Estrategia en La Era Digital PDF

E S T R AT E G I A E N L A
E R A D I G I TA L
Prof. Dr.: Fernando Moroy

Fernando Moroy Hueto (Bilbao, 1957)
1º) Académicamente
- Licenciado en Ciencias Físicas (Univ. Del País Vasco), 1979
- Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales – (Univ. Rey Juan Carlos de

Madrid ), 2016.
- PDG del IESE, 2003
- Postgrado Harvard University y Harvard Business School

Fernando Moroy Hueto
2º) Profesionalmente
-Más de 34 años en el sector financiero (BV, BBVA, Banco Guipuzcoano,

Caixabank).
-Los últimos 19 años como Director de Relaciones Institucionales de Caixabank

en Comunidad de Madrid, anteriormente Director de Desarrollo de Negocio y en
el Area Internacional.
3º) Otros
- Presidente del Chapter de Madrid de la Red de Business Angels con sede en

San Francisco Keiretsu (www.keiretsuforum.es).
-Miembro del Advisory Board de las startup,s: Melboss Music

(www.melboss.com) y Supercuidadores (www.cuidadores.unir.net).
-Miembro del Top Ten Management Spain (www.toptenms.com).
-Profesor de Escuelas de Negocio, Nacionales e Internacionales
-Profesor Asociado de Finanzas de la Universidad Carlos III.

Para estar en contacto conmigo:
- fernandomoroy@gmail.com
- fernando@keiretsuforum.com
Durante este tiempo, se trata de que hablemos
todos, no solo yo…
Objetivos
• No dormir
-
• Entretener
• Hacer pensar
+
VECTORES CRITICOS DE LA GESTION MODERNA DEL DIRECTIVO
1º) ESTRATEGIA (con las Personas)
2º) FINANZAS
3º) GENERACION DE NUEVOS MODELOS DE

NEGOCIOS (INNOVACION) (Tecnología, Marketing,
Operaciones)
8
Los Tres Vectores Críticos de la Gestión Moderna (Porter, Kaplan, Tim Brown…..)
1.ESTRATEGIA
Pensar…re-pensar la Estrategia (Entorno VUCA).
Pensar diferente……pero pensar bien (ventajas competitivas

sostenibles).
Responsabilidad indelegable del CEO y del Comité de Dirección.
Diseñar, Comunicar, Ejecutar y Medir (Balanced Scorecard – CMI).
Exige el excelente Compromiso de las Personas en la Ejecución
9
Los Tres Vectores Críticos de la Gestión Moderna (Porter, Kaplan, Tim Brown,….)
2.FINANZAS
“La Estrategia se revalida en la Cuenta de Resultados” (lo que no
son cuentas, son cuentos).
Los “Economics” son siempre una “consecuencia, no una

causa”……de tus Operaciones (ingresos/márgenes:
negocios/clientes/productos/approach comercial; costes de las
operaciones y del capex); de tu Estructura Organizativa (costes) y
de tu Estructura Financiera (deuda de las operaciones y del
capex).
“Si no eres rentable económicamente (RONA-ROCE) y

financieramente (ROE) no seguirás”. 10
Los Tres Vectores Críticos de la Gestión Moderna (Porter, Kaplan, Tim Brown,….)
3. GENERACION DE NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

(INNOVACION)
“El “core” de tu negocio se volverá de márgenes
decrecientes….se commoditiza”…..
“Aparecerán “competidores laterales” (además de los frontales

que ya conoces)…….”quién te matará no está en la sala”.
“Sólo hay una salida: búsqueda permanente de Nuevos Modelos

de Negocio e Innovación (¿de producto y/o de
proceso?)…..”industrializada” (Design Thinking)…y
monetizable…”tener alma de start-up”. 11
E
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r
Visión Estratégica y Liderazgo: Un directivo
a es una persona que soluciona problemas aquí
y ahora para crear riqueza-valor sostenible
t
e
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i para todos los stakeholders (interesados de la
a
empresa) en el tiempo a través de las palancas
de las personas y la innovación.
F
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N
- Lanzar un nuevo producto ?
C
I
Ó - Abrir una delegación en Polonia versus una
N alianza ?
- Estrategias de precios en la cartera de

D productos ?
I
R
E - Decisiones de inversión y/o desinversión ?
C
T - Reestructuración de equipos ?
I
V
A
… y muchos más
F
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 Descomponible en Áreas de
N
C
conocimiento: Finanzas, Marketing,
I
Operaciones, Recursos Humanos,etc.
 En teoría es la más sencilla pero son los
Ó Técnica “basis” del Directivo
N
 Se pueden aprender
(video del Doctor House)
D
I
Dimensiones  Tiene que ver con gestionar personas
R  También es entrenable ?
E  ¿Cómo adquirir destreza Técnica y
C
Prudencial Prudencial en el proceso directivo?
T
I
 La “no-generosidad” de las organizaciones
V (pocos desplazamientos interfuncionales)
A  La “trampa” de la superespecializacion.
F
U
N  Adquirir los “basis”
C
técnicos depende de la
I
Ó organización, pero
N
sobre todo de nosotros.
D  En el ámbito Prudencial
I
R sucede igual, sobre
E
C
todo, para lo
T relacionado con
I
V habilidades…..aunque el
A
“valor de la
experiencia”?
¿Qué es lo que está
Entorn ocurriendo? Características
o profesionales
PASION Necesidades Siglo XXI

Creatividad
Iniciativa
•Aceleración del cambio Conocimiento
•Globalización Diligencia Necesidades Siglo XX
•Incertidumbre
•Conectividad total Obediencia
•Innovación permanente Fuente: Gary Hamel “What matters now”
“Actitud emprendedora”
Especialización
•Proyecto de emprendimiento
Visión desde
la dirección
•Programa Líder: talleres para el
e integración
stakeholders desarrollo de habilidades
•Doing business abroad

