“Cómo se relaciona la Cultura Organizacional con la Motivación: percepciones directas

de los involucrados.”

1
Autores: Góngora, Norberto y Reija, Lucía.

I. Introducción

La motivación de las personas en el trabajo es uno de los temas que más se ha mencionado en
la teoría organizacional. Muy difícilmente en los manuales de administración falta su
tratamiento y en general con referencia a las mismas teorías elaboradas en distintos momentos
y a las que se hará referencia en el marco teórico.

Es un tema que, por ejemplo, los estudiantes de administración lo califican como una de las
2
cosas más positivas para las organizaciones pero que si se la toma aisladamente (únicamente
3
la motivación) no es tenida muy en cuenta al considerarse los asensos en las organizaciones .
Para los asensos o la configuración de los equipos gerenciales se requieren de otras cosas
además de la motivación pero no es este el tema central a tratar.

Nuestra intención es relacionar la Cultura Organizacional con la Motivación en el trabajo y por

otro lado, dar a conocer las correlaciones positivas y negativas con otras variables
organizacionales.

Una de nuestras hipótesis es que la Motivación no es sólo una cuestión individual sino que esta
muy relacionada con otras variables que integran la cultura de las organizaciones.

En otras palabras, muchas veces se diagnostica que uno de los problemas de la organización
es la falta de motivación y es posible que se deba también analizarse las “condiciones

1
Góngora Norberto y Reija Lucía: Instituto de Investigaciones Administrativas de la Facultad
de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de La Plata y Universidad Nacional de
Tres de Febrero.
2
Góngora Norberto: “Liderazgo y Cultura Organizacional. Las preferencias de las personas”.
Instituto de Investigaciones Administrativas de la Facultad de Ciencias Económicas de la
Universidad Nacional de La Plata y Universidad Nacional de Tres de Febrero. Inédito. 2014.
3
Góngora Norberto y Alconada Manuela: “Observando la percepción de los ascensos en las
organizaciones. Valoración de la teoría organizacional.” Instituto de Investigaciones
Administrativas de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de La Plata
y Universidad Nacional de Tres de Febrero. Trabajo aceptado para ser presentado en las V
Jornadas Patagónicas de Investigación en Ciencias Económicas. Facultad de Economía y
Administración. Universidad Nacional de la Patagonia “San Juan Bosco. Comodoro Rivadavia.
Provincia de Chubut. 2014

1
organizacionales” que pueden posibilitar que la motivación sea un efecto positivo para la
efectividad organizacional o que sean inhibidores de la motivación.

En este sentido, el presente trabajo pretende dar a conocer resultados parciales de la

investigación realizada en el marco del proyecto acreditado “Estudio de las Culturas
Organizacionales como determinantes de las personas que trabajan en ellas”, desarrollado en
el Instituto de Investigaciones Administrativas de la Facultad de Ciencias Económicas de la
Universidad Nacional de La Plata conjuntamente con la Universidad Nacional de Tres de
Febrero que comprende un estudio sobre la Cultura Organizacional (170 organizaciones), el
Clima Organizacional (122 organizaciones), la Confianza Organizacional (134 organizaciones)
y la Justicia Organizacional (91 organizaciones). En total hubo aproximadamente 3600
respondentes.

II. Objetivos

Los objetivos del presente trabajo son: a) vincular la Cultura Organizacional con la Motivación
en el trabajo, b) determinar qué variables y dimensiones de la Cultura Organizacional, el Clima
Organizacional, la Confianza Organizacional y la Justicia Organizacional se correlacionan con
la Motivación en el trabajo.

El supuesto es que la Motivación no se presenta aislada en una organización, si no que para

que sea viable deben existir otra serie de variables y dimensiones que habiliten las condiciones
organizacionales adecuadas para su desarrollo.

III. Marco Teórico

III.a. Cultura Organizacional

En una primera aproximación es posible definir a la cultura organizacional como el conjunto
de normas, creencias, valores, costumbres, rituales, lenguajes, artefactos y presunciones
básicas existentes en una organización. Numerosos autores han definido este concepto, dando
lugar a diferentes enfoques o perspectivas para abordarlo.

Pfeffer (2000) señala que la cultura es un cuerpo o tradición aprendida que rige lo que uno
necesita saber, pensar y sentir para cumplir con las normas a fin de convertirse en miembro.
Cuando se aplica a los ambientes organizacionales, la cultura es considerada como las reglas
compartidas que rigen los aspectos cognoscitivos y afectivos de los miembros de una
organización, y los medios por los cuales se moldean y expresan aspectos de particular
relevancia como los significados, supuestos, normas y valores.

2
Por su parte, Matsumoto (1996) la describe como un conjunto de actitudes, valores, creencias y
conductas compartidas por un grupo de personas, pero diferentes para cada individuo,
transmitida de una generación a otra.

Desde el punto de vista organizacional, Hofstede (1999) analiza los modelos mentales
vinculados a la cultura organizacional. Ésta se manifiesta por medio de símbolos, héroes y
rituales, como prácticas y valores a diferentes niveles de profundidad, que no se pueden
observar a simple vista. Este autor utiliza el lenguaje informático para explicar cómo opera la
cultura. La computadora posee un hardware que se puede ver, pero opera mediante un
software que no se puede ver. Una persona tiene un cuerpo que se puede ver y órdenes
mentales que no. Por otra parte las organizaciones tienen elementos que se pueden ver, como
los empelados, y el software mental lo conforma la cultura. Bajo esta perspectiva, la cultura se
aprende, no es heredada.

