Sunteți pe pagina 1din 98

Universitatea OVIDIUS Constanţa

Departamentul ID-IFR
Facultatea Ştiinţe Economice
Specializările : Economia comerţului, turismului şi serviciilor
Forma de învăţământ ID
Anul de studiu II
Semestrul: II - Economia comerţului, turismului şi serviciilor
Valabil începând cu anul universitar 2009-2010

Caiet de Studiu Individual


pentru
MANAGEMENTUL RELAȚIILOR
CU FURNIZORII ȘI CLIENȚII
NOTE DE CURS

Coordonator disciplină: Lect. univ. drd. Antohi Ionuț


Cuprins

MANAGEMENTUL RELAȚIILOR CU FURNIZORII


ȘI CLIENȚII
CUPRINS

Unitate Titlul Pagina


de
învăţare
INTRODUCERE 1

1 RELAȚIILE FIRMEI CU MEDIUL AMBIANT


Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 1 3
1.1 Definirea, necesitatea şi importanţa studierii mediului ambiant al firmei 3
1.2 Elementele componente ale mediului ambiant. Tipologia mediului 4
ambiant 7
Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 1 6,7
Răspunsuri şi comentarii la întrebările din testele de autoevaluare 7
Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 1

2 ORGANIZAREA FUNCȚIONALĂ A FIRMEI


Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 2 9
2.1 Definirea şi elementele componente ale funcţiunii 9
2.2 Conţinutul funcţiunilor firmei 10
2.3 Interdependenţa şi dinamica funcţiunilor firmei 12
Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 2 13
Răspunsuri şi comentarii la întrebările din testele de autoevaluare 13,14
Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 2 14
3 SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL FIRMEI
Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 3 16
3.1 Conceptul de sistem informaţional 16
3.2 Rolul şi importanţa sistemului informaţional al firmei 17
3.3 Elementele componente ale sistemului informaţional 18
Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 3
21
Răspunsuri şi comentarii la întrebările din testele de autoevaluare
21
Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 3
22

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții II


Cuprins

4 FUNCŢIONALITATEA SISTEMULUI INFORMAŢIONAL


Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 4 24
4.1 Informaţiile necesare managementului firmei 24
4.2 Cerinţe şi deficienţe de funcţionare ale sistemului informaţional 25
managerial al firmei
26
Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 4
Răspunsuri şi comentarii la întrebările din testele de autoevaluare 26
Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 4 27

5 MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII
Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 5 29
5.1 Managementul aprovizionării – concept 29
5.2 Organizarea activităţii de aprovizionare în cadrul firmelor comerciale 30
5.3 Analiza şi alegerea furnizorilor 32
Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 5 33
Răspunsuri şi comentarii la întrebările din testele de autoevaluare 33
Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 5 34
6 RECEPȚIA MĂRFURILOR ȘI GESTIONAREA STOCURILOR
Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 6 36
6.1 Recepţia mărfurilor 36
6.2 Gestiunea stocurilor 37
Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 6 38
Răspunsuri şi comentarii la întrebările din testele de autoevaluare 38
Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 6 39
7 MANAGEMENTUL VÂNZĂRILOR
41
Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 7
41
7.1 Managementul vânzărilor – concept
42
7.2 Managerul de vânzări şi rolul acestuia
Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 7 43
Răspunsuri şi comentarii la întrebările din testele de autoevaluare 44
Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 7 44
8
ORGANIZAREA PERSONALULUI DE VÂNZĂRI
Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 8 46
8.1 Organizarea personalului de vânzări 46
8.2 Stabilirea ţintelor comerciale 47
Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 8
49
Răspunsuri şi comentarii la întrebările din testele de autoevaluare
Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 8 50
50

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții III


Cuprins

9 MANAGEMENTUL RELAȚIILOR CU FURNIZORII


Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 9 52
9.1 Conceptul de management al relaţiilor cu furnizorii 52
9.2 Procesele specifice Managementului Relaţiilor cu Furnizorii 54
Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 9 56
Răspunsuri şi comentarii la întrebările din testele de autoevaluare 56
Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 9 57

10 MANAGEMENTUL RELAȚIILOR CU CLIENȚII


Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 10 59
10.1 Managementul Relaţiilor cu Clienţii . Concept 59
10.2 Niveluri de manifestare a CRM în cadrul firmei 60
Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 10 62
Răspunsuri şi comentarii la întrebările din testele de autoevaluare 62
Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 10 63

11 IMPLEMENTAREA CRM ȘI IMPACTUL ASUPRA


PERFORMANȚELOR FIRMEI
Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 11
65
11.1 Tehnologia utilizată pentru implementarea CRM
11.2 Modalităţi de evaluare a impactului CRM asupra performanţelor 65
firmei 67
Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 11 68
Răspunsuri şi comentarii la întrebările din testele de autoevaluare 68
Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 11 69
12 CONDUCEREA STRATEGICĂ A FIRMEI
71
Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 12
71
12.1 Conceptul de strategie
72
12.2 Necesitatea şi rolul conducerii strategice
74
12.3 Elementele componente ale strategiei
77
Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 12
77,78
Răspunsuri şi comentarii la întrebările din testele de autoevaluare
78
Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 12

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții IV


Cuprins

13 ABORDĂRI STRATEGICE ÎN MANAGEMENTUL REALȚIILOR CU


FURNIZORII ȘI CLIENȚII
Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 13 80
13.1 Abordări strategice în managementul relațiilor cu furnizorii și clienții 80
13.2 Tipologia strategiilor firmei 81
Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 13 83
Răspunsuri şi comentarii la întrebările din testele de autoevaluare 84
Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 13 84

14 ASPECTE ETICE ÎN MANAGETUL RELAȚIILOR CU FURNIZORII ȘI


CLIENȚII
Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 14 86
14.1 Etica şi sistemul de valori al firmei 86
14.2 Factorii care influenţează aplicarea normelor eticii. Clasificarea
87
firmelor din acest punct de vedere
14.3 Aspecte etice în managementul relațiilor cu furnizorii și clienții 89
Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 14 91
Răspunsuri şi comentarii la întrebările din testele de autoevaluare 91
Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 14 92

  
BIBLIOGRAFIE 93

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții V


Introducere

Managementul Relațiilor cu Furnizorii și Clienții


INTRODUCERE

Stimate student,

Încă de la început doresc să-ţi urez bun venit la studiul cursului Managementul
Relațiilor cu Furnizorii și Clienții. Acest curs are ca scop completarea
cunoştinţelor dobândite în domeniul managementului, cu informaţii referitoare la
  necesitatea, importanţa şi modalităţile concrete de gestionare a relaţiilor cu
furnizorii şi clienţii.
Prin parcurgerea acestui curs vei afla despre:
 furnizarea unor informaţii de specialitate studenţilor în conformitate cu
specificul programului de studiu urmat;
 dezvoltarea unor competenţe utile în domeniile comercial, turistic şi al
serviciilor;
 completarea cunoştinţelor dobândite în domeniul managementului, cu
informaţii referitoare la necesitate, importanţa şi modalităţi concrete de
gestionare a relaţiilor cu furnizorii şi clienţii;
 dezvoltarea abilitaţilor cursanţilor de a utiliza în practică înstrumentareul
de lucru specific celor două concepte moderne vehiculate în cadrul
managementului unei firme competitive – managementul relaţiilor cu
furnizori şi cel al relaţiilor cu diferitele categorii de clienţi.
Manualul de faţă este organizat în 14 unităţi de învăţare. Fiecare unitate este
structurată astfel:
 Obiectivele unităţii
 Prezentarea teoretică a subiectelor tratate în cele trei subcapitole ale
unităţii de invăţare
 Teste de verificare la finalul fiecărui subcapitol
 Lucrare de verificare din întreaga unitate de invaţare
 Rezolvarea testelor de verificare
 Bibliografia unităţii de învăţare

Testele de evaluare sunt necesare pentru a pemite evaluarea continuuă a


cursantului. Lucrarea de verificare reprezintă o evaluare finală la sfârşitul fiecărei
etape de învaţare.

Spor la învăţat şi succes!

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      6 


Relațiile firmei cu mediul ambiant

Unitatea de învăţare Nr. 1

RELAȚIILE FIRMEI CU MEDIUL AMBIANT

Cuprins Pagina
Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 1 3
1.3 Definirea, necesitatea şi importanţa studierii mediului ambiant al firmei 3
1.4 Elementele componente ale mediului ambiant. Tipologia mediului ambiant 4
Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 1 7
Răspunsuri şi comentarii la întrebările din testele de autoevaluare 6,7
Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 1 7

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      2 


Relațiile firmei cu mediul ambiant

OBIECTIVELE unităţii de învăţare nr. 1


Principalele obiective ale unităţii de învăţare Nr. 1 sunt:
 Cunoaşterea conceptului de mediu ambiant al firmei
 Înţelegerea elementelor componente ale mediului ambiant și tipologiei
acestuia

1.1 Definirea, necesitatea şi importanţa studierii mediului ambiant al firmei


Pentru managementul firmei mediul în care aceasta îşi desfăşoară activitatea
reprezintă un element extrem de important. Este necesară cunoaşterea evoluţiei şi
modului în care activitatea firmei este influenţată de toate categoriile de factori care
alcătuiesc acest mediu.
Firma reprezintă un sistem integrat unui sistem de anvergură mai mare
reprezentat de către economia naţională în ansamblul său. Firma privită ca sistem
interacţionează cu celelalte elemente de natură diversă ce intră în alcătuirea mediului
său ambiant.
Practic, firma preia din mediu materiile prime, materiale, combustibili,
energie, utilaje, forţă de muncă, resurse financiare pe care le transformă prin
intermediul activităţilor specifice şi proceselor de management în produse şi servicii
destinate comercializării către componente ale acestui mediu.
Mediul ambiant Mediul ambiant al firmei poate fi definit ce fiind ansamblul organizaţiilor
(firmelor) şi factorilor externi de natură diferită ce influenţează activităţile unei
firme.
Mediul ambiant este deosebit de dinamic, înregistrând numeroase modificări
datorate în special evoluţiei tehnico-ştiinţifice. Acest lucru se traduce prin apariţie de
noi tehnologii, noi materii prime, noi produse, noi utilaje, dar şi noi sisteme, metode
şi tehnici de management.
Ca atare, pentru derularea unei activităţi eficiente, firma trebuie să cunoască
elementele componente ale mediului ambiant şi evoluţiile pe care acestea le
înregistrează. Astfel, ea se poate adapta schimbărilor care intervin în cadrul
mediului.
În acelaşi timp, firma poate influenţa prin intermediul activităţilor pe care le
Poziția proactivă desfăşoară mediul în care acţionează. Atunci se poate vorbi despre o poziţie
a firmei proactivă a firmei faţă de mediul său ambiant.
Cunoaşterea evoluţiei factorilor de mediu se poate face cu ajutorul sistemului
informaţional al firmei, în strânsă corelaţie cu metodele şi tehnicile previzionale de
conducere. Pe baza informaţiilor acumulate, managementul firmei poate concepe
strategii pe diverse segmente de activitate, care vor fi operaţionalizate prin
intermediul deciziilor, permiţând astfel adaptarea la mediul ambiant sau influenţarea
acestuia.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      3 


Relațiile firmei cu mediul ambiant

Test de autoevaluare 1.1


1. Mediul ambiant poate fi definit?
2. Poziția proactivă a firmei implică?

Răspunsul se va da în spaţiul gol de mai sus. Răspunsul la test se găseşte la pagina 6 .


1.2 Elementele componente ale mediului ambiant. Tipologia mediului ambiant
Mediul ambiant al firmei este alcătuit din organizaţiile externe care influenţează în
mod direct activitatea firmei şi de o serie de factori de natură diversă, care îşi pun
amprenta în mod direct sau indirect asupra acestor activităţi.
Organizațiile În categoria organizaţiilor externe includem:
externe  consumatorii sau beneficiarii care doresc obţinerea unor produse de calitate
superioară, la preţuri cât mai mici;
 furnizorii care urmăresc livrarea de materii prime, materiale, produse sau
prestarea de servicii la preţuri cât mai mari;
 organizaţiile sindicale care urmăresc apărarea intereselor membrilor lor în
termenii unor condiţii mai bune de muncă şi salarii cât mai mari;
 instituţiile financiare care vizează furnizarea de resurse financiare la o rată a
dobânzii ridicată;
 competiţia care încearcă să obţină o cotă cât mai mare din piaţa pe care
acţionează firma;
 guvernul şi organismele guvernamentale, care prin legile emise cu privire la
taxe, impozite, protecţia mediului etc. influenţează în mod direct activitatea
firmelor;
 organizaţiile mass-media care încearcă să obţină contracte de publicitate la
preţuri cât mai avantajoase.
Practic, prin activitatea desfăşurată firma trebuie să încerce să armonizeze
interesele organizaţiilor menţionate anterior.
Fcatorii externi În categoria factorilor externi ai mediului ambiant menţionăm:
 factorii economici, care reprezintă ansamblul elementelor de natură
economică care influenţează activitatea firmei: piaţa internă/externă, puterea
de cumpărare a populaţiei, potenţialul financiar al economiei, ritmul de
dezvoltare economică etc. Principalul factor îl reprezintă piaţa întrucât firma
este interesată de cunoaşterea stadiului său de dezvoltare, a structurii cererii
şi a preferinţelor consumatorilor, a activităţii competitorilor săi. Ceilalţi
factori cum ar fi potenţialul financiar al economiei, ritmul de creştere
economică influenţează activitatea firmei prin faptul că determină o
dezvoltarea diferitelor pieţe, concomitent cu o creştere a puterii de
cumpărare a populaţiei. În raport cu aceşti factori firma îşi poate ajusta
activitatea, în acelaşi timp, însă, putând să influenţeze la rândul său evoluţia
acestor factori;
 factorii tehnici şi tehnologici se referă la nivelul tehnic al utilajelor,
instalaţiilor utilizate de către firmă, licenţe, brevete de invenţii etc. Aceşti

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      4 


Relațiile firmei cu mediul ambiant

factori îşi pun amprenta în mod decisiv asupra activităţilor firmei,


influenţând aspecte importante cum ar fi: nivelul costurilor, al productivităţii
muncii, nivelul producţiei, calitatea produselor şi serviciilor. Decalajul de
ordin tehnologic generează la rândul său decalaje de ordin economic.
Eficienţa firmelor cu o tehnologie superioară este în mod evident mai mare
decât cea a firmelor cu un nivel de dotare tehnologică mai scăzut;
 factorii de management ai mediului ambiant se referă la sistemul de
organizarea a economiei, mecanismul de planificare economică şi control al
activităţilor etc. În cadrul economie de piaţă firma reprezintă veriga
principală, dispunând de autonomie gestionară şi financiară. Firmele sunt
grupate pe ramuri şi subramuri de activitate. Modul de organizare a
economiei influenţează în mod direct activităţile firmei. Firmele sunt
influenţate în activitatea lor de către organismele de control ale statului:
Curtea de Conturi, Garda Financiară;
 factorii demografici – în această categorie se includ numărul şi structura
populaţiei, durata medie de viaţă, natalitatea şi mortalitatea, ponderea
populaţiei ocupate. Aceşti factori influenţează activitatea firmei din
perspectiva personalului potenţial, dar şi din perspectiva potenţialilor clienţi;
 factorii sociali culturali se referă la structura socială a populaţiei, nivelul de
dezvoltare a învăţământului, ocrotirea sănătăţii, cultura, mentalitatea. Aceşti
factori influenţează activitatea firmelor prin intermediul orientării anumitor
segmente ale populaţiei către diferite sectoare de activitate , prin nivelul de
pregătire a angajaţilor unei firme şi cel al consumatorilor vizaţi de către
firme prin produsele şi serviciile lor. Mentalitatea reprezintă un factor foarte
important care afectează activitatea firmei comerciale prin intermediul
atitudinilor manifestate în cadrul firmei de către personalul acesteia, precum
şi de atitudinile consumatorilor şi clienţilor firmei;
 factorii de mediu includ acele elemente naturale: clima, apa, sol, vegetaţie
etc. care alcătuiesc mediul natural în care firma îşi desfăşoară activitatea.
Aceşti factori au o importanţă din ce în ce mai mare datorită necesităţii
desfăşurării unor activităţi care să protejeze mediul natural. Ca atare, în
domeniul economic au apărut o serie de concepte cum ar fi dezvoltarea
durabilă, ai în cazul managementului se vorbeşte de un management durabil.
Aceste concepte promovează ideea că activităţile desfăşurate de către
generaţiile prezente nu trebuie să compromită şansele de existenţă şi evoluţie
pentru generaţiile următoare;
 factorii politici şi legislativi se referă acţiunile întreprinse de organismele
statului reflectate în special, prin intermediul cadrului legislativ de
reglementare a diferitelor domenii de activitate în economie.
Tipurile de mediu Firma se poate confrunta la un moment dat cu următoarele tipuri de mediu ambiant:
a. mediu stabil-în această situaţie mediul ambiant al firmei nu se modifică
decât la intervale mari de timp, ca atare evoluţia sa poate fi uşor
previzionată, iar firma se adaptează uşor acestor schimbări. Un astfel de
mediu se întâlneşte foarte rar;
b. mediu instabil se caracterizează prin modificări frecvente dar previzibile.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      5 


Relațiile firmei cu mediul ambiant

Astfel de modificări pot viza produsele comercializate, tehnologiile folosite,


pieţele pe care acţionează firma. Şi în acest caz firma se poate adapta destul
de uşor în acest caz;
c. mediu turbulent este varianta în care schimbările sun frecvente şi greu de
anticipat. El este specific perioadelor de schimbări economico-sociale.

Test de autoevaluare 1.2


1. Factorii economici se referă?
2. Mediul stabil presupune?

Răspunsul se va da în spaţiul gol de mai sus. Răspunsul la test se găseşte la pagina 7.

În loc de rezumat Am ajuns la sfârşitul unităţii de învăţare nr. 1.


Vă recomand să faceţi o recapitulare a principalelor subiecte prezentate în această
unitate şi să revizuiţi obiectivele precizate la început.
Este timpul pentru întocmirea Lucrării de verificare nr. 1 pe care urmează să o
transmiteţi tutorelui.

Lucrare de verificare unitate de învăţare nr. 1


Prezentaţi factorii mediului ambiant.
Care sunt tipurile de mediu ambient cu care se poate confrunta o firmă?

Răspunsurile testelor de autoevaluare


Raspunsul la testul de verificare 1.1
1. Mediul ambiant al firmei poate fi definit ce fiind ansamblul organizaţiilor
(firmelor) şi factorilor externi de natură diferită ce influenţează activităţile unei
firme.
2. În acelaşi timp, firma poate influenţa prin intermediul activităţilor pe care le
desfăşoară mediul în care acţionează. Atunci se poate vorbi despre o poziţie
proactivă a firmei faţă de mediul său ambiant.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      6 


Relațiile firmei cu mediul ambiant

Răspunsul la testul de verificare 1.2


1. factorii economici, care reprezintă ansamblul elementelor de natură economică
care influenţează activitatea firmei: piaţa internă/externă, puterea de cumpărare a
populaţiei, potenţialul financiar al economiei, ritmul de dezvoltare economică etc.
2. mediu stabil-în această situaţie mediul ambiant al firmei nu se modifică decât la
intervale mari de timp, ca atare evoluţia sa poate fi uşor previzionată, iar firma se
adaptează uşor acestor schimbări. Un astfel de mediu se întâlneşte foarte rar

Bibliografie unitate de învăţare nr. 1


1. E.Burduş, Gh. Căprărescu - “Fundamentele managementului organizaţiei “,Editura
Economică, Bucureşti,1999;
2. B. Donaldson – „Managementul vânzărilor”, Ed. Codecs, Bucureşti, 2001;
3. J. Blythe - „Managementul vânzărilor şi al clienţilor cheie”, Ed. Codecs,
Bucureşti, 2005;
4. R.J. Trent – “Strategic Supply Management: Creating the next source of
  competitive advantage”, J. Ross Publishing, 2007;
5. F. Buttle – “Customer Relationship Management: Concept and tools”, Butterworth
Heinemann, 2006;
6. P. Greenberg – “CRM at the speed of light: Essential Customer Strategies for the
21st Century”, McGraw Hill, 2004.
 

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      7 


Organizarea funcțională a firmei

Unitatea de învăţare Nr. 2

ORGANIZAREA FUNCȚIONALĂ A FIRMEI

Cuprins Pagina
Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 2 9
2.4 Definirea şi elementele componente ale funcţiunii 9
2.5 Conţinutul funcţiunilor firmei 10
2.6 Interdependenţa şi dinamica funcţiunilor firmei 12
Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 2 13
Răspunsuri şi comentarii la întrebările din testele de autoevaluare 13,14
Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 2 14

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      8 


Organizarea funcțională a firmei

OBIECTIVELE unităţii de învăţare nr. 2


Principalele obiective ale unităţii de învăţare Nr. 2 sunt:
 Identificarea elementelor componente ale funcțiunii
 Cunoaşterea conținutului funcțiunilor firmei
 Cunoaşterea interdependențelor și dinamicii funcțiunilor firmei

2.1 Definirea şi elementele componente ale funcţiunii


Aceasta presupune abordarea principalelor domenii de activitate din cadrul firmei,
acestea fiind denumite generic funcţiuni ale firmei. Au fost identificate următoarele
funcţiuni ale firmei:
 funcţiunea cercetare-dezvoltare;
 funcţiunea comercială;
 funcţiunea de producţie;
 funcţiunea financiar-contabilă;
 funcţiunea de personal.
Activitatea de organizare , în general, presupune descompunerea anumitor
activităţi ale firmei în elemente mai simple în scopul refacerii acestora într-o
variantă îmbunătăţită.
La nivelul unei firme organizarea procesuală presupune descompunerea
activităţilor în elemente mai simple, în scopul recompunerii acestora ţinând cont de
anumite criterii economice, tehnice şi de personal. În acest fel, se asigură o eficienţă
sporită în realizarea obiectivelor stabilite la nivel de firmă.
Practic prin intermediul organizării procesuale activităţile firmei sunt
divizate până la nivel de sarcini şi operaţii. Aceste elemente sunt analizate ţinând
cont de obiectivele la a căror realizare participă, nivelul de complementaritate şi/sau
omogenitate, nivelul de pregătire a personalului, precum şi de specificul metodelor,
tehnicilor şi instrumentelor folosite pentru realizarea lor, în scopul recompunerii
într-o variantă ameliorată.
Funcţiunea organizaţiei poate fi definită ca fiind ansamblul activităţilor
omogene şi/sau complementare desfăşurate de un personal de specialitate, folosind
metode şi tehnici specifice în vederea realizării unor obiective bine determinate.
Componentele Elementele componente ale funcţiunii sunt următoarele:
funcțiunii  activităţile;
 atribuţiile;
 sarcinile.
Activiatatea Activitatea se defineşte ca fiind ansamblul atribuţiilor omogene îndeplinite
de un personal având cunoştinţe de specialitate într-un domeniu mai restrâns, în
scopul realizării unor obiective specifice.
Atribuţia reprezintă ansamblul sarcinilor executate de un personal având
Atribuția cunoştinţe într-un domeniu restrâns, în vederea realizării anumitor obiective. Aceste
sarcini sunt executate cu o anumită frecvenţă.
Sarcina Sarcina reprezintă componenta atribuţiei, fiind cea mai simplă verigă a unui
proces de muncă. Ea se atribuie de regulă unei singure persoane în vederea realizării
unor obiective individuale.
Elementele prezentate anterior se află în strânsă interdependenţă, funcţiunea

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      9 


Organizarea funcțională a firmei

unei firme fiind reprezentată de suma activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor specifice.


