INSTITUTO PEDAGÓGICO OFICINA DE PLANEAMIENTO,

NACIONAL MONTERRICO PROGRAMACIÓN Y PRESUPUESTO

Lima, 1 3 MAR. 2018

Visto el Informe Nº 008-A-2018/IPNM/OPPP;

CONSIDERANDO:
Que, el Instituto Pedagógico Nacional Monterrico (IPNM}, es un
Centro de Educación Superior, con rango universitario y autonomía académica y administrativa conforme lo
establece su Estatuto aprobado por R.C.D. Nº 0137-2010-CD-IPNM;

Que, de conformidad con el Art. 9° inciso a) del Estatuto del IPNM

en referencia, corresponde al Consejo Directivo definir y aprobar las políticas y objetivos institucionales;

Que, de acuerdo a lo establecido en el Art. 77° inciso a} del

Estatuto del IPNM y, en concordancia con lo estipulado en el Manual de Organización y Funciones del IPNM
del 2008, corresponde a la Oficina de Planeamiento. Programación y Presupuesto orientar la formulación,
monitoreo y evaluación de los planes de funcionamiento y desarrollo institucional;

Que, respondiendo a los planes de desarrollo de la Educación

Superior en el país y en la región, se denominara de ahora en adelante, el documento en mención. Plan
Estratégico Institucional (PEI);

Estando a lo acordado en Sesión Ordinaria N° 003-2018-

IPNM/CD-OR de fecha 13 de marzo de 2018; y por la Oficina de Planeamiento, Programación y Presupuesto
de conformidad con el Art. 11° del Estatuto del IPNM, aprobado por R.C.D. Nº 0137-2010-CD-IPNM.

SE RES U ELVE:

1° APROBAR, el Plan Estratégico Institucional (PEI) para el

periodo 2018 - 2020 del Instituto Pedagógico Nacional Monterrico - IPNM, (PEI 2018 - 2020) el mismo que en
anexo forma parte de la presente Resolución.

2° ENCARGAR, a los órganos del Instituto Pedagógico Nacional

Monterrico, de su competencia, la aplicación y cumplimiento de la presente Resolución.

3° DISPONER, la publicación de la presente Resolución y su

anexo en el Portal Institucional del IPNM (www.ipnm.edu.pe).

Regístrese, comuníquese, publíquese y archívese.

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PLAN ESTRATEGICO
INSTITUCIONAL DEL IPNM 2018-2020
 ÍNDICE

Introducción 6

PARTE I: MARCO DE ACClÓN 8

A. MARCO NORMATfVO Y LINEAMJENTOS DE POLÍTICA 9

A. 1 Marco Normativo 9

A.2 Marco Conceptual y Metodológico lO

B. MARCO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 16

B. l Fase estratégica de la provincia del Sagrado Corazón de Jesús del Perú 16

Priorización de Principios, Valores y Actitudes Institucionales 18

B.2 Lineamientos de Política Institucional y Fines 19

B.3 Modelo Educativo 20

B.4 Modelo Curricular 21

Enfoques y modelos curriculares 21

El enfoque basado en competencias 22

1.1.1. El enfoque psicologista o humanista 23

l .1.2. El enfoque tecnológico 24

1.1.3. El enfoque socio construccionista 24

1.1.4. Los Modelos Curriculares 25

B.5 Perfil de Egreso 26

B.6 Líneas Transversales 27

B. 7 El Programa de Estudios 27

B.8 Pertinencia Normativa 28

C. SITUACIÓN INST1TUCTONAL. 28

C.l Los Estudiantes en el IPNM 29

C.2 Condiciones Físicas-Infraestructura y equipamiento 31

C. 3 Equipo de Formadores y Servicios de Soporte Estratégico y Operativo 33

PARTE II: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 35

D. SÍNTESIS DE LA FASE ESTRATÉGICA SECTORIAL 36

D.l Visión Sectorial. 37

D.2 Objetivos Estratégicos Nacionales-Sectoriales .

Página 12
 D.3 Acciones Estratégicas e Indicadores Sectoriales 39

E. FASE INSTITUCIONAL 42

E. l Visión lnstitucionaJ 40

E.2 Misión Institucional. 40

E.3 Objetivos Estratégicos Institucionales 41

E.4 lndicadores de Objetivos Estratégicos Institucionales 42

E.5 Articulación Objetivos Estratégicos Institucionales - Objetivos Estratégicos Sectoriales 44

E.6 Acciones Estratégicas Institucionales 45

E.7 Indicadores y Metas de Acciones Estratégicas Institucionales 47

Referencias 58

Glosario 59

Pagina J 3
 Índice de cuadros

Cuadro I: Dinámica y Tendencias por Carreras 201l-2016 29

Cuadro 2: Matrícula Según Semestres 2011-2016 30
Cuadro 3: Total Ambientes y Aforo Estimado 2016 31
Cuadro 4: Mobiliario y Equipos Disponibles 2016 32
Cuadro 5: Aforo y Capacidad de Uso Óptimo de Aulas 2016 32
Cuadro 6: Plazas Atendidas Según Requerimiento de Personal-IPNM 33
Cuadro 7: Número Óptimo de Estudiantes Según Tamaño de Clase 33
Cuadro 8: Objetivo Estratégico Sectorial 2, Indicadores y Meta al 2021 38
Cuadro 9: Objetivo Estratégico Sectorial 3, Indicadores y Meta al 202 l 39
Cuadro 10: Acciones e Indicadores Sectoriales 39
Cuadro 11: Ejes y Objetivos Estratégicos Institucionales 41
Cuadro 12 Objetivos Estratégicos Institucionales, Indicadores y Metas 42
Cuadro 13: Articulación de Objetivos Estratégicos Institucionales y Sectoriales 44
Cuadro 14: Objetivos y Acciones Estratégicas Institucionales 45
Cuadro 15: Indicadores y Metas de las Acciones Estratégicas Institucionales 47
Cuadro 16: Articulación de Objetivos, Acciones y Metas Trianuales 51

Página 14
 Índice de ilustraciones

Ilustración 1: Ciclo de la Gestión Pública 11

Ilustración 2: Pilares de la Política de Modernización de la Gestión Pública 13
Ilustración 3: Fases del Planeamiento y Proceso de la Fase Institucional 15
Ilustración 4: El PEI y su Articulación con el Modelo Educativo y el Programa de Estudios 16
Ilustración 5: Modelo Educativo del IPNM 20
Ilustración 6: Modelo Curricular del IPNM 25
Ilustración 7: Variables de la Situación Institucional 28
Ilustración 8: Visión del Perú al 2021 36
Ilustración 9: Visión del MlNEDU 37
Ilustración 10: Visión del IPNM 40
Ilustración 11: Misión del IPNM 41

Página 15
 Introducción

Desde distintos puntos de vista y desde la experiencia, pocos han desconocido la necesidad de
contar con un Plan Estratégico Institucional (PEl), y en tal sentido, hablar de su utilidad es fundamental.
En este documento, entenderemos que un Plan Estratégico es un instrumento multianual (3 a 5 años) en el
que se definen Las estrategias que han de orientar Ja toma de decisiones, mediante una adecuada
identificación de líneas de trabajo prioritarias que contribuyan al logro de los objetivos y metas establecidas
como producto del proceso de planeamiento.

Según el Ministerio de Educación (MINEDU), el PEI es "una herramienta importante dentro del
proceso de planificación de la política educativa y un instrumento para la adecuada asignación de los
recursos, al vincular los objetivos de corto y mediano plazo con los escenarios de programación
presupuestal. Permite asimismo, contar con una visión integral y coordinada de la política educativa,
determinando el impacto que podrían tener eventuales restricciones o modificaciones presupuestales sobre
el cumplimiento de las metas definidas en los Planes Anuales de Desarrollo Educativo".

Por lo tanto, Ja actualización del Plan Estratégico Institucional del Instituto Pedagógico Nacional
Monterrico (IPNM), sin visibilizar un hilo conductor que establezca con claridad su rol estratégico
asegurando su pertinencia social, institucional y política; sería un ejercicio intrascendente. De ahí que, en
concordancia con los lineamientos que se han establecido en el MACE del SlNEACE, asumiendo los
nuevos enfoques de planeamiento, la gestión por procesos orientada a resultados y sobre todo, la centralidad
del Programa de Estudios como respuesta a la demanda de la sociedad, en este documento, se realiza una
aproximación diagnóstica de los planes curriculares (oferta) y los argumentos que los sustentan (alineados
a la demanda). Las matrices de calidad del SINEACE nos dan un marco de referencia enriquecido con un
marco teórico que justifica el desarrollo de este documento. A continuación, se esbozan las ideas básicas
de un análisis exploratorio de la demanda, buscando un alineamiento con las condiciones institucionales y
la oferta externa. La oferta del IPNM se traduce en la propuesta curricular y en los programas de estudios
y las capacidades organizacionales para gestionar dicha oferta.

Página 16
 En el marco de Jos procesos de mejora que el fPNM viene desarrollando, el diagnóstico busca
identificar los elementos principales de la propuesta formativa para que, desde esta centralidad, el PEI, que
está en proceso de actualización, no solo se nutra de elementos conceptuales o enfoques modernos de
gestión educativa, sino que logre traducir visiblemente la apuesta pedagógica en un instrumento de gestión
que asegure los resultados que se buscan. La identificación de los elementos centrales de la oferta formativa
se sustenta en el diseño curricular y en Jos planes de estudios, los cuales contienen valiosa información que
permiten caracterizar Ja demanda y la forma cómo se busca atenderlas. Asimismo, del currículo se extraen
aspectos esenciales de la gestión curricular, que nos ayudan a asegurar la vinculación de la gestión de la
entidad con los procesos académicos. Conscientes que vivimos un periodo de cambios en la gestión
educativa del país, consideramos que el presente documento debe recibir aportes en el concepto de mejora
continua que marca el modelo de calidad que asumimos.

Página 17
PARTE 1: MARCO DE ACCIÓN

El marco de acción delimita los alcances del Plan Estratégico

Institucional del IPNM y, contiene los elementos normativos,
conceptuales, metodológicos y los lineamientos de política
institucional que sustentan los objetivos estratégicos y su ruta de
implementación.

Página 18
 A .. MARCONORMATIVOY LINEAMIENTOS
DE POLÍTICA

A.1 MarcoNormativo
En gestión pública, la formulación de instrumentos de gestión se orienta a través de un marco normativo
que ofrece aspectos conceptuales, metodológicos y lineamientos de política que Je dan sustento, entre los
más importantes tenemos:

• LA DIRECTIVA GENERAL DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

(DIRECTfV A NºOO 1-20l 4-CEPLAN), que ubica al PEI en La fase institucional del planeamiento.

• EL ACUERDO NACIONAL 30 POLÍTICAS DE ESTADO, EN EL SEGUNDO OBJETIVO:

EQUIDAD Y JUSTICIA SOCIAL - POLÍTICA 12: Acceso universal a una educación pública
gratuita, de calidad y promoción y defensa de la cultura y del deporte.

• LA LEY GENERAL DE EDUCACIÓN (Nº 28044); en el artículo 13º sobre calidad de la educación
define su significado y enumera los factores que interactúan, para el logro de dicha calidad, se resalta
lo que corresponde a La formación de los profesores.

• TERCERA DISPOSICIÓN COMPLEMENTARIA FINAL, LEY Nº 30220, LEY UNIVERSITARIA:

El Instituto Pedagógico Nacional Monterrico se ciñe por La tercera Disposición Complementaria Final
de la Ley Nº30220, Ley Universitaria establece que: " ... el Instituto Pedagógico Nacional de
Monterrico, ... mantiene el régimen académico de gobierno y de economía establecidos por las leyes
que los rigen. Tienen los deberes y derechos que confiere La presente Ley, para otorgar en nombre de
la Nación el grado de bachiller y los títulos de licenciado respectivos, equivalentes a Los otorgados por
las universidades del país".

• PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL MULTIANUAL DE EDUCACIÓN 2016-2021(PESEM2016-

202 J ); el segundo, tercer y quinto objetivos estratégicos corresponde una articu lación con nuestro PEI.

• PLAN DE EDUCACIÓN PARA TODOS, el cual tiene 6 objetivos, el objetivo 6 está referido a
"Mejorar todos los aspectos cualitativos de la educación garantizando los parámetros más elevados,
para mejorar resultados de aprendizaje reconocidos y mensurables, principal.mente, en lectura,
escritura, aritmética y competencias prácticas esenciales.

• PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA CONGREGACIÓN DEL SAGRADO CORAZÓN DE

JESÚS, PROVrNCJA PERÚ, que organiza la acción educativa de las Instituciones a su cargo.

• METAS EDUCATIVAS AL 2021 tiene 1 O objetivos, de las cuales, las metas que están involucradas
con el accionar del IPNM son las siguientes:
1. Reforzar y ampliar la participación de la calidad en la acción educadora.
5. Mejorar la calidad de la educación y el currículo escolar.
8. Fortalecer la profesión docente.

• SINEACE, el Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa

- SINEACE, Ley N°28740, Ley del SINEACE, establece su finalidad y presenta los Estándares y
Criterios de Evaluación y Acreditación, para las instituciones Superiores de Formación Docente.

