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DESARROLLO DE RECURSOS Y CAPACIDADES EN LAS ORGANIZACIONES

DESDE LO ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Estado del Arte

En el mundo laboral en materia de Gerencia del Talento Humano se hace necesario


un campo de conocimiento que busque darle significado a las relaciones que se generan en
las continuas interacciones productivas entre propietarios, administradores, empleados,
organizaciones y la comunidad en general; (Adaptación Persona – Organización), para que
desde una continua actualización teórico - práctica se caractericen las formas de hacer
gestión, se recreen y se propongan diversas alternativas que dignifiquen la vida de las
personas y contribuyan al desarrollo productivo de empresas, regiones y sociedad en
general, así como también al mejoramiento de la calidad de vida y el desarrollo del
potencial humano (Organización – Persona).

La aplicación de las nuevas teorías y tecnologías permiten la diversidad cultural y


las múltiples perspectivas que se plantean en la construcción teórica de las organizaciones
que han contribuido, a la consolidación de una estructura conceptual rica en variaciones,
contenidos, trasfondos y mejor aún aplicabilidades prácticas.

A nivel internacional y nacional son muchas las investigaciones, estudios, artículos,


documentos divulgativos, informes públicos y privados, que presentan el contexto de la
Gerencia Del Talento Humano en el histórico y evolutivo de las organizaciones, y cada uno
a su manera, entrega un diagnostico a profundidad que repercute en la importancia de esta
temática. La Gestión Del Talento Humano, se ha estudiado desde diferentes perspectivas
determinadas por reclutamiento y selección de personal, análisis y perfiles de cargos, las
brechas en capacitación y formación del personal, además de la influencia significativa de
las nuevas teorías en la mejora de la estructura estratégica de las organizaciones como son
las capacidades, recursos y capacidades, recursos y ventaja competitiva, recursos humanos,
todas bajo el enfoque de trabajo y juventud

En lo referente a las capacidades, Nussbaum, (2012), analizo como desde las


capacidades el ser humano se desarrolla desde su realidad y contexto para una evaluación
de su calidad de vida; así como también se pregunta por lo que realmente es capaz de ser y
hacer el individuo, de sus libertades y oportunidades para desarrollarse plenamente. La
autora expone que con el desarrollo de las capacidades los seres humanos serán
verdaderamente libres en un entorno de justicia social y de dignidad, cada persona como un
fin en sí mismo. También se afirma que para estar a la altura de la dignidad humana en un
orden político aceptable todos los ciudadanos deben estar en el umbral de las diez
capacidades centrales: vida, salud física, integridad física, sentidos, imaginación y
pensamiento, emociones, razón práctica, afiliación, otras especies, juego y control sobre el
propio entorno político y material. Este estudio además incluye el enfoque de las
capacidades humanas, combinadas, internas y básicas, finalmente destacando que el
estudio del enfoque de las capacidades representa un avance a las teorías de desarrollo
tradicionales, ya que se centra que las personas alcancen una calidad de vida digna, tal
como lo expone también (Sen 1985) en otros contextos.

De igual manera, Restrepo (2005), abordo el tema de las capacidades humanas


definiendo la relación existente entre el desarrollo, el crecimiento organizacional y el
desarrollo humano. Delimitando las consideraciones sobre el aprovechamiento del factor
humano, como recurso a partir de los aportes de la teoría de las capacidades, además de
como las organizaciones subutilizan el potencial de su recurso humano con efectos sobre
sus costos, su competitividad, su productividad y el desarrollo organizacional. El autor
desde un análisis crítico desde la teoría del capital humano y la propuesta de las
capacidades expone que estas en el campo organizacional obedecen a una reflexión propia
y pertinente, buscando una relación entre los ingresos macroeconómicos y los logros
alcanzados en términos de desarrollo y crecimiento, además de la relación entre los bienes
producidos y las capacidades que las personas desarrollan. Así mismo en materia de
capacidades, capacidades humanas, saber hacer, saber ser, capital humano y desarrollo
integral, el estudio plantea que La visión de concebir a los funcionarios de la organización,
no solo está en su función productiva del hacer y del saber hacer, sino en su dimensión
humana del ser y en su actitud sobre lo organizacional del saber ser; tal como lo expone
Sen (1985) en otros contexto.

