Managementul Operational Al Productiei

Cuprins
CAP. I MANAGEMENTUL OPERATIONAL AL PRODUCTIEI – NOŢIUNI

GENERALE, COMPONENTE..............................................................................5
1.1 MANAGEMENTUL OPERAŢIONAL AL PRODUCŢIEI – COMPONENTĂ A
MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERII......................................................................5
1.2. TRĂSĂTURILE, PROBLEMELE ŞI PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI
OPERAŢIONAL AL PRODUCŢIEI...........................................................................8
1.3. FUNCŢIILE ŞI OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI OPERAŢIONAL
AL PRODUCŢIEI...................................................................................................9
1.4. DEPARTAMENTUL PREGĂTIRE PROGRAMARE ŞI URMĂRIRE PRODUCŢIE......10
1.5. PREGĂTIREA PRODUCŢIEI.........................................................................11
CAP. II PROGRAMAREA PRODUCŢIEI..........................................................14
2.1.PROGRAMAREA PRODUCŢIEI ― COMPONENTĂ
A PLANIFICĂRII OPERAŢIONALE.........................................................................14
2.2. METODE DE PROGRAMARE A PRODUCŢIEI...................................................17
2.3.PROGRAMAREA PRODUCŢIEI DE MASĂ ŞI DE SERIE MARE CU FABRICAŢIA
ORGANIZATĂ ÎN FLUX.........................................................................................21
2.3.1. Programarea producţiei la liniile tehnologice monovalente..............................................................................22
2.3.2. Programarea producţiei la liniile tehnologice polivalente...................................................................................22
2.3.3. Programarea producţiei la liniile tehnologice automate......................................................................................24
2.4.PROGRAMAREA PRODUCŢIEI DE SERIE CU FABRICAŢIA
ORGANIZATĂ PE LOTURI....................................................................................25
2.5. PROGRAMAREA PRODUCŢIEI INDIVIDUALE CU FABRICAŢIA
ORGANIZATĂ PE COMENZI.................................................................................28
2.6. PROGRAMAREA PRODUCŢIEI PRIN METODA M.R.P......................................30
CAP. III LANSAREA PRODUCŢIEI...................................................................32
3.1. LANSAREA PRODUCŢIEI ― DEFINIŢIE, OBIECTIVE, PRINCIPII........................32
3.2.ÎNTOCMIREA DOCUMENTAŢIEI PENTRU LANSAREA ÎN FABRICAŢIE...................34
3.3. METODE DE LANSARE ÎN FABRICAŢIE........................................................36
CAP. IV URMĂRIREA ŞI CONTROLUL PRODUCŢIEI.....................................38
4.1 URMĂRIREA ŞI CONTROLUL PRODUCŢIEI – NOŢIUNI GENERALE....................38
4.2. METODE DE REALIZARE A URMĂRIRII ŞI CONTROLULUI PRODUCŢIEI.............40
4.3. TABLOUL DE BORD AL PRODUCŢIE.............................................................44
M. O. P. într-o societate comercială. Conţinut şi mod de realizare.
CAP. V REALIZAREA MANAGEMENTULUI OPERAŢIONAL
AL PRODUCŢIEI ÎN CADRUL S.C. FORTUS S.A...........................................45

5.1. PREZENTARE GENERALĂ A S.C. FORTUS S.A..........................................45
5.2 PROCESUL DE PRODUCŢIE...........................................................................51
5.3. PROGRAMAREA PRODUCŢIEI ÎN CADRUL S.C. FORTUS S.A......................53
5.4. LANSAREA ÎN FABRICAŢIE ÎN CADRUL S.C. FORTUS S.A..........................62
5.5. REALIZAREA URMĂRIRII ŞI CONTROLULUI ÎN CADRUL
S.C. FORTUS S.A..........................................................................................65
CAP. VI CONCLUZII..........................................................................................68
ANEXE...............................................................................................................71
BIBLIOGRAFIE..................................................................................................79
2
Cap. I Managementul operaţional al producţiei – noţiuni

generale, componente
1.1 Managementul operaţional al producţiei – componentă a managementului

întreprinderii
Managementul operaţional al producţiei (M.O.P.) şi-a câştigat în ultimele decenii un
loc aparte în cadrul managementului întreprinderii. În ceea ce priveşte definirea acestei
noţiuni există mai multe opinii datorită divergenţelor referitoare la definirea termenului de
management şi a diferenţei dintre management şi gestiune. Cei mai mulţi autori consideră că
managementul operaţional al producţiei este activitatea de gestiune a producţiei care constă
în eşalonarea în timp (luni, zile, schimburi, ore) şi spaţiu (secţii, ateliere) a sarcinilor de
producţie urmărind în acelaşi timp modul în care se elaborează documentaţia (lansarea în
fabricaţie) şi felul în care sunt realizate sarcinile stabilite anterior.
Realizarea managementului operaţional al producţiei în cadrul unei firme presupune
urmărirea următoarelor activităţi (etape): previziunea, programarea, lansarea şi controlul
producţiei. Programarea (planning-ul) reprezintă totalitatea acţiunilor desfăşurate în scopul
de a optimiza timpul de producţie, de a reduce stocurile (această reducere se referă la
stocurile inutile care conduc doar la imobilizarea unor fonduri; dacă se reduc stocurile
necesare realizării producţiei la termenul specificat se ajunge la o „ruptură de stoc”) pentru a
asigura o bună utilizare a resurselor firmei (resurse: umane, materiale, financiare).
Previziune Programare Lansare Urmărire şi

control
Fig. 1.1 Etapele managementului operaţional al producţiei

Elementele care fac obiectul managementului operaţional al producţiei sunt într-o
relaţie de interdependenţă, fiecare etapă asigurând cadrul necesar efectuării activităţii
următoare. Fig. 1.1 evidenţiază legăturile dintre componentele managementului operaţional al
producţiei.
3
Analiza locului pe care managementul operaţional al producţiei îl ocupă în cadrul
celorlalte tipuri de management indică importanţa pe care acesta o are în realizarea
obiectivelor firmei.
Managementul producţiei trebuie să fie într-o strânsă legătură cu celelalte activităţi
din cadrul întreprinderii pentru ca rezultatele să fie cât mai bune. Managementul operaţional
al producţiei este subordonat managementului operativ care la rândul lui trebuie să ţină cont
de strategiile şi tacticele adoptate de firmă. În fig.1.2 este prezentat locul pe care îl ocupă
managementul operaţional al producţiei în managementul întreprinderii.
Management strategic
Management tactic
Management operativ
Activităţi de Activităţi de Activităţi Activităţi Activităţi de

cercetare- producţie comerciale financiar- M.R.U.
dezvoltare contabile
Previziunea Elaborarea programului Lansarea în Urmărirea, controlul şi

Vânzărilor de producţie fabricaţie actualizarea programului
de producţie
Fig. 1.2 Locul M.O.P. în managementul întreprinderii 1

Previziunea vânzărilor este realizată pe baza previziunii cererii de produse. În cadrul
managementului operaţional al producţiei se utilizează previziunea pe termen scurt pentru ca
rezultatele să fie cât mai sigure (reducerea incertitudinii).
Pentru a obţine informaţiile necesare programării este necesară o strânsă colaborare
cu mediul extern (furnizori, clienţi, concurenţi, colaboratori, etc.). În cadrul lansării se distribuie
ordinele de fabricaţie către secţii şi ateliere. Practic lansarea în fabricaţie se referă la
1
Moldoveanu George Managementul operaţional al producţiei p. 15
4
elaborarea documentaţiei necesare atât la nivelul general al întreprinderii, cât şi pentru
fiecare „celulă” de producţie în parte. Astfel prin consultarea acestei documentaţii se poate
determina cu exactitate ce operaţie trebuie să execute maşina sau salariatul x la ora h.
Controlul, urmărirea şi actualizarea programului vizează monitorizarea procesului de
producţie, verificarea respectării condiţiilor stabilite în etapele anterioare (previziune,
programare, lansare), precum şi modul de corectare a abaterilor.
Între previziune si control există o relaţie de completare reciprocă. Astfel cu cât
previziunea a fost mai bine elaborată cu atât producţia va avea mai puţine abateri. Dacă
activitatea de programare a fost executată sumar controlul va trebui să fie mai strict. În
consecinţă cantitatea de resurse (timp, cantitate, informaţii, utilizate etc.) folosite pentru
programare este invers proporţională cu resursele utilizate pentru activitatea de control.
Comparând costul pe care îl presupun aceste resurse putem determina până la ce punct este
mai rentabil să utilizăm programarea în locul controlului sau invers.
Principalele sarcini pe care trebuie să le îndeplinească managementul operaţional al
producţiei sunt prezentate în fig. 1.3.
previziune - estimarea vânzărilor
- elaborarea programelor de producţie

- optimizarea sortimentului de producţie
programarea - stabilirea caracteristicii tehnologice şi a formelor
(planning-ul) de organizare şi conducere operativă a producţiei
M.O.P. - calculul parametrilor producţiei
- poate fi realizat prin partidă sau lot de fabricaţie

lansarea
- întocmirea documentaţiei necesare
- coordonare
urmărirea
- control
Fig. 1.3 Principalele atribuţii ale managementului operaţional al producţiei
5
1.2. Trăsăturile, problemele şi principiile managementului operaţional al
producţiei
Managementul operaţional al producţiei are următoarele trăsături:
— scopul realizării programării de ansamblu este: elaborarea de sarcini pe loturi
de muncă şi eşalonarea lor în timp. Altfel spus este urmărită o divizare şi o cunoaştere cât
mai exactă a sarcinilor pentru a nu exista la un moment dat maşini sau oameni care nu au
nici o sarcină programată sau au programate mai multe sarcini decât pot executa;
— este un proces de tip cibernetic deoarece este compus din comenzi care
determină acţiuni de execuţie, acţiuni de control etc.;
— se desfăşoară într-un cadrul de planificare a producţiei. Este necesară o
organizare cât mai bună pentru a obţine rezultate pozitive;
— realizarea obiectivelor se verifică în programarea de ansamblu. Programele
trebuie să fie astfel stabilite încât să fie în concordanţă cu obiectivele pe care firma doreşte să
le realizeze în perioadele următoare;
— cadrul fixat de programarea de ansamblu reprezintă condiţii pentru
programarea curentă.
Principalele probleme la care managementul operaţional al producţiei trebuie să
găsească răspunsuri sunt:
— probleme de afectare sau de repartizare. Vizează modul în care vor fi
repartizate sarcinile muncitorilor. Trebuie urmărită echitatea precum şi trăsăturile personale
ale muncitorilor. Sarcinile trebuie să fie realizabile şi să poată fi efectuate în perioada de timp
desemnată;
— probleme de încărcare. Urmăreşte modul de utilizare a utilajelor şi mai ales a
modului în care sunt distribuite operaţiile între maşini de acelaşi tip. Este strâns legată de
problema capacităţii de producţie. Astfel trebuiesc calculaţi timpii necesari executării
operaţiilor şi comparate cu timpii care reies din programele propuse pentru acele maşini;
— probleme de succesiune. Se referă la modul în care se succed operaţiile.
Sarcinile trebuiesc programate astfel încât să se reducă ciclul de fabricaţie prin diminuarea
timpilor de aşteptare;
— probleme privind alegerea optimă a produselor. Alegerea trebuie făcută
astfel încât să poată fi realizate produsele cu mijloacele fixe de care dispune firma şi să
urmărească şi o maximizare a profitului (trebuiesc urmărite produsele la care se pot obţine
profituri mai mari pe piaţă).
6
— probleme complexe privind programarea producţiei.
Principiile cu care se operează în sistemul managementului operaţional al producţiei
sunt:
— principiul transparenţei. Are în vedere permanenta urmărire a evoluţiei pieţei
pentru a previziona vânzările posibile pentru perioadele viitoare;
— principiul balanţelor. Întreprinderea trebuie să dispună de resursele
(financiare, materiale şi de personal) necesare realizării obiectivelor propuse. O importanţă
mare o are modul de enunţare a acestor obiective şi corelarea lor cu strategiile impuse pe
termen lung;
— principiul variantelor. Programatorii evaluează mai multe variante de acţiune
pentru realizarea obiectivelor de producţie deoarece se poate ajunge în situaţia ca prima
variantă să nu poată fi aplicată;
— principiul perspectivei. Este necesară o continuă reprogramare a producţiei
datorită modificării în timp a unor parametri (obiective, cerinţele pieţei, etc.).
1.3. Funcţiile şi obiectivele managementului operaţional al producţiei

Principalele funcţii sunt:
— funcţia de informare. În cadrul firmei este necesară comunicarea dintre
departamentul P.P.U.P. (Pregătire Programare şi Urmărire Producţie) cu celelalte
departamente din cadrul firmei. Această necesitate a informării este evidentă dacă se
urmăresc componentele managementului operaţional al producţiei: programare, lansare şi
urmărire a producţiei. În cadrul programării P.P.U.P. adună informaţii de la celelalte
departamente, pe care apoi le prelucrează. În cadrul activităţii de lansare în fabricaţie acest
departament transmite documentaţia secţiilor prelucrătoare.
— funcţia de fundamentare a normativelor de programare. Se urmăreşte
stabilirea lotului optim (numărul de bucăţii care va fi produs într-un ciclu de fabricaţie), timpul
necesar producerii lotului şi stocurile care asigură continuitatea producţiei.
— funcţia de elaborare a programelor operative. Se referă la: ordonanţarea
fabricaţiei, determinarea momentului de începere a execuţiei operaţiilor tehnologice,
problemele complexe, etc.
— funcţia de coordonare a tuturor verigilor de producţie. Se urmăreşte
asigurarea unui echilibru între cantităţile produse pe secţii (în funcţie de capacităţile de
producţie pe care le au aceste secţii sarcinile trebuie să fie repartizate echitabil).
7
— funcţia de urmărire şi reglare operativă a producţiei. Se referă practic la
partea de urmărire şi control a managementului operaţional al producţiei. Prin aceasta se
urmăreşte corectarea erorilor anterioare şi dacă este necesară executarea unei reprogramări
a producţiei.
Obiectivele pe care le urmăreşte managementul operaţional al producţiei sunt:
— îndeplinirea programului de producţie ca volum, structură şi prin respectarea
termenelor. Astfel cerinţele stabilite în programe sunt uneori nerespectate şi în acest caz
trebuiesc analizate cauzele care au dus la declanşarea acestor erori;
— asigurarea unei ritmicităţi maxime în desfăşurarea procesului de producţie;
— obţinerea unor timpi cât mai mici pentru executarea operaţiilor;
— folosirea deplină şi eficientă a forţei de muncă şi a capacităţii de producţie;
— asigurarea unor cheltuieli de producţie minime şi a unei calităţi superioare a
produselor.
1.4. Departamentul Pregătire Programare şi Urmărire Producţie

Departamentul P.P.U.P. este departamentul în care se realizează managementul
operaţional al producţiei în cadrul firmei. Aici sunt realizate activităţile de: programare, lansare
şi urmărire a producţiei.
Principalele atribuţii care revin acestui departament constau în elaborarea
programului de pregătire tehnică a producţiei şi colaborarea cu celelalte compartimente
pentru a realiza: programele de producţie, termenele contractuale, mărimea stocului, etc.;
colaborarea cu comportamentul de proiectare constructivă şi tehnologică pentru stabilirea
duratei ciclului de fabricaţie, mărimea lotului; elaborarea balanţei de corelare; stabilirea
programului de producţie pe sectoare şi pe locuri de muncă; detalierea programului de
producţie până la sarcinile zilnice la nivel de loc de muncă şi de executant; întocmirea
documentaţiei de lansare în fabricaţie; urmărirea intrării în execuţie şi realizarea la termen a
sarcinilor; stabilirea măsurilor pentru eliminarea eventualelor întârzieri; centralizează zilnic şi
cumulat producţia realizată şi informează managementului întreprinderii asupra stadiului
realizărilor; informează managementul întreprinderii asupra abaterilor intervenite în realizarea
programului de producţie şi propune măsuri de eliminare a acestora.
Acest departament este subordonat directorului de producţie şi este în strânsă
colaborare cu toate departamentele din întreprindere (fig. 1.4).
8
Consiliul de administraţie
Preşedinte
Comitet de direcţii
Director comercial Director Director Director resurse

financiar-contabil producţie umane
Inginer şef P.P.U.P.
tehnic mecano-energetic S.D.V.-uri C.T.C. programare lansare urmărire
Fig. 1.4 Locul ocupat de P.P.U.P. în cadrul întreprinderii

(preluat din Moldoveanu George – Managementul operaţional al producţiei p. 25)
1.5. Pregătirea producţiei

