UNIVERSIDAD PANAMERICANA DEL PUERTO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES

ESCUELA DE ADMINITRACIÓN DE EMPRESAS

EVALUACION DE EMPRESAS

Autor(a): T.S.U. Yanira Quintero

Sección 41
6to. Semestre

VALENCIA, FEBRERO 2018

UNIDAD II
Planificación Estratégica
Proveer la dirección para las actividades de todas las jerarquías
inferiores. Todos los planes, programas y proyectos tácticos que se deben
llevar a cabo en los niveles inferiores para lograr el objetivo, parten del plan
estratégico elaborado en el nivel superior. Es el plan general con relación al
cual se coordinan todos estos.

A este tipo de planificación, Steiner la define así: “la planificación

estratégica es un proceso continuo y sistémico que relaciona el futuro con las
decisiones actuales en el contexto de cambios situacionales y que se expresa
en la formulación de un conjunto de planes interrelacionados”.

La planificación estratégica tiene las siguientes características:

 Permite establecer claramente la misión y valores de la organización,
como principio rector.
 Tiene su origen en el ámbito empresarial y surge como fuente de
consolidación de la llamada Planificación Tradicional.
 Para definir los elementos estratégicos, se parte del proceso de
investigación sistemática interna y externa.
 Es un sistema que tiene la capacidad de auto reproducción y
organización (Autopoietico).
 Es un proceso cíclico, permanente, participativo e interactivo.
 Su centro práctico es la coyuntura, y se refiere al cálculo que precede y
preside la acción.
 Se centra más en el logro de metas y objetivos que en seguir normas y
reglamentos.
 Reconoce la incertidumbre y que la realidad es un sistema complejo.
 Rechaza la posición reactiva para adoptar una posición preactiva, aún
con los riesgos que ello supone.
 Se sustenta en tres grandes pilares: el usuario, la propia organización y
los competidores.
  Descansa en la formulación de tres tipos de planes fundamentales como
son los planes estratégicos de largo plazo; los programas a mediano
plazo, los planes operativos y presupuestos a corto plazo.

En este enfoque de planificación se realizan planes estratégicos o planes de

acción, los cuales son los que permiten definir las acciones, concretar las
estrategias y las distintas herramientas a utilizar para lograr los objetivos de la
empresa. Para su elaboración se tienen las siguientes etapas:

 Definir la misión de la empresa para identificar el alcance de sus

servicios o productos. Se selecciona los objetivos globales que
pretenden alcanzarse a largo plazo y el espacio deseado.
 Las estrategias específicas que cada negocio de la empresa diseña para
la definición de los productos o servicios que presta, los clientes que
desea captar.
 La constante vigilancia que las empresas dominantes, de un sector
determinado, deben mantener hacia el resto de las empresas que
puedan amenazar su privilegiada posición.
 Se busca formular con la base en las competencias distintas alternativas
posibles encaminadas a la implantación de nuevos negocios en el
mercado, tomando en cuenta calidad y precio.
 La planificación estratégica usa varias herramientas básicas que
permiten alcanzar las metas propuestas. Algunas de ellas son: Análisis
FODA, Hoja de verificación, estratificación, diagrama de causa – efecto,
diagrama de pareto, histograma y matriz de selección.

Principios de la planeación estratégica

Los principios de la administración son verdades fundamentales de
aplicación general que sirven como guías de conducta a observarse en la
acción administrativa.
Por tanto, para planear eficientemente, es necesario tomar en cuenta los
siguientes principios:
I. factibilidad Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar
planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La
planeación debe adaptarse a la realidad ya las condiciones objetivas que
actúan en el medio ambiente

2. Objetividad y cuantificación. Cuando se planea es necesario basarse en

datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones
subjetivas, especulaciones, o cálculos arbitrarios. Este principio, conocido
también como el principio de Precisión, establece la necesidad de utilizar datos
objetivos tales como estadísticas estudios de mercado, estudios de factibilidad,
cálculos probabilísticos, modelos matemáticos y datos numéricos, al elaborar
planes para reducir al mínimo los riesgos.

3. Flexibilidad. Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de

holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen
nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones. El no
establecer "colchones de seguridad" puede ocasionar resultados desastrosos.

4. Unidad. Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un

plan general, y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tal
manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armónicos en cuanto
al equilibrio e interrelación que debe existir entre éstos.

El proceso de Planificación Estratégica

El proceso de Planificación Estratégica se puede sintetizar en las
siguientes etapas, cada una de ellas con sus respectivos componentes que se
detallan a continuación:

1. Formulación de una Estrategia Global

En esta etapa los temas a abordar son los valores de la organización, esto es,
definir una Visión teniendo presente la Misión y los Lineamientos para el Plan
Estratégico.
 2. Formulación del Plan Estratégico
En esta etapa se definen las estrategias específicas, definiendo los siguientes
objetos conceptuales:

 Perspectiva:
Mirada o aspecto clave para la formulación de la estrategia pueden ser
externas o internas de resultado, o internas o inductoras de resultados.

