Management George Ungureanu Corectat Deparol - Bibliograf PDF

George UNGUREANU - Management
Universitatea de Ştiinţe Agricole si Medicina

Veterinara "Ion Ionescu de la Brad"
Facultatea de Agricultură
Departamentul de Ştiinţe Economice şi Umaniste
Management
(Curs ID)
Sef. lucr. dr. George Ungureanu
0
CUPRINS
Capitolul 1 .................................................................................................... 3
Management – concept, definiţii .................................................................. 3
1.1. Etimologia termenului de management, istoric ................................ 3
1.2. Conţinutul ştiinţific al managementului .......................................... 10
Capitolul II ................................................................................................. 14
Ferma şi managementul ............................................................................. 14
2.1 Definirea noţiunii de fermă .............................................................. 14
2.2. Rolul firmei în cadrul economiei .................................................... 18
2.3. Tipologia ......................................................................................... 19
Capitolul III ................................................................................................ 26
Atributele de management ......................................................................... 26
3.1. Definirea şi conţinutul atributelor manageriale .............................. 26
3.2. Atributul de previziune ................................................................... 27
3.2.1. Elemente de prognoză .............................................................. 29
3.2.3. Elemente de planificare ............................................................ 35
3.2.4. Elemente de programare .......................................................... 43
3.3. Atributul de organizare ................................................................... 44
3.3.1 Conceptul de structură organizatorică....................................... 44
3.3.2. Legăturile în cadrul structurii de coordonare ........................... 53
3.3.3. Tipurile structurilor manageriale ............................................. 58
3.3.4. Întocmirea structurii manageriale ............................................ 62
3.4. Atributul de motivare-antrenare ...................................................... 65
3.5. Atributul de coordonare .................................................................. 67
3.6. Atributul de control ......................................................................... 69
Capitolul IV................................................................................................ 76
Decizia şi procesul decizional .................................................................... 76
4.1. Decizia – esenţa activităţii de conducere ........................................ 76
PROCES DE ...................................................................................... 77
4.2. Elementele procesului decizional.................................................... 79
4.3. Etapele şi fazele procesului decizional ........................................... 79
Luarea deciziilor .................................................................................... 79
4.4 Tipologia deciziilor .......................................................................... 83
4.5. Principiile adoptării deciziilor ......................................................... 86
1
4.6. Fundamentarea economică a deciziilor ........................................... 88
4.6.1. Adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine ......................... 88
4.6.2. Adoptarea deciziilor în condiţii de risc .................................... 89
Capitolul V ................................................................................................. 91
Managementul resurselor umane ............................................................... 91
Recompense ..................................................................................... 103
Recompense ..................................................................................... 103
Prezente ................................................................................................ 103
Viitoare................................................................................................. 103
Capitolul ................................................................................................... 137
VI ............................................................................................................. 137
Gestiunea financiară a firmei ................................................................... 137
6.1. Analiza financiară a firmei. Definire. Importanţă. Conţinut ......... 137
Perspectiva de viitor a analizei bugetului presupune: ...................... 145
2
CAPITOLUL 1
MANAGEMENT – CONCEPT, DEFINIŢII
1.1. ETIMOLOGIA TERMENULUI DE MANAGEMENT,

ISTORIC
Motto :
Cine ştie şi poate, face;
cine ştie şi nu poate, îi pune pe alţii să facă;
cine nu ştie, nici nu poate, îi învaţă pe alţii!
(Murphy - prelucrat)
Managementul este un domeniu de activitate şi implicit o profesie

care se impune din ce în ce mai mult ca fiind determinantă pentru succesul
activităţii economico-sociale. Toate celelalte profesii cultivă cunoştinţele
specifice domeniului şi îi scot în evidenţă performanţele. Managementul
este, faţă de celelalte domenii de acţiune umană conştientă şi
abstractizabilă, un domeniu relativ nou.
Managementul, ca ştiinţă a conducerii, a început să prindă contur în
secolul XX-lea, dezvoltându-se şi perfecţionându-se îndeosebi în partea a
doua a secolului XX.
Apariţia managementului ca ştiinţă a conducerii a fost legată de o
serie de fenomene cum ar fi:
 Creşterea rolului specialiştilor în conducerea activităţilor
economice;
 Concentrarea şi specializarea producţiei;
 Progresul tehnic şi ştiinţific;
3
 Extinderea cooperării şi specializării producţiei, atât pe plan
naţional cât şi internaţional.
Managementul s-a dezvoltat şi perfecţionat cu referire directă la
economie, dar treptat s-a impus în toate activităţile umane: politică, ştiinţă,
învăţământ, cultură, protecţia mediului, etc.
Managementul este abordat din multiple puncte de vedere, care
adesea se deosebesc substanţial între ele.
Spre exemplu, Reece şi O'Grady, definesc managementul ca fiind
"procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi
financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei". Iar Longeneker şi
Pringle îl desemnează ca fiind "procesul de obţinere şi combinare a
resurselor umane, financiare şi fizice în vederea îndeplinirii scopului
primar al colectivităţii - obţinerea de produse şi servicii dorite de un anumit
segment al societăţii".
Alţii tratează managementul şi ca o ştiinţă. Spre exemplu, Larousse
defineşte managementul ca "ştiinţa tehnicilor de conducere şi gestiune a
organizaţiilor".
Deşi la noi în ţară termenul a ajuns prin intermediul limbii engleze,
totuşi originea sa se află în limba latină, în care manus însemna strunirea
cailor, cu ajutorul hăţurilor. Folosit iniţial în ţările anglo-saxone, conceptul
de management a cunoscut o rapidă recunoaştere în toate ţările. Pentru a
putea să precizăm în mai bune condiţii sensul conceptului de management,
considerăm necesară o scurtă incursiune etimologică.
Etimologic, originea cuvântului management se regăseşte în
cuvântul latin manus = mână, dar şi în alte cuvinte precum cuvintele
italiene maneggiare = a dresa caii şi maneggio = menaj şi în termenii
francezi: manèger = a dresa caii şi manège = manej, cu aceeaşi
semnificaţie ca a celor în limba italiană.
Cu timpul, verbul “to manage” a trecut în domeniul artei operative
şi al ştiinţei militare. Aici a primit o nouă semnificaţie, şi anume aceea de a
pregăti cantitativ şi calitativ unitatea militară pentru a obţine victoria în
bătălie. Din acest punct de vedere, termenul englez se aseamănă ca sens cu
termenul american de logistică.
În 1066, în bătălia de la Hastings, Wilhelm Cuceritorul îi învingea
pe englezi, el devenind William I., regele englezilor, iar insula britanică
intra sub stăpânire franceză pentru circa 200 de ani. Englezii au preluat din
limba franceză termenii: ménage = gospodărie; ménager = a gospodări,
4
(a administra), din care a rezultat verbul to manage = a administra, a se
descurca, a o scoate la capăt, a reuşi, a guverna, a conduce.
Se poate spune că managementul a fost descoperit cu mult înainte
ca să fie definit ca şi termen. Adam Smith (1723 – 1790), David Ricardo
(1772 – 1823), John Stuart Mill (1806- 1873) şi Karl Marx (1818 – 1883)
nu cunoşteau managementul. Pentru ei economia era ceva impersonal şi
obiectiv. Kenneth Boulding (n. 1910) exponent al clasicilor economiei
sintetizează credinţa acestora astfel: “Economia are a face mai degrabă cu
comportamentul mărfurilor decât cu comportamentul oamenilor“ şi la
Marx legile impersonale ale istoriei determinau viaţa. „Omul este nevoit să
încerce să se adapteze”. El poate cel mult sa optimizeze ceea ce economia
face posibil. Ultimul dintre clasicii englezii Alfred Marshall (1842 – 1924)
adaugă managementul printre cei trei factori de producţie cunoscuţi:
pământul, munca şi capitalul, dar nu-i acordă importanţă egală.
J. B. Say (1767 – 1832) – unul dintre cei mai mari economişti
francezi a fost cel care a “inventat” cuvântul antreprenor căruia îi acordă
rolul de a aloca resursele mai puţin productive în investiţii mai productive
creând astfel bogăţia. El a fost urmat de “socialiştii utopici” în special
Francois Fourier ( 1772 – 1837) şi contele de Saint – Simon (1760 –1825).
Pe vremea aceea nu existau organizaţii sau instituţii dezvoltate dar aceştia
le-au anticipat dezvoltarea şi au descoperit “managementul” înaintea
apariţiei acestui concept.
Americanul Alexander Hamilton (1754 – 1804) a insistat pe rolul
constructiv, sistematic al managementului. Acesta a văzut în management
motorul dezvoltării economice şi sociale, nu în forţele economice.
Urmându-l pe Henry Clay (1777 – 1852) în “Sistemul American “ a schiţat
primul plan de dezvoltare sistematică a economiei.
Primul adevărat manager a fost scoţianul Robert Owen (1771 –
1858). În cadrul întreprinderii sale textile s-a vorbit pentru prima dată
despre probleme ca : productivitate şi motivare, relaţia muncitor-muncă,
muncitor-întreprindere, muncitor–management. Odată cu Owen
managementul, concept abstract până atunci - devine realitate. Dar va mai
trece mult timp până ce Owen va avea succesori.
Potrivit unor păreri se apreciază că impunerea managementului în
activitatea economică se datorează publicării în 1941 a lucrării “The
managerial revolution”(Revoluţia managerială) elaborată de americanul
J. Burnham. Între alte merite ale acestuia sunt subliniate:
impunerea şi definirea noţiunilor de “management” şi de “manager”,
5
sublinierea rolului esenţial al managerului, a faptului că orice societate,
care vrea să prospere din punct de vedere economic, are nevoie de
manageri etc.
Mai recent, managementul este definit astfel:
 Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimată în noiembrie 1969
în Harward Business Review, managementul este „procesul în care
managerul operează cu trei elemente fundamantale – idei, lucruri şi
oameni – realizând prin alţii obiectivele propuse”.
 Peter Drucker consideră că managementul este echivalent cu
„persoanele de conducere”, termenul de „management” fiind doar un
eufemism pentru „şef”. „Principala şi poate singura sarcină a
managementului este de a mobiliza energiile unităţii economice pentru
îndeplinirea sarcinilor cunoscute şi definite”, iar testul reuşitei, susţine
Drucker, constă în „obţinerea unei eficienţe ridicate şi adaptarea la
modificările din exterior”. Sau “Managementul înseamnă informaţie,
gândire, decizie, acţiune, rezultate, analiză, feed-back”.
Implicit asupra definirii managementului ca ştiinţă - sunt nuanţate,
judecăţile de fond invocate de diverşi autori sunt în general aceleaşi. Iată
câteva puncte de vedere:
 Fayol H.: “Conducerea înseamnă a prevedea, a organiza, a da
dispoziţie, a coordona şi a controla”.
 Gerebier J.: “Management înseamnă organizare, arta de a con-
duce, de a administra”
 Richard L. Draft: “Managementul presupune atingerea
scopurilor organizaţionale printr-o conducere efectivă şi eficientă, ca
urmare a planificării, organizării, coordonării şi controlului resurselor
organizaţiei” (citat din Panaite C. NICA).
 E. Petersen şi E.Plowman: totalitatea metodelor cu ajutorul
carora se determină, se clarifică şi se realizează scopurile şi sarcinile unui
anumit colectiv.
 William Newman: importanţă tehnică socială, ca direcţionare,
conducere şi control ale eforturilor unei grupe de indivizi în vederea
realizării unui anumit scop comun.
 A. Mackensie: procesul în care managerul operează cu trei
elemente fundamentale – idei, lucruri şi oameni, realizând obiectivul prin
alţii.
6
 Karl Heyel: disciplină distinctă şi determinantă, care conduce la
rezolvarea unor obiective prestabilite, utilizând în modul cel mai eficient
potenţialul uman şi material.
 Octave Gelinier: Managementul desemnează, deopotrivă,
conducere şi organizare şi presupune un efort conştient, metodic şi
ştiinţific, pentru a studia şi realiza condiţiile optime de funcţionare .
 Carter McNamara: Setul de activităţi şi adesea grupul de
oameni implicat în planificarea, organizarea, conducerea şi coordonarea
activităţii unei organizaţii; sau :stabilirea viziunii şi scopurilor,
transmiterea acestora şi coordonarea altor oameni pentru a le îndeplini.
 Philippe Hurmel: “Managementul este ansamblul
demersurilor, metodelor şi proceselor de planificare, organizare, stocare a
resurselor, control, activare şi animare a unei întreprinderi” (citat de
Panaite C. NICA).
 E. Dale împarte perioada formării ştiinţei managementului în
trei etape:
Prima etapă reprezintă conducerea empirică – corespunzătoare
perioadei în care activitatea de conducere se baza pe experienţă şi intuiţie.
Această etapă este legată de începuturile sale, până la apariţia lucrărilor
elaborate de clasicii managementului.
Ce de-a doua etapă - începuturile managementului ştiinţific -
cuprinde perioada în care apar şi se consolidează conceptele generale ale
managementului şi este marcat de publicarea lucrărilor lui F. W. Taylor şi
M. Fayol.
Etapa a treia - managementul ştiinţific - se referă la perioada
contemporană. Această etapizare a ştiinţei managementului are desigur, un
caracter convenţional, pentru că în fiecare etapă se regăsesc elemente
specifice celorlalte.
Ca activitate umană, managementul a apărut din momentul în care
un grup de oameni şi-a propus să atingă, să îndeplinească un obiectiv
precis, stabilit anterior, prin acţiune organizată special în acest sens.
Ca ştiinţă, managementul s-a dezvoltat în ultima sută de ani.
Primele lucrările fundamentale au apărut la începutul secolului XX, fiind
scrise de practicieni de elită pe baza experienţei lor personale, acumulate
ca manageri în firme mari. Numele lor sunt faimoase: Frederick Winslow
Taylor, Henri Fayol, Alfred P. Sloan şi alţii.
7
Cu toate că termeni ca management şi manager au dobândit o
utilizare mondială, totuşi unele ţări preferă să utilizeze sinonime proprii.
Spre exemplu, Franţa utilizează termeni gestion sau administration. În
Germania, pe lângă Betriebsführung şi Betriebswirtschaft începe să se
folosească tot mai mult şi termenul de management.
În România s-au purtat discuţii pe tema acceptării sau respingerii
termenului de management. Pentru utilizarea lui au pledat tehnicienii şi
economiştii, susţinând că termenul are un conţinut intraductibil într-un
singur sau într-un număr mic de cuvinte. Împotriva utilizării lui au pledat
lingviştii, obiectând în privinţa scrierii şi pronunţării diferite a cuvântului.
Poate şi din motive politice şi ideologice înainte de 1990 s-a impus
termenul de organizare şi conducere. După 1990 a început să se folosească
tot mai mult noţiunea de management, care a fost integrată ca atare şi în
limba română. Se impune însă evitarea utilizării excesive şi în contexte
nepotrivite a termenului, ceea ce ar putea duce la schimbarea semnificaţiei
sau chiar la golirea lui de conţinut. Adesea are utilizări nepotrivite dacă nu
chiar caraghioase. Spre exemplu, o lucrare din domeniul biologiei animale,
publicată în volumul unei sesiuni de comunicări ştiinţifice, purta titlul:
“Monitorizarea şi elaborarea unei decizii de management la insecte
dăunătoare: cazul speciei Mamestra brassicae L. (Lepidoptera:
Noctuidae)”.
Managementul - cu încărcătura sa de semnificaţii, cu rolul şi
atributele sale - este unanim acceptat, manifestându-se ca un element
dinamizator al progresului în diferite domenii.
Analizând o serie de definiţii ale conceptului management se pot
preciza elemente comune, prezente în mai toate definiţiile, care descriu
caracteristicile şi conţinutul conceptului.
De exemplu:
 a dirija, a coordona, a conduce;
 existenţa unor obiective şi a unor rezultate;
 eficacitate şi eficienţă;
 artă şi ştiinţă;
 intervenţia factorului uman.
Managementul fermei reprezintă coordonarea şi supervizarea unei
afaceri agricole pentru obţinerea unor profituri maxime sau pentru
atingerea altor obiective. Acesta cuprinde patru elemente principale:
 Organizarea afacerilor agricole;
 Planificarea afacerilor agricole;
8
 Măsurare şi control;
 Activarea afacerilor agricole.
Fermierul este un manager al resurselor care încearcă să utilizeze în
mod optim resursele limitate - pământul, capitalul şi forţa de muncă cu
scopul maximizării profitului. În multe cazuri termenul de maximizare de
profit este asociat cu conceptul de maximizare a venitului în numerar.
Totuşi, în situaţia unei agriculturi cu mici proprietari, adeseori se pune
accentul pe producţia de produse pentru consumul domestic. Producţia
unor culturi alternative care ar putea aduce venituri în numerar mai mari
poate fi redusa pentru satisfacerea acestui obiectiv.
Profitul pe care îl poate realiza un fermier depinde foarte mult de
priceperea acestuia în domeniul producţiei şi de aptitudinile sale pentru
management. De aceea, în esenţă, managementul poate fi considerat un
proces de luare de decizii care afectează rezultatele economice ale unei
fermei. Aceasta definiţie este destul de cuprinzătoare din moment ce
profitabilitatea este rezultatul mai multor decizii. În continuare sunt
prezentate câteva exemple de astfel de decizii:
 Ce sa cultivam?
 Care ar trebui sa fie mărimea unei activităţi individuale?
 Cum să obţinem factori de producţie cum ar fi forţa de muncă,
capitalul şi eventual pământul. Ar trebui fermierul să
împrumute capital, să arendeze pământul, sa utilizeze forţă de
munca închiriată?
 Ce metode de cultivare să utilizeze. Ce cantitate de
îngrăşăminte sa aloce fiecărei culturi. Care ar trebui sa fie
balanţa între concentrate şi furaje în nutriţia vacilor de lapte?
Într-o accepţiune generala, managementul se constituie ca un
important factor de producţie, întrucât prin management se asigura
transmitanţa eficientă a input-urilor în output-uri. De asemenea,
managementul ca factor de producţie este singurul care duce la
contracararea efectelor negative din cadrul colectivităţilor sau a
organizaţiilor.
Lucrarea de faţă abordează concepte şi principii economice
generale aplicabile în domeniul horticol şi agricol, cu particularităţile
producţiei agrare, politici financiare şi credite adecvate acestui domeniu.
Procesul de conducere ştiinţifică trebuie să înceapă cu determinarea
corectă a obiectivelor. De regulă, se operează atât cu obiective strategice,
9
adică cele mai importante şi a căror realizate se face pe termen mediu şi
lung, cât şi cu cele tactice în aşa fel încât să satisfacă primele obiective.
O atenţie deosebită trebuie acordată obiectivelor pe termen lung,
care are un caracter strategic şi care oferă durabilitatea acţiunilor iniţiate,
fie afaceri economice sau alte activităţi.
Managementul va rămâne totdeauna şi o artă, întrucât experienţă,
talentul perspicacitatea, curajul, caracterul conducătorilor constituie, în
permanenţă, factori importanţi în îndeplinirea sarcinilor.
Managementul ca tip de activitate practică reprezintă un proces de
acţiune (colaborare) a conducătorilor asupra subalternilor cu scopul de a
îndeplini sarcinile ce stau în faţa întreprinderii.
1.2. CONŢINUTUL ŞTIINŢIFIC AL

MANAGEMENTULUI
În ultimele decenii s-a conturat recunoaşterea unanimă că
managementul ştiinţific reprezintă un factor de bază al creşterii economice
la nivelul microeconomic şi al sporirii eficienţei la nivel de firmă.
Managementul este o ştiinţă, adică un ansamblu organizat şi
coerent de cunoştinţe, concepte, principii, metode, tehnici, instrumente,
prin care se explică în mod sistematic fenomenele şi procesele care se
petrec în conducerea firmelor.
O altă noţiune vehiculată este cea de management ştiinţific, diferită
de ştiinţa managementului.
Managementul ştiinţific constă în “aplicarea legităţilor, conceptelor,
metodelor şi tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa managementului în
practica socială”.
Bazele managementului ştiinţific au fost puse de americanul F.
Taylor, autor al lucrărilor “Principiile conducerii ştiinţifice” şi
“Conducerea atelierelor” şi de francezul H. Fayol prin lucrarea
“Administraţia industrială şi generală”.
Ca proces de orientare a oamenilor în cadrul unui efort organizat,
managementul este considerat ca o formă a muncii intelectuale, cu o
funcţie specifică în societate, bazată pe un fond de cunoştinţe în continuă
creştere şi dezvoltare. Managementul se caracterizează printr-o trăsătura
constantă, cu obiective identice: de a comanda, orienta, controla şi
coordona activitatea pentru realizarea unor scopuri şi obiective. Deci
managementul trebuie considerat o muncă cu anumite trăsături specifice,
10
fără a neglija faptul că munca de conducere este prin excelentă o activitate
socială, care a apărut cu mult înainte de ştiinţa managerială.
Managementul ca activitate economică distinctă contribuie la
sporirea eficienţei economice a societăţilor comerciale şi regiilor
autonome, prin următoarele modalităţi :
1. Managementul la nivelul societăţilor comerciale potenţează munca
de execuţie la nivelul fiecărui loc de muncă. Această acţiune se
reflectă prin sporirea productivităţii muncii. Prin urmare, o bună
conducere a firmei reuşeşte să asigure condiţii tehnice, umane,
informaţionale şi financiare necesare ca productivitatea să fie
ridicată, rezultat al unui grad sporit de folosire a timpului de muncă
şi de structura corespunzătoare acestuia.
2. Managementul contribuie la sporirea eficienţei şi prin amplificarea
funcţionalităţii globale a firmei, generată de raţionalizarea
ansamblului conexiunii decizionale, informaţionale şi
organizaţionale. Eficienţa rezultă din modul de îmbinare a
resurselor materiale, financiare şi informaţionale la nivel de fermă.
3. Amplificarea funcţionalităţii globale a firmei, concretizată în
creşterea gradului de folosire a capacităţilor de producţie,
diversificarea sortimentală a producţiei, dimensionarea judicioasă a
stocurilor, accelerarea vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante etc.
Aceste rezultate sunt efecte ale ansamblului de decizii de
management privind raţionalitatea alocării şi utilizării resurselor de
care firma dispune.
4. Managementul contribuie la creşterea eficienţei şi prin integrarea la
un nivel superior a activităţilor firmei în cadrul pieţei şi economiei
naţionale, pe baza de criterii economice, ceea ce are ca urmare
economisirea absolută şi relativă de munca vie şi materializată. În
sfera managerială are loc abordarea contextuală a eficienţei, bazată
pe conceperea firmei ca un sistem deschis, integrat, pe multiple
planuri şi interese, în cadrul economiei naţionale şi internaţionale .
5. Ameliorarea cantitativă şi calitativă a muncii de execuţie a fiecărui
compartiment de muncă.
6. Integrarea firmei în cadrul pieţei şi economiei naţionale, pe criterii
economice, pe bază de competitivitate şi eficienţă. Managementul
firmei trebuie să orienteze în permanenţă activitatea acesteia către
piaţă şi client.
11
În condiţiile dezvoltării şi modernizării unei economii de piaţă,
managementul, din punct de vedere practic şi teoretic, se află în plin proces
de afirmare şi statornicire. Managementul, ca disciplină ştiinţifică
independentă, are un domeniu unitar, deoarece ea se realizează pe baza
unor teorii, principii, norme, metode şi tehnici ce se reunesc în ştiinţa
managerială. În definirea conducerii trebuie avută în vedere tripla
semnificaţie a acestei noţiunii:
 managementul ca activitate are un anumit fel de muncă;
 cadrele ce desfăşoară aceasta activitate au un sistem de lucru;
 managementul ca ştiinţă pe baza căruia se desfăşoară întreaga
activitate de conducere.
Ca activitate, ca un fel de muncă specifică, managementul poate fi
definit ca acţiune de dirijare a grupului, de alegere a căii, sau organizarea şi
realizarea acţiunilor îndreptate către îndeplinirea anumitor obiective.
Literatura de specialitate arată ca procesul conducerii poate fi definit ca
totalitatea metodelor cu ajutorul cărora se determina, se clasifică şi se
realizează scopurile şi sarcinile unui anumit grup.
Se consideră ca a conduce înseamnă : a decide, a organiza, a
prevedea, a controla. În realitate, managementul nu înseamnă numai una
sau alta din activităţile menţionate, ci toate la un loc asamblate şi chiar
amplificate. Pentru studierea conducerii nu trebuie pornit de la anumite
definiţii, ci este necesar a observa ce se întâmplă când se desfăşoară în
realitate procesul conducerii, pornind de la funcţiile manageriale, care fac
ca întreaga activitate de muncă în comun a oamenilor să se situeze la un
înalt nivel productiv şi eficient impus în cadrul pieţei.
Ca ştiinţa, managementul presupune stabilirea unor principii,
metode şi tehnici de lucru cu caracter general a căror utilizare trebuie să
asigure folosirea optimă a potenţialului uman, material şi financiar din
sistemul economic, al economiei de piaţă.
Arta managementului reprezintă tocmai transpunerea acestor
principii, metode şi tehnici de lucru printr-un stil de conducere adaptat la
condiţiile concrete în care funcţionează sistemul de conducere. Arta, ca tip
specific de muncă intelectuală care se desfăşoară la mai multe nivele de
conducere, rezultă dintr-un talent, alături de aplicarea unor cunoştinţe şi
încercări de a realiza un scop prin eforturi delibertive. Dar, pentru ca o artă
să ajungă, ştiinţă ea trebuie, ca arie de preocupări, să se delimiteze de alte
preocupări prin metode şi legi proprii. Managementul are la baza cercetări
sistematice, cu legi şi principii proprii de larga valabilitate, cu metode
12
specifice riguroase, cu instrumente de investigaţie şi de lucru caracteristice
ei.
În concluzie managementul este, pe de o parte, ştiinţa, deoarece are
legi generale ce asigura realizarea de obiective, iar pe de altă parte artă,
deoarece un conducător care şi-a însuşit ştiinţa de a conduce, principiile şi
legile ei este capabil să aplice conducerea, în funcţie de talentul şi
aptitudinile personale şi de particularităţile procesului de producţie.
Managementul este o funcţie specifică, ce se deosebeşte de munca
de supraveghere profesională sau tehnică. Întregul proces al muncii de
conducere se formează ca rezultat al dinamicii şi mobilizării agenţilor
economici.
Procesele de execuţie – se caracterizează prin faptul că forţa de
muncă acţionează direct sau indirect asupra obiectelor muncii.
Procesul de management – se diferenţiază faţă de procesul de
execuţie prin faptul că o parte din forţă de munca acţionează asupra
celeilalte părţi, a majorităţii resurselor umane în vederea realizării unei
eficiente cât mai ridicate, având un caracter multilateral. Procesul de
management în întreprinderi constă în ansamblul fazelor, a proceselor prin
care se determină obiectivele acestora şi ale subsistemelor încorporate,
resurse şi procese de muncă necesare realizării lor şi executanţii acestora,
prin care se integrează şi controlează munca personalului lăsând un
complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a
raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivelor firme. În cadrul
procesului de management se delimitează mai multe componente
principale cărora le corespund funcţiile sau atributele conducerii –
previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control. Acestea
alcătuiesc conţinutul procesului tipic de management, care se exercită în
toate sistemele social-economice, deci inclusiv în firme, indiferent de
caracteristicile lor.
13
CAPITOLUL II
FERMA ŞI MANAGEMENTUL
2.1 DEFINIREA NOŢIUNII DE FERMĂ

În sens economic o fermă, ca agent economic, indiferent de
dimensiune, forma de proprietate şi organizare produce bunuri şi servicii
destinate vânzării de piaţa, scopul fiind obţinerea profitului.
Ferma este veriga organizatorică unde se desăvârşeşte fuziunea
între factorii de producţie cu scopul obţinerii de bunuri economice în
structura, cantitatea şi calitatea impuse de cererea de pe piaţa şi obţinerea
unui profit.
Ferma- o entitate cu propriul său domeniu strategic care cuprinde
aspectele economice şi tehnice care influenţează dimensiunea ofertei de
produse, gradul de penetrare al pieţei, nivelul de know-how, competenţele
deţinute, necesare sau acumulate de-a lungul activităţii.
Ferma este entitatea care cuprinde structura umană cu aspectele
socio-psihologice, cu o cultură proprie reprezentată de valori, credinţe,
aşteptări, simboluri, cu structură proprie care se referă la aspectele
tangibile ale firmei, la politicile sale şi la sistemele formale de conducere
şi control, la structura ierarhică.
După Gary Johns organizaţiile sunt invenţii sociale destinate
realizării unor scopuri comune prin efort de grup.
FERMA reprezintă un colectiv de oameni într-o structură proprie
de organizare care lucrează împreună pentru realizarea unor obiective
comune în scopul obţinerii unui produs destinat unui client.
Companie- această denumire vine din limba franceză „compagne",
cuvânt format din „com" care înseamnă împreună şi „panis" care înseamnă
pâine.
Cu alte cuvinte „compagne" înseamnă a lucra împreună şi a împărţi
pâinea care rezultă din efortul combinat al oamenilor.
În decursul timpului managementul a evoluat, devenind în
mâna unui întreprinzător sau a unui manager un instrument de o
importanţă particulară, care a favorizat, în mod decisiv, obţinerea unor
14
rezultate superioare şi orientarea întreprinderilor spre prosperitate, ale
căror efecte favorabile sunt resimţite de toţi componenţii unităţii.
Realizarea obiectivelor organizaţiei impune efectuarea unui
ansamblu de procese de muncă. Aceste procese de muncă se clasifică în:
 procese de execuţie;
 procese de management.
Procesele de execuţie sunt ansamblul acţiunilor prin care forţa de
muncă acţionează asupra capitalului în vederea obţinerii de produse,
servicii sau desfăşurarea de acţiuni cu caracter funcţional (aprovizionare,
vânzare, contabilitate, personal, etc.)
Procesul de management reprezintă ansamblul integrat al acţiunilor
de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului şi control–
reglare, exercitate de sistemul conducător în vederea stabilirii şi realizării
obiectivelor organizaţiei.
Managementul firmei reprezintă o componentă a ştiinţei
managementului, de fapt cea mai dezvoltată, cunoscută şi importantă (peste
50% din literatura mondială de management este consacrată firmei).
Explicaţiile acestui lucru:
 ferma este agentul economic de bază al fiecărei economii,
principalul generator de valoare şi valoarea de întrebuinţare în
cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea majoritatea populaţiei
ocupate în fiecare ţară, indiferent de nivelul său de dezvoltare;
 în al doilea rând, primele cristalizări ale managementului au
avut ca obiect ferma, care în continuare a fost un teren fertil
pentru inovările pe planul teoriei şi practicii manageriale, cu
contribuţia directă şi nemijlocită a unui mare număr de
persoane.
Momentul esenţial al procesului de management îl reprezintă
decizia managerială, moment ce se regăseşte în toate funcţiile
managementului.
Exercitându-şi funcţii sale, managementul pune în mişcare o serie
de activităţi specifice, grupate după omogenitatea lor în funcţiunile
organizaţiei (cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-
contabilă şi personal). De reţinut că toate funcţiile managementului se
regăsesc în fiecare din funcţiunile organizaţiei (de pildă, funcţiunea de
cercetare-dezvoltare implică previziune, organizare a departamentului de
cercetare-dezvoltare, antrenare-coordonare a personalului care lucrează aici
şi control al activităţii lor).
15
Cel care a identificat şi analizat pentru prima dată procesele de
management a fost Henri Fayol. El a definit 5 funcţii principale:
previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.
Sfera de activităţi specifice proceselor de muncă se circumscrie
sistemului de producţie şi cuprinde un ansamblu unitar format din forţa de
muncă, obiecte ale muncii şi mijloace de muncă, completat cu o serie de
cunoştinţe, informaţii şi metode de lucru, a căror interacţiune este dirijată
spre atingerea unui obiectiv predeterminat.
În virtutea celor prezentate, managerul este persoana care exercită
funcţiile managementului potrivit obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor specifice funcţiei pe care o ocupă.
Ca trăsături definitorii pentru manageri, majoritatea specialiştilor
admit:
 multipla profesionalizare, ceea ce implică, pe lângă
cunoştinţele solicitate de profesiunea de bază, şi cunoştinţe,
calităţi şi aptitudini (specifice managementului)
complementare şi multidisciplinare;
 caracterul accentuat creator al activităţilor desfăşurate,
managerul fiind confruntat în aproximativ 80% din cazuri cu
situaţii inedite.
După Mintzberg rolurile managerului sunt următoarele:
 Rol de simbol – managerul este şeful organizaţiei, deci o
reprezintă în exterior;
 Rol de leader – crează o atmosferă de muncă şi motivează
subordonaţii pentru realizarea scopurilor ;
 Rol de mediator – dezvoltă şi menţine interfaţa dintre
organizaţie şi mediu.
Domeniul informaţional – procesează informaţii
 Rol de observator (monitor) – colectează toate tipurile de
informaţii şi le foloseşte în scopul organizaţiei ;
 Rol de diseminare (transmitere de informaţii) – transmite
informaţiile de la alţii la membrii organizaţiei şi informează pe
subalterni ;
 Rol de purtător de cuvânt – transmite informaţiile din interior
spre exterior.
Domeniul decizional – utilizează informaţii
16
 Rol de antreprenor – iniţiază schimbări controlate ale
organizaţiei, adaptând-o la schimbările mediului;
 Rol de diminuare a riscului – realizează legătura cu
schimbările neaşteptate ;
 Rol de alocare a resurselor – ia decizii pentru utilizarea
resurselor organizaţiei ;
 Rol de negociator – realizează legături cu alte organizaţii şi
indivizi.
 Simbol
furnizează
 Leader
informații
 Mediator
 Monitor
proceseaza  Diseminator
MANAGER
informații  Purtator de cuvânt
 Antreprenor
utilizează  Diminuator de risc
informații  Alocator de resurse
 Negociator
Fig. 2.1. Rolurile managerului
Caracteristicile esenţiale ale economiei contemporane sunt

