Chapitre 5:Cultures et structures organisationnelles

Dans ce chapitre l'auteur attire notre attention sur l'existence d'une relation entre la culture et
les structures organisationnelles.

Idée 1 :L’auteur développe les caractéristiques des structures organisationnelles

différenciées ainsi que les caractéristiques des structures organisationnelles intégrés en
intégrant la gestion de l’interculturalité de ces différentes structures.

Les arguments :

Pour développer cette idée l’auteur a utilisé plusieurs arguments :

 L’auteur illustre l’exemple d’une structure différenciée d’une PME exportatrice par
la présentation de l ’entreprise Feyel-Artzner comme une PME familiale qui produit
des foies gras et des spécialités fines d’oie et de canard selon des méthodes de
fabrication artisanales.
 L’auteur donne l’exemple d’une structure fonctionnelle avec une division
internationale en citant la société française de services informatiques Prodware a
choisi une structure fonctionnelle avec une division internationale afin de pouvoir
offrir ses prestations à travers des filiales ou des partenaires locaux.
 L’auteur présente le digramme de chaque structure citée au sein de ce chapitre ainsi
qu’il définit le positionnement de la dimension interculturel dans chaque digramme.
 L’auteur justifie la structure organisationnelle intégrée par l’exemple des courtiers
d’assurances qui mènent des activités importantes à l’étranger et qui optent souvent pour
une structure fonctionnelle intégrée.
 L’auteur présente le groupe Bouygues a structuré ses activités en trois divisions : la
construction, la construction immobilière, les médias comme exemple de la structure
divisionnaire intégré.
 L’auteur cite Le groupe SEB comme leader mondial du petit équipement domestique (articles
culinaires et petit électroménager), ce groupe qui gère un portefeuille de plusieurs marques
mondiales comme un exemple de la structure matricielle.

Idée 2 : l’auteur s’intéresse à l’étude de la dimension culturelle dans les relations siège-
filiales des entreprises multinationales, en plus il étudie le rôle des différences culturelles
dans les relations inter-organisationnelles.

Les arguments :

Pour développer cette idée l’auteur a utilisé plusieurs arguments :

 L’auteur explique le modèle EPRG en avançant des exemples des entreprise qui adoptent les
différentes conceptions de ce modèle : (ethnocentrisme, polycentrisme , régiocentrisme
,géocentrisme), en plus il montre que les enjeux culturels varient suivant l’orientation
choisie par l’entreprise.
 L’auteur présente le groupe Hermès dont les valeurs sont fortement marquées par la culture
française comme exemple de la conception ethnocentrique.
  L’auteur s’appuye sur l’exemple de la Compagnie des Alpes qui possède des parcs de loisirs
et des domaines skiables dans plusieurs pays européens pour argumenter l’orientation
polycentrique.
 L’auteur illustre l’orientation régiocentrique par un exemple du siège européen de Ford,
localisé en Allemagne qui adopte sa propre culture organisationnelle et qui est marquée par
les caractéristiques des cultures allemande et européenne
 L’auteur justifie l’orentation géocentrique en donnant l’exemple du groupe Danone, l’un des
leaders mondiaux de l’industrie agroalimentaire.
 L’auteur repose sur la classification proposée par Harzing des outils utilisés par les
entreprises pour coordonner les activités de leurs filiales afin de développer La coordination
des relations siège-filiales.
 L’auteur explique les formes des accords contractuels en donnant l’exemple des groupes
Benetton, Habitat et McDonald’s qui adoptent un accord de franchise, et l’exemple du
groupe Coca-Cola qui adopte un accord de licence.
 L’auteur illustre la forme des accords capitalistiques par l’exemple de l’alliance Renault-
Nissan-Daimler et la société commune Danone-Unimilk.
 L’auteur repose sur le modèle de « l’usine mondiale » (global factory) pour expliquer la
diversité des relations inter-organisationnelles qui sont mises en place par les entreprises
multinationales, et donne l’exemple de l’usine mondiale de Renault Trucks-Volvo pour
illustrer la diversité culturelle.
 L’auteur cite le réseau Skyteam comme l’un des réseaux qui adoptent la structure souple
pour argumenter la conception d’un réseau doté d’une structure souple.

Pour illustrer la relation entre le structures organisationnels et la culture, l’auteur a étudier la

cas Habitat.
Résumé du chapitre :

Section 1. La gestion interculturelle dans les structures organisationnelles

différenciées :
1. Les PME exportatrices
Lors du développement des PME sur les marchés internationaux, elles choisissent souvent de
recruter un responsable export ou de mettre en place une équipe dédiée à l’export, dans les PME
exportatrices, la dimension interculturelle concerne en premier lieu le responsable (ou l’équipe)
export mais elle peut aussi toucher les autres équipes qui sont conduites à interagir avec les
partenaires internationaux.L’auteur a argumenté cette idée par la présenation de l’exemple de
L’entreprise Feyel-Artzner est une PME familiale qui produit des foies gras et des spécialités fines
d’oie et de canard selon des méthodes de fabrication artisanales.
2. Les structures fonctionnelles avec une division internationale
une structure fonctionnelle se caractérise par une spécialisation par fonctions et un degré élevé de
centralisation,ainsi que ce type de structure est souvent utilisé par les entreprises qui possèdent un
seul domaine d’activité stratégique. L’argument fournit par l’auteur pour argumenter ce type de
structure organisationnels est un exemple de La société française de services informatiques
Prodware qui a choisi une structure fonctionnelle avec une division internationale afin de pouvoir
offrir ses prestations à travers des filiales ou des partenaires locaux.
3. Les structures par domaines d’activité avec une division internationale
cette structure se caractérise par une spécialisation par domaines d’activité stratégique (ou
catégories de produits) auxquels elle confère généralement un degré élevé d’autonomie. Les
relations interculturelles sont managées par la division internationale qui possède une certaine
expertise dans la gestion des partenariats établis à l’étranger .L’auteur a cité Le groupe
américain Gap Inc. a adopté une structure fonctionnelle avec une division internationale
comme un exemple des groupes qui adoptent ce type de structre.
Section 2. La gestion interculturelle dans les structures organisationnelles
intégrées :
1. Les structures fonctionnelles intégrées
cette une structure est souvent privilégiée par les entreprises qui détiennent un seul domaine
d’activité stratégique, elle facilite une spécialisation par domaines de compétences. L’auteur a justifié
ses idées en donnant l’exemple des courtiers d’assurances qui mènent des activités importantes à
l’étranger optent souvent pour une structure fonctionnelle intégrée.
2. Les structures divisionnelles intégrées
Cette structure est fréquemment choisie par les entreprises qui possèdent des domaines d’activité
stratégique, Chaque division est responsable d’un domaine d’activité stratégique au niveau mondial
et doit ainsi gérer des relations interculturelles. L’auteur illustre cette forme de structure par
l’exemple du groupe Bouygues qui a structuré ses activités en trois divisions.
3. Les structures matricielles
Cette structure se traduit par la mise en place simultanée de services fonctionnels, divisionnels et/ou
géographiques, ainsi qu’elle est très répandue dans les entreprises multinationales qui gèrent des
activités dans plusieurs régions géographiques, à titre d’exemple de cette forme de structure l’auteur
a cité le groupe SEB qui leader mondial du petit équipement domestique.
Section 3. Les relations siège-filiales dans les entreprises multinationales
1. Le modèle EPRG
C’est un modèle qui permet de comprendre les principales orientations que peut choisir une
entreprise pour gérer ses relations avec les filiales localisées à l’étranger à savoir :
- L’ethnocentrisme : cette approche est principalement caractérisée par une forte orientation
vers la culture du pays d’origine et celle du siège de l’entreprise ainsi que par un mode de
management centralisé, les filiales donc ont une autonomie et initiative limitées .L’auteur a
donné l’exemple de la société hermès pour appuyer ses idées.
-Le polycentrisme : cette approche est principalement caractérisée par une pluralité des
cultures organisationnels entre celle du siège et celle des filiales, ainsi que par un mode de
management décentralisé, la société mère accorde une grande autonomie aux filiales et exerce un
contrôle réduit sur l’ensemble des entités, à titre d’exemple la Compagnie des Alpes.
- Le régiocentrisme : l’atout de cette approche réside sur l’habilité du développement d’une
multitude de cultures organisationnelles fondées sur les cultures des régions géographiques
concernés Les sièges régionaux disposent d’une forte autonomie ainsi que Le management et le contrôle
des filiales locales s’opèrent sur une base régionale, l’auteur a illustré cette approche par l’exemple
du groupe Ford.
-le géocentisme : . Le modèle géocentrique peut être assimilé à un réseau intra-organisationnel
constitué par le siège et les filiales de l’entreprise,les relations entre les entités s’inscrivent dans une
logique d’une coopération que d’une hiérarchie.l’auteur a appuyé ses idées par l’exemple du groupe
Danon qui adopte une orientation régiocentrique.
2-La coordination des relations siège-filiales
Les outils utilisés par les entreprises pour coordonner les activités de leur filiales sont repartis par
Harzing en quatre groupes :
-les mécanismes personnels centralisés : ce type de coordination prend appui sur le niveau
hiérarchique pour prendre les décisions, ainsi qu’il est lié à un degré élevé de centralisation, en plus il
est fondé sur des interactions sociales et il est de nature directe (explicite).
- la socialisation et les réseaux : ce type de coordination regroupe des éléments variés tels que la
socialisation, les échanges d’informations informels et formels, et la mobilité des cadres, ce mode de
coordination est fondé sur des interactions sociales et il est de nature indirecte (implicite).
-les mécanismes bureaucratiques formalisés : ce mode de coordination concerne les règles, les
ordres et les programmes qui sont généralement standardisés, , le siège met en place des procédures
formalisées qui doivent être appliquées par les filiales, ce type de coordination est fondé sur des
instruments et il est de nature directe (explicite).
- les mécanismes orientés vers le résultat : ce type de coordination implique l’utilisation d’outils qui
permettent d’atteindre les objectifs fixés sans que le comportement des acteurs ne soit spécifié. Le
siège de l’entreprise multinationale fixe les objectifs et planifie les actions qui doivent être réalisées
par les filiales , l’entreprise définit un ensemble de données que les filiales doivent régulièrement
communiquer au siège pour faciliter le contrôle qui permet de suivre et d’évaluer les activités de
filiales, ce mode de coordination est de nature indirecte (implicite).
Section 4. Les réseaux inter-organisationnels
Dans le cadre de leur internationalisation, les entreprises nouent des relations inter-
organisationnelles avec une multitude d’acteurs, ces relations leur permettent d’être plus flexibles
et de s’adapter plus rapidement aux contraintes des environnements locaux concernés. Dans cette
section, on va définir d’abord les formes que peuvent prendre les partenariats engagés (accords
contractuels vs. accords capitalistiques), avant de nous intéresser à deux types de réseaux : les
réseaux organisés autour d’une entreprise multinationale et les réseaux dotés d’une structure
souple.
1. Les accords contractuels
Cette formule d’association se caractérise par une grande souplesse, et elle est généralement limitée
dans son objet et dans le temps, elle est moins coûteuse et moins risquée que les accords
capitalistiques, ainsi que la franchise et la licence peuvent être considérées comme des formes
particulières d’accords contractuels.
2. Les accords capitalistiques
L’entreprise peut aussi s’engager dans des accords capitalistiques, en prenant une participation
financière minoritaire dans le capital d’une autre société ou en créant une société commune (joint-
venture).
-la prise de participation minoritaire (inférieure ou égale à 50 %) permet d’exercer un certain degré
de contrôle sur une autre entreprise. L’auteur a appuyé son idée par un exemple qui est fourni par
l’alliance Renault-Nissan-Daimler.
-La société commune (joint-venture) désigne une entité détenue par au moins deux entreprises
indépendantes qui se répartissent le capital de la société mise en place, soit une répartition paritaire
du capital (50-50), ou bien une répartition inégalitaire du capital (du type 49-51), l’auteur a
argumenté ses idées en avançant l’exemple de la société commune fournit par le groupe Danone et
l’entreprise russe Unimilk .
3.Les réseaux organisés autour d’une entreprise multinationale
L’objectif de cette forme d’organisation est de réduire les coûts et d’accroître la flexibilité des
systèmes de production afin de pouvoir mieux répondre aux évolutions des marchés locaux, l’auteur
a illustré ce type de réseau par l’exemple du modèle de « l’usine mondiale » (global factory).
4. Les réseaux dotés d’une structure souple
Ce type de réseau permet d’établir des relations multiples entre les entreprises associées, sans
qu’aucune d’entre elles n’exerce un rôle prédominant ainsi que la gestion des différences culturelles
constitue un facteur important de leur succès dans la mesure où les partenaires doivent interagir sur
une base régulière, à titre d’exemple l’auteur à mentionner le réseau SkyTeam comme l’uns des
réeaux actives dans le secteur aérien et qui adopte une structure souple.

Méthodologie utilisé par l’auteur :

 Le cadre conceptuel : dans ce chapitre l’auteur a expliqué les différentes formes des
structures organisationnelles en intégrant la dimension culturelle.
 La méthode d’argumentation utilisée est l’argumentation par analogie. L’auteur dans
l’ensemble de ce chapitre lance et explique une opinion par la suite il donne un
exemple concret de cette opinion.