El autor concluyo el mundo contemporáneo está constituido básicamente por


organizaciones y de esto se podrá estar seguro a futuro, será inevitable el avanzar, en
aclarar el papel de las personas como funcionarios dentro de las organizaciones con las que
comparte su vida y en las que a través suyo desarrolla sus capacidades de “hacer” y del
“saber hacer” y construye permanentemente sus formas de “ser” y de “saber ser”.

Por otra parte, Garzón (2015), dentro de su propuesta investigativa presenta la


relación entre las capacidades dinámicas y la estrategia, tomando en cuenta que las
organizaciones formulan unas estrategias y estas deben ser respaldadas por capacidades
dinámicas definidas como la potencialidad de la empresa para generar nuevos saberes
organizacionales, la capacidad de absorción como mecanismo interno de la organización
que analiza el conocimiento en función de su gestión dentro de la organización, en las que
se encuentra la dimensión de la adquisición, la asimilación, la transformación y la
explotación del conocimiento; de igual manera el autor propone la capacidad de adaptación
como la capacidad fundamental para que las organización compita en mercados dinámicos;
la capacidad de aprendizaje como la suma del aprendizaje individual y colectivo que le
permita interactuar en procesos sociales para compartir y explorar dentro y fuera de la
organización, además de la capacidad de innovación como la habilidad de la organización
para el desarrollo de nuevas propuestas alineada a una orientación estratégica apropiada.

Igualmente el estudio de las capacidades puede ser estimada por cuestiones tales
como las tecnologías de gestión de la organización, la gestión de la calidad, la capacitación,
el grado de desarrollo de las capacidades de producción, la diversidad de actividades
innovadoras y la inversión en desarrollo de producto. En entornos de rápido cambio,
cuanto mayor sea la capacidad de absorción de la empresa, en mayor medida cumplirá esta
con el objetivo de creación de valor. El estudio concluye que si la organización desarrolla
capacidades dinámicas, conseguirá el objetivo de creación de valor en la medida que si
únicamente desarrolla capacidad de absorción, capacidad de innovación, y capacidad de
aprendizaje.

En relación con los estudios de recursos y capacidades se busca la importancia de


explotar eficazmente la valoración estratégica de los recursos y las habilidades que poseen
las organizaciones. Wright, Dunfort y Snell (2001) investigaron el impacto de los recursos
humanos y la vista basada en los recursos de la firma, en el desarrollo teórico y empírico de
la dirección estratégica de los recursos humanos, impulsando una investigación explorativa
que permitan la creciente aceptación de los recursos internos como fuentes de ventaja
competitiva trajo legitimidad a La afirmación de HR de que las personas son
estratégicamente importantes para el éxito de la empresa. Los autores mostraron como el
capital humano (una fuerza de trabajo altamente capacitada y altamente motivada), tiene un
mayor potencial para construir una fuente de ventaja competitiva, incluyendo en esta la
gestión de la mutualidad, el comportamiento discrecional y la integración conceptual y
teórica en la estrategia de dirección de los recursos humanos (SHRM).

Además, otro de los puntos importantes en la investigación es la estrategia de la dirección


de recursos humanos, donde examinaron (además de los sistemas y procesos subyacentes) a
las personas que participan en el proceso, las habilidades que deben poseer individual y
colectivamente, y el comportamiento que debe participar (individualmente e
interactivamente) para implementar el proceso. También se abordó el conocimiento como
una caracterización de los individuos en la organización, así como una mayor integración
que permita proporcionar una integración más potencial, donde los sistemas de gestión de
personas, las competencias centrales y el capital intelectual están unidas por la gestión del
conocimiento, y la capacidad dinámica como un componente de renovación que une a los
demás conceptos. El estudio sintetiza que la estrategia de dirección de recursos humanos
(SHRM), es un fundamento teórico que se puede explorar dentro de las organizaciones, ya
que esta no nació directamente de los recursos basados en la firma (RVB), sino que ha sido
un instrumento para su desarrollo, y el papel positivo en la estrategia de gestión de las
empresas; finalmente el artículo recomienda que los futuros estudios de investigación
interdisciplinarios realizados conjuntamente por estrategia y los investigadores de SHRM
explotarían el conocimiento y la experiencia únicos de ambos campos, y contribuyen
sinérgicamente a la generación de nuevos conocimientos sobre los roles que las personas
juegan en ventaja competitiva organizacional.

