ADMINISTRACIÓN DE LA

CALIDAD
DOCENTE:

LISSET ROSARIO GUERRERO SUAREZ.

ALUMNA:

CHERYL JOSSELYNNE REYNA ALVAREZ.

TEMA:
TRABAJO ACADEMICO ENCARGADO

HUÁNUCO-PERÚ
1. Entre los diversos enfoques en la administración de la calidad ¿Qué
modelo considera que es el más útil? ¿Por qué? (3pts)

Enfoque al cliente; porque el Enfoque al Cliente es una gran cualidad que

comienza por un análisis profundo y permanente de sus preferencias y
necesidades, requiere del abasto suficiente y oportuno de los mejores productos,
de un centro de atención amable y ordenado y de la generación de opciones de
pago accesibles. Para ello, los sistemas de información son fundamentales.
Una vez que el cliente nos honra con su visita, hay que servirlo como nos gustaría
que lo hicieran con nosotros. Esto implica, entenderlo y mostrar empatía,
explicarle con honestidad y pleno conocimiento las características del producto,
exceder sus expectativas, cumplir siempre lo que prometemos y brindar un
excelente servicio post venta.

Ya sea el mal trato, una deficiente asesoría o largos tiempos de espera; tarde o
temprano las empresas pagan las consecuencias de una mala atención al cliente.

Ante todo, debemos evitar la soberbia que nos hace olvidar: el trabajo en equipo,
que nos permite mejorar nuestro servicio; por lo que siempre es mejor operar con
pocos colaboradores muy buenos que con muchos y malos; la pasión por los
detalles y la ejecución, para que no se quede nada sin resolver; y la máxima
entrega y el esfuerzo cotidiano. Es necesario que la fuerza de ventas supere
siempre los resultados del día anterior, a esto le llamamos mejora continua.

Actuar de esta forma traerá beneficios directos para nosotros y para nuestras
familias. Con esta actitud, contribuiremos a hacer más competitivos y eficientes
los mercados en que operamos. Esto necesariamente contribuirá a fortalecer la
actividad económica e incrementar el bienestar de nuestras comunidades. El
enfoque al cliente nos engrandece.
 2. Enuncie y explique los 14 puntos de Deming (5pts)

Los 14 Principios

1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:

"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Más
que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la
innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento".*

Este primer principio es valido y seguirá siendo válido de por vida, pues la mejora en
productos y servicios nunca acabará. Leímos en una revista española que hoy día la I&D
debía convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos
todavía aplicamos el título de ese artículo: "Que inventen ellos", refiriéndose al logro de
los alemanes y otros países en época de Franco.

2.- Adoptar la nueva filosofía:

"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático.

Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean
inaceptables".*

Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como

una filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de los
principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeño global de la
organización debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas
empresas pasan de una a otra filosofía, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior
de la empresa mucho que descubrir.
3.- No depender más de la inspección masiva:

"Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de

producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan
o se re elaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En realidad la
empresa le está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan.
La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso"*.

Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio
al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema
en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspección NUNCA se elimina, se hace
innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus
procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, no solo debería inspeccionar al
100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al
mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de
un conocido japonés, líder en Calidad Total. Cuando se le preguntó que ¿cuántas
empresas estaban en Calidad Total, en CR?, respondió que ninguna, pues de todas las que
había visto, no encontró una sola gráfica de control, razón por la cual consideró que no
había control de sus procesos y por lo tanto seguían con la inspección masiva de sus
productos.

4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en

el precio:

"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al

proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad.
En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo
plazo con un solo proveedor para determinado artículo".*

Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias

lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no
es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un
proveedor nuevo, por más que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa
hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos
se acoplan a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes
diferentes de un mismo proveedor, con mucho más razón en dos proveedores distintos.

Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de

"Proveedor Único", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus
productos. Lo que promovió el Dr. Deming fue una "fuente única para cada producto".

5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio

"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar
constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".*

Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues
difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la
capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma
(3.4 defectos por millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este
mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO
9001, establece: "La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de
gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad,
resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la
revisión por la dirección".

Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad de
proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la
varianza.

6.- Instituir la capacitación en el trabajo:

" Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que
nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones
ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo
hacerlo".¨*

Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera

que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero
tener conocimiento de lo que se hace, más allá de seguir el procedimiento, el mecánico
que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando
establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe
ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia
apropiadas".

"La organización debe:

a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que

afectan la calidad del producto;

b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;

c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;

d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus

actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.

Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración. Cada persona que se entrena

se degenera el conocimiento.

7.- Instituir el liderazgo:

"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla.
Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por
métodos objetivos quién necesita ayuda individual".*

Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del

involucramiento del líder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar.
En un análisis de relación causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto
a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es
el liderazgo. Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, quitar
el temor de que si son mejores entonces termina botándolo a él.

"Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos

deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización".

8.- Desterrar el temor:

"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no
comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las
cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son
terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se
sienta segura"*

Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el
cambio. Además de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan
muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas
inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son
de responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son
responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor
a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, como en
presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso si causa
pena. Apenas este sale del salón las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.

9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff

"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen
metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor
todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."*

Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa

reingeniería, ésta se concentró en los despidos de personal, perdiéndose la gran
oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no
es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no están
dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que
hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy día el enfoque basado en procesos y el
enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus
interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de
"organigrama", es de poder, guste o no.

10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza
laboral:

"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que
los trabajadores formulen sus propios lemas".*

Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del
personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que
se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en
conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas
certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente
importante, olvidándose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. ¿Porqué
cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas tendencias gerenciales, muy poco
se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?.

11.- Eliminas las cuotas numéricas:

"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos.
Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el
empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su
empresa"*

Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos
y si todo el esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Que se
gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían
debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqué; no se alcanzan
y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de
nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y
castigos no mejoran procesos.

12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo
bien hecho.

"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha
frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales
imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras"*

Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco
tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito,
actúan dentro de lo que el sistema les permite, la falla está en el sistema, no en las
personas. Fallas en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el reconocer los
logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua.
Algunas personas con la sana intención de democratizar las empresas quieren involucrar
a los empleados en la definición de la Misión y Visión de la empresa, pero no están
dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participación
es la forma de hacer valioso a una persona.

13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento:

"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos
métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".*

Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido
a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de
la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder
competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del
personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.
14.- Tomar medidas para lograr la transformación

"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta

administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los
administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que
entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos".*

La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo
y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe ser algo
más que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa
comprometerse y ser ejemplo, capacitándose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas
empresas que hoy día nos dejan satisfacción en nuestra labor como consultores, son
aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio, establecía buenos
lineamientos, motivada a su gente, se comprometía. El mejor consultor no sustituye un
mal gerente.

