Unitatea de studiu 4

REZERVAREA ȘI COMERCIALIZAREA SERVICIILOR

HOTELIERE
4.1. Introducere
4.2. Obiectivele unităţii de studiu
4.3. Aspecte teoretice privind operațiunile de rezervare și
comercializare a serviciilor hoteliere
4.4. Rezumat
4.5. Teste de autoevaluare
4.6. Bibliografie
4.7. Studiu individual

4.1. Introducere
În cadrul acestei unităţi de studiu sunt prezentate principalele
aspecte care țin de rezervarea și comercializarea serviciilor
oferite de industria hotelieră, respectiv: ce reprezintă sistemele de
rezervare în turism, care sunt principalele sisteme globale de
distribuție, instrumentele și modalitățile de plată în industria
hotelieră, comportamentul personalului, elaborarea listei pentru
meniuri.

Durata medie de parcurgere a unităţii de studiu este de

180 minute

4.2. Obiectivele unităţii de studiu

În urma parcurgerii acestei unităţi de studiu, veţi fi în măsură

să:
 Cunoaşteţi principalele aspecte privind sitemele de
rezervare;
 Identificaţi avantajele și dezavantajele sistemelor de
rezervare a serviciillor turistice;
 Desluşiţi cele mai importante siteme de rezervare globală;
 Identificați principalele instrumente și modalități de plată în
industria hotelieră
 Cunoaşteţi particularităţile comercializării serviciilor
hoteliere .

2
4.3. Aspecte teoretice privind operațiunile de rezervare și
comercializare a serviciilor hoteliere

4.3.1 Rezervarea la hotel

4.3.1.1 Sisteme de rezervare

Odată cu dezvoltarea tehnologiei informaţiei şi a comerţului

electronic, rezervarea electronică (online booking) s-a dovedit a
fi una dintre cele mai populare modalităţi de facilitare a accesului
la bunuri şi servicii, prin intermediul Internetului.
Utilizate cel mai mult în domeniul hotelier, al transporturilor
aeriene şi pentru serviciile de rent-a-car, serviciile de rezervări
electronice se conformează exigenţelor legale care îşi au izvorul
în actele normative ce fac referire la serviciile de internet, şi la
cele de comerţ electronic şi încheierea contractelor la distanţă
(comerţul/plata electronică, semnătura electronică, publicitatea
online).
Printre avantajele rezervărilor electronice se numără
disponibilitatea online a serviciului 24 din 24 de ore, timp
economisit, confirmarea este trimisă imediat (în cazul în care se
foloseşte un sistem automat de rezervări, existând cazuri când
confirmarea depinde, totuşi, de un agent de rezervări uman),
flexibilitatea în ceea ce priveşte modificarea detaliilor rezervări.
Printre dezavantajele rezervărilor electronice se numără
eroarea umană şi criminalitatea informatică datorită
vulnerabilităţilor în sistemele de rezervare.
Sisteme de rezervări on line
• Termenul "sisteme de distribuţie globală“ (GDS) a început
să fie folosit pentru a descrie aceste mega sisteme noi.
• Introducerea acestor sisteme a dus la creşterea numărului
zborurilor şi a determinat creşterea competiţiei şi astfel nivelul
tarifelor de călătorie în domeniu a scăzut. Agenţii de turism care
primeau un comision fix (de obicei 10%) din ceea ce vindeau
clienţilor erau ameninţaţi prin aceasta prin scăderea câştigului
lor.
• Pentru a contracara acest fapt ei şi-au aţintit atenţia asupra
vânzării încrucişate a produselor turistice (cum ar fi cazarea la
3
hotel şi închirierea de maşini) împreună cu locuri la liniile
aeriene. Pentru că veniturile lor au crescut confortabil prin
procesul electronic de rezervare, agenţii au avut posibilitatea,
din ce în ce mai mult, să poată da informaţii şi să facă rezervări
pentru alte produse turistice de pe terminalele lor.
• În acelaşi timp companiile GDS trebuiau să-şi mărească
veniturile. Această gamă de produse include şi programul
zborurilor şi cursele aeriene charter, hotelurilor şi altor forme
legate de cazare, închirieri de maşini, bilete de autocar, pachete
de vacanţă, plimbări cu iahturi, excursii, bilete de teatru şi chiar
flori şi sampanie.
• Momentan GDS pare să se concentreze pe trei strategii
principale: consolidare, diversificarea produselor şi diversificarea
pieţei. Gradual, în cazul liniilor aeriene ce utilizează GDS, aceste
sisteme au început să fuzioneze. Acest proces a fost determinat
în mare parte de costurile enorme de operare a reţelelor de
rezervare.
• În cazul agenţiilor de turism, GDS se confruntă cu o
scădere a profiturilor chiar şi când volumul rezervărilor este în
creştere.
• Prin fuzionare şi formare de alianţe se fac economii majore
prin crearea unei baze de date centralizate, ceea ce asigură o
consistenţă a informaţiei furnizate. În plus, prin deţinerea unui
site major cu date globale, sistemele sunt capabile să facă faţă
la orele de vârf, 24 de ore din 24, chiar şi când sistemul este
folosit la maximum. Noile linii aeriene aleg de obicei să
închirieze sau să cumpere spaţii în sistemele deja existente din
motive financiare şi de logistică, dar şi pentru a reduce riscul de
a "slăbi" piaţa prin forţarea agenţilor să folosească un nou
sistem computerizat de rezervări (CRS).
• Printr-o serie de fuziuni şi preluări, au rezultat patru
megasisteme: SABRE, Galileo International, Worldspan şi
Amadeus.
Amadeus este un leader în procesarea tranzacţiilor pentru
turismul global, furnizând putere de procesare a tranzacţiilor şi
soluţii tehnologice atât operatorilor din turism (incluzând
companii aviatice de linie şi low-cost, hoteluri, operatori feroviari
şi de croazieră, companii de închiriere maşini şi tour-operatori)
cât şi agenţiilor de turism (atât online cât şi offline).