De igual manera, en Colombia, se realizaron dos estudios sobre los recursos y


capacidades y el desempeño de los mismo en las organizaciones; Escandón, Arias, y Salas,
(2012) estudiaron cómo los recursos y capacidades, desarrollados por un conjunto de
empresas pertenecientes a un subsector, hacen que tenga mayor productividad frente a otro
dentro de una misma economía, por tanto que las empresas existentes o que se creen en
dicho subsector puedan apropiarse rápidamente de estas externalidades. Algunos estudios
establecen que la creación de innovación dentro de una organización y que permita obtener
una ventaja competitiva, puede verse por medio de la consecución de capacidades
estratégicas relacionadas con tecnologías y uso de recursos, capacidad de organización
(coordinación de los recursos), capacidad de implementación u operativa (hacer las cosas
bien), capacidad de adaptación al cambio o aprendizaje, capacidad de generación de
incentivos o motivación. Así mismo el estudio expresa que la innovación, el
comportamiento ambiental y el desarrollo de recursos en un subsector (Industria), permiten
aumentar la productividad laboral y por ende la competitividad, pues el capital humano y
los sectores que contratan mayor cantidad de personas son los que realmente pueden asumir
los cambios que requiere el proceso para mejorar la eficiencia empresarial. El trabajo
concluye que las empresas agrupadas por subsectores económicos, desde la teoría basada
en recursos y capacidades y la sostenibilidad de la ventaja competitiva se pueda concebir
como el resultado de un proceso de acumulación de recursos unidos a procesos y rutinas
organizativas. En conclusión la necesidad de fortalecer los niveles de inversión en
innovación, en la realización de acuerdos colaborativos y especialmente en el factor
ambiental se recomienda que los diferentes sectores y subsectores superen las deficiencias
en recursos y capacidades, aumenten los niveles de productividad sectorial inversión
tecnológica e incremento en la adopción de niveles educativos.

Calderón, Naranjo y Álvarez (2010) estudiaron a la empresa colombiana desde la


perspectiva de recursos y capacidades y en qué estado se encuentran los departamentos de
recursos humanos, sus prácticas y actividades estratégicas; qué tanto ha evolucionado su
dirección; cómo se relacionan con la gerencia y con otras dependencias; cuáles son los retos
nuevos que enfrentan, y qué cambios perciben en relación con la concepción de gestión
humana. Los autores desde su enfoque descriptivo muestran como la gestión humana
moderna trasciende los procesos propios de la administración de personal y se ha
transformado en una función encargada del gobierno de las personas, la organización del
trabajo, el manejo de las relaciones laborales, la gestión de las prácticas de recursos
humanos y la comprensión de los mercados laborales, que apuntan de manera holista a
cumplir los objetivos organizacionales mediante el apoyo a las estrategias empresariales y
al desarrollo de las personas. El estudio demuestra que la dirección de las personas debe de
ser formulada, apropiada y empoderada, ya que anteriormente estuvo anclada a prácticas
antiguas de administración del personal preocupadas por mejorar las técnicas de realización
de procesos, y alejándose de los niveles estratégicos de las empresas que no permitían el
logro de objetivos organizacionales. Desde el desarrollo del capital humano, la gestión del
cambio, la profesionalización de procesos de gestión humana, la selección, la formación, la
evaluación, la compensación, el bienestar, la salud ocupacional , el clima organizacional, la
cultura organizacional, la comunicación, la responsabilidad social y el outplacement. Son
variables que le permiten a la dirección de recursos humanos generar valor para el área,
tener habilidad y conocimiento del negocio, participar activamente con la alta dirección en
el diseño y ejecución de las estrategias que permitan influir en las decisiones y el éxito de
los negocios. En síntesis el estudio hallo cinco aspectos básicos: una mayor madurez
encontrada en las áreas de talento humano, el reconocimiento del área de recursos humanos
como capacidad organizacional, el reconocimiento el empleado como persona y como
fuente de éxito de las organizaciones, la valoración de los sistemas de prácticas como
condición para que la gestión humana agregue valor, y la apropiada medición de resultados
y el poco aporte a la conformación del capital tecnológico. De igual manera para que las
empresas logren coherencia deben tener en cuenta un modelo integral de gestión humana
denominado sistema integral de gestión humana enfocado en: las políticas, el principio de
las buenas prácticas, la construcción de tejido social, y el sistema de indicadores.
Finalmente los retos que se identificaron en el estudio son: atracción y retención del talento
humano, gestionar unas generaciones muy distintas, percibir los mensajes del entorno y
hacer una apropiada lectura de ellos, convertirse en un facilitador de la transformación de la
organización, las áreas de gestión humana son un centro de costos y no un centro de
inversión, desarrollo de compromiso, formación de directivos y la formulación y gestión de
indicadores.

