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I Introducción
II Antes de negociar
A) Poder
B) Tiempo
C) Información
IV Estilos negociadores
A) Competitivo
B) Cooperativo
V Habilidades negociadoras
I. Introducción
Pero ¿qué es negociar?, ¿salirnos siempre con la nuestra?, ¿que el otro no consiga
nada y nosotros todo? Puede que el concepto que habitualmente tenemos de negociación no
sea el más adecuado. A partir de ese concepto desarrollamos un estilo o una forma de
negociación que en determinadas circunstancias nos llevarán al fracaso o al éxito. A lo largo de
esta unidad, vamos a partir de una base que es obvia, pero no por ello hay que pasar por alto.
Siempre que negociamos lo hacemos con otra empresa, con otra persona o con otra
institución, en definitiva, otra parte.
Esto es, a la hora de negociar hay que tener en cuenta las exigencias de la otra parte,
no solo las nuestras. Además, debemos conocer su estilo de negociar, qué es lo que sabe de
nosotros, su poder, etc. En definitiva, no podemos ignorar al otro y concentrarnos solo en lo
que queremos. Ya veremos que negociar no es solo salirnos con la nuestra, sino que siempre
que sea posible, el otro también puede salir ganando, pero no necesariamente a nuestra costa.
Otro aspecto fundamental de una negociación es tener muy claro qué queremos: ¿cuál
es nuestro objetivo?, ¿cuáles son nuestras metas?, ¿son realmente alcanzables?, ¿sale
perjudicada la otra parte con nuestras exigencias?, ¿hasta dónde estamos dispuestos a ceder?
Asimismo, hay que tener otra variable en cuenta. Una negociación siempre se puede
preparar, al igual que lo hacemos con un discurso cuando hablamos en público. Cuanto más lo
preparemos, mayor seguridad y más posibilidades de salir ganadores en una negociación.
¿Por qué no podemos prever hasta dónde estamos dispuestos a ceder? ¿En qué
aspectos estamos dispuestos a ceder? A lo mejor nos podemos enterar de cuáles son las
intenciones de la otra parte. Una buena negociación siempre ha de estar bien preparada. No
conviene dejar mucho margen a la improvisación. Hay que tener respuesta a las posibles
preguntas u objeciones. Hay que ser estrategas y prever los movimientos de la otra parte.
Vamos a partir de otra premisa que nos va a cambiar la forma que tenemos de
negociar habitualmente. Proviene del libro Allegro ma non troppo, escrito por el historiador
italiano Carlo Maria Cipolla. El librito contiene dos ensayos muy entretenidos. Uno de ellos
versa sobre la estupidez de la humanidad. En el gráfico se puede ver con claridad lo que el
autor entiende por estupidez. En la parte de arriba estamos representados nosotros y en la
parte izquierda están representados los otros o la otra parte. En total, nos encontramos con
cuatro caracteres o actitudes en negociación.
Es posible que al negociar tengamos una actitud en la que nos sometemos a las
exigencias del otro de manera casi automática. Pensamos que aunque la otra persona salga
ganando a nuestra costa, al menos uno de los dos sale beneficiado. En este caso no estamos
actuando como negociadores, pues apenas planteamos exigencias. Si preferimos que el otro
gane a nuestra costa somos, por tanto, incautos.
Hay situaciones en las que sabemos de sobra que nuestras posibilidades son mínimas,
por lo que vamos a hacer todo el daño posible y a mirar por nosotros exclusivamente, y la otra
parte adopta una actitud idéntica. También quiere ir a hacer todo el daño posible: “Sé que no
voy a conseguir nada, pero por lo menos si puedo le hundo”. Es una actitud muy habitual en
nuestros días, y que Cipolla denomina estupidez.
