UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

FACULTAD DE INGENIERÍA
MAESTRÍA EN GERENCIA DE PROYECTOS
ADMINISTRACIÓN Y PROYECTOS (801357)

Guía de trabajo final - Entrega: impreso el Lunes 08 de Abril en el Instituto de

Prospectiva. Oficina 3001. Edif. 126 hasta las 5:30 pm. Enviar también al
correo electrónico luis.f.sanchez@correounivalle.edu.co
El propósito del trabajo final es implementar algunas de las herramientas analíticas más relevantes
vistas en clase.

Reglas generales para la presentación del trabajo:

Fuente Arial 12. Interlineado sencillo.

En grupos de tres a cuatro (3 a 4) estudiantes, seleccionar un caso organizacional de los que se han
venido trabajando durante la presente asignatura.

Es imprescindible SIEMPRE aclarar qué de lo trabajado es enunciado formalmente por la

organización y qué es deducido/reconstruido por los estudiantes. Lo que no se especifique se
asumirá que es formulado por la organización.

El propósito del trabajo en grupo es abrir un espacio de reflexión y debate entre los estudiantes, con
miras a un análisis enriquecido. En tal sentido, más que un ejercicio de aplicación de técnicas, de
manera aislada, se busca que el grupo elabore un documento articulado donde lleve al lector, en un
hilo conductor de problematización que tome como objeto a la organización de cara a su entorno, y
sus proyectos, sistemas y niveles de gestión, sin dejar de lado el contexto específico a la misma.

El trabajo debe, en tal sentido, reflejar una problematización: al inicio de cada punto, formular
pregunta(s) o cuestionamiento(s) y desarrollarla(s) creando una especie de justificación del posterior
desarrollo de la técnica, por ejemplo, explicitando un problema organizacional y qué se busca
corregir o prevenir con el uso de la técnica, siempre en el contexto específico de la organización.

Se evaluará la capacidad analítica de los estudiantes en cada uno de los puntos a desarrollar, la
claridad en la exposición de los argumentos, así como la capacidad de síntesis.

Índice del trabajo.

1. Contexto de introducción a la organización a analizar (1 pág. Máx.)

Caracterizar clientes, mercado objetivo, las soluciones/servicios brindados, ubicación, tamaño,

competencia directa, a dónde le apunta la organización en los próximos 3 a 5 años en términos de
crecimiento y posicionamiento.

2. Explicitar cómo se interrelacionan los elementos estratégicos de la organización

(programas/proyectos, metas, estrategias, objetivos y misión de la organización). No sólo
 gráficamente, sino que debe incorporarse una descripción de las interrelaciones (entre 2 y 3
pág.). (King, 1990).

3. Análisis de la consistencia de los elementos estratégicos (2 pág.)

Consiste en responder a las siguientes preguntas:

 ¿Son las metas suficientes para asegurar una medición apropiada del éxito?, ¿por qué?
 ¿Hay programas con demasiada “responsabilidad” del éxito de la organización que amerite un
cuidado especial?
 Evalúen si hay proyectos o iniciativas importantes que deberían estarse trabajando, que se
estén quedando sin implementar (sino es el caso, ¿por qué?), o que, por el contrario, aunque
se estén realizando, no tengan un despliegue de implementación apropiado.
 Evaluar si la implementación de los programas o proyectos requiere de unas capacidades
organizacionales y/o de equipos de trabajo que no están desarrolladas aún, o si implican
cambios en algunos procesos organizacionales que no se hayan considerado suficientemente.

4. Evaluación de dos proyectos en la matriz de ponderación.

A partir del punto anterior, definir dos proyectos, que pueden ser reales de la organización, o
bien iniciativas propuestas por los estudiantes, explicitando si fueron propuestos por los
estudiantes y exponiendo las razones para seleccionar esos dos proyectos y resaltando su
pertinencia (entre 1 y 1.5 pág por proyecto). La evaluación debe incluir los cuatro primeros criterios
propuestos por RW King sobre alineación, pero puede incluir otros propuestos por los estudiantes
desde el contexto estratégico de la organización analizada. Justificar los criterios utilizados (por
qué sólo RW King o por qué proponen adicionales).