3. Defina Benchmarking y Outsourcing, y explíquelos prácticamente

(5pts)

EL OUTSOURCING

Es una mega tendencia que se está imponiendo en la comunidad empresarial de todo el

mundo y consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la
organización se dedica exclusivamente a la razón de su negocio.
El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para
reducir significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser
una herramienta útil para el crecimiento de las empresas.
Razones para Adoptar un Outsourcing
• Reducir o controlar el gasto de operación.
• Disponer de los fondos de capital.
• Tener acceso al dinero efectivo.
• Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control.
Razones estratégicas mas importante del Outsourcing
• Enfocar mejor la empresa. Permite a la compañía enfocarse en asuntos empresariales
más ampliamente.
• Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de sus
especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la clase
mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes.
• Acelerar los beneficios de reingeniería.
• Compartir riesgos.
• Destinar recursos para otros propósitos.
Que busca un Servicio de Outsourcing?
Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a través de un
enfoque que combina infraestructura, tecnológica y física, recursos humanos y estructura
financiera en un contrato definido a largo plazo.

Sistema de Contratación de Outsourcing

La subcontratación tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos
específicos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo, los convenios de
Outsourcing tiene mayor alcance puestos que son las delegación de la administración de
actividades que tienden a firmarse por periodos entre 3 y 10 años; no se orientan solo a
labores de bajo nivel, eventualmente entregan actividades no esenciales y repetitivas, pero
también pueden llegar a ser una asociación donde se comparte el riego y utilidades.
Que logra la Compañía Contratante con el Outsourcing?
La compañía contratante logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la
que tenia internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la
economía de escala que obtienen las compañías con su contratista.
Alcances del Outsourcing
Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y
responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores.
Servicios del Outsourcing
Infraestructura computacional.
Operación de telecomunicaciones.
Diseño.
Implantación y administración de redes.
Administración y atención de contingencias de centros de cómputo. Administración de
datos y bases de datos.
Recursos humanos.
Aplicaciones.
Consultoría.
Beneficios que tiene el Outsourcing
La empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes
áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones
de tipo tecnológicos, manejo de proyecto, implantación, administración y operación de la
infraestructura.
Poseer lo mejor de la tecnología sin enganchar y entrenar personal de la organización para
manejarla.
Disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones
competitivas.
Aplicar el talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Ventajas del Outsourcing
Las ventajas del Outsourcing son múltiples y se pueden clasificar en las cinco siguientes
categorías:
Reducción de costos
El proveedor de servicios de Outsourcing normalmente disfruta de ventajas de costo.
Economías de escala: Al prestar el mismo servicio a una mayor base de usuarios, las
empresas proveedoras de servicios de Outsourcing se benefician de economías de escala
que le conducen a minimizar sus costos y poder ofrecer sus servicios a un precio más
competitivo que el desarrollo interno de los mismos por el cliente. Las economías de
escala se pueden manifestar de distintas maneras como la reutilización de modelos
desarrollados para un cliente en la relación con otro. Otra manifestación de las ventajas
de adquirir un mayor tamaño es la mejor distribución del trabajo y la utilización más
eficiente de los recursos: Así, el call center de un proveedor puede combinar hábilmente
los recursos dedicados a un cliente y a otro asignándolos a uno u otro en función de las
pautas de demanda del servicio en cada momento (mayor o menor utilización a distintas
horas, épocas del año…)
Transformación de la estructura de costos
Mientras que por el servicio contratado al proveedor normalmente se pagarán unos costes
variables en función del uso que se haga del mismo, si la empresa quisiera prestar dichos
servicios internamente, debería contar con unas determinadas estructuras fijas que le
supondrían un coste fijo con independencia del uso que se hiciera del servicio.
El proveedor externo por su parte dispondrá en todo momento de infraestructuras
modernas y tecnológicamente muy avanzadas, algo que en ocasiones la empresa podría
no ser capaz de permitirse cuando desarrollaba esa tarea ella misma.
Flexibilidad
En muchas ocasiones la razón que lleva a las empresas a externalizar es la flexibilidad
que consiguen de este modo. Así pueden aumentar o reducir capacidad productiva de
forma sencilla sin tener que atravesar largos procesos de selección / regulación de empleo
lo que mejora la adaptabilidad ante cambios en el entorno.
Rapidez
La posibilidad de adquirir sistemas ya desarrollados por el proveedor del servicio y que
sólo hay que adaptar, personalizar al cliente final, así como el hecho de que el proveedor
es un especialista en su materia, aporta una gran rapidez frente al tiempo que tardaría el
cliente en desarrollarlo internamente desde el principio. Esto permite reducir el tiempo
que tardan los productos en llegar al mercado, permitiendo a las empresas obtener
ventajas de primer entrante cuando son las primeras en el mercado o dar caza al primer
entrante cuando es el competidor el primero que lanzó una oferta al mercado.

Especialización
Los proveedores de servicios de Outsourcing normalmente están especializados en un
número de actividades muy reducido que saben hacer muy bien. Ello les permite disfrutar
de economías de especialización y ahorrar costes con lo cual pueden ofrecer sus servicios
a un coste menor del que le supondría a la empresa desarrollar esa capacidad
internamente.
Pero al mismo tiempo, en muchas ocasiones, su especialización les permite ofrecer un
servicio de calidad superior al anteriormente prestado por el propio cliente. El cliente ve
incrementado al mismo tiempo su capacidad de desarrollar nuevos productos y servicios
y obtiene acceso a nuevas tecnologías y competencias.
Riesgos del Outsourcing
Pese a los beneficios comentados anteriormente, el Outsourcing también puede entrañar
una serie de riesgos. Éstos se clasifican en:
Riesgo programático
El riesgo programático se refiere al riesgo relacionado con la actividad subcontratada
propiamente, con el contexto de negocio que rodea a la actividad, con su complejidad…
Este riesgo puede venir determinado por el gran tamaño del contrato de Outsourcing. Su
gran escala suele determinar una mayor complejidad, incertidumbre y riesgo así como
una mayor dificultad de medir los resultados.
Este tipo de riesgo también se puede manifestar cuando el servicio contratado al
proveedor externo está relacionado con una tecnología novedosa, no testada
suficientemente con anterioridad lo que aumenta el riesgo de aparición de problemas no
predecibles con anterioridad.
La implementación práctica del servicio o actividad subcontratada también puede
constituir un factor de riesgo cuando es necesaria la colaboración de distintos
departamentos, reestructuraciones en la organización…
Riesgo contractual
Se trata de riesgos relativos al precontrato y contrato que ligan a proveedor de servicios
y cliente. En este sentido se pueden dar riesgos de renegociación oportunista, falta de
representación de las capacidades reales del proveedor, etc.
El riesgo precontractual suele comprender la posible representación incorrecta de sus
aptitudes por parte del proveedor de servicios cuando el cliente no está capacitado para
detectar dicha incapacidad del proveedor para llevar a cabo la prestación con los niveles
de calidad exigidos.
Tras la firma del contrato existe el riesgo de verse inevitablemente vinculado al proveedor
(lock-in) con unos altos costes de sustitución que hacen imposible el cambio a otro
proveedor. Estos costes de sustitución pueden adoptar la forma de costes hundidos en
inversiones específicas, personalización de equipos para el proveedor, etc. El proveedor
los puede utilizar para deliberadamente rebajar la calidad de los servicios / productos
prestados y obtiene un mayor poder negociador cuando esto ocurre.
Otros riesgos
El Outsourcing puede tener otra serie de consecuencias potencialmente adversas para la
empresa. Puede suponer una pérdida de conocimientos y capacidades internas y una
dilución de la ventaja competitiva de la empresa a largo plazo. Al mismo tiempo puede
llevar a un coste total mayor y a una reducción de la calidad.
En relación con los recursos humanos de la empresa puede determinar una
desmoralización de los mismos, si la política de externalización no se lleva a cabo de
forma inteligente, informando a los empleados sobre dicha política, etc.
BENCHMARKING
Es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de empresas, puede definirse
como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos,
servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o
benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a
organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el
propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.