considerate centralizarea şi concentrarea extrem de ridicate ale capitalului,
dezvoltarea informaticii, caracterul sofisticat al tehnologiei. Producţia a
devenit atât de complexă încât nici capitalistul singur, dar nici cu ajutorul
unor specialişti nu mai sunt în stare să conducă eficient ferma. Se
conturează astfel treptat teoria universalităţii managementului printre
17
adepţii căreia se află şi Peter Drucker, care afirmă că există o “materie”
universal valabilă a conducerii, că există metode şi instrumente
manageriale, concepte şi principii şi chiar un limbaj comun pentru
management.
2.2. ROLUL FIRMEI ÎN CADRUL ECONOMIEI
Ferma are un rol hotărâtor în dezvoltarea economica a oricărei ţări,
în determinarea potenţialului acesteia, de costurile cu care se obţin bunuri
şi servicii, de calitatea acestora şi de capacitatea firmei de a le comercializa
profitabil depind în realitate puterea economica şi nivelul de trai al unei
tari.
Concret, rolul firmei în circuitul economic al unei tări este exercitat
prin îndeplinirea celor doua funcţii ale acesteia:
 de creare de valori adăugate;
 de participare la distribuirea veniturilor.
În postura de creatoare a valorii adăugate ferma se găseşte în relaţii
cu alte întreprinderi cu care face schimb de produse şi servicii. Valoarea
adăugată pe care o creează o fermă se măsoară prin diferenţa între valoarea
bunurilor pe care le vinde şi şi valoarea celor pe care ar trebui sa le
cumpere pentru a putea produce.
Valoarea adăugată creata de fermă este distribuita de acestea pe
destinaţii bine precizate:
 furnizorii de bunuri şi servicii;
 personalul;
 proprietarul;
 statul;
 sumele ramase la dispoziţia firmei.
Suma valorii adăugate realizate de ansamblul întreprinderilor
constituie bogăţia naturală sau produsul intern brut. Se poate spune că
ferma, creând valoare adăugată şi redistribuind sub diferite forme către alţi
agenţi constituie un rol esenţial în activitatea unei ţări.
Trebuie precizat că aceasta funcţie de natura economica trebuie
atribuita firmei.
Din ce în ce mai frecvent, datorită importanţei sale în cadrul
societăţii actuale, firmei îi sunt atribuite şi alte misiuni de natură socială,
umană sau culturală.
18
2.3. TIPOLOGIA
Pentru a se adapta la problemele pe care trebuie sa le rezolve şi
pentru a atinge obiectivele pe care şi le-au fixat, întreprinderile iau forme
diverse.
1. După natura activităţii firmei. Natura activităţii permite sa se
facă o distincţie foarte generală între următoarele tipuri de întreprinderi:
 întreprinderi agricole,
 întreprinderi industriale,
 întreprinderi de servicii.
2. După forma juridică se pot face distincţii între sectorul privat.
Caracteristicile esenţiale ale unei întreprinderi private se referă la
următoarele aspecte:
 iniţiativa constituirii şi funcţionarii aparţine integral
întreprinzătorului;
 posedarea unui capital minim este obligatorie;
 independenţa deplină în ceea ce priveşte direcţionarea;
 o ultima caracteristică este asumarea integrala a riscurilor ei
sociale implicate de operaţiunile firmei.
Întreprinderile private se împart după numărul posesorilor de
capital în:
 întreprinderi individuale;
 întreprinderi de grup.
Ferma individuală este aceea în care personalitatea juridica a unei
întreprinderi se confrunta cu aceea a întreprinzătorului.
Din punct de vedere al patrimoniului, aparţine unui singure
persoane. Avantajele şi dezavantajele pot fi privite atât sub aspect juridic
cât şi social.
Sub aspect juridic şi economic, avantajele se referă la afacerea sa şi
are o mare autonomie şi libertate în munca sa. Ca inconveniente pot fi
menţionate: responsabilitatea întreprinzătorului care este nelimitată, în
situaţii de deces al proprietarului.
Textele aferente schimbării de proprietar sunt mai ridicate în cazul
gestionarii de părţi. În mod frecvent în aceste întreprinderi se duce lipsa de
capital, sunt limitate în dezvoltarea lor.
A. Ferma familială se caracterizează prin aceea că patrimoniul se
afla în coproprietatea membrilor unei familii, de obicei întreprinderile
19
familiale sunt de mici dimensiuni iar membrii familiei sunt nu numai
proprietarii săi, cât şi lucrătorii efectivi în cadrul acesteia.
Întreprinderea societară este caracterizată prin împărţirea între mai
multe persoane a capitalului, a administrării patrimoniului şi a conducerii.
B. Asocierea de familii este o formă asociativă de organizare
economică şi juridică a activităţii lucrative, pentru exploatarea terenurilor
agricole, constituită prin înţelegerea a două sau a mai multor familii.
Această înţelegere poate îmbrăca forma verbală sau scrisă, având caracter
consensual, cei în cauză stabilindu-şi singuri obiectul activităţii şi
condiţiile în care înţeleg să-şi desfăşoare activitatea.
Înţelegerea este prin conţinut un contract sinalagmatic, deoarece
părţile se obligă reciproc una faţă de cealaltă, fiecare din ele având
concomitent atât calitatea de debitor, cât şi pe cea de creditor. Dacă una din
părţi nu respectă obligaţiile stabilite prin înţelegere, cealaltă parte (care şi-a
îndeplinit aceste obligaţii), poate cere despăgubiri, având totodată dreptul
să iasă din asociere.
C. Societatea civilă agricolă este tot o formă asociativă simplă,
care funcţionează pe baza unui contract de societate civilă, îndeplinind
aceleaşi funcţii economice şi juridice ca şi asocierea de familii. Ca urmare,
ambele forme de asociere vor avea trăsături comune. Totuşi, deoarece ele
sunt întemeiate prin reglementări diferite, între ele vor exista anumite
deosebiri. O primă deosebire constă în gradul diferit de reglementare. În
timp ce reglementarea asocierii de familii este sumară, lăsată la latitudinea
părţilor, contractul de societate este reglementat de prevederile Codului
civil, în ce priveşte constituirea, funcţionarea, dizolvarea şi lichidarea
societăţii, drepturile, obligaţiile şi răspunderile asociaţilor. Deşi în prima
variantă, înţelegerea este mai comod de realizat şi asocierea are o
organizare de simplitate maximă, organizarea mai laborioasă a societăţii
civile conferă organismului economic o protecţie mai bună faţă de riscul
ruinării sau dizolvării şi chiar o eficienţă economică mai ridicată. O altă
deosebire o constituie faptul că în timp ce, în primul caz, înţelegerea se
încheie între familii, în cazul societăţii civile agricole, contractul de
societate se încheie între persoane fizice, de aici decurgând consecinţe
diferite privind răspunderea şi cauzele de dizolvare a structurii respective.
D. Întreprinderi agricole de tip societar

Întreprinderile agricole societare se pot constitui în următoarele
forme:
20
1. Societăţi agricole cu personalitate juridică, organizate
potrivit reglementărilor Legii nr. 36/1991.
2. Societăţi comerciale constituite pe baza prevederilor Legii nr.
31/1990;
Caracteristicile de bază ale întreprinderilor cu specific agricol sunt
următoarele :
 au dimensiuni diferite, mijlocii sau mari cu organizare internă
specifică profilului;
 posedă o denumire şi un sediu propriu;
 utilizează forţă de muncă salariată cu o largă diviziune a
muncii, asigurând şi protecţie socială, conform legislaţiei în
vigoare;
 îşi procură cea mai mare parte a factorilor de producţie de pe
piaţă;
 gestionează de regulă un patrimoniu propriu;
 este organizată în scop de afaceri, având ca obiectiv principal
obţinerea unui profit cât mai mare;
 realizează produse omogene şi în partizi mari, cu anumite
standarde de calitate;
 întocmesc anual buget de venituri şi cheltuieli, bilanţ propriu şi
cont de profit şi pierderi;
 desfăşoară activităţi cu respectarea legislaţiei privind protecţia
şi conservarea mediului ambiant;
 au, de regulă, un grad mare de dispersie a procesului de
producţie;
 gradul de stăpânire a factorilor de mediu influenţează direct
rezultatele de producţie;
 activităţile de producţie au un grad mare de diversitate în timp
şi ca repartizare pe teritoriu
La baza constituirii şi funcţionării societăţilor comerciale, cât şi a
societăţilor agricole cu personalitate juridică, stau contractul de societate şi
statutul societăţii. Există în cadrul celor două tipuri de întreprinderi
asemănări, dar şi particularităţi specifice, care le individualizează.
A. Societăţi agricole cu personalitate juridică. În cadrul societăţilor
agricole cu personalitate juridică există o serie de prevederi privind
condiţiile speciale de admisibilitate, dintre care cea mai importantă este
aceea de a fi proprietar de teren agricol.
21
O altă particularitate, se referă la faptul că, spre deosebire de
societăţile comerciale, societăţile agricole trebuie să aibă un număr minim
de asociaţi şi anume 10. Scopul acestei prevederi este, printre altele, acela
de a asigura concentrarea unei suprafeţe de teren şi a unui capital minim
necesar unei exploataţii agricole eficiente.
Una din obligaţiile asociaţilor, în cadrul societăţilor agricole este
aceea de a presta, în societate o activitate personală. Aceasta reprezintă un
alt element de diferenţiere. De asemenea, faptul că fiecare asociat are
dreptul la un singur vot, indiferent de valoarea părţilor sociale, creează
pentru aceste societăţi condiţii speciale de dezvoltare, în concordanţă cu
mediul social şi economic în care-şi desfăşoară activitatea.
O altă trăsătură esenţială a societăţilor agricole o reprezintă
variabilitatea capitalului social, spre deosebire de societăţile comerciale,
care se caracterizează prin intangibilitatea şi fixitatea capitalului şi orice
atingere a acestuia produce o modificare cu caracter juridic. Variabilitatea
capitalului în cazul societăţilor agricole se produce prin modificarea
numărului de asociaţi care au o mai mare libertate de a se asocia sau de a
se retrage decât au asociaţii societăţilor comerciale.
Societatea agricolă nu are caracter comercial, supunându-se astfel
regulilor codului civil şi nu celui comercial. Este o societate de tip
cooperativ, scopul ei fiind de a favoriza, printr-o acţiune comună, anumite
interese sociale şi economice ale membrilor săi.
În sfârşit, o ultimă trăsătură a societăţilor agricole, care le
deosebesc de societăţile comerciale este aceea că aria lor de activitate este
delimitată teritorial.
B. Societăţile comerciale reprezintă întreprinderi economice de
sine-stătătoare, cu statut de personalitate juridică, în care una sau mai mult
persoane fizice sau juridice – convin în calitate de asociaţi sau acţionari, să
formeze – pe baza unui contract de societate şi prin intermediul
contribuţiilor proprii, sub forma aportului în natură, numerar ori muncă –
un fond social, cu scopul declarat al desfăşurării uneia sau mai multor
activităţi economice licite, având ca obiectiv – şi rezultat final – obţinerea
de profit .
Societăţile comerciale se clasifică după anumite criterii:
I. după natura sau forma de proprietate a capitalului investit:
1. societăţi comerciale private individuale sau de grup, de tip
cooperativ;
2. societăţi comerciale private cu capital de stat;
22
3. societăţi comerciale private cu capital mixt.
II. după locul de înregistrare şi/sau după ţara de provenienţă a
investitorului/capitalului:
1. societăţi comerciale autohtone (române);
2. societăţi comerciale străine;
3. societăţi comerciale mixte.
III. după forma de constituire şi de funcţionare:
1. societăţi comerciale de persoane care includ: societatea în
participare sau asociere simplă, societatea în nume colectiv şi
societatea în comandită simplă;
2. societăţi comerciale de capitaluri, din care fac parte societăţile
pe acţiuni;
3. societăţi comerciale combinate (mixte) – şi anume, societatea
în comandită pe acţiuni şi societatea cu răspundere limitată.
IV. după gradul de răspundere al asociaţilor:
1. societăţi comerciale cu răspundere nelimitată (în nume
colectiv);
2. societăţi cu răspundere limitată (societatea pe acţiuni şi
societatea cu răspundere limitată);
3. societăţi comerciale cu răspundere mixtă (în comandită simplă
şi în comandită pe acţiuni).
V. după posibilităţile de asociere:
1. companie (societate comercială);
2. corporaţie;
3. cartel;
4. holding (trust);
5. concern;
6. consorţiu.
Legea nr. 31/1990 a stabilit următoarele forme de organizare a
societăţilor comerciale pe teritoriul României:
A. societatea în nume colectiv (S.N.C.);

B. societatea în comandită simplă (S.C.S.);
C. societatea în comandită pe acţiuni (S.C.A.);
D. societatea pe acţiuni (S.A.);
E. societatea cu răspundere limitată (S.R.L.).
23
Celor 5 tipuri de societăţi le sunt caracteristice atât trăsături
comune, cât şi unele deosebiri. Dintre trăsăturile comune, cele mai
importante sunt:
 obligativitatea fiecărui membru asociat de a participa la
constituirea capitalului social al firmei prin contribuţii
personale sub formă de aport în numerar şi/sau în natură;
 toate societăţile se înfiinţează pe bază de contract de societate;
 aportul asociaţiilor la capitalul social al firmei nu este purtător
de dobânzi;
 dreptul de încasare, de către asociaţi a unor cote-părţi – sub
forma dividendelor – din profiturile realizate, cote ce se
stabilesc direct proporţional cu contribuţia fiecăruia;
 responsabilităţile majore ce revin factorilor de conducere şi
care constau în respectarea strictă a legităţii activităţii firmei,
raportarea corectă şi la timp a situaţiei financiare, îndeplinirea
obligaţiilor derivate din contractul de societate şi din statut, etc.
În ce priveşte trăsăturile specifice ale fiecărui tip de societate
comercială, se vor prezenta succint, principalele aspecte caracteristice ale
acestora.
E. După diversitatea dimensiunilor teritoriale şi a capacităţilor
de producţie se deosebesc:
1. Exploataţii agricole mici (gospodăriile ţărăneşti de subzistenţă
şi exploataţii agricole familiale).
2. Exploataţii agricole mijlocii (exploataţii familiale şi exploataţii
de producţie asociative simple).
3. Exploataţii agricole de dimensiuni mari (societăţi comerciale
cu profil agricol).
F. După caracteristicile forţei de muncă, structurile
organizatorice agricole pot utiliza:
 forţă de muncă din cadrul familiei;
 forţă de muncă salariată;
 forţă de muncă ocupată cu timp complet;
 forţă de muncă ocupată cu timp parţial.
Exploataţiilor agricole le sunt caracteristice forţe de muncă din
cadrul familiei, cu un grad de ocupare completă sau parţială, iar pentru
24
întreprinderile agricole forţa de muncă salariată. În unele perioade ale
anului se apelează şi la forţa de muncă sezonieră.
G. După factorii de producţie predominaţi şi tehnologiile
practicate pot exista:
 structuri organizatorice care au ca principal mijloc de producţie
pământul;
 structuri organizatorice care au ca principal mijloc de producţie
animalele (păsările);
 structuri organizatorice cu profil mixt;
 precum şi:
 structuri organizatorice cu tehnologii tradiţionale;
 structuri organizatorice cu tehnologii intensive.
H. După modul de realizare a integrării:
 structuri organizatorice agricole integrate orizontal (asociaţii
sau societăţi cu profil agricol);
 structuri organizatorice integrate vertical (integrate pe bază de
contract cu întreprinderi ale industriei alimentare);
 structuri organizatorice complexe de tip agroindustrial
(integrate orizontal şi vertical).
În cazul ultimului tip (agroindustrial), lanţul de realizare a unui
produs agricol este complet: crearea unor factori de producţie – producţie
agricolă – prelucrare – depozitare – comercializare.
25
CAPITOLUL III
ATRIBUTELE DE MANAGEMENT
3.1. DEFINIREA ŞI CONŢINUTUL ATRIBUTELOR

MANAGERIALE
Atributele (funcţiile) managementului se definesc ca eforturi de
gândire şi acţiune raţională, specifice activităţii de management, care
declanşează un ciclu logic de descifrare a evenimentelor viitoare, de
pregătire, programare şi organizare a mijloacelor existente, de cunoaştere şi
influenţare a oamenilor. Scopul acestor atribute îl constituie realizarea
unităţii de acţiune în vederea realizării proceselor de producţie în
concordanţă cu obiectivele urmărite.
Nu există astăzi unanimitate în ce priveşte delimitarea şi numărul
atributelor managementului. De altfel, însăşi noţiunea de „atribut al
managementului“ este mai puţin utilizată, în favoarea noţiunii de
„funcţiuni“ ale managementului. Opinăm pentru prima denumire,
considerând că aceasta defineşte mai bine conţinutul activităţii de
management şi nu creează confuzii în utilizarea termenului.
Cunoaşterea şi înţelegerea atributelor managementului constituie o
premisă majoră pentru descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii riguroase
a managementului, pentru însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor,
metodelor şi tehnicilor care-i sunt proprii.
Realizarea unor stări de echilibru dinamic a economiei se poate
obţine prin exercitarea atributului de previziune-planificare, având
componente, ca: diagnoza, planuri, programe care, prin metodele şi
tehnicile folosite, fundamentează ştiinţific ansamblul eforturilor şi
acţiunilor de dimensionare a viitorului firmei. Efortul de gândire şi acţiune
a conducerii în domeniul organizării manifestă şi el noi valenţe. Acţiunile
de organizare fiind o consecinţa a impulsurilor rezultate ca urmare a
exercitării atributului de previziune-planificare, se disting în primul rând,
prin latura dinamică a structurilor funcţionale şi de producţie. Eforturile
specifice funcţiei de organizare sunt concentrate atât într-o acţiune unitară
de folosire eficientă a resurselor şi mijloacelor materiale şi umane
26
disponibile, cât şi de creare a unor structuri organizatorice adecvate, care să
constituie un mecanism permanent al conducerii.
Elementele de comandă ale atributelor clasice îşi pierd din
importanţă în societatea noastră, fiind tot mai mult înlocuite printr-un
ansamblu de eforturi individuale şi colective de argumentare şi motivare,
care au menirea să convingă, să antreneze oamenii la realizarea
obiectivelor stabilite.
O problemă importantă a conducerii întreprinderilor, care sunt din
ce în ce mai complexe şi cu o mai mare dispersare în teritoriu o constituie
armonizarea tuturor activităţilor, lucru care se realizează cu ajutorul
atributului de coordonare. În ansamblul însuşirii activităţilor de conducere
se încadrează organic procesul de control, care este strâns legat de
stabilirea obiectivelor, de elaborarea şi transpunerea în practică a deciziilor,
de realizarea sarcinilor de plan. Totodată, controlul are menirea să
dezvăluie noi rezerve ale progresului economic şi social, să determine
folosirea eficientă a potenţialului material şi uman existent în fermă.
Atributele manageriale nu pot fi concepute şi exercitate
independent una de alta, ci trebuie să fie legate între ele prin modul de
desfăşurare a muncii de conducere. Astfel, o activitate este corect dirijată
dacă se respectă succesiunea: fixarea obiectivelor (prevederea), definirea
metodelor şi mijloacelor de realizare a lor (organizarea); dispoziţia şi
antrenarea executanţilor (comanda, decizia), armonizarea şi sincronizarea
activităţilor necesare (coordonarea), evaluarea rezultatelor în raport cu
obiectivele (controlul).
3.2. ATRIBUTUL DE PREVIZIUNE
Atributul de previziune, numită în multe cărţi planning, reprezintă
activitatea prin care managerul estimează, intuieşte, descoperă tendinţele
de evoluţie a variabilelor şistemului şi dirijează sistemul condus în sensul
obţinerii de rezultate optime în contextul evoluţiei anticipate.
Conform lui Kinard, funcţia conţine activităţile : planificare;
prognoză; procesul luării deciziilor.
Previziunea, spunea H. Fayol, înseamnă a scruta viitorul şi a
întocmi, pe această bază, un plan de acţiune. Este definiţia cea mai
concisă şi cea mai expresivă a acestui concept, dintre numeroasele
definiri pe care la oferă literatura de specialitate.
Previziunea reprezintă atributul cel mai important al
managementului, prin exercitarea căruia se permite prefigurarea dezvoltării
27
viitoare a exploataţiilor agricole, precum şi resursele şi mijloacele necesare
realizării acesteia. Previziunea presupune detectarea cu anticipaţie a
problemelor cu care se confruntă exploataţiile, cu scopul de a pregăti
soluţii şi de a face posibilă corectarea acţiunilor pe măsura realizării lor.
Previziunea precede celelalte atribute, întrucât toate acţiunile
manageriale în cadrul activităţilor privind organizarea, antrenarea,
coordonarea, comanda, controlul şi evaluarea sunt desfăşurate în vederea
realizării obiectivelor stabilite în cadrul procesului de previziune.
Previziunea impune necesitatea de a deveni o parte integrantă a
mentalităţii managerilor, care trebuie să prevadă în permanenţă modul de
desfăşurare a unei acţiuni.
Prevederea se materializează în prognoză, prin intermediul căreia se
pot prefigura condiţiile în care va evalua sistemul “fermă” într-un anumit
interval de timp, modul de comportare şi de funcţionare al sistemului.
În agricultură activitatea de producţie se desfăşoară sub acţiunea
factorilor naturali cu caracter aleator, încât elaborarea prognozelor cât mai
veridice presupune cunoaşterea aprofundată a modului de manifestare a
acestor factori, cât şi a posibilităţilor de preîntâmpinare a efectelor lor
negative.
Prevederea trebuie să devină o parte integrantă a mentalităţii
conducătorilor, care trebuie să privească mereu înainte, să prevadă modul
de desfăşurare a unei acţiuni.
Managementul trebuie să orienteze permanent activitatea firmei
pentru a o situa pe coordonatele dezvoltării în perspectivă. Pentru aceasta,
trebuie anticipate modalităţile de derulare a fenomenelor bazate pe
rezultate şi experienţa acumulată privind tehnica şi tehnologia aplicată,
alături de condiţiile economico-organizatorice.
Ca atare, exercitarea funcţiei de prevedere, include parcurgerea
următoarelor etape principale:
 stabilirea strategiei direcţiei în care trebuie dirijată, urmărind
identificarea tuturor informaţiilor considerate utile, pe baza
cărora se pot formula soluţii posibile;
 precizarea obiectivelor, care condiţionează întregul mod de
organizare a realizării sarcinilor, considerate ca obiective
generale fiind necesar a se realiza la nivelul fiecărei trepte
ierarhice;
 identificarea clară a strategiilor de dezvoltare în funcţie de
resursele şi factorii de producţie necesari;
28
 întocmirea programelor pentru fiecare sector de producţie, fiind
considerată ca parte integrantă din programul general;
 evaluarea mijloacelor financiare, permiţând folosirea cât mai
economică şi raţională a acestora, atât la nivelul unităţii cât şi a
subunităţilor organizatorice;
 alegerea celei mai adecvate variante de decizie; o etapă ce
conturează atât sistemele de intensivitate ale plantaţiilor
(soiurile ce se vor planta, tehnologiile utilizate, etc), cât şi
destinaţia de valorificare a producţiilor.
În acest fel, agentul economic este obligat să facă previziuni asupra
dezvoltării de perspectivă a unităţii urmând să se determine pe aceasta bază
principalele strategii previzionale.
Previziunea ca atribut al managementului, se concretizează în
următoarele forme:
A. Prognoze;
B. Planuri;
C. Programe.
3.2.1. Elemente de prognoză

Prognozele reprezintă o parte integrantă a procesului fundamentării
generale a planurilor. Prin plan se stabilesc obiectivele finale şi
intermediare ale dezvoltării sistemului, probleme ce trebuie soluţionate,
stingerea obiectivelor, modalităţi de soluţionare, resursele necesare, sursele
de procurare şi modul lor de alocare. Prin planuri de perspectivă se
stabilesc obiectivele majore ale dezvoltării privind ramurile de producţie
(profilul, specializarea firmei), organizarea unor sectoare de producţie.
Prognoza, în traducere din elenă – cunoaştere înainte – reprezintă
activitatea prin care se descoperă evoluţia viitoare a unor fenomene,
procese, pe baza informaţiilor istorice, a stării prezente şi a tendinţelor
viitoare.
Pentru estimarea evoluţiei viitoare a fenomenelor economice se
utilizează metode de prognoză.
Dintre acestea enumerăm:
 metoda corelaţiei;
 metoda prelucrării seriilor cronologice;
 metoda lisajuiui exponenţial;
 metoda scenariilor.
29
3.2.1.1. Metoda corelaţiei
Se utilizează pentru determinarea relaţiilor cauzale dintre un
fenomen şi factorii de care depinde acesta, în cazul în care relaţiile de
cauzalitate sunt de tip stochastic (nedeterminist).
Metoda corelaţiei constă în:
 stabilirea legăturilor de cauzalitate şi a caracterului acestora;
 selectarea factorilor esenţiali;
 alegerea tipului de funcţie de corelaţie;
 determinarea parametrilor funcţiei de corelaţie.
Principalele tipuri de funcţii de corelaţie utilizate sunt:
a) Funcţia liniară (polinomială de gradul 1),cu o variabilă
independentă (y = a0 + a1x1); cu doua variabile independente
(y = a0 + a1x1 + a2x2); cu “n” variabile independente (y = a0 +
a1x1 + a2x2 + … + anxn). “a0” reprezintă coeficientul liber,
nelegat de variabila independentă, iar “y” este efectul
outputului;
b) Funcţia polinomială de gradul 2, cu o variabilă independentă
(y = a0 + a11x1 + a12x12); cu doua variabile independente, fără
interacţiune(y = a0 + a11x1 + a12x12 + a21x2 + a22x22); cu “n”
variabile independente, fără interactiune (y = a0 + a11x1 + a12x12
+ a21x2 + a22x22 + … + an1xn + an2xn2);
c) Funcţia exponenţială, cu o variabilă independentă (y = a0 + a1x,
condiţia fiind x>0); cu doua variabile independente
(y=a0+a1 +a1 ); cu “n” variabile independente (y = a0 + a1x +
x x
+a2x… + axnn);
d) Funcţia putere Cobb-Douglas, cu o variabilă (y = a0x1a; a0, a1,
x1 sunt diferite de 0).
Pe lângă acestea pot fi folosite şi alte tipuri, cum ar fi: funcţia
hiperbolică, funcţia logaritmică, etc.
Determinarea parametrilor se face prin metoda “celor mai mici
pătrate” care constă în următoarele:
 cunoscând n valori ale funcţiei reale f(xi) se determină
parametrii funcţiei de corelaţie astfel încât abaterea acesteia
faţă de f(xi) să fie minimă:
n
    f ( xi )  yi   min im
2
i 1
30
 -minimul se obţine prin egalarea cu zero a derivatelor parţiale a
sumei în raport cu constantele nedeterminate.
Pentru a constata dacă între un fenomen şi factorii de influenţă
există cu adevărat o relaţie cauzală se calculează coeficientul de intensitate
a corelaţiei cu formula:
x, y
R
 (x  x)  ( y  y)2 2
 (x  x)  ( y  y)
2 2
unde: = valorile medii ale factorului, respectiv fenomenului

analizat;
x,y = valorile factorului, respectiv fenomenului.

0<R<1
Corelaţia este cu atât mai puternică cu cât valoarea lui R este mai
aproape de 1.
3.2.1.2. Metode de prelucrare a seriilor cronologice

În multe cazuri pentru aprecierea evoluţiei în timp a unui fenomen
se consideră drept factor de influenţă timpul.
Cu alte cuvinte seria cronologică poate fi asimilată cu corelaţia
dintre un fenomen şi timp.
Această relaţie poate fi corectă atâta timp cât nu intervin modificări
semnificative în structura intimă a fenomenului analizat (de exemplu:
restructurări masive, schimbarea obiectului de activitate etc).
Pentru determinarea tendinţei de evoluţie a unui fenomen cu
ajutorul seriilor cronologice se poate utiliza metoda corelaţiei pentru toate
punctele experimentale, dar se poate prelucra o serie cronologică şi cu
ajutorul mediilor mobile.
Media mobilă simplă reprezintă media aritmetică a valorilor
fenomenului pentru câteva valori consecutive ale timpului.
De exemplu pentru 3 puncte consecutive, media mobilă simplă se
determină cu relaţia:
yi 1  yi  yi 1
ysi 
3
31
Astfel:
y1  y2  y3
ys 2 
3
y  y3  y4
Ys 2  2 s.a.m.d .
3
Dacă media mobilă simplă se determină pentru punctele situate

între 2 extreme consecutive (un maxim şi un minim) ale fenomenului se
obţine, prin unirea mediilor, o tendinţă aproximativă a fenomenului.
Media mobilă ponderată reprezintă o medie ponderată, cu
coeficienţi diferiţi, de obicei, crescători:
yi 1  yi  yi 1

y pi 
   
Exemplu pentru:  = 1
=3
=6
y1  3 y2  6 y3
 y p2 
10
ş.a.m.d.
Daca valoare mediei mobile simple sau ponderate se decaleaza spre
dreapta cu un numar de puncte egale cu numarul de termeni luati în calcul
(în cazul nostru trei) se obtine o prognoza a fenomenului.
3.2.1.3. Metoda lisajului exponenţial

Metoda lisajului exponenţial are în vedere faptul că fenomenul are
două componente:
 componenta de tendinţă – trendul;
 componenta sezonieră – abaterea în plus sau în minus de la
trend.
Noţiuni definitorii:
Valoarea fenomenului:
 reală – d;
 prognozată – yt;
 tendinţa –Tt;
 componenţa sezonieră –St;
32
 coeficient sezonier –Ct;
 ariaţia tendinţei –rt;
 eroarea de previziune –et;
 media de tendinţă –m.
Relaţii de calcul: y T St t t
yt
Ct 
Tt
mt  mt 1  rt 1  et
et  d t  Ct (mt 1  rt 1 )
rt  rt 1    et
 = coeficient de eroare de previziune
 = coeficient de rectificare a tendinţei
Valorile acestor coeficienţi se determină din condiţia ca rezultatele
prognozei să fie cât mai aproape de cele reale.
3.2.1.4. Metoda scenariilor

Metoda scenariilor face parte din categoria metodelor intuitive.
Metodele intuitive se bazează pe tratarea intuitivă a problemelor ce
fac obiectul previziunii şi constau în formularea unor soluţii pe baza
capacităţii de creativitate individuală sau de grup, manifestată ca rod al
experienţei specifice şi al interpretării logice a faptelor. Explorarea mintală
sistematică a proceselor şi fenomenelor ce urmează a fi previzionate
conduce la soluţii conturate pe baza generalizării datelor acumulate în
domeniul respectiv, a faptelor, evenimentelor şi observaţiilor practice.
Judecăţile intuitive au, în esenţă, valoarea unui punct de vedere
care, în funcţie de pertinenţa informaţiei şi de capacitatea persoanelor de a
o interpreta corect, poate oglindi corespunzător realitatea sau o poate
deforma.
Metoda scenariilor implică redactarea de texte prin care se descriu
şituaţii care pot avea loc în viitor. Există două tipuri de scenarii:
 longitudinale, care arată prezentul proiectat în viitor;
 transversale, care descriu modul în care s-ar putea prezenta
realitatea la un moment dat.
Pentru a fi posibilă analiza scenariilor şi un proces de decizie legat
de evoluţia proceselor şi fenomenelor, scenariile trebuie redactate în 2-4
variante, din care se optează pentru varianta cea mai bună.
33
Scenariile longitudinale pot fi transpuse grafic sub formă de arbori
de decizie, iar cele transversale pot fi reprezentate sub forma de structuri
spaţiale.
O analiza relevantă a scenariilor necesită ca în procesul redactării
să se contureze traiectoriile evoluţiei fenomenelor, punctele de decizie şi
punctele de diferenţiere a şanselor, probabilităţile asociate, precum şi
eforturile şi efectele aşteptate.
Obiectivele metodei scenariilor sunt următoarele :
 Determinarea variabilelor cheie care caracterizează sistemul
studiat.
 Determinarea şi evaluarea variabilelor, a actorilor, a
strategiilor, a mijloacelor de care dispun actorii pentru
realizarea proiectului.
 Descrierea sub formă de scenariu a evoluţiei sistemului studiat,
ţinând cont de evoluţia cea mai probabilă a variantelor cheie şi
de jocul ipotezelor privind comportamentul actorilor.
 Se impune definirea unei serii de noţiuni:
Invariantul = fenomenul considerat permanent pe toată perioada
de analiză.
Tendinţa dominantă = evoluţia care afectează fenomenul sau
procesul pe o perioadă lungă de timp.
Germenii = factori de schimbare greu perceptibili în prezent, dar
care pot deveni tendinţe dominante în perioada vizată de strategie.
Actorii = cei care intervin în proces în timpul şi în spaţiul afectat
strategiei: clienţi, furnizori, concurenţi, instituţii bancare, parteneri de
afaceri, statul.
Conflictul = confruntarea unor strategii antagoniste între actori.
Scenariul = ansamblul format din descrierea situaţiilor viitoare, din
lanţul de evenimente care permit trecerea de la situaţia iniţială la situaţii
viitoare.
Metoda scenariilor este prezentată sintetic în figurile 3.1. şi 3.2.
Dintre metodele specifice utilizate în elaborarea scenariilor
prezentăm pe larg două :
1. Metoda MACTOR, care are în vedere determinarea relaţiilor de
dominanţă dintre actori, pornind de la obiectivele strategiei pe care le
urmăreşte, de la relaţiile de dependenţă şi de la influenţa obiectivelor
asupra lor.
34
Metoda propune rezolvarea problemei de identificare a raportului
de forţe existent între firmă şi adversari, în vederea constituirii premiselor
elaborării unui plan strategic de perspectivă.
Orice firmă sau instituţie urmăreşte obţinerea de avantaje, conform
misiunii şi obiectivelor stabilite.
Întrucât denumirea metodei provine din “Matricea Actori1or”, vom
utiliza noţiunea de “actor”, având semnificaţia unui partener de afaceri.
2. Metoda MICMAC, care urmăreşte stabilirea variabilelor cheie,
variabile care influenţează foarte puternic sistemul, respectiv care sunt
variabilele foarte dependente de evoluţiile sistemului.
3.2.3. Elemente de planificare