Página 19
 • LEY Nº 30512, LEY DE INSTITUTOS Y ESCUELAS DE EDUCACIÓN SUPERIOR Y DE LA
CARRERA PÚBLICA DE SUS DOCENTES, que redefine a los Institutos Superiores Pedagógicos
(ISP), precisa que las Escuelas de Educación Superior (EES) son instituciones educativas de la segunda
etapa del Sistema Educativo Nacional, que forman personas especializadas en los campos de la
docencia, la ciencia y la tecnología, con énfasis en una formación aplicada. Las EES vinculadas a la
pedagogía se denominan Escuelas de Educación Superior Pedagógica (EESP), como centros
especializados en la Formación Inicial Docente, forman, en base a la investigación y práctica
pedagógica, a los futuros profesores, para la educación básica y coadyuvan a su desarrollo profesional
en la formación continua y; brindan programas de formación pedagógica que responden a las políticas
y demandas educativas del país. Las EES otorgan grado de bachiller y título profesional a nombre de
la Nación, que es válido para estudios de posgrado. Con la nueva ley, se institucionalizan los esfuerzos
que se venían realizando para ampliar nuestros servicios, tanto para la Formación Inicial como en
Servicio, las cuales se desarrollan según las políticas que el MINEDU establece. Estas políticas se han
visto orientadas por los cambios establecidos en los Currículos Básicos Nacionales desde 1996, cuando
se inició la reforma curricular de Educación Básica Regular.

A.2 Marco Conceptual y Metodológico

La Gestión Pública

En el ciclo de la gestión pública, es imprescindible clarificar el rol del Estado en el proceso de

desarrollo y, en este sentido, su desempeño puede evidenciarse siguiendo el modelo del ciclo de la política
pública (Deubel, 2002), en este modelo hay tres etapas:
• Diseño de las políticas
• Implementación de las políticas
• Monitoreo y evaluación de las políticas

En el diseño, se 'precisan las políticas que debe emprender el Estado, para atender las demandas,
problemas o necesidades de la gente. La política pública define el qué hacer.

Usualmente, se pueden ubicar las políticas en el Marco Normativo (Ley orgánica del Poder Ejecutivo,
Leyes Orgánicas y en los principales instrumentos de planeamiento estratégico), en los planes de desarrollo,
planes estratégicos y en las agendas nacionales.

Para el quinquenio 2016-2021, el Plan Estratégico Sectorial Multianual del MTNEDU (Ministerio de
Educación, 2016) ha previsto lineamientos de política que se organizan en cuatro decisiones fundamentales:

Lineamientos y decisiones de políticas 2016-20211

sostener
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hasta el año
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supuestos predecibl
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2. Enfocamos a la obtención de resultados y universalizarlos a través de la implementación de
políticas basadas en la mejor evidencia nacional e internacional y contextualizada a la realidad
del sistema educativo peruano. Asimismo, a través de un monitoreo y evaluación constante y
autocrítico, identificar errores y corregirlos a fin de universalizar aquellas intervenciones que

1 MINISTERIO DE EDUCACIÓN • Pion Estratégico Sectorial Multianuol de Educación 2016- 2021. Pág. 13.
Página 110
 Lineamientos y decisiones de políticas 2016-20211
están dando resultados. Hasta ahora, las marchas y contramarchas en el sector entorpecen
asegurar Ja efectividad de las políticas implementadas.
ortalece nci'Jtte

ociedad
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4. Elevar el gasto público en educación de manera progresiva, responsable y previsible hasta
alcanzar el 6% del PBI al 2021, de acuerdo a lo señalado en el Plan Bicentenario y al Acuerdo
Nacional que permita consolidar las reformas educativas en marcha. Complementariamente, este
incremento del gasto requiere implementar mecanismos de ejecución por desempeño y rendición
de cuentas que aseguren la eficiencia y transparencia en el gasto. Hasta ahora, la participación
del gasto público en educación en el PBI peruano ha sido no solo insuficiente en comparación a
otros países de ingreso medio, sino que ha experimentado altibajos restando previsibilidad a las
políticas.

La implementación comprende la fase de ejecución de acciones orientadas a hacer realidad las

aspiraciones planteadas en la política pública, es decir, debe facilitar una ruta técnica con un conjunto de
instrumentos para operacionalizar la política. Estos instrumentos contienen o definen procesos de gestión,
proponen resultados concretos y suponen la administración de recursos asegurando el cumplimiento de los
objetivos que nos aseguren los resultados en las personas. En este sentido, la gestión propone y orienta el
cómo hacer.

Corresponde a esta etapa el diseño de los planes, programas/proyectos/actividades con su respectiva

asignación presupuesta! o propuesta de financiamiento. Estos instrumentos tienen carácter programático y
operativo; es decir, el nivel de concreción debe ser más desarrollado hasta actividades y tareas, llegando a
establecer insumos y recursos, mediante el presupuesto. El cómo debe incluir el "con qué" para precisar
el presupuesto, como instrumento clave para asignar recursos, este contiene la forma cómo se van a asumir
los costos y gastos necesarios para ejecutar los planes, programas y proyectos. De este modo, el presupuesto
público en cierta forma explicaría el con qué se van a financiar el desarrollo de las actividades y tareas.

El monitoreo y la evaluación se desarrolla en la tercera etapa. El Monitoreo se aplica a partir del

momento en que se empiezan a desarrollar acciones de implementación, en ese sentido, podrían
considerarse procesos concurrentes o simultáneos. Para ello, es indispensable que en la planificación se
definan resultados, metas e indicadores. El monitoreo se realiza a las acciones, enfatizando la mirada en las
metas a través de indicadores de proceso. La finalidad del monitoreo es identificar factores que pueden
poner en riesgo el logro de las metas, alertar a los responsables y sugerir correctivos de aplicación
inmediata.

La evaluación se realiza definiendo un hito o momento previsto para lograr un resultado, por tanto,
los indicadores son de resultado (inmediatos, intermedios o finales). Dependiendo del periodo, las
evaluaciones pueden ser intermedias y finales; en función del actor que evalúa, son internas y externas. El
ciclo de la gestión se aplica a todas las instancias de la administración pública.

Ilustración 1: Ciclo de la Gestión Pública

Pagina 11
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IMPLEMENTACIÓN
OISEÑO OElA OE LA POLÍTICA
POlÍTICA

MONITOREOY
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POLITICA

Fuente: Salazar (2009)

Adaptación propia

El PEI del IPNM se ubica en la segunda etapa del ciclo de gestión, es decir, es un instrumento para
implementar la política y se enmarca en lo previsto por la Política Nacional Multisectorial de la Gestión
Pública (PNMGP)2. Se sustenta en aspectos claves de la Modernización de la Gestión Pública, en donde la
planificación es el primer pilar y se aborda metodológicamente bajo el rol rector de la Presidencia de
Consejo de Ministros (PCM) y del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN).

La Gestión Educativa

Desde el punto de vista normativo, el Artículo 63° de la Ley General de Educación (LGE) establece
que la gestión del sistema educativo nacional es descentralizada, simplificada, participativa y flexible. Se
ejecuta en un marco de respeto a la autonomía pedagógica y de gestión que favorezca la acción educativa
y, con participación de la sociedad.

Una revisión del marco teórico nos ofrece una primera aproximación al concepto de gestión y lo
relaciona con "dirección", "organización", "gerencia". Desde un punto de vista más ligado a la teoría
organizacional, la gestión educativa es vista como un conjunto de procesos teórico-prácticos integrados
horizontal y verticalmente dentro del sistema educativo, para cumplir los mandatos sociales (TIPE-
UNESCO, 2000).

Otros estudios sugieren que el término que mejor contribuye a reconceptualizar y reconstruir las
prácticas de la gestión educativa es el de pilotear, propuesto por Jean Pierre Obin ( 1984).

Por su parte, UNESCO/CEPAL (2005) definen la gestión de la educación como "la organización y
administración de recursos para alcanzar los objetivos de una política educacional determinada. Este es un
proceso que abarca desde la definición de la política hasta la evaluación de los resultados del quehacer en
la unidad educativa".

2 Aprobada mediante D.S. 004-2013-PCM.

Página 112
 Otra aproximación conceptual es la siguiente: "La capacidad que tiene la institución para dirigir sus
procesos, administrar sus recursos y tomar decisiones en función de la mejora permanente del proceso de
enseñanza- aprendizaje y el logro de la formación integral de los estudiantes" (MINEDU-Dirección de
Educación Superior Pedagógica, DESP, 2013).

Lo cierto es que la gestión educativa que se necesita debe asegurar las mejores condiciones, para que
los procesos y resultados educativos en el aula y en la formación integral de los estudiantes se logren en los
estándares esperados.

Estos procesos no solo se desarrollan en la Institución Educativa, sino en instancias administrativas

nacionales, regionales y locales como las Unidades de Gestión Local (UGEL), Dirección Regional de
Educación (ORE) y también en las Redes Educativas Rurales (RER) y en la Comunidad. Algunos proponen
hacer una precisión adicional y sugieren que la gestión escolar es la que se desarrolla a nivel de la Institución
Educativa, y que se complementa con la gestión educativa que se desarrolla en las instancias rectoras,
ejecutoras y operativas del sector educación. El IPNM es una institución educativa de nivel superior.

En este documento, la gestión educativa puede entenderse como un macro proceso con un conjunto de
acciones desarroUadas en la institución educativa, para generar condiciones óptimas para el desarrollo y
fortalecimiento de capacidades y competencias en los estudiantes, como centro de la acción educativa;
mediante procesos que tienden al mejoramiento continuo y a la innovación permanente en sintonía con las
exigencias académicas y la demanda de los estudiantes y la sociedad.

Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública

La Modernización de la Gestión Pública es un proceso político-técnico de transformación de actitudes

y de fortalecimiento de aptitudes, de agilización de procesos, simplificación de procedimientos, sistemas
funcionales y administrativos, relaciones y estructuras administrativas, con el fin de hacerlos compatibles
con los nuevos roles d~ todos los niveles de gobierno.

La Gestión Pública debe impulsar el fortalecimiento ético, encaminado a establecer nuevas reglas de
juego justas y estables y a fortalecer un control que garantice un correcto funcionamiento de las
instituciones, de manera que se fortalezca el papel de los ciudadanos y de la sociedad en su conjunto, para
que sean capaces de ejercer las exigencias éticas de una libertad responsable.

A continuación, presentamos los Pilares de la Política de Modernización de la Gestión Pública:

Ilustración 2: Pilares de la Política de Modernización de la Gestión Pública

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Como se puede observar, el planeanúento es el primer pilar de la modernización junto con el

alineamiento de las políticas públicas.

El Planeamiento

La premisa fundamental del planeamiento asume la idea de que el conocimiento, el saber, permite no
solo conocer, sino también manejar/dirigir la realidad. Ha sido una apuesta a la racionalidad lógica, entender
que la razón es capaz de discernir qué es lo mejor en una situación determinada.

El planeamiento, en general, y también su aplicación en el campo educativo, siempre ha tenido como

centro la preocupación-por el cambio. En política pública, no se debe planificar para mantener el statu quo.
Su concepción como herramienta de gestión del Estado se orienta a organizar procesos, asignar recursos,
combinar insumos y materiales, para obtener resultados en el cumplimiento de determinados objetivos de
la gestión pública en general y de los procesos educativos en este caso (Aguerrondo, 2007).

El planeamiento también se entiende como el diseño anticipado de un conjunto de acciones que se

deben ejecutar intencional y racionalmente, a partir del análisis y la evaluación de los medios con que se
cuenta, para obtener un resultado visible en las personas. Si lo conectamos a los enfoques de gestión por
resultados, podemos agregar que el planeamiento define las acciones que son necesarias, para que,
utilizando recursos, insumos y tecnología se obtengan los productos entregables como resultados mediatos
e inmediatos hasta lograr el resultado final medible en la vida de los ciudadanos.

El Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES), define el

planeamiento estratégico como una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las
organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro, para adecuarse a
los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en
los bienes y servicios que se proveen.

De acuerdo al CEPLAN, ente rector del Sistema de Planeamiento Estratégico, el planeamiento

estratégico es el proceso sistemático construido sobre el análisis continuo de la situación actual y del
pensamiento orientado al futuro, el cual genera información para la toma de decisiones con el fin de lograr
los objetivos estratégicos establecidos (Centro Nacional de Planeamiento Estratégico, 2017).

Página 114
Fases del Proceso de Planeamiento Estratégico

De acuerdo con el ente rector de Sistema de Planeamiento Estratégico Nacional, La planificación se

realiza en 4 fases (Centro Nacional de Planeamiento Estratégico, 2016):

l. Fase Prospectiva: se diseña el modelo conceptual para comprender el sector o territorio, se identifican
tendencias, se seleccionan variables, se construye escenarios de futuro y se analizan riesgos y
oportunidades. Es una planificación mirando el futuro del país en un escenario deseado y posible.

2. Fase Estratégica: se construye el escenario, se formula la visión, los objetivos estratégicos, los
indicadores y metas, se identifican las acciones estratégicas y la correspondiente ruta estratégica. Es
una planificación de largo plazo y mediano plazo, integra y da coherencia a la acción del Estado, define
cursos de acción en un esquema multianual.

3. Fase Institucional: se determina La misión institucional, Los objetivos estratégicos institucionales con
sus correspondientes indicadores y metas; asimismo, se identifican las acciones estratégicas
institucionales y se construye una ruta estratégica institucional. Se desagregan las acciones estratégicas
en actividades que aseguran su ejecución y se vincula con el Sistema de Presupuesto Público. Es una
planificación de mediano plazo y corto plazo, orienta a la entidad en su articulación a los objetivos del
sector.

4. Fase de Seguimiento: se realiza el seguimiento continuo a Jos objetivos estratégicos a través de los
indicadores establecidos con el fin de retroalirnentar el proceso de planeamiento estratégico, así como
para la anticipación de riesgos y oportunidades.

En estas cuatro fases, se formulan los instrumentos de planificación necesarios. El PEI corresponde
a la fase institucional y tiene 5 etapas para su formulación como se puede observar en la siguiente
ilustración:

Ilustración 3: Fases del Planeamiento y Proceso de la Fase Institucional

Fuente: Guía de la fase institucional - CEPLAN 2016

Articulación del Plan Estratégico

La articulación del Plan Estratégico Institucional del IPNM consiste en establecer un hilo conductor
que establezca con claridad su rol estratégico asegurando su pertinencia social, institucional y política. Esta
articulación horizontal o interna se verifica en la vinculación que debe existir entre el Programa de estudios
de las carreras, el modelo educativo (que contiene el modelo curricular) y se concreta en los resultados del
perfil de egreso, en concordancia con los lineamientos que se han establecido en el MACE del SlNEACE:.
Página 115
asumiendo los nuevos enfoques de planeamiento, la gestión por procesos orientada a resultados y, sobre
todo, Ja centralidad de la persona humana.

Ilustración 4: EL PEI y su Articulación con el Modelo Educativo y el Programa de Estudios

Fuente: Diseño Integrador de Procesos lnstitucionales-IPNM

B. MARCO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

B.l Fase estratégica de la provincia del Sagrado Corazón de Jesús del Perú
La Congregación del Sagrado Corazón de Jesús, Provincia Perú, es eminentemente educadora desde
sus orígenes. Tiene presencia en nuestro país desde hace más de 140 años. Viene administrando
instituciones educativas de Educación Básica Regular (EBR), Educación Básica Alternativa (EBA),
Educación Técnico Productiva (CETPRO) en todos los niveles educativos y dos instituciones de Educación
Superior, El Instituto Pedagógico Nacional Monterrico (IPNM) y la Universidad Femenina del Sagrado
Corazón (UNIFE).

Constituye un referente importante de] sector educación por la calidad de los servicios educativos que
ofrece a niños, adolescente, profesionales egresados del Programa de Formación Docente Inicial y en
servicio, acompañando el desempeño de docentes, a través de Programas de Segunda Especialidad, en
alianza con el Ministerio de Educación, contribuyendo significativamente en la mejora de la educación del
país.

En el marco de las políticas educativas del Ministerio de Educación MINEDU (PESEM), la

Congregación del Sagrado Corazón, Provincia Perú, ha elaborado el Plan Estratégico Provincial, referente
que orienta la línea educativa en las instituciones a su cargo, promoviendo su articulación con los objetivos
nacionales del sector.

El Plan Estratégico Provincial organiza la acción educativa de las Instituciones a su cargo, en tres ejes
fundamentales, características y objetivos estratégicos provinciales.

Página l 16
Visión y Misión Provincial

VISIÓN : La Sociedad del Sagrado Corazón de Jesús en el Perú, contempla, descubre y manifiesta la
radicalidad de Jesús de Nazaret y su pasión por los pobres, jóvenes y excluidos, como proyecto
humanizador.
Fundamentada en la oración y en la interioridad, busca:
• Acompañar la vida que brota
• En las fronteras geográficas y existenciales.
• Ser y actuar como un cuerpo solidario, atendiendo con otros y otras las necesidades del mundo,
aportando en su transformación desde Ja perspectiva del Reino.

MISIÓN: La Sociedad del Sagrado Corazón de Jesús en el Perú, inspirada en el Carisma de Magdalena
Sofía Barat, identificada con los sentimientos de Jesús, comunica con gozo el amor de su Corazón, fuente
del crecimiento de cada persona y camino de reconciliación de todos.
Dócil al Espíritu, se nutre de la Palabra, la Eucaristía y de los llamados de la realidad, crea y recrea
comunidad, asume el servicio educador como compromiso de vida y acto de equidad, en el que prioriza Ja
centralidad de la persona y la justicia, paz e integridad de la creación, y enfatiza la formación de agentes
multiplicadores, para la transformación de la sociedad.

Objetivos Estratégicos Provinciales

EJE 1: CENTRALIDAD DE LA PERSONA HUMANA

Agrupa las características:

Centralidad de la persona humana (da el nombre al eje)
Enfoque de equidad de género
Proyección permanente, creativa y solidaria a la comunidad.

Objetivo Estratégico Provincial 1

Potenciar Ja formación integral de las personas con una sólida base humanista, cristiana, científica y
tecnológica, como agentes multiplicadores, con vocación de servicio, en la transformación de la sociedad.

Objetivos Estratégicos Específicos.

• Formación integral de las personas, con sólida base humanista, cristiana, científica y tecnológica, como
agentes multiplicadores con vocación de servicio en la transformación de la sociedad.
• Relaciones interpersonales fraternas y cálidas.
• Desarrollo del pensamiento complejo y juicio moral, posturas criticas y constructivas.
• Valoración de las culturas y de la equidad de género, responsabilidad social y liderazgo.

EJE 2: VIVENCIA DE LA FE Y EL COMPROMISO CRISTIANO

Agrupa las características:

Vivencia de la Fe y del compromiso cristiano (da el nombre al eje);
Clima institucional marcado por el espíritu de familia; y,
Promoción y Animación de Ja Pastoral Vocacional.

Objetivo Estratégico Provincial 2

Página 117
Fortalecer en la vida institucional la vivencia de los valores éticos fundamentales, centrados en la
espiritualidad del Sagrado Corazón e inspirados en el carisma de Santa Magdalena Sofía, fundadora de la
Congregación.

Objetivos Estratégicos Específicos

• Reflexión y compromiso con la realidad a la luz de la fe.
• Fortalecimiento de la vivencia de valores éticos fundamentales según la espiritualidad y el carisma.
• Dignidad de las personas y opción preferencial por pobres,jóvenes y excluidos (as)
• Proyecto de pastoral: espiritualidad, servicio, identidad cristiana, vocación religiosa.

EJE 3: SERVICIOPARA LA CALIDAD EDUCATIVA

Agrupa las características:

Clarificación permanente de objetivos y medios
Autoridad como servicio
Articulación y concertación con otras instituciones
Apertura al cambio, al mejoramiento de la calidad educativa.

Objetivo Estratégico Provincial 3:

Fortalecimiento de la vivencia de los valores principales, Ja fraternidad, corresponsabilidad, honestidad y
solidaridad en un clima de tolerancia que favorezca el ejercicio de la autoridad como servicio, el
reconocimiento de la dignidad, el acompañamiento y el crecimiento de la persona.

Objetivos Estratégicos Específicos:

• Gestión educativa en coherencia permanente con los objetivos institucionales y los lineamientos de la
Congregación Sagrado Corazón.
• Gestión orientada-por Ja vivencia de valores: fraternidad, corresponsabilidad, solidaridad. La autoridad
como servicio.
• Gestión participativa. Formación continua (personal, profesional y tecnológica)
• Investigación como propuesta metodológica. Innovación educativa.

Priorización de Principios, Valores y Actitudes Institucionales

La centralidad de la Cívicos Respeto Valoración,

persona Organizacionales Honestidad Reconocimiento,
Responsabilidad Tolerancia, autenticidad.

El Compromiso Polfticos Justicia Opción por los

social Equidad pobres,cuidado del
Solidaridad ambiente, creatividad,
Gratuidad.
Trabajo en equipo.
Compromiso social

Página 118
 La Comunión Religioso Acogida Compañerismo, espiritu
Espiritual de familia.reciprocidad,
alegría, apertura al
cambio.
Arnor,carisma,
Lealtad Espiritualidad.
Disponibilidad para el
cambio.

B.2 Lineamientos de Política Institucional y Fines

Un aspecto esencial del IPNM, es su cultura institucional y el prestigio alcanzado en los círculos
especializados en política y formación educativa. A lo largo de más de 140 años de labor educativa, el
IPNM ha sido un referente en la formación docente del país. En la actualidad, esta institución procura
responder a la preocupación por una formación de calidad con equidad e inclusión y como derecho y bien
público que aporte a cubrir la demanda de docentes en nuestro país. En concordancia con su cultura y sus
apuestas educativas, el IPNM propone los lineamientos siguientes:

Formación Docente Inicial y en Servicio

La formación docente constituye un proceso integral y especializado de construcción del conocimiento

pedagógico que requiere la interacción permanente con la realidad educativa.

Desde esta perspectiva, el proceso formativo de la institución pone en contacto e involucra

progresivamente a] maestro con la realidad educativa para que identifique, analice y ejercite los roles
propios del trabajo docente como facilitador, orientador, diseñador, administrador, investigador, promotor
de desarrollo social; que confronte teoría y práctica, clarifique y consolide su vocación profesional, de
modo que optimice su servicio educativo.

Investigación Educativa

La investigación educativa es un componente indispensable de la formación docente, en tanto pretende

hacer de la enseñanza una tarea de investigación. Al mismo tiempo, a partir de la propia experiencia de
formación, se reconoce la responsabilidad de responder con propuestas innovadoras a las demandas y
necesidades educativas del país.

Responsabilidad Social: Programas y Proyectos

La tarea docente es un ejercicio de servicio. Desde la concepcion institucional, significa un

compromiso profesional con los sectores más empobrecidos del país. En el IPNM, tanto la formación
docente como la investigación educativa, se conciben desde una perspectiva de promoción humana.

Fines de la Gestión Institucional

La gestión de una comunidad educativa, como la del IPNM, es en sí misma educadora, pues supone
un cuerpo armónico que construye su proyecto, tanto desde Ja concepción de su propuesta pedagógica.

Página j 19
 ...

como desde el diseño de su organización y administración al servicio de la formación integral. En

concordancia con los principios institucionales, son fines del Instituto Pedagógico Nacional Monterrico:
a) Formar profesionales de la Educación de la más alta calidad académica, en los niveles y
modalidades educativos que el país requiere, considerando Jos valores éticos y cívicos, el
conocimiento y desarrollo de Ja cultura y la afirmación de la identidad nacional.
b) Desarrollar acciones de perfeccionamiento, especialización y capacitación docente.
c) Realizar labores de investigación en el campo de las ciencias de la educación, para su mejoramiento,
así como para la presentación de alternativas que contribuyan al desarrollo nacional.
d) Desarrollar actividades de extensión educativa y promoción social, orientadas principalmente a las
zonas menos favorecidas, a través de la Práctica Pre- profesional y de la ejecución de proyectos y
programas educativos que ofrece el Instituto.

B.3 Modelo Educativo

El modelo del IPNM propone un conjunto de conceptos y principios que sustentan los lineamientos
generales de la propuesta formativa, ofrece los ejes transversales para las carreras profesionales y propone
las condiciones, para tomar decisiones sobre las modalidades de ingreso y egreso, capacitación docente,
contenidos de los procesos de enseñanza-aprendizaje y educación continua. Asimismo, establece la forma
cómo el íPNM ofrece respuesta a las demandas y necesidades, de la realidad a través de los componentes
curriculares esenciales del proceso formativo con un enfoque sistémico en sintonía con las prácticas
pedagógicas y su carisma.

En este marco, el IPNM orienta su servicio a formar profesionales en educación capaces de transformar
su contexto, en una sociedad con personas críticas, reflexivas, educadas con valores de respeto, justicia,
honestidad, lealtad, equidad, solidaridad y acogida; teniendo como centralidad a la persona en armonía y
respeto con su entorno, así como el desarrollo de una conciencia sobre el uso racional de los recursos. Es
decir, una sociedad con personas que vivan y asuman con responsabilidad su propio desarrollo en
interacción con Jos otros.

Desde los siguientes enfoques: humanista-cristiano, socio crítico, comunicativo y por competencias
funcionales, se busca formar a los estudiantes como agentes de transformación social, para atender la
diversidad, como diseñar y ejecutar propuestas orientadas a mejorar Ja calidad de vida de la sociedad y
lograr desarrollo sostenible.

Ilustración 5: Modelo Educativo del JPNM

,., , . --------
CONTEXTO
.....
.,, ..- íii'rticulación práctica investigación .... -. "'
/
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''
' / / /~

Í~- ~~~¡r¿~R )~ A~;~~~~

I \

,
1
Transformador
social \
\
f 1
l 1
i
t Experímentación
reflexiva 1
, I

.. 1
GESTIÓN
INSTITUCIONAL

Página 120

. .
Fuente: CurrículoIPNM-2018

La propuesta de formación es coherente con la visión, la misión y el PEI de la institución. La institución

tiene como Visión "Ser una institución de calidad en Ja Formación Inicial y en Servicio de docentes,
inspirada en la espiritualidad de Ja Sociedad del Sagrado Corazón" y como Misión el Instituto se propone
"brindar al país docentes comprometidos como agentes de transformación en el ámbito pedagógico y
sociopolítico, que trabajan desde la educación para el mejoramiento de la calidad de los aprendizajes, la
atención a la diversidad, una ecología integral conducente a la superación de la pobreza, desigualdad,
exclusión, violencia y destrucción del medio ambiente", desde una perspectiva de justicia, paz e integridad
de la creación (JPIC).

B.4 Modelo Curricular

El currículo ha proyectado una propuesta curricular alternativa considerando enfoques actuales que
sostienen los elementos e innovaciones de los planes de estudio y mallas curriculares de los programas de
Educación Inicial, Educación Primaria, Matemática Física, Ciencias Naturales, Ciencias Histórico Sociales,
Lengua, Literatura y Comunicación e Idiomas Inglés (Instituto Pedagógico Nacional Monterrico 2018).

Enfoques y modelos curriculares

El Currículo de Formación Docente Inicial está diseñado de acuerdo al enfoque curricular por
competencias, al enfoque humanista, tecnológico y socio construccionista. Asimismo, considera los 17
Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), también conocidos como Objetivos Mundiales como parte de
la política mundial para el desarrollo.
Estos Objetivos se basan en los logros de los Objetivos de Desarrollo del Milenio, aunque incluyen
nuevas esferas como el cambio climático, la desigualdad económica, la innovación, el consumo sostenible
y la paz y la justicia, entre otras prioridades. Los Objetivos están interrelacionados, con frecuencia la clave
del éxito de uno involucrará las cuestiones más frecuentemente vinculadas con otro. Estos son:

Objetivo 1 : Poner fin a la pobreza en todas sus formas en todo el mundo.

Objetivo 2 : Poner fin al hambre, lograr la seguridad alimentaria y la mejora de la nutrición y promover
la agricultura sostenible.
Objetivo 3 : Garantizar una vida sana y promover el bienestar en todas las edades.
Objetivo 4 : Garantizar una educación inclusiva, equitativa y de calidad y promover oportunidades de
aprendizaje durante toda la vida para todos.
Objetivo 5 : Lograr la igualdad entre los géneros y empoderar a todas las mujeres y las niñas.
Objetivo 6 : Garantizar la disponibilidad de agua y su gestión sostenible y el saneamiento para todos.
Objetivo 7 : Garantizar el acceso a una energía asequible, segura, sostenible y moderna para todos.
Objetivo 8 : Promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenido, el empleo pleno y
productivo y el trabajo decente para todos.
Objetivo 9 : Construir infraestructuras resilientes, promover la industrialización inclusiva y sostenible
y fomentar la innovación.
Objetivo 10 : Reducir la desigualdad en y entre los países.
Objetivo 11 : Lograr que las ciudades y los asentamientos humanos sean inclusivos, seguros, resilientes
y sostenibles.
Objetivo 12 : Garantizar modalidades de consumo y producción sostenibles.
Objetivo 13 : Adoptar medidas urgentes para combatir el cambio climático y sus efectos.
Objetivo 14 : Conservar y utilizar en forma sostenible los océanos, los mares y los recursos marinos
para el desarrollo sostenible.
Objetivo 15 : Proteger, restablecer y promover el uso sostenible de los ecosistemas terrestres, gestionar
Página 121
 los bosques de forma sostenible, luchar contra la desertificación, detener e invertir la
degradación de las tierras y poner freno a la pérdida de la diversidad biológica.
Objetivo 16 : Promover sociedades pacíficas e inclusivas para el desarrollo sostenible, facilitar el acceso
a la justicia para todos y crear instituciones eficaces, responsables e inclusivas a todos los
niveles.
Objetivo 17 : Fortalecer los medios de ejecución y revitalizar la Alianza Mundial para el Desarrollo
Sostenible.

El enfoque basado en competencias

El contexto formativo de la Formación Inicial Docente está orientado al desarrollo de competencias
profesionales, por lo tanto, se ubica en un marco de educación superior, con metodologías y sistemas de
evaluación propios, en línea con los marcos normativos correspondientes a dicho nivel. En ese sentido, si
bien comparte un enfoque de formación por competencias con otros niveles educativos, la implementación
del programa de estudios se apoya en un Modelo Pedagógico y de Gestión Institucional, específicamente
diseñado para las instituciones de educación superior pedagógica que, en breve, serán las Escuelas de
Educación Superior Pedagógica (EESP).
La competencia es entendida como:
"La capacidad de resolver problemas y lograr propósitos, ella supone un actuar reflexivo que a
su vez implica una movilización de recursos tanto internos como externos, con el de generar respuestas
pertinentes en situaciones problemáticas y la toma de decisiones en un marco ético. La competencia es
más que un saber hacer en cierto contexto, pues implica compromisos, disposición a hacer las cosas con
calidad, raciocinio, manejo de unos fundamentos conceptuales y comprensión de la naturaleza moral y las
consecuencias sociales de sus decisiones." A1INEDU (2012, 20).

El Ministerio de Educación (20 l 5) ha realizado una propuesta inicial de lineamientos del régimen
académico para las EESP. El resultado ha sido una propuesta de seis nociones básicas que configuran el
enfoque pedagógico de la formación docente, teniendo como premisa un currículo orientado al desarrollo
de competencias:
a. La meta cognición y autorregulación del aprendizaje, referida al conocimiento y control que el estudiante
tiene sobre sus propios procesos cognitivos en el acto de aprender, pudiendo valorar los aspectos
relevantes que lo facilitan o lo limitan.

b. La transposición didáctica, referida a la capacidad de convertir un saber académico en un objeto de

enseñanza sin perder su calidad epistemológica.

c. La evaluación en sus diferentes dimensiones, entendida como un proceso implícito en la formación y de

carácter regulador, debe ser empleada como un instrumento valioso e innovador, en el que Jos
estudiantes actúan de manera autónoma en la construcción del conocimiento y en el desarrollo de sus
capacidades.

d. Los principios constructivistas de la enseñanza y el aprendizaje, permiten construir sus saberes de manera
activa, reflexiva y directa sobre el objeto de estudio, dentro de un contexto social y cultural. Los nuevos
aprendizajes cobran significado cuando se produce una relación con los saberes previos y en espacios
de comunicación y relación con otros. El docente es el facilitador para desarrollar el máximo potencial
de los estudiantes.

e. La investigación como espacio de reflexión y acción sobre la práctica. Permite al docente lomar
decisiones e innovar con la finalidad de obtener mejores resultados y rendimiento de sus estudiantes, as:
como optimizar el funcionamiento de los elementos del currículo.

Página 122
 f. El desarrollo profesional continuo de los maestros en formación, a través de los aportes que diversas
disciplinas realizan al campo educativo, así como los cambios sociales, políticos, económicos, y
tecnológicos del mundo de hoy, demandan una permanente disposición para desarrollar y fortalecer
nuevas capacidades y habilidades en la profesión docente.

Por otro lado, esta propuesta considera otros enfoques que se alinean con las demandas sociales y los
Principios orientadores del currículo, antes desarrollados. De acuerdo a los enfoques de formación que
consideran:

• La concepción humanista o personalista.

• La concepción hermenéutica-reflexiva, de enseñanza reflexiva o del profesor orientado a la indagación.

Los enfoques de formación inicial docente son diversos y se corresponden con modelos formativos que
tienen las siguientes características:
• No se cumplen o se aplican de una manera exacta o integral.
• No pueden plantearse como mutuamente excluyentes.
• Los límites de los modelos suelen ser difusos ya que, aunque teóricamente sus características estén bien
definidas, no puede afirmarse lo mismo en su implementación.

El rol del profesor es el de un profesional reflexivo sobre su práctica, flexible, abierto a cambios, crítico
consigo mismo y con dominio de destrezas. Este enfoque permite el desarrollo de estrategias y
metodologías que llevan al docente a prácticas críticas. (Castillo y Cabrerizo, 2003).
Desde el Estudio de casos de Modelos Innovadores en la Formación Docente en América Latina y
Europa realizado por UNESCO (2006) se señala que "un modelo innovador es mucho más que la sola
adición de un conjunto de aportes más o menos novedosos. Si deseamos saber cuáles son las claves que
hacen que una propuesta haya conseguido aportar elementos transformadores de forma exitosa mejorando
de forma cuantitativa Y. cualitativa sus procesos y resultados, es necesario comenzar por lo más importante
del mismo, y esto no es más que la panorámica del modelo como un todo indivisible."
Estos modelos innovadores responden a cinco características globales:

• La existencia de una cultura innovadora.

• La contextual ización de la propuesta en su institución de pertenencia, en su historia y en su entorno.
• La intima relación entre Jos aportes pedagógicos y los organizativos.
• La existencia de un marco teórico que orienta el diseño y la aplicación.
• Un enfoque desde el interior de las instituciones hacia el exterior.

A continuación, presentamos la descripción de los enfoques humanista, tecnológico y socio

construccionista considerando, en cada caso, su finalidad, el rol del estudiante, el contenido, la metodología,
el contexto socia], los recursos y la evaluación.

1.1.1. El enfoque psicologista o humanista

Se plantean en-términos de habil~dades, destrezas, actitudes-que estimulan .el potencial de cada persona,
' Se consideran los inte.résesy ne~isidades.
¡ Participan docentes; ;lumnos~ su elaboración .
. .. <>•••········-······ ,.m.. . .~.

Página I 23

. .
 Se centra en el individuo.
Interesan los procesos de la persona, sus necesidades, intereses y problemas.
El individuo se percibe como un ser concreto en pro-ceso de formación.
Es activo, dinámico, participativo en la selección de objetivos, contenidos, recursos y experiencias.
El é~Íasis del contenido está en los valores, las actitudes yias.destrezas.
. X

Se estimulan las estrategias metodológicas activas que propicien el respeto del ritmo de aprendizajes y las
· características e intereses de los alumnos.
No se recurre a· l contexto socia 1 como'f~enle esenci~l pfilaeidesa~oÜo del currícuio:~s.efse; h~mano
la principal fuente.
'"
.....-'4w-w ...,;<N<..;;.;;..;..

Los recursos son medios para estimular el desarrollo de habilidades y destrezas, etc.
Se evalúa tanto el p~o~eso como ·clProducto.
Se da prioridad a la evaluación de habilidades, destrezas· que garanticen el desarrollo integral del alumno.
Se enfatiza en la evaluación formativa.

1.1.2. El enfoque tecnológico

Se plantea en términos de conductas observables que incluyen habilidades, destrezas y conocimientos

que se espera alcance del alumno.
Condicionan la selección efe recursos y medios.
El docente elabora los fines.
.. _"..,;..--·
..... - -W -

Da énfasis a los procedimientos para el desarrollo de los procesos de enseñanza -aprendizaje sobre el
papel del alumno.
El educando procesa información; aprende a partir de los estímulos externos que se Je presentan.
Se ·valora como ele11~e~i~'" ~sencial de! currículo, se emplean ·los ~~d.i~s ·y r~~:.;rs6s· t~~l\ológi~os que
garanticen una eficaz transmisión.
Se da énfasis a los contenidos provenient~,s de una cultura sistematizada.
····••····-············'·'·; ... ;;;,., ;(:,_,;·"·"·
__

Los métodos de enseñanza son poco flexibles.

Se emplea la enseñanza instruccional, fichas módulos, enseñanza programada.
r·· .. . .. . . . . . '' ········::'.·.,;;x;r"'''''.'""'''''.''.''''"'''''''' . '' .. '' ,::.,.. ,., ••...-,., , ..
La comunidad solo es un recurso quE? facilita el proceso de enseñanza.
Los recursos son prioridad, los recursos se valoran como propiciadores de aprendizaje.

Se enfatiza en la medición de los contenidos, habilidades y destrezas alcanzadas.

Prioriza la evaluación. sumati va.

1.1.3. El enfoque socio construccionista

Tienden a lograr que el alumno conozca su propia realidad y adquiera aprendizajes que sustenta en el anahsis
]
Página l 24
· de la problemátka comunal.
1 En su elaboración participa el docenté'~ alumno,

Se da primacía a] alumno como agente de cambio.

Se sustenta en el individuo como realidad sociocultural.
El educando es crítico, creador, comprometido y dinámico.
: Participa en Ja selección de objetivos, contenidos, experiencias y recursos.
Se enfatiza CQJJlO <(len;ento esehcf~i q -~-incorp s aportes dél'rcúltura sistematizada y:los de la
cotidiana.
- ;,,,;,;,~.,;,...~ ._,,,~.; -~ --'~~,,,..,, -'-'"'"<=~·
Se estimulan las que se sustentan en procesos de socialización: taller, trabajo grupal, autogestión, .
análisis de problemas, investigación etc.
"Z"'~j-medio para prom~~r :¡
' . . . . ~
el cambio social.
Valorada cul!ura cotidiana c~:m.~elemento f naamental.:
.. . ~•-···~~.. . .• -.;""-. ·- dl!tlti!L.... . . .Á~"'···.
Se conciben como medios importantes para el conocimiento del entorno socio-cultural.
Se eval~a-·tanto el P.roceso como el producto:.
;-o,,

Se estimula la eval~ación formativa, La a

....L<·'&I·····-·············--······

1.1.4. Los Modelos Curriculares

• Los enfoques curriculares se manifiestan de manera más concreta en los modelos curriculares, los cuales
nos facilitan el procedimiento de conceptualización de Las especialidades, así como, de la elaboración
de los Planes de Estudio.
• El Enfoque Psicologista se expresa en un Modelo centrado en la persona.
• El Enfoque Tecnológico se expresa en un Modelo de estrategias efectivas.
• El Enfoque Socio construccionista se expresa en un Modelo que privilegia las relaciones individuo -
sociedad.
El IPNM asume un enfoque curricular socio-crítico que se visualiza en un modelo sistémico. Por ello,
el modelo hace énfasis en el desarrollo integral del profesional de la educación a partir de su modelo
metodológico que inicia con la exploración reflexiva de una situación determinada, seguida de una
propuesta que debe ser experimentada de manera activa en esa misma situación o contexto con el fin de
realizar acciones para transformarlo, demostrando solvencia ética desde la línea de] Sagrado Corazón.

Se presenta a continuación el diagrama del Modelo Curricular:

Ilustración 6: Modelo Curricular del IPNM

Página J 25
 ·y
Intervención docente Perfíl

G. Edu<:atív;l
s.
lnstiluciQoal
lnvestiga<.klr
con
Compromiso
_,...¡
Social

Fuente: Cuniculo IPNM 2018

Asimismo, este modelo curricular es coherente con el modelo educativo del IPNM. Para lograr estas
metas y aspiraciones, la Institución opta por el enfoque socio-crítico, comunicativo, humanista y por
competencias funcionales que fundamentan el currículo y orienta el logro del perfil del egresado. Se busca
formar a un docente reflexivo, dialogante, crítico y transformador, a su vez, competente en el ejercicio de
su profesionalidad.

Esta modelación implica que el docente debe asumir y poner en práctica el modelo curricular a partir
del modelo educativo, para lo cual debe formarse permanentemente. Además, que el estudiante asuma un
rol protagónico en el desarrollo del currículo, tomando conciencia de su evaluación como aprendizaje,
desarrollando así un aprendizaje autónomo.

Por otro lado, se debe asegurar los recursos indispensables, para la implementación del currículo. Uno
de estos aspectos es la consideración de las tutorías académicas, para Los estudiantes que lo necesiten.
Asimismo, se requiere de una dinámica de trabajo colectivo, para la organización de colectivos de docentes
de áreas, asignaturas y otros, que posibiliten la ejecución de proyectos formativos.

B.5 Perfil de Egreso

Las características del estudiante que egresa del IPNM en concordancia con la implementación del
currículo se define según competencias:

Competencias Genéricas
./ Comunicación eficaz
./ Pensamiento lógico, critico y creativo.
,/ Formación Ciudadana y Democrática
./ Sentido ético
./ Vocación de servicio
,/ Formación permanente

Competencias Específicas
,/ Gestionar los procesos de enseñanza aprendizaje de Jos estudiantes, de manera integral, según nivel
y enfoques educativos vigentes.

Página 126
 ./ Realizar la gestión educativa institucional, según normatividad y procedimientos establecidos de la
Educación Básica Regular .
./ Investigar Ja realidad educativa con énfasis en La mejora del desempeño docente, considerando
enfoques de la investigación educativa vigentes y la ética .
./ Gestionar las acciones de compromiso social, teniendo en cuenta el carisma institucional, las
demandas y necesidades de la institución educativa, la comunidad local y regional contribuyendo
al desarrollo humano.

B.6 Líneas Transversales

La gestión del IPN1v1, considera elementos de espiritualidad, equidad y pertinencia a través de las
siguientes líneas transversales:
Intercu lturalidad
Valores Institucionales
Justicia, paz e integridad de Ja creación (JPIC)
Equidad
Aprendizaje dialógico
Espiritualidad del Sagrado Corazón

B. 7 El Programa de Estudios
Actualmente, se viene ejecutando un Programa de Estudios que se organiza en base a áreas: Formación
General, Formación Profesional, Formación Especializada y Formación Complementaria.

Cada una de las áreas constituye una dimensión del currículo que orienta el desarrollo de las competencias,
sean estas genéricas o específicas. Asimismo, comprende un conjunto de asignaturas que son secuenciadas a
lo largo de los diez semestres de estudio. Los contenidos expresados en Las asignaturas responden a las
competencias y, por ende, al perfil del egresado. En la organización de los contenidos, la Investigación y la
Práctica Docente son pilares fundamentales del currículo que atraviesan todas las especialidades de la carrera
de Educación que brinda el IPNM,junto con las áreas curriculares promueven y explicitan el desarrollo de las
competencias definidas en el perfil del egresado.

La Práctica Docente se constituye en un eje transversal del Currículo de Formación Inicial Docente, en
las áreas de Formación General, Formación Profesional y Formación Especializada, en todas las especialidades
y/o niveles de la carrera. Se desarrolla en las modalidades temprana, discontinua, continua, con estrategias e
instrumentos que garantizan un monitoreo y acompañamiento efectivo a los estudiantes y docentes practicantes,
para asegurar su intervención efectiva en la realidad educativa donde se desenvuelven.

La Práctica Docente tiene como razón de ser, poner en contacto e involucrar progresivamente al futuro
docente con la realidad educativa para que:

• Identifique, analice y/o ejercite las competencias propias del trabajo docente definidas en el perfil del
egresado;
• Confronte teoría y práctica, para intervenir pedagógicamente a nivel de aula, Institución Educativa y
Comunidad;
• Clarifique y consolide su vocación profesional, permitiendo optimizar su servicio educativo proyectado
hacia la comunidad; así como;
• Vincule la Práctica con la Investigación.

Pagina 127
B.8 Pertinencia Normativa
El Programa de Estudio del IPNM es coherente con La Ley de fnstitutosy Escuelas de Educación Superior
30512 en varios aspectos:

En primer Lugar, en lo referido a su artículo21, respecto a la investigación aplicada e innovación, en donde

se dispone que la EES debe desarrollar investigación aplicada e innovación a través del trabajo coordinado de
los docentes y estudiantes, de alianzas y sinergias con los sectores productivos, instituciones públicas o
privadas, nacionales e internacionales. A este respecto, en el JPNM, la lnvestigación forma parte de la
formación docente y permite desarrollar capacidades y actitudes en los estudiantes y formadores, para La
comprensión y transformación de la realidad educativa. La Investigación se aborda desde el currículo a dos
niveles: "Investigación formativa": se asume como un aspecto transversal en la Formación Inicial Docente,
donde todos los que intervienen en el proceso educativo participan de manera activa en ella. Se busca generar
la motivación y desarrollar habilidades, para gestionar la investigación como fuente de información, formación,
trasformación y conocimiento. Por tanto, se enseña el método de investigación como una acción de trabajo
permanente y se favorece el desarrollo de las capacidades, para el aprendizaje continuo. "Formación para
desarrollar investigaciones" es el conjunto de conocimientos y acciones orientadas, para que estudiantes y
docentes ejecuten investigaciones orientas a la innovación.

En segundo lugar, en el inciso "b" del artículo 7, referido a los principios de la educación superior, la Ley
explicita sobre "Pertinencia" que debe existir relación de la oferta educativa con la demanda del sector
productivo y educativo, las necesidades de desarrollo local y regional, y las necesidades de servicios a nivel
local, regional, nacional e internacional.

En tercer lugar, en el artículo 29, referido a la Unidad Académica se establece que esta unidad es
responsable de planificar, supervisar y evaluar el desarrollo de las actividades académicas propias de los
programas de estudios conducentes a la obtención de un título. En el caso de las EESP, está conformada,
además, por áreas responsables de asegurar y supervisar el desarrollo de la práctica y la investigación. A este
respecto, en el IPNM, los Programas de Estudio son revisados, evaluados y rnonitoreados por la instancia de
Dirección Académica, quien evalúa el desarrollo de las actividades académicas con apoyo de Jas
Coordinaciones Académicas de cada especialidad y/o nivel.

C. SITUACIÓN INSTITUCIONAL

Esta parte del marco de acción describe la situación del lPNM, ya que el marco estratégico descrito
anteriormente se debe lograr en los estudiantes, pero que está influenciado por factores condicionantes de la
gestión y de los resultados.

Este condicionamiento se visibiliza a través de las siguientes variables claves que se encuentran
interrelacionadas:

• Los estudiantes (postulantes, ingresantes, matrícula, egreso; demanda)

• Marco estratégico (políticas institucionales, modelo educativo, programa de estudios)
• Condiciones físicas y equipamiento (aulas, ambientes de aprendizaje, equipamiento, PC, proyectores,
mobiliario)
• Equipo de formadores y de gestión.

Ilustración 7: Variables de la Situación Institucional

Página l 28
 Estudiantes
• Marco estratégico
• Condiciones físicas
• Equipo de formadores y de
gestión

C.1 Los Estudiantes en el IPNM

El análisis interno, desde la dinámica de la variable estudiantes en el IPN1'1', se aborda a través de
la relación entre los postulantes, ingresantes y la matrícula, en el cuadro siguiente, vemos los valores
encontrados por carreras:
Cuadro 1: Dinámica y Tendencias por Carreras 2012-2017

VARIAOÓN
PORQONTUAL
EDUCACIÓN INICIAL
Postulantes 171 124 163 165 111 156 -9.62%
1 ngresa nte s 37 36 37 71 37 35 -5.71%
Examen Regular 22 22 22 30 21 21 -4.76%
Directo Pre 15 14 15 41 16 14 -7.14%
Matricula 159 157 165 208 170 207 23.19%
EOUCAOÓN PRIMARIA

Postulantes 97 87 66 47 -51.56%
1ngresantes 37 36 36 36 36 34 -8.82%
Examen Regular 22 21 15 21 21 20 -10.00%
Directo Pre 15 15 21 15 15 14 -7.14%
Matrícula 177 172 166 164 172 159 -11.32%
CIENOAS NATURALES

Postulantes 16 20 120 o 14 15 -6.67%

1 ngre s e nt es 15 20 21 o 13 14 -7.14%
Examen Regular 7 8 10 o 5 10 30.00",A,
Directo Pre 8 12 11 o s 4 -100.00%
Matricula 66 63 61 49 so 50 -32.00%
MATEMÁTICA - FÍSICA
.. 5
Postulantes 29 15 20 12 -93.33%
1 ngresa ntes 29 15 20 7 -38.10%
Examen Regular 16 6 9 2 -60.0ú";ó
Directo Pre 13 8 11 5 -18.ls<'A.
Matricula 83 72 75 73 -5.06%
CIENCIAS H. SOCIALES
~ 2.01$ "
Postulantes 28 24 28 38 -12.00%
1 nR:resa ntes 23 21 28 29 22 24 4.17%
Examen Regular 10 9 16 11 9 13 23.08%
Directo Pre 13 12 12 18 13 11 -18.1So'6
Matrícula 67 79 89 100 102 94 28.72%
LENGUA, LITERATURA Y COMUNICAOÓN
201!1 .
Po$tula ntes 46 34 48 39 36 51 9.80"..i
22 31 30 34 31 6.45%

~~-~
1 ngre s a ntes 29
Examen Regular 16 10 18 17 21 19 15.79%
Directo Pre 13 12 13 13 13 12 -8.33%
Mat.ricula 121 111 119 118 129 126 3.97%
IOIOMAS • INGLtS
~~
Postulantes 23 25 30 38 -107.69%
1 ngresa ntes 23 25 30 32 -23.81%
Examen Regular 13 11 13 15 13 -30.00"/Ó
Directo Pre 13 12 12 15 19 11 -18.18%
Matrícula 111 112 107 102 122 123 9.76% Página 129
Fuente: Datos del Proceso de Admisión e Ingreso IPNM 20 J 7
Elaboración: Equipo técnico-IPNM

En el cuadro anterior, se observa que las carreras de Primaria, Matemática-Física e Idiomas son las
que menos postulantes han registrado en el periodo 2012-2017, con tasas negativas bien marcadas. La
carrera de Lengua, Literatura y Comunicación tiene tasa positiva.

Respecto a los ingresantes, Lengua, Literatura y Comunicación y Ciencias Histórico Sociales muestran
una tasa positiva, todas las demás carreras tienen crecimiento negativo.

Respecto a la matrícula, tres carreras tienen una tasa negativa: Primaria, Matemática - Física y
Ciencias Naturales, las demás carreras tienen tendencias positivas.

Las cifras agregadas, a nivel del IPNM, muestran que la matrícula, según semestres, refleja una
tendencia decreciente conforme avanzan los semestres, lo que se explica por las bajas tasas de transición y
permanencia en la institución.

Cuadro 2: Matrícula Según Semestres 2012-2017

·~~
Ciclo ''*"®i! 20121 2013~ 2015
~
2016 1'~2017 Variación porcegtual
Total 842 801 796 812 850 " 848 7.12%
#~

1 189 194 177 198 214 185 -2.11%

111 154 159 179 152 191 172 11.68%
V 138 148 141 173 149 174 26.08%
VID 162 133 144 132 164 148 -8.64%
IX 184 156 134 142 118 142 -22.82%
Fuente: MINISTERIO DE EDUCACION - Censo Escolar
Elaboración: Equipo 1''écnico-IPNM

La matrícula total tiene una tasa de variación positiva, para el período 2012-2017, no obstante, los
valores extremos se dan entre el quinto y noveno semestre. La permanencia sería mayor entre el tercer y
quinto semestres, mientras que los valores extremos negativos se dan entre el octavo y noveno semestre.

Esta información nos exige replantear estrategias, para optimizar la oferta e incrementar el número de
postulantes, asegurar la permanencia o re-direccionar los recursos a carreras en ascendencia o a carreras
nuevas.

Optimización de la Oferta en el IPNM

En la Ley de Institutos, de acuerdo al artículo 90, la racionalización de puestos y posiciones

en los Institutos de Educación Superior (IES) y Escuelas de Educación Superior (EES) públicos
es un proceso orientado a optimizar la asignación de los mismos docentes en función de las
necesidades reales y verificadas del servicio educativo. Supone la identificación de excedencias y
necesidades de puestos y posiciones de personal docente de las referidas instancias educativas,
buscando equilibrar la oferta y demanda educativa. Es un proceso permanente, obligatorio y
prioritario.

Página 130
 Dos elementos de la oferta actual son tomados en cuenta, para realizar el ejercicio de
optimización de la oferta del IPNM:
Condiciones físicas-Infraestructura y equipamiento.
Equipo de formadores y servicios de soporte estratégico y operativo.

C.2 Condiciones Físicas-Infraestructura y equipamiento

Ambientes Disponibles
El IPNM tiene 1 O pabellones en buen estado de conservación con el equipamiento necesario,
que le permite operar en condiciones adecuadas. En el cuadro siguiente, se detalla el número de
ambientes por pabellón.

Cuadro 3: Total Ambientes y Aforo Estimado 2017

•!#• NQ'.t5mID18i'JBAl\fRRJrEs TIDN.(llfAFORO
PABELLÓN A
I Oficinas Administrativas 50 10
PABELLÓNB
Cafetería 1 50
Hemeroteca (Area de impresiones) 1 30
Sala 06 1 250
Sala 07 1 250
Videoteca 1 10
Sala Audiovisuales 1 35
PABELLÓNC
Aula Audiovisual 2 35
PABELLOND
Aulas l1 35
Laboratorio de Computación 2 35
PABELLONF
Aulas 5 35
PABELLONG
Aulas 4 35
PABELLÓNH
Aulas 4 35
Laboratorio de Física 1 35
Laboratorio de Electricidad y
l
Mecánica 35
Laboratorio de Química 2 35
PABELLÓN!
Sala recta 1 150
Aulas 7 35
Biblioteca 1 160
PABELLÓNQ
Aulas (audiovisual) 6 35
Laboratorio de Cómputo 3 35
Laboratorio de Ciencias 2 35
PABELLÓN X
Aulas 7 35
Sala Curva 1 700

Fuente: IPNM - Estado situacional de la infraestructura201 7.

Elaboración: Equipo Técnico-IPNM

Página 131
 Según datos de la responsable de infraestructura del IPNM, los bienes muebles y equipos se
resumen a continuación:

Cuadro 4: Mobiliarioy Equipos Disponibles 2017

BIENES MUEBLES Y
CANTIDAD ESTADO
EQUIPO
Carpetas 2,650 Bueno
Escritorios 279 Bueno
Equipos de
361 En funcionamiento
cómputo/laptop
Proyectores/ecran 63 En funcionamiento

Fuente: lPNM - Entrevista a responsable

Elaboración: Equipo técníco-IPNM

Aforo y Capacidad de Uso Óptimo

De acuerdo con los datos recabados, el aforo total del IPNM en sus 10 pabellones y en sus
116 ambientes disponibles es de más de 4 mil personas. Las áreas de desplazamiento y recreación,
asimismo, ocupan no menos del 60% de los más de 50 mil metros cuadrados del área disponible
que se acredita en el margesí de bienes. Se estima que aproximadamente el 50% de este aforo
puede ser destinado a la población estudiantil.

Oferta Optimizada del IPNM

La oferta optimizada, considerando los ambientes de uso para el desarrollo de Jos procesos de
enseñanza aprendizaje en las aulas convencionales y audiovisuales, se estima en el siguiente
cuadro:

Cuadro 5: Aforo y Capacidad de Uso Óptimode Aulas 2017

,,
CAP A CID AD DE USO
AFOR@ •• ÓPTIMO
··'""''""'"';;,;;,.;:,

Aula Audiovisual 2 35 70
Aulas 11 35 385
Aulas 5 35 175
Aulas 4 35 140
Aulas 4 35 l40
Aulas 7 35 245
Aulas (audiovisual) 6 35 210
Aulas 7 35 245
Aulas 46 1610

Fuente: IPNM - Estado situacional de la infraestructura 2017.

Elaboración: Equipo Técnico-Il'Nlví

Págma 132
 C. 3 Equipo de Formadores y Servicios de Soporte Estratégico y Operativo

De acuerdo a la RD Nº 0162-2016, el IPNM tiene un cuadro de asignación de personal de 158 plazas

(CAP 2016), de las cuales, 90 son de personal docente y 68 de personal administrativo.
Cuadro 6: Plazas Atendidas Según Requerimiento de Personal-IPNM

Plazas cubiertas Número

--··-··-··----------·
Personal docente
..-··-···································-·-·-···
Nombrado
- ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, __ ,,,,
90
..
68
Plazas vacantes 20
Plazas desfinanciadas 2
Personal de salud 1
Nombrado 1
Personal administrativo 68
·-·-·-···········---·-----·
Nombrado 61
........... ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,_,_ ., -- --
Plazas vacantes 7
158
-----··-·······-'··---------·-·--

Fuente: Oficina de Planeamiento y Presupuesto-IPNM

Capacidad de Atención del Personal Docente

De acuerdo a los datos proporcionados por el área responsable, los 68 docentes nombrados cuentan
con las capacidades y las competencias requeridas y, con una política institucional de mejora continua. En
el caso de los docentes contratados, en plazas presupuestadas, se asegura que cumplan el perfil establecido.
De tal manera que la plana docente garantiza condiciones adecuadas, para una oferta formativa en Jos
estándares nacionales e internacionales, ya que es una entidad acreditada en dos oportunidades.

Las capacidades de atención que el personal docente puede ofrecer, en una primera aproximación,
define Ja oferta actual. Dicha oferta está en relación directa con la carga docente que se deriva de una
comparación de la cantidad actual de estudiantes, donde se obtiene que en promedio, cada docente tiene a
su cargo 9 estudiantes.

Cuadro 7: Número Óptimo de Estudiantes Según Tamaño de Clase

34 2,250

Los datos del promedio adecuado para la educación superior, según el censo escolar en la Educación
Básica Regular, se estiman en 25 estudiantes por docente, con lo cual se tiene que la capacidad de atención
por docentes es de 2,250 estudiantes. Sin embargo, la restricción del número de aulas solo permite atender
a 1,61 O estudiantes (ver cuadro 5).

Página 133

. .
 En consecuencia, comparando la matrícula al 2016 con la capacidad de uso óptimo total de las 46
aulas/espacios de aprendizaje del cuadro 7, se puede establecer que, sin inversión adicional, es viable
incrementar la matrícula de manera significativa:

Capacidad de uso óptimo aulas 1 61 O estudiantes -

Matrícu La 2016 850 estudiantes +
Incremento viable 760 estudiantes

En conclusión, el IPNM debe definir como objetivo estratégico las opciones relacionadas a optimizar el
uso de su capacidad de oferta y, en ese marco, optar por ampliar la oferta en las actuales carreras o decidir
profundizar el estudio de la demanda, para diseñar un conjunto de estrategias que aseguren una oferta de
calidad.

Página 134
PARTE 11: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL

Página! 35
 D .. SÍNTESIS DE LA FASE ESTRATÉGICA SECTORIAL

De acuerdo con la metodología de CEPLAN, que es nuestra base técnica normativa, en Ja fase
estratégica, se construye el escenario que el sector decide construir a futuro y es determinado sobre
escenarios elaborados en la fase prospectiva para el largo plazo. En esta fase, se produce Ja articulación de
visiones y objetivos estratégicos sectoriales con el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional. Además, en la
línea de articulación programática, se incluye la articulación institucional, a través de un análisis de las
visiones de las tres instancias de planeamiento (nacional, sectorial e institucional). En este sentido, la
síntesis de la fase estratégica, que se presenta a continuación, recoge la visión y los objetivos de nivel
nacional y sectorial que sirven de referencia al IPNM.

Visión Nacional al 2021

Buscando un sentido amplio de convergencia democrática y de aspiración nacional, la visión de

desarrollo del Perú al 2021, que se encuentra en el Plan Bicentenario, nos señala:

Ilustración 8: Visión del Perú al 2021

•Somos unet sotiedad democritfü:<t en !et que prevufece ef Estado de derecho y

en la que todos los habit~ntes tienen vna álta calidad de vida e iguales
oportunidades para desanollar su máximo potencial como seres humanos.
Tenemos vn estado moderno, descentralizado, eficiente, transparente,
partieipcdivo y ético ~I servicio de !€! eiud~danfo. Nuestra economíe es
din<tmica, diversíficack1 de alfo nivel tecnológico y equilibrada
1

regióncdinente, con pleno empleo y alta productividad del tre1bajo. El pais

fov·orece la inversión privada y la innovación, e invierte en educación y
tecnola~i<t para €1f.)rovechar competifrvmnente las oportunidades de le
o eccnemíe muncfüd. La pobrezd y la pobreta extrema hun sido erradiccttk1s,
V)
'-
:::¡ existen mecanismos redistributlvos para propicim la equidad social , y los
>~ recursos nclfurn[es se aprovechan en forma sostenible, manteniendo una
..2 buena calidt1d ·ttmbienfal.

Fuente: Plan bicentenario - CEPLAN 2016

Dado que la visión del Plan Estratégico de Desarrollo Nacional, tal como está expresada en el
documento original, es de muy largo plazo, se ha planteado como reto al 2021:

Página 136
 Reto al 2021:
"El Perú garantiza los derechos de sus ciudadanos, la
inclusión social y la integración urbano-rural de su
territorio, a través del fortalecimiento de la
gobernabilidod democrática, así como de una economía
diversificada, altamente competitiva, intensiva en capital
humano y tecnológico, que aprovecha sosteniblemente su
diversidad biológica".

Fuente: Plan bicentenario - CE PLAN 2016

Tanto la visión nacional como el reto al 2021 orientan la definición de políticas y la gestión del
desarrollo, en función a las responsabilidades de los niveles de gobierno y sus respectivas instancias de
gestión.

D.1 Visión Sectorial

En lo referente a las aspiraciones educativas nacionales, el Ministerio de Educación, como ente rector
de la política sectorial, ha diseñado su ruta en el PESEM, donde encontramos la Visión Sectorial, que refleja
la situación que se espera alcanzar al 202 l en el sector educación.

Ilustración 9: Visión del MINEDU

Visión sectorial (PESEM 2016-2021)

"Los peruanos acceden a una educación que les permite

desarrollar su potencial desde la primera infancia y convertirse en
ciudadanos que valoran su culturo, conocen sus derechos y
•M!!~illÍiJ
r,J responsabilidades, desarrollan sus talentos y participan de manera
innovadora, competitiva y comprometida en las dinámicas sociales,
contribuyendo al desarrollo de sus comunidades y del país en su
conjunto"

Fuente: PESEM 20 .16-2021- Ministerio de educación 2016

Para implementar esta visión y sus lineamientos de gestión, el Ministerio de Educación cuenta con
instancias de gestión educativa, una de esas instancias es el lPNM.

0.2 Objetivos Estratégicos Nacionales-Sectoriales

El PESEM se convierte en el principal referente para el IPNM, considerando que los objetivos
estratégicos determinan el derrotero de la vida instirucional en el largo y mediano plazo. Es decir, son rincs
y metas que se quieren alcanzar en base a directrices o pautas de actuación.

Hemos seleccionado los cinco (05) Objetivos Estratégicos Sectoriales del PESEM al 2021:

1. Incrementar Ja equidad y Ja calidad de los aprendizajes y del talento de los niños y adolescentes.

Página 137
 2. Garantizar una oferta de educación superior técnica y universitaria que cumpla con condiciones
básicas de calidad.
3. Incrementar las competencias docentes, para el efectivo desarrollo de los procesos de enseñanza­
aprendizaje.
4. Mejorar la seguridad, calidad y funcionalidad de la infraestructura educativa y deportiva; así como
de su mobiliario y equipamiento.
5. fortalecer la gestión sectorial a nivel de instituciones educativas e instancias.

Como se puede deducir, de los 5 objetivos sectoriales, se han priorizado aquellos que tienen una
relación más directa, considerando la Misión, con el quehacer del rPNM y son los siguientes:

Objetivo Estratégico Sectorial 2: Garantizar una oferta de educación superior y universitaria que
cumpla con condiciones básicas de calidad

Este Objetivo Estratégico Sectorial 2 (OES2) busca garantizar a todos los jóvenes del país la
oportunidad de acceder a un servicio educativo de calidad, que forme profesionales y técnicos de manera
integral y, que permita la producción de conocimiento, ligado a la innovación, ciencia y tecnología que
contribuya a la solución de los problemas nacionales y a los desafios del desarrollo sostenible.

Los siguientes indicadores permitirán el seguimiento al logro del objetivo:

Cuadro 8: Objetivo Estratégico Sectorial 2, Indicadores y Meta al 2021

ar unE'[fadeeducación superior y universitaria que cumpla con

uf& •• '.~ondicion~. Jlj,icas de calidad.
Línea de Meta
Códi~o base 2021
Porcentaje de universidades que cumplen con las condiciones
OES2­ l básicas de calidad para la obtención de la Licencia de
o 100%
(2015)
funcionamiento emitida or SUNEDU
Porcentaje de instituciones de educación superior que registran
OES2­2 toda la información solicitada por el Ministerio de Educación, de
o
(2015) 100%
acuerdo a la normativa establecida.
OES2_3 Tasa de publícaciones en revistas indexadas por cada 100 2.01
10
docentes. (2014)

Objetivo Estratégico Sectorial 3: Incrementar las competencias docentes para el efectivo desarrollo
de los procesos de enseñanza­aprendizaje

El objetivo estratégico sectorial 3 (OES3) busca identificar y desarrollar las habilidades y capacidades
docentes que contribuyan al óptimo desempeño en el aula. Esto implica incrementar Ja calidad del servicio
que los docentes ofrecen a los estudiantes, así como revalorizar la carrera docente de forma tal que sea
atractiva, para nuevos talentos y brinde condiciones laborales y de bienestar adecuadas.

Para ello, las principales mejoras comprendidas en este objetivo deberán realizase para: (i) los
mecanismos de selección y evaluación docente a fin de que estos respondan a un sistema meritocrático y a
estándares de desempeño claros, (ii) las estrategias de Formación Docente Inicial y en Servicio, y (iii) .as
estrategias para la atracción docente y la compensación al buen desempeño.

Los siguientes indicadores permitirán el seguimiento al logro del objetivo:

Página 138

. .
 Cuadro 9: Objetivo Estratégico Sectorial 3, Indicadores y Meta al 2021

Jndica
Porcentaje de institutos de educación superior pedagógica que
cumplen con las condiciones básicas de calidad, para la
OES3- l obtención de la autorización y/o revalidación de
o (2015) 100%
funcionamiento.
Porcentaje de estudiantes de Instituciones de Educación
CB: 12%
Superior
CP: 17% CB: 35%
OES3-2 edagógica, públicas y privadas que egresan con un nivel de
(2014) CP: 50%
logro adecuado.
orcentaje de docentes evaluados en base a su desempeño en
OES3-3 el marco de la Ley de Reforma Ma isterial. 0% 95%
orcentaje de docentes de primaria y secundaria que brindan un
OES3-4 nivel efectivo de enseñanza y aprendizaje Sin LB

Nota. -Competencias básicas {CB) y competencias pedagógicas (CP) de la Evaluación de Aprendizajes al

Egreso.

Para el logro de los objetivos, es necesario realizar un conjunto de acciones estratégicas.

D.3 Acciones Estratégicas e Indicadores Sectoriales

Es el conjunto de actividades ordenadas que contribuyen al logro de un objetivo estratégico. Cuenta
con una unidad de medida y meta física determinada. El indicador es un enunciado que permite medir el
estado de cumplimiento de un objetivo, facilitando su seguimiento. La meta es el valor proyectado del
indicador, para hacer e) seguimiento al logro de los objetivos estratégicos.

En el siguiente cuadro, se muestran las acciones estratégicas o productos de los cuales el lPNM debe
articular sus objetivos estratégicos.
Cuadro 10: Acciones e Indicadores Sectoriales

PESEM AL 2021; Acción

Estratégica 7.3: Consolidar la Porcentaje de entidades públicas, que cuentan con marco
implementación de los OE del técnico normativo adecuado al PEN e implementan
PESEM en lo pertinente a instrumentos de Gestión Ambiental.
Formación Docente

Indicador 3 5 .1.1 : Dos instrumentos elaborados e

MACE; Producto 35. L: El IPNM
cuenta con instrumentos de
gestión, técnicos y normativos,
formulados e implementados
implementados ROF y CAP, elaborados y aprobados
Indicador 35.1.2: Número de proyectos normativos
elaborados y aprobados para la transferencia de funciones,
de acuerdo al cronograma aprobado
Indicador 35.1.3: Mapa de procesos aprobado y en
implementación

Página 139

MACE; Producto 35.2: El TPNM
emite resoluciones de procesos
de autoevaluación y mejora
continua, según estándares del
SINEACE
lnd icador 3 5 .2. ! : 100% de las unidades orgánicas de Ja
entidad han sido reestructuradas
Indicador 35.2.2: Al menos, el 50% de unidades orgánicas
funcionan en la lógica de procesos.
Indicador 35.2.3: 100% de carreras han implementado el
currículo por competencias

E. FASE INSTITUCIONAL
Afirmando una identidad y cultura organizacional a través de la visión y la misión, en este apartado,
se incluyen aspectos específicos del planeamiento del IPNM, los elementos del marco estratégico sectorial,
son tomados en cuenta en el planteamiento de Jos objetivos y acciones institucionales.

E.1 Visión Institucional

Aunque el CEPLAN (ente rector del planeamiento en el país) no lo contempla, de acuerdo con el
modelo de gestión del IPNM, la Visión Institucional se justifica por Ja necesidad de afirmar la identidad
del TPNM, su carisma y espiritualidad, que coadyuven a construir un modelo educativo que establezca una
ruta de desarrollo, para todos los involucrados. La visión que se presenta es resultado de procesos
participativos de las distintas instancias del instituto y grupos de interés convocados.

Ilustración 1 O: Visión del JPNilf

Ser una institución de calidad en la

formación inicial y en servicio de docentes,
inspirada en la espiritualidad de la
sociedad del Sagrado Corazón, capaz de
promover la trasformación social a través
de la acción comprometida con el
desarrollo educativo de nuestro país,
aporta al desarrollo integral de la persona,
al mejoramiento de lo calidad educativa y
a la producción del conocimiento en
educación, desde el reconocimiento y
valoración de la diversidad y la apuesta~··.·.
por una sociedad con justicia, paz e i'
integridad de la creación.
, ... ~

E.2 Misión Institucional

En armonía con la visión, la Misión Institucional del JPNM define la razón de ser de la entidad en el
marco de las competencias y funciones establecidas en su ley de creación; y de acuerdo a los criterios de
modernización del Estado y a la metodología recomendada por CEPLAN. El IPNM es una institución de
Formación Inicial y en Servicio de Docentes que tiene como misión al 2020:

Página l 40

..
..
Ilustración 11: Misión del IPNM

EL IPNM garantiza un
proceso de calidad en
formación inicial y en
servicio de docentes
como agentes de
transformación en el
ámbito pedagógico, que
desde la práctica e
investigación aplicada
aportan a la
sostenibilidad, al
desarrollo del
conocimiento y la " •·~
equidad; desde una Í
MISIÓN DEL IPNM perspectiva ética y •
cristiana.

E.3 Objetivos Estratégicos Institucionales

Alineados con la visión y misión de la entidad, los objetivos estratégicos institucionales orientan la
gestión del IPNM hacia el logro de Los objetivos estratégicos del sector. El objetivo estratégico está
compuesto por el propósito el indicador y la meta, es decir, consiste en describir el propósito y establecer
su respectivo indicador y la meta.

Internamente, el fPNM ha definido 4 ejes estratégicos:

• Eje estratégico l: Formación Docente Inicial y Formación Docente en Servicio
• Eje estratégico 2: Investigación e Innovación Educativa
• Eje estratégic~ 3: Compromiso Social
• Eje estratégico 4: Infraestructura y Gestión

Consecuentemente, los objetivos estratégicos institucionales se han organizado en dichos ejes:

Cuadro 11: Ejes y Objetivos Estratégicos Imtitucionales

Objetivos Estl'atégicos Institucionales
1.1 Brindar una educación de calidad a los
estudiantes de Formación Docente Inicial y
Formación Docente en Servicio, según el carisma
del Sagrado Corazón.
Eje estratégico 1: Formación Docente 1---------------------1
1.2 Impulsar una propuesta de Práctica Docente
Inicial y Formación Docente en
Innovadora como eje de formación y
Servicio
perfeccionamiento centrada en la persona.
1.3 Implementar un Programa de Tutoría con
carácter preventivo, para promover el desarrollo
integral de los estudiantes.
2.1 Implementar un programa de investigación e
Eje estratégico 2: lnvestigación e innovación en el lPNM.
Innovación Educativa 2.2 Fortalecer el Centro de Investigación en el
IPNM.

Página 141
 atégiej)s

3.1 Impulsar experiencias e iniciativas de

responsabilidad social en el ámbito de influencia del
Eje estratégico 3: Compromiso IPNM, animada por la espiritualidad del Sagrado
Social Corazón.

3.2 Implementar políticas y prácticas ambientales y

de gestión de riesgos en el IPNM.
4.1 Instalar un sistema de gestión de la calidad
(procesos y productos), que asegure eficiencia y
eficacia en los resultados académicos de los
estudiantes.
Eje estratégico 4: Jnfraestructura y
4.2 Mejorar la infraestructura, los equipos e
Gestión
instalaciones, asegurando condiciones de operación
y seguridad en el TPNM.
4.3 Fortalecer el posicionamiento del IPNM, como
una institución de calidad en el país.

E.4 Indicadores de Objetivos Estratégicos Institucionales

Los indicadores han sido elaborados tomando en consideración la metodología recomendada por
CEPLAN. Dependiendo de lo que se quiere medir y cómo mostrar resultados, podemos identificar una
gama amplia de indicadores que cumplan con los atributos del CEPLAN3, no obstante, se ha decidido
asumir tres recomendaciones:
1. Pocos indicadores
2. Indicadores de uso difundido
3. Disponibilidad de información sin costos adicionales

Cuadro 12 Objetivos Estratégicos Institucionales, Indicadoresy Metas

Objetivos Estratégicps
Institucionales
Porcentaje de estudiantes de Formación Docente
Inicial que alcanzan las competencias del perfil de 90%
1.1 Brindar una educación de
e reso del fPNM.
calidad a los estudiantes de
Formación Docente Inicial y 80%
Formación Docente en
Servicio, según el carisma del 90%
Sagrado Corazón.
Porcentaje de docentes en servicio que alcanzan las
70%
com etencias del erfil de e reso del rozrama,
Porcentaje de estudiantes que desarrollan una
50%
Práctica Docente innovadora.
1.2 Impulsar una propuesta de 1----------------------+--------i
Práctica Docente innovadora Porcentaje de estudiantes que aplican estrategias,
para el logro de los estándares de aprendizaje de 100%
como eje de formación Y Educación Básica Regular.
perfeccionamiento centrada
en la persona. Porcentaje de estudiantes que obtienen un logro
destacado, según promedio ponderado en Práctica 70%
Docente.

3 Estas consideraciones metodológicas se aplican a todos los indicadores que se definan en este plan.
Página l 42

Objetivos Estratégicos
Institucionales
1.3 Implementar un Programa
de Tutoría con carácter
preventivo, para promover el
desarrollo integral de los
estudiantes.
2.1 Implementar un programa
de investigación e innovación
en el IPNM.
2.2 Fortalecer el centro de
Investigación en el lPNM
3.1 Impulsar experiencias e
iniciativas de responsabilidad que colaboran con los procesos de formación en las
social en el ámbito de
influencia del TPNM, animada
por la espiritualidad del
Sagrado Corazón.
3.2 Implementar políticas y
prácticas ambientales y de
gestión de riesgos en el
IPNM.
4. llnstalar un sistema de
gestión de la calidad
(procesos y productos) que
asegure eficiencia y eficacia
en los resultados académicos
de los estudiantes.
4.2 Mejorar la
infraestructura, los equipos e
instalaciones, asegurando
condiciones de operación y
seguridad en el IPNM.
.·
INDICADORES META2020
Porcentaje de estudiantes con dificultades que
26%
reciben apoyo psico-pedagógico.
Número de propuestas de investigación
3
institucional que se difunden.
Número de propuestas de innovación que se
3
difunden anualmente.
Número de investigaciones sustentadas por los
10
estudiantes.
Número de investigaciones institucionales
3
realizadas anualmente.
Número de trabajos académicos de docentes y ""
.)
estudiantes publicados en revistas indexadas.
Porcentaje de estudiantes del IPNM, que
contribuyen con el desarrollo de conocimientos, 20%
actitudes y prácticas socialmente responsables.
Porcentaje de docentes y personal administrativo,
20%
comunidades e Instituciones educativas donde se
han identificado necesidades.
Número de alianzas estratégicas con instituciones
educativas, para atender procesos de formación
6
académica y organizacional por la comunidad
educativa del IPNM de manera sostenida.
Porcentaje de estrategias implementadas para el uso
ambiental de los recursos en la institución. 100%
Porcentaje de estrategias implementadas para la
gestión de riesgos en la institución. 100%
Porcentaje de requerimientos de los usuarios
90%
atendidos oportunamente
Número de especialistas en gestión pública de
acuerdo a los perfiles de puesto requeridos
6
Número de instrumentos de gestión elaborados en
el marco del enfoque de procesos y la nueva Ley de 7
Institutos 30512.
Porcentaje de colaboradores del IPNM con
desempeño destacado que reciben incentivos. 30%
Número de dispositivos de seguridad en
7
condiciones operativas.
Porcentaje de ambientes con acceso a redes de
100%
Internet de banda ancha.
Porcentaje de ambientes académicos con
equipamiento óptimo (PC, proyector, parlantes, 95%
ecran y pizarra acrílica/electrónica).
Página l 43
 ORES META20ÍO
Porcentaje de ambientes académicos y
administrativos con adecuado mantenimiento y 90%
seguridad.
4.3 Fortalecer el Porcentaie de es ecialidades acreditadas. 100%
posicionamiento del IPNM
Número de membresías en espacios de debate y
como una institución de 40%
producción de conocimiento alcanzados al año.
calidad en el país.

E.5 Articulación Objetivos Estratégicos Institucionales - Objetivos Estratégicos Sectoriales

La planificación estratégica señala que toda entidad tiene que articularse al sector que le corresponde,
es decir, el Plan Estratégico Institucional (PEI) debe articularse al Plan Estratégico Sectorial Multianual
(PESEM) y este al Plan Estratégico de Desarrollo Nacional.

En este marco, el Plan Estratégico Institucional del IPNM encuentra su articulación al instrumento de
planificación inmediato que es el PESEM del MINEDU 2016-2018. El cuadro siguiente muestra dicha
articulación:

Cuadro 13: Articulación de Objetivos EstratégicosInstitucionalesy Sectoriales

1 .1 Brindar una educación de calidad a Jos

estudiantes de Formación Docente Inicial y
Formación Docente en Servicio, según el carisma del
Sagrado Corazón.
1.2 Impulsar una propuesta de Práctica Docente
innovadora como eje de formación y
erfeccionamiento centrada en la ersona.
1.3 Implementar un Programa de Tutoría, con
Garantizar una oferta de educación superior
carácter preventivo, para promover el desarrollo
técnica y universitaria que cumpla con
integral de los estudiantes.
condiciones básicas de calidad.
2.1 Implementar un Programa de investigación e
innovación en el IPNM.

3.1 Impulsar experiencias e iniciativas de

Incrementar las competencias docentes, para el
efectivo desarrollo de los procesos de enseñanza (procesos y productos) que asegure eficiencia y
aprendizaje.
responsabilidad social en el ámbito de influencia del
IPNM, animada por la espiritualidad del Sagrado
Corazón.
2.2 Fortalecer el Centro de Investioación en el IPNM.
3.2 Implementar políticas y prácticas ambientales y
de gestión de riesgos en el IPNM.
4.1 Instalar un sistema de gestión de la calidad
eficacia en los resultados académicos de los
estudiantes.
4.2 Mejorar la infraestructura, Jos equipos e
instalaciones, asegurando condiciones de operación y
se uridad en el IPNM.
Página 144

..
 4.3 Fortalecer el posicionamiento del IPNM, como
una institución de calidad en el país.

El nivel de articulación de arriba abajo (top-down) asegura la relación entre visiones, objetivos a través
de ejes.

E.6 Acciones Estratégicas Institucionales

Para ejecutar o implementar los objetivos estratégicos son muy importantes las actividades o acciones
estratégicas, que se definen a partir de los bienes y servicios que se entrega a Jos ciudadanos, entorno o
entidades públicas, para el logro de los objetivos y también a partir de las acciones orientadas a la mejora
de su gobemanza o gestión institucional.

La prospectiva señala que las acciones se orientan a la operacionalización de los objetivos, al margen
de las funciones de la entidad. Sin embargo, comprender este cambio conceptual supone un proceso gradual,
por esta consideración, se hace un esfuerzo prospectivo anclado con el análisis o planeamiento situacional
del IPNM, es decir, se hace una vinculación entre el objetivo y las competencias asignadas por mandato
normativo.

Cuadro 14: Objetivos y Acciones Estratégicas Institucionales

Implementar el currículo del IPNM, para lograr el perfil de

1.1 Brindar una educación de calidad a 1-e_,g"'-r_e_so_. ----i
los estudiantes de Formación Docente Fortalecimiento e innovación de los procesos de Enseñanza
A rendiza:_je, en la formación de Los estudiantes del 1PNM.
lnicial y Formación Docente en Oferta de cursos, talleres y programas de Formación en
Servicio, según el carisma del Sazrado
~ Servicio de acuerdo a las necesidades de los docentes en
Corazón. . ..
ejercicio.

Implementación de estrategias, para la sistematización de la

ráctica docente innovadora.
Fortalecimiento de las capacidades de los docentes
1.2 Impulsar una propuesta de Práctica practicantes, para el logro de los estándares de aprendizaje
Docente innovadora como eje de de Educación Básica Regular.
formación y perfeccionamiento Fortalecimiento de los procesos de construcción y
centrada en Ja persona. reconstrucción de la práctica docente en los talleres de
formación académica complementaria.

1.3 Implementar un Programa de Ejecución de mecanismos, para el acompañamiento psico-

Tutoría con carácter preventivo, para
promover el desarrollo integral de los
estudiantes.
2.1 f mplementar un programa de
investigación e innovación en el
IPNM.
pedagógico a los estudiantes en el logro de sus
competencias.
Difusión de los resultados y hallazgos de Jos trabajos de
investí ación.
Ejecución de eventos académicos para difundir buenas
prácticas pedagógicas, validadas según Jos trabajos de
investigación.
Sistematización y difusión de experiencias de innovación
realizadas en la institución, se ún es ecialidad.

Página J 45

2.2 Fortalecer el Centro de
Investigación en el IPNM
3.1 Impulsar experiencias e iniciativas
de responsabilidad social en el ámbito
de influencia del IPNM, animada por
la espiritualidad del Sagrado Corazón.
3.2 Implementar políticas y prácticas
ambientales y de gestión de riesgos en
el lPNM.
4.1 Instalar un sistema de gestión de la Convocatorias públicas, para captar a especialistas de
calidad (procesos y resultados) que
asegure eficiencia y eficacia en Jos
resultados académicos de los
estudiantes.
4.2 Mejorar la infraestructura, los
equipos e instalaciones, asegurando
condiciones de operación y seguridad
en el IPNM.
4.3 Fortalecer el posicionamiento del
IPNM como una institución de calidad
en el país.
. .
Ejecución de eventos académicos, para difundir las
experiencias de innovación.
Capacitación al personal docente en metodología de la
investigación y elaboración de Resumen Analítico de
Estudios.
Conformación de un e uipo de investí adores.
Sistematización y publicación digitalizada de los trabajos de
investigación en revistas indexadas.
Ejecución de proyectos que involucre el trabajo con Jos
estudiantes de manera or anizada
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Ejecución de proyectos que involucre el trabajo con docentes
· ersonal administrativo.
Alianzas estratégicas entre el lPNM y las comunidades o
instituciones educativas con las que se colabora para su
desarrollo humano, académico or anizacional.
Diseño ejecución de un Plan Ambiental Institucional.
Plan de capacitación a estudiantes, docentes y personal
administrativo.
Implementación del Centro de Acopio Institucional, para la
sezre ación de los residuos sólidos.
Diseño y ejecución de un Plan en Gestión de Riesgos en el
IPNM.
Capacitación al personal docente, administrativo y
estudiantes en gestión de riesgos en el JPNM.
Actualización de los procesos administrativos, para la
atención o ortuna a los usuarios de acuerdo a las necesidades
acuerdo a los erfiles de uesto re ueridos.
Formación de equipos técnicos, para la actualización o
elaboración de los documentos de gestión en el marco del
enfo ue de rocesos la nueva Le de Institutos 30512.
Evaluación al personal docente o administrativo.
Evaluación periódica del funcionamiento de los dispositivos
de se uridad.
Implementación de mecanismos que garanticen ambientes
con acceso a Internet.
Supervisión y monitoreo de las condiciones óptimas de
equipamiento de todas las aulas del Instituto
Supervisión y monitoreo del estado, mantenimiento y
seguridad de los ambientes académicos y administrativos.
Aseguramiento de las condiciones necesarias, para el
cumplimento de los estándares de calidad de las 07
es ecialidades.
Participación de los miembros del Instituto en asesorías,
consultorías, pasantías, foros, seminarios y talleres
nacionales e internacionales.
Página 146
E. 7 Indicadores y Metas de Acciones Estratégicas Institucionales
Teniendo en cuenta los indicadores, el equipo técnico propone las metas siguientes:

Cuadro 15: Indicadoresy Metas de las AEI

Implementación del currículo del Porcentaje de asignaturas cuyas

IPNM, para lograr el perfil de egreso. sesiones se registran en el repositorio 70% 80% 90%
institucional.
Fortalecimiento e innovación de los
procesos de Enseñanza Aprendizaje, en Porcentaje de docentes que diseñan y
la formación de los estudiantes del aplican estrategias didácticas que 60% 70% 80%
IPNM. permitan el logro de aprendizajes.

Oferta de cursos, talleres y programas

de Formación en Servicio de acuerdo a Número de docentes atendidos en
las necesidades de Jos docentes en talleres y programas de formación en 1200 1200 1200
ejercicio. servicio

Implementación de estrategias, para la

Porcentaje de estudiantes que
sistematización de la práctica docente
sistematizan la práctica docente 30% 40% 50%
innovadora.
innovadora.

Fortalecimiento de las capacidades de Porcentaje de estudiantes que participan

los docentes practicantes, para el logro en los talleres de fortalecimiento sobre
90% 95% 100%
de los estándares de aprendizaje de logros de aprendizaje de Educación
Educación Básica Regular. Básica Regular.
Número de talleres de fortalecimiento
de capacidades para docentes asesores.
2 3 4
Fortalecimiento de los procesos de
Porcentaje de docentes asesores de
construcción y reconstrucción de la
práctica que diseñan y aplican
Práctica Docente en los talleres de
estrategias, para favorecer procesos de
formación académica complementaria.
construcción y reconstrucción de Ja 60% 80% 100%
práctica docente.

Porcentaje de estudiantes atendidos en

Ejecución de mecanismos, para el Orientación y Bienestar Institucional. 30% 28% 26%
acompañamiento psico-pedagógico a
los estudiantes en el logro de sus Porcentaje de satisfacción del
competencias. acompañamiento tutorial. 70% 75% 80%

Número de investigaciones difundidas

Difusión de los resultados y hallazgos de
en distintos medios. 1 2 3
los trabajos de investigación.

Página 147
 A~(;IONES ESTRA!fÉGIC~S:
INSTITUCIONALES
Ejecución de eventos académicos para Número de eventos académicos de
difundir buenas prácticas pedagógicas, difusión. 2 3
validadas según los trabajos de
investigación.
Número de experiencias de innovación
Sistematización y difusión de
sistematizadas por especialidad.
experiencias de innovación realizadas en 2 3
la institución, según especialidad.

Número de eventos académicos de

Ejecución de eventos académicos, para
difusión.
difundir las experiencias de innovación. 1 2 3

Capacitación al personal docente en 2 3

Número de capacitaciones al personal
metodología de la investigación y
docente.
elaboración de Resumen Analítico de
Estudios. 3 7 JO
Número de investigaciones por
especialidad publicadas en el
repositorio institucional.

Conformación de un equipo de 2 3
Número de investigaciones
investigadores.
institucionales publicadas en el
repositorio.
2 3
Sistematización y publicación
Número de trabajos de investigación
digitalizada de los trabajos de
publicadas en revistas indexadas.
investigación en revistas indexadas.

Porcentaje de estudiantes que participan

Ejecución de proyectos que involucre el
en la ejecución de proyectos de
trabajo con los estudiantes de manera 10% 15% 20%
responsabilidad social.
organizada.

Porcentaje de docentes, y personal

administrativo que colaboran con los
Ejecución de proyectos que involucre el
procesos de formación en las
trabajo con docentes y personal 10% 15% 20%
comunidades e Instituciones educativas
administrativo.
donde se han identificado necesidades.

Número de Instituciones educativas

Alianzas estratégicas entre el IPNM y
atendidas en procesos de formación
las comunidades o instituciones
académica y organizacional por la
educativas con las que se colabora para 2 4 6
comunidad educativa del IPNM de
su desarrollo humano, académico y
manera sostenida.
organizacional.

Diseño y Ejecución de un Plan Porcentaje de estrategias ambientales 80% 90% 100%

Ambiental Institucional. implementadas

Página 148
Plan de capacitación a estudiantes, Porcentaje de estrategias de gestión de
docentes y personal administrativo. riesgo implementadas. 80% 90% 100%

Implementación del Centro de Acopio Número de alianzas estratégica para la

Institucional, para la segregación de los implementación de estrategias en
residuos sólidos. gestión de riesgos. 2 3

Diseño y ejecución de un Plan en Porcentaje estudiantes, docentes y

Gestión de Riesgos en el IPNM. personal, administrativo capacitados en
prácticas ambientales y de gestión de 80% 90% 100%
riesgos.

Capacitación al personal docente, Porcentaje de residuos sólidos que son

administrativo y estudiantes en gestión segregados en el IPNM. 80% 90% 100%
de riesgos en el IPNM.
Actualización de los procesos
administrativos, para la atención
Porcentaje de procesos administrativos
oportuna a los usuarios de acuerdo a las 80% 85% 90%
actualizados.
necesidades.

Convocatorias públicas para captar a

Número de especialistas en gestión
especialistas de acuerdo a los perfiles de
pública contratados de acuerdo a los 4 5 6
puesto requeridos.
perfiles de puesto requeridos.

Formación de equipos técnicos, para la

actualización o elaboración de los
documentos de gestión en el marco del
enfoque de procesos y la nueva Ley de
Número de equipos técnicos 5 2 o
Institutos 30512.

Número de evaluaciones al personal

2 2 2
docente y administrativo.
Evaluación al personal docente u
administrativo
Porcentaje de trabajadores que reciben
20% 25% 30%
incentivos por su desempeño destacado.
Número de evaluaciones del
Evaluación periódica del
funcionamiento de los dispositivos de
funcionamiento de los dispositivos de 5 6 7
seguridad por año.
seguridad.

Implementación de mecanismos que

garanticen ambientes con acceso a Porcentaje de ambientes equipados con
80% 90% 100%
[ntemet. Internet.

Supervisión y monitoreo de las

condiciones óptimas de equipamiento Porcentaje de aulas equipadas
85% 90% 95%
de todas las aulas del Instituto óptimamente.

Página 149
Supervisión y monitoreo del estado,
mantenimiento y seguridad de los Porcentaje de ambientes en buen estado
80% 85% 90%
ambientes académicos y administrativos. y seguros.

Aseguramiento de las condiciones

Porcentaje de las condiciones
necesarias, para el cumplimento de los
implementadas, para el cumplimiento de
estándares de calidad de las 07 100% 100% 100%
los estándares de calidad de las
especialidades.
especialidades.

Participación de los miembros del

Instituto en asesorías, consultorías, Número de docentes que participan en
20% 30% 40%
pasantías, foros, seminarios y talleres estos eventos.
nacionales e internacionales.

Pagina 150
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 Referencias

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IIPE-UNESCO.
Centro Nacional de Planeamiento Estratégico. (2016). Guía metodológica de la fase institucional del
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Centro Nacional de Planeamiento Estratégico. (2017). Guia para el Planeamiento Institucional. Lima: R
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Deubel, A.-N. R. (2002). Políticas Públicas: Formulación, implementación y evaluación. Bogotá:
Ediciones Aurora.
Instituto Pedagógico Nacional Monterrico. (2013). Diseño curricular 2014-2018. Lima: IPNM.
Ministerio de Educación. (2016). Plan estratégico sectorial multianual de educación 2016-2021. Lima:
tvílNEDU.
 GLOSARIO

CEP AL: Comisión Económica para América Latina.

CEPLAN: Centro Nacional de Planeamiento Estratégico.

DESP: Dirección de Educación Superior Pedagógica (actualmente se denomina DIFOID).

EES: Escuela de Educación Superior.

EESP: Escuela de Educación Superior Pedagógica

IES: Instituto de Educación Superior.

IIPE: Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación.

íLPES: Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social.

MACE: Modelo de Aseguramiento de la Calidad Educativa.

MINEDU: Ministerio de Educación

PESEM: Plan Estratégico Sectorial Multianual.

PNMGP: Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública.

SfNEACE: Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de Ja Calidad Educativa.

UNESCO: Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura.

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