Por último, nos queda una actitud sensata, cabal e inteligente. Se trata de ver qué es lo
que tenemos en común con la otra parte, lo que nos une, para ver cómo podemos salir
ganando los dos. A esta actitud, Cipolla la denomina inteligencia y en ese cuadrante es por
donde nos debemos mover siempre que podamos. ¿Qué puede ser mejor que conseguir que
ambas partes salgan beneficiadas? Habitualmente negociamos sin preocuparnos de la otra
parte, pensando que no vamos a volver a contactar con ella. Pero nunca se sabe cuándo
vamos a tener que volver a negociar. La vida da muchas vueltas. Además, después de una
negociación en la que la actitud dominante es inteligente estamos fidelizando a la otra parte. Si
en algún momento podemos ser de utilidad para la otra parte, esta no dudará en contactar con
nosotros. Así, siempre que podamos y que la otra parte lo permita, intentaremos conseguir el
beneficio para ambos. En ambientes empresariales se suele conocer a esto como el modelo
ganar- ganar. Así es como se deben abordar la mayoría de las negociaciones.
Es más habitual de lo que parece, pero en ocasiones negociamos solo sobre un posible
elemento de negociación en vez de tener en cuenta otros. Cuando negociamos, a veces, solo
tenemos en cuenta el dinero que vamos a pagar en forma de intereses. La mayoría de las
veces nos obcecamos con el dinero y no prestamos atención a otros aspectos como pudieran
ser pagos de plazo, intereses o recibir otras cosas a cambio. Antes de abordar cualquier
negociación hay que tener presentes todos los aspectos que pueden ser objeto de intercambio,
esto es, de negociación.
A la hora de abordar una negociación hay que tener presentes tres elementos que nos
van a ayudar a ver la negociación de una manera u otra. Estos tres elementos son: poder,
tiempo e información. Veamos cada uno de ellos en detalle.
A) Poder
Hay que pensar exactamente sobre qué elementos puedo negociar y valorar en qué
aspectos es el otro poderoso. Por el contrario, tenemos que pensar en qué tipo de poder
tenemos nosotros; concretamente qué es lo que prácticamente solo nosotros tenemos que le
pueda interesar al otro. A lo mejor somos los únicos que a la hora de comprar una casa le
dejamos todo el tiempo que quiera para desalojarla o somos los únicos directivos que podemos
ofrecer una carrera universitaria a nuestros colaboradores y así ganarnos su fidelidad en la
empresa.
Podemos entender el poder como la capacidad que tenemos para influir en la conducta
de otra persona a nuestro favor. No hay que confundir poder con autoridad, pues se puede
tener autoridad y aun así estar faltos de poder. Sería el caso de un presidente de un país muy
pobre frente a determinados empresarios que, sin ser autoridades, son verdaderamente
poderosos.
Vamos a ver los diferentes tipos de poder que nos podemos encontrar a la hora de
negociar.
De riesgo. Todo aquel que se puede arriesgar, que puede permitirse el lujo de
hacerlo, siempre va a tener más posibilidades de salir victorioso en una
negociación. Si puedo permitirme el lujo de perder a un colaborador es porque sé
que hay muchos más como él. Tengo más poder que el colaborador, ya que
puedo arriesgarme a perderlo. Por el contrario, el empleado no puede correr ese
riesgo pues no le va a resultar muy fácil encontrar trabajo en otras empresas.
Estos tipos de poder son los que más intervienen en una negociación. Otros como el de
la información, el de recompensa o el coercitivo tienen más que ver con el asunto del liderazgo
que veremos en futuras ediciones didácticas.
B) Tiempo
C) Información
Aunque en sí misma puede constituir un poder, aquí lo consideramos como uno de los
pilares básicos que sustenta una negociación. Cuanto más sepamos acerca del otro, acerca de
nosotros, de la cuestión que estamos negociando, más posible será avanzar y ganar terreno.
Antes de ponernos a negociar, cuando estamos en la preparación tenemos que ser expertos en
la medida de lo posible. También el hecho de tener mucha información nos proporcionará
seguridad y autoconfianza. La frase habitual “Vaya, parece que controla del tema” es un
síntoma de ello.
En resumen, una negociación se puede decidir del lado del que tenga más poder, más
tiempo y más información. Hay que valorar si, a la hora de negociar, la otra parte tiene más que
nosotros de los elementos mencionados. En caso de ser así, tenemos que plantearnos las
posibilidades en esa negociación y si esta será posible o no.