El valor del benchmarking

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la
comparación, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los
comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil de cara a lograr el impulso
necesario para realizar mejoras y cambios.
Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organización como en
otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad
generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan
valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen
valor (o no sea el deseado).
En conclusión, el benchmarking es la consecuencia de una administración para la calidad,
además de ser una herramienta en la mejora de procesos.
Tipos de Benchmarking
Benchmarking Interno
En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de
benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con
facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad.
Benchmarking Interno
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a
cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de
comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar
cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos.
Benchmarking Funcional
No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos.
Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la
industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias
disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta el
interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema
de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también
existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar.
Benchmarking Genérico
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta
forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que
no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene
la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas.
¿Por qué emplear el benchmarking?
Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan
el Benchmarking como parte total de un proceso global de solución de problemas con el
claro propósito de mejorar la organización, otras posicionan el Benchmarking como un
mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del
negocio.
• Planificación estratégica Desarrollo de planes a corto y a largo plazo
• Pronósticos Tendencia de las predicciones en áreas comerciales pertinentes.
• Nuevas ideas Aprendizaje funcional; pensando fuera de la caja
• Comparaciones con competidores u organizaciones
Etapas del benchmarking
El reto en este punto de la investigación fue construir un modelo genérico que cualquier
tipo de organización pudiera aplicar a cualquier proyecto de BM. El objetivo era
considerar los elementos comunes de los diferentes modelos que estaban funcionando en
el mundo real y destilar los diversos pasos y fases de los procesos para formar un modelo
sencillo que incorporara los elementos esenciales del proceso, los cuales son cinco etapas,
así:
Primera etapa:
Determinar a que se le va a hacer benchmarking
Comienza con una pregunta fundamental: ¿Quién es el cliente para la información de
BM?, cliente significa usuario, una vez que se conozca las necesidades básicas del
usuario.
De acuerdo con informes recibidos, uno de los problemas más comunes se relaciona con
los recursos necesarios para conducir una completa investigación de BM, gran cantidad
de la información recopilada no se utiliza. ¿Por qué son estos problemas?:
• La prisa produce despilfarro en Benchmarking: En primer lugar, las organizaciones
están ansiosas de utilizar el proceso de BM. Después de recibir algunas instrucciones,
abordan grandes objetivos y hacen preguntas abiertas.
En su apresuramiento por utilizar este nuevo proceso, las organizaciones fracasan en
varias áreas, una misión o propósito claro. Fallan en asegurarse de que sus propios
procesos sean suficientemente comprendidos y documentados; no investigan
suficientemente a las compañías que representan las mejores prácticas. El resultado es
una mala planificación y ejecución del esfuerzo de BM.
• El objetivo es demasiado grande: El proceso que emplearon para identificar los temas
de su investigación de BM era un ejercicio basado en una tempestad de ideas, en el cual
se identificaron todos los aspectos posibles de las comunicaciones de los empleados,
gerentes debatieron los nombres de las compañías que ellos consideraban que eran
excelentes en el área de comunicaciones de empleados y se dedicaron a entrevistar a los
especialistas, intentando cubrir todas la ochenta y cinco variables. Cuando presentaron su
informe definitivo, ocupaba dos páginas. Sólo unas pocas recomendaciones de acción
resultantes del informe fueron consideradas para su implementación en la compañía.
Definir Quiénes Son Los Clientes Para La Información De Benchmarking
Este paso es importante por las siguientes razones:
• El cliente identifica las necesidades específicas de información: El cliente comienza el
proceso de identificar los productos, los servicios o los procesos que es necesario estudiar.
La clave para estos requerimientos de información es la necesidad. No se debe utilizar el
BM como una técnica general de recopilación de datos para poner a prueba los mercados,
o como una manera de establecer contactos con otras compañías.
Este nivel de especificidad nos garantiza que la información que fue proporcionada por
los socios del BM es comparable a la información que se está analizando en la
organización del cliente.
• El cliente establece un límite de tiempo para concluir la investigación de Benchmarking:
El cliente puede identificar no solamente la fecha esperada de terminación, sino también
las fechas claves de entrega o los controles provisionales del proyecto. Estas expectativas
provisionales pueden comprender la presentación de informes de progreso, de reuniones
o análisis preliminares.
• Con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad del
Benchmarking: El cliente suele ser responsable de proporcionar los recursos necesarios,
en los que comprende las personas que ejecutaran la labor del BM.
El Gerente Que Designa
Un gerente o un grupo de gerentes, designan a un individuo o a un equipo para que realice
una investigación de BM, después de que los miembros del equipo hayan determinado la
necesidad de tomar medidas para su propio progreso.
Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes
Las necesidades del cliente afectan el programa de BM, el alcance del esfuerzo, el formato
de los informes y la asignación de los recursos. Personas con experiencia en BM afirman
que una total comprensión de las necesidades del cliente ayuda a evitar los esfuerzos
perdidos de recopilar información inútil.
El diagnóstico del cliente
Lo llamo diagnóstico porque semeja el proceso de recopilación de información, lo que
quiere decir que la prescripción sin diagnóstico es mala práctica.
Este proceso de diagnóstico debe ser la actividad guía en la primera etapa del BM. El
formato del diagnóstico consiste en entrevistar a los individuos o grupos que han sido
identificados como clientes para la actividad de BM.
La identificación de los clientes
Esto incluye la identificación de individuos y grupos específicos que usarán la
información de BM. Estos clientes pueden ser el cliente que designa (el patrocinador) los
miembros del equipo de BM y otros usuarios internos o usuarios potenciales de la
información de BM.

Tipos de benchmarking
El énfasis fundamental del cliente se define por el objetivo deseado de la actividad.
Específicamente interno, competitivo, o funcional (genérico), o una combinación de los
tres. La intención y los objetivos del cliente del BM de pueden diagnosticar estableciendo
las clases de BM deseadas.
Tipos de información
Las consecuencias de las actividades del BM son fuertemente afectadas por la amplitud
del foco del BM, la magnitud del esfuerzo del BM se incrementa enormemente a medida
que el proceso avanza. El proceso de BM es una actividad compleja que involucra un
trabajo intenso y prolongado.
Usos de la información
El uso que se piensa hacer de la información, incide en la cantidad de esfuerza necesario
para identificar y recopilar esa información, el uso afecta significativamente la elección
que usted haga de los socios y el tipo de preguntas que usted le haga a ellos.
Cantidad de información
La cantidad de información que se desea es un aspecto importante de las necesidades del
cliente. La cantidad de información generada durante las etapas de investigación de este
proceso puede ser muy extensa; de modo que es importante aclarar las expectativas del
cliente para asegurar que éste haya definido sus necesidades de información de manera
realista y que apoye los esfuerzos necesarios para generar la información solicitada.
Otro aspecto de la cantidad de información está relacionado con el volumen de
documentación recopilada procedente de los socios del BM. El nivel de detalle del
análisis puede variar significativamente según la organización y el proyecto. El nivel de
detalle que espera el cliente afecta la cantidad de tiempo necesario para recopilar, analizar,
catalogar y resumir la información de BM.
Expectativas de informes
Las necesidades que tienen los clientes de informes de resultados varían notablemente de
acuerdo con el proyecto, el cliente y la organización. Algunos formatos de informe de
BM requieren una narración extensa para describir el proceso o sus resultados.
En algunos casos, la información se presenta solamente una vez; en otros casos, es un
proceso periódico o continuo que requiere repetida generación de informes.
La cantidad de tiempo y de recursos dedicados al desarrollo, la entrega y el mantenimiento
de los informes varía considerablemente entre unas y otras organizaciones; pero hay una
marcada tendencia contraria a la práctica de generar informes extensos.
Alcance de la actividad de benchmarking
El alcance del BM se refiere a la frecuencia de esta actividad en el tiempo. Las
necesidades del cliente forman una de estas tres categorías:
1. Evento que ocurre una sola vez: La actividad de BM es definida como un evento único
con una fecha de iniciación y una fecha de terminación. Con frecuencia es un solo
proyecto que no se intenta repetir. A estos eventos suelen denominarlos proyectos de BM.
2. Actividad periódica: Algunas organizaciones hacen análisis como una práctica
empresarial común, y planifican sus actividades de acuerdo con un calendario regular,
cada año o cada tres meses. Varias organizaciones grandes hacen una auditoria anual de
calidad de sus mejores productos y servicios en relación con los de sus competidores o
las compañías de mejores prácticas.
3. Actividad continua: La actividad continua del BM es constante y, por lo general, no se
limita a un evento que se realice una sola vez o que sea periódico, incorporo esa actividad
como una meta de mejoramiento continuo de un gran número de gerentes y empleados.
Un resumen del diagnóstico
Este resumen es sencillamente una revisión de los asuntos discutidos con los clientes del
BM y una declaración de los parámetros acordados que guiarán la investigación. Este
resumen debe ser formalmente documentado y enviado a todos los clientes conocidos
para el proyecto de BM, a todas las partes que puedan tener un interés directo en la
investigación y a todos los miembros del equipo de BM.
Identificar los factores críticos de éxito
Muchas organizaciones de BM han empezado a utilizar una expresión para referirse a los
asuntos que tienen la suficiente importancia como para garantizar el empleo del proceso
del BM. La expresión es "factor crítico de éxito", o fce. Utilizan el término para animar a
sus empleados a que usen el proceso selectivamente en asuntos de importancia crítica
para al organización.
El reto: unir los fce con resultados de negocios significativos
La primera decisión es elegir un tema de BM que sea fácil de definir, planificar y ejecutar.
El peligro de esta decisión es que el tema linde con lo trivial y que incluya un asunto que
podría ser investigado utilizando un proceso más sencillo y menos costoso.
La segunda decisión es la elección de un tema que sea tan crítico para un individuo, un
grupo o una función que podría catalogarse como "o triunfo o fracaso". El tema elegido
puede estar sometido a intenso escrutinio de la alta administración, o puede ser un asunto
de controversia que implique un significativo estado de tensión en la organización.
"Manzanas Con Manzanas": Identificar Fce Específicos
• Primera: Una necesidad de especificidad fuerza al cliente del BM a considerar las
opciones posibles respecto a lo que va a medir.
• Segunda: Dedicar tiempo a definir los temas específicos del BM ayuda en el proceso de
planificar una estrategia de medición y de desarrollar medidas específicas.
• Tercera: Los mayores niveles de especificidad les ayudan a los socios del BM a
comprender mejor las necesidades de información y les ayuda a preparar la información
para que usted haga el análisis.
Segunda etapa:
Formar un equipo de benchmarking
Una vez que se conozcan las necesidades del cliente para el BM, puede comenzar el
proceso. La planificación, la organización y el despliegue de una investigación de BM
bien diseñada implican una considerable cantidad de tiempo y de energía. Los refuerzos
atractivos para compartir la carga de trabajo y para desarrollar una división equitativa de
la labor no sólo son consideraciones prácticas sino que, en muchos casos, son necesarias.
El benchmarking como una actividad de equipo
¿Por qué usar la palabra equipo en lugar de grupo? Ésta es una distinción importante.
Grupo, únicamente significa números, más de uno. No hay implicaciones de desempeño
en la palabra grupo, pero la palabra equipo introduce no pocas expectativas en cuanto al
comportamiento de un grupo, tales como un propósito común o una meta, coordinación,
cooperación, comunicación y motivación.
Tipos de equipos de benchmarking
En general, existen tres tipos de equipos de BM:
Grupos funcionales de trabajo
Este grupo habitualmente se encuentra en una sección aislada, y todos los miembros del
grupo son subalternos de un director común. El número de participantes puede ser
limitado, según el alcance del proyecto y la carga de trabajo de los diversos miembros del
grupo.
Igualmente, el equipo puede hacer ajustes en sus propios objetivos y necesidades,
basándose en la información que se produce a medida que progresa la investigación.
Equipos Interfuncionales, Equipos Interdepartamentales Y Equipos Interorganizacionales
Los individuos seleccionados para estos equipos son escogidos por sus conocimientos
específicos o sus niveles de habilidad, pero también actúan como representantes de sus
respectivos departamentos, divisiones o secciones. Estos tipos de equipos se integran para
trabajar en un asunto o problema específico.
Estos tipos de equipos suelen hacer recomendaciones o producir informes, y les presentan
sus hallazgos a los patrocinadores o a la alta administración. En algunos casos, los
miembros del equipo están facultados para hacer cambios.
Equipos AD HOC
El equipo ad hoc lo puede convocar un individuo, o se puede formar como resultado de
la decisión de un equipo. El equipo ad hoc define un tema específico para el BM y
continúa funcionando hasta que la investigación de BM esté completa.
El papel del líder del grupo o gerente de proyecto a menudo lo define el equipo o lo
desempeña la persona que inicia la actividad del equipo.
¿Quién está involucrado en el proceso de benchmarking?
Si usted apenas está comenzando a introducir el BM en su compañía, éstas son las
personas que usted podría necesitar:
Especialistas internos de benchmarking
En general, las responsabilidades de los especialistas de BM se concentran en tres áreas
importantes; pueden tomar parte en un área o en varias, de acuerdo con las necesidades
de sus organizaciones:
1. Organización y administración de procesos de Benchmarking: Los especialistas en el
proceso pueden desarrollar una estrategia o un plan de BM global. Estos especialistas
también pueden ser responsables de la educación o la orientación de los empleados,
incluso en la contratación y la capacitación de otros practicantes. Los especialistas
internos a menudo son responsables de establecer y mantener una base de datos de BM o
un sistema de archivo para asegurar que el trabajo de los grupos se registre, con objeto de
hacer presentaciones, dar informes y estimular el uso de la información por otros
empleados de la organización.
2. Capacitación: Los especialistas de BM pueden capacitar a los empleados para la gestión
y la realización de los procesos de BM. Ellos pueden servir para capacitar maestros, y
pueden prestarles servicios de "enséñele al maestro" a las organizaciones o a los
departamentos.
3. Benchmarking: Los especialistas pueden estar involucrados en el proceso real de BM,
trabajando con los clientes, planificando actividades, recogiendo y analizando datos, etc.
En otras palabras, los especialistas también pueden ser miembros regulares de los equipos
de BM.
Los empleados
En la mayor parte de los proyectos de BM se asignan empleados para que ayuden a
planificar, a conducir, a analizar y a presentar los esfuerzos de BM. El nivel de
participación de los empleados puede ir desde la simple recopilación de datos y las tareas
de análisis hasta tareas de planificación de proyectos, muchísimos empleados son
capacitados en habilidades de BM, y se espera que ellos (por iniciativa propia) generen
proyectos locales de BM.
El equipo de benchmarking: funciones y responsabilidades
Recopilador/analista de datos
Su responsabilidad primaria es resumir toda la información que recopila el equipo. Esto
puede hacerse transfiriendo la información a formas sumarias o escribiendo narraciones
compendiadas, basadas en la información que presentan los miembros del equipo.
Algunas tareas pueden ser preparar hojas de análisis y otros sistemas computarizados para
resumir y analizar los datos de algún tipo de formato matriz.
Apoyo al proyecto de benchmarking
Este apoyo habitualmente comprende un servicio específico o una opinión experta que le
permite al equipo llevar a cabo sus tareas con el máximo de eficiencia y arrojando
resultados de mejor calidad.
Capacitación
Esta capacitación puede oscilar entre una introducción al BM elemental y una instrucción
especializada de algún aspecto del proceso.
Asesoría jurídica
En algunas organizaciones, cada investigación de BM implica un viaje a la oficina del
abogado para las aprobaciones o revisiones de los temas de BM.
Tercera etapa:
Identificar los socios del benchmarking
La tercera etapa del proceso de BM comprende la identificación de los socios del BM. La
definición de un socio es: Cualquier persona u organización que le da a usted información
relacionada con la investigación de BM. El termino socio implica "uno que es aliado" o
"uno que forma parte de una asociación" con usted.
Las organizaciones que han asumido este enfoque de asociación informan de altos niveles
de cooperación y de resultados positivos con las organizaciones que han contactado.
El objetivo: su propia red de información de benchmarking
Piense en la información como en un recurso, algo que usted pueda utilizar como una
herramienta para mejorar su proceso de toma de decisiones.
Después de recopilar un conjunto de información, compuesto de hechos, un tomador de
decisiones dispone de un periodo determinado de tiempo durante el cual puede utilizar la
información para tomar una decisión razonable. Por otro lado, el proceso de recopilar
información y de extraerla de fuentes de información útil puede ser más estable y
confiable con el tiempo.
Usted puede obtener información de una persona que ofrezca pericia y experiencia,
haciéndole preguntas específicas por teléfono. Aunque la información que usted obtenga
satisfaga una necesidad específica a corto plazo.
Los documentos de referencia que utilice y los individuos que emplee para la información
de BM deben considerarse recursos potenciales a largo plazo. Estos recursos que con el
tiempo han producido una información confiable y útil se pueden convertir en parte de la
red de información de BM.
Formar su propia red de información de BM tiene varias ventajas. En primer lugar, usted
puede reducir su lista de contactos a aquéllos que tienen un historial de proporcionar
información confiable. En segundo lugar, la cantidad de tiempo gastado en rastrear pistas
de información se puede reducir muchísimo. En tercer lugar, cuando cambien sus
necesidades de información de acuerdo con el tema o el alcance de su proyecto de BM,
no tendrá que empezar su búsqueda de información desde el comienzo.
Estas personas y estos equipos pueden ser valiosos recursos sí usted aprovecha sus
actividades organizadas en red para captar la información que puede ser de muy "de
función específica".
El objetivo es desarrollar una red de información de BM que funcione para usted. A
medida que usted adquiera experiencia en BM se reducirá la cantidad de tiempo y de
esfuerzos necesarios para encontrar la información que necesita, y se facilitará el proceso
de recopilar información.
Identificación De Recursos De Información
1. ¿Dónde están las fuentes confiables y válidas de información de Benchmarking?: La
información está en todas partes, bien la busque usted afuera, o bien se la impongan a
usted durante el curso normal de los negocios (o de la vida). Un punto es claro: No existe
escasez de información.
2. ¿Qué es una información valida? La validez tiene que ver con la integridad y la
"solidez" de una información.
¿Qué es una información confiable? Lo mismo que la validez, la confiabilidad tiene
mucho que ver con la veracidad de una fuente. Los investigadores usan el término para
describir la coherencia de la información con el tiempo.
3. ¿A qué fuentes de información de Benchmarking tengo acceso? Una cosa es identificar
fuentes de información válida y confiable, y otra cosa es tener acceso a esas fuentes y
obtener respuestas satisfactorias de ellas. Incluso tratar de lograr que otros le contesten
las llamadas telefónicas iniciales puede ser extremadamente frustrante.
La Búsqueda De Las Mejores Prácticas
Toda organización que decida embarcarse en BM debe considerar el asunto fundamental
de sus metas y objetivos.
Para la mayoría de las organizaciones, el objetivo de mejoramiento continuo en un medio
de aprendizaje es lo suficientemente estimulante. Ciertamente, el BM proporciona
suficiente estímulo e información para ayudarle a cualquier organización a lograr este
objetivo. Sin embargo, volverse el mejor de su clase o de clase mundial representa un
tremendo salto en ambición, e implica una visión mucho más sofisticada de recopilación
de información y análisis, si no en el contenido, al menos en el alcance.
Se requiere dedicación para investigar más allá de lo nuevo o de lo mejorado a fin de
identificar rendimientos y procesos que realmente fijen la norma.
Fuentes Confiables De Las Mejores Prácticas: Buscar Convergencia
Es un enfoque coherente y confiable que cualquier tipo de organización puede adoptar.
Todos los practicantes experimentados mencionan ciertas categorías generales de
referencias que deben ser estudiadas como fuentes de información de las mejores
prácticas.
Las seis fuentes de información más comúnmente mencionadas para identificar las
compañías de mejores prácticas están enumeradas aquí: no aparecen en ningún orden
particular de orden o preferencia, y el uso de estas diferentes fuentes variará por cada
organización:
Menciones y premios especiales
Atención de los medios de comunicación
Asociaciones profesionales
Informes independientes
Comentarios profesionales
Los asesores
Cuantas más fuentes se estudien y cuanta más concordancia haya entre ellas mayor será
la probabilidad de que las compañías identificadas representen verdaderamente las
mejores prácticas.
Búsqueda De Los Socios Del Benchmarking Cooperativos
¿Por qué a los empleados los incomoda ponerse en contacto directo con empleados de
otras organizaciones? Podemos pensar en tres razones:
1. Tradición: El estereotipo del competidor como el tipo malo y el enemigo es difícil de
vencer.
2. Confabulación: Muchas personas temen que ponerse en contacto directo con los
empleados de los competidores y compartir información con ellos sea una forma de
confabulación.
3. Incomodidad: Simplemente, muchas personas se sienten incómodas visitando a
empleados de otras organizaciones, particularmente organizaciones competidoras. Este
sentimiento suele desaparecer después de un poco de trato para romper el hielo.
Hasta cierto punto, a casi todos los practicantes de BM de les preguntó por qué los
empleados de otras compañías, especialmente de las rivales, cooperan con este esfuerzo
de recopilación de datos. Hubo varias respuestas:
Afiliación profesional
Curiosidad
La oportunidad de aprender algo
Reciprocidad
Cortesía

Otras Fuentes De Información De Benchmarking

Una pregunta que se les hizo a las compañías de BM de mejores prácticas fue ésta:
"¿Dónde puede uno encontrar recursos válidos y confiables que le ayuden a identificar y
contactar socios potenciales de BM?" Las numerosas fuentes mencionadas tendían a
agruparse en siete categorías claves:
• Recursos gubernamentales: fuentes federales, estatales y locales.
• Expertos en la materia: entre ellos asesores, académicos y analistas.
• Grupos de interés especial: asociaciones profesionales y de comercio o redes.
• Los medios de comunicación: publicaciones y periódicos profesionales y de negocios,
publicaciones relacionadas con los negocios en general y materiales producidos por el
gobierno.
• Empleados, clientes y proveedores: los que están más familiarizados con la organización
de usted y con su proceso.
• Socios del Benchmarking: recomendados por las organizaciones de mejores prácticas
(es decir, a las cuales ellos les han hecho BM).
• Fuentes extranjeras de recursos: bancos, oficinas de corporaciones multinacionales,
consulados extranjeros, bases de datos internacionales.
Otras fuentes de información pueden ser:
• Su propia organización: los empleados de su propia organización pueden darle a usted
una información muy valiosa acerca de otras organizaciones por medio de:
- planificación estratégica
- personal de compras y contacto con proveedores
- personal de ingeniería
- marketing y servicios
- finanzas
• Minoristas y distribuidores.
Cuarta etapa:
Recopilar y analizar la información de benchmarking
Ya identifico los clientes, las necesidades de éstos y los factores críticos de éxito (fce)
específicos que constituirán el punto central de la investigación.
Ahora, sí las etapas iniciales de planificación y preparación del proceso no se llevaron a
cabo cuidadosamente, el proceso de recopilar y analizar la información de BM puede ser
improductivo, e incluso contraproducente.
"Conócete a ti mismo"
¿Por qué es tan importante? En primer lugar, sin una investigación concienzuda de
nuestros propios productos y procesos internos podríamos no darnos cuenta del alcance
de nuestras oportunidades de hacer mejoras.
En segundo lugar, sin un análisis interno concienzudo, usted podría estar pasando por alto
algunas oportunidades internas importantes de BM.
En tercer lugar, cuando uno comienza a investigar las actividades de otras organizaciones,
en ellas suelen hacerle preguntas acerca de sus propias actividades en la misma área.
Recopilación de información
Estos son algunos factores que determinan los métodos que usted emplea para recopilar
información:
• Limitaciones de tiempo: la cantidad de tiempo disponible para recopilar información
afecta el número de fuentes que se pueden investigar y los métodos que se emplean.
• Limitaciones de recursos: el número, el tipo de personas y la cantidad de fondos
disponibles para el apoyo a las actividades de recopilación de datos afecta los métodos
que se emplean.
• Experiencia: las personas tienden a utilizar los métodos de recopilación de información
que les son familiares.
• La filosofía de recopilación de información: basándose en las experiencias de
recopilación de información y en las preferencias personales.
Los siguientes son algunos métodos de recopilación de información:
Entrevistas telefónicas
La recopilación de información por teléfono proporciona varias ventajas: En general, las
entrevistas telefónicas son fáciles de planificar y realizar. Los requisitos primordiales son
un bosquejo básico y habilidad para comunicarse. Las entrevistas telefónicas son, además,
económicas, cuando es necesario hacer un gran número de contactos para recopilar
información, el teléfono también proporciona flexibilidad en cuanto a los lugares.
Las siguientes son algunas recomendaciones que hacen los que son hábiles y expertos en
el uso del teléfono:
• Prepárese con antelación
• Desarrolle una lista de contactos preferidos
• Coordine sus llamadas con otros miembros de su equipo
• Contacte a un individuo determinado
• Explique quién es usted y por qué está llamando
• Dé información
• Mencione las fuentes de sus referencias
• Intercambie información
• Dele a la otra parte un cálculo realista de la cantidad de tiempo que usted necesita
• Haga el seguimiento
Entrevistas Personales/Visitas De Campo
Una de las experiencias más interesantes y potencialmente más productivas son las
entrevistas personales o las visitas de campo. En estas situaciones, usted puede arreglar
encuentros personales y puede acordar hacer las reuniones en sus sitios de trabajo.
Tiene varias ventajas:
1. Le brinda la oportunidad de conseguir información más detallada.
2. Observar el proceso de trabajo en acción.
3. Los encuentros personales dan por resultado el desarrollo de una relación duradera con
el socio.
Las entrevistas personales y las visitas externas tienen dos desventajas: consumen
bastante tiempo y según los viajes que haya que hacer son muy costosos.
Hay algunas recomendaciones básicas que deben tenerse en cuenta en reuniones
personales o entrevistas:
• Confirme todas las citas por escrito.
• Viaje con un compañero.
• Utilice un bosquejo estructurado
• Organice el seguimiento
• Envíe una nota de agradecimiento
Encuestas
Son sumamente útiles cuando se recopila información que el encuestado puede dar
fácilmente. Las encuestas tienen las siguientes ventajas: Son relativamente poco costosas
de administrar y de resumir, y permiten sondear una audiencia grande en poco tiempo.
Entre sus desventajas están su tradicional baja tasa de rendimiento y el hecho de que la
información que se puede conseguir es muy limitada. Con las encuestas no es posible
hacer preguntas de seguimiento ni obtener información detallada de procesos.
Hay que considerar algunas recomendaciones básicas al planificar el empleo de
encuestas:
• Haga encuestas cortas
• Llame antes de enviarla
• Evite exigir respuestas largas
• Envíe un sobre con su dirección y con los sellos de correo
• Identifíquese y diga cómo lo pueden contactar
• Diseñe su encuesta de tal forma que la transferencia de datos pueda hacerse fácilmente
• Agradezca el recibo de la encuesta

Publicaciones/Medios De Comunicación
Elegir las publicaciones que usted examinará como parte de su investigación de
información a veces es difícil en razón del número de recursos que puede haber
disponibles. Hay fuentes primarias que son fácilmente identificables y accesibles, y
también hay fuentes secundarias que suelen ser recomendadas por otras personas.
He aquí algunas recomendaciones:
• Evite la repetición
• Evite los documentos raros
• Aproveche el apoyo del personal
• Organice un depósito para documentos
• Haga una lista de medios de comunicación
Investigación en archivos
Se utiliza típicamente en el proceso de BM interno. Consiste en revisar los registros
archivados para determinar tendencias o para estudiar el impacto de los cambios en el
clima de los negocios, la introducción de nuevas tecnologías o productos, etc.
A continuación se hacen algunas recomendaciones para utilizar los datos de archivo como
recurso:
• Combine los datos de los archivos
• Organice un archivo
• Evite traslapos
Identifique su estrategia para recopilación de información
El objetivo de la recopilación de datos es producir la mejor información que le permita a
usted satisfacer las necesidades de sus clientes. Estas necesidades afectan frecuentemente
los tipos de información que es necesario recopilar, y por tanto, la forma en que se
recopilan.
Hay algunas consideraciones para identificar su estrategia:
• Considere varios métodos de recopilación de datos: los objetivos de la utilización de
diversas fuentes son aprovechar las diferentes clases de información que cada recurso
proporciona y desarrollar un sistema de referencias cruzadas.
• Haga revisiones durante el proceso
• Asegúrese de disponer de recursos apropiados para desempeñar la tarea
Protocolo de benchmarking
Este término se refiere a la etiqueta profesional o a ciertas normas de comportamiento.
Las siguientes guías se basan en recomendaciones de compañías que hacen BM:
Planifique previamente; programe de manera realista: Una regle básica es que usted
calcule la cantidad de tiempo que considere razonable para sus actividades de
recopilación y después multiplique por 2, aunque esto parezca poco razonable,
probablemente sea bastante exacto.
Prepare un resumen de su proyecto: Un resumen práctico de instrucciones incluye lo
siguiente:
Una exposición del proyecto
Una presentación personal
Una descripción general del proyecto
Una lista de otros socios
Una descripción específica de la información
Un bosquejo de la información
Una indicación de los tipos específicos de seguimiento
Cualesquiera declaraciones sobre el hecho de la confidencialidad
Números telefónicos y de fax para que se comuniquen con usted o con los miembros del
equipo
Facilite su entrada: No sea atrevido ni agresivo o irritara a los clientes en vez de
motivarlos.
Emplee la estrategia de arriba hacia abajo: Inicie la aproximación de arriba abajo, esto
quiere decir que comience con el gerente y descienda por la escala de la jerarquía hasta
los individuos que necesita contactar.
Cíñase a su bosquejo: Cíñase al bosquejo acordado que usted les dio como parte de su
investigación inicial.
Limite el tamaño del equipo visitante: Limite a una o dos personas su equipo para visitas.
Quinta etapa: actuar
El objetivo primario del BM es ponerse en acción.
Hay varias clases básicas de actividades que pueden tener lugar en la etapa de acción del
proceso de BM.
Algunas organizaciones podrían tratar de llevar a cabo sólo uno o dos. Pero, recuerde:
siempre que se satisfagan las necesidades básicas de sus clientes y se produzca
información útil, se puede considerar que el proceso es un éxito.
Producción de un informe de benchmarking
Producir informes es una actividad típica cuando el cliente de la información de BM es
un gerente.
Cuando se completa el análisis básico, la tarea principal es generar un informe. Ese
informe debe cumplir los siguientes propósitos:
Servir de informe para entregar a los clientes del BM.
Servir de resumen de datos recopilados y analizados
Servir de registro de las organizaciones que fueron objeto del proceso de BM y de los
contactos claves del proyecto
Servir de producto de comunicaciones para otros empleados y funciones de la compañía
Servir de base fundamental para comunicaciones con las partes externas
Servir de registro para la base de datos y los archivos de BM de la organización
Contenido Del Informe
El siguiente es el contenido global para un informe de BM:
Declaración de necesidad / propósito
Los clientes del proyecto
Necesidades del cliente
Equipo del proyecto
Proceso del equipo
Calendario del proyecto
Temas para hacer el BM
Fuentes de información
Metodología
Resultados / resumen
Relatos
Análisis
Resultados
Próximos pasos
En general, los informes de BM de este alcance son cada vez más escasos porque muchos
equipos de BM están orientados a la acción.
Estos tipos de informes detallados son típicos de las actividades de BM que realizan los
equipos de tarea cuando el patrocinador del proyecto espera un informe detallado del
proceso total.
Sí usted va a producir un informe de BM, a comunicarles sus resultados a otros, a
implementar mejoras en los productos o los procesos, o simplemente a aplicar a su propio
trabajo lo que aprendió, tiene que generar suficiente energía y seguir adelante para
identificar otras oportunidades de BM.
 4. Defina y de un ejemplo de estándares de calidad (3pts)

Los Estándares de calidad

Los estándares no son más que los niveles mínimo y máximo deseados, o aceptables de
calidad que debe tener el resultado de una acción, una actividad, un programa, o un
servicio. En otras palabras, el estándar es la norma técnica que se utilizará como
parámetro de evaluación de la calidad.

Una vez programadas las actividades de solución al problema de gestión, los círculos de
calidad deberán definir los estándares de calidad del resultado, o los resultados esperados.

En el desarrollo de los estándares deben participar los miembros del equipo coordinador
de la gestión de calidad, en la unidad de salud y representantes de los usuarios internos y
externos del programa de atención integral en el cual se identificaron los problemas.

Se debe cuidar que los estándares no sean influenciados por lo que actualmente hace el
personal, quienes son los responsables de la gestión o ejecución de la actividad,
componente o programa con un problema. Los estándares deben ser monitoreados y
evaluados periódicamente, aplicando indicadores, para saber si se está asegurando la
calidad.

Ejemplo:
Resultado esperado: El personal de la unidad está capacitado para realizar consejería
sobre cuándo es conveniente la administración de antibióticos en procesos de fiebre.

Estándar: el 100% del personal que da consulta de atención o promoción en el servicio

tiene la capacidad técnica y la actitud de respeto a los valores de la población para realizar
consejería sobre cuándo es conveniente la administración de antibióticos en procesos de
fiebre.

En la atención primaria hay que considerar que la fijación de los niveles no tiene carácter
universal, como puede ser para el tercer nivel, donde los hospitales participan en la
acreditación de calidad por comisiones internacionalmente establecidas.

5. Explique el sistema ISO y proporcione 4 ejemplos (4pts)

ISO 9001
ISO 9001:2008 contiene un enfoque basado en procesos, aunque según el ISO/DIS 9001
con la nueva versión de la norma de 2015 se va a fortalecer este aspecto.Este estándar
cuenta con un “Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en procesos”,
resaltando los procesos principales que forman parte de él.Este modelo desemboca en la
mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad, al componerse de un proceso
cíclico que contempla:Responsabilidad de la dirección.Gestión de recursos.Realización
del producto.Medición, análisis y mejora.Los clientes son una parte muy importante de
este ciclo, son fuente de entrada, mediante sus requisitos, pero también son fuente de
salida, pues son los destinatarios de los productos de una organización y su satisfacción
proporciona confianza y garantía de calidad.Lo más probable es que se trate de procesos
que ya existen en las organizaciones, aunque no se haya contemplado antes de este
modo.Antes de entrar en más detalle, debemos aclarar qué significa el concepto
“proceso”: conjunto de actividades relacionadas entre sí y que siguen una secuencia
lógica con el objetivo de conseguir el resultado deseado. Para nuestro Sistema de Gestión
de la Calidad ISO-9001 el objetivo es proporcionar productos de calidad.Podemos poner
un ejemplo de un negocio de reparación de ordenadores, en este caso cuando llegue un
ordenador a reparar se tendrán que seguir los siguientes pasos:Atender al
cliente.Preguntarle por los problemas de su ordenador.Proporcionarle un resguardo donde
figuren los datos de su ordenador.Inspeccionar el equipo.Evaluar el coste de la
reparación.Presentar un presupuesto.Si el cliente acepta se procede a la reparación del
ordenador.Tras la reparación se comprueba su funcionamiento.Entrega del equipo y
cobro.Esto es un ejemplo de una secuencia de actividades, es decir de un proceso.Cada
actividad también puede considerarse como un proceso distinto. Si cada actividad se
visualiza como un proceso, tendremos la seguridad y certeza de que el resultado final
tendrá la mejor calidad posible, que es lo que persigue este enfoque.Esto consigue que
prestemos la máxima atención a cada cosa que se desarrolla en una organización, lo que
implica una mejora en el resultado final, consiguiendo una mejora de la calidad y con ello
un aumento de la satisfacción del cliente.Si seguimos con el ejemplo anterior, el servicio
de reparación de ordenadores puede ser un proceso general que se compone de procesos
menores interconectados, que corresponderán a cada paso o actividad de la que antes
hablábamos.La conclusión que obtenemos de todo esto es que el resultado final de
cualquier negocio será más fiable y logrará una mayor satisfacción al cliente si lo
proporcionamos mediante el enfoque basado en procesos que propone ISO9001.El
enfoque basado en procesos de ISO 9001 viene a decir que todo lo que tenga que ver con
la calidad empieza y acaba con el cliente, por lo que podemos decir que el modelo es
impulsado por él.Como mencionábamos al principio, este modelo de enfoque basado en
procesos destaca la figura del cliente como elemento de entrada. Los requisitos del cliente,
son para el Sistema de Gestión de la Calidad ISO9001 fuente de producción. Estas
entradas se introducen en la planificación, producción y provisión del producto.Es
necesario resaltar que en ISO 9001:2008 el término producto es usado para referirse tanto
a productos como a servicios.El modelo pone de manifiesto la relevancia que tiene
obtener información sobre la satisfacción del cliente. Este aspecto junto con cualquier
evaluación y medición necesaria en la organización es una información muy útil y
valorada para visualizar el rendimiento de la misma. Con este planteamiento se hace
necesario mantener relaciones con los clientes, para poder saber qué esperan y ser capaz
de satisfacerlos. Estos elementos se incluirán en la política de calidad de la institución y
será responsabilidad de la dirección. Aunque sepamos lo que queremos conseguir, una
organización debe ser consciente de si cuenta con los recursos necesarios para lograr la
calidad de sus productos. Dentro de los recursos que puede necesitar una entidad se
encuentran el espacio de trabajo, equipos, materiales, recursos económicos y recursos
humanos. Respecto a este último recurso es esencial asegurar que los trabajadores cuentan
con la formación y competencia necesaria para ejecutar las tareas asignadas.La norma
ISO 9001 considera la información como una herramienta fundamental en la gestión, es
el medio de sustentación de toda la organización. La información puede ser un modo de
seguimiento y medición para detectar el momento en que las actividades y /o procesos de
la organización requieren mayor atención.Puede servir como elemento de alerta para el
operario o agente para que así puedan actuar, solucionar cualquier problema y volver al
estado normal de la situación.Sin este mecanismo probablemente el gasto sea más
elevado, afectando al balance final de la organización.Siguiendo estas pautas se pueden
identificar posibles mejoras, y si se pueden justificar, podemos enfrentarnos a los pasos
necesarios para ejecutarlas.Para realizar mejoras existen dos mecanismos:Como parte del
Sistema de Gestión de la Calidad ISO9001, mediante el control de la no conformidad, las
acciones correctivas y las acciones preventivas.A través de procesos de revisión como
auditorías, autoevaluaciones, revisión por la dirección y el seguimiento y medición. Estos
mecanismos examinan todo el Sistema de Gestión de la Calidad ISO-9001 y aporta
mejoras.En conclusión el modelo de enfoque basado en procesos vincula o relaciona los
conceptos de gestión de la calidad y de mejora continua.
Software para ISO 9001
El Software ISOTools cuenta con una aplicación que es el corazón de la plataforma y del
Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001, Procesos. En ella, se despliega el mapa de
procesos de la organización, llegando al nivel de detalle que deseemos para poder realizar
una gestión de cada uno de los ellos de la forma más cómoda posible.Además tiene un
aspecto muy visual que permite de un vistazo obtener una idea de los procesos, sub-
procesos e interconexiones que existen en una entidad.
5 ejemplos:
1. Cobertura:
Se define como la proporción entre el número de artículos disponibles en los mercados y
las personas que demandan una necesidad que espera ser satisfecha. Este indicador es
propio de proyectos que buscan penetrar de forma masiva entre los consumidores o que
están pensados a largo plazo. Sin embargo, no siempre es así. A veces basta con que una
empresa cubra los pocos frentes en los que suele desempeñarse para obtener un indicador
positivo en términos de cobertura.
2. Eficacia:
La eficacia no es otra cosa que la relación entre un producto disponible y la necesidad
para la que ha sido creado. Cuando esta relación es positiva, la eficacia del producto es
alta. Pero si la necesidad del cliente sigue sin ser atendida tras la adquisición de dicho
producto, el indicador es negativo. Algo en el proceso ha fallado.
3. Valoración de ventas:
El volumen de ventas es, sin duda, el elemento más empleado para medir la calidad de un
producto. Vender mucho casi siempre es sinónimo de éxito: indica que el artículo ha
tenido una buena acogida y que ha generado gran interés. No obstante, esta relación no
supone en todos los casos un grado alto de calidad. Se puede vender mucho sin que el
producto sea del todo bueno.
4. Satisfacción del cliente:
De hecho, el siguiente paso tras la venta de un producto es la evaluación del grado de
conformidad de quien lo ha adquirido. La venta no garantiza satisfacción. Numerosos
ejemplos dan cuenta de ello. Al utilizar este indicador, las empresas deben desplegar
varias vías de retroalimentación para poder evaluar con acierto lo que se conoce como la
etapa de post-venta, que es crucial de cara a nuevas líneas de producción.
5. Competitividad:
Hace referencia a la capacidad de las empresas para explotar aquellas cualidades que
hacen distintos a sus productos. También tiene que ver con el nivel de adaptación a las
dinámicas del mercado y a la capacidad de innovación y cambio. Un producto incapaz de
competir es, por lo general, un producto de escasa calidad