Planurile finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune
şi se referă, de regulă, la perioade cuprinse între cinci ani şi o lună. Ele au
un caracter imperativ, iar gradul de detaliere este invers proporţional cu
orizontul de timp.
În concepţia lui G.A. Cóle (5)„planificarea este un proces care
trebuie să înceapă de la nivelurile superioare către nivelurile inferioare
ale conducerii“.
Planificarea anuală precizează obiectivele intermediare pentru
atingerea celor de perspectivă: modul de alocare al resurselor, tehnologiile,
costurile necesare, rezultatele de producţie şi financiare.
Planul trebuie să constituie un tot unitar, să cuprindă multiplele şi
diversele activităţi ce au loc în întreprinderi, îmbinate în mod armonios.
În exercitarea funcţiei de prevedere-planificare managerii trebuie să
cunoască temeinic activităţile ce se desfăşoară în fermă, în subdiviziunile
organizatorice, să aibă un orizont larg, capacitate de sinteză şi sesizare a
aspectelor noi generate de dinamismul pieţei.
Schematic, componentele funcţiei de previziune şi planificare,
într-o firmă economică, se prezintă astfel:
Informaţii
Evoluţia Obiective
cererii
Previziune Planificare
(Plan) Acţiuni Rezultate
Resurse
Evoluţia
resurselor Mijloace
35
H. Fayol consideră că prima funcţie a managementului este “să

prevadă şi să planifice”, de calitatea acestei activităţi depinzând în mare
măsură nivelul performanţei sale. Fără planificare nu există coordonare şi
nu există control. Fără plan nu se poate face o evaluare corectă.
Oricare ar fi nivelurile la care urmează a se planifica anumite
obiective, acestea trebuie să fie subordonate scopurilor strategice ale
ansamblului reprezentat de exploataţia agricolă. Principalele caracteristici
ale planificării sunt:
 este o activitate prin excelenţă decizională şi creativă,
 presupune identificarea unor oportunităţi din mediu şi
utilizarea lor,
 planurile elaborate au la bază descoperirea şi dezvoltarea celor
mai eficace mijloace de realizare,
 stabileşte sau determină coordonarea eforturilor tuturor
membrilor organizaţiei, respectiv presupune o cale de urmat
atât pentru manageri cât şi pentru non manageri,
 anticipează consecinţele acţiunilor adoptate de manageri ca
răspuns la schimbările din mediu.
Pentru elaborarea planurilor judicioase este necesar să se ţină seama de
câteva principii de bază:
a) principiul angajării – impune luarea în considerare a unei perioade
judicios aleasă, pentru a prevedea cât mai exact îndeplinirea
angajamentelor stabilite prin deciziile luate;
b) principiul factorilor limitativi – are în vedere la alegerea alternativelor,
caracterul limitat al unor factori, în special materiali, economici sau
sociali:
c) principiul flexibilităţii – cu cât un plan este mai flexibil, cu atât este
mai redusă probabilitatea unor pierderi determinate de evenimente
imprevizibile;
d) principiul schimbării – cu cât planificarea vizează o perioadă mai
lungă, cu atât este necesar să se verifice, periodic, obiectivele şi să se
redefinească planul, ori de câte ori este necesar.
e) principiul economicităţii – care impune urmărirea obţinerii unor
rezultate optime din punct de vedere tehnic şi economic. La elaborarea
lor trebuie să se stabilească acele obiective care să se bazeze pe o
36
strânsă corelaţie între indicatorii tehnici şi economici, între măsurile de
creştere a producţiei şi de raţionalizare a cheltuielilor.
f) principiul multilateralităţii –care presupune ca planurile exploataţiilor
agricole să cuprindă toate laturile de activitate din cadrul acestora în
condiţiile în care există o interdependenţă între activităţi.
g) principiul individualizării impune ca ansamblul problematicii care
există la elaborarea planurilor să ţină cont de particularităţile specifice
fiecărei exploataţii agricole.
h) principiul continuităţii, porneşte de la ideea că fiecare plan reprezintă
o verigă între perioada trecută şi cea viitoare şi o componentă a unor
planuri de anvergură (de perspectivă).
În cadrul exploataţiilor agricole de dimensiuni mari (societăţi agricole sau
comerciale) se întocmesc următoarele forme de planuri:
Experienţa firmelor de afaceri a condus la diversificarea tipurilor de
planuri. Ele se sistematizează, cel mai adesea, după două criterii:
 nivelul ierarhic al conducerii;
 domeniul de activitate.
A) După nivelul ierarhic al conducerii planurile se clasifică în:
 Planuri strategice (corporative);
 Planuri de afaceri;
 Planuri de proiect;
 Planuri tactice;
 Planuri operaţionale.
a) Planuri strategice (corporative). După cum arată denumirea
lor, planurile corporative (sau strategice) implică organizaţia ca întreg şi
cuprind demersurile prin intermediul cărora se preconizează atingerea
obiectivelor strategice. Aceste planuri stau la baza a tot ce doreşte să facă
organizaţia într-o perspectivă temporală mai îndelungată (2-10 ani) şi
cuprind activităţile majore ale firmei şi direcţiile evoluţiei ei în ansamblu în
perioada stabilită.
Două trăsături importante sunt specifice acestui tip de plan. Prima
este aceea că planul strategic realizează legătura dintre funcţiunile şi
activităţile firmei. A doua se referă la faptul că prin planul strategic se
unifică, se corelează şi se armonizează interesele majore ale diferitelor
categorii de grupuri (din interiorul şi din afara firmei, interesate să-i susţină
activitatea) printr-un sistem coerent de indicatori economico-financiari şi
direcţii majore, clare şi corecte de acţiune.
b) Planuri de afaceri
37
Multe firme de afaceri sunt nevoite să elaboreze un plan de afaceri
atunci când caută o finanţare de investitori.
Planul de afaceri este o prezentare scrisă a ceea ce doreşte să
realizeze un întreprinzător (investitor) precum şi modul în care
intenţionează să folosească resursele de care dispune în scopul de a-şi
atinge scopul.
Un plan de afaceri bun este o schemă de acţiuni construită logic
care presupune o gândire de perspectivă asupra afacerii, cuprinzând toate
etapele şi resursele de care dispune întreprinzătorul într-o perioadă de timp
determinată.
Principalele motive pentru care este bine să se elaboreze un plan de
afaceri sunt enumerate în cele ce urmează:
1. Elaborarea unei gândiri de ansamblu asupra întregii activităţi,
evitând în felul acesta concentrarea energiei asupra unor secvenţe minore,
nesemnificate.
2. Ajută la o justă evaluare a unei noi idei de afacere şi ajută la
compararea reală a şanselor noii afaceri cu cea existentă.
3. Este un instrument cu care se conduce mai bine afacerea pe baza
principiului “Să ai un plan oarecare este infinit mai bine decât să nu ai nici
unul”.
4. Pe baza planului de afaceri se poate face comunicarea în afara
firmei şi dacă este necesar se poate obţine finanţare sau colaborare. Aceştia
(bancherii, investitorii) doresc să afle cât mai rapid următoarele elemente:
 de câţi bani este nevoie;
 când este nevoie de aceşti bani;
 pentru ce se vor folosi aceşti bani;
 când şi cum se pot da înapoi banii.
5. Afacerile conduse pe bază de plan şi nu în stil pompieristic au
mai mari şanse de reuşită. Planul ajută managerul să-şi menţină direcţia de
acţiune şi ajută la concentrarea energiei pentru atingerea ţelului propus.
c) Planuri de proiect
Proiectul poate fi privit ca o serie de activităţi, conducând la un
obiectiv clar definit. Activităţile proiectului sunt mai mult sau mai puţin
autonome şi diferă de activităţile zilnice, de rutină sau repetitive.
Considerat un “instrument al schimbării”, proiectul face parte de obicei
dintr-un plan strategic. Printre proiectele tipice se numără:
 construirea unei noi fabrici sau a unei noi filiale;
38
 introducerea în producţie a unui produs nou;
 introducerea unor echipamente şi utilaje noi;
 schimbări majore ale metodelor de lucru;
 introducerea tehnicii de calcul.
Planificarea şi managementul proiectelor constituie o arie nouă a
managementului cu probleme şi preocupări specifice.
d) Planuri tactice
Planurile tactice se elaborează de obicei pentru a ajuta la
transpunerea în practică a planurilor strategice şi pentru a obţine anumite
performanţe la nivelul specific al unităţilor firmei (compartimente, secţii,
ateliere etc.). Planul tactic conţine ce anume trebuie să realizeze aceste
unităţi de bază, cum trebuie să acţioneze şi cine are responsabilitatea
îndeplinirii sarcinilor izvorând din planul strategic.
Planurile tactice sunt elaborate pe termene mai scurte şi în esenţă,
detaliază şi concretizează obiectivele planului strategic.
Când firmele sunt de tip corporativ, cuprinzând divizii şi, în cadrul
acestora, unităţi primare (uzine, fabrici, şantiere etc.), planurile tactice
reprezintă părţi ale planurilor strategice formulate la nivelul corporaţiilor,
asumate spre realizare de către divizii şi unităţile primare, ca titulare de
activităţi şi responsabilităţi, menite să asigure îndeplinirea planului
strategic al firmei.
e) Planuri operaţionale
Sunt planurile pe care managerii le folosesc direct, ca instrument
operativ pentru îndeplinirea sarcinilor.
Planurile operaţionale pot fi planuri individuale şi planuri de
acţiune.
Planurile individuale
Sunt planurile zilnice, săptămânale şi lunare întocmite de managerii
din toate domeniile. Ca atare, sunt planurile cel mai des întâlnite. Adesea,
planul individual poate fi un plan mintal sau o simplă listă scrisă pe o coală
de hârtie. Oricare ar fi forma, el trebuie urmărit şi realizat întocmai.
Planurile de acţiune
Sunt cele aplicate la nivelul execuţiei directe a lucrărilor implicate
în realizarea obiectivelor strategice şi tactice. În cadrul piramidei
manageriale, aceste planuri revin nivelurilor de bază (ateliere, echipe,
locuri de muncă individuale). Aceste planuri sunt asociate cu bugetele,
întrucât activităţile vizate reclamă alocarea de resurse. De exemplu, un
39
plan operaţional de creştere a cifrei săptămânale de vânzări pentru un
mananger comercial, trebuie să prevadă un grafic de contactări a clienţilor
din zonă, îndeplinit de agenţi distribuitori prin mijloace de comunicare
adecvate (deplasări la clienţi, convorbiri telefonice, faxuri etc.). Evident că
un asemenea grafic va putea fi realizat doar dacă i se va asocia un buget
financiar care să acopere cheltuielile implicate.
B) După domeniul de activitate, planurile se clasifică în:
 Planul cercetării şi dezvoltării;
 Planul comercial şi de marketing;
 Planul de producţie;
 Planul financiar;
 Planul resurselor umane.
Acestea sunt planuri pe funcţiuni ale întreprinderii. Ele trebuie să
fie conectate la planul strategic de la nivelul de vârf al ierarhiei. Aceste
planuri preiau din planul strategic partea care revine fiecărei funcţiuni (fapt
ce le conferă o conotaţie strategică) dar includ şi obiectivele şi măsurile de
realizare, de ordin tactic şi operaţional.
Dintre toate planurile pe funcţiuni, planul financiar descrie cel mai
cuprinzător sistemul obiectivelor de la nivelul strategic al firmei. Este o
consecinţă a faptului că transpunerea în viaţă a oricărui obiectiv din planul
strategic necesită resurse financiare, în timp ce nu toate obiectivele din
planul financiar solicită contribuţii din partea celorlalte planuri pe
funcţiuni. (De exemplu, achiziţionarea de către firmă a unei noi unităţi
economice s-ar putea să nu solicite nici un alt domeniu în afara celui
financiar).
Există câteva tipuri de metode de stabilire a bugetului planului de
acţiune:
 Buget fix - alocă resurse pe baza unei singure estimări a
costurilor. Estimarea stabileşte o cantitate fixă de resurse care
poate fi folosită dar nu şi depăşită, în sprijinul scopului
specificat. De exemplu un manager poate avea un buget de
1000 miliarde lei pentru achiziţionarea de maşini şi
echipamente într-un an dat.
 Buget flexibil - permite alocarea de resurse care variază în
funcţie sau proporţional cu diferitele niveluri de activitate.
Managerii operând în condiţiile unor bugete flexibile pot conta
pe alocări de resurse suplimentare când activitatea creşte de la
40
un nivel estimat la următorul. De exemplu un manager poate
avea un buget permisiv pentru angajarea de muncitori
temporari dacă comenzile de producţie depăşesc un anume
volum.
 Buget cu baza zero - în cazul în care nu există nici o
presupunere asupra resurselor necesare, pe baza unei alocări
anterioare, iar bugetarea este continuă până la finalizarea
planului.
O altă abordare a planurilor organizaţionale în funcţie de
specificarea obiectivelor şi a acţiunilor de urmat, conduce la două tipuri
categorii importante de planuri utilizate în planificarea activităţii
organizaţiilor, şi anume:
1. Planuri specifice – cu obiective şi acţiuni clar definite şi stabilite
pentru fiecare activitate în parte
2. Planuri direcţionale – care indică liniile generale de ghidare cu
concentrarea pe anumite activităţi, fără a da însă managementului obiective
specifice sau cursuri de acţiune specifice.
41
Planuri strategice
Ignoră afaceri l e
n e î n r u d i t e , s e
c o n c e n t r e a z ă p e
p r o d u s e l e d e b a z ă .
Pune Ajută la
baza î n d e p l i n i -
pentru r e a
Planuri
operativ
Planuri de e Planuri de Planuri
marketing producţie financiare
Pieţe regionale Centralizează Costuri mai mici
ţ i n t ă p e n t r u a c t i v i t ă ţ i l e d e b a z ă şi creşterea
p r o d u s e d e î n c e l e m a i p r o f i t u l u i
c o n s u m e f i c i e n t e p l a n u r i m a r g i n a l p e
p r o d u s e
Fig. 3.3. Modelul de sprijin mutual între planurile strategice şi cele

operative
42
3.2.4. Elemente de programare
Programarea. Un program este un ansamblu de activităţi, sarcini
repartizate, proceduri, reguli, secvenţe de parcurs etc., care fac ca toţi
oamenii implicaţi să ştie ce trebuie să facă şi cum să acţioneze pentru a
îndeplini prevederile planului.
Programele se elaborează pe orizont de timp redus (planuri
operative), cel mai adesea o lună, o decadă, o săptămână, o zi. Elementele
cuprinse în program sunt obligatorii, ele sunt foarte detaliate şi prezintă un
grad ridicat de certitudine.
Ea se concretizează în elaborarea unor programe cu caracter operativ.
Programarea producţiei se realizează în două etape:
I. elaborarea programului prin care se defalcă activităţile şi se
ordonează în succesiune logică, pe zile, decade, luni, trimestre;
II. desfăşurarea programului pe subunităţi de producţie sau
subdiviziuni organizatorice ale acestora, stabilindu-se subprograme detaliate, cu
caracter operativ de lucru.
Programul cuprinde aspecte concrete de organizare a proceselor de
producţie, de stabilire a mijloacelor necesare pentru atingerea obiectivelor
exploataţiei într-o perioadă determinată de timp.
În mod concret, un program pentru o anumită perioadă de timp (o
săptămână, de exemplu) cuprinde: felul activităţilor (recoltat, transportat,
depozitat etc.), unitatea de măsură, volumul lucrării, termenul calendaristic de
executare şi numărul de zile lucrătoare în cadrul acestui termen, sarcina zilnică de
lucru (viteza de lucru), necesarul de oameni, utilaje, maşini, indici de calitate şi
responsabilităţile.
Programele se întocmesc atât pe ansamblul exploataţiei, cât şi pe fiecare
subdiviziune organizatorică.
Planurile simple cuprind un număr mai mic de activităţi, care pot fi
enumerate de manager pe o singură foaie de hârtie:
Scop şi obiective: Obţinerea de numerar,
Activităţi: 1. Casierul merge la bancă;
2. Completează un cec cu numerarul solicitat;
3. Duce cecul la ghişeu pentru ca funcţionarul băncii
să verifice contul şi să vizeze cecul,;
4. Merge la casierie şi ridică banii;
5. Aduce banii la sediul firmei.
Indicatorii (sau standardele) de performanţă indică dacă munca
evoluează conform planului. Cei mai folosiţi sunt:
 Termenele limită;
43
 Bugetele;
 Fluxul de numerar;
 Dimensiunea stocurilor;
 Volumul vânzărilor;
 Niveluri calitate rebuturi;
 Proporţia accidente / siguranţă;
 Cererea de piaţă;
 Numărul plângerilor de la clienţi;
 Nivelul producţie / livrări.
Metode şi tehnici de planificare (2)
Conţinutul planurilor exploataţiilor agricole este sub formă de
indicatori exprimaţi în mărimi naturale, convenţionale sau valorice.
3.3. ATRIBUTUL DE ORGANIZARE

Motto:
Este mai bine să însărcinezi cu o misiune un singur om dotat cu o
competenţă obişnuită, decât s-o încredinţezi la doi oameni superiori
cărora le-ai acordat aceeaşi autoritate
(Niccolo Machiavelli)
3.3.1 Conceptul de structură organizatorică

Etimologic, organizarea vine de la cuvântul grecesc organon, care
înseamnă armonie. În această accepţiune, organizarea include toate acele
acţiuni care îşi propun repartizarea şi coordonarea armonioasă a tuturor
resurselor disponibile (umane, materiale, tehnice şi financiare) în vederea
realizării unor obiective.
Răspunde la întrebările Cine şi Cum contribuie la realizarea
obiectivelor planificate ale organizaţiei?
Desfăşurarea activităţii unei unităţi economice sub multiplele ei
aspecte (tehnice, economice, sociale etc.) care, de fapt, coincide cu
exercitarea funcţiunilor sale, presupune conceperea şi realizarea unei
structuri organizaţionale care să favorizeze atingerea obiectivelor pe care şi
le-a fixat şi, implicit, a scopurilor urmărite de componenţii săi. Este vorba
de constituirea unor elemente structurale ale unităţii economice cu caracter
de execuţie (de producţie şi de servire) şi funcţionale care să contribuie,
după caz, la obţinerea producţiei, servirea acesteia şi la exercitarea
funcţiilor managementului.
44
Organizarea reprezintă acel atribut al managementului cu conţinut
complex, prin care se precizează: cadrul corespunzător de desfăşurare a
activităţilor, grupate pe posturi, formaţii de muncă, compartimente;
delimitarea proceselor de muncă şi stabilirea structurii acestora; precizarea
necesarului de resurse materiale, financiare, umane; combinarea şi
armonizarea lor pe criterii economice.
Un rol important al atributului de organizare îl constituie
organizarea locurilor de muncă, precizarea modalităţilor de respectare a
fluxului de producţie, pe fundalul efectuării lucrărilor prin respectarea
strictă a cerinţelor fitotehnice, concomitent cu utilizarea cât mai deplină a
capacităţii de lucru a agregatelor şi instalaţiilor.
Prin organizarea sistemului se selecţionează, se stabilesc părţile sale
componente (sistemul conducător, decizional şi sistemul condus,
operaţional), se realizează anumite proporţii şi legături între ele, modul lor
de acţiune, în scopul funcţionării sistemului, a realizării scopului.
În baza funcţiei de organizare a managementului se asigură
stabilirea structurii sistemului conducător, a sistemului condus, precum şi a
sistemului informaţional, care să permită legăturile directe şi inverse între
elementele celor două sisteme. În exercitarea acestei funcţii activităţile
conducerii sunt îndreptate, de asemenea spre asigurarea funcţionalităţii
sistemului condus şi conducător, raţională sau chiar optimă a procesului de
producţie şi managerial.
În procesul de producţie intervin factori tehnici, materiali şi
umani, ridicându-se problema asigurării judicioase a necesarului de
resurse, a combinărilor în proporţii optime, a organizării locului de muncă,
a stabilirii modalităţilor de desfăşurare a procesului de producţie.
Organizarea, ca funcţie a conducerii, presupune, potrivit
principiilor de organizare a proceselor de muncă, stabilirea raţională a
parcului de maşini şi tractoare, utilizarea lor eficientă, asigurarea cu forţă
de muncă adecvată şi organizarea ştiinţifică a muncii, în scopul sporirii
productivităţii muncii.
La nivelurile superioare conducerea trebuie să asigure rezolvarea
problemelor generale, ample, care privesc întreaga activitate a firmei,
(secţii, sectoare), probleme concrete de detaliu.
Lista elementelor componente ale unei structuri organizatorice de
management cuprinde:
a) postul;
b) funcţiile;
45
c) numărul de subordonaţi direcţi ai managerilor;
d) compartimentele (subdiviziunile organizatorice);
e) nivelurile ierarhice;
f) relaţiile organizatorice;
g) activităţile;
h) atribuţiile.
Îmbinarea acestor elemente determină trei tipuri de bază ale unei
structuri de management:
1. ierarhică (liniară);
2. funcţională;
3. ierarhică-funcţională (mixtă).
Primele două tipuri prezintă un interes istoric, în timp ce structura
ierarhică-funcţională este prezentată la majoritatea covârşitoare a unităţilor
productive sau cu caracter economic, existente în lume.
Caracteristica de bază a structurii ierarhică-funcţională este aceea
că hotărârile se iau în colectiv, iar transmiterea se face după sistemul liniar.
Ea asociază managerii cu autoritate ierarhică cu cei ce au autoritate
funcţională, determinând o reţea densă de legături ce se formează în
procesul de management.
Legăturile din cadrul structurii de management, după caracterul lor,
se clasifică în: legături de autoritate şi legături de cooperare. La rândul lor,
legăturile de autoritate pot fi: legături de autoritate ierarhică şi legături de
autoritate funcţională.
Structurile de tip ierarhic-funcţional cuprind toate elementele
componente enumerate mai sus.
a) Postul constituie cea mai simplă subdiviziune în structura
organizatorică de management. El se caracterizează prin:
 atribuţii – totalitatea sarcinilor necesare realizării obiectivelor;
 autoritate – dreptul pe care îl are titularul postului pentru
realizarea obiectivelor;
 responsabilitate – obligaţia îndeplinirii obiectivelor, a efectuării
atribuţiilor ce îi revin.
Corelarea şi corespondenţa dintre obiective, sarcini, autoritate şi
responsabilitate este reprezentată în literatura de specialitate printr-un
triunghi echilateral, numit triunghiul organizării.
46
Autoritate
Responsabilităţi
(competenţă) Obiective
Atribuţii
Fig. 3.2. Triunghiul organizării

Fiecare post din cadrul structurii organizatorice trebuie să aibă o
bună definire.
De multe ori termenii „post“, „funcţie“, „serviciu“ sunt folosiţi unul
în locul celuilalt (corespondentul în limba engleză este „job“). Totuşi ei se
diferenţiază prin semnificaţie şi conţinut. Astfel, dacă o fermă are trei
tractorişti, putem spune că pentru funcţia de tractorist există trei posturi.
Definirea unui post cuprinde: analiza, descrierea şi evaluarea
acestuia.
Analiza postului constă în studierea acestuia din punct de vedere al
atribuţiilor ce îi revin, al responsabilităţii nivelului de pregătire necesar
ocupantului său şi al condiţiilor de ocupare. Analiza postului reprezintă un
proces de căutare a informaţiilor despre postul respectiv, referitoare la
atribuţii, responsabilităţi, condiţii de lucru, cerinţele de comportament,
legăturile cu alte posturi, performanţele aşteptate etc. Toate aceste
informaţii ajută la identificarea persoanei care ar putea să ocupe postul
respectiv.
Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau
reproiecta posturile şi a le pune în relaţii cu alte posturi din cadrul
exploataţiei.
Analiza postului se efectuează în trei etape:
 identificarea postului;
 descrierea atribuţiilor;
 evidenţierea cerinţelor postului.
Există mai multe metode de analiză a postului care se diferenţiază
în funcţie de metodele de obţinere a informaţiilor, fiecare prezentând o
serie de avantaje şi dezavantaje. Structura firmei se compune din patru
47
elemente şi anume: distribuirea sarcinilor şi responsabilităţilor
caracteristice fiecărui post şi subunitate în parte; gruparea posturilor
personalului în unităţi şi a subunităţilor în departamente şi unităţi mai
mari pentru a forma ierarhia firmei; mecanismele variate cerute pentru a
facilita coordonarea pe verticală (vârf-bază), precum numărul de
persoane din subordinea unui manager şi gradul de delegare a autorităţii;
mecanismele necesare pentru a supraveghea coordonarea orizontală (între
departamente), cum sunt echipele interdepartamentale.
Procesul de elaborare a structurii unei firme este denumit uneori
proiectarea firmei. De mare ajutor pentru vizualizarea structurii
organizatorice este organigrama (fig. 3.3.1.).
Organigrama este o diagramă care prezintă liniile generale ale
structurii organizatorice a unei firme. Organigramele variază ca detalii,
dar, în mod obişnuit, ele ilustrează principalele posturi sau departamente în
firmă, indică modul în care posturile sunt grupate în unităţi specifice,
relaţiile de subordonare de la cel mai jos la cel mai înalt nivel, canalele
oficiale de comunicare a informaţiei. Unele organigrame prezintă
funcţiunile asociate posturilor precum şi pe deţinătorii actuali ai posturilor.
Astfel de organigrame ajută la vizualizarea lanţului de comandă
care reprezintă linia neîntreruptă ce leagă fiecare salariat de conducerea
superioară a firmei printr-un şir de poziţii manageriale corespunzătoare
fiecărui nivel ierarhic. Ideea de bază este că fiecare persoană din firmă
trebuie să-şi poată identifica şeful direct şi linia de autoritate până la
nivelul managerial de vârf.
48
Director Executiv
Secretariat
Vicepreşedinte Consilier Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte

marketing general producţie resurse umane financiar
Comunicare Dezvoltarea
Aprovizionare resurselor Audit intern
umane
Cercetarea pieţei
Producţie Unitate Investiţii
sanitară
Departament
contracte
regiunea 1 Desfacere Centru de Imobiliar
pregătire şi
conferinţe
Departament Analiză
contracte financiară
regiunea 2
Taxe
Fig. 3.3.1. Organigramă
Toate firmele cu un număr mare de angajaţi trebuie să elaboreze o

organigramă care să ilustreze lanţul de comandă şi structura de bază a
firmei. Ele nu includ însă informaţii detaliate despre modul în care sunt
împărţite posturile. De aceea, o importanţă deosebită se acordă proiectării
postului.
Există patru abordări principale ale proiectării postului:
simplificarea, rotaţia, lărgirea şi îmbogăţirea.
Simplificarea postului este procesul de proiectare a postului astfel
încât deţinătorul acestuia să aibă doar un număr mic de sarcini de
49
îndeplinit. Adam Smith a fost primul care a arătat avantajele acestei
metode. Ideea a fost mai târziu popularizată de Frederick Taylor prin teoria
managementului ştiinţific, care punea accent pe reducerea numărului de
activităţi ale unui post şi pregătirea muncitorilor pentru a realiza aceste
activităţi într-un mod performant.
Deoarece activităţile la care se adresează procesul de simplificare
sunt simple şi repetitive, muncitorii care le realizează sunt interschimbabili,
fapt ce determină ca pregătirea noilor veniţi să fie foarte uşoară. Totuşi,
simplificarea poate merge uneori prea departe, postul implicând activităţi
repetitive, simple ce reduc motivaţia lucrătorilor. Alte efecte negative sunt
plictiseala, slaba satisfacţie, absenteismul, sabotajul.
Rotaţia postului reprezintă transferul angajaţilor, cu o anumită
periodicitate, între diferite posturi. Această metodă are în vedere reducerea
monotoniei asociată simplificării, prin crearea unei variaţii a sarcinilor.
Rotaţia are şi avantajul instruirii-încrucişate a executanţilor (pregătirea lor
pentru îndeplinirea sarcinilor asociate mai multor posturi), astfel încât să
se asigure o flexibilitate maximă. Aceste avantaje pot fi însă de scurtă
durată. Datorită simplificării, angajaţii vor învăţa repede şi se vor plictisi
din nou.
Rotaţia prezintă mai multe avantaje, dacă este utilizată ca metodă
de perfecţionare a personalului. Prin această metodă angajaţii sunt
schimbaţi în cadrul unor posturi cu activităţi mai solicitante, pentru a le
spori flexibilitatea şi capacitatea de a înţelege mai multe aspecte ale
organizării. Rotaţia între unităţi din zone geografice diferite stimulează
motivaţia, favorizând schimbul de idei. Dezavantajul rotaţiei este că
departamentele îi pot privi pe noii veniţi ca pe un angajat temporar
(dându-le de făcut lucruri neînsemnate). De asemenea, se pune problema
loialităţii faţă de departament.
Lărgirea postului se realizează prin alocarea unui număr mai
mare de sarcini asemănătoare unui post pentru a-l face mai atractiv.
Lărgirea extinde sfera postului - numărul de sarcini diferite pe care un
angajat le îndeplineşte într-un anumit post. Deşi reprezintă un progres faţă
de simplificare, lărgirea are un succes limitat în ceea ce priveşte motivaţia,
deoarece adăugarea unor sarcini similare nu oferă suficientă provocare şi
stimulare.
Îmbogăţirea postului este procesul de combinare a mai multor
sarcini diferite pentru a mări oportunităţile de dezvoltare şi de
recunoaştere profesională ale personalului. Cel care a introdus acest
50
concept este Frederick Herzberg. Îmbogăţirea creşte profunzimea
posturilor adică gradul în care lucrătorii îşi pot planifica şi controla munca.
Cercetătorii Richard Hackman şi Greg Oldham au elaborat modelul
caracteristicilor unui post care are trei elemente principale: caracteristici
esenţiale, stări psihologice critice, rezultate.
Cele cinci caracteristici esenţiale ale postului sunt: varietatea
aptitudinilor (reprezintă măsura în care postul cuprinde un număr de
activităţi care cer calităţi diferite); identitatea sarcinii (reprezintă gradul în
care postul permite realizarea unor lucrări complete); semnificaţia sarcinii
(reprezintă măsura în care angajatul vede rezultatul muncii ca având un
impact important asupra celorlalţi); autonomia (reprezintă gradul de
libertate în stabilirea programelor şi a metodelor de lucru pentru a se
ajunge la rezultatul dorit); feedback-ul (gradul în care postul oferă
informaţii clare şi la timp în legătură cu performanţele rezultatelor).
Cu cât aceste caracteristici esenţiale sunt mai prezente în reflectarea
postului, cu atât activitatea este mai motivată.
Valoarea motivaţională a acestor caracteristici este determinată de
cele trei stări psihologice critice prin care trec angajaţii: sentimentul că
munca lor este folositoare, conştientizarea faptului că sunt responsabili
pentru rezultatele obţinute şi aflarea rezultatelor. Aceste stări conduc la
rezultate precum: motivaţie puternică, creşterea satisfacţiei în muncă,
eficienţă. Eficienţa înseamnă creşterea calităţii sau, în unele cazuri, a
volumului de muncă depusă.
b) Funcţia – reprezintă totalitatea atribuţiilor omogene din punct de
vedere a naturii şi complexităţii acestora, ce revin unei persoane angajate.
Ea se defineşte prin precizarea elementelor ce condiţionează îndeplinirea
ei: rolul, sarcinile, responsabilităţile, autoritatea şi legăturile pe care le
determină.
c) Numărul de subordonaţi direcţi ai managerilor variază în funcţie
de complexitatea postului. Acest număr este în raport de inversă
proporţionalitate cu numărul nivelurilor ierarhice.
d) Compartimentele numite şi subdiviziuni organizatorice,
reprezintă componente organizatorice formate dintr-un număr de persoane,
subordonate unei autorităţi unice, care execută permanent activităţi precis
determinate.
e) Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziţiile succesive pe
care diferiţi manageri le au faţă de autoritatea superioară de conducere.
Nivelurile ierarhice, în cadrul sistemului informaţional, îndeplinesc un
51
dublu rol în transmiterea informaţiilor: de relee şi de ecrane. Reducerea
numărului lor reprezintă o condiţie pentru asigurarea unei mai bune
circulaţii a informaţiei, pentru apropierea activităţii de management de
nivelurile de execuţie.
f) Relaţiile organizatorice reprezintă acele contacte ce se stabilesc
între diferitele funcţii de management şi subdiviziunile organizatorice, în
procesul desfăşurării activităţilor din cadrul structurilor de producţie. După
natura lor, relaţiile organizatorice se clasifică astfel:
 relaţii de autoritate (ierarhice, funcţionale);
 relaţii de cooperare;
 relaţii de control.
g) Activităţile constituie ansambluri de atribuţii coerente şi
interdependente, grupate pe baza rolului pe care-l joacă în ansamblul
structurilor de producţie, rol care poate fi de natură tehnică, economică,
administrativă, pentru a căror efectuare sunt necesare cunoştinţe în domenii
determinate de specialitate.
h) Atribuţiile sunt un ansamblu de sarcini identice, necesare realizării
unei părţi dintr-o activitate care incubă o anumită responsabilitate privind
îndeplinirea lor în termen şi la un nivel calitativ superior şi care reclamă
componenţe adecvate.
Atribuţia se caracterizează prin trei elemente distincte:
 competenţa reprezintă capacitatea unei persoane de a îndeplini
corespunzător o anumită sarcină, conform pregătirii
profesionale;
 responsabilitatea concretizează latura atitudinală a atribuţiei şi
reprezintă obligaţia de a îndeplini anumite sarcini pe care le
presupune atribuţia respectivă;
 autoritatea constă în dreptul de a da dispoziţii, de a face să se
acţioneze potrivit unor decizii luate de persoana investită în
acest sens, căreia i s-a acordat această competenţă.
În exercitarea atributului de organizare este necesar să se respecte
următoarele principii:
I. principiul conducerii colective care se concretizează prin
crearea unor organisme colective de conducere executive
(consilii de administraţie, comitet director) sau consultative
(adunarea generală a asociaţilor), în vederea luării unor decizii
cu caracter major;
52
II. principiul legăturilor ierarhice sau al unităţii de conducere,
care presupune ca fiecare subordonat să aibă un singur şef,
evitându-se astfel diluarea responsabilităţii;
III. principiul numărului nivelurilor ierarhice şi a numărului de
subordonaţi, care impune stabilirea unui număr optim de
niveluri ierarhice, fiecare nivel având un număr bine stabilit de
subordonaţi, în funcţie de natura şi frecvenţa deciziilor şi de
dispersia teritorială a producţiei;
IV. principiul flexibilităţii prin care se realizează adaptarea
structurii de conducere la modificările economice şi
organizatorice care apar;
V. principiul economiei de informaţii prin care volumul de
informaţii care circulă de la un nivel ierarhic la altul să se
reducă la strictul necesar, iar circulaţia acestora să aibă un
caracter operativ;
VI. principiul diviziunii raţionale, prin care structura
organizatorică să asigure o grupare a activităţilor, astfel încât
să permită o uşurare a activităţii manageriale;
VII. principiul eficienţei structurilor organizatorice, prin care
structura adoptată să fie eficientă din punct de vedere
economic;
VIII. principiul individualităţii funcţiilor şi al interdependenţei
minime, care stabileşte pentru fiecare manager sau subordonat,
atât sarcinile cât şi domeniile de activitate.
3.3.2. Legăturile în cadrul structurii de coordonare