Los autores originalmente plantearon 4 perspectivas clásicas: la

Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje e Innovación. Sin
embargo, se considera a los efectos de amoldar las perspectivas a la
organización en cuestión, se agregará una perspectiva denominada
“Proveedores”:

Por cada Perspectiva se definen objetivos, indicadores, metas e iniciativas.

 Objetivo Estratégico:

Fin que se desea alcanzar. Surge de entender donde estamos y

preguntarse ¿dónde queremos llegar? o ¿qué queremos lograr?. Los objetivos
también se definen como desafíos destinados a aumentar, disminuir o
equilibrar algún aspecto de la organización. Los objetivos se agrupan por
perspectiva.

 Indicador Estratégico:

Registra las mediciones del nivel de logro, responde a preguntas como:

¿qué valor hemos alcanzado? en el caso de los indicadores cuantitativos y
¿qué categoría hemos alcanzado? en el caso de los indicadores cualitativos.

 Meta:

Valor del indicador o límite de un rango en un tiempo dado que puede

significar el cumplimiento de un objetivo. Asociados a la meta, existen tres tipos
de responsables, estos son: De fijar la meta, de cumplir la meta y de hacer el
seguimiento.

 Iniciativas:

Programa, proyecto o esfuerzo adicional al día a día que apuntala el logro

de uno o varios objetivos estratégicos. Para llevarlos a buen término existen
dos etapas importantes, estas son:

• Planeación: contempla la lista de actividades a realizar, los recursos

asignados y el cronograma de ejecución.

• Seguimiento: contempla exactamente lo mismo que la planeación pero con

datos de la realidad.

 Vector Estratégico:

Conjunto de objetivos estratégicos que forman una hipótesis, con un sentido

de causalidad se postula que uno de ellos en un grado de excelencia es
impulsor del otro.

 Mapa Causa-Efecto:

Es el conjunto total de hipótesis operativas que apuntan a obtener

resultados. El Mapa estratégico, representa una situación óptima deseada en la
organización. A través de los mismos se facilita la posterior medición-valoración
de la gestión. Los objetivos han de ser congruentes con la Misión-Visión
propuesta en la entidad y consistentes con el resto de objetivos.

En el sentido "vertical" del mapa suelen estar agrupados por LÍNEAS

Estratégicas o Temas. En el sentido "horizontal" están agrupados por
Perspectivas. Las conexiones entre objetivos están condicionadas por
relaciones de Causalidad.
Técnicas de la Planificación

Las Técnicas para áreas funcionales:

Técnicas Cualitativas
 Tormenta de ideas Tormenta de ideas
 Delphi
 Grupos TGN Grupos TGN
 Círculos de Calidad
 FODA

Técnicas Cuantitativas
 Árboles de Decisión
 Gráfica de Gantt
 Diagramas de proceso y de flujo Diagramas de proceso y de flujo
 Las siete herramientas b Las siete herramientas básicas de Ishikawa
 CPM (Método de Ruta Cr todo de Ruta Crítica)

Tormenta de ideas
Es la aportación de ideas para la toma de decisiones; se anotan n de
ideas para la toma de decisiones; se anotan todas las ideas y ya una vez
generadas gran cantidad de todas las ideas y ya una vez generadas gran
cantidad de alternativas, se analizan y se toma la decisión alternativas, se
analizan y se toma la decisión por consenso.
El propósito de este enfoque es me sito de este enfoque es mejorar la
toma de decisiones la toma de decisiones mediante soluciones nuevas e
inusuales y se busca la generación mediante soluciones nuevas e inusuales y
se busca la generación de ideas.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras es una sigla
conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas.

Las Técnicas De Planeación Para áreas Funcionales

  Árboles de Decisión
Los árboles de decisión son un n son un modelo que representa los modelo
que representa los sucesos que pueden influir sucesos que pueden influir sobre
una decisión. Su forma es diagramática, se inicia con un tica, se inicia con un
punto de decisión de donde no de donde surgen varias acciones o surgen
varias acciones o sucesos posibles y de los cuales sucesos posibles y de los
cuales pueden surgir otros; esta pueden surgir otros; esta diagramación se
representa con n se representa con líneas rectas, de tal forma que neas rectas,
de tal forma que el efecto parece.