Gestión de recursos
para crear valor
•Casos y toma de decisiones
•Mobile learning: aprendizaje más

allá del aula
Fundamentos
de gestión •Taller de empleabilidad
•Conferencias y encuentros
Fundamentos de gestión Gestión de recursos para crear valor
•Entorno Económico Internacional
•Análisis Financiero para la toma de decisiones •Sistemas de información
•Métodos cuantitativos para la dirección •Políticas de Marketing
•Comportamiento organizacional •Dirección de RRHH
•Iniciativa emprendedora •Dirección Financiera
•Project Management •Excelencia Operativa
•Investigación de mercados •Sistemas de costes
•Análisis Estratégico •Marketing digital
Visión desde la dirección e integración
stakeholders
•Planificación y Ejecución Estratégica

•Marketing estratégico
•Corporate Finance
•Control de Gestión
•Sostenibilidad
•Gestión Internacional
•Experiencia del cliente
Gestionando personas y equipos
•Liderazgo
•Presentaciones
•Comunicación
•Innovación y creatividad
•Toma de decisiones
•Negociación
•Gestión de conflictos
•Coaching
•Marca personal
•Gestión del cambio
F
U Ante los
N problemas hay
C
I que actuar. Análisis
Ó Ser ejecutivo
N
D Capacidades
I
Estrategia
R
Riesgo
E
C
T
I
V Decisión
A
La Función Directiva
• Síntomas de “patología directiva” :

- los directivos y toda la organización no han asumido “profundamente” que son
tiempos de cambio y de incertidumbre donde hay que interrogarse
constantemente sobre:
. ¿cuál es nuestra ventaja competitiva ?

. ¿qué quieren nuestros clientes ?
. ¿cómo adaptar nuestra organización a los cambios
del mercado y del entorno ?
Paradoja “muerte de la rana”
16
,…en la era del cambio acelerado, donde hay ganadores y
perdedores..
La estrategia
Todo el mundo conoce su estrategia hasta que le dices cuéntamela....
Un 70% de las empresas no tienen ninguna estrategia (Porter)

El Directivo necesita a las personas?
Si las máquinas ya lo hacen todo….
¿Qué espacio queda al ser humano?
76
Winston Churchill ¨The empires of tomorrow will E l conocimiento como único activo
be the empires of the mind¨
HABLAMOS DE CONOCIMIENTO, LA TECNOLOGÍA ES UN MEDIO, NO UN FIN EN SI MISMA.
77
5,5 millones de parados (talento esperando...) ERES, Falta de ética en la gestión
Viejo paradigma Nuevo paradigma
Trabajador del conocimiento (cada vez más

Trabajador manual Perfil colaborador preparado, incluso demasiado)
Las diferencias son de Los Baby Boomer gestionan a chavales de la

edades Generacional
generación «Pantalla»
Fábrica Lugar Trabajo Coworking, mini jobs, a distacia… la tierra

es plana
Seguridad a cambio
de compromiso Deseo del trabajador
Empleabilidad; posibilidad de conciliar
Fijo indefinido; Contratación Fijo, a tiempo parcial, por obra y

antigüedad servicio...cada vez más tienen más
variabilizado el sueldo
Administración de Prioridad de RR.HH.
Personal (sólo coste) Retención del talento y rotación
higiénica…se buscan “imprendedores”
Técnico e inteligente
(Ing+MBA) Líder que se necesita Generalista y emocionalmente
listo*.Personal branding
¿Cómo comprometer a mis trabajadores del conocimiento, descreídos por lo que
sucede a su alrededor?
¿Qué hacer para que la gente se lleve el

cerebro al trabajo?
F
U Gestión del Compromiso
N
C
I A pesar de la tecnología (o como consecuencia de ella) es
Ó
N
cuando necesitamos personas comprometidas con la
organización
D
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R
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I
V
A
F
U
N
La Función Directiva es
C consustancial a liderar
I personas.
Ó
N
Liderar es hacer que la gente haga
(muy) bien y gustosamente lo que
tiene que hacer.
D
I
R Esto implica una excelente
E Gestión del Compromiso para
C
T
permanecer en el “círculo
I virtuoso”
V
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Ó
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empleado
comprometido
D
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E
Se necesita una Estructura
C organizativa e infraestructura resultados
T material y tecnológica adecuada. financieros cliente satisfecho
I excelentes
V
A Liderar personas es muy complejo
F
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N
C
Es necesario (pero no suficiente) tener implantado el
I “escalón racional” de la gestión de personas:
Ó
N Sistema de selección y desarrollo profesional
Sistema de evaluación de desempeño y
D retribución (sistemas 360º ?).
I
R Sistema de promoción.
E
C
T
I El “escalón emocional” depende de cada persona…. Y
V
A
del liderazgo de los Directivos
F
U ESCALÓN
N RACIONAL
C
I
Ó
N
D
I
R
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I
V
A
• Junto al marco táctico u objetivo del “escalón racional”, la complejidad de la

“persona”
en la interacción: “organización-persona” con su sitsema de valores y sentimientos:
alegría, euforia, tristeza, depresión, derrotismo, etc, que son esenciales, puesto que
son la materia prima de los compromisos del talento.
• Contribución de los empleados a la empresa: C = ( TN + TA ) X A
TN : Talento Natural
TA : Talento Adquirido
A : Actitudes Actitudes: “Querer hacer”,
Compromiso
86
Las Cinco Fuerzas de Porter
COMPETIDORES
POTENCIALES
Amenaza de nuevos
entrantes
Poder negociador de los