Para Schein (1985) la cultura es: “Un modelo de presunciones básicas inventadas,
descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus
problemas de adaptación externa e integración interna, que haya ejercido la suficiente
influencia como para ser considerado válido y, en consecuencia, ser enseñado a los nuevos
miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas”. Este autor
agrega también una interesante idea sobre el proceso de formación cultural. Cuando un grupo
de personas ha compartido una cantidad significativa de experiencias importantes con el
tiempo se origina una visión compartida del mundo que los rodea y el lugar que ocupan en él.
Por lo tanto, para el surgimiento de una cultura determinada se necesita, al menos, la
existencia de un grupo y que este haya compartido un número suficiente de experiencias para
llegar a esta visión compartida.

O´Reilly y Chatma, mencionado por Pfeffer (op. cit) definieron a la cultura como un esquema de
valores compartidos (que establecen qué es lo importante) y normas que precisan las actitudes
y los comportamientos apropiados para los miembros de la organización (como sentir y
comportarse).

Smircich (1983) distingue entre la cultura como variable, como “algo” que una organización
tiene, y la cultura como raíz de la propia organización. A su vez, considera dos tipos de
variables, una independiente, externa a la organización (cultura de la sociedad) y otra interna
(resultado del desempeño y las representaciones de los individuos de las organizaciones).

A su vez, autores como De Val Pardo (1997), identificaron algunas características comunes
que definían a la cultura y que están presentes en las definiciones anteriores:

 Ser intangible: la cultura se manifiesta a través de comportamientos y normas.

3
  Depender de la percepción individual: la objetividad no cabe al depender de las
percepciones de los sujetos.
 No medirse fielmente: los indicadores permiten sólo una aproximación al concepto.
 Ser conocida por todos los que se ven afectados: este punto no implica que sea
aceptada por los mismos.

Martin y otros (2004), expresan tres perspectivas diferentes sobre lo que es cultura:

1. El enfoque de la integración: Esta perspectiva plantea la necesidad de que las culturas

organizacionales muestren cohesión, uniformidad, alto grado de acuerdo general,
consistencia y homogeneidad de pensamiento y comportamiento. Se considera que esta
cultura es deseable y lograble, y se la considera una herramienta que permite unificar los
valores y normas de comportamiento y que puede ser útil para generar lealtad, compromiso,
productividad y eficacia financiera. Las empresas que se desempeñan uniformemente
cuentan con culturas vigorosas. Así es como se recomienda una “cultura fuerte” la cual se
utiliza como guía de un compromiso alto, lo que deriva en una mayor productividad y, por lo
tanto, una mayor rentabilidad. Se supone que el gerente, el empresario, tiene la capacidad
de crear y establecer culturas fuertemente unificadas, articuladas a través de la formulación
de una visión, misión y valores compartidos. En este esquema, sugerir que pueden existir
conflicto y ambigüedad en las organizaciones era una anomalía. Con los años se fue
investigando y se llegó a la conclusión de que no era cierto que tener una cultura fuerte
generaba mejores resultados.
Analizando la literatura, hay dos tipologías de culturas que intentan plantear tipos ideales:

 Por un lado tenemos a Quinn, Rohrbaugh, Daft (2000) y otros que distingue entre
descentralización y flexibilidad, y centralización y control.
 Por otro lado, tenemos a Blake y Mouton (1984) que distinguen entre la orientación a
los resultados y la orientación a la gente.

2. El enfoque de la diferenciación: Este planteo señala básicamente que las interpretaciones

de las culturas generan manifestaciones que son complejas y diferenciadas internamente, y
que el acuerdo general en las organizaciones sólo ocurre dentro de los limites de las
subculturas. Básicamente se afirma que el único modo de entender la cultura es bajar la
lente y mirar profundamente en las interacciones entre personas y sectores internos de las
organizaciones. Hay algunos autores que sostienen que tal vez no haya que hablar de
cultura en la organización, sino de una sumatoria de sus subculturas. El único modo de
conocer las culturas es penetrando profundamente en el interior de la organización. Así, no
solo se ve lo positivo o atractivo de las organizaciones, sino su cara desagradable, los
aspectos simbólicos de la cultura y se observa lo disfuncional. Hay subculturas horizontales,
que se relacionan con la diferenciación clásica de ocupaciones y de lugares de trabajo, y

4
 subculturas verticales que se relacionan con diferenciaciones que tienen que ver con grupos
de empleados, subculturas profesionales, grupos integrados por distintos orígenes étnicos,
etc. Además de las subculturas se presta atención a las contraculturas, que reflejan un
conjunto de ideas, creencias y valores que se oponen a la cultura dominante.

3. El enfoque de la fragmentación o ambigüedad: Los autores de este enfoque defienden

que el tratamiento del estudio de las culturas organizacionales es inconsistente. La
interpretación de la cultura es múltiple y compleja, hay falta de acuerdo general, falta de
consistencia, ambigüedad, incertidumbre y contradicción. Se plantea que el poder se
difunde por distintos niveles a lo largo de la organización, produciéndose un flujo constante
de intercambios. Se señala que hay pocas pautas para controlar el proceso de cambio, que
es contradictorio. Por otra parte el concepto de ambigüedad asociado a la cultura presenta
otro dilema importante, ya que la definición de prácticas culturales es difícil, por cuanto tanto
el concepto de cultura como las prácticas asociadas a este son muy ambiguas.

4. Norberto Góngora (2008), teniendo en cuenta los hallazgos de Hofstede (1999), considera
que existe un cuarto enfoque, el de la interdependencia o diversidad, que destaca la
importancia de la influencia mutua entre la cultura de las organizaciones y la cultura
contextual. Esta perspectiva plantea básicamente que las organizaciones no son islas y que,
para comprender su cultura, hay que tener muy presente la cultura del contexto donde
actúan. Cada persona lleva dentro de sí modelos de pensamientos, sentimientos y
actuación potencial que ha aprendido a lo largo de su vida. Esto se denomina programas
mentales que conforman la cultura. El individuo puede desviarse de estos programas
mentales y reaccionar de manera creativa, pero es muy difícil desaprenderlos. Los
programas mentales se originan en los entornos sociales en que se ha crecido.