 Gráfica de Gantt
Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario
representar la ejecución y avances de los programas, ésta muestra la
ocurrencia de actividades en paralelo o en serie la ocurrencia de actividades en
paralelo o en serie en un determinado per en un determinado período de
tiempo. Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias
actividades que se realizan coordinadamente.

Análisis DOFA
(En inglés SWOT) es la sigla usada para referirse a una herramienta
analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su
negocio, útil para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción

entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste
compite. El análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por
todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales
como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación,
empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc. Muchas de las
conclusiones, obtenidas como resultado del análisis DOFA, podrán serle de
gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que
diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
 El análisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves
para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades
diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la
competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el análisis DOFA consta de dos partes: una
interna y otra externa.

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su
negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
La parte externa mira las oportunidades que ofrecen el mercado y las
amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí
usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas
oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre
las cuales usted tiene poco o ningún control directo.

Presupuestos
Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que expresa en
términos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman
parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los
objetivos fijados por la alta gerencia.

Los principales elementos del presupuesto son:

Es un plan, esto significa que el presupuesto expresa lo que la
administración tratará de realizar.

Integrador.
Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa.
Dirigido a cada una de las áreas de forma que contribuya al logro del objetivo
global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la
empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la
organización, a este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado
por las diferentes áreas que lo integran.

Coordinador.
Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben
ser preparados conjuntamente y en armonía.

En términos monetarios:
Significa que debe ser expresado en unidades monetarias.
Operaciones: uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la
determinación de los ingresos que se pretenden obtener, así como los gastos
que se van a producir. Esta información debe elaborarse en la forma más
detallada posible.

Recursos:
No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe
planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual
se logra, con la planeación financiera que incluya:
Presupuesto de Efectivo.
Presupuesto de adiciones de activos.
Dentro de un periodo futuro determinado.

Clasificación
 El Presupuesto Maestro
 El presupuesto de ventas
 Presupuesto de producción
 Presupuesto de Producción por línea
 Presupuesto de necesidades de materia prima y de compras
 Presupuesto de mano de obra directa
 Presupuesto de gastos indirectos de fabricación
 Presupuesto de gastos de operación

Presupuesto Financiero
El plan maestro debe culminar con la elaboración de los estados
financieros presupuestados, que son reflejo del lugar en donde la
administración quiere colocar la empresa, así como cada una de las áreas, de
acuerdo con los objetivos que se fijaron para lograr la situación global.
 Aparte de los estados financieros presupuestados anuales, pueden
elaborarse reportes financieros mensuales o trimestrales o cuando se juzgue
conveniente para efectos de retroalimentación, lo que permite tomar las
acciones correctivas que se juzguen oportunas en cada situación.
El presupuesto financiero aunado a ciertos datos del estado de
resultados presupuestado expresa el estado de situación financiera
presupuestado y el estado de flujo de efectivo presupuestado.
El estado de resultados, el estado de situación financiera y el estado de flujo de
efectivo presupuestado indican la situación proyectada. Con estos informes
queda concluida la elaboración del plan anual o plan maestro de una empresa.

Indicador financiero o índice financiero

Es una relación entre cifras extractadas de los estados financieros y
otros informes contables de una empresa con el propósito de reflejar en forma
objetiva el comportamiento de la misma. Refleja, en forma numérica, el
comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes.
Al ser comparada con algún nivel de referencia, el análisis de estos indicadores
puede estar señalando alguna desviación sobre la cual se podrán tomar
acciones correctivas o preventivas según el caso.

Las razones o indicadores financieros son el producto de establecer

resultados numéricos basados en relacionar dos cifras o cuentas bien sea del
Balance General o del Estado de Pérdidas y Ganancias. Los resultados así
obtenidos por sí solos no tienen mayor significado; sólo cuando los
relacionamos unos con otros y los comparamos con los de años anteriores o
con los de empresas del mismo sector y a su vez el analista se preocupa por
conocer a fondo la operación de la compañía, podemos obtener resultados más
significativos y sacar conclusiones sobre la real situación financiera de una
empresa.

Adicionalmente, nos permiten calcular indicadores promedio de

empresas del mismo sector, para emitir un diagnóstico financiero y determinar
tendencias que nos son útiles en las proyecciones financieras. El analista
financiero, puede establecer tantos indicadores financieros como considere
necesarios y útiles para su estudio. Para ello puede simplemente establecer
razones financieras entre dos o más cuentas, que desde luego sean lógicas y
le permitan obtener conclusiones para la evaluación respectiva. Para una
mayor claridad en los conceptos de los indicadores financieros.

La interpretación de los resultados que arrojan los indicadores

económicos y financieros está en función directa a las actividades,
organización y controles internos de las empresas.