4
 În anul 1992, ca urmare a faptului că Amadeus Group îşi
începe activitatea în Europa şi devine în întregime operaţional,
ajunge cel mai dezvoltat sistem de rezervări din lume.
Ca rezultat al expansiunii sale, în anul 1997 se inaugurează
reprezentanţa Amadeus România.
În anul 2004, Amadeus Global Travel Distribution şi Tarom
anunţă implementarea de către compania aviatică a sistemului
de rezervare Amadeus Altea Sell. Tarom devine astfel membru
Amadeus Altea Sell folosind Amadeus ca sistem de rezervări în
birourile proprii, beneficiind de o vânzare interactivă. Lucrând
eficient cu cei din domeniul călătoriilor şi turismului, compania a
reuşit să găsească soluţii benefice pentru rezervări şi pentru
managementul în turism.
Acesta este sistemul care predomină în România,
majoritatea agenţiilor de turism şi de ticketing îl folosesc. De
exemplu, agenţia Krontour Lufthansa City Center din Braşov
este una dintre ele.
Worldspan, un brand aparţinând Travelport, este leader în
tehnologia de vânzare de turism pe internet, oferind soluţii
pentru portarea tuturor tipurilor de activitate turistică către canale
de distribuţie online. Ca sistem de distribuţie global, Worldspan
furnizează turism, tehnologie şi servicii pentru mii de companii
de turism din întreaga lume, incluzând agenţii de turism,
corporaţii, furnizori de servicii turistice şi site-uri de turism.
Una din companiile care foloseşte acest sistem este Blue
Air.
Galileo este unul din cele mai puternice şi răspândite
sisteme de rezervări cu distribuţie globală din lume şi reuneşte
peste 480 de companii aeriene, 26 de companii de rent a car şi
peste 60.000 hoteluri din întreaga lume.
Cartierul general este localizat în Langley, United Kingdom,
iar centrul tehnic se află în Denver, SUA. Galileo deţine unul din
cele mai mari centre de date din lume - 21 de servere ce
procesează 175 milioane de tranzacţii zilnic.
Sistemul Galileo este prezent în 107 ţări printre care şi în
România, este folosit de către 43.000 agenţii de turism şi
reprezentanţe ale companiilor aeriene şi 430 de tur-operatori din
întreaga lume.
Galileo a fost fondat de companiile aeriene British Airways,

5
United Airlines, Swissair, KLM Royal Dutch Airlines şi Alitalia.
Galileo NDC România a fost lansat pe 24 ianuarie 2006.
Acesta este distribuitor al sistemului de rezervări şi produselor
Galileo pentru piaţa turistică românească şi oferă agenţilor de
turism accesul la sistemul de rezervări, cursuri de pregătire şi
asistenţă tehnică în scopul utilizării corecte şi eficiente a
sistemului.
SABRE a fost iniţial catalogat ca un sistem de inventar, dar
de câteva ori de-a lungul existenţei sale a adus mai mult profit
deţinătorilor lui decât linia aeriană însăşi.
Înainte de introducerea automatizării, rezervările pentru
zboruri erau procesate şi înregistrate manual. Un sistem de
bilete înregistrate pe un index colorat era folosit pentru a
controla disponibilitatea locurilor în zborurile individuale. Aceste
tichete erau aranjate pe un dispozitiv ("lazy Susan"), iar
personalul de la rezervare putea vedea numărul locurilor libere
la un zbor particular prin localizarea tichetelor şi numărarea
biletelor.
Datele personale ale pasagerilor erau înregistrate separat şi
întregul proces era complicat şi munca era multă. De exemplu, o
călătorie dus-întors New York - Buffalo solicita 12 angajaţi diferiţi
pentru a executa mai mult de 12 activităţi separate, timp de trei
ore - timp mai îndelungat decât durata zborului!
Totuşi, introducerea sistemului computerizat a ajutat la
schimbarea tuturor acestor lucruri si a ajutat la mărirea eficienţei
şi eficacităţii. De-a lungul timpului SABRE a trecut prin mai multe
stadii de dezvoltare:
SABRE a luat, de fapt, fiinţă ca un răspuns la incapacitatea
American Airlines de a monitoriza inventarul locurilor disponibile
manual şi să ataşeze numele pasagerilor locurilor rezervate.
Scopul sistemului a fost schimbat semnificativ prin instalarea
primului terminal SABRE cu capacitate directă de a face
rezervări şi s-a întâmplat într-o agenţie de voiaj în mai 1976.
Înainte de aceasta, American Airlines împreună cu alţi
transportatori mari s-au implicat într-un consorţiu industrial care
încerca să dezvolte un CRS pentru a fi folosit de agenţii de
turism.
Stadiul de dezvoltare se află în progres şi astăzi. SABRE s-a
transformat dintr-un sistem de acces unic, distribuind doar

6
zborurile liniei aeriene a companiei mamă într-un sistem cu
acces multiplu oferind o gamă largă de trasee de călătorie şi de
produse legate de călătorie.
Alte sisteme computerizate de rezervări: Merlin X, iFrame,
TravelWeb , etc.
Merlin X este un sistem de rezervări ce împlineşte
aşteptările moderne ale unei agenţii de turism. MerlinX a lansat
primul Leisure IBE (Internet booking Engine pentru Vacanţe) din
ţara noastră, cu ocazia Târgului de Turism al României,
desfăşurat la Romexpo Bucureşti, în perioada 15 – 18
Octombrie 2009.
MerlinX Sistem este o companie românească ce
promovează şi susţine sistemul de rezervări online MerlinX.
Acest sistem oferă posibilitatea de interconectare între toţi tour-
operatorii şi agenţiile de turism active pe o anumită piaţă printr-o
interfaţă comună, creată special pentru o utilizare facilă.
Concluzii:
Biletele de avion sunt cel mai uşor de vândut online în mod
tradiţional datorită automatizării şi standardizării sistemelor dar
aduc si cele mai mici venituri.
Pachetele turistice în România nu se vând online, în
principal, din cauza problemelor legate de complexitatea
serviciului şi de disponibilitatea la furnizor.

4.3.1.2 Instrumente şi modalităţi de plată în industria

hotelieră
Sistemul de plată a serviciilor hoteliere a evoluat foarte mult
în ultima perioadă.
În cazul turismului de afaceri, cazarea la hotel, servirea
mesei la restaurant de către oamenii de afaceri, funcţionarii şi
agenţii comerciali sunt achitate printr-o notă de comandă, a cărei
plată se face la sfârşitul lunii de către societăţile unde sunt
angajate persoanele respective.
O altă modalitate de plată a serviciilor turistice este prin
intermediul cărţii de credit.
Principalele instrumente de plată în turism sunt:
1. Cecul de călătorie (Travellers Cheque);
2. Cartea de credit (Credit Card);
3.Voucher-ul.

