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La gestión estratégica: involucra la formulación e implementación de los

principales objetivos e iniciativas por los directivos de las compañías, con base en
la consideración de los recursos y un asesoramiento de los ecosistemas en los
que compite la compañía.1

La gestión estratégica provee una dirección a la empresa que involucra objetivos


de organización, políticas de desarrollo y planes diseñados para alcanzar los
objetivos y distribuir los recursos para implementar planes. Académicos y
directivos desarrollan modelos para asistir en la toma de decisiones estratégicas.2
La gestión estratégica no es estática por naturaleza, los modelos incluyen un ciclo
de retroalimentación para monitorear la ejecución y obtener la información para la
siguiente etapa de planeación.3 4 5

Michael Porter identifica tres principios como parte de la estrategia: crear un


"posicionamiento único y valioso en el mercado", hacer compromiso eligiendo "que
no hacer", y alinear las actividades de la compañía para que apoyen a la
estrategia en curso.6 El Dr. Vladimir Kvint define la estrategia como "un sistema
para encontrar, formular y desarrollar una doctrina que asegure el éxito a largo
plazo"7

La estrategia corporativa involucra el responder a una pregunta clave "En que


negocio deberíamos estar?" y la estrategia de negocios involucra la pregunta
"Como deberíamos competir en este negocio?"8 En la teoría y práctica de la
gestión hay diferencias ya que la gestión operacional se preocupa en la mejorar de
la eficiencia y control de los costos dentro de los límites establecidos por la
estrategia de la compañía.

Definición.

La estrategia se entiende como "la determinación de los objetivos básicos a largo


plazo de una empresa así como la distribución de los recursos necesarios para
alcanzar esos objetivos."9 ,funciona para enfocar el esfuerzo, definir o clarificar
una organización y proveer consistencia o guía en respuesta al ambiente en el que
trabaja.10

La gestión estratégica involucra los conceptos de planeación y pensamiento


estratégico. La planeación estratégica es analítica, esta sintetiza la información
para obtener la estrategia, hace referencia a los mecanismos de control usados
para implementar la estrategia una vez que se ha determinado, ocurre alrededor
del pensamiento estratégico,11 se entiende comúnmente como un conjunto de dos
procesos principales: formulación e implementación de la estrategia.11
Formulación

La formulación de una estrategia involucra analizar el ecosistema en el cual opera


la organización, para después realizar una serie de decisiones estratégicas acerca
de como competirá la organización. Formulation ends with a series of goals or
objectives and measures for the organization to pursue. El análisis del ecosistema
incluye:

 Ecosistema externo- incluye el panorama político, económico, social,


tecnológico, legal y ambiental.

 Ecosistema industrial- comportamiento competitivo de organizaciones


rivales, poder de negociación de compradores y proveedores, amenazas de
nuevos competidores y habilidad de compradores para sustituir productos.
(Fuerzas de Porter)

 Ecosistema interno- referencia a fortalezas y debilidades de la


organización.11

Las decisiones estratégicas se basan en el panorama del ecosistema y son


respuestas a preguntas estratégicas acerca del como competirá la organización,
por ejemplo:

 ¿Cuál es el negocio de la organización?

 ¿Quién es el cliente objetivo para los productos o servicios que ofrece la


organización?

 ¿Dónde se encuentran los clientes y cómo compran? Qué es considerado


como "valor" por el cliente?

 ¿Qué negocios, productos y servicios se deberían incluir o excluir en el


portafolio de ofertas?

 ¿Cuál es el alcance geográfico de la organización?

 ¿Qué hace diferente a la organización de sus competidores ante los ojos de


los clientes y los accionistas?

 ¿Qué habilidades y capacidad se deben desarrollar dentro de la empresa?

 ¿Cuáles son las principales oportunidades y riesgos para la empresa?

 ¿Cómo puede crecer la compañía, (tanto con su negocio base como con
nuevos negocios)?
 ¿Cómo puede la organización generar mayor valor para los inversionistas?

Las respuestas a estas y muchas otras preguntas resultan en la estrategia de la


organización y en una serie de objetivos a corto y largo plazo.

Implementación

La implementación es el segundo proceso de gestión estratégica la cuál involucra


decisiones con respecto a recursos de la organización designados para llevar a
cabo la estrategia. Resulta en la manera de estructurar los recursos, acuerdos de
liderazgo, comunicación, incentivos y mecanismos de monitoreo para registrar el
progreso.

Correr las operaciones del día a día en la empresa se le conoce como gestión
operacional o con términos específico para cada departamento como por ejemplo:
gestión logística o gestión de mercadotecnia, los cuales se llevan a cabo una vez
que las decisiones de gestión estratégica han sido implementadas.

Muchas definiciones de estrategia

En 1988, Henry Mintzberg describió definiciones y perspectivas de el


término estrategia reflejadas tanto en la investigación académica como en la
práctica.13 14 Examinó el proceso estratégico y concluyó que era mucho más fluido
e impredecible de lo que pensaba la gente por esta razón concluyó que hay 5 tipos
diferentes de estrategias:

 Estrategia como un plan – un curso dirigido de acción para lograr una serie
de objetivos, similar al concepto de planeación estratégica

 Estrategia como un patrón – un patrón consistente de comportamientos


pasado, una estrategia emergente.

 Estrategia como posición– Ubicando marcas, productos o compañías


dentro del mercado, basado en la estructura conceptual de los
consumidores u otros agentes relacionados. Una estrategia determinada
principalmente por factores externos a la empresa.

 Estrategia como estratagema – una maniobra específica con la intención de


superar a un competidor.

 Estrategia como perspectiva– Estrategia basada en la "Teoría del negocio"


o en la extensión natural de la mentalidad o perspectiva ideológica de la
organización.
Michael Porter definió estrategia en 1980 como "... fórmula extensa de cómo un
negocio va a competir, cuáles deberían ser sus objetivos, qué políticas serán
necesarias para llegar a esos objetivos" y la "...combinación de los fines para los
cuáles trabaja la organización y los medios con los cuáles llegará ahí. ." Comentó
que "La esencia de formular una estrategia competitiva está en relacionar a una
compañía con su ecosistema."

Desarrollo histórico

Origen

La disciplina de la gestión estratégica se originó en las décadas de 1950 y de


1960. Entre los numerosos contribuidores, los más influyentes fueron Peter
Drucker, Philip Selznick, Alfred Chandler, Igor Ansoff, y Bruce Henderson. 2 La
disciplina surge de pensamientos anteriores y textos sobre estrategia que datan a
miles de años atlas. Previo a 1960, el término "estrategia" era usado
principalmente con relación a la guerra o la política, pero no a los
negocios. 16 Muchas compañías construyeron funciones de planeación estratégica
para desarrollar y ejecutar los procesos de formulación e implementación durante
la década de 1960.17

Peter Drucker fue un téorico de la gestión y autor de docenas de libros con una
trayectoria de 5 décadas. Realizó preguntas estratégicas fundamentales en un
libro de 1954 titulado The Practice of Management escribiendo: "...la primera
responsabilidad de la alta gerencia es realizar la pregunta '¿Qué es nuestro
negocio?' y asegurarse de estudiarla cuidadosamente y responderla
correctamente." Escribió que la respuesta era determinada por el cliente.
Recomendó 8 áreas en las cuáles se deben colocar objetivos; posicionamiento en
el mercado, innovación, productividad, recursos físicos y financieros, desempeño y
actitud de los trabajadores, rentabilidad, desempeño y desarrollo de la gerencia y
responsabilidad pública.18