En materia de recursos y ventaja competitiva dentro de las organizaciones, Barney


(1991), se enfoca en evaluar si los recursos de la firma pueden ser o no fuentes de ventajas
competitivas sustentables desde la generación de ventajas competitivas sustentables, valor,
rareza, imitabilidad y sustitución. Mediante estas variables las empresas obtienen ventajas
competitivas sustentables a través de la implementación de estrategias que explotan sus
fortalezas interna, y den respuestas a las oportunidades del entorno, mientras neutralizan las
amenazas externas y evitan debilidades internas. El autor manifestó que los recursos de la
firma incluyen todos los activos, capacidades, información y conocimientos que le permiten
a las organizaciones aplicar estrategias que mejoran su eficiencia y eficacia; y cuando estas
generan valor se concierten en ventajas competitivas. Con lo mencionado anteriormente
para que una firma tenga potencial debe tener cuatro atributos: (a) debe ser valioso, en el
sentido de que permite aprovechar las oportunidades o neutralizar las amenazas en el
entorno de la empresa, (b) debe ser raro entre los competidores actuales y potenciales de
una empresa, (c) debe ser imperfectamente imitable y (d) no debe tener sustitutos
estratégicamente equivalentes que sean valiosos pero no raros ni imperfectamente
imitables. El autor concluyo que para que una empresa goce de ventajas competitivas debe
estar implementando estrategias de creación de valor no simultáneamente aplicada por un
gran número de otras empresas. Si un recurso valioso en particular es poseído por un gran
número de empresas, cada una de estas empresas tiene la capacidad de explotarlo de la
misma forma e implementar la misma estrategia, que no da una ventaja competitiva a
ninguna empresa. Por ultimo las empresas no pueden esperar comprar ventajas
competitivas en los mercados abiertos, más bien deben encontrarse tales ventajas en los
recursos raros, imperfectamente imitables y no sustituibles, ya controlados por la empresa.
Por su parte, Barney y Wright (1998), investigaron el papel que desempeña la
función de recursos humanos en el desarrollo de un entorno de ventaja competitiva
sostenible, caracterizando los recursos humanos de una empresa desde el conocimiento, la
experiencia, la habilidad, el compromiso y las relaciones interiores y exteriores con la
organización, es decir proporcionarle a la empresa fuentes de ventaja competitiva desde: a)
la cuestión de valor, cuando las empresas crean valor a través de la disminución de los
costos del producto o servicio diferenciador; b) la cuestión de la rareza: donde las
habilidades y las características de rareza de sus empleados son las que permiten obtener
una ventaja competitiva; c) la cuestión de imitabilidad: desarrollar y nutrir las
características de recursos humanos de la empresa que apunten a que no pueden ser
fácilmente imitados por los competidores; d) la cuestión de organización: La organización
requiere tener instalados los sistemas y prácticas que permite a los recursos humanos
características para llevar fruto de las ventajas potenciales. Desde la importancia del
conocimiento para crear ventaja competitiva las empresas dependen de la innovación y el
desarrollo es decir, que herramientas como el benchmarking ofrecen información que puede
ser útil o valiosa, es simplemente una actividad que identifica las prácticas de los recursos
humanos de las empresas exitosas para imitarlas y así desarrollar nuevos y exitosos
productos y servicios que los distingan de los competidores. El estudio concluye que Las
prácticas de recursos humanos son palancas importantes mediante las cuales las empresas
desarrollan capital humano y compromiso de los empleados. Son las prácticas de recursos
humanos las que pueden tener un impacto directo en las habilidades de la fuerza laboral eso
puede proporcionar valor a la empresa. Estas prácticas también pueden ayudar a desarrollar
un compromiso empleados que están dispuestos a asignar su comportamiento discrecional
hacia fines organizacionales En otras palabras, las prácticas de recursos humanos juegan un
papel importante en desarrollo los activos humanos que proporcionan una ventaja
competitiva. En cuanto a la implementación del marco VRIO (recursos y capacidades que
proporcionan ventajas competitivas sustentables), este ayuda a los ejecutivos de recursos
humanos a evaluar todas las actividades de la función de las ventajas competitivas; es
decir, para que las empresas dentro de la función de recursos humanos generen valor, ellos
deben desarrollar empleados que están capacitados y motivados para entregar productos y
servicios de alta calidad, y gestionar la cultura de la organización para fomentar el trabajo
en equipo y la confianza.

