Revista de Tecnología de la Información casos de enseñanza (2014) 4, 27 - 33 © 2014 JITTC Palgrave

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caso de enseñanza

Pegaso Perú: un proyecto atrasado (A) y (B)

Peter Yamakawa Tsuja 1, Gareth H Rees 1, Julio Quispe Tuesta 2, José Carrión Marengo 3,
Kenny Luis Escobar 4, Julio Guevara Aquije 5
1 Universidad ESAN, Lima, Perú;

2 Soluciones Celeritech, Lima, Perú;

3 Fortel Contact Center, Lima, Perú;

4 Indra SA, Lima, Perú;

5 HSBC Bank Perú SA, Lima, Perú

Correspondencia:
PY Tsuja, Alonso de Molina 1652, Monterrico, Surco, Lima, Perú. Tel: + (511)
317-7200; Fax: + (511) 345-1328;

E-mail: pyamakawa@esan.edu.pe

Abstracto
Brunella Noli, gerente general de una empresa de consultoría peruana fi rm (Pegaso Perú), repasa la historia de un proyecto
de TI con problemas para el cliente Casa Maestro Center (CMC). El proyecto es de 11 meses de retraso, y CMC es un
cliente cada vez más infeliz. Noli ' s opinión, que comienza con la venta y relata el proyecto ' s alcance, el contrato y la
ejecución, deja al descubierto una serie de problemas. Noli busca resolver estos problemas sin incurrir en costes
adicionales. Ella se preocupa que la relación con el cliente se está deteriorando rápidamente y se teme que esto dañará
Pegaso ' s reputación. Un segundo caso de una página B relata lo que sucedió después. Este caso está basada en hechos
reales en organizaciones reales. Las identidades de las partes involucradas han cambiado, junto con otra información clave,
para preservar el anonimato.

Revista de Tecnología de la Información casos de enseñanza ( 2014) 4, 27 - 33. doi: 10.1057 / jittc.2014.3; publicado en línea el 11 de
marzo de 2014
palabras clave: gestión de proyectos; el cierre de los proyectos; gestión de recursos humanos

Introducción

V
los Estados Unidos). A las ventas de fi ce en Sao Paulo, Brasil atendida su contrato
Pegaso Perú ' s director general, pensado en el proyecto Casa Maestro Center de exclusividad con una compañía multinacional. Pegaso ofrece soluciones de
ery
(CMC), temprano
que había idoelmal.
lunes 22 de
Su jefe de febrero deAna
proyecto, 2010, Brunella
Pérez, Noli,
había renunciado tecnología de SAP, aprovechando SAP ' s la reputación y aceptación en muchas
recientemente. Noli, un ingeniero informático con experiencia, había tenido la tentación industrias. Aproximadamente 500 empresas habían aplicado la tecnología de SAP

de hacerse cargo del proyecto naufragio a sí misma, pero en su lugar se le preguntó en América Latina, sin embargo, muchos productos de SAP subutilizado. Esto dejó
un nicho para Pegaso para orientar las empresas pequeñas y medianas.
Pegaso ' s Gerente de Operaciones, Rafael León, para llevarlo adelante. Ahora, en
preparación para un encuentro con León para revisar el plan de trabajo, Noli estaba
revisando el proyecto fi Le. Ella tenía dos preocupaciones principales: (1) Noli necesarios
Pegaso especializada en Inteligencia de Negocios (BI) aplicaciones. los fi rm SAP utilizado '
para comprender lo que había ido mal por lo que
s Business Objects herramienta para desarrollar herramientas de planificación tales como
tableros de control, cuadros de mando e informes. los fi rm adapta SAP ' s Business One
que pudiera salvar la relación con CMC. (2) CMC debía Pegaso una
herramienta para desarrollar aplicaciones para la automatización, integración de procesos y
cantidad sustancial - fi el pago final
manage- ment de las redes de distribuidor, vendedor o subsidiarios. Pegaso también
en el proyecto retrasado.
construyó soluciones de Customer Relationship Management (CRM) y los servicios básicos

Al 22 de febrero, sólo la fase de prueba tenía que ser com- pletó. Sin de CRM para la gestión de campañas de marketing y contactos de ventas

embargo, completando esta fase requeriría la cooperación de un cliente

Actualmente no cooperativo.
Brunella Noli había trabajado como consultor en Arthur Andersen en el
Perú, incluyendo un hechizo en un proyecto de integración de SAP con
Pegaso Pegaso y Perú consultores de sistemas de Pegaso Uruguay. Elegido a dedo para dirigir
Pegaso, una empresa uruguaya de edad de 4 años, emplea a 170 personas en Pegaso Perú como su director general y da una participación como socio en
fi VE países (Uruguay, Argentina, Chile, Perú y Pegaso, Noli tenía
 Pegaso Perú: un proyecto atrasado
28
Figura 1 organigrama de Pegaso Perú.
establecer la organización Perú. Ella considera esto como un logro importante en una
carrera construida sobre una serie de proyectos exitosos. Como usuario multitarea
competente, se llevó a cabo fun- cional, así como las funciones de gobierno, mientras
que su personalidad competitiva condujo su ambición de desarrollar Pegaso Perú en
Perú ' s más grande empresa de consultoría de TI interno.
Pegaso Perú tenía ahora 25 empleados a tiempo completo y se había construido
una lista considerable de subcontratistas aprobados. El Departamento de Operaciones
consistió en BI, CRM y unidades de servicio de planificación de recursos empresariales
(ERP). Administración y Finanzas supervisaron recursos humanos, contabilidad y
finanzas, y el departamento de ventas fue el responsable de Ventas, Recursos
Manage- Ment y Marketing. Pegaso Perú ' gráfico s organización se presenta en la
Figura 1.
Pegaso ' s base de clientes consistía fi rms en industrias como el comercio minorista,
el suministro de gas, el transporte, el seguro y el gobierno local (ver Apéndice A). La
mayoría de los proyectos se prolongó durante 4 o 5 meses, pero Pegaso habían
tomado y completado algunos proyectos más grandes, y el objetivo de hacer más de
estos proyectos lucrativos. Pegaso cargó sobre 400 - 500 nuevos soles (US $ 140 - 175)
por día por persona, la asignación de consultores, ya que estaban disponibles y fi lagunas
experiencia llenado de la lista de contratistas aprobados. Varios altos consultores
internos, que eran muy experimenté, comandado considerablemente más que la tasa
promedio de carga de salida.
Pegaso recibió pedidos a través de referencias, la nueva contratación y licitación
pública. asesores de ventas se reunieron con los clientes para conocer sus
necesidades y, a continuación describen cómo Pegaso podría implementar
soluciones off-the-shelf o personalizados. Los ingenieros de sistemas y clari personal
implementación fi ed el alcance del proyecto y planificado y ejecutado los proyectos.
Por lo general, los técnicos fueron llevados tras la firma de un contrato inicial.
contratos Pegaso estaban en dos partes. los fi primera parte específica fi ed tiempo
necesario para el alcance del trabajo que culminará en una visita azul de impresión
(BBP), que incluiría un programa de trabajo detallado para la aplicación. Un segundo
contrato fue firmado cuando el cliente está de acuerdo con el programa de BBP y los
hitos clave. Los detalles clave del Pegaso Perú BBP, por CMC están contenidas en el
Apéndice B.
PY Tsuja et al
Casa Maestro Center (CMC)
CMC era un minorista de construcción y mejoras para el hogar, materiales cuyos procesos
internos se hizo más compleja a medida que crecía. Presupuestos, en particular, se
requiere una mayor precisión, dado el gran número de elementos, abastecido a través de
un número creciente de tiendas. Por lo tanto, CMC ' s proceso de presupuesto se estaba
volviendo difícil de manejar y ine fi ciente, y sus proyecciones a futuro a menudo no eran
fiables. La alta rotación entre el personal administrativo (en los que invirtió signi CMC fi el
tiempo no puede y formación) significó que la mayor parte de los trabajadores encargados
de la preparación de presupuestos eran jóvenes y sin experiencia.
Cada mes de septiembre, los departamentos de CMC sus presupuestos para el próximo
año. Presupuestos se calcularon con base en el año anterior ' resultados s, con proyecciones
desarrollados usando cálculos de crecimiento estadísticos. Cada uno de CMC ' s nueve tiendas
y sus analistas de planificación del área de ventas (algunos de los cuales eran nuevos en el
trabajo) utilizaron hojas de cálculo de Excel individuales para compilar registros históricos y
generar proyecciones. los fi departamento de finanzas compilado manualmente estos
presupuestos departamentales en un documento de presupuesto anual pleta com-. La empresa
de rápido crecimiento de fi definitivamente necesita una herramienta informática para agilizar
este proceso.
En diciembre de 2008, CMC trató de cambiar sus procesos de ING plann- a tiempo
para el próximo año ' s redonda presupuesto. La compañía ahora agrupó sus nueve
tiendas por fecha establecimiento: El grupo 1 constaba de tiendas de más de 2 años de
edad, Grupo 2 tiendas fueron 1 - 2 años de edad y el grupo 3 tiendas eran aquellos con
menos de un año de funcionamiento. Una unidad gencia Planificación y negocios Intelli
se estableció, dirigido por Janet Sam. Esta unidad era ahora responsable de CMC ' s
proceso de pronóstico y planificación de negocios, incluyendo el establecimiento de
objetivos de ventas, la estimación de los márgenes, el volumen de negocios y
proyecciones desagregadas en cada punto de las tiendas ' cadenas de valor. Sam
dirigido y coordinado los procesos de planificación de los gastos de los departamentos
y almacenes, y también fue responsable de diseñar e implementar el mar- keting anual
de todas las categorías de productos vendidos, análisis de importación y encuestas a
los clientes de la empresa. Janet Sam se convertiría así en el punto de contacto entre
la CMC y Pegaso Perú. relaciones clave en CMC ' estructura organizativa s se presentan
en la Figura 2.
 Pegaso Perú: un proyecto atrasado
Figura 2 organigrama de CMC.
Brunella Noli revisa el proyecto de CMC fi Le
Brunella Noli volvió a la fi Le leer las notas del departamento de ventas.
Ana Pérez, un representante en Pegaso ' s unidad de ventas, había sido
recomendado a CMC ' s director comercial, José Barrantes, a través de un amigo de la
universidad. Pérez señaló que Barrantes había comprendido la necesidad de software
de planificación y presupuestos, pero no sabía qué herramienta que mejor se adapte al
nuevo proceso de presupuesto que la CMC previsto instituir. Pérez preconizan la
Pegaso ' s modi fi herramientas de SAP ed. Su informe sucinto esbozó CMC ' s
necesidades y su solución propuesta: el sistema SAP R / 3 Integración de negocios y
planificación (BIP) sub-módulo (véase el Apéndice C). Este software permitirá a la
planificación del presupuesto integrado para hasta 5 años por delante. Pérez ' s nota
también hizo hincapié en qué CMC era un nuevo cliente potencialmente importante
para Pegaso. La lectura de este, Noli asintió. De hecho, CMC fue sólo el tipo de
fi rm que Pegaso estaba apuntando: pequeña hoy, mañana grandes (y en gran
necesidad de Pegaso ' servicios s) y el éxito con este cliente mejoraría en gran
medida su reputación en el sector de la consultoría de TI peruana.
Seguir leyendo, Noli vio que poco después de la reunión de contactos de ventas en
diciembre de 2008, José Barrantes se reunió con CMC ' s responsable de TI, Eddie Tortuga,
para conocer sus puntos de vista sobre implement- ing BIP a la luz de CMC ' s requisitos de
TI actuales y futuras.
Este fue Pegaso Perú ' s fi rst proyecto SAP BIP. De hecho, algunas empresas
en Perú habían aplicado BIP para la elaboración de presupuestos. Algunas
compañías multinacionales habían heredado este módulo de sus casas matrices,
y algunas empresas nacionales habían contratado costosos consultores
internacionales para implementar BIP. Noli había sentido con fi mella sobre el
proyecto porque el equipo incluiría un consultor con experiencia de alto nivel,
Jorge Cubas, que tenía una amplia experiencia en las aplicaciones
presupuestarias en gene- ral, y varios años ' experiencia con SAP R / 3. Cubas
estaba muy ocupado en otros contratos Pegaso en el momento, y por lo tanto no
estaba disponible para las fases iniciales de este proyecto. Retirarlo de la otra
obra habría puesto en peligro su negocio en curso, y además fue uno de los
consultores más caros que utiliza Pegaso. Noli había decidido que en la fase
inicial de planificación del trabajo Cubas jugaría un papel de supervisión de sólo,
por el que se revisaría la producción de trabajo dejando la gestión y los datos del
proyecto en el día a día
PY Tsuja et al
29
colección al jefe de proyecto asignado. Ella no se sentía que ello comprometa la
calidad general y el progreso del proyecto. Noli programado Cubas a participar en
el proyecto a tiempo completo en el inicio de la fase de ejecución del proyecto, y le
pidió a Ana Pérez para dirigir el proyecto. Pérez había asumido el papel con
entusiasmo. Procedentes de las ventas, no tenía mucha experiencia en proyectos
SAP BI, pero ella había vendido Pegaso ' s soluciones SAP. Noli había sentido con fi mella
que Pérez podría ejecutar el proyecto sin problemas.
Ahora Brunella Noli miraba el contrato que se firmó en febrero de 2009. Había
poco que pudiera hacer al respecto - lo que se firmó fue firmado. Como era típico
de Pegaso, el asesor de ventas (Ana Pérez) había trabajado en estrecha
colaboración con el cliente. Sin embargo, el contrato CMC difería de Pegaso ' Es
práctica habitual, en la que su BBP incluía una disposición que el trabajo sería
entregado según sea necesario, para una fi nal fi precio fijo. El contrato también
contenía cláusulas de penalización y no de rendimiento estándar, lo que permite al
cliente a retener los pagos y de los costes de retardo a cargo de la parte
responsable.
Ahora Noli se volvió a los informes de seguimiento del proyecto. Mientras leía, sintió
una sensación de inquietud; ella debería haber tenido más en cuenta de ellos cuando se
habían presentado.
Desde Cubas no estaba disponible, otro especialista en SAP, Priscilla Ugaz, se
unió al equipo para llevar a cabo el trabajo de alcance y el registro de los requisitos
del cliente. Este fue un significante fi promoción no puede por Ugaz, quien previamente
trabajó como pasante en un departamento diferente, con Jorge Cubas. Ugaz era
nuevo para presupuestos y planificación, pero se esperaba que Ugaz traería algunos
de Cuba ' s conocimientos de SAP especializado en las fases iniciales. Por lo tanto,
Ana Pérez y Priscila Ugaz habían tomado sub mayor parte del trabajo de apertura.
CMC designó a Janet Sam para dirigir el Proyecto de Implementación de SAP
Módulo BIP. Tanto Janet Sam y José Barrantes (el promotor del proyecto)
consultados con Eddie Tortuga en materia Hardware.
Poco después de la firma del contrato, Ana Pérez y Priscila Ugaz recorrieron las
instalaciones de CMC, la recogida de la información necesaria para, en la jerga de
SAP, ' construir ' el BBP. El BBP detalla todo el trabajo a realizar, en función de las
necesidades de los clientes que se reunieron Ugaz. Ugaz fue mentiroso unfami- con
algunos de los términos es necesario, y no sabía cómo Côn fi los requisitos del
cliente rm. Tampoco me hicieron muchas preguntas adicionales, y por lo tanto
produce una cierta documentación incorrecta o incompleta. este requerimientos ' Delaware
fi fase de definición había llevado 2 meses, sin embargo, la especificidad plan de
proyecto fi ed este paso debería haber sido completa en 1 mes. Para abril
2009, el proyecto ya se había deslizado un 15%. Noli preguntó por qué no se había dado
cuenta de este hecho importante cuando se fi primer revisado los informes de progreso.
Ahora, Noli notó que Jorge Cubas había rechazado Ugaz ' Es BBP, diciendo que
las proyecciones de datos no eran lo que había esperado. Seguir leyendo, Noli
conjeturó que Priscila Ugaz había vuelto a trabajar todo el BBP, no sólo los puntos
críticos que Cubas indicó necesitaba ser tratada. El nuevo documento tomó 3 meses
más para completar. Para julio de 2009, los datos se compila como ahora Cubas
quería, pero el proyecto se había movido hasta bien entrado el tiempo reservado
para su implementación.
Curiosamente, el informe reveló ninguna indicación de que jamás se había
quejado de CMC. Noli se preguntó por qué, ya que el contrato específico fi ed fi plazos
Rm. En su lugar, después de 6 meses habían transcurrido, José Barrantes recibió y
aprobó el BBP en nombre de la CMC, aparentemente sin ningún reclamo sobre el
proyecto
 Pegaso Perú: un proyecto atrasado
30
invadida, a pesar de que el trabajo se supone que debe ser completado antes de agosto de
2009.
A continuación, Noli revisó rápidamente la implementación moni- Toring informes
para verificar los períodos de suspensión del proyecto. Normalmente, Noli sólo
aprobar un proyecto de suspensión si se determina que el cliente no puede cumplir
con sus los compromisos. Sin embargo, el proyecto CMC había sido suspendido
varias veces.
En octubre de 2009, durante el fi fase de ejecución final, Ana Pérez solicitó la
licencia de maternidad. Noli nombró a un jefe de proyecto temporal para hacerse
cargo de Pérez durante su permiso. Se instó al nuevo director del proyecto para
mantener el proyecto en marcha para cumplir con la nueva fecha de finalización
estimada de diciembre de 2009. Sin embargo, para su decepción, Brunella Noli tenía
que aprobar una suspensión de proyectos de menos de 2 meses más tarde, cuando
NotI fi cación llegó fromCMC que varios miembros del personal sería de vacaciones a
partir de mediados de diciembre de 2009 hasta bien entrado enero de 2010. Los
turistas incluyen Janet Sam y Eddie Tortuga. Ahora, la lectura de las notas, Noli
recordó que ella había creído que podría no representó un avance CMC ' s líderes del
proyecto no estaban allí para apoyarlo en persona. Se suspendió el proyecto hasta
marzo de 2010.
Ahora fue del 22 de febrero de 2010. En las últimas semanas, las cosas habían
empezado realmente a desmoronarse. A principios de febrero, Ana Pérez regresó de
la licencia de maternidad, pero poco después de que presentó su renuncia. Con el fin
de cerrar el proyecto lo más rápido posible, Noli nombrado Rafael León, espe- cialista
una operación, a tomar el relevo. Noli explicó a un colega: ' Como Pegaso ' s Gerente de
Operaciones, León lleva la autoridad para cerrar el proyecto. '
Pronto, León informó que había solicitado CMC nuevas capacidades ING
informe-, para los que Pegaso no había planeado. Por desgracia, el contrato tenía
específica fi ed que la CMC podría solicitar dichas mejoras y que Pegaso Perú haría
el trabajo sin ningún costo adicional. Después de evaluar estas solicitudes y evaluar
el tiempo necesario para su realización, León pidió Noli para añadir más recursos
para el proyecto antes de que se reanudó. Se llegó a un acuerdo con CMC que en
junio del 2010 será la nueva fecha de finalización del proyecto (11 meses después
de la fecha límite original de agosto de 2009).
¿Cómo fue que el contrato el cliente dio tanto poder? De pensarlo, Brunella Noli
ahora se entiende que mientras que Priscila Ugaz había creído que la mayoría de
los trabajos sobre el desarrollo de informes y fi nalización había sido detallado en el
BBP, hubo incertidumbre con respecto al cliente ' necesidades generales de
notificación. Por lo tanto, fi especí nal fi cationes para la función de informe fueron
diferidos deliberadamente hasta podría ser conocido el número real de informes.
Noli había discutido este tema con Ana Pérez, y que había acordado permitir la
disposición de la BBP el titulado CMC para solicitar informes adicionales durante el
proyecto ' s fase de implementación. Esta cláusula era ahora el detonante de las
nuevas solicitudes de informes. CMC había tenido mucho tiempo para considerar
sus necesidades de información, ya que el proyecto había durado casi un año más
de lo previsto. Tal vez con el tiempo, CMC ' s expectativas para el sistema habían
crecido más allá de lo previsto inicialmente en el BBP.
Un golpe en la puerta hizo Noli a mirar hacia arriba; fue Rafael León. Él
fue directo al punto, indicando que él y otros en el equipo de implementación
CMC sospecha que estaba tratando de aprovechar más el contrato que se
había previsto y de manera informal acordado entre Ana Pérez y José
Barrantes. No había habido una evaluación previa de tiempo y recursos
PY Tsuja et al
requerido para cualquiera de los informes adicionales, que deben solicitarse. León
añadió un comentario alarmante:
Si siguen pidiendo nuevos informes, nos ' Nunca fi Nish la Ject pro. ¿Cómo les
decimos que no vamos a aceptar los requisitos que no estaban
comprometidas originalmente en el BBP?
Brunella Noli ' s respuesta a Leon fue brusco:
A fi acabado depende de cuántas personas más asignamos. Pero CMC no está
obligado a pagar más, porque ' re hasta ahora más de lo previsto. Debemos cerrar
esto tan pronto como sea posible!
Expresiones de gratitud
El autor desea reconocer las recomendaciones de tres árbitros anónimos y el editor de
la revista en el proceso de fi nalizar este caso, junto con Omar Sumarriva Lezama, que
ayudó con llevar el caso de su español original en el idioma Inglés.
Referencia
Hernández, JA, Keogh, J. y Martínez, F. ( 2006). SAP Handbook R / 3, 3ª edición,
Nueva York: McGraw Hill.
Sobre los autores
Peter Yamakawa Tsuja es el vicepresidente de Investigación de la Universidad
ESAN en el Perú, donde también se desempeña como Director de proyectos de
consultoría, calidad y acreditación. Ha trabajado en la industria de las
telecomunicaciones de Perú, y tiene una amplia experiencia en consultoría en
gestión de proyectos. Él tiene papeles cado en pu- Política de Telecomunicaciones,
Business Process Management Journal y Revista Internacional de Educación de
Tecnología de Información y Comunicación. Sus intereses docentes y de
investigación incluyen la tecnología de la información de gestión de proyectos y las
telecomunicaciones. Tiene un doctorado grado en Ingeniería de la Universidad de
Osaka.
Gareth H Rees es un administrador de operaciones de servicio que ha trabajado en
los sectores de educación y salud de Nueva Zelanda, el Pacífico fi c y Perú.
Recientemente ha servido como un Acreditación y Asesor de Investigación de la
Universidad ESAN, donde también enseña Calidad y Gestión de Operaciones. Ha
tenido trabajo publicado en la Política de Telecomunicaciones e ING forthcom- en
Servicios de Salud Gestión de la Investigación. Él es un co-autor de un capítulo de
un libro sobre la gestión del rendimiento en el Perú. Actualmente está estudiando
para su Ph.D. en la Universidad de Otago, Nueva Zelanda, desde donde tiene
programas de MBA y M. Com.
Julio Quispe Tuesta trabaja como consultor senior en Business Intelligence y SAP
Business Objects. Él tiene varios proyectos de inteligencia de negocios de plomo para las
grandes empresas en Perú. También ha trabajado como ejecutivo de ventas para los
sistemas SAP. Sus principales líneas de investigación están relacionadas con la
alineación de las estrategias de tecnología de la información y de negocios. Tiene una
licenciatura ' s grado en Ingeniería de Sistemas de la Universidad de Lima en Perú.
 Pegaso Perú: un proyecto atrasado PY Tsuja et al

31

José Carrión Marengo es el jefe de Información fi cer en Fortel Contact Center
en Perú y tiene una gran experiencia en la industria de tecnología de la
información. Sus intereses de investigación incluyen la gestión estratégica,
mejora de procesos y gestión de la innovación. Tiene una licenciatura ' s grado
en Ingeniería Electrónica por la Ponti fi Universidad Católica cal en el Perú.
crear un modelo de análisis, a los procesos de conversión, un esbozo de la extracción y
carga de los datos requeridos, un diseño de un modelo conceptual que apoya las
necesidades de información de negocios de Marketing y Operaciones y encuestas de la
presentación de informes necesita con y cuadros de mando de funcionalidad mediante el
SAP Business objetos de software.

Kenny Luis Escobar trabaja como consultor y gerente de proyectos de
implementación de Java para las empresas del fi sector financiero en Perú. Tiene
una licenciatura ' s grado en Ingeniería de Sistemas de la Universidad de los
Andes en Perú.
Julio Guevara Aquije trabaja como consultor en proyectos de tecnología de
información y tiene experiencia en el sector de la construcción. Tiene una
licenciatura ' s grado en Ingeniería Electrónica de la Universidad Nacional de
Para compilar este documento, las sesiones se llevaron a cabo con el proyecto ' s
patrocinadores y usuarios que fueron seleccionados de las áreas clave de Marketing,
Operaciones y Finanzas. Estas sesiones tenían los siguientes objetivos:
● Ayudar con las cuestiones relativas a los procesos de cada módulo y la
organización en general con el fin de obtener una visión completa de CMC
y su información de los requisitos y establecer un modelo integral.
● La determinación de los patrocinadores y los usuarios de los requisitos de información y los

Ingeniería de Perú. procesos involucrados del proyecto.

● El desarrollo de un conjunto de datos de fi modelo de definición de las necesidades de información

para cada módulo ' s usuarios.

● Ayudar a indentify los detalles funcionales y casos de negocio para cada
Apéndice A módulo.

La aprobación de este documento indica el inicio de la fase de construcción del

Resumen de Pegaso Perú ' s cartera de clientes
proyecto. Esta fase consistirá en la implementación de la plataforma, la
Pegaso Perú cobra aproximadamente $ 1 millón por año, compuesto de grandes y
implementación del modelo que cumpla con los requisitos de información y
pequeños proyectos en una amplia gama de industrias. El proyecto CMC se
todos los procesos de carga de datos. Sin embargo, al final de este documento
considera grande de Pegaso Perú ' normas s. Tabla A1 proporciona datos de un
se ha previsto una serie de informes y datos adicionales tablas que puede de fi nida
proyecto típico grande para cada sector, en comparación con el proyecto CMC.
en la tercera parte de la fase de construcción cuando las necesidades más
precisas que pueda evaluarse el CONTENIDA. Estos informes y table de fi Las
CMC se consideró un gran proyecto y fue importante porque:
definiciones están cubiertas por la información contenida en este documento.

● que era un nuevo y potencialmente amplia cartera de clientes,

● el módulo de SAP (Business Planning and Consolidation) no se solicita con
frecuencia, plazos y requisitos iniciales
● éxito con este proyecto traería Pegaso Perú prestigio industria. Para continuar, el SAP Business Objects BI proyecto requiere:

1. El acceso a la red del CMC.

El marco de tiempo para este tipo de proyectos es generalmente 3 - 4 meses con
2. Disponibilidad de CMC ' s conocimiento del negocio funcional para
clientes suelen solicitar adiciones a rendimiento y funcionalidad después de la
validar el modelo conceptual, las decisiones de diseño funcional y abordar
inicial instalación y del usuario
específica fi c preguntas que puedan surgir durante la etapa de construcción.
experiencia.

3. Disponibilidad y acceso a la plataforma de tecnología de CMC, servidores de

base de datos para repositorio y Data Mart Staging servidores de aplicaciones
apéndice B
comerciales y Business Objects Herramientas, SAP Data Services y SAP Business
Objects BI Platform. Abril de 2009: recursos técnicos y CMC El conocimiento
cláusulas clave de la Pegaso Perú / CMC BBP
avanzado de las fuentes de datos necesarios para la validación comercial Data
Mart del modelo de datos. Poder de decisión para abordar específica fi También se
Resumen ejecutivo
requieren preguntas c que puedan surgir durante la fase de cons- trucción.
La fase / diseño BBP es un estudio de los requisitos señalados en el alcance del
proyecto y el documento de declaración. Su propósito es

Mayo de 2009: la disponibilidad y el acceso a la CMC ' s recursos técnicos y

funcionales para la prueba completa de la solución. Esto requiere la participación de
Tabla A1 Pegaso Perú ' s grandes proyectos por sector
dos usuarios funcionales a tiempo completo para la validación de los informes,

Industria Tiempo promedio Valor (en El personal cuadros de mando, a Con fi rm la exactitud de la información y de recursos técnicos a

marco dólares) asignado tiempo completo para una revisión de extracción, transformación y procesos de carga
y los tiempos de ejecución de consultas.
Al por menor 18 semanas 52.500 5
Gas de petróleo 14 semanas 60000 5
Productos cosméticos 15 semanas 50000 3
pagos
Seguro 18 semanas 56000 4
25% del precio se paga a la aceptación de esta BBP por CMC.
CMC 18 semanas 42000 4
 Pegaso Perú: un proyecto atrasado
32
75% del precio se paga a la finalización de todos los hitos clave y la plena
aplicación de la solución de proyecto.
exclusiones de informe y de contingencia
El alcance del proyecto detallado se encuentra en el Anexo 1 - Declaración del
Alcance de CMC. Este documento ha sido revisado y aprobado por el CMC y
Pegaso.
Sin embargo, para aquellos especificados fi c cuestiones para las que no hay datos de
origen se ha identificado fi ed dentro de los sistemas transaccionales no deben ser incluidos en
los procesos de negocio y ahora caerá fuera del proyecto ' s objetivos.
Además del proyecto ' ámbito funcional s son el desa- rrollo de los 15 informes
de Web Intelligence y 2 de SAP Business Objects Dashboards. Para revisar los
detalles de los informes solicitados y cuadros de mando ver los archivos adjuntos
en ' Apéndice 4 -
Delaware fi nición de informes y cuadros de mando. ' Importante: Hasta la fecha, sólo
podía CMC de fi ne 10 informes y datos de la tabla 1: Otros informes y tablas de datos
provisionados en las últimas partes de este documento deben estar sin fi Ned y enviado
a Pegaso en la tercera parte de la fase de construcción.
hitos y responsabilidades clave
1. CMC es entregar a Pegaso ' S Empresas de los informes que
contener indicadores básicos actualmente válidos (ventas, productividad y de
inventario) hasta el nivel mínimo de detalle para el proceso de carga de datos,
su validación y reporte de fi nición. Esta información debe presentarse no más
tarde del 20 de abril
2009. El origen de datos que permite la replicación de estos informes debe estar
contenido en el depósito por lo que el equipo de Pegaso puede cargar la solución de
BI.
2. CMC debe proporcionar un conjunto de datos razonable (3 meses para todas las tiendas)
en el entorno de ensayo cuando las tareas desa- rrollo de inicio de aplicación (5 de mayo
de 2009) para la prueba y Pegaso puede validar la calidad de los procesos de carga.
3. CMC debe proporcionar Pegaso el script de prueba exhaustiva antes del 2 de
junio de 2009.
Abril: CMC y Pegasus apoyaron el hecho de que el régimen debe des fi la seguridad del
usuario ne antes del 16 de mayo de 2009.
Mayo: La solución documentación técnica se construye utilizando estándar de SAP
Business Objects herramientas. Pegaso es responsable de presentar esta documentación
el 9 de marzo de 2012.
Restricciones y riesgos
RESTRICCIONES son factores que el equipo del proyecto no tiene autoridad para
cambiar, y si no se planifica y se incluye en el marco de tiempo puede afectar
seriamente el proyecto ' s éxito:
● Cambio de sistemas de recursos de estructura.
● los cambios en la plataforma tecnológica.
● la rotación del personal de CMC sobre las actividades del proyecto.
● disponibilidad del personal de CMC.
● la rotación de personal en Pegaso.
● la disponibilidad de personal Pegaso.
RIESGOS son factores que pueden tener un impacto negativo en el proyecto:
● incapacidad para tener acceso a los sistemas de CMC.
● Si no se tiene la plataforma tecnológica disponible cuando sea necesario.
● Incapacidad para coordinar reuniones con los usuarios funcionales, que podrían
retrasar el proyecto.
PY Tsuja et al
● tiempos fecha límite para la aprobación de CMC para detener la aparición de una determinada
etapa.
● Las fuentes de datos no están disponibles.
● Incapacidad para tener los usuarios técnicos con conocimientos avanzados de las fuentes de
datos involucrados
Apéndice C
Conceptos básicos de SAP ' 3 módulos / s R
SAP AG inició sus operaciones en 1972 y se convirtió en éxito en la década de 1980
con su solución Enterprise Planning SAP R / 2. El nombre de la empresa, SAP, es
sinónimo de Sistemas, Aplicaciones y Productos en Procesamiento de Datos.
A mediados de la década de 1990, SAP tenía dos productos principales en el mercado de
software empresarial: la unidad central del sistema R / 2 y cliente / servidor R / 3 (La ' R ' Fue por ' procesamiento
de datos en tiempo real ' y ' 3 '
Fue por ' 3-tier '). Esta nueva arquitectura es compatible con múltiples plataformas y
sistemas operativos, como Microsoft Windows o UNIX. SAP R / 3 fue de fi cialmente
puso en marcha el 6 de julio de 1992 y la versión 3.1 se convirtió en la empresa ' s fi primer
ERP de software inter-net habilitado en el mercado.
software de ERP es un concepto que se inició en la década de 1970 y estaba
destinado a ofrecer soluciones informáticas para integrar y automatizar los procesos de
negocio a través de empresas ' detrás de fi ces, tales como la fi financieros, logística o tos
Recursos Humanos Departamentales. Para SAP, un proceso de negocio es la cadena
funcional completa involucrada en prácticas de negocio, sea cual sea el módulo, la
aplicación, sistema o servicio Web que tiene que tratar con él. Esto significa, especi fi camente
para la savia sistemas R / 3, que la cadena de proceso puede ejecutar a través de
diferentes módulos.
SAP R / 3 está dispuesto en módulos funcionales distintos, cubriendo las
funciones típicas en el lugar en una organización. Los módulos más utilizados eran
Financiera y Control-ling, recursos humanos, gestión de materiales, ventas y
distribución, y la planificación de la producción. Cada módulo se encarga de especi fi c
tareas de negocio por sí mismo, sino que está vinculado a los otros en su caso. Como
R / 3 funciona en tiempo real, cuando la nueva entrada se hace en el sistema, los
enlaces lógicos de aplicación actualizará simultáneamente módulos relacionados, de
manera que la empresa pueda reaccionar a la información inmediata y cambios. Este
tipo de actualización reduce la sobrecarga de procesamiento manual y la
comunicación y permite a las empresas reaccionar rápidamente, lo que hace que el
software de SAP R / 3 y las herramientas de las soluciones SAP Business
Intelli-gencia muy valiosos para la planificación ejecutiva y la toma de decisiones.
Hacia el final de la década de 1990, SAP estaba desarrollando módulos adi-
cionales y algunas de las funcionalidades requeridas para estos módulos
comunes a diferentes sectores de la industria. Por lo tanto, SAP introdujo una
serie de módulos dispuestos por unidades de negocio, uno de los cuales era
SAP BI que incluye el SAP Business Information Warehouse y el Almacén borde
SAP Knowl- - una solución que captura, combina y organiza los datos de una
variedad de fuentes internas y externas y lo hace disponible para los procesos
de toma de decisiones.
Para el año 2004, SAP había colocado de nuevo su estrategia y soluciones de
productos, con el módulo de SAP R / 3 que sustenta una cartera solución integrada
basada en la web más amplio que incluye el SAP Business Suite - un nombre común que
ahora se utiliza para las soluciones de SAP R / 3 a través de las empresas. Ver Figura C1
para la cartera de productos de SAP 2002.
 Pegaso Perú: un proyecto atrasado PY Tsuja et al

33

SAP para <Industria> SAP para el sector aeroespacial y de defensa . . .

SAP para la Gestión de Servicios para la Automoción

Las soluciones de SAP Industria Insights <> <financieros para la Industria> mySAP ERP es una

envasados
solución dentro del mySAP
Business Suite

SAP xApps mySAP Business Suite Soluciones SAP Smart

Business

SAP de Recursos XAPP y MySAP ERP mySAP Financials mySAP

gestión de programas SAP HCM mySAP Enterprise
mySAP PLM CRP mySAP SAP
XAPP Definición del
Portal mySAP Business All-in-One Business
producto SAP XAPP mySAP SCM
Intelligence del mercado One
fusiones y adquisiciones mySAP SRM
mySAP
mySAP

...

SAP
SAP NetWeaver
Business
Gestión de SAP Enterprise Portal SAP SAP Business Intelligence . . .
One servidor
Master Data SAP Exchange Infrastructure . . .

Figura C1 la cartera de productos de SAP 2004.

Fuente: Hernández et al ( 2006).

Pegaso Perú: un proyecto de retraso (B)
Brunella Noli, como socio de Pegaso y el director general de Pegaso Perú, tuvo el
único responsable de cualquier decisión de cancelación o la recuperación del
proyecto en relación con las operaciones en el Perú. El 22 febrero 2010 se había
reunido con Rafael León para decidir cómo llevar a cabo el proyecto CMC para que
Pegaso podría recoger su fi el pago final. Sin embargo, en las semanas y los días que
siguieron, se ha avanzado poco a poco. CMC mantuvo la solicitud de nuevos
informes, y como resultado no se cumplió el plazo revisada de junio de 2010; se
permitió otra extensión. En octubre de 2010, las solicitudes de nuevos informes se
habían detenido, y el sistema estaba listo para la prueba. Rafael León pidió CMC
para asignar el tiempo y los recursos necesarios para permitir una prueba completa e
ininterrumpida. Leon sintió que la CMC ' líder del proyecto s, Janet Sam, sería la
persona ideal para entrenar CMC ' s usuarios. Sam tenía un conocimiento sustancial
del proyecto y fue autorizado para aprobar el cierre del proyecto en nombre de la
CMC. Leon solicitó que la prueba se completará a principios de diciembre de 2010.
problemas de la introducción de los datos de prueba en el módulo, y no hay informes de
depuración o de usuario se han compilado. Brunella Noli tomó inmediatamente el control del
proyecto y mantuvo una tensa reunión con Janet Sam. Noli había reprendido a Sam sobre
CMC ' s asignaciones de recursos. A medida que la tensión acumulada, Noli declaró: ' gané ' t
hablar de esto contigo. Creo que necesito hablar con su jefe sobre ella. ' Janet
fi respondió con firmeza: ' Estoy a cargo de la unidad de planificación y si usted consigue mi jefe
involucrado en este tema, ' ll estar dejando. '
Noli fue a Sam ' s jefe, José Barrantes, al sentir la finalización del proyecto para
mantener Pegaso ' s reputación se estaba volviendo cada vez más importante. Se
pusieron de acuerdo sobre una nueva fecha para terminar el proyecto: Mayo de 2011.
Poco después de este acuerdo, CMC anunció que Janet Sam había renunciado y un
reemplazo había sido nombrado: una persona que tenía poca experiencia con ella o de
planificación y presupuesto, que no pudo entrenar otros usuarios del sistema y que era
incapaz de supervisar la prueba del nuevo sistema y los procedimientos.

En un correo electrónico, Janet Sam argumentado que no tienen suficiente gente para
operar una prueba, porque su ciclo y los procesos de presupuesto interno estaban en
marcha. Esa fue la unidad ' s prioridad actual, ocupando todo el tiempo del personal
disponible. Rafael comunicada inmediatamente esta respuesta al Brunella Noli. Una vez
más, Noli decidió suspender el proyecto hasta que el personal de CMC podría tener el
tiempo para completar las pruebas, informar de errores y aprobar el nuevo sistema.
En diciembre, un fondo de capital privado del Perú invirtió en CMC,
convirtiéndose en su mayor accionista. La compañía recapitalizado anunció que
en marzo de 2011 comenzarían una expansión de 15 tiendas. Al mismo tiempo,
cambió su nombre comercial para convertirse en la cadena Casa Perú.
En febrero de 2011, Janet Sam informó Pegaso que hay pruebas del sistema
se había realizado. El personal CMC había tenido
En marzo de 2011, Brunella Noli asigna recursos adicionales para entrenar CMC ' s personal,
lo que permite una prueba del sistema de fi la aprobación final. En el último minuto, sin embargo,
CMC argumentó que no pudieron probar el sistema debido a que el supervisor de la prueba
entrenado Pegaso había renunciado. CMC afirmado, además, que no tenían personal capacitado
para ejecutar la prueba del sistema.
La entrenadores Pegaso informó otra noticia alarmante: CMC ahora parecía
estar operando un sistema diferente para presupuestos y previsiones.
Posiblemente, se habían desarrollado en el local en momentos en que el proyecto
Pegaso había sido suspendido.
Tarde una noche a mediados de abril de 2011, mientras se ponía su coche fuera
del parque, Brunella Noli se preguntó si alguna vez Pegaso recibir una fi el pago final
de la CMC. A 75% del proyecto ' valor s, era una suma sustancial siendo
aproximadamente 3% de Pegaso ' s facturación anual - pero fue el costo de
reputación y el potencial para una derrota personal que respecta a su mayoría.