5. Diseño de la cadena de productos-efectos-impactos (2 pág. Máx.).

 Para los dos proyectos evaluados (así uno de ellos haya obtenido una puntuación muy baja),
realizar las cadenas de productos-efectos-impactos.
 Especificar los indicadores de resultado o producto, los indicadores de efecto y los indicadores
de impacto para cada proyecto evaluado.

6. Estrategia de gestión de proyectos. (Por cada proyecto, 2 pág. Máx.).

Para cada uno de los dos proyectos evaluados, definir una estrategia de gestión, que debe
tener en cuenta lo siguiente (no utilizar como plantilla el gráfico de desglose escalonado, solo
texto o bien una tabla del tamaño de la página):

 Objetivo de portafolio (no son todos los objetivos del portafolio de proyectos, sino solo el
objetivo relacionado con el proyecto a trabajar).
 Factores de éxito de la gestión de dicho objetivo.
 Estrategia de gestión para realizar dicho objetivo con éxito (estrategia de portafolio).

 Objetivo de programa (desde el que se coordinará el proyecto evaluado)

 Factores de éxito de la gestión de dicho objetivo.
 Estrategia de gestión para realizar dicho objetivo (estrategia de programa).
  Objetivo de proyecto (lo que entregará el proyecto evaluado como resultado), y
 Factores de éxito de la gestión de dicho objetivo.
 Estrategia de gestión de ese proyecto.

 Objetivos de cada una de las 5 fases de ciclo de vida del proyecto evaluado.
 Estrategia de gestión de cada una de las 5 fases de ciclo de vida.
 Objetivo del equipo de proyecto y estrategia para gestionarlo (es decir, organizarlo, instruirlo,
coordinarlo).

7. Perfil de los gerentes de proyectos (Máx. 1 página)

Analizar las diferencias y similitudes de los dos proyectos, y proponer, de cara al contexto de cada
proyecto, un perfil que considere las principales características del gerente de cada proyecto.
¿Cuáles deben ser sus competencias, destrezas y habilidades? Y ¿por qué? (pueden recurrir a
pensar el proyecto en términos de sus componentes duros y blandos).

8. Evaluación de la calidad de la integración en la gestión de proyectos de la organización (Min.

1 y Máx. 2 pág.).

 ¿Qué problemas de integración han surgido en la organización en términos de los niveles I II y

III de Morris (institucional o portafolio, programa y proyectos) dados los diversos intereses y
visiones que existen en la organización?, ¿Cómo se han solucionado o cómo los solucionarían?
 ¿Cuál es el tipo o los tipos de enlace (ej. posiciones de enlace, grupos especiales, etc.) que
utilizan en la organización y cómo evalúan su efectividad o desempeño? ¿Son suficientes? ¿Son
pertinentes? ¿Qué recomendaciones realizarían?

9. Proponer un Sistema de Categorización de Proyectos para la organización (2 páginas)

Sobre la base del “mapa de atributos para la construcción de Sistemas de Categorización de

Proyectos”, o proponiendo los suyos propios, seleccionar el grupo de atributos (en el gráfico aparecen
14, pero deben seleccionar los que pocos que, a su criterio, son pertinentes) con que clasificaría los de
la organización. Si la organización ya tiene un sistema de clasificación, pueden hacer una revisión crítica
desde sus experiencias personales:

 Describir los criterios según su nivel de categorización y justificar su pertinencia. Pueden

diseñar un esquema o bien describir
 Valorar la pertinencia o validez del sistema de cara a las siguientes preguntas:
¿Es demasiado rígido?, ¿entorpece la innovación?, ¿presenta ambigüedades como sistema de
clasificación?, genera confusiones al momento de interactuar con los clientes de los proyectos
o internamente?, ¿permite visibilizar apropiadamente todos los proyectos?, facilita el control?

10. Identificar las restricciones culturales organizacionales (conflictos de poder, problemas de

jerarquía, formas de trabajo, esquema muy burocrático, prácticas de trabajo en equipo)
existen para la implementación de un enfoque por proyectos (no necesariamente la estructura
matricial fuerte, sino la perspectiva gerencial que reconoce la metodología de proyectos como
un enfoque apropiado para la gestión por resultados) (2 pág. Máx.)

11. Conclusiones