En la perspectiva basada en el recurso como fuente de ventaja competitiva sostenida


Wright, McMahan,y Mcwilliams (1994), exponen cómo los recursos humanos pueden
proporcionar una ventaja competitiva sostenida. Desde el recurso de capital físico, humano
y organizativo las organizaciones están implementando estrategias de ventajas competitivas
(creación de valor), hasta alcanzar ventajas competitivas sostenibles, es decir, una ventaja
que para otras empresas sean incapaces de duplicar. Desde los recursos de capital humano
como raros, inimitables, y sustituibles, estos siempre será una fuente potencial de ventaja
competitiva sostenida, una fuente en la cual los gerentes puedan desarrollar sistemas de
capacitación y selección no como gastos operativos sino como una inversión en un activo
de capital. En resumen los autores direccionan el estudio desde cinco preposiciones a) en
entornos estáticos empresas con altos niveles de capital humano los recursos deberían
poseer ventajas relativas de productividad sobre los competidores; b) en entornos
dinámicos, empresas con altos niveles de capital humano, los recursos poseen una mayor
capacidad para responder a los cambios ambientales, sintiendo la necesidad de cambio,
desarrollando estrategias para enfrentar el cambio y la implementación rápida y eficiente de
estas estrategias; c) Las prácticas de recursos humanos ayudan en el desarrollo de recursos
humanos, como fuente de ventaja competitiva sostenida mediante la creación y el
desarrollo de una alta calidad del grupo de capital humano; d) Obtener el capital de
recursos humanos de alta calidad para la empresa permitirá alentar individuos para
comportarse de una manera que apoye a la organización. e) las prácticas de recursos
humanos moderan la relación entre el grupo de capital humano y una ventaja competitiva
sostenida tal que los resultados de los grupos de capital humano combinado con una ventaja
competitiva sostenida adecuada provocan el comportamiento productivo de los empleados.

Por otra parte, Schuler y Jackson (1987) estudiaron la importancia de las estrategias
competitivas en relación a las prácticas de gestión de recursos humanos, así como las
características de los altos directivos como habilidades, personalidad y valores. Los autores
se apoyaron en las ventajas competitivas de Porter: 1) la estrategia de innovación, en la que
las organizaciones deben buscar características diferenciales para buscar nuevos productos
o servicios, en las que el rol de los empleados incluya creatividad, cooperación, calidad,
cantidad, resultados y tolerancia al riesgo; 2) la estrategia de mejora de la calidad es el foco
principal de la calidad, en la que las empresas persiguen la excelencia desde conductas
predecibles, enfoque a largo plazo e intermedio, la cooperación, la calidad, la producción y
el compromiso con los objetivos de la organización; 3) estrategia de reducción de costos, en
esta estrategia las empresas obtienen ventaja competitiva siendo el productor de menor
costo en la que esta se puede lograr a través de procesos de simplificación y mediación del
trabajo, la autonomía, la flexibilidad y reglas del trabajo. Así mismo, el estudio hace
referencia a las prácticas de gestión humana como reclutamiento, trayectoria de la carrera,
las promociones y la franqueza. Para concluir el estudio, define las empresas no buscan
ganar competitividad estrategia. No hacerlo, sin embargo, se está convirtiendo en una
especie de lujo. Para aquellos que intentan hacerlo, las experiencias de otras empresas
sugieren que se puede aumentar la efectividad mediante la fusión sistemática de recursos
humanos prácticas con la estrategia competitiva seleccionada. Ciertamente, el éxito o el
fracaso de una empresa no es probable que recurrir completamente a sus prácticas de
gestión de recursos humanos, pero es probable que las prácticas de GRH sean críticas.