COMPETIDORES
proveedores EN LA INDUSTRIA
PROVEEDORES CLIENTES
Rivalidad entre los Poder negociador de los
clientes
competidores
Hay 5 fuerzas que
tienden a reducir la
Rentabilidad de un Amenaza de productos o
servicios sustitutivos Objetivo:
SECTOR: Cuanto
mayores sean las fuerzas Hay mercado?
menor la rentabilidad Se gana dinero?
presente y futura
Es accesible?
PRODUCTOS Hay agujero para

mí?
SUSTITUTIVOS
Análisis Interno de la Empresa
• Cadena de Valor.
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Actividades de Apoyo
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
MA
RG
TECNOLOGÍA / DEPARTAMENTO DE I+D
N E
COMPRAS / APROVISIONAMIENTOS
LOGÍSTICA EXTERNA
LOGÍSTICA INTERNA
POSTVENTA
M
SERVICIO
AR
MARKETING Y
PRODUCCIÓN
G E
VENTAS
N
Actividades Primarias
Análisis Recursos y Capacidades
RECURSOS • Lo que tengo.
CAPACIDADES • Lo que sé hacer con lo que tengo.
CULTURA • Lo que quiero hacer (voluntad estratégica)

con lo que tengo y con lo que sé hacer.
CORPORATIVA
Beneficio: f (entorno, recursos y capacidades, cultura corporativa).

MODELO DE NEGOCIO
QUÉ?
(que vas a ofrecer / propuesta
diferencial de valor)
CÓMO?
(tecnología,
cadena de valor,
sostenibilidad,
motor de rentabilidad,
…..)
A QUIENES?
(clientes)
Business Model Canvas
Actividades
Relaciones
Clave
Clientes
Alianzas Propuesta
Clave de Valor
Recursos Canales
Clave
Es diferencial: Qué aporta?

Algo nuevo? Algo más
barato? Algo distinto?
Estructura de costes
Fuente de Ingresos
NEGOCIO: EJECUCION ESTRATEGICA E INNOVACION
- C) ¿Qué (podemos) Hacer..?
 (Re) definir el Modelo de Negocio:
 ¿Quienes son y qué quieren nuestros clientes (actuales) y potenciales ? “The pain factor”
 En qué somos (o podemos ser) realmente excelentes y diferentes (recursos y capacidades)

Entendiendo “cómo se genera el valor”..
Dime lo que vendes y te diré lo que ganas..…la

experiencia de cliente es un excelente driver de
generación de valor.
La transformación digital es profunda
“Push” “Pull”
Focus Brand Focus
Capital
Production Customer
Focus Focus
Human Capital
High Working Low

Capital
High Low
$$ Capital
Traditional Business Digital Business E- Business

(Shape by Industry)
Modelos de Negocios Digitales/Economía Colaborativa
proveedor1 proveedor2 …………… proveedorn
Plataforma de negocios digitales

• sencillez/usabilidad…..”one click”
• comunidad/recomendaciones/contenido
• modelo de pricing (freemium, subasta, etc)
• sistema de rating
cliente/usuario1 cliente/usuario2 …….. cliente/usuarion

Reinventarse para sobrevivir
 Las crías de cualquier especie compiten por la

supervivencia
 Los que sobreviven incorporan variaciones

naturales favorables, no los más fuertes sino los
que mejor se adaptan.
 Cada generación mejorará su adaptabilidad

respecto a generaciones anteriores
Charles R. Darwin
…….estamos en un mundo VUCA
46
…….estamos en un mundo VUCA con el riesgo que….
 Tu propuesta de valor no satisface las

necesidades de tus clientes.
 Han aparecido “competidores de flancos

laterales” que utilizan otros esquemas de
activos y son más eficientes.
 Tus clientes y segmentos de negocio se han

movido a otra oferta de valor.
 Ha desaparecido el Modelo de Negocio
47
¿Cuánto “VUCA” es mi entorno?
• ¿Crece la frecuencia de las • ¿Aparecen competidores
sorpresas relevantes? inesperados?
• ¿Son nuestros pronósticos • ¿Aumenta la complejidad de los
menos precisos ahora? canales y es más difícil
• ¿Es predecible la innovación y segmentar?
movimientos de rivales? • ¿Pasó la época de pocas
• ¿Se dejó de practicar el “vive y tecnologías maduras y
deja vivir”? dominadas?
• ¿Cómo estimamos la lealtad de • ¿Nos hacen seguimiento público
los clientes a futuro? ¿Y la de los grupos de interés que antes nos
empleados clave? obviaban?
¿Hace falta una estrategia en tiempos de grandes cambios?
“Cualquier camino
es bueno si no sabes
a dónde quieres ir”,
le dijo el gato a
Alicia
VUCA sin estrategia: tener “mala suerte”
“El triunfo de la Muerte” Pieter Brueghel el Viejo.

VUCA con estrategia: crear suerte y
aprovechar la suerte
“Mercurio y Argos”. Rubens

I. ¿Qué hacen las empresas excelentes? : 1º) Estrategia :diseño, revisión y ejecución de la
Estrategia
I.1.2 Diseño y revisión de la Estrategia
¿Cuál es nuestra Estrategia?, ¿cómo
creamos valor en esta transformación
digital?
 La Densidad Digital y el Modelo de Negocio.
 La Densidad Digital tiene tres capas:
• Capa física (1): organizaciones, personas y las cosas

que están conectadas.
• Capa de las conexiones (2): interfaz digital que vincula
el mundo físico y el digital. Incluye los procesos
digitalizados que emplean las organizaciones (gestión
de la relación con el cliente y la planificación de
Fuente: ¿Es posible programar modelos de negocio?. Prof. recursos empresariales), los dispositivos de interfaz
Javier Zamora
humana (web, apps, voz y movimiento que usan las
personas), y los sensores o actuadores integrados en
las cosas. 52
Estrategia
digital?
 La Densidad Digital y el Modelo de Negocio.
 La Densidad Digital tiene tres capas:
• Capa de los datos (3): incluye los estructurados

(transaccionales), los no estructurados (redes
sociales, videos, textos y similares) y/o los flujos de
datos (IdC).
 Hay una similitud entre el dominio de la densidad