Más adelante en este trabajo se presenta la metodología utilizada. Para profundizar en el

marco teórico ver Góngora (2008); Góngora, Nóbile y Reija (2013).

III.b. Motivación

Si bien en los últimos años los temas sobre la Motivación de las personas en su trabajo
proliferaron y fueron resultado de múltiples trabajos, la mayoría se basaron en las teorías sobre
las concepciones del hombre y las teorías del contenido y de los procesos.

Considerando que la palabra motivación proviene del latin “motivus” que significa “causa del
movimiento” se presentan a continuación algunas definiciones:

 “Procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un

individuo por conseguir una meta.” (Robbins, 2009).

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  “Ensayo mental preparatorio de una acción para animar o animarse a ejecutarla con
interés y diligencia.” (Real Academia Española)
 “Representa las fuerzas que actúan sobre una persona en su interior y provocan que
se comporte de una forma específica, encaminada hacia las metas.” (Don Hellriegel,
John W. Slocum, 2004).

En el fondo, cuando se habla de teorías de la motivación, se parte de distintas concepciones

del hombre. Cada uno de nosotros implícitamente tiene una concepción del hombre. Hace
varios años Douglas Mc Gregor distinguió entre Teoría X y Teoría Y.

 La Teoría X plantea que a los empleados inherentemente les disgusta el trabajo y,

siempre que sea posible, procurarán evitarlo. Por esta razón, deben ser coaccionados,
controlados o amenazados con sanciones para que alcancen metas organizacionales.
La mayoría de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los demás
factores asociados con el trabajo y muestran poca ambición.

 La Teoría Y sostiene que los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como
el descanso o el juego. Considerando esto, la gente ejercerá autodirección y
autocontrol si está comprometida con los objetivos.

Los principales enfoques de las teorías de la motivación se pueden agrupar en dos:

 Teorías del contenido: centran su atención en los factores específicos que fortalecen,
dirigen y detienen el comportamiento de una persona. (sueldo atractivo, en buenas
condiciones de trabajo y compañeros de trabajo amistosos son aspectos importantes
para la mayor parte de las personas).
 Teorías de los procesos: se utilizan para describir y analizar la forma en que los
factores personales (internos) interactúan e influyen entre sí para producir ciertas
clases de conductas.

Teorías del contenido:

Jerarquía de las Necesidades de Maslow: Abraham Maslow propuso que en cada persona
existe una jerarquía de cinco necesidades:

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 De Autorrealización: Crecimiento, logro del propio
potencia y autosatisfacción; impulso para convertirse en
lo que uno es capaz de legar a ser.

De Estima: factores de estima internos como respeto a

uno mismo, autonomía y logros, y factores de estima
externos como estatus, reconocimiento y atención.

Sociales: afecto, pertenencia, aceptación y amistad.

De Seguridad: seguridad y protección al daño físico y

emocional.

Fisiológicas: alimento, vivienda, bebida, y tras

necesidades físicas.

Fuente: Realización propia.

Maslow propuso que aunque ninguna necesidad es satisfecha por completo, una necesidad
muy satisfecha ya no motivará a un individuo. Por lo tanto, para motivar a una persona primero
se debe comprender en qué nivel de la jerarquía se encuentra.

Teoría de los dos factores de Herzberg: dicho autor afirma que los factores intrínsecos se
relacionan con la satisfacción y motivación en el trabajo, mientras que los factores extrínsecos
se relacionan con la insatisfacción.

Los gerentes que intentaran eliminar los factores extrínsecos (llamados factores de higiene)
crearían armonía en el trabajo pero no motivación. Para lograr esto último se debe apostar a
los motivadores, es decir, factores intrínsecos que aumentan la satisfacción en el trabajo (como
la política y administración de la organización, la supervisión, el salario, etc.).

Teoría de Mc Clelland: David Mc Clelland afirmó que todos los individuos tenemos tres
necesidades particularmente importantes: poder, afiliación y realización. (Don Hellriegel, John
W. Slocum, 2004).

 Las personas que muestran un fuerte motivo de poder realizan acciones que afectan
las conductas de otros y poseen un fuerte atractivo emocional. A estas personas les
interesa poder brindar premios de posición social a sus seguidores.
 Las personas con fuerte motivo de afiliación tienden a establecer y mantener relaciones
personales estrechas con otros.
 Las personas con un fuerte motivo de realización compiten contra alguna norma de
excelencia o contribución particular frente a la cual juzgan sus conductas y logros.

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Teoría de Alderfer: Se basa en la teoría de Maslow. Plantea que existen necesidades de
existencia, de sociabilidad y de crecimiento. Pero, las necesidades van a jerarquizarse según
los individuos, su cultura, sus experiencias, etc. Las necesidades de nivel superior al principio
pueden ser una fuente de motivación importante a pesar de la insatisfacción de necesidades
de nivel inferior de regresión: una necesidad de orden superior no satisfecha puede tener como
consecuencia un aumento de intensidad de las necesidades inferiores.

Teorías de los procesos:

Teoría de las expectativas de VROOM: afirma que un individuo tiende a actuar de cierta
manera con base en la expectativa de que después del hecho, se presentará un resultado dado
y en el atractivo de ese resultado para el individuo. Incluye tres variables:

Variable Preguntas asociadas

Expectativa entre el esfuerzo ¿Qué tan duro tengo que trabajar para lograr cierto nivel de
y el desempeño desempeño? ¿Puedo lograr realmente ese nivel?
Expectativa entre el ¿Qué recompensa obtendré al trabajar a ese nivel de
desempeño y la recompensa desempeño?
¿Qué tan atractiva es la recompensa para mi? ¿Me ayuda a
Atractivo de la recompensa
lograr mis objetivos?
Fuente: Realización propia

Teoría del refuerzo de Skinner: la presente teoría establece que el comportamiento depende de
sus consecuencias, y la clave se centra en ignorar factores como objetivos, expectativas y
necesidades (presentes en la mayor parte de las teorías psicológicas). La teoría del
reforzamiento argumenta que el comportamiento tiene una causa externa y lo que controla al
mismo son los reforzadores: consecuencias que cuando se presentan después de un
comportamiento aumentan la probabilidad de que dicho comportamiento se repita.