Los indicadores financieros frecuentemente usados son:

Indicador de liquidez
Indicador de endeudamiento
Indicador de actividad

Importancia y manejo de los cambios en las organizaciones

Un cambio organizacional es cualquier transformación en el diseño o
funcionamiento de una organización. Los gerentes eficaces entienden cuándo
necesitan el cambio y logran orientar a sus organizaciones por el proceso
correspondiente.

Las grandes modificaciones operativas de las organizaciones ocurren

sólo en ocasiones. En realidad, el cambio suele darse en pequeñas etapas. El
deseo de mejorar de manera continua el desempeño y ganar de esta manera la
delantera a los competidores es una de las razones más aducida para realizar
pequeños cambios organizacionales. Las organizaciones exitosas son expertas
en efectuar cambios radicales y graduales.

Cambio radical:
El cambio radical se da cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes
importantes en la forma en que realizan los negocios. Adoptar una nueva
estructura organizacional, fusionarse con otra empresa o dejar de ser una
compañía de operaciones privada para convertirse en una de operaciones
públicas, son ejemplos de cambios radicales.
Este tipo de cambio genera tres etapas:

1. Congelamiento: la administración planea y prepara a los integrantes de la

organización para una transformación importante. Unos de los objetivos
principales de esta fase es convencer la necesidad de cambio y reducir las
tendencias a resistirse a la transformación.

2. Transición: esta fase suele definirse como el proceso de instrumentación, y

es donde ocurre buena parte de las modificaciones.

3. Re congelamiento: durante esta etapa se vigilan los resultados deseados y

se ofrecen respaldo a las nuevas acciones que constituyen elementos
esenciales para reducir al mínimo la reincidencia de la vieja usanza de hacer
las cosas.

Cambio gradual.
El cambio gradual es un proceso de evolución temporal en curso,
durante el cual ocurren muchas modificaciones menores. Luego que ha
transcurrido el tiempo suficiente, el efecto acumulado de estas modificaciones
puede transformar la organización por completo.

Además de la diferencia en la magnitud de cambio, está la diferencia en

el momento de tal transformación. Las organizaciones pueden realizar
modificaciones radicales en respuesta a una crisis o debido a que los lideres
tienen una visión nueva y audaz de lo que podría ser el futuro. De igual modo
las organizaciones pueden llevar a cabo alteraciones graduales en reacción a
sucesos pasados o anticipándose a las tendencia que apenas comienza a
manifestarse.

Cambio reactivo
Se da cuando una organización se ve obligada a transformarse en
respuesta a algún suceso del entorno externo o interno. Las razones comunes
del cambio reactivo son los nuevos movimientos estratégicos de los
competidores y los nuevos descubrimientos científicos y tecnológicos.
Los cambios anticipados ocurren cuando los gerentes realizan modificaciones
organizacionales adelantándose a los sucesos o durante la primera etapa del
ciclo de una nueva tendencia.

El cambio organizacional
Puede realizarse sin planeación y en forma algo caótica o de manera
planeada o sin problemas relativos. Por su naturaleza el cambio caótico es
difícil de manejar. Las organizaciones suelen esforzarse por reducir al mínimo,
imponiendo cierto orden en el proceso de transformación. Es más probable
que el cambio se dé en orden cuando se ha planeado. El proceso de
planeación puede ayudar a descongelar a la organización si se logra convencer
a la gente de la necesidad que hay de cambio y hacerla partícipe de las
decisiones relacionada con las modificaciones.

Las etapas asociada con la planeación del cambio organizacional son las
siguientes, aunque es importante mencionar que las transformaciones
planeadas no siempre sucedes como vamos a describir.

 Evalué el entorno.
 Determine la brecha en el desempeño.
 Diagnostique los problemas organizacionales.
 Articule y comunique una visión.
 Desarrolle un plan estratégico.
 Haga planes para anticiparse y reducir la resistencia.
 Elabore planes para dar seguimiento y comience la instrumentación del
cambio.

Instrumento del cambio:

Una vez que los gerentes han decidido que es necesario el cambio,
pueden echar manos de diversos métodos para concretarlo. Existes cuatros
métodos principales para generar el cambio en una organización, aunque a
continuación voy a describir a cada uno por separado, es importante recalcar
que la mayor parte de los esfuerzo de cambio organizacionales se asocia a una
combinación de estos método, y poca veces una transformación significativa se
basa solo en unos de ellos.

Método basado en la tecnología:

Cuando una organización elige un método basado en la tecnología para
generar el cambio, concentra la atención en los flujos de trabajo, los métodos
de producción, los materiales y los sistemas de información.

Método de rediseño organizacional:

Destaca los cambios estructurales internos: rediseñar departamentos,
reasignar la toma de decisiones y funcionar o reorganizar a los departamentos
que venden los producto en la empresa.