Fuente: ¿Es posible programar modelos de negocio?. Prof. digital y la arquitectura de un ordenador, cuyo
Javier Zamora
hardware representaría la capa física; los
controladores de los dispositivos, la de conexión ; y el
sistema operativo, la de los datos. 53
Estrategia
digital?
 El crecimiento de la Densidad Digital resuelve la vieja

paradoja del mundo analógico, en el que las
empresas se veían obligadas a elegir entre las
economías de escala que ofrecen los productos para
el mercado de masas o los dirigidos a nichos de
mercado.
54
Estrategia
I.1.2 Diseño y revisión de la Estrategia ¿Cuál es nuestra Estrategia?, ¿cómo
digital?
 El Modelo de Negocio:
• Los modelos de negocio se basan tradicionalmente en
estrategias definidas que exigen inversiones regulares
para adquirir y desarrollar los activos necesarios.
• Muchos de estos recursos (al igual que los gastos
generales fijos) carecen de la flexibilidad suficiente
para adaptarse rápidamente a los cambios
económicos y las innovaciones sectoriales.
• Sin embargo, si las empresas sustituyen los recursos
físicos por sus abstracciones de la capa de datos
Fuente: ¿Es posible programar modelos de negocio?. Prof. conectados, estos pasan a ser elementos
Javier Zamora programables del modelo de negocio.
• Los datos pueden impulsar propuestas de valor
corporativas mediante interacciones del front-end y el
back-end. 55
Estrategia
¿Cuál es nuestra Estrategia?, ¿cómo creamos valor
en esta transformación digital?
…..de fabricante de una “commodity” a proveedor

de alto valor (Harvard Business Review, 2014)
 General Electric (GE), uno de los fabricantes de

motores para aviones más importantes del mundo,
anticipando el auge del big data decidió equipar sus
motores con múltiples sensores para registrar los
datos operativos en tiempo real y usar estos últimos
para predecir problemas técnicos antes de que surjan.
De este modo, GE amplió su propuesta de valor
ofreciendo motores a los fabricantes de aviones y
servicios de mantenimiento predictivo a las
compañías aéreas.
Este cambio revolucionó el sector y transformó la
propia empresa, que pasó de ser un actor establecido
de la industria a un innovador pionero.
56
que está pasando en nuestra industria y su particular
mundomundo VUCA?
“El jardín de las delicias” Bosco

F
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I
V
A
Fuente: The Financialist (publicación on line de Credit Suisse)
Economía Digital
Desintermediación
27
Nuevos dispositivos harán el mundo más digital
Coche conectado Relojes Wearables
inteligentes
Realidad
aumentada
Impresoras 3D
Grafeno
Biosensores
Innovación
http://www.youtube.com/watch?v=2kOCHfacjOc
31
Economía Digital
Internet de las Cosas
33
Video Vitality GlowCaps
http://www.youtube.com/watch?v=9qf7PxbL9ag
34
BIG
DATA
Innovación y multicanalidad en Banca
¿Qué ocurre en un minuto en una Entidad

Bancaria?
Usuarios
Millones de clientes accediendo desde cualquier punto del
globo.
Datos
Miles… de GigaBytes transferidos.
Operaciones
Miles de operaciones realizadas concurrentemente.
¿Qué es Big Data?

Cloud Computing
Las cosas ya no serán como antes
con “Waze”
No digital
Reservar hotel Airbnb

Llamar un taxi Uber

Y los desafíos relativos a los (nuevos) clientes?
Semanas Internacionales de Desarrollo Directivo Empresa y Tecnología

Nuestros consumidores lo saben todo
Quieren ser parte y no sujetos pasivos
• Top of mind • Aceptació • Ha probado • Intención de

• Espontáneo n compra
• Atributos
positivos
Fans Followers Likes Retweets Ratings Fotos Ratings Tweets

Vídeos vistos People talking… Posts GPS Video Followers
Usuarios únicos
. - - - - . t l i e Boak
Vt,U Setli+s 6lu:.

for i,vo o.n: otber
boob ldsblo
an48pea/d'flg
EXPERIENCIA
DE
CLIENTE
Multicanalidad versus Omnicanalidad
Fuente: World Retail Banking 2014 (Capgemini)

Multicanalidad versus Omnicanalidad

Departamentos estancos Cliente en el centro
Mobile Showrooming
¿Cómo son nuestros clientes?
Analógicos
En tránsito digital (inmigrantes digitales)
Born digital…generación Z (nacidos a partir de los 90)
¿cuál es la distribución “digital” de su base de clientes

y en términos de valor ?
Video de los clientes digitales
“Las nuevas generaciones y las Nuevas
Tecnologias”
https://www.youtube.com/watch?v=RXqBmv-Iy3I
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Redes Sociales
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I
• Sensación de comunidad
Ó
N
• Intercambio de experiencias entre
clients
D
I • Enganche a la marca
R
E
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I …pero también
V
A
http://www.youtube.com/watch?v=W2OlujL3_xo
3 palabras preferidas por los clientes
I loveyou
Free Instantly
Retos relativos a la competencia
Semanas Internacionales de Desarrollo Directivo Empresa y Tecnología

¿ Cómo definir el mercado?
¿ Quién es mi competidor ?
¿ Con quién compite Coca-Cola ?
¿ Con quién compite Iberia en el segmento profesional del
Puente Aéreo?
Competencia frontal tradicional..

¿ Con quién compite Iberia en el segmento profesional del
Puente Aéreo?
Y la nueva competencia lateral?.....