Cunoaşterea şi studierea funcţiunilor firmei de către managementul acesteia permite
o perfecţionare continuă a modului de organizare şi funcţionare a activităţilor firmei
în vederea realizării unui nivel de eficienţă sporit.

Test de autoevaluare 2.1


1.Activitatea se definește?
2. Atribuția reprezintă?

Răspunsul se va da în spaţiul gol de mai sus. Răspunsul la test se găseşte la pagina 13.
2.2 Conţinutul funcţiunilor firmei
Activităţile firmei pot fi grupate pe următoarele domenii funcţionale:
a) funcţiunea cercetare-dezvoltare;
b) funcţiunea de producţie;
c) funcţiunea comercială;
d) funcţiunea financiar-contabilă;
e) funcţiunea de personal.
Funcțiunea a) Funcţiunea cercetare-dezvoltare reuneşte activităţile care au ca scop
cercetare- conceperea de noi idei şi transformarea acestora în noutăţi care să permită
dezvoltare dezvoltarea viitoare a firmei.
Necesitatea acestor activităţi este justificată de faptul că firma trebuie să se
adapteze în permanenţă evoluţiilor tehnico-ştiinţifice. Între activităţile specifice se
includ:
 activităţile de cercetare şi inovare care se referă la elaborarea de studii
privind modernizarea ţi extinderea unităţilor operative ale firmei;
 elaborarea de soluţii mai eficiente privind stocarea mărfurilor;
 activităţi de investiţii care vizează elaborarea şi aplicarea planurilor de
investiţii;
 activităţi care vizează perfecţionarea sistemului organizatoric şi a celui
informaţional.
Funcțiunea de b) Funcţiunea de producţie cuprinde ansamblul activităţilor de bază,
producție auxiliare şi de servicii care permit îndeplinirea obiectivelor legate de fabricarea
produselor şi prestarea serviciilor în cadrul firmei.
Activităţile specifice acestei funcţiuni cuprind:
 activitatea de fabricaţie sau exploatare care presupune transformarea
materiilor prime şi a materialelor în produse şi servicii care fac obiectul de
activitate a firmei;
 controlul tehnic de calitate care se desfăşoară pe parcursul întregului
proces de fabricaţie;
 activităţi de întreţinere şi reparare a utilajelor;
 activităţi privind producţia auxiliară.
Funcțiunea
c) Funcţiunea comercială cuprinde activităţile prin intermediul cărora se
comercială
îndeplinesc obiectivele legate de asigurarea mijloacelor necesare derulării

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      10 


Organizarea funcțională a firmei

activităţilor de producţie, desfacerea produselor şi prestarea serviciilor care fac


obiectul de activitate a firmei.
Aceste activităţi pot fi grupate astfel:
 activităţi de aprovizionare:
 stabilirea necesarului de aprovizionat în volum şi structură;
 încheierea contractelor cu furnizorii;
 stabilirea modalităţilor de transport;
 gestionarea stocurilor;
 recepţionarea şi depozitarea mărfurilor;
 activităţile de desfacere:
 asigurarea portofoliului de contracte cu beneficiarii;
 asigurarea livrării cantităţilor contractate la termen;
 organizarea activităţilor de vânzare şi a celor post vânzare;
 activităţile de marketing:
 studierea cererii de consum în prezent, dar şi în perspectivă;
 promovarea vânzărilor;
 testarea noilor produse şi servicii în rândul consumatorilor;
 determinarea formelor optime de vânzare;
 determinarea amplasării şi dimensiunilor unităţilor comerciale.
Funcțiunea d) Funcţiunea financiar-contabilă include activităţile prin intermediul
financiar- cărora se obţin şi se utilizează mijloacele financiare necesare, precum şi înregistrarea
contabilă în evidenţele contabile a activităţilor firmei.
Funcțiunea de e) Funcţiunea de personal grupează acele activităţi prin intermediul cărora
personal se realizează obiectivele privind asigurarea şi dezvoltarea personalului în cadrul
firmei:
 planificarea;
 recrutarea;
 selecţia;
 integrarea;
 perfecţionarea;
 motivarea;
 promovarea;
 retribuirea etc.

Test de autoevaluare 2.2


1.Funcțiunea cercetare-dezvoltare cuprinde?
2.Funcțiunea comercială cuprinde?

Răspunsul se va da în spaţiul gol de mai sus. Răspunsul la test se găseşte la pagina 13.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      11 


Organizarea funcțională a firmei

3.3 Interdependenţa şi dinamica funcţiunilor firmei


Interdependența Datorită multiplelor legături existente între activităţile unei firme, care sunt
funcțiunilor grupate pe funcţiunile menţionate anterior, între aceste funcţiuni există o puternică
firmei interdependenţă. Ca urmare, funcţionarea corectă a unei funcţiuni generează
funcţionarea corectă a celorlalte. De asemenea, orice dereglare la nivelul uneia
dintre funcţiunile firmei se va răsfrânge asupra modului de funcţionare a celorlalte.
De exemplul, funcţiune comercială are ca activitate specifică aprovizionarea.
Apariţia unor dereglări la nivelul acestei activităţi poate genera o dereglare la nivelul
activităţii de producţie, componentă a funcţiunii de producţie a firmei.
Ca urmare, dereglarea funcţiunii comerciale generează disfuncţionalităţi la
nivelul funcţiunii de producţie. Efectul negativ se poate propaga şi în sens invers,
adică o dereglare a funcţiunii de producţie poate afecta funcţiunea comercială a
firmei (activitatea de desfacere). Se poate vorbi despre un proces de auto agravare a
disfuncţionalităţilor din cadrul activităţilor firmei. Rolul managementului firmei este
de a identifica şi elimina aceste dereglări, asigurând astfel funcţionarea normală a
firmei, în vederea realizării obiectivelor propuse.
Exemplul anterior poate fi extins în sensul că dereglarea funcţiunilor de
producţie şi comercială poate genera disfuncţionalităţi la nivelul funcţiunii financiar-
contabile, iar de aici dereglările se pot propaga şi la alte domenii funcţionale ale
firmei.
În foarte multe cazuri managementul firmei este preocupat de soluţionarea
unor probleme curente care sunt de regulă, efecte negative ale perturbaţiilor care
apar în derularea activităţilor firmei. Cunoaşterea interdependenţei domeniilor
funcţionale ale firmei reprezintă o necesitate pentru a preîntâmpina aceste dereglări.
Dinamica Desfăşurarea activităţilor diferitelor funcţiuni ale firmei are loc cu intensităţi
funcțiunilor diferite de la o etapă de dezvoltare a firmei la alta, ceea ce conduce la concluzia că
firmei există o dinamică a funcţiunilor firmei.
În cazul unei firme nou înfiinţate, ce foloseşte utilaje şi echipamente noi
accentul va fi pus pe funcţiunile de producţie, comercială, de personal şi mai puţin
pe cea de cercetare-dezvoltare (activităţi de investiţii).
Aceste evoluţii sunt diferite deoarece intensitatea de manifestare a unei
funcţiuni trebuie corelată cu posibilităţile organizaţiei, dar şi cu evoluţia celorlalte
funcţiuni ale firmei.
De exemplu, dacă activitatea de investiţii din cadrul funcţiunii cercetare-
dezvoltare ar fi stopată în mod nejustificat firma respectivă nu ar mai putea să
răspundă cerinţelor pieţei, rezultând o reducere a performanţelor sale.
Dacă, din contră, această activitate s-ar manifesta cu o intensitate prea mare,
eforturile investiţionale ar fi nejustificat de mari în comparaţie cu rezultatele pe care
le obţine firma, acest lucru reflectându-se în mod negativ în costurile sale şi implicit
în nivelul eficienţei economice.
Ca atare, managementul firmei are rolul de a cunoaşte evoluţia funcţiunilor
firmei şi de a coordona activităţile specifice ale acestora în corelaţie cu posibilităţile
firmei şi obiectivele stabilite.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      12 


Organizarea funcțională a firmei

Test de autoevaluare 2.3


1.Interdependența funcțiunilor firmei se referă?
2.Dinamica funcțiunilor firmei implică?

Răspunsul se va da în spaţiul gol de mai sus. Răspunsul la test se găseşte la pagina 14.

În loc de rezumat Am ajuns la sfârşitul unităţii de învăţare nr. 2.


Vă recomand să faceţi o recapitulare a principalelor subiecte prezentate în această
unitate şi să revizuiţi obiectivele precizate la început.
Este timpul pentru întocmirea Lucrării de verificare nr. 2 pe care urmează să o
transmiteţi tutorelui.

Lucrare de verificare unitate de învăţare nr. 2


Descrieţi conținutul funcțiunilor firmei.
Prezentaţi dinamica și interdenpendența funcțiunilor firmei.

Răspunsurile testelor de autoevaluare


Raspunsul la testul de verificare 2.1
1. Activitatea se defineşte ca fiind ansamblul atribuţiilor omogene îndeplinite de un
personal având cunoştinţe de specialitate într-un domeniu mai restrâns, în scopul
realizării unor obiective specifice.
2. Atribuţia reprezintă ansamblul sarcinilor executate de un personal având
cunoştinţe într-un domeniu restrâns, în vederea realizării anumitor obiective. Aceste
sarcini sunt executate cu o anumită frecvenţă.

Răspunsul la testul de verificare 2.2


1. Funcţiunea cercetare-dezvoltare reuneşte activităţile care au ca scop conceperea
de noi idei şi transformarea acestora în noutăţi care să permită dezvoltarea viitoare a
firmei.
2. Funcţiunea comercială cuprinde activităţile prin intermediul cărora se
îndeplinesc obiectivele legate de asigurarea mijloacelor necesare derulării
activităţilor de producţie, desfacerea produselor şi prestarea serviciilor care fac
obiectul de activitate a firmei.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      13 


Organizarea funcțională a firmei

Răspunsul la testul de verificare 2.3


1. Datorită multiplelor legături existente între activităţile unei firme, care sunt
grupate pe funcţiunile menţionate anterior, între aceste funcţiuni există o puternică
interdependenţă. Ca urmare, funcţionarea corectă a unei funcţiuni generează
funcţionarea corectă a celorlalte. De asemenea, orice dereglare la nivelul uneia
dintre funcţiunile firmei se va răsfrânge asupra modului de funcţionare a celorlalte.
2. Desfăşurarea activităţilor diferitelor funcţiuni ale firmei are loc cu intensităţi
diferite de la o etapă de dezvoltare a firmei la alta, ceea ce conduce la concluzia că
există o dinamică a funcţiunilor firmei.

Bibliografie unitate de învăţare nr. 2


1. E.Burduş, Gh. Căprărescu - “Fundamentele managementului organizaţiei “,Editura
Economică, Bucureşti,1999;
2. B. Donaldson – „Managementul vânzărilor”, Ed. Codecs, Bucureşti, 2001;
3. J. Blythe - „Managementul vânzărilor şi al clienţilor cheie”, Ed. Codecs,
Bucureşti, 2005;
4. R.J. Trent – “Strategic Supply Management: Creating the next source of
  competitive advantage”, J. Ross Publishing, 2007;
5. F. Buttle – “Customer Relationship Management: Concept and tools”, Butterworth
Heinemann, 2006;
6. P. Greenberg – “CRM at the speed of light: Essential Customer Strategies for the
21st Century”, McGraw Hill, 2004.
 

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      14 


Sistemul informaţional al firmei

Unitatea de învăţare Nr. 3

SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL FIRMEI

Cuprins Pagina
Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 3 16
3.1 Conceptul de sistem informaţional 16
3.2 Rolul şi importanţa sistemului informaţional al firmei 17
3.3 Elementele componente ale sistemului informaţional 18
Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 3 21
Răspunsuri şi comentarii la întrebările din testele de autoevaluare 21
Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 3 22

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      15 


Sistemul informaţional al firmei

OBIECTIVELE unităţii de învăţare nr. 3


Principalele obiective ale unităţii de învăţare Nr. 3 sunt:
 Cunoaşterea conceptului de sistem informațional
 Ințelegerea rolului și importanței sistemului informațional al firmei
 Cunoaşterea elementelor componente ale sistemului informațional

3.1 Conceptul de sistem informaţional


Societatea actuală este guvernată de tehnologiile informaţionale , care pun în
valoare importanţa informaţiei pentru toate procesele economico-sociale. În acest
context, informaţia devine un element absolut necesar pentru managementul firmelor.
Pentru a lua decizii corecte managerii au nevoie de informaţii corecte,
complete şi oportune. Informaţia a devenit, în practica firmelor moderne, cea mai
bine cotată, căutată şi plătită marfă.
Informaţiile de care dispun managerii firmei sunt transpuse în decizii,
operaţionalizate prin acţiuni specifice, care conduc la obţinerea unor rezultate ce pot
oferi informaţiile necesare derulării unui nou proces de management (se poate vorbi
de o relaţie ciclică de tipul informaţii – acţiuni – rezultate).
Definirea Având în vedere aceste aspecte, la nivelul firmei se justifică existenţa şi este
importantă funcţionarea uni sistem informaţional eficient. Sistemul informaţional al
sistemului
managementului firmei este o componentă importantă a sistemului de management al
informațional firmei. El are ca elemente componente datele, informaţiile, circuitele şi fluxurile
informaţionale, procedurile informaţionale şi mijloacele de tratare a informaţiilor.
Acestea au rolul de a asigura suportul informaţional necesar desfăşurării activităţilor
firmei şi realizării obiectivelor fixate.
În cadrul unei firme funcţionează în strânsă legătură cu sistemul
informaţional şi un sistem informatic, care presupune utilizarea tehnologiilor
informaţionale în vederea asigurării suportului informaţional necesar desfăşurării
activităţilor. Sistemul informatic reprezintă o parte a sistemului informaţional
managerial al firmei.

Test de autoevaluare 3.1


1. Ce este sistemul informațional al firmei?

Răspunsul se va da în spaţiul gol de mai sus. Răspunsul la test se găseşte la pagina 21.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      16 


Sistemul informaţional al firmei

3.2 Rolul şi importanţa sistemului informaţional al firmei


Rolul sistemului Sistemul informaţional joacă un rol important în cadrul sistemului de
informațional al management al firmei, justificat prin următoarele aspecte:
firmei a) permite cunoaşterea în permanenţă a pieţei pe care firma acţionează. În acest
sens asigură informaţiile privind evoluţia cererii şi ofertei, dinamica
preţurilor etc;
b) oferă informaţii privind resursele firmei, posibilităţile nevalorificate,
avantajele competitive de care aceasta dispune;
c) furnizează informaţiile necesare elaborării diferitelor categorii de planuri
utilizate în activitatea firmei (planuri de pregătire a personalului, planuri de
afaceri etc);
d) oferă informaţiile necesare stabilirii celor mai eficiente mijloace de acţiune
(forme şi metode comercializare a produselor sau serviciilor, formule de
cooperare, metode de selecţie a furnizorilor etc);
e) informaţiile pe care le oferă permit luarea deciziilor de stabilire a preţurilor
practicate de firmă;
f) pe baza informaţiilor oferite de către acest sistem pot fi perfecţionate
activităţile specifice funcţiilor de organizare , coordonare şi control în cadrul
firmei.
Importanţa sistemului informaţional managerial al firmei este justificată de
faptul că asigură condiţiile necesare pentru derularea eficientă a proceselor de
Importanța management. Din punct de vedere la managementului firmei sistemul informaţional
sistemului trebuie să se transforme dintr-un instrument de constatare şi raportare a unor fapte
informațional şi evenimente trecute, într-un instrument activ care să faciliteze acţiunile de
formulare a strategiilor firmei şi controlul aplicării acestora.

Test de autoevaluare 3.2

1. Importanța sistemului informațional al firmei este justificată ..?

Răspunsul se va da în spaţiul gol de mai sus. Răspunsul la test se găseşte la pagina 21.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      17 


Sistemul informaţional al firmei

3.3 Elementele componente ale sistemului informaţional


Sistemul informaţional managerial al firmei are următoarele elemente
componente:
a) data;
b) informaţia;
c) fluxul informaţional;
d) circuitul informaţional;
e) mijloacele de tratare a informaţiilor.
Data a) Data reprezintă cea mai simplă componentă a sistemului informaţional.
Data descrie utilizând cifre sau litere anumite evenimente petrecute în interiorul sau
exteriorul firmei. Prin prelucrarea datelor utilizând diferite mijloace se obţin
Informația informaţiile.
b) Informaţia reprezintă o dată înzestrată cu scop şi relevanţă. Ea generează
o reacţie de răspuns din partea primitorului. Informaţia se caracterizează prin:
 semnificaţie;
 utilitate;
 rol;
 finalitate;
 oportunitate;
 veridicitate;
 cantitate;
 timp de reacţie;
 frecvenţă;
 suportul pe care este stocată.
Informaţiile pot fi clasificate după mai multe criterii:
1). După modul de exprimare:
 informaţii orale;
 informaţii scrise;
 informaţii audio-vizuale.
2). După gradul de prelucrare:
 informaţii primare sau de bază, care nu au fost supuse nici unei proceduri de
prelucrare, specifice nivelurilor de execuţie;
 informaţii intermediare aflate în diferite faze de prelucrare, specifice
managementului de nivel mediu;
 informaţii finale, care au fost supuse unor procese de prelucrare complexe.
acestea se adresează managementului de nivel superior.
3). După direcţia vehiculării informaţiilor:
 informaţii descendente, care sunt legate de transmiterea unor decizii,
instrucţiuni;
 informaţii ascendente, care se transmit de la nivelurile ierarhice inferioare
către cele superioare. acestea sunt corelate cu reacţiile de răspuns faţă de
deciziile transmise de către superiori;
 informaţii orizontale, care sunt transmise între posturi situate pe acelaşi nivel
ierarhic. intervin de regulă în colaborarea în vederea realizării unor sarcini
complexe.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      18 


Sistemul informaţional al firmei

4). După modul de organizare a înregistrării şi prelucrării:


 informaţii tehnico-operative, care permit localizarea în timp şi spaţiu a
diverselor procese din cadrul firmei. sunt utilizate de către managerii de nivel
inferior în vederea controlării activităţilor de execuţie;
 informaţii de evidenţă contabilă, care vizează aspectele economice ale
activităţii firmei şi permit fundamentarea unor decizii;
 informaţii statistice, care reflectă sintetic şi sub formă preponderent numerică
rezultatele activităţilor firmei. sunt utilizate pentru evaluarea rezultatelor şi
stabilirea de noi obiective.
5). După provenienţa lor:
 informaţii exogene, care provin din suprasistemele din care face parte firma
(ramură a economie, industriei etc);
 informaţii endogene, care provin din interiorul firmei, având un caracter
eterogen, ce reflectă diversitatea activităţilor firmei.
6). După destinaţia informaţiilor:
 informaţii interne, care sunt destinate atât managerilor, cât şi executanţilor,
având niveluri de complexitate diferite;
 informaţii externe, care se adresează clienţilor, furnizorilor, suprasistemelor
din care face parte firma, având un nivel de complexitate ridicat.
7). După obligativitatea pentru destinatar:
 informaţii imperative, care sunt legate de deciziile transmise de către
manageri către subordonaţi. conţinutul lor este obligatoriu pentru adresant;
 informaţii nonimperative, acele informaţii care sunt transmise către
executanţi, colegi, superiori şi care au un pronunţat caracter informativ.
8). După natura proceselor reflectate:
 informaţii legate de activităţile de cercetare-dezvoltare;
 informaţii legate de activităţile comerciale;
 informaţii legate de activităţile de producţie;
 informaţii legate de activităţile financiar-contabile;
 informaţii legate de activităţile de resurse umane.

Fluxul c). Fluxul informaţional reprezintă ansamblul informaţiilor necesare


desfăşurării unor acţiuni sau unei activităţi, care sunt transmise de la un emitent
informațional
către un destinatar cu precizarea punctelor intermediare de trecere. Fluxurile
informaţionale sunt caracterizate prin: conţinut, volum, frecvenţă, calitate, direcţie,
formă (scrise sau orale) şi suport informaţional.
Fluxurile informaţionale pot fi clasificate după următoarele criterii:
1). După frecvenţa transmiterii informaţiilor:
 fluxuri permanente, care intervin zilnic sau de mai multe ori pe zi;
 fluxuri periodice, care se transmit cu o anumită periodicitate (săptămânal,
lunar, zilnic);
 fluxuri ocazionale, care intervin datorită unor situaţii neprevăzute.
2). După direcţia de vehiculare a informaţiilor:
 fluxuri ascendente, de la subordonaţi la şefi sub forma unor rapoarte;
 fluxuri descendente, de al şefi la subordonaţi (dispoziţii, sarcini, ordine);

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      19 


Sistemul informaţional al firmei

 fluxuri orizontale, care intervin între posturi sau compartimente situate pe


acelaşi nivel ierarhic.
d). Circuitul informaţional reprezintă drumul pe care îl parcurge informaţia
Circuitul de la emitent la destinatar. Circuitele informaţionale se pot clasifica astfel:
1). După poziţionarea subiecţilor comunicării:
informațional
 circuite interne, în cazul în care emitentul şi destinatarul se poziţionează în
cadrul firmei;
 circuite externe, unde fie emitentul, fie destinatarul se situează în afara
firmei.
2). După traiectoria informaţiei:
 circuite verticale;
 circuite orizontale;
 circuite oblice, care intervin între posturi şi compartimente situate pe niveluri
ierarhice diferite, între acre nu există relaţii de subordonare directă.
e). Procedura informaţională reprezintă ansamblul elementelor prin care se
stabilesc modalităţile de culegere, înregistrare, prelucrare şi transmitere a
Procedura informaţiilor.
informaționalî Elementele definitorii ale procedurii informaţionale sunt:
 suportul informaţional;
 mijloacele utilizate pentru culegerea, înregistrarea, prelucrarea şi
transmiterea informaţiilor;
 succesiunea tratării informaţiilor.
f). Mijloacele de tratare a informaţiilor reprezintă componenta tehnico-
materială a sistemului informaţional. Ele cuprind instrumente şi echipamente
folosite pentru culegerea, înregistrarea, prelucrarea şi transmiterea informaţiilor.
Mijloacele de Aceste mijloace pot fi:
tratare a  manuale;
informațiilor  mecanice;
 electronice.