2. ¿Sobre qué estamos negociando? Hay que pensar en todos los elementos
negociables. Quizá cabría una alternativa especialmente útil a la hora de hacer
concesiones.
¿Sobre qué se puede negociar? Por ejemplo, estamos comprando una casa. El
vendedor quiere, como es lógico, venderla a un alto precio. Pero hasta que pueda
acceder a su nueva vivienda va a tener que habitar en una casa de alquiler. Si
nosotros le ofrecemos la posibilidad de permanecer más tiempo en su casa a
cambio de una rebaja estaremos actuando con mucha inteligencia, ya que ambas
Hay que tener muy claro sobre qué aspectos estamos negociando o cuáles son
negociables. Esto es, qué podemos ofrecer a la otra parte, qué tenemos nosotros
que pueda resultar de interés para ella.
En negociación hay varios estilos, aunque en este curso vamos a hacer referencia a los
más claros y aquel que es más adecuado comúnmente.
A) Competitivo
Se caracteriza ante todo por ser inflexible y querer salir ganando, pero con la
particularidad de que sea a costa del otro. Algunas de las características de este estilo son:
Dominar a la otra parte. Suele ser, no ya una de sus características, sino uno de
sus objetivos. Tiene que quedar por encima del otro como sea. Ante todo hay que
ganar y si puede ser a costa de que el otro pierda, mejor.
Poco o escaso interés por la otra parte. Por lo general, no le importa si con su
estilo o su estrategia está haciendo daño a la otra persona o parte. Esto es, no
suele mostrar respeto por el otro. Asimismo, no demuestra preocupación, ni
siquiera interés.
B) Cooperativo
Anticipamos que siempre que sea posible se recomienda emplear un estilo cooperativo,
que suele ser el más eficaz. Vamos a ver las claves para identificar a un negociador
cooperativo.
El otro es visto como colaborador. Se percibe al otro como una persona que
nos puede ayudar, que nos va a ayudar y de la misma manera nosotros a él. De
hecho, el negociador cooperativo sabe que la otra persona tiene algo que le puede
resultar beneficioso. Una vez más apelamos al sentido común. Por ejemplo,
estamos buscando casa para comprar y encontramos una persona que tiene una
que se ajusta perfectamente a nuestras necesidades. Tiene algo que nos puede
ayudar y nosotros a él. El otro ¿no es realmente un colaborador?, ¿no deberíamos
considerarlo como tal?
Destaca los puntos en común por encima de las diferencias. Por oposición al
modelo competitivo, que prefiere destacar las diferencias, el negociador
cooperativo prefiere resaltar los puntos en común y alejarse poco de ellos, tenerlos
siempre como meta. Destaca y tiene como guía qué es lo que los dos quieren, no
solo lo que quiere él.
Flexibilidad. Tiene en cuenta lo que quiere él y lo que quiere la otra parte y sabe
que para conseguirlo tiene que dar de lo que ya tiene. Así, es flexible, escucha y
considera los planteamientos y exigencias de la otra parte. También es flexible a la
hora de valorar sus propias exigencias, no solo las de la otra parte.
Siempre hay que procurar que la otra parte también se lleve algo, o al menos que
no se quede con una sensación amarga.
Cuando queda poco tiempo. Por lo general, ser dialogante y constructivo suele
llevar bastante tiempo. Sin embargo, ser directo e ir al grano lleva menos. Cuando
el tiempo está en nuestra contra puede resultar mejor el hecho de comenzar con
claridad y exponer nuestros deseos con cierta rapidez.
Ponemos otro ejemplo verídico, una persona quiere pasar a ver el salón de actos
de una facultad porque al día siguiente organizaba allí una conferencia. A la
puerta, un conserje le niega la entrada. El organizador del acto decide “tirarse un
farol” y en tono enérgico le dice al conserje: “¿Qué quiere?, ¿que le enseñe el
permiso del decano de la Facultad?”. Finalmente, es el organizador del acto el que
se sale con la suya cuando no tenía permiso alguno.