En 1957, Philip Selznick utilizó inicialmente el término "competencia distintiva"


refiriéndose a como la Marina (Navy) se trataba de diferenciar de los otros
servicios.2 También formalizó la idea de combinar los factores internos de la
organización con las circunstancias externas.19 Esta idea fundamental fue
desarrollada más a profundidad por Kenneth R. Andrews en 1963 en lo que
conocemos como análisis FODA en el cual se evaluate las fortalezas y debilidades
de la compañía así como las oportunidades y amenazas en el ecosistema de
negocio.2

Alfred Chandler reconoció la importancia de coordinar la actividad gerencial bajo


una sola estrategia. Las interacciones entre departamentos eran manejadas
típicamente por directivos que transmitían la información entre departamentos.
Chandler resaltó la importancia de tomar una perspectiva a largo plazo cuando se
mira hacia el futuro. En su obra de 1962 Strategy and Structure, o Estrategia y
Estructura, Chandler mostró que una estrategia coordinada a largo plazo era
necesaria para darle estructura, dirección y enfoque a una compañía. Lo dice de
manera concisa “La estructura sigue a la estrategia.” Chandler escribió que:

"La estrategia es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una


empresa, y la adopción de medidas de acción y distribución de recursos
necesarios para llegar a esos objetivos."9

Igor Ansoff trabajó con base en las obras de Chandler, agregando conceptos e
inventando vocabulario. Desarrolló una matriz que compara las estrategias para la
penetración en el mercado, el desarrollo de los productos, el desarrollo del
mercado así como la diversificación. (Matriz de Ansoff). En su obra de
1965 Corporate Strategy, o estrategia corporativa, desarrolló un análisis de
brechas (Gap) para clarificar la brecha entre la realidad actual y los objetivos y
para desarrollar lo que llamó “acciones de reducción de brecha”. 20 Ansoff escribió
que le gestión estratégica tenía 3 partes: planeación estratégica; la habilidad de
una empresa de convertir sus planes en realidad; y la habilidad de una empresa
de manejar sus propia resistencia interna al cambio.21

Bruce Henderson, fundador del Boston Consulting Group, escribió acerca del
concepto de curva de experiencia en 1968. La curva de experiencia se refiere a
una hipótesis de que los costos de producción por unidad se reducen entre 20-
30% cada que la producción total se duplica. Esto apoyó al argumento de alcanzar
mayor porción del mercado y economías de escala.22

Porter escribió en 1980 que las compañías debían tomar decisiones acerca de su
alcance y del tipo de ventaja competitiva que deseaban tener; costo menor o
diferenciación. La idea de la estrategia dirigida a ciertas industrias y clientes en
particular con una oferta con diferenciación se desarrolló a partir de la estrategia
influenciada por la curva de aprendizaje, el cuál se enfocaba en mayor escala y
menor costo.15 Porter ajustó el paradigma de estrategia de nuevo en 1985,
escribiendo que un desempeño superior de los procesos y actividades de una
organización como parte de su cadena de valor es la base de la ventaja
competitiva.23

Cambio en el enfoque de producción a mercadotecnia

También se generó un cambio en el como las empresas competían,


específicamente un cambio del enfoque de producción al enfoque de mercado. El
concepto de estrategia que predomínate hasta la década de 1950 era crear un
producto con alta calidad técnica. Si creabas un producto que funcionaba bien y
tenía buena duración, se asumía que no tendrías dificultades de rentabilidad. Esto
era conocido como la orientación de producción. Henry Ford dijo una famosa frase
del auto Modelo T : "Un cliente puede tener su automóvil del color que desee,
siempre y cuando desee que sea negro."24

El teórico de Peter F Drucker escribió en 1954 que era el cliente el que define el
tipo de negocio en el que se encuentra una organización. 12 En 1960 Theodore
Levitt argumento que en vez de fabricar productos y después tratarlos de vender al
cliente, los negocios deberían comenzar con el cliente, investigar que es lo que
ellos quieren y después producir para ellos. La falacia de la orientación a la
producción también se conoce como miopía de mercadotecnia en un artículo de
Levitt.25

Con el tiempo, el cliente se convirtió en la fuerza detrás de las decisiones


estratégicas en los negocios. Este concepto de mercadotecnia, ha sido
reformulado bajo distintos nombre como orientación de mercadotecnia, orientación
al cliente, intimidad de cliente, enfoque al cliente, enfoque al mercado, etc.

Jim Collins escribió en in 1997 que el marco de referencia estratégico se expande


al enfocarse en el porqué existe una compañía en vez de qué hace la compañía.
En 2001, recomendó que las organizaciones se definan así mismas con base en 3
preguntas claves. recommended that organizations define themselves based on
three key questions:

 ¿Cuál es nuestra pasión?

 ¿En qué podemos ser los mejores en el mundo?

 ¿Qué mueve nuestro motor económico?

Naturaleza de la estrategia

En 1985, el profesor Ellen Earle-Chaffee resumió lo que pensaba eran los


elementos principales de la teoría de gestión estratégica, escribiendo que la
gestión estratégica:

 Involucra adaptar la organización a su ecosistema de negocios.

 Es fluido y complejo. El cambio crea una combinación de circunstancias


que requieren respuestas no repetitivas.

 Afecta a la organización y provee dirección.


 Involucra tanto el proceso de formulación de la estrategia como la
implementación del contenido.

 Puede ser planeada (intencional) o sin planear (emergente)

 Se realiza a diferentes niveles: estrategia corporativa general, y estrategias


individuales de negocio.

 Involucra procesos de pensamiento analíticos y conceptuales.

Chaffee escribió que existían 3 modeles de estrategia, los cuáles no eran


mutuamente excluyentes:

1. Estrategia Lineal: Una determinación planeada de metas, iniciativas y


distribución de recursos. Esta es más consistente con los acercamientos a
la planeación estratégica y puede tener un horizonte de planeación amplio.
El estratega "trata" con el ecosistema de negocios pero no es su principal
preocupación.

2. Estrategia Adaptativa: En este modelo, las metas y actividades de la


organización están estrechamente relacionadas con la adaptación al
ecosistema, en analogía a los organismos biológicos. La necesidad de
adaptación continua reduce o elimina la ventana de planeación. Hay un
mayor enfoque en los medios (movilización de recursos), La estrategia está
menos centralizada que en modelo lineal.