El principal competidor en el gran consumo
Semanas Internacionales de Desarrollo Directivo:

Los Nuevos Modelos de Negocio: Desafíos y Oportunidades
F
U
¿Y con la competencia?
N Ya hay ganadores y perdedores
C Unas industrias van a
I intentar hacer
Ó “irrelevantes” a otras
N (transferencia de los
teléfonos móviles con las
cámaras)
D
I
R Van a aparecer
E competidores de “flancos
C laterales” (los más
T peligrosos porque nunca
I
V
estuvieron en el radar de
A observación)
Pero estamos a medio camino
de la revolución digital
El Plan Estratégico – Clarificación Estratégica
Proceso de Implantacion Estrategica
Misión ...Por qué y para qué existimos?...
Qué ofrecemos a la Sociedad?...
...Cómo lo vamos a hacer?... Visión

...Que patrones de conducta
Valores guiarán las actuaciones
de las personas
...¿Cuáles son las competencias
clave que garantizan nuestra ventaja de nuestra organización?...
competitiva?... Competencias Críticas
...¿Cuáles son los grandes temas que guiarán
la actuación de nuestra organización
Líneas Estratégicas en los próximos años?
... En qué objetivos particulares Objetivos Estratégicos

se concretan? ...
...Que valores queremos alcanzar para Indicadores Estratégicos ...Como vamos medir el
cada uno de los indicadores definidos, y Cumplimiento de los objetivos?...
en qué plazo?...
Metas Estratégicas
...Que mecanismos de gestión y coordinación vamos a Proyectos Estratégicos

utilizar para proceder a la evaluación y desarrollo? ...Qué acciones/ iniciativas vamos a desarrollar para
Evaluación y Cumplimiento alcanzar los objetivos estratégicos?...
92
El Balanced Scorecard-CMI
Conceptos Básicos-El Mapa Estratégico
Crear Valor para la Organización
Diversificación Mercado Tradicional Personas

Perspectivas Mantener
Valor
Crecer en
Son aquellas visiones nuevos
liderazgo
mercado
de la Organización mercados
tradicional
desde el punto de vista Líneas Estratégicas
de sus clientes más Son los ejes básicos que deben
Aumentar
relevantes. Hay Crecer en Crecer en
cuota en inspirar la actuación de toda la
Consultoría Servicios
perspectivas externas Organización. Representan la
Clientes
productos
clave Fidelizar
(resultados) e internas clientes
apuesta estratégica para cumplir
(inductores). principales la Misión
Captar clientes
nuevos
Objetivos
Prestar un Representa aquello que la
Enlaces Causa-Efecto servicio
excelente a organización quiere conseguir
Mediante los cuales se Desarrollar
Procesos
Optimizar clientes clave

nuevos de un modo concreto para los
explica la “historia” de Procesos
servicios
Comerciales próximos años. Cada objetivo
la Estrategia y que
se mide mediante indicadores
facilitan la comprensión Profesionalizar
de la contribución la investigación para los cuales se establecen
de Mercados unas metas a conseguir.
individual al
Asimismo, todos los objetivos
cumplimiento de la
tienen responsables asignados
Infraestr.
Misión de la Potenciar Invertir en

Relaciones Promover
partnership nuevos que deben velar por su
Organización versatilidad perfiles
personas gestión
con modelos de cumplimiento.
proveedores gestión
93
El Balanced Scorecard-CMI
Conceptos Básicos-El Mapa Estratégico
Crear Valor los accionistas
ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
MEJORAR LA AUMENTAR LA
Valor
UTILIZACION INCREMENTAR
ESTRUCTURA DE
DEL AMPLIAR LAOS EL VALOR A LOS
COSTES CLIENTES
ACTIVO INGRESOS
Clientes
PRECIO CALIDAD DISPONIBILIDAD SELECCION FUNCIONALIDAD SERVICIO MARCA

ASOCIACION
PROCESOS DE GESTION PROCESOS DE GESTION PROCESOS DE GESTION PROCESOS DE GESTION

OPERATIVA CLIENTES INNOVACION REGULADORES Y SOCIALES
MEDIO AMBIENTE
Procesos
OFERTA SELECCIÓN IDENTIFICACION OPORTUNIDAD

PRODUCCION ADQUISICION CARTERA DE I+D SEGURIDAD Y SALUD
DISTRIBUCION RETENCION DISEÑAR Y DESARROLLAR EMPLEO
GESTION DEL RIESGO CRECIMIENTO LANZAR COMUNIDAD
Facilitadores
Facilitadores
CREAR Familias de trabajos Cartera de TI Agenda de cambios CREAR

estrategicos estrategicos En la empresa DISPONIBILIDA
ALINEACION
Infraestr.
CAPITAL CAPITAL DE CAPITAL

ALIANZAS
HUMANO ORGANIZATIVO
INFORMACION
CULTURA
HABILIDADES SISTEMAS LIDERAZGO
FORMACION BASES DE DATOS ALINEACION, TRABAJO ALIANZAS ESTRATEGICAS 94
CONOCIMIENTOS REDES ENEQUIPO
2. DISCIPLINA FINANCIERA
95
II. ¿Qué hacen las empresas excelentes? : 2º) Obsesión por la Rentabilidad : la Estrategia se revalida en la Cuenta de
Resultados
II.1 Entendiendo como creamos valor y análisis competitivo de Rentabilidad
Dos principios críticos:
 La Estrategia se revalida en la Cuenta de Resultados
 Generación de Caja y Deuda
+ Ingresos
- Costes variables
= MARGEN DE CONTRIBUCIÓN
- Costes Fijos
= RESULTADO BRUTO DE EXPLOTACIÓN (EBITAD)
- Amortizaciones y Depreciaciones
= RESULTADO NETO DE EXPLOTACIÓN (BAIT) (EBIT)
- Gastos Financieros
= BENEFICIO ORDINARIO ANTES DE IMPUESTOS (BAT)
+- Extraordinarios
- Impuestos
= RESULTADO NETO 96
Flujo de Caja Libre (FCL)?
El saldo disponible para pagar a los accionistas y para cubrir el servicio de la deuda
(intereses de la deuda + principal de la deuda) de la empresa, después de descontar las
inversiones realizadas en activos fijos y en necesidades operativas de fondos (NOF).
Ventas
- Coste de las ventas
- Gastos generales
= Margen operativo bruto (BAAIT)
- Amortización (*)
= Beneficio antes de impuestos e intereses (BAIT)
- Impuestos
= Beneficio neto (BDT) (antes de intereses)
+ Amortización (*)
- Inversión en A. fijos (*): La amortización
- Inversión en NOF (**) (**): Necesidades operativas de fondos (NOF)
= FCL
= Caja + Clientes + Existencias - Proveedores
Creación de Valor
• Indicador más utilizado