En el tema de recursos humanos y su importancia en el contexto estratégico de las


organizaciones, Wright y Haggerty (2005) examinaron como la teorización futura de la
dirección de los recursos humanos debería explorar los conceptos de tiempo, causa e
individuo; buscando la construcción de teorías y la aplicación de estas en el campo de la
humanidad estratégica. Para ello, el tiempo se considera indirectamente como el recurso de
las organizaciones en el que se entra en juego con las ventajas competitivas sostenibles;
la causa supervisa la relación entre los intentos de la dirección del recurso humano y el
éxito económico que sirve como procedencia para controlar y descartar las posibles
conexiones entre causa y efecto; en lo individual cada persona en relación con la dirección
de recursos humanos centra su atención en el comportamiento individual en el rendimiento
operacional, y en la rentabilidad. En este caso las organizaciones altamente exitosas buscan
que las prácticas de recursos humanos sean percibidas de una manera estratégica, pues cada
empleado procesa la información de manera que provoca algunas reacciones, ya sean
afectivas (actitudinal), cognitivo (conocimiento o habilidad) y / o conductual. Las
reacciones afectivas consisten en reacciones tales como diversos aspectos de la satisfacción
laboral y / o compromiso organizacional. Sintetizando el estudio, los avances recientes en
la comprensión teórica de la relación entre HRM y el desempeño económico es un buen
augurio para el futuro del campo. Teorías de proceso de nivel medio incrustado dentro de
meta-teoría más grande, como la Vista basada en los recursos de la empresa tienen
proporcionó una base esencial para futuros avances teóricos. Creemos que los avances
pueden venir de extender el trabajo actual para examinar el concepto de tiempo, causa e
individuos más a fondo. Tal examen teórico puede servir como un punto de partida esencial
para construir una base empírica más robusta que aumentar significativamente nuestro
conocimiento de la relación entre HRM y económico actuación.

De acuerdo a Burack H, Burack D, Miller y Morgan (1994) mostraron como las


nuevas organizaciones deben desarrollar nuevos paradigmas para adaptarse rápidamente, a
la demanda de un entorno competitivo y cambiante teniendo en cuenta el compromiso de
recurso humano. Para ello los autores tomaron como ejemplo a la empresa Hewelett
Packard como una compañía que combina los factores de lo corporativo y lo humano
demostrando que si ellos no se combinan la planeación y la estrategia no habilitarían
negocios para tener competitividad global con los mercados; Las compañías reconocen las
personas como un recurso humano y no las visualizan como obligaciones de contabilidad
de costos. Existe comunicación y existe confianza y estos factores son recíprocos, donde
las relaciones de empleado con empleador son fundamentales para que exista un nuevo
contrato psicológico entre ellas; El recurso humano estratégico debe contribuir
directamente a la adaptación corporativa económica de línea fundamental de apoyo y
crecimiento a largo plazo. En los resultados los autores expresan las destrezas y habilidades
de los empleados permiten hacer mayores contribuciones y adquirir un buen resultado de
nuevas destrezas a lo largo de sus vidas. El mantenimiento y la actualización de las
destrezas son una llave clave para las estrategias competitivas. Las organizaciones tienen
éxito porque miran a sus empleados como una línea fundamental aun durante tiempos
adversos, pues las empresas reconocen que sus empleados deben ser más productivos y han
desarrollado nuevas estrategias para los empleados y evolucionar con el esfuerzo.