3. Estrategia Interpretativa: Es un modelo más reciente y menos desarrollado


que los anteriores. La estrategia interpretativa tiene el objetivo de generar
legitimidad o credibilidad antes los agentes que participan (stakeholders).
Tiene énfasis en el lenguaje y los símbolos para influenciar en la mente del
consumidor, más que en el producto físico de la organización.8

Conceptos y contexto

El progreso de la estrategia desde 1960 puede ser trazado desde una variedad de
concepts introducidos por académicos y consultores. Estos reflejan un enface en
costos, competencia y clientes. Las industrias y organizaciones se analizaron en
unidades de negocio, actividades, procesos e individuos en búsqueda de fuentes
para generar una ventaja competitiva. .16

Análisis FODA

En la decade de 1960, el curso de política de negocios de la escuela de negocios


de la universidad de Harvard incluyó el concepto de juntar las fortalezas y
debilidades internas de una compañía con sus ecosistema (oportunidades y
amenazas externas) en el contexto de sus objetivos. Este esquema se conoce
como FODA. Kenneth R. Andrews ayudó a popularizar el esquema durante una
conferencia en 1963 y se continúa utilizando con frecuencia en la actualidad. 2

Curva de experiencia

La curva de experiencia fue desarrollada por el Boston Consulting Group en


1966.16 Es una hipótesis de que el número total de costo por unidad se reduce
entre 15-25% cada vez que la producción accumulative se duplica. Ha sido
conformada empíricamente por algunas empresas a lo largo de varios puntos en
su historia.27 La reducción de costos se debe a una gran variedad de factores
como la curva de aprendizaje, la substitución de mano de obra con
automatización, y la sofisticación tecnológica. El autor Walter Kiechel escribió:

 Una compañía siempre puede mejorar su estructura de costos.

 Los competidores tienen una posición de costos variada con base en su


experiencia.

 Las empresas podrían reducir sus costos al adquirir mayor porción del
mercado, adquiriendo una ventaja competitiva.

 Un enfoque creciente en el análisis empírico de costos y procesos

Previo a 1960s, la palabra competencia raramente aparecía en la literatura de los


Estados Unidos, las compañías en ese entonces enfrentaban una cantidad
considerablemente menor de competencia. Más adelante, la curva de experiencia
fue una base para la venta al por menor de ideas de negocio, ayudando a
desarrollar la industria de la consultoría de negocios.16

Estrategia corporativa y teoría de portafolio

El concepto de una corporación como un portafolio de unidades de negocio, con


cada una expresada de manera gráfica basada en su porción del mercado y en su
crecimiento en la industria se resumió en la matriz de crecimiento y participación
desarrollada por el the Boston Consulting Group cerca de 1970. Para 1979, un
estudió estimó que el 45% de las 500 compañías en Fortune utilizaban alguna
variación de la matriz dentro de su planeación estratégica. Este esquema ayudó a
las compañías a decidir en donde invertir sus recursos y a que negocios
renunciar.16

Porter escribió en 1987 que la estrategia corporativa involucra dos preguntas: 1)


¿En qué negocios debe estar la corporación? y 2) ¿Cómo se deben manejar las
unidades de negocio? Mencionó cuatro conceptos de la estrategia corporativa:28
1. Teoría de portafolio: Una estrategia basada principalmente en la
diversificación por medio de la adquisición. La corporación mueve los
recursos entre las unidades y monitorea el desempeño de cada unidad.
Generalmente, cada unidad opera de manera autónoma, con limitada
interferencia del centro corporativo.

2. Reestructuración: La oficina corporativa adquiere e interviene activamente


en un negocio que tienen potencial, generalmente remplaza a la gerencia e
implementa una nueva estrategia de negocios.

3. Transferir habilidades: Habilidades de gestión y capacidades


organizacionales son llevadas a los distintos negocios. Estas habilidades
son necesarias para tener una ventaja competitiva.

4. Compartir actividades: La habilidad de la corporación combinada de delegar


funciones centralizadas como ventas, finanzas, por lo tanto se reducen
costos.28

Otras técnicas fueron desarrolladas para analizar las relaciones entre los
elementos del portafolio. La matriz de crecimiento y participación como parte del
análisis del B.C.G fue seguido la Matriz de McKinsey desarrollada por General
Electric. Las compañías continuaron diversificándose como conglomerados hasta
la década de 1980, donde se comenzó a ver que un portafolio de divisiones
operando en diferentes industrias era más valioso como compañías
independientes, llevando a la ruptura de los conglomerados. 16 La popularidad de la
teoría del portafolio ha disminuido, sin embargo las dimensiones clave
consideradas permanecen como parte central de la creación de estrategias. 2

Ventaja competitiva

En 1980, Porter definió los dos tipos de ventaja competitiva que puede tener una
organización: costo menor o diferenciación. Esta ventaja se deriva de los atributos
que le permiten a una empress superar el desempeño de sus rivales, como por
ejemplo mayor posicionamiento, habilidades o recursos. En la perspectiva de
Porter, la gestión estratégica debe preocuparse del desarrollo de una ventaja
competitiva.23

Estructura de la industria y rentabilidad

Porter desarrollo un esquema para analizar la rentabilidad de las industrias y como


esas ganancias se dividen entre los participantes. En su análisis de 5 fuerzas
identificó las fuerzas que moldean la industria y el ecosistema de negocio en el
que opera la organización. El esquema involucra el comportamiento competitivo
de las organizaciones rivales, el poder de negociación de los compradores y
proveedores, la amenazas de nuevos competidores a la industria, y la habilidad de
los compradores para sustituir los productos. Estas fuerzas afectan la habilidad de
la organización de aumentar precios así como los costos de las materias primas. 15

El esquema de las 5 fuerzas ayuda a describir como una empress puede utilizar
esas fuerzas para obtener una ventaja competitiva sostenible, ya sea un costo
menor o diferenciación. Las compañía pueden maximizar su rentabilidad al
competir en industrias con estructura favorable. Los competidores pueden realizar
acciones para aumentar la rentabilidad en general de la industria o reducir la
rentabilidad de ciertas partes de la misma. Porter modificó la idea de Chandler de
que la estructura sigue a la estrategia al introducir un segundo nivel de estructura
además de la organizacional; estructura de la industria.15

Estrategias genéricas competitivas

Porter escribió en 1980 que la estrategia apunta a liderazgo en costos,


diferenciación o enfoque.15 Son conocidas como las 3 estratégicas genéricas de
Porter y pueden ser aplicadas a negocios de cualquier tamaño o forma. Porter dijo
que las compañías deber escoger únicamente una de las tres o arriesgarse a que
el negocio desperdicie recursos valiosos. Las estrategias genéricas de Porter
detallan la interacción entre las estrategias de minimización de costos, de
diferenciación de productos y de enfoque en el mercado.

Porter describió una industria con machos segmentos que pueden ser el objetivo
de una empresa. El ancho de su objetivo se refiere al alcance competitivo de un
negocio. Adquirir una ventaja competitiva resulta de la habilidad de un empresa de
manejarse con las 5 fuerzas mejor que sus rivals. Porter escribió: "El adquirir una
ventaja competitiva requiere que la empresa tome una decisión...acerca del tipo de
ventaja que desea obtener y el alcance dentro del cuál desea obtenerla." También
escribió: "Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el rango
de actividades lleva a 3 estrategias genéricas para desempeñarse mejor que el
promedio en una industria: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. La
estrategia de enfoque tienen dos variantes: enfocada a costo y enfocada a
diferenciación."23

Cadena de valor

La descripción de Porter de cadena de valor se refiere a la cadena de actividades


o procesos que realiza una organización para entregar un producto o servicio con
valor al mercado. Esto incluye funciones como logística, operaciones, marketing,
ventas y servicio, apoyados de sistemas e infraestructura tecnológica. Al alinear la
cadena de valor con la estrategia de la organización de manera coherente, una
empresa puede alcanzar una ventaja competitiva. Porter también escribió que la
estrategia es una configuración de actividades que diferencian a una empresa de
sus rivales. Una posición competitiva robusta se deriva de un conjunto de
actividades que se alinean coherentemente. 29