Cuando las fuerzas estén equilibradas. Si los procesos negociadores van a ser
largos será mucho mejor llevarse bien y crear un ambiente de colaboración.
Además, si vamos a necesitar tiempo para negociar es síntoma de que las fuerzas
están equilibradas. Cuando los poderes son parecidos, y, por tanto, las
posibilidades de conseguir concesiones van a ser difíciles, es conveniente emplear
un estilo cooperativo.
Ideal. No es la zona utópica en la que la ganancia sería absoluta, pero aun así
seguimos obteniendo un beneficio elevado. Para los negociadores competitivos
esta es su zona, junto con la utópica. Si no consiguen alcanzar los objetivos de
estas zonas es como si no hubieran hecho negocio.
Tal y como se ve en el gráfico, las zonas de negociación suelen ser las opuestas de
una y otra parte. Esto es, lo que para mí es mi zona utópica para el otro es la zona de ruptura.
Tácticas de negociación
Dentro de cada estilo se pueden emplear diferentes tácticas. Algunas pueden ser más
bien propias de un estilo competitivo y otras del cooperativo. Vamos a ver algunas tácticas
iniciales, que son aquellas con las que se puede comenzar una negociación:
1. Que la otra parte presente su oferta. Se dice que el que pega primero pega dos
veces, pero no siempre es así. Si conseguimos que la otra parte presente primero
su oferta, ya tendremos algo sobre lo que empezar a negociar. El comentario que
suelen hacer los vendedores árabes de alfombras es una evidencia (“Di tú precio”).
Lo cierto es que este método puede resultar un tanto agresivo, quizá sea mejor
comenzar con un simple “Bueno, tú dirás” o “Usted dirá”. Estas frases pueden dar
pie a que el otro presente su oferta. Si no conseguimos que presente su oferta, sí
que podremos averiguar, al menos, cuáles son sus objetivos respecto a nosotros.
2. Presentar una hipotética oferta. En caso de que la otra parte no quiera presentar
su oferta, podemos hacer una hipotética. De esta manera, iniciaremos nosotros la
conversación y conseguiremos tantear las intenciones de la otra parte (“Si la
empresa te ofreciese un trabajo por cinco millones anuales, ¿lo tomarías?”,
“¿Estarías dispuesto a ir un mes a Brasil a trabajar?”).
Estas son algunas de las llamadas tácticas iniciales. También existen otras de tipo más
general que se pueden aplicar en cualquier momento de la negociación. Es fundamental
pensar muy bien este tipo de recursos, sobre todo hay que evaluar el efecto que puedan tener
a largo plazo. Además, no hay que olvidar que el uso de estas técnicas nunca debe parecer
premeditado, de resultar lo contrario el efecto puede ser totalmente contraproducente. Veamos
algunas de ellas:
Dar la razón a la otra parte. Con el fin de aligerar tensiones, si las hay, y de
fomentar el acercamiento, conviene dar algo de la razón a la otra parte. Así, si
damos la razón a la otra parte y le decimos: “La verdad es que en ese sentido
llevas parte de razón”, nos presentará como personas razonables y cooperativas.
No obstante, no conviene dar la razón muchas veces dentro de la misma
negociación. Estaríamos demostrando que la otra parte es quien realmente tiene
toda la razón y nosotros ninguna.
Poli bueno, poli malo. Así es como se suele denominar a esta táctica en la que
introducimos en nuestro bando a un negociador duro, exigente e inflexible, en
definitiva, competitivo. Por el contrario, nosotros apareceremos como
Negociador sin poder. Es una táctica útil para después poder acceder a ganar
tiempo. Nos podemos presentar como negociadores a los que no se nos ha
autorizado a aceptar determinadas ofertas. Esto es, no tenemos poder de
decisión. Puede ser una táctica especialmente útil en el momento de querer decir
no pero con la intención de seguir manteniendo relaciones de negociación en un
futuro cercano (“A mí su oferta me parece muy interesante, me encantaría poder
aceptarla, pero es una decisión que yo no puedo tomar”).