Por otro lado, Rodríguez y Ventura (2002), realizaron una investigación en la


industria manufacturera española, en donde analizan la relación entre las prácticas de
gestión de recursos humanos y la estrategia organizativa y determinan si las mismas varían
con la estrategia seguida por la empresa. Los autores estudiaron la estrategia desde tres
variables: organizaciones defensivas, exploradora y analizadoras o reactivas. Las empresas
defensivas estudian un sistema make o interno de recursos humanos en las que se centran en
ser las primeras en innovación y en desarrollar nuevas mercados, mientras que las empresas
exploradoras emplean un sistema buy o de mercado en la que hacen hincapié en la
eficiencia del mercado en que se especializan. Las organizaciones analizadoras o reactivas
siguen una estrategia intermedia tratando de combinar la flexibilidad de las exploradoras con
eficiencia de las defensivas. La particularidad de los resultados en esta investigación
concluye que las empresas exploradoras del estudio están aplicando un sistema make o
interno de recursos humanos, mientras que las empresas defensivas emplean un sistema buy
o de mercado. Tanto el tamaño como el hecho de que una empresa opere en un sector de alta
tecnología influye significativamente en el uso de prácticas de desarrollo a largo plazo de los
empleados; Las empresas que siguen la estrategia del sistema make interno, caracterizada
por el cambio continuo y la innovación, probablemente van a requerir una mayor orientación
a largo plazo e individuos más comprometidos con la organización, siendo las prácticas
relacionadas con los mercados internos de trabajo la mejor forma de lograr sus objetivos.

Del mismo modo en Colombia, Calderón (2003), realizo un estudio para identificar
hasta qué punto la dirección de los recursos humanos se constituye el soporte de la empresa
colombiana para alcanzar dicha ventaja competitiva, el autor se basó en una encuesta
aplicada en empresas colombianas, fundándose del desarrollo estructural del área del DRH,
haciendo énfasis en seis aspectos importantes: la autonomía (la posibilidad de intervenir en
aspectos relacionados con la dirección); característica del director (los nuevos roles y la
necesidad de profesionales ejecutivos en dichas direcciones); la actuación estratégica
(alinear el sistema estratégico con el resto del sistema de recursos humanos); el nivel de pro
actividad (El DRH debe responder a procesos de cambio y tener habilidad y flexibilidad para
los retos de globalización); tareas centrales (alineación entre estrategia y actividades de
DRH); medición (lo que no se mide no se gestiona). El estudio concluye que las empresas
estudiadas se agrupan de dos maneras: el primero la DRH ubicada en el nivel estratégico,
que reporta directamente a la dirección general, lidera proyectos organizacionales y en
general puede catalogarse con un nivel de desarrollo superior o alto. El segundo grupo
empresas que por su poco desarrollo están enfocadas a funciones operativas y rutinarias,
poca autonomía y liderazgo. Los principales retos de las empresas son convertirse en
verdaderos socios estratégicos, crear un sistema de recursos humanos que integre las
prácticas y políticas con la estrategia de la empresa; si la dirección de recursos humanos se le
entiende como un centro de beneficios y no como un centro de costos le corresponderá no
solo gestionarlos, sino concentrar las actividades en generar valor y que tengan importancia
para las estrategias de la organización. El autor recomienda que el factor clave de éxito para
las organizaciones radique en el desarrollo humano y que los gerentes orienten el clima
laboral y la cultura organizacional a procesos importantes de reconocimiento, además del
reto de competir en mercados abiertos, potenciación del talento humano, transformación
organizacional y modernización tecnológica.

Así mismo Calderón, Álvarez y Naranjo (2006), indagaron la evolución del área de
recursos humanos en la empresa local y reconocen los avances y limitaciones que ha tenido
la gestión humana, pretendiendo aportar al debate académico alrededor de los diversos roles
que puede desempeñar el área y las exigencias de la globalización. Para ello, los autores
analizaron la evolución de la gestión del talento humano desde los años 1870
(comportamiento del trabajador en el taller), hasta 1991 en la que apoyan el desarrollo de
capacidades organizacionales, gestión por competencias, gestión del conocimiento, gestión
estratégica del área y dirección de talento humano; además, dentro de las nuevas teorías en
relación con los recursos humanos estudiaron: teoría de recursos y capacidades, enfoque de
los comportamientos, los sistemas cibernéticos, la teoría costos de transacción / teoría de la
agencia, teoría de la dependencia de recursos y teoría institucional; todas estas enfocadas al
logro de objetivos organizacionales mediante la alineación estratégica. Los autores desde la
perspectiva de Delery y Dotty (1996), contrastaron tres perspectivas para el desempeño de la
empresa en la dirección de recursos humanos: la perspectiva universalista, (algunas prácticas
de recursos humanos son siempre mejores que otras); la perspectiva contingente asume que
los recursos humanos de una organización, deben ser consistentes con otros aspectos de la
empresa y la perspectiva configuracional parte de la implementación de un sistema de
empleo que permita un alto desempeño organizacional. Finalmente la tendencia de la
investigación en gestión humana se clasifica en tradicionales y emergentes, así como la
revisión de gestión humana está asociada con otras disciplinas, como la sociología, la
psicología, la antropología, el derecho y la economía. Los autores concluyen que el proceso
de evolución y desarrollo de gestión humana se fundamenta una función administrativa a
una función estratégica, consecuencia del reconocimiento de la persona como fuente de
ventaja competitiva sostenida, y de la función como una capacidad organizacional, creadora
a su vez de otras capacidades cuando gestiona adecuadamente los recursos que las personas
entregan al servicio de las organizaciones.