O importantă activitate necesară realizării managementului operaţional al producţiei
o reprezintă pregătirea producţiei.
Prin pregătirea producţiei se înţelege: ansamblul măsurilor de creare şi asimilare în
fabricaţie a unor noi produse, modernizarea celor aflate deja în fabricaţie şi utilizarea celor
mai perfecţionate tehnologii şi metode de organizare a producţiei.
Obiectivele care preced activitatea de producţie pot fi următoarele:
— asigurarea fabricaţiei noilor produse şi modernizarea celor existente la nivelul
cerinţelor consumatorilor;
— asigurarea celor mai bune condiţii de desfăşurare a activităţii de pregătire a
fabricaţiei noilor produse şi de asimilarea celor mai perfecţionate tehnologii de fabricaţie;
— reducerea la minimul posibil a duratei de pregătire a producţiei şi realizarea
acesteia cu cele mai mici costuri.
Pregătirea producţiei cuprinde două părţi:
a) pregătirea tehnică:
― proiectarea produselor;
9
― pregătirea tehnologică;
― executarea, încercarea şi omologarea prototipului.
b) pregătirea material-organizatoric
Pregătirea tehnică. Asimilarea în fabricaţie a noilor produse se poate realiza în trei
moduri: după concepţie proprie, pe baza unei licenţe de fabricaţie şi după un model de
referinţă.
Proiectarea produselor urmăreşte determinarea formei, dimensiunilor şi
caracteristicilor produselor ce urmează a fi asimilate în fabricaţie. În această fază se
elaborează tema de proiectare şi studiul tehnico-economic. Tema de proiectare va cuprinde:
denumirea produsului, destinaţia produsului, condiţiile de utilizare, caracteristicile constructive
şi de calitate ale produsului, parametrii de exploatare, cantitatea în care se va produce şi
termenele de proiectare pe faze. Studiul tehnico-economic va analiza: cererea pe piaţa
internă şi pe cea externă, necesarul de resurse materiale, posibilităţile tehnologice de
fabricaţie, caracteristicile tehnice şi de exploatare ale noului produs comparativ cu cele ale
produselor similare existente deja pe piaţă.
Proiectul tehnic cuprinde următoarele informaţii şi calcule: întocmirea calculelor
necesare dimensionării noului produs şi stabilirea formelor geometrice ale pieselor
componente, alegerea materialelor din care vor fi fabricate produsele noi, efectuarea
calculelor tehnico-economice justificative pentru soluţia constructivă aleasă. Desenele de
execuţie sunt necesare din mai multe motive: reducerea costului în paralel cu îmbunătăţirea
calităţii produselor, prelungirea duratei de funcţionare a noilor produse, lărgirea gamei de
sortimente a produselor, etc.
În cadrul etapei de pregătire tehnologică are loc elaborarea tehnologiei de fabricaţie a
noilor produse. Tehnologia de fabricaţie se referă la ansamblu tuturor operaţiilor de prelucrare
a materiilor prime. Pregătirea tehnologică trebuie să ţină cont de specificaţiile rezultate în
urma proiectării noilor produse sau perfecţionării celor existente. Prin pregătirea tehnologică
se caută soluţii pentru următoarele probleme:
— să se asigure fabricarea produselor printr-un consum raţional de materii prime
şi materiale;
— procesele tehnologice nou elaborate să aibă un nivel cât mai ridicat de
mecanizare şi automatizare;
— să se asigure fabricarea unor produse de calitate superioară cu costuri cât mai
mici.
10
Executarea, încercarea şi omologarea este ultima etapă în cadrul pregătirii tehnice a
producţiei. Această etapă verifică dacă noul produs corespunde documentaţiei care a fost
elaborată pentru acesta. Prototipul este format din unul sau mai multe exemplare din produsul
care a fost asimilat pentru a fi supus unor teste, încercări, probe, pentru a se constata dacă
au fost respectaţii parametrii şi indicatorii documentaţiei.
Omologarea reprezintă activitatea de confirmare, pe bază de încercări şi probe, a
faptului că produsul corespunde cu cel proiectat.
Omologarea preliminară verifică dacă noul produs corespunde documentaţiei pe baza
căruia a fost realizat, dacă are nivelul prestabilit de calitate şi dacă toţi parametrii
funcţionează în intervalele prestabilite.
Omologarea finală are ca scop verificarea menţinerii performanţelor produsului
precum şi obţinerea unor informaţii referitoare la parametrii de anduranţă şi fiabilitate.
Prin pregătirea material-organizatorică se urmăresc următoarele probleme:
— determinarea necesarului de materii prime şi materiale (combustibili, energie
etc.) pentru realizarea procesului de producţie;
— trimiterea comenzilor din timp la furnizorii interni şi externi de utilaje şi
echipamente tehnologice;
— asigurarea unui personal specializat în realizarea noului produs tehnologic;
— realizarea restructurării fluxurilor tehnologice la termenele stabilite fără
perturbarea fluxurilor tehnologice a celorlalte produse.
11
Cap. II Programarea producţiei
1.2 Programarea producţiei ― componentă a planificării operaţionale

Planificarea producţiei defineşte obiectivele, ţelurile firmei, stabileşte o strategie
pentru a atinge aceste obiective şi urmăreşte implementarea unei structuri de planuri pentru a
coordona activităţile întreprinderii. Planificarea trebuie să aibă două caracteristici pentru a
conduce la rezultate pozitive: să aibă o finalitate (ce trebuie făcut?) şi o metodă (cum trebuie
făcut?)1.
Planificarea activităţii unei întreprinderi industriale se desfăşoară pe două planuri:
planificarea tehnico-economică şi programarea (care mai este cunoscută şi sub denumirea de
planificare operativă calendaristică).
Planificarea tehnico-economică se deosebeşte de programare prin faptul că se
realizează pentru un termen mai lung (cincinal, anual, trimestrial) şi are drept scop să
realizeze legăturile firmei cu mediu exterior. Planificarea tehnico-economică urmăreşte să
stabilească obiectivele generale ale firmei.
Programarea producţiei concretizează în programe sarcinile de producţie (fizice şi
valorice) în timp (oră, schimb, zi, decadă) şi în spaţiu (secţii, ateliere, locuri de muncă),
detaliindu-le pe produse, subansamble, repere şi operaţii, ţinând seama de mijloacele de
muncă şi resursele existente şi atrase, (folosirea acestora deplină şi eficientă) şi respectând
termenele de livrare2.
Programarea se referă la perioade scurte de timp şi la eşaloanele de execuţie. Astfel
programarea tratează problemele de detaliu ale procesului de producţie ţinând cont de
obiectivele stabilite în cadrul planificării tehnico-economice.
Programarea producţiei realizează un schimb reciproc de informaţii cu toate
compartimentele funcţionale, urmărind: defalcarea sarcinilor din Planul Industrial şi
Comercial pe executanţi şi pe perioade scurte de timp, sub forma unor programe de
producţie operative (Planul Director de Producţie), coordonarea tuturor verigilor de
1
Spitz Eduard A. Product planning
2
Unguru I. Managementul producţiei industriale
12
producţie ale întreprinderii şi controlul permanent al realizării sarcinilor repartizate cu scopul
luării unor decizii care să asigure o eficienţă cât mai ridicată.
În fig. 2.1 este prezentată structura activităţilor de planificare într-o întreprindere.
Planificarea activităţii
întreprinderii
Planificarea tehnico- Programare

economică
Planificare de Planificare curentă Programare

perspectivă producţie
Programe de
producţie
Fig. 2.1 Structura activităţii de planificare

Principalele obiective ale programării sunt: îndeplinirea planului de producţie în ceea
ce priveşte volumul, structura şi respectarea termenelor planificate; asigurarea unei ritmicităţi
maxime în desfăşurarea procesului de producţie; realizarea celei mai scurte durate a ciclului
de fabricaţie; folosirea deplină şi eficientă a forţei de muncă şi a capacităţii de producţie;
realizarea unor cheltuieli minime şi o calitate superioară a produselor.
Realizarea în practică a programării producţiei trebuie să urmărească îndeplinirea
planului de producţie într-o anumită structură, la anumite termene conform dorinţelor
beneficiarilor. Din această cauză datele privind termenele de livrare şi sortimentele de
producţie sunt considerate restricţii principale.
Gradul de dificultate şi complexitate a lucrărilor de programare se află în strânsă
dependenţă de condiţiile de producţie ale fiecărei întreprinderi în parte.
Produsul prin natura lui influenţează activitatea de programare prin: structura
producţiei, număr repere, mod de ambalare, diversitatea materialelor, etc.. Astfel în cazul
produselor complexe programarea este mult mai complicată. Principalele probleme apar în
stabilirea mărimii lotului şi determinarea priorităţilor de execuţie dacă numărul de repere şi
subansamble încorporate este mare.
13
În cadrul planificării este necesară considerarea obiectivelor pe care firma le-a stabilit
pentru perioadele următoare. Cu toate acestea obiectivele sunt de multe ori percepute diferit
la fiecare nivel ierarhic aşa cum rezultă şi din tabelul 2.1. Din această cauză este necesară o
motivare a personalului din cadrul firmei. În acelaşi timp nivelurile superioare ierarhic trebuie
să se preocupe de crearea şi implementarea unei culturi organizaţionale în firmă.
tabelul 2.1
Nivel ierarhic Obiective
Top manageri Trebuie să îmbunătăţim performanţele firmei
Managerii departamentelor Creşteţi profitul indiferent de mijloace
Muncitorii Lucrează cât mai repede, calitatea contează

mai puţin
O necesitate în cadrul oricărei întreprinderi industriale este determinarea tipului de
producţie. Cea mai folosită metodă în determinarea acesteia este numărul de obiecte-
operaţie (N0) ce se execută la un loc de muncă. În funcţie de acest indicator tipul de producţie
poate fi:
N0=1 ― producţie de masă
2< N0 ≤ 6 ― producţie de serie mare
6< N0 ≤ 10 ― producţie de serie mijlocie
10< N0 ≤ 20 ― producţie de serie mică
N0 > 20 ― producţie individuală
Combinare
Eliminare
Metode îmbunătăţite Reprogramare
Reorganizare
Modificare
Fig. 2.2 Realizarea reprogramării1
Programarea este un proces continuu. Astfel programele de producţie elaborate
trebuiesc actualizate în urma analizei rezultatelor şi a controlului. Din această cauză este
necesar un feedback de către atelierele şi secţiile în care se realizează producţia. În cazul în
care rezultatele nu sunt satisfăcătoare sau cerinţele pieţei s-au modificat este necesară o
reprogramare (fig. 2.2).
1
Riggs James L. Production sistem p.294
14
2.2. Metode de programare a producţiei

Pentru a realiza planificarea producţiei pe un termen mai lung este necesară analiza
produsului şi a modului în care va evolua cererea la produsul respectiv. Variaţia pe care o
înregistrează cererea în timp reprezintă practic „viaţa” pe care o are produsul.
Modelul clasic de „viaţă” al unui produs cuprinde patru faze: demaraj, creştere,
maturitate şi declin. (fig. 2.3)
vânzări
demaraj creştere maturitate declin
creare produs creştere, reclamă eficacitate, marketing moarte, analiză cost timp
performanţă eliminare produs
Fig. 2.3 Ciclul vieţii unui produs1

A) În funcţie de complexitatea produselor o firmă poate să aleagă între următoarele
tipuri de producţie: unicat, de serie şi de masă.
Producţia de masă se caracterizează printr-o cantitate foarte mare de produse
fabricate, dar aceste produse sunt identice. Astfel procesul de fabricaţie este identic de la un
produs la altul. În cadrul producţiei de masă fiecare loc de muncă execută în mod repetat
aceeaşi operaţie. Datorită specializării pe un produs creşte productivitatea muncii şi se reduc
costurile de fabricaţie datorită micşorării duratei ciclului de producţie, scăderii cantităţii de
rebuturi etc.. În cazul acestui tip de producţie sunt necesare un număr mare de stocuri iar
rezultatele obţinute depind de corectitudinea previziunilor. Dacă cererea previzionată este
mult mai mare decât cererea reală, întreprinderea imobilizează o parte din lichidităţi şi se
poate ajunge la un blocaj financiar.
1
Spitz Eduard A. Product planning p. 269
15
Producţia de serie are drept caracteristică principală repetarea executării aceloraşi
produse la intervale de timp mai mici sau mai mari. În funcţie de mărimea acestui interval
acest tip de producţie poate fi : de serie mică, de serie mijlocie şi de serie mare.
Producţia de unicate se caracterizează printr-un număr mare de repere şi
subansamble (încorporate în produsul finit) şi printr-o varietate a nomenclatorului de produse.
Acest tip de producţie este utilizat în cazul produselor complexe.
Structura de fabricaţie pentru care poate să opteze o întreprindere în funcţie de
complexitatea procesului de fabricaţie este prezentată în fig. 2.4.
Tipuri de producţie
Producţie de unicate Producţie de serie Producţie de masă
serie mică serie serie

mijlocie mare
Fig. 2.4 Structura fabricaţiei1

B) Considerând tipul de producţie şi durata ciclului de fabricaţie se pot desprinde
următoarele tipuri de programare:
a) Programarea pe comenzi – utilizată pentru producţia de unicate şi de serie
mică. Graficul utilizat în realizarea programării pentru acest tip de producţie va reprezenta
suma comenzilor individuale.
b) Programarea pe serii cu devansări – este utilă pentru producţia de serie mică.
Pentru a uşura calculele vom considera seria produselor similare.
c) Programarea pe stoc de magazie – este utilizată pentru produsele de serie
mare a căror repere sunt standardizate. Nu sunt precizate în fabricaţie produsele cărora le
corespund reperele.
d) Programarea pe ansambluri ciclice – se aplică în cazul producţiei de serie
mijlocie. Datorită duratei mari de asamblare şi a numărului mare de elemente componente în
programare se utilizează setul de repere ce trebuie livrat la montaj.
1
Unguru Ion Managementul producţiei întreprinderii p. 249
16
e) Programarea pe ansambluri numerotate – utilizat în cazul seriei mijlocii şi
mari (se operează cu setul de repere necesar montării unui produs).
f) Programarea pe stocuri-tampon – se aplică în cazul producţiei de masă. În
acest caz pot fi utilizate loturile intermitente.
g) Programarea pe loturi periodice – utilizată când producţia este uniform
repartizată în timp şi montajul este executat în regim continuu. Pentru acest tip de
programare este utilizat programul standard care se repetă în timp.
h) Programarea fabricaţiei în flux continuu – utilizat in cadrul producţiei de masă
deoarece pentru acest caz se execută aceleaşi operaţii la un loc de muncă şi poate fi
asigurată o continuitate a producţiei.
i) Programarea liniară – acest model de programare se referă la optimizarea
utilizării resurselor de care dispune firma. Această optimizare se realizează cu ajutorul unui
model matematic care ajută managerii să determine soluţia optimă.
Programarea liniară are următoarele caracteristici: toate problemele de programare
liniară au drept scop o maximizare sau o minimizare a unei funcţii (funcţia profitului, costului
etc.), existenţa unor restricţii care să limiteze producţia ce poate fi fabricată într-o perioadă de
timp (aceste restricţii pot fi: financiare, materiale, de personal), existenţa mai multor
alternative de acţiune (exemplu: trei produse finite din care managerii trebuie să decidă care
este produsul sau combinaţia de produse care asigură maximizarea sau minimizarea
funcţiei)1.
j) Metoda regulilor de încărcare – această metodă nu are la bază o fundamentare
ştiinţifică a programării. Deciziile sunt luate în funcţie de experienţa, intuiţia programatorilor.
Această metodă se aplică în cazul operaţiilor similare (de rutină) sau când costul programării
prin alte metode este prea mare pentru întreprindere.
k) Metoda eşantioanelor – datorită numărului mare de soluţii posibile nu pot fi
analizate toate aceste soluţii şi din această cauză se calculează eficienţa unui eşantion de
programe de fabricaţie. Este ales programul din cadrul eşantionului care are timpul de
fabricaţie cel mai redus.
Pe lângă planurile detaliate la nivel de secţie şi la nivel de loc de muncă este
necesară şi o planificare agregată. Planul agregat este o concretizare a cererii pe tipuri
reprezentative de produse.
În elaborarea planului agregat se pot utiliza mai multe metode:
1
Heizer Jay Production and operations management
17
(a) metoda simplificată. Această metodă însumează produsele realizate într-o
anumită perioadă indiferent de compoziţia lor. Metoda este aplicabilă în cadrul întreprinderilor
care realizează produse aproape identice;
(b) metoda modelului de răspuns modificat. Prin acest model se asigură
corespondenţa stocurilor cu cererea pentru a determina ce surplus de producţie se poate
realiza;
(c) metode grafice şi tabelare. Constau în încercări repetate şi corectarea erorilor
până se ajunge la nivelul cererii prevăzut;
(d) utilizarea metodelor matematice de programare. Programatorii pot să aleagă
între următoarele modele matematice: programare liniară, programare neliniară, programare
discretă, programare liniară stochastică, programarea dinamică, optimizarea cu ajutorul
grafelor etc.
Pentru a realiza o programare de calitate este necesară o schemă a procesului de
fabricaţie şi trebuiesc stabilite programele secţiilor (fig.2.5).
Secţia debitare Secţia de montaj

parţial
Secţia forjă Secţia prelucrări Secţia montaj

mecanice general
Secţia turnătorie
fabricaţie
programare
Fig. 2.5 Structura programării în funcţie de procesul de fabricaţie

Realizarea strategiei de programare presupune din următoarele costuri: cost de
întreţinere a stocului de produse finite, cost de supramuncă (plata orelor suplimentare
prestate de angajaţi), cost de inactivitate (pierderile survenite când nu sunt destule comenzi),
costul deficitului de produse (profitul pe care întreprinderea putea să-l obţină dacă cunoştea
nivelul cererii), costul angajării şi demiterii. Managerii trebuie să urmărească o minimizare a
acestui cost.
min F=c1+c2+c3+c4+c5
18
F – costul total al programării;
c1 – cost de întreţinere a stocului de produse finite;
c2 - cost de supramuncă;
c3 – cost de inactivitate;
c4 – costul deficitului de produse;
c5 – costul angajării şi demiterii;
1.3 Programarea producţiei de masă şi de serie mare cu fabricaţia organizată

în flux.
În întreprinderile industriale cu producţie de masă şi de serie mare fabricaţia este
organizată (în general) pe linii tehnologice în flux, fiecare linie reprezentând o verigă a
procesului tehnologic necesar fabricării produsului finit. Ritmicitatea fabricaţiei, în aceste
condiţii, depinde de modul în care se stabileşte şi se realizează programul de producţie al
liniilor tehnologice.
Punctul de plecare în stabilirea programelor de producţie pentru fiecare lună îl
constitue programul de producţie lunar al întreprinderii. Prin împărţirea acestuia la numărul de
zile lucrătoare din luna respectivă se poate determina programul de producţie zilnic al
întreprinderii.
Programele de producţie se pot stabili şi simultan pentru întreaga secţie, pe baza
specificaţiilor privind numărul de obiecte de acelaşi fel care intră în componenţa unui produs
finit. Având asemenea specificaţii şi cunoscând programul de producţie al produsului finit se
detaliază programele pentru fiecare linie tehnologică în parte. Acestor programe de producţie
li se aduc corecturi în raport cu procentul admis de rebuturi, situaţia stocurilor între liniile de
producţie şi cantitatea de produse ce trebuiesc livrate beneficiarilor.
Stabilirea programului de producţie pentru fiecare linie tehnologică are o deosebită
importanţă practică, deoarece pe baza lui se vor elabora normativele de programare, adică
parametrii desfăşurării fabricaţiei la fiecare loc de muncă.
Calculul acestor normative de programare este condiţionat de formele organizatorice
ale producţiei în flux, care determină şi complexitatea activităţii de programare.
2.3.1. Programarea producţiei la liniile tehnologice monovalente
Liniile tehnologice monovalente sunt specializate în fabricarea unui singur obiect pe o
perioadă de timp îndelungată. La fiecare loc de muncă se execută permanent una şi aceeaşi
operaţie. Această formă de organizare a producţiei în flux este posibilă mai ales în cadrul
secţiilor cu ciclul de fabricaţie închis.
19
După gradul de ritmicitate al fabricaţiei, liniile tehnologice monovalente pot fi linii cu
flux continuu şi linii cu flux discontinuu.
Calculul normativelor de stoc de producţie neterminată şi calculul duratei ciclului de
fabricaţie a unui lot de obiecte executate la liniile cu flux continuu pot fi explicate numai după
o prealabilă cunoaştere a parametrilor tehnici şi organizatorici. Aceşti parametri pot fi:
numărul locurilor de muncă, lungimea zonelor de lucru, viteza cu care se realizează
transportul intern etc..
Durata ciclului de fabricaţie este stabilă deoarece sunt produse aceleaşi produse o
perioadă îndelungată de timp.
La liniile monovalente cu flux continuu, deservite de un mijloc de transport mecanizat
lucrul nu se mai execută direct pe mijlocul de transport, se operează la locurile de muncă
distribuite pe traseul mijlocului de transport.
Programarea şi urmărirea producţiei la liniile tehnologice cu flux continuu se
realizează cu ajutorul graficelor de lucru: graficul programare şi urmărire a producţiei zilnice şi
graficul îndeplinirii programului de producţie după nomenclator.
Fundamentarea normativelor de programare a liniilor monovalente cu flux
discontinuu, prezintă unele deosebiri faţă de cele în flux continuu. Aceste deosebiri sunt
datorate faptului că nu se poate asigura un tact unic comun tuturor operaţiilor.
În cazul liniilor tehnologice cu flux discontinuu este utilizat graficul standard al liniei
prelucrătoare. În acest grafic este prezentată diagrama funcţionării locurilor de muncă şi
diagrama variaţiei stocurilor ciclice interoperaţii.
2.3.2. Programarea producţiei la liniile tehnologice polivalente

Liniile tehnologice polivalente, prin comparaţie cu liniile tehnologice monovalente, au
un grad de specializare mai redus. La aceste linii se prelucrează alternativ obiecte de tipuri
diferite, iar la fiecare loc de muncă se execută mai multe obiecte-operaţie. Trecerea de la un
lot de obiecte la altul face necesară oprirea liniei pentru lucrări pregătitoare: reglarea
maşinilor, schimbarea SDV-urilor, ceea ce face ca liniile tehnologice polivalente să fie mai
puţin avantajoase decât liniile monovalente sub aspectul ritmicităţii fabricaţiei, al folosirii
capacităţii de producţiei la maxim şi a întregului fond de timp disponibil. Aceste linii de
fabricaţie prezintă însă avantajul folosirii aceloraşi utilaje la fabricarea produselor într-o
nomenclatură relativ diversificată.
20
După gradul de ritmicitate al fabricaţiei, liniile tehnologice polivalente, pot fi cu flux
continuu sau discontinuu.
O caracteristică importantă a liniilor tehnologice polivalente cu flux continuu constă în
faptul că trecerea de la un obiect la altul nu impune schimbări esenţiale la reglarea utilajelor.
La aceste linii tehnologice reglarea utilajelor presupune doar înlocuirea SDV-urilor (Scule şi
Dispozitive Verificatoare).
O problemă specifică legată de programarea funcţionării liniilor tehnologice
polivalente cu flux discontinuu este aceea a modului de trecere de la fabricarea unui lot de
obiecte de un anumit tip la un lot compus din obiecte de alt tip. În rezolvarea acestei
probleme se poate opta pentru una din următoarele soluţii:
a) În momentul în care este necesară o nouă reglare a liniei, fabricarea obiectului
precedent se sistează la toate locurile de muncă. Întreaga linie se opreşte, stocul existent la
fiecare operaţie rămâne în magazie până la viitoarea lansare a aceluiaşi obiect, iar maşinile
sunt reglate concomitent. O asemenea modalitate de trecere de la un obiect la altul este
convenabilă când lucrările de reglare a maşinilor nu durează prea mult timp, iar obiectele nu
au un gabarit şi o valoare mare;
b) Când este necesară o nouă reglare a liniei, pentru un alt obiect, sistarea
fabricaţiei obiectului precedent se realizează treptat, în cascadă, (începând cu prima operaţie,
continuând cu a doua etc.) pe măsură ce ultimele obiecte aflate în curs de execuţie se
deplasează de la o operaţie la alta. Reglarea maşinilor pentru noul obiect se execută de
asemenea treptat. Această modalitate de trecere este recomandată în cazul obiectelor care
au gabarit şi valoare mare.
Pentru a reflecta periodicitatea lansărilor loturilor la liniile tehnologice polivalente se
poate utiliza graficul standard al lansărilor. În fig. 2.6 este prezentat acest grafic pentru cinci
produse finite care necesită două lansări în fabricaţie şi au o durată a ciclului de producţie
diferită.
Produs Program de Număr Mărimea Durata

fabricaţie de lotului ciclului de
(buc.) lansări (buc.) fabricaţie
(h.)
21
P1 400 2 200 2
P2 500 2 250 3
P3 600 2 300 4
P4 200 2 100 1
P5 400 2 200 2
Fig. 2.6 Graficul standard al lansărilor
2.3.3. Programarea producţiei la liniile tehnologice automate

Liniile tehnologice automate monovalente se caracterizează: prin executarea
automată a operaţiilor la fiecare post de lucru şi sincronizarea executării acestora cu
transportul intern. Toate aceste caracteristici simplifică considerabil lucrările de programare
deplasând centrul de greutate asupra reglementării procesului automat.
Principalele probleme ale programării producţiei la liniile tehnologice automate se
referă la: stabilirea numărului zilnic de ore de funcţionare a fiecărei linii pentru un program de
producţie dat şi eşalonarea timpului de funcţionare a liniei în cursul unei zile de lucru.
Criteriul pentru alegerea celei mai avantajoase variante de eşalonare a timpului de
funcţionare a liniei automate în decursul unei zile de lucru este eficienţa economică cu care
sunt folosite obiectele muncii şi forţa de muncă.
Pentru folosirea raţională a mijloacelor circulante, trebuie programat un timp de
funcţionare continuă cât mai scurt. Dar acest timp nu poate fi redus oricât, acesta trebuie
coordonat în primul rând cu intervalele la care sunt schimbate SDV-urile uzate.
În ceea ce priveşte folosirea raţională a forţei de muncă, se pune problema utilizării
timpului de lucru al operatorilor şi ai celor care reglează şi schimbă SDV-urile uzate.
Pentru stabilirea celei mai avantajoase variante de eşalonare a funcţionării liniei
automate este necesar să se urmărească: aspectele imobilizării mijloacelor circulante sub
forma producţiei neterminate, aspectele utilizării timpului de lucru al operatorilor, aspectele
suprapunerii timpului de oprire cu perioadele afectate reparaţiilor şi reglărilor şi aspectele
micşorării consumului de energie electrică din reţea.
22
1.4 Programarea producţiei de serie cu fabricaţia organizată pe loturi
Una din caracteristicile cele mai importante ale producţiei de seri este fabricaţia pe
loturi. Aceasta este impusă de cerinţa satisfacerii ritmice a nevoilor.
Lotul reprezintă cantitatea determinată de produse identice care se realizează într-o
singură fabricaţie. O mare importanţă practică o are determinarea lotului optim (lotul pentru
care costurile de producţie sunt minime).
În condiţiile în care întreprinderea execută o nomenclatură relativ largă de produse,
aşa cum este cazul producţiei în serie, fragmentarea pe loturi a cantităţii totale din fiecare
produs este determinată de faptul că diferiţi beneficiari ai produselor respective nu au nevoie
de întreaga cantitate contractată la un moment dat (beneficiarii doresc livrarea acestor bunuri
la diferite momente pe parcursul anului).
Necesitatea fabricaţiei pe loturi rezultă, în condiţiile tipului de producţie de serie, şi din
punctul de vedere al prestării unei activităţi cât mai eficiente. Lansarea simultană în fabricaţie
a întregii cantităţi de produse planificate, de un anumit fel, ar însemna lungirea ciclului de
fabricaţie şi imobilizarea pe termen lung al mijloacelor circulante sub formă de producţie
neterminată. De asemenea lotul de fabricaţie prin mărimea lui influenţează gradul de
încărcare al utilajelor şi suprafeţelor de producţie, nivelul productivităţii muncii, nivelul
costurilor şi rentabilitatea.
Pentru întreprinderile care îşi desfăşoară producţia în serie mărimea lotului de
fabricaţie are o importanţă mare datorită faptului că acesta constituie normativul principal al
programării atât la nivelul întreprinderii cât şi la nivel de secţie, atelier. De mărimea lotului
depind: durata ciclului de fabricaţie, mărimea stocului de producţie neterminată etc..
Un alt factor important în cadrul producţiei de serie este durata ciclului de fabricaţie.
Acest parametru al producţiei este reprezentat de perioada de timp necesară fabricării unui
lot de produse, adică timpul scurs din momentul lansării în fabricaţie (dare în consum a
materiilor prime şi materiale consumabile) şi până când se obţine produsul finit.
Durata ciclului de fabricaţie constitue un parametru principal pentru programarea în
serie, întrucât pe baza duratei ciclului de fabricaţie şi a termenelor de livrare a produselor se
pot stabili termenele de lansare în fabricaţie, precum şi diferite termene intermediare cu
ajutorul cărora să se poată eşalona în timp şi controla procesul de producţie.
Componenţa ciclului de fabricaţie şi ponderea fiecărei componente în durata totală a
acestuia reprezintă structura ciclului de fabricaţie. Ciclul de fabricaţie este alcătuit din:
perioada de fabricaţie şi timpul de întreruperi.
23
În cazul programării producţiei de serie pe loturi se pot utiliza trei metode de îmbinare
în timp a operaţiilor tehnologice:
a) metoda succesivă;
b) metoda paralelă;
c) metoda mixtă.
a) metoda succesivă reprezintă acel mod de transmitere al obiectelor de prelucrat
de la o operaţiune la alta în care lotul de produse este prelucrat în întregime la o operaţie şi
numai după aceea este transmis la operaţia următoare. Acest model este mai eficient pentru
producţia de serie mică.
Se consideră că pentru realizare unui lot de produse sunt necesare trei operaţii:
op1=3h., op2=2h., op3=1h., iar timpul de pregătire încheiere (t pî) este de o oră. În acest caz
pentru executarea a trei loturi de produse finite sunt necesare 21 de ore, aşa cum rezultă şi
din fig. 2.7.
Op1 tpî P1 P2 P3
Op2 tpî P1 P2 P3
Op3 tpî P1 P2 P3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 timp(h.)
Fig. 2.7 Programarea lotului prin metoda succesivă
b) Metoda paralelă reprezintă acel mod de transmitere al obiectelor de prelucrat de
la o operaţie la alta potrivit căruia fiecare produs sau lot de transport este trecut la operaţia
următoare imediat ce este finalizată operaţia curentă, fără a mai aştepta întregul lot de
transport.
Dacă utilizăm acelaşi exemplu ca şi la metoda succesivă observăm că durata totală
va fi de 15 ore, în consecinţă mult mai mic (cu 6 ore) decât timpul necesar fabricaţiei lotului
prin metoda succesivă (fig. 2.8). utilizarea metodei de îmbinare a loturilor paralel este
recomandată pentru producţia de serie mijlocie.
Op1 tpî P1 tpî P2 tpî P3
24
Op2 P1 P2 P3
Op3 P1 P2 P3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 timp(h.)
Fig. 2.8 Programarea lotului prin metoda paralelă
c) Metoda mixtă este o îmbinare între primele două metode. Prelucrarea pieselor
dintr-un lot la fiecare operaţie are loc fără întreruperi (metoda succesivă), existând şi
suprapuneri în executarea operaţiilor (metoda paralelă). Metoda mixtă este folosită pentru
producţia de serie mare.
Există două situaţii la această metodă:
1. Operaţia anterioară necesită o perioadă de timp mai mare (c t-1>ct). În acest caz
prelucrarea ultimei piese de la operaţia următoare (t) nu poate începe înainte de
prelucrarea întregului lot de la operaţia anterioară (t -1). Dacă op1=4h. şi op2=3h. timpul
total, aşa cum rezultă şi din fig. 2.9 a), va fi de 19 ore.
Op1 P1 P2 P3 P4
Op2 P1 P2 P3 P4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 timp(h.)
Fig. 2.9 a) Programarea lotului prin metoda mixtă (ct-1>ct)
2. Operaţia anterioară necesită o durată de timp mai mică (c t-1<ct). Execuţia operaţiei
următore va începe imediat ce a fost finalizată operaţia anterioară. Considerăm op 1=3h.
şi op2=4h.
În fig. 2.9 b) este prezentată realizarea programării loturilor prin metoda mixtă în cazul în
care operaţia anterioară durează mai puţin decât operaţia curentă
Op1 P1 P2 P3 P4
Op2 P1 P2 P3 P4
25
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 timp(h.)
Fig. 2.9 b) Programarea loturilor prin metoda mixtă (ct-1<ct)
2.5. Programarea producţiei individuale cu fabricaţia organizată pe comenzi

În cadrul producţiei individuale durata ciclului de fabricaţie este instrumentul principal
pentru eşalonarea în timp şi spaţiu a execuţiei articolelor complexe specifice producţiei pe
bază de comenzi. Pe baza duratei ciclului de fabricaţie se vor stabili, prin calcule de
devansare, termenele intermediare de începere a procesului de producţie pe faze.
Producţia pe bază de comenzi are avantajul că nu există stocuri de produse finite
decât pe perioade scurte (perioada de la terminarea fabricaţiei şi până la livrarea produsului).
Dezavantajul acestei metode constă în faptul că pot exista fluctuaţii mari de producţie de la o
perioadă la alta (în funcţie de numărul de comenzi). Astfel întreprinderea trebuie să angajeze
şi să concedieze o parte din personal în funcţie de variaţia comenzilor. În această situaţie
previziunea vânzărilor este dificil de realizat.
Pentru a putea realiza eşalonarea calendaristică este necesară o bună cunoaştere a
duratelor pe care le presupun fazele procesului de producţie.
Instrumentul folosit în programarea producţiei organizată pe comenzi este
„ciclograma comenzilor”. Principalele informaţii necesare elaborării ciclogramei comenzilor
sunt: diagrama de structură pe niveluri a articolelor, fazele de pregătire şi execuţie a
procesului tehnologic, duratele normate ale operaţiilor tehnologice, formaţiile de lucru etc..
Prin diagrama de structură a produsului sunt redate grafic componentele produsului şi
modul de îmbinare a acestora (fig. 2.10).
Produs
Ansamblu Ansamblu
A1 A2
Subansamblu Subansamblu Subansamblu Subansamblu

S11 S12 S21 S22
26
Piesa Piesa Piesa Piesa Piesa Piesa

P111 P112 P121 P122 P221 P222
Fig. 2.10 Diagrama de structură a produsului
Prin utilizarea documentelor precizate mai sus se elaborează ciclograma comenzilor
care este reprezentată în fig. 2.11:
Număr Denumire Cantitate zile

comandă produs 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
1728 Electromotor 1
A12
procese pregătitoare procese de prelucrare
timp de aşteptare în secţie procese de finisaj
Fig. 2.11 Ciclograma comenzilor

Determinarea acestui grafic este foarte important pentru a cunoaşte termenul de
livrare a comenzilor. Dacă această ciclogramă a comenzilor este elaborată greşit pot să apară
situaţii în care anumite produse să nu fie executate la timp fapt care poate determina
pierderea unor clienţi.
2.6. Programarea producţiei prin metoda M.R.P.

În orice domeniu de producţie întreprinderile au o serie de necesităţi (comenzi, nevoi
materiale, lichidităţi, personal etc.). Aceste nevoi pot fi independente dacă se referă la
parametri pe care întreprinderea nu îi poate controla (cererea de bunuri) şi dependente dacă
firma poate însuma aceste nevoi (necesar de materii prime, necesar personal).
Metoda M.R.P. (Materials Requirements Planning) urmăreşte calculul costului
satisfacerii acestor nevoi. Pentru departamentul de producţie prezintă o importanţă mai mare
împărţirea acestor nevoi în: brute şi nete.
Fig. 2.12 prezintă paşii care trebuiesc urmăriţi pentru a planifica producţia prin
metoda M.R.P.
Plan Industrial Comercial
27
Plan Director de Producţie
M.R.P.
NU Planul capacităţii de producţie
Dispunem de resursele necesare

(materiale, financiare şi de personal)?
DA
Lansare în fabricaţie
Fig. 2.12 Realizarea M.R.P. în întreprindere

Nevoile brute sunt egale cu previziunile de consum ale unui bun (reper, subansamblu,
produs). Dacă din acestea scădem stocurile obţinem nevoile nete.
Metoda M.R.P. (Materials Requirements Planning) urmăreşte o planificare a
aprovizionării pornind de la Programul Director de Producţie (P.D.P.).
Programul Director de Producţie are următoarele caracteristici: asigură

dimensionarea precisă a volumului de producţie, se elaborează pentru produse sau
subansamble majore, odată elaborat are caracter de obligativitate, (datorită faptului că
include toate cererile de produse) şi evidenţiază termenele de livrare către beneficiari.
28
Cap. III Lansarea producţiei
3.1. Lansarea producţiei ― definiţie, obiective, principii

Lansarea în fabricaţie este subactivitatea realizată de departamentul Pregătire
Programare şi Urmărire a Producţiei â pentru secţiile de producţie cât şi pe ansamblul
întreprinderii. Realizarea lansării în fabricaţie presupune, în primul rând, elaborarea
documentaţiei necesare pentru a realiza sarcinile care au fost programate. În cadrul
operaţiilor realizate de departamentul de Pregătire Programare şi Urmărire a Producţiei
lansarea este interdependentă în amonte de programare şi în aval de operaţia de urmărire şi
control al producţiei.
Lansarea în fabricaţie urmăreşte mai multe obiective:
- stabilirea cheltuielilor necesare realizării producţiei programate;
29
- culegerea şi prelucrarea informaţiilor necesare elaborării documentaţiei
corespunzătoare programelor operative de producţie;
- simplificarea documentaţiei, fapt care conduce la creşterea operativităţii;
- circulaţia documentaţiei de la departament către secţiile prelucrătoare să fie
realizate într-un timp cât mai scurt.
În cadrul activităţii de lansare informaţiile cuprinse în programele de producţie de
execuţie sunt transmise de la programator la executant.
Lansarea trebuie să respecte o serie de principii:
– lansarea trebuie să fie în concordanţă cu Programul Coordonator de Fabricaţie
şi să precizeze: locul exact unde se va desfăşura operaţia, persoana care efectuează
operaţia, în ce constă operaţia, materialele necesare etc.;
– lansarea se realizează înaintea execuţiei. Intervalul de timp dintre lansare şi
execuţie trebuie să fie suficient de mare pentru a se pregăti declanşarea producţiei (vor fi
fabricate mai întâi comenzile care au un termen de livrare mai apropiat);
– lansarea se execută simultan în spaţiu pe subunităţi de producţie pentru a evita
imposibilitatea executării montajului datorită decalării în timp a fabricaţiei unor repere
(subansamble);
– circulaţia informaţiilor în cadrul firmei trebuie să fie foarte rapidă pentru ca lansarea
să ţină cont de ultimele decizi ale managerilor în ce priveşte consumul de materiale, calitatea
produselor, tehnologii folosite, etc.. În figura 3.1 este prezentat modul cum ar trebui să circule
informaţiile într-o întreprindere industrială;
informaţii primite comandă fabricaţie înscriere numere Grafic de urmărire
de la secţiile de proiectare fişă de însoţire prioritare
execuţie
nomenclator
instrucţiuni
tehnice
completare consum manope-
diagrama de durate-operaţii ră pe săptămână
structură
30
produs
informaţii primite
de la sectoare tehnologice
bon material
fişă tehnologică
fişă singulară
instrucţiuni
tehnologice
execuţie
– analiză, decizie
– întocmire dosar
Fig. 3.1 Realizarea documentaţiei de lansare în fabricaţie 1

– prin documentaţia elaborată, lansarea, trebuie să impună principalii parametrii ai
programării (mărimea lotului, durata ciclului de fabricaţie). Respectarea programării este
necesară deoarece aceasta este elaborată în funcţie de obiectivele firmei şi asigură
fabricarea raţională a produselor;
– lansarea trebuie să urmărească diminuarea stocurilor de materiale circulante.
Astfel se asigură creşterea lichidităţilor firmei şi a vitezei de rotaţie;
– prin utilizarea unor formulare tipizate se asigură o metodă simplă de conducere şi
control. Astfel documentaţia elaborată în cadrul activităţii de lansare în fabricaţie nu are numai
rolul de a informa executanţii ce trebuie să facă, această documentaţie are şi rolul de a uşura
munca persoanelor din conducere şi a celor care asigură controlul în firmă.
Există mai multe sisteme de elaborare a documentaţiei de lansare în fabricaţie.
Aceste sisteme sunt:
– sistemul manual;
– sistemul mecanizat;
– sistemul automat.
Primele două sisteme aproape că nu mai sunt folosite în prezent datorită: volumului
mare de muncă de rutină, posibilele erori care pot să apară şi slabei operativităţi. În ultima
1
Unguru Ion Managementul producţiei industriale p. 270
31
perioadă tot mai utilizată este lansarea asistată de computer. Calculatorul permite executarea
unui volum foarte mare de calcule precum şi prelucrarea informaţiilor. În general se utilizează
programe (software) realizat de către firme specializate la comandă. Aceste programe pot fi
personalizate pentru metoda de programare şi lansare utilizată în cadrul firmei. Datorită
costului mare pe care îl presupun comenzile de software întreprinderile mici apelează la
programe standard de gestiune.
Sunt necesare utilizarea a două tipuri de fişiere în cadrul sistemului automat: fişiere
tehnologice şi fişiere de plan. Fişierul tehnologic are la bază fişele tehnologice ale produselor.
Fişierul de plan conţine informaţiile asupra lotului ce trebuie realizat, cantităţile de materii
prime şi materiale consumabile de care dispune întreprinderea, furnizorii firmei, momentele
aprovizionării şi cantităţile cu care se aprovizionează la o livrare.
Avantajul utilizării sistemului automat constă şi în faptul că actualizarea programului
de lansare în fabricaţie se poate realiza foarte uşor.
1.5 Întocmirea documentaţiei pentru lansarea în fabricaţie

Pentru a culege informaţiile necesare întocmirii documentaţiei, departamentul de
Pregătire Programare şi Urmărire a Producţiei trebuie să fie într-o permanentă colaborare cu
celelalte departamente ale întreprinderii.
Cele mai multe întreprinderi româneşti utilizează metode de lansare în fabricaţie cu o
documentaţie laborioasă, fapt care afectează negativ operativitatea producţiei.
Într-o economie de piaţă circulaţia documentelor trebuie să aibă un traseu cât mai
scurt. Principalele surse de informaţie pe care departamentul P.P.U.P. le utilizează în
realizarea documentaţiei de lansare în fabricaţie sunt:
a) programul de producţie – este sintetizatorul operaţiei anterioare lansării şi
indică cantităţile ce trebuiesc executate, termenele de livrare, informaţii pentru identificarea
beneficiarului, etc.;
b) documentaţia tehnologică – cuprinde următoarele documente:
- nomenclatorul reperelor care compun produsul;
- gamele de operaţii, fluxul tehnologic şi metodele de muncă pentru
fiecare reper în parte;
- consumul specific de materiale;
- consumul specific de manoperă pe operaţii tehnologice;
- lista reperelor cumpărate şi realizate în cooperare cu alte firme;
32
- lista de accesorii SDV;
- instrucţiuni de organizare a locurilor de muncă.
c) denumirea şi modul de codificare a locurilor de muncă – pentru a cunoaşte
locul exact unde sunt realizare operaţiile este necesară o precizare exactă a acestora. Pentru
a elimina confuziile şi pentru a se preciza mai uşor locurile de muncă se atribuie acestora un
număr de cod care este utilizat în documentaţie;
d) ordine şi avize de modificare – aşa cum am mai precizat programarea este o
activitate continuă care presupune o actualizare pentru o mai bună adaptare la fluctuaţia
cererii. Realizarea reprogramării presupune şi elaborarea unor documente de modificare;
e) informaţii privind situaţia subunităţilor întreprinderii (încărcarea utilajelor,
eventuale defecţiuni, etc.).
Pe baza informaţiilor obţinute din sursele de mai sus se elaborează următoarele
documente de lansare a producţiei:
a) documente privind necesarul de materiale:
- bonuri de consum;
- fişa limită de consum.
Bonul de consum este documentul pe baza căruia sunt date în consum materiile
prime şi materialele necesare realizării produsului. Cantitatea care este dată în consum se
calculează cu relaţia:
Mpi = Li • Cspi
Mpi – cantitatea de material p pentru produsul i;
Li – mărimea lotului de fabricaţie pentru produsul i;
Cspi – consumul specific de material p pentru un produs i;
Este necesară o centralizare a tuturor bonurilor de consum pentru a cunoaşte
necesarul de materiale (borderoul de materiale pe comandă şi pe ateliere).
Fişa limită de consum este utilizată când elaborarea lansării pe bază de bonuri de
consum este mai greu de realizat (se consumă cantităţi mari care sunt retrase din magazie la
diferite intervale de timp).
b) documente privind necesarul de manoperă. Este utilizat bonul sau dispoziţia
de lucru. Acest document asigură lansarea manoperei în fabricaţie şi cuprinde informaţii
referitoare la locul de muncă, identificarea operaţiilor şi timpul normat.
33
c) fişa de însoţire. Este completată în toate fazele pe care le parcurge reperul până
ce este integrat în produsul finit.
d) borderoul documentelor lansate. Urmăreşte o descentralizare a consumului de
materiale cu scopul de a cunoaşte mai bine consumul pentru fiecare operaţie.
e) graficul de urmărire. Cuprinde următoarele informaţii: lista reperelor
(subansamblelor) şi produselor, durata ciclului de fabricaţie şi locurile unde sunt executate
reperele.
f) documente specifice cum ar fi:
— fişe de debitare;
— fişe de montaj;
— liste de stabilire a priorităţilor.
3.3. Metode de lansare în fabricaţie

Documentele de lansare trebuie să circule în întreprindere pe o reţea bine stabilită.
Acesta trebuie să fie cât mai scurtă şi mai operativă aşa cum este prezentată în fig. 3.2.
Muncitor C.T.C. oficiu de calcul

Bon de lucru 1 1 1
magazie oficiu de calcul contabilitate

2 2 2
Bon de material
Borderou de
5
lansare
Dosar dispecer Dosar maistru producţie
3 3 3
Grafic urmărire producţie
muncitor maistru
Fişă de însoţire 4 4 4
Tehnologie 6
Dosar
producţie
Fig. 3.2 Distribuirea documentaţiei de lansare în fabricaţie 1
Metodele practice de lansare a producţiei sunt:
1
Unguru Ion Managementul producţiei industriale p.274
34
a) lansarea producţiei, la locurile de muncă organizate pe bandă sau în flux
continuu – constă în întocmirea documentaţiei privind necesarul de materiale;
b) lansarea producţiei în secţiile cu posturile de lucru amplasate după criteriu
funcţional – această metodă este mai amplă decât prima şi presupune întocmirea:
documentelor privind necesarul materialelor, a documentelor privind necesarul de manoperă,
fişele de însoţire, graficul de urmărire;
c) lansarea pe bază de stoc – presupune stabilirea unor limite minime la stocul de
produse finite. În momentul în care se ating aceste limite se lansează producţia.
Cap. IV Urmărirea şi controlul producţiei
4.1 Urmărirea şi controlul producţiei – noţiuni generale

Este necesară o delimitare precisă a activităţii de urmărire faţă de cea de control în
cadrul întreprinderii.
Urmărirea desfăşurării producţiei este o activitate de gestiune cu caracter continuu
constând din supravegherea zilnică în regim neîntrerupt a derulării fabricaţiei.
Controlul este acea latură a gestiuni întreprinderii care constă în monitorizarea
activităţii având ca scop asigurarea desfăşurării lor în conformitate cu standardele impuse de
contract şi corectarea variaţiilor negative 1.
Se observă că atât controlul cât şi urmărirea presupun o activitate de supraveghere a
modului în care este realizată producţia. Dar există şi anumite deosebiri între aceste două
concepte:
1
Jaba O. Gestiunea producţiei şi operaţiilor
35
- urmărirea: - se realizează zilnic prin supravegherea tuturor operaţiilor pe care le
realizează muncitorii şi maşinile;
- vizează dor activitatea de producţie;
- are un caracter mai mult pasiv, de analiză a modului de realizare a
operaţiilor şi de constatare a abaterilor;
- este realizată de un compartiment al departamentului de producţie.
- controlul: - se realizează periodic;
- are un caracter activ deoarece presupune şi măsuri de corectarea
deviaţiilor;
- vizează atât activitatea de producţie cât şi aprovizionarea (inputuri) şi
stocurile de produse finite (outputuri);
- este realizată de departamentul C.T.C.
Controlul presupune deci aplicarea unor măsuri corective în cazul în care acestea
sunt necesare (datorită deviaţiilor de la planul iniţial). Datorită acestui fapt există o strânsă
legătură între planificare şi control. Prin intermediul acestei activităţi se asigură feedback-ul
pentru procesul de programare. Controlul supraveghează procesul de producţie, observă
abaterile şi analizează dacă acestea sunt întâmplătoare sau se mai pot repeta. În cazul în
care abaterile au drept în cauză programarea însăşi este necesar un proces de
reprogramare.
Principalele etape ale procesului de control sunt: definirea domeniului de control,
precizarea unor obiective clare de control, precizarea parametrilor ce trebuiesc măsuraţi,
precizarea standardelor, determinarea abaterilor, tipurile de decizie utilizate pentru a corecta
abaterile, standardizarea procesului de control, stabilirea responsabilităţilor, analiza
procesului de control.
Procesul de control poate fi sintetizat prin graficul următor (fig. 4.1):
Obiective calitative şi
Programe cantitative
operative
Transformări Eliminare disfuncţii şi

Norme, abateri
decizii specifice
Informaţii necesare pentru

Instrucţiuni
organizarea unui nou ciclu
36 de producţie
comparare
Fig. 4.1 Structura procesului de control1

Procesul de control se compune din următoarele activităţi:
a) măsurarea performanţelor. În cadrul acestei componente se verifică la ce
parametrii au fost executate reperele, subansamblele şi produsele. Astfel dacă trebuia
executat un cilindru de fier se verifică diametrul cilindrului, lungimea, grosimea, rezistenţa
materialelor (aliajul) etc.;
b) compararea performanţelor cu standardele. Presupune verificarea dacă
parametrii obţinuţi sunt aceeaşi cu cei ceruţi de beneficiar în contract. În acelaşi timp este
necesară o raportare a parametrilor şi la standardele naţionale şi internaţionale de calitate.
Pentru exemplul anterior trebuie verificat dacă dimensiunile corespund cu cele menţionate în
contract şi rezistenţa aliajului trebuie raportată la standardele naţionale şi internaţionale. În
general în contract beneficiarul menţionează standardele de referinţă;
c) aplicarea unor acţiuni corective pentru înlăturarea abaterilor. În cazul în care
sunt diferenţe între performanţele obţinute şi cele cerute se analizează dacă aceste abateri
pot fi acceptate (influenţează sau nu caracteristicile produsului). Dacă nu pot fi acceptate
abaterile este necesară o corectare a acestora. Corectarea poate fi efectuată:
- în momentul constatării;
- după o perioadă de timp – deoarece este necesară o analiză mai detaliată pentru
a determina modul de corectare.
4.2. Metode de realizare a urmăririi şi controlului producţiei

Urmărirea producţiei poate fi realizată în trei moduri:
– urmărirea pe bază de programe. Aşa cum am mai precizat, în cadrul activităţii
de programare se realizează anumite grafice şi fişe care precizează timpul şi locul unde se va
realiza fiecare operaţie. Pe baza acestor grafice persoanele responsabile de urmărirea
producţiei pot să constate dacă au fost realizate aceste operaţii;
– urmărirea pe bază de documentaţie. Această metodă are la bază documentaţia
realizată în cadrul activităţii de lansare în fabricaţie;
1
Unguru Ion Managementul producţiei industriale p.277
37
– urmărirea pe bază de stocuri. Analizând stocurile de materiale şi cele de
produse finite putem să deducem modul de realizare a procesului de producţie.
Modul de realizare a controlului poate fi analizat după mai multe criterii:
a) după fazele procesului de producţie pot exista:
1. controlul intrărilor;
2. controlul procesului;
3. controlul ieşirilor.
1. Controlul intrărilor cuprinde:
- controlul forţei de muncă care se referă la calcule de productivitate a muncii,
respectarea specificaţiilor legate de codificarea produselor şi beneficiarilor, raţionalizarea
muncii, remunerarea factorului muncă şi raportarea acestor calcule la obiectivele înscrise în
planuri;
- controlul materialelor cuprinde trei activităţi importante: aprovizionarea, controlul
stocurilor şi recepţia prin sondaj.
Aprovizionarea are la bază producţia programată. Pe baza acestui program muncitorii
din departamentul de aprovizionare calculează necesarul de materii prime şi materiale
consumabile. Prin raportarea cantităţilor aprovizionate la necesarul de cantităţi pentru
realizarea producţiei la sfârşitul ciclului de fabricaţie se determină corectitudinea calculelor.
Controlul stocurilor este cea mai importantă subactivitate a controlului produselor.
Multe firme de dimensiuni mai mici utilizează o metodă bazată pe intuiţie şi experienţă pentru
a determina mărimea stocurilor. O problemă importantă pentru determinarea stocurilor este
aceea referitoare la identificarea costurilor de formare a stocurilor.
Recepţia materialelor pe baza controlului prin sondaj este necesară datorită faptului
că sunt aprovizionate cantităţi destul de mari iar controlul bucată cu bucată este aproape
imposibil. Din această cauză din eşantionul materialelor sunt controlate doar anumite bucăţi
alese prin sondaj.
2. Controlul procesului se referă mai ales la aspectul tehnic al procesului de
producţie. Principalele probleme pe care le urmăreşte controlul procesului sunt : funcţionarea
maşinilor, calitatea procesului tehnologic, mecanizarea şi automatizarea procesului de
producţie, întreţinerea şi repararea echipamentelor, etc..
3. Controlul ieşirilor se referă la serviciile prestate şi produsele fabricate. Controlul
ieşirilor urmăreşte două aspecte: controlul calităţii şi controlul programelor de producţie.
38
În cadrul departamentului C.T.C. sunt delegate persoane care să urmărească fiecare
componentă a procesului de control (fig. 4.2).
controlul intrărilor
intrări Întreprindere ieşiri control ieşiri
Proces de producţie
Fig. 4.2 Controlul procesului de producţie1

b) După eficienţa distribuirii resurselor controlul poate fi:
1. Controlul cantitativ;
2. Controlul procesului;
3. Controlul calitativ.
Datorită caracterului limitat al resurselor de care dispune o firmă este necesar un
control amplu al alocării acestor resurse.
Controlul cantitativ presupune realizarea operaţiilor de numărare, măsurare,
cântărire, etc. pentru a verifica existenţa fizică a stocurilor de materiale şi de produse finite. În
cadrul controlului cantitativ este necesară constatarea corespondenţei dintre situaţia scriptică
şi cea reală.
Controlul calitativ presupune o raportare a parametrilor produselor la parametrii ceruţi
de beneficiari.
Calitatea este gradul în care un produs anume se conformează specificaţiilor din
standarde sau din proiectare2.
Calitatea a devenit din ce în ce mai importantă în ultimele decenii. Controlul calităţii
este de o importanţă vitală pentru a promova o imagine favorabilă a firmei, deoarece cel mai
bun marketing este tot produsul în sine. Fabricarea unor produse de calitate are efecte mai
ales pe termen lung şi din această cauză economiile slab dezvoltate preferă produsele ieftine
de calitate inferioară.
1
Jaba O. Gestiune producţiei şi operaţiilor p. 345
2
Gilmore H. L. Product conformance cost
39
Compartimentul de control al calităţii trebuie să întreţină relaţii cu toate
departamentele din firmă (fig. 4.3). În acelaşi timp controlul trebuie să se evidenţieze la
fiecare departament al întreprinderii
Controlul calităţii este de o importanţă vitală în cadrul tranzacţiilor internaţionale.
O modalitate importantă de control a calităţii constă în inspecţie (inventariere). Când
şi unde să se realizeze inventarierea depinde de operaţia executată şi de importanţa acestei
operaţii.
În cadrul întreprinderilor industriale inspecţia poate fi realizată în 6 momente:
– inspectarea furnizorului;
– inspectarea în momentul recepţiei materialelor;
– inspecţia înainte de operaţii ireversibile;
– inspecţia operaţie cu operaţie;
– inspecţia la terminarea procesului de fabricaţie;
– inspecţia înainte de expedierea la beneficiar.
Director general
Departament Departament Departament Departament Departament

marketing producţie de control al aprovizionare cercetare-
calităţii dezvoltare
Controlul Controlul
procesului de materialelor
producţie
Controlul realizării
Inspecţia finală funcţiei de cercetare-
dezvoltare
Fig. 4.3 Locul controlului în cadrul întreprinderii

40
c) După tipurile de producţie controlul poate fi:
1. Controlul pe comenzi (order-control)
2. Control pe fluxuri (flow-control)
3. Control pe loturi (block-control)
4. Controlul încărcării pe fiecare maşină (load-control)
1. Controlul pe bază de comenzi este utilizat în cadrul producţiei industriale care
presupune un număr mare de repere încorporate în produs. Aceste repere au în general un
caracter complex.
2. Controlul pe bază de fluxuri este utilizat pentru producţia de masă în cadrul căruia
produsele sunt tipizate iar schimbările de la o zi la alta sunt nesemnificative. Cel mai
important parametrul pentru aceste tip de control este cantitatea programată şi cea realizată.
3. Controlul pe lot este realizat în cazul producţiei în serie şi se referă la controlul
producţiei lotului.
4. Controlul pe maşini este utilizat de întreprinderile care utilizează în producţie
anumite maşini, utilaje cheie (care au o importanţă vitală în realizarea producţiei). Controlul
vizează gradul de încărcare al acestor maşini.
În tabelul 4.1. este precizat sistemul de control utilizat pentru fiecare tip de producţie
în parte.
tabelul 4.1.
Tipuri de producţie Producţie Producţie Producţie de serie
de unicate de masă
Sisteme de planifi- Pe comenzi Pe fluxuri Pe loturi Pe maşină
care şi control
Parametrii esenţiali ai Comandă Cantitate Grupare pe loturi Gradul de încărcare a
sistemului specială totală şi comenzi maşinilor critice
4.3. Tabloul de bord al producţie

Tabloul de bord al producţie este unul din instrumentele pe care îl utilizează
întreprinderile pentru a realiza urmărirea şi controlul. Tabloul de bord trebuie să conţină
informaţii precise şi generale care să permită cunoaşterea rapidă a problemelor apărute şi
modul în care au fost corectate.
În cadrul unei întreprinderi sunt utilizate următoarele tipuri de tablouri de bord:
- T.B.G. la nivel global;
- T.B.G. privind activitatea comercială;
41
- T.B.G. referitor la activitatea de cercetare-dezvoltare;
- T.B.G. privind activitatea financiar-contabilă;
- T.B.G. privind resursele umane.
În realizarea unui T.B.G. (Tablou de Bord de Gestiune) managerii trebuie să
urmărească următoarele principii:
- concentrarea atenţiei asupra întregului fenomen (pentru acesta managerii trebuie
să aibă capacitate de selecţie a informaţiilor);
- acest T.B.G. să stea la baza deciziilor pe care managerii le vor adopta.
Cap. V Realizarea managementului operaţional al producţiei în

cadrul S.C. FORTUS S.A.
5.1. Prezentare generală a S.C. FORTUS S.A.

Combinatul S.C. FORTUS S.A. Iaşi produce şi comercializează tehnologii complexe,
prin care materia primă intrată sau recuperată se transformă şi se livrează sub formă de
maşini de mare complexitate. S.C. FORTUS S.A. a fost înfiinţată în anul 1977 în scopul de a
realiza produse metalurgice complexe.
La data de 6 aprilie 1991 ca urmare a schimbării conjuncturii politice şi a trecerii la
economia de piaţă S.C. FORTUS S.A. a fost nevoită să se adapteze şi a devenit societate pe
acţiuni. Întreprinderea este înscrisă în Registrul Comerţului din cadrul Camerei de Comerţ şi
Industrie a jud. Iaşi la nr. J22-603-91.
Conform statutului societăţii aprobat prin H.G. 1254/90, obiectul de activitate al S.C.
FORTUS S.A. Iaşi este alcătuit din următoarele activităţi:
- proiectarea, producerea şi comercializarea de utilaje tehnologice complexe, subramuri
şi piese de schimb pentru industria minieră, metalurgică, materiale de construcţii şi refractare,
producţie specială, semifabricate turnate din fontă şi oţel, piese forjate şi matriţate, inclusiv
servicii de asistenţă tehnică.
- efectuarea operaţiilor de comerţ exterior, engeneering;
- colaborarea cu bănci de comerţ exterior, efectuarea operaţiilor de fond valutar, putând
participa şi conveni la acţiuni de credit;
42
- desfăşurarea de activităţi cu caracter social în favoarea salariaţilor.
Capitalul social subscris vărsat al S.C. FORTUS S.A. este în valoare de 41.615 mil.
lei.
Din anul 1995 S.C. FORTUS S.A traversează o perioadă mai grea datorită numărului
mic de comenzi în comparaţie cu capacitatea de producţie de care dispune. Aceasta s-a
datorat: lipsei unei strategii a investiţiilor pentru modernizarea utilajelor uzate fizic şi moral,
lipsei de responsabilitate în funcţiile cheie şi datorită conjuncturii economice la nivel
macroeconomic.
Datorită blocajului financiar dar şi a unor erori manageriale, profitabilitatea firmei a
scăzut, situându-se încă la un nivel minim de supravieţuire. În condiţiile în care blocajul
financiar determină în continuare neîncasarea la timp a creanţelor, creditele şi obligaţiile
restante nu vor putea fi plătite în perioada următoare, ceea ce va duce la accentuarea
dezechilibrului financiar, implicaţii negative în rezultatele economico-financiare ale societăţii.
Datorită recesiunii economice de după 1989 cât şi a acţiunii de restructurare operate
în cadru societăţii, ca urmare a orientării producţiei spre satisfacerea cererii reale de piaţă, în
condiţii de rentabilitate raţională, capacităţile de producţie în exploatare au înregistrat reduceri
continue, prin introducerea în conservare a unor capacităţi devenite disponibile. La începutul
anului 2001 se aflau în conservare circa 37,5% din capacitatea nominală de producţie a
societăţii. Începând cu anul 2001, ca urmare a creşterii volumului de producţie, în special
destinaţia export: Pakistan, Ucraina, Coreea de Sud, Olanda, Japonia, Belgia etc. a crescut
numărul de comenzi la export spune că S.C. FORTUS S.A. şi-a redresat activitatea
productivă. Totuşi privatizarea SC SIDEX Galaţi a reprezentat o mare datorită numărului
mare de comenzi pe care le primea S.C. FORTUS S.A. de la SIDEX Galaţi.
Organizarea societăţii converge către o structură de tip matrice. Aceasta constă
într-o structură verticală rigidă, pe direcţii funcţionale, şi una orizontală, pe produse sau grupe
de produse, flexibilă, adaptabilă în funcţie de produsele din fabricaţie.
O astfel de structură organizatorică este caracteristică marilor firme cu producţie de
utilaje complexe în ţările dezvoltate industrial. Acest lucru înseamnă o cumulare a avantajelor
specializării, în cazul structurilor pe direcţii funcţionale şi de proces, cu cele ce converg din
organizarea sistemului pe produs-operativitate, calitate, consum redus.
Principale nivele ierarhice sunt:
- nivelul strategic;
- nivelul tactic;
43
- nivelul operativ.
În cazul S.C. FORTUS S.A . nivelul strategic este alcătuit din compartimentele şi
activităţile din structurile de conducere tehnico-administrativă a societăţii, grupate pe direcţii
funcţionale. Acestea pot penetra, pe direcţie verticală, toate nivelele ierarhice ale structurii
generale ale structurii generale ale sistemului, de la nivelul strategic, până la nivelul operativ,
cu care interacţionează prin relaţii de subordonare sau de cooperare.
Direcţiile subordonează, de regulă, mai multe activităţi similare, care converg către
acelaşi scop şi au orizonturi de anticipare identice.
Structura tactică este alcătuită din nivelul fabricilor şi compartimentelor aferente

acestui nivel. Orizontul în timp pentru nivelul tactic trebuie să fie acoperitor pentru ciclurile de
fabricaţie a produselor complexe până la 1-2 ani.
Structura operativă asigură execuţia curentă a produselor în condiţii de ritm, calitate
şi consumuri impuse şi este alcătuită din secţiile de producţie şi auxiliare, cu compartimentele
aferente, şi subunităţile asimilate acestora.
Gama de produse realizată de S.C. FORTUS S.A. este destinată în principal
industriilor metalurgică, siderurgică, ciment, naval, energetică, petrochimie.
Realizarea acestor produse comportă două aspecte:
- activităţi de pregătire a producţiei, care asigură stabilirea ordini de desfăşurare a
acţiunilor, alocarea şi folosirea raţională a resurselor.
- activităţi de execuţie, în cadrul cărora se aplică efectiv elementele cuprinse în
documentaţiile tehnice.
Principalele segmente de pe piaţa internă în care S.C. FORTUS S.A. deţine un loc
prioritar faţă de concurenţă sunt alcătuite din următoarele produse:
- cilindri de laminor;
- utilaje pentru industria minieră;
- utilaje pentru materiale de construcţie;
- maşini de deformare plastică pentru industria rulmenţilor, etc.
Cererile pieţei interne. Sondajele sistematice efectuate în serviciul de marketing
conduc la concluzia că potenţialul pieţei româneşti pentru S.C. FORTUS S.A. este de circa
84.400 tone - utilaj tehnologic complex; 16.800 tone - piese de schimb; 60.000 tone tuburi de
canalizare; 16.800 tone - utilaje tehnologice reparate capital sau refabricate.
44
Piaţa externă. Partenerii tradiţionali ai S.C. FORTUS S.A. sunt: Japonia, Ucraina,
Egipt, China, Rusia, Germania, Belgia, SUA, Olanda, Coreea de Sud, Spania, etc.. În ultima
perioadă se remarcă o colaborare mai intensă cu Japonia şi Olanda în special pentru
producerea unor piese pentru vapoare.
Câştigarea acestor pieţe străine a avut drept efect menţinerea societăţii într-un
echilibru economico-financiar. Acest echilibru trebuie menţinut prin respectarea strictă a
principiilor economiei de piaţă. Totodată se impune adoptarea unor restructurări urgente
pentru menţinerea pe pieţele pe care a reuşit să pătrundă întreprinderea.
S.C. FORTUS S.A. urmăreşte obţinerea statutului de lider, având drept efect o
stabilizare economico-financiară a firmei, obţinerea de contracte şi nu în ultimul rând
posibilitatea de a asigura materialele şi materiile prime necesare producţiei şi plata unor
salarii competitive.
Penetrarea produselor Fortus pe pieţele europene şi mai nou pe cele asiatice a fost
influenţată în primul rând de preţul scăzut practicat şi apoi de calitate. Comparativ cu
concurenţa în perioada 1996-1999 a avut o poziţie mai bună datorită costului redus al forţei
de muncă, dar datorită nespecializării pe produse complexe şi neintroducerii normelor calităţii
totale AQ şi standardelor ISO 9000, s-au pierdut parteneri importanţi.
Cererile pieţei externe. Din datele extrase din contractele şi cererile de ofertă ale
partenerilor externi, precum şi din studiile de piaţă rezultă nivelul cererii externe de 33.500
tone utilaje complexe, inclusiv containere şi circa 9.700 tone piese de schimb, care
valorificate conduc la o dimensiune globală a pieţei externe de circa 190 mld.lei/an.
Piaţa care a solicitat oferta. În 2001 clienţi potenţiali din 42 ţări situate în opt zone
geografice distincte au adresat cereri de ofertă pentru produse aparţinând următoarelor
domenii:
1. Linii tehnologice pentru obţinerea cimentului s-au primit în principal în Asia
(Turcia, Siria, Iran), Africa de Nord (Libia, Tunisia, Egipt), Germania, Franţa, Moldova,
Danemarca.
2. Utilaje complexe, subansamble şi piese de schimb pentru siderurgie şi metalurgie
au fost solicitate în principal în: Belgia Franţa, Spania, etc.
3. Utilaje pentru deformare plastică au fost solicitate în ţări cu economie de piaţă
pronunţată: India, Iran, Canada, unde se dezvoltă o puternică piaţă de utilaje second-hand.
4. Cilindri de laminor: Germania, Austria, Rusia, Polonia, India, etc.
45
S-au făcut eforturi mari pentru penetrarea pe diverse pieţe, menţinerea este însă
incertă, datorită unor erori manageriale, dar şi ca urmare a lipsei investiţiilor, modernizare
produse, etc.
S.C. FORTUS S.A. încearcă să-şi creeze o imagine pe piaţa externă prin următoarele
mijloace:
- participarea la târguri tehnice interne şi externe, la misiuni economice şi întâlniri de
afaceri;
- expedierea de scrisori de intenţie pentru propuneri de colaborări viitoare.
Pentru piaţa internă sunt folosite următoarele mijloacele de reclamă: televiziune,
radio, ziare, site internet (http://fortus.dntis.ro). Putem considera că pe piaţa internă S.C.
FORTUS S.A. este cunoscut de majoritatea agenţilor economici şi din acest motiv nevoile de
reclamă sunt mai reduse.
Principalii beneficiari externi sunt prezentaţi în tabelul 5.1.
tabelul 5.1
Nr. Crt. Zona geografică Număr ţări Număr Sortimente

1 Europa 14 16
2 Africa 5 4
3 Orientul apropiat 5 3
4 Asia centrală 5 5
5 C.S.I. 2 3
6 Orientul îndepărtat 8 5
7 America de nord 2 2
8 Australia 1 1
Total 42 16
Structura organizatorică şi funcţională a serviciului de desfacere şi a serviciului de

export. Într-o întreprindere producătoare de mărfuri pentru piaţa va fi determinată de
potenţialul său economic, precum şi de principiile şi formele juridice adoptate.
Serviciul de comerţ (desfacere şi export) este necesar în orice unitate de producţie cu
relaţii economice internaţionale, indiferent dacă acţionează direct sau prin intermediari.
Gestiunea raţională a unei întreprinderi moderne de producţie cu desfacere pe piaţa
externă necesită o cunoaştere temeinică a acestei pieţe în dinamica sa:
- anticiparea debuşeelor şi a surselor de aprovizionare;
- cunoaşterea cerinţelor pieţelor cu privire la calitatea şi nivelul tehnic de producţie;
- cunoaşterea elementelor care să-i permită elaborarea calcului preliminar de
eficienţă economică.
46
În contextul general al organizării producţiei destinate exportului, se pune problema
organizării adecvate a serviciului de export-import. Structura organizatorică a acestuia va
depinde de modul în care întreprinderea va înţelege să lucreze direct sau indirect pe piaţa
externă.
Atribuţii comerciale:
a) Negocierea şi încheierea tranzacţiilor de desfacere şi de aprovizionare.
Serviciul dispune de compartimente specializate care se ocupă de:
1. studierea şi prospectarea pieţelor potenţiale de desfacere şi aprovizionare;
2. culegerea şi prelucrarea datelor referitor la vânzările previzionate, dându-i astfel
întreprinderii posibilitatea să-şi pregătească din vreme programele de fabricaţie;
3. organizarea reclamei şi publicităţii comerciale;
4. asigurarea contractelor cu partenerii;
5. întocmirea documentelor comerciale contractuale;
6. purtarea tratativelor cu partenerii;
7. organizarea reţelei de desfacere, aprovizionare, service şi asistenţă tehnică.
b) Organizarea transportului şi expediţiei presupune următoarele etape:
- studierea posibilităţilor de folosire a celor mai avantajoase căi şi mijloace de
transport;
- întocmirea actelor referitoare la costul transportului şi manipulare a produselor,
pentru a adopta soluţia optimă;
- îndeplinirea formelor de expediere, transport, asigurare.
c)Asigurarea serviciilor după vânzarea produselor.
Legătura serviciului comercial cu celelalte servicii ale întreprinderii. Serviciul de
comerţ exterior face parte integrantă din structura organizatorică şi funcţională a întreprinderii;
este firesc să-şi coreleze atribuţiile şi activităţile de gestiune cu ale celorlalte unităţi
funcţionale ale întreprinderii. Serviciul comercial serveşte şi la rândul lui este deservit de
celelalte servicii ale întreprinderii (cu informaţii, rapoarte etc.).
Serviciul de comercial informează continuu serviciile de proiectare şi cele de
producţie despre:
- specificaţia tehnică solicitată de beneficiari;
- service şi asistenţă tehnică;
47
- posibilităţile tehnice ale concurenţei;
- garanţii tehnice impuse de concurenţă;
- organizarea asistenţei tehnice;
- situaţia depozitelor de piese de schimb şi materiale, etc.
Pentru negocierea unor produse cu un grad de tehnicitate complexă, serviciul
comercial atrage în tratative proiectanţii şi tehnicienii din serviciile de resort ale proiectării şi
ale producţiei.
Elaborarea documentaţiei tehnice, specificaţiei tehnice contractuale, cataloage, etc.
este elaborată de serviciul de comercial în strânsă legătură cu serviciile tehnice vizate. Aceste
servicii tehnice pun la dispoziţia acestui departament tehnicieni necesari pentru omologări,
asistenţă tehnică, manipularea maşinilor angajate în leasing, etc.
1.6 Procesul de producţie

Combinatul S.C. FORTUS S.A. poate realiza producţia integral (întreprinderea
dispune de toate utilajele necesare realizării produselor).
Procesul de producţie în cadrul S.C. FORTUS S.A. trebuie urmărit distinct pentru cele
două fabrici ale sale Fabrica Metalurgică şi Fabrica Constructoare de Maşini. Prima fabrică
reprezintă componenta în cadrul căreia sunt realizate subansamblele şi reperele care mai
apoi vor fi integrate în produsele finite.
Fabrica Metalurgică mai poate fi numită şi Fabrică de producţie la cald deoarece
reperele şi subansamblele elaborate presupun operaţii de topire a metalelor şi turnarea lor în
matriţe.
Fabrica Constructoare de Maşini este echivalentă cu producţia la rece. Principalele
operaţii executate în această fabrică sunt de strunjire, frezare, finisare etc..
Reperele prelucrate în cadrul Fabricii Metalurgice pot fi:
— piese turnate;
— piese forjate.
Piesele turnate sunt realizate în cadrul Secţiei Turnătorie de Oţel sau a Secţiei
Turnătorie de Fontă.
Structura procesului de fabricaţie pentru piesele turnate este următoarea:
– în cadrul atelierului de Modelărie este realizată o matriţă pentru piesa respectivă.
Matriţa poate fi din lemn sau metal.
– în Secţia de Oţelărie Electrică este topit aliajul care apoi este turnat în matriţă;
48
– se realizează un prim tratament termic.
– este aprobat de către personalul C.T.C. produsul.
Piesele forjate sunt realizate în Secţia Fontă Grea sau în Secţia Fontă Uşoară.
Reperele realizate în cadrul Fabricii Metalurgice sunt transmise la Fabrica
Constructoare de Maşini care va prelucra aceste repere şi le va încorpora în produsul finit.
Pentru a elimina confuziile care pot să apară între diferite comenzi (pot să existe doi
beneficiari care să comande produse identice) în cadrul S.C. FORTUS S.A. este utilizat un
sistem de codificare. Astfel în momentul în care este avizată orice comandă primeşte un
număr de cod. Pe baza acestui cod este urmărită fiecare comandă în parte pe parcursul
întregului proces de producţie. Codul comenzii este utilizat şi în elaborarea documentelor de
programare, lansare şi urmărire a producţiei.
Acest sistem de codificare se mai aplică şi pentru beneficiari, secţii de producţie şi
produse. În tabelul 5.2. este prezentat sistemul de codificare utilizat de S.C. FORTUS S.A.
pentru secţii.
tabelul 5.2.
DENUMIRE SECŢIE COD SECŢIE
Fabrica Metalurgică (F.M.)
Secţia de Oţelărie Electrică (S.O.E.) 710
Secţia de Turnătorie Oţel (S.T.O.) 720
Secţia de Turnătorie Fontă (S.T.F.) 730
Secţia Forjă Grea (S.F.G.) 750
Forjă Uşoară şi de Matriţare (F.U.M.) 760
Modelărie 770
Fabrica Constructoare de Maşini (F.C.M.)
Secţia de Mecanică Grea (S.M.G.) 810
Secţia Utilaj Metalurgic (S.U.M.) 830
Secţia Mecano-Sudură (S.M.S.) 820
Utilaj Tehnologic Complex Greu (U.T.C.G.) 840
Tratament Termic Secundar (T.T.S.) 850
Uzina Reparaţii Piese de Schimb (U.R.P.S.) 640
Atelier Echipamente 550
Fabrica de S.D.V.-uri (F.S.D.V.) 580
Uzina de Utilităţi (U.E.R.D.) 650
S.C. FORTUS S.A. execută maşini complexe pe bază de comandă. În cadrul
întreprinderii o importanţă deosebită o au Direcţia Comercială şi Direcţia Concepţie.
Direcţia Comercială urmăreşte următoarele activităţi:
- avizări;
- desfacere intern (pentru beneficiarii interni);
49
- export (pentru beneficiarii externi – export);
- expediţie;
- transporturi.
Direcţia Comercială are în subordinea ei următoarele departamente: Reprezentanţă,
Serviciul Marketing, Serviciul Compensări, Serviciul Desfacere, Serviciul Avizare, Serviciul
Export, Secţia Transporturi.
Serviciul Desfacere se ocupă cu comenzile interne iar Serviciul Export de beneficiarii
externi. Întreprinderea întocmeşte anual Centralizatorul intern şi Centralizatorul extern. Cu
ajutorul acestor documente poate urmări distinct structura comenzilor interne şi externe
precum şi cantitatea totală de comenzi emise de un beneficiar. Acest centralizator va preciza:
denumirea beneficiarului, valoarea totală a comenzilor, valoarea produselor finalizate
defalcată pe trimestre.
Direcţia Concepţie vizează elaborarea desenelor tehnice ale produselor, stabilirea
consumului de materii prime, materiale, S.D.V.-uri, stabilirea costului de producţie, executarea
probelor. Acest departament este structurat pe proiectarea reperelor şi subansamblelor
(producţie la cald), şi proiectarea produselor finite (producţie la rece).
Direcţia Concepţie are în componenţa sa următoarele departamente: Birou Pregătire
Fabricaţie, Atelier Constructor Şef, Atelier Proiectare S.D.V.-uri, Birou Lansare Centralizată,
Serviciul Normative, Serviciul Preţuri, Atelier Consumuri şi Tehnologii de Producţie, Atelier
Tehnologii P. M. (Probe, Montaj), Atelier Proiectare Tehnologii Sectoare Calde, Sudor Şef,
Atelier Dispozitive de Transport şi Ambalare.
5.3. Programarea producţiei în cadrul S.C. FORTUS S.A.

S.C. FORTUS S.A. a optat pentru producţia pe bază de comenzi deoarece realizează
produse complexe şi diversificate. Procesul de programare a producţiei este strâns legat de
modelul de acceptare şi de fabricare a unei comenzi.
Procesul de programare este strâns legat de etapele procesului de avizare şi
executare a unei comenzi. În fig. 5.1 este prezentată metodologia producţiei în cadrul S.C.
FORTUS S.A. Paşii urmaţi în executarea unui produs sunt următorii:
– beneficiarii potenţiali emit Cererea de Ofertă;
NU
Cerere ofertă Avizări Ofertă
DA
50
Elaborare fişă produs
Departament Desfacere Date tehnice

sau Export
Proiect contract D.P.T.C. S.P.T.R.
Documentaţie tehnologică:
Beneficiar
– desene
– plan operaţii
– listă materiale
– listă cooperări
Fişă planificare
Încadrare în preţ
Lansare în secţii
Fig. 5.1 Metodologia producţiei

– departamentul Avizări studiază această cerere şi hotărăşte dacă produsul poate fi
realizat şi emite Oferta care este trimisă beneficiarului;
– în cazul în care beneficiarul acceptă Oferta (emite comanda) serviciul Avizări
întocmeşte Fişa Produsului;
– Departamentele Desfacere (pentru clienţi interni) şi Export elaborează un Proiect
de Contract care este transmis beneficiarului şi în urma negocierilor cu acesta se semnează
Contractul de Vânzare – Cumpărare;
– Serviciul de Programare şi Urmărire ntocmeşte Fişa de Planificare;
– Departament Metalurg Şef (D.P.T.C.) şi Departament Tehnolog Şef (S.P.T.R.)
întocmesc documentaţia de execuţie şi documentaţia tehnică (desene, planuri operaţii, liste
materiale, liste manoperă şi liste de cooperări);
51
– se stabilesc costurile de producţie şi se verifică încadrarea în preţuri;
– documentaţia este transmisă la Biroul de Lansare Centralizată;
– se transmite documentaţia tehnologică în secţiile producătoare.
Activitatea de programare şi planificare intra în atribuţiile Departamentului de
Programare şi Urmărire a Producţiei. Acest departament este în subordinea Direcţiei
Tehnice – Producţie.
Programarea este elaborată pe baza Programului Industrial şi Comercial
(Centralizator Program de Producţie ), care este detaliat în Programul Director de Producţie
(fig. 5.2)
CENTRALIZATOR PROGRAM
PROGRAM DIRECTOR PROGRAMARE
PRODUCTIE DE
PRODUCTIE
Fig. 5.2 Corelaţia dintre programele agregate şi programarea

În Centralizatorul Programului de Producţie (ANEXA 2) sunt sintetizate valoarea
produselor ce trebuiesc livrate la export şi la beneficiarii interni. Acest program este elaborat
de serviciul producţie şi este aprobat de Directorul Tehnic de producţie şi oferă informaţii cu
privire la denumirea şi valoarea produselor realizate pe secţii. Acest centralizator se
realizează lunar pentru întregul combinat.
Programul Director de Producţie cuprinde informaţii mai detaliate decât
Centralizatorul Programului de Producţie.
În tabelul 5.3. este prezentat un model de Program Director de Producţie.
tabelul 5.3.
Program Director de Producţie
1. 100.692.1 – Suport diafragmă descărcare + disc perforare – KAWASAKI–1 set–S.M.S.
– Oţel rot. Φ100 Ol 44.3k 237 kg.
– Piuliţă UN M20 6 buc.
– White spirt 10,5 l.
– Unsoare consistentă 1 KG.
– El. Superbaz Φ3,25 75 kg.
– El. Superbaz Φ4 105 kg.
– Grit 165 kg.
2. 100.697.1 – Blindaj fus alimentare + evacuare – KAWASAKI–1 set–S.M.S.
– Tb. 16 Ol 44.3k 1005 kg.
– Tb. 6 50 kg.
52
– Sârmă Φ1,6 10TNC180 0,9 kg.
– Piuliţă UN.M30 24 buc.
– Izolaţie RDCK 001 9 mp.
3. 100.725.1 – Capac carcasă – KAWASAKI–1 set–S.M.S.
– Tb. 6 Ol. 44.3k 270 kg.
4. 100.726.1 – Carcasă sup. + blindaj – KAWASAKI–1 set–S.M.S.
100.727.1 – Carcasă inf. + blindaj – KAWASAKI–1 set–S.M.S.
– Tb. 6 Ol. 44.3k 3 to.
– Tb. 16x1800x8000 Ol. 44.3k 0,4 to.
– Tb. Striată 5 Ol. 44.3k 1,3 to.
Urmărind Programul Director de Producţie sunt elaborate în cadrul Departamentului

de Programare Urmărire „Fişele de Planificare” (ANEXA 3). Aceste fişe cuprind următoarele
informaţii:
– număr de identificare a fişei;
– cod produs;
– cod comandă;
– sortimentul;
– secţia în care este finalizat produsul;
– denumire piesă;
– durata ciclului de fabricaţie;
– denumire şi cod beneficiar;
– număr şi dată contract;
– cantitatea comandată;
– costul de producţie.
Programarea producţiei se realizează prin sistemul automat utilizând calculatorul
electronic. Programul folosit este FOX PRO.
În cadrul întreprinderii dacă există mai multe comenzi în aceeaşi perioadă pentru
produse identice, programarea va urmări şi acest criteriu pe lângă termenul de livrare a
comenzilor. Acest lucru este necesar deoarece aceste bunuri presupun aceleaşi operaţii,
materii prime, matriţe şi poate conduce la creşterea operativităţii. În tabelul 5.4. este
prezentat un plan pentru produse de acelaşi tip.
tabelul 5.4.
Nr. Denumire Nr. Cant. Greutate (kg) Valoare DM Termen
Crt. reper Desen (buc) Unitară Totală Unitară Totală livrare
53
1 Port lagăr 306200 1 470 470 4060 4060 30.10.2001
2 Port lagăr 306201 1 457 457 4060 4060 30.08.2001
3 Port lagăr 306202 3 474 1422 4060 1218 30.10.2001
4 Port lagăr 306203 3 468 1404 4060 1218 31.10.2001
5 Port lagăr 306210 3 270 810 1180 354 30.08.2001
6 Port lagăr 306221 1 257 257 1180 1180 31.10.2001
7 Port lagăr 306223 1 195 195 1180 1180 30.08.2001
8 Port lagăr 306225 3 177 573 1180 354 31.10.2001
9 Port lagăr 306228 3 180 540 1180 354 30.08.2001
10 Port lagăr 306331 1 190 190 1180 1180 30.10.2001
11 Port lagăr 306333 1 190 190 1180 1180 31.10.2001
12 Port lagăr 306300 3 180 540 1180 354 30.08.2001
TOTAL 51360
Programarea are în sarcină înregistrarea în fişiere a tuturor Fişelor de planificare şi

apoi în funcţie de: capacitatea secţiei şi termenul de livrare sunt planificate produsele ce
urmează a fi realizate în perioada următoare. Deoarece în Fişele de planificare sunt trecute
secţiile care urmează să efectueze operaţiile se realizează o centralizare a sarcinilor pe care
le are o secţie la un moment dat. Sunt programate numai atâtea produse câte poate secţia să
execute la un moment dat.
Fişele de planificare sunt înregistrate în „Fişierul plan de producţie” (FPLANP).
Acest fişier cuprinde următoarele date de intrare: număr fişă, dată înregistrare, număr
comandă internă, dată comandă, număr desen, cantitate comandată, cantitate realizată,
cantitate report, cost producţie, secţie prelucrătoare.
Pentru vizualizare sunt sortate aceste informaţii pe secţii şi perioadă planificată. Astfel
programatorul selectează luna pentru care face programare şi codul secţie (exemplu: luna 3 –
martie, secţia 810 – Secţia de Mecanică Grea). Astfel sunt sortate toate sarcinile care revin
acestei secţii în funcţie de comenzile primite. Din aceste comenzi sunt programate pentru
luna martie în primul rând produsele a căror termen de livrare este mai apropiat, iar dacă nu a
fost acoperită întreaga capacitate de producţie a secţiei se mai programează şi din produsele
care au termene mai îndepărtate în timp.
Un alt fişier care este utilizat de Biroul Programare Urmărire este „Fişierul de
cooperări interne”. În cazul în care întreprinderea nu poate executa o parte din produsul finit,
nu poate executa anumite S.D.V.-uri apelează la alte întreprinderi de profil.
Programul elaborat este transmis la fiecare secţie în parte. Tehnicianul secţiei
stabileşte produsele pe care poate să le execute efectiv şi trimite Biroului de Programare şi
Urmărire un Plan – Program – Preliminat în care specifică cauzele pentru care nu poate
54
executa diferite operaţii (lipsa unor S.D.V.-uri, neexecutarea la timp a unor subansamble etc.).
În tabelul 5.5. este prezentat un model de Program – Preliminat pentru Fabrica Metalurgică.
tabelul 5.5.
Nr. Sortiment Plan Program Preliminat Secţie Livrat
Crt. To. / Val. To. / Val.
1 Total lichid F.M. 977 977 278
O.L. – S.O.E. 774 774 154 47
O.L. pentru lingouri 513 513 71
O.L. pentru P.T.O. 464 464 207
S.O.E. 261 261 83
S.T.O. 203 203 124
2 Piese turnate oţel 362 204 115,9 87,2

Export 259 195,3 115,9 87,2
Utilaj Complex 7 – 115,9 87,2
Consum intern 96 8,7
3 Piese turnate fontă 291 231 24,3

Export 67 40,6 3,3
Consum intern 224 190,4 21
4 Piese forjate 378 279 161 134
Export 172 168 131 114
Utilaj Complex 52,5 93 17 7
Consum intern 142 3 13 13
Vandabil 11,5/322,6 mil. 18/487,8 mil.
Matriţate 11,5 / 322,6 18 / 487,8 8,6
mil. mil.
5 Modelărie
6 Total FM vandabil 322,6 mil. 487,8 mil.
Produsele finite care sunt planificate pentru perioadele următoare sunt sintetizate în
Programele de fabricaţie. Aceste programe de producţie sunt structurate pe producţie internă
(producţie la cald de repere şi subansamble) şi vandabile (producţie la rece pentru produsele
finite) şi pot fi realizate pe mai multe perioade.
Programele de fabricaţie vandabile se referă la operaţiile realizate în secţiile de
prelucrare la rece (Secţia de Mecanică Grea, Secţia Utilaj Metalurgic, Secţia Mecano-Sudură
şi Utilaj Tehnologic Complex Greu). În aceste secţii sunt prelucrate reperele şi
subansamblele care provin din secţiile de prelucrare la cald.
55
Programele de fabricaţie pentru consumul intern se referă la reperele şi
subansamblele care intră în componenţa produselor finite. Uneori sunt comandate de
beneficiari subansamblele şi în acest caz sunt trecute în programele de fabricaţie drept
produse finite.
Programul de fabricaţie lunar (ANEXA 4) se porneşte de la diferenţa dintre cantitatea
comandată şi cea raportată (realizată), această cantitate urmând a fi programată pentru
perioadele viitoare. Acest program este elaborat în perioada 25 (luna anterioară) – 5 (luna
programată). Programul de fabricaţie lunar precizează denumirea beneficiarului şi cantitatea
de produse programate pentru acest beneficiar pentru perioada considerată (în cazul în care
beneficiarul are mai multe comenzi sau mai multe produse). Programul mai precizează
numărul desenului, cantitatea (bucăţi sau tone), valoarea în lei şi în valută.
Prin activitatea de analiză a producţiei se urmăreşte cantitatea şi valoarea comenzilor
pe perioada considerată pentru a putea realiza o previziune a vânzărilor pentru perioadele
următoare.
Analiza producţiei poate fi: preliminară, înaintea perioadei considerate, incluzând şi
ofertele la care nu s-a primit răspuns încă, din partea beneficiarilor şi definitivă considerând
numai ofertele ferme.
Pornind de la Programul de fabricaţie lunar sunt elaborate: Programul de fabricaţie
trimestrial şi Programul de fabricaţie anual.
Programul de fabricaţie trimestrial (ANEXA 5) însumează produsele programate
pentru cele trei luni aferente trimestrului. Pe lângă informaţiile preluate din Programul de
fabricaţie lunar Programul trimestrial precizează şi secţia care a finalizat produsul. Programul
trimestrial este elaborat pentru cele două fabrici mari din cadrul combinatului: PROFAB_TI
(pentru Fabrica Metalurgică – producţia la cald) şi PROFAB_TR (Fabrica Constructoare de
Maşini – producţia la rece). În cadrul consumului intern intră şi producţia proprie de S.D.V.-uri
(Scule şi Dispozitive Verificatoare). Programarea realizării S.D.V.-urilor este realizată pe baza
Listei de SDV-uri. Această listă trebuie să specifice următoarele informaţii: fabrica pentru
care sunt prelucrate aceste S.D.V.-uri, produsul care va fi prelucrat cu acestea, cod produs,
denumire S.D.V., număr desen, consumul de materiale pentru realizarea acestora, cantitate
necesară, cod utilaj, planificări (proiect – lansat – executat – omologat), denumirea reperului
şi numărul de desen al acestuia.
Programul de fabricaţie anual (ANEXA 6) totalizează comenzile pentru un an
calendaristic. Programul de fabricaţie anual are şi un rol de previziune deoarece prezintă şi
56
ofertele pentru care S.C. FORTUS S.A. nu a primit un răspuns ferm încă. Programul de
fabricaţie anual cuprinde PROFAB_AN – produse finite şi PROFAB_AI pentru producţia de
repere şi subansamble.
În fig. 5.3 este prezentată structura şi periodicitatea programului de fabricaţie
Programele de fabricaţie agregate (la nivelul combinatului) sunt transmise la secţiile
de prelucrare în urma activităţii de lansare. La nivel de secţie urmează o nouă activitate de
programare. Aceasta presupune împărţirea responsabilităţilor pentru fiecare muncitor şi
maşină în parte. Această programare este realizată prin Planul de Operaţii.
Program de fabricaţie
vandabile
– lunar
– trimestrial
– anual
consum intern
– lunar
– trimestrial
– anual
analiza producţiei
preliminară
– vandabil
– consum intern
definitivă
– vandabil
– consum intern
Fig. 5.3 Elaborarea programului de fabricaţie
Repartizarea sarcinilor este făcută ţinând cont de calificarea muncitorilor şi în funcţie
de gradul de încărcare (timpul total disponibil raportat la timpul necesar executării operaţiilor
programate) şi de caracteristicile utilajelor.
Planul de operaţii este elaborat diferit pentru repere (subansamble) şi pentru produse
finite. Astfel pentru planificarea operaţiilor necesare realizării reperelor este utilizată Fişa
Tehnologică, iar pentru produsele finite Formularul de Preluare de Tehnologie.
57
Fişa Tehnologică cuprinde următoarele informaţii: secţia prelucrătoare, denumire
articol, cod articol, cod tehnologic, număr desen, nume proiectant, cod material, notarea
materialului conform STAS, unitatea de măsură, cantitate programată, denumire operaţie,
codul locului de muncă, SDV-uri necesare, timpul normat (minute), valoare manoperă
(pregătire, unitar şi cumulat)
Formularul de Preluare de Tehnologie cuprinde următoarele informaţii: cod produs,
denumire produs, desen produs, numele tehnologului care a efectuat programarea, număr
formular, cod subansamblu, desen subansamblu, cod reper, denumire reper, desen reper,
tipul semifabricatului, calitatea materialelor, STAS calitate, dimensiuni, greutatea brută şi netă.
La cererea beneficiarului sunt executate de către S.C. FORTUS S.A. Programe de
execuţie. Aceste programe prezintă pentru fiecare operaţie în parte timpii de execuţie. În
tabelul 5.6. este prezentat un program de execuţie pentru un Arbore DGS 100S executat la
cererea beneficiarului S.C. Mecanoenergetica Turnu Severin.
tabelul 5.6.
Nr. Denumire Nr.1 (NP 4144) SGM Nr.2 (NP 4145) UTCG
Crt. operaţii Obs.
P R P R
1 Elaborare lingou R R R R
2 Forjare + TTP R R R R
3 CUS informativ R R R R
4 Livrare în prel. Mec. R R R R
5 Frezare pentru arborare R R R R
6 Strunjire ebos R R R R
7 Găurire cap prindere R R R R
8 TTS R R R R
9 CUS + inc. mec R R R R
10 Găurire adâncă R R R R
11 Strunjire finitie 04.11 03.11 30.10
12 Găurire alezare ebos 16.11 14.11 12.11
13 Găurire alezare finitie 24.11 17.11 20.11
14 Rectificare 26.11 20.11
15 Frezare + găurire 28.11 22.11
16 Ajustare + filetare 29.11 23.11
5.4. Lansarea în fabricaţie în cadrul S.C. FORTUS S.A.

Lansarea în fabricaţie este realizată în cadrul Biroului de Lansare Centralizată care
este subordonat Direcţiei Tehnice de Concepţie (ANEXA 1).
58
În cadrul SC Fortus SA Biroul de Lansare Centralizată are sarcina de a întocmi o
parte din documentaţia de execuţie şi transmiterea acesteia către secţiile prelucrătoare.
Documentele pe care acest birou le realizează sunt: buletinul de lucru (pentru manoperă) şi
bonul de materiale (consumul de materiale).
Lansarea în fabricaţie trebuie să urmărească şi Notele de predare. Aceste documente
se întocmesc în cazul în care sunt transferate reperele de la o secţie la alta după ce în
prealabil au fost efectuate operaţiile planificate.
Restul documentaţiei de execuţie este elaborat de alte birouri şi este transmis la
biroul de lansare pe următorul „traseu” (fig. 5.4):
- specificaţiile privind produsul, elaborate de către beneficiari şi aprobate de Biroul
de Avizări, sunt transmise la Tehnologii Şefi. Tehnologul Şef de la Fabrica Metalurgică
primeşte documentaţia privind reperele şi subansamblele încorporate în produsul finit.
Tehnologul Şef de la Fabrica Constructoare de Maşini primeşte documentaţia aferentă
produselor finite;
- Tehnologul Şef al Fabricii Metalurgice elaborează: Tehnologia pentru model, Fişa
Tehnologică şi Plan operaţii de forjare sau turnare (în acest plan sunt prevăzute consumurile
de materiale şi manopera). Un exemplar din Fişa Tehnologică şi din Plan operaţii de forjare
sau turnare sunt transmise la Serviciul Aprovizionări. Tehnologia pentru model şi Plan operaţii
de forjare sau turnare sunt transmise la Departamentul de Programare şi Urmărire a
Producţiei;
- Tehnologul Şef al Fabricii Constructoare de Maşini întocmeşte: Listă SDV-uri şi
Fişă Tehnologică. Lista SDV-urilor este transmisă Atelierului de proiectare SDV-uri care
elaborează Fişa Tehnologică a dispozitivelor realizabile prin mijloace proprii în cadrul
întreprinderii. Pe baza Fişei Tehnologice a produselor finite este elaborat nomenclatorul de
materiale care cuprinde cantitatea totală de repere, subansamble şi materii prime care vor
intra în componenţa produsului finit. Nomenclatorul de materiale este transmis atât la
Departamentul de Programare şi Urmărire a Producţiei (înregistrează aceste documente şi
programează producţia) cât şi la Serviciul Aprovizionări ;
- Lista de consumuri specifice este transmisă la Serviciul Norme şi Preţuri care
stabileşte costurile realizării produsului finit;
- Toată această documentaţie este transmisă la Biroul de Lansare Centralizată care
elaborează Buletinul de Lucru şi Bonul de Materiale pentru întregul proces de fabricaţie.
59
Fiecare secţie va primi bonuri pentru consumurile specifice operaţiilor pe care urmează să le
efectueze.
Documentaţie de
execuţie
Tehnolog Şef Tehnolog Şef

F.M. F.C.M.
Fişă Listă S.D.V.-uri

tehnologică
Tehnologie
pentru model
Secţie de Nomenclator Atelier proiectare
producţie materiale S.D.V.-.uri
Fişă
tehnologică Fişă
tehnologică
Plan operaţii de Serviciul Serviciul Listă Fişă de

turnare sau aprovizionări norme şi materiale manoperă
forjare preţuri specifică
P.P.U.P.
Fişă planificare
Birou lansare
Buletin de lucru Bon de material
elaborare documentaţie
transmitere documentaţie
60
Fig. 5.4 Circulaţia documentaţiei
-
5.5. Realizarea urmăririi şi controlului în cadrul S.C. FORTUS S.A.
Urmărirea producţie este realizată în cadrul Departamentului de Programare şi
Urmărire a Producţiei iar controlul este realizat prin departamentul C.T.C. (Controlul Tehnic de
Calitate).
Urmărirea vizează procesul de fabricaţie iar controlul are drept obiectiv obţinerea unei
calităţi superioare a produselor şi respectare standardelor.
Procesul de fabricaţie cuprinde trei faze importante realizate de departamente
distincte: avizare (în cadrul acestei activităţi se verifică dacă produsul poate fi executat şi
dacă va avea caracteristicile specificate de beneficiar), planificare (este elaborată Fişa de
planificare de către Departamentul de Programare şi Urmărire a Producţiei) şi producţie
efectivă (pe baza Fişei de Planificare este întocmit Programul de Fabricaţie: lunar, trimestrial
sau anual).
Urmărirea producţiei constă în întocmirea Fişei de urmărire a produsului. Pentru
fiecare produs în parte este elaborat acest document care apoi va însoţi produsul în toate
operaţiile pe care le va parcurge acesta în procesul de fabricaţie (fiecare operaţie executată
este specificată în această fişă).
Fişa de urmărire a produsului va cuprinde următoarele informaţii:
– denumire produs;
– număr desen;
– beneficiar;
– sortiment;
– contract;
– comanda internă;
– cantitate (bucăţi sau tone);
– valoare;
– termen de livrare;
– secţia executantă.
Pentru a putea executa urmărirea procesului de producţie trebuie să fie îndeplinite
următoarele condiţii:
– asigurarea documentaţiei de către beneficiar;
61
– specificarea tehnologie de fabricaţie;
– întocmirea documentaţiei de lansare în fabricaţie;
– îndeplinirea condiţiilor tehnice.
Pe baza documentaţiei de execuţie şi a tehnologiei se stabileşte necesarul de bază
materială pentru produs. Acesta este un document preliminar şi poate fi modificat pe
parcursul procesului de producţie. Necesarul de materiale va fi defalcat pe următoarele
categorii:
– necesar de turnate şi forjate;
– necesar de repere standardizate;
– necesar de repere din cooperări.
Tot pe baza Fişei Tehnologice a produsului se urmăreşte transferul semifabricatului
sau a produsului cu timpii de execuţie pe fiecare fază.
În urma tuturor elementelor adunate se întocmeşte un program de finalizare a
produsului în cadrul căruia termenele de finalizare trebuie să se încadreze în termenul
specificat de beneficiar.
Programul de finalizare a produsului este urmărit zilnic de către Departamentul de
Programare şi Urmărire a Producţiei pentru încadrarea în termenele stabilite şi rezolvarea
problemelor de asigurare a bazei materiale.
La cererea beneficiarului pot fi prezentate acestuia Programul de realizare a
produsului. Acest program prezintă în paralel termenele la care au fost programate realizarea
produselor şi termenele la care au fost acestea efectuate.
Controlul vizează intrările de materii prime (tablă, metale, nisip, etc.) transferul
semifabricatelor de la o secţie la alta şi controlul final a produselor finite.
Controlul intrărilor se efectuează prin cântărire, măsurare, numărare, în momentul
recepţiei de la furnizor. Principalii furnizori ai SC Fortus SA sunt firmele care colectează
metale pe teritoriu judeţului Iaşi.
Controlul transferului semifabricatelor de la o secţie la alta este executat de către
responsabilul C.T.C. al secţiei care a efectuat ultima operaţie. Produsele finite sunt controlate
de către Departamentul C.T.C. la nivel de combinat. Aceste persoane verifică dimensiunile şi
proprietăţile fizice ale aliajelor.
În cazul în care proprietăţile aliajelor nu îndeplinesc specificaţiile parametrilor este
necesar un tratament termic secundar.
Există în cadrul S.C. FORTUS S.A. un sistem de notare calitativă a produselor finite:
62
– produsele care îndeplinesc specificaţiile standardelor primesc o etichetă
albastră pe care este specificată: denumirea produsului, persoana care a verificat produsul şi
standardul care a fost considerat;
– produselor care nu respectă standardele dar pot fi rectificate şi folosite pentru
destinaţia iniţială le este ataşată o etichetă galbenă pe care sunt trecute denumirea
produsului şi operaţiile necesare pentru a aduce produsul la specificaţiile din contractul
semnat cu beneficiarul;
– produsele necorespunzătoare din punct de vedere calitativ şi care nu mai pot fi
rectificate (rebuturi) sunt retopite şi utilizate drept materii prime pentru alte produse. Aceste
produse sunt etichetate cu roşu.
63
Cap. VI Concluzii
Urmărind activitatea S.C. FORTUS S.A. din ultimii ani şi analizând rezultatele obţinute
se desprind următoarele concluzii:
 S.C. FORTUS S.A. se află într-o situaţie grea datorită numărului mic de
comenzi în comparaţie cu capacitatea de producţie de care dispune. Din această
cauză întreprinderea a fost nevoită să facă multe disponibilizări de personal (din
aproximativ 12.000 de muncitori necesari funcţionării la capacitatea maximă în
prezent sunt doar 3000 – 4000 angajaţi);
 Pierderea contractelor cu SIDEX Galaţi a avut un puternic impact pentru
întreprindere deoarece ponderea contractelor cu acest partener reprezenta, în anul
2000, 60% din totalul comenzilor interne. (SIDEXUL a fost preluat de către o
societate străină care a primit numeroase facilităţi din partea statului român printre
care şi scutirea de taxe vamale pentru o perioadă de cinci ani. Din acest motiv
proprietarii SIDEXULUI preferă să aducă din exterior produsele pe care în anii
anteriori le cumpăra de la FORTUS). Cel puţin pentru această perioadă de cinci
ani S.C. FORTUS S.A. se va confrunta cu un număr mic de comenzi pe piaţa
internă;
 În ultima perioadă S.C. FORTUS S.A. a câştigat multe contracte externe
datorită costului mic de producţie (forţă de muncă şi materii prime procurate la un
preţ relativ mic în comparaţie cu preţurile companiilor străine). Ca urmare a acestui
fapt întreprinderea a reuşit să acopere o parte din pierderile cauzate de
privatizarea SIDEXULUI Galaţi. În anul 2001 S.C. FORTUS S.A. a reuşit să
pătrundă cu succes pe pieţele din Japonia şi Olanda;
 Datorită numărului mare de comenzi pe care le-a avut cu SIDEX Galaţi S.C.
FORTUS S.A. a căpătat experienţă în producţia diferitor piese de schimb pentru
vapoare. Această experienţă a fost hotărâtoare în câştigarea contractelor cu
întreprinderile din Olanda şi Japonia;
 Structura personalului S.C. FORTUS S.A. este necorespunzătoare deoarece
disponibilizările au fost efectuate doar în rândul personalului direct productiv;
64
 Nerespectarea tuturor fazelor pe care le presupune elaborarea documentaţiei

de producţie este o altă cauză a situaţiei actuale a S.C. FORTUS S.A. Din această
cauză sunt comise cele mai multe greşeli de fabricaţie;
 Controlul Tehnic de Calitate este de multe ori superficial. Au existat cazuri în
care beneficiarii au respins la recepţie produsul. Uneori s-a ajuns chiar în situaţia
de a pierde clienţii respectivi;
 Chiar dacă programarea este riguros efectuată aceasta nu poate fi respectată
din cauza lipsurilor diferitor materii prime sau SDV-uri. Astfel dacă un reper nu este
realizat la timp sunt decalate toate operaţiile următoare şi din această cauză uneori
termenul de livrare nu este respectat. Ca urmare a nerespectării termenelor
contractuale S.C. FORTUS S.A. este obligată să plătească penalităţi beneficiarilor.
Nerespectarea termenelor de livrare conduce şi la crearea unei imagini negative a
întreprinderii, mai ales pe piaţa internaţională;
 S.C. FORTUS S.A. dispune de un număr de mijloace fixe care, chiar dacă au
un grad de uzură fizică şi morală avansat, pot efectua o gamă foarte largă de
operaţii, fapt care ajută întreprinderea în realizarea unui număr variat de produse;
 Mijlocele fixe de producţie de care dispune întreprinderea au fost achiziţionate
la înfiinţare. Din acea perioadă nu au mai fost efectuate investiţii în utilaje fapt care
conduce la o creştere a pierderilor datorate: reparaţiilor frecvente, produse cu
defecte etc.
 De multe ori nu sunt respectate destinaţiile iniţiale ale reperelor
(subansamblelor), materiilor prime, materialelor şi S.D.V.-urilor şi din această
cauză este necesară o reprogramare;
 Managerii întreprinderii sunt în marea lor majoritate absolvenţi ai Institutului
Politehnic şi din această cauză administrarea economică a firmei nu este bine
realizată;
 Numărul mare de documente de execuţie utilizat în S.C. FORTUS S.A.
îngreunează procesul de producţie;
 Riscul accidentelor de muncă este destul de ridicat datorită improvizaţiilor
folosite pentru reperarea utilajelor vechi sau pentru înlocuirea SDV-urilor care nu
au fost realizate.
65
Pentru a trece peste impasul actual S.C. FORTUS S.A. ar trebui să implementeze o
strategie de redresare pe două planuri:
 investiţii;
 restructurare.
Întreprinderea trebuie să realizeze investiţii în mijloace fixe pentru a înlocui utilajele
uzate. În cadrul Departamentului de Programare şi Urmărire a Producţiei o investiţie
importantă ar fi achiziţionarea softului pentru implementarea metodei de programare M.R.P.
Datorită resurselor financiare limitate S.C. FORTUS S.A. nu poate realiza toate investiţiile
necesare în acest moment. Din acest motiv trebuie realizată o ierarhie în funcţie de
importanţă a investiţiilor posibile.
Restructurarea trebuie să vizeze în primul rând structura personalului şi apoi
metodologia fabricaţiei. S.C. FORTUS S.A. trebuie să reducă documentaţia de lansare în
fabricaţie şi să urmărească respectarea tuturor etapelor din cadrul procesului de producţie.
66
Anexe
67
ANEXA 2
Centralizator Program de Fabricaţie

Pe luna 05.2002 mii lei Pag.1
Denumire Sortiment / Secţie Export Valoare Intern Total
$ DM Total TONE MII LEI TONE MII LEI
MII LEI
Lingouri vandabile 0,0 300825 45926 40 32200 40 78126
Fontă înaltă puritate 0,0 81600 10923 30 43500 30 56423
Modele din lemn 0,0 83586 11287 20 30924 20 47829
Cilindri fontă 418855 0,0 120654 55 50000 55 170654
Total producţie marfă 418855 466011 188770 145 156624 145 345394
Oţelărie electrică 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Turnătorie de Oţel 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Turnătorie de Fontă 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Forjă Grea 0,0 0,0 0,0 20500 20500
Forjă Uşoară Matriţare 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Modelărie 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Total Fabrica Metalurgică 0,0 0,0 0,0 20500 20500
Secţia Utilaj Metalurgic 212780 2066 30203 36000 66203
Secţia Mecano – Sudură 4957 7260 34060 20500 54500
Secţia Mecanică Grea 125318 10224 75250 46794 152044
Secţia U.T.C.G. 40090 6750 24750 10100 34850
Total Fabrică Constructoare 383145 38364 164263 113394 324987
de Maşini
Uzina de Reparaţii 0,0 0,0 12730 12730
Fabrica de SDV-uri 35710 8236 24487 10000 34487
Fabrica de Echipamente 0,0 0,0 0,0 0,0
Total Fortus S.A. 418855 466011 188770 156624 345394
ANEXA 3
68
Cod produs 2773701 Director fin. cont.
FIŞĂ PLANIFICARE NR: 309 din: 24/05/2002

Director tehnic
Comanda de fabricaţie nr. 1001812 din: 24/05/2002
Sortimentul: Piese de schimb secţia finalizatoare 830 –SUM
Obiectul comenzii: Carcasă exterioară Utilaj complex: NU Ambalaj: DA
Desen: 52458580 Material:8852 Calitate:
Număr comandă: 13402/55140 UM: buc. Ciclu fabricaţie: 2 zile
Beneficiarul: 93040 IHC HOLLAND Cod fiscal 0
Contract nr.: 1667 din: 24/05/2002
Cantitate buc./t. livrare 1000 30/08/2002
Cantitate lansată: 1000buc. 30800 tone
Preţ producţie: 42504 EURO
Responsabil contract: CHIRILĂ
Condiţii speciale: EXEC CF FIŞĂ PRODUS; MODEL NR. 16964 SE AFLĂ ÎN
POSESIA S.C. FORTUS S.A.
COMP. AVIZĂRI PLAN – DEZVOLTARE COMP. PREŢURI SERV. DESFACERE
ANEXA 4
PROGRAM DE FABRICAŢIE
pe luna: 5 secţia: 830 SUM
PAG 1 Mii lei
69
Comandă Denumire produs Număr Buc. Tone TOTAL
Internă desen Mii lei Valută $
TOTAL: 140,37 15019268
din care
A1 Export 101,67 10357800
1006701 Lagăr rola K–120 2 3,78 662132
1006731 Accesorii batiu K–123 1 12 565878
1006801 Cuzinet K–134 5 12 564567
1006945 Cap pătrat K–145 4 12 213546
1006789 Ridicător + placă reglare 1801 1 12 65464
1006893 Ungător M Carb. 2602 2 4,5 4645698
1002645 Coroană escanot. 15–53 1 7,9 645656
1005466 Crosă basculantă 2356 1 4,6 98785
1008977 Corp pompă 150F 1 3,9 89885
1005445 Roată cablu 993 2 6,1 311456
1003210 Articulaţie sferică 999 6 5,4 564562
1002323 Suport lagăr 052 5 8,1 56212
1004562 Carcasă exterioară 531 4 6,3 564487
1005642 Inel rulare 564 3 1,4 65458
1002233 Fund cu fus alim. 465 2 5,7 456879
A2 Intern 18,6 2689542
1000892 Pinion – Moară SDP 1 3 2,4 65445
1001422 Suport stator 656 1 5,9 2311132
1008612 Nicovală superioară 879 1 2,4 12325
1160171 Bucsa prova 641 1 3,1 131332
1160272 Bucsa pupa 551 5 4,8 231233
PAG. 2 Mii lei
Comandă Denumire produs Număr Buc. Tone TOTAL
Internă desen Mii lei Valută $
A3 Ciclu lung 15,5 3698716
1000182 Corp pompă 898 2 4,9 3123323
1001562 Suport lagăr 548 1 5,4 56644
1008531 Carcasă exterioară 658 4 4,6 545588
1235465 Cuzinet 321 1 1,6 87541
70
ANEXA 5
PROGRAM DE FABRICAŢIE
pe trim.: 3 secţia: 730 – S.T.F.
PAG. 1 Mii lei
Comandă Denumire Număr Total Luna I Luna II Luna III Observaţii
internă produs desen trimestru
Total 1463,2 615,8 622,4 225,0
din care:
Vandabil cu EBOS 675,0 225,0 225,0 225,0
BENEFICIARI EXTERNI 0,0
BENEFICIARI INTERNI 675,0 225,0 225,0 225,0
C. SIDERURGIC REŞIŢA 675,0 225,0 225,0 225,0
********** Lingotieră LC 6,1
9040010 Lingotieră LC 6,1 UT–940 675,0 225,0 225,0 225,0 S.M.G.
Export 63,2 15,8 47,4 0,0
BENEFICIARI EXTERNI 63,2 15,8 47,4 0,0
ICH HOLLAND 63,2 15,8 47,4 0,0
71
********** Corp pompă 2500
9001600 Corp pompă 2500 5704,18 63,2 15,8 47,4 0,0 S.U.M.
UTILAJE COMPLEXE 725,0 375,0 350,0 0,0
BENEFICIARI EXTERNI
BENEFICIARI INTERNI 725,0 375,0 350,0 0,0
SC FORTUS INV IAŞI 725,0 375,0 350,0 0,0
********** Cilindru 750x1740
9090020 Cilindru 750x1740 202.2M 725,0 375,0 350,0 0,0 S.M.G.
ANEXA 6
PROGRAM DE FBRICAŢIE
pe anul: 1999 secţia:810 S.M.G.
PAG. 1 Mii lei
Comandă Denumire Număr Total an Trim. I Trim. II Trim. III Trim. IV
internă produs desen
TOTAL: 112075824 28819976 34277280 29660398 19318169
REPROGRAMĂRI: 15265517 12303025 296492 0,0 0,0
CONTRACTE: 82279091 1399151 25849938 26247512 16189690
PERSPECTIVE: 14531216 2525000 5464850 3412886 3128479
din care:
BENEFICIARI EXTERNI: 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
REPROGRAMĂRI: 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
CONTRACTE: 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
PERSPECTIVE: 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
BENEFICIARI INTERNI: 112075824 28819976 34277280 29660398 19318169
REPROGRAMĂRI: 15265517 12303025 296492 0,0 0,0
CONTRACTE: 82279091 1399151 25849938 26247512 16189690
PERSPECTIVE: 14531216 2525000 5464850 3412886 3128479
REPROGRAMĂRI: 15265517 123030 296492 0,0 0,0
1040078 Lingotieră LC 6 UT949 4550515 3128479 1422036 0,0 0,0
1090047 Cilindri fontă 03104 7518386 5977930 1540456 0,0 0,0
0928x3300
72
1180027 Cilindri oţel 31225 3196616 3196616 0,0 0,0 0,0
01050x3300 65MnCr15v
CONTRACTE: 82279091 1399151 25849938 26247512 16189690
1090018 Cilindru fontă 21134 46810102 4569942 13496618 15298652 13444890
0928x3300
1180028 Cilindru laminor 56454 2808920 2808920 0,0 0,0 0,0
01050x3300
PAG. 2 Mii lei

Comandă Denumire Număr Total an Trim. I Trim. II Trim. III Trim. IV
internă produs desen
PERSPECTIVE: 14531216 2525000 5464850 3412886 3128479
Arbore poz. 1 23157 535000 125000 410000 0,0 0,0
Lingotieră LC 6.1 65445 8532216 0,0 1990850 3412886 3128479
Cilindru 01080x2000 79821 5464000 2400000 3064000 0,0 0,0
73
BIBLIOGRAFIE
Badea Florica, Managementul producţiei industriale, Editura All Educational,

Bucureşti,1998.
Bărbulescu C., Organizarea şi planificarea unităţilor industriale, Editura Didactică şi

Pedagogică, Bucureşti, 1980.
Bărbulescu C., Planificarea unităţilor industriale, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,

Bucureşti, 1988.
Cojocaru Gh. Maria, Dimensiunea socio-psihologică a managementului industrial,

Editura Moldavia, 1999.
Constantinescu D., Crăciunescu V., Programarea producţiei industriale, Editura

Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1982.
Heizer Jay, Render Barry, Production and Operations Management: Strategies and
Tactics, Allyn and Bacon, Boston, 1991.
74
Jaba O., Conducerea operativă a producţiei (Gestiunea producţiei), Editura
Universităţii “Al. I. Cuza” Iaşi, 1994.
Jaba O., Gestiunea producţiei şi operaţiilor (Metode şi tehnici ale managementului

operaţional al producţiei), Editura Economică, Bucureşti, 2002.
Jaba O., Sasu C., Programarea producţiei – Algoritmi, metode, aplicaţii, Editura
Universităţii “Al. I. Cuza” Iaşi, 1979.
Maxim Emil, Managementul şi economia calităţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998.
Moldoveanu George, Managementul operaţional al producţiei, Editura Economică,

Bucureşti,1996.
Riggs James L., Production sistem: planning, analysis and control, John Wiley &
Sons, New York, 1970.
Robbins J., Management, Pretince Hall, New York,1991.
Spitz Eduard A., Product planning, Princeton, Philadelphia,1972.
Unguru Ion, Managementul producţiei întreprinderii, Editura Lumina Lex,

Bucureşti, 1998.
75

Managementul Operational Al Productiei

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Operational Al Productiei

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cuprins

CAP. I MANAGEMENTUL OPERATIONAL AL PRODUCTIEI – NOŢIUNI

CAP. V REALIZAREA MANAGEMENTULUI OPERAŢIONAL

AL PRODUCŢIEI ÎN CADRUL S.C. FORTUS S.A...........................................45

Cap. I Managementul operaţional al producţiei – noţiuni

1.1 Managementul operaţional al producţiei – componentă a managementului

Previziune Programare Lansare Urmărire şi

Fig. 1.1 Etapele managementului operaţional al producţiei

Activităţi de Activităţi de Activităţi Activităţi Activităţi de

Previziunea Elaborarea programului Lansarea în Urmărirea, controlul şi

Fig. 1.2 Locul M.O.P. în managementul întreprinderii 1

previziune - estimarea vânzărilor

- elaborarea programelor de producţie

- poate fi realizat prin partidă sau lot de fabricaţie

1.3. Funcţiile şi obiectivele managementului operaţional al producţiei

1.4. Departamentul Pregătire Programare şi Urmărire Producţie

Director comercial Director Director Director resurse

Inginer şef P.P.U.P.

tehnic mecano-energetic S.D.V.-uri C.T.C. programare lansare urmărire

Fig. 1.4 Locul ocupat de P.P.U.P. în cadrul întreprinderii

1.5. Pregătirea producţiei

Cap. II Programarea producţiei

1.2 Programarea producţiei ― componentă a planificării operaţionale

Planificarea tehnico- Programare

Planificare de Planificare curentă Programare

Fig. 2.1 Structura activităţii de planificare

Managerii departamentelor Creşteţi profitul indiferent de mijloace

Muncitorii Lucrează cât mai repede, calitatea contează

2.2. Metode de programare a producţiei

demaraj creştere maturitate declin

Fig. 2.3 Ciclul vieţii unui produs1

Producţie de unicate Producţie de serie Producţie de masă

serie mică serie serie

Fig. 2.4 Structura fabricaţiei1

Secţia debitare Secţia de montaj

Secţia forjă Secţia prelucrări Secţia montaj

Fig. 2.5 Structura programării în funcţie de procesul de fabricaţie

1.3 Programarea producţiei de masă şi de serie mare cu fabricaţia organizată

2.3.2. Programarea producţiei la liniile tehnologice polivalente

Produs Program de Număr Mărimea Durata

Fig. 2.6 Graficul standard al lansărilor

2.3.3. Programarea producţiei la liniile tehnologice automate

Op1 tpî P1 tpî P2 tpî P3

2.5. Programarea producţiei individuale cu fabricaţia organizată pe comenzi

Subansamblu Subansamblu Subansamblu Subansamblu

Piesa Piesa Piesa Piesa Piesa Piesa

Număr Denumire Cantitate zile

procese pregătitoare procese de prelucrare

timp de aşteptare în secţie procese de finisaj

Fig. 2.11 Ciclograma comenzilor

2.6. Programarea producţiei prin metoda M.R.P.

Plan Industrial Comercial

Plan Director de Producţie

NU Planul capacităţii de producţie

Dispunem de resursele necesare

Fig. 2.12 Realizarea M.R.P. în întreprindere

Programul Director de Producţie are următoarele caracteristici: asigură

Cap. III Lansarea producţiei

3.1. Lansarea producţiei ― definiţie, obiective, principii

informaţii primite comandă fabricaţie înscriere numere Grafic de urmărire

de la secţiile de proiectare fişă de însoţire prioritare

Fig. 3.1 Realizarea documentaţiei de lansare în fabricaţie 1

1.5 Întocmirea documentaţiei pentru lansarea în fabricaţie