> 1 : crea valor
VMFP = KFP = 1 : ni crea ni destruye
FP
< 1 : destruye valor
VMFP: valor de mercado de los Fondos

propios
FP: valor contable de los Fondos propios
RFP > Ke
La condición básica es
RFP : Rentabilidad de los Fondos propios
Ke : Rendimiento requerido por el inversor
Creación de Valor
• Desde el punto de vista del accionista:

“Diferencia entre la Rentabilidad para el accionista y la tasa mínima de rentabilidad exigida”
Rentabilidad para
el accionista : Dividendo +  capitalización bursátil
(TSR) FP utilizados
• También se debe tener en cuenta la Creación de Valor (generación de rentas) para los clientes,
directivos, proveedores, plantilla, pago de impuestos (el Cash Flow Social de la empresa)
…………………………………
El Directivo necesita a las personas?
Si las máquinas ya lo hacen todo….
¿Qué espacio queda al ser humano?
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Winston Churchill ¨The empires of tomorrow will E l conocimiento como único activo
be the empires of the mind¨
HABLAMOS DE CONOCIMIENTO, LA TECNOLOGÍA ES UN MEDIO, NO UN FIN EN SI MISMA.

5,5 millones de parados (talento esperando...) ERES, Falta de ética en la gestión
Viejo paradigma Nuevo paradigma
Trabajador del conocimiento (cada vez más

Trabajador manual Perfil colaborador preparado, incluso demasiado)
Las diferencias son de Los Baby Boomer gestionan a chavales de la

edades Generacional
generación «Pantalla»
Fábrica Lugar Trabajo Coworking, mini jobs, a distacia… la tierra

es plana
Seguridad a cambio
de compromiso Deseo del trabajador
Empleabilidad; posibilidad de conciliar
Fijo indefinido; Contratación Fijo, a tiempo parcial, por obra y

antigüedad servicio...cada vez más tienen más
variabilizado el sueldo
Administración de Prioridad de RR.HH.
Personal (sólo coste) Retención del talento y rotación
higiénica…se buscan “imprendedores”
Técnico e inteligente
(Ing+MBA) Líder que se necesita Generalista y emocionalmente
listo*.Personal branding
¿Cómo comprometer a mis trabajadores del conocimiento, descreídos por lo que
sucede a su alrededor?
¿Qué hacer para que la gente se lleve el

cerebro al trabajo?
F
U Gestión del Compromiso
N
C
I A pesar de la tecnología (o como consecuencia de ella) es
Ó
N
cuando necesitamos personas comprometidas con la
organización
D
I
R
E
C
T
I
V
A
F
U
N
La Función Directiva es
C consustancial a liderar
I personas.
Ó
N
Liderar es hacer que la gente haga
(muy) bien y gustosamente lo que
tiene que hacer.
D
I
R Esto implica una excelente
E Gestión del Compromiso para
C
T
permanecer en el “círculo
I virtuoso”
V
A
F
U
N
C
I
Ó
N
empleado
comprometido
D
I
R
E
Se necesita una Estructura
C organizativa e infraestructura resultados
T material y tecnológica adecuada. financieros cliente satisfecho
I excelentes
V
A Liderar personas es muy complejo
F
U
N
C
Es necesario (pero no suficiente) tener implantado el
I “escalón racional” de la gestión de personas:
Ó
N Sistema de selección y desarrollo profesional
Sistema de evaluación de desempeño y
D retribución (sistemas 360º ?).
I
R Sistema de promoción.
E
C
T
I El “escalón emocional” depende de cada persona…. Y
V
A
del liderazgo de los Directivos
• Junto al marco táctico u objetivo del “escalón racional”, la complejidad de la

“persona”
en la interacción: “organización-persona” con su sitsema de valores y sentimientos:
alegría, euforia, tristeza, depresión, derrotismo, etc, que son esenciales, puesto que
son la materia prima de los compromisos del talento.
• Contribución de los empleados a la empresa: C = ( TN + TA ) X A
TN : Talento Natural
TA : Talento Adquirido
A : Actitudes Actitudes: “Querer hacer”,
Compromiso
MBA Executive - ESIC 86

Cambio de Paradigmas Competitivos
Nivel de
Calidad servicio
Calidad
Costo
Flexibilidad
+ Innovación
-
Costo
- +
Costos Innovación
Fuente: elaboración propia

Innovación en todos los ámbitos….
Estilo Tijera…..método
convencional
…luego alguien innova un nuevo estilo
(rodillo ventral) para una mayor altura
luego una innovación disruptiva: Estilo Fosbury
..las
Innovaciones disruptivas producen saltos
mayores…
Fuente: Vijay Govindarayan

Y para llegar aún más alto se necesita de
una palanca
¿Qué es la Innovación?
What is Innovation?
A product, process, or model that is
novel and useful.
© Srikant M. Datar
F
U “Innovar no es tanto ver lo que los demás no
N
pueden ver, sino pensar lo que nadie hasta
ahora ha pensado, sobre lo que todos ven,
C
I
Ó porque …
N
D
I
R
E
C
T
I
V
A
Innovación en “la Caixa”
El proceso de innovación
La INNOVACIÓN es el proceso que convierte el CONOCIMIENTO en productos más competitivos y/o procesos más
productivos.
23/10/2016 88 9704 – Organización y Calidad

