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Documente Cultură
demandas hacia los administradores de distinto nivel en las organizaciones. Uno de los
grandes cambios en el pensamiento directivo durante los últimos años ha sido la
modificación en el rol de los recursos humanos en la organización. Tan es así, que para
caracterizar la forma de pensar de la era de la información, se destaca que responde a una
nueva filosofía de gestión que revaloriza la forma en que el personal contribuye a
la organización.
Es cada vez más evidente que para que una organización pueda mantenerse y crecer, debe
mejorar continuamente. Es esperable entonces que las ideas para mejorar los procesos y la
actuación frente a los clientes o terceros relacionados, provengan cada vez más, de los
integrantes que están cerca de los procesos internos y de los mismos clientes de la
organización. Este cambio demanda una capacitación de los empleados, para que sus
mentes y sus habilidades puedan ser movilizadas a favor de la consecución de los objetivos
de la organización.
En consonancia con esto, los esfuerzos para mejorar la vida laboral constituyen actividades
sistemáticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a sus integrantes una
oportunidad de mejorar sus puestos y su contribución a la empresa, en un ambiente de
mayor confianza y respeto. Está claro que para lograr mejoras a largo plazo en la
productividad, es indispensable mejorar la calidad del entorno laboral.
Actuando en consecuencia con estos hallazgos, tanto los directivos de la organización como
los profesionales de la administración de los recursos humanos, se unen en la necesidad de
crear en su organización un clima en el que verdaderamente se trate a las personas como
expertos responsables en sus puestos.
Cuando los dirigentes de una organización descubren que sus integrantes desean contribuir
al éxito común y se empeñan en buscar y utilizar métodos que permitan esa contribución, lo
más probable es que se obtengan mejores decisiones, más altas tasas de productividad y
una calidad muy superior del entorno laboral.
Esta propuesta de estudio se centra en un tema que apoya lo expuesto en los párrafos
previos y que es fundamental e importante: el clima y la cultura organizacional. ¿Cuál es la
razón de su importancia? El clima y la cultura organizacional se convierten en elementos
que actúan sobre la organización con tanto peso que es imposible desconocerlo. Impulsan
determinadas formas e incluso pueden actuar favoreciendo o impidiendo la implantación de
modificaciones organizativas que pueden pasar desde un simple ajuste hasta un rediseño
global.
Su presencia es continua, por lo cual es imperativo reconocerlas, comprender cómo se
crean, cuáles son sus elementos componentes, desde los más visibles hasta los
subyacentes y más difíciles de modificar.
Conociendo en profundidad este tema, le resultará más fácil comprender la intervención que
estos componentes tienen en su actividad diaria, afectada a veces de manera positiva y
otras tantas de manera negativa sobre los resultados de su gestión. De acuerdo a esto, al
incorporar nuevos conocimientos y técnicas para el abordaje de esta problemática, usted
podrá tener un comportamiento activo al ser capaz de seleccionar los mecanismos
adecuados para actuar sobre el clima y la cultura como instrumentos para hacer más eficaz,
eficiente y efectiva su propia labor y la de su equipo de trabajo.
Es mi deseo y expectativa que los temas que se plantean y los instrumentos que se le
ofrecen sean de su interés y que se transformen en elementos invalorables para favorecer
el desarrollo de su actividad en la organización.
¡Es todo un desafío!... por lo que, si bien la temática seleccionada no agota el contenido, he
tratado de seleccionar aquellos elementos que sean de mayor utilidad y posibilidad de
aplicación concreta en las diferentes instancias de su gestión.
Indicadores para la calificación de las empresas como Mejor lugar para trabajar.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Todas estas variables participan en forma conjunta, aunque puede que con diferente
incidencia en su peso, para configurar el clima de una organización y lo harán a través de la
forma en que los individuos las perciban. Esto da la pauta del grado de complejidad que
presentan los esfuerzos para detectar, analizar, evaluar o modificar el clima de una
organización.
Lo desarrollado precedentemente debe dar una idea de la importancia e incidencia que tiene
el clima organizacional en el desempeño de sus individuos y por ende en el de la
organización en su conjunto. La generación del Clima Organizacional es un proceso
sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno y de los factores
humanos.
Dada la importancia de los recursos humanos para toda organización, ésta debería contar
con mecanismos de medición periódica de su Clima Organizacional, ya que va asociado a
la motivación del personal y, tal como se ha explicado puede repercutir sobre su
comportamiento y desempeño laboral. El objetivo debería ser establecer un clima
organizacional que impulse la calidad de vida laboral.
Teniendo en cuenta los contenidos que se han ido revisando, las propuestas realizadas con
relación al clima, planteadas como características y funciones, serán de utilidad para que
usted pueda identificar las variables causales y las intervinientes. Al aplicarlas, podrá hacer
un diagnóstico que reflejará las variables finales o resultados sobre la determinación del
clima organizacional vigente, ya que este depende de cómo se presenten las variables
anteriores.
Estos tres tipos de variables influyen en la percepción del clima, por parte de los miembros
de una organización. Para Likert es importante que se trate de la percepción del clima, más
que del clima en sí, por cuanto él sostiene que los comportamientos y actitudes de las
personas son una resultante de sus percepciones de la situación y no de una situación
objetiva. De acuerdo con esto el clima debe ser establecido desde la experiencia de los
individuos que pertenecen a la organización, los que con sus decisiones dan vida a la
organización, que con sus acciones determinan un cierto clima y en sus experiencias, lo
vivencian.
Teniendo en cuenta cómo se presentan las distintas variables, Likert llega a tipificar
cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular.
Jerarquía y Burocracia
Flexibilidad
Sistema II
Paternal
Sistema I
Centralización Autoritario
Sistema III
Consultivo
Sistema IV
Descentralización Participativo
Estos son:
- Sistema I: Autoritario. Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza. Las
decisiones son adoptadas en la cumbre de la organización y desde allí se difunden siguiendo
una línea altamente burocratizada. Los procesos de control se encuentran también
centralizados y formalizados. El clima en este tipo de sistema organizacional es de
desconfianza, temor e inseguridad generalizados.
- Sistema II: Paternal. En esta categoría organizacional, las decisiones son también
adoptadas en los escalones superiores de la organización. En este sistema se centraliza el
control, pero en él hay una mayor delegación que en el caso del Sistema I. El tipo de
relaciones características de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo
el poder, pero concede ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas dentro de límites
de relativa flexibilidad. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones
de confianza condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde la
base a la cúspide jerárquica. Para los subordinados, el clima parece ser estable y
estructurado y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas, en la medida que se
respeten las reglas del juego establecidas en la cumbre.
- Sistema III: Consultivo. Este es un sistema organizacional en que existe mucho mayor
grado de descentralización y delegación de las decisiones. Se mantiene un esquema
jerárquico, pero las decisiones específicas son adoptadas por escalones medios e inferiores.
También el control es delegado a escalones inferiores. Elclima de esta clase de
organizaciones es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad.
- Sistema IV: Participativo. Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de
decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la
organización. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales, generándose una
partida grupal. El clima de este tipo de organización es de confianza y se logra altos niveles
de compromiso de los trabajadores con la organización y sus objetivos. Las relaciones entre
la dirección y los trabajadores son buenas y reina la confianza en los diferentes sectores de
la organización.
Los temas desarrollados en los contenidos incluidos previamente, poseen, intrínsecamente,
elementos que se utilizan para caracterizar y lograr una conceptualización del clima
organizacional. La definición realizada por el autor, de los diferentes sistemas y de las
variables que influyen en el clima de una organización, han sido acogidas por la literatura
especializada, de tal manera que en prácticamente toda ella, se hace referencia a factores
tales como: grado de participación, formas de control, estilo de management, formas de
comunicación, modos de toma de decisiones, grado de centralización, existencia de
confianza o desconfianza, existencia de la organización informal, etc.
CULTURA ORGANIZACIONAL
En medio del cúmulo de esfuerzos de investigación desplegados tratando de probar y precisar la
verdadera relación existente entre las organizaciones y el ambiente en el cual éstas se desenvuelven,
“el concepto de cultura ha sido ligado incesantemente con el estudio de las organizaciones”.
Habiendo sido trasladado el concepto de cultura, a las organizaciones como elemento diferenciador
de su vida interna y de la forma de enfrentar sus propios retos en un entorno diverso y complejo de
cambios permanentes, su estudio se hace imprescindible si se quiere comprender el impacto que las
culturas organizacionales han tenido en el logro de los objetivos económicos y sociales de las
organizaciones que han construido culturas fuertes y exitosas.
Aunque existen muchas características de una cultura organizacional, es importante hacer notar que
ésta se encuentra “basada en las creencias internamente orientadas a cómo administrar y,
externamente, a cómo competir” (Gordon, 1991).
Ello significa que la cultura se transforma de manera consciente o inconsciente en la forma de enfrentar
la evidente paradoja que han tenido las organizaciones para encontrar un equilibrio entre
su adaptación al entorno en el que se desenvuelven respondiendo a sus presiones y exigencias, y la
necesidad de mantener una cohesión interna de todo su sistema de operación (Thévenet, 1986).
Para esclarecer este aspecto analicemos el proceso de formación de los grupos desde una configuración
psicológica:
“Los grupos pueden formarse sobre la base de la proximidad física, de un destino compartido, de una
profesión común, de una experiencia común de trabajo, de una raíz étnica similar, o de un rango
similar (como trabajadores o directivos). Desde que un grupo tiene un pasado, tiene una cultura”[i],
dice Schein (1985).
Sin embargo, un grupo puede entenderse también como “la unión de dos o más personas entre las
cuales ha habido interacción durante cierto tiempo, se ha creado un sentimiento de unidad y existen
normas y metas comunes”.
Desde este punto de vista, las propiedades esenciales de un grupo resultan:
- Interacción. Necesariamente tiene que haber relaciones recíprocas durante cierto tiempo.
- Cohesión. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza los lazos de camaradería
y distinguen a los miembros de aquellos que no lo son.
- Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan gradual y firmemente en la
misión, metas, estructuras y métodos de trabajo del grupo.
- Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los miembros.
- Estructura. Jerarquía de responsabilidades que hace que unos asuman funciones de dirección y el
resto se subordine.
Edgar H. Schein en su libro relativo al liderazgo y la cultura empresarial, mantiene el elemento grupo
como determinante y piedra clave en la evolución de la cultura en una organización: "Es necesario,
en suma, comprender la formación de la cultura en los pequeños grupos para poder llegar a entender
la manera en que se desarrolla la cultura en la empresa mayor a través de las subculturas de los
pequeños grupos y la interacción de estos en el seno de la empresa."
"El proceso de formación cultural es, en un sentido, idéntico al proceso de formación grupal, en
cuanto que la misma esencia de la "colectividad" o la identidad del grupo- los esquemas comunes de
pensamiento, creencias, sentimientos y valores que resultan de las experiencias compartidas y el
aprendizaje común -, es lo que en última instancia denominamos “cultura” de ese grupo”.[ii]
Por tanto, lo dicho anteriormente puede resumirse en una definición de cultura organizacional, referida
a un conjunto articulado de creencias, valores, pautas de comportamiento y medios, que comparten
los componentes de un colectivo, provenientes de un modelo de presunciones básicas, que hubo
ejercido la suficiente influencia para que se consideren válidas y en consecuencia, sean enseñadas a
los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en su accionar.
Se han realizado diversos estudios sobre el tema y uno de ellos y tal vez de los de mayor impacto en
el esfuerzo de comprender este complejo fenómeno, fue desarrollado por Schein (1985) en la obra
citada, quien propuso una estructura de “iceberg” en la cual es posible encontrar tres elementos
centrales vinculados entre sí a través de constantes interrelaciones entre ellos:
1. Artefactos y creaciones (conducta) está compuesto por los aspectos más observables del
comportamiento humano como ritos, rituales, símbolos y mitos, todos ellos fácilmente perceptibles y
colocados en la parte superior de la pirámide cultural donde cualquier persona los puede observar sin
mayores esfuerzos. Es lo que uno percibe en primer lugar al tomar contacto con una organización, es
lo primero que impacta.
2. Las creencias son consideradas como afirmaciones “de facto”, como un conjunto de formas de
pensar y actuar que han sido estructuradas a lo largo de la vida de la organización y que sirven como
punto de referencia para evaluar y conducir la conducta de sus miembros. Los valores son vistos como
todo “aquello que tiene que ser”, como un dogma, como un cuerpo de principios inviolables que
permiten determinar si algo es correcto o no a la luz de los dictados que tales pensamientos han
impuesto dentro de una determinada cultura organizacional.
3. El mundo subyacente o presunciones básicas representa aquellos supuestos que son tomados
como una verdad sin discusión, siendo difíciles de cuestionar y, al mismo tiempo, casi imposibles de
justificar. La diferencia con los valores y creencias es bastante sutil, aunque estos supuestos se
encuentran más enraizados en la tradición y la forma de hacer las cosas.
Por ello es posible encontrar situaciones relacionadas con afirmaciones que socialmente están
‘básicamente bien o básicamente mal’ sin tener explicaciones satisfactorias para ellos, dándose
‘porque sí’. Las relaciones humanas, la concepción del tiempo y la imposición de ciertas reglas son
algunos ejemplos de este tipo de suposiciones por lo general aceptadas pero no demostradas en forma
científica.
Entendamos como presunciones básicas las hipótesis iniciales apoyadas por un presentimiento o un
valor, que llegan a ser gradualmente entendidas como realidades por los integrantes de la colectividad
en cuestión.
Bajo esta perspectiva, Schein (1985) argumentó que no obstante que las dos primeras dimensiones
reflejan una cultura organizacional, sólo la tercera representa su verdadera esencia, lo cual significa
de alguna manera que los supuestos (el mundo subyacente o presunciones básicas) acerca de cómo y
por qué se deben hacer ciertos procesos en la organización deben convertirse en el eje de muchas
decisiones dirigidas a implementar una cultura organizacional orientada al mercado. Como ha de
suponerse, esta tarea exige inmensos esfuerzos, tanto individuales como colectivos, dadas las
tradicionales formas de ver la actividad de una organización y la incertidumbre que genera el cambio
en la mente de muchas de las personas involucradas.
Ello no implica, por supuesto, que la cultura organizacional sea necesariamente monolítica (única)
puesto que también es posible que diferentes unidades dentro de una misma compañía desarrollen
subculturas que pueden ser neutrales hacia, o incluso, en conflicto con, la cultura dominante. De
hecho, en buena parte de las grandes empresas existen subculturas distintas dentro defunciones
diferentes. En este sentido, se debe estudiar de forma cuidadosa cuáles son los elementos más
importantes a ser construidos y defendidos dentro de una cultura organizacional
Ahora bien, ¿cuáles son las funciones de la cultura en una organización? Algunos autores coinciden
en que “la función de la cultura no puede ser otra que la de guiar el comportamiento hacia los modos
de acción que convienen a la organización y a sus objetivos”.
Para Robbins (1991), la cultura en el seno de una organización debe definir los límites; transmitir un
sentido de identidad a sus miembros; facilitar la creación de un compromiso personal con algo más
amplio que los intereses egoístas del individuo e incrementar la estabilidad del sistema social, puesto
que es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas
adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados.
Dentro de una organización, las funciones de la cultura van cambiando conforme evoluciona la misma;
hay tres principales períodos de desarrollo y para cada uno de ellos los más importantes aspectos
culturales son:
La pérdida de metas clave, valores, y presunciones, puede provocar crisis de identidad. Se ofrece la
oportunidad de encauzar la dirección de un cambio cultural.
Algunos autores han definido la cultura organizacional como “el modelo de valores y creencias
compartidas que dan a los miembros de una organización significado y les proveen las reglas de su
comportamiento en la organización”. Otros proponen que una cultura organizacional es “una
estructura subyacente de significados que perdura en el tiempo limitando la percepción, la
interpretación y el comportamiento de las personas” (Jelinkek, Smircich and Hirsh, 1983).
Estas definiciones apuntan a construir un conjunto de valores, creencias y supuestos que, al
compartirse al interior de una organización, permiten darle coherencia a las actividades desarrolladas
en procura de alcanzar sus objetivos.
La cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la organización. Aquí, el
Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que antes dijimos que los
miembros tenían respecto a su organización, determinan las creencias, “mitos”, conductas y valores
que forman la cultura de la organización.
La cultura se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de
una organización que hace que se distingan unas de otras.
Algunas de sus características son:
Una cultura organizacional con estos aspectos detallados con una caracterización positiva (por
ejemplo: gran identidad, enfoque fuerte hacia las personas, menor control directo, orientada hacia los
fines, etc.), facilitaría que se genere el compromiso con algo superior al interés personal, sería en
beneficio de toda la organización. Se generaría una gran estabilidad social que permite a los individuos
sentirse a gusto con su trabajo, ser más productivos, recibir recompensas y reconocimientos por
aportaciones hechas y por el uso del conocimiento organizacional.
Es interesante tomar en cuenta la propuesta de Gordon (1991), quien desarrolló el argumento de que
la cultura organizacional se halla además fuertemente influenciada por las características de la
industria en la cual la organización realiza su operación. Por ejemplo: es diferente la cultura que se
genera en sectores con empresas vinculadas a actividades de alto contenido tecnológico, a la de por
ejemplo un colegio, una universidad o un sanatorio médico.
En ese sentido, este autor propuso la existencia de una serie de suposiciones sobre las cuales las
organizaciones construyen sus propias culturas en una visión determinística de las relaciones entre ella
y el entorno que las rodea.
Supuestos -sobre el ambiente competitivo, sobre la exigencia de los clientes, sobre las expectativas
sociales- que ejercen una gran influencia en el comportamiento de las organizaciones modernas que
deben responder a un entorno cada vez más cambiante y por momentos incomprensible.
Enfatizar sobre aquellos elementos simbólicos que le dan significado al quehacer de una organización
buscando responder a las demandas del entorno y con ello ir construyendo una estructura que va
programando el comportamiento colectivo, es una forma que, además de darle motivos y justificación
‘lógica’ a quien en su interior desarrolla sus actividades cotidianas, le permite identificarse a sí mismo
como parte de un ente que responde a sus demandas de manera coherente y sistemática.
La cultura se transforma entonces en una estructura subyacente que, por perdurar en el tiempo, le
asegura cierta predecibilidad pero, a la vez, por estar estrechamente respondiendo al entorno, le
garantiza la flexibilidad necesaria para adecuarse de manera paulatina a los cambios del ambiente.
Todo ello en el contexto de unas reglas de juego que apuntalan y le dan sentido a lo que se hace y por
lo que seguro se van a obtener recompensas cuando por respetarlas y acatarlas se reciban los
merecimientos que, mediante ritos y rituales perfectamente definidos se den a conocer en colectivo, y
con ello el reconocimiento social merecido.
Interpretación de la cultura
Para interpretar la cultura e identificar su contenido, es necesario hacer inferencias en base a objetos
observables. Algunos de los aspectos observables típicos e importantes de la cultura son los ritos y
ceremonias, las anécdotas, los símbolos y el lenguaje.
· Ritos y ceremonias
Son actividades elaboradas y planeadas que forman parte de un acto especial y generalmente ante un
auditorio. Suelen utilizarse para mostrar lo que aprecia la empresa. Se trata de ocasiones especiales
que refuerzan valores específicos, crean vínculos entre la gente, al compartir un conocimiento
importante y ungen y festejan a héroes y heroínas que simbolizan creencias y actividades importantes.
· De renovación: puede consistir en realizar un concurso para revisar formas de actuación y que
sean visibles para todos.
· Anécdotas
Son narraciones basadas en hechos reales que se comparten entre los empleados y se cuentan a los
nuevos empleados para informarles de la organización. Generalmente circulan anécdotas acerca de
héroes de la empresa que sirven como modelos o ideales para cumplir normas y valores culturales.
Las leyendas se consideran porque son hechos históricos embellecidos con detalles ficticios. Los mitos
son consistentes con los valores y creencias de la organización, pero no están apoyados por hechos.
Las anécdotas mantienen vivos los valores primarios de la organización y aportan un conocimiento
que comparten los empleados.
· Símbolos
Es algo que representa a otras cosas, físicas o abstractas. En este sentido, las ceremonias, historias,
refranes y ritos son símbolos, ya que representan los valores más profundos de la organización.
También son símbolos, los artefactos físicos de la organización; éstos son poderosos porque centran
la atención en un aspecto específico.
Por ejemplo, reforzar el estilo de conducción de puertas abiertas retirando puertas de oficina o
integrando el espacio físico en forma directa. Utilizar alguna señalización para aquello que es
prioritario de atender.
· Lenguaje
Emplear una expresión, refrán, metáfora u otra forma de lenguaje para transmitir un significado
especial a los empleados. Tanto empleados como clientes pueden repetir un refrán o slogan y este
puede tener un significado especial.
Tipos de cultura
La cultura organizacional se ve fuertemente influenciada por el entorno y por la estrategia. Por
ejemplo, si el contexto requiere respuestas rápidas y flexibilidad, la cultura tiene que estimular la
adaptabilidad. Es así que la relación adecuada entre los valores culturales, las creencias, la estrategia
organizacional y el ambiente de los negocios puede mejorar el desempeño de la organización.
Algunos estudios proponen un ajuste entre estrategia, entorno y cultura y, basándose en dos factores:
2. Cultura de misión: es adecuada para una organización preocupada por el servicio a clientes
específicos en el entorno externo, pero que no tiene necesidad de un cambio rápido.
Esta cultura se caracteriza por tener una clara visión del propósito de la organización y en el logro de
objetivos (crecimiento de las ventas, rentabilidad o participación en el mercado), para ayudarse a
alcanzar el propósito Los empleados pueden ser responsables de un nivel específico de desempeño y
la organización promete a su vez premios específicos. Los ejecutivos moldean la conducta al
visualizar y comunicar un estado futuro deseado para la organización. Como el entorno es estable,
pueden traducir la visión en metas medibles y evaluar el desempeño de los empleados al cumplirlas.
Esta cultura refleja un alto nivel de competitividad y una orientación hacia las utilidades.
4. Cultura burocrática: tiene un enfoque interno y una orientación de consistencia para un ambiente
estable. Esta organización posee una cultura que apoya un enfoque metódico para la realización de los
negocios. Los símbolos, los héroes y ceremonias apoyan la cooperación, tradición y el seguimiento de
políticas y prácticas establecidas como forma de alcanzar los objetivos. Aquí la participación del
personal es algo menor, pero está compensado por un alto nivel de consistencia, conformidad y
colaboración entre los miembros, Esta organización tiene éxito al estar altamente integrada y ser
eficiente.
[i] SCHEIN, Edgar: La cultura empresarial y liderazgo. Una visión dinámica. Ed. Plaza y Janés - 2002
[ii] SCHEIN, Edgar. Obra citada.
El estrés en el trabajo se entiende como una situación de desequilibrio que percibe el individuo entre
las demandas y las condiciones del trabajo con relación a sus capacidades, sus expectativas y
aspiraciones. Frente a esto, cada individuo desarrolla una respuesta adaptativa de acuerdo a sus propias
características personales y psicológicas, provocando en su organismo un impacto que lleva a ciertas
reacciones de adaptación.
Estas situaciones de estrés surgen por diferentes elementos intervinientes, entre otros:
· Condiciones del entorno: incluye las variables económicas, políticas o sociales generales que
afectan a la persona, comprendiendo también a su entorno familiar. Las características medio
ambientales, la situación económica, el nivel de pobreza, las condiciones de salud y educacionales,
el respeto por las diferencias individuales y los derechos humanos, entre otros.
· Características del trabajo y/o de la organización: que inciden incrementando o disminuyendo las
demandas hacia la persona, si estimulan o desincentivan el crecimiento y desarrollo de capacidades
y habilidades, el logro de objetivos o si fomentan el aprendizaje permanente.
Las condiciones del ambiente físico, su disposición o distribución, el tipo de trabajo que
desempeñe, el nivel de conflicto con el rol asignado, el nivel de responsabilidad a asumir, las
características, presiones y tipo de interacciones grupales, los niveles de reconocimiento y apoyo,
el tipo de supervisión, nivel de participación en la toma de decisiones, frecuencia y calidad de la
comunicación, nivel de exigencia, son ejemplos para este punto.
· Características del individuo: que contemplan sus conocimientos, capacidades y habilidades, sus
expectativas y necesidades, su locus de control, sus creencias y valores, sus condiciones de
adaptación o respuesta, entre otros.
Muchos de los factores que intervienen ya han sido revisados en las unidades 1 (clima
organizacional) y 2 (cultura organizacional), pero merecen ser señalados en esta situación. Las
diferencias de cada individuo llevan a una apreciación o interpretación personal o subjetiva de cada
situación y el nivel de estrés que provoca y por ende, diferente será cada respuesta. Interviene el
nivel de autoestima, la tolerancia a la ambigüedad, la personalidad, junto a los valores, habilidades
o a otras condiciones dadas por su género, educación, edad, tiempo dedicado al trabajo, etc.
Relacionado con esto, es necesario referirse al concepto de calidad de vida laboral, el cual es posible
de ser abordado desde dos perspectivas:
· Desde el trabajador: combinando la percepción que tenga sobre la organización y las
condiciones de trabajo con relación a sus necesidades y expectativas. La valoración que realiza
sobre el sistema de recompensas, las oportunidades de crecimiento y desarrollo, el estilo de
liderazgo al que se encuentra sujeto, el apoyo y cuidado otorgado por la organización, las
condiciones de trabajo, las relaciones de trabajo y personales, desde su percepción y criterio
personal.
Contemplando ambos enfoques de manera integral, surgen los aspectos principales que orientan hacia
la calidad de vida laboral en condiciones de humanización del trabajo, confianza, compromiso,
satisfacción y regulación o autocontrol adecuados, sosteniendo el bienestar del individuo y la salud
organizacional, elementos clave para la supervivencia, el crecimiento y el desarrollo de los mismos.
Nuevamente es procedente resaltar que la mayoría de estos conceptos han sido tratados en los
desarrollos referidos a clima y cultura organizacional, por lo cual se podrá realizar un vínculo entre
ellos y dimensionar su impacto.
La calidad de vida en el trabajo requiere entonces de múltiples acciones, que se traducen entre otras
en: procesos y procedimientos diseñados, programas de capacitación, posibilidades de desarrollo
personal, retribución justa, consideración por la vida personal y familiar, atención a las necesidades
de esparcimiento, adecuadas instalaciones e infraestructura, líneas de comunicación abiertas,
estabilidad y seguridad en el trabajo y una especial atención al balance entre la vida personal y el
trabajo.
En los últimos años se han fortalecido líneas de investigación orientadas a un proceso de cambio
organizativo, con la finalidad de conciliar la vida familiar y la actividad laboral, basado en un necesario
cambio cultural.
En la búsqueda de este objetivo, se propone la conformación de equipos de trabajo con una modalidad
de autogestión y multidisciplinarios, que sean capaces de definir su propia actividad, sus propios
procesos, aplicando la flexibilidad en su horario de trabajo, en un contexto organizacional
democrático. Este enfoque sienta las bases para el denominado “work & life balance” (balance de vida
y trabajo).
Es necesario aclarar que abordar esta modalidad implicará para la organización un importante giro
estratégico y una fuerte disposición a afrontar una demanda social creciente para alcanzar este balance,
respondiendo a los requerimientos de los individuos así como al cumplimiento de los objetivos
organizacionales. Este cambio sólo se logrará como resultado de un importante cambio en la cultura
de la organización, desarrollando y aplicando nuevas políticas y acciones concretas.
Ante esto, la organización deberá prepararse para afrontar nuevos desafíos y debe avanzar sobre
algunos aspectos que son prioritarios para obtener las condiciones adecuadas para orientarse
efectivamente hacia su logro. Deberá trabajar sobre:
· Disminución del estrés laboral a partir de mejores prácticas de gestión, difundiendo sus
condiciones, impacto e importancia, así como su relación con la productividad, satisfacción y
eficiencia de los trabajadores.
Los equipos se clasifican en función de cuatro características que son: su propósito, estructura,
duración y miembros que lo componen. Un equipo puede ser formado con el propósito de desarrollar
un nuevo producto o mejorar el actual, resolver algún problema, formar parte de una reingeniería o
para desarrollar cualquier otra actividad necesaria para el logro de los objetivos organizacionales.
Según la estructura de los equipos, éstos pueden ser supervisados, es decir, encontrarse ya sea bajo
la dirección, organización y control de un superior o autoadministrarse, es decir, que el equipo asuma
la responsabilidad de auto dirigirse.
Por su duración, los equipos pueden ser permanentes o temporales. Son permanentes cuando los
mismos se arman como parte de la estructura formal de la organización, mientras que los temporales
son aquellos que se crean con el objetivo de lograr algo específico en un tiempo determinado, como
por ejemplo, equipos que se arman para evaluar un negocio, estudiar un nuevo mercado, realizar
innovaciones al producto, etc. Los equipos temporarios se disuelven, cuando cumplen el objetivo para
el que fueron creados.
Los miembros de un equipo pueden ser de dos tipos: funcionales, porque provienen de un área
específica de la empresa y multidisciplinarios porque sus miembros pertenecen a diferentes áreas y
niveles de la organización.
· Equipos funcionales. Se forman con los miembros de un área específica de la empresa para
solucionar problemas u optimizar los procedimientos de dicho sector. Se conforma con un gerente
y subordinados directos y por lo tanto, el establecimiento de la autoridad, comunicación, toma de
decisiones, liderazgo, etc., es relativamente simple y claro.
· Equipo autodirigido o autoadministrado. Son equipos que operan sin un responsable superior de
supervisión y, por lo tanto, ellos son responsables de cumplir con sus trabajos y también deben
ser capaces de administrarse.
El desafío entonces para la organización es conformar equipos de trabajo que permitan, entre otros
aspectos, los siguientes:
· Metas claras. Las metas alientan a los individuos a esforzarse e incluso a orientar sus intereses
hacia el interés común del equipo, es necesario que conozcan claramente qué deben lograr, qué se
espera de ellos y cómo deben hacer para alcanzar con el trabajo colectivo las metas establecidas.
· Habilidades pertinentes. Los miembros del equipo deben tener las habilidades y capacidades
necesarias para alcanzar sus objetivos, pero también deben poseer las destrezas interpersonales
necesarias para interactuar entre si y con terceros relacionados.
· Confianza mutua, porque para poder trabajar bajo esta modalidad es necesario que todos los
miembros crean en la integridad y capacidades de su compañero. Sin embargo, la confianza es una
característica muy frágil y debe ser desarrollarla a través de la comunicación, el ejemplo, la
estimulación de ideas, la delegación, la objetividad y la imparcialidad, etc.
· Compromiso y lealtad entre los miembros de un equipo y la dedicación que cada uno brinda al
logro de las
metas.
· Habilidades de negociación. Como los equipos tienen una gran flexibilidad en cuanto a sus
normas de comportamiento, procedimientos y demás parámetros que regulan su actividad, es
necesario que cuenten con habilidades para negociar sus roles y posición dentro del equipo,
confrontar diferencias y reconciliarlas.
Algunas acciones y políticas organizacionales para generar los valores para conciliar la vida
familiar y laboral.
La cultura organizacional será esencialmente la que permitirá adoptar valores y prácticas que, en un
ámbito de democracia, permitan el balance deseado entre trabajo y vida personal.
El incremento de la participación en la toma de decisiones y en la gestión de los procesos ofrece
múltiples beneficios a la organización y sus integrantes. Entre ellos podemos citar: que las personas
se sientan responsables por los resultados alcanzados, mayor compromiso con la actividad
organizacional y las decisiones adoptadas, generación de un clima participativo ofreciendo mayor
flexibilidad para el cambio, creación de capacidades y habilidades valiosas para la organización
contribuyendo al aprendizaje organizacional y aumentando la curva de aprendizaje y experiencia.
Estos atributos compensan las expectativas de los individuos a la vez que generan capacidades
competitivas para la organización.
A partir de diferentes estudios realizados sobre el tema, surge que no todas la organizaciones están en
igualdad de condiciones para afrontar este proceso y destacan algunas variables que facilitan o
impulsan su implantación, entre ellas: la cantidad de empleados, el tamaño de la organización, el
volumen de actividad, las políticas y procesos de reclutamiento y retención de personal de la
organización, las características y competitividad del mercado laboral, la presencia de una actitud
proactiva en los niveles de gestión y la aplicación de un modelo de gestión participativo.
La conformación de equipos de trabajo será una herramienta fundamental para lograr una
colaboración intensa y continua entre los integrantes, ofreciendobeneficios para el desarrollo de
capacidades y una disposición hacia el logro de objetivos compartidos, apoyando la estrategia
organizacional y su evolución. La aplicación del concepto de cliente interno y externo, la búsqueda de
la calidad y un mejor desempeño se logra con la reunión de habilidades y experiencias
complementarias, la definición de metas y objetivos claros, el intercambio responsable, la auto
administración y el compromiso colectivo, la motivación y la modificación de las formas de trabajo.
Cada una de las personas contribuye al rendimiento del equipo, favoreciendo la creatividad e
innovación y el aumento de la tolerancia al error a partir de la experiencia compartida. Comprender
esto permite que los integrantes se sientan responsables por las actividades y sus propios esfuerzos y
dedicación, aplicando la flexibilidad en el manejo de los tiempos organizacionales y personales,
añadiendo valor con un modelo de gestión horizontal.
El rol del liderazgo es decisivo en este proceso de cambio hacia una nueva configuración cultural y
para esto debe ser un liderazgo proactivo, con iniciativa, autonomía y distribuido por toda la
organización. La aplicación de una gestión basada en competencias, con respeto hacia el otro, generará
un espacio de conciliación, innovador y de satisfacción en todos los integrantes.
Algunas acciones posibles para afianzar este modelo de liderazgo son: estimular la generación de ideas
innovadoras, facilitar la información necesaria a todos los trabajadores, fijar los resultados a alcanzar
y posibilitar que los miembros establezcan el camino para su logro, descentralizar la toma de
decisiones para lograr mayor rapidez en la respuesta a los problemas.
Es posible que una de las variables más complejas para aplicar sea la referida a la flexibilización del
horario de trabajo. Favorecer el autocontrol, la responsabilidad individual, no establecer controles
de entrada o salida, permitir el manejo de los tiempos con un mayor grado de libertad y adaptación a
la vida laboral y familiar, es aún difícil de aceptar tanto por los niveles de gestión como por los propios
empleados. En el primer caso por el temor a perder el control o tener que asumir riesgos o pérdidas y
en el segundo, porque implica tener que asumir mayor responsabilidad por el propio comportamiento
y desempeño.
El impulso hacia una organización que aprende, que refleja nuevas tendencias basadas en modelos
flexibles de actividad, sustentado en el conocimiento, rompe con el modelo tradicional de gestión
basado en la división del trabajo y en la jerarquía. Considerar las individualidades potencia el
aprendizaje de nuevas formas de trabajo a través de la formación y la autonomía.
Para llevar a cabo esta transformación en el modelo de gestión, es necesario afrontar un proceso de
implantación del cambio, desarrollando una serie de pasos orientados a la aplicación de una serie de
medidas en diferentes áreas o sectores de la organización, en busca de conciliar la vida laboral y la
personal.
Si bien estos conceptos se están difundiendo y muchas empresas hacen enunciados en este sentido, los
resultados de investigaciones realizadas dan cuenta de que en la práctica es aún muy incipiente su
aplicación.
Por la complejidad del proceso y el necesario cambio de paradigma en la organización de que se trate,
se propone avanzar en las siguientes acciones:
· Desarrollo de una adecuada comunicación de las ideas que sustentan el cambio a implantar.
Estas ideas deben reflejarse en las definiciones generales de la organización: en su misión y
especialmente en los valores seleccionados por la empresa, incluyendo y dando participación
a todos los integrantes.
· Planificar y ejecutar un plan de formación involucrando a los niveles de gestión y a todos
los trabajadores de la organización. Esta acción se constituye en el sustento del proceso de
cambio y se orientará a formar agentes de cambio o de conciliación, redefinir y capacitar para
un mejor uso del tiempo en pos de la conciliación, revisión de las políticas y acciones de
recursos humanos, cursos específicos y personalizados, capacitación para desarrollo de
habilidades y conocimientos para realizar un análisis crítico y mejora de los procesos
dinámicos de la organización.
· Una vez que la organización ha avanzado en la comunicación inicial, es necesario
definirestrategias apropiadas para facilitar el intercambio de experiencias y nuevos
conocimientos adquiridos. Estas acciones permitirán la inclusión y participación colectiva de
todos los actores organizacionales.
· Los responsables de la gestión de este proceso podrán ejecutar programas de
sensibilización de manera que los propios integrantes de la organización reconozcan
mediante un diagnóstico de situación, aquellos aspectos principales sobre los cuales es
necesario trabajar para facilitar el cambio propuesto. Algunas de las actividades posibles son:
foros, jornadas de puertas abiertas, mesas de análisis y debate, talleres de reflexión, etc.
· La decisión de iniciar este proceso requiere de una seria evaluación previa por parte de la
conducción de la organización, porque deberá estar dispuesta a afrontar cambios que
impactarán sobre la estructura y los procesos organizacionales en busca de una dinámica
que rompa con la visión vertical, apuntando a una mirada y una gestión transversal. La
conformación de equipos de trabajo multidisciplinarios, dotados de autonomía de gestión y
con una mínima supervisión debe ser el objetivo a alcanzar.
· Cada equipo conformado tendrá a bajo su responsabilidad fijar sus propios objetivos, la
planificación y ejecución de las actividades, la determinación de los indicadores e índices de
productividad, plazos para el logro de los objetivos y una propensión al estudio continuo de
sus actividades para generar mejoras significativas. Esto es lo que conforma el concepto
deautogestión.
Pero, ante todo, es importante recalcar que se debe impulsar un proceso de cambio integral,
entendiendo que la incorporación del concepto de balance entre vida personal y trabajo debe plasmarse
como parte integrante de la estrategia de la organización y por lo tanto es responsabilidad del nivel
máximo de conducción y no como una estrategia específica de un área de recursos humanos que
reflejaría una mirada parcial. Sólo así tendrá una real posibilidad de ser llevada a la práctica.
Es necesario tener en cuenta los grandes cambios que se han producido en el mercado laboral, donde
las nuevas generaciones de trabajadores tienen intereses y expectativas diferentes a generaciones
previas. Incide también el aumento de la participación de la mujer en el trabajo, la inclusión de las
personas con capacidades diferentes, familias monoparentales y la diversidad de formación de los
trabajadores.
Muchas investigaciones han dado cuenta de que la aplicación de medidas orientadas a lograr este
equilibrio entre vida laboral y personal, basadas en estrategias y políticas integradoras derivan en
importantes beneficios para el trabajador, disminuyendo el nivel de estrés, otorgando mayor nivel de
autogestión de su espacio de trabajo y la posibilidad de disponer de mayor tiempo para su vida
personal. Por otra parte, la organización se ve también beneficiada porque se logra una reducción en
el nivel de ausentismo y rotación, incrementando el nivel de satisfacción y productividad, entre otros.
La mejora en la calidad de vida laboral aumenta también el nivel de compromiso y la motivación del
personal. Estas investigaciones han dado cuenta de la relación positiva que existe entre estas mejoras
y las variables organizacionales mencionadas anteriormente, tales como políticas que refuerzan la
seguridad del trabajo y de la autonomía, el clima organizacional saludable.
Considerando la cultura organizacional, se menciona que las culturas con alto grado de formalidad y
asentándose en la jerarquía como elemento esencial, con menor nivel de participación y autogestión y
menor acercamiento o intimidad entre sus miembros, deriva en un efecto negativo con el nivel de
bienestar. Esto refuerza entonces las condiciones opuestas que debe reunir la cultura para que se
transforme en un elemento impulsor del bienestar y el equilibrio entre vida laboral y personal,
disminuyendo los niveles de conflicto.
Es interesante revisar las definiciones dadas por algunos autores e investigadores que plantean a la
cultura trabajo- familia cono un sistema de concepciones compartidas, basada en creencias y valores
sobre la postura de la organización en cuanto al grado de apoyo y valoración que realiza sobre la
necesidad de integrar el trabajo y la vida personal y familiar de los individuos. En este sentido, se
resalta aquella cultura que es sensible a estas necesidades y por lo tanto favorece que el trabajador
pueda armonizarlas.
Son Culturas que permiten organizar las horas laborales, con políticas de equilibrio entre trabajo y
familia, con apoyo directivo permanente para manejar y resolver conflictos, con beneficios específicos
para los trabajadores.
De esto surge una clasificación en tres aspectos que dan cuenta de esta cultura:
· Flexibilidad temporal: cómo responde a las expectativas de tiempo que requieran los trabajadores
para facilitar la conciliación vida laboral y personal.
· Flexibilidad operacional: dándole mayor control sobre las condiciones de trabajo, otorga mayor
discrecionalidad a los trabajadores para que incidan sobre su trabajo y la forma de estructurarlo.
· Respaldo de los niveles de supervisión: grado de sensibilidad de los directivos a las necesidades
de los trabajadores.
· Beneficios
Flexibilidad operacional:
· Períodos sabáticos, donde se puede acordar con los empleados su ausencia durante un período de
tiempo, percibiendo un porcentaje determinado de su sueldo durante ese período, con la garantía de
que tendrán su puesto de trabajo a su regreso.
· Permisos por maternidad y paternidad remunerados más allá de lo establecido por ley.
Para acceder a ejemplos y desarrollos completos sobre este tema, se propone la consulta de algunos
artículos disponibles en Internet, que ilustran con gran claridad el alcance de esta nueva modalidad de
pensar el espacio de trabajo como un ámbito de crecimiento y desarrollo en condiciones favorables
tanto para el empleado como para la empresa.
Usted puede acceder a los siguientes links disponibles en la red, entre otros, para ampliar esta
información:
http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0498.pdf
· La flexibilidad de la empresa y la conciliación de la vida laboral y familiar.
http://www.revistasice.info/cachepdf/BICE_2741_37-
52__24566514B012007C7C12CF135FD52D45.pdf
El desarrollo de políticas y estrategias acordes para la conciliación entre vida personal y laboral
contribuye a la atracción y fidelización del personal, permitiendo potenciar la incorporación y
mantenimiento de talentos al percibirse como una propuesta de gran atractivo, aportará para generar
espacios de trabajo saludables, con un buen clima laboral favoreciendo la innovación y creatividad de
los empleados.
Avanzar en este campo supone plantearlo como un proceso continuo de mejora, considerando la
dignificación y el desarrollo de la vida de los trabajadores. Asimismo, se debe tener presente que los
efectos de las prácticas flexibles y de consideración por la vida familiar no son uniformes, sino que se
ven influidas por las condiciones de cada organización, del entorno y de la sociedad en la cual se
desenvuelven.
Los cambios producidos a nivel mundial a partir de los sesenta, con un nuevo esquema económico que
introduce un importante nivel de competencia, tanto a nivel doméstico como internacional, hicieron
tambalear los criterios hasta ese momento sostenidos. Aparecen entonces nuevas culturas corporativas
donde se aprecia como importante lograr niveles mínimos de personal, flexibilidad, respuesta rápida
a un consumidor ahora reconocido, empleados motivados por lograr productos de calidad y
que respondan a las necesidades de los clientes. El contexto presenta una competencia cada vez mayor
y las organizaciones responden con diferentes acciones que modifican el concepto de límites
organizacionales a través de fusiones de empresas, muchas de ellas a nivel internacional.
Este rápido y breve repaso sobre la evolución del contexto al cual ha tenido que responder la
administración, es suficiente para mostrar con claridad la modificación que sufrida en el mundo y en
particular el mundo de los negocios. Este cambio puso en jaque la validez de muchas de las teoría
formuladas, preguntando si son adecuadas para enfrentar los problemas de este mundo que podemos
denominar posmoderno.
El ambiente actual en rápido cambio presenta nuevos desafíos: la competencia ahora global, la
inclusión de la ética y la responsabilidad social dentro de los temas organizacionales, los rapidísimos
avances tecnológicos y comunicacionales, una mayor sensibilidad por los aspectos ecológicos y las
diferentes expectativas de los empleados por mayores posibilidades de desarrollo y crecimiento ante
un trabajo más significativo.
Ante esta situación, las prácticas de gestión se orientan fundamentalmente a responder a los
llamadosintereses de los accionistas, por lo cual la escala principal de medición de los resultados,
los beneficiosen relación a los requerimientos de inversión. Los factores de medición y evaluación se
asociaron así a variables económicas y financieras, en forma casi excluyente.
La gestión tradicional aplicada en este contexto, se centró en atender dos dimensiones u orientaciones
principales: a los procesos y a los sistemas organizacionales, sin incluir la dimensión humana con
sus componentes individuales y grupales de la conducta, sus valores, intenciones y percepciones.
Con el cambio que se produce en el contexto, dando lugar a un ambiente inestable e incierto, la
organización se introduce en el paradigma denominado posmoderno, reconociendo sus características
caóticas e impredecibles. Frente a esto las organizaciones tienden al diseño de estructuras flexibles,
descentralizadas, de menor tamaño y con una visión horizontal. La información se transforma ahora
en uno de los componentes esenciales del capital de una organización. Se propende a una mayor
delegación de facultades a los niveles medios y operativos (empowerment), con una clara transmisión
de una visión y misión que actúe como elemento esencial para la toma de decisiones y la ejecución en
toda la organización, mejorando así los niveles de motivación de los integrantes.
El liderazgo se ejerce ahora bajo un concepto de servicio tanto hacia los empleados como hacia los
clientes y es necesario revisar y proponer nuevas variables y nuevos mecanismos de gestión y de
evaluación, orientándose hacia lo que se denomina intereses de los actores involucrados.
La respuesta en este caso se basa en el diseño de prácticas para una gestión de la complejidad, orientada
hacia la inclusión y el logro de conectividad interna y hacia afuera de la organización, tendiendo a la
construcción de una cultura de confianza, conduciendo así a una mejora de la organización, de sus
integrantes y en sus resultados, con métodos de medición y evaluación acordes.
Pero a pesar de los cambios del contexto, las organizaciones son diferentes entre sí, cada una de ellas
presenta características propias y ambientes que se distinguen claramente. Por esta razón no pueden
todas recibir un mismo tratamiento al momento de su diseño. Lo que funciona en una organización en
un determinado ambiente puede no funcionar en otra. Esto determina que para lograr efectividad en
una organización, debe existir un adecuado ajuste entre el diseño de sus sistemas organizacionales y
las condiciones de su ambiente interno y externo. Por esto se dice que el enfoque de administración
correcto es contingente con la situación de la organización.
Queda claro que el contexto asume un rol fundamental en el análisis organizacional actual, por eso es
importante tratar de desarrollar un modelo que permita identificar patrones y hechos que se presentan
en los sectores ambientales y poder describirlos a través de varias dimensiones. Por ejemplo si el
entorno es estable o inestable, si es simple o complejo, homogéneo o heterogéneo, la cantidad y tipo
de recursos disponibles o el grado de turbulencia.
Surge en forma continua que una de las variables que mayor dificultad presenta para las organizaciones
es el nivel de incertidumbre y complejidad. Si las decisiones deben ser tomadas con información
insuficiente o es difícil realizar predicciones sobre estados futuros, la incertidumbre aumenta los
riesgos de fracaso ante las respuestas organizacionales. Es útil entonces plantear modelos o marcos de
referencia sobre los cuales apoyarse para evaluar la incertidumbre del ambiente que debe enfrentar
una organización.
Por ejemplo puede plantearse un modelo a partir de dos dimensiones: simple – compleja y estable –
inestable. La dimensión simple - compleja se refiere a la heterogeneidad o al número y diferencia de
los elementos externos que son de interés para una organización. Un ambiente simple presenta pocos
elementos externos que influyen en la organización, en uno complejo, son muchos y diversos. La
dimensión estable – inestable caracteriza el nivel de dinamismo de los elementos del ambiente. Es así
que en un ambiente estable los elementos permanecen por períodos prolongados de tiempo, en cambio
en uno inestable los cambios son frecuentes y abruptos.
Las dimensiones de complejidad ambiental y de cambio ambiental crean un marco de referencia para
analizar el grado de incertidumbre que deberán enfrentar los miembros de una organización al
momento de tomar decisiones y de ejecutar las acciones seleccionadas. El interrogante entonces es,
¿cómo debe o puede responder la organización a estas condiciones de incertidumbre ambiental,
buscando ese ajuste entre la su diseño interno y el ambiente externo?
Para enfrentar las condiciones del contexto se han propuesto diferentes acciones. El enfoque
tradicional desarrolló departamentos o funciones que actuaran como “amortiguadores” para absorber
la incertidumbre. Esto se puede ver considerando que la actividad primaria es realizada por el núcleo
técnico de la organización y los departamentos o funciones de amortiguamiento los apoyan asumiendo
las acciones de intercambio de recursos entre el entorno y la organización (ej. Compras o Recursos
humanos)
Actualmente un nuevo enfoque impulsa el abandono de los amortiguadores y exponer de una manera
directa al núcleo técnico a la incertidumbre del ambiente, basándose en que el desarrollo de una buena
conexión con los clientes y los proveedores es más importante que la simple eficiencia interna. Surgen
así las funciones de enlace sobre los límites que comunican y coordinan a la organización con los
elementos clave del entorno. Su función es detectar e incorporar información sobre el entorno y su
proyección y a la vez enviar información hacia el entorno sobre la organización tratando de influir
sobre la idea que los demás tienen sobre la misma.
La integración se refiere a la colaboración entre los departamentos, siendo necesario muchas veces
definir integradores formales para coordinarlos, procesando más información, actuando como personal
de enlace. El nivel de diferenciación o de integración adoptado dependerá de las características de
cada organización y su ambiente.
En primer lugar en el enfoque en los accionistas, con la mirada puesta en los resultados y por ende
hacia los accionistas, donde la escala de medición única vinculada a los beneficios, a corto plazo, a
través de la eficiencia, los resultados financieros y la productividad, con indicadores operativos. Se
basa en los denominados niveles de Orden y Éxito.
Los valores predominantes en este modelo son por ejemplo: la disciplina, el orden, la obediencia, la
orientación hacia el resultado, el control, la imagen, los mecanismos de recompensa y la
competitividad. El respeto a la jerarquía cobra una gran importancia y es un instrumento de la
organización para poner en funcionamiento sus intereses, estrategias y políticas.
Si bien, muchas organizaciones logran resultados interesantes, estos mecanismos pueden derivar en
una desatención hacia las personas y sus intereses e inclusive hacia instancias de explotación en el
afán de alcanzar determinados indicadores de éxito.
En este enfoque, la gestión de recursos humanos supone que la organización mediante sus políticas
puede lograr que estos hagan lo que ella desea a través de la influencia, seduciendo o manipulando su
comportamiento para alcanzar sus objetivos. A través de las compensaciones, bonificaciones, premios,
contratos, programas de capacitación y formación, espacios de trabajo y herramientas o tecnología
apropiada, puede lograr que los empleados sean productivos.
En este marco, las funciones de recursos humanos son el reclutamiento, la inducción, la socialización,
la retención y la incentivación de los empleados, respondiendo a las dimensiones de orden y éxito, con
mirada al corto plazo.
Posteriormente ante cambios en el contexto como los señalados y ante un aumento de las presiones
externas, la globalización y las voces de otros interesados (trabajadores, sindicatos, clientes, mercado,
etc.) entre otros, se deben adoptar nuevos mecanismos.
Posteriormente, se intensifican los esfuerzos para lograr mejoras en el negocio fomentando una visión
sistémica e integradora de toda la empresa y sus procesos, la colaboración, la cooperación entre áreas
y departamentos, el trabajo en equipo, un mayor involucramiento y compromiso.
Este enfoque de los intereses de los actores involucrados, se basa en la atención de sus integrantes
considerándolos como una persona en forma completa, con sus características físicas, emocionales,
sociales y espirituales; en la generación de una cultura de confianza, centrándose no sólo en la
satisfacción del empleado o de la conducción, sino en el establecimiento de una cultura basada en el
respeto, la justicia o equidad y la credibilidad. Los niveles que intervienen en este caso son los
de Comunidad y Sinergia, con una mirada hacia el largo plazo.
Se busca atender a los grupos de actores, conociendo sus intereses y percepciones, apuntando a obtener
soluciones que sean beneficiosas para todos. Se asienta en las dimensiones sociales, con habilidades
vinculadas a la inclusión, la participación, la comunicación bidireccional, el respeto, la ética, la
consideración, el respeto y las relaciones armónicas, la visión sistémica y la atención de intereses
externos tales como los medio ambientales, sociales y ecológicos.
El diseño de los sistemas organizacionales se orienta hacia estructuras más achatadas o planas, con
menos niveles jerárquicos, con redes de comunicación ágiles hacia adentro y hacia afuera de la
organización.
Queda claro de la lectura de los conceptos previos que toda organización que desee pasar de un
enfoque hacia otro, se verá envuelta en un proceso de transición de gran alcance y complejidad que no
es posible lograr en el corto plazo. Esta transición debe asumir un proceso de realineamiento general,
desde su visión y misión, sus estrategias y políticas, su sistema de comunicación, de información y de
toma de decisiones, su estilo de liderazgo atendiendo a distintos mecanismos de motivación, con un
fuerte compromiso hacia la generación de espacios de trabajo que faciliten la realización de sus
empleados.
En este enfoque los empleados son considerados como activos, por lo que requiere que se invierta en
ellos para incrementar el capital humano e intelectual. Por ello, la gestión de recursos humanos
demanda otras competencias, favoreciendo la coherencia y consistencia entre las políticas y prácticas
generales de la organización y las propias del área, para fomentar y optimizar el capital intelectual,
compartiendo el conocimiento adquirido.
En los últimos años se ha impulsado la generación de espacios de trabajo que sean considerados por
los empleados y potenciales ingresantes, como el lugar deseable para incorporarse y desarrollar su
vida laboral.
Diversos estudios organizativos proponen algunas reglas para construir un contexto laboral agradable,
entre ellas:
Transparencia: que la información fluya en forma completa y clara por toda la organización,
que no haya distorsión u ocultamiento. La sinceridad es un valor irrenunciable.
Tolerancia a las diferencias individuales: reconocer las diferencias entre las personas, sus
intereses, valores, expectativas
Ofrecer valor a los empleados: favorecer a su desarrollo y crecimiento
Diseñar trabajos desafiantes y gratificantes: basados en la colaboración, la delegación de
facultades y la confianza.
No imponer reglas en las cuales no se perciba un sentido real al aplicarlas.
Estos aspectos contribuyen a lograr una organización orientada a la productividad, rentabilidad y
crecimiento, pero basada en el respeto por los individuos y por sus diferencias.
La transmisión de valores de manera adecuada a través del sistema de comunicación, permite generar
un clima de trabajo ideal para que se desarrolle el talento y capacidades de los empleados,
compartiendo el conocimiento para que se cumplan los objetivos internos (orientados hacia el
bienestar de los empleados) y los objetivos externos (orientados a satisfacer a los clientes)
Para lograr este objetivo es necesario evitar ciertas distorsiones que lo dificultan, entre ellas: la falta
de comunicación, que los empleados no comprendan cuál será su futuro ante situaciones de cambio.
La organización debe mostrar un comportamiento coherente y con una dirección clara.
En el año 1991 junto a otros, fundó el Instituto Great Place to Work® y a partir de 1997 publican la
lista anual de las mejores empresas para trabajar en América. Desde 2004, este trabajo se ha
generalizado hacia otros lugares, publicando listas en más de 25 países en el mundo, entre los cuales
se encuentran varios de la Unión Europea.
Great Place to Work® inició su actividad en Argentina en el año 2001 y publicó el primer ranking de
Las mejores empresas para trabajar en Argentina en enero de 2003. Actualmente publica el ranking
anual en la revista Gestión del Grupo HSM y se presenta segmentado en tres categorías según dotación:
80 a 250 empleados, 251 a 1000 empleados y más de 1000 empleados.
De las entrevistas realizadas por el equipo de investigación de Levering, surgieron ciertas
características que distinguen a los mejores lugares de trabajo. En general se identificó a aquellas en
las cuales los empelados pueden trabajar confiando en las personas con las cuales trabajan, sienten
orgullo por lo que hacen, disfrutan del trabajo con sus colegas.
La confianza, caracterizada por las dimensiones tales como el respeto, la credibilidad, la justicia, el
orgullo y la camaradería, son los valores que las distinguen y pueden ser la base para su éxito
generando ventajas competitivas.
Se tomaron como aspectos comunes los siguientes:
· El apoyo del nivel superior a una estrategia de primero la gente, explicitando la creencia de que las
personas son la base y el sustento para el éxito empresarial.
· La creación de una comunidad como lugar de trabajo, eliminando las divisiones y trabajando sobre
una percepción común de cultura única e integradora.
· La forma de trabajo hace que los empleados se sientan orgullosos de su trabajo, de sus compañeros
y equipo y de su empresa/organización, permitiéndoles ser ellos mismos en el trabajo. Hay una alta
colaboración y compañerismo, compartiendo y celebrando los éxitos de los otros, se trabaja con placer
y por lo tanto desean permanecer en la organización.
La lista de las mejores empresas para trabajar, se construye con datos recolectados mediante la
aplicación de dos instrumentos principales: la Auditoría Cultural, que se organiza a través de las nueve
áreas de prácticas definidas en la visión del líder y el Índice de Confianza que surge de las respuestas
dadas por los empleados a un conjunto de 55 preguntas relacionadas con las cinco dimensiones
(credibilidad, respeto, justicia, orgullo, camaradería) del Modelo GPTW®
Para ampliar este tema incluiremos en este desarrollo información que surge de informes,
publicaciones, libros, artículos y sitios web del Instituto Great Place to Work® y de sitios de esta
institución en otros países, entre ellos la Argentina.
1. Credibilidad
La credibilidad está asociada a las competencias referidas a comunicación, estableciendo un diálogo
continuo y bidireccional, donde los niveles de conducción ofrecen en forma voluntaria la información,
son accesibles y están dispuestos a fijar espacios para compartir y tomar información que puede ser
necesaria en forma completa y clara. Esta disposición permite eliminar o disminuir los rumores antes
de que se produzcan, ya que si el empleado siente que puede plantear sus dudas o requerimientos
libremente, no tendrá necesidad de completarlas con presunciones o conjeturas.
Si el acceso a la información reúne estas características, los empleados podrán comprender y cubrir
las expectativas directivas, fijar sus propias prioridades y por lo tanto logrará mayores niveles de
productividad. Es importante la presencia de competencias o habilidades para coordinar y supervisar
el trabajo y las personas de manera efectiva, estableciendo y comunicando claramente la visión y
misión de la organización, así como los objetivos generales, disminuyendo la incertidumbre y
facilitando el tránsito ante procesos de cambio.
Veamos un ejemplo de las preguntas formuladas en relación a esta dimensión por la Universidad
Autónoma del Estado de México:
(http://www.uaemex.mx/SGCUAEMex/GPTW/DOCS/categorias.pdf)
CREDIBILIDAD
Comunicación
Información
Los jefes me mantienen informado acerca de asuntos y cambios importantes
Accesibilidad
Puedo hacer a los jefes cualquier pregunta razonable y recibir una respuesta directa
Capacidad
Coordinación
Los directivos administran la Universidad de forma competente
Autonomía
Los jefes confían que los colaboradores hacen un buen trabajo sin supervisarlos continuamente
Visión
Los jefes tienen una visión clara de hacia dónde va la Institución y de cómo lograrlo
Integridad
Honestidad
Los directivos conducen la Universidad de una manera honesta y ética
Respeto
El respeto se evidencia en las acciones de colaboración, apoyo y cuidado para generar un ambiente de
confianza en el espacio de trabajo.
La colaboración se muestra a través de una atención continua a las sugerencias e ideas por parte de los
niveles de supervisión, la difusión de la información sin filtros o distorsiones y la participación e los
empleados en aquellas decisiones que les afectan en forma directa o a su ámbito de trabajo.
Los niveles directivos demostrarán el cuidado por el personal brindando un ambiente de trabajo sano
y saludable, interesándose por su personal y su vida particular y considerando el impacto que el trabajo
tiene en la vida persona y familiar de los empleados.
El respeto mejora la percepción del empleado sobre la forma en que es tratado y aumenta el nivel de
confianza, creando un mejor clima y propiciando un fuerte apoyo hacia la conducción y sus decisiones,
aportando y compartiendo ideas para mejora y por lo tanto incrementando la productividad.
RESPETO
Apoyo
Apoyo Profesional
Me ofrecen capacitación u otras formas de desarrollo para mi crecimiento laboral
Reconocimiento
Los jefes aprecian el buen trabajo y el esfuerzo extra
Los jefes reconocen que pueden cometerse errores involuntarios al hacer el trabajo
Colaboración
Los jefes fomentan y responden genuinamente a nuestras sugerencias e ideas
Los jefes involucran a la gente en decisiones que afectan su trabajo o su ambiente laboral
Valoración/(Cuidado)
Ambiente Estimulante
Este es un lugar físicamente seguro donde trabajar
Vida Personal
Cuando es necesario, puedo ausentarme para atender asuntos personales durante el horario de
trabajo
A las personas se les anima a que equilibren su vida laboral y su vida personal
Los jefes demuestran un interés sincero en mí como persona, no sólo como empleado
· Justicia (Imparcialidad)
La Imparcialidad o Justicia como elemento que contribuye a generar confianza en el lugar de trabajo
se evidencia a través de la equidad, la justicia y la imparcialidad (llamado también como rectitud).
La equidad se demuestra por ejemplo con una distribución equilibrada de las recompensas y
reconocimientos a todos los integrantes.
La imparcialidad en la gestión presenta ausencia de favoritismos y así como de juego políticos para
obtener prerrogativas personales. Se fortalece con fuertes interacciones humanas, adecuada asignación
de funciones y tareas, respuesta a los requerimientos de asistencia y apoyo para el desarrollo del trabajo
sin distinciones y la consideración ante las situaciones de promoción.
Un ambiente de trabajo justo derriba los prejuicios y permite que las personas se involucren con
mayores y mejores contribuciones.
IMPARCIALIDAD (o JUSTICIA)
Equidad
A las personas se les paga justamente por el trabajo que hacen
Siento que recibo algunas prestaciones como retribución a mi trabajo
Justicia
Trato
La gente es tratada justamente sin importar su edad
Apelación
Si soy tratado injustamente, sé que tendré oportunidad de ser escuchado y recibir un trato justo
· Orgullo
El orgullo de los empleados puede estar vinculado con tres aspectos principales: a) su propio trabajo,
b) el de su equipo o grupo de trabajo y c) por la reputación o imagen de la empresa por sus productos
o servicios y su posición en la comunidad.
El orgullo por estos aspectos aumenta el nivel de compromiso, el rendimiento de los equipos de trabajo
y el nivel de productividad.
El orgullo por el propio trabajo y sus contribuciones, se manifiestan en la percepción de que sus aportes
son importantes para la organización y que el trabajo individual hace una diferencia, derivando así en
un mayor compromiso hacia la empresa en el largo plazo.
Del Trabajo
Siento que mi participación hace una diferencia en la Universidad
Del Equipo
Cuando veo lo que logramos, me siento orgulloso
Las personas están dispuestas a hacer un esfuerzo extra para realizar el trabajo
De la Empresa
Deseo trabajar aquí por un largo tiempo
· Camaradería – (Compañerismo)
El concepto de camaradería se vincula con el de intimidad, aspecto que ha sido incluido cuando se
trabajó sobre clima organizacional y sus dimensiones. Se experimenta a través de la capacidad que
sienten de ser ellos mismos, el grado de hospitalidad, si el ambiente es distendido, amable y acogedor;
si en el trabajo se siente como en una familia y si hay un sentido de comunidad.
CAMARADERÍA - COMPAÑERISMO
Cercanía
Puedo ser yo mismo aquí
Ambiente agradable
Este es un lugar amigable para trabajar
Este es un lugar divertido donde trabajar
Bienvenida
Cuando ingresas a la Universidad se te hace sentir bienvenido
Cuando las personas cambian de funciones o área, se les hace sentir como
en casa
Sentido de Familia
Aquí hay un sentido de “familia” o equipo
Usted puede consultar en Internet ejemplos concretos sobre empresas consideradas como el mejor
lugar para trabajar, por ejemplo:
- Google será el mejor lugar para trabajar en 2013, según revista Fortune
http://www.fayerwayer.com/2013/01/google-sera-el-mejor-lugar-para-trabajar-en-2013-segun-
revista-fortune/
Se transcribe a continuación un artículo que incluye información de interés para ampliar la
comprensión del tema:
Por último, se incluye otro ejemplo cercano, lo encontramos en la empresa del medio Tarjeta Naranja
que publicó en su portada la siguiente información:
Podemos consultar el ranking para las distintas categorías (más de 1000 empleados, de 250 a 1000
empleados y hasta 250 empleados) en el año 2013 en http://www.greatplacetowork.com.ar/mejores-
empresas/mejores-empresas-argentina/las-mejores-en-argentinamas1000
· 1. Santander Río
6589 Empleados
www.santanderrio.com.ar
Industria: Financial Services & Insurance
Propiedad: Privado
· 2. Atento
8933 Empleados
www.atento.com.ar
Industria: Professional Services - Telephone Support/Sales Centers
Propiedad: Privado
· 3. American Express
1456 Empleados
www.americanexpress.com.ar
Industria: Financial Services & Insurance
Propiedad: Privado
· 4. Sodimac
1341 Empleados
www.sodimac.com.ar
Industria: Retail - Specialty
Propiedad: Privado
· 5. Monsanto
1420 Empleados
www.monsanto.com.ar
Industria: Biotechnology & Pharmaceuticals - Biotechnology
Propiedad: Privado
· 6. Citibank
2854 Empleados
www.citibank.com.ar
Industria: Financial Services & Insurance
Propiedad: Privado
· 7. tgestiona
1232 Empleados
www.telefonica.com.ar/tgestiona/
Industria: Professional Services
· 8. Falabella
3130 Empleados
www.falabella.com
Industria: Retail
Propiedad: Privado
· 9. Arcos Dorados
16592 Empleados
www.mcdonalds.com.ar
Industria: Hospitality - Food and Beverage Service
Propiedad: Privado
· 10. Grupo Telefónica
14097 Empleados
www.telefonica.com
Industria: Telecommunications
Propiedad: Privado
· 11. DirecTV
3600 Empleados
www.directv.com.ar
Industria: Telecommunications
Propiedad: Privado
[1]http://www.sas.com/offices/latinamerica/mexico/noticias/notas_prensa/sas_mejor_lugar_para_tra
bajar.html