Método basado en la tarea:

Se concentra en modificar las responsabilidades y tareas laborales del
empleado. Siempre que cambia un puesto ya sea por nueva tecnología o por
un esfuerzo del rediseño se transforma las tareas.

Método orientado a la persona:

Incluye una amplia gama de actividades ideadas para mejorar las
competencias, actitudes y niveles de desempeños individuales. La tecnología,
el diseño y los métodos orientados a las tareas se emplean para mejorar el
desempeño organizacional, modificando la forma en que se realiza el trabajo.
En contraste, los modelos orientados a las personas se utilizan para crear un
cambio organizacional, concentrándose en modificar las percepciones,
actitudes, competencias y expectativas de los empleados.

UNIDAD III
Definición de Gestión Presupuestaria
La gestión presupuestaria se define como la práctica de la dirección de
una empresa o administración destinada a definir en volumen y en valor las
previsiones de actividad de la organización en el plazo de un año , y
posteriormente a seguirlas en vías de realización mediante una permanente
confrontación entre previsiones y realizaciones, se apoya en la estructuración
de la organización en centros de responsabilidad (según los casos son centros
de costes, de ingresos, de beneficios y de inversión), estableciéndose en cada
centro un programa preventivo de actividad, de este modo la gestión
presupuestaria se relaciona con el sistema de planificación, la organización
contable y la estructura jerárquica de la organización.

Cuando una organización dispone de un sistema de planificación bien

definido, la base de la gestión presupuestaria la constituyen los planes a medio
y largo plazo, apareciendo como la resultante de las fases sucesivas de la
planificación con las que se pretende tomar las mejores decisiones posibles
para alcanzar los objetivos definidos en un momento dado. El trabajo de
preparación de los presupuestos anuales consiste en preparar el segmento
anual del plan a medio/largo plazo o en servirse de este plan para orientar la
elección de posibles variantes presupuestarias.

La contabilidad de una organización está íntimamente ligada a la gestión

presupuestaria por diferentes motivos:
La gestión presupuestaria se expresa en cantidades numéricas, tomando de la
contabilidad general y de la contabilidad analítica de explotación informaciones
numéricas referentes a la actividad de la organización a fin de preparar los
datos provisionales y asegurar el control periódico.

Con esta gestión se dota a la organización de un modelo económico, que

debe ser ordenado y lógico, tomándose de la contabilidad el equilibrio entre
gastos e ingresos, es decir, coherencia para desarrollar sus procesos, aunque
la gestión presupuestaria no es una técnica contable, además debe
esquematizar los riesgos soportados por la empresa de cara al futuro en
función del desarrollo del modelo elegido.

Gestión administrativa
 Es el conjunto de formas, acciones y mecanismos que permiten utilizar
los recursos humanos, materiales y financieros de una empresa, a fin de
alcanzar el objetivo propuesto. Se basa en cuatro principios fundamentales; el
orden es el primero, según cada trabajador debe ocupar el puesto para el cual
está capacitado.

Gestión financiera
A todos los procesos que consisten en conseguir, mantener y utilizar
dinero, sea físico (billetes y monedas) o a través de otros instrumentos, como
cheques y tarjetas de crédito.

Gestión tecnológica

Si bien ellos se han considerado bajo ángulos y perspectivas distintas

por disciplinas como la historia, la economía, la sociología y la psicología, cada
una con su enfoque particular, y sin pretensión alguna de una explicación total,
es la como región de saberes y un campo de conocimiento.

Gestión de Recursos Humanos

La Gestión de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado
al incremento y preservación del esfuerzo, las prácticas, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la estructura, en
beneficio de un sujeto, de la propia organización y del país en general. De igual
manera, podemos decir que realizar el proceso de auxiliar a los empleados a
alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y social
que cubra sus necesidades y expectativas personales.

La Gestión de Recursos Humanos consiste en planear, organizar y

desarrollar todo lo concerniente a promover el desempeño eficiente del
personal que compone una estructura.
 La Gestión de Recursos Humanos en una organización representa el
medio que permite a las personas colaborar en ella y alcanzar los objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

Administrar Recursos Humanos significa conquistar y mantener a las

personas y miembros de una organización, en un ambiente de trabajo
armonioso, positivo y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen
que el personal permanezca en la organización.

Función de aprovisionamiento
Se compone de tres aspectos fundamentales: la gestión de compras, el
almacenamiento y la gestión de inventarios.