7
 Mai nou, în România, contravaloarea serviciilor turistice, în
general, şi a celor hoteliere, în special, se poate achita prin
intermediul tichetelor de vacanţă.

4.3.2.Comercializarea serviciilor hoteliere

Oferta hotelurilor se structurează în jurul cazării nu numai

pentru că este serviciul de care se leagă însuşi sensul existenţei
lor, ci şi pentru că reprezintă mai mult de jumătate din totalul
încasărilor şi este serviciul cel mai profitabil (în medie, peste
70% din totalul profitului). Atras la hotel pentru cazare, clientului
îi va putea fi prezentată oferta completă, cu celelalte servicii
puse la dispoziţie.
Majoritatea celorlalte servicii sunt puţin sau deloc
profitabile, reprezentând o necesitate în direcţia asigurării
nivelului general de confort pe tot parcursul şederii clientului sau
un criteriu indispensabil de acordare a unei categorii de
încadrare anume. Dintre serviciile de alimentaţie, manifestările
de tipul banchetelor se dovedesc cele mai profitabile. În
România, restaurantul şi barul de zi sunt condiţii obligatorii
pentru hotelurile de 3* - 5*.
Adesea, clientul hotelului amplasat într-un oraş va
prefera să ia masa în afara hotelului, într-un restaurant cu
specific, într-un restaurant fast-food etc. Aşa se face că
restaurantele clasice ale hotelurilor - restaurante oarecum
asemănătoare între ele - nu sunt cele mai căutate. Hotelurile de
categorie modestă şi chiar medie pot să se limiteze la
asigurarea micului dejun, cu produse preambalate (unt, gem) şi
băuturi nealcoolice calde. De altfel, Normele aprobate prin
Ordinul preşedintelui Autorității Naționale pentru Turism nr.
61/1999, pentru hotelurile de 1*- 2* fără restaurant, prevăd
obligativitatea "spaţiului pentru prepararea şi servirea micului
dejun". În Franţa, dintre cele 2.378 de hoteluri aparţinând
lanţurilor integrate, numai 69% dispun de restaurant. În
structură, hotelurile 4* dispun de restaurant în proporţie de 99%,
hotelurile 3* - 84%, hotelurile 2* - 87%, hotelurile 1* - 80%, iar
hotelurile 0* - 0%!
În societatea modernă, în sfera serviciilor în mod expres,
principala restricţie a creşterii producţiei nu este capacitatea de

8
producţie în sine, ci comercializarea, inclusiv aspectele conexe.
"Nu ştim ce să mai facem, ca să vindem tot ce producem".
Activitatea hotelieră nu face excepţie.

4.3.2.1 Comportamentul personalului

Serviciul prestat clienţilor este o combinaţie a două

componente - o componentă cantitativă, cu caracter
preponderent material, evaluabilă pe o bază obiectivă, şi o
componentă calitativă, comportamentală. Cele două
componente sunt dozate diferit, după cum este vorba de
"servicii-echipamente tehnice" (servirea în sistem bufet suedez
sau la linia de autoservire, lustruitul încălţămintei cu ajutorul
maşinii special destinate etc., în general servicii pentru care
echipamentele sunt indispensabile) sau "servicii-mână de lucru"
(servirea la masă, căratul bagajelor de către bagajist etc., în
general servicii care presupun intervenţia directă a unui
lucrător).
Componenta cantitativă este mai uşor de definit, de
măsurat, de comparat şi de conştientizat. Elementele
determinante sunt: echipamentele tehnice, alimentele, decorul,
metodele de lucru, sarcinile rutiniere, numărul personalului,
informaţiile. Ceea ce-şi doreşte clientul însă nu este o procedură
de funcţionare.
Componenta comportamentală este prea adesea
neglijată de către hotelieri. Chiar în cazul cursurilor de formare,
accentul se pune pe metodele de şi sarcinile rutiniere.
De regulă, se consideră că un serviciu, în ansamblul său,
nu poate fi apreciat favorabil în condiţiile unei componente
cantitative deficitare. În acelaşi timp, singură, componenta
cantitativă nu poate să lase clientului decât o impresie neutră.
De exemplu, comentariile favorabile la adresa unui restaurant
curat sau a unui serviciu rapid sunt rare; dimpotrivă, un serviciu
prea lent sau o masă pătată sau nedebarasată se soldează
adesea cu sesizări din partea clienţilor.
Totuşi, în situaţia unui bun nivel al componentei
comportamentale, anumite insuficienţe ale componentei
cantitative pot fi trecute cu vederea. Un comportament
profesional adecvat, un zâmbet sincer şi o atenţie particulară, de

9
exemplu, pot să contracareze unele neîmpliniri ale componentei
cantitative. Prin urmare, în relaţia personal - client,
comportamentul personalului, atitudinea acestuia, modul de a
acţiona şi a reacţiona reprezintă criteriile esenţiale de apreciere
a calităţii serviciilor în ansamblul lor, elementele care generează
mulţumirea şi satisfacţia clientului.

a. Regulile generale de comportament

Întreg personalul care intră în contact direct cu clienţii

(permanent sau ocazional) - lucrătorii aferenţi activităţilor de
front-office în sens larg, adică recepţioneri, lucrători concierge,
chelneri, barmani etc. - trebuie să manifeste un comportament
profesional adecvat. În ultimă instanţă, tot personalul hotelului ar
trebui să satisfacă acest deziderat. Comportamentul este o
manifestare a politeţei.
Prin cunoaşterea (în detaliu) a întregii oferte şi prin
atitudinea sa, fiecare lucrător va putea să-i recomande clientului
avantajele (serviciile) hotelului sau, pur şi simplu, să-l salute
înainte de a o face clientul, să-l asculte şi să-i stea la dispoziţie,
făcându-l să se simtă bine şi câştigându-i încrederea.
Principalele reguli de comportament profesional se referă
la: salut, ţinută fizică şi vestimentară, conversaţie, inclusiv la
telefon, gestică. Toţi "vânzătorii" potenţiali din hotel trebuie să fie
motivaţi corespunzător şi să-şi însuşească deprinderi de limbaj
verbal (retorica vânzării) şi nonverbal. În acest sens, pot fi
formulate şi impuse reguli precise. Totodată, trebuie ca lucrătorii
să fie ajutaţi să înţeleagă necesitatea aplicării şi respectării lor,
pentru ca să şi le asume în mod conştient cursurile de formare
se dovedesc binevenite.
Utilizarea mi micii, gesticii şi limbajului corpului - corpul
drept, braţele deschise, palmele orientate în sus, privirea
senină, în contact cu a interlocutorului – prezintă o importanţă
particulară.
Regulile de bază ale stabilirii unui contact personal sunt:
- zâmbiţi;
- stabiliţi contactul privirii;
- acordaţi întreaga atenţie;
- percepeţi limbajul corpului interlocutorului;