F
sI BUSCAS RESULTADOS DISTINTOS,

U
N
C
I
NO
Ó
N
HAGAS SIEMPRE
LO MISMO
I
R
E
C
T
I
V
Albert EINSTEIN
A
Innovation | How it relates to operations
curiosity * speculating
rules * routines * rational connection making
TQM * procedures developmental thinking
decision making experimenting
Source: Synecticsworld, LLC.

https://www.doblin.com/ten-types
"If you do not have
a mobile strategy,
you do not have a strategy”
- Eric Schmidt, Google Executive Chairman

Océano
Innovación/Innovación y Herramientas de Innovación.
La Tecnología siempre es un driver de generación de

Innovación
La Tecnologia al servicio de la Innovacion….
¡cuidado porque la ¡claro que tenemos que

TECNOLOGÍA “per tener chips,
sé” no le interesa a la conectividad, hardware,
gente! podemos tener
protocolos de
comunicación, lenguajes
de programación! (a
nivel interno para
reducción de costes)
Lo importante es la
Usabilidad de esa
Tecnología y la
funcionalidad que
aporta para nuestra vida
diaria y los negocios
La Función Directiva y la Innovación
• diversificación
• X
• diferenciación
• Diversificación : “modelo Carrefour”: mucho producto, mucha

logística.
• Diferenciación: “distinguirte de los demás”.hay producto pero mucha
comunicación (que te perciban diferente).
innovación para competir
 Innovar no es “inventar”, la clave es que tiene que ser aceptado

(“funcionar”) por el mercado.
 Innovar no es de “expertos”, es un “estado cultural” de las
organizaciones.
 El dilema de la cultura de las organizaciones:
- empresa de cultura “calidad total” (“error cero”) vs. una cultura
de innovación (es una cultura de pruebas y “problemas”).
- empresa grande que “ordeña” vs. empresa innovadora. El
dilema entre “explotar vs. ordeñar”.
La Innovación y la Transformación Digital…
La transformación digital implica

Experiencia de
Cliente desarrollar cuatro grandes vectores:
 Excelente Experiencia de Cliente.
Desarrollo de
Nuevos Transformación
Talento y
Cultura
 Impulsar el Talento y la Cultua
Digital
Productos Digital Digital.
 Optimizar las Operaciones.

Optimizar las
Operaciones  Desarrollo de Nuevos Productos
con fuerte componente digital.
Innovación
¿ Cómo innovar ? :
1º) Método de los dipolos: análisis hibridante:
- El Circo de Sol.
- Moto C5 de BMW
- la tarjeta revolving: instrumento de pago y crédito
consumo.
La búsqueda de Océanos Azules: Nuevas Propuestas de Valor…
… en los que no tener que luchar encarnizadamente con la competencia
158
Océano
Las 4 reglas básicas…

Un ejemplo de innovación y reposicionamiento estratégico
Mientras casi nadie va a conciertos de música clásica, él consigue llenar

estadios de fútbol…
https://www.youtube.com/watch?v=d1yfX6VnrSU&list=PLNBxCTIUVE70YD3
Mnlcm9nYX0_U5gKghF
155
III. Solución: Transformación Digital e Innovación/Innovación y Herramientas de
Innovación.
¿Cómo lo hace?.........redefiniendo los drivers de valor
156
► ¿Cómo innovar ? :
► 2º) Deconstrucción del producto para quedarnos con su
esencia:
- la cuenta de ING (¿cuál es su esencia?).
-
Lo quiere el usuario
ESTRATEGIA
INNOVACIÓN
Posible con la Viable económicamente

tecnología
170
Innovación/Innovación y Herramientas de Innovación. Innovación Radical versus

Incremental
…a veces es puramente incremental…

• La productividad la debe “empujar” la organización, pero en creatividad/innovación el reto es que pase de la

persona a la organización.
persona organización
productividad
innovación

• En qué innovar ?: Ciclo de desarrollo de productos
El valor deriva de la El valor deriva de la

Innovación de producto Innovación de negocio
abundante
Funcionalidad del
producto
escasa
creación transición comoditización

Kampas,
MBA Executive - ESIC P.J. (2003), Sloan Management Review 98
• La innovación viene siempre “de quién hace las cosas” y/o las
consume/utiliza. Hubo un tiempo en que en Bankinter cada
empleado tenía que dar tres ideas cada año.
• Requiere muchas ideas: de cada 3.000 ideas, tan sólo 1 o 2 suelen
ponerse en marcha.
• Una estructura organizativa que favorezca la innovación.
• “la única forma de tener buenas ideas es tener muchas ideas”.
“la innovación es ver lo que todo el mundo ha visto pero pensar lo
que no ha pensado nadie”.

• Innovar no es “inventar”, la clave es que tiene que ser aceptado (“funcionar”) por
el mercado.
• Innovar no es de “expertos”, es un “estado cultural” de las organizaciones.
• El dilema de la cultura de las organizaciones:
-empresa de cultura “calidad total” (“error cero”) vs. una cultura de innovación
(es una cultura de pruebas y “problemas”).
-empresa grande que “ordeña” vs. empresa innovadora. El dilema entre “explotar
vs. ordeñar”.