Gestión de compras.
Se trata de adquirir los productos que el departamento de producción o
el departamento comercial (dependiendo de si la empresa es productora o
comercial) necesita para llevar a cabo su actividad. Al hacerlo, habrá de tener
en cuenta aspectos importantes tales como: el precio, la calidad, el plazo de
entrega, las condiciones de pago, el servicio post-venta, etc. Esto implica hacer
una óptima selección de los proveedores para rentabilizar al máximo estas
variables, que determinan la realización de las compras.

Almacenamiento.
Implica disponer de almacenes para guardar los productos comprados hasta
que el departamento de producción los necesite. Una vez que se ha fabricado
el producto, éste también de ha de almacenar mientras el departamento
comercial no lo venda a sus clientes. Para todo esto se necesita un espacio
físico donde ordenar y guardar convenientemente los productos comprados o
fabricados, es decir, un sistema organizativo para clasificar y gestionar las
existencias almacenadas.

Gestión de inventarios.
Consiste en determinar la cantidad de existencias que se han de mantener y el
ritmo de pedidos para cubrir las necesidades de la empresa para la producción
y la comercialización.

Función de Producción
Representa la máxima cantidad que se puede producir de un bien con
unos recursos; por lo tanto es una aplicación que a un vector de recursos le
hace corresponder un escalar que representa la cantidad producida. La función
de producción de un productor relaciona la cantidad usada de factores de
producción con la producción obtenida gracias a ella. El productor puede ser
una economía, un sector productivo o una determinada industria.

Anteriormente se explicaron cuáles son las funciones de una empresa. El día

de hoy profundizaremos en lo que son las funciones comerciales de una
empresa.

La función comercial es aquella que emplea los medios disponibles para lograr
vender un producto. Si una empresa no logra vender un producto ¿Acaso
puede funcionar? Se podría tener la empresa con mejores políticas, los
procesos optimizados para gastar más y producir al máximo, la plantilla laboral
más satisfecha con su trabajo, y sin embargo, la empresa fracasaría si no se
lograran vender los productos.

Es por ello que la función comercial de una empresa pasa a ser una de
las más importantes y prioritarias en todo momento. La función comercial de
una empresa se compone de las técnicas de venta y los procesos de control
comercial.

Las ventas de una empresa se pueden realizar de dos maneras:

Venta directa. En la que la empresa surte el producto de forma directa al

consumidor. En caso de tratarse de un bien intermedio, éste se vende a la
siguiente empresa en procesarlo. En caso de ser un bien de consumo, este se
vende directamente al consumidor.
Venta indirecta. Es el modo más común de venta y en él se emplean
intermediarios cuya función es distribuir el producto. Esto es especialmente
cierto para la venta de bienes de consumo perecederos.

La función comercial debe de tener siempre en mente quiénes son sus clientes,
para así poder ofrecer productos que se adapten a sus necesidades, y hacer
que ellos perciban el producto de la mejor manera. No es lo mismo intentar
venderle a un estudiante universitario, que a un recién pensionado.

La función financiera. Base de la nueva perspectiva empresarial

La función financiera de los responsables de este departamento está
íntimamente relacionada con la economía y la contabilidad

La importancia de la función financiera depende en gran parte del tamaño de la

empresa. En empresas pequeñas la función financiera la lleva a cabo
normalmente el departamento de contabilidad, a medida que la empresa crece
la importancia de la función financiera da por resultado normalmente la
creación de un departamento financiero separado; una unidad autónoma
vinculada directamente al presidente de la compañía, a través de un
administrador financiero.

La administración financiera actual se contempla como una forma de la

economía aplicada que hace énfasis a conceptos teóricos tomando también
información de la contabilidad, que es igualmente otra área de la economía
aplicada.

Economía Vs finanzas
La importancia de la economía en el desarrollo del ambiente financiero y la
teoría financiera puede describirse mejor a la luz de dos amplios campos de la
economía:

 La macroeconomía:

Esta rama se ocupa del ambiente institucional e internacional en que una

empresa opera, de los intermediarios financieros, de la estructura del sistema
bancario, el tesoro de la nación, los conceptos que entrañan las relaciones de
suministro y demanda, así como también de las estrategias para maximizar las
utilidades y las políticas económicas a disposición del gobierno para hacer
frente y controlar el nivel de actividad económica dentro de la economía.

 La microeconomía:

Esta se ocupa de determinar las estrategias óptimas de operación de empresas

e individuos, define las actividades que permiten a la empresa alcanzar el éxito
financiero como los resultados de la mezcla de factores productivos, niveles
óptimos de venta y las estrategias para fijar precios.

El conocimiento de la economía es necesario para entender tanto el ambiente

financiero como la teoría de decisiones que son la razón fundamental de la
administración financiera.