Se pueden entonces, modificar los comportamientos para que se adapten a determinadas

prescripciones a través de estímulos determinados. Los refuerzos positivos y negativos se
utilizan para acrecentar o disminuir la frecuencia con que se produce un comportamiento. El
refuerzo positivo propicia la aparición de consecuencias deseables que se presentan
inmediatamente después de la emisión del comportamiento en cuestión . El refuerzo negativo
va acompañado de la eliminación o desaparición de una condición difícil, temida o
desagradable.

Teoría de la Equidad de Adams: la teoría de la equidad desarrollada por J. Stacey Adams,

propone que los empleados perciben lo que obtienen de una relación laboral

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(ganancias/resultados) con relación a los aportes personales que realizan, y después
comparan dicha relación con las relaciones de otros empleados importantes. Si un empleado
percibe que su relación es igual a la de otros empleados importantes, existe entonces un
estado de equidad, es decir, se percibe una relación justa. Sin embargo, si la relación es
desigual, existe inequidad y los empleados intentan remediar la situación recurriendo a alguno
de los siguientes comportamientos:

 Cambiar sus aportes (no invertir tanto esfuerzo)

 Cambiar sus resultados (mayor cantidad menor calidad)
 Distorsionar las percepciones de ellos mismos (pensaba que trabajaba a un paso
moderado, pero ahora creo que lo hacía muy aprisa)
 Distorsión de percepción de otras personas (el puesto de “XX” no es tan deseable como yo
creía)
 Escoger un punto diferente de referencia (no gano más que mi cuñado pero sí más que mi
padre a la misma edad)
 Salirse del campo (renunciar)

Esta teoría puede analizarse desde distintos puntos: desde la justicia distributiva, en relación a
la cantidad y asignación de recompensa entre individuos; o desde la justicia procesal, del
proceso utilizado para determinar la distribución de las recompensas.

Teoría de la fijación de metas de Locke: establece que la intención de trabajar hacia el logro de
una meta es una fuente importante de motivación laboral, demostrando que metas específicas
y desafiantes son fuerzas motivadoras superiores ya que producen un nivel de rendimiento
más alto.

Teoría de la evaluación cognoscitiva de Charms. Este modelo sostiene que:

a. Todo individuo tiene ciertos motivos básicos o necesidades. Motivo que representan
potenciales de conductas, e influyen sobre ésta únicamente cuando se los excita o
activa.
b. El hecho de que estos motivos resulten o no excitados o activados dependen de la
situación o el medio ambiente percibido por el individuo
c. Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular, excitar o activar
diversos motivos. En otras palabras, un motivo específico no influirá sobre la conducta
hasta que sea excitado o activado por una influencia ambiental apropiada.
d. Los cambios del medio ambiente percibido reducen cambios en el patrón de motivación
activado o excitado.

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Cada una de las clases de motivación está dirigida a satisfacer a una clase diferente de
necesidad. El patrón de motivación excitado o activado determina la conducta, y/o cambio en el
patrón de motivación excitado o activado producirá un cambio de conducta.

Las teorías de la motivación no son antagónicas sino complementarias. En tal sentido, se

considera que en toda organización al establecer una estrategia de motivación no se deben
dejar de tomar en cuenta:

1. Las diferencias individuales,

2. La utilización de metas y su retroalimentación,
3. La participación de los individuos en las decisiones que los afectan,
4. La relación entre recompensa y desempeño; y
5. La equidad del sistema.

IV. Metodología utilizada.

Para el relevamiento se utilizaron encuestas que incluyen preguntas cerradas con otras de
control, lo cual facilita la tarea de operacionalización de conceptos, así como la rápida
identificación de indicadores adecuados para el estudio de la cultura organizacional. Asimismo,
la encuesta ofrece las ventajas propias del empleo de este tipo de metodologías, tales como la
posibilidad de entrevistar a numerosas personas, el ser generalizable al universo bajo
muestreos probabilísticos, su carácter claramente descriptivo de una realidad que se asume
como estable, entre otras.

La encuesta empleada para el diagnóstico de la cultura organizacional se basó en una

conceptualización desarrollada en el año 1995 por Isidoro Felcman y Norberto Góngora, la cual
desde entonces fue utilizada en numerosas investigaciones y trabajos para el análisis de la
cultura en empresas privadas y organizaciones públicas. La misma comprende preguntas
semiestructuradas y abiertas, a partir de los aportes teóricos de Warren Bennis, Edgar Schein,
Heert Hofstede y Daniel Denison. Además, incorpora un nivel de cultura denominado “tipos
culturales”, que incluye a su vez conceptos desarrollados originalmente por Robert Blake y
Jane Mouton (1984) y Bill Reddin (1994).

La metodología se basa en identificar la cultura de las organizaciones de acuerdo a cinco tipos

ideales: Paternalista, Apática, Anómica, Exigente e Integrativa, los cuales surgen a partir del
cruce de dos grandes dimensiones. Las primera es la orientación a las personas, la cual se
refiere a la preocupación existente en la organización respecto al bienestar o la situación de los
miembros de la organización; la segunda es la orientación a los resultados, referida a la

10
preocupación de la organización por la obtención de resultados y logro de objetivos. Ver gráfico
adjunto.

La determinación de la cultura organizacional, tanto la actual como la futura, se realiza en base

al promedio de respuestas de las siguientes variables:

I. Características del jefe inmediato

II. Percepción del cambio
III. Sistema de remuneración
IV. Planificación
V. Disponibilidad de la información
VI. Tratamiento del error
VII. Percepción de los plazos de actuación
VIII. Tipos de tareas que se realizan
IX. Posibilidades de cambio
X. Criterios de éxito

Paralelamente se realizaron encuestas de Clima Organizacional, Confianza Organizacional y

Justicia Organizacional.