10
 - adaptaţi-vă la limbajul utilizat de interlocutor;
- arătaţi că, necondiţionat, respectaţi şi acceptaţi
persoana, fără să vă preocupe problemele de rasă, sex, cultură
etc.;
- utilizaţi numele persoanei;
- dovediţi-le colegilor respectul pe care li-l acordaţi;
- fiţi calm şi încrezător;
- îngrijiţi-vă să le demonstraţi celorlalţi capacitatea dvs.
de muncă.
În piramida motivaţională a lui A. MASLOW, nevoia de
recunoaştere ocupă unul dintre nivelurile superioare. Prin
semnele de respect şi preocuparea manifestată, personajul
alimentează tocmai satisfacerea acestei nevoi. Semnele
particulare de recunoaştere adresate clientului sunt în funcţie de
categoria de client şi de situaţia concretă în care se află:
- un om de afaceri participant la un seminar - va fi primit
şi tratat ca un client individual;
- o femeie în vârstă -lucrătorul se va înclina, îi va vorbi cu
calm şi o va ajuta;
- o persoană care trebuie să aştepte - i se va oferi o
cafea;
- un copil sosit împreună cu părinţii - i se va împrumuta o
carte;
- un fir de aşteptare la casierie - se va stabili un contact
vizual cu fiecare dintre cei care aşteaptă la rând;
- un client care adresează o reclamaţie - va fi ascultat cu
atenţie înainte de a i se vorbi.
În egală măsură, semnele de recunoaştere privesc
relaţia cu colegii. Pe această cale se asigură nu numai
întreţinerea unor raporturi bune de muncă, a spiritului de echipă,
încrederii, motivaţiei, satisfacţiei în muncă şi bunei dispoziţii la
întoarcerea acasă, ci şi sentimentul clientului că personalul
formează o adevărată echipă. Colegul trebuie considerat ca un
client intern. Impresia însăşi a clientului în legătură cu serviciul
oferit va fi nefavorabilă în faţa unei atitudini de tipul "Nu eu
servesc la această masă. Este treaba colegului şi nu mă
interesează". Nimeni nu ar trebui să aibă reţineri în a-şi asuma
responsabilitatea erorilor şi lipsurilor manifestate în activitatea
altor membri ai organizaţiei. Clienţii preţuiesc în mod deosebit

11
intervenţia unui lucrător care face totul pentru a remedia o
greşeală care nu-i aparţine; de asemenea, clienţii vor aprecia
spiritul de echipă existent în sânul organizaţiei. La rândul lor,
colegii şi şeful vor aprecia ajutorul oferit prin intervenţia
lucrătorului, ceea ce va alimenta satisfacerea nevoii de
recunoaştere a acestuia.
Semnele de recunoaştere adresate colegilor şi altor
colaboratori pot fi diferenţiate după funcţia pe care o deţine
persoana căreia îi sunt destinate. De exemplu:
- recepţionerului - i se adresează cuvinte de apreciere
pentru că întotdeauna creează bună dispoziţie în jurul său;
- telefonistei - i se vorbeşte folosindu-i-se numele;
- furnizorului - este felicitat pentru termenele de
aprovizionare;
- patronului - i se mulţumeşte pentru încrederea
acordată;
- subordonaţilor - progresiv, li se deleagă mai multă
responsabilitate.
Expresie a importanţei acordate spiritului de echipă, de
întrajutorare, P. Bocuse proclamă: "Un bun bucătar este cel care
strânge chiştoacele din curte sau hârtiile murdare din parcare".
Conflictele din organizaţie - inevitabile - trebuie şi ele
abordate de către conducător cu înţelepciune. În definitiv, ceea
ce trebuie să facă un conducător este "Animer et diriger une
equipe" (după titlul unei lucrări).
Clientului i se va acorda întreaga atenţie atunci când are
o reclamaţie. "Vânzătorul" (cel mai adesea lucrătorul concierge)
îl va asculta, va nota, se va scuza, îi va mulţumi pentru ajutor,
se va interesa de amănunte, se va situa de la început de partea
sa şi îi va acorda imediat ajutor. Ulterior, se va interesa dacă
totul este în ordine şi va împărtăşi cu clientul satisfacţia reuşitei.
În acest fel, un client care reclamă poate fi transformat într-un
client satisfăcut. Se crede că un lucrător capabil să trateze
reclamaţiile cu operativitate şi dând satisfacţie clientului poate
să devină atuul cel mai preţios al organizaţiei. De asemenea,
trebuie stabilit un cadru pentru tratarea unei scrisori de
reclamaţie.
Un client care nu reclamă nu este neapărat un client
mulţumit. Potrivit unui studiu în rândul consumatorilor de servicii

12
din SUA, din 27 de clienţi nemulţumiţi, 26 nu reclamă - având
impresia că reclamaţia în sine este o sursă de supărare şi o
pierdere de timp; dintre cei care se plâng, unul singur din 10 va
rămâne client fidel; recapitulând, se poate spune că pentru 270
de clienţi nemulţumiţi, se vor înregistra 10 reclamaţii şi un singur
client va rămâne fidel. Se apreciază că în majoritatea ţărilor
reacţia clienţilor este asemănătoare.
În restaurant, o friptură sau o butelie de vin abia începute
şi neconsumate sunt un indiciu clar al insatisfacţiei. Riscul de a-l
pierde pentru viitor pe acest client este evident. Dacă însă
responsabilul îi va propune să-i înlocuiască friptura sau săi
schimbe sticla, nemulţumirea se va transforma în satisfacţie, iar
restaurantul va câştiga un client fidel. La limită, o eroare de
serviciu, nu prea gravă şi bine corectată, lasă o impresie
puternică clientului, poate chiar o impresie mai bună decât un
serviciu perfect. Chiar şi titlul materialului care menţionează
studiul în rândul consumatorilor americani este Une réclamation
est un cadeau. Personalul de servire trebuie să aibă
posibilitatea să corecteze eventualele erori, înlocuind
preparatele dacă este necesar, oferind o băutură alcoolică sau
un desert suplimentar dacă clientul a fost rău servit. O
asemenea procedură este mai dificil de adoptat în marile
restaurante sau în restaurantele aparţinând marilor reţele.

b. Vânzarea internă

Fiecare angajat este un potenţial vânzător.