Contabilidad Vs finanzas
Para muchos la función financiera y contable de un negocio es virtualmente la
misma. Aunque hay una relación estrecha entre estas funciones, la función
contable debe considerarse como un insumo necesario de la función financiera.
Frente al tratamiento del manejo de los fondos, el contador cuya función
principal es producir y suministrar información para medir el funcionamiento de
la empresa, prepara los Estados financieros partiendo de la premisa de que los
ingresos se reconocen como tales en el momento de la venta y los gastos
cuando se incurren en ellos. El administrador financiero se ocupa de mantener
la solvencia de la empresa, obteniendo los flujos de caja necesarios para
satisfacer las obligaciones y adquirir los activos fijos y circulantes necesarios
para lograr los objetivos de la empresa y en vez de reconocer los ingresos y los
gastos como lo hace el contador, este los reconoce con respecto a entradas y
salidas de efectivo.

Frente a la toma de decisiones, las obligaciones del funcionario financiero de

una empresa difieren de las del contador en que este último presta la mayor
parte de su atención a la compilación y presentación de datos financieros, el
funcionario financiero evalúa los informes del contador, produce datos
adicionales y toma decisiones basado en su análisis.

El contador de la empresa suministra datos de fácil presentación en relación

con las operaciones de la empresa en el pasado, presente y el futuro. El
administrador financiero utiliza estos datos en la forma en que se le presentan
o después de haber hecho ciertos ajustes y modificaciones como un insumo
importante en el proceso de la toma de decisiones financieras. Esto no implica
que el contador nunca tome decisiones o que el administrador financiero nunca
recoja información.

Función financiera

El administrador financiero juega un papel importante en la empresa, sus

funciones y su objetivo pueden evaluarse con respecto a los Estados
financieros Básicos. Sus tres funciones primarias son:

 El análisis de datos financieros

 La determinación de la estructura de activos de la empresa
 La fijación de la estructura de capital

El progresivo desarrollo tecnológico

Ha ido penetrando y transformando la manera de cómo los seres

humanos se comunican, como piensan, como se distribuye el tiempo, la
manera de cómo se hacen las cosas y hasta como consiguen sus objetivos las
personas en la actualidad. En esta Sociedad del Conocimiento, se ha
producido una avalancha de desarrollos en diferentes campos del saber, los
cuales tienen como características que un campo de conocimiento influencia a
uno o a varios y ellos entre si desatan una interrelación de influencias que ha
resultado en un desarrollo agigantado. Así que, vivimos en una era de
constantes cambios tecnológicos, dada a esta reacción en cadena.
Una de las influencias de mayor impacto en nuestro tiempo son las
llamadas Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), como
concepto general se refiere a la utilización de múltiples medios tecnológicos o
informáticos para almacenar, procesar y difundir todo tipo de información,
visual, digital o de otro tipo con diferentes finalidades, como forma de gestionar,
organizar y sobre todo coordinar diversas actividades laborales, de
investigación, académicas, etc.

UNIDAD IV
La importancia de la evaluación
La evaluación es un punto clave en el desarrollo de cualquier proyecto, y
tiene repercusión directa en el trabajo y la evolución de la organización. Así, la
metodología de trabajo que proponemos para todos los procesos que se den
en la asociación tiene siempre cuatro pasos: Planificación, Actuación, Recogida
de datos y, finalmente, la Evaluación que es, a su vez, el punto de partida para
la siguiente planificación.

Hay dos razones fundamentales por las que es necesario evaluar:

supone hacer un análisis de nuestra intervención y, por lo tanto, es un
momento de reflexión que culmina el proceso de aprendizaje que es el
desarrollo de nuestra actividad: evaluar nos lleva, en consecuencia, a mejorar y
a progresar; y además, es un ejercicio de responsabilidad social y política,
especialmente si las actividades llevadas a cabo se financian con fondos
públicos.

El fin último de la evaluación es la mejora del trabajo de la organización y de

sus propuestas. Ha de ser útil y práctica, y ha de recoger toda la información
pertinente. Si hablamos de un proyecto o un programa de actividades, en la
evaluación hemos de tener en cuenta que habrá que evaluar los siguientes
puntos:

 Grado eficacia y eficiencia.

 Idoneidad, es decir, si nuestro proyecto se adecua a la realidad y a los
objetivos.
 Cómo es el proceso de toma de decisiones.
 Análisis prospectivo de cómo deberían de ser las futuras actuaciones.
 La evaluación, además, significa recoger y analizar sistemáticamente una
información, que nos permita determinar el valor y/o mérito de lo que se hace.
Pero no podemos olvidar que ante todo debe ser útil y práctica y ha de ser una
práctica asumida en la entidad y con una periodicidad establecida. Cómo
mínimo se debe realizar una evaluación general al cierre de cada año que nos
sirva de orientación y mejora para la planificación del siguiente. Lo aconsejable,
de todos modos, es una evaluación general por trimestre. Además, todos los
proyectos y programas deben ser evaluados independientemente de las
evaluaciones generales.