En lo que se refiere a trabajo y juventud, De la Garza (2011) pretende abordar el


concepto del trabajo desde su dimensión subjetiva y objetiva, partiendo de las concepciones
clásicas hasta la actualidad, donde se presenta una definición atípica del trabajo en el que
factores como el control, regulación y construcción del mismo, cambian radicalmente con
relación a los estándares tradicionalmente empleados, lo que conlleva a plantear una
noción holística del trabajo, que en un panorama de globalización debe caracterizar a los
estudios sobre ocupación, además de las actividades productivas las cuales crean
características especiales que encierran a los individuos (trabajadores) en una comunidad.
(Contexto social). El autor concluye que una noción ampliada del trabajo, una educación de
y para la vida, calidad laboral, excelente inclusión y nula exclusión son la fuente de
identidad laboral porque el trabajador mediante las condiciones adecuadas desarrolla
características que le permiten integrarse a un conjunto, en este caso un conjunto de
personas que trabajan por un mismo fin.

El tema de la juventud en el estudio de la teoría de recursos y capacidades en el


mundo del trabajo como lo menciona Valenzuela (2005) el papel de la juventud en el
progreso de la cultura y cómo la educación de los jóvenes es una responsabilidad de estado,
los maestros y la sociedad en general. El autor extracta Es responsabilidad de los
educadores entregar a los educandos una perspectiva amplia del saber, de las posibilidades
sociales y artísticas y culturales, y en este caso del trabajo. No obstante, a la luz de en la
educación de los niños y jóvenes prevalecen formas esquemáticas y estandarizas, con
métodos pedagógicos rígidos, que pocas veces prestan atención a los intereses de la
juventud y a lo verdaderamente significativo: el mundo de la vida. Así mismo, en Colombia
Arango y Hamann (2012) estudiaron el trabajo de mercado orientado a la poca oportunidad
económica que surge en los albores de un mercado de trabajo que actualmente atraviesa una
crisis estructural fruto de las diferentes percepciones de productivas que emergen en el auge
de labores no estandarizables y que al ser sometidas a investigación dieron pie a la
necesidad de actualizar, ampliar y verificar la información obtenida con analistas que
debían indagar por el desequilibrio macroeconómico, las causas del desempleo y las
medidas viables para mejorar el desempeño de trabajo. Finalmente desde la estrategia de
los recursos humanos y la movilidad profesional, Malos y Campion (2000) las relaciones
entre los indicadores de la estrategia de recursos humanos y las prácticas de movilidad
profesional en empresas de servicios profesionales sugeridas por el modelo basado en
competencias. Para concluir Las empresas que prefieren enfocarse más en tratar a sus
empleados profesionales de manera evolutiva y solidaria desde una cultura organizacional o
un punto de vista de la calidad de vida aún pueden lograr el éxito financiero. Además, en
lugar de limitar la planificación estratégica para focalizar y monitorear las tasas de
apalancamiento y las horas facturables, como sugiere la investigación anterior, las empresas
de servicios profesionales podrían considerar que las configuraciones efectivas tienden a
tomar forma en forma de patrones o paquetes. de la movilidad profesional, el desarrollo
profesional y las prácticas relacionadas con los recursos humanos. En esencia, tales
configuraciones, que son consistentes con las prácticas de estas empresas altamente
exitosas, representan estrategias que las organizaciones pueden adoptar de manera
proactiva.
BIBLIOGRAFIA

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