Test de autoevaluare 3.3


1. Procedura informațională reprezintă?

Răspunsul se va da în spaţiul gol de mai sus. Răspunsul la test se găseşte la pagina 21.

În loc de rezumat Am ajuns la sfârşitul unităţii de învăţare nr. 3.


Vă recomand să faceţi o recapitulare a principalelor subiecte prezentate în această
unitate şi să revizuiţi obiectivele precizate la început.
Este timpul pentru întocmirea Lucrării de verificare nr. 3 pe care urmează să o
transmiteţi tutorelui.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      20 


Sistemul informaţional al firmei

Lucrare de verificare unitate de învăţare nr. 3

Prezentaţi elementele componente alae sistemului informațional al firmei.

Răspunsurile testelor de autoevaluare


Raspunsul la testul de verificare 3.1
1. Sistemul informaţional al managementului firmei este o componentă importantă
a sistemului de management al firmei. El are ca elemente componente datele,
informaţiile, circuitele şi fluxurile informaţionale, procedurile informaţionale şi
mijloacele de tratare a informaţiilor. Acestea au rolul de a asigura suportul
informaţional necesar desfăşurării activităţilor firmei şi realizării obiectivelor fixate.

Răspunsul la testul de verificare 3.2


1. Importanţa sistemului informaţional managerial al firmei este justificată de faptul
că asigură condiţiile necesare pentru derularea eficientă a proceselor de
management. Din punct de vedere la managementului firmei sistemul informaţional
trebuie să se transforme dintr-un instrument de constatare şi raportare a unor fapte
şi evenimente trecute, într-un instrument activ care să faciliteze acţiunile de
formulare a strategiilor firmei şi controlul aplicării acestora.

Răspunsul la testul de verificare 3.3


1.Procedura informaţională reprezintă ansamblul elementelor prin care se
stabilesc modalităţile de culegere, înregistrare, prelucrare şi transmitere a
informaţiilor.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      21 


Sistemul informaţional al firmei

Bibliografie unitate de învăţare nr. 3


1. E.Burduş, Gh. Căprărescu - “Fundamentele managementului organizaţiei “,Editura
Economică, Bucureşti,1999;
2. B. Donaldson – „Managementul vânzărilor”, Ed. Codecs, Bucureşti, 2001;
3. J. Blythe - „Managementul vânzărilor şi al clienţilor cheie”, Ed. Codecs,
Bucureşti, 2005;
4. R.J. Trent – “Strategic Supply Management: Creating the next source of
competitive advantage”, J. Ross Publishing, 2007;
5. F. Buttle – “Customer Relationship Management: Concept and tools”, Butterworth
  Heinemann, 2006;
6. P. Greenberg – “CRM at the speed of light: Essential Customer Strategies for the
21st Century”, McGraw Hill, 2004.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      22 


Funcţionalitatea sistemului informaţional

Unitatea de învăţare Nr. 4

FUNCŢIONALITATEA SISTEMULUI INFORMAŢIONAL

Cuprins Pagina
Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 4 24
4.1 Informaţiile necesare managementului firmei 24
4.2 Cerinţe şi deficienţe de funcţionare ale sistemului informaţional managerial al firmei 25
Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 4 26
Răspunsuri şi comentarii la întrebările din testele de autoevaluare
26
Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 4
27

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      23 


Funcţionalitatea sistemului informaţional

OBIECTIVELE unităţii de învăţare nr. 4


Principalele obiective ale unităţii de învăţare Nr. 4 sunt:
 Cunoaşterea categoriilor de informații necesare managementului firmei
 Cunoaşterea cerInțelor și deficențelor de funcționare ale sistemului
informațional

4.1 Informaţiile necesare managementului firmei


Definirea Sistemul informaţional managerial al firmei trebuie să permită informarea
comunicării rapidă şi concludentă a managementului asupra situaţiei reale a firmei şi asupra
abaterilor de la scopurilor propuse. Pentru aceasta, informaţiile oferite trebuie să
redea situaţia reală a performanţelor firmei şi să permită o comparare a acestora cu
prevederile planurilor, cât şi cu rezultatele firmei în anul precedent.

Informaţiile necesare managementului firmei pot fi grupate astfel:

1). Informaţii despre evoluţia pieţei – analiza pieţei trebuie să ofere firmei
informaţiile necesare pentru a asigura satisfacerea cerinţelor clientelei sale. Aceste
informaţii se referă la:
 capacitatea de absorbţie a pieţei;
 oferta concurenţei;
Rolul
 nivelul preţurilor;
comunicării
 evoluţia cursului de schimb;
 motivaţiile şi comportamentele de cumpărare.

2). Informaţii privind relaţiile cu clienţii care sunt importante pentru


managementul firmei. Firma trebui să acorde o atenţie sporită reacţiilor clienţilor săi
şi satisfacerii cerinţelor acestora, în vederea menţinerii şi dezvoltării relaţiilor
existente. Aceste informaţii pot viza următoarele aspecte:
 comenzile primite de la clienţi;
 volumul livrărilor zilnice;
 respectarea termenelor de livrare;
 reclamaţii din parte clienţilor.

Test de autoevaluare 4.1


1. Informațiile despre evoluția pieței se referă?
2. Informațiile despre relațiile cu clienții vizează?

Răspunsul se va da în spaţiul gol de mai sus. Răspunsul la test se găseşte la pagina 26.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      24 


Funcţionalitatea sistemului informaţional

4.2 Cerinţe şi deficienţe de funcţionare ale sistemului informaţional managerial al


firmei

Tipuri de Aprecierea unui sistem informaţional se face ţinând cont de dacă informaţiile oferite
comunicare sunt adecvate, rapide, oportune. Pentru a fi eficient un sistem informaţional trebuie să
îndeplinească o serie de cerinţe de funcţionalitate:
 obiectivitatea datelor – datele culese trebuie să permită cunoaşterea stării
reale a firmei sau evoluţiilor din mediul său ambiant, pentru a permite o
fundamentare corectă a deciziilor;
 integralitatea informaţiilor – informaţiile furnizate trebuie să reflecte
integral, complet, atât cantitativ, cât şi în structură fenomenele şi procesele
economice la cere participă firma;
 exactitatea informaţiilor – informaţiile trebuie să fie exacte, indiferent de
numărul de verigi prin care se vehiculează;
 oportunitatea informaţiilor – informaţiile trebuie să ajungă la destinaţie cât
mai rapid, pentru a putea fi transformate în decizii şi acţiuni la momentul
oportun;
 etapizarea şi ierarhizarea informaţiilor – acestea trebuie să ajungă la
destinatar în mod etapizat şi pe niveluri ierarhice bine precizate;
 unitatea metodologică de tratare a informaţiilor – informaţiile care ajung
la destinatar sunt supuse unor proceduri de prelucrare identice pentru a evita
situaţia apariţiei unor variante finale diferite;
 unicitatea datelor şi evitarea dublelor înregistrări şi raportări – este utilă
pentru a evita risipa de timp, dar şi apariţia unor inexactităţi şi a lipsei de
operativitate;
 eficienţa şi economicitatea –economicitatea presupune funcţionarea cu
costuri minime a sistemului informaţional, iar eficienţa se apreciază ca un
raport între valoarea informaţiilor şi cheltuielile implicate de colectarea,
prelucrarea şi transmiterea acestora.
În funcţionarea sistemului informaţional managerial pot interveni următoarele
deficienţe:
 distorsiunea – care presupune o modificare parţială, întâmplătoare şi
neintenţionată a conţinutului informaţiei, pe parcursul transmiterii de la
emitent la destinatar. poate fi generată de:diferenţe de pregătire profesională,
utilizarea unor mijloace necorespunzătoare de transmitere a informaţiilor;
 filtrajul reprezintă modificarea intenţionată a conţinutului unei informaţii în
diferitele faze ale înregistrării, prelucrării, transmiterii. filtrajul are ca scop
modificarea conţinutului iniţial al informaţiei. poate avea ca forme:
 manipularea, care presupune transmiterea trunchiată a informaţiilor;
 camuflarea, care presupune o formulare ambiguă a informaţiilor
pentru a determina o înţelegere eronată a acestora.
 redundanţa, care este provocată de existenţa unui număr prea mare de
informaţii decât este necesar sau înregistrării, prelucrării şi transmiterii în
mod repetat a unor informaţii

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      25 


Funcţionalitatea sistemului informaţional

Test de autoevaluare 4.2


1. Obiectivitatea datelor presupune?
2. Ce este distorsiunea?

Răspunsul se va da în spaţiul gol de mai sus. Răspunsul la test se găseşte la pagina 26.

În loc de rezumat Am ajuns la sfârşitul unităţii de învăţare nr. 4


Vă recomand să faceţi o recapitulare a principalelor subiecte prezentate în această
unitate şi să revizuiţi obiectivele precizate la început.
Este timpul pentru întocmirea Lucrării de verificare nr. 4 pe care urmează să o
transmiteţi tutorelui.
Lucrare de verificare unitate de învăţare nr. 4

Prezentaţi cerințele și deficiențele de funcționare ale sistemului informațional al


firmei

Răspunsurile testelor de autoevaluare


Raspunsul la testul de verificare 4.1
1.
 capacitatea de absorbţie a pieţei;
 oferta concurenţei;
 nivelul preţurilor;
 evoluţia cursului de schimb;
 motivaţiile şi comportamentele de cumpărare.
2.
 comenzile primite de la clienţi;
 volumul livrărilor zilnice;
 respectarea termenelor de livrare;
 reclamaţii din parte clienţilor.
Răspunsul la testul de verificare 4.2
1. datele culese trebuie să permită cunoaşterea stării reale a firmei sau evoluţiilor din
mediul său ambiant, pentru a permite o fundamentare corectă a deciziilor
2.presupune o modificare parţială, întâmplătoare şi neintenţionată a conţinutului

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      26 


Funcţionalitatea sistemului informaţional

informaţiei, pe parcursul transmiterii de la emitent la destinatar. poate fi generată


de:diferenţe de pregătire profesională, utilizarea unor mijloace necorespunzătoare de
transmitere a informaţiilor

Bibliografie unitate de învăţare nr. 4

1. E.Burduş, Gh. Căprărescu - “Fundamentele managementului organizaţiei “,Editura


Economică, Bucureşti,1999;
2. B. Donaldson – „Managementul vânzărilor”, Ed. Codecs, Bucureşti, 2001;
3. J. Blythe - „Managementul vânzărilor şi al clienţilor cheie”, Ed. Codecs,
Bucureşti, 2005;
4. R.J. Trent – “Strategic Supply Management: Creating the next source of
  competitive advantage”, J. Ross Publishing, 2007;
5. F. Buttle – “Customer Relationship Management: Concept and tools”, Butterworth
Heinemann, 2006;
6. P. Greenberg – “CRM at the speed of light: Essential Customer Strategies for the
21st Century”, McGraw Hill, 2004.
 

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      27 


Managementul aprovizionării

Unitatea de învăţare Nr. 5

MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII

Cuprins Pagina
Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 5 29
5.1 Managementul aprovizionării – concept 29
5.2 Organizarea activităţii de aprovizionare în cadrul firmelor comerciale 30
5.3 Analiza şi alegerea furnizorilor 32
Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 5 33
Răspunsuri şi comentarii la întrebările din testele de autoevaluare 33
Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 5 34

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      28 


Managementul aprovizionării

OBIECTIVELE unităţii de învăţare nr. 5


Principalele obiective ale unităţii de învăţare Nr. 5 sunt:
 Cunoaşterea conceptului de management al aprovizionării
 Înțelegerea modului de organizare a activității de aprovzionare
 Cunoaşterea modului de analiză și selecție a furnizorilor

5.1 Managementul aprovizionării – concept


Pentru orice firmă, dar mai ales pentru firmele comerciale activitatea de
aprovizionare reprezintă o componentă importantă a funcţiunii comerciale a firmei.
Această activitate este foarte importantă pentru realizarea obiectului de activitate al
firmei, deoarece condiţionează vânzarea unor produse de calitate la preţuri
competitive. Activitatea de aprovizionare vizează acţiunile legate de procurarea
Activitatea de diferitelor produse pe care le comercializează firme, precum şi de organizarea
aprovizionare corespunzătoare a depozitării acestora şi gestionarea stocurilor de produse.
Procesele Managementul aprovizionării presupune coordonarea următoarelor procese:
specifice  cercetarea cererii de mărfuri;
managementului  stabilirea necesarului de mărfuri în volum şi structură;
aprovizionării  identificarea principalilor furnizori;
 determinarea căilor optime de aprovizionare;
 încheierea contractelor;
 stabilirea şi asigurarea mijloacelor de transport necesare;
 calcularea lotului optim de aprovizionat pe produs sau grupe de produse;
 organizarea activităţii de recepţie cantitativă şi calitativă a mărfurilor.
Buna organizare a proceselor menţionate anterior poate determina o creştere
a profitului înregistrat de firma comercială.
Un loc important în cadrul procesului de aprovizionare a firmei comerciale
este ocupat de către activitatea de achiziţie. Achiziţia reprezintă cumpărarea
produselor necesare la calitatea cerută, în cantităţile stabilite, la un preţ convenabil şi
la momentul oportun de la un furnizor stabilit.

Test de autoevaluare 5.1


1. Activitatea de aprovizionare reprezintă?

Răspunsul se va da în spaţiul gol de mai sus. Răspunsul la test se găseşte la pagina 33.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      29 


Managementul aprovizionării

5.2 Organizarea activităţii de aprovizionare în cadrul firmelor comerciale


Structrura de În funcţie de complexitatea activităţilor firmei comerciale activitatea de
organizare a aprovizionare poate fi organizată după cum urmează:
activității de  în situaţia unei firme de dimensiuni medii spre mari va exista un
aprovizionare compartiment de aprovizionare subordonat directorului general al firmei;
 în situaţia unei firme mijlocii, în cadrul cărei activitatea de aprovizionare
este relativ simplă şi constantă ca volum, iar preţurile sunt stabile, va
exista un departament de aprovizionare subordonat directorului
comercial.
Pentru buna funcţionare a compartimentului de aprovizionare este necesară
gruparea principalelor sarcini specifice pe următoarele grupe de activităţi:
 achiziţie-recepţie desfăşurate de către specialişti pe diverse produse sau
grupe de produse (merceologi);
 transportul care va urmări stabilirea tarifelor şi întocmirea documentelor
de transport;
 lucrări de birou care se referă la ţinerea evidenţei în domeniul
aprovizionării, a ofertelor şi preţurilor, lansarea comenzilor etc.
În prezent activitatea de aprovizionare este gestionată în foarte multe firme
cu ajutorul sistemelor informatice, care permit crearea unor baze de date ce pot
evidenţia:
 tipuri de produse şi specificaţiile aferente;
 lista furnizorilor şi ofertele acestora;
 comenzile de aprovizionare lansate;
 livrările neexecutate etc.
Aprovizionarea de produse de către firma comercială poate îmbrăca una
Forme de
dintre următoarele forme:
aprovizionare
 aprovizionarea pentru o perioadă determinată, care intervine pentru
produse cu un consum relativ constant şi cu solicitări în cantităţi reduse;
 aprovizionarea în ritmul apariţiei solicitărilor pentru produsele care
înregistrează un consum fluctuant;
 aprovizionarea în cantităţi mici, specifică perioadelor de instabilitate a
preţurilor. această formă este preferată pentru produsele pentru care
solicitările sunt incerte, iar preţurile fluctuează puternic;
 aprovizionarea în scopuri speculative, care implică achiziţionarea de
produse în cantităţi mai mari decât cele necesare, în condiţiile în care se
previzionează o creştere semnificativă a preţurilor.
În organizarea şi desfăşurarea activitatea de aprovizionare un rol important
revine aspectului calitativ, care se referă la mărfurile oferite de către diferiţii
furnizori şi solicitate de către firma comercială. Existenţa unui sistem de
management al calităţii sau de certificare a calităţii produselor oferite de către
furnizori, reprezintă în foarte multe cazuri o condiţie foarte importantă în
selecţionarea acestora.
Compartimentul de aprovizionare din cadrul firmei are o serie de atribuţii
specifice:
 Participarea la elaborarea strategiei şi politicii comerciale a firmei;

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      30 


Managementul aprovizionării

 corelarea necesarului d aprovizionat cu volumul, structura livrărilor de la


furnizori;
 gestionarea unor aspecte de ordin financiar în derularea activităţilor de
aprovizionare;
 stabilirea necesarului de aprovizionat;
 lansarea comenzilor către furnizori;
 încheierea de contracte şi urmărirea derulării acestora;
 gestionarea stocurilor de produse în vederea evitării supradimensionării
acestora sau a rupturilor de stoc;
 depozitarea produselor achiziţionate.
Aprovizionarea Aprovizionarea firmei poate fi împărţită pe două mari categorii de mărfuri:
pe categorii de
 mărfuri nealimentare;
mărfuri
 mărfuri alimentare.
În primul caz, contractarea loturilor de mărfuri se poate face direct de la
producător sau distribuitor, iar transportul se efectuează cu mijloace proprii sau
închiriate.
În cel de al doilea caz, aprovizionarea se poate face:
 direct de la producător, în special pentru mărfurile cu un grad ridicat de
perisabilitate sau cu un consum zilnic ridicat;
 prin intermediari, în cazul mărfurilor cu un sortiment complex sau al
mărfurilor provenite din alte localităţi sau din import. Transportul
mărfurilor contractate se poate face cu mijloace proprii, cu cele ale
furnizorilor, iar în anumite cazuri sunt necesare mijloace de transport
special amenajate şi dotate.
Procesul de aprovizionare a firmei trebuie să ţină cont de următoarele
elemente cheie: calitatea, cantitatea, preţul, timpul şi furnizorul.
Ţinând cont de aceste elemente se poate spune că principalele obiective ale
managementului aprovizionării se referă la realizarea procesului de achiziţie şi la
găsirea celui mai acceptabil furnizor. Îndeplinirea acestor obiective presupune
îndeplinirea unui plan sau program de aprovizionare care trebuie corelat şi cu
celelalte domenii funcţionale ale firmei.
În cadrul firmei compartimentul de aprovizionare trebuie să găsească, prin
intermediul activităţilor desfăşurate, răspunsul la o serie de întrebări cum ar fi: ce
vrem?, cum vrem?, cât vrem? şi de unde?
Managementul aprovizionării trebuie să ţină cont de două aspecte
importante: calitatea produselor, întrucât nivelul calitativ al acestora reprezintă
cartea de vizită a respectivei firme şi cantităţile de produse de care dispune firma. O
slabă gestionare a stocurilor de produse conduce la o imobilizare de resurse
financiare importante sau poate determina apariţia rupturilor de stoc, care conduc la
întreruperea furnizării de mărfuri către clienţii firmei şi o reducere a încasărilor
realizate de către aceasta.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      31 


Managementul aprovizionării

Test de autoevaluare 5.2


1. Aprovizionarea pentru o perioadă determinată implică?
2. Aprovizionarea în cantități mici presupune?

Răspunsul se va da în spaţiul gol de mai sus. Răspunsul la test se găseşte la pagina 33.

5.3 Organizarea activităţii de aprovizionare în cadrul firmelor comerciale


Deşi în prezent majoritatea mărfurilor sunt standardizate, există încă multe
diferenţe între furnizori din punct de vedere al calităţii şi preţurilor practicate.
De aceea, este necesară o studiere atentă a potenţialilor furnizori şi
selecţionarea celor mai adecvaţi dintre aceştia.
Aprovizionarea firmei comerciale se poate face de la un singur furnizor sau
de la mai mulţi furnizori.
Aprovizionarea În cazul aprovizionării de la un singur furnizor pot exista o serie de
de la un singur avantaje:
furnizor  atenţia deosebită acordată de către acesta în condiţiile în care
aprovizionările sunt ritmice şi importante;
 posibilitatea obţinerii unor reduceri;
 stabilirea unei relaţii reciproce de durată ceea ce atrage după sine
etichetarea drept client fidel.
În acelaşi timp pot exista o serie de dezavantaje cum ar fi cele legate de
apariţia rupturilor de stoc în condiţiile în care furnizorul se confruntă cu o situaţie
specială (incendiu, grevă, faliment)
Situaţia ideală pentru o firmă este reprezentată de aprovizionarea de la u
furnizor principal, alături de care să existe şi o serie de furnizori secundari.
Identificarea Identificarea furnizorilor firmei comerciale implică următoarele acţiuni:
furnizorilor  găsirea furnizorilor capabili să ofere mărfurile solicitate de către firmă;
firmei  gruparea produselor ce pot fi achiziţionate de la acelaşi furnizor;
 lansarea cererilor de ofertă;
 evaluarea ofertelor primite de la diverşi furnizori în funcţie de anumite
criterii;
 selectarea furnizorilor ţinând cont de preţ, calitate, condiţii şi termene de
livrare.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      32 


Managementul aprovizionării

Test de autoevaluare 5.3


1. Avantajele aprovizionării de la un singur furnizor presupun?

Răspunsul se va da în spaţiul gol de mai sus. Răspunsul la test se găseşte la pagina 33.

În loc de rezumat Am ajuns la sfârşitul unităţii de învăţare nr. 5.


Vă recomand să faceţi o recapitulare a principalelor subiecte prezentate în această
unitate şi să revizuiţi obiectivele precizate la început.
Este timpul pentru întocmirea Lucrării de verificare nr. 5 pe care urmează să o
transmiteţi tutorelui.
Lucrare de verificare unitate de învăţare nr. 5

Prezentați modul de organizarea a activității de aprovizionarea la nivelul firmei.

Răspunsurile testelor de autoevaluare


Raspunsul la testul de verificare 5.1
1. Activitatea de aprovizionare vizează acţiunile legate de procurarea diferitelor
produse pe care le comercializează firme, precum şi de organizarea corespunzătoare
a depozitării acestora şi gestionarea stocurilor de produse.

Răspunsul la testul de verificare 5.2


1. aprovizionarea pentru o perioadă determinată, care intervine pentru produse cu un
consum relativ constant şi cu solicitări în cantităţi reduse
2. aprovizionarea în cantităţi mici, specifică perioadelor de instabilitate a preţurilor.
această formă este preferată pentru produsele pentru care solicitările sunt incerte, iar
preţurile fluctuează puternic

Răspunsul la testul de verificare 5.3


1.
 atenţia deosebită acordată de către acesta în condiţiile în care
aprovizionările sunt ritmice şi importante;
 posibilitatea obţinerii unor reduceri;
 stabilirea unei relaţii reciproce de durată ceea ce atrage după sine
etichetarea drept client fidel.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      33 


Managementul aprovizionării

Bibliografie unitate de învăţare nr. 5


1. E.Burduş, Gh. Căprărescu - “Fundamentele managementului organizaţiei “,Editura
Economică, Bucureşti,1999;
2. B. Donaldson – „Managementul vânzărilor”, Ed. Codecs, Bucureşti, 2001;
3. J. Blythe - „Managementul vânzărilor şi al clienţilor cheie”, Ed. Codecs,
Bucureşti, 2005;
4. R.J. Trent – “Strategic Supply Management: Creating the next source of
  competitive advantage”, J. Ross Publishing, 2007;
5. F. Buttle – “Customer Relationship Management: Concept and tools”, Butterworth
Heinemann, 2006;
6. P. Greenberg – “CRM at the speed of light: Essential Customer Strategies for the
21st Century”, McGraw Hill, 2004.
 

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      34 


Recepția mărfurilor și gestionarea stocurilor

Unitatea de învăţare Nr. 6

RECEPȚIA MĂRFURILOR ȘI GESTIONAREA STOCURILOR

Cuprins Pagina
Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 6 36
6.1 Recepţia mărfurilor 36
6.2 Gestiunea stocurilor 37
Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 6 38
Răspunsuri şi comentarii la întrebările din testele de autoevaluare 38
Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 6 39

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      35 


Recepția mărfurilor și gestionarea stocurilor

OBIECTIVELE unităţii de învăţare nr. 6


Principalele obiective ale unităţii de învăţare Nr. 6 sunt:
 Cunoaşterea procesului de recepție a mărfurilor
 Cunoaşterea activităților de gestionare a stocurilor

6.1 Recepţia mărfurilor


Activitatea de aprovizionare se încheie cu recepţia mărfurilor comandate ce
presupune identificarea şi verificarea cantitativă şi calitativă a acestora.
Recepția Recepţia mărfurilor are drept obiectiv verificarea aspectelor cantitative şi
calitative prevăzute în contractul încheiat între furnizor, beneficiar şi eventual firmă
mărfurilor
de transport.
Conducerea firmei comerciale desemnează o comisie de recepţie care va fi
formată dintr-un reprezentant al conducerii, un merceolog şi un şef de depozit.
Decizia privind recepţia mărfurilor vizează locul recepţiei, cantitatea şi
calitatea produselor. În ceea ce priveşte alegerea locului recepţiei acesta se va face
ţinând cont de mărimea lotului de mărfuri, ritmicitatea aprovizionării, folosirea
eficientă a mijlocului de transport şi a resurselor de muncă.
Recepţia se poate face la sediul beneficiarului sau la sediul furnizorului.
Tipuri de recepție
Poate fi folosită şi autorecepţia, situaţie în care beneficiarul nu desemnează
a mărfurilor comisia de recepţie. Recepţia cantitativă şi calitativă a mărfurilor se va face de către
furnizor la sediul acestuia, întocmindu-se un proces verbal de autorecepţie.
Această procedură elimină cheltuielile de recepţie, fiind folosită de regulă
pentru produsele perisabile sau care au o periodicitate foarte mare de livrare.
Controlul cantitativ al mărfurilor pe care îl implică recepţia mărfurilor,
presupune verificarea concordanţa dintre prevederile contractuale şi cantitatea de
mărfuri livrată.
Acest control, se poate face produs cu produs sau prin sondaj. Controlul
calitativ presupune verificarea calităţii produselor livrate prin compararea acestora
cu standardele naţionale, normele interne, mostrele omologate. Controlul calitativ
poate fi efectuat de asemenea produs cu produs sau prin sondaj.

Test de autoevaluare 6.1


1. Recepția mărfurilor are ce obiectiv?

Răspunsul se va da în spaţiul gol de mai sus. Răspunsul la test se găseşte la pagina 38.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      36 


Recepția mărfurilor și gestionarea stocurilor

6.2 Gestiunea stocurilor


Una dintre laturile activităţii operative în întreprinderile comerciale impusă,
cu necesitate, de dinamica şi sarcinile ei economice o constituie promovarea unui
sistem raţional, eficient de gestiune a stocurilor.
Sarcinile gestionării stocurilor decurg din dublul caracter al procesului
stocajului care, pe de o parte este un proces economic cu rol esenţial în mecanismul
Sarcinile specifice circulaţiei, iar pe de altă parte, o imobilizare de fonduri materiale şi băneşti
gestiunii importante. În consecinţă,gestiunea stocurilor trebuie astfel concepută, încât să
stocurilor asigure, simultan, soluţionarea următoarelor sarcini:
 aprovizionarea neîntreruptă a producţiei sau a clienţilor reprezintă sarcina
esenţială a stocurilor de materii prime, materiale şi mărfuri în întreprinderile
comerciale, de alimentaţie publică şi de turism. Realizarea acestei sarcini
implică studierea evoluţiei viitoare a nevoilor întreprinderii şi încheierea cu
furnizorii a unor contracte de livrare a produselor în concordanţă cu nevoile
astfel stabilite (cantitativ, structural şi din punct de vedere al repartizării în
timp), încât să asigure existenţa în stoc a produselor solicitate, în momentul şi în
cantităţile care sunt necesare – cale sigură de realizare a obiectivelor
întreprinderii.
 evidenţa stocurilor reprezintă o altă sarcină, dintre cele mai complexe, a
gestiunii stocurilor. Gradul de complexitate, ca şi dificultatea soluţionării acestei
sarcini se explică şi prin faptul că presupune crearea şi exploatarea unui sistem
informaţional corespunzător, adaptat exigenţelor gestiunii stocurilor.
 accelerarea vitezei de rotaţie - prin asigurarea dimensiunilor şi structurii
stocurilor, potrivit nevoilor reale ale procesului de producţie de bunuri şi/sau
servicii şi ale clienţilor, gestiunea contribuie la reducerea timpului cât produsele
sunt oprite (sub formă de stocuri în canalele de distribuţie) determinând, în acest
fel, scurtarea ciclului “aprovizionare – desfacere”.
 creşterea eficienţei economice a întregii activităţi trebuie să constituie, în
sfârşit, obiectivul sintetic al gestionării stocurilor. În esenţă, el poate fi atins prin
reducerea cheltuielilor (dobânzi şi speze bancare, perisabilităţi etc).
Oreintări pentru Din aceste sarcini ale gestiunii stocurilor decurg unele orientări pentru o
dimensiunea anumită mărime a stocurilor, după cum urmează:
stocurilor  “presiuni” pt. stocuri mici:
 costurile de stocare;
 paţiile de depozitare,
 riscul degrădarii mărfurilor pe durata stocării,
 sezonalitatea unor produse;
 imobilizarea unor fonduri băneşti.
 “presiuni” pt. stocuri mari:
 asigurarea servirii neîntrerupte a clienţilor;
 eliminarea rupturilor de stoc;
 costurile de aprovizionare, transport, recepţie;
 posibile rabaturi de la furnizori, atunci când se contractează loturi
mari de marfă.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      37 


Recepția mărfurilor și gestionarea stocurilor

Test de autoevaluare 6.2

1. Sarcina de aprovizionare neîntreruptă implică?

Răspunsul se va da în spaţiul gol de mai sus. Răspunsul la test se găseşte la pagina 38.

În loc de rezumat Am ajuns la sfârşitul unităţii de învăţare nr. 6.


Vă recomand să faceţi o recapitulare a principalelor subiecte prezentate în această
unitate şi să revizuiţi obiectivele precizate la început.
Este timpul pentru întocmirea Lucrării de verificare nr. 6 pe care urmează să o
transmiteţi tutorelui.
Lucrare de verificare unitate de învăţare nr. 6

Prezentați aspectele legate de recepția mărfurilor și gestiunea stocurilor.

Răspunsurile testelor de autoevaluare


Raspunsul la testul de verificare 6.1
1. Recepţia mărfurilor are drept obiectiv verificarea aspectelor cantitative şi
calitative prevăzute în contractul încheiat între furnizor, beneficiar şi eventual firmă
de transport.
 
Răspunsul la testul de verificare 6.2
1. aprovizionarea neîntreruptă a producţiei sau a clienţilor reprezintă sarcina
esenţială a stocurilor de materii prime, materiale şi mărfuri în întreprinderile
comerciale, de alimentaţie publică şi de turism. Realizarea acestei sarcini implică
studierea evoluţiei viitoare a nevoilor întreprinderii şi încheierea cu furnizorii a unor
contracte de livrare a produselor în concordanţă cu nevoile astfel stabilite (cantitativ,
structural şi din punct de vedere al repartizării în timp), încât să asigure existenţa în
stoc a produselor solicitate, în momentul şi în cantităţile care sunt necesare – cale
sigură de realizare a obiectivelor întreprinderii.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      38 


Recepția mărfurilor și gestionarea stocurilor

Bibliografie unitate de învăţare nr. 6


1. E.Burduş, Gh. Căprărescu - “Fundamentele managementului organizaţiei “,Editura
Economică, Bucureşti,1999;
2. B. Donaldson – „Managementul vânzărilor”, Ed. Codecs, Bucureşti, 2001;
3. J. Blythe - „Managementul vânzărilor şi al clienţilor cheie”, Ed. Codecs,
Bucureşti, 2005;
4. R.J. Trent – “Strategic Supply Management: Creating the next source of
  competitive advantage”, J. Ross Publishing, 2007;
5. F. Buttle – “Customer Relationship Management: Concept and tools”, Butterworth
Heinemann, 2006;
6. P. Greenberg – “CRM at the speed of light: Essential Customer Strategies for the
21st Century”, McGraw Hill, 2004.
 

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      39 


Managementul vânzărilor

Unitatea de învăţare Nr. 7

MANAGEMENTUL VÂNZĂRILOR

Cuprins Pagina
Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 7 41
7.1 Managementul vânzărilor – concept 41
7.2 Managerul de vânzări şi rolul acestuia 42
Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 7 43
Răspunsuri şi comentarii la întrebările din testele de autoevaluare
44
Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 7
44

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      40 


Managementul vânzărilor

OBIECTIVELE unităţii de învăţare nr. 7


Principalele obiective ale unităţii de învăţare Nr. 7 sunt:
 Cunoaşterea conceptului de management al vânzărilor
 Ințelegerea rolului managerilor de vânzări

7.1 Managementul vânzărilor – concept


Managementul vânzărilor reprezintă una dintre preocupările majore ale
managerilor firmei comerciale. Necesitatea sa este justificată de problemele cu care
se confruntă firme în demersurile sale de îmbunătăţirea a performanţelor comerciale.
Managementul vânzărilor urmăreşte identificarea unor soluţii de îmbunătăţire
Definirea
a performanţelor comerciale ale firmei, având în vedere faptul că în totalul
managementuluii cheltuielilor înregistrate de firmă cele aferente procesului de vânzare deţin o pondere
vânzărilor importantă.
Managementul vânzări,lor abordează o serie de probleme specifice:
 managementul vânzărilor vizează aspectele tactice şi operaţionale ale
activităţii şi mai puţin pe cele de ordin strategic;
 abordează probleme legate de determinarea reacţiei la vânzare şi a
factorilor care influenţează această reacţie;
 analizează reacţiile şi interacţiunile comportamentale care intervin în
cadrul procesului de vânzare şi care sunt, în multe situaţii, dificil de
cuantificat şi clasificat;
 analizează principiile care stau la baza organizării activităţilor de vânzare,
a celor de distribuţie , precum şi acţiunilor de motivare a personalului de
vânzări;
 analiza terenului pe care se desfăşoară operaţiunile de vânzare şi care se
află în continuă schimbare din punct de vedere teritorial, al personalului,
dar şi al clienţilor;
 implică utilizarea unui instrumentar variat, provenit din numeroase
discipline economice şi nu numai. de asemenea, o serie dintre principiile,
metodele şi tehnicile utilizate în acest domeniu sunt de provenienţă
empirică (în special din practice firmelor americane), ceea ce ridică o
serie de dificultăţi în aplicarea acestora în alte ţări ale lumii.

Test de autoevaluare 7.1


1. Managementul vânzărilor presupune ?

Răspunsul se va da în spaţiul gol de mai sus. Răspunsul la test se găseşte la pagina 44.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      41 


Managementul vânzărilor

7.2 Managerul de vânzări şi rolul acestuia


Majoritatea managerilor de vânzări din cadrul firmelor comerciale provin
din rândul personalului de vânzări al companiei. Această situaţie poate genera o
serie de dificultăţi, întrucât poziţia de manager de vânzări este mult mai complexă
decât cea de lucrător comercial în cadrul firmei.
Poate fi vorba de incapacitatea de a face distincţie între sarcinile comerciale
şi cele de management. Poziţia de manager de vânzări implică exercitarea funcţiilor
specifice procesului de conducere.
În anumite situaţii poate apărea o confuzie între sarcinile manageriale şi cele
specifice activităţii comerciale propriu-zise.
Sarcinile specific Sarcinile specifice managerului de vânzări sunt:
managerului de  stabilirea rolului şi sarcinilor specifice funcţiunii comerciale, în strânsă
vânzări corelaţie cu obiectivele generale ale firmei comerciale;
 selectarea, instruirea subordonaţilor şi delegarea de sarcini către aceştia;
 utilizarea eficientă a timpului;
 alocarea unei rezerve importante de timp pentru conceperea şi
planificarea activităţilor specifice domeniului vânzărilor;
 exercitarea funcţiilor conducerii;
 menţinerea controlului asupra activităţilor desfăşurate.
Rolul managerului de vânzări poate fi diferit în funcţie de poziţia ocupată în
Nivelurile de cadrul firmei. Astfel, rolul managerului de vânzări se poate exercita pe următoarele
exercitare a trei niveluri:
rolului  Nivelul strategic – la acest nivel deciziile care sunt luate de către
managerului de managerii firmei vizează activităţile firmei într-o perspectivă largă. Aceasta
vânzări presupune stabilirea unor aspecte cum ar fi:
 care sunt pieţele deservite în prezent, dar ci cele ce vor fi deservire în
perspectivă;
 tipurile de produse ce pot satisface clienţii de pe aceste pieţe;
 domeniile de activitate de care firma nu este interesată şi la care doreşte
să renunţe.
Într-o astfel de abordare strategică, managerul de vânzări are un rol
important în stabilirea locului pe care trebuie să îl ocupe domeniul vânzărilor în
cadrul strategiei firmei comerciale.
 Nivelul tactic – deciziile tactice survin, în mod firesc, deciziilor
strategice. Aceste decizii tactice se bazează pe rezultatele unor studii care au vizat
identificarea potenţialului pieţei, gradul de segmentare al acesteia, nivelul de
diferenţiere a produselor, potenţialii clienţi etc.
La acest nivel sarcinile ce revin managerului de vânzări pot fi grupate astfel:
 structurarea personalului de vânzări ţinând cont de structura
organizatorică a firmei;
 dezvoltarea personalului de vânzare prin conceperea şi aplicarea unor
politici şi programe de recrutare, selecţie, instruire şi motivare.
 Nivelul operaţional – rolul managerului de vânzări este acela de a-i
determina pe oameni să îşi îndeplinească sarcinile. În aceste sens, managerul de
vânzări trebuie să cunoască cât mai bine oamenii cu care lucrează, sub aspectul

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      42 


Managementul vânzărilor

personalităţii, cunoştinţelor, aptitudinilor, factorilor motivaţionali.


De asemenea, managerul de vânzări trebuie să fie capabil să înţeleagă
nevoile şi caracteristicile clienţilor firmei.
La nivel operativ, managerii de vânzări au rolul de a aplica regulile şi
normele firmei legate de organizarea activităţii de vânzare. Modul în care reuşesc să
facă acest lucru condiţionează succesul activităţii de vânzare.

Test de autoevaluare 7.2

1. Rolul managerului de vânzări la nivel operațional implică?

Răspunsul se va da în spaţiul gol de mai sus. Răspunsul la test se găseşte la pagina 44.

În loc de rezumat Am ajuns la sfârşitul unităţii de învăţare nr. 7.


Vă recomand să faceţi o recapitulare a principalelor subiecte prezentate în această
unitate şi să revizuiţi obiectivele precizate la început.
Este timpul pentru întocmirea Lucrării de verificare nr. 7 pe care urmează să o
transmiteţi tutorelui.
Lucrare de verificare unitate de învăţare nr. 7

Prezentaţi conceptul de management al vânzărilor.


Prezentați rolurile managerului de vânzări.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      43 


Managementul vânzărilor

Răspunsurile testelor de autoevaluare


Raspunsul la testul de verificare 7.1
1. Managementul vânzărilor urmăreşte identificarea unor soluţii de îmbunătăţire a
performanţelor comerciale ale firmei, având în vedere faptul că în totalul
cheltuielilor înregistrate de firmă cele aferente procesului de vânzare deţin o
pondere importantă.

Răspunsul la testul de verificare 7.2


1. Nivelul operaţional – rolul managerului de vânzări este acela de a-i determina
pe oameni să îşi îndeplinească sarcinile. În aceste sens, managerul de vânzări
trebuie să cunoască cât mai bine oamenii cu care lucrează, sub aspectul
personalităţii, cunoştinţelor, aptitudinilor, factorilor motivaţionali.
De asemenea, managerul de vânzări trebuie să fie capabil să înţeleagă nevoile şi
caracteristicile clienţilor firmei.
La nivel operativ, managerii de vânzări au rolul de a aplica regulile şi normele
firmei legate de organizarea activităţii de vânzare. Modul în care reuşesc să facă
acest lucru condiţionează succesul activităţii de vânzare.

Bibliografie unitate de învăţare nr. 7


1. E.Burduş, Gh. Căprărescu - “Fundamentele managementului organizaţiei “,Editura
Economică, Bucureşti,1999;
2. B. Donaldson – „Managementul vânzărilor”, Ed. Codecs, Bucureşti, 2001;
3. J. Blythe - „Managementul vânzărilor şi al clienţilor cheie”, Ed. Codecs,
Bucureşti, 2005;
4. R.J. Trent – “Strategic Supply Management: Creating the next source of
competitive advantage”, J. Ross Publishing, 2007;
5. F. Buttle – “Customer Relationship Management: Concept and tools”, Butterworth
  Heinemann, 2006;
6. P. Greenberg – “CRM at the speed of light: Essential Customer Strategies for the
21st Century”, McGraw Hill, 2004.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      44 


Organizarea personalului de vânzări

Unitatea de învăţare Nr. 8

ORGANIZAREA PERSONALULUI DE VÂNZĂRI

Cuprins Pagina
Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 8 46
8.1 Organizarea personalului de vânzări 46
8.2 Stabilirea ţintelor comerciale 47
Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 8 49
Răspunsuri şi comentarii la întrebările din testele de autoevaluare
50
Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 8
50

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      45 


Organizarea personalului de vânzări

OBIECTIVELE unităţii de învăţare nr. 8


Principalele obiective ale unităţii de învăţare Nr. 8sunt:
 Cunoaşterea criteriilor de organizare a personalului de vânzări
 Cunoaşterea necesității și importanței stabilirii țintelor comerciale

8.1 Organizarea personalului de vânzări


Una dintre cele mai importante sarcini ce revin managerului de vânzări este
cea legată de soluţionarea problemelor de organizare:
 structura organizatorică a activităţii de vânzare;
 gradul de specializare a personalului;
 mărimea forţei de muncă angrenată în activitatea de vânzare.
În organizarea personalului de vânzare în cadrul unei firmei comerciale
trebuie să se ţină cont de o serie de aspecte:
 structura de organizare trebuie să fie orientată spre marketing (client şi
interesele acestuia);
 structura de organizare trebuie orientată spre activităţi şi nu spre oameni,
ea va asigura suportul necesar desfăşurării activităţilor firmei comerciale;
 delegarea de sarcini, autoritate şi responsabilităţi, în acest fel lucrătorii
firmei comerciale devenind mai motivaţi şi implicaţi în realizarea
obiectivelor firmei;
 stabilirea unei arii de control rezonabile astfel încât activitatea
personalului de vânzări să poată fi coordinată şi controlată în mod
eficient;
 formulele de organizare trebuie să fie stabile, pentru a asigura un cadru
unitar şi coerent necesar desfăşurării activităţilor, dar şi flexibil, care să
permită adaptarea la schimbările cu care se poate confrunta firma
comercială;
 organizarea trebuie să fie echilibrată şi să permită coordonarea tuturor
activităţilor ce trebuie derulate.
Criterii de
În organizarea activităţii personalului de vânzări pot fi utilizate următoarele
organizarea a criterii:
activității  Criteriul geografic – reprezintă o formulă extrem de des întâlnită,
personalului de personalul de vânzări este arondat unei anumite zone geografice şi răspunde de
vânzări îndeplinirea sarcinilor legate de comercializarea produselor firmei în zona respectivă.
Un astfel de criteriu se pretează mai ales în cadrul firmelor mari, care au o
activitate dispersată la nivelul mai multor zone geografice şi o clientelă extrem de
dispersată. Această variantă oferă o serie de avantaje legate de reducerea timpului de
deplasare, a cheltuielilor operaţionale, o mai bună gestionare a portofoliului de clienţi
etc.
 Criteriul produsului – o astfel d variantă devine eficientă în situaţia în
care o firmă comercializează mai multe lini de produse, diferite din punct de vedere
al complexităţii tehnice sau tipului de utilizator final. În acest fel, personalul de
vânzări al firmei se specializează pe diferitele lini de produse pe care firma le oferă.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      46 


Organizarea personalului de vânzări

De asemenea, aplicarea acestui criteriu necesită o precizare foarte clară a


activităţilor ce trebuie desfăşurate de către personalul de vânzări pentru a se evita
suprapunerea acestora.
 Criteriul pieţei – presupune organizarea activităţilor personalului de
vânzări în funcţie de clienţii existenţi sau cei potenţiali (piaţa prezentă şi cea
potenţială). În această situaţie firma poate aplica mai uşor principiile de segmentare a
pieţei apărând astfel, o specializare a personalului de vânzări.
În practică pot fi utilizate variante combinate a criteriilor menţionate anterior.

Test de autoevaluare 8.1


3. Criteriul georgrafic presupune?
4. Criteriul produsului implică?

Răspunsul se va da în spaţiul gol de mai sus. Răspunsul la test se găseşte la pagina 50.
8.2 Stabilirea ţintelor comerciale
O problemă importantă care intervine în managementul vânzărilor se referă la
stabilirea ţintelor comerciale. Acestea se pot stabili la nivel de companie, angajat, al
nivel de zonă geografică, la nivel de departament sau pentru anumite produse.
Ținta comercială Ţinta comercială poate fi definită ca fiind nivelul activităţii pe care o
persoană sau grup de persoane trebuie să îl realizeze prin eforturi proprii.
Metodele cele mai obişnuite prin care se stabilesc ţintele comerciale sunt cele
referitoare la volumul sau valoarea vânzărilor, costurile implicate de a activitatea de
vânzare, iar în unele cazuri şi metodele legate de contribuţia la profitul firmei.
În practica firmelor comerciale, ţintele pot fi stabilite la nivel de zonă,
produse, categorie de clienţi sau în variante combinate.
Scopul stabilirii ţintelor comerciale poate fi evidenţiat prin următoarele
aspecte:
 aceste ţinte permit evaluarea performanţelor comerciale. managerii de
vânzări stabilesc aceste ţinte pentru a putea evalua şi controla activitatea
personalul de vânzări. pentru a putea fi folosite drept instrumente de
evaluare ţintele comerciale trebuie să fie realiste şi precise. altfel, ele nu
vor putea să reflecte în termen reali productivitatea personalului de
vânzări.
 ţintele comerciale pot fi un stimulent pentru personalul de vânzări, care
poate fi motivat să atingă sau chiar să depăşească aceste obiective.
 ca metodă de remunerare firmele comerciale utilizează formule
combinate: salarii, comisioane sau prime în funcţie de modul de realizare
a obiectivelor. pentru personalul de vânzări atingerea acestor ţinte şi
implicit obţinerea comisioanelor sau a primelor reprezintă un factor

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      47 


Organizarea personalului de vânzări

motivator.
 ca instrumente de control, ţintele comerciale precizează nivelul concret al
obiectivelor, prin intermediul cărora poate fi evaluată şi controlată
activitatea de vânzare din cadrul firmei comerciale.
Metodele de Metodele cele mai des utilizate în stabilirea ţintelor comerciale sunt:
stabilire a a. Analiza principalilor indicatori economici ai pieţei(creşterea
țintelor economică, veniturile disponibile, tendinţele de consum ale populaţiei),
comerciale pe baza acestora făcându-se o previzionare a evoluţiei vânzărilor firmei
comerciale.
b. Perspectiva istorică – aceasta are în vedere analiza situaţiei vânzărilor
realizate în anul precedent, la care se adaugă o cotă de creştere
procentuală aşteptată.
c. Estimările conducerii firmei comerciale - în unele cazuri aplicare
acestei metode poate conduce la stabilirea unor ţinte arbitrare şi
inechitabile, mai ales atunci când nu există suficiente informaţii.
d. Stabilirea ţintelor comerciale de către personalul de vânzări – aceasta
este o situaţie în care personalului i se acordă libertate în stabilirea
propriilor obiective. De regulă, ea se utilizează atunci când managerii au
încredere în capacitatea, experienţa, nivelul de maturitate ale personalului
de vânzări. Este în acelaşi timp o metodă riscantă, ce trebuie aplicată cu
rezerve, pentru ca managerul de vânzări să nu piardă controlul asupra
subordonaţilor.
e. Stabilirea ţintelor comerciale pe baza potenţialului teritorial – în acest
caz, ţintele comerciale se stabilesc pornind de la evaluarea potenţialului
diferitelor zone geografice în care acţionează firma.
Tipuri de ținte Ţintele comerciale pot fi clasificate astfel:
comerciale  Ţinte comerciale cantitative, ce includ:
 vânzările de produse ca volum sau valoare, fiind tipul de ţintă
comercială folosită cel mai frecvent. volumul vânzărilor trebuie să fie
suficient de mare pentru a acoperi costurile activităţii de vânzare;
 ţintele legate de produse sunt similare celor anterior menţionate, cu
precizarea că acestea vizează un anumit produs sau grupă de produse
comercializate de către firmă;
 cota de piaţă – acesta este un indicator des utilizat pentru reflectarea
competitivităţii şi profitabilităţii activităţii de vânzare în particular,
dar şi a activităţii firmei în general.
 Ţinte comerciale calitative, care includ:
 modul de desfăşurare a activităţii de vânzare;
 identificarea şi păstrarea clienţilor noi;
 asigurarea asistenţei tehnice în procesul de vânzare;
 informarea clienţilor şi utilizatorilor cu privire la schimbările suferite
de produse sau cu privire la activităţile promoţionale;
 instruirea personalului de vânzări;
 colectarea informaţiilor referitoare la piaţă şi concurenţă;
 asumarea şi exercitarea de către personalul d vânzări a calităţii de
ambasador al firmei.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      48 


Organizarea personalului de vânzări

Pentru a fi eficiente, ţintele comerciale trebuie să îndeplinească următoarele


caracteristici:
 să fie clar şi concis definite;
 să fie măsurabile şi realizabile;
 să se încadreze în scopurile generale ale firmei;
 să reflecte obiective pe termen scurt, mediu şi lung;
 să prevadă latura cantitativă, dar şi pe cea calitativă;
 să aibă o recompensă asociată atingerii lor;
 să contribuie la motivarea şi îmbunătăţirea performanţelor personalului de
vânzări.

Test de autoevaluare 8.2


3. Țintele comerciale reprezintă?

Răspunsul se va da în spaţiul gol de mai sus. Răspunsul la test se găseşte la pagina 50.

În loc de rezumat Am ajuns la sfârşitul unităţii de învăţare nr. 8


Vă recomand să faceţi o recapitulare a principalelor subiecte prezentate în această
unitate şi să revizuiţi obiectivele precizate la început.
Este timpul pentru întocmirea Lucrării de verificare nr. 8 pe care urmează să o
transmiteţi tutorelui.
Lucrare de verificare unitate de învăţare nr. 8

Prezentaţi criteriile de organizarea activității personalului de vânzări.


Prezentați tipurile de ținte comerciale ce pot fi utilizte în managementul vânzărilor.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      49 


Organizarea personalului de vânzări

Răspunsurile testelor de autoevaluare


Raspunsul la testul de verificare 8.1
1. Criteriul geografic – reprezintă o formulă extrem de des întâlnită, personalul de
vânzări este arondat unei anumite zone geografice şi răspunde de îndeplinirea
sarcinilor legate de comercializarea produselor firmei în zona respectivă.
Un astfel de criteriu se pretează mai ales în cadrul firmelor mari, care au o
activitate dispersată la nivelul mai multor zone geografice şi o clientelă extrem de
dispersată. Această variantă oferă o serie de avantaje legate de reducerea timpului de
deplasare, a cheltuielilor operaţionale, o mai bună gestionare a portofoliului de
clienţi etc.
2. Criteriul produsului – o astfel d variantă devine eficientă în situaţia în care o
firmă comercializează mai multe lini de produse, diferite din punct de vedere al
complexităţii tehnice sau tipului de utilizator final. În acest fel, personalul de vânzări
al firmei se specializează pe diferitele lini de produse pe care firma le oferă.

Răspunsul la testul de verificare 8.2


1. Ţinta comercială poate fi definită ca fiind nivelul activităţii pe care o persoană sau
grup de persoane trebuie să îl realizeze prin eforturi proprii.

Bibliografie unitate de învăţare nr. 8

1. E.Burduş, Gh. Căprărescu - “Fundamentele managementului organizaţiei “,Editura


Economică, Bucureşti,1999;
2. B. Donaldson – „Managementul vânzărilor”, Ed. Codecs, Bucureşti, 2001;
3. J. Blythe - „Managementul vânzărilor şi al clienţilor cheie”, Ed. Codecs,
Bucureşti, 2005;
4. R.J. Trent – “Strategic Supply Management: Creating the next source of
  competitive advantage”, J. Ross Publishing, 2007;
5. F. Buttle – “Customer Relationship Management: Concept and tools”, Butterworth
Heinemann, 2006;
6. P. Greenberg – “CRM at the speed of light: Essential Customer Strategies for the
21st Century”, McGraw Hill, 2004.
 

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      50 


Managementul relațiilor cu furnizorii

Unitatea de învăţare Nr. 9

MANAGEMENTUL RELAȚIILOR CU FURNIZORII

Cuprins Pagina
Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 9 52
9.1 Conceptul de management al relaţiilor cu furnizorii 52
9.2 Procesele specifice Managementului Relaţiilor cu Furnizorii 54
Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 9 56
Răspunsuri şi comentarii la întrebările din testele de autoevaluare 56
Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 9 57

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      51 


Managementul relațiilor cu furnizorii

OBIECTIVELE unităţii de învăţare nr. 9


Principalele obiective ale unităţii de învăţare Nr. 9 sunt:
 Cunoaşterea conceptului de management al relațiilor cu furnizorii
 Cunoaşterea proceselor specifice managementului relațiilor cu furnizorii

9.1 Conceptul de management al relaţiilor cu furnizorii


Potrivit literaturii de specialitate, cheltuielile de aprovizionare sunt
considerate printre cle mai mari în cadrul unei companii. Totodată, această categorie
de cheltuieli prin modificare sa, va genera o influenţă direct proporţională la nivelul
profitului unei firme.
Din această perspectivă este evidenţiată clar importanţa Managementului
Relaţiilor cu Furnizorii, sugestivă în acest sens fiind definiţia dată acestui concept de
Managementul căte Gartner Group – managementul relaţiilor cu furnizorii se referă la ansamblul
relațiilor cu de practici specifice necesare stabilirii unui cadru de afaceri bazat pe înţelegerea
furnizorii necesităţii relaţionării cu furnizorii diferitelor categorii de bunuri sau servicii,
care influenţează într-o manieră decisivă profitabilitatea unei firme.
Rolul Rolul managementului relaţiilor cu furnizorii este justificat prin câteva
aspecte:
managementului
 atragerea de noi furnizori, ceea ce se dovedeşte a fi o sarcină
relațiilor cu extrem de dificilă în contextul globalizării, crescând astfel
furnizorii compexitatea sarcinii de identificare a celor mai buni furnizori;
 stabilirea unor relaţii de afaceri cu noii furnizori;
 păstrarea celor mai buni furnizori şi consolidarea relaţiilor de
afaceri, ceea ce reprezintă o condiţie importantă pentru menţinerea
avantajului competitiv al firmei;
 încheierea relaţiilor de afaceri (contractuale) cu furnizorii, ceea
ce presupune analizarea a două aspecte importante: terminarea
contractelor cu furnizorii necorespunzători ca o măsură de siguranţă
pentru performanţele companiei, dar şi analiza cauzelor ce au condus
la pierderea unor furnizori valoroşi.
Managementul relaţiilor cu furnizorii a fost iniţial orientat spre reducerea
costurilor de achiziţie şi obţinerea avantajului competitiv pentru o companie prin
intermediul unei relaţii solide cu furnizorii săi.
De exemplu, acest aspect poate fi evidenţiat în situaţia unei companii pentru
care relaţiile cu furnizorii sunt importante în procesul de dezvoltare a unui produs.
Astfel, dacă materialele, componentele sau serviciile necesare nu pot fi furnizate în
concordanţă cu specificaţiile de design, termenele de producţie sau costuri
acceptabile, se va reveni la faza iniţială de proiectare a produsului.
Un alt aspect ce evidenţiază importanţa managementului relaţiilor cu
furnizorii, este legat de tendinţa firmelor de a externaliza anumite activităţi
(design, asamblare, servicii post vânzare) pentru a determina o îmbunătăţire a
performanţelor financiare şi competitivităţii companiei.
Studii de specialitate evidenţiază faptul că la nivelul unei companii

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      52 


Managementul relațiilor cu furnizorii

cheltuielile de achiziţie însumează un procent important, în acest fel, influenţa


furnizorilor asupra performanţelor firmei fiind semnificative. Astfel, dezvoltarea
unor relaţii solide cu furnizorii se dovedeşte a fi o necesitate. Gestionarea
problemelor specifice, se poate dovedi , în foarte multe situaţii, o sarcină dificilă,
întrucât implică coordonarea unor eforturi la nivelul mai multor zone geografice.
Conform studiilor de specialitate, sectoarele de activitate în cadrul cărora
este utilizat managementul relaţiilor cu furnizorii sunt următoarele:
 industria auto, în proporţie de 38%;
 industria media şi a divertismentului – 50%;
 sectorul farmaceutic, produselor medicale şi sănătăţii – 32%.
Implementarea managementului relaţiilor cu furnizorii se dovedeşte a fi o
sarcină dificilă în cadrul acelor companii care nu consideră importanţa şi rolul
managerilor specializaţi în achiziţii. Există o serie de factori care favorizează sau
împiedică dezvoltarea unui sistem de management al relaţiilor cu furnizorii
Un factor major care influenţează negativ dezvoltarea unui astfel de sistem
de management este reprezentat de situaţia în care personalul specializat în achiziţii
nu este preocupat de implementarea unor practici de negociere a preţurilor de
achiziţie sau dezvoltarea relaţiilor cu furnizorii, uneori favorizând anumiţi furnizori.
În acest context, utilizarea managementului relaţiilor cu furnizorii nu ar fi posibilă
sau dezvoltarea sa ar fi una extrem de lentă.
În companiile în care accentul se va pune reducerea costurilor de achiziţie,
parteneriatele de afaceri sau prospectarea pieţelor de aprovizionare, un astfel de
sistem poate fi folosit cu succes. Chiar şi în aceste condiţii, utilizarea acestui sistem
poate fi blocată datorită unei susţineri reduse din partea managementul de vârf al
companiei. Această situaţie este caracteristică acelor firme în cadrul cărora
managerii executiv nu apreciază o strategie axată pe valorificarea superioară a
pieţelor de aprovizionare ca fiind generatoare de avantaje competitive.

Test de autoevaluare 9.1


1.Managementul relațiilor cu furnizorii se definește?

Răspunsul se va da în spaţiul gol de mai sus. Răspunsul la test se găseşte la pagina 56.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      53 


Managementul relațiilor cu furnizorii

9.2 Procesele specifice Managementului Relaţiilor cu Furnizorii


Procesele Literatura de specialitate evidenţiază următoarele procese specifice ale
specifice managementului relaţiilor cu furnizorii:
managementului  Abordarea integrată a proiectării produselor – presupune integrarea
relațiilor cu problemelor de aprovizionare în procesul de proiectare a acestor produse, în
furnizorii acest fel reuşindu-se o reducere a costurilor implicate;
 Identifcarea furnizorilor – scopul acestui proces este de a stabili potenţialii
furnizori, realizînd, în acelaşi timp, o clasificare a acestora în funcţie de
diferite criterii:
 costuri;
 capacităţi de producţie;
 termene de livrare;
 garanţii privind calitate produselor.
În urma ierarhizărilor efectuate, ţinând cont de aceste criterii se pot solicita
diferiţilor furnizori oferte.
 Selecţia furnizorilor – acest proces implică formularea următoarelor cereri
din partea firmei către potenţialii furnizori:
 cerere de preţuri – se solicită oferte de preţuri pentru diferite produse.
În general, va fi selectat furnizorul cu cea mai mică ofertă de preţ;
 cerere de ofertă – se solicită potenţialilor furnizori înaintarea unor
oferte în care să fie specificate pe lângă preţuri şi o serie de alte
informaţii privind compania respectivă, precum solvabilitatea,
capacităţi de producţie stocuri şi termen de livrare etc. Alegerea
furnizorului se va face în urma evaluării ofertei sale conform unui set
de criterii;
 cerere de informaţii – presupune emiterea unie simple solicitări de
informaţii referitoare la produsele şi/sau serviciile oferite de către
furnizori, fără a solicita şi cotaţii de preţuri.
 Negocierea reprezintă procesul în urma căruia se va încheia un contract între
firmă şi furnizorul selectat prin parcurgerea etapelor anterioare. Contractul
va include prevederi referitoare la aspecte de natură logistică, termen de
plată, calitatea produselor şi/sau serviciilor, precum şi alte clauze cu un
caracter special.

Demersul unei companii de a dezvolta un management eficient al relaţiilor


Criterii folosite în cu furnizorii trebuie să se bazeze pe conştientizarea şi analizarea câtorva factori, prin
vederea stabilirii intermediul cărora să poată fi stabilite şi dezvoltate aceste relaţii. Între aceste criterii
și dezvoltării pot fi menţionate:
relațiilor cu  preţul – în selectarea furnizorilor, de cele mai multe ori, preţul este
furnizorii considerat un factor decisiv, însă a transforma acest element în unicul criteriu
pentru derularea unei afaceri şi mai ales încercările de menţine cu orice
mijloace acest preţ la un nivel cât mai jos, pot conduce într-un final la
deteriorarea relaţiilor cu respectivul furnizor;
 siguranţa – acest criteriu conduce la alegerea unui furnizor care va expedia
întotdeauna numărul corect de produse, la termenele solicitate şi în starea
prevăzută în contracte. În vederea îndeplinirii acestui criteriu, este de preferat

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      54 


Managementul relațiilor cu furnizorii

alegerea unui furnizor de talie mare, care poate onora înţelegerea chiar şi în
cazul în care se confruntă cu anumite probleme. Nici varianta alegerii unei
companii mici drept furnizor nu reprezintă o opţiune de neglijat din
perspectiva acestui criteriu, o companie mică, aflată în expansiune, îşi va
trata cu foarte mare atenţie clienţii;
 stabilitatea – în alegerea furnizorilor sunt preferate acele companii aflate pe
piaţă de mult timp. Experienţa managementului unei astfel de firme, precum
şi reputaţia sa pe piaţă reprezintă indicatori pozitivi pentru respectiva
companie;
 localizarea – distanţa la care este plasat un anumit furnizor poate influenţa
decisiv posibilitatea relaţionării cu acesta prin intermediul costurilor
suplimentare ce pot interveni în aprovizionarea cu mărfuri. Mai mult în
situaţia în care mărfurile sunt solicitate cât mai rapid distanţa poate constitui
o problemă. Există însă şi situaţii în care anumiţi furnizori oferă transport
gratuit pentru anumite cantităţi comandate, această situaţie putând fi
exploatată favorabil prin gruparea mai multor comenzi;
 competenţa – relaţionarea cu firme furnizoare care îndeplinesc acest criteriu
presupune alegerea acelor firme care oferă cele mai noi şi avansate produse
sau servicii. Totodată, aceste firme vor urmări stimularea cooperării în
vederea dezvoltării ambelor afaceri.
 
Test de autoevaluare 9.2
1.Criteriul stabilității se referă?
2. Criteriul competenței vizează?

Răspunsul se va da în spaţiul gol de mai sus. Răspunsul la test se găseşte la pagina 56.

În loc de rezumat Am ajuns la sfârşitul unităţii de învăţare nr. 9


Vă recomand să faceţi o recapitulare a principalelor subiecte prezentate în această
unitate şi să revizuiţi obiectivele precizate la început.
Este timpul pentru întocmirea Lucrării de verificare nr. 9 pe care urmează să o
transmiteţi tutorelui.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      55 


Managementul relațiilor cu furnizorii

Lucrare de verificare unitate de învăţare nr. 9


Prezentați procesele specifice managementului relațiilor cu furnizorii.

Răspunsurile testelor de autoevaluare


Raspunsul la testul de verificare 9.1
1. Managementul relaţiilor cu furnizorii se referă la ansamblul de practici
specifice necesare stabilirii unui cadru de afaceri bazat pe înţelegerea
necesităţii relaţionării cu furnizorii diferitelor categorii de bunuri sau servicii,
care influenţează într-o manieră decisivă profitabilitatea unei firme.

Răspunsul la testul de verificare 9.2


1. în alegerea furnizorilor sunt preferate acele companii aflate pe piaţă de mult timp.
Experienţa managementului unei astfel de firme, precum şi reputaţia sa pe piaţă
reprezintă indicatori pozitivi pentru respectiva companie.

2. relaţionarea cu firme furnizoare care îndeplinesc acest criteriu presupune alegerea


acelor firme care oferă cele mai noi şi avansate produse sau servicii. Totodată,
aceste firme vor urmări stimularea cooperării în vederea dezvoltării ambelor afaceri.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      56 


Managementul relațiilor cu furnizorii

Bibliografie unitate de învăţare nr. 9

1. E.Burduş, Gh. Căprărescu - “Fundamentele managementului organizaţiei “,Editura


Economică, Bucureşti,1999;
2. B. Donaldson – „Managementul vânzărilor”, Ed. Codecs, Bucureşti, 2001;
3. J. Blythe - „Managementul vânzărilor şi al clienţilor cheie”, Ed. Codecs,
Bucureşti, 2005;
  4. R.J. Trent – “Strategic Supply Management: Creating the next source of
competitive advantage”, J. Ross Publishing, 2007;
5. F. Buttle – “Customer Relationship Management: Concept and tools”, Butterworth
Heinemann, 2006;
6. P. Greenberg – “CRM at the speed of light: Essential Customer Strategies for the
  21st Century”, McGraw Hill, 2004.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      57 


Managementul relațiilor cu clienții

Unitatea de învăţare Nr. 10

MANAGEMENTUL RELAȚIILOR CU CLIENȚII

Cuprins Pagina
Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 10 59
10.1 Managementul Relaţiilor cu Clienţii . Concept 59
10.2 Niveluri de manifestare a CRM în cadrul firmei 60
Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 10 62
Răspunsuri şi comentarii la întrebările din testele de autoevaluare 62
Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 10 63

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      58 


Managementul relațiilor cu clienții

OBIECTIVELE unităţii de învăţare nr. 10


Principalele obiective ale unităţii de învăţare Nr. 10 sunt:
 Cunoaşterea conceptului de management al relaților cu clienții (CRM)
 Înțelegerea nivelurilor de manifestare a CRM în cadrul firmei

10.1 Managementul Relaţiilor cu Clienţii . Concept

Majoritatea companiilor şi-au concentrat eforturile mai mult pe scăderea


costurilor şi îmbunătăţirea eficienţei în interiorul organizaţiei, automatizându-şi
elementele unor funcţiuni cum ar fi producţia, şi finanţele. În unele cazuri, efortul
investit în activităţile legate de clienţi cum ar fi vânzările şi marketingul au rămas în
urmă.
Filozofia CRM Filosofia CRM constă în recunoaşterea faptului că o relaţie de lungă durată
cu clienţii poate fi unul dintre cele mai importante atuuri ale unei organizaţii, oferind
avantaje competitive şi de profitabilitate îmbunătăţite.
Potrivit studiilor, companiile mijlocii pierd între 20 şi 50 la sută din clienţi în
fiecare an şi găsesc dificil de fidelizat pe cei mai buni clienţi ai lor.
Piaţa liberă, diversificarea şi globalizarea au stimulat o creştere dramatică a
competiţiei. Aceste realităţi ale pieţei au forţat companiile să schimbe abordarea
centrată pe produs într-o abordare centrată pe client.
Pe măsură ce piaţa se consolidează, iar furnizorii devin mai eficienţi în
oferirea de servicii sau produse, ofertele acestora devin din ce în ce mai greu de
diferenţiat. În acelaşi timp, pe măsură ce calitatea serviciilor şi a produselor se
îmbunătăţeşte, aşteptările şi pretenţiile clienţilor cresc. Atâta timp cât clientul are
posibilitatea să-şi schimbe furnizorul, este din ce în ce mai greu pentru o companie
să-i păstreze loialitatea. Prin urmare, este foarte important pentru o companie
modernă să aibă un sistem prin care să scurteze timpul de reacţie la solicitările
clienţilor, oferind astfel suport şi calitate serviciilor oferite.
Studiile effectuate au demostrat că menţinerea clienţilor vechi costă
semnificativ mai puţin decât achiziţionarea de clienţi noi. De aceea, în timp ce
companiile îşi extind baza de clienţi, nu trebuie să piardă din vedere păstrarea şi
înmulţirea celor mai buni dintre ei.
Printr-o bună administrare a relaţiilor cu un bun client se poate creşte
profitabilitatea. Iar aceasta este în esenţă Managementul Relaţiilor cu Clienţii
(Customer Relationship Management).
Definirea CRM Conceptul de management al relaţiilor cu clienţii reprezintă o noţiune
intens dezbătută în literatura de specialitate. Diferiţi autori au oferit diferite
interpretări acestui concept.
Definirea acestui termen evidenţiază două abordări ale sale:
 primă definiţie a conceptului îl plasează în exclusivitate în sfera utilizării
tehnologiilor informaţionale în vederea automatizării unor procese
specifice, precum marketingul, vânzările, activităţile de service şi a celor
suport pentru clienţi;
 a doua definiţie evidenţiază managementul relaţiilor cu clienţii ca fiind

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      59 


Managementul relațiilor cu clienții

un proces prin intermediul căruia, o companie îşi poate identifica


clientela, poate obţine o imagine mai detaliată a portofoliului de clienţi,
dezvolta relaţii cu aceştia, reuşind să genereze la nivelul lor o anumită
percepţie asupra companiei şi produselor/serviciilor oferite de către
aceasta.

Test de autoevaluare 10.1


1. Cum poate fi definite CRM din perspectivă procesuală?

Răspunsul se va da în spaţiul gol de mai sus. Răspunsul la test se găseşte la pagina 62.

10.2 Niveluri de manifestare a CRM în cadrul firmei


Niveluri de Managementul relaţiilor cu clienţii se poate manifesta pe următoarele
manifestare a niveluri în cadrul unei companii:
CRM în cadrul  Nivelul strategic – în această situaţie se urmăreşte dezvoltarea unei
firmei culturi organizaţionale centrate pe client. În acest fel compania se va
preocupa în mod constant de atragerea şi menţinerea clienţilor la care se
va raporta într-o manieră superioară competitorilor săi. O astfel de
abordare presupune analiza permanentă a satisfacţiei clientului,
informaţiile obţinute fiind utilizate în cadrul activităţilor specifice ale
companiei. Orientarea pe client poate intra în competiţie cu alte abordări
de tip strategic la nivelul unei firme, precum:orientarea pe produs,
orientarea pe procesele de producţie sau cea privind vânzările. În acelaşi
timp, trebuie menţionat faptul că o companie ce abordează acest nivel
este o companie care a conştientizat necesitatea adaptării permanente la
cerinţele clienţilor şi condiţiile competiţiei. Totodată, trebuie subliniat
faptul că studiile de profil au evidenţia existenţa unei strânse corelaţii
între această abordare şi performanţele unei firme.
 Nivelul operaţional – vizează utilizarea diferitelor aplicaţii informatice
ce permit automatizarea activităţilor de:
 marketing – segmentarea pieţei, derularea campaniilor etc;
 vânzări – aceasta a reprezentat prima formă sub care a fost utilizat
conceptul, implicând utilizarea tehnologiei în vederea automatizării
activităţilor specifice
 service – automatizarea activităţilor de service ale unei companii,
conduce în opinia furnizorilor de soluţii specializate la reducerea
costurilor, creşterea calităţii şi productivităţii activităţilor, dar şi la o
îmbunătăţirea a satisfacţiei clienţilor.
 Nivelul analitic- permite valorificarea superioară a informaţiilor despre
clienţi. Aceste informaţii pot viza: istoricul vânzărilor, istoricul plăţilor,
informaţii despre campaniile de marketing etc. În baza acestor informaţii
se poate stabili o ierarhie a celor mai valoroşi clienţi, pot fi identificaţi

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      60 


Managementul relațiilor cu clienții

acei clienţi ce pot trece foarte uşor la un alt furnizor, care sunt clienţii
care vor răspunde la o anumită ofertă a companiei. Se poate spune că
implementarea cu succes a unui management al relaţiilor cu clienţii nu
poate fi realizată fără această componentă analitică, care să ofere toate
informaţiile necesare de spre clienţii respectivi.

Managementul Relaţiilor cu Clienţii aplicat la nivelul unei companii are ca


principale obiective identificarea, satisfacerea şi păstrarea celor mai valoroşi clienţi.
Îndeplinirea acestor obiective conduce la îmbunătăţire performanţelor economice ale
firmei.
Rata de retenție a Între aceste obiective, poate cel mai important este cel legat de
clienților îmbunătăţirea ratei de păstrarea a clienţilor. Realizarea acestui obiectiv implică o
creştere considerabilă a portofoliului de clienţi ai unei companii. Importanţa păstrării
clienţilor este relevată de rezultatele unor studii de specialitate care indică o
cheltuială mai mare implicată de atragerea unui nou client decât cea legată de
păstrarea unui client existent.
Atingerea acestui obiectiv aduce unei firme o serie de avantaje importante
cum ar fi:
 reducerea costurilor de marketing – costurile de atragerea unor noi
clienţii sunt considerabil mai mari decât cele implicate de menţinerea
celor existenţi;
 înţelegerea superioară a solicitărilor clienţilor intervine în contextul
menţinerii unei relaţii de durată, ce devine profitabilă pentru ambele
părţi;
 nivelul veniturilor şi cheltuielilor unei companii sunt direct
influenţate de modul în care este realizat acest obiectiv.

Test de autoevaluare 10.2


1. Nivelul analitic al CRM impilică?
2. Importanța îmbunătățirii ratei de retenție a clienților este justificată de?

Răspunsul se va da în spaţiul gol de mai sus. Răspunsul la test se găseşte la pagina 62.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      61 


Managementul relațiilor cu clienții

În loc de rezumat Am ajuns la sfârşitul unităţii de învăţare nr. 10


Vă recomand să faceţi o recapitulare a principalelor subiecte prezentate în această
unitate şi să revizuiţi obiectivele precizate la început.
Este timpul pentru întocmirea Lucrării de verificare nr. 10 pe care urmează să o
transmiteţi tutorelui.

Lucrare de verificare unitate de învăţare nr. 10


Prezentaţi conceptul de CRM și nivelurile sale de manifestare în cadrul firmei.

Răspunsurile testelor de autoevaluare


Răspunsul la testul de verificare 10.1
1. A doua definiţie evidenţiază managementul relaţiilor cu clienţii ca fiind un
proces prin intermediul căruia, o companie îşi poate identifica clientela, poate obţine
o imagine mai detaliată a portofoliului de clienţi, dezvolta relaţii cu aceştia, reuşind
să genereze la nivelul lor o anumită percepţie asupra companiei şi
produselor/serviciilor oferite de către aceasta.

Răspunsul la testul de verificare 10.2


1. Nivelul analitic- permite valorificarea superioară a informaţiilor despre clienţi.
Aceste informaţii pot viza: istoricul vânzărilor, istoricul plăţilor, informaţii despre
campaniile de marketing etc. În baza acestor informaţii se poate stabili o ierarhie a
celor mai valoroşi clienţi, pot fi identificaţi acei clienţi ce pot trece foarte uşor la un
alt furnizor, care sunt clienţii care vor răspunde la o anumită ofertă a companiei. Se
poate spune că implementarea cu succes a unui management al relaţiilor cu clienţii
nu poate fi realizată fără această componentă analitică, care să ofere toate
informaţiile necesare de spre clienţii respectivi.

2. Între aceste obiective, poate cel mai important este cel legat de îmbunătăţirea
ratei de păstrarea a clienţilor. Realizarea acestui obiectiv implică o creştere
considerabilă a portofoliului de clienţi ai unei companii. Importanţa păstrării
clienţilor este relevată de rezultatele unor studii de specialitate care indică o
cheltuială mai mare implicată de atragerea unui nou client decât cea legată de
păstrarea unui client existent.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      62 


Managementul relațiilor cu clienții

Bibliografie unitate de învăţare nr. 10

1. E.Burduş, Gh. Căprărescu - “Fundamentele managementului organizaţiei “,Editura


Economică, Bucureşti,1999;
2. B. Donaldson – „Managementul vânzărilor”, Ed. Codecs, Bucureşti, 2001;
3. J. Blythe - „Managementul vânzărilor şi al clienţilor cheie”, Ed. Codecs,
Bucureşti, 2005;
  4. R.J. Trent – “Strategic Supply Management: Creating the next source of
competitive advantage”, J. Ross Publishing, 2007;
5. F. Buttle – “Customer Relationship Management: Concept and tools”, Butterworth
Heinemann, 2006;
6. P. Greenberg – “CRM at the speed of light: Essential Customer Strategies for the
  21st Century”, McGraw Hill, 2004.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      63 


Implementarea CRM și impactul asupra performanțelor firmei

Unitatea de învăţare Nr. 11

IMPLEMENTAREA CRM ȘI IMPACTUL ASUPRA


PERFORMANȚELOR FIRMEI

Cuprins Pagina
Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 11 65
11.1 Tehnologia utilizată pentru implementarea CRM 65
11.2 Modalităţi de evaluare a impactului CRM asupra performanţelor firmei 67
Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 11 68
Răspunsuri şi comentarii la întrebările din testele de autoevaluare
68
Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 11
69

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      64 


Implementarea CRM și impactul asupra performanțelor firmei

OBIECTIVELE unităţii de învăţare nr. 11


Principalele obiective ale unităţii de învăţare Nr. 11 sunt:
 Cunoaşterea tehnologiei de implementare a CRM
 Cunoaşterea modalităților de evaluare a impactului CRM asupra
performanțelor firmei

11.1 Tehnologia utilizată pentru implementarea CRM


Rolul tehnologiei Deoarece metodele de marketing folosite de companiile mici (contactul
CRM personal strâns între cumpărator şi furnizor şi o bună cunoaştere a nevoilor
clientului) nu se pot folosi într-o companie mare, tehnologia CRM trebuie să
măreasca gradul de eficienţă a managementului relaţiilor cu clienţii.
CRM facilitează interacţiunea cu clienţii prin intermediul celui mai eficient,
mai rapid şi mai sofisticat mijloc de comunicare – Internetul. Este o soluţie care
centralizează angajaţii, procesele şi datele dintr-o companie astfel încât aceasta să-şi
poată servi mai bine clienţii şi să crească gradul de fidelizare al acestora. Informaţiile
pot fi structurate, nestructurate, conversaţionale sau tranzacţionale.
Creşterea spectaculoasă şi reevaluarea continuă a organizaţiilor care
utilizează Internetul au adus acest mijloc de comunicare în atenţia managementului
acestora. Internetul oferă o altă modalitate prin intermediul căreia organizaţiile pot
interacţiona cu clienţii în acelaşi mod în care interacţionează la telefon, fax sau e-
mail.
În momentul de faţă, multe companii consideră că avantajul acestu mijloc
este dat de faptul că vizitatorii pot afla răspunsul pe cont propriu minimizând astfel
eforturile depuse de companie, reducând contactul direct cu agenţii şi îmbunătăţind
eficienţa.
În general aceste răspunsuri constau în pagini care conţin răspunsuri la cele
mai frecvente întrebări (Frequently Asked Questions - FAQ). Sistemele mai
complexe de pe piaţă analizează întrebările şi caută în "baza de informaţii" posibilele
răspunsuri. În fiecare caz, sistemul trebuie adus la zi constant pe masură ce apar noi
probleme şi soluţii. Cele mai sofisticate sisteme de pe piaţă "învaţă" automat din
cazurile pe care le "soluţionează", adăugând în baza lor de date informaţiile necesare.
Deoarece mulţi utilizatori sunt neîncrezători în privinţa conceptului de Web,
o mare parte din sistemele de suport pe Internet vor oferi diferite mijloace pentru a
comunica direct cu agenţii, inclusiv prin intermediul "chat-ului". Majoritatea
sistemelor de servicii bazate pe web vor avea de asemenea o facilitate care va
permite clientului să fie contactat sau să contacteze agenţii direct prin intermediul
telefonului, respectând astfel dorinţa de a oferi servicii prin canalul de comunicare
preferat. Când această facilitate este activată într-un sistem integrat, centrul de
contact va avea posibilitatea să identifice clientul imediat şi să acceseze istoria
interacţiunilor acestuia cu organizaţia.
Din moment ce o parte din aceste informaţii sunt obţinute prin baze de date
de tip ERP, acestea trebuie integrate cu unele aspecte ale bazelor de date CRM. Mai
mult, tehnologia CRM include diferite aspecte ale managementului informaţiei,
incluzând integrarea cu alte sisteme ale companiei şi metode care transformă datele
în informaţii utilizabile. CRM utilizeza tehnologia, planificarea strategică şi tehnicile

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      65 


Implementarea CRM și impactul asupra performanțelor firmei

marketingului personalizat pentru a construi o relaţie care să crească profitul şi


productivitatea. Este o strategie de afaceri care pune clientul în centrul proceselor şi
practicilor companiei. Implementarea software-ului CRM ar trebui sa vină odată cu
schimbarea modului de gândire a companiei astfel încât ea să se orienteze mai mult
pe client.
Exemple de Este nevoie de această filosofie a afacerilor orientată către client pentru a
ințiative CRM susţine vânzările efective, marketingul, serviciile cu clienţii şi efectuarea comenzilor.
Câteva exemple de iniţiative CRM sunt:
 baza de date care urmăreşte în mod special problematicile referitoare la
serviciul cu clienţii;
 pagina de web care permite clienţilor să afle informaţii despre companie şi
să interacţioneze în permanenţă cu aceasta;
 strângerea şi depozitarea datelor pentru a construi o bază de date cu
informaţiile necesare pentru o mai bună înţelegere a clientului;
 strângerea datelor despre vizitatorii care accesează website-ul, incluzând
numele, e-mailul, locaţia şi preferinţele lor de achiziţionare.
Obiectivele Obiectivele afacerii în cazul implementării software-ului CRM sunt:
asociate utilizării  creşterea numărului de clienţi şi a profitabilităţii lor;
tehnologiei CRM  creşterea segmentării pieţei;
 creşterea feed-back-ului la campanii;
 un procentaj mai mare de satisfacţie a clientului;
 un număr mai mare de clienţi care se întorc să viziteze website-ul;
 organizare internă mai simplificată (restrângerea fluxului de activitate,
scurtarea timpilor unui ciclu de activităţi şi eliminarea fluxului informaţional
neproductiv).

Potrivit unui studiu condus de specialitate, firmele care înregsitrează cele mai
importante progrese în implementarea tehnologiilor CRM sunt:
 companiile de utilităţi cu un nivel de implementare de 17,9 % ;
 retailerii cu un nivel de implementare de 15,1 %, reprezintă unul dintre
sectoarele pioniere ale CRM-ului;
 băncile şi companiile de asigurări au un nivel relativ scăzut de implementare
al CRM (7,3%, respectiv 4,4%), dar se asteaptă să ajungă din urmă liderii în
următorii ani.
Companiile care utilizează soluţii CRM au menţionat ca principale motivaţii
ale opţiunii lor următoarele aspecte:
 creşterea ratei de menţinere şi fidelizare a clientului;
 eficienţa răspunsului la presiunile competitive şi acumularea de
avantaj competitiv;
 diferenţierea pe bază de competivitate în ceea ce priveşte
superioritatea serviciului cu clienţii.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      66 


Implementarea CRM și impactul asupra performanțelor firmei

Test de autoevaluare 11.1


1. Obiectivele asociate utilizării tehnologie CRM cuprind?

Răspunsul se va da în spaţiul gol de mai sus. Răspunsul la test se găseşte la pagina 68.
11.2 Modalităţi de evaluare a impactului CRM asupra performanţelor firmei
În majoritatea cazurilor, companiile aleg ROI (returul investiţiei) ca unic
factor, deşi această metodă de calcul a provocat discuţii controversate.

Câteodată sistemele CRM măsoară ROI doar ca un venit rezidual sau ca


marjă a profitului provenit de la implementarea tehnologiei CRM. Aceasta are însă
doar o aplicabilitate limitată, deoarece nu oferă o analiză suficientă care să servească
la luarea de decizii. De asemenea, evaluează problema doar din perspectiva afacerii
şi consideră clientul doar ca o sursă de venit, în timp ce ar trebui să integreze atât
veniturile, cât şi satisfacţia clienţilor.
Principalii Un studiu de specialitate pune în evidenţă patru indicatori principali pentru
indicatori pentru evaluarea succesul unui sistem de management al relaţiilor cu clienţii:
evaluarea  capacitatea CRM-ului de a influenţa strategia corporativă - 25% dintre
succesului CRM respondenţi;

 integrarea cu succes a tehnologiei - 23% dintre respondenţi;

 sporirea parteneriatelor strategice - 20% dintre respondenţi;

 asimilarea tehnologiilor legate de CRM - 18% dintre respondenţi.

Un alt indicator financiar de succes este valoarea perioadei de viaţă a


clientului (CLV - customer lifetime value).
El permite companiilor să facă analize şi combină atât reducerea fluxului
financiar cu costul bazat pe activitate, cât şi probabilităţile reale de retenţie a unui
client pentru a ajuta la înţelegerea impactului diferitelor soluţii de CRM. Rezultatele
profitabilităţii celor mai probabile soluţii care pot fi implementate trebuie să fie
comparate pentru a găsi cea mai bună modalitate de a creşte profitabilitatea totală.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      67 


Implementarea CRM și impactul asupra performanțelor firmei

Test de autoevaluare 11.2


1.Indicatorul valoarea perioadei de viață a clientului se referă?

Răspunsul se va da în spaţiul gol de mai sus. Răspunsul la test se găseşte la pagina 68

În loc de rezumat Am ajuns la sfârşitul unităţii de învăţare nr. 11


Vă recomand să faceţi o recapitulare a principalelor subiecte prezentate în această
unitate şi să revizuiţi obiectivele precizate la început.
Este timpul pentru întocmirea Lucrării de verificare nr. 11 pe care urmează să o
transmiteţi tutorelui.
Lucrare de verificare unitate de învăţare nr. 11

Prezentați tehnologia utilizată pentru implementarea CRM și principalii indicatori de


evaluare a succesului CRM în cadrul firmei.

Răspunsurile testelor de autoevaluare


Raspunsul la testul de verificare 11.1
1.
 creşterea numărului de clienţi şi a profitabilităţii lor;
 creşterea segmentării pieţei;
 creşterea feed-back-ului la campanii;
 un procentaj mai mare de satisfacţie a clientului;
 un număr mai mare de clienţi care se întorc să viziteze website-ul;
 organizare internă mai simplificată (restrângerea fluxului de activitate,
scurtarea timpilor unui ciclu de activităţi şi eliminarea fluxului informaţional
neproductiv).
Răspunsul la testul de verificare 11.2
1. Un alt indicator financiar de succes este valoarea perioadei de viaţă a
clientului (CLV - customer lifetime value).
El permite companiilor să facă analize şi combină atât reducerea fluxului
financiar cu costul bazat pe activitate, cât şi probabilităţile reale de retenţie a unui
client pentru a ajuta la înţelegerea impactului diferitelor soluţii de CRM. Rezultatele
profitabilităţii celor mai probabile soluţii care pot fi implementate trebuie să fie
comparate pentru a găsi cea mai bună modalitate de a creşte profitabilitatea totală.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      68 


Implementarea CRM și impactul asupra performanțelor firmei

Bibliografie unitate de învăţare nr. 11

1. E.Burduş, Gh. Căprărescu - “Fundamentele managementului organizaţiei “,Editura


Economică, Bucureşti,1999;
2. B. Donaldson – „Managementul vânzărilor”, Ed. Codecs, Bucureşti, 2001;
3. J. Blythe - „Managementul vânzărilor şi al clienţilor cheie”, Ed. Codecs,
Bucureşti, 2005;
4. R.J. Trent – “Strategic Supply Management: Creating the next source of
  competitive advantage”, J. Ross Publishing, 2007;
5. F. Buttle – “Customer Relationship Management: Concept and tools”, Butterworth
Heinemann, 2006;
6. P. Greenberg – “CRM at the speed of light: Essential Customer Strategies for the
21st Century”, McGraw Hill, 2004.
   

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      69 


Conducerea strategică a firmei

Unitatea de învăţare Nr. 12

CONDUCEREA STRATEGICĂ A FIRMEI

Cuprins Pagina
Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 12 71
12.1 Conceptul de strategie 71
12.2 Necesitatea şi rolul conducerii strategice 72
12.3 Elementele componente ale strategiei 74
Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 12 77
Răspunsuri şi comentarii la întrebările din testele de autoevaluare 77,78
Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 12 78

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      70 


Conducerea strategică a firmei

OBIECTIVELE unităţii de învăţare nr. 12


Principalele obiective ale unităţii de învăţare Nr. 12 sunt:
 Cunoaşterea conceptului de strategie
 Înțelegerea necesității și rolului conducerii strategice
 Cunoaşterea elementelor componente ale strategiilor firmei

12.1 Conceptul de strategie


Din punct de vedere istoric se poate aprecia că firmele competitive au avut
întotdeauna o strategie, deşi aceasta era mai puţin formalizată, nu existau modele de
analiză strategică, iar strategia nu avea o largă popularizarea, comunicare în cadrul
firmei.
Treptat abordarea strategică a activităţilor firmei a evoluat ajungându-se în
prezent la funcţionarea unui sistem de management strategic în cadrul firmei.
La origini, termenul de strategie a fost specific domeniului militar. În timp,
noţiunea de strategie a devenit un termen frecvent utilizat în practica managerială a
firmei, iar planificarea strategică o condiţie esenţială a funcţionării eficiente a
acesteia.
Această evoluţie se datorează creşterii volumului şi complexităţii
activităţilor, concomitent cu manifestarea unor schimbări rapide şi discontinue în
mediul ambiant al firmei. Ca atare, managementul firmei a conştientizat necesitatea
promovării unei abordări strategice a activităţilor pentru a putea concura la un nivel
competitiv ridicat pe diferite pieţe şi pentru a se putea adapta schimbărilor din cadrul
mediului ambiant.
Astfel s-a produs o reorientare a eforturilor managementului firmei de la
problemele curente ale activităţii către cele strategice, conducerea strategică
devenind u atribut al firmelor moderne şi performante. Primii specialişti care au
abordat probleme conducerii strategice au fost K. Andrews şi I. Ansoff care au
definit strategia ca fiind procesul prin care sunt structurate obiectivele, ţelurile sau
scopurile firmei, sunt stabilite politicile şi planurile majore pentru realizarea acestora
astfel încât să se poată realiza obiectul de activitate a firmei prezent şi viitor. Astfel,
strategia reprezintă axul comun al activităţilor firmei într-un anumit orizont de timp.
Componentele Sunt precizate următoarele componente majore ale strategiei:
majore ale  domeniul de activitate sau piaţa specifică;
strategiei  vectorul de creştere;
 avantajul competitiv;
 sinergia activităţilor.
De asemenea, se apreciază că strategia firmei se bazează pe un ansamblu de
criterii care precizează modul de desfăşurare a activităţilor firmei:
 criterii care permit măsurarea performanţelor prezente şi viitoare:
 criterii calitative (orientări);
 criterii cantitative (obiective).
 criterii care reglementează raporturile firmei cu mediul ambiant şi care se
reflectă în strategia comercială a firmei:
 produsele comercializate;

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      71 


Conducerea strategică a firmei

 avantajele concurenţiale ale firmei.


 criterii care reglementează raporturile interne şi procedurile de lucru în
cadrul firmei şi care se reflectă în strategia administrativă a firmei.
Există numeroase definiţii ale conceptului de strategie:
 V.Beretta defineşte strategia ca fiind procesul de stabilire a căilor şi
mijloacelor de acţiune care permit firmei să-şi îndeplinească
obiectivele esenţiale în cele mai bune condiţii. Îndeplinirea
presupune o strânsă legătură cu mediul său actual, dar mai ales viitor.
 O. Nicolescu defineşte strategia ca fiind ansamblul obiectivelor
majore ale firmei, principalele modalităţi de realizare a acestora,
împreună cu resursele alocate în vederea obţinerii avantajului
competitiv.
 Specialiştii români definesc strategia ca fiind ştiinţa şi arta stabilirii
Definirea obiectivelor majore ale firmei pe termen mediu şi lung, formularea
strategiei de către mijloacelor concrete de acţiune în vederea adaptării eficiente a firmei
specialiștii la cerinţele mediului său ambiant.
români

Test de autoevaluare 12.1


2. Componentele majore ale strategiei sunt?
3. Strategia este definită de către specialiștii români?

Răspunsul se va da în spaţiul gol de mai sus. Răspunsul la test se găseşte la pagina 77.
12.2 Necesitatea şi rolul conducerii strategice
Firma îşi desfăşoară activitatea într-un mediu ambiant deosebit de dinamic şi
Factorii de pe o piaţă concurenţială, ceea ce reclamă adaptarea la numeroasele schimbări ce
influență asupra intervin. Activitatea şi rezultatele firmei sunt influenţate de o multitudine de factori:
firmei  modificarea rapidă a tehnologiilor;
 creşterea dimensiunilor firmei;
 instabilitatea surselor de aprovizionare şi a pieţelor de desfacere;
 modificarea duratei ciclului de viaţă a produselor;
 schimbări generale de ordin politic, social, cultural.
Toţi aceşti factori obligă firma să realizeze, în permanenţă, ajustări ale
activităţilor sale. În aceste condiţii, conducerea strategică devine, în mod evident, o
necesitate.
Conducerea strategică (managementul strategic) reprezintă o ramură a
managementului corelată strâns cu factorii de previziune, care se materializează în
practică prin intermediul strategiilor economice ale firmei.
Conducerea strategică vizează următoarele aspecte:
 descifrarea şi anticiparea schimbărilor care survin în mediul ambiant al
firmei, precum şi ajustările care trebuie realizate în cadrul firmei în raport
cu mediul său;
 prin intermediul conducerii strategice se stimulează iniţiativa, flexibilitatea

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      72 


Conducerea strategică a firmei

la toate nivelurile managementului firmei astfel încât accentul să fie pus pe


nou, modern. În acest fel, se obţine o creştere a nivelului de competitivitate
şi a performanţelor firmei.

Rolurile Conducerea strategică a firmei îndeplineşte următoarele roluri:


conducerii  stabileşte şi oferă o viziune şi un cadru unitar de acţiune pentru toate
strategice activităţile firmei;
 contribuie la responsabilizarea factorilor decizionali din cadrul firmei în
exercitarea procesului de conducere;
 determină schimbări conceptuale şi comportamentale în rândurile
managerilor firmei, stimulând orientarea către performanţe înalte;
 permite o creştere a capacităţii competitive a firmei;
 permite o adaptare mai rapidă la schimbările din mediul ambiant al firmei.

Test de autoevaluare 12.2


3. Factorii de influență asupra activităților și rezultatelor firmei sunt?
4. Care sunt rolurile conducerii strategice?

Răspunsul se va da în spaţiul gol de mai sus. Răspunsul la test se găseşte la pagina 77,78.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      73 


Conducerea strategică a firmei

12.3 Elementele componente ale strategiei


Strategia unei firme reuneşte următoarele elemente:
a. misiunea organizaţiei;
b. obiectivele fundamentale;
c. opţiunile strategice (mijloacele de acţiune);
d. resursele;
e. termenele;
f. avantajul competitiv.

Misiunea a. Misiunea organizaţiei se referă la formularea scopurilor fundamentale şi


organizației a concepţiei privind evoluţia şi modul de desfăşurare a activităţilor prin care firma se
diferenţiază de firmele similare. Această diferenţiere apare ca efect ala domeniului
de activitate specific şi al pieţei pe care firma acţionează.
Astfel, misiunea firmei defineşte raţiunea de a fi a acesteia, prin
intermediul,său stabilindu-se ce trebuie făcut, pentru cine şi care este scopul pentru
care face ceea ce şi-a propus. Din acest punct de vedere misiunea unei firme poate fi
determinată de clientela sa şi nevoile sale specifice.
Necesitatea precizării misiunii firmei este justificată de o serie de aspecte:
 asigurarea unui consens între scopurile membrilor organizaţiei;
 se generează un mod unitar de alocare a resurselor;
 se facilitează stabilirea obiectivelor firmei şi repartizarea acestora pe
elementele componente;
 permite stabilirea exactă a costurilor, timpului şi parametrilor de performanţă
în realizarea obiectivelor firmei;
 permite direcţionarea şi influenţarea climatului organizaţional.

Obiectivele b. Obiectivele fundamentale vizează orizonturi îndelungate de timp,


fundamentale referindu-se la ansamblul activităţilor firmei sau la componente majore ale acesteia.
Necesitatea stabilirii obiectivelor fundamentale este justificată prin:
 aceste obiective constituie o premisă de bază în vederea asigurării unui
climat de ordine şi eficienţă în derularea activităţilor firmei;
 reprezintă o bază de referinţă pentru aprecierea performanţelor firmei;
 prin intermediul acestor obiective firme îşi precizează poziţia pe care
urmăreşte să o deţină pe piaţa pe care acţionează.
Obiectivele strategice ale firmei por fi clasificate din punct de vedere ala
conţinutului în două mari categorii:
1) obiective economice;
2) obiective sociale.
1). Obiectivele economice precizează şi cuantifică scopurile urmărite pe
termen lung de către proprietarii afacerii, manageri, precum şi alte categorii de
persoane interesate de activităţile firmei (stakeholders).
Obiectivele economice se caracterizează prin:
 conţinut;
 nivel de referinţă;
 termene.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      74 


Conducerea strategică a firmei

2). Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în cadrul strategiilor firmei,
însă tind să dobândească o importanţă sporită în ultimii ani, în special pentru firmele
medii şi mari.
Aceste obiective se referă la:
 controlul poluării;
 relaţiile cu autorităţile;
 salarizarea şi condiţiile de muncă ale angajaţilor;
 asigurarea satisfacţiei clienţilor prin calitate, durabilitate şi preţuri ale
produselor firmei sau serviciilor firmei.

Opțiunile c. Opţiunile strategice reprezintă modalităţile concrete de acţiune în vederea


strategice îndeplinirii obiectivelor strategice fixate.
La nivelul unei firme se pot manifesta următoarele opţiuni strategice:
1) specializarea;
2) cooperarea în producţie;
3) diversificarea;
4) informatizarea activităţilor;
5) retehnologizarea;
6) reproiectarea sistemului de management.
1). Specializarea reprezintă o restrângere a gamei de produse sau a
activităţilor specifice cu scopul amplificării intensităţii lor, reducerii costurilor şi
creşterii performanţelor. Presupune o concentrare a resurselor de care dispune firma
în vederea dezvoltării continue şi profitabile a unui singur produs sau a unor produse
ce se adresează unui segment de piaţă bine determinat.
2). Cooperarea în producţie reprezintă o opţiune strategică bazată pe
stabilirea, în mod planificat, a unor legături de lungă durată între o firmă specializată
în producerea sau comercializarea unui produs sau gamă de produse şi alte firme
specializate în producerea sau comercializarea unor produse finite care intră în
componenţa produsului sau a gamei menţionate.
3). Diversificarea este o opţiune strategică opusă celei de specializare. Ea
constă în lărgirea gamei de produse în vederea valorificării superioare a potenţialului
economic al firmei. Această diversificare este specifică firmelor mari, care dispun de
o bază materială importantă şi de resurse umane şi financiare la un nivel ridicat.
4). Informatizarea activităţilor presupune o reconcepere din punct de
vedere structural şi funcţional a activităţilor firmei punând în prim plan relevanţa
informaţiei prin utilizarea pe scară şargă a sistemelor electronice de gestionare a
activităţilor. Informatizarea vizează atât procesele de execuţie, cât şi cele de
management.
În cazul proceselor de execuţie se poate vorbi de o informatizare a
principalelor domenii funcţionale ale firmei. În cazul proceselor de management este
vorba de o utilizare a soluţiilor informatice în vederea îmbunătăţirii calităţii
deciziilor luate.
Deşi costurile implementării unor soluţii informatice nu sunt unele reduse,
efectele pozitive asupra performanţelor firmei justifică efortul financiar respectiv.
5). Retehnologizarea vizează înlocuirea vechilor utilaje, echipamente,
tehnologii cu unele superioare din punct de vedere al performanţelor tehnice, dar şi

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      75 


Conducerea strategică a firmei

economice.
Modalităţile prin care se poate realiza retehnologizarea includ achiziţionarea
de utilaje moderne, cumpărarea de licenţe ţi brevete, contracte de franciză cu
parteneri de renume. Alegerea unei astfel de opţiuni este influenţată de:
 resursele de care dispune firma;
 deschiderea managementului firmei spre nou şi inovare;
 mentalitatea personalului;
 cultura organizaţiei.
Retehnologizarea oferă firmei o serie de avantaje:
 creşterea nivelului calitativ al produselor sau serviciilor;
 diminuarea costurilor;
 creşterea productivităţii etc.
6). Reproiectarea sistemului de management constă în modificarea din
punct de vedere structural şi funcţional a principalelor subsisteme în vederea
creşterii performanţelor firmei.
Această reproiectare vizează:
 redefinirea sistemului decizional prin orientarea către deciziile de ordin
economic, în detrimentul celor de ordin administrativ;
 modificarea prin modernizare a subsistemului metodologic, implicând
adoptarea de noi metode şi tehnici de management (managementul prin
proiecte, prin bugete, prin obiective);
 modificări ale sistemului informaţional managerial al firmei (aspecte legate
de volumul şi structura informaţiilor, noi proceduri şi mijloace de tratare a
informaţiilor, reconfigurarea fluxurilor şi circuitelor informaţionale);
 toate modificările menţionate anterior conduc la modificarea sistemului
organizatoric al firmei.

Resursele d. Resursele pe care le are în vedere firma în momentul proiectării strategiei


sale sunt:
 resurse materiale – clădiri, echipamente, materii prime şi materiale etc.
Existenţa unor resurse materiale suficiente condiţionează succesul aplicării
strategiei, prin asigurarea bazei tehnico-materiale necesare pentru
realizarea obiectivelor fixate;
 resurse umane – numărul de angajaţi ai firmei, structura acestora
influenţează posibilităţile de stabilire şi aplicare a strategiilor firmei;
 resurse informaţionale – se referă la informaţiile de natură economică,
juridică, managerială de care dispune firma şi care pot şi trebuie utilizate
alături de celelalte resurse în procesul de concepere a strategiilor firmei;
 resurse financiare – sunt cele care condiţionează posibilităţile de realizare
Termenele a obiectivelor strategice fixate (fondurile destinate investiţiilor).
e. Termenele – în cazul unei strategii se pot utiliza:
 termene de declanşare a strategiei;
 termene intermediare;
 termene finale.
Aantajul f. Avantajul competitiv al firmei este un element ce trebuie luat în calcul în

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      76 


Conducerea strategică a firmei

competitiv elaborarea strategiilor firmei. Avantajul competitiv poate fi definit ca fiind


posibilităţile de care dispune firme de a-şi desfăşura activitatea la un nivel calitativ
superior faţă de competitorii săi.
Test de autoevaluare 12.3
2. Obiectivele economice reprezintă?
3. Avantajul economic se referă?

Răspunsul se va da în spaţiul gol de mai sus. Răspunsul la test se găseşte la pagina 78.

În loc de rezumat Am ajuns la sfârşitul unităţii de învăţare nr. 12.


Vă recomand să faceţi o recapitulare a principalelor subiecte prezentate în această
unitate şi să revizuiţi obiectivele precizate la început.
Este timpul pentru întocmirea Lucrării de verificare nr. 12 pe care urmează să o
transmiteţi tutorelui.
Lucrare de verificare unitate de învăţare nr. 12

Care sunt elementele componente ale strategiei?

Răspunsurile testelor de autoevaluare


Raspunsul la testul de verificare 12.1
1.
 domeniul de activitate sau piaţa specifică;
 vectorul de creştere;
 avantajul competitiv;
sinergia activităţilor
2. Specialiştii români definesc strategia ca fiind ştiinţa şi arta stabilirii obiectivelor
majore ale firmei pe termen mediu şi lung, formularea mijloacelor concrete de
acţiune în vederea adaptării eficiente a firmei la cerinţele mediului său ambiant.

Răspunsul la testul de verificare 12.2


1.
 modificarea rapidă a tehnologiilor;
 creşterea dimensiunilor firmei;
 instabilitatea surselor de aprovizionare şi a pieţelor de desfacere;
 modificarea duratei ciclului de viaţă a produselor;
 schimbări generale de ordin politic, social, cultural.
2.
 stabileşte şi oferă o viziune şi un cadru unitar de acţiune pentru toate

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      77 


Conducerea strategică a firmei

activităţile firmei;
 contribuie la responsabilizarea factorilor decizionali din cadrul firmei în
exercitarea procesului de conducere;
 determină schimbări conceptuale şi comportamentale în rândurile
managerilor firmei, stimulând orientarea către performanţe înalte;
 permite o creştere a capacităţii competitive a firmei;
 permite o adaptare mai rapidă la schimbările din mediul ambiant al firmei.

Răspunsul la testul de verificare 12.3


1. Obiectivele economice precizează şi cuantifică scopurile urmărite pe termen lung
de către proprietarii afacerii, manageri, precum şi alte categorii de persoane
interesate de activităţile firmei (stakeholders).
2. Avantajul competitiv al firmei este un element ce trebuie luat în calcul în
elaborarea strategiilor firmei. Avantajul competitiv poate fi definit ca fiind
posibilităţile de care dispune firme de a-şi desfăşura activitatea la un nivel calitativ
superior faţă de competitorii săi.  

Bibliografie unitate de învăţare nr. 12

1. E.Burduş, Gh. Căprărescu - “Fundamentele managementului organizaţiei “,Editura


Economică, Bucureşti,1999;
2. B. Donaldson – „Managementul vânzărilor”, Ed. Codecs, Bucureşti, 2001;
3. J. Blythe - „Managementul vânzărilor şi al clienţilor cheie”, Ed. Codecs,
Bucureşti, 2005;
4. R.J. Trent – “Strategic Supply Management: Creating the next source of
  competitive advantage”, J. Ross Publishing, 2007;
5. F. Buttle – “Customer Relationship Management: Concept and tools”, Butterworth
Heinemann, 2006;
6. P. Greenberg – “CRM at the speed of light: Essential Customer Strategies for the
21st Century”, McGraw Hill, 2004.
 

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      78 


Abrodări strategice în managementul relațiilor cu furnizorii și clienții

Unitatea de învăţare Nr. 13

ABORDĂRI STRATEGICE ÎN MANAGEMENTUL REALȚIILOR


CU FURNIZORII ȘI CLIENȚII

Cuprins Pagina
Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 13 80
13.1 Abordări strategice în managementul relațiilor cu furnizorii și clienții 80
13.2 Tipologia strategiilor firmei 81
Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 13 83
Răspunsuri şi comentarii la întrebările din testele de autoevaluare 84
Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 13 84

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      79 


Abrodări strategice în managementul relațiilor cu furnizorii și clienții

OBIECTIVELE unităţii de învăţare nr. 13


Principalele obiective ale unităţii de învăţare Nr. 13 sunt:
 Cunoaşterea principalelor abordări strategice în relațiile cu furnizorii și
clienții
 Cunoaşterea principalelor tipuri de strategii ce pot fi folosite de căter firme

13.1 Abordări strategice în managementul relațiilor cu furnizorii și clienții


Importanţa managementului relaţiilor cu furnizorii la nivelul unei companii
este evidenţiată de semnificativele economii ce pot fi realizate în procesul de
achiziţie şi care influenţează performanţele firmei. Dezvoltarea unui sistem eficient
de management al relaţiilor cu furnizorii poate fi privită drept o garanţie a
menţinerii unui avantaj competitiv bazat pe costuri, dar şi pe calitate. Ca atare
abordarea strategică a acestui domeniu se manifestă ca o preocupare constantă la
nivelul firmelor competitive.
Aspecte legate de Conceperea unei strategii eficiente în managementul relaţiilor cu furnizorii,
concepere unor se bazează pe următoarele aspecte:
strategii în  analiza bazei de aprovizionare în vederea identificării de noi
managetul oportunităţii, ceea ce presupune o abordare strategică a activităţilor de
aprovizionare;
relațiilor cu
 dezvoltarea unui sistem informaţional adecvat la nivelul sistemului de
furnizorii
aprovizionare al firmei;
 segmentarea furnizorilor firmei în vederea ajustării relaţiilor cu aceştia.
Diferiţi furnizori necesită dezvoltarea unor relaţii diferite;
 evaluarea şi perfecţionarea procesului de aprovizionare pentru fiecare
categorie de furnizori în parte;
 monitorizarea activităţilor de aprovizionare în scopul ameliorării
eficienţei acestora.
Aspecte
Firmele competitive şi-au dezvoltate strategii orientate pe client cu scopul
considerate în
de a valorifica avantajele competitive oferite de o astfel de abordare. Abordarea
conceperea strategică a managementului relaţiilor cu clienţii presupune luarea în considerare a
strategiilor câtorva aspecte, cum ar fi:
orientate pe client  identificarea segmentelor de clientelă;
 îmbunătăţirea ratelor de retenţie a clienţilor;
 identificarea celor mai profitabili clienţi ai companiei;
 oferirea unor produse sau servicii corespunzătoare în baza unei înţelegeri
superioare a nevoilor diferitelor categorii de clienţi.
Multe companii se axează pe valorificarea, în special, a obiectivelor
referitoare la creşterea loialităţii şi a ratei de retenţie a clienţilor, precum şi cele
legate de creşterea profitabilităţii clienţilor.
În vederea atingerii acestor obiective strategice firmele pot face uz de câteva
tactici specifice:
 precizarea nivelului strategic al managementului relaţiilor cu clienţii la
nivelul companiei şi stabilirea modalităţilor concrete de măsurare a

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      80 


Abrodări strategice în managementul relațiilor cu furnizorii și clienții

performanţelor în acest domeniu (în special modalităţi de măsurare a


reducerilor de costuri obţinute de către firmă);
 strategiile stabilite în managementul relaţiilor cu clienţii trebuie să
beneficieze de suportul conducerii de vârf a companiei, care să înţeleagă
necesitatea asimilării acestei strategii în cadrul strategiei generale a
firmei;
 soluţiile informatice care stau la baza implementării CRM în cadrul
companiilor nu trebuie considerate universal valabile. Realizarea
obiectivelor strategice ale CRM implică ajustarea acestora în funcţie de
evoluţiile concrete înregistrate la nivelul firmelor;
 stabilirea modalităţilor de cuantificare a eficienţei CRM la nivelul firmei,
în acest sens, neexistând încă, un consens cu privire la cea mai eficientă
metodă de evaluare a performanţelor CRM aplicat în cadrul unei
companii.
Prin intermediul acestor tactici, companiile pot dezvolta strategii CRM
eficiente, atingându-şi astfel obiectivele major menţionate anterior.

Test de autoevaluare 13.1


2. Aspectele considerate în elaborarea strategiilor orientate spre client
presupun?

Răspunsul se va da în spaţiul gol de mai sus. Răspunsul la test se găseşte la pagina 84.

13.2 Tipologia strategiilor firmei


În practică, firmele pot dezvolta şi utiliza mai multe tipuri de strategii.
Acestea pot fi grupate după următoarele criterii.
Criteriul I. După dinamica obiectivelor strategiile unei firme pot fi:
dinamicii a. strategii de dezvoltare;
obiectivelor b. strategii neutre sau de menţinere;
c. strategii de restrângere.
a. Strategia de dezvoltare este cea prin care se urmăreşte o creştere a
nivelului principalilor indicatori care reflectă activitatea firmei (cifră de afaceri, cotă
de piaţă etc). O astfel de strategie este specifică firmelor puternice care înregistrează
creşteri semnificative ale ratei profitului, se caracterizează printr-un grad ridicat de
inovare şi beneficiază de o rată de creştere superioară celorlalte firme.
b. Strategia de menţinere vizează păstrarea coordonatelor existente ale
activităţii, menţinerea poziţiei dobândite deja de către firmă. În acest mod firmele
doresc să menţină riscul la un nivel controlabil.
c. Strategia de restrângere este aplicată de către o firmă în condiţiile în care
doreşte să se adapteze unor condiţii nefavorabile. Această strategie poate avea două
variante:
 redresarea care presupune o restrângere a volumului de activitate şi
revenirea la un set de coordonate. Anterior;

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      81 


Abrodări strategice în managementul relațiilor cu furnizorii și clienții

 lichidarea, caz în care firma este vândută sau dizolvată datorită


imposibilităţii depăşirii dificultăţilor cu care se confruntă.

Criteriul II. În funcţie de portofoliul de afaceri strategiile unei firme pot fi:
portofoliul de a. strategii de concentrare;
afaceri b. strategii de integrare pe verticală;
c. strategii de diversificare.
a. Strategia de concentrare presupune axarea pe un anumit produs sau o
gamă restrânsă de produse şi identificarea unor segmente (nişe) de piaţă bine
definite. Firma poate alege o creştere a cotei de piaţă, dezvoltarea produsului prin
îmbunătăţirea permanentă a acestuia sau integrarea pe orizontală prin absorbţia unor
firme care produc sau comercializează produse sau game de produse similare.
b. Strategia de integrare pe verticală presupune o încercare de extindere a
operaţiunilor firmei în domeniile de afaceri conexe, prin absorbţia de clienţi sau
furnizori.
c. Strategia de diversificare vizează o extindere a domeniilor de operare a
unei firme, în scopul fructificării unor oportunităţi de afaceri (pătrunderea pe noi
pieţe, comercializarea de noi produse etc).

Criteriul III. După modalităţile de variaţie a volumului activelor firmei strategiile


modalităților de pot fi grupate astfel:
variație a a. strategii de creştere internă;
volumului b. achiziţia şi fuziunea;
activelor firmei c. joint-venture;
d. alianţele strategice.
a. Strategia de creştere internă se bazează pe dezvoltarea lentă a volumului
activelor firmei (dezvoltarea unor noi capacităţi de producţie).
b. Achiziţia reprezintă cumpărarea unei firme de către alta şi absorbţia sa din
punct de vedere operaţional. Fuziunea este o tranzacţie prin care două sau mai
multe firme se transformă în una singură.
c. Joint-venture reprezintă varianta în care se formează noi entităţi
organizaţionale, chiar şi pentru o perioadă determinată, în vederea creşterii forţei
economice, partenerii păstrându-şi însă independenţa juridică.
d. Alianţele strategice reprezintă asocieri pe termen lung între firme
concurente sau potenţial concurente în vederea realizării unor obiective specifice.
Această soluţie este aleasă deoarece se ajunge la concluzia că este mai uşor să se
coordoneze eforturile decât să se recurgă la achiziţii.

Criteriul IV. După avantajul competitiv avut în vedere strategiile unei firme pot fi:
avantajului a. strategii de cost;
competitiv b. strategii de diferenţiere;
c. strategii de focalizare.
a. Strategia de cost vizează realizarea unor costuri de producţie scăzute în
raport cu concurenţa.
b. Strategia de diferenţiere se referă la obţinerea avantajului competitiv
prin crearea unui produs care să fie diferit de cel al concurenţei (strategia calităţii

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      82 


Abrodări strategice în managementul relațiilor cu furnizorii și clienții

înalte sau strategia Mercedes).


c. Strategia de focalizare constă în specializarea pe un anumit segment de
clientelă, pe un anumit produs, zonă geografică şi dobândirea unei poziţii
consolidate.

Test de autoevaluare 13.2

2. Strategia de menținere vizează?


3. Strategia de focalizare presupune?

Răspunsul se va da în spaţiul gol de mai sus. Răspunsul la test se găseşte la pagina 84.

În loc de rezumat Am ajuns la sfârşitul unităţii de învăţare nr. 13.


Vă recomand să faceţi o recapitulare a principalelor subiecte prezentate în această
unitate şi să revizuiţi obiectivele precizate la început.
Este timpul pentru întocmirea Lucrării de verificare nr. 13 pe care urmează să o
transmiteţi tutorelui.
Lucrare de verificare unitate de învăţare nr. 13

Prezentați principalele aspecet considerate în elaborarea strategiilor în relațiile cu


furnizorii și clienții.
Prezentați tipologia strategiilor firmei.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      83 


Abrodări strategice în managementul relațiilor cu furnizorii și clienții

Răspunsurile testelor de autoevaluare


Raspunsul la testul de verificare 13.1
1.
 identificarea segmentelor de clientelă;
 îmbunătăţirea ratelor de retenţie a clienţilor;
 identificarea celor mai profitabili clienţi ai companiei;
 oferirea unor produse sau servicii corespunzătoare în baza unei înţelegeri
superioare a nevoilor diferitelor categorii de clienţi.

Răspunsul la testul de verificare 13.2


1. Strategia de menţinere vizează păstrarea coordonatelor existente ale activităţii,
menţinerea poziţiei dobândite deja de către firmă. În acest mod firmele doresc să
menţină riscul la un nivel controlabil.

2. Strategia de focalizare constă în specializarea pe un anumit segment de clientelă,


pe un anumit produs, zonă geografică şi dobândirea unei poziţii consolidate.

Bibliografie unitate de învăţare nr. 13


1. E.Burduş, Gh. Căprărescu - “Fundamentele managementului organizaţiei “,Editura
Economică, Bucureşti,1999;
2. B. Donaldson – „Managementul vânzărilor”, Ed. Codecs, Bucureşti, 2001;
3. J. Blythe - „Managementul vânzărilor şi al clienţilor cheie”, Ed. Codecs,
Bucureşti, 2005;
4. R.J. Trent – “Strategic Supply Management: Creating the next source of
  competitive advantage”, J. Ross Publishing, 2007;
5. F. Buttle – “Customer Relationship Management: Concept and tools”, Butterworth
Heinemann, 2006;
6. P. Greenberg – “CRM at the speed of light: Essential Customer Strategies for the
21st Century”, McGraw Hill, 2004.
 

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      84 


Aspecte etice în managementul relațiilor cu furnizorii și clienții

Unitatea de învăţare Nr. 14

ASPECTE ETICE ÎN MANAGETUL RELAȚIILOR CU


FURNIZORII ȘI CLIENȚII

Cuprins Pagina
Obiectivele Unităţii de învăţare Nr. 14 86
14.1 Etica şi sistemul de valori al firmei 86
14.2 Factorii care influenţează aplicarea normelor eticii. Clasificarea firmelor din acest
punct de vedere 87
14.3 Aspecte etice în managementul relațiilor cu furnizorii și clienții
89
Lucrare de verificare Unitate de învăţare Nr. 14
Răspunsuri şi comentarii la întrebările din testele de autoevaluare 91
Bibliografie Unitate de învăţare Nr. 14 91
92

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      85 


Aspecte etice în managementul relațiilor cu furnizorii și clienții

OBIECTIVELE unităţii de învăţare nr. 14


Principalele obiective ale unităţii de învăţare Nr. 14 sunt:
 Cunoaşterea conceptului de etică
 Identificarea principalelor tipuri de firme în funcție de aplicarea normelor
etice
 Înţelegerea principalelor probleme de etică ce intervin managementul
relațiilor cu furnizorii și clienții
14.1 Etica şi sistemul de valori al firmei
Conceptul de Conceptul de etică reprezintă acea parte a filozofiei ce studiază
etică fundamentele moralei, adică ansamblul de reguli, credinţe şi valori ce funcţionează
ca norme într-o societate.
Valorile reprezintă ceea ce este demn de stimă pe plan social, ceea ce este
considerat adevăr, bine, frumos.
În cadrul culturii firmei, sistemul de valori ocupă un loc central. Sistemul de
valori al firmei este stabilit de către managementul firmei şi îşi pune amprenta asupra
eticii în afaceri, definind regulile şi principiile care guvernează conduita în afaceri.
Complexitatea vieţii economic-sociale face uneori, extrem de dificilă
definirea a ceea ce este corect sau incorect. Evaluarea conduitei morale, la modul
general, depinde de standardele specifice acceptate de societate. Datorită faptului că,
în anumite momente, societatea, sub presiunea unor factori conjuncturali, poate fi
supusă unor schimbări bruşte, pentru anumite perioade sistemele tradiţional de valori
pot suferi schimbări. Este posibil ca anumite elemente apreciate de obicei ca
nonvalori să devină componente ale sistemului de valori al societăţii.
Sistemul de Sistemul de valori al firmei este corelat cu etica în afaceri prin intermediul
valori al firmei și următoarelor elemente:
etica în afaceri - imaginea firmei se referă la importanţa acordată onestităţii în relaţiile de
afaceri, respectiv cunoaşterii şi aplicării standardelor de etică;
- salariaţii - interesul firmei faţă de climatul de muncă, utilizarea normelor
de etică în angajarea, promovarea, transferurile, schimbările din funcţii,
demiterile, sancţiunile personalului. De asemenea, se au în vedere
integritatea şi respectul în raporturile dintre salariaţi responsabilitatea şi
corectitudinea în soluţionarea conflictelor;
- clienţii - acest aspect vizează responsabilitatea firmei faţă de angajamentele
privind calitatea şi preţul produselor/serviciilor; informarea corectă asupra
conţinutului produsului şi asupra preţului, cinstea în vânzări şi în practicile
d marketing; onestitatea în domeniul contractării şi livrării produselor;
- proprietarii - corectitudine în stabilirea şi împărţirea profitului; onestitate
în utilizarea capitalului firmei, probitatea şi comportament moral în caz de
eşec şi în asumarea cotei de risc;
- comunitatea - asumarea responsabilităţii faţă de protecţia mediului, sprijin
bănesc şi material pentru serviciile de sănătate, educaţie, învăţământ,
cultură.
Transferul principiilor eticii în practica firmelor impune o serie de acţiuni ce
trebuie iniţiate de către managementul firmei:
 formularea clară a unui cod de conduită în afaceri şi utilizarea sa în

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      86 


Aspecte etice în managementul relațiilor cu furnizorii și clienții

diferite situaţii, în scopul promovării unui comportament moral în


rândul angajaţilor;
 iniţierea unor programe de pregătire în domeniul normelor de etică pe
care firme le promovează în afacerile pe care le desfăşoară;
 definirea cu claritate a obiectivelor individuale ale angajaţilor, în
scopul clarificării sarcinilor care le revin, evitându-se astfel orice
ambiguitate sau posibilitatea de atrasa sarcini imposibil de realizat,
situaţie ce poate conduce la comportamente imorale din partea
angajaţilor;
 managerii firmei trebuie să fie exemple de comportament etic pentru
ceilalţi componenţi ai organizaţiei;
 utilizarea normelor etice în procesul de evaluare a personalului;
 dezvoltarea unor mecanisme de comunicare şi motivarea care să
stimuleze angajaţii în promovarea unei conduite corecte în afaceri.
Recurgerea la astfel de mijloace va conduce la promovarea eticii în activitatea
firme, normele specifice devenind parte integrantă a culturii organizaţiei.

Test de autoevaluare 14.1


1. Conceptul de etică este definit?
2. Aplicarea normelor de etică în afaceri în relația cu clienții presupune?

Răspunsul se va da în spaţiul gol de mai sus. Răspunsul la test se găseşte la pagina 91.
14.2 Factorii care influenţează aplicarea normelor eticii. Clasificarea firmelor din
acest punct de vedere
Factorii care Conduita în afaceri a unei firme şi implicit modul în care va promova
influențează normele de etică în activităţile sale sunt influenţate de o serie de factori:
promovarea  Cadrul legislativ – numărul şi calitatea reglementărilor legale,
mormelor de concordanţa acestora cu starea reală a domeniului în cauză, pot
etică în afaceri favoriza sau contracara comportamente neetice în afaceri;
 Factori conjuncturali – standardele etice pot fi diferite în funcţie de
regimul politic, economic, religie, nivel d civilizaţi etc. Marile firme
au creat coduri proprii de etică în afaceri bazate pe valori universal
recunoscute, care au devenit adevărate cărţi de vizită pentru firmele
respective;
 Caracteristicile indivizilor – fiecare persoană îşi dezvoltă propriul
set de valori. Acesta este supus influenţelor provenite din partea
persoanelor cu care interacţionează, a celor rezultate din evoluţia
valorilor naţionale şi internaţionale. Stabilitatea setului de valori
individuale este influenţată de structura psihică a individului dar şi de

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      87 


Aspecte etice în managementul relațiilor cu furnizorii și clienții

sistemul de educaţie;
 Documentele de formalizare a structurii organizatorice –
prevederile şi regulamentele interne, ca mecanisme de oficializarea a
poziţiei deţinute de către individ în cadrul organizaţiei pot promova
valorile etice, creându-se şi consolidându-se comportamente etice în
activitatea firmei şi nu numai;
 Concepţia managementului superior asupra responsabilităţii
sociale a firmei şi raportul cu profitabilitatea – în condiţii
economice normale, o firmă care se dovedeşte a fi responsabilă social,
demonstrând un comportament etic în afaceri va beneficia de
încrederea angajaţilor, clienţilor, partenerilor, societăţii în ansamblu.
Comportamentul etic al firmei se va reflecta în profitabilitatea
activităţilor sale.

Clasificarea Din punct de vedere al modului în care firmele promovează normele de etică
firmelor în în activităţile pe care le desfăşoară ele se pot clasifica astfel:
funcție de modul  Firme imorale – ignoră normele eticii, chiar pe cele legale,
de promovare a responsabilităţile sociale, urmărind cu orice preţ profitul;
normelor de  Firme orientate spre respectarea prevederilor legale –
etică urmăresc să evite sancţiunile legale, decât să respecte normele
etice;
 Firme responsabile – promovează conceptul de
responsabilitate socială, de cele mai multe ori, din dorinţa de
remedia imaginea deteriorată de acţiuni mai puţin morale
întreprinse în trecut;
 Firme orientate spre respectarea eticii - sunt preocupate de
găsirea şi menţinerea unui echilibru profit/responsabilitate;
 Firme etice – reuşesc să promoveze un real echilibru între
profit şi responsabilitate.
Realitatea a demonstrat că datorită acţiunii factorilor conjuncturali o firmă
poate trece foarte uşor de la un stadiu superior la unul inferior şi invers.

Test de autoevaluare 14.2


1.Cadrul legislativ ca factor de influență asupra promovării normelor de etică în
afaceri se referă?
2. Firmele responsabile se caracterizează?

Răspunsul se va da în spaţiul gol de mai sus. Răspunsul la test se găseşte la pagina 91.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      88 


Aspecte etice în managementul relațiilor cu furnizorii și clienții

14.3 Aspecte etice în managementul relațiilor cu furnizorii și clienții


Niveluri de În activitatea firmei problemele etice care intervin pot fi grupate pe
grupare a următoarele niveluri:
problemelor de  Nivelul legalităţii – presupune respectarea reglementărilor legale,
ceea ce implică un nivel minim de comportament etic;
etică la nivelul
 Nivelul regulamentelor interne – implică stabilirea standardelor
firmei etice, a regulilor şi procedurilor specifice în conformitate cu acestea şi
care vor fi consemnate în fişele posturilor şi contractele de angajare.
 Nivelul definirii codului de conduită - firma comercială va defini
codul de conduită etică prin intermediul căruia standardele etice sunt
operaţionalizate;
 Nivelul conştiinţei sociale – firma va urmări ca, prin activitatea sa, să
genereze beneficii nu numai pentru sine sau clienţi, ci şi pentru
comunitatea locala sau regiunea în care îşi desfăşoară activitatea;
 Nivelul proactiv – cel mai înalt nivel, la care o firmă prin intermediul
standardelor etice pe care le impune şi codurilor de conduită pe care le
aplică devine un model de urmat pentru alte firme.
Firma are următoarele responsabilităţi în direcţia aplicării normelor de etică
în cadrul activităţii sale:
- bunurile comercializate trebuie să asigure un nivel minim de securitate în
exploatare;
- mesajul furnizorului nu trebuie să conţină nici o informaţie eronată sau
deformată în mod intenţionat, trebuind să aducă la cunoştinţa
consumatorului toate calităţile importante ale produsului respectiv;
- contractele nu trebuie concepute pentru a fi în defavoarea consumatorilor, ci
trebuie să permită satisfacerea intereselor ambelor părţi. Mai mult chiar ar
trebui să permită consumatorului să beneficieze de compensaţii pentru
eventualele pa gube pricinuite de utilizarea produsului respectiv;
- furnizorii trebuie să fie receptivi la reclamaţiile clienţilor şi să încerce să
rezolve toate probleme apărute, căutând să determine cauzele satisfacţiei
sau insatisfacţiei clientului faţă produsele/serviciile oferite;
- poluarea mediului generată de distribuirea, utilizarea sau dezafectarea
produselor trebuie menţinută la un nivel minim;
- furnizorii de produse/servicii au un rol important în educarea
consumatorilor. Firmele care oferă produse sau servicii de înaltă calitate şi
la preţuri acceptabile îşi vor informa clienţii cu privire la acestea.
Probleme de Aspectele legate de etică pot fi foarte bine exemplificată în cazul firmelor
etică ce intervin comerciale a căror activitate principală este vânzarea. Realizarea obiectivelor
în activitatea specifice acestei activităţi implică şi soluţionarea unor probleme de etică. Cele mai
firmelor frecvente probleme de etică care intervin în activitatea de vânzare sunt enumerate
mai jos:
 Mita – cadouri din parte furnizorilor, comisioane şi rabaturi mai
puţin clare;
 Lipsa de onestitate – manipularea celor din jur, conflictul dintre

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      89 


Aspecte etice în managementul relațiilor cu furnizorii și clienții

interesele personale şi cele ale companiei, convingerea clienţilor


de a cumpăra produse care nu le sunt necesare;
 Necinstea – ascunderea adevărului privind calităţile
produselor/serviciilor oferite în scopul de a-i face să comande
ceva;
 Preţuri nejustificate – modificarea preţurilor în funcţie de
situaţie, coborârea lor sub nivelul celor practicate de către firmele
concurente sau creşterea nejustificată a acestora argumentând că
acestea ar avea o calitate superioară celor oferite de către alte
firme;
 Produse necorespunzătoare – produse care nu aduc beneficii
clienţilor, care încalcă norme de securitate în exploatare sau care
sunt prezentate ca având parametrii de performanţă care nu există
însă în realitate;
 Probleme de personal – legate de angajarea, disponibilizarea şi
evaluarea angajaţilor;
 Probleme de confidenţialitate – tentaţia de a obţine sau utiliza
informaţii cu caracter confidenţial, de exemplu despre activitatea
firmelor concurente;
 Probleme de reclamă – inducerea în eroare a clienţilor, depăşirea
graniţei dintre exagerare şi înşelăciune;
 Manipularea datelor – distorsionarea, falsificarea cifrelor sau
utilizarea cu rea credinţă a statisticilor sau a altor informaţii
similare;
 Probleme legate de achiziţii – condiţionarea unei achiziţii prin
diverşi termeni pe care un furnizor este silit să îi accepte.
Problemele menţionate anterior sunt, aşa cum am precizat, cele mai frecvente,
însă în activitatea de vânzare acestea sunt mult mai numeroase. Soluţionarea lor este
foarte importantă deoarece promovarea normelor de etică poate aduce firmei reale
avantaje.

Test de autoevaluare 14.3


1. Problema prețurilor nejustificate se referă la?

Răspunsul se va da în spaţiul gol de mai sus. Răspunsul la test se găseşte la pagina 91.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      90 


Aspecte etice în managementul relațiilor cu furnizorii și clienții

În loc de rezumat Am ajuns la sfârşitul unităţii de învăţare nr. 14


Vă recomand să faceţi o recapitulare a principalelor subiecte prezentate în această
unitate şi să revizuiţi obiectivele precizate la început.
Este timpul pentru întocmirea Lucrării de verificare nr. 14 pe care urmează să o
transmiteţi tutorelui.
Lucrare de verificare unitate de învăţare nr. 14

Prezentaţi principalele probleme de etică ce intervin în activitatea firmelor.

Răspunsurile testelor de autoevaluare


Raspunsul la testul de verificare 14.1
1. Conceptul de etică reprezintă acea parte a filozofiei ce studiază fundamentele
moralei, adică ansamblul de reguli, credinţe şi valori ce funcţionează ca norme într-o
societate.
2. Acest aspect vizează responsabilitatea firmei faţă de angajamentele privind
calitatea şi preţul produselor/serviciilor; informarea corectă asupra conţinutului
produsului şi asupra preţului, cinstea în vânzări şi în practicile d marketing;
onestitatea în domeniul contractării şi livrării produselor

Răspunsul la testul de verificare 14.2


1. Cadrul legislativ – numărul şi calitatea reglementărilor legale, concordanţa
acestora cu starea reală a domeniului în cauză, pot favoriza sau contracara
comportamente neetice în afaceri
2. Firme responsabile – promovează conceptul de responsabilitate socială, de cele
mai multe ori, din dorinţa de remedia imaginea deteriorată de acţiuni mai puţin
morale întreprinse în trecut

Răspunsul la testul de verificare 14.3


1. Preţuri nejustificate – modificarea preţurilor în funcţie de situaţie, coborârea lor
sub nivelul celor practicate de către firmele concurente sau creşterea nejustificată a
acestora argumentând că acestea ar avea o calitate superioară celor oferite de către
alte firme

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      91 


Aspecte etice în managementul relațiilor cu furnizorii și clienții

Bibliografie unitate de învăţare nr. 14


1. E.Burduş, Gh. Căprărescu - “Fundamentele managementului organizaţiei “,Editura
Economică, Bucureşti,1999;
2. B. Donaldson – „Managementul vânzărilor”, Ed. Codecs, Bucureşti, 2001;
3. J. Blythe - „Managementul vânzărilor şi al clienţilor cheie”, Ed. Codecs,
Bucureşti, 2005;
4. R.J. Trent – “Strategic Supply Management: Creating the next source of
  competitive advantage”, J. Ross Publishing, 2007;
5. F. Buttle – “Customer Relationship Management: Concept and tools”, Butterworth
Heinemann, 2006;
6. P. Greenberg – “CRM at the speed of light: Essential Customer Strategies for the
21st Century”, McGraw Hill, 2004.
   

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      92 


Bibliografie

BIBLIOGRAFIE
1. E.Burduş, Gh. Căprărescu - “Fundamentele managementului organizaţiei “,Editura Economică,
Bucureşti,1999;
2. B. Donaldson – „Managementul vânzărilor”, Ed. Codecs, Bucureşti, 2001;
3. J. Blythe - „Managementul vânzărilor şi al clienţilor cheie”, Ed. Codecs, Bucureşti, 2005;
4. R.J. Trent – “Strategic Supply Management: Creating the next source of competitive advantage”,
J. Ross Publishing, 2007;
5. F. Buttle – “Customer Relationship Management: Concept and tools”, Butterworth Heinemann,
2006;
6. P. Greenberg – “CRM at the speed of light: Essential Customer Strategies for the 21st Century”,
McGraw Hill, 2004.

Managementul relațiilor cu furnizorii și clienții      93