La Evaluación De La Gestión Empresarial

El objetivo de la evaluación de la gestión empresarial es medir lo actuado por el
responsable directo de tomar decisiones en una empresa, la eficiencia y
eficacia del empresario.

Para que el sistema de control de gestión empresarial funcione eficazmente y

colabore con el buen funcionamiento de la empresa, son presupuestos
necesarios que se hayan cumplido ciertas etapas esenciales:

• se hayan definido objetivos jerarquizados de corto y largo plazo en función de

las características de la empresa y su entorno (políticas de inversión, políticas
de financiación, políticas de proveedores, políticas de clientes,).

• existan planes (planes de comercialización, características de los bienes a

producir), programas y presupuestos (presupuesto económico, presupuesto
financiero, de producción) que cuantifiquen los objetivos.

• Se haya establecido la estructura organizativa, con una clara definición de las

atribuciones y responsabilidades.

• exista un sistema de medición, registro y control de los resultados obtenidos

que permita calcular las desviaciones y sea coherente con los objetivos y la
estrategia empresarial.
Que es evaluar una gestión
La evaluación es un punto clave en el desarrollo de cualquier proyecto, y tiene
repercusión directa en el trabajo y la evolución de la organización. El fin último
de la evaluación es la mejora del trabajo de la organización y de sus
propuestas. Ha de ser útil y práctica, y ha de recoger toda la información
pertinente.

Evaluación de los Sistemas

Los progresos realizados en un sistema deben ser medidos o evaluados para
conocer las deficiencias y problemas que éste presenta. Aunque una
evaluación cualitativa puede resultar útil en las etapas iniciales del desarrollo
del sistema, medidas cuantitativas bajo unas mismas condiciones resultan de
vital importancia para ver el progreso real del sistema y compararlo consigo
mismo o con otros. Los números no aportan información si se desconoce de
dónde proceden, es decir, qué representan. La evaluación de cualquier
tecnología debe ir acompañada de un conjunto de medidas estándar
propuestas para tal fin. La disponibilidad de bases de datos y de protocolos o
procedimientos para la evaluación de estos sistemas ha sido un componente
muy importante, casi fundamental, en el progreso alcanzado en este campo y
ha permitido compartir nuevas ideas, e incluso compararlas con otras ya
consolidadas. Los progresos en la evaluación de sistemas de comprensión del
lenguaje hablado están comenzando.

Que son indicadores de gestión

Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del
comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada
con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la
cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso.

La Dirección Financiera
A fin de poder entender la dirección financiera, es imprescindible tener una idea
globalizada del sistema financiero español. Hay que saber de sus funciones,
integrantes y características, puesto que ello permite entender la actividad
financiera de la empresa. Ya que ésta es necesaria para realizar una correcta
dirección financiera, así como sus posibles fuentes de financiación.

El sistema financiero de un país está formado por el conjunto de instituciones,

medios y mercado. Cuyo fin es canalizar el ahorro que generan las unidades de
gasto con superávit, hacia las de gasto con déficit.

La función que dicho sistema debe cumplir son las siguientes:

 Facilitar la canalización del ahorro hacia la inversión.
 Gestionar los mecanismos de pago.

Un sistema financiero adecuado, debe aportar confianza tanto a los

ahorradores como a los inversores. También debe innovar en los instrumentos
financieros, ser flexible y adaptarse a entornos económicos cambiantes.

La dirección financiera es el área que se encarga de planificar, ejecutar y

analizar los aspectos financieros de la empresa. La dirección financiera de una
empresa tiende a influir en todos los departamentos de la organización. Incluso
en los que a priori no se consideran financieros.

Qué es la innovación en marketing?

La finalidad de las innovaciones en marketing es afrontar mejor las

necesidades de los clientes, abrir nuevos mercados, introducir un nuevo
producto en el mercado, etc., con el objetivo de incrementar las ventas de
nuestra organización.

La diferencia entre una innovación en marketing con otras actividades de

marketing llevadas a cabo en nuestra organización es que la primera implica la
puesta en marcha de métodos no utilizados previamente.

Debe ser parte de un nuevo concepto de marketing o de una nueva

estrategia que suponga un salto cualitativo respecto a los métodos de
marketing que la empresa ya esté empleando. Como hemos comentado, este
nuevo concepto de marketing puede ser desarrollado internamente, adaptado o
“copiado” de otras organizaciones o contratado a empresas externas. En
cualquier caso, los nuevos métodos de marketing se pueden poner en marcha
tanto para nuevos productos, como para los ya existentes.