Porter escribió en 1985: "La ventaja competitiva no puede ser entendida al ver a
una empresa como una sola entidad. Se deben ver las actividades que realiza la
compañía al diseñar, producir, publicitar y entregar su producto. Cada una de
estas actividades pueden contribui a la posición de costos de la compañía y crear
diferenciación... la cadena de valor separa a la empresa en sus actividades
estratégicas más relevantes para poder entender el comportamiento de los costos
así como las fuentes existentes y potenciales de diferenciación." 2

Competencia esencial

Gary Hamel y C. K. Prahalad describieron la idea de competencia central in 1990,


la idea de que cada organización tiene alguna capacidad en la cuál sobresale y
que el negocio se debe enfocar en oportunidades de esa área, dejando ir a las
demás o utilizando un modelo de outsourcing. La competencia central es difícil de
duplicar ya que involucra las habilidades y coordinación de personas a través de
una gran variedad de áreas funcionales o procesos utilizados para entregar valor
al cliente. Al utilizar outsourcing, las compañías expanden el concepto de cadena
de valor, con algunos elementos dentro de la entidad y otros fuera. 30 Competencia
central es parte de una rama de la estrategia llamada vista basada en recursos, la
cuál postula que si las actividades son estratégicas como se indica en la cadena
de valor, entonces las capacidades de la empresa para aprender o adaptarse
también son estratégicas.2

Teoría del negocio

Peter Drucker escribió en1994 acerca de "la Teoría del negocio", la cuál
representan las suposiciones clave de la estrategia de una empresa. Estas
suposiciones se clasifican en 3 categorías: a) el ecosistema externo, incluyendo
sociedad, mercado, clientes y tecnología b) la misión de la organización y c) las
competencias centrales necesarias para cumplir con la misión. Escribió que una
teoría válida del negocio tiene cuatro especificaciones: 1) Las suposiciones acerca
del ecosistema, la misión y las competencias centrales se deben ajustar la
realidad. 2) Las suposiciones en las 3 áreas deben ser compatibles unas con
otras. 3) La teoría del negocio debe ser entendida y conocida a lo largo de la
organización y 4) la teoría del negocio debe ser probada constantemente.

Escribió que las organizaciones se meten en problems cuando las suposiciones


representando la teoría ya no encajan en la realidad. Utilizó un ejemplo de tiendas
departamentales al por menor, en donde su teoría de negocio asumía que la gente
que podía gastar en tiendas departamentales lo haría. Sin embargo, muchos
compradores abandonaron las tiendas departamentales y prefirieron acudir a
tiendas de especialidad fuera de los centros comerciales, cuando el tiempo se
convirtió en el principal factor.

Drucker describió la teoría de negocio como una hipótesis y una disciplina. El


recomendaba realizar diagnósticos sistemáticos, monitoreo y pruebas de las
suposiciones para mantener la competitividad.31

Pensamiento estratégico

El pensamiento estratégico involucra la generación y aplicación de perspectivas


únicas del negocio con la intención de crear ventajas competitivas para una
empresa. Involucra retar las suposiciones que sostienen la estrategia actual y
propuesta de valor de la compañía. Mintzberg escribió en 1994 que es más acerca
de síntesis (conectar los puntos) que análisis (encontrar los puntos). Es acerca de
"capturar lo que el directivo aprende de diversas fuentes y sintetizar esa
información en una visión que marque la dirección que el negocio debe seguir."
Mintzberg comentó que el pensamiento estratégico es la parte crítica de formular
una estrategia..32

El general Andre Beaufre escribió en 1963 que el pensamiento estratégico "es un


proceso mental, que debe ser capaz de sintetizar tanto la información psicológica
como la material. El estratega debe tener una gran capacidad de análisis y de
síntesis; el análisis es necesario para construir la información en la cuál hará su
diagnóstico utilizando la síntesis. - y el diagnóstico en sí equivale a una elección
entre alternativas de acción"33

Will Multaster 34 argumentó que, aunque mucha investigación y pensamiento


creativo ha sido dedicado a la generación de estrategias alternativas, muy poco
trabajo se ha hecho en lo que influye en la calidad de la toma de decisiones
estratégicas y la eficacia con la que se implementan. El esquema de fuerzas de
gestión identifica 11 fuerzas que deben ser incorporadas en los procesos de toma
de decisiones e implementación estratégica. Las 11 fuerzas son : Tiempo ;
Fuerzas opositoras; Política; Percepción; Efectos holísticos ; Valor agregado;
incentivos ; Capacidades de aprendizaje ; Costo de oportunidad; Riesgo y estilo.

Planeación estratégica

La planeación estratégica es un modo de administrar la formulación e


implementación de estrategia. La planeación estratégica es analítica en naturaleza
y se refiera a los procedimientos formalizados para producir la información y los
análisis utilizados para el pensamiento estratégico, el cuál sintetiza la información
y da como resultado una estrategia. La planeación estratégica también hace
referencia a los mecanismos de control utilizados para implementar la estrategia
una vez que ha sido determinada. En otras palabras, la planeación estratégica
ocurre alrededor del proceso de formación de la estrategia.11

Análisis del ecosistema

Porter escribió en 1980 que la formulación de una estrategia competitiva incluye la


consideración de elementos clave:

1. Fortalezas y debilidades de la compañía

2. Valores personales de los encargados de implementar (gerentes, directivos,


etc)

3. Expectativas generales de la sociedad.15

Los dos primeros elementos se relacionan a factores internos de la compañía,


mientras que el último se relaciona con factores externos.15

Existen muchos esquemas analíticos que intentan organizar el proceso de


planeación estratégica. Algunos ejemplos son:

 Ecosistema externo: Análisis PEST es utilizado para examinar los factores


externos que afectan a la organización, como políticos, económicos,
sociales y tecnológicos.

 Ecosistema de Industria: El análisis de las 5 fuerzas de Porter es un


esquema que ayuda a determiner la rivalidad competitiva y por lo tanto el
atractivo de un mercado. Es utilizado para determinar el portafolio que
ofrecerá la organización y en qué mercados los ofrecerá.

 Relación de ecosistema externo e interno: Análisis FODA es uno de los


esquemas más básicos y utilizados, examina tanto elementos internos
como Fortalezas y Debilidades como las amenazas y oportunidades del
ecosistema externo. Ayuda a examinar los recursos de la organización en el
contexto de su ecosistema de negocios.

Planeación de escenarios

Algunos estrategas utilizan técnicas de planeación de escenarios para manejar los


cambios. La manera en que Peter Schwartz lo estableció en 1991 es que los
resultados no se pueden saber y por lo tanto las fuentes de ventajas competitivas
no pueden ser predeterminadas.35 El ecosistema de negocios cambiar
rápidamente y es incierto, para eso se utiliza la planeación de escenarios. En esta
técnica se desarrollan diferentes escenarios con diferentes resultados, se evalúan
sus implicaciones y la posibilidad de que ocurran. Según Pierre Wack, la
planeación de escenarios se trata de perspectiva y no solo de análisis formal de
números.36

Algunos planeadores de negocios están comenzando a utilizar un enfoque de


teoría de complejidad. La complejidad se puede ver como caos con una pizca de
orden. La teoría del caos analiza sistemas turbulentos que rápidamente tienden al
desorden. La complejidad no es del todo impredecible, involucra múltiples agentes
interactuando de tal modo que alcanza a aparecer cierta estructura.

Midiendo y controlando la implementación

Una vez que se determina la estrategia, diversas metas se establecen para marcar
el curso de la organización, medir el desempeño y controlar la implementación de
la estrategia. Herramientas como el Cuadro de mando integral y mapas de
estrategia ayudan a cristalizar la estrategia. Relacionan medidas clave de éxito y
desempeño en la estrategia. Estas herramientas miden desarrollo financiero,
organizacional, de mercadotecnia, de producción, y de innovación. Avances en
tecnologías de la información y disponibilidad de datos permiten recolectar más
información acerca del desempeño, permitiéndole así a los directivos tener una
perspectiva mucho más analítica de sus negocios.

La estrategia también puede ser organizada como una serie de iniciativas o


programas, cada uno referenda a uno o más proyectos. Varios mecanismos de
monitoreo y retroalimentación como reuniones entre gerentes de división también
pueden ser implementados.

Evaluación

Un componente clave para la gestión estratégica es la evaluación. Hay distintas


maneras de evaluar si las prioridades y planes estratégicos se han alcanzado. Un
método es la evaluación responsiva de Robert Stake.37 La evaluación responsiva
provee un enfoque humanista y naturalista a la evaluación de programas. Mas allá
de la evaluación de objetivos, la evaluación responsiva considera el contexto y la
historia del programa, así como las condiciones y transacciones entre los
participantes.

Limitaciones

Si bien las estrategias se establecen para fijar la dirección, centrar los esfuerzos,
definir o aclarar la organización, y proporcionar consistencia o la orientación en
respuesta al ambiente, también existen ciertos elementos que son minimizados o
incluso excluidos. Mintzberg escribió en 1987: "La estrategia es un esquema de
categorización por el cual los estímulos entrantes pueden ordenarse y
suministrarse." Una estrategia orienta la organización de una cierta manera o en
una dirección en particular, esa dirección no siempre coincide y encaja en el
ecosistema de negocios. Mintzberg comentó, "Estrategia es una fuerza que se
resiste al cambio, no que lo fomenta."10

En el 2000, Gary Hamel acuño el término convergencia estratégica para explicar


el rango limitado de las estrategias utilizadas por los rivales en diferentes
circunstancias. Lamentó que las estrategias exitosas son imitadas por compañías
que no comprenden como funciona la estrategia.38 Woodhouse y Collingridge
sugirieron que la esencia del ser "estratégico" recae en la capacidad de realizar
"prueba y error" de manera inteligente 39 más que el adherirse estrictamente a
planes estratégicos. La estrategia debe de verse como una guía general más que
un patrón con pasos específicos.40 Los medios tienen la misma probabilidad de
determinar fines, que los fines de determinar medios. 41 Los objetivos que una
organización desee perseguir están limitados por la viabilidad de su
implementación y a su vez la viabilidad de implementación de depende de la
disponibilidad de recursos.

Temas estratégicos

Varios enfoques estratégicos (temas) han surgido en la industria a través de los


años. Estos incluyen: el cambio del modelo enfocado en la producción al modelo
enfocado en el cliente, el incremento en el uso del modelo de auto-servicio para
reducir los costos, cambios en la cadena de valor o en la estructura corporativa
debido a la globalización y el internet.

Autoservicio

Un tema en la competencia estratégica ha sido la tendencia al autoservicio.


Gracias a la tecnología el cliente toma un rol que previamente era desempeñado
por un trabajador para reducir los costos.6 Algunos ejemplos son:

 Cajero automático (ATM) para obtener efectivo en vez de hacerlo a través


de un cajero en el banco.

 Autoservicio en la estación de gasolina, en vez de ser atendido por algún


empleado.

 Órdenes por internet elaboradas por el cliente.

 Productos en producción en masa de fácil ensamblaje; el cliente lo


transporta y lo ensambla.
 Cajas de autoservicio en los supermercados.

 Banca en línea.42

Globalización

Una definición de globalización hace referencia a la integración de las economías


debido a la innovación tecnológica y en cadena de suministro. Las compañías ya
no requieren estar integradas verticalmente (Diseñar, producir, ensamblar y
vender). En otras palabras, la cadena de valor de un producto puede no estar del
todo dentro de una sola compañía. Muchas compañías eligen utilizar el método de
subcontratación o outsourcing para los procesos de producción y mantienen
únicamente los procesos de diseño y ventas dentro de la organización. 6

Disponibilidad de Internet e información

El internet ha empoderado a los consumidores y ha conectado a compradores con


vendedores reduciendo drásticamente los costos por transacción, creando
plataformas mucho más robustas para comprar y vender bienes y servicios.
Algunos ejemplos son las páginas de subastas en línea, servicios de citas por
internet o vendedores de libros. En muchas industrias, el internet ha alterado el
panorama competitivo. Los servicios que solían ser ofrecidos dentro de una misma
organización ahora son cubiertos por terceros.43

El autor Phillip Evans dijo en 2013 que las redes están retando las jerarquías
tradicionales. Las cadenas de valor también se están rompiendo. La información
es libre o tiene un muy bajo costo y por lo tanto es muy difícil que compañías
integradas de manera vertical se mantengan intactas. Evans dijo que la
competencia está evolucionando de un modelo vertical a uno horizontal. Utilizó
Wikipedia como un ejemplo de una red que ha desafiado el modelo de negocio
tradicional de la enciclopedia.44 Evans predijo la emergencia de una nueva forma
de organización industrial llamada un "stack" o montón en la cuál los competidores
dependen de una plataforma común a partir de la cuál construyen su propia
cadena de valor.45

Estrategia como aprendizaje

En 1990, Peter Senge, popularizó la noción de "organización de aprendizaje". 46 La


teoría es que obtener y analizar información es un requerimiento esencial para que
un negocio tenga éxito en la era de la información. Para hacer esto, Senge
comentó que una organización se debe estructurar de tal manera que: 47

 La gente puede continuamente expandir su capacidad aprendizaje y


productividad.
 Se desarrollan nuevos patrones de pensamiento

 Se fomentan las aspiraciones colectivas

 Se fomenta que la gente vea "la imagen completa" junta.

Senge identificó 5 disciplinas de una organización de aprendizaje:

 Responsabilidad profesional, autonomía y dominio— Aceptamos que


somos los dueños de nuestro propio destino, tomamos decisiones y vivimos
con sus consecuencias. Cuando un problema requiere ser arreglado o un
oportunidad requiere ser explotada, tomamos la iniciativa de aprender las
habilidades necesarias para realizarlo.

 Modelos mentales— Necesitamos explorar nuestros propios modelos


mentales para entender el efecto que tienen en nuestro comportamiento.

 Visión compartida— La visión de dónde queremos estar en el futuro es


discutida y transmitida a todos.

 Aprendizaje en equipos — Aprendemos juntos en equipos.

 Pensamiento sistemático — Observamos al la figura completa en vez de a


las partes. Esto es lo que Senge llama como "La quinta disciplina" Es el
pegamento que integra las otras cuatro en una estrategia coherente.

Geoffrey Moore (1991) y R. Frank and P. Cook48 también detectaron un cambio en


la naturaleza de la competencia. Los mercados manejados por los estándares
técnicos o por los "efectos de redes" pueden darle a las empresas dominantes un
estatus cercano al monopolio.49 También es cierto en industrias donde la
interoperabilidad requiere la compatibilidad entre usuarios. Algunos ejemplos
son Internet Explorer y Amazon quienes fueron pioneros y líderes de sus
respectivas industrias. El caso del declive de Internet Explorer demuestra como el
dominio puede ser solo temporal.

Estrategia como adaptación a los cambios

En 1969, Peter Drucker acuño la frase Era de la Discontinuidad para describir la


manera en la el cambio afecta la vida de las personas.50 En una era de
continuidad se puede intentar predecir el futuro con base en los acontecimientos
del pasado. Pero según Drucker, ahora nos encontramos en una era de
discontinuidad y no es efectivo tratar de extrapolar. Él identifica 4 fuentes de
discontinuidad: tecnologías, globalización, pluralismo cultural y capital del
conocimiento.
En 1970, Alvin Toffler en El Shock del Futuro describió una tendencia hacia tazas
aceleradas de cambio.51 Ilustró como fenómenos sociales y técnicos tienen menor
duración con cada generación y cuestiono la habilidad de la sociedad para
manejar la confusión y la ansiedad que esto puede ocasionar. En el pasado, los
periodos de cambios siempre eran seguidos por tiempos de estabilidad. Esto
permitía a la sociedad asimilar el cambio anterior antes de ocurriera uno nuevo.
Pero estos periodos de estabilidad desaparecieron a finales del siglo XX. En 1988
en But these periods of stability had all but disappeared by the late 20th century. In
1980 in La Tercera Ola, Toffler caracterizó este cambio constante como la tercera
fase de la civilización ( las primeras dos fases fueron la ola de agricultura y la ola
industrial).52

En 1978, Derek F. Abell (Abell, D. 1978) describió las "ventanas estratégicas" y


destacó la importancia de sincronizar bien cualquier estrategia. Esto conllevó a
algunos estrategas a utilizar obsolescencia planeada dentro de sus estrategias.53

En 1983, Noel Tichy escribió que somos seres de hábitos y tendemos a repetir
aquello con lo que nos sentimos cómodos.54 Escribió que es una trampa que limita
nuestra creatividad y nos detiene de explorar nuevas ideas. Desarrolló un método
sistemático para manejar el cambio que involucra el mirar cualquier situación
nueva desde 3 ángulos: técnico y de producción, político y de distribución de
recursos, de cultura corporativa.

En 1989, Charles Handy indentificó dos tipos de cambio. 55 "Deriva estratégica" es


un cambio gradual que ocurre tan sutilmente que es imperceptible hasta que es
demasiado tarde. Por otro lado el "cambio transformacional" es repentino y radical.
Típicamente es causado por discontinuidades en el ecosistema de negocios. El
punto en el cual se crea una nueva tendencia fue llamado "punto de inflexión
estratégica" por Andy Grove. Los puntos de inflexión pueden ser sutiles o
radicales.

En 1990, Richard Pascale escribió que el cambio obliga a los negocios a


reinventarse constantemente.56 Su máxima es "Nada fracasa como el éxito",
refiriéndose a que la fuerza del pasado se convierte en la debilidad del presente.
Tenemos la tendencia de depender en lo que hicimos en el pasado y nos
rehusamos a dejar aquello que nos funcionó muy bien antes. Para evitar esta
trampa, los negocios deben estimular un espíritu de debate y cuestionamiento.
Deben fomentar un proceso creativo de auto renovación.

En 1996, Adrian Slywotzky mostró como los cambios en el ecosistema de


negocios se reflejan en migraciones de valor entre industrias, entre compañías o
dentro de las mismas.57 Mencionó que es necesario reconocer los patrones detrás
de estos patrones de migración para entender el cambio caótico. En “Profit
Patterns” (1999) escribió que los negocios están en un estado de anticipación
estratégica mientras esperan patrones emergentes. Slywotsky y su equipo
identificaron 30 patrones que han transformado industria tras industria. 58

En 1997, Clayton Christensen (1997) estableció que grandes compañías podían


llegar a fracasar debido a que sus capacidades también definen a las
incapacidades.59 La tesis de Christensen es que las compañías destacadas
pierden su liderazgo en el mercado cuando se enfrentan con tecnología disruptiva.
Estableció un concepto llamado mercadotecnia agnostic como el tipo de
mercadotecnia con la suposición implícita de que nadie puede saber cómo o en
que cantidades un producto disruptivo será utilizado.

En 1999, Constantinos Markides re-examinó la naturaleza de la planeación


estratégica.60 Describió la formulación e implementación de estrategias como; un
proceso continuo, interminable e integrado que requiere una evaluación y
reformación constantemente. La gestión estratégica es planeada o emergente,
dinámica e interactiva.

J. Moncrieff (1999) habló de la dinámica de estrategias. 61 Mencionó que la


estrategia es en parte deliberada y en parte sin planear. El elemento sin
planeación viene de las estrategias emergentes que resultan de las oportunidades
y amenazas en el ecosistema de negocios.

David Teece fue pionero en la investigación de la gestión estratégica basada en


recursos y de la perspectiva de capacidades dinámicas, definida como "la
habilidad de integrar, construir y re-configurar competencias internas y externas
para adaptarse rápidamente al cambio en los ecosistemas". 62 Su obra
"Capacidades dinámicas y gestión estratégica" fue el documento más citado en
economía y negocios en el periodo de 1995 a 2005.63

En 2000, Gary Hamel discutió la decadencia estratégica, la noción de que el


valor de cada estrategia decae con el tiempo sin importar que tan brillante es. 38

Estrategia como excelencia de operación

Calidad

Un grupo grande teóricos sintieron que el área más deficiente en los negocios de
occidente era la calidad de los productos. W. Edwards Deming,64 Joseph M.
Juran,65 A. Kearney,66 Philip Crosby67 y Armand Feigenbaum68sugirieron técnicas
para mejorar la calidad de los productos como La Gestión de Calidad Total (TQM),
la mejora continua (Kaizen), manufactura esbelta, Six Sigma, y Retorno de la
Calidad (ROQ).
Por otro lado James Heskett (1988),69 Earl Sasser (1995), William Davidow,70 Len
Schlesinger,71 A. Paraurgman (1988), Len Berry,72 Jane Kingman-
73
Brundage, Christopher Hart, y Christopher Lovelock (1994), sentían que el
verdadero problema se encontraba en el servicio al cliente. Proporcionaron
herramientas como diagrama de espina de pez, Servicio al Cliente Total (TCS), la
cadena de ingreso por servicio, análisis de brechas de servicio, visión estratégica
de servicio, map de servicio y equipos de servicio. Su suposición era que no hay
mejor ventaja competitiva que tener a un flujo continuo de clientes satisfechos.

La gestión de procesos utiliza algunas de las técnicas de gestión de calidad de


productos y algunas de gestión de servicio. El objetivo es encontrar ineficiencias y
mejorarlas. Las técnicas de gestión de procesos se pueden utilizar como la base
para la ventaja competitiva.

Carl Sewell,74 Frederick F. Reichheld,75 C. Gronroos,76 y Earl Sasser77 observaron


que los negocios estaban gastando más en adquirir clientes que en retenerlos.
Mostraron como una ventaja competitiva podía encontrarse en asegurarse que sus
clientes volvieran nuevamente. Reicheld amplió el concepto para incluir la lealtad
de los empleados, proveedores, distribuidores e incluso accionistas. Desarrollaron
técnicas para estimar el valor de tiempo de vida del cliente (CLV). El concepto
trajo nuevos intentos de crear relaciones a largo plazo con el cliente (marketing de
relación o CRM).

Re-ingeniería

Michael Hammer y James Champy sintieron que esos recursos debían ser
reestructurados.78 En un proceso que llamaron "re ingeniería" las empresas
reorganizaron sus activos al rededor de procesos completos en vez de tareas. De
esta manera un equipo de personas se encargaba de un proyecto desde el origen
hasta estar completado.

En 1989 Richard Lester y los investigadores en el Centro de Desempeño Industrial


del MIT identificaron 7 buenas prácticas:79

 Mejora continua y simultánea en costos, calidad, servicio e innovación.

 Eliminar barreras organizacionales entre departamentos.

 Eliminar niveles de gerencias para crear jerarquías organizacionales más


planas.

 Relaciones más cercanas con clientes y proveedores.

 Uso inteligente de nuevas tecnologías


 Enfoque global

 Mejorar las habilidades de los recursos humanos.

La búsqueda de buenas prácticas también se la llama benchmarking.80 Esto


implica determinar la áreas a mejorar y encontrar alguna organización que sea
excepcional en esas áreas, después estudiar a esas empresas y aplicar las
técnicas.

Otras perspectivas

Estrategia como solución a problemas

El profesor Richard P. Rumelt describió estrategia como una manera de resolver


problemas.Escribió que una buena estrategia tienen una estructura
llamada kernel y consiste de 3 partes: 1) Un diagnósito que define o explica la
naturaleza del reto; 2) Una táctica para manejar el reto; y 3) Acciones coherentes
diseñadas para llevar a cabo esa táctica.81

En los primeros años de Hewlett-Packard (HP), Dave Packard y Bill


Hewlett idearon un estilo de gestión activa que llamaron management by walking
around (MBWA) o gestión por caminar alrededor. En este tipo de gestión, los altos
directivos se encontraban raramente en sus escritorios. Pasaban la mayor parte
de sus días visitando empleados, clientes y proveedores. El contacto directo con
gente clave les ofrecía una base sólido sobre la cuál podían implementar
estrategias viables. Los consultores Tom Peters y Robert H. Waterman utilizaron
el término en su libro titulado En busca de la excelencia: experiencias de las
empresas mejor gerenciadas de los Estados Unidos.82 Algunos directivos
Japoneses emplean un sistema similar que se originó en Honda, y suele ser
conocido como las 3 G's (Genba, Genbutsu, and Genjitsu, que significan el lugar
real, la parte real y la situación real).

Creativo vs analítico

En 2010, IBM sacó un estudio resumiendo 3 conclusiones resumiendo


1500 CEO alrededor del mundo: 1) la complejidad está aumentando, 2) las
empresas no están equipadas para lidiar con esta complejidad y 3) la creatividad
es hoy en día la competencia más importante en puestos de liderazgo. IBM dijo
que es necesaria en todos los aspectos de liderazgo, incluyendo planeación y
pensamiento estratégico.83

De manera similar, Mckeown argumentó que el depender demasiado en un solo


enfoque de estrategia es peligroso, y que se pueden utilizar métodos para
combinar creatividad y analíticas y así crear "un enfoque para moldear el futuro"
que es difícil de copiar.84

Gestión no-estratégica

Un tratado Chester Barnard 1938 basó su propia experiencia como ejecutivo de


negocios, describió el proceso como informal, intuitivo, no rutinario y que involucra
comunicación oral principalmente. Bernard dijo “El proceso es sentir la
organización como un todo y la situación relevante para la misma. Trasciende la
capacidad de los métodos meramente intelectuales y de las técnicas de
discriminar los factores de la situación. Los términos que mejor lo describen son
“sensación”, “juicio”, “sense”, “proporción”, “balance”, “oportunidad”. Es arte más
que ciencia.”85

En 1973, Mintzberg encontró que los altos directivos encuentran típicamente


situaciones impredecibles por lo que realizan estrategias de manera ad hoc,
flexible, dinámica e implícita.”86

En 1982, John Kotter estudió las actividades diarias de 15 ejecutivos y concluyó


que pasan la mayoría del tiempo desarrollando y trabajando una red de relaciones
que proveen una visión general así como detalles específicos de las decisiones
estratégicas. Tienden a utilizar "mapas mentales" más que técnicas sistemáticas.87

Un estudio de Daniel Isenberg en 1984 acerca de los altos directivos encontró que
sus decisiones eran altamente intuitivas. Los ejecutivos frecuentemente sentían lo
que debían hacer incluso antes de poderlo explicar. 88 En 1986 mencionó que una
de las razones para eso es la alta complejidad de las decisiones estratégicas.89

Zuboff dijo que las tecnologías de la información están ampliando la división entre
los altos directivos (quienes generalmente toman las decisiones estratégicas) y los
gerentes a nivel operacional (quienes toman únicamente decisiones rutinarias).
Alegó que antes del auge de los sistemas computacionales, todos los gerentes se
encargan tanto de las decisiones estratégicas como de las rutinarias, pero con las
computadores es posible realizar procesos rutinarios que no requieren habilidades
especiales y así los directivos de hoy solo deben encargarse de las decisiones
estratégicas.

In 1977, Abraham Zaleznik hizo una distinción entre líderes y gerentes. Describió a
los líderes como visionarios que inspiran, mientras que los gerentes se preocupan
por el proceso.90 Sugirió que el incremento en el número de gerentes es la razón
por la cuál hubo un declive en los negocios Americanos en las décadas de 1970 y
de 1980. La falta de liderazgo es dañina en la gestión estratégica, a tal nivel que
puede paralizar una organización completa..91
La Dra Maretha Prinsloo desarrolló el Perfil de Procesos Cognitives (CPP). El CPP
es un test psicométrico basado en computadores que realiza un perfil de la
capacidad de una persona para pensar estratégicamente. Es utilizado alrededor
del mundo para seleccionar y desarrollar gente para roles estratégicos.

Según Corner, Kinichi, y Keats,92 la toma estratégica de decisiones en una


organización ocurre en dos niveles: individual y agregada. Ellos desarrollaron un
modelo de toma de decisiones estratégicas en paralelo. El modelo identifico dos
procesos en paralelo que involucran attracter atención, codificar la información,
almacenamiento y recuperación de información, elecciones estratégicas, resultado
estratégico y retroalimentación. Los procesos individuales y organizacionales
interactúan en cada etapa. De hecho, los objetivos orientados a la competencia
son basados en el información de las empresas que compiten.93

Estrategia como mercadotecnia

La década de 1980 también vio la amplia aceptación de la teoría de


posicionamiento. La teoría se originó con Jack Trout en 1969 pero no ganó
aceptación hasta que Al Ries y Jack Trout escribieron su libro Posicionamiento: la
batalla por su mente (1979). La premisa básica es que la estrategia no debía ser
juzgada por factores internos de la compañía, debía ser en relación a la
competencia. Crear e implementar una estrategia involucra crear una posición en
la mente del consumidor. Distintas técnicas permitieron llevar a la práctica la teoría
del posicionamiento. El mapeo perpetuo por ejemplo, crea una representación
visual de las relaciones entre las posiciones. Las escalas multidimensionales,
análisis discriminante, análisis de factor y análisis asociado son técnicas
matemáticas utilizadas para determinar las características más relevantes
(llamadas dimensiones o factores) en las cuales se deben basar la posiciones.

En 1992 Jay Barney observó a la estrategia como el ensamble de una mezcla


óptima de recursos incluyendo recursos humanos, tecnología y proveedores y
configurarlos de manera única y sostenible.94

James Gilmore y Joseph Pine encontraron ventaja competitiva en la


personalización masiva95 Técnicas de manufacturación flexible let permitieron a
los negocios individualizar productos para cada cliente sin perder las economías
de escala. Esto convirtió eficientemente un producto en un servicio. También se
dieron cuente de que si un servicio es personalizado para cada cliente el servicio
se convierte en una experiencia. Su libro La economía de la experiencia,96 junto
con el trabajo de Bernd Schmitt convenció a muchos de ver al servicio como una
forma de teatro. Este tipo de pensamiento es conocido generalmente
como gestión de la experiencia del usuario o CEM.
Estrategia conducida por información y tecnología

Muchas industrias con un alto componente de información se están


transformando.97 Por ejemplo, Encarta demolió a la Encyclopædia
Britannica (cuyas ventas han disminuido 80% desde su pico de $650 million en
1990) para después ser opacada por enciclopedias colaborativas como Wikipedia.
La industria de la música fue afectada de manera similar. El sector de tecnología
ha ofrecido estrategias directamente. Por ejemplo, el desarrollo de software ha
permitido un modelo de procesos compartido.

Peter Drucker describió al “trabajador del conocimiento” en la década de 1950s.


Describió como menos menos trabajadores utilizarían esfuerzo físico y en vez de
eso utilizarían sus mentes. En 1984, John Naisbitt habló sobre el futuro y como
sería manejado por la información: las compañías que manejaran bien la
información podrían obtener ventajas, sin embargo la rentabilidad de la
exclusividad de información desaparecería con la capacidad de las computadores
para volver la información más accesible.

Daniel Bell (1985) examinó la consecuencias sociológicas de las tecnologías de la


información, mientras que Gloria Schuck y Shoshana Zuboff analizaron los
factores psicológicos.98 Zuboff hizo la distinción entre "tecnologías de
automatización" y "tecnologías de la información". Estudió el efecto que ambas
tenían en los trabajadores, directivos y estructuras organizacionales. Confirmó las
predicciones de Drucker acerca de la importancia de las estructuras flexibles
descentralizadas, los equipos de trabajo, el conocimiento compartido y el rol
esencial del conocimiento de los trabajadores. Zuboff también detecto una nueva
base para la autoridad gerencial basada en el conocimiento, a la cuál llamo
"gestión participativa”.99

Madurez del proceso de planeación

McKinsey & Company desarrollaron un modelo de madurez de capacidades en la


década de los 70s para describir la sofisticación de los procesos de planeación,
colocando a la gestión estratégica hasta arriba de su ranking. Las cuatro etapas
son:

1. Planeación financiera, que es principalmente acerca de presupuestos


anuales así como un enfoque funcional, con muy poca relación con el
ecosistema de negocios.

2. Planeación basada en pronósticos, la cuál incluye presupuestos a varios


años y una distribución de capital entre unidades de negocio.
3. Planeación orientada externamente, se analiza la situación a detalle y se
realiza una evaluación competitiva.

4. Gestión estratégica, donde ocurre el pensamiento estratégico y se utiliza un


esquema estratégico bien definido.16

Estudio PIMS

El estudio PIMS a largo plazo comenzó en la década de 1960 y duró 19 años,


itnentando entender el impacto en las ganancias de las estrategias de
mercadotecnia, particularmente el efecto de la participación en el mercado. La
conclusión inicial del estudio fue que entre mayor era la participación en el
mercado de una compañía, mayor era su taza de ingresos. La participación en el
mercado provee economías de escala así como ventaja en curva de experiencia.
Estos efectos combinados resultan en incremento en las ganancias.100

Los beneficios de una alta participación en el mercado trajeron un interés en


estrategias de crecimiento. Se discutieron las ventajas relativas de la integración
vertical, integración horizontal, diversificación, franquicias, fusiones y
adquisiciones así como de crecimiento orgánico. Otro estudio indicó que la
estrategia de poca participación en el mercado podría ser aún muy rentable.
Schumacher (1973),101 Woo y Cooper (1982),102 Levenson (1984),103 y más tarde
Traverso (2002)104 mostraron como los jugadores más pequeños en el nicho
obtenían un retorno alto.

Características de compañías exitosas

James Collins y Jerry Porras dedicaron años a conducir investigación empírica


acerca de lo que hace a una compañía exitosa. Seis años de investigación
resultaron en un principio clave detrás de 19 compañías exitosas que estudiaron:
Todas fomentan y preservan una ideología central que rige a la compañía. A
pesar de que las estrategias y tácticas cambian a diario, las compañías siempre
mantenían los mismo valores. Estos valores centrales fomentan a los empleados a
construir una organización que dure. En Creadas para Durar (1994) exponen que
los objetivos de ganancias a corto plazo, recorte de costos y re estructura no
estimulan a los empleados dedicados a construir una compañía que dure. 105 En
2000 Collins describió la actitud de las empresa de Silicon Valley, una cultura
donde el cambio tecnológico inhibe los enfoques a largo plazo.

Arie de Geus (1997) llevó a cabo un estudio similar y obtuvo resultados


parecidos.106 Identificó 4 características clave que han prosperado por 50 años o
más:
 Sensibilidad al ecosistema de negocios — la capacidad de aprender y
ajustarse

 Cohesión e identidad — la habilidad de construir una comunidad con


personalidad, visión y propósito.

 Tolerancia y descentralización— la habilidad de crear relaciones

 Financiación conservadora

Una compañía con estas características clave es llamada una compañía


viviente porque tiene la habilidad de mantenerse por si misma. Si una compañía
enfatiza en conocimiento en vez de finanzas, y se ve a si misma como una
comunidad de personas tienen el potencial de ser grande y durar por décadas.
Una organización es una entidad orgánica capaz de aprender y de crear sus
propios procesos y metas.106

Will Mulcaster107 sugiere que las empresas fomenten el dialog alrededor de las
siguientes preguntas:

 ¿La ventaja competitiva propuesta creará Valor Diferencial Percibido?"

 ¿La ventaja competitiva propuesta creará algo que es diferente a la


competencia?"

 ¿Esta diferencia agregará valor ante los ojos de clientes potenciales?" –


Esta pregunta se debe profundizar con una discusión acerca de los efectos
combinados del precio, características del producto y percepción del cliente.

 ¿El producto agregará valor a la empresa?" – Para contestar esta pregunta


se requiere examinar la efectividad de los costos y la estrategia de precios.