UNIVERSITATEA „VALAHIA” DIN TÂRGOVIȘTE

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

STUDII DE MASTERAT
SPECIALIZAREA : CONTABILITATE

LUCRARE DE DISERTAŢIE

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
Lect.Univ.Dr. Ionescu Luiza
MASTERAND:
Marin Andra-Mădălina

-Târgoviște –
-2015-
 UNIVERSITATEA „VALAHIA” DIN TÂRGOVIȘTE
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
STUDII DE MASTERAT
SPECIALIZAREA : CONTABILITATE

METODA TARGET COSTING

PREMISE, LIMITE ŞI AVANTAJE ALE
APLICĂRII ÎN ÎNTREPRINDERILE
ROMÂNEŞTI

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
Lect.Univ.Dr. Ionescu Luiza
MASTERAND:
Marin Andra-Mădălina

-Târgoviște –
-2015-
Cuprins
Introducere .................................................................................................................................5
CAPITOLUL I. METODA TARGET COSTING - O METODĂ MODERNĂ A
CONTABILITĂŢII MANAGERIALE .....................................................................................7
1.1. Definiţia metodei Target Costing ................................................................................7
1.2. Istoria metodei Target Costing ....................................................................................8
1.3. Dezvoltarea metodei Target Costing pornind de la metoda Cost Plus ........................9
1.4. Contabilitatea Managerială şi Metoda Target Costing ..............................................10
1.5. Principiile metodei Target Costing............................................................................11
1.6. Procesul metodei Target Costing ..............................................................................13
1.7. Procesul Target Costing pentru dezvoltarea unui nou produs ...................................15
1.8. Caracteristicile Target Costing ..................................................................................16
1.9. Avantajele Metodei Target Costing...........................................................................19
1.10. Dezavantajele metodei Target Costing .....................................................................21
CAPITOLUL II. APLICAREA PRACTICĂ A METODEI TARGET COSTING ÎN
CADRUL COMBINATULUI DE UTILAJ GREU CLUJ - NAPOCA ..................................22
2.1. Prezentarea generală a societăţii ................................................................................24
2.1.1. Scurt istoric ........................................................................................................24
2.1.2. Obiectul de activitate şi descrierea activităţii companiei ...................................25
2.2. Aplicarea metodei Target Costing în cadrul S.C. FORTPRES C.U.G. S.A. ............25
Concluzii şi propuneri ..............................................................................................................39
Bibliografie ..............................................................................................................................41

3
Lista Tabelelor
Tabel 1. Principalele departamente din cadrul S.C. FORTPRES C.U.G. S.A. ........................28
Tabel 2. Clasificarea funcţiilor după importanţă......................................................................29
Tabel 3. Componentele produsului şi funcţiile apreciate de clienţi .........................................30
Tabel 4. Calcularea costului ţintă la nivel de component ........................................................30
Tabel 5. Înregistrările contabile privind costul actual al produsului ........................................31
Tabel 6. Determinarea costului unitar - lei...............................................................................31
Tabel 7. Diferenţa dintre costul estimat şi costul ţintă al componentelor ................................33
Tabel 8. Descompunerea produsului pe funcţii........................................................................34
Tabel 9. Stabilirea procentului în care un component contribuie la realizarea funcţiilor ........34
Tabel 10. Importanţa componentelor .......................................................................................34
Tabel 11. Analiza costurilor şi a procentului fiecărui component în parte în realizarea
funcţiilor ...................................................................................................................................35

Lista figurilor
Figura 1. Costul ţintă şi ciclul de dezvoltare al produsului .....................................................15
Figura 2. Etapele metodei Target Costing...............................................................................22

4
Introducere

În zilele noastre, schimbarea rapidă din mediul de afaceri duce la necesitatea unei
inovări de produs şi punerea bazelor unui management strategic de conştientizare, implicarea
uneltelor pentru competitivitatea între companii dar şi implementarea unor noi strategii şi
tehnici supravieţuire pe piaţă. Deja companiile nu mai pot produce şi expune cantităţi uriaşe
de produse standard pe o piaţă cu un climat tehnologic relativ stabil. Conducerea unei
companii se va confrunta cu instabilitatea, cu schimbarea rapidă a pieţelor şi tehnologiilor
pentru a-şi putea conduce organizaţiile şi pentru a-şi putea vinde produsele.

Pentru a implementa politicile de gestionare a costurilor în cadrul unei organizaţii,

măsurarea şi costul sistemelor de control trebuie să fie proiectate în aşa fel încât să motiveze
comportamentul consumatorilor.

Astfel, strategiile care determină direcţia de inovare a produsului au devenit decisive

pentru managementul corporativ, astăzi mai mult decât oricând înainte. În această situaţie,
prin urmare, metoda Target Costing poate fi catalogată ca un sistem care va convinge
managerii că această strategie este extrem de necesară. În rândul producătorilor, această
tehnică este foarte răspândită, iar factorul decisiv în adoptarea acesteia îl constituie reducerea
costurilor.

În acest mediu de afaceri competitiv şi extrem de volatil, dezvoltarea consecventă a

produselor low-cost şi de înaltă calitate care îndeplinesc cerințele pieţii este o cheie pentru o
companie care doreşte să se menţină pe piaţă. Companiile se străduiesc în permanenţă să
reducă costurile în timp ce încă mai produc produse de calitate pentru a rămâne mai departe
în concurs. Multe companii au apelat Target Costing pentru a-şi atinge obiectivul.

Target Costing este o abordare structurată care determină costul unui produs care
îndeplineşte toate cerinţele de calitate şi funcţionalitate pentru a genera profitul dorit. Luând
în considerare managementul costurilor, Target Costing este o metodă folosită pe scară largă
pe tot parcursul dezvoltării unui produs. În ciuda tuturor obiectivelor strategice ale acestei
metode, este necesar ca în timpul de dezvoltare al unui produs să se aplice o descompunere
atentă a elementelor constitutive ale costului.

5
 Obiectivul principal al acestei lucrări este acela de a descrie încă din stadiu incipient
costul pentru un anumit produs aflat în procesul de dezvoltare din cadrul unei companii de
producţie prin aplicarea metodei Target Costing.

Un obiectiv secundar este acela de oferi un model operaţional al metodei Target

Costing ce presupune descompunerea costului în unităţi de produs, caracteristici şi elemente
comune, concentrându-se pe crearea unor parametrii ce ajută la controlul costurilor în
perioada de dezvoltare a produsului.

În ultimii ani, Target Costing a devenit o armă strategică adoptată de tot mai multe
companii de top din întreaga lume. În ciuda succesului acestei tehnici , mulţi manageri au
tendinţa de a subestima puterea acestei metode, considerând-o un instrument competitiv
redus.

În comparaţie cu metodele tradiţionale de determinare a costurilor unui produs, Target

Costing este orientat către nevoile pieţei şi ale clienţilor.

Această lucrare explică utilizarea Target Costing prin prisma unei planificări
strategice a profitului şi a managementului costurilor. Se vor identifica principalele etape din
care este constituit procesul şi se va demonstra funcţionalitatea acestei metode în practică.

Una dintre cele mai importante caracteristici ale unei companii este capacitatea de a-şi
menţine locul pe piaţă în faţa concurenţei. Pentru ca acest lucru să fie posibil, întreprinderea
apelează la o serie de mijloace printre care amintim: fabricarea produselor la standarde înalte
de calitate, reducerea timpului de producţie şi reducerea costurilor.

Creşterea eficienţei produselor are la bază două aspecte legate de costul şi de

funcţionalitatea acestora. O metodă eficientă de proiectare ia în considerare aceste aspect încă
din timpul stadiului incipient de creare al produsului.

O astfel de abordare ne oferă şansa de a ne concentra eforturile asupra caracteristilor

produsului şi a minimizării costurilor mai puţin importante. Metoda Target Costing este
privită ca un instrument de planificare care ajută la identificarea caracteristicilor care trebuie
îmbunătăţite şi la stabilirea obiectivelor de proiectare şi reducere a costurilor.

6
CAPITOLUL I. METODA TARGET COSTING - O METODĂ
MODERNĂ A CONTABILITĂŢII MANAGERIALE

1.1. Definiţia metodei Target Costing

Conceptul Target Costing este foarte simplu. Acesta este bazat pe faptul că o
companie poate fabrica un produs care poate aduce profitul dorit. Dacă produsul nu este
rentabil din punct de vedere al profitului, este necesar ca fabricarea acestuia să fie schimbată
pentru a obţine randamentul dorit ori producţia poate fi întreruptă.

Metoda Target Costing reprezintă un instrument de management al costurilor care are

drept scop reducerea costului total al unui produs pe toată durata ciclului de viaţă cu ajutorul
producţiei, ingineriei, cercetării şi proiectării. Costul ţintă este redat de valoarea maximă a
costurilor care pot fi efectuate pe un produs şi cu care compania poate atinge marja de profit
preconizată.

Target Costing este un sistem de planificare a profitului şi a managementului

costurilor condus de preţ, iar acesta este pe producerea şi funcţionalitatea produsului focusat
şi pe nevoia clienţilor. Target Costing iniţiază managementul costurilor încă din primul stadiu
al dezvoltării produsului şi se aplică prin implicarea activă a întregului lanţ de valori pe toată
durata de viaţă a acestuia.

Principalele aspecte legate de Target Costing sunt următoarele:

a. Target Costing are loc în cadrul ciclului de planificare şi dezvoltare a produsului în

cadrul unei întreprinderi.
b. Prima fază a Target Costing este faza de stabilire. Aici se pune accentul pe definirea
unui concept de produs şi stabilirea obiectivelor costurilor admisibile pentru un
produs sau o familie de produse.
c. Faza a doua a Target Costing este faza de realizare. Pe parcursul acestei faze, costurile
se transformă din admisibile în realizabile.
d. Stabilirea şi realizarea fazelor a metodei Target Costing apar la diferite puncte în
procesul de dezvoltare al produsului.
e. Multe alte procese susţin Target Costing, iar succesul acestei metode depinde ca
aceste procese să fie realizate în mod conştient şi eficient în cadrul organizaţiei.

7
 1.2. Istoria metodei Target Costing

Target Costing a apărut în Japonia în anii 1960. Industria japoneză a adoptat o idee
americană denumită “ingineria valorii” şi a transformat-o într-o metodă dinamică de reducere
a costurilor şi de planificare a sistemului de profit. “Ingineria valorii” îşi are originile de la
General Electric din timpul celui de-al doilea război mondial.