O situaţie particulară este reprezentată de vânzarea
directă la recepţie, în cazul unui client fără rezervare, care
solicită o cameră ("walk-in"). Animat de dorinţa de a- i oferi
serviciile, recepţionerul trebuie să vină în întâmpinarea
clientului, intuindu-i nevoile, gusturile şi disponibilităţile
financiare; el îi va propune clientului 2-3 camere, la tarife
diferite, observându-i reacţia şi orientându-i alegerea către tariful
pe care este dispus să-l plătească şi nu spre tariful cel mai
scăzut. Comportamentul recepţionerului determină prima
impresie a clientului. Niciodată nu există o a doua şansă pentru
a face o bună primă impresie! Clientul trebuie tratat ca un
oaspete.

13
 "Ca recepţioner, când oaspetele este în faţa ta, poartă-te
în aşa fel demonstrând că eşti conştient de faptul că datorită lui
te afli acolo.
Opreşte-te din orice activitate anterioară, ridică-te în
picioare, zâmbeşte-i primeşte-l, învăluie-l cu o privire caldă,
deschisă, binevoitoare. Manifestă acel interes pentru fiecare în
parte, înţelege-i anxietatea şi problemele din punctul lui vedere,
fii simpatic. Fă-l să se simtă important, răspunde-i la orice
întrebare, creează o atmosferă de amabilitate pe care turiştii vor
să o retrăiască mereu". "Ceea ce diferenţiază întreprinderea
performantă de întreprinderea neperformantă sunt, înainte de
orice, oamenii, entuziasmul lor, creativitatea lor. Toate celelalte
pot fi cumpărate, învăţate, copiate".
În acest sens, pot fi formulate şi ar trebui impuse o serie
de reguli:
- nu se aşteaptă întrebarea clientului, ci se întreabă şi se
ascultă activ, acest fel putând cunoaşte mai bine motivaţia
clientului şi câştigând simpatie (copiii sunt simpatici tocmai
pentru că pun întrebări !);
- recepţionerul trebuie să ştie permanent care sunt
camerele disponibile, precum şi poziţia lor în hotel, pentru a nu
supune clientul la o aşteptare supărătoare (relativ frecventul "un
moment, să văd");
- în prezentare, accentul trebuie pus pe ceea ce se oferă
şi nu pe tarif ("o cameră cu aer condiţionat - sau o privelişte
deosebită - şi toate dotările obişnuite într-un hotel de această
categorie, pentru suma de...");
- clientului i se va vorbi despre avantajele sale, singurele
care îl interesează cu adevărat şi nu despre serviciile hotelului
(nu "o cameră", ci "un somn reconfortant" sau "o vedere
încântătoare spre lac");
- când clientul ezită în alegerea camerei, recepţionerul nu
trebuie si întârzie în a-i propune să vadă 2-3 camere, condus
fiind de curier sau de către unul dintre recepţioneri; arătându-i-o
mai întâi pe cea mai bună, informându-l despre aceasta, toate
şansele sunt să se oprească la camera văzută şi să nu vrea să
mai vadă altele;
- clientul trebuie lăsat să aleagă, nu trebuie să-i fie
"forţată mâna" şi i seva sugera că a făcut o alegere bună, chiar

14
dacă a ales o cameră la un tarif mai scăzut este preferabil să
închiriezi o cameră ieftină unui client mulţumit şi nu invers;
- aspectele cu conotaţie negativă se exprimă prin
formulări cu sens pozitiv (o cameră modestă trebuie prezentată
şi ea ca atrăgătoare; o cameră fără baie este o cameră cu apă
curentă - cu lavoar; trebuie evitată întrebarea "numai pentru o
noapte?", care poate fi percepută cu o nuanţă peiorativă, şi
preferată întrebarea "cât timp rămâne-ţi la noi ?"; nu se spune
"ne-a mai rămas o cameră", întrucât nimănui nu-i plac
"rămăşiţele");
- clientul nu va fi niciodată contrazis, pentru că cine
câştigă dispute, pierde clienţi (trebuie replicat cu formule de tipul
"da, deşi..." sau "da, cu toate acestea...");
- se vorbeşte folosind sugestii, arătând şi demonstrând; o
atenţie deosebită ar trebui să manifeste bagajistul care-l
conduce pe client la cameră; la nevoie, cu eleganţă, pentru un
client nou, bagajistul va arăta cum se utilizează cartela
magnetică pentru descuierea uşii; va demonstra cum se
programează sistemul autonom de trezire şi cum se pune în
funcţiune uscătorul de păr, de regulă fixat pe peretele din grupul
sanitar;
-lucrătorii de la front-desk (recepţioneri etc.) trebuie să
aştepte clienţii şi să lucreze în picioare, tastatura calculatorului
fiind poziţionată convenabil.
Un comportament profesional adecvat contribuie la
atingerea obiectivului principal, de câştigare şi păstrare a
clienţilor, care vor reveni la hotel. Alegerea este emoţională în
90% din cazuri. Fidelizarea clienţilor poate fi interpretată ca o
vânzare în perspectivă şi asigură nu numai un grad de ocupare
ridicat în viitor, ci şi posibilitatea limitării cheltuielilor de
promovare pentru atragerea de noi clienţi. Un client satisfăcut
este cea mai bună publicitate şi pentru alţi clienţi. În toate
celelalte situaţii, atunci când clienţii nu vor păstra o amintire
plăcută, vor căuta să se adreseze altor hoteluri, satisfăcându-şi
şi curiozitatea de a sta în hoteluri în care nu au mai stat. În
absenţa clientului, dispare însăşi raţiunea de a fi a hotelului.
O atitudine de "bun vânzător" va asigura nu numai
revenirea clienţilor la hotel, dar va determina şi utilizarea de
către clienţii prezenţi la hotel a altor servicii oferite (restaurant,

15
piscină etc.), precum şi a serviciilor exterioare (excursii etc.), de
pe urma cărora se pot obţine comisioane. La aceasta concură
cunoaşterea întregii oferte de către fiecare lucrător, care, astfel,
va putea să-i recomande clientului celelalte servicii ale hotelului,
suplimentare cazării. De asemenea, atitudinea personalului
poate determina transformarea unei solicitări telefonice de
informaţii într-o rezervare (personalul centralei telefonice şi
biroul rezervări), prelungirea sejurului la hotel, formularea unei
cereri de rezervare pentru un alt hotel al lanţului respectiv etc.