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Uno de los interrogantes relevados en las encuestas realizadas fue solicitar a los respondentes
que señalaran si estaban de acuerdo o en desacuerdo, utilizando una escala de Likert de cinco
posiciones, con la expresión: “Con la tarea que realizo en la organización me siento útil y
motivado”. La esencia de este trabajo es el análisis de los resultados cuantitativos de esta
expresión.

V. Resultados

Considerando las 170 organizaciones relevadas y la distribución de las mismas en los cinco
tipos culturales mencionados anteriormente, los datos obtenidos para la pregunta “Con la tarea
que realizo me siento útil y motivado” de acuerdo con la escala de Likert de cinco posiciones se
muestran a continuación:

"Con la tarea que realizo me siento útil y motivado."

4,126

3,848
3,746
3,674

3,481

Paternalista Apática Anómica Exigente Integrativa

Fuente: Elaboración Propia.

Como se puede observar los valores obtenidos son bastante similares en todos los tipos
culturales a excepción de la Cultura Integrativa que es la que presenta el mayor valor. A su vez,
considerando que la media teórica para esta pregunta es de 3, todos los tipos culturales se
encuentran por encima de la misma, lo que nos puede llevar a la hipótesis de que en general la
mayoría de los trabajadores dicen estar motivado en su trabajo, cuestión que es bastante
habitual, pero lo importante en este caso es la variación de acuerdo a las Culturas
Organizacionales.

Sin embargo, queda en evidencia que aquellas personas más motivadas son las que trabajan
en Culturas Integrativas, y las menos motivadas son aquellas que se desempeñan en Culturas
Anómicas.

12
Posiblemente las características asociadas a este tipo de Cultura faciliten
una mayor motivación o esas características lleven a la gente motivada a vincularse a
organizaciones con Culturas Integrativas.

Asimismo podríamos agregar que si bien la muestra, fue casual y no está estratificada, siendo
esto una limitación reconocida, los datos sirven de primera aproximación a las Culturas de las
Organizaciones. Las 170 organizaciones estudiadas se distribuyen de la siguiente forma: las
organizaciones con Cultura Paternalista son 23 (13.6%), las de Cultura Apática son 83 (48.8%),
las de Cultura Anómica son 19 (11.2%), las de Cultura Exigente son 27 (16%) y las de Cultura
Integrativa son 18 (10%). Se observa así, que la Motivación tiende a ser más frecuente en las
organizaciones menos habituales. Habría una vinculación clara entre cultura y motivación. Sin
embargo, no podemos afirmar si las culturas generan motivación o que las personas motivada
tienden a trabajar en Culturas Integrativas.

Distribución de Tipos Culturales (170 Organizaciones)

48,82

15,88
13,53
11,18 10,59

Paternalista Apatica Anómica Exigente Integrativa

Fuente: Elaboración Propia.

Para profundizar el análisis se ha analizado la Motivación correlacionándola con

aproximadamente 450 variables y dimensiones de Cultura, Confianza, Clima y Justicia
Organizacional, las que integran nuestro estudio. A continuación se comentarán dichas
correlaciones:

 Valores Agrupados:
Se ha seguido la clasificación de Valores de Hofstede (1999) y se ha clasificado a los mismos
en cuatro categorías: Básicos, Sociales, Reconocimiento y Autorrealización. En general, no se
presentan correlaciones importantes entre los valores Básicos (-0,024), Sociales (-0,015) y de
Reconocimiento (0,037) con la Motivación. Sin embargo, encontramos una correlación algo
más positiva con los valores de Autorrealización (0,252). En relación a esto último se visualiza
que las personas que se sienten más motivadas consideran que su trabajo es importante para
la comunidad (0,337) y que dejan una huella en su camino o piensan en el futuro (0,259), al
mismo tiempo que consideran que su trabajo también es importante para la institución en la

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cual trabajan (0,256). Estos tres elementos señalaran que la Motivación estaría vinculada al
trabajo que se realiza y a la trascendencia futura que se tiene de la tarea.

 Distancia Jerárquica:
Distancia Jerárquica es la que percibe que esta el subordinado de su Jefe. Por ejemplo: una
Alta Distancia Jerárquica implica una gran distancia entre el Jefe y el Subordinado (Hofstede,
1999). Ésta característica está compuesta por un algoritmo de tres dimensiones: Temor,
Características del Jefe Actual y Características del Jefe Deseado en el futuro.

Hay una correlación negativa con el Temor existente dentro de la organización (-0,427). Se
podría afirmar que a mayor Temor, menor Motivación en el trabajo.

También se comprueba que hay una correlación negativa entre la Motivación y el estilo
Autocrático de los Jefes (-0,344) y consecuentemente hay una correlación positiva con Jefes
Participativos o Consultivos (0,344).

Hay una correlación negativa entre Motivación y Distancia Jerárquica Total de -0,329, lo cual
nos lleva a la idea de que si hay Jefes Autoritarios, Temor, y una alta Distancia Jerárquica, es
bastante difícil que las personas se sientan motivadas. Estas tres dimensiones permiten
presentar la hipótesis que cuando es más vertical y más autocrática la organización, la
motivación será menor.

A su vez, considerando la relación entre la presente dimensión y el Trabajo en Equipo

(Góngora, Reija, 2013) se han obtenido resultados similares por lo que podríamos decir que en
presencia de una alta Distancia Jerárquica no sólo no se podría motivar al personal sino que
tampoco fomentar el trabajo en equipo. En el trabajo mencionado también se señala la
importante relación entre Trabajo en Equipo y Motivación, concretamente la correlación es de
0.500.