• ¿Cómo innovar ?
3º) Método del cambio de atributos de dependencia:

- La hipoteca abierta (home equity).
- La hipoteca inversa (“licuación” del patrimonio inmobiliario)

a) La Creación de Valor /Modelos de Negocio: una forma sencilla de
entender el modelo de negocio de un empresa es a partir de su Cadena
de Valor:
1º) Modelos de Negocios Tradicionales: dicho de otro modo, es la manera en

que la empresa crea valor para sí misma y para sus clientes transformando las
materias primas en producto terminado y vendiendo al cliente ese producto
final.
Ejemplo: Zara; El Corte Inglés (modelo de negocio puramente comercial)

1
4
3
Zara: the short cycle time

An integrated value chain
Sourcing Design Production Logistic and Selling at the

Distribution Stores
•A prototypical example of a buyer-driven global chain different from a
producer-driven chain (e.g. automobiles).
* Value Chain: a short and vertically integrated supply chain:
 capital-intensive parts of the production process: pattern design and
cutting
labor-intensive and scale-insensitive activities: sewing, washing,
ironing, packaging, etc.
a) La Creación de Valor
aunque el modelo de negocio

puede cambiar…..del modelo
de retail del negocio
tradicional
…a un modelo “inmobiliario” de
alquiler de espacios?
…becoming a “showroom” of Amazon
Net Income ($ millions)
1.500
1.233
1.000
532
500
0
FY 2012 FY 2013 FY 2014 FY 2015
(249)
(500)
Samsung Plans Mini-Stores in Best Buys

(1.000)
(1.500) (1.323)
2º) Modelos de Negocios Digitales
que “comenzó” con el Modelo de Google…………
Publicidad (Volumen / Conversión / Coste)

Un negocio publicitario se sustenta en el volumen de impactos que es capaz de generar y en la relevancia de los
mismos. La relevancia se apalanca en la capacidad del soporte publicitario de llevar el mensaje del anunciante al
publico objetivo en el momento apropiado.
que continuó con modelos de eCommerce (Conveniencia /

Especialización)
La satisfacción del usuario termina siendo el elemento crucial para la adopción de este tipo de plataformas.
Esto es especialmente relevante para segmentos de clientes y verticales que aun se encuentran en proceso de
introducción.
¿cuál es actualmente el modelo de negocio de Amazon?
Market Books and

Place Electronics
AWS
Kindle
VOD
Ad Network
Studio Search
Phone AppStore
2º) Modelos de Negocios Digitales/Economía Colaborativa
proveedor1 proveedor2 …………… proveedorn
Plataforma de negocios digitales

• sencillez/usabilidad…..”one click”
• comunidad/recomendaciones/contenido
• modelo de pricing (freemium, subasta, etc)
• sistema de rating
cliente/usuario1 cliente/usuario2 …….. cliente/usuarion

…reconocemos modelos de negocio en función de los

“diferentes proveedores” y “diferentes
clientes/usuarios”…..más o menos verticalizados
F
U
N
C
I
Ó
N
D
I
R
Muchas gracias
E
C
T
I
V
A

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E S T R AT E G I A E N L A

Prof. Dr.: Fernando Moroy

- Licenciado en Ciencias Físicas (Univ. Del País Vasco), 1979

- Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales – (Univ. Rey Juan Carlos de

- PDG del IESE, 2003

- Postgrado Harvard University y Harvard Business School

-Más de 34 años en el sector financiero (BV, BBVA, Banco Guipuzcoano,

-Los últimos 19 años como Director de Relaciones Institucionales de Caixabank

- Presidente del Chapter de Madrid de la Red de Business Angels con sede en

-Miembro del Advisory Board de las startup,s: Melboss Music

-Miembro del Top Ten Management Spain (www.toptenms.com).

-Profesor de Escuelas de Negocio, Nacionales e Internacionales

-Profesor Asociado de Finanzas de la Universidad Carlos III.

1º) ESTRATEGIA (con las Personas)

3º) GENERACION DE NUEVOS MODELOS DE

Pensar diferente……pero pensar bien (ventajas competitivas

Responsabilidad indelegable del CEO y del Comité de Dirección.

Diseñar, Comunicar, Ejecutar y Medir (Balanced Scorecard – CMI).

Exige el excelente Compromiso de las Personas en la Ejecución

Los “Economics” son siempre una “consecuencia, no una

“Si no eres rentable económicamente (RONA-ROCE) y

3. GENERACION DE NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

“Aparecerán “competidores laterales” (además de los frontales

“Sólo hay una salida: búsqueda permanente de Nuevos Modelos

- Estrategias de precios en la cartera de

PASION Necesidades Siglo XXI

•Doing business abroad

•Mobile learning: aprendizaje más

•Planificación y Ejecución Estratégica

• Síntomas de “patología directiva” :

. ¿cuál es nuestra ventaja competitiva ?

Todo el mundo conoce su estrategia hasta que le dices cuéntamela....

Un 70% de las empresas no tienen ninguna estrategia (Porter)

Si las máquinas ya lo hacen todo….

¿Qué espacio queda al ser humano?

HABLAMOS DE CONOCIMIENTO, LA TECNOLOGÍA ES UN MEDIO, NO UN FIN EN SI MISMA.

Trabajador del conocimiento (cada vez más

Las diferencias son de Los Baby Boomer gestionan a chavales de la

Fábrica Lugar Trabajo Coworking, mini jobs, a distacia… la tierra

Fijo indefinido; Contratación Fijo, a tiempo parcial, por obra y

¿Qué hacer para que la gente se lleve el

• Junto al marco táctico u objetivo del “escalón racional”, la complejidad de la

• Contribución de los empleados a la empresa: C = ( TN + TA ) X A

Poder negociador de los

PRODUCTOS Hay agujero para

RECURSOS • Lo que tengo.

CAPACIDADES • Lo que sé hacer con lo que tengo.

CULTURA • Lo que quiero hacer (voluntad estratégica)

Beneficio: f (entorno, recursos y capacidades, cultura corporativa).

Es diferencial: Qué aporta?

- C) ¿Qué (podemos) Hacer..?

 (Re) definir el Modelo de Negocio:

 En qué somos (o podemos ser) realmente excelentes y diferentes (recursos y capacidades)

Dime lo que vendes y te diré lo que ganas..…la

High Working Low

Traditional Business Digital Business E- Business

proveedor1 proveedor2 …………… proveedorn

Plataforma de negocios digitales

cliente/usuario1 cliente/usuario2 …….. cliente/usuarion

 Las crías de cualquier especie compiten por la

 Los que sobreviven incorporan variaciones

 Cada generación mejorará su adaptabilidad

 Tu propuesta de valor no satisface las