Între funcţiile, organele, compartimentele întreprinderii, în procesul
desfăşurării activităţii acestora, se stabilesc anumite legături în cadrul
conducerii.
Legăturile structurale, ca element ce defineşte structura
managerială (din punct de vedere organizatoric), sunt concretizate prin
sistemul de comunicări de informaţii şi decizii între organismele unei
întreprinderi. Aceste comunicări pot fi reglementate, sub forma legăturilor
ierarhice, funcţionale şi unele legături de colaborare şi cooperare, sau pot fi
nereglementate sub aspect juridic, denumit şi sistemul legăturilor
neformale. Acestea din urmă se referă la legăturile de colaborare şi mai
ales de cooperare fig.(3.3.2.1.).
53
Fiecare din aceste categorii de legături pot fi: unilaterale (care au
loc între două organe şi/sau posturi de conducere, în situaţia când una din
părţi are numai obligaţia de a furniza informaţii unilaterale); bilaterale
(comunicaţii în ambele sensuri între un conducător şi fiecare dintre
subalternii săi) şi multilaterale (caracteristic conducerii participative, aceste
relaţii se menţin intre membrii unui grup reprezentând un anumit domeniu
de informaţii). Dacă la categoria legăturilor bilaterale fiecare parte are rolul
de emiţător şi de receptor a unei informaţii, în situaţia legăturilor
multilaterale nu există în mod obligatoriu o astfel de funcţie dublă pentru
fiecare subiect.
După conţinutul lor, principalele tipuri de legături pot fi clasificate
în legături: ierarhice, funcţionale şi de cooperare.
Legăturile ierarhice sunt acele relaţii care se stabilesc între
organisme, unul subordonat celuilalt. Legăturile ierarhice sunt concretizate
în ordine, cu sens de circulaţie de sus în jos şi în rapoarte, cu sens de
circulaţie invers, de jos în sus. Dublat şi de o circulaţie a informaţiilor în
ambele sensuri, legăturile de autoritate se realizează între şefii diferitelor
eşaloane ierarhice.
Relaţiile ierarhice se regăsesc mai ales la nivelurile inferioare ale
unităţilor de producţie agricolă, unde nu se ridică problema cu privire la
funcţionarea sistemului decizional, în sensul respectării cu stricteţe a
ordinii şi disciplinei. Prin sistemul delegărilor succesive de autoritate, care
subordonează compartimentele între ele, se permite a se stabili între
acestea o succesiune de legături ierarhice. Cele mai semnificative avantaje
ale acestui tip de relaţii pot fi considerate următoarele: formularea precisă a
atribuţiilor, eliminarea riscurilor, nesiguranţele din precizarea limitelor
activităţii fiecărui decident, de multitudinea uşoară a deciziilor sesizarea
rapidă a abaterilor de la regulile stabilite sau decizia adoptată. Totodată,
relaţiile ierarhice pot genera şi o serie de dezavantaje, între care se pot
enumera: lipsa uneori a elasticităţii, ceea ce limitează iniţiativa; dificultatea
cunoaşterii la eşaloanele superioare a tuturor aspectelor activităţii;
imposibilitatea extinderii specializării personalului.
Menţinerea la nivelele inferioare a relaţiilor ierarhice presupune,

totodată, o siguranţă deosebită în funcţionare.
Fenomenul cel mai nefavorabil care poate perturba activitatea unui
organism şi chiar a întreprinderii este cel de scurtcircuitarea legăturilor,
prin care sunt ocolite anumite niveluri ierarhice din circuitul normal al unor
54
informaţii. De exemplu, directorul unei întreprinderi transmite ordine
direct unui şef al sectorului. Remediul scurtcircuitării se poate face prin
neacceptarea acestui procedeu sau informarea imediată a eşalonului
scurtcircuitat, dar şi prin buna funcţionare şi adaptabilitatea sistemului de
comunicaţii care presupun şi transmiterea în sens invers a informaţiilor ce
trebuie să se facă în mod obligatoriu, eliminându-se în acest fel fenomenele
de scurtcircuitare.
Legăturile funcţionale sunt acelea care se stabilesc între două
organisme din care unul are asupra celuilalt o anumită autoritate
funcţională. Aceste legături se stabilesc, de regula, între un organism
specializat şi un alt organism, însă prin intermediul acestuia din urmă,
conducerea care este situată la un nivel ierarhic imediat superior. De
exemplu, compartimentul contabilităţii dintr-o întreprindere, ca organism
specializat, poate transmite unele directive funcţionale sectoarelor de
producţie, prin intermediul inginerului şef.
Totodată, relaţiile funcţionale, presupun existenţa unui pronunţat
caracter de specialitate, grupate, de regulă, într-un singur post. Astfel, prin
subordonarea funcţională se poate permite: specializarea largă a
personalului muncitor; folosirea eficientă a tuturor specialiştilor pe
domenii; apariţia unor relaţii strânse de colaborare între specialişti şi
nespecialişti, ceea ce contribuie la îmbogăţirea şi perfecţionarea
cunoştinţelor. Ca dezavantaje se pot menţiona următoarele: aria mare a
controlului pe care trebuie să-l efectueze decidenţii, comparativ cu ceea ce
poate fi acoperit efectiv; imprecizie în delimitarea liniilor de manifestare a
autorităţilor, deoarece în interiorul sistemului existent multe sarcini ce
derivă din aceeaşi activitate, a căror desfăşurare nu presupune folosirea
specialiştilor; dificultăţi în menţinerea ordinii şi disciplinei, ca urmare a
numărului mare de legături între decident şi executanţi; utilizarea uneori
neeficientă a cadrelor de specialitate, aceştia efectuând de multe ori şi
probleme de detaliu, sub pregătirea lor.
Legăturile funcţionale se materializează prin transmiterea şi
comunicarea de reglementari, instrucţiuni şi procedee, prin acordarea de
îndrumări de către celelalte organe şi persoane de conducere, care trebuie
să ţină seama de acestea, fiind obligate să comunice autorităţii funcţionale
modul de îndeplinire a indicaţiilor date.
Sistemul de delegare de autoritate în cazul legăturilor funcţionale
corespunde, deci, unei repartizări între mai multe persoane a autorităţii
55
funcţionale pe care conducătorul unităţii o are asupra ansamblului
întreprinderii.
Inginer sef Contabil sef
Compartiment Compartiment
Sec II Sec III Sec IV contabilitate (sector) ADT
Secţia I
Fig.3.3.2.2. Legături funcţionale
Legăturile ierarhic-funcţionale (mixtă sau de cooperare) se

stabilesc între compartimentele sau posturile de conducere pe baza
comunicării de informaţii care nu au caracter imperativ.
Mai frecvent sunt utilizate următoarele trei tipuri de legături de
cooperare: de consultare, de furnizare, de informare.
Legăturile de consultare sunt relaţiile care se stabilesc între un
organism sau o persoană specializată (denumită de stat major, ca, de
exemplu, juristul unităţii), cu oricare alt organism din întreprindere. Acest
gen de legături se poate realiza din iniţiativa oricăreia dintre părţile cu care
intră în contact. Relaţia de cooperare are la bază un specialist cu calificare
superioară, care nu are subalterni (direcţi) în afara compartimentului său.
Subalternii direcţi ai unui specialist aflat pe un nivel ierarhic superior pot fi
salariaţi din cadrul propriului compartiment, în cazul când specialistul este
şeful compartimentului.
Relaţiile de acest gen se creează între cei mai buni specialişti dintr-
un domeniu de activitate (de exemplu, pentru funcţia de prevedere sunt
consultaţi managerii aflaţi pe un nivel ierarhic superior.
Totodată, specialistul de stat major nu are putere decizională, fiind
numai participant la luarea deciziilor alături de organul conducător
decident, executiv, aceştia aflându-se pe acelaşi nivel ierarhic.
56
De aceea, în multe cazuri, relaţiile de consultare pot să fie
considerate legături funcţionale care există în întreprindere. Ca atare, orice
compartiment poate solicita servicii de consultare unui compartiment de
stat major sau unei persoane din cadrul acestui compartiment, care le
satisface în limita competenţelor şi a posibilităţilor sale, solicitantul având
latitudinea de a ţine seama sau nu de recomandări.
Legăturile de furnizare sau legăturile beneficiar-furnizor, au loc
între un compartiment prestator de servicii şi un organism solicitator,
relaţiile fiind de tip contractual.
Legăturile de informare au un caracter de colaborare şi se stabilesc
între diferite organisme ce sunt situate pe acelaşi nivel ierarhic, ori de câte
ori nevoia de informare univocă sau reciprocă o cere, motiv pentru care
mai pot fi denumite şi legături de colaborare. De exemplu, relaţiile dintre
consiliul de administraţie şi comisia de cenzori din societatea comercială,
dintre inginerul şef şi contabil şef etc., aceştia fiind situaţi pe acelaşi nivel
ierarhic. Aceste legături sunt rezultatul existenţei unui climat favorabil de
muncă, a unui spirit de colaborare în unitate; apar în situaţiile unor
informări suplimentare, contribuind totodată la îmbunătăţirea lucrărilor
efectuate.
Relaţiile de reprezentare se realizează atunci când un grup de
reprezentanţi stabileşte contacte cu organele superioare întreprinderii, fără
a mai parcurge treptele ierarhice în vederea fundamentării ştiinţifice a
deciziilor. Consultările bilaterale între director şi liderul de sindicat pot fi
considerate de asemenea relaţii de reprezentare.
Trebuie menţionat totuşi că nici una din tipurile de legături nu
trebuie să genereze elemente perturbatorii în elaborarea deciziei finale,
compartimentele ierarhice fiind chemate să colaboreze cu cele funcţionale.
Indiferent de nivelul ierarhic al conducerii, profesiunea de manager implică
numeroase şi diverse cunoştinţe, cunoştinţe care pot fi grupate în trei mari
categorii:
 cunoştinţe conceptuale;
 cunoştinţe despre resursa umană;
 cunoştinţe profesionale.
Un manager, aflat pe o anumită treaptă a ierarhiei conducerii,
trebuie să discearnă cum se aplică aceste cunoştinţe şi aptitudini la nivelul
funcţiei sale, deoarece volumul şi natura cunoştinţelor minime necesare
sunt dependente de nivelul la care se exercită actul managerial (figura
3.3.2.3.).
57
Management * Cunoştinţe Cunoştinţe

top **** despre conceptuale
resursa
Management umană
funcţional Cunoştinţe
profesionale
********************************
Management ***************************
operaţional Cunoştinţe
predominante
Fig. 3.3.2.3. Volumul şi natura cunoştinţelor necesare în raport cu

nivelul ierarhic al managerului
Pe treptele ierarhice mai apropiate de nivelul de execuţie, raportul

este în favoarea cunoştinţelor profesionale de specialitate. Raportul se
schimbă în favoarea cunoştinţelor conceptuale şi despre resursa umană,
odată cu depărtarea de nivelurile de execuţie.
3.3.3. Tipurile structurilor manageriale

Din punctul de vedere teoretic există câteva sisteme de clasificare
pe tipuri a structurilor manageriale. Cele mai utilizate sunt următoarele
tipuri de structuri: structura ierarhică, structura funcţională şi structura
mixtă.
Structura ierarhică. Acest tip de structură, care absolutizează
principiu unicităţii conducerii şi răspunderii, se caracterizează prin aceea
că printr-un sistem de delegări de autoritate, conducătorul situat pe un
anumit nivel ierarhic poate da dispoziţii, conducătorilor, şefilor
subunităţilor de producţie sau a compartimentelor funcţionale de la nivelele
de conducere inferioare, aceştia fiind situaţi pe aceeaşi linie ierarhică. Ca
atare, la orice nivel ierarhic un subordonat nu primeşte dispoziţii decât de
la un singur conducător; în faţa căruia răspunde pentru întreaga sa
activitate (figura 3.3.3.1.). Întrucât acest tip de structură are elemente
organizaţionale simple şi reduse, ea poate fi înţeleasă şi aplicată uşor în
mecanismul conducerii. Întotdeauna în vârful unei astfel de piramide se
58
află conducătorul colectiv şi cel individual, care exercită conducerea
operativă, iar la baza ei executanţii. Legat de aceasta apare posibilitatea ca
un conducător să coordoneze subordonaţii sau din toate punctele de
vedere: tehnic, economico – organizatoric, administrativ.
Avantajele organizării conducerii după sistemul liniar (pur) sunt
următoarele:
 sistemele de comunicaţii, având canale de legătura relativ
scurte, sunt rapide în sens ascendent şi descendent, acţionând
cu destula eficienţa;
 prin numărul redus de membrii (fiind excluse cazurile de
delegare de atribuirii), autoritatea şi răspunsurile sunt bine
definite;
 prin prezenta unui număr mic de conducători care au dreptul de
a lua decizii, există o operativitate mai mare a activităţilor
întreprinse, ca urmare a faptului ca răspunderile se stabilesc pe
obiective concrete;
 posibilitatea elaborării operative a celor mai corespunzătoare
decizii, cultivând şi promovând spiritul de sinteză, constituind
prin aceasta o bună şcoală de formare a cadrelor de conducere;
 nu apare necesitatea solicitării specialiştilor în stabilirea
schemelor organizatorice, acestea fiind destul de simple.
A1 B1
A21 A22 A23 B21 B22
A31 A32 B31 B32
Fig.3.3.3.2. Structura ierarhică: B31, nu poate lua legătura cu A32 decât

prin şefii ierarhici. C - conducerea
59
În acest sistem de organizare a conducerii, fiecare şef este obligat,

prin răspunderile sale, să cunoască, să coreleze şi să optimizeze toate
activităţile cerute de realizarea unui obiectiv, acumulând tocmai experienţa
de care are nevoie un conducător superior. O întreprindere organizată liniar
reprezintă un ansamblu al unităţilor de producţie, unde de fapt fiecare şef
este conducătorul unităţii. Pentru aceste motive, structura ierarhică
constituie o schemă de bază a multor variante îmbunătăţite, preferabile mai
ales la organizarea subunităţilor componente întreprinderii. Cu cât însă
întreprinderea este mai dezvoltată, cu ramuri de producţie mai intensive,
mai eterogenă ca profil, în aplicarea unei structuri ierarhice se semnalează
şi o serie de dezavantaje:
 circulaţie greoaie a informaţiilor în plan orizontal, întrucât
legăturile între compartimentele situate la aceleaşi nivele
ierarhice nu se pot realiza decât prin intermediul şefului
ierarhic superior;
 nu se permite atragerea personalului în activităţile specializate,
fundamentale, neasigurându-se în acelaşi timp condiţia
competentei multilaterale a şefilor. Se ajunge la necesitatea
colectivelor de conducere şi la problemele ridicate de
funcţionarea eficientă a acestora;
Deoarece organizarea liniară asigură doar nevoile unui număr
restrâns de unităţi de producţie, a apărut necesitatea utilizării şi a altor
forme structurale.
Structura funcţională. Acest sistem de organizare a conducerii,
preconizat de F. Taylor, căuta să remedieze unele dezavantaje ale
sistemului liniar. Prin structura funcţională se creează totodată unele
avantaje mai ales prin modificarea principiului unicităţii conducerii, dar şi
anumite dezavantaje, prin extragerea diviziunii şi specializării muncii.
Principala caracteristică a structurii funcţionale o constituie faptul că în
cadrul nivelurilor ierarhice atribuţiile sunt divizate între conducători
specializaţi în anumite domenii; fiecare dintre aceşti conducători, pentru
domeniul de activitate atribuit, au autoritate deplină asupra nivelurilor
ierarhice inferioare. Astfel, un subsistem nu este condus de către o singură
persoană ci de mai multe, fiecare în specialitatea sa. În cadrul sistemului
funcţional apare o singură relaţie de conducere, cea funcţională, prin care
se conectează toate părţile componente ale structurii întreprinderii (fig.
3.3.3.3.). Aceasta structură este denumită conducere funcţională, întrucât
60
şefii iau decizii referitoare la activitatea unei singure funcţiuni
organizatorice (tehnică, organizare, programare, contabilitate etc.). Şefii
respectivi conduc aceste funcţiuni şi nu obiective ale producţiei. Ei răspund
direct şi integral numai de buna desfăşurare a activităţii unei singure
funcţiuni şi numai indirect şi parţial de realizarea obiectivelor
întreprinderii.
S1 S2 S3
B1 B2 B3 B4
Fig.3.3.3.3. Structura funcţională: O,C,S…B4 organe şi posturi de

conducere
Conducătorilor funcţionali li se cere în primul rând o competenţă

profesională superioară ca nivel, dar limitată ca domeniu şi numai în
subsidiar calităţi de conducere şi cunoştinţe de sinteză.
Se pot semnala ca avantaje ale acestui sistem, o punere în valoare
a specializării, care atrage după sine o şi mai mare elasticitate în
organizarea lucrului şi evitarea „timpilor neocupaţi”.
Dezavantajele pot fi concretizare în următoarele:
 reţelele structurii funcţionale sunt nefavorabile circuitelor
informaţionale prin comunicările separatiste şi complicate, atât
pe verticală între nivelele structurii, cât şi pe orizontală.
Rapoartele de producţie sunt greu de întocmit şi în mod
frecvent responsabilităţile pentru realizarea de ansamblu a
obiectivelor sunt discutabile;
61
 favorizează formarea în întreprindere a unor cadre de
conducere cu experienţă generală, cu pregătire şi vederi de
sinteză;
 la aplicarea sistemului funcţional se observă imposibilitatea de
a-l respecta fără excepţie pe toată scara ierarhică. Pe treptele
superioare trebuie să intervină în mod obligatoriu sinteza
tuturor funcţiunilor; pe cele imediat următoare (tot superioare)
separarea funcţiunilor se impune în mod normal ca singură
soluţie; pe treptele intermediare, sistemul funcţional nu se
poate aplica în mod direct, întrucât pe aceste trepte nu avem în
toate cazurile şefi funcţionali, pentru ca în ultimele trepte (de
execuţie) dispoziţiile de specialitate, interpretative, date pe linie
ierarhica de şefii funcţionali să-şi dovedească utilitatea,
sistemul devenind practic şi util.
Ambele tipuri de structuri – ierarhică şi funcţională -, sub forma lor
clasica, sunt considerate ca depăşite. Structura liniară şi funcţională pot
constitui baza de discuţie sau termen de comparaţie pentru orice proiect de
organizare a structurii de conducere.
Structura mixtă. Cele doua tipuri de structuri analizate anterior nu
se exclud reciproc, ci din combinarea multiplelor variante ale acestora,
reies noi variante de structuri pentru cele mai diferite şi complexe
întreprinderi. Pentru structurile combinate pot exista noi relaţii ce
reglementează anumite dependente, care le condiţionează reciproc atât
natura cât şi conţinutul. În acest fel se pot ivi şi alte categorii de relaţii,
mai complexe, care condiţionează deciziile de anumite avize prealabile ale
unor conducători specializaţi.
Prin structura mixtă se reunesc avantajele structurii ierarhice şi
funcţionale, prin îmbinarea şi specializarea cadrelor din anumite domenii,
menţinând autoritatea şi responsabilitatea conducătorilor liniari asupra
activităţii de producţie. Este tipul cel mai răspândit în etapa actuală. Astfel,
tipul de relaţii din structură mixta are un caracter rezolutiv (de decizie);
şeful operativ (a21) dintr-un anumit domeniu (A1) decide în domeniul
respectiv numai cu avizul şefului funcţional (C1) din domeniul (a1) implicat
(figura 3.3.3.4.)
3.3.4. Întocmirea structurii manageriale

O problemă esenţială o constituie întocmirea structurii
organizatorice şi a organigramei conducerii, deoarece acestea trebuie să
62
creeze premisele stabilirii unui circuit informaţional caracterizat printr-un
volum redus, dar suficient de cuprinzător, privind informaţiile şi care să
circule pe căi cât mai scurte.
A1 B1 C1
A21 A22 B12 C12
Fig.3.10. Structura mixtă:

O.C.A1…C1, A21…C12 – organe şi posturi de conducere
Etapele generale ale procesului de elaborare a structurii

manageriale şi organigramei într-o unitate economică au următoarea
succesiune logică:
 proiectare şi clarificarea obiectivelor şi funcţiilor unităţii
economice şi a funcţiilor de structură managerială. Constituie
un studiu preliminar care trebuie să cuprindă: situaţia
economică, sistemul de relaţii, probleme tehnice, comerciale,
de personal, legislaţia şi reglementările în vigoare. În acest fel
se face o identificare a tuturor activităţilor ce trebuie
desfăşurate în vederea îndeplinirii funcţiilor întreprinderii, ale
conducerii, şi atingerii obiectivelor stabilite;
 definirea şi analiza volumului de muncă şi activităţii de
conducere care urmează să se desfăşoare în ansamblul unităţii,
precum şi în cadrul capacităţilor de producţie şi a
compartimentelor organizatorice. În cadrul acestei etape este
necesară întocmirea unei liste a activităţilor, stabilindu-se
ordinea de succesiune a lucrărilor în vederea fixării atribuţiilor
fiecărui organ, funcţii, precum şi a legăturilor dintre acestea;
 identificare informaţiilor necesare şi stabilirea circuitului
acestora, care să asigure exercitare funcţiilor conducerii;
63
 clasificare lucrărilor de conducere, după natura şi conţinutul
lor, frecvenţa, modul de execuţie, destinaţie, nivelul pregătirii
solicitate etc.;
 constituirea, descrierea, asamblarea şi determinarea
necesarului de personal de conducere şi repartizarea acestuia
pe compartimente în mai multe variante. Pentru fiecare
activitate şi pe total unitate se calculează necesarul de personal
repartizat pe posturi, pe baza normelor unitare de structură.
Aceasta are la bază structura centralizată sau descentralizată;
 precizarea legăturilor ierarhice şi funcţiile dintre
compartimente şi şefii acestora;
 elaborarea regulamentului de funcţionare;
 evaluarea variantelor structurii de conducere, care se face pe
baza următoarelor criterii pentru alegerea celei mai raţionale
variante : respectarea principiilor de elaborare a structurii de
conducere; minimizarea cheltuielilor cu funcţionarea structurii;
operativitate în circuitul informaţional – decizional etc.
Aceste etape pot suferi modificări, având în vedere că elaborarea
structurii de conducere şi organigramei poate fi efectuată pentru o
întreprindere nouă sau pentru una deja existentă.
În cazul unei întreprinderi nou înfiinţată, pentru întocmirea
structurii manageriale se remarcă, în mod caracteristic, următoarele etape:
 inventarierea structurală a sarcinilor şi responsabilităţilor pe
compartimente de muncă şi funcţii, care constă în: definirea
funcţiilor exercitate, stabilirea sarcinilor pe funcţii, stabilirea
responsabilităţilor asumate, determinarea legăturilor existente.
Definirea principiilor, criteriilor, metodelor şi tehnicilor de
organizare şi conducere utilizate în diferite faze de realizare
atât a structurii, cât şi a celor de realizare a activităţilor
specifice (planificare, programare, execuţie, urmărire, control
şi evaluare etc.);
 confruntarea elementelor culese cu părerea unor conducători
de compartimente şi redactarea unei prime forme a
organigramei;
 definirea elementelor de autoritate, subordonare, relaţii etc.,
care caracterizează un anumit loc de munca sau anumita
funcţie;
64
 normalizarea elementelor structurii şi elaborarea definitivă a
organigramei, prin care se verifică şi se corectează structura
organizatorică, regulamentul de organizare şi funcţionare,
instrucţiunile de lucru etc.
Referitor la alcătuirea structurii manageriale pentru o întreprindere
nouă, aceasta prezintă avantajul inexistenţei unor deosebiri de concepţii ale
oamenilor muncii care sunt încadraţi deja în întreprindere, faţă de cei care
elaborează studiul, precum şi a posibilităţilor de concretizare mai uşoară a
principiilor şi elementelor de bază care concură la alcătuirea structurii.
Totuşi, sunt inconveniente legate de faptul că nu se pot purta discuţii cu
diferiţi lucrători care să permită definirea completă a funcţiilor,
responsabilităţilor, a gradului de delegare a autorităţii etc. Balanţa
avantajelor şi dezavantajelor pe care le presupune alcătuirea unei structuri
de conducere pentru o întreprindere nouă, nu poate fi echilibrată decât
după ce, pe baza unei forme considerată provizorie, care să se încadreze în
principiile enunţate anterior, să se treacă la experimentarea ei. Din această
experimentare urmează să se preia elementele de corecţie necesare în
perfecţionarea structurii.
Referitor la întocmirea structurii pentru o întreprindere deja
existentă, modificarea acesteia se face în funcţie de factorii noi ce
generează perfecţionarea structurii existente.
De aici concluzia generală că în elaborarea structurii manageriale,
trebuie ţinut seama de următoarele elemente :
 repartizarea judicioasă a sarcinilor între şefii compartimentelor;
 includerea unor activităţi eterogene în cadrul personalului de
conducere;
 imposibilitatea unei coordonări adecvate;
 existenţa unui evantai prea larg sau prea îngust de subordonări;
 corelarea defectuoasă a treptelor conducerii.
3.4. ATRIBUTUL DE MOTIVARE-ANTRENARE
Această funcţie reuneşte activităţile conducerii îndreptate spre
transmiterea şi transformarea deciziilor în acţiuni, materializarea lor prin
precizarea sarcinilor ce revin executanţilor, a termenelor şi modalităţilor
concrete pentru realizarea lor.
Aceasta se realizează printr-un proces permanent de comunicaţie,
care urmăreşte atracţia la muncă a lucrătorilor (realizarea dispoziţiilor este
strâns legată de înţelegerea de către oamenii muncii a calităţii lor de
65
producători, proprietari şi beneficiari, direct interesaţi în dezvoltarea
firmei, realizarea şi depăşirea sarcinilor de producţie şi de beneficii).
Modul de realizare a acestei funcţii este corelată direct cu capacitatea
conducătorilor de a antrena, de a activiza şi stimula lucrătorii, concomitent
cu satisfacerea aspiraţiilor personale. Aceasta implică precizarea a ceea ce
are de făcut fiecare subordonat şi urmărirea modului în care sarcinile
plasate corespund capacităţii oamenilor. Conducerea trebuie sa cunoască
colaboratorii, pentru a valorifica experienţa şi priceperea fiecărui om al
muncii.
De modul cum se repartizează atribuţiile şi responsabilităţile, cum
se folosesc stimulentele materiale şi morale depinde crearea unui climat de
antrenare a salariatului la procesul de aplicare a deciziilor, proces ce
implică şi aportul gândirii fiecărui salariat, iniţiativa şi receptivitatea
acestuia la elemente noi.
La baza antrenării lucrătorilor stă deci motivaţia, prin care se
acţionează şi se stimulează participarea la muncă, la identificarea
intereselor lor cu cele ale firmei, managerul trebuie să motiveze de ce
adoptă o anumită hotărâre.
Datorită faptului că sunt cunoscute mai multe feluri de nevoi,
satisfacerea lor va motiva în mod diferit participarea oamenilor în procesul
de producţie. Definirea nevoilor personalului angajat, creşterea satisfacerii
lor asupra rezultatelor firmei, precum şi utilizarea unor metode adecvate de
antrenare a personalului la realizarea obiectivelor constituie, de fapt, esenţa
antrenării.
O primă încercare de clasificare a nevoilor a fost făcută de
MASLOW, care împarte mulţimea acestora în cinci grupe ierarhizate sub
forma unei piramide, cum ar fi:
 nevoi fiziologice;
 nevoia de securitate;
 nevoia de integrare într-un grup social;
 nevoia de stimă şi responsabilitate;
 nevoia de realizare profesională.
Pe măsură ce se urcă de la baza piramidei spre vârf nevoile devin
mai deosebite, iar în momentul în care una din acestea a fost satisfăcută
apare necesitatea satisfacerii nevoii imediat următoare.
Particularităţile producţiei din orice ramură şi a forţei de muncă
implică unele trăsături specifice funcţiei de comandă. Nivelul mai redus de
calificare al lucrătorilor din unele ramuri ale economiei naţionale, necesită
66
acordarea unei atenţii deosebite la formularea unor decizii şi dispoziţii
clare, complete şi motivarea dispoziţiilor, încât subordonaţii să fie
conştienţi de importanţa muncii lor în cadrul firmei, să se menţină
disciplina şi să întărească răspunderea.
În exercitarea corespunzătoare acestei funcţii există mai multe
cerinţe:
 prezenţa unui sistem de comunicaţie eficace, care să asigure
rapiditatea în transmiterea sarcinilor şi în cunoaşterea reacţiei
subalternilor;
 înţelegerea importanţei motivării în transmiterea deciziilor,
aceasta reprezentând mecanismul stimulativ şi aplicativ de
influenţare a salariaţilor, în contrast cu constrângerea care
provoacă atitudini de opoziţie;
 utilizarea mecanismului de delegare a autorităţii, ca mijloc
eficient pentru ridicarea calităţii muncii şi care asigură
apropierea conducerii de nivelul execuţiei;
 alegerea, pregătirea, perfecţionarea profesională, precum şi
promovarea personalului muncitor.
3.5. ATRIBUTUL DE COORDONARE
Necesitatea coordonării sistemului derivă din diversitatea
activităţilor ce se desfăşoară, din interacţiunea elementelor componente,
din necesitatea integrării obiectivelor parţiale în obiective de ansamblu ale
fermei.
Coordonarea ca atribut al managementului constă în asigurarea
armonizării şi sincronizării eforturilor individuale şi colective şi orientarea
acestora în scopul atingerii nivelurilor fixate.
Coordonarea eficientă a sistemului condus impune cunoaşterea şi aplicarea
câtorva reguli esenţiale de către orice manager, între care:
 să-ţi precizezi ţie însuţi, în primul rând, ce vrei să spui;
 să-i cunoşti, pe cât posibil, pe interlocutori;
 să creezi şi să întreţii o atmosferă propice comunicării;
 să practici un sistem de comunicare suplu, scurt, şi să cuprindă
esenţialul;
 să-ţi exprimi ideile într-o manieră inteligibilă.
În exploataţiile agricole, care înglobează ramuri diverse şi în care
activitatea se desfăşoară, uneori, în compartimente paralele, dispersate
teritorial cu activităţi ce variază în timp şi spaţiu, coordonarea apare ca o
67
necesitate, având un caracter complex şi necesitând un efort susţinut din
partea structurilor manageriale. Acest atribut aduce calm, încredere,
siguranţă, precizie, fermitate în acţiunile desfăşurate.
Eforturile managerului în îndeplinirea acestei funcţiuni trebuie să
fie consacrate punerii de acord a modalităţilor individuale de abordare a
problemelor şi de desfăşurare a acţiunilor.
Îndeplinirea corespunzătoare a acestei funcţiuni este condiţionată
de existenţa în cadrul exploataţiei a unor:
 comunicaţii verticale între diferite niveluri ierarhice
subordonate, precum şi între manageri şi executanţi;
 comunicaţii orizontale, între manageri sau executanţi situaţi la
aceleaşi niveluri;
 comunicaţii oblice, între persoane care se situează pe diferite
niveluri şi operează în diferite activităţi.
Asigurarea unor comunicaţii eficace depinde de un complex de
factori ce reflectă atât calitatea managementului, cât şi nivelul de calificare
şi de receptivitate al executanţilor.
Prin coordonare, trebuie îmbinate eforturile tuturor în combinaţia
cea mai eficientă, încurajându-se în acelaşi timp gândirea independentă şi
iniţiativa. Se urmăreşte soluţionarea conflictelor ce pot să apară între
lucrători în cadrul activităţii şi asigurarea echilibrului intern al exploataţiei.
Coordonarea include patru activităţi distincte:
a) ordonarea activităţilor;
b) sincronizarea activităţilor;
c) armonizarea activităţilor;
d) reglarea activităţilor.
a) Ordonarea activităţilor presupune dispunerea acestora într-o
schemă logică, menită să dea sistemului coerenţă, funcţionalitate şi
eficienţă. Ea se concretizează în cadrul proceselor tehnologice, în
identificarea activităţilor specifice, în stabilirea succesiunii de desfăşurare a
acestora în timp, pentru ca ele să se desfăşoare cu eficienţa maximă.
b) Sincronizarea activităţilor reprezintă acel proces prin care se
reglează, în timp şi spaţiu, activităţile subdiviziunilor organizatorice, în
vederea realizării obiectivelor stabilite. Prin acest proces, fiecare executant
trebuie să cunoască precis ce are de făcut, în ce termen şi în ce ritm, pentru
a nu stânjeni activitatea celorlalţi. Ea presupune un ansamblu de măsuri
68
tehnologice şi organizatorice, care să asigure o ritmicitate normală în
desfăşurarea proceselor de producţie.
c) Armonizarea activităţilor vizează ansamblul sistemului,
concretizându-se în activităţi prin care se pun de acord interesele personale
cu cele de ansamblu ale exploataţiei agricole.
Armonizarea îmbracă două forme:
 bilaterală, care se realizează între manager şi subordonat,
asigurând preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii.
Dezavantajul principal constă în consumul mare de timp pentru
ambele părţi;
 multilaterală, care implică un proces de comunicare
concomitentă între manager şi mai mulţi subordonaţi. Este
folosită pe scară largă mai ales în cadrul unor şedinţe de
armonizare. În condiţiile în care aplicarea managementului de
tip participativ creşte ca pondere datorită eficienţei sale,
armonizarea multilaterală devine tot mai importantă.
d) Reglarea activităţilor presupune corectarea abaterilor care
influenţează starea de echilibru a sistemului, a armoniei acestuia.
3.6. ATRIBUTUL DE CONTROL
A controla înseamnă a compara rezultatele cu obiectivele, a măsura
diferenţele între acestea, a verifica în ce măsură structurile şi metodele de
antrenare a oamenilor favorizează realizarea obiectivelor. Dar în condiţiile
societăţii noastre, cu referire la tranziţia spre o economie de piaţă, controlul
constituie în acelaşi timp o necesitate stringentă cât şi o parte integrantă a
unei conduceri eficiente, ştiinţifice, care cere o evidenţă strictă şi un
control riguros.
Atributul este caracterizată prin: acţiunile conducerii de confruntare
a rezultatelor obţinute în diferite etape cu prevederile iniţiale, a modului în
care aceste rezultate concordă cu obiectivele stabilite, atât din punct de
vedere cantitativ cât şi calitativ; sesizarea, depistarea şi comensurarea
eventualelor abateri, a factorilor şi cauzelor care le-au determinat, stabilirea
măsurilor colective pentru remedierea deficienţelor constatate.
În baza acestei funcţii, conducerea poate verifica eficacitatea
modalităţilor şi instrumentelor de aplicare a deciziilor, să constate la timp
sau previzional succesele tehnico-productive şi economico-financiare.
Procesul de control cuprinde următoarea succesiune de acţiuni:
69
1. Stabilirea 2. Evaluarea 3. Sunt 5. Stabilirea

standardelor de performanţelor performanţele în NU abaterilor şi a
performanţă realizate efectiv conformitate cu cauzelor lor
standardele?
DA
4. Procesul
poate continua 6. Se adoptă
măsuri
corective
Fig. 3.6.1. Procesul de control
Dreptul de control aparţine organelor colective de conducere cât şi