 Orientación a lo Individual y a lo Organizacional:

Esta clasificación es otro emergente del ordenamiento de Hofstede (1999). En el primer caso
una persona privilegiaría lo individual mientras que en el segundo lo haría con lo
organizacional. En este caso no se presentan correlaciones significativas.

 Cultura Actual y Futura:

En consonancia con los resultados presentados inicialmente, existe una alta correlación entre
la Motivación y la Cultura Integrativa Actual (0,419). Sin embargo, con la Cultura Exigente la
correlación es baja (0,198) mientras que con el resto de los tipos culturales las correlaciones

14
son negativas: Cultura Paternalista (-0,164), Cultura Anómica (-0,396) y Cultura Apática (-
0,185).

Esto último nos lleva a la conclusión de que salvo en las Culturas Integrativas y, en menor
medida en las Culturas Exigentes, la Motivación de las personas es muy difícil de lograr,
especialmente si tenemos en cuenta que de todas las organizaciones relevadas sólo un 26%
corresponden a la Cultura Integrativa y Exigente.

La cultura futura deseada no presenta correlaciones de significación.

 Orientación de la Cultura y Cambio:

Según los resultados obtenidos existe Motivación de las personas en aquellas organizaciones
que presentan una alta orientación a los resultados (0,397) y una alta orientación a las
personas (0,393), según el esquema de Blake y Mouton (1984).

 Confianza:
Las organizaciones que cuentan con personas que se sienten motivadas, tienen una alta
correlación con la percepción de Confianza en la mayoría de sus dimensiones:

1. Confianza en las personas de adentro y fuera de la organización: 0,246

2. Confianza en las personas que trabajan en la organización: 0,465
3. Confianza en las personas que tienen personal a cargo en la organización: 0,654
4. Confianza en las personas que no tienen personal a cargo en la organización: 0,295
5. Confianza en los clientes de la organización: 0,307

El Promedio de Confianza que es emergente de los cinco tipos de Confianza mencionados la

correlación es de 0,505.

Si se tiene en cuenta la Confianza Externa, que es el promedio de las dimensiones 1 y 5, la

correlación es de 0,320 mientras que la Confianza Interna, que es el promedio de las
dimensiones 2, 3 y 4, la correlación positiva es de 0,557.

Si bien hay correlaciones positivas entre todos los tipos de Confianza y la Motivación que
manifestaron los empleados, la más significativa es con las personas que tienen personal a
cargo en la organización. En otras palabras para que exista Motivación es muy importante que
las autoridades sean confiables.

De esta manera, para que las personas se sientan motivadas debe existir una percepción de
confianza en la organización a nivel general, pero, fundamentalmente orientada a lo interno, en

15
especial, la confianza en los compañeros de trabajo y en sus jefes. Sin la presencia de
confianza sería muy difícil que las personas se muestren motivadas.

 Variables organizacionales vinculadas con Motivación:

1. Información: existe una correlación positiva entre la Motivación y aquellas organizaciones

en las cuales la información circula libremente, es transparente y se encuentra disponible
(0,335).

2. Tratamiento del error: hay correlación positiva entre la Motivación y aquellas

organizaciones donde se “saca experiencia del error para no volver a cometerlo” (0,275) y una
correlación negativa con aquellas organizaciones donde frente al error “se aprovecha la
oportunidad para “quitarse de encima” al que lo cometió” (-0,348).

3. Horizonte Temporal: no hay correlaciones relevantes. No importaría el corto o el largo

plazo con el que trabaja la organización para la Motivación.

4. Rutina y Creatividad: hay una correlación positiva entre la Motivación y la ejecución de

tareas “creativas e innovadoras” (0,386) al igual que con la ejecución de tareas que “son
fuertemente desafiantes y competitivas” (0,373). Por el contrario, existe una alta correlación
negativa con las tareas rutinarias (-0,400). El tipo de tarea está relacionada con la Motivación
de las personas.

5. Estrés: Se encuentra una correlación negativa entre el estrés y la motivación (-0,331), por
lo que podría considerarse que si hay estrés en la organización sería muy difícil que los
empleados estén motivados o bien que la motivación en el trabajo podría reducir el estrés.

6. Preferencia de permanencia en la organización: en este caso se encuentra una

correlación positiva entre el deseo de permanencia de los empleados en la organización y la
motivación de los mismos (0,472). Podríamos decir que las personas motivadas manifiestan
también la intención de continuar en la organización a la cual pertenecen hasta que se jubilen.

7. Cumplimiento de las normas: Se interrogó a los encuestados sobre si “Las reglas de la

empresa u organización no deben romperse, aún cuando se crea que dichas reglas son malas
o inadecuadas.” y se presentó una correlación positiva con la Motivación (0,234). Es posible
que las reglas de esa organización sean las adecuadas por lo que se considera que deben ser
respetadas.

8. Temor: existe una correlación negativa entre la motivación y el temor dentro de la

organización (-0,427), las organizaciones que cuentan con personas motivadas son abiertas a
escuchar a sus empleados y los mismos no sienten temor en expresar sus desacuerdos.

16
9. Individualismo-Colectivismo: estas dimensiones que destaca Hofstede no muestran
correlación significativa la motivación.

10. Clima organizacional: hay una altísima correlación entre la Motivación en el trabajo y un
buen clima en la organización (0,805).

Si se descompone el clima en ocho grandes componentes habría correlaciones positivas entre

la Motivación y cada uno de ellos individualmente considerados.

Los resultados serían los siguientes:

Variables componentes del clima Correlación

- Recompensas 0,813
- Satisfacción 0,810
- Organización y valores 0,718
- Comunicación 0,691
- Estructura 0,683
- El jefe en general 0,614
- Relaciones Humanas 0,546
- Autonomía 0,399
PROMEDIO 0,805

Cada una de las variables que integran el Clima está compuesta por varias dimensiones,
teniendo en cuenta que las Recompensas y la Satisfacción son las que muestran mayor
correlación con la Motivación, listaremos las dimensiones de ambas:

a. Las recompensas se refieren a los siguientes aspectos relevados en la encuesta:

 En la organización las promociones se realizan en función del mérito y el desempeño

 Comparando con organizaciones similares, esta organización me ofrece una mayor
estabilidad laboral
 Comparando con organizaciones similares, la remuneración que recibo por mi trabajo
es adecuada
 En esta organización siempre percibo la remuneración en término (según los plazos
establecidos legalmente)
 La organización me otorga beneficios no monetarios (obra social, días por examen,
licencias, etc.) adecuados
 Con la tarea que realizo en la organización me siento útil y motivado

 En general la capacitación recibida es oportuna y útil para mi trabajo.

 A los miembros de esta organización no sólo les interesa el sueldo

 En la organización hombres y mujeres tienen las mismas posibilidades de desarrollo

 Me siento valorado y reconocido por la organización

17
  Tengo una percepción clara de los puestos a los que debo ir ascendiendo en el futuro
para hacer carrera en esta organización

b. La satisfacción se refiere a:

 En términos generales, con trabajar en esta organización en este momento estoy

satisfecho
 Con la comunicación que tengo con mis pares y superiores estoy satisfecho
 Con las posibilidades de desarrollo estoy satisfecho
 Con la relación con mis subordinados estoy satisfecho
 Con la tarea que realizo estoy satisfecho
 Con las oportunidades de capacitación que tuve hasta ahora satisfecho

Evidentemente motivación, recompensas y satisfacción son elementos que se presentan juntos

en las organizaciones y esto está demostrado por aquellas cuestiones que están más
relacionadas con la motivación y se presentan a continuación:

 Con la tarea que realizo estoy satisfecho 0,809

 Me siento valorado y reconocido por la organización 0,801
 Estoy orgulloso de pertenecer a esta organización 0,757
 Con las posibilidades de desarrollo que tuve estoy satisfecho 0,752

 En términos generales, estoy satisfecho con trabajar en esta organización 0,738

 Recomendaría a un amigo entrar a trabajar en esta organización 0,704
 En general la capacitación recibida es oportuna y útil para mi trabajo. 0,692
 Con las oportunidades de capacitación que tuve hasta ahora 0,667
 En la organización todos nos sentimos parte de un verdadero grupo de trabajo.
(Integración) 0,661
 Tengo una percepción clara de los puestos a los que debo ir ascendiendo en el
futuro para hacer carrera en esta organización 0,660
 En la organización el comportamiento frente a los empleados es guiado por la
ética 0,659
 La comunicación que mantengo con mis superiores es satisfactoria, ágil y
oportuna 0,642
 En la organización el comportamiento frente a los usuarios / clientes /ciudadanos
es guiado por la ética 0,630
 Existen canales de expresión de las necesidades del personal 0,629
 Las autoridades comunican claramente los objetivos generales y los resultados
que va alcanzando la organización 0,623
 Con la comunicación que tengo con mis pares y superiores estoy satisfecho 0,621
 En esta organización las actividades están bien definidas 0,620
 En esta organización las normas y reglas existentes facilitan los procesos de
trabajo 0,620

 En la organización existe el compromiso de mejorar la calidad de lo que se hace 0,606

18
Debe destacar en este punto que las remuneraciones no aparecen entre las primeras
correlaciones existentes con la Motivación (0.442).

Hay cuestiones como la recomendación a un amigo que se refieren a la organización interna, y

otras vinculadas al comportamiento ético de las organizaciones.

A su vez puede señalarse que hay una correlación negativa con los siguientes
aspectos:

 En mi organización existe temor a expresar desacuerdos con los jefes -0,253

 Existe desconfianza entre empleados y superiores -0,288
 Uno de los problemas con que me encuentro en esta organización es la falta de
iniciativa de la gente -0,299
 Me entero de lo importante que sucede en la organización a través de "radio
pasillo" -0,327
 A los miembros de esta organización solo les interesa el sueldo -0,360
 En mi trabajo diario realizo muchos pasos/ tareas inútiles que me han sido
indicadas y que podrían ser evitadas, sin alterar el resultado final. -0,448
 Muchas personas que conozco aquí quisieran irse de la organización. -0,487

Se podrían realizar los mismos comentarios que en las correlaciones positivas pero en sentido
contrario ya que aparecen testimoniales (deseo de irse de la organización) y otros que hacen a
las malas prácticas, comunicación y condiciones de trabajo.

11. Ética: se evidencia una fuerte correlación entre la Motivación y el Promedio de Ética siendo
la misma de 0,673 y también con la ética en general que se expresa en la frase “En la
organización el comportamiento frente a los empleados es guiado por la ética” (0,659). Esto
implicaría que es necesario un comportamiento organizacional Ético para que los empleados
estén motivados, o bien, que es más probable encontrar empleados motivados en
organizaciones en las cuales la ética rige su comportamiento.

12. Importancia del Jefe: las características que tiene la jefatura también incide de manera
importante en la motivación:

Mi jefe inmediato tiene claro el rumbo de los servicios / productos que ofrece la
0.404
organización
Mi jefe inmediato es altamente imaginativo, sugiere formas alternativas de hacer las
0.539
cosas

Mi jefe inmediato escucha y se muestra abierto a las nuevas ideas 0.592

Mi jefe inmediato muestra respeto con sus colaboradores 0.565

Mi jefe inmediato me brinda ayuda, orientación y entrenamiento para que pueda
0.588
mejorar mi desempeño

19
Mi jefe inmediato delega tareas y responsabilidades (por ejemplo: me permite tomar
0.518
decisiones en mi trabajo diario)

Mi jefe inmediato promueve el trabajo en equipo 0.562

Mi jefe inmediato me da una devolución sobre mi desempeño periódicamente 0.479

Mi jefe inmediato reconoce los logros que alcanzo con mi trabajo 0.531

Mi jefe inmediato consigue resultados para la organización (eficiencia, satisfacción de

0.495
ciudadanos, etc.)
Mi jefe inmediato logra desarrollar a sus colaboradores 0.554

Recibo directivas claras y precisas de mi jefe inmediato sobre lo que se espera de mi 0.517

En relación con mi jefe directo me siento totalmente satisfecho (Promedio) 0.582

En primer lugar la satisfacción que se tiene con el Jefe tiene una correlación con la motivación
de 0,582. Si bien todos los aspectos de la conducta del jefe tienen relación, las cinco más
fuertes son: el jefe que escuche y se muestre abierto a las nuevas ideas, el que brinda ayuda,
orientación y entrenamiento, el jefe que muestra respeto con sus colaboradores y aquel que
logra desarrollar a sus colaboradores.

Puede observarse que una persona motivada presenta correlaciones con la tarea que se
realiza (0,809), con el Clima en General (0.805) y en menor medida con el jefe (0,582).

13. Justicia Organizacional: se observa una significativa correlación entre la Motivación y el

constructo Justicia Organizacional desarrollado por Rego, siendo la misma de 0,688.
Las cinco dimensiones de justicia en relación a la Motivación muestran los siguientes valores:

Dimensiones de Justicia Organizacional Correlación

- Justicia Interpersonal 0,659
- Justicia procedimental 0,637
- Justicia informacional 0,631
- Justicia en las tareas 0,559
- Justicia en las recompensas 0,521

Se destaca que es muy importante para sentirse motivado en el trabajo la percepción de

Justicia dentro de la organización principalmente en la relación con los superiores (Justicia
Interpersonal), en los procedimientos justos (Justicia Procedimental) y en la correcta utilización
de la información (Justicia Informacional).

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Es posible que el personal perciba que si trabaja en condiciones de Justicia esté mas motivado.

14. Variables de Control:

- Edad: no se encuentran correlaciones relevantes con la edad, sólo puede indicarse
que presentan correlaciones negativas bajas las personas de menos de 40 años. Las
personas de 30 años o menos presentan una correlación negativa superior de -0,288 y
las personas de entre 40 y 30 años una correlación de -0,035-.
- Género: el género femenino presenta una correlación neutra con la motivación de
0,218, mientras que el género masculino presenta una correlación negativa baja de -
0,236.
- Nivel de estudios: si se tiene en cuenta el nivel de estudios no hay una tendencia
clara en la correlación con la motivación. Cabe destacar que la mayor correlación es
negativa y se da con el nivel de Universitario Incompleto (-0,370).
- Nivel jerárquico: tampoco hay correlaciones significativas en este aspecto. Solo como
tendencia podría señalarse que las personas con cargos de Alta Dirección y Gerencia
mostrarían una mayor correlación con la Motivación (0,146 y 0,137 respectivamente),
mientras que el empleado sin personal a cargo muestra una correlación negativa de -
0,102 al igual que los Jefes Intermedios (-0,043).
-
VI. Conclusiones:

La mayor parte de los trabajos sobre motivación han puesto el acento en el individuo. Es
posible que la consideración únicamente de este aspecto no sea suficiente para explicar este
fenómeno.

En el trabajo no se refutan las teorías que se mencionan tradicionalmente y que se han

explicado en el marco teórico. Evidentemente las teorías de Adams, con referencia a la
equidad o la justicia organizacional, y la de Charms respecto a las particulares del ambiente
que sirven para estimular, excitar o activar diversos aspectos de la persona.

En este sentido puede afirmarse, además, que para que un individuo este motivado se requiere
que se presenten otras variables las cuales se denominaron globalmente como Cultura
Organizacional. Ya se ha señalado que las Culturas Integrativas son aquellas que más se
correlaciona con la Motivación o, en otras palabras, son las que reúnen más condiciones para
que la Motivación se desarrolle.

Globalmente señalaríamos que dentro de la Cultura Organizacional, el constructo de Clima

tomado conjuntamente sería el que tiene más importancia (0,805) y, dentro del mismo, inciden
en mayor medida las Recompensas (0,813) y la Satisfacción (0,810). Específicamente la
Motivación se correlaciona con la satisfacción que se tiene con la tarea que se realiza (0,809);

21
cuando una persona se siente valorada y reconocida por la organización (0,801); cuando la
persona se siente orgullosa de pertenecer a la organización (0,757); y cuando una persona
tiene posibilidades de desarrollo (0,752) y con la satisfacción personal que se tiene (0.738).

La percepción de Justicia Organizacional está también altamente correlacionada con la

Motivación (0,689). Todas las dimensiones de la Justicia son importantes aunque
especialmente se destaca la Interpersonal.

Por otro lado es importante el comportamiento Ético de la organización que tiene una
correlación con la motivación de 0,673 y especialmente si el comportamiento frente al personal
es guiado por la ética (0,659). Tal vez podría plantearse la hipótesis que el comportamiento no
ético de una organización no motiva a su personal.

Finalmente puede destacarse también la importante correlación entre la Satisfacción con el

Jefe y la Motivación (0,614).

Resumiendo, para que una persona este motivada sería necesario acompañarlo con una
Cultura Organizacional que tenga las características adecuadas para que ésta se desarrolle.
Una cultura que por sus características no genere las condiciones requeridas por las personas,
difícilmente éstas se motiven. Esto explicaría por qué puede ocurrir que individualmente una
persona ingrese a una organización motivado, pero luego de un tiempo que las condiciones de
la misma le generen desmotivación.

El punto más importante que nos parece relevante tener en cuenta de dicho trabajo es que la
motivación no debería ser tratada como una cuestión meramente individual si no que debe
haber condiciones culturales que faciliten la misma.

22
VII. Bibliografía:

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- GÓNGORA Norberto, “Enfoques o perspectivas de los estudios de cultura
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