V. Habilidades negociadoras
El conocimiento del lenguaje no verbal puede sernos útil para conectar con
nuestro interlocutor. Cuando estamos conversando con una persona con la que
estamos a gusto, seguramente nuestra postura será muy parecida a la suya. Los
expertos en comunicación no verbal afirman que si queremos llegar a un acuerdo
con alguna persona debemos adoptar una postura abierta, brazos abiertos y las
piernas sin cruzar.
Los saludos tienen que ver sin duda con la comunicación no verbal. De hecho,
nuestro saludo transmite a los demás cómo somos. Solo un “simple” saludo nos
transmite una cantidad de información increíble. ¿Cómo da la mano el clásico
ejecutivo agresivo? ¿Qué información nos transmite? Nos toma la mano con
fuerza (personalidad fuerte, quizá un tanto dura) con la palma de su mano hacia
abajo (pidiendo de manera encubierta cierta sumisión de nuestra parte pues se
considera superior) y nos da un ligero tirón mientras con la otra mano
probablemente nos agarrará del codo con suavidad (nos lleva a su terreno y
quiere que nos quedemos ahí). Por el contrario, las personas que nos dan la mano
con su palma bocarriba suelen ser serviciales. Cuando ese mismo gesto se hace
de manera intencionada más bien es propio de personas serviles. Es una forma de
saludar que tienen muchos agentes comerciales.
‒ No acabar las frases de otro. A veces nos ocurre que tenemos en la punta de
la lengua los pensamientos de la otra persona, no nos podemos contener y
acabamos sus frases. Es un ejemplo de no escuchar de manera activa pues
denotamos que lo que nos apetece es hablar, no escuchar. Queremos nuestras
palabras, no las suyas. Si queremos aprender a escuchar tenemos que
mantener la boca cerrada y no acabar las frases de los demás.
Lenguaje verbal. Al negociar debemos ser igual de hábiles con el lenguaje que
cuando hablamos en público (véase unidad didáctica n.º1). Cabe hacer una
salvedad al negociar, cuando tenemos que llamar la atención a la otra parte, sobre
todo en negociación comercial, es preferible hacerlo con mucho tacto.
‒ Hay que evitar hacer comentarios del tipo “Eso es mentira” o “Te estás
equivocando”. Es siempre mucho mejor realizar construcciones como “Yo ahí
haría un matiz” o “En parte llevas razón”. La clave de los comentarios negativos
está en evitar los mensajes tú (“Te has equivocado… No lo has entendido”) y
promover los mensajes yo (“Me he explicado mal. Quizá no te he explicado
‒ Nombrar para persuadir. El nombre de cada uno es la música que mejor suena
a las personas. Por eso siempre hay que hacer un esfuerzo excepcional por
recordar el nombre de cada interlocutor. Del mismo modo, si de vez en cuando
nombramos a la persona con la que negociamos, será más fácil persuadirla.
‒ Reducir la tasa de “noes”. Si siempre que la otra parte nos pide una concesión
le decimos que no, pues realmente no podemos acceder a sus peticiones,
estamos creando un clima de distanciamiento grande. Si no podemos evitar
decir que no, entonces tendremos que proponer alguna alternativa. Un directivo
con un colaborador podría actuar así: “Mire Rodríguez, me resulta imposible
subirle el sueldo pero a lo mejor le podemos conseguir que les paguen las
comidas”. Quizá un aumento de sueldo no sea en efecto posible, pero el pago
de las comidas no será un fuerte desembolso y el colaborador se verá
compensado.
Memoria. Cualquier buen negociador que se precie de serlo tiene que ejercitar y
ejercer su memoria de una manera precisa. El objetivo es doble: por un lado,
dominar sus datos y, por otro, impresionar a la otra parte con su seguridad en los
datos. Sobre todo en negociación comercial es fundamental el hecho de dominar
los datos sin tener que mirar a los papeles. Es una muestra de que la persona que
vende un producto está ya persuadida de sus beneficios.