fiecărui cadru de conducere, acestuia revenindu-i, în virtutea autorităţii cu
care este investit, dreptul de a controla activitatea compartimentelor şi a
persoanelor în subordine.
Realizarea atributului de control presupune îndeplinirea
următoarelor cerinţe:
 alegerea judicioasă a locurilor supuse controlului şi efectuarea
acestuia direct la locul de acţiune. Conducătorii situaţi la baza
piramidei ierarhice din unitate (şefii subdiviziunilor
organizatorice) au posibilitatea să efectueze controlul direct şi
să influenţeze nemijlocit rezultatele activităţii de execuţie.
Conducătorii de la nivelurile superioare trebuie să se orienteze
asupra problemelor şi punctelor cheie;
 Efectuarea controlului direct la locul aplicării deciziei permite
adoptarea unor măsuri operative de reglare imediată a
abaterilor de normele stabilite:
 obiectivul principal al controlului trebuie să-l constituie
problemele de fond ale activităţii, nu aspecte considerate
formale;
70
 organizarea unui sistem informaţional care să permită
vehicularea rapidă a informaţiilor (introducerea mijloacelor
electronice). Fluxul informaţional al controlului trebuie să se
integreze în fluxul informaţional corespunzător structurii
organizatorice şi ambele să folosească aceleaşi canale de
comunicaţii;
 adoptarea continuă a controlului la schimbările care au loc în
cadrul procesului de producţie;
 asigurarea retroacţiunii controlului, managerul unităţii sau
subunităţii, reglează acţiunea viitoare în funcţie de
informaţiile obţinute în legătură cu acţiunile în curs de
desfăşurare şi cele terminate. La fiecare nivel de conducere
sistemul informaţional trebuie să asigure existenţa unor
conexiuni inverse, pe baza cărora conducătorul trebuie să
poată verifica în permanenţă dacă subordonaţii au înţeles
deciziile şi modul cum le execută;
 promovarea pe scară largă a formelor moderne de control
(autocontrol, tablou de bord). Conducătorii trebuie să
elaboreze şi să utilizeze formele de control care sa le asigure o
informare rapidă, precisă şi utilă. Modalităţile de concepere şi
efectuare a controlului trebuie adaptate permanent la
schimbările care au loc în cadrul sistemului.
Trăsăturile de bază ale controlului sunt:
 controlul are un caracter preventiv, accentul în această
activitate trebuie să fie pus pe preîntâmpinarea posibilităţii
apariţiei şi manifestării unor abateri şi nu numai pe constatarea
şi sancţionarea lor;
 controlul are un caracter constructiv, fiind îndreptat spre
precizarea măsurilor concrete şi operative în vederea înlăturării
abaterilor;
 controlul trebuie să fie general, permanent, complet şi
aprofundat şi să se realizeze în toate domeniile de activitate;
 controlul trebuie să se execute de organe competente şi în
drept;
 controlul trebuie realizat cu tact şi măsură, să nu fie excesiv şi
rigid sau să se execute cu asprime;
71
 controlul trebuie sa fie eficient, având rolul de a sesiza şi
înlătura cauzele abaterilor, în scopul realizării sarcinilor
stabilite prin obiectivele activităţii ce se desfăşoară în toate
domeniile. Eficienţa controlului depinde de mijloacele de
depistare a tendinţelor şi posibilităţilor de reglare a procesului
de producţie şi de operativitatea reacţiei de reglare.
Aprecierea funcţionalităţii sistemului se realizează comparând
ieşirile efective atât sub aspectul lor fizic, sortimental, cât şi valoric al
încadrării în prevederile şi termenele stabilite. Această apreciere se poate
realiza numai prin activitatea de control, pe baza căreia trebuie să se
iniţieze măsurile corective în vederea menţinerii sau reducerii sistemului în
starea de funcţionare programată.
În efectuarea controlului se parcurg mai multe etape:
 Fixarea normelor, a condiţiilor şi criteriilor pe baza cărora se
apreciază sarcinile fiecărui executant.
 Compararea rezultatelor obţinute cu normele fixate.
 Adoptarea măsurilor de corecţie, în vederea realizării
obiectivelor stabilite.
Pentru efectuarea controlului este necesară existenţa unor obiective
precizate în plan, a unui mijloc de comensurarea rezultatelor obţinute şi de
comparaţie a acestora cu criteriile predeterminate, precum şi a unui sistem
de corectare pe parcurs a desfăşurării activităţilor, în scopul realizării
finalităţii scontate.
În funcţie de conţinut şi obiective, controlul poate fi: tehnic,
economic, financiar.
Controlul tehnic priveşte urmărirea şi verificarea utilizării
eficiente a resurselor, a tehnologiei aplicate, a mijloacelor tehnice şi a
calităţii lucrărilor executate în procesul de producţie. Rezultatele finale ale
unităţilor agricole reflectă, în mare măsură, efectuarea atentă şi la
momentele critice ale controlului.
Controlul economic pune accentul pe folosirea eficientă a
mijloacelor fixe şi circulante în cadrul procesului de producţie. Obiectivele
principale ale acestei forme de control se concretizează în verificarea
îndeplinirii planului la toţi indicatorii, al modului de aplicare al gestiunii
economice. În unităţile economice utilizarea resurselor nu are caracter
uniform în cursul anului impunându-se necesitatea organizării unui control
economic selectiv, sistematic.
72
Controlul financiar, strâns legat de controlul economic, vizează
gospodăria raţională a fondurilor materiale şi băneşti, prevenirea şi
depistarea abaterilor de la disciplina financiară, apărarea integrităţii
patrimoniului unităţii, folosirea eficientă a creditelor etc. Exercitarea
controlului financiar este reglementată prin dispoziţii legale, potrivit cărora
managementul unităţilor economice poartă întreaga răspundere pentru
organizarea şi exercitarea controlului în interiorul unităţilor, ceea ce le
asigură cunoaşterea şi urmărirea permanentă a gospodăririlor fondurilor
încredinţate.
Ponderea formelor menţionate în cadrul activităţii de control, ca
atribut al conducerii, este diferită, în funcţie de nivelul ierarhic şi de
domeniul de activitate. Directorul execută toate formele de control, fără a
efectua un control total şi permanent, care se exercită de şefii
compartimentelor specializate.
După momentul efectuării sale, controlul poate fi preventiv,
ierarhic operativ-curent şi postoperativ.
Tipuri de control – după momentul efectuării controlului:
Feed-back
Intrări Proces de transformare Ieşiri
Control Control prin Control

preliminar monitorizare postacţiune
Control preventiv se concentrează asupra intrărilor şi urmăreşte

cantitatea şi calitatea resurselor financiare, fizice, umane şi informaţionale,
înainte ca acesta să devină parte a sistemului.
(Exemplu: Procter&Gamble angajează doar absolvenţi de colegii
pentru programul de instruire managerială, controlând astfel calitatea
resurselor umane intrate în sistem.)
Controlul ierarhic operativ-curent are loc în timpul procesului de
transformare. Se bazează foarte mult pe feed-back. (Exemplu: instalarea
73
sau stabilirea unui număr de puncte de control de-a lungul unei linii de
asamblare sau de fabricaţie).
Acest tip de control tinde să fie mai mult aplicat deoarece se pot
identifica mai uşor cauzele unor disfuncţionalităţi şi astfel, se pot aduce
îmbunătăţiri sau corecturi înainte de a se finaliza procesul de transformare.
Controlul ierarhic operativ-curent are loc concomitent cu
desfăşurarea activităţilor, fiind efectuat de către conducători asupra
activităţii compartimentelor de care răspund. Conducătorul la toate
nivelurile ierarhice trebuie să exercite un control direct asupra activităţii
din compartimentele subordonate, dar şi un control inopinat asupra
locurilor de gestionare a valorilor materiale şi băneşti.
Eficienţa controlului operativ-curent este asigurată numai dacă
este efectuat sistematic şi se finalizează prin corectarea pe loc a abaterilor
constatate. Un control sistematic din partea conducătorului determină
subalternii să-şi urmărească permanent propria activitate, să introducă
corectivele necesare, să se autocontroleze.
Controlul postoperativ se concentrează asupra ieşirilor. În cazul
unui automobil, controlul prin monitorizare a procesului de fabricaţie a
unei asemenea maşini complexe ce se compune din mii de părţi şi
subsisteme este mai indicat decât controlul postacţiune, pe când, în cazul
unui produs simplu, ca o baterie de lanternă sau un bec este mai economic
să se efectueze doar controlul final.
Controlul postoperativ prevede efectuarea operaţiilor cuprinse în
sfera sa şi vizează prevenirea consecinţelor negative posibile ale unei
decizii, încălcarea dispoziţiilor legale.
Controlul postoperativ vizează verificarea activităţii desfăşurate
deja, asigurând informaţiile utile pentru conducerea unor activităţi similare
în viitor, dar nu permite o intervenţie corectivă directă.
Autocontrolul ca formă superioară de control, reprezintă urmărirea
de către lucrători a propriilor activităţi, introducând corectivele necesare.
Autocontrolul are un rol deosebit de important, deoarece în baza
acestuia fiecare subaltern îşi cunoaşte, îşi apreciază critic activitatea
proprie şi poate interveni imediat cu corecturi, evitând astfel perturbarea
proceselor ulterioare.
Realizarea unui control general, permanent şi aprofundat, la toate
nivelurile necesită existenţa unui sistem de control care cuprinde un
ansamblu organizat de elemente şi anume: obiectivele controlului,
competenţele, procedeele şi informaţiile necesare.
74
Modalităţile de realizare a controlului sunt:
 controlul direct, la locul de desfăşurare al acţiunii, mijloc
deosebit de eficient care nu trebuie însă să restrângă iniţiative
personale a subalternilor executanţi;
 întrevederea conducătorului cu unul sau mai mulţi subordonaţi,
care asigură schimbul deschis de opinii şi permite transmiterea
operativă a deciziilor de corecţie;
 rapoartele de control, prin care se asigură informaţii despre
sarcinile îndeplinite sau în curs de îndeplinire, situaţia reală
faţă de prevederile planului. Rapoartele bine întocmite permit o
informare operativă a conducătorilor, adoptarea unor decizii în
legătură cu activităţile în curs de desfăşurare, fundamentarea
elementelor anticipative.
75
CAPITOLUL IV
DECIZIA ŞI PROCESUL DECIZIONAL
4.1. DECIZIA – ESENŢA ACTIVITĂŢII DE

CONDUCERE
Element esenţial al procesului de conducere, decizia reprezintă
actul de trecere de la gândire la acţiune. Prin aceasta se urmăreşte găsirea
celor mai raţionale căi de acţiune viitoare menite să asigure eficienţa
maximă a acţiunilor conducerii. Procesul sporirii continue a eficienţei
acţiunilor conducerii impune ca orice decizie adoptată să aibă o temeinică
fundamentare ştiinţifică. Caracteristic deciziei este faptul că ea reprezintă
expresia unui act raţional, coerent formulat, pe baza interpretării unor
informaţii ce se prelucrează în scopul alegerii unei alternative menită să
conducă la realizarea obiectivelor prestabilite.
starea mulţimea efecte ale variantelor de

curentã variantelor decizie
de decizie
V1 C1
V2 C2 efectul
V3 (consecinţa)
PROBLEMA C3
V4 preferat
V5 C4
C5
Fig. 4.1.1. Situaţia decizională
Între intuiţie şi experienţă, pe de o parte şi analiză, logică, pe de altă

parte se stabilesc raporturi diferite de la decident la decident, de la
organizaţie la organizaţie şi chiar de la ţară la ţară. În fig. 4.1.1. se prezintă
triunghiul luării deciziilor. Raportul dintre intuiţie, experienţă, analiză
poate fi apreciat prin lungimea laturilor acestui triunghi.
76
Fig. 4.1.2. Triunghiul luării deciziei

Intuiţia constructivă reprezintă procesul managerial prin care se
descoperă sensurile interioare ale marilor decidenţi cu intuiţie, se
analizează modul în care abordează aceştia problemele şi se creează mediul
în care pot fi explorate aceste elemente.
Decizia reprezintă un proces dinamic, raţional în care, pe baza unor
informaţii corespunzătoare se alege o linie de acţiune, dintre un număr
oarecare de posibilităţi (alternative), în scopul influenţării activităţii
executanţilor şi de a se obţine un anumit rezultat.
Din definiţia deciziei pot fi reţinute cel puţin următoarele elemente:
este privită ca un proces de alegere raţională; reprezintă actul final în
stabilirea direcţiei de acţiune a realizării unui obiectiv; acţiunea poartă
denumirea de decizie numai în măsura în care corespunde unei situaţii de
alegere; dirijează activitatea subordonaţilor etc. În condiţiile în care
acţiunea unui conducător este impusă de evenimente fără a avea
posibilitatea de a opta o altă alternativă, nu este vorba de o decizie.
RESURSE PROCES DE PRODUSE

PRIMARE PRODUCŢIE SERVICII
PROCES DE
INFORMAŢII MANAGEMENT DECIZII
Fig.4.1.3. Comparaţie între procesul de producţie şi procesul de

management
Evident, importanţa deciziilor manageriale este mai mare sau mai

mică, în raport cu natura şi tipul de decizie luat, cu nivelul de management,
cu sfera de aplicare, cu dimensiunile sistemului influenţat, cu implicaţiile
pe care le are asupra sistemului etc.
Act esenţial al activităţii manageriale, decizia constituie produsul
cel mai reprezentativ şi totodată, instrumentul cel mai eficace al acestuia.
77
Luarea deciziilor este o parte a muncii la nivelurile superioare şi medii de
conducere.
Proiectarea corectă a unei afaceri este o premisă esenţială pentru
succesul acesteia. Important este modul în care managerul abordează
afacerea, felul în care înţelege să o conducă, principiile şi valorile pe care
le alege şi care se reflectă în practică. Experienţa arată că viziunea pe
termen scurt este o opţiune înşelătoare: de multe ori succesul imediat poate
înşela, poate exista tentaţia de a obţine beneficiu maxim în cel mai scurt
timp posibil. O astfel de afacere nu are însă şanse de succes pe termen
lung. În continuare, vom prezenta recomandări privind conducerea unei
afaceri, etapă cu etapă
Luarea deciziilor are mai multe faţete. Poate să ne intereseze
prezentul ori viitorul; poate să ne intereseze banalităţile ori ceea ce este
semnificativ şi opţiunile valabile pot fi puţine ori multe, cuantificabile sau
necuantificabile. Oricare ar fi circumstanţele, toate deciziile trebuie să se
bazeze pe realităţi, şi trebuie luate la timp pe baza informaţiilor venite în
prealabil.
Este vital a avea obiective clare, de a testa planuri care reflecta
aceste obiective, şi de a încerca să ne asiguram ca lucrurile care se vor
întâmpla au fost planificate. Deciziile fac lucruri certe în cai certe,
evenimentele ulterioare care apar sunt deja cunoscute ca vor apărea, dar
prin decizii s-au luat deja masuri de a nu afecta activitatea productivă.
Câteva scrieri de management spun că tipurile de decizii sunt foarte
importante, caracterizând rolul managerului şi ca managementul este
esenţial în activitatea de luare a deciziilor. Decizia este esenţa actului de
conducere deoarece fiecare funcţie a acestuia se concretizează în
numeroase decizii. Decizia este o judecată, o alegere între alternative.
Rareori este o alegere între corect şi greşit. În cel mai bun caz este o
alegere între “aproape corect” şi ”probabil greşit” dar mult mai des o
alegere între doua cursuri de acţiune a căror corectitudine nu poate fi
demonstrată. Decizia eficientă nu decurge dintr-un consens asupra faptelor,
aşa cum proclamă atât de multe texte despre elaborarea deciziei, ci se naşte
din ciocnirea opiniilor divergente şi din considerarea la modul serios a
alternativelor de discuţie. obţinerea faptelor mai întâi este imposibila . Nu
exista fapte dacă nu exista un criteriu de relevanţă, iar evenimentele în sine
nu sunt fapte. Conducătorul eficient ştie de asemenea ca oamenii nu încep
prin căutarea faptelor, ei încep cu o părere.
78
4.2. ELEMENTELE PROCESULUI DECIZIONAL
Problematica complexă ridicată de adoptarea unor decizii
fundamentate ştiinţific necesită cunoaşterea elementelor ce trebuie avute în
vedere la elaborarea acestora.
Elementele procesului decizional:
1. Decidentul (singular sau de grup);
2. Mediul ambiant;
3. Obiectivele urmărite;
4. Mulţimea alternativelor.
5. Mulţimea criteriilor de apreciere posibile;
4.3. ETAPELE ŞI FAZELE PROCESULUI DECIZIONAL

Înainte de a descrie paşii în procesul de luare a deciziilor, trebuie să
se facă o distincţie între cei doi termeni. Deşi ambii termeni sunt frecvent
utilizaţi în activitatea de management, sunt nişte diferenţe considerabile şi
confuzii în literatura în ceea ce priveşte semnificaţia fiecărui termen.
Luarea deciziilor este o parte din marele proces de rezolvare a problemelor.
Procesul de luare a deciziilor este focalizat în jurul problemelor centrale,
alegând în funcţie de acestea din urma cursul sau alternativele de acţiune.
Identificarea Stabilirea
problemelor obiectivelor
Observarea Înţelegerea
Monitorizarea problemelor
Ciclul LUAREA
DECIZIILOR
rezolv.
Implementarea Determinarea
opţiunilor
problemelo
r
Evaluarea
Alegerea
opţiunilor
variantei optime 79
Figura 4.3.1. Paşii în procesul de luare a deciziilor
1. OBSERVAREA. In aceasta fază se stabileşte sistemul de

probleme decizionale, evaluarea, selectarea şi alegerea din setul de variante
admisibile a celei mai eficiente.
Procesul de luare a deciziilor începe cu informarea managerului
despre orice problemă pentru care se caută soluţii. Căutarea informaţiilor
implica timp, efort şi poate bani, dar valoarea acestora în procesul de luare
a deciziilor este cu mult mai mare decât costurile ce le implica pentru
obţinerea lor. Cu toate progresele rapide ale tehnicii de calcul, volumul
informaţiilor utilizate în procesul de evaluare şi selectare a liniei de acţiune
optimă este încă redus, întrucât deciziile se impun a se lua intr-un timp
scurt, iar costul de informare creste odată cu volumul informaţiilor.
Pe de alta parte, chiar informaţiile disponibile nu sunt întotdeauna
suficient valorificate, ceea ce a determinat pe unii cercetători să constate
discrepanţă ce s-a creat între procesul alegerii şi cel al producerii
informaţiilor. Volumul informaţiilor trebuie să fie suficient de mare pentru
a se evita adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine. Informaţiile
necesare procesului de adoptare a deciziilor pot avea o multitudine de
surse, în funcţie de domeniul care face obiectul deciziilor şi de nivelul
ierarhic al managerilor care le adopta. Sursele de informaţii se constituie
astfel din evidenţe tehnico-operative, bilanţuri şi alte evidente contabile,
din informările pe care personalul însărcinat trebuie să le facă faţă de şefii
ierarhici, etc.
2. IDENTIFICAREA PROBLEMELOR
In această fază se clarifică natura, conţinutul, limitele şi condiţiile
în care a apărut problema şi care sunt legăturile acesteia cu mediul extern.
Acest proces de recunoaştere a adevăratei probleme trebuie să cuprindă :
sesizarea problemei, ca o discrepanţă între situaţia dorită şi cea existentă,
identificarea , localizarea şi descrierea abaterilor dintre situaţia dorită şi cea
existentă, stabilirea cauzelor problemelor.
Eventual, după reflectări, sau deoarece acumulările au fost
evidente, managerul este suficient de convins ca este nevoie de intervenţia
sa (de ex. recolta din anul în curs este mai scăzută decât cea aşteptată, sau
randamentul de conversie a furajelor, la pui broiler este mai mic decât se
aştepta). Formularea precisa a problemei elimina eventualele interpretări
80
nedorite şi în funcţie de acestea de a lua măsuri care nu pot fi justificate.
Acestea pot apărea destul de clar, dar managerul doreşte să cheltuieşte din
timpul preţios pentru a constata răspunsurile bune, problemele greşite, cu
efortul vast şi resursele pe care acestea le implica. Acest procedeu este
denumit “diagnostic simptomatic”, ca şi descrierea jargonului, strângând
informaţii, managerul se întoarce pentru a identifica problemele reale.
3. STABILIREA OBIECTIVELOR
In timpul acestei faze este necesar să se ia în considerare ceea ce
speră să îndeplinească deciziile, ori ce principii trebuie urmate pentru
realizarea obiectivelor şi de ce resurse este nevoie. Frecvent deciziile au o
direcţie diferita în ceea ce priveşte obiectivele fixate, şi în acest caz
importanţa relativă şi fiecare nevoie este tratată diferit.
Conducerea producţiei agricole impune necesitatea abordării şi
soluţionării unor diversităţi de probleme decizionale cum ar fi deciziile
privind stabilirea profitului, crearea de noi capacităţi de producţie,
reproiectarea managementului, etc.
Obiectivul fundamental al procesului decizional îl constituie
utilizarea eficientă a resurselor tehnice, financiare, şi umane în vederea
obţinerii rezultatelor scontate.
4. ÎNŢELEGEREA PROBLEMELOR
Este foarte important pentru un manager de a înţelege problemele
în profunzimea lor. O diagnoza greşită, formulată cu probleme greşite, va
afecta serios restul procesului de luare a deciziilor. Multe probleme,
oricum, sunt văzute diferit după oameni diferiţi, dar înţelegerea
problemelor vizează evidenţierea tuturor cerinţelor legate de soluţionarea
ei, formulare adecvată şi completă a acesteia.
5. DETERMINAREA OPŢIUNILOR
Paralel cu informaţiile obţinute printr-o documentare riguroasă,
decidentul face apel la propunerile şi soluţiile pe care le pot da salariaţii. În
aceasta faza fiecare opţiune este analizată în detaliu. De fapt în practică pot
să fie dificultăţi în separarea acestei faze şi evaluarea altor faze .
6. EVALUAREA OPŢIUNILOR
Prelucrarea datelor colectate, care urmăreşte să stabilească
exactitatea acestora, gradul de cuprindere a problemei respective, modul în
care se corelează diversele date, etc. Pentru o evaluare corectă se va folosi
modelul matematic.
7. ALEGEREA VARIANTELOR OPTIME
81
Toate problemele după ce au fost identificate şi judecate a fi
semnificative, grija considerabilă este de a da curs alternativei cele mai
valoroase. În această fază este bine să se înregistreze toate alternativele,
urmate apoi de discuţii şi consultări pentru cele posibile a fi bune.
Complexitatea procesului de luare a deciziilor în exploataţii agricole
agricole este strâns legat de faptul ca în fiecare etapa de dezvoltare, situaţia
economică a acesteia reprezintă o sinteză a unei multitudini de factori
interni şi externi care creează posibilitatea stabilirii unor numeroase
alternative, şi ca urmare şi rezultatele obţinute vor fi diferite.
În stabilirea sistemului de probleme decizionale, evaluarea,
selectarea şi alegerea din ansamblu de variante a celor mai eficiente
impune necesitatea utilizării unor metode şi procedee matematice şi tehnici
decizionale moderne de lucru care oferă posibilitatea unei analize tehnico-
economice bazate pe: luarea în considerare a tuturor posibilităţilor
tehnologice, corelarea obiectivelor cu resursele existente, stabilirea
priorităţilor în satisfacerea diferitelor nevoi, etc.
8. IMPLEMENTAREA
Aceasta etapă constă în transpunerea unei soluţii într-un set de
politici concrete de management. Implementarea va depinde de
îndemânarea şi abilitatea managerului. În implementarea deciziilor este
necesar să existe flexibilitate şi înţelegere a următoarelor caracteristici ale
acesteia: importanţa, frecvenţa, iminenţa, revocabilitatea, variante folosite.
Procesul decizional, pentru a deveni cat mai eficient, se recomandă a fi
declanşat cât mai aproape de momentul apariţiei problemei ce trebuie
rezolvată. Orice amânare duce la scăderea efectului de la un anumit punct
iar eficienţa va începe să scadă brusc, ceea ce face ca orice decizie luata cu
întârziere să fie pusa sub semn de întrebare.
Importanta deciziei este măsurata prin rezultatele obţinute şi mai
ales prin profit iar acesta depinde de modul de punere în practica a
deciziilor.
In faza de implementare a deciziilor se specifica ce trebuie făcut,
când, unde şi cine este responsabilul fiecare acţiuni. Pe parcurs pot să apară
probleme noi care nu au fost luate în consideraţie anterior şi decizia
necesita soluţii noi. Atunci când deciziile nu au devenit operaţionale prin
luarea la cunoştinţa de către cei care trebuie să le îndeplinească, este
necesar ca ele să fie detaliate sau repetate.
82
O decizie poate fi considerata operaţională atunci când diferitele
activităţi ale firmei agricole se desfăşoară conform soluţiei preconizate şi
încep să fie obţinute rezultatele preconizate prin decizie.
In cazul deciziilor complexe, care presupun un ansamblu de acţiuni
cu termene de executare şi responsabilităţi multiple poate fi folosit un
grafic de implementare a deciziilor, care cuprinde, în principal următoarele
elemente: luarea în considerare a situaţiei la care se aplica acţiunea; etapele
acţiunii în desfăşurarea lor logică, responsabilă pentru fiecare acţiune; data
când începe şi când se termina fiecare acţiune, problemele prioritare,
acţiunile preventive ce trebuie luate pentru a preîntâmpina cauzele posibile.
4.4 TIPOLOGIA DECIZIILOR
În activitatea de adoptare a deciziilor, sistematizarea acestora în
funcţie de anumite criterii sau elemente, prezintă o importanţă deosebită,
pentru că în funcţie de măsura deciziilor se stabilesc: volumul şi structura
informaţiilor; sistemul de indicatori pentru evaluarea consecinţelor fiecărei
alternative; metodologia de prelucrare a informaţiilor etc.
Cele mai importante criterii şi elemente ce se iau în considerare la
gruparea deciziilor sunt: sfera de cuprindere, nivelul ierarhic al
decidentului, natura problemelor ce urmează a fi rezolvate, gradul de
fundamentare, posibilitatea cunoaşterii apariţiei anumitor evenimente,
numărul decidenţilor.
1) Din punct de vedere al sferei de cuprindere şi a perioadei de
referinţă, deciziile se grupează în: strategice, tactice şi curente.
a. Deciziile strategice se referă la activitatea de ansamblu a
întreprinderii şi privesc direcţiile în care aceasta trebuie să se dezvolte într-
o perioadă dată.
Această grupă de decizii trebuie să fie cuprinzătoare în sensul de a
prevedea acţiunile ce se vor desfăşura într-o anumită perioadă. Dat fiind
faptul că privesc activitatea de viitor a firmei cu toate implicaţiile sale, la
elaborarea deciziilor strategice trebuie să se acorde un plus de atenţie, atât
în ceea ce priveşte volumul şi structura informaţiilor folosite la elaborarea
variantelor, cât şi la evaluarea consecinţelor acestora. Această grupă de
decizii, în general, angajează un volum mare de resurse cu efecte pe o
perioadă îndelungată, de aceea, orice eroare ce poate interveni va conduce
la nerealizarea obiectivului propus.
Deciziile strategice din unităţile economice, în general, se
materializează în planuri sau prognoze pe termen lung sau mediu.
83
b. Deciziile tactice se referă la o perioadă de cel mult un an.
Această grupă de decizii au menirea de a transpune în practică strategia
adoptată de agentul economic, se integrează în planul anual, şi lunar.
Având în vedere efectele acestor decizii asupra activităţii de ansamblu, este
necesar ca elaborarea lor să se înfăptuiască în exclusivitate de organele de
conducere colectivă. Cu toate că această grupă de decizii cuprind un număr
mai restrâns de activităţi, de modul cum sunt fundamentele depinde în
mare măsură realizarea obiectivelor din perioada de referinţă.
c. Deciziile curente rezolvă problemele zilnice ce apar în
activitatea unităţilor economice. Asemenea decizii se adoptă de către
persoanele investite cu acest drept sau de către organele de conducere
colectivă aflate la nivelurile ierarhice inferioare.
2) Deciziile pot fi grupate şi în funcţie de nivelul ierarhic la care
se află decidentul. După acest criteriu, deciziile se grupează în: decizii
adoptate de eşalonul superior, de cel mediu şi de cel inferior. Eşalonul
superior al conducerii adoptă decizii strategice şi tactice; eşalonul mediu
adoptă decizii tactice şi curente; eşalonul inferior adoptă, de regulă, decizii
curente.
3) O altă grupare a deciziilor se poate realiza în funcţie de natura
problemelor ce urmează a fi rezolvate. Din acest punct de vedere sunt: cu
caracter economic, tehnic, organizatoric şi social.
a. Deciziile economice cuprind probleme referitoare la folosirea
resurselor din fermă, cum ar fi: folosirea forţei de muncă şi asigurarea
creşterii productivităţii muncii, raţionalizarea cheltuielilor, nivelul
costurilor de producţie, sporirea calităţii producţiei, nivelul beneficiului, a
ratei rentabilităţii etc.
b. Deciziile tehnice privesc măsurile cu privire la introducerea unor
tehnologii moderne de producţie, introducerea de noi linii tehnologice etc.
c. Deciziile cu caracter organizatoric cuprind probleme privind:
organizarea forţei de muncă, repartizarea mijloacelor de muncă pe
subdiviziuni organizatorice, organizarea propriu-zisă a conducerii etc.
d. Deciziile cu caracter social includ în sfera lor problemele
referitoare la: recrutarea forţei de muncă, acordarea de locuinţe şi ajutoare
băneşti etc.
4) Gruparea deciziilor se poate realiza şi în funcţie de specificul
activităţii la care se referă. Din acest punct de vedere, deciziile pot fi:
operaţionale, de concepţie şi prospective.
84
a. Deciziile operaţionale privesc activitatea concretă de realizare a
obiectivelor programate, au o frecvenţă mare, se referă, de regulă, la o
perioadă mai mică de un an şi sunt adoptate la toate nivelurile ierarhice ale
conducerii.
b. Deciziile de concepţie şi deciziile prospective cuprind activitatea
de orientare a dezvoltării unităţii economice.
5) În funcţie de frecvenţa adoptării, deciziile pot fi: decizii unice
şi decizii repetitive.
a. Deciziile unice cuprind activităţi ce apar în mod accidental.
Elaborarea şi adoptarea acestor decizii ridică o serie de dificultăţi în faţa
decidenţilor referitoare la suportul informaţional, experienţa dobândită în
astfel de situaţii, evaluarea consecinţelor etc.
b. Deciziile repetitive privesc probleme cu o frecvenţă aproape
ciclică. Având o frecvenţă ritmică, aceasta presupune şi o anumită repetare
a fenomenelor, fie pe acelaşi plan şi la acelaşi interval fie pe un plan
superior sau la un interval de timp mai mare. Totuşi, prin adoptarea acestor
decizii se poate dobândi o anumită experienţă, întrucât informaţiile sunt, de
regulă, mai complete ridicând mai puţine probleme cu privire la evaluarea
consecinţelor.
6) În funcţie de numărul persoanelor care participă la
elaborarea deciziilor se disting: decizii individuale şi decizii adoptate în
condiţii de grup.
a. Deciziile individuale decurg din deciziile de grup şi asigură
operativitatea sporită a activităţii de conducere.
b. Deciziile de grup sunt adoptate de decidentul colectiv şi se
referă la rezultatul unor opinii a membrelor colectivului; au un caracter
complex, determinând, de regulă, o suită de decizii individuale, îndreptate
spre punerea lor în aplicare, putând fi obţinut prin anchete individuale sau
discuţii colective.
7) În funcţie de cunoaşterea apariţiei diferitelor evenimente în
realizarea obiectivelor propuse se deosebesc: decizii adoptate în condiţii de
certitudine, în condiţii de risc şi în condiţii de incertitudine.
8) La nivelul unităţii economice mai putem întâlni şi alte tipuri de
decizii.
a. Decizia normativă, care stabileşte un mod de a proceda,
introducând anumite reguli şi impunând unele restricţii. Asemenea decizii
normative au o durată de menţinere nelimitată, care după criteriul
superiorităţii pot fi ordonate ierarhic în ordinea următoare: hotărâri şi
85
ordine guvernamentale, regulamente, standarde etc. la nivel de stat
(naţional); ordine, instrucţiuni, normative globale şi specifice etc., la nivel
de departament; regulamente, instrucţiuni, normative şi norme interne,
caiete de sarcini etc., la nivelul unităţilor economice.
b. Deciziile în situaţii de urgenţă se referă la situaţiile în care
decidentul nu este de găsit în timp util, decizia fiind luată de un decident
care nu are o competenţă decizională sau nu este în sfera de activitate
implicată. La nivelul unităţii economice sunt semnalate şi astfel de decizii
– considerate decizii tactice – în care oricât de prevăzător ar fi decidentul
nu va putea să preîntâmpine unele desfăşurări practic imprevizibile, starea
devenind de urgenţă.
c. Deciziile interpretative şi de interpretare sunt legate de
îndeplinirea, aplicarea în practică a directivelor trasate de forurile
superioare. Practic este vorba de stabilirea cadrului de reglementări care
permite persoanelor ce au competenţe referitoare la deciziile curente, de
rutină, să ia decizii aplicative. În aceste cazuri este necesară o anumită
formă de raţionament, întrucât în funcţie de regulile stabilite în urma
acţiunilor – prin transpunerea în practică a deciziei – pot rezulta consecinţe
diferite.
d. Deciziile de conducere pot fi grupate şi din alte puncte de
vedere, motiv pentru care una şi aceeaşi decizie poate fi încadrată în grupe
diferite, în funcţie de criteriul considerat.
O decizie luată la un moment dat trebuie să fie corelată cu deciziile
iniţiale care privesc aceeaşi problemă. În acelaşi timp, deciziile iniţiale pot
genera noi decizii interpretative (pentru corecţia sau accelerarea
schimbărilor), adică reacţii de lanţ, pentru a menţine orientarea procesului
de producţie pe linia obiectivelor stabilite. Cunoaşterea şi precizarea
urgenţelor, a ordinii de prioritate în adoptarea deciziilor referitoare la
multitudinea de probleme cu care se confruntă firesc un conducător într-un
moment al activităţii sale reprezintă forme concrete prin care se respectă
acest principiu, constituind o modelare a fluxului decizional.
4.5. PRINCIPIILE ADOPTĂRII DECIZIILOR
Principiile adoptării deciziilor, redate în literatura de specialitate se
referă la criteriile esenţiale care fundamentează soluţiile alese şi garantează
utilitatea şi consecinţele favorabile ale alternativelor.
1. Principiul definirii corecte a problemelor sau a situaţiilor
decizionale, din care rezidă obligaţia decidenţilor de a evalua cât mai exact
86
caracteristicile situaţiilor sau a problemelor ce impun adoptarea unei
decizii. Definirea incorectă a situaţiei poate duce la adoptarea unor decizii
inadecvate, nefundamentate, iar remedierea reclamă, în primul rând,
redefinirea situaţiei, care devine tot mai dificilă.
2. Principiul asigurării informaţionale subliniază rolul important
al cunoaşterii exacte, sub aspectul volumului, structurii acuităţii şi
oportunităţii datelor necesare în alcătuirea alternativelor de soluţie. În acest
sens, trebuie să se ţină seama de factorii decizionali, de completarea
informaţiei cu elementele esenţiale la problema apărută şi de relaţiile de
piaţă.
3. Principiul dependenţei multifactoriale a deciziilor indică
complexitatea momentului adoptării deciziilor, cunoscând ca deciziile, sub
aspectul gradului de fundamentare, sunt dependente de caracteristicile
factorilor problemei în cauză şi de calitatea profesional-morală a
decidenţilor. Aceşti factori pot fi influenţaţi sau evaluaţi sub aspectul
probabilităţii de apariţie, fiind necesare alcătuirea unor diferite alternative
de soluţie.
4. Principiul alcătuirii alternativelor de soluţie, care să asigure
echilibrarea optimului global cu cel local, au al bază o descriere cât mai
completă a câmpului decizional, în funcţie de evenimentele care ar putea
surveni. Pentru fiecare alternativă în parte se determină consecinţele
previzibile. În continuare, procesul selectării alternativelor este condiţionat
de natura şi specificul problemelor, gama metodelor folosite în această
alegere variind de la intuiţia şi experienţa personală a decidentului, până la
logica calculatoarelor.
5. Principiul concordanţei necesităţilor de piaţă cu posibilităţile
reale privind cererea, pe baza căruia se constituie alternative de soluţie care
trebuie să corespundă specificului condiţiilor date, în acord cu natura
problemei şi metodelor economico-matematice utilizate.
6. Principiul încadrării în fluxul decizional subliniază permanenţa
şi dependenţa deciziilor care se adopta în diferitele momente ale ciclurilor
de producţie. Ca atare, fiecare problemă reclamă stabilirea unei soluţii
adecvate, concretizată prin adoptarea şi implementarea unor decizii, care să
fie strict coordonată cu toţi factorii deciziei, să nu fie contradictorie, să fie
precisă şi să nu se dea naştere la interpretări diferite.
7. Principiul echilibrării autorităţii ierarhice cu autoritatea
profesional-morală a decidenţilor are în vedere garantarea fundamentării
deciziilor sub aspectul persoanelor investite cu autoritatea finală a alegerii
87
celor mai raţionale alternative de soluţie constituită. Ca atare, decizia
trebuie să fie luată de acel organ sau de acea persoană care are dreptul legal
şi împuternicirea să ia decizia respectivă. Este necesar să existe o ordine
desăvârşită privind persoana sau organul care ia decizia, trebuind să se
asigure condiţiile şi răspunderea pentru deciziile luate. Se va asigura, în
acest sens, o concordanţă justă între dreptul legal de a lua o decizie şi
competenţa profesională.
8. Principiul adoptării deciziilor în timp util preconizează
obligaţia respectării intervalului de timp disponibil, reprezentând un
criteriu cheie în evaluarea gradului de fundamentare a deciziilor. În cazul
adoptării deciziilor la nivelul unităţii economice există situaţii în care
conducătorul se poate afla în faţa unei dileme : ia decizii cu informaţiile de
care dispune în acel moment, evaluând riscul unei decizii care ar putea fi
incompletă sau chiar neoportună, datorită informaţiilor insuficiente, sau
aşteaptă cooptarea unui volum mai mare de informaţii, evaluând riscul de a
nu lua o decizie care este necesară în timp scurt.
9. Principiul clarităţii deciziilor reliefează necesitatea exprimării
concise şi precise, pentru a permite atât înţelegerea fără echivoc a soluţiei
adoptate, cât şi implementarea acesteia, fără a solicita explicaţii
suplimentare. Ca atare, decizia trebuie să se caracterizeze prin simplitate,
claritate, printr-o formă precisă şi concisă, prin succesiune logică. Unitatea
dintre conţinutul fundamental ştiinţific şi forma precisă şi clară constituie o
cerinţă obligatorie pe care trebuie să o îndeplinească orice decizie
managerială.
4.6. FUNDAMENTAREA ECONOMICĂ A DECIZIILOR
Utilizarea în procesul decizional a unor metode şi tehnici specifice
va asigura o eficienţă sporită a activităţii manageriale şi deci, a activităţii
de ansamblu a agentului economic. Aplicarea unei metode sau a alteia în
procesul decizional depinde de gradul de determinare a situaţiilor
anticipate, de complexul de condiţii care determină ca pentru o anumită
alternativă de realizare a unui obiectiv să se producă anumite consecinţe. În
funcţie de gradul de determinare a situaţiilor anticipate, deciziile pot fi
adoptate în condiţii de: certiudine, risc şi incertitudine.
4.6.1. Adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine

Adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine presupune: păstrarea
unui flux informaţional în limite considerate normale, elementele implicate
88
în procesul decizional sunt de tipul variabilelor controlabile, iar evoluţia lor
poate fi anticipată cu precizie, etc. În acest caz,decidentul este sigur că
situaţia va evolua, astfel încât odata declaşată acţiunea ea va coincide
întrutotul cu un anumit model informaţional pe care el şi l-a însuşit inaintea
începerii acţiunii. Aceasta înseamnă că evenimentului anticipat i se atribuie
probabilitatea 1 de apariţie, adică are loc o apriţie certă sau probabilitatea
0, în cazul în care apariţia evenimentului este imposibilă. În acest context
se poate aprecia că decidentul este sigur de evoluţia evenimentelor, încât
decizia adoptată va asigura rezultatele prestabilite. În consecinţă, fiecărei
strategii îi coincide un anumit rezultat, dificultatea constă numai în
alegerea criteriului de elaborare a soluţiei.
Pentru a se stabili domeniul în care se caută soluţia optimă este
necesar să se stabilească un sistem de restricţii raţional care va influenţa
derularea modelului şi care, în final, va fi varianta de decizie. Prin
alcătuirea unei mulţimi de programe pentru optimizarea fenomenelor
economice, conducerea are posibilitatea să aleagă o variantă de program
optimizată pe baza unui singur criteriu. Spre exemplu, în optimizarea unei
probleme decizionale având ca bază optimizarea producţiei nete se va opta
pentru alternativa care va satisface această condiţie. În realitate, noţiunea
de “optim” este influenţată de gradul de echilibrare a acţiunilor contrare
din cadrul sistemului (unitatea economică) decizia ce se adoptă trebuie să
ţină seama de mai multe criterii, care apoi pot fi ierarhizate ca importanţă,
luandu-se în considerare soluţia care satisface criteriul cel mai important.
4.6.2. Adoptarea deciziilor în condiţii de risc

Adoptarea deciziilor în condiţii de risc are loc atunci când despre
probabilitatea de apariţie a unei stări a naturii se cunoaşte cel mult faptul că
este superioară lui 0 şi inferioară lui 1. Cu privire la atitudinea decidentului
faţă de risc există o mare varietate individuală, la extreme plasându-se
deciziile excesiv de prudente şi deciziile excesiv de riscante.
Situaţia de risc este atunci când obiectivul este posibil de realizat,
cu o probabilitate a realizării apreciabilă, existând însă o mare nesiguranţă
în ceea ce priveşte modalităţile cele mai adecvate de urmat. O parte
apreciabilă dintre variabile sunt incontrolabile şi chiar evoluţia unora dintre
variabile este dificil de anticipat. Aceste decizii se caracterizează prin
următoarele: cunoaşterea imperfectă a factorilor şi consecinţelor
decizionale, existenţa mai multor consecinţe posibile, posibilitatea de a
asocia o probabilitate fiecărei consecinţe. De asemenea, adoptarea
89
deciziilor în condiţii de risc presupune cunoaşterea matricei rezultatelor
posibile a fi obţinute ca urmare a incidenţei diferitelor linii de acţiune cu
stările naturii şi a probabilităţilor de apariţie a stărilor naturii.
Decidenţii care adopta decizii excesiv de prudente se caracterizează
prin tendinţa de a evita cel mai mic risc, de a recurge numai la procedeele
cunoscute ca fiind foarte sigure sau de a inlătura în totalitate inţiativa. La
polul opus se află decidenţii care adoptă decizii excesiv de riscante.
Aceştia se caracterizează nu atât prin acceptarea unor riscuri mari, deşi în
final se ajunge la aceleaşi consecinţe, cât mai ales prin neluarea în
considerare a probabilităţilor de apariţie a diferitelor stări ale naturii,
supraestimarea propriilor însuşiri, posibilităţi, cunoştinţe, etc.
Indiferent de poziţia pe care o adoptă decidentul faţă de cele două
situaţii extreme, în practica din unităţile economice au consecinţe negative.
Este necesar ca în orice problema decizională să se analizeze cu multă
răspundere consecinţele fiecărei alternative, căutându-se căile cele mai
raţionale de rezolvare, stimulând în acelaşi timp iniţiativele conducătorilor
aflaţi la nivelurile inferioare ale piramidei ierarhice în adoptarea deciziilor
curente.
Elementele necesare a fi determinate în cazul acestei categorii de
decizii sunt, în principal, valoarea sperată (speranţa matematică) şi
mărimea riscului. Utilizarea calculului probabilităţilor permite
determinarea alternativei optime care maximizează funcţia economică
stabilită de decident.
90
CAPITOLUL V
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
5.1. Concepte, noţiuni, concretizare

Managementul, ca activitate deosebit de complexă, nu îşi poate
pune în valoare virtuţile decât prin şi cu oameni.
Conceptul de resurse umane este mult mai general decât cel de
forţă de muncă. Dacă forţa de muncă viza din punct de vedere psihologic
calităţile umane pentru producerea de bunuri (până în 1990 intelectualii nu
erau forţă de muncă), conceptul de resurse umane vizează nu numai
calităţile specifice necesare producerii de bunuri, ci şi pe cele generale:
personalitatea, grupul, organizaţia.
Managementul resurselor umane reprezintă acea latură a
managementului care se ocupă în mod direct de asigurarea cu resurse
umane în concordanţă cu cerinţele firmei şi cu optimizarea activităţii
angajaţilor în scopul îndeplinirii misiunii şi obiectivelor acesteia.
Cu alte cuvinte, Managementul resurselor umane ar putea fi definit
ca un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea
personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a
muncii, stimularea materială şi morală până în momentul încetării
contractului de muncă.
Această definiţie corespunde sistemului “om-solicitări”, unde omul
ocupă locul central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor.
91
Condiţii
Mediul de muncă
tehnice
Motivaţia Preocupări
pentru muncă OMUL
personale
Relaţiile în
colectivul de Alţi factori
muncă
Fig. 5.1: Sistemul “om - solicitări”
“Omul e măsura tuturor lucrurilor”, afirmă filosoful grec

Pretoqoras, ceea ce înseamnă că omul e capabil să integreze orice solicitări
prezente sau viitoare având ca ţintă omul, care trebuie să le facă. Esenţial e
efortul potrivit căruia, acţiunea simultană a acestor factori şi capacitatea
organismului omenesc trebuie să realizeze un echilibru permanent. Acest
echilibru se reflectă în balanţa energetică a organismului fiecărui om.
Factorii solicitanţi sunt studiaţi de diferite ştiinţe, dintre care ştiinţe
ca medicale (anatomia, fiziologia, igiena), ştiinţele tehnice (organizarea
producţiei, tehnologia), psihologia, sociologia, economia.
Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare
rapiditate şi în care, pentru lumea afacerilor, provocările şi obligativitatea
schimbării ţin de domeniul normalităţii. Ori, fără Resurse Umane, capabile
de schimbare şi adaptare, de creativitate şi competenţe profesionale
multiple, organizaţiile de orice fel sunt sortite eşecului. În acest context,
oamenii reprezintă o resursă vitală, de azi şi de mâine a tuturor firmelor,
care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul acestora.
Obiectivele principale ale managementului resurselor umane
(MRU) sunt următoarele:
 calcularea necesarul de personal şi de perfecţionare
profesională;
92
 sistemul informaţional şi comunicaţional intern şi extern al
firmăi;
 politica salarială;
 condiţiile fizice, psihice şi socio-umane necesare unui climat
optim pentru realizarea obiectivelor;
 metodele şi tehnicile de evaluare la nivel individual şi general.
Responsabilitatea managerului resurselor umane revine atât
managerilor superiori cât şi departamentului de resurse umane. Managerii
de vârf au datoria de a cunoaşte activităţile specifice ale resurselor umane,
stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei şi
departamentul de resurse umane. Managerul de resurse umane are
responsabilitatea promovării unei concepţii corecte asupra conţinutului
activităţilor domeniului condus.
Activităţile desfăşurate în cadrul departamentului de resurse umane
implică un mare număr de persoane, din următoarele categorii : executiv
(director de resurse umane), funcţional (şef salarizare), specialişti
(normatori), de birou (secretare). Pe de altă parte, în domeniul resurselor
umane sunt implicate două categorii de persoane : specialişti în probleme
generale de resurse umane, cum ar fi : specialişti în legislaţia muncii,
statisticieni etc; specialişti într-un anumit domeniu al resurselor umane, ca
de exemplu: specialişti în recrutare, salarizare etc. Cele două categorii
coexistă şi important este ca să existe o colaborare cât mai bună între
aceştia în scopul realizării în condiţii optime, a obiectivelor firmei.
5.2. Principalele probleme cu care se confruntă MRU

Problemele principale ale managementului firmei în legătură cu
resursele umane sunt, în mare, următoarele:
1) Atragerea şi asigurarea, pentru organizaţii, a unui număr de
salariaţi corespunzător nevoilor acestora.
2) Preocuparea ca toate posturile de muncă să fie ocupate cu
salariaţi pregătiţi profesional, în concordanţă cu cerinţele posturilor de
muncă.
3) Pregătirea şi perfecţionarea profesională a salariaţilor.
4)Asigurarea salarizării fiecărui lucrător corespunzător prevederilor
legale, urmărirea motivării tuturor salariaţilor.
93
5) Asigurarea mobilităţii salariaţilor în cadrul firmei, prin crearea
condiţiilor de evaluare şi promovare a acestora.
6) Urmărirea integrării socio-profesionale a salariaţilor şi crearea
unui climat de muncă propice performanţei.
7) Stimularea potenţialului creativ al salariaţilor, prin utilizarea
unor procedee adecvate.
8) Asigurarea unor condiţii sociale şi culturale în cadrul firmei care
să permită dezvoltarea personalităţii fiecărui salariat ş.a.
1. Proiectarea posturilor reprezintă acţiunea prin care se definesc
activităţile, operaţiile, procedurile pe care trebuie să le îndeplinească
angajatul care ocupă postul respectiv.
Postul reprezintă un grup de sarcini, obligaţii şi responsabilităţi pe
care le îndeplineşte un salariat.
Pentru proiectarea posturilor se apelează la detalierea activităţii din
cadrul firmei, de la nivelul sintetic al funcţiei până la cel mai detaliat nivel,
al unităţii elementare de muncă, numită mişcare sau microelement. Orice
proces, oricât de complicat, se poate descompune într-un număr finit de
tipuri de mişcări (de exemplu: întinde mâna, retrage mâna, aplică presiune,
te apleacă, te ridică etc.). Studiul metodelor de muncă oferă instrumentele
utile pentru realizarea acestor activităţi.
2.Analiza şi descrierea posturilor.
Analiza postului constă în studierea acestuia din punct de vedere al
atribuţiilor şi responsabilităţilor care revin ocupantului acestuia, al
nivelului de pregătire necesar, al condiţiilor pe care trebuie să le
îndeplinească, precum şi al condiţiilor de lucru.
Pentru analiza postului se utilizează metodele : observare, auto-
fotografiere, interviu, chestionare. Analiza psiho-ergonomică a locului de
muncă, parte integrantă a analizei postului, are ca obiective optimizarea
proiectării constructive a locurilor de muncă şi constă în stabilirea
profilului ergonomic, prin acordarea unui punctaj de la 1 la 5 (1 pentru
necorespunzător, 5 pentru perfect) pentru un număr de 8 factori şi 27
criterii de influenţă (de exemplu :ambianţă termică, ambianţă sonoră,
poziţie principală, poziţie defavorabilă, efort de manipulare, independenţă
în muncă etc).
Rezultatul imediat al analizei postului îl constituie descrierea
postului , care include informaţii referitoare la toate elementele ce
94
caracterizează postul respectiv, precum şi lista principalelor sarcini şi
responsabilităţi. Descrierea postului cuprinde două părţi :
 identificarea postului constă în stabilirea rolului şi poziţiei
postului şi a atribuţiilor acestuia ;
 specificarea postului cuprinde cerinţele privind educaţia,
experienţa, trăsăturile de personalitate, aptitudinile necesare
angajatului pentru a ocupa postul.
În ţara noastră, descrierea postului se concretizează în fişa postului.
Aceasta conţine următoarele elemente: denumirea postului,
compartimentul din care face parte, relaţiile de subordonare ierarhică şi
funcţională, descrierea succintă a activităţii, principalele atribuţii,
responsabilităţi şi competenţe, nivelele factorilor de dificultate a postului
(vezi evaluarea postului). Analiza postului stă la originea evaluării
postului.
3. Evaluarea posturilor reprezintă acţiunea de determinare a
gradului de dificultate al fiecărui post din firmă, în scopul ierarhizării
posturilor ( stabilirea grilei de posturi) şi a recompensării acestora. Pentru
rezolvarea acestei probleme se parcurg următoarele etape: se stabilesc
posturile cheie, prin gruparea unui număr de posturi asemănătoare, pentru
simplificarea problemei ; se stabileşte metodologia de evaluare prin
definirea factorilor de dificultate şi a ponderii acestora în dificultatea
totală; se alege metoda de evaluare; se determină dificultatea posturilor
cheie şi se întocmeşte grila de posturi. Principalele metode de evaluare a
posturilor sunt: preţul pieţei, ierarhizarea directă, clasificarea
predeterminată, clasificarea pe puncte şi compararea factorilor.
Principalii factori de dificultate sunt:
1. îndemânarea cuprinde : cunoştinţe, experienţă, abilităţi,
ingeniozitate ;
2. responsabilitatea se referă la: produs, proces, muncă
celorlalţi şi siguranţa celorlalţi ;
3. efortul este fizic şi mental sau vizual;
4. condiţiile postului se referă la condiţiile de muncă şi la
riscurile inevitabile.
Metoda clasificării pe puncte, cea mai riguroasă metodă de
evaluare, constă în stabilirea gradelor şi a punctelor care revin fiecărui
factor şi subfactor de dificultate ( se utilizează de regulă, o scară cu 5 grade
de dificultate) şi prin sumare se obţine numărul total de puncte al postului,
95
respectiv poziţia acestuia în grila de posturi. Evaluarea posturilor stă la
baza recompensării personalului, furnizând datele pentru determinarea
părţii constante a recompensei directe a angajaţilor. În tabelul 5.1.
prezentăm un exemplu de punctare.
Tabelul 5.1.
Exemplu de aplicare a metodei clasificării pe puncte
Număr de
puncte
Numărul Număr total
Denumirea factorului pentru
factorului de puncte
muncitorul
calificat
1. Cunoştinţe 100 20
2. Experienţă 50 20
3. Abilităţi 100 40
4. Responsabilitate pentru produs 100 60
5. Responsabilitate pentru proces 100 40
Responsabilitate pentru muncă
6. 100 40
celorlalţi
Responsabilitate pentru
7. 100 20
siguranţa celorlalţi
8. Efort fizic 100 80
9. Efort intelectual 100 40
10. Condiţii de muncă 100 80
11. Riscuri inevitabile 50 30
Total punctaj 1000 470
Rezultă o poziţie de mijloc în ierarhia generală a posturilor.

4. Reproiectarea posturilor reprezintă ansamblul de acţiuni care
vizează modificarea conţinutului activităţii, în sensul îmbogăţirii şi
actualizării acesteia. Reproiectarea postului cuprinde două laturi:
 dezvoltarea orizontală se referă la creşterea varietăţii sarcinilor
exercitate la un anumit nivel ;
 dezvoltarea verticală presupune extinderea activităţii în
domeniul prevederii, organizării şi controlului.
Reproiectarea postului se poate concretiza în:
96
 lărgirea conţinutului activităţii, adică acordarea unor
responsabilităţi suplimentare şi creşterea complexităţii
sarcinilor;
 îmbogăţirea conţinutului activităţilor, adică completarea
sarcinilor de execuţie cu sarcini de concepţie şi control.
5.Pregătirea profesională reprezintă procesul de instruire, pe
parcursul căruia participanţii primesc cunoştinţe teoretice şi practice
necesare desfăşurării activităţii lor prezente. Pregătirea profesională
cuprinde: formarea profesională şi perfecţionarea profesională.
Stimularea pregătirii profesionale se realizează prin : motivare,
recompensă, modificarea comportamentului angajaţilor. Metodele de
pregătire profesională sunt : pregătirea la locul de muncă, pregătirea în
scopul îndeplinirii responsabilităţilor funcţiei, rotaţia pe posturi,
participarea la grupuri eterogene de muncă, participarea ca instructor la
programele de pregătire, participarea la şedinţe, participarea la comitete-
junior.
6. Recrutarea personalului. Recrutarea salariaţilor urmăreşte
atragerea de către firmă a resurselor de muncă neocupate existente pe
piaţa muncii, în vederea acoperirii necesarului de personal stabilit în
prealabil. Recrutarea salariaţilor trebuie să aibă în vedere câteva cerinţe, şi
anume:
 asigurarea firmei cu salariaţi atât sub aspectul cantitativ
(numeric)cât şi calitativ;
 urmărirea realizării unui raport raţional între diferitele categorii
de salariaţi;
 preocuparea pentru realizarea unei stabilităţi ridicate a
salariaţilor şi reducerea fluctuaţiei;
 respectarea prevederilor legale în acest domeniu ş.a.
Recrutarea salariaţilor se poate realiza prin mai multe modalităţi: de
la unităţile de învăţământ, cu ajutorul unor firme specializate în acest gen
de activitate, direct de către firmă, utilizându-se diverse procedee, sau prin
apel la organismele, agenţiile, oficiile specializate în domeniul muncii şi
protecţiei sociale inclusiv la centrele de consultanţă şi de stocare a
informaţiilor în domeniu etc.
Aceste activităţi se referă la orientarea profesională, selecţia,
încadrarea, repartizarea celor angajaţi, toate conducând în final la angajarea
şi integrarea în activitate.
97
7. Selecţia profesională este procesul de alegere a unei persoane,
pe baza unor criterii specifice, în scopul ocupării unui anumit post. Etapele
procesului de selecţie profesională sunt : primirea, intervievarea şi
administrarea de teste, investigarea mediului din care provin candidaţii,
examinarea medicală, plasarea noilor angajaţi şi urmărirea integrării lor.
Selecţia personalului trebuie privită ca un proces de armonizare,
între cerinţele unei funcţii şi capacităţile fizice si psiho-intelectuale ale
candidatului selecţionat. Această concordanţă determină cantitatea şi
calitatea muncii angajatului, precum şi costurile pregătirii şi operării.
Angajaţii incapabili de a realiza cantitatea şi calitatea muncii aşteptate pot
costa organizaţia mulţi bani, timp şi unele dificultăţi.
Aşadar, selecţia personalului poate fi privită ca o activitate de
previziune in cadrul căreia deosebirile dintre oameni trebuie puse de acord
cu deosebirile dintre cerinţele posturilor.
Procesul de asigurare cu personal, în general, şi procesul de selecţie
a personalului, în special trebuie să aibă în vedere numeroşi factori externi
şi interni şi să fie astfel concepute încât să corespundă nevoilor firmei.
8. Integrarea profesională cuprinde totalitatea activităţilor de
sprijinire a noilor angajaţi pentru ca aceştia să se adapteze la condiţiile
locului de muncă. Factorii responsabili cu integrarea noilor angajaţi sunt :
departamentul de resurse umane, şeful direct al angajatului şi
supraveghetorul acestuia. Elementele integrării profesionale sunt
următoarele: înscrierea în statul de plată, explicarea structurii
organizatorice şi a regulamentelor interne, planificarea şi evaluarea
activităţii de integrare, prezentarea drepturilor şi îndatoririlor, dialogul
periodic cu şeful ierarhic, informarea metodologică a noului angajat,
integrarea angajatului în colectiv, aplanarea fricţiunilor dintre colectiv şi
noul angajat, explicarea culturii firmei şi a grupului de muncă. Metodele de
integrare profesională sunt: integrarea directă pe post, îndrumarea directă,
descoperirea firmei, încredinţarea unei misiuni.
9. Managementul carierei reprezintă acea latură a
managementului resurselor umane, prin care se asigură succesiunea
poziţiilor şi posturilor ocupate de o persoană în timpul vieţii. Fazele de
dezvoltare a carierei sunt : explorarea, stabilizarea, creşterea, maturitatea şi
declinul.
În managementul carierei sunt implicaţi următorii factori:
 organizaţia vizează stabilitatea şi loialitatea angajatului,
motivarea performanţei ;
98
 individul urmăreşte similitudinea nevoilor lui cu cele ale firmei
şi timpul limitat al acestuia ;
 managerii sunt responsabili pentru planificarea şi dezvoltarea
carierei fiecărui membru al firmei.
Modelele de planificare a carierei sunt:
 modelul şansă şi noroc se bazează pe şansa individului de a fi la
locul potrivit şi în momentul potrivit;
 modelul organizaţia ştie cel mai bine presupune acceptarea
modului de promovare care ţine seama de nevoile firmei;
 modelul auto-orientat constă în stabilirea de către individ a
carierei, care beneficiază de asistenţa firmei.
10. Evaluarea performanţelor reprezintă, alături de evaluarea
posturilor, una din modalităţile prin care se diferenţiază, inclusiv prin
recompensă, membrii unei organizaţii. Prin evaluarea performanţelor se
măsoară gradul în care angajaţii dintr-o firmă îşi îndeplinesc atribuţiile de
serviciu. Scopurile evaluării performanţelor sunt: reacţia inversă a
angajaţilor, dezvoltarea, promovarea, instruirea, clasificarea şi
recompensarea personalului. Evaluarea poate fi realizată de către şeful
ierarhic, colegi, subalterni, beneficiari ai serviciului prestat de angajat,
evaluatori externi. Pentru evaluarea performanţei este necesar să se
stabilească:
 criteriile de performanţă, adică acele criterii prin care se pot
compara indivizii ( de exemplu : cantitatea de produse, timpul
de realizare, ) ;
 standardele de performanţă , adică limitele pe care trebuie să le
atingă criteriile de performanţă pentru fiecare angajat.
Metodele de evaluare a performanţei sunt diverse. Amintim printre
acestea :
 Metoda scărilor sau grilelor de clasificare, care constă în
acordarea unui număr de puncte fiecărui criteriu, în funcţie de
modul de încadrare în standarde ( de exemplu, se acordă 5
puncte pentru foarte bine, 4 puncte pentru bine, 3 puncte pentru
corespunzător, 2 puncte pentru slab şi 1 punct pentru
necorespunzător.). Prin sumarea ponderată a punctelor se obţine
un punctaj general, care reprezintă calificativul angajatului.
99
 Metoda punctajelor, care constă în acordarea, pe baza unui
regulament propriu, a unui număr de puncte pentru fiecare
criteriu , sumarea punctelor conducând la un punctaj general,
care stabileşte o ierarhie a angajaţilor( similar cu ierarhia
posturilor).
 Alte metode de evaluare: a) Listele de verificare; b) Comparaţia
simplă;c) Compararea pe perechi; d) Distribuţia forţată; e)
Testele de personalitate; f) Eseul; g) Incidentul critic etc.
11. Recompensarea personalului reprezintă principala formă de
motivare a angajaţilor. Prin recompense se înţelege totalitatea veniturilor
materiale şi băneşti, a înlesnirilor şi facilităţilor prezente şi viitoare, legate
direct sau indirect de calitatea de angajat şi de activitatea şi performanţa
desfăşurată de aceştia. Recompensele sunt de două feluri:
 recompensele directe sunt recompensele primite de angajat, pe
durata angajării, în strânsă corelaţie cu performanţele acestuia;
 recompensele indirecte sunt venituri sau facilităţi datorate
calităţii de actual sau fost angajat.
Pentru întreprindere, principala formă de exprimare a recompensei
o constituie sistemul de salarizare. Realizarea sistemului de salarizare
presupune determinarea a două componente ale acestui sistem:
 partea constantă a salariului, determinată de dificultatea
postului;
 partea variabilă, corelată cu performanţa individuală sau de
grup.
Pentru determinarea părţii constante a salariului, aşa-numita grilă
de salarii se procedează în felul următor:
 se determină punctajul posturilor cheie din unitate, aşa cum s-a
precizat la evaluarea posturilor;
 se determină dreapta salariilor, adică dreapta de regresie care
stabileşte corelaţia dintre punctajul postului şi nivelul salarului
de bază, de forma:
S = a x N + b , unde :
S = nivelul salarului ; a = panta dreptei de regresie (sporul de
salariu pentru un punct dificultate);
N = numărul de puncte al postului ; b = nivelul salarului
corespunzător punctajului zero.
100
Evident, această dreaptă se determină în strânsă corelaţie cu
strategia firmei în domeniul salarizării, cu legislaţia ţării în domeniu şi cu
resursele proprii ale unităţii. De exemplu, unitatea este obligată să acorde
salarii cel puţin egale cu salarul minim pe economie, acesta corespunzând
postului cu numărul minim de puncte. Panta dreptei salariului poate fi
impusă prin raportul dorit, între salarul maxim şi cel minim din unitate.
Sistemul de salarizare trebuie să conţină şi prevederi referitoare la
partea variabilă a veniturilor salariale : sporuri, adaosuri, stimulente,
diminuări de salarii. Una din modalităţile concrete de rezolvare a acestei
probleme la noi în ţară o constituie sistemul de salarizare cu două limite :
minimă şi maximă, în care limita minimă poate fi asimilată cu partea
constantă a salarului, în timp ce partea variabilă se determină prin
evaluarea performanţelor individuale ale fiecărui salariat.
12. Echitate şi discriminare în MRU
Echitatea, ca latură a responsabilităţii sociale se defineşte ca
dreptate, nepărtinire, cinste. Managerii resurselor umane au
responsabilitatea realizării unor acţiuni specifice echitabile, care să
favorizeze un climat etic, care să promoveze şanse egale pentru toţi
angajaţii la selecţie, salarizare, promovare, disponibilizare.
Discriminarea, ca opus al echităţii reprezintă o practică ilegală de a
trata mai puţin favorabil pe unii indivizi în comparaţie cu alţii din cauză că
sunt diferiţi ca sex, rasă, religie, apartenenţă politică etc. Pentru
promovarea echităţii există mai multe strategii:
 limitarea sau eliminarea impactului advers adică a diferenţei de
decizie între grupurile protejate şi celelalte persoane.
 identificarea impactului advers constă în compararea
tratamentului la care sunt supuşi membrii unui grup protejat faţă
de ceilalţi angajaţi.
Prin grup protejat se înţelege acel grup aflat sub incidenţa legislaţiei
muncii, pentru care se urmăreşte oferirea de condiţii şi şanse egale în
relaţiile dintre firme şi persoane ( persoane cu handicap, femei, minorităţi
etnice etc.).
101
Proiectarea,
analiza şi Motivarea şi
Evaluarea Reproiectarea recompensarea
Cerinţele descrierea postului
organizaţiei postului postului personalului
Drepturi, Managementul Managementul

obligaţii, etică, grupurilor conflictelor
discriminare
Caracteristicile Pregătirea Recrutarea, selecţia Integrarea în Evaluarea

profesională profesională şi muncă şi performanţelor
angajatului
angajarea managementul angajaţilor
carierei
Fig. 5.2.8. Problematica managementului resurselor umane
102
Salarii Salarii nete

Salarii brute
Recompense
directe
Sporuri, Vechime
adaosuri, Condiţii de muncă
stimulente Acord individual, colectiv,
Comision, premiu,
RECOMPENSE
Repartizarea profitului
Plata timpului nelucrat

Facilităţi ale angajaţilor
PREZEN Protecţia lucrătorilor
TE Asigurarea de sănătate
Recompense
indirecte
Protecţia şomerilor
Protecţia pensionarilor
VIITOAR Asigurarea de sănătate
103 E
Fig. 5.2.9.
104
5.3. Structura recompenselor. Planificarea strategică a

resurselor umane
5.3.1. Procesul planificării strategice
Strategia îmbina cunoaşterea prezentului cu previziunea
fundamentală a viitorului. Pentru a defini strategia necesara realizării unui
obiectiv sunt necesare informaţii despre trecut, prezent şi viitor.
Prin planificare strategica se înţelege procesul de previziune a
activităţii firmei , care-i permite acesteia sa stabilească, sa cuantifice zi
sa menţină în mod continuu o legătura permanenta între resurse şi
obiective, pe de o parte şi posibilităţile oferite de piaţa, pe de alta
parte. Planificarea strategica (figura) a cunoscut o evoluţie continua atât
din punct de vedere al metodelor utilizate cat şi al scopurilor urmărite.
Procesul planificării strategice începe cu identificarea şi
recunoaşterea filozofiei şi misiunii unei firme. în aceasta etapa se pun o
serie de întrebări: "De ce exista organizaţia?"; "Care este contribuţia ei?";
"Care sunt valorile de baza şi motivaţiile soluţiilor managerilor şi
acţionarilor?". răspunsurile la aceste întrebări permit înţelegerea raţiunii
privind existenta unei firme.
Filozofia si misiunea
unei firme
Implementare si Examinarea
revizuirea planurilor mediului extern
Planuri de dezvoltare Evaluarea punctelor

Obiective strategice tari si a puntelor slabe
Prognoza capacitatii organizationale

de valorificare a oportunitatilor
Fig. 5.3.1. Procesul planificării strategice

105
Un al doilea pas al procesului de planificare strategică vizează
examinarea mediului înconjurător extern, obţinându-se informaţii asupra
schimbărilor care au loc în mediul înconjurător şi impactul lor asupra
firmei.
Analiza internă constă în determinarea capacitaţii de transformare a
resurselor firmei şi potenţialului de acţiune, evidenţiindu-se punctele forte
şi punctele slabe.
Pasul următor constă în prognoza evoluţiei firmei, influenţată de
disponibilitatea managerilor de a-şi asuma riscul. Pe baza prognozelor se
stabilesc obiectivele şi strategiile, elaborându-se planurile de dezvoltare.
Acestea sunt implementate şi dacă este cazul, revizuite. Procesul strategic
de planificare este continuu iar paşii în acest proces trebuie repetaţi.
Conţinutul strategiei resurselor umane ţine seama de strategia
firmei şi invers, pentru ca numai în felul acesta strategia resurselor umane
va reuşi sa furnizeze suportul pentru realizarea obiectivelor
organizaţionale. În domeniul resurselor umane, strategia permite stabilirea
necesarului de personal şi de perfecţionare profesională, politica salarială şi
implicaţiile acesteia asupra firmei.
Planificarea strategică se bazează atât pe particularităţile firmei
(misiune, cultura, puncte tari, puncte slabe, resurse existente sau
previzionate) cat şi pe condiţiile, tendinţele, oportunităţile, riscurile pe care
le prezintă mediul. Rezultatele planificării strategice sunt date de
performantele firmei.
5.4. Planificarea resurselor umane

Problemele esenţiale ale planificării resurselor umane. Deoarece
cheltuielile pentru planificarea resurselor umane trebuie sa se menţină în
limite rezonabile, un rol hotărâtor pentru valoarea unei planificări îl are
eficacitatea ei. Planificarea resurselor umane trebuie sa aibă în vedere:
 Metodele de planificare;
 Obiectivele organizaţionale;
 Principiile de planificare;
 Complexitatea informaţiilor.
Metodele de planificare. Cuvinte ca "sistem", "model", "metodă"
sperie uneori pe cei ce se ocupă cu planificarea resurselor umane deoarece
ei cred ca în spatele acestor noţiuni stau criterii şi calcule foarte riguroase.
106
În planificare este necesar sa se lucreze cu noţiuni cât mai inteligibile şi să
existe convingerea ca sistemele şi metodele sunt mijloace simple,
accesibile oricui. Important este ca ea sa ţină cont de toţi factorii importanţi
care o influenţează.
Exactitatea. Planificarea resurselor umane se bazează pe informaţii
exacte şi este adecvata specificului firmei. Nu are sens să se folosească
metode de planificare indicate de literatura sau care sunt la modă, dacă ele
nu se pretează în cazul unei firme şi nici metode cu tolerante foarte
restrânse, dacă acest lucru nu este necesar. O bună planificare asigură
îndeplinirea obiectivelor propuse. Planificarea resurselor umane nu trebuie
privită ca o contabilitate în care planul şi realizarea lui trebuie sa coincidă
exact la sfârşitul perioadei. Este firesc să apară abateri, dar acestea nu
trebuie sa constituie un criteriu hotărâtor pentru aprecierea calităţii
planificării.
Obiectivele organizaţionale. O bună planificare a resurselor
umane asigură îndeplinirea obiectivelor generale ale firmei. Dar obiectivele
firmei pot fi îndeplinite numai dacă ea dispune de resursele umane
necesare. Nu este greu sa se formuleze obiective pentru o organizaţie ; mult
mai greu este sa se stabilească şi sa se asigure personal necesar pentru ca
aceste obiective sa fie realiste.
Principiile de baza ale planificării. Un rol important în
planificarea resurselor umane îl are elaborarea unor principii raţionale de
planificare. Pentru materializarea acestor principii se pot constitui un
inventar de noţiuni clar definite, un set de criterii şi unitatea de măsura
pentru indicatorii planificaţi, evidenţiindu-se aspectele pozitive şi negative
ale diferitelor activitatea. Un rol esenţial îl are stabilirea potenţialului
firmei şi a elementelor prin care firma se diferenţiază faţă de concurenţă.
Complexitatea informaţiilor – O dată cu lichidarea sistemului de
planificare centralizat, firmele pot sa realizeze o concordanţă între
obiective şi resurse şi sa ia hotărâri în privinţa asigurării condiţiilor
necesare unei bune planificări a resurselor umane. Premisa reuşitei o
constituie existenţa unor informaţii corelate care să permită elaborarea
planului resurselor umane. Pe baza acestor informaţii se pot elabora
variantele necesare, concepţiile concrete privind necesitatea de pregătire şi
de perfecţionare profesională, precum şi metodele de stimulare materială.
Este important ca planificarea resurselor umane sa nu fie tratată
doar ca o probleme de ordin tehnic sau economic. O planificare corectă a
107
resurselor umane nu numai ca influenţează în mod pozitiv gândirea
angajaţilor, dar constituie baza stimulării morale.
5.5. Etapele planificării resurselor umane