Aceasta a fost o abordare organizată de ingineri pentru a găsi o modalitate de a

produce piese în pofida lipsei acute de materie primă. Mai târziu se dovedeşte a fi un efort
organizat pentru a examina toate metodele prin care să poţi furniza caracteristicile şi funcţiile
necesare in producţia la cel mai mic cost posibil. . Industria japoneză a extins conceptele de
bază ale inginerei valorii în procesul de target costing.

În zilele noastre, mai mult de 80% din industria de asamblare din Japonia, cum ar fi
industria de automobile, industria electronicelor, industria aparatelor de consum, a uneltelor
şi a coloranţilor utilizează metoda Target Costing. Desigur, câţiva dintre cei mai buni
practicanţi ai Target Costing conduc companii japoneze precum : Toyota, Nissan, Sony,
Nippon Denso, Daihatsu, Cannon, NEC, Olympus şi multe altele.

În Statele Unite ale Americii, Target Costing a fost implementat la sfârşitul anilor
1980. Scăderea cotei de piaţă pentru companiile japoneze , ca în cazul companiei Chrysler, a
reprezentat o motivaţie majoră pentru a adopta această metodă. Adoptarea acestei metode în
S.U.A. rămâne lentă din mai multe motive, mulţi manageri nereuşind să-i aprecieze
importanţa strategică.

“Another Hidden Edge-Japanese Management Accounting” redactată de către Toshiro

Hiromoto este prima publicaţie care prezintă metoda. Acest articol a apărut în Harvard
Business Review, iar autorul defineşte metoda Target Costing ca o metodă de calculaţie a
costurilor.

În zilele noastre, metoda Target Costing a dobândit un rol organizaţional foarte

important, acest lucru datorându-se presiunilor competitive tot mai dese şi mai intense pe care
le întâlnesc companiile. Aceste presiuni, apărute din construirea unor organizaţii
neproductive şi din nevoile tot mai sofisticate ale clienţilor, le solicită companiilor
îmbunătăţirea calităţii şi funcţionalităţii produselor şi serviciilor, reducând, totodată, şi
costurile acestora. Din cauza concurenţei intense din zilele noastre, companiile nu-şi mai
permit să supravieţuiască numai din diferenţierea tehnică.

8
 Din cauza globalizării pieţelor, este imposibil să folosim vechile strategii precum
introducerea iniţială a unui nou produs la preţuri mari sau creşterea secvenţială a cantităţilor
introduce pe piaţă pentru satisfacerea nevoilor consumatorului. Existenţa unor concurenţi
neproductivi pe piaţă ne duc cu gândul la faptul că imitaţia ieftină a unui produs poate ajunge
pe piaţă în decursul câtorva luni.

Segmentarea pieţei nu mai este o metodă viabilă pe care companiile să o poată adopta,
astfel companiile înteleg că produsele pe care vor să le introducă pe piaţă trebuie să dispună
de inovaţie, calitate şi preţuri reduse încă din etapa de lansare. Altfel, companiile
neproductive vor introduce pe piaţă copiile produselor la preţuri mult mai mici.

Implementarea sistemelor de reducere a costurilor poate fi o soluţie în rezolvarea

acestei probleme. Însă, mecanismul prin care se elimină costurile din activităţile de producţie,
marketing şi distribuţie trebuie să se bazeze pe următoarea regulă: câştigurile din proiectarea
şi planificarea produselor trebuie să fie mai mari decât câştigurile din activităţile de
marketing şi de distribuţie .

1.3. Dezvoltarea metodei Target Costing pornind de la metoda Cost

Plus

În mod normal, producătorii ar utiliza metoda Cost Plus pentru a determina preţul
produsului. Acest lucru este posibil datorită primei cercetări de piaţă privind determinarea
segmentului de piaţă preferat şi prin urmare caracteristicile produsului care va satisface
nevoile consumatorului. Acesta este urmat de proiectarea produsului şi ulterior procesul de
fabricaţie este determinat. Vanzătorii pot apoi fi contactaţi pentru a identifica costurile totale
ale componentelor în conformitate cu standardele departamentelor de proiectare şi inginerie.
În final, costurile componentelor sunt adăugate si un preţ de vânzare se stabileşte pe baza
costurilor. Dacă managemetul companiei şi departamentul de marketing cred că preţul şi
costurile sunt prea mari, procesul de proiectare al produsului se va repeta până când un cost
adecvat este obţinut, după care producţia va începe. Acest proces este cunoscut ca Metoda
Cost Plus.

În schimb, Target Costing obţine un cost de producţie „admisibil” de la prima

efectuare a cercetării de piaţă pentru a prezice care divizie de piaţă este dispusă să plătească
pentru produsul dorit cu caracterisitici bine definite. Scăderea marjei de profit dorită de către
management din preţul de vânzare prezis derivă un cost ţintă implicit maxim pe unitate.

9
Costul ţintă este mai apoi comparat cu un cost de producţie aşteptat şi dacă este mai mare
decât acesta din urmă, compania are câteva opţiuni. Una dintre aceste opţiuni este de a reduce
costurile în etapa de proiectare a produsului prin schimbarea întregului proces. Toţii membri
echipei de planificare se vor angajata în acest proces. Ei vor investiga necesitatea ajustării
costurilor pentru fiecare componentă în parte. Aceşti membri vor lucra împreună în loc să
meargă prin diferite departamente pentru a reduce costurile . Cealaltă opţiune pe care o poate
accepta managementul unei companii este aceea de a accepta o marjă de profit mai mică
decât cea dorită. Acest lucru depinde de diferenţa dintre costul aşteptat şi de costul ţintă.
Dacă costul ţintă este uşor mai mare decât costul previzionat, o marjă de profit uşor mai mică
va fi suficientă. Dacă diferenţa între cele două costuri este foarte mare nu există nici o soluţie
pentru companie să ajungă la marja de profit dorită, iar a treia soluţie ar fi să se abandoneze
acestă producţie.

Utilizarea Target Costing forţează managerii să işi schimbe viziunea privind relaţia
dintre costuri, preţul de vânzare şi profitabilitate. Gândirea tradiţională spune că un produs
este dezvoltat, costul de producţie este identificat şi măsurat, preţul de vânzare este stabilit,
iar de aici ori profitul, ori pierderile vor rezulta. În orice caz, cu ajutorul metodei target
costing, un produs este dezvoltat, preţul de vânzare şi profitul dorit sunt determinate şi
costurile maxime admisibile sunt obţinute. Acest lucru determină costurile să depindă de
preţurile de vânzare în loc ca preţul de vânzare să depindă de costuri. Ca o concluzie, sursa
tuturor costurilor trebuie să fie justificată, ceea ce duce la eliminarea tuturor costurilor inutile
fără a compromite calitatea produsului.

1.4. Contabilitatea Managerială şi Metoda Target Costing

Contabilii de gestiune au fost experţi care nu au avut foarte mare contact cu

departamentul de marketing sau de producţie. Ei consideră că rolul lor este de a furniza date
financiare, de a măsura performanţa după fapt şi de a utiliza resursele de audit. Prin metoda
Target Costing se recurge la o schimbare a tradiţionalului rol al contabililor de gestiune şi a
tipului de informaţii pe care aceştia il furnizează.

Prin utilizarea acestui sistem, se impune contabililor de gestiune să aibă o implicare

timpurie în dezvoltarea unui produs şi să înveţe să funcţioneze ca membri economici
funcţionali. Implicarea timpurie înseamnă ca aceştia să se implice încă de când produsul este
în stadiul de concept, şi de a rămâne în acest proces pe tot parcursul ciclului de dezvoltare.

10
Un contabil de gestiune trebuie să furnizeze estimări precise ale costurilor pentru fiecare
etapă. Ei trebuie să prevadă şi să informeze despre costurile de producţie din date de
proiectare incomplete. Nu este de ajutor sa aştepte până când specificaţiile unui produs sunt
finale. Mai departe, fiecare cost estimat trebuie să fie cât mai exact pentru ca produsul să
treacă de la concept la punere în fabricaţie.

Ca un membru funcţional al unei echipe, un contabil de gestiune trebuie să îşi ajute

colegii din alte departamente să îşi facă treaba. De exemplu, inginerii trebuie să ştie care sunt
implicaţiile de ordin financiar în ideile lor. Similar, marketingul trebuie să ştie ce poate face
compania pentru clienţii săi, fără să le promită acestora ceva ce nu poate oferi.

1.5. Principiile metodei Target Costing

Pentru a atinge costul ţintă trebuie îndeplinit un proces formal. Metoda Target Costing
reprezintă un sistem de planificare a profitului, iar managementul costurilor este determinat
de preţ, axat pe clienţi, centrat pe design şi alcătuit din diverse domenii de specialitate.
Metoda costurilor-ţintă implică iniţierea managementului costurilor în etapa cea mai devreme
a dezvoltării produsului, urmată de aplicarea acesteia de-a lungul ciclului de viaţă al
produsului prin implicarea activă a întregului lanţ valoric. Scopul metodei este acela de a
asigura acumularea unor profituri adecvate prin luarea în calcul atât a profitului simultan, cât
şi a managementului costurilor.

Există şase principii majore care reprezintă baza fundamentală a Target Costing . Este
foarte dificil să reduci costurile odată ce un produs a ajuns deja la etapa de producţie. Prin
urmare, este extrem de importantă axarea pe costuri în etapele iniţiale de modelare a
produsului pentru a asigura îndeplinirea profitului-ţintă şi a costului-ţintă. Acest lucru implică
schiţări ale produsului, alegerea materialelor, specificaţii şi deviaţii permise de la conceptul
original, alegerea între a fabrica produsul sau a-l cumpăra de la un distribuitor extern,
proiectarea întregului proces şi deciziile luate de investitori; toate aceste elemente trebuie să
fie luate în calcul înainte ca modelarea produsului şi deciziile de dezvoltare ale acestuia să fie
finalizate.

Aşadar, baza fundamentală a metodei Target Costing va arăta în felul următor :

1. Costurile determinate de preţ: Urmând acest principiu, sistemul costurilor-ţintă le

stabileşte pe acestea prin scăderea marjei profitului din preţul competitiv de pe piaţă.

11
Costul determinat de preţ semnifică stabilirea costurilor-ţintă prin determinarea preţului de pe
piaţă în faza iniţială şi apoi scăderea procentului necesar de profit. Acest lucru este
reprezentat de următoarea ecuaţie:

Costul ţintă= Preţul de pe piaţă – Profit ţintă

În metoda costurilor-ţintă, preţul pieţei constituie variabila independentă; costurile

permise pentru modelarea, prelucrarea, compercializarea şi alte funcţii (costurile-ţintă)
depind de preţul de pe piaţă. De exemplu, dacă preţul competitiv pentru un produs este de
100 unităţi monetare, iar compania necesită o marjă a profitului de 15%, atunci costul-ţintă
pentru acest produs este setat la 85 unităţi monetare.

2. Axarea pe client: Acest principiu are în vedere cerinţele clientului în ceea ce priveşte
calitatea, costul şi timpul, aceste cerinţe fiind încorporate simultan în deciziile legate de
produs şi de proces împreună cu analiza costurilor de referinţă. Pentru client, valoarea
oricăror caracteristici şi funcţionalităţi ale produsului trebuie să fie mai mare decât costul
implicat de toate aceste cerinţe.
Este necesar să înţelegem la ce fel de calitate, caracteristici şi timp se aşteaptă clienţii
la un preţ determinat de piaţă şi cum poate reacţiona competiţia la oferta produsului unei
companii. Costul-ţintă nu numai că trebuie să controleze profitul - ţintă, ci şi să permită
furnizorului să îndeplinească dimensiunile produsului competitiv. Costul ţintă nu poate fi
obţinut fără a sacrifica caracteristicile pe care le doresc clienţii, a scădea performanţa şi
fiabilitatea produsului sau întârzierea introducerii lui pe piaţă.

3. Centrarea pe procesul de proiectare: Schiţarea produsului şi a proceselor reprezintă

cheia eforturilor de reducere a costului. Sistemele de costuri-ţintă proiectează produsele şi
procesele de fabricare şi de furnizare în mod simultan. Acest lucru este câteodată numit
inginerie concurentă. Metodele tradiţionale de reducere a costurilor sunt centrate pe eficienţa
fabricării, cum ar fi reducerea pierderilor sau cumpărarea masivă pentru a reduce costul.
Metoda Target Costing nu pune accentual pe acest lucru.. Costurile ţintă sunt centrate pe
modelarea produsului, pentru că majoritatea costurilor, aproape 70 - 80%, sunt efectuate în
stagiul de proiectare în vreme ce 10-20 % din costuri sunt întâmpinate în acest stagiu.
4. Echipe din diverse domenii de specialitate: Acest principiu are în vedere faptul că o
asemenea echipă de producători şi membri ai organizaţiei sunt responsabili pentru întregul
proces de la bun început până la final. Echipa se referă la interacţiunea dintre mai multe
12
departamente, spre exemplu, analistul financiar care proiectează cererea pentru aprovizionare
şi pentru vânzări şi interacţionează cu designerii pentru a ajunge la un consens în privinţa
costului ţintă conclusiv.
O asemenea echipă cu membrii reprezentând proiectarea şi ingineria de manufactură,
vânzări şi marketing, aprovizionarea cu materiale, evidenţa costurilor, servirea şi suportul
sunt în mod tipic responsabile pentru obţinerea costurilor ţintă. Aceste echipe includ
participanţii externi cum ar fi furnizori, clienţi, comercianţi şi cei care se ocupă de reciclare.
Echipele sunt responsabile pentru un produs de la conceptul iniţial până la finalizarea
produsului. O astfel de echipă nu este alcatuită din specialişti care aduc contribuţii prin
expertiza lor şi apoi pleacă. Ei sunt responsabili pentru întregul produs.

5. Reducerea costului pentru ciclul de viaţă: Costul pentru întregul ciclu de viaţă este
minimalizat atât pentru producători, cât şi pentru consumatori. Costul ciclului de viaţă are în
vedere toate costurile legate de deţinerea unui produs de-a lungul vieţii sale, cum ar fi preţul
de cumpărare, costurile de operare, de menţinere şi de reparare, precum şi costurile pentru
amplasare. Scopul costurilor privind ciclul de viaţă este acela de a minimaliza costul implicat
de deţinerea produsului de către client. Este necesar pentru majoritatea produselor în ziua de
azi să aibă un ciclu de viaţă scurt pentru a ramâne competitive.
6. Implicarea lanţului valoric: Acest principiu se referă la implicarea tuturor membrilor
din lanţul valoric. Atât membrii din aprovizionare, distribuţie şi servire cât şi clienţii sunt
incluşi în procesul de stabilire a costului ţintă. Sistemul costului ţintă implică o relaţie de
colaborare şi activă în care tehnicile de reducere a costului sunt împărtăşite de către toţi
membri dintr-o întreprindere. Un astfel de sistem este bazat pe relaţii benefice şi de lungă
durată cu furnizorii şi alţi membri ai lanţului valoric cum ar fi distribuitorii şi cei care
reciclează. Integrarea Lanţului Valoric permite o abordare colectivă şi coordonată pentru
rezolvarea chestiunilor la nivelul industriei. De asemenea, aceasta facilitează oportunităţi
între membrii companiei pentru a defini un set echilibrat de priorităţi ale furnizorilor, a
dezvolta soluţii unice în industrie şi a improviza comunicarea de-a lungul lanţului de
aprovizionare.

1.6. Procesul metodei Target Costing

Acest proces constă în două faze cunoscute drept faza de întemeiere şi cea de
implementare. Prima faza defineşte scopul conceperii produsului bazat pe planuri strategice,
iar faza de implementare este cea care îndeplineste aceste obiective.

13
Procesul Target Costing pentru proiectarea produsului poate fi descris în următorii paşi:

1. Luarea în consideraţie a scopurilor strategice şi financiare: managementul de top al

companiei stabileşte obiective de lungă durată pentru întreaga corporaţie şi fiecare produs
trebuie proiectat în aşa fel încât să ajute compania la îndeplinirea acestui scop.

2. Determinarea atributelor şi cerinţelor clienţilor: Acest proces implică o analiză a pieţei

şi chestionare direcţionate către clienţi pentru a determina care sunt nevoile şi cerinţele
acestora cu privire la un anumit produs.

3. Luarea în consideraţie a costurilor şi a proceselor de-a lungul proiectării: Această

etapă trebuie să rezulte în specificarea designului produsului. Instrumentele principale
utilizate pentru a obţine aceste specificaţii sunt:

a) Metoda Pugh

b)Implementarea funcţiei de calitate.

4. Determinarea preţului - ţintă: Preţul ţintă este un preţ pe care consumatorul este dispus
să îl plătească pentru noul produs. Este necesar să fie efectuată o analiză de piaţă adecvată
pentru a determina preţul ţintă.

5. Determinarea costului ţintă: Costul-ţintă, de altfel cunoscut drept costul permis de

prelucrare, este calculat prin scaderea profitului necesar din preţul ţintă.

Costul ţintă = Preţul ţintă – Profitul dorit

6. Determinarea costului schimbător şi a fezabilităţii produsului: Acest cost, de

asemenea cunoscut ca fiind costul actual de prelucrare, reprezintă costul prezent al fabricării
noului produs, iar acest lucru este calculat cu ajutorul departamentului de inginerie. Se
analizează, de asemenea, dacă toate funcţiile dorite pot fi oferite de către noul produs.

7. Îmbunătăţiri ale procesului: Dacă produsul dorit oferă profitul cerut, atunci produsul nou
poate fi prelucrat. Dacă noul produs nu duce la profitul dorit, atunci produsul trebuie să fie
reproiectat sau procesul de prelucrare trebuie îmbunătaţit pentru a oferi profitul dorit.
Componentele sau funcţiile care sunt ineficiente în ceea ce priveşte costul trebuie să fie
reproiectate pentru a reduce costurile. Dacă se ajunge la concluzia că produsele nu ating
marja de profit dorită, acestea trebuie sa fie abandonate.

14
8. Implementarea şi evaluarea efectelor de lungă durată: Este esenţială asigurarea ca noul
produs să ofere profiturile cerute de-a lungul vieţii sale, iar proiectarea produsului trebuie să
fie constant ajustată pentru a îndeplini scopurile strategice ale companiei.

1.7. Procesul Target Costing pentru dezvoltarea unui nou produs

Din moment ce costul ţintă depinde de etapa de proiectare pentru reducerea costurilor,
este acordată o foarte mare atenţie eforturilor de dezvoltare ale noului produs. Majoritatea
produselor sunt dezvoltate în patru etape:

1. Planificarea producţiei, în cadrul căreia produsul şi nişa clienţilor este definită.

2. Dezvoltarea conceptului şi testarea fezabilităţii, în cadrul căreia conceptul unui produs
este dezvoltat, iar fezabilitatea sa este testată.
3. Dezvoltarea conceptului de fabricare, în cadrul căreia un concept fezabil este
transformat într-un pln de fabricaţie detaliat al produsului.
4. Producţia, care are loc după ce design- ul final este lansat.
Target Costing are loc în două etape care corespund în mod rudimentar primelor
jumătăţi ale ciclului de dezvoltare ale produsului. Acestea se numesc faza de întemeiere şi
faza de obţinere a costului ţintă. Prima faza apare în timpul planificării produsului şi în
stagiile de dezvoltare ale conceptului în cadrul ciclului de dezvoltare al produsului şi implică
stabilirea unui cost ţintă. Faza de obţinere are loc în timpul dezvoltării procesului de
fabricaţie şi a stagiilor de producţie din cadrul ciclului şi implică obţinerea costului ţintă.
Relaţia dintre costul ţintă şi ciclul de dezvoltare al produsului este afişată în următoarea
figură:

Stabilirea costului ţintă

Obţinerea costului ţintă

Planul de profit Conceptul Dezvoltarea şi Producţie şi

şi strategia produsului şi proiectarea logistică
produsului fezabilitatea produsului

Ciclul de dezvoltare al produsului

Figura 1. Costul ţintă şi ciclul de dezvoltare al produsului

15
 Costul ţintă implicat în procesul de dezvoltare al produsului poate fi descris ca un
ciclu continuu divizat în patru etape:

1. Planificarea produsului
2. Designul fundamental
3. Designul detaliat
4. Designul procesului
Considerate împreună, aceste patru etape implică determinarea costului ţintă în vreme
ce ciclul va fi repetat pentru a asigura obţinerea costului ţintă.

În prima fază, cea a planificării produsului, schiţele rudimentare sunt desenate,

acestea bazându-se pe un concept brut al produsului propus spre fabricare. Aceste schiţe sunt
bazate pe performanţa, marimea, greutatea, forma şi culoarea presupuse ale produsului, iar o
primă estimare a costului ţintă este realizată. Această fază constă de asemenea, în
determinarea timpului total alocat şi ajută la planificarea activităţilor operaţionale presupuse
care vor fi necesare.

În faza proiectării fundamentale, sunt pregătite planurile adiţionale pentru produs,

inclusiv ideile pentru proiectare şi planul de reduceri potenţiale ale costurilor care pot fi
obţinute în timp. În cadrul acestei etape, se stabileşte baza pentru crearea componentelor
produsului în faza proiectării detaliate. Sunt realizate schiţe pentru fiecare componentă şi se
fac comparaţii în ceea ce priveşte fabricarea produselor, ceea ce este important pentru
obţinerea reducerii costurilor.

În cea de a patra fază, cea a proiectării procesului, schiţele sunt construite pentru
ansamblarea componentelor în realizarea produsului final. Ciclul este repetat în mod efectiv
şi sunt realizate îmbunătăţirile necesare în cadrul fiecărei etape pentru a se putea ajunge mai
aproape de obţinerea costului ţintă.

1.8. Caracteristicile Target Costing

Există şapte caracteristici tipice pentru costul ţintă, iar acestea sunt următoarele:

1. Pretul ţintă de vânzare este stabilit în timpul planificării produsului, într-o manieră
orientată către piaţă.
Stabilirea preţului ţintă de vânzare constituie punctul de pornire în procesul Target
Costing. Acest lucru implică faptul că preţul ţintă de vânzare este decis în timpul planificarii

16
produsului, când caracteristicile viitorului produs sunt determinate. Pretul ţintă de vânzare
este setat în mod realistic în companii utilizând costul ţintă, iar procesul de stabilire a preţului
ţintă presupune o muncă minuţioasă din partea personalului angajat în majoritatea firmelor.
Preţul de vânzare al produselor existente sau nivelul preţului pentru ofertele competitorului
oferă, în mod tipic un punct de plecare pentru firmele care aplică metoda Target Costing..

2. Marja profitului ţintă este detereminat în timpul planificării produsului în baza

unui plan strategic al profitului.
A doua caracteristică a sistemului Target Costing este stabilirea timpurie a marjei
profitului ţintă în timpul planificării pentru viitorul produs. Planificarea corporativă strategică
pentru profit ar trebui să determine marja profitului ţintă pentru un anumit viitor produs.
Profitul ţintă total pentru un viitor produs ar trebui derivă din planurile de durată medie in
ceea ce priveste profitul, reflectând strategiile de management şi de afaceri pe o perioadă de
la 3 la 5 ani. Acestea ar trebui descompuse în profituri ţintă pentru fiecare produs în timpul
ciclului său de viaţă aşteptat. Cu estimarea volumelor de vânzări viitoare, profitul ţintă pentru
un viitor produs poate fi transformat într-o marjă a profitului ţintă. Procedurile pentru a
calcula profiturile ţintă ar trebui să fie ştiinţifice, raţionale şi de comun acord, în caz contrar,
nimeni nu va accepta responsabilitatea de a obţine profitul ţintă.

Metoda Target Costing presupune ca marja profitului ţintă să fie stabilită pentru
fiecare produs nou în timpul planificării produsului, de exemplu inainte ca dezvoltarea unui
nou produs să înceapă cu adevarat, pentru a asigura atingerea planului de profit pe lungă
durată al firmei. De aceea unii autori se referă la costul ţintă ca la o tehnică pentru
managementul profitului.

3. Costul ţintă este stabilit înainte ca întregul proces de dezvoltare al noului produs să
înceapă cu adevarat.
A treia şi cea mai cunoscută caracteristică a metodei Target Costing o constituie
stabilirea costului ţintă cât mai timpuriu în procesul dezvoltării noului produs, înainte ca
fabricarea şi dezvoltarea să înceapă cu adevarat. Decizia cu privire la costul ţintă în vederea
dezvoltării noului produs implică diverse calcule. În primul rând, costul în desfăşurare este
calculat, iar costul aproximativ este stabilit. Apoi, costul permis este determinat, iar în final,
costul ţintă este stabilit între costul permis şi costul aproximativ.

Costul ţintă poate fi, de asemenea, determinat de ceea ce este numită metoda adunării
sau metoda de jos în sus. În acest caz, costul ţintă poate fi determinat în cadrul

17
departamentului de dezvoltare a noului produs. Reducerea costului pentru fiecare parte a
produsului nu este luată în calcul pentru a atinge ţinta propusă pentru fiecare componentă a
noului produs. Costul ţintă total este obţinut prin adunarea tuturor costurilor ţintă ale părţilor
individuale. Pentru fiecare componentă, costul este estimat, bazat pe costul actual al parţilor
curente.

Determinarea nivelului costului ţintă este o chestiune importantă. Dacă costul ţintă
este setat prea jos în mod constant, forţa de muncă va fi expusă la obiective excesive de
reducere a costurilor, cu riscul epuizării. Disciplina costului ţintă poate fi pierdută în acest
caz, din moment ce acestea vor fi în mod frecvent depaşite. Pe de altă parte, dacă costul ţintă
este setat la un nivel care este prea uşor de atins, compania va pierde competitivitatea pentru
că noile produse vor avea un nivel al costului excesiv de ridicat. Odată ce costul ţintă este
stabilit, inginerii de proiectare trebuie să pună un foarte mare accent pe raportul dintre costul
estimat şi costul ţintă.

4. Costul ţintă este împărţit (în costuri ţintă pentru componente, funcţii şi obiecte de
cost)
Pentru funcţionalitatea metodei Target Costing în ceea ce priveşte un produs nou,
costul ţintă al acestuia trebuie să fie descompus pentru ca designerii să aibă ţinte specifice în
mod intern şi furnizorul intermediar să aibă ţinta sa specifică în mod extern. Aceasta este a
patra caracteristică tipică a costului ţintă. Descompunerea costului ţintă pentru a obţine costul
ţintă al fiecărei componente este o chestiune dificilă din moment ce determină în mod indirect
obiectivele necesare de reducere a costurilor pentru diversele echipe de proiectare.
În funcţie de complexitatea produsului viitor, costul ţintă global ar trebui descompus în
costuri ţintă pentru funcţii, componente şi chiar pentru proiectanţi individuali.

5. Informatii detaliate cu privire la costuri sunt oferite de-a lungul NPD pentru a ajuta
la reducerea costurilor.
A cincea caracteristică a procesului o reprezintă informaţiile detaliate cu privire la
costuri. Pentru a vedea impactul deciziilor de proiectare asupra costului şi pentru a monitoriza
progresul în ceea ce priveşte obiectivul reducerii costului, inginerii de proiectare trebuie să
estimeze costul viitorului produs în timpul proiectării şi dezvoltării. Sistemele de informaţii
cum ar fi sistemul de ajutorare al costului ţintă trebuie să ofere informaţii cu privire la costuri
în orice moment în care proiectanţii au nevoie de acestea şi nu doar în momentele-cheie din

18
timpul procesului de dezvoltare al noului produs. Condiţia esenţială pentru funcţionarea
acestei metode este oferirea informaţiilor în timpul proiectării şi dezvoltării viitorului produs.
6. Nivelul de cost al viitorului produs este comparat cu costul său ţintă la diferite
puncte în timpul procesului de dezvoltare.
A şasea caracteristică implică comparaţia dintre nivelul estimativ al costului pentru
produsul nou şi costul ţintă la diverse etape din timpulprocesului de dezvoltare. Avansarea
către costul ţintă este esenţială în acest proces. Prin urmare, nivelul costului pentru viitorul
produs trebuie să fie comparat cu costul ţintă, fie formal în diverse momente, fie în mod
continuu pe parcursul procedeului de dezvoltare al noului produs.

7. Regula generală este aceea că “costul ţintă nu poate fi niciodată întrecut.”

Cea de a şaptea şi ultima caracteristică face referire la faptul că politica firmei trebuie
să corespundă cu regula de mai sus. Fără aplicarea strictă a acestei reguli primordiale, costul
ţintă îşi pierde efectivitatea. Regula generală conform căreia costul ţintă nu poate fi niciodată
crescut necesită o implicare puternică a managerilor şi a inginerilor de proiectare pentru a
obtine costul ţintă.

Regula generală conform căreia costul ţintă nu poate fi niciodată crescut are trei
consecinţe. În primul rand, de fiecare dată când costurile unui produs cresc în timpul
procesului de dezvoltare, costurile trebuiesc reduse altundeva cu o valoare echivalentă. În al
doilea rând, lansarea unui produs cu un cost deasupra ţintei nu este permis; doar produsele
profitabile fiind lansate. În ultimul rând, tranziţia către prelucrare se realizează cu mare
atenţie pentru a asigura faptul că obţinerea costului ţintă nu este doar un mit.

1.9. Avantajele Metodei Target Costing

Metoda Target Costing creează o atmosferă proactivă bazată pe echipa în care

reprezentanţi din diferite departamente se întâlnesc pentru a lua decizii. Acest lucru duce la
înlăturarea barierei informaţionale dintre diversele departamente, făcându-le mai entuziaste
pe măsură ce realizează importanţa activităţilor pe care le efectuează.

Avantajele majore ale acestui proces sunt:

a. oferă metode manageriale şi tehnici analitice pentru dezvoltarea produselor şi serviciilor

ale căror costuri suportă obiective strategice pentru poziţia pe piaţă şi pentru profit;

19
b. costurile pentru produs sunt definite din punct de vedere al clientului; acestea vor include
funcţionalitatea, costul implicat de deţinerea unui produs şi modul de livrare;
c. reprezintă o componentă critică a echipelor de dezvoltare a produsului şi a inginerilor
concurenţi;
d. încorporează o gamă largă de costuri şi faze ale ciclului de viaţă pentru produs pe cât este
posibil din punct de vedere logistic şi organizaţional;
e. oferă tehnici analitice pentru a indica unde eforturile de reducere a costurilor pentru părţi
şi procese vor avea un impact major şi unde clasa şi simplitatea pot fi crescute;
f. calitatea informaţiei cu privire la cost va fi consistentă cu nivelul de detaliu cerut în
diverse etape ale procesului de dezvoltare al produsului; sistemul va utiliza logica şi
beneficiile costului bazat pe activitate;
g. obţinerea atributelor produsului date de piaţă vor fi protejate de ambiţiile reducerii de
costuri;
h. ţintele pentru costul produsului vor fi stabilite în diverse faze ale ciclului de viaţă cum ar
fi dezvoltarea şi producţia;
i. scopurile metodei sunt : simplitatea, relevanţa şi facilizarea utilizării de către echipele de
dezvoltare al produsului; în acest fel, se evită complexitatea inutilă a limbajului şi a
consumului de timp în estimarile costului.
Dacă o companie este capabilă să implementeze şi să menţină un sistem efectiv al
Target Costing, aceasta ar putea fi capabilă să dobândească următoarele avantaje:

a. să determine costul aşteptat de prelucrare al produsului sau să ofere un serviciu;

b. să atingă o mai mare eficienţă a costului;
c. să cheltuiască bani acolo unde acest lucru va avea cel mai mare impact;
d. să identifice nevoile clienţilor;
e. să unească activităţile companiei cu cerinţele clienţilor;
f. să crească gradul de satisfacţie al clienţilor;
g. să acorde colegilor de serviciu o mai bună înţelegere a obiectivelor de cost;
h. să permită colegilor de muncă să participe la stabilirea calităţii, a costului şi a timpului
ţintă;
i. să devină mai competitiv la nivel global;
j. flexibilitate inerentă;
k. o abordare proactivă a managementului costului;
l. orientează organizaţiile către clienţi;

20
m. elimină barierele dintre departamente;
n. implementarea accentuează conştientizarea şi împuternicirea angajaţilor;
o. realizează parteneriate cu furnizorii;
p. minimalizează activităţile inutile din punct de vedere valoric;
q. încurajează selecţia activităţilor cu cel mai scăzut cost;
r. un timp redus de comercializare

1.10. Dezavantajele metodei Target Costing

Ca oricare altă tehnică, această metoda are şi câteva dezavantaje. Unul dintre acestea
este posibila utilizare eronată a acestei tehnici. Producătorii pot utiliza metoda Target Costing
pentru a obţine materiale de la furnizori la cel mai scăzut preţ. Acest accent pus pe reduceri
poate orbi producătorii cu privire la adevarata esenţă a costului ţintă.

Al doilea dezavantaj îl reprezintă accentul pus pe echipa de proiectare a companiei

care utilizează costul ţintă. În vreme ce tehnica se bazează pe menţinerea costului sub nivelul
costului ţintă, echipele de proiectare ar putea să simtă toată presiunea pe umerii lor din
moment ce acestea vor determina dacă produsul va fi eventual lansat pe piaţă sau nu.

Ultimul dezavantaj este direcţionat către companie. Timpul de dezvoltare al

produsului poate fi prelungit pe masură ce produsul este proiectat în mod repetat pentru a
atinge un cost sub cel ţintă. Aceasta reprezintă etapa ingineriei valorice. Această fază poate fi
derulată pentru o perioadă îndelungată din moment ce echipa întâmpină dificultăţi în
atingerea costului ţintă.

Pe scurt, Metoda Target Costing are următoarele puncte slabe:

a. Implementarea şi utilizarea efectivă necesită dezvoltarea informaţiilor detaliate cu privire

la cost;
b. Implementarea sa necesită voinţa de a coopera;
c. Necesită multe întâlniri pentru coordonare;
d. Poate reduce calitatea produselor din cauza utilizării componentelor ieftine, care pot fi de
o calitate inferioară.

21
CAPITOLUL II. APLICAREA PRACTICĂ A METODEI
TARGET COSTING ÎN CADRUL COMBINATULUI DE
UTILAJ GREU CLUJ - NAPOCA

În anii 1990, mai multe întreprinderi din vestul Europei s-au arătat interesate de
tehnicile de administrarea costurilor implementate de către japonezi. Apariţia metodei Target
Costing vine ca răspuns la schimbare condiţiilor competitive ce caracterizează piaţa actuală.

Companiile sunt implicate într-o competiţie permanentă, denumită şi strategie de

confruntare. Această strategie are ca idee de bază competiţia în termenii tripletului de
supravieţuire – preţ, calitate, funcţionalitate - . Cea mai importantă condiţie pentru ca o
companie să supravieţuiască pe piaţă este administrarea într-un mod cât mai eficient a
costurilor şi aici, un rol foarte important, îl joacă metoda Target Costing , care poate furniză
soluţii viabile de reducere a costurilor atât în faza de dinaintea producţiei cât şi în cele de
după.

Target Costing este o parte integrantă a fazei de proiectare şi a fazei de introducere pe

piaţă a noilor produse, a cărei transpunere în practică presupune parcurgerea următorilor
paşi:1

Determinarea preţului de
vânzare ţintă având în
vedere cerinţele clienţilor şi
nivelul preconizat al
vânzărilor

Stabilirea ratei de profit

pe baza obiectivelor de
profit pe termen lung

Determinarea
costului ţintă pe
Estimarea costului
unitate de produs Comparare cu
actual al produsului
(preţul de vânzare
ţintă-rata de profit)

Stabilirea ţintelor de
reducere a costurilor
pentru fiecare componentă
şi activitate utilizând
ingineria şi analiza valorii

Figura 2. Etapele metodei Target Costing

1
IFAC Financial and Management Accounting Committee: Target Costing For Effective Cost Management,1999

22
 În cadrul unei companii, pentru un nou produs, determinarea preţului de vânzare ţintă
se face prin tehnici variate de previziune a vânzărilor viitoare. Specificaţiile privind
funcţionalitatea şi calitatea noului produs reprezintă un aspect critic dominant al determinării
preţului. Aceste specificaţii, la rândul lor, sunt determinate de cerinţele şi aşteptările
clienţilor, şi adesea sunt influenţate de ofertele concurenţei. Ca o concluzie, preţul ţintă se
determină pe piaţă şi reflectă mediul competitiv. Costul ţintă al unui produs se determină ca
diferenţă între preţul ţintă şi profitul ţintă.

Următorul pas este reprezentat de determinarea ţintelor de reducere a costurilor, etapă

care începe cu estimarea costului actual al produsului. Acest cost presupune tehnologiile şi
componentele existente, ţinându-se cont însă de cerinţele de calitate şi funcţionalitate ale
produsului ce urmează a fi fabricat. Diferenţa rezultată din costul actual al produsului şi cel
ţintă reprezintă reducerile de cost necesare.

După determinarea costului ţintă la nivel de produs, se încearcă, printr-o serie de

activităţi transpunerea costului în realitate. Acestea au loc pe întregul stradiu de proiectare
până în faza în care produsul intră în procesul de fabricaţie şi sunt cunoscute sub denumirile
de „ingineria valorii” şi „analiza valorii”. De cele mai multe ori costul ţintă se descompune pe
componente, care la rândul lor sunt cercetate pentru a se stabili oportunităţile de reducere a
costurilor.

Ingineria valorii are rolul de a căuta posibilităţile de modificare a designului

componentelor unui produs pentru a reduce costurile , însă fără a le deprecia calitatea sau
funcţionalitatea acestuia. Analiza valorii are rolul de a studia activităţile antrenate în
fabricarea produsului pentru a evidenţia activităţile fără valoare adaugată ce pot fi reduse sau
chiar eliminate pentru a diminua costurile, fără ca acestea să influenţeze calitatea sau
funcţionalitatea produsului.

Pentru componentele procurate de la furnizori, costurile ţintă se calculează pentru

fiecare componentă, iar angajaţii ăncearcă să atingă ţintele împreună cu furnizorii. În această
situaţie, putem spune ca rolul metodei Target Costing este ca la sfârşitul etapei de producţie
costul total să fie egal cu cel ţintă, iar marja profitului să corespundă cu preconizările
companiei.

2.

23
 2.1. Prezentarea generală a societăţii

2.1.1. Scurt istoric

Bazele Combinatului de Utilaj Greu din Cluj - Napoca au fost puse în anul 1970,
atunci când s-a înfiinţat o unitate de producţie modernă a echipamentelor energetice: cazane
de apă caldă, cazane cu abur, echipamente pentru centralele termice, arzătoare şi cazane cu
destinaţie specială.

În anul 1976 compania şi-a extins activitatea prin inaugurarea unei secţii destinate
construcţiei utilajelor metalurgice destinate turnătoriei de fontă şi a sectoarelor calde.
Totodată s-au dezvoltat utilităţile platformei industriale, respectiv: fabrica de oxigen, căile
ferate interne, staţia de aer comprimat, secţia de sculărie, modelăria.

În anul 1980 se contruieşte secţia de utilaj tehnologic complex, oţelăria electrică,

turnătoria de oţel, forja grea, forja uşoară şi laboratorul de analize care are rolul de a efectua
testările mecanice şi chimice la cel mai înalt nivel al exigenţelor de la acea vreme.

În anul 1985 , Combinatul de Utilaj Greu din Cluj - Napoca avea peste 8000 de angajaţi
care produceau utilaje energetice complexe cu pondere mare la export cum ar fi: utilaje
pentru manipularea oţelului cald, cuptoare de tratament termic primar şi secundar, utilaje de
turnare, oale de turnare,instalaţii de sablat, caje de laminare, cilindri laminori, utilaje pentru
liniile de turnare continuă, prese de debitat, prese mecanice pentru ambutisat caroserii, prese
hidraulice, prese mecanice, prese de debavurare, ciocane pentru matriţare.

În luna martie a anului 1991 compania s-a divizat în şase societăţi comerciale care
permit adaptabilitatea producţiei acestor societăţi la cerinţele economiei de piaţă existente.
FORTPRES C.U.G. a luat fiinţă din vechea fabrică de maşini grele, continuând procesul în
fabricarea utilajelor tehnologice complexe grele, a procesului mecanic, a procesului hidraulic,
a cilindrilor şi cajelor de laminare, a pieselor de schimb utilaj metalurgic şi a construcţiilor
mecanosudate.

La începutul anului 2005 societatea comercială FORTPRES Combinatul de Utilaje

Grele S.A. devine o societate privată după cumpărarea pachetului de acţiuni majoritar de
către compania ucraineană „Uniunea Industrială a Donbasului” din Donetk. Noul manager
vine cu o politică nouă de ridicare a performanţelor tehnologice ale companiei prin

24
perfecţionare şi modernizarea capacităţii de producţie şi achiziţionarea sectoarelor calde ale
Combinatului de Utilaj Greu.

În prezent, societatea are 410 angajaţi din care 350 sunt angajaţi în producţie. Un
procent de 95 % din producţia realizată este pentru export, livrarea acesteia realizându-se prin
mijloace auto sau calea ferată conectată la reţeaua naţională.

La nivel de companie, informaţiile tehnice sunt prelucrate prin intermediul

programelor Autocad, Solid Works, BricsCad.

2.1.2. Obiectul de activitate şi descrierea activităţii companiei

Cod CAEN: 2891 Fabricarea utilajelor pentru metalurgie.

S.C. FORTPRES C.U.G S.A. este o societate constructoare de utilaje pentru
metalurgie. Combinatul dispune de un capital social de 8 398 650 RON, acţionariatul având
următoarea componenţă:

1 Uniunea Industrială a Donbasului” din Donetk 95,561%

2 SIF Banat – Crişana S.A. 3,082%
3 Alţi acţionari 1,357%

2.2. Aplicarea metodei Target Costing în cadrul S.C. FORTPRES

C.U.G. S.A.

Se supune spre analiză un produs ce urmează a fi fabricat de S.C. FORTPRES C.U.G.

S.A. şi anume „maxipresa PITG 2500 tf”. Să se aplice metoda Target Costing pentru a
calcula costurile acesteia.

Obţinerea acestui produs presupune un proces tehnologic amplu, acesta fiind

organizat în flux şi anume:

1. Debitare ţevi, table şi profile;

2. Degroşarea pieselor forjate şi turnate;
3. Asamblarea prin sudură;

25
 4. Detentionarea în cuptor;
5. Sablarea;
6. Grunduirea;
7. Prelucrarea mecanică a pieselor şi a subansamblelor;
8. Asamblarea electrică şi hidraulică;
9. Probele de casă;
10. Ajustări, reglări, puneri în parametri;
11. Demontarea;
12. Conservarea;
13. Încărcarea pe mijlocul de transport şi livrarea.

Segmentul de piaţă vizat este restrâns. Clienţii care vor achiziţiona produsul sunt
societăţile cu profil metalurgic care au o secţie de deformare plastică sau presare la rece.

Cu privire la acest produs, clienţii au următoarele cerinţe:

1. Să corespundă caracteristicilor : forţa de presare, dimensiuni de masă;

2. Să fie fiabil;
3. Preţul de achiziţie să fie mic;
4. Asistenţa tehnică şi piesele de schimb să fie asigurate de către producător, iar acestea
să fie de calitate şi să fie livrate la timp.

Produsul satisface toate aceste cerinţe, principalele probleme pentru care se mai
negociază încă sunt preţul de vânzare şi termenul de livrare. Aceste aspecte duc la pierderea
unor contracte în faţa concurenţei, cu precădere în faţa acelora care provin dintr-o ţară cu o
economie mai dezvoltată şi cu o productivitate a muncii superioară.

Lipsa de productivitate se compensează prin mână de lucru mai ieftină şi timp de

lucru mai mare. Dar un timp de lucru mai mare duce către un termen de realizare mai mare,
un ciclu de fabricaţie mai mare, sume de bani blocate pentru o perioadă lungă de timp în
materii prime şi materiale şi durată mai mare de recuperare a capitalului investit.

Pentru a fi în avantaj faţă de companiile concurente, societatea efectueză unele

modernizări la cererea clienţilor, ceea ce face ca produsul să fie rezistent pe piaţă.

Caracteristici principale ale produsului:

- Forţă presare 2500 tone forţă;

26
 - Masa 2500 x 3000;
- Cursă maximă alocată 3000 mm.

Preţul de pe piaţă al acestei maşini este de 700 000 euro, iar profitul pe care l-ar putea
încasa compania în urma vânzării produsului este de 40 000 euro.
Costurile se descompun în cheltuieli directe (cheltuieli cu materiile prime, cheltuieli
cu materiale, cheltuieli de colaborare şi cheltuieli cu manopera muncitorilor direcţi) şi
indirecte (cheltuieli cu regiile secţiei si cheltuieli cu regia generală). Ponderea Cheltuielilor
directe este de 60% iar a celor indirecte este de 40%, costul actual al presei fiind de 660 000
euro.

Decompunerea produsului în subsisteme:

Batiu 400 000 euro

Instalaţie electrică 160 000 euro
Instalaţie hidraulică 100 000 euro

Piaţa pe care compania doreşte să-şi vândă produsele este una foarte competitivă.
Pentru a face faţă concurenţei, compania se vede obligată să dezvolte şi să implementeze o
gamă de procese de management printre care se numără si planificarea costurilor. Societatea
este supusă unei rate de profit mică, ceea ce ne duce cu gândul că este imposibil să se
depăşească preţul de vânzare al concurenţilor. Creşterea nivelului competiţiei în cadrul
acestei industrii se datorează activităţilor competitorilor de reducere a costurilor. Pentru a
putea depăşi acest moment de impas, compania şi-a dezvoltat un sistem de management al
costurilor care conţine următoarele componente:

- Planificarea costurilor
- Raportarea costurilor
- Sisteme de bugete
- Planul de afaceri pe termen lung.

Procesul de planificare a costului produselor este condus de către un comitet, care este
alcătuit din reprezentanţii fiecărui departament. Principalele departamente şi
responsabilităţile lor sunt prezentate în tabelul următor:2

2
IFAC Financial and Management Accounting Committee – Target Costing for Effective Cost Management

27
 Tabel 1. Principalele departamente din cadrul S.C. FORTPRES C.U.G. S.A.

Departament Obiective Responsabilităţi

Financiar Coordonarea Manager naţional
procesului de Contabilitate de
planificare a costurilor gestiune
Elaborarea de ipoteze
pentru modelul
reprezentativ
Monitorizarea
realizărilor în
planificarea costurilor
şi raportarea lor
Aprovizionare Aprovizionarea locală Manager general
a materialelor; Departamentul de
Adoptarea deciziilor aprovizionare
de aprovizionare
Realizarea ingineriei şi
analizei valorii pentru
furnizor
Inginerie Proiectare Manager general
Ingineria şi analiza Departamentul de
valorii aprovizionare
Specificaţii
Producţie Costurile procesului Manager general
Ingineria şi analiza Ingineri
Valorii
Vânzări Preţul de vânzare Managerul de
Specificaţii distribuţie şi de
Cheltuieli de desfacere planificare a
vânzărilor

Echipa de planificare a costurilor este condusă de către departamentul financiar.

Echipele multifuncşionale sunt grupate pe trei ramuri majore: aprovizionare materiale,
ingineria şi analiza valorii şi investiţii în unelte.
Un aspect important al controlului costurilor este reprezentat de măsurarea
performanţelor, aceasta realizându-se atât înaintea demarării procesului de fabricaţie cât şi
după. Înainte de a demara procesul de fabricaţie este necesar să se stabilească dacă fiecare
departament dispune de decizia de implementare, dacă are sarcinile completate şi dacă a
efectuat toate schimbările necesare în realizarea progreselor pentru obţinerea costului ţintă
final. Departamentul financiar-contabil are obligaţia de a monitoriza performanţele
departamentelor şi costurile alocate pentru fiecare component de cost.

28
 O companie concurentă şi-a redus preţurile la 620 000 euro în urma unei campanii
promoţionale. Societatea noastră, pentru a-şi putea vinde produsele trebuie să-şi reducă
preţurile în aşa fel încât să ajungă la nivelul existent pe piaţă. Astfel preţul ţintă pe care
compania doreşte să-l atingă este de 620 000 euro iar profitul ţintă pe care doreşte să-l
menţină va fi de 40 000 euro. Costul ţintă rezultat din această ecuaţie, prin scăderea
profitului ţintă din preţul ţintă, va fi de 580 000 euro. Costul estimat corespunde cu costul
actual şi este de 660 000 euro. Diferenţa dintre costul ţintă şi cel estimat este de 80 000 euro,
ceea ce ne duce către o reducere a costurilor cu această sumă pentru a ajunge la costul ţintă
propus.
Pentru ca această reducere de costuri să fie posibilă, compania realizează în primă
fază un studiu de piaţă cu rolul de a identifica funcţiile produsului care determină clienţii să
cumpere. S-au identificat următoarele:
1. Funcţionalitatea;
2. Estetica;
3. Structura de rezistenţă.

Funcţiile pot fi clasificate în : principale, secundare şi suplimentare. Funcţiile

principale sunt cele care contribuie în mod direct la realizarea valorii de întrebuinţare ale
produselor cele secundare ajuntă la îndeplinirea funcţiilor principale iar funcţiile suplimentare
satisfac nişte nevoi suplimentare.

Estetica unui produs este o caracteristică definitorie în aspectul final al produsului.

Funcţionalitatea şi caracteristicile tehnice ale acestuia definesc utilitatea produsului iar
structura de rezistenţă influenţează indirect caracteristicile tehnice ale produsului (în cazul
produsului nostru este foarte importantă funcţionarea produsului fără zgomote sau vibraţii ).

Se realizează descompunerea produsului pe funcţiile apreciate de clienţi. Etapa

următoare presupune clasificarea funcţiilor, tinând cont de importanţa acestora. Se apreciază
funcţiile cu ponderi diferite în utilitatea produsului, după care se realizează transpunerea
acestor ponderi în valori, după cum sunt prezentate în tabelul de mai jos:

Tabel 2. Clasificarea funcţiilor după importanţă

Funcţii Pondere (procente) Valoare (euro)

Funcţionalitate 17 98 600
Estetică 8 46 400
Structură de rezistenţă 75 435 000
Total 100 580 000

29
 Echipa de proiectare trebuie să creeze nişte ţinte care descriu întocmai modul în care
componentele presei contribuie la realizarea tuturor cerinţelor funcţionale cerute de clienţi.
Nevoile clienţilor se transpun în cerinţele de fabricaţie, iar această transpunere începe cu
descompunerea produsului în cauză în componente funcţionale (batiu, instalaţia electrică şi
instalaţie hidraulică). Următorul pas îl constituie stabilirea procentului în care un component
contribuie la realizarea funcţiilor produsului. Echipa de proiectare întocmeşte un tabel cu
componentele produsului şi funcţiile apreciate de clienţi după care le alocă procente în
funcţie de contribuţia fiecărui component la realizarea cerinţelor funcţionale , după cum
urmează:

Tabel 3. Componentele produsului şi funcţiile apreciate de clienţi

Estetică Funcţioalitate Structură de Total

rezistenţă
Valoare 46 400 98 600 435 000 580 000
Batiu 26% 21% 53%
Instalaţia 34% 31% 34%
hidraulică
Instalaţia electrică 40% 48% 13%
Total 100% 100% 100%

Următoarea etapă este reprezentată de calcularea costului ţintă la nivel de component.

Pentru echipa de proiectare aceasta reprezintă o etapă cu un grad mare de dificultate.
Obiectivul acesteia este determinarea unui cost ţintă pe component ţinându-se cont de
contribuţia acestuia la realizarea funcţiilor cerute de clienţi. Ca formulă matematică, această
etapă se poate transcrie în înmulţirea valorii parţiale a fiecărei funcţii cu contribuţia pe care o
aduc componentele la realizarea sa.
Tabel 4. Calcularea costului ţintă la nivel de component

Estetică Funcţionalitate Structură de Cost ţintă

rezistenţă
Valoare 46 400 98 600 435 000 580 000
Batiu 12 064 20 706 230 550 263 320
Intalaţie 15 776 30 566 147 900 194 242
hidraulică
Instalaţie 18 560 47 328 56 550 122 438
electrică
Total 46 400 98 600 435 000 580 000

30
 După calcularea costului ţintă, se va face o comparaţie a acestora cu costul lor estimat
şi se va stabili diferenţa dintre ele. Costul actual se obţine din înregistrările contabile privind
costul actual al produsului. Dat fiind faptul că instalaţia electrică şi cea hidraulică a
maxipresei se fabrică şi comercializează de către furnizori, costul estimat va fi egal cu costul
de achiziţie. Pentru determinarea costului unitar al batiului care se obţine din producţie
proprie se utilizează metoda globală. Pentru fabricarea a două bucăţi de batiu, se pleacă de la
următoarele:

Tabel 5. Înregistrările contabile privind costul actual al produsului

Tip Cheltuieli Valoare

Materii prime 1 302 000
Manoperă directă 189 000
CAS şi şomaj 78 348
Prestări servicii 8 760
Manoperă indirectă secţie 272 160
CAS şi şomaj secţie 112 818
Materiale indirecte secţie 64 140
Amortismente 46 380
Energie 121 260
Alte cheltuieli secţie 66 900
Manoperă indirectă companie 153 120
CAS şi şomaj întreprindere 44 400
Alte cheltuieli întreprindere 340 714

Determinarea costului unitar presupune parcurgerea următorilor paşi:

Tabel 6. Determinarea costului unitar - lei

Elemente de calcul
1 Materii prime 1 302 000
Înregistrare cheltuieli cu materii prime 921 901 1 302 000
2 Manopera directă 189 000
Înregistrare cheltuieli cu manopera 921 901 189 000
directă
3 CAS şi şomaj 78 348
Înregisare CAS şi şomaj 921 901 78 348
4 Total salarii directe 2+3 267 348

31
 5 Prestări servicii 8 760
Înregistrare cheltuieli cu lucrări şi 921 901 8 760
servicii prestate de terţi
6 Total cheltuieli directe 1 578 108
1+4+5
7 Înregistrea manoperei 923 901 272 160
indirecte secţie
8 Înregistrare CAS şi şomaj 923 901 112 818
indirect secţie
9 Înregistrare materiale 923 901 64 140
indirecte secţie
10 Înregistrare amortisment la 923 901 46 380
nivel de secţie
11 Înregistrare energie 923 901 121 260
12 Înregistrare alte cheltuilei 923 901 66 900
ale secţiei
13 Înregistrare manoperă 924 901 153 120
indirectă companie
14 Înregistrare Cas şi şomaj la 924 901 44 400
nivel de întreprindere
15 Înregistre alte cheltuieli la 924 901 340 714
nivel de întreprindere
Includerea în costul comenzilor a 921 923 272 160
manoperei indirecte secţie
Includerea în costul comenzilor a 921 923 112 818
CAS- ului şi şomajului indirect
secţie
Includerea în costul comenzilor a 921 923 64 140
materialelor indirecte secţie
Includerea în costul comenzilor a 921 923 46 380
cheltuielilor cu amortismentele la
nivelul secţiei
Includerea în costul comenzilor al 921 923 121 260
consumului energetic la nivel de
secţie
Includerea în costul comenzilor a 921 923 66 900
celorlalte cheltuieli ale secţiei

32
 16 Total Cheltuieli secţie 921 923 683 658
7+8+9+10+11+12
Includerea în costul comenzilor a 921 924 153 120
manoperei indirecte întreprindere
Includerea în costul comenzilor a 921 924 44 400
CAS- ului şi şomajului la nivel de
Întreprindere
Includerea în costul comenzilor a 921 924 340 714
celorlalte cheltuieli la nivel de
întreprindere
17 Total Cheltuieli companie 538 234
13+14+15
18 Cost complet global 2 800 000
6+16+17
19 Cost unitar 18/2 1 400 000

În continuare, vom determina diferenţa dintre costul estimat şi costul ţintă al

componentelor.

Tabel 7. Diferenţa dintre costul estimat şi costul ţintă al componentelor

Cost estimat Cost ţintă Diferenţă de cost

Batiu 400 000 263 320 136 680
Instalaţie hidraulică 160 000 194 242 -34 242
Instalaţie electrică 100 000 122 438 -22 438
Total 660 000 580 000 80 000

În urma analiei s-a stabilit că cele două costuri ţintă respectiv ale instalaţiei hidraulice şi ale
celei electrice se situază undeva peste nivelul costului actual de pe piaţă , iar costul ţintă al
batiului este sub costul estimat. Pentru a ajunge la un cost ţintă favorabil, se va avea în vedere
diminuarea costului batiului.

Acţionând dintr-o altă perspectivă, se poate calcula indicele costurilor ţintă, care
exprimă relaţia dintre ponderea componentelor în realizarea funcţiilor şi ponderea în cadrul
costurilor a aceloraşi componente. Pentru a obţine acest indice, se parcurg următoarele etape:3

3
Ebbeken, Klaus, Possler, Ladislau, Ristea, Mihai-Calculaţia şi managementul costurilor, Editura Teora, 2000

33
 Etapa 1. Descompunerea produsului pe funcţii apreciate de clienţi:

Tabel 8. Descompunerea produsului pe funcţii

Funcţii Pondere (procente)

Funcţionalitate 17
Estetică 8
Structură de rezistenţă 75
Total 100

Etapa 2. Stabilirea măsurii în care toate componentele unui produs contribuie la

realizarea funcţiilor :

Tabel 9. Stabilirea procentului în care un component contribuie la realizarea funcţiilor

Estetică funcţionalitate Structură de Total

rezistenţă
Ponderea 8% 17% 75% 580 000
Batiu 26% 21% 53%
Instalaţie 34% 31% 34%
hidraulică
Instalaţie electrică 40% 48% 13%
Total 100% 100% 100%

Etapa 3. Stabilirea importanţei fiecărei componente în parte (procente), prin

înmulţirea ponderei parţiale a fiecărei funcţii cu contribuţia diferitelor componente :

Tabel 10. Importanţa componentelor

Estetică funcţionalitate Structură de Total

rezistenţă
Ponderea 8% 17% 75% 100%
Batiu 2.08% 3.57% 39.75% 45.5%
Instalaţie 2.72% 5.27% 25.5% 33.49%
hidraulică
Instalaţie electrică 3.2% 8.16% 9.75% 21.11%

34
 Etapa 4. Analiza costurilor şi a procentului asociat fiecărui component în parte în
realizarea funcţiilor :
Tabel 11. Analiza costurilor şi a procentului fiecărui component în parte în realizarea funcţiilor

Componente Costul estimat Ponderea în Ponderea Indicii

costuri componentelor costurilor ţintă
Batiu 400 000 60.61% 45.5% 0.75
Instalaţie hidraulică 160 000 24.24% 33.49% 1.38
Instalaţie electrică 100 000 15.15% 21.11% 1.39
Total 660 000 100% 100% -

Interpretarea rezultatelor :
- Din punct de vedere al clientului, un produs cu un indice mai mic decât 1 este prea
scump, funcţiile produsului realizându-se numai la valoarea 1;
- Pentru un indice mai mare de 1, semnificaţia este următoarea: clientul se axează prea
mult pe funcţiile îndeplinite de component, iar compania trebuie să găsească
modalitatea optimă de îmbunătăţire a funcţiei.
Din analiza de mai sus reiese că, în opinia clientului, instalaţia electrică şi cea
hidraulică sunt supraapreciate iar batiul este prea scump.
Pornind de la acest rezultat, compania trebuie să caute modalitatea optimă de reducere
a costului batiului. În acest scop s-a întrunit o echipă multifuncţională care are sarcina de a
căuta soluţia potrivită de reducere a costurilor. Încă din faza de proiectare a produsului,
echipa a vizitat furnizorii pentru a aduna idei ce pot ajuta la reducerea costurilor.
Reducerea costurilor poate fi determinată de o serie de motive, printre care amintim:
1. Modificări în procesul de aprovizionare – se apelează la importatori, furnizori
locali;
2. Schimbarea politicilor de funcţionare ale companiei;
3. Apelarea la negociere pentru reducerea costurilor;;
4. Aplicarea unor tehnici de inginerie şi de analiză a valorii pentru realizarea
corecţiilor de process şi de design.
Schimbările pe care o companie le adoptă în ceea ce priveşte componentele pot
influenţa nivelul investiţiei în unelte, coturi salariale, taxe, dobânz cât şi alte elemente de
cost.
Departamentul financiar-contabil prezintă ideile de economisire a costurilor direct
comitetului de planificare , astfel realizându-se atât procesul de transmitere a informaţiilor cât

35
şi cel de primire a acordului pentru realizarea unor activităţi suplimentare de reducere a
costurilor pentru cazul în care nu se poate diminua costul anumitor componente.
În cadrul etapei de analiză a valorii, inginerii modifică procesul astfel încât costurile
să fie diminuate. Orice schimbare care se adoptă trebuie făcută în măsura în care să nu
afecteze calitatea, funcţionalitatea şi durabilitatea produsului, astfel încât clientul(beneficiarul
final) să nu observe diferenţa. Odată cu demararea procesului de producţie, realizarea ţintei
este un process continuu şi se bazează pe modificările aduse procesului de producţie şi pe
reducerea cheltuielilor cu salariile.
În viziunea companiei, ingineria valorii este văzută ca o analiză ce precede producţia.
Văzute ca metode de control ale costurilor, ingineria valorii şi analiza valorii au rolul de a
implementa funcţiile unui produs la un cost minim. Ingineria valorii se poate defini ca o
activitate de planificare a costurilor, cu origini din faza de dezvoltare şi al cărei rezultat este
implementat în etapa de dezvoltare a bunului. Imediat ce ingineria valorii ia sfârşit, un rol
important în încercarea de reducere a costurilor îl ocupă analiza valorii.
Înainte de a demara procesul de producţie, inginerii colectează informaţii despre
tipurile de materiale care vor fi utilizate, caracteristicile produsului şi cerintele tehnologice.
Odată ce aceste faze au fost parcurse, membrii comitetului de planificare a costurilor
se întrunesc pentru a determina ţintele de cost care vor fi allocate departamentelor pentru a
obţine reducerea de cost dorită. Odată ce inginerii işi cunosc ţinta, pot demara procesul de
aplicare a tehnicilor de inginerie a valorii. De multe ori, compania se află în situaţia de a
realiza că o parte a funcţiilor nesemnificative pe care le utilizează este asocaită unor costuri
mari. În acest scop, se poate creiona o analiză a tuturor funcţiilor şi se poate decide dacă
acestea sunt necesare sau nu şi dacă pot fi eliminate. Totodată, reducerea costurilor se poate
înfăptui şi prin înlocuirea unor materiale, substituirea unor procese sau diminuarea numărului
de componente. Toate aceste modificări presupun o analiză amănunţită şi o planificare
minuţioasă deoarece un proces modificat poate să ducă la implicarea unor costuri mult mai
ridicate ale uneltelor.
Un obiectiv al ingineriei valorii este de a cerceta tot ceea ce poate fi schimbat sau
adaptat în scopul reducerii costurilor.
În cadrul companiei , ingineria valorii este un important instrument al procesului de
planificare a costurilor produselor, cu ajutorul căreia ţintele de planificare se redau în acţiuni
de diminuare a costurilor, implicându-se o analiză amplă, experimente şi noutăţi.
Procesul prin care se determină ţintele pentru fabricaţie se subdivide în două etape. În
prima etapă se stabileşte ţinta pentru compartimentul de fabricaţie ca parte integrantă a
36
procesului de planificare al produsului. Managerul acesui departament preia ţinta şi o împarte
în ţinte specifice pentru fiecare atelier , care la rândul lor sunt divizate pe componente ale
liniei de producţie.
În urma analizei, echipa multifuncţională a descoperit următoarea serie de modalităţi
de reducere a costurilor:
1. Negocierea preţurilor cu furnizorii de materii prime şi materiale. În urma
acestei negocieri se poate ajunge la o reducere a costurilor de până la maxim 10% din preţul
total. Pentru perioada ianuarie – mai preţul tablei înregistrează o scădere semnificativă de la
800 Euro tonă la 600 Euro tonă. În cayul produsului nostru, această reducere reprezintă 40
000 euro (la 200 de tone). O bună colaborare a departamentului de aprovizionare al
companieei cu furnizorii este este cea mai importantă sursă de reducere a costurilor.
2. O altă modalitate de reducere a costurilor pe care echipa de proiectare a
descoperit-o ar fi diminuarea greutăţii nete a utilajului prin fabricarea unor replici mai subţiri
dar care să se încadreze în cerinţele clienţilor. În cayul produsului nostru, se poate realiza o
reducere a greutăţii nete de până la 5% (economie de 10 tone), însemnând o diminuare a
costului cu 6 000 euro.
3. O altă metodă de diminuare a costurilor este aceea de a reducere a gradului de
prelucrare prin folosirea construcţiilor sudate în locul pieselor turnate sau forjate, ceea ce ar
duce la o scădere a costurilor cu 7%, circa 37 000 euro.
4. Cea mai importantă reducere a costurilor este repezentată de organizarea
internă, reducerea timpului de stagnare, a impului de aşteptare, organizarea fluxului
tehnologic, scăderea adosului de prelucrare, efectuarea manoperei cu unelte performante.
Această soluţie poate cuntribui la reducerea costului cu 7%, aproximativ 32 000 euro.
În cadrul S.C. FORTPRES C.U.G. S.A. , echipa multifuncţională împreună cu
inginerii şi furnizorii au găsit următoarea soluţie:
Având în vedere strânsa relaţie cu furnizorii precum şi oscilaţia preţurilor, ehipa, după
îndelungate negocieri cu furnizorii, a optat pentru scăderea costurilor cu 32 000 euro.
Prin dimuarea greutăţii utilajului costurile s-au redus cu 6 000 euro.
Folosirea piselor sudate în locul pieselor turnate sau forjate au adus companiei o
scădere a costului cu 32 000 euro.
Ca ultimă investiţie , compania a achiziţionat un echipament tehnologic care sudează
automat. Aceasta a redus costurile produsului cu încă 10 000 euro.
Ca o sumă a tuturor măsurilor, compania a reuşit să atingă nivelul costului ţintă,
reducând costul total iniţial cu 80 000 euro pentru batiu.
37
 Acest studiu subliniză şi faptul că clienţii au supraapreciat instalaţia electrică şi pe
cea hidraulică, fiind dispuşi să plătească mai mult pentru ele; în acest scop, compania trebuie
să se focuseze asupra acestui aspect pentru a găsi modalitatea optimă de îmbunătăţire a
acestora. Dat fiind faptul că aceste două instalaţii nu se produc în companie ci se furnizează
de către terţi, modernizarea acestora se poate face numai în urma unei colaborări între
inginerii proiectanţi ai întreprinderii şi cei ai furnizorilor.
Compania se concentreză asupra menţinerii costurilor ţintă estimate în perioada de
proiectare pentru ca acestea să nu fie depăşite în perioada de fabricaţie. Valoarea produsului
rezultă dintr-o serie de elemente, cum ar fi estetica, preţul (produsul pe care compania noastră
îl produce este identic cu cel al companiilor competitoare, dar este mai accesibil),
convenabilitatea(reducerea timpului şi a efortului la cumpărare), imaginea, caracteristicile,
eficienţa, riscuri reduse, investiţii mai bune şi confidenţialitatea.

38
Concluzii şi propuneri

Industria ocupă o poziţie importantă n dezvoltarea economiei, ea reprezentând cea

mai mare parte a exporturilor. Este necesar ca această ramură să se dezvolte permanent
tocmai pentru a răspunde cerinţelor de pe pieţele ţărilor cu o economie dezvoltată.

Costul reprezintă noţiunea indispensabilă în controlul activităţii economice, în baza

acestuia fundamentându-se deciziile şi controlându-se modul de aplicare.

Companiile care utilizează Metoda Target Costing au observat beneficiile încă din
stadiul incipient al aplicării acesteia. Această metodă se poate defini ca o unealtă menită să
îmbunătăţească relaţiile cu furnizorii, să faciliteze munca în echipă prin implementarea unor
echipe multifuncţionale şi să contribuie de dezvoltarea noului produs.

Metoda Target Costing este o soluţie pentru companiile care vor să rămână în
competiţie cu ceilalţi operatori prin oferirea unui produs care satisface nevoile
consumatorului la un cost competitiv. Motivele care determină o companie să implementeze
această metodă enumerăm: creşterea competitivităţii, nevoia de îmbunătăţire a relaţiei cu
furnizorii şi dorinţa de a-i atrage pe aceştia în procesul de dezvoltare al noului produs,
beneficiind de experienţa lor.

Studiul a arătat că aplicarea metodei Target Costing este benefică, aceasta indicând
componenta produsului al cărei cost este prea mare ţinând cont de funcţiile pe care acesta le
deţine. În urma analizei, se constată ca maxipresa este divizată în trei componente: batiu,
instalaţie electrică şi instalaţie hidraulică iar costul batiului este cel mai ridicat şi se ia decizia
ca acesta să fie redus pentru a atinge nivelul costului ţintă. Datorită implicării echipei
multifuncţionale prin găsirea celor mai bune soluţii de reducere a costurilor, reducerea
costului s–a realizat cu succes încă din etapa de proiectare

Soluţiile pe care echipa multifuncţională le-a propus vizează reducerea costurilor cu

materiile prime , reducerea greutăţii produsului ce urmează a fi fabricat prin proiectarea unor
forme mai subţiri fără a influenţa în vreun fel calitatea acestora, reducerea gradului de
prelucrare prin renunţarea la piesele turnate sau forjate şi folosirea construcţiilor sudate,
reducerea timpului de stagnare, reducerea timpului de aşteptare şi organizarea unui flux
tehnologic.

39
 Succesul financiar pe termen lung al oricărei afaceri se bazează pe ideea ca preţul să
depăşească costurile îndeajuns de mult cât să suporte o creştere a veniturilor, să prevadă
investiţiile şi să producă un randament satisfăcător. Pentru a obţine o marjă suficientă peste
aceste costuri de producţie, compania trebuie să gestioneze cheltuielile în raport cu preţul
pieţei sau în raport cu preţul pe care îl fixează compania pentru atingerea anumitor obiective
în penetrarea pietei.

40
Bibliografie

1. Briciu S., Căpuşneanu S. „Analiza posibilităţii deorganizare a contabilităţii de gestiue

prin metoda Target Costing în cadrul entităţilor din România”, Economie teoretică şi
aplicată- volumul XVIII, 2011
2. Bradford Clifton M., Wesley P. Townsend, Henry M.B.Bird, Robert E. Albano
„Target Costing:Market Driven Product Design”, Ed. CRC Press, 2013
3. Calu D.A. , Dumitru M. „Contabilitate de gestiune şi calculaţia costurilor” Ed.
ContaPlus, 2008
4. Dumitrana M. „Contabilitate de gestiune şi control de gestiune”, Ed. Universitara,
2010
5. Hlaciuc E. „Metode moderne de calculaţie a costurilor” Ed. Collegium 2000
6. Horngren Ch „Contabilitatea costurilor”, Ed. Arc
7. Lepădatu Gh. „”Contabilitate de gestiune” Ed. Prouniversitaria, 2010
8. Radu M. „Contabilitate de gestiune”, Ed. Bibliotheca, 2010
9. Ristea M.(coordonator) „Opţiuni şi metode contabile de întreprindere”Ed. Tribuna
Economică. Bucureşti 2001
10. Stanciu I., „Perfecţionarea calculaţiei costurilor prin utilizarea metodei Target Costing
Modele europene de adaptabilitate a întreprinderilorşi a lucrătorilor asimilabile pe
piaţa muncii din România” Ed. Aeternitas, 2009, Alba Iulia
11. Legea Nr. 82 din 24 decembrie 1991 cu modificările şi reglemtările ulterioare
12. Regulamentul de aplicare a Legii Contabilităţii
13. www.accaglobal.com
14. www.bvb.ro
15. www.listafirme.ro
16. www.wikipedia.com
42