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mercado competitivo, en el cual las empresas día a día deben ser mucho más flexibles a mercados
cambiantes y eficientes en la gestión de sus procesos productivos para así poder entregar
productos que satisfagan las reales necesidades de sus clientes. Al mismo tiempo, el desarrollo y
necesidades hacen que nos preguntemos, cómo podemos lograr que nuestros procesos sean
mejores?, cómo podemos lograr ser más competitivos?; hemos escuchado muchas veces que la
filosofía del Just in Time (JIT) ayudó de manera importante en la mejora de sus procesos a
grandes industrias y empresas, pero qué nos propone esta filosofía?, cómo podemos lograr
El Just in Time tiene sus orígenes en Toyota, Japón, cuando Eiji Toyoda junto a Taiichi
Ohno desarrollan diversos métodos y técnicas para agregar valor a los productos y procesos sin
generar desperdicios. El método logrado fue denominado “Just in Time” el cual tuvo como
cantidad necesaria. El JIT como filosofía para la completa eliminación de desperdicios permitió
así generar un plan de producción que elimina los desperdicios, inconsistencias, y los
(Toyota Motor Corporation, 2015). Si bien muchos consideran a Ohno como el padre del Sistema
de Producción Toyota (TPS por sus siglas en ingles), él mencionó que todo el mérito recae sobre
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quien fuese presidente de Toyota, Eiji Toyoda. El JIT para Toyota es considerado como uno de
Taiichi Ohno, en su primer viaje a los Estados Unidos en 1956 encontró en los
flujo de materiales dentro de los procesos operativos, este nuevo sistema de gestión fue
producción en Toyota y fue éste el nombre que adoptaron los almacenes intermedios que se
supermercado se caracteriza por tener límites para cada componente que se produce. Según la
precedencia definida de los procesos para la creación de productos, éstos adoptaron una relación
estrecha entre ellos con los principios de ser considerados procesos clientes o procesos
proveedores, según sea el caso. Ohno mantuvo una férrea oposición a que la mejor manera de
producir era por grandes lotes y con largas colas de espera para pasar de proceso en proceso, el
modelo que proponía era el de procesar una sola cosa a la vez (Ohno, 1988). Realizar un producto
de manera continua desde los materiales hasta el producto acabado es casi siempre mucho más
eficiente que el trabajar con un sistema de lotes (Womack & Jones, 2005).
método integral llamado KANBAN, el cual se basa en tarjetas que comunican a los procesos
proveedores (precedentes) de qué es lo que el proceso cliente o siguiente ha consumido para que
ellos lo repongan. Los supermercados de stocks contienen las partes que los clientes necesitan, en
la cantidad necesaria y cuando ellos lo necesitan, es así que el sistema se ve robustecido cuando
los procesos requieren proveer múltiples tipos de materiales (Toyota Motor Corporation, 2015),
sin embargo no debemos de confundir el sistema KANBAN con el sistema JIT, ya que el
producir siempre pequeñas cantidades (D'Alessio, 2012). El sistema JIT trabaja en función a
reposiciones de consumos que los clientes demandan a cambio que un sistema tradicional de
producción trabaja en función a demandas proyectadas, las cuales muchas veces generan grandes
D´Alessio (2012) mencionó que el proceso del JIT tiene tres grandes objetivos: (a) la
reducción del tamaño de los lotes, lo que permitirá reducción de costos de mantenimiento o
almacenamiento al mismo tiempo que se debe cambiar el método de ordenes por menores
cantidades pero con una mayor frecuencia; (b) la cadena causa-efecto que se genera por la
reducción de los tamaños de lotes, que permitirá una mejor calidad de los productos y reducción
problemas y se promueve las actividades en pequeños grupos; (c) la mezcla del control de calidad
con el JIT, facilita un proceso de mejoramiento continuo en toda la empresa, orienta a que el
control de calidad debe ser realizado en la fuente de origen para que los errores se eliminen en los
procesos y no en el producto.
con mínimas perturbaciones, base de proveedores confiables que operen bajo los mismos
equipos confiables que operen con sistemas de mantenimiento preventivo y un sistema continuo
Schonberger (como se cita en D´Alessio, 2012) identifica por medio de una figura que
dentro de los efectos que podemos obtener al implementar el JIT tenemos: reducción de los
materia prima, productos en proceso y producto acabado, reducción de costos de personal directo
empresa. Todo esto trae como consecuencia una respuesta más rápida hacia los cambios de un
de capacitación del mismo y las relaciones con los clientes y proveedores (Béranger, 1988).
Walleigh (1986) mencionó que se presentan siete grandes dificultades o excusas que con
frecuencia algunos empresarios mencionan para no usar el JIT, estos fueron: (a) problemas con
los proveedores para abastecer en pequeñas cantidades, (b) retrasos en la producción, (c)
necesidad de software para lotes pequeños, (d) perdida en el control de las existencias, (e) poco
volumen de actividad, (f) producción orientada a la fabricación por lotes, (g) conformismo de los
directores. Sin embargo hoy en día muchas organizaciones han comprendido que la
implementación del JIT requiere racionalizar y simplificar el proceso productivo, lo que permitirá
JIT, el sistema también permite reducir las existencias en la planta, acortar el ciclo de producción
y flexibilizar la producción.
Si bien los procedimientos Just in Time han demostrado ser muy eficaces en la
manufactura de alto volumen dado que éstos tienen una gran variedad de componentes por
producto y están expuestos en gran medida a la acumulación de inventarios entre sus procesos
manufactura en los cuales los volúmenes de producción no son elevados y donde no existen
manufactura medio desconoce muchas veces lo que hay detrás de la filosofía del Just in Time y
las oportunidades que se pierden de tener procesos mucho más productivos. La reducción de los
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procesos, permitiendo reducir los tamaños de lotes e incrementar la frecuencia en la que las
partes o componentes son producidos, una herramienta importante para lograr esta mejora es el
método SMED desarrollado por Shigeo Shingo. Norman Bodek expuso que la reducción de
tiempos es la clave para eliminar los cuellos de botella, reducir los costos y mejorar la calidad de
los productos en tanto que Shingo nos indicó que el SMED es el método más efectivo para
En el JIT los distintos procesos internos o externos se organizan con la estrategia jalar
(pull por su denominación en inglés), ésta consiste en que los procesos clientes consumen
componentes o productos y es esa la señal que le indica al proceso proveedor cuando deben
deben convertirse en socios estratégicos del JIT así como que el sistema debe incluir estudios
para ayudarlos a que sean competitivos. Al igual que en la organización interna los proveedores
deben incluir planes de entrega con lotes pequeños e incrementar la frecuencia de despachos para
así poder crear flujos continuos de producción en toda la cadena de valor. Los acuerdos y
contratos de abastecimiento deben ser de largo plazo por cuanto se crea una alianza de
Nos preguntaremos por donde debemos de empezar la implementación del JIT, es aquí
donde podemos guiarnos por el ciclo PDCA de Deming y que al igual que toda implementación
de éste tipo, debemos iniciar por recibir el apoyo y soporte total de la alta dirección de la
organización, luego de esto se debe definir un equipo de implementación que fije las pautas a
involucrados en el diseño y desarrollo del proyecto. La capacitación inicial debe ser orientada a
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difundir los principios profundos que tiene el JIT así como el de desarrollar las capacidades
despliegue del programa haciendo uso de un área piloto en la cual se pueda evidenciar en un
corto plazo los beneficios que se pueden obtener con la implementación del mismo. El
permitirá facilitar los recursos necesarios para asegurar el desarrollo del programa, servirá al
Ohno (1982) dijo en la publicación de su libro Workplace Management que “el pasado es
el pasado y lo que es importante es la condición actual y lo que haremos luego para ir más allá de
donde estamos ahora” (p. xi). En efecto, el único camino para ser que una empresa sea
competitiva y logre sus metas es el de la mejora continua, permitiendo que los sistemas de
producción mejoren día a día. Adoptar un sistema de producción basado en el JIT requerirá del
el personal que opera los procesos. Los profesionales a cargo deberán tener un claro concepto de
la estrategia de gestión y muy profundos de las distintas herramientas y métodos que se requieren
Finalmente, el JIT es sin lugar a dudas una de las mejores estrategias que las
organizaciones productivas pueden implementar para lograr sus metas, sin embargo las
organizaciones se vuelven más sensibles a cualquier fluctuación inesperada de los procesos tanto
internos como externos. El abordaje a estos inconvenientes deberán ser contemplados en el plan
estratégico de implementación para poder manejar las distintas etapas por las que atravesará la
organización y tener muy claramente definidos las acciones a ser implementadas pues en muchos
del sistema. La filosofía JIT requiere profesionales preparados para afrontar escenarios muy
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deficiencias que no agregan valor para el consumidor. La filosofía JIT no sólo se centra en la
reducción y gestión de los inventarios sino que centra su atención en la gestión de procesos y
donde deben desplegarse programas como el mantenimiento productivo total (TPM), programas
de mejora de calidad (círculos de calidad, six sigma), gestión de piso (Workplace Management),
JIT no sólo puede implementarse en procesos existentes para buscar mejorarlos sino que también
puede ser aplicado desde la concepción del diseño de los procesos en donde su rol es igualmente
Referencias
Benzaquen, J. (2015). Notas del curso Gestión de Operaciones Productivas. Maestría Corporativa
Internacional, Centrum Graduate Business School, Pontificia Universidad Católica del Perú
Béranger, P. (1988). En Busca de la Excelencia Industrial: Just in time las nuevas reglas de la
producción. Madrid, España: CDN Ciencias de la Dirección S.A.
Groover, M. (2007). Fundamentos de Manufactura Moderna (3a ed.). México D.F., México:
McGraw-Hill Interamericana Editores, S,A, de C.V.
Toyota Motor Corporation. (02 de Febrero de 2015). Toyota Global Site. Obtenido de
http://www.toyota-global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/
just-in-time.html
Womack, J., & Jones, D. (2005). Lean Thinking. España: Ediciones Gestión 2000.