Ca parte inseparabila a procesului de planificare a unei
întreprinderi, planificarea resurselor (fig. 5.5.1.) umane este procesul de
analiza şi identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări,
vârsta, sex.
Analiza
Evaluarea resurselor Analiza disponibilităților de
umane necesare în disponibilităților asigurare cu resurse
perspectivă cantitative și din interiorul și
calitative exteriorul organizației
Schimbările Planificarea
mediului ambiant resurselor
umane
Planul de recrutare
și promovare: Planul de pregătire Planul de:
 recrutare; și perfecționare  performanțe;
 selecție;  promovare
 plasare.
Stabilirea necesarului cantitativ pe:

o profesii;
o meserii;
o vârstă;
o sexe.
Fig. 5.5.1. Etapele planificării resurselor umane
108
Pentru aceasta sunt o serie de activităţi, cum ar fi:
 identificarea profesiilor şi meseriilor care nu au acoperire cu
personal;
 analiza piramidei vârstei personalului;
 analiza fluctuaţiei personalului pe compartimente;
 compararea cerinţelor cu disponibilul.
In cadrul acestui proces se va asigura respectarea corelaţiei privind
creşterea mai rapidă a productivităţii muncii, comparativ cu dinamica
angajărilor şi cu dinamica salariului mediu.
La elaborarea planului resurselor umane se va ţine seama de
principalii factori de influenţă şi se va evidenţia modul în care aceştia
condiţionează şi acţionează asupra planului. Dintre cei mai importanţi
factori de influenţă, pot fi menţionaţi:
 progresul tehnic;
 nivelul resurselor;
 piaţa muncii;
 reglementările guvernamentale;
 situaţia economică generală;
 politica partenerilor interni şi externi.
Aceşti factori acţionează în strânsa interdependenţă. Numai luând
în considerare aceşti factori şi interdependenţele dintre ei se va putea
elabora un plan realist şi eficient, orientat spre realizarea obiectivelor
organizaţionale.
5.6. Relaţiile dintre ciclul de viată al unei firme si

planificarea resurselor umane
Pe perioada existenţei unei firme se produc schimbări în structura şi
necesarul de resurse umane, ceea ce duce la planificarea diferenţiata.
Un plan al resurselor umane poate i extrem de sofisticat sau extrem
de simplu. Indiferent de modul în care este întocmit, scopul planului este
de a permite managerilor determinarea corecta a necesarului de personal.
O politica eficace de planificare a resurselor umane oferă, în
principal, următoarele avantaje:
 managerii de vârf au o imagine mai clara asupra dimensionării
resurselor umane şi a deciziilor de afaceri;
109
 costurile planificării resurselor umane sunt mici ;
 poate fi alocat mai mult timp recrutării talentelor, necesitatule
fiind anticipate şi identificate înainte ca personalul actual sa se
retragă.
Toate eforturile de planificare a resurselor umane devin inutile dacă
managerii nu iau masuri pentru implementarea planului.
5.7. Surplusul de resurse umane

În cazul existenţei unui surplus de personal, conducerea firmei
poate proceda la concedieri, la neînlocuirea salariaţilor care părăsesc firma,
decedează sau se pensionează, la pensionare prematură, pensionare
temporară sau şomaj tehnic.
Tabelul 5.6.1.
Corelaţia dintre ciclul de viaţă al firmei si planificarea
resurselor umane
Etape Caracteristici
 resurse financiare limitate
 investiţii mari în activitatea de marketing
 activităţilor de planificare a resurselor
1. Naştere
umane li se acordă mai puţină atenţie
 organizaţia recrutează şi promovează
indivizi foarte bine pregătiţi profesional
 cresc resursele financiare
 continuă investiţiile în marketing
 organizaţia se concentrează spre recrutare
2. Creştere
şi selecţie profesională
 începe planificarea strategică a resurselor
umane
 organizaţia are profit
 planificarea resurselor umane devine vitală
3. Maturitatea
activităţile de planificare a resurselor
umane se extind
 organizaţia nu mai face faţă schimbărilor
4. Declin  se folosesc practici verificate de

planificare e resurselor umane
 se reduce numărul personalului
110
Cea mai simplă modalitate de soluţionare o constituie concedierea.
Pentru a nu se ajunge la concedieri se poate proceda la neînlocuirea
salariaţilor care părăsesc firma, decedează sau se pensionează. Cei care
rămân trebuie să îndeplinească sarcinile posturilor vacante. Dacă prin acest
procedeu nu se reuşeşte, cel puţin, menţinerea productivităţii muncii ,
atunci se vor folosi alte modalităţi.
O altă cale folosită, în unele ţări, este pensionarea prematură, caz în
care firma încurajează salariaţii mai în vârstă să părăsească serviciul
înainte de vârsta de pensionare, în aşa fel încât ei să nu piardă prea mult,
până când vor avea dreptul la pensii sau la alte facilităţi oferite prin
sistemul de asistenţă socială.
Pensionarea temporară este o altă cale de reducere a surplusului de
personal. Cei pensionaţi temporar sunt ţinuţi în evidenţă, urmând ca atunci
când firma face din nou angajări, să se apeleze la ei. Salariaţii pensionaţi
temporar au avantajul că în aceasta perioadă au posibilitatea să se angajeze
şi la altă firmă.
Pentru reducerea surplusului de personal se poate apela şi la
şomajul tehnic. Proprietarii practică această soluţie atunci când sunt puşi în
imposibilitatea de a-şi plati angajaţii. Dacă afacerile se redresează,
angajaţii pot fi rechemaţi la lucru. Planificarea corectă a şomajului prezintă
importanţă, fiind necesar a se stabili persoanele care pleacă în şomaj
tehnic, criteriile aplicate, perioada şi sursa banilor pentru plata salariilor.
Atunci când sunt prevăzute fonduri în acest scop, consiliul de administraţie
hotărăşte modalităţile de plată.
În unele ţări, firmele asigură asistenţă salariaţilor concediaţi pentru
ca aceştia să-şi găsească un loc de muncă, mai ales atunci când cauzele
concedierii au fost determinate de reducerea activităţii sau de faliment.
Firmele care acordă această asistenţă sunt motivate de o serie de
criterii cum ar fi:
 reducerea cheltuielilor pentru ajutorul de şomaj;
 îmbunătăţirea imaginii;
 reducerea unor tensiuni sindicale;
 îndeplinirea obligaţiilor morale şi etice.
111
5.8. Prognoza resurselor umane

Prognoza resurselor umane este influenţată de domeniul de
activitate la care se referă, de sfera de cuprindere şi de orizontul ales.
Elaborarea prognozei resurselor umane trebuie să asigure respectarea unor
cerinţe, cum ar fi:
 cunoaşterea corectă a realităţii;
 existenţa unor date trecute, pe perioade suficient de lungi;
 eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental;
 folosirea concomitentă a mai multor metode de prognoză.
În acest context, apare întrebarea : "Poate un manager să cunoască
viitorul în domeniul resurselor umane? " Răspunsul este afirmativ. La baza
acestor prognoze stă cunoaşterea legilor obiective după care se desfăşoară
fenomenele. Cu cât se cunosc mai bine aceste legi, cu atât previziunea este
mai exactă.
Metodele de prognoză a resurselor umane pot fi împărţite în trei
categorii:
 metode intuitive (brainstorming, Delphi);
 metode explorative (extrapolare, cercetare morfologică, analiza
economică);
 metode normative (metoda balanţei, arbori de pertinenţă,
cercetare operaţională şi teoria deciziei).
În efectuarea oricărei prognoze a resurselor umane, se vor avea în
vedere prognozele tehnologice, prognozele privind piaţa resurselor umane
şi prognozele privind potenţialul uman şi material al firmei. Pe baza
acestor prognoze se stabilesc obiectivele organizaţionale.
Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricărei
prognoze a resurselor umane. Pe baza acestor obiective se întocmeşte
prognoza resurselor umane, efectuându-se inventarierea resurselor
disponibile. Stabilirea necesarului se efectuează pe profesii, pregătire şi
performanţe, apelându-se la persoane din interiorul sau exteriorul firmei.
Realizările salariaţilor individuali şi ale firmei sunt influenţate şi de
schimbarea mediului ambiant. Aprecierea şi analiza rezultatelor devine un
mecanism de autocontrol al planificării resurselor umane, deoarece ele
determină modificarea efectivului de personal şi de schimbarea prognozei
potenţialului intern pentru următorul ciclu. În urma analizei se poate
112
constata ca unii angajaţi corespund necesitaţilor firmei iar alţii nu. Aceste
informaţii sunt incluse în fişierele de evidenţă. În acest fel, rezultatele
aprecierilor şi ale analizelor schimbă prevederile în privinţa potenţialului
firmei pentru următorul ciclu de activitate. Este de dorit ca după fiecare
ciclu de activitate, realizările personale şi cele personale să fie
performante.
De regulă, exactitatea estimărilor privind necesarul de personal este
redusă. Pentru prevenirea unor situaţii dificile, generate de erorile de
previziune, este de preferat ca întreprinderea să aibă în vedere următoarele
raţionamente:
1. Să angajeze personal numai dacă este convinsă de
necesitatea acestuia. Deoarece rezervele interne se produc în
permanenţă, este de preferat analiza, în mod critic, a
cerinţelor unor sectoare privind suplimentarea personalului
şi urmărirea cu atenţie a utilizaţii timpului de muncă, a
evoluţiei realizărilor şi modificarea acestora ca urmare a
schimbării condiţiilor tehnice;
2. Să analizeze permanent ritmicitatea producţiei. Oscilaţiile în
ritmicitate demonstrează existenţa unor rezerve nefolosite;
3. Să analizeze, atunci când apar noi responsabilităţi, în ce
măsură acestea sunt diferite de cele existente şi dacă nu pot
fi îndeplinite cu personalul existent.
5.9. Recrutarea de personal

Recrutarea este o activitate a managementului resurselor
umane care are rolul de a căuta şi de a găsi candidaţi pentru posturile
vacante ale organizatiei, astfel încât aceasta să poată selecta cele mai
potrivite persoane. Se au în vedere atât obţinerea necesarului numeric, cât
şi asigurarea unei anumite calităţi a forţei de muncă atrase pentru a
satisface necesităţile organizaţiei, concomitent cu minimalizarea costurilor
aferente.
5.9.1. Locul recrutării în strategia generală a firmei

Recrutarea este un proces complicat şi costisitor, cu un impact
puternic asupra firmei. Eforturile pentru succesul recrutării trebuie
113
dezvoltate pornind de la previziunea şi planificarea resurselor de personal
şi de analiză a posturilor ce urmează a fi ocupate. Dacă previziunea
necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane, atunci
organizaţia va trebui sa recruteze sistematic noi angajaţi.
Pe de altă parte, recrutarea trebuie să se concentreze, pe căutarea şi
atragerea de personal calificat. Astfel, succesul recrutării depinde de cât de
bine este definit postul vacant. Indiferent dacă postul este nou sau este
disponibilizat, cerinţele sale trebuie sa fie specificate foarte exact pentru ca
recrutarea să fie eficientă. Analiza postului oferă informaţii asupra naturii
şi cerinţelor specifice. Figura 5.9.1. ilustrează relaţiile dintre planificarea
necesarului de personal, analiza postului, recrutarea şi selecţia
personalului, constituind un model de intercondiţionare a acestora în cadrul
firmei.
Analiza postului Planificarea necesarului

de personal
Descrierea şi Numărul şi tipul

specificaţia postului posturilor vacante
Surse?
Cum?
Recrutare
Cine?
Efective?
Selecţie
Fig. 5.9.1. Relaţiile dintre analiza postului, planificarea necesarului de

personal, recrutare şi selecţie
114
Privind procesul de recrutare pot fi avuţi în vedere mai mulţi factori
care influenţează aceasta activitate, aparţinând fie mediului extern, fie
mediului intern al firmei. Aceste tipuri de relaţii sunt prezentate în
fig. 5.9.2.
Din mediul extern, cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor
specifice de pe piaţa muncii şi reglementarilor guvernamentale. Acestea
afectează procesul de recrutare şi constrâng organizaţia sa adopte anumite
strategii în funcţie şi de influenţa factorilor interni, proprii firmei.
Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra
recrutării. Dacă pe piaţa muncii există o abundenţă de personal calificat
disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei, atunci chiar şi un efort
mic de recrutare va genere o sferă foarte mare de candidaţi. Această
situaţie prezintă avantajul ca firma poate selecta personalul cel mai bun
pentru posturile sale vacante; în schimb, există dezavantajul creat de
efortul de selecţie dificil, de durata şi costuri implicate.
Mediul extern
Condiţiile de pe piaţă Reglementări

muncii. Legislaţie guvernamentale
Mediul intern
Strategii şi Previziunea evoluţiei Planuri privind Strategii de

planuri de posturilor. Obiective resursele umane. recrutare: surse,
dezvoltare ale pe termen scurt, lung Obiective pe termen metode, timp
firmei scurt, lung, contacte
Analiza postului
Experienţa firmei în
domeniul recrutării,
succese, eşecuri, surse,
costuri, contacte
Fig. 5.9.2. Factori de influenţă ai procesului de recrutare
115
Dimpotrivă, dacă piaţa muncii este restrânsă în ceea ce priveşte
anumite categorii de personal, atunci firma care va căuta acest tip de
calificare va trebui să depună eforturi insemnate pentru a găsi şi a atrage
candidaţii, ea va trebui să ofere condiţii deosebite – recompense mai mari,
o securitate sporită a muncii sau orice alt tip de stimulente.
Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină în
mare măsură succesul recrutării. Specialiştii din domeniul resurselor
umane trebuie să fie permanent la curent cu aceste condiţii, cu modificările
lor, chiar dacă firma nu are planuri imediate de recrutare.
Reglementările guvernamentale joacă un rol important în toate
activităţile legate de conducerea resurselor umane. În domeniul recrutării,
acestea au un impact diferit în instituţiile publice faţă de cele private, în
sensul unei implicări sporite în primul caz (corelaţia între poziţia postului
şi calificarea cerută, la nivelul salariului de bază pentru noul angajat, la
anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei). Indiferent de natura
instituţiei, în cele mai multe ţări reglementările guvernamentale se implică
în eliminarea discriminărilor privind rasa, sexul, apartenenţa la grupări
etnice, religioase etc. în procesul recrutării şi selecţiei.
Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern
al firmei. Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării
resurselor umane şi cu strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază.
În plus, dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o
descriere şi o specificare a posturilor vacante, condiţii obligatorii pentru
atragerea candidaţilor potriviţi. Importanţa informaţiilor oferite de analiza
posturilor este şi mai mare atunci când planul de resurse umane include
crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente ; în această
situaţie descrierea sau redescrierea postului, ca şi determinarea cerinţelor
necesare ocupării lui, reprezintă primul pas al procesului de recrutare.
Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de recrutare
(costuri ridicate, rezultate nesatisfăcătoare).
Experienţa precedentă a firmei în domeniul recrutării poate oferi
informaţii importante. Dezvoltarea strategiei de recrutare se va baza pe
informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei, respectiv ce
candidaţi au fort recrutaţi, ce metode de atragere au fost folosite, cum s-a
desfăşurat efectiv programul de recrutare etc.
Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază
necesitatea redescrierii postului în anumite situaţii. De exemplu, când
conducerea are dificultatea în a găsi candidatul dorit, atunci postul poate fi
116
adaptat persoanelor ce pot fi recrutate, în sensul modificării cerinţelor
postului. Alteori, firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană
aleasă şi dorită. De asemenea toţi factorii procesului de recrutare se
interrelaţionează. Planurile strategice ale firmei vor fi modificate dacă nu
vor putea fi atrase resursele umane necesare.
Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului.
Acesta caută un loc de muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să îi
satisfacă nevoile într-o măsura cât mai mare. Indivizii posedă nevoi diferite
şi percep în mod diferit satisfacerea acestor nevoi în corelaţie cu natura
unui anumit loc de muncă.
Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat încă din fragedă
adolescenţă şi care continuă şi în perioada următoare, prin intermediul unei
serii de decizii, până când alegerea va fi făcută. Acest proces decizional
este influenţat de factori psihologici, sociologici şi economici. Căutarea
este cu atât mai intensă, cu cât individul priveşte angajarea ca satisfăcându-
i într-o măsură cât mai mare propriile nevoi şi interese. În acest sens, este
evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi
asupra a ceea ce aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care îl va ocupa.
Procesul de recrutare trebuie să aibă în vedere şi faptul că, pentru
individ, cele mai importante raţiuni de alegere a locului de muncă sunt
salariul, tipul muncii şi beneficiile suplimentare. Mai mult, alegerea
postului este influenţată şi de personalitatea individului. O mare parte a
literaturii de specialitate evidenţiază faptul că diferite ocupaţii atrag
anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut determinarea
strategiei de recrutare.
5.9.2. Surse şi metode de recrutare

O organizaţie îşi poate acoperi posturile disponibile apelând fie la
recrutarea de candidaţi din interiorul firmei, fie la atragerea candidaţilor
din exterior. Este o decizie majoră a procesului de recrutare. Cele mai
multe firme combină aceste două tipuri de surse. O altă decizie importantă
este alegerea pentru recrutare. Firma trebuie să decidă cum să identifice
sursele de recrutare şi cum să desfăşoare contactele de recrutare.
A. RECRUTAREA INTERNĂ
Recrutarea din interior este posibilă şi poate fi eficientă mai ales
dacă organizaţia a desfăşurat în perioadele precedente un susţinut proces de
recrutare de personal calificat şi cu un bun potenţial. În mod uzual,
117
recrutare din interior ia forma promovării sau a transferului în cadrul
firmei.
Recrutare din sursele interne poate avea o serie de avantaje:
 poate constitui un bun factor de motivare a angajaţilor, mai ales
dacă aceştia ştiu că pot trece de la o una grea la un post mai bun
sau de la o funcţie de execuţie la una de conducere;
 candidaţii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica
firmei, iar posibilitatea apariţiei insatisfacţiilor legate de firmă
va şi mult mai redusă decât în cazul unor candidaţi din exterior;
 recrutarea internă este mult mai puţin costisitoare decât cea
externă, ea constituind de fapt o investiţie pentru organizaţie.
Totuşi trebuie menţionată necesitatea existenţei unui sistem eficace
de evaluare a personalului şi a unui "inventar al calificărilor" pe care să se
bazeze recrutarea internă, pentru ca toate aceste avantaje sa fie reale.
Desigur există şi dezavantaje ale recrutării din interior:
 candidaţii interni nu pot aduce idei noi;
 nu pot produce schimbări majore în cadrul firmei, ei fiind deja
conectaţi la "spiritul firmei";
 adeseori, dacă sunt promovaţi, ei şi menţin vechile legături cu
colegii de muncă, ceea ce le poate afecta negativ performanţa
(diverse favoruri pe care le vor face, grija de a nu răni vechii
colegi şi prieteni care acum vor fi colaboratori etc.;
 candidaţii interni care nu vor fi promovaţi sau selectaţi ar putea
avea resentimente faţă de firmă.
Există două aspecte majore ale recrutării din interiorul firmei.
În primul rând, organizaţia are nevoie de adeziunea angajaţilor şi
dezvoltarea programelor manageriale trebuie să-i asigure de şansele lor de
promovare, de lărgire a responsabilităţilor.
În al doilea rând se pune problema bazei pe care se face
promovarea în muncă, în timp ce în instituţiile publice promovarea se face
mai ales pe baza vechimii în muncă, tot mai multe alte firme preferă drept
criteriu de promovare performanţele şi potenţialul uman.
Înştiinţarea angajaţilor despre existenţa unui loc de muncă
disponibil se face printr-un anunţ scris, afişat în mod vizibil, în locurile în
care toţi angajaţii au posibilitatea să-l citească; de asemenea anunţul poate
fi tipărit într-o publicaţie a firmei (de uz intern), sau a sindicatului. Anunţul
118
trebuie să specifice poziţia (titlul) postului, nivelul salariului şi calificarea
necesară ocupării lui. Departamentului de resurse umane îi revine sarcina
întocmirii şi afişării anunţului de recrutare.
Pentru ca metoda de recrutare internă sa fie eficientă, este necesară
respectarea unor cerinţe, şi anume:
 atât promovarea, cât şi transferurile trebuie anunţate;
 anunţul trebuie afişat cu anumită perioadă de timp înainte de a
începe recrutarea din exterior;
 criteriile de selecţie să fie clarificate şi comunicate.
B. RECRUTAREA EXTERNĂ
Firmele au la dispoziţie o multitudine de surse externe de recrutare
a personalului. Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care
se dezvoltă rapid sau celor pentru care se manifestă un interes deosebit din
partea forţei de muncă superior calificată (inclusiv a managerilor).
Recrutarea din afara firmei poate oferi mai multe avantaje:
 candidaţii din exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de
muncă, cu noi perspective în ceea ce priveşte politica firmei;
 aceştia sunt mai puţin susceptibili de a se conforma presiunilor
sau altor fenomene negative de grup, fenomene care afectează
morala angajatului şi productivitatea muncii sale;
 poate fi mai uşor şi mai puţin costisitor pentru firmă să angajeze
un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior, decât
de dezvolte sau să perfecţioneze personalul din interior. Această
situaţie este valabilă mai ales în firmele pentru care se
manifestă imediat cererea de angajare din partea forţei de
muncă cu o calificare superioară.
Dezavantajele recrutării din surse externe sunt:
 atragerea, contactarea şi evaluarea potenţialului candidaţilor
sunt dificile ce necesită timp relativ îndelungat şi costuri
ridicate;
 noii angajaţi vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de
acomodare cu noul loc de munca, cu noii colegi şi cu
procedurile şi cu politica firmei, până când vor putea ajunge la
randamentul maxim;
 foarte importante sunt aspectele psihosociale. Dacă există
angajaţi care îi resping pe noii veniţi, atunci aceştia din urmă
119
vor fi mai puţin motivaţi şi se vor integra mai greu, ceea ce le
va afecta productivitatea. De asemenea, dacă noii angajaţi vor fi
situaţi "deasupra" liderilor din interior ai unor grupuri înalt
coezive, atunci acestea le vor respinge prezenţa şi vor încerca
direct sau indirect să-i facă să plece.
Există mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele
prezentând anumite atuuri şi satisfăcând în mod diferit nevoile conducerii:
1. Anunţurile publicitare sunt cele mai des folosite în recrutarea din
exterior. Acestea pot fi tipărite în ziare locale sau centrale, reviste de
specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio şi televiziune. Această
metodă se foloseşte pentru recrutarea de personal pentru orice poziţie de pe
scara ierarhică a firmei. În funcţie de posibilităţile financiare ale firmei şi
de importanţa ierarhică a postului vacant, recrutarea se poate transforma
într-o adevărată campanie publicitară.
În această situaţie, publicitatea trebuie concepută astfel încât să
atragă atenţia, să creeze şi să menţină interesul, să stimuleze acţiunea din
partea celor interesaţi, ceea ce se poate realiza prin:
 specificarea nevoii de recrutare – număr de posturi libere, tipul
lor, descrierea şi specificaţia posturilor;
 selectarea populaţiei-ţintă, la care trebuie să ajungă mesajul
publicitar;
 determinarea şi popularizarea "punctelor tari" ale firmei şi ale
postului, care pot constitui o atracţie pentru candidat;
 alegerea mesajului şi a mijlocului mass-media adecvat
populaţiei-ţintă;
 stabilirea conţinutului anunţului de recrutare, astfel încât să
includă informaţii despre firmă (tipul activităţii, locul pe piaţă,
succese, strategie, etc.), posturile libere, tipul de persoană
căutat, avantajele oferite (materiale, profesionale sau morale) şi
despre modul în care firma poate fi contactată.
Studiile de specialitate au demonstrat că imaginea pe care firma o
transmite prin anunţurile de recrutare este foarte importantă în atragerea
candidaţilor doriţi. Aceasta are un impact mult mai mare decât modul în
care este descris postul vacant.
Responsabilitatea organizării şi evaluării campaniei de recrutare
prin anunţuri publicitare revine departamentului de resurse umane al
firmei.
120
2. Instituţiile de învăţământ reprezintă o sursă importantă de
recrutare a unor talente manageriale, tehnice, profesionale.
Recrutarea din instituţiile de învăţământ nu este un proces simplu.
Este necesar un timp îndelungat pentru dezvoltarea relaţiilor cu şcolile.
Pentru a putea recomanda candidaţii potriviţi, şcoala trebuie să cunoască
organizaţia, cerinţele sale, strategiile sale.
Organizaţia poate facilita aceste relaţii oferind materiale
publicitare, angajări pe durata vacanţelor şcolare (pe timpul verii) sau
diverse colaborări (stagii de practică) precum şi menţinerea unui contact
permanent cu instituţiile de învăţământ. De regulă, aceste relaţii sunt
întreţinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de
recrutare, care există atât la nivelul şcolilor, cât şi la nivelul firmelor.
Un rol important îl au persoanele însărcinate cu recrutarea din şcoli;
ele trebuie bine selectate şi pregătite în acest sens, deoarece imaginea pe
care o prezintă are un impact puternic asupra candidaţilor. Printre calităţile
pe care trebuie să le posede aceste persoane, putem enumera:
a) abilitatea de comunicare cu tinerii;
b) entuziasm;
c) bună cunoaştere a organizaţiei şi a posturilor libere;
d) deţinerea unui anumit titlu oficial sau a unei funcţii de
conducere.
3. O altă sursă de recrutare din exteriorul firmei o reprezintă
persoanele care vin într-un contact permanent cu firma – vizitatori,
practicanţi, chiar şi parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori. Marile
firme întocmesc "fişiere de cereri de angajare" ale persoanelor care au
contactat firma fie direct, fie prin poştă, oferindu-şi forţa de muncă; fişiere
ce pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite, ceea ce
reprezintă un efort de recrutare minim din partea firmei.
Renumele firmei are un impact deosebit asupra numărului şi
calităţii persoanelor din aceste categorii, care vor solicita angajarea în
cadrul acesteia. Sistemele de recompensare, condiţiile de muncă, relaţiile
din interiorul firmei, dar şi cu exterior sunt factori care pot afecta pozitiv
sau negativ imaginea firmei şi deci inclusiv eficienţa acestei modalităţi de
recrutare.
4. Nu trebuie neglijate nici referinţele oferite de angajaţii firmei
privind persoanele ce pot fi recrutate de întreprindere. Adeseori, chiar
întreprinderea este cea care implica angajaţii fie formal, fie informal, în
procesul de recrutare, încercând să-i cointereseze intr-un anume fel.
121
Totuşi această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenţie,
deoarece este lucru ştiut ca angajaţii tind sa recomande firmei, persoanele
cele mai apropiate lor – rude, prieteni – şi nu neapărat persoanele care ar
putea fi cele mai potrivite.
5. Agenţiile de forţă de muncă, publice sau private, pot fi foarte
utile în procesul de recrutare externă. Agenţiile publice menţin un contact
permanent cu persoanele aflate în căutare de lucru (şomeri, tineri
absolvenţi, etc.). Recrutarea prin agenţii publice de forţă de muncă este o
metodă puţin costisitoare, dar oferă în principal candidaţi mai puţin
calificaţi sau pentru nivelurile ierarhice inferioare. De aceea, adeseori,
agenţiile respective sunt privite cu reticenţă atât de către firmele solicitante,
cât şi de către persoanele care caută un loc de muncă.
Un interes mai mare îl prezintă agenţiile private, în fapt firme
specializate în recrutarea-selecţia de personal sau în consultanţă pe
domeniul resurselor umane. Ele pot fi generale, oferind candidaţi pentru
toate categoriile de posturi, specializate pe anumite domenii de activitate
sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de conducere.
Serviciile prestate de aceste agenţii sunt compensate fie de către firmele
care le solicită, prin plata unui onorariu stabilit de comun acord, fie de
către persoanele angajate prin intermediul lor, printr-o anumită cotă
procentuală din veniturile obţinute la noul loc de muncă, pe o perioadă
determinată.
În procesul de recrutare din exteriorul firmei pot fi folosite şi alte
surse. Asociaţiile profesionale, târgurile de forţă de muncă, firmele care
intenţionează să reducă personalul şi altele pot oferi ocazia întâlnirii şi
contactării candidaţilor.
5.9.3. Cine face recrutarea

În firmele mari şi în cele de mărime mijlocie, recrutarea de personal
este o activitate a departamentului de resurse umane. Acesta include un
birou în care lucrează persoane specializate în recrutare, interviuri sau
diverse în activitatea de selecţie. Rolul acestor persoane pentru întreaga
organizaţie este deosebit de important. Ele trebuie să redacteze anunţurile
de recrutare, să întreţină relaţii cu instituţiile de învăţământ sau cu alte
surse externe şi să răspundă cererilor de angajare ale candidaţilor. Aşadar,
ele trebuie deci să posede abilităţi de comunicare şi să menţină imaginea
firmei în procesul de recrutare-selecţie.
122
În firmele de mici dimensiuni, funcţia de recrutare revine unei
singure care, de cele mai multe ori, este chiar conducătorul firmei.
5.9.4. Evaluarea programului de recrutare

Un prim pas în evaluarea recrutării îl reprezintă stabilirea criteriilor
de succes. Aceasta este o problemă dificilă, dat fiind faptul că nevoia de
recrutare se poate modifica permanent şi chiar rapid, odată cu schimbarea
condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al firmei.
Departamentul de resurse umane sau specialistul în probleme de personal
trebuie să întocmească un program de evaluare a recrutării, în funcţie de
condiţiile specifice care există în organizaţia respectivă. Există totuşi unele
modele prezentate în literatura de specialitate care vor servi drept surse de
inspiraţie pentru întocmirea unui asemenea program.
Modelul lui Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării
atât pe termen scurt cât şi pe termen lung. El este prezentat în tab.5.9.4.1.
Tabelul 5.9.4.1.
Modelul lui Wanous de evaluare a programului de recrutare
Faze Criterii
A 1. Abilitatea firmei de a atrage candidaţi
B 2. Aşteptări iniţiale în ceea ce-i priveşte pe noii veniţi
3. Alegerea firmei de către indivizi
4. Atitudinea de început la locul de muncă:
 satisfacţia faţă de muncă;
 integrarea în organizaţie;
 statutul la noul loc de muncă (şi compararea lui cu ceea
C
ce se aşteaptă de la o persoana venită din afară);
 intenţii de părăsire a noului loc de muncă;
5. Performanţa la noul loc de muncă;
6. Durata rămânerii pe post şi rezultatele (valoarea"ieşirilor"
individuale).
Deşi modelul oferă posibilitatea evidenţierii punctelor forte şi a

slăbiciunilor unui program de recrutare, el nu poate da informaţii
cantitative referitoare la costuri şi beneficii ale recrutării.
123
Spre deosebire de acest model, cel al lui Hawk (1967) face posibilă
estimarea costurilor şi a beneficiilor . Modelul lui Hawk (tab.5.9.4.2.) este
însă mai degrabă un model de evaluare pe termen scurt şi nu oferă
perspectiva măsurării efectelor recrutării asupra performanţei individuale şi
colective, asupra personalului, în general, şi a moralei acestuia.
Tabelul 5.9.4.2.
Modelul lui Hawk de evaluare a programului de recrutare
 Costul activităţii
 Costul recrutării pe persoană angajată
 Costul pe persoană angajată şi pe sursă de recrutare
 Număr de angajaţi pe surse de recrutare
 "Producţia" sursei şi eficienţa sursei
 Timpul necesar recrutării pe surse
 Raportul ofertă/acceptări
 Raportul interviuri/oferte
 Raportul angajări/interviuri
 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare
 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei
respinşi
 Compararea rezultatelor testelor cu performanţă de la noul loc de
muncă
Recrutarea resurselor umane poate fi un proces costisitor, mai ales

în ce priveşte posturile de răspundere.
Costurile directe vor include:
 anunţurile publicitare;
 onorariile agenţiilor de consultanţă;
 cheltuielile de călători ale candidatului.
Costurile indirecte vor cuprinde:
 timpul cheltuit de managerii şi consilierii pe probleme de
personal;
 rezultatele modeste şi erorile în muncă ale persoanei nou
încadrate pe durata "curbei de invitare";
 diminuarea gradului de satisfacţie a clienţilor;
 scăderea moralului echipei.
124
Dacă se realizează o alegere proastă, efectele negative pot fi
ruinătoare. Pe de altă parte, dacă firma nu reuşeşte să identifice cea mai
adecvată persoană, şi poate pierde poziţia competitivă ; această persoană va
fi în mod sigur descoperită de una din firmele concurente, care va beneficia
de contribuţia acesteia.
Recrutarea poate fi mare consumatoare de timp şi resurse, însă
majoritatea managerilor consideră ca ea merită această cheltuială.
5.10. Selecţia personalului