4.3.2.2. Elaborarea listei pentru meniuri

O dată stabilit tipul de meniu şi fixate preţurile

preparatelor şi băuturilor, trebuie văzut pe ce cale acestea ajung
la cunoştinţa clienţilor. Documentul specific este lista pentru
meniuri (listă de preparate, listă de preţuri, "carte", în franceză).
În afara listei principale pentru meniuri, care este pentru prânz şi
cină, se folosesc şi alte tipuri de liste: lista pentru micul dejun,
lista de băuturi, cartea de vinuri, lista de bar, lista pentru
serviciul la cameră, lista pentru copii etc. Meniul à la carte este
legat intim de utilizarea listei; dintre sistemele de efectuare a
serviciului, bufetul suedez o exclude.
Lista pentru meniuri interesează pe de o parte din punct
de vedere al conţinutului său (lungimea, schimbarea,
deschiderea), pe de altă parte din punct de vedere al
prezentării.
Cât de lungă trebuie să fie lista? Evident, lungimea listei
pentru meniuri este expresia fidelă a varietăţii preparatelor.
Tradiţional, lista pentru meniuri este relativ lungă, dar o
asemenea opţiune prezintă numeroase inconveniente.
O listă prea lungă pune clientul în încurcătură, îl
nemulţumeşte chiar. Timpul până în momentul efectuării
propriu-zise a serviciului se prelungeşte, iar numărul clienţilor
serviţi pe loc la masă va înregistra un nivel relativ scăzut.
În acelaşi timp, restaurantul trebuie să dispună de o
varietate mai mare de materii prime, care vor fi păstrate în stoc o
perioadă mai lungă (viteză de rotaţie scăzută). Personalul de
bucătărie, la rândul său, trebuie să fie în măsură să pregătească
un număr mare de preparate diferite.

16
 Există şi situaţii în care este recomandată adoptarea unei
liste pentru meniuri mai lungă, atunci când:
- poziţionarea comercială pe piaţă o impune
(restaurantele clasice);
- numărul clienţilor este foarte mare;
- produsele şi preparatele nu ridică probleme deosebite
de păstrare şi pregătire (mezeluri, îngheţată etc.);
- lungimea listei este rezultatul combinării unui număr mic
de produse de bază; de exemplu, în restaurantele chinezeşti,
din carne de vită, porc şi pui, trei legume şi trei sosuri se pot
obţine 27 de preparate diferite; la PIZZA HUT, combinând
ingredientele ("topinguri") potrivit dorinţei clientului, se pot obţine
1.001 de combinaţii de pizza!
Lista pentru meniuri relativ scurtă este percepută
favorabil de către clienţi, cărora le simplifică alegerea. Ea este
interpretată şi ca un indiciu al prospeţimii preparatelor oferite.
În general, se poate afirma că lungimea listei pentru
meniuri depinde de tipul restaurantului şi de numărul de locuri la
masă. Pentru un restaurant de nivel mediu, un număr total de 30
de preparate constituie o medie rezonabilă. O listă pentru
meniuri limitată va fi centrată pe un număr mic de preparate cu
rotaţie înaltă ("plats du jour", specialităţi), la care se vor adăuga
preparate mai puţin solicitate, dar uşor de păstrat.
În raport cu schimbarea listei pentru meniuri, aşteptările
clienţilor sunt contradictorii. În principiu, clienţilor le place să
regăsească în listă preparatele preferate; ei agrează schimbările
mai degrabă în situaţia în care apelează frecvent la serviciile
restaurantului. Soluţia poate să fie reprezentată de menţinerea
în permanenţă a unui mic număr de preparate, la care se
adaugă una sau mai multe specialităţi ale zilei. De exemplu, în
listă pot fi înscrise şase preparate de bază, dintre care trei
preparate permanente, eventual la grătar, şi trei mâncăruri,
altele în fiecare zi; se adaugă gustări oferite în sistem bufet şi
deserturi pe un cărucior de prezentare. Dintre preparatele
permanente se aleg şi "specialităţile" (casei, bucătarului-şef).
Pentru restaurantele de tranzit, schimbarea listei pentru meniuri
nu are nici o utilitate. Pentru toate celelalte restaurante, 3-4
schimbări majore pe an sunt suficiente. Se adaugă schimbarea
cotidiană a specialităţii zilei.

17
 Deschiderea (varietatea) listei pentru meniuri este funcţie
de poziţionarea pe piaţă a restaurantului. În cazul unei
poziţionări aferente satisfacerii unui segment important de
cerere, se încearcă acoperirea întregii game a nevoilor. Este
cazul restaurantelor clasice, restaurantelor de cartier,
restaurantelor de tranzit, a căror listă se bazează pe o varietate
de materii prime (cărnuri roşii, cărnuri albe, măruntaie, vânat,
peşte), procedee de prelucrare termică (pe grătar, la tigaie,
fierbere, fierbere cu abur, fierbere înăbuşită, prăjire), procedee
de preparate (în suc, cu sos, natur), garnituri (legume, paste
făinoase, orez). Deschiderea listei pentru meniuri determină
lungimea acesteia. Pentru o poziţionare focalizată asupra unui
segment restrâns al cererii, o deschidere prea largă a listei
afectează coerenţa imaginii restaurantului.
Într-o listă nu pot să figureze două preparate
asemănătoare.
Lista pentru meniuri este considerată un veritabil
instrument de vânzare.
Prezentarea, culorile, fotografiile şi caracterele utilizate
trebuie să asigure un impact conştient şi inconştient asupra
clientului.
Dimensiunile listei pentru meniuri depind, înainte de
toate, de numărul de preparate (lungime). Pentru că nu există
dimensiuni standard, restauratorul ar trebui să se pună în locul
clientului şi să compare uşurinţa în manevrare a diverselor
modele.
Alegerea trebuie să se oprească la cele mai comode
dimensiuni.
Nici despre un format standard nu se poate vorbi.
Evitând extravaganţa, se poate face apel la imaginaţie, utilizând
şi altceva în afara clasicului prezent încă în prea multe
restaurante din România. Pentru cuprinderea dintr-o privire a
tuturor preparatelor, înscrierea acestora pe două sau trei pagini
de listă se dovedeşte o alegere potrivită. În acest caz, lista se
confundă cu coperta, preparatele fiind înscrise pe faţa interioară
a acesteia. Numărul de trei pagini se poate obţine prin îndoirea
de două ori a suportului.
Alegerea suportului depinde de costul hârtiei şi al
execuţiei grafice, calitatea materialului şi valabilitatea în timp a

18
listei. Pentru o listă pentru meniuri schimbată regulat, poate fi
utilizată o hârtie mai subţire, mai puţin costisitoare. O listă
destinată să servească o perioadă lungă de timp necesită o
hârtie rezistentă (carton), eventual glasată, care poate fi
curăţată (semilavabiIă). Pentru o terasă, lista pentru meniuri
poate fi chiar laminată (plastifiată).
Înscrierea preparatelor în lista pentru meniuri se face cu
denumirile consacrate, însoţite de preţuri (inclusiv T.V.A.).
Gramajele nu sunt obligatorii şi încarcă inutil prezentarea; în
schimb poate fi prevăzut "timpul de pregătire" pentru fiecare
preparat (maxim 30 minute). Dacă este cazul, potrivit structurii
clientelei, preparatele se înscriu în 2-3 limbi sau sunt prevăzute
mai multe variante de listă, câte una pentru fiecare limbă
vorbită. Restaurantul poate avea şi variante de listă pentru
meniuri fără preţuri, pentru persoanele de sex feminin însoţite.
În cazul schimbării frecvente a preţurilor, înscrierea lor se poate
face pe folie transparentă autocolantă. La masă, lista se
prezintă întotdeauna deschisă.
Denumirile preparatelor vor fi evocatoare şi atractive.
Expresiile pompoase se evită, numele proprii se înscriu cu
majusculă, se respectă ortografia numelor străine, se utilizează
construcţia "à la" atunci când pregătirea unui preparat se face
după o metodă proprie unei ţări sau localităţi, În principiu,
înscrierea preparatelor se face în ordinea servirii (de la gustări,
la deserturi).
Imprimarea se face cu dimensiuni ale corpurilor de literă
suficient de mari (între 10 şi 14 puncte şi până la 18 puncte
pentru titluri), care să poată fi citite de toată lumea, în culori care
să se armonizeze cu culoarea suportului. Alegerea caracterelor
nu va face abstracţie de specificul unităţii. Dacă majoritatea
preparatelor sunt înscrise cu negru, preparatele cu coeficient
multiplicator ridicat ar putea înscrise cu roşu, atenţia clienţilor
fiind atrasă astfel involuntar.
Desenele, fotografiile şi elementele grafice vor fi corelate
cu preparatele propuse, precum şi cu restaurantul în întregul
său. Aceste elemente de prezentare au funcţie comercială şi
promoţională, deopotrivă. Ilustrarea listei pentru meniuri se
poate face şi cu teme de istorie şi obiceiuri ale regiunii.
Inserţiile sunt fluturaşi adăugaţi la listă şi fixaţi de aceasta

19
cu agrafe, prin introducerea într-un "buzunar" transparent sau
prin lipire. Acest sistem este adoptat, în principal, pentru
specialitatea zilei, care se schimbă regulat. Lista pentru meniuri
evită astfel monotonia, iar în acest sens, încă din faza de
concepţie, lista va fi prevăzută cu un spaţiu gol.
Coperta este simbolul identităţii restaurantului şi face
parte integrantă din decor. Fotografia sau desenul trebuie să fie
cât se poate de reprezentative. Pentru imortalizarea
restaurantului pe copertă, uneori se face apel la pictori. Evident,
pe coperţi se indică numele restaurantului. Pe spatele listei pot fi
precizate: orarul de funcţionare, numerele de telefon şi de fax,
pagina web a restaurantului, mijloacele de plată acceptate
(card-uri, cecuri).
În România, prea adesea lista pentru meniuri este
formată dintr-un fascicul de coli de hârtie format A4, tipărite la
imprimantă, introduse între două coperte din muşama, grele,
sobre şi incomode, pe care este imprimat cuvântul "menu" (?!).
Percepţia este că lista trebuie să fie cât mai lungă. Sunt
restaurante a căror listă numără 10-15 pagini, pe fiecare fiind
înscrise doar câteva preparate; clientul este nevoit să o
răsfoiască de mai multe ori, pentru ca în cele din urmă să
aleagă intuitiv. Din multitudinea preparatelor, spre sfârşitul
programului, unele se epuizează, acest fapt fiind uneori marcat
chiar pe listă, în dreptul preparatelor respective. Este şi acesta
un motiv care determină, în unele restaurante, schimbarea
zilnică a setului de coli cu preparatele.
Anumite preparate nu sunt propuse la porţie, ci la 100 g
("pulpă de pui la grătar"), fără să fie atenţionaţi clienţii în mod
expres, astfel că aceştia află abia din nota de plată care a fost
gramajul porţiilor care le-au fost servite şi care este suma de
plătit. Garniturile sunt prezentate distinct de preparatele din
carne, de multe ori pe alte pagini, ceea ce îngreunează
alegerea. Produsele pentru micul dejun sunt listate şi ele, cu
preţuri pentru 100 g de roşii, caşcaval, măsline etc., deşi în mod
obişnuit produsele date nu se asociază în consum în proporţiile
respective. Este preferabil să se propună prin lista pentru micul
dejun una sau mai multe variante de gustare rece, în particular,
şi de mic dejun, în general, cu menţionarea produselor care intră
în componenţă şi a preţurilor pe total variante şi nu pentru

20
fiecare produs în parte. Chiar şi pentru micul dejun în formula
room-service pot fi propuse variante complete la alegere.
Preţurile preparatelor sunt calculate pe baza preţurilor unitare de
vânzare, astfel că numai accidental se ajunge la preţuri rotunde
sau "magice".
Grupele de băuturi servite la masă sunt aperitivele,
vinurile, băuturile nealcoolice calde şi digestivele. Prezentarea
lor se face pe acelaşi suport, în continuarea listei pentru meniuri
(care devine astfel listă de preparate şi băuturi), printr-o listă de
băuturi sau distinct pentru fiecare gamă de băuturi în parte.
Pentru aperitive, prezentarea se face cel mai adesea
verbal, pe această cale sugestiile fiind mai uşor de făcut.
Aperitivele clasice sunt servite în pahare tipice, în doze de 4-7
cl. Cocteilurile (amestecuri de băuturi alcoolice şi suc de fructe)
sunt, la rândul lor, foarte apreciate ca aperitive, înscrierea în
listă a acestora făcându-se cu precizarea ingredientelor.
Necesitatea asocierii vinurilor cu preparatele culinare
este evidentă. În ultimă instanţă însă, fiecare client comandă
după gustul şi percepţia sa. Restauratorul va urmări ca, pe total,
fiecare dintre vinurile reţinute pentru a fi înscrise în listă să se
asocieze cu cel puţin un preparat şi invers.
Înscrierea vinurilor în listă trebuie făcută cu ortografierea
corectă a denumirii, precum şi cu precizarea regiunii de
provenienţă şi anului de producţie, în conformitate cu menţiunile
de pe etichetă. Ordonarea vinurilor se face după valoare, de la
cele mai puţin pretenţioase, spre vinurile provenite din podgorii
renumite, distinct, vinuri albe, vinuri roşii, vinuri roze.
Redactarea eventualei liste de vinuri îi revine somelierului.
Lista băuturilor nealcoolice calde, în general, este
alăturată listei băuturilor digestive. Deşi este vorba doar de
cafea şi ceai, lista poate fi diversificată, în funcţie de provenienţa
boabelor, inclusiv amestecuri, cafea decofeinizată etc.. Atenţia
deosebită care trebuie acordată cafelei se justifică prin
coeficientul multiplicator, care atinge adesea valoarea 10. În
aceste condiţii, serviciul trebuie să fie şi el îngrijit.
Lista digestivelor se rezumă de multe ori la câteva
vinarsuri. Oferta poate fi particularizată înscriind numele
producătorilor şi anii. Gama digestivelor mai cuprinde: alte
distilate (Armagnac, Calvados), romuri, whisky-uri, ginuri, votci,

21
lichioruri.

4.4. Rezumat
În cadrul acestei unități de studiu au fost prezentate
principalele sisteme de rezervare folosite astăzi în industria turistică
mondială, avantajele și dezavantajele prezentate de acestea,
precum și principalele sisteme de rezervări on-line. Printr-o serie de
fuziuni şi preluări, au rezultat patru megasisteme de rezervări,
respectiv: SABRE, Galileo International, Worldspan şi Amadeus. Pe
lângă acestea, mai există și alte sisteme computerizate de rezervări,
precum: Merlin X, iFrame, TravelWeb , etc.
În industria ospitalității, în relaţia personal - client,
comportamentul personalului, atitudinea acestuia, modul de a
acţiona şi a reacţiona reprezintă criteriile esenţiale de apreciere a
calităţii serviciilor în ansamblul lor, elementele care generează
mulţumirea şi satisfacţia clientului.

Cuvintele cheie sunt folosite pentru a identifica noţiunile

noi introduse în unitatea de studiu curentă, şi anume: sisteme de
rezervare, sisteme globale de rezervare, Galileo, Sabre,
Worldspan, Amadeus, instrumente și modalități de plată în turism,
comportamentul personalului, lista pentru meniuri, somelier.

4.5. Teste de autoevaluare

1. Care sunt cele patru megasisteme de rezervări globale
folosite în turismul internațional?
2. Care este compania aeriană care foloseşte sistemul
global de distribuție Wordspan?
3. De către ce companii aeriene a fost fondat sistemul
global de rezervări Galileo?
4. Cum se numește sitemul computerizat de rezervări hoteliere
creat de o companie românească?
5. Cine a spus: “Un bun bucătar este cel care strânge chiştoacele
din curte sau hârtiile murdare din parcare"?
6. Definiți lista meniu.

22
4.6 Bibliografie
1. Andrei, R., Copeţchi, M., Dragnea, I., Manual de tehnici
operaţionale în activitatea de turism, Ed. Irecson,
Bucureşti,2006.
2. Baker S., Bradley P., Huyton J., Principiile operaţiunilor de
la recepţia hotelului, Ed, All Beck, Bucureşti, 2002;
3. Draica, C., Ghid practic de turism internaţional şi intern, Ed.
ALL BECK, Bucureşti, 1999;
4. Florea C., Bugan M., Maître d’hôtel, Ed. Gemma Print,
Bucureşti, 2003;
5. Lupu, N., Hotelul - Economie şi Management, ediţia a VI-a,
Ed. CH Beck, Bucureşti, 2010;
6. Mihail A. G., Acatrinei M. C., Râjniţă M., Tehnologie
hotelieră – Housekeeping, Ed. Gemma Print, Bucureşti, 2002
7. Moisă C., Tehnica operațiunilor de turism, Seria Didactica,
Universitatea “1 Decembrie 1918” din Alba Iulia, 2016.
8. Stănciulescu D. A., Cristea A. A., Acatrinei M. C., Râjniţă
M., Tehnologie hotelieră – Front Office, Ed. Gemma Print,
Bucureşti, 2002;
9. Stănciulescu, G., Managementul operatiunilor de turism,
ediţia a II-a, Ed.All Beck, Bucureşti, 2003;
10. Stavrositu S., Arta serviciilor în restaurante, baruri,
gastronomie, hoteluri, pensiuni turistice, ediţia a II-a, Ed.
Fundaţia Serviciilor în Turism – Prof. Stere Stavrositu,
Constanţa, 2006.

4.7 Studiu individual

TC 9. Pe exemplul unei agenții de turism din România,

identificați principalele sisteme de rezervare a serviciilor turistice.
TC 10. Prezentaţi lista meniu în cazul uni restaurant/ alt tip de
unitate de alimentație publică din localitatea dvs. de reședință.

23