Selecţia reprezintă alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai
potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post în cadrul firmei.
La baza selecţiei stau pregătirea, aptitudinile şi capacitatea de muncă ale
candidaţilor.
Decizia de angajare este deosebit de importantă, atât pentru
organizaţie, cat şi pentru individ. Ea antrenează o serie de costuri (ale
recrutării şi selectării, plasării la noul loc de munca, integrării) ce trebuie
recuperate prin performanţele noului angajat la locul sau de muncă.
Angajarea unei persoane este de fapt o investiţie făcută de organizaţie şi de
aceea ea trebuie să-şi dovedească rentabilitatea. O decizie greşită în acest
domeniu poate aduce prejudicii importante firmei.
Selecţia se referă la stadiul final al luării deciziei în procesul de
recrutare. Ea trebuie să prezinte două caracteristici esenţiale:
1. Să identifice, dintr-o mulţime de angajaţi, acea persoană
potrivită postului liber şi care să realizeze performanţele
solicitate de organizaţie;
2. Să fie eficientă, respectiv resursele utilizate pentru
proiectarea şi desfăşurarea procesului de selecţie să fie
justificate de calitatea noilor angajaţi.
5.10.1. Metodele de selecţie şi derularea procesului

de selecţie
La baza procesului de selecţie stau diverse metode şi tehnici care
uşurează efortul firmei de luare a deciziei finale. Astfel, selecţia se poate
efectua pe cale empirică, bazându-se pe recomandări, impresii, modul de
prezentare la interviu, aspect fizic etc. sau pe cale ştiinţifică, utilizând
125
criterii riguroase de alegere şi folosind drept metode de selecţie testele,
chestionarele, probele practice.
Alegerea metodelor de selecţie ce vor fi utilizate trebuie să aibă în
vedere câteva elemente, printre care putem enumera:
 caracteristicile postului;
 calitatea candidaţilor;
 experienţa acestora;
 timpul disponibil;
 experienţa acestora în procesul de selecţie s.a.
De asemenea este important ca oricare din metodele alese să
satisfacă unele cerinţe, şi anume:
 validitatea, respectiv măsura în care prezice cu acurateţe
performanţa ulterioară la locul de muncă;
 eficienţa, ca raportare a costurilor de selecţie la rezultatele
obţinute cu ajutorul metodei respective;
 practicabilitatea, adică metoda să fie uşor de aplicat şi acceptată
de ambele părţi (candidaţi şi organizaţie);
 generalitatea, respectiv posibilitatea aplicării pentru mai multe
tipuri de posturi/funcţii/activitatea;
 acceptabilitatea, legalitatea, adică eliminarea discriminărilor, a
oricărei posibilităţi de a stânjeni sau a leza candidatul.
Un proces tipic de selecţie urmăreşte parcurgerea unor faze, fiecare
dintre ele identificându-se cu o anumită metodă de selecţie. Categoriile de
posturi pentru care se căuta personal, numărul persoanelor ce urmează a fi
angajate şi altele sunt factori care influenţează procesul de selecţie.
Derularea acestui proces este ilustrată de fig. 5.10.1.
126
Scrisori de intenţie şi curriculum

vitae. Completarea fiselor de
candidatura
Triere
Interviu
preliminar
Triere
Teste. Probe de
lucru
Triere
Examinări
fizice, medicale.
Referinţe.
Interviuri finale
Decizia finală
Fig. 5.10.1. Fazele procesului de selecţie
5.10.2. Curriculum vitae

Curriculum vitae reprezintă anunţul publicitar al ofertantului şi face
cunoscute patronului potenţial pregătirea şi personalitatea autorului.
Conţinutul
Curriculum Vitae trebuie să conţină informaţii care să învingă
scepticismul celor care fac selecţia, să aibă ceva unic care să incite cititorul
determinându-l să dorească o întâlnire cu persoana respectivă.
Capitolele principale cuprinse în cele mai multe cazuri:
127
a) Obligatorii:
 Nume;
 Adresa şi telefon de contact;
 Studii;
 Specializări;
 Experienţa de lucru.
b) Opţionale:
 Alte activităţi;
 Lucrări de cercetare;
 Publicaţii;
 Diplome, premii şi menţiuni obţinute;
 Apartenenţa la asociaţii profesionale şi neprofesionale;
 Limbi străine cunoscute;
 Cunoştinţe în utilizarea calculatorului;
 Activitatea în timpul liber;
 Recomandări sau nume de persoane care pot da relaţii;
 Eventual se adăuga, intr-o propoziţie scurta, obiectivul principal
al candidatului.
A. GREŞELI INTR-UN CV
Cele mai comune greşeli într-un Curriculum Vitae sunt:
1. Prea concentrat pe responsabilităţile avute anterior. Una dintre
cele mai întâlnite greşeli este transformarea CV-ului într-o plictisitoare
listă a tuturor sarcinilor avute la locurile de muncă anterioare. Pentru a
scrie un Curriculum Vitae peste media celorlalte, trebuie mers mai departe
şi arătat ce s-a cerut de la dvs. şi ce aţi făcut deosebit la fiecare firmă.
Trebuiesc date exemple concrete cum firma a beneficiat de calităţile
angajatului.
2. Obiectivul personal este prea înflorit sau prea general. Mulţi
candidaţi pierd chiar la început, la descrierea obiectivului personal. Cea
mai rea variantă începe cam aşa : " Un post deosebit de provocator pentru
aptitudinile mele şi care îmi va da posibilitatea să … ". Acest tip de
introducere este prea des folosit, prea general şi ocupă spaţiul degeaba.
Dacă viitorul angajat este sigur pe el în ceea ce face, se poate scrie o frază
foarte scurtă despre activitatea trecută sau specializarea pe care o are.
3. Prea lung sau prea scurt. Prea mulţi încearcă să-şi înghesuie toată
cronologia carierei într-o singură pagină pentru că au înţeles că un
128
Curriculum Vitae nu trebuie să treacă de o pagină. Când încearcă să-şi
aranjeze CV-ul astfel încât să încapă exact pe o pagină, şterg multe din
realizările personale importante. Reversul poate fi perfect adevărat pentru
cei care încearcă să descrie pe pagini întregi experienţe nerelevante.
Cititorul va fi cu siguranţă plictisit. De aceea, când se scrie un CV, se pune
întrebarea "Faptul acesta mă va ajuta sa ajung la interviu?" şi se includ
doar chestiunile pentru care se poate răspunde cu "Da". Regula întinderii
ideale a unui Curriculum Vitae este că nu există nici o regulă. Factorii de
care depinde aceasta sunt mult prea variaţi (ocupaţie, ani de experienţă,
realizări, studii). Important de reţinut este ca fiecare cuvânt trebuie sa
"vândă bine" respectivul candidat.
4. Folosirea pronumelor "Eu", "mine" şi a articolelor hotărâte. Un
Curriculum Vitae este o formă de comunicare concisă şi telegrafică.
Trebuie evitată folosirea pronumelor "Eu", "mine" şi articolele hotărâte.
Exemplu: "Eu am creat noul produs care a adus x milioane în vânzări şi a
crescut segmentul pieţei cu y %" trebuie înlocuit cu : "- creat produs nou
care a adus x milioane în vânzări şi a crescut segmentul de piaţă cu y %".
5. Menţionarea datelor personale nerelevante. Mulţi includ în
Curriculum Vitae interese personale ca: citit, pescuit, etc. Acestea ar trebui
trecute doar dacă au vreo legătură cu jobul solicitat. Dacă de exemplu
cineva solicită un post ca instructor de schi, ar putea sa treacă schiatul şi
ca hobby. Date personale ca stare civilă, greutate etc., nu sunt de regulă,
trecute.
6. Descrierea defectuoasă a experienţei profesionale. Un fapt foarte
deranjant pentru un angajator este CV-ul care prezintă o listă de realizări şi
abilităţi nelegate fiecare de vreo slujbă avută anterior. Este neplăcut ca
dintr-un Curriculum Vitae să nu reiasă evoluţia carierei persoanei
respective şi progresele făcute în fiecare etapă. Dacă nu sunteţi într-o
situaţie specială (fără experienţă, recent absolvent,... etc.) evitaţi folosirea
unui Curriculum Vitae funcţional.
7. Neincluderea unei liste de abilităţi. O astfel de listă inclusă
într-un Curriculum Vitae este una dintre cele mai "grele" arme pe care o
aveţi la îndemână . Un candidat care şi-a făcut temele, ştie foarte precis
care sunt competenţele şi abilităţile cerute în slujba solicitată. Această
secţiune va înşirui toate calităţile viitorului angajat direct legate de ceea ce
necesită viitorul job.
129
8. "Referinţe disponibile". Angajatorii ştiu că solicitantul de job
trebuie să aibă şi că îi pot cere aceste referinţe. Aşa că această indicaţie se
poate include cel mult la sfârşitul CV-ului, în nici un caz după fiecare
slujbă, curs etc.
9. GREŞELI - ortografie, traducere, tipărire etc. Orice fel de
greşeală. O singură greşeală de orice natură şi CV-ul poate ateriza în coşul
de gunoi. Două sau mai multe şi probabil că solicitantul de job nu avea nici
o şansă. CV-ul se reciteşte, se corectează, se reciteşte! Apoi se oferă CV-ul
prietenilor şi se solicită să facă acelaşi lucru. CV-ul este reflectarea
personalităţii solicitantului de job şi trebuie să fie perfect.
B. TIPURI DE CV-URI
Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice şi
cele funcţionale:
a) Curriculum vitae cronologic – este organizat în ordinea datelor
angajărilor anterioare, începând cu cele mai recente. Angajatorii preferă
acest stil de CV şi îl consideră cel mai relevant şi uşor de parcurs. Cei care
îşi caută un nou loc de muncă, având o experienţă solidă şi un istoric al
angajărilor anterioare relevant, pot folosi acest stil cu eficienţă maximă.
Cei care vor să îşi schimbe domeniul de activitate sau cei cu puţină
experienţă (proaspăt absolvenţi) vor întâmpina dificultatea în al întocmi.
b) Curriculum vitae funcţional – poate fi un format "salvator". El
oferă posibilitatea să fie accentuate şi corelate între ele abilităţile şi
realizările la care acestea au condus, lucruri care nu pot fi atât de evidente
într-un CV cronologic. Se utilizează în următoarele cazuri:
 solicitantul de job are o experienţă "mixtă", nu există o
continuitate clară între poziţiile deţinute;
 solicitantul de job este proaspăt absolvent. Trebuie arătat cum
abilităţile şi cunoştinţele folosite în trecut (chiar la realizarea
proiectelor la cursuri) pot fi utile pentru noul loc de muncă ;
 funcţiile deţinute (ex: Asistent Administrativ sau Coordonator
Marketing) nu reflectă clar nivelul de pregătire pe care îl are
solicitantul de job;
 se face o schimbare de carieră – se schimbă domeniul (se pleacă
dintr-un spital la o companie farmaceutică) sau se schimbă
ocupaţia (se pleacă din producţie la vânzări).
130
c) Curriculum vitae propriu-zis – este prezentarea detaliată a
studiilor, publicaţiilor, proiectelor, premiilor şi a locurilor de muncă
anterioare. Poate conţine şi 20 de pagini. Va fi folosit de cei cu activitate
ştiinţifică, academică etc., fiind necesar la solicitarea unor posturi în
învăţământ sau cercetare.
d) Curriculum vitae electronic – este CV-ul cronologic sau
funcţional formatat grafic în aşa fel încât să poată fi scanat sau
predat/trimis în formă electronică (dischete, e-mail). Firmele mari folosesc
sisteme automate de stocare. Căutarea unui candidat la un moment dat se
face prin cuvinte cheie. De asemenea aceste CV-uri pot fi adunate în baze
de date în care firmele interesate vin să caute potenţiali candidaţi. Băncile
de CV-uri devin tot mai utilizate de multe firme. Utilizarea CV-ului
electronic va deveni o practică curentă în foarte scurt timp.
De asemenea, după modalitatea în care sunt prezentate informaţiile,
curriculum vitae se mai clasifică în :
a. curriculum vitae elegant (vezi Anexa 2);
b. curriculum vitae normal (vezi Anexa 3).
5.10.3. Scrisoarea de intenţie - stil şi comunicare

A. GENERALITATEA
1). Cum şi de ce?
Mulţi au impresia ca trimiterea unui CV firmei despre care au auzit
că face angajări e de ajuns. Greşit. Abordarea problemei solicitării unui loc
de muncă include obligatoriu ataşarea unei scrisori de intenţie. De fapt CV-
ul e ataşat scrisorii, dacă vrem sa fim cu adevărat riguroşi.
2) Ce trebuie sa conţină?
Solicitarea efectivă a postului pe care îl doriţi. Explicaţi în cuvinte
puţine şi ferme de ce doriţi postul respectiv, care ar fi principalele calităţi
pe care le aveţi şi pentru care meritaţi postul, ce doriţi să realizaţi în cadrul
firmei. Menţionaţi ce anume din activitatea, prestigiul firmei, v-a
determinat să solicitaţi acest post. Manifestaţi-vă încrederea (presupunând
că deja o aveţi cu adevărat) că angajarea dumneavoastră va fi de bun augur
pentru ambele părţi.
Articole:
 Scrisoarea de intenţie - un as în mânecă;
 Scrisoarea de intenţie - stil şi comunicare;
 Scrisoarea de intenţie.
131
B. COMPONENTELE UNEI SCRISORI DE INTENŢIE
 Adresa expeditorului;
 Telefon;
 Data expedierii scrisorii;
 Numele adresantului;
 Funcţia adresantului;
 Firma;
 Adresa;
 Primul paragraf – Explicaţi de ce trimiteţi această scrisoare,
menţionaţi funcţia pentru care doriţi să vă prezentaţi la selecţie
şi modalitatea prin care aţi aflat de această oportunitate (postul
scos la concurs). Încercaţi să treziţi interesul celui care va citi
scrisoarea.
 Al doilea paragraf – Descrieţi dorinţa dumneavoastră de a lucra
în cadrul respectivei firme şi subliniaţi interesul în acest
domeniu. Dacă aveţi deja o experienţă concludentă nu uitaţi să
evidenţiaţi realizările obţinute în acest tip de activitate.
 Al treilea paragraf – Faceţi referiri la documentele care însoţesc
această scrisoare (Curriculum vitae, copii ale diplomelor
obţinute, articole, sau lucrări realizate dacă este cazul, etc.) şi
care descriu studiile şi pregătirile efectuate, experienţa
acumulată şi domeniile de interes. Daţi detalii cu privire la
aspectele importante ale experienţei dumneavoastră, cu
precădere acelea care credeţi ca îl vor determina pe adresant să
vă considere un candidat demn de luat în seamă, potrivit
cerinţelor postului. Menţionaţi lucruri concrete şi nu lăsaţi pe
cititor să bănuiască de ce doriţi această funcţie şi de ce aţi
corespunde.
 Al patrulea paragraf – Formulaţi o frază de încheiere care să
sugereze noi paşi de acţiune. Solicitaţi un formular de înscriere,
explicaţi cum puteţi fi contactat cel mai simplu şi sigur cât şi
disponibilitatea dumneavoastră pentru o întâlnire directă şi
apropiată în timp. Exprimaţi speranţa ca veţi primi răspuns
favorabil mulţumind pentru atenţia acordată scrisorii (o astfel
de cerere fiind mai greu de ignorat);
 Semnătura expeditorului;
 Numele citat al expeditorului;
132
 Enumerarea celorlalte documente anexate (CV, copii ale
diplomelor etc.).
C. CUM TREBUIE REDACTATĂ O SCRISOARE DE

INTENŢIE
10 motive pentru care este necesară o scrisoare de intenţie:
Scrisoarea de intenţie conţine motivaţia, calificările şi exprimă
disponibilităţile tale faţă de firma la care intenţionezi să te angajezi, într-un
format concis şi atractiv. Este prima ta şansă să faci o impresie bună, iar o
scrisoare concepută exclusiv pentru firma respectivă arată interesul
deosebit pe care îl acorzi acesteia. CV-ul tău poate da o mulţime de
informaţii, locuri în care ai lucrat, toate studiile terminate etc., dar
scrisoarea de intenţie trebuie să-l facă pe cititor să se gândescă un minut în
plus să te aleagă pe tine şi nu pe oricare alt candidat.
1. Chiar trebuie scrisă o scrisoare de intenţie ?
Aşa cum niciodată o persoană nu se duce undeva neanunţată, CV-ul
nu trebuie să apară niciodată singur pe masa unui angajator. Scrisoarea de
intenţie este prima modalitate de prezentare, de a arăta principalele calităţi
care fac o persoană un candidat favorit pentru jobul solicitat.
2. Scrisoarea de intenţie trebuie personalizată pentru firma
respectivă.
Oricine poate lua o scrisoare de intenţie “standard” pe care să o
trimită şi să spere că va fi invitat la interviu. În loc să se procedeze aşa, mai
bine se scrie ceva legat direct de firma respectivă pentru a fi arătat
interesul. Se scrie un motiv special pentru care se doreşte jobul, se
menţionează un departament, un proiect al firmei la care potenţialul angajat
vrea să participe. Scrisoarea se adresează direct unei anumite persoane
dacă e posibil.
3. De ce trebuie trimisă o scrisoare şi un CV? Scrisorile de intenţie
trebuie să fie clare şi la obiect. Să conţină titlul jobului solicitat, câteva
motive pentru care experienţa profesională ar ajuta şi câteva puncte forte
ale carierei.
4. Se scot în evidenţă realizările.
Potenţialul angajat poate fi un om excepţional dar potenţialii
angajatori vor să ştie exact de ce ar trebui să îl ia în echipă. Se dau câteva
exemple de realizări în fostele joburi care se consideră ca ar impresiona.
133
5. Se scriu intenţiile şi calificările la vedere.
Dacă potenţialul candidat se aşteaptă ca un şef de personal să
bâjbâie printr-o mulţime de informaţii date într-o scrisoare de intenţie
pentru a-şi da seama de ce a fost trimisă, se înşeală, nu se va întâmpla
niciodată.
6. Ce îl face pe potenţialul angajat diferit?
Trebuiesc subliniate calităţile şi abilităţile şi arătat cum pot fi puse
în slujba firmei. Dacă potenţialul angajat are o experienţă profesională
relevantă, aceasta trebuie menţionată pe scurt în scrisoare.
7. Fără informaţii negative!
Niciodată nu trebuie incluse menţiuni despre conflicte avute la alte
locuri de muncă, litigii în curs sau vreun fel de remarci sarcastice. Dacă se
vorbeşte de rău locurile anterioare de muncă, cititorul se întreabă, pe bună
dreptate, dacă urmează şi el la rând.
8. Informaţii despre salariu.
Regula este să fie menţionat nivelul salariului cerut în scrisoarea de
intenţie (dacă firma respectivă cere acest lucru) şi niciodată în CV. Se
poate face asta sub forma: “Salariul solicitat se încadrează între … şi …
– negociabil” sau “ultimul salariu a fost de …”.
9. Se arată disponibilitatea de comunicare.
Scrisoarea de intenţie trebuie să prezinte potenţialul angajat ca pe o
persoană foarte deschisă comunicării. Se menţionează disponibilitatea
pentru interviu; se furnizează toate detaliile cum poate fi găsit (telefon,
e-mail, adresă); se mentionează că poate fi contactat oricând pentru orice
detalii ar mai fi nevoie.
10. Potenţialul angajat trebuie să fie direct.
O scrisoare de intenţie redactată profesionist şi un CV bun poate
deschide calea spre un nou job. O prezentare clară şi fără greşeli (de orice
natură), construită pe cuvinte puternice, va încuraja cititorul să parcurgă cu
atenţie CV-ul tău şi să cheme potenţialul angajat la interviu.
5.10.4. Interviul de angajare

Interviul de angajare este probabil cea mai folosită – şi cea mai
criticată metodă de selecţie. Popularitatea este dată de uşurinţa cu care se
poate utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se
selectează personal – de la posturi inferioare, care cer munci necalificate,
până la funcţii de conducere. În schimb, unii autori critică această metodă
134
de selecţie, considerând-o nerelevantă şi deci invalidă, datorită
subiectivităţii pe care o poate manifesta intervievatorul. Şi totuşi, interviul
este utilizat cu succes în promovarea personalului, transferuri în cadrul
firmei sau angajări din afara organizaţiei.
Interviul de selecţie poate avea un dublu scop:
1) Să informeze candidatul asupra organizaţiei, postului vacant şi
cerinţelor acestuia; astfel, interviul poate fi considerat şi un instrument al
relaţiilor publice ale firmei;
2) Să dea candidatului posibilitatea să prezinte informaţii cât mai
ample privind trecutul său profesional şi aspiraţiile sale în perspectivă.
Pentru a-şi îndeplini scopul şi pentru a fi eficient, un interviu de
selecţie trebuie să îndeplinească mai multe condiţii:
 să fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale
candidatului care pot fi analizate cel mai bine prin această
metodă ; este vorba de : ţinută, stăpânire de sine, limbaj,
stabilitate în muncă, entuziasm, motivare, şi alte caracteristici.
în schimb, cunoştinţele profesionale, de exemplu, pot fi mult
mai bine testate prin alte metode decât interviul;
 să pornească de la buna cunoaştere a informaţiilor prezentate în
scrisoarea de intenţie, curriculum vitae sau chestionarul de
angajare, astfel încât aceste date să nu mai necesite o reluare în
timpul interviului;
 să fie structurat pe etape ale desfăşurării, astfel încât să permită
intervievatorului să-şi facă o imagine completă asupra
candidatului şi, mai ales, să facă posibilă trierea; se vor urmări
aspecte precum înfăţişare şi aptitudini fizice, pregătire,
inteligenţă, motivaţii şi interese, dispoziţia pentru slujba
respectivă, impactul asupra celorlalţi angajaţi, adaptabilitate
emoţională;
 să se desfăşoare într-un cadru relaxant, liniştit, în care cel
intervievat să nu se simtă presat, stresat sau în inferioritate;
 intervievatorul să fie pregătit şi antrenat în acest scop; el trebuie
să ştie să deschidă discuţia într-un mod care să destindă
atmosfera, să-l facă pe candidat să se simtă important şi apreciat
şi, de asemenea, să-i transmită o bună imagine a firmei; să
formuleze întrebările astfel încât răspunsul să nu fie un simplu
"da" sau "nu", ci să-l încurajeze pe candidat să ofere cât mai
135
multe informaţii ; să ştie să asculte şi să interpreteze
comportamentul non-verbal al candidatului ; în sfarşit, el
trebuie să "ia notiţe", să reţină informaţiile relevante asupra
candidatului, astfel încât să îl poată evalua eficient şi să încheie
interviul cu fermitate, tact şi politeţe;
 să se încheie cu o evaluare a candidatului de către
intervievator ; acesta va întocmi o fişă de evaluare, în care va
include aprecierile sale favorabile sau nefavorabile asupra
punctelor atinse în înterviu. Astfel, pentru fiecare punct (grup
de caracteristici) se va utiliza o scală de apreciere, respectiv:
 favorabil, nefavorabil, incert ;
 foarte mult sub medie, sub medie, mediu, peste
medie, foarte mult peste medie ;
 note de la 1 (foarte slab) la 5 (foarte bun) ş.a.m.d.
136
CAPITOLUL
VI
GESTIUNEA FINANCIARĂ A FIRMEI
6.1. ANALIZA FINANCIARĂ A FIRMEI. DEFINIRE.

IMPORTANŢĂ. CONŢINUT
Cu toate meritele ei, analiza desfăşurării în timp a unui proces
complex nu este suficientă. Se cere asocierea ei cu evaluarea cheltuielilor
necesare desfăşurării activităţilor componente. În general, cheltuielile pot
creşte odată cu reducerea duratei şi deci, se poate ajunge la un proiect
optimizat din punct de vedere al consumului de timp, dar cu consum de
cheltuieli spre limita maximă. Astfel, problema planificării cheltuielilor
trebuie să rezolve un compromis între reducerea duratei totale a
proiectului, variaţia corespunzătoare cheltuielilor şi uniformizarea
consumurilor.
Analiza financiară are ca obiect evaluarea politicii financiare a
firmei într-o perioadă trecută şi facilitarea luării în cadrul acesteia a unor
decizii viitoare.
Ea investighează două domenii importante:
 echilibrul financiar;
 rentabilitatea.
Principalele metode de colectare a fondurilor sunt: aportul
asociaţilor, autofinanţare, creditare, finanţare de la buget. Sursele şi
metodele de constituire a acestor fonduri diferă în funcţie de formele
juridice ale firmei şi de structura proprietăţii. Astfel, vom întâlni
particularităţi la finanţele regiilor autonome, companii naţionale, societăţi
137
comerciale cu capital mixt,de stat sau privat, respectiv cu capital român şi
străin, precum şi societăţi cooperatiste.
Aportul presupune angajarea de către proprietarii asociaţi a unor

capitaluri în bani sau în natură în scopul creării sau dezvoltării firmei.
Această metodă poate fi folosită la înfiinţarea firmei sau cu ocazia
majorării de capital. Atunci când firma este organizată ca societate, ea
poate emite acţiuni în contul aporturilor acţionarilor. Această metodă
generează formarea fondurilor proprii.
Propriile economii, efectuate de către fermier, eventuali parteneri,
prieteni, rude şi/sau acţionari.
Capitalul, rezultat din aceste surse este denumit capital de risc.
Denumirea este justificată de factorul ca, respectivele persoane îşi pot
pierde fondurile investite în caz de eşec al afacerii.
Investiţia fermierului reprezintă cea mai importantă şi mai
utilizată sursă de finanţare. Mărimea acesteia depinde de: economiile
proprietarului, natura şi valoarea bunurilor sale personale, capacitatea
proprie de împrumut. Investiţia fermierului este cea mai importantă sursă
de creditare a fermei. Adesea indivizii sunt dispuşi să procure finanţe
pentru cumpărarea de pământ. Aceşti indivizi pot avea o bună înţelegere a
problemelor agricole şi pot să-şi mărească creditele în concordanţă cu
nevoile fermei; alţii pot insista pe scadenţa nereală a creditelor. Trebuie să
recunoaştem că mulţi indivizi nu au prea mare experienţă cu
împrumuturile. De asemenea, aceşti indivizi pot depinde de interese
personale şi în principal pe asigurarea banilor pentru nevoile fiziologice şi
pentru aceasta poate insista pe credite cu perioadă scurtă de rambursare.
Fermierii obţin controlul capitalului pe următoarele căi:
1. Câştigul net al proprietarului;
2. Capitalul împrumutat ce reprezintă banii împrumutaţi de către o
persoană care-şi măreşte creditele în schimbul plăţii dobânzilor;
3. Venituri din dividende banii pe care îi obţine investitorul în
schimbul depunerii acţiunilor;
4. Închirierea activelor (închirierea pământului, a maşinilor, a
clădirilor, etc).
138
Câştigul net al proprietarului în afaceri este cea mai importantă
sursă de capital în agricultură. Sunt diferite căi în care acest capital
acumulează:
1. Originalitatea şi contribuţia capitalului suplimentar. Această
contribuţie poate veni din economiile personale dobândite din
veniturile din afara fermelor sau donaţii şi moşteniri ori, din
căsătorii. Altă sursă importantă sunt părinţii, ce pot fi dispuşi să
transfere o parte din proprietatea lor pentru a-şi ajuta copiii.
2. Reinvestirea unei părţi din venitul net în afacerile fermei.
Proporţia de venit net utilizabilă pentru investiţii depinde de
suma platită făcută pentru taxe şi de cheltuieli familiale.
3. Inflaţia în evaluarea (value) activelor de capital. Aceste câştiguri
în evaluarea activelor rezultă din creşterea inflaţiei la evaluarea
pieţei şi care sunt valabile pentru reinvestire după vânzarea
activelor.
Fermierii utilizează de obicei capitalul lor pentru un control
managerial mai bun. Din păcate fermierii nu pot aduna suficient capital din
fermă şi din afara fermei pentru finanţarea adecvată a afacerii şi atunci
donaţiile sau moştenirile nu pot contribui la creşterea câştigului
fermierului. De asemenea, după plătirea taxelor şi reţinerea banilor pentru
cheltuielile familiale, venitul net care rămâne pentru reinvestire poate sa fie
insuficient pentru a procura creşteri notabile ale venitului fermierilor. Şi
câştigurile rezultate din evaluarea activelor pot fi nesigure de la un an la
altul. Deoarece există mai multe probleme, fermierii trebuie să se orienteze
spre alte surse de capital. Sursa primară ar fi creditele suplimentare,
capitalul rezultat din dividende şi câştigurile din afara fermei devine cea
mai bună alternativă.
Investiţiile partenerilor pot constitui o sursă de finanţare, având
aceeaşi provenienţă ca şi investiţia fermierului. În funcţie de mărimea
fondurilor investite şi de responsabilităţile ce le revin, partenerii pot fi:
generali, care au o răspundere generală şi nelimitată (riscând deci şi averea
personală) faţă de creditorii fermei limitaţi, care răspund numai până la
nivelul contribuţiei lor, protejându-şi bunurile personale faţă de obligaţiile
fermei.
Investiţiile prietenilor şi ale rudelor reprezintă o sursă de finanţare
utilizată mai rar din cauză că, în cazul unui eşec al fermei, relaţiile dintre
aceştia şi fermier se deteriorează de obicei.
139
Investiţiile acţionarilor constituie sursa de finanţare care asigură
cea mai puternică infuzie de capital pentru o fermă. Alături de obţinerea şi
utilizarea unor considerabile fonduri financiare, care permit şi finanţarea
unei dezvoltări de perspectivă a afacerii, seria avantajelor mai include:
cotarea la bursa de valori, cu efect în creşterea vandabilităţii acţiunilor,
crearea şi îmbunatăţirea imaginii comerciale a fermei, atragerea şi
păstrarea de angajaţi valoroşi şi câştigarea loialităţii acestora prin acordarea
de recompense sau premii sub formă de acţiuni ale fermei etc.
Cel mai important factor în procurarea creditelor este atitudinea
pozitivă pentru împrumut. Managerii sau fermierii trebuie să accepte
rolul creditelor în finanţarea afacerilor. În procurarea creditelor, managerul
trebuie să fie grijuliu în luarea în considerare a tuturor surselor de credit,
pregătirea pentru utilizarea împrumutului, compararea costului creditului
cu termenul de rambursare şi dezvoltarea abilităţii manageriale în utilizarea
creditelor.
Creditele sau împrumuturile constituie o modalitate de finanţare,
care are menirea de a completa capitalul necesar pentru buna desfăşurare a
activităţilor. Există două premize de la care va porni fermierul atunci când
se va decide în legătură cu contractarea împrumutului: producţia pe care
intenţionează să o obţină şi profitul brut pe care-l va putea realiza. Va
compara apoi rata profitului cu rata dobânzii pentru eventualul credit şi
daca rata profitului va fi mai mare decât rata dobânzii atunci contractarea
creditului este o acţiune cu bun succes pentru fermă. Creditul se referă la
abilitatea de control asupra capitalului din veniturile obţinute pe alte căi.
Utilizarea creditelor este determinată de capacitatea de împrumut a fermei.
Capacitatea de împrumut este suma maximă pe care o poate obţine
o unitate. Creditele bancare se acordă diferenţiat ca mărime, termen de
scadenţă şi dobândă, în funcţie de destinaţia lor şi de valoarea garanţiilor
oferite de cel care le solicită.
În general, decizia băncilor vizează două elemente esenţiale:
bonitatea solicitantului şi posibilitatea acestuia de a oferi garanţii.
Garanţiile, având rolul de a asigura recuperarea fondurilor financiare
acordate de către bănci, pot fi formate din bunuri mobiliare sau imobiliare.
Persoanele fizice şi/sau juridice pot face apel la această modalitate de
finanţare daca satisfac o serie de condiţii, a căror parametrii variază de la o
instituţie la alta:
 O contribuţie cu fonduri proprii de cel putin 15 - 40% din
totalul necesar de capital;
140
 o dobândă la împrumutul solicitat care concordă cu termenul de
rambursare (cu perioadă de timp pe care se acordă împrumutul);
 o garanţie prin a cărei valoare trebuie să se acopere împrumutul,
dobânda şi o anumită marjă de risc (inflaţie, depreciere etc);
 documentaţia tehnico-economică însoţită de studiul de
fezabilitate, în cazul investiţiilor mai mari;
 se stabilesc termenele de graţie şi termenele de rambursare care
variază în funcţie de banca care acordă împrumutul.
Băncile mai pun la dispoziţia solicitanţilor şi o gamă de servicii,
care include: efectuarea evaluării activelor, avizarea studiilor de
fezabilitate sau a diferitelor rapoarte financiare, consultanţă, depuneri în
numerar etc.
Valoarea dobânzilor va suferi fluctuaţii, datorită faptului că este
necesar a se corela permanent dobânzile cu evoluţia procesul inflaţionist,
care are modificări extrem de frecvente.
Înainte de a lua deciziile, managementul fermei trebuie să
colecteze, să analizeze şi să pună în evidenţă informaţiile financiare
relevante. Acestea se obţin din documentele contabile şi financiare, iar
analistul trebuie să discearnă dacă o informaţie este acceptabilă şi dacă este
suficient de importantă pentru scopul propus sau dacă trebuie operate
ajustări. Astfel spus, analistul trebuie să sorteze datele, eliminând
distorsiunile şi colectând informaţiile care corespund scopului propus.
Analiza financiară nu reprezintă un scop în sine. Fie că se
urmăreşte o analiză generală sau una specifică, ea are valoare numai dacă
constituie un instrument logic de asamblare, evaluare şi conectarea între ele
a diferitelor date, astfel încât să se obţină o nouă informaţie de densitate şi
relevanţă superioară datelor neprelucrate.
Înainte de a descrie rapoartele care se calculează odată cu
întocmirea analizei financiare, trebuie specificat faptul că, din punctul de
vedere al analistului, există următoarele părţi interesate în derularea
operaţiunilor fermei:
 creditorii pe termen scurt;
 creditorii pe termen lung;
 acţionarii;
 managerii (patronii etc. ).
Gradul şi natura interesului fiecăreia dintre părţile de mai sus,
depind de relaţiile specifice pe care acestea le au cu ferma. Managerul
141
(patronul) fermei trebuie să înţeleagă punctele de vedere ale tuturor
părţilor, pentru ca planul de afaceri elaborat să corespundă exigenţelor
acestora.
Creditorii pe termen scurt (bănci comerciale, care au acordat fermei
credite pe termen scurt sau furnizorii, care au vândut pe credit) sunt
interesaţi în primul rând în lichidarea fermei, adică in abilitatea acesteia de
a-şi achita datoriile la scadenţă. Din această perspectivă, cea mai pertinentă
analiză financiară compară activele circulante cu obligaţiile curente,
precum şi cu ritmul fluxului de trezorerie obţinut din reducerea stocurilor şi
a debitorilor.
Dacă nivelul acestui indicator nu este suficient de relevant pentru
abilitatea fermei de a genera lichidităţi, atunci creditorii pe termen scurt
devin interesaţi în solvabilitatea fermei, adică în excedentul activelor totale
asupra obligaţiilor totale.
Astfel spus, se pune întrebarea dacă în eventualitatea neachitării
datoriilor, creditorii vor fi suficient de protejaţi prin valoarea activelor
fermei sau există un risc semnificativ ca ei să înregistreze pierderi.
Creditorii nu sunt interesaţi de profitul fermei, cu toate că fiecare dintre
aceştia ar prefera să negocieze cu un client cât mai profitabil. Deoarece
acest tip de creditori nu obţin drept remuneraţie părţi din profitul net, ci
doar un venit fix (dobânda), ei nu sunt interesaţi decât să li se ramburseze
banii avansaţi într-un timp cât mai scurt. Întrebarea crucială pe care şi-o
pun creditorii este: "Pot fi achitate obligaţiile chiar în absenţa profiturilor?”
Bugetele sunt, poate, cel mai larg utilizat standard de performanţă.
Indiferent cum s-a întocmit bugetul, este probabil să constituie un
mecanism important de control intern. La fel ca în cazul performanţei din
trecut, informaţiile bugetare sunt uşor de obţinut şi accesibile, iar costurile
de calculare şi prezentare sunt scăzute. Rămân însă două mari probleme în
utilizarea bugetelor ca reper comparativ. Mai întâi, bugetele sunt
autodeterminate, deci îşi concentrează atenţia în plan intern – nu ţin seama
nici de concurenţi, nici de clienţi. În al doilea rând, se bazează pe
informaţii financiare, ceea ce reprezintă o bază îngustă pentru evaluarea
performanţei.
Bugetul de bază pentru o organizaţie orientată spre realizare de
profit asamblează un număr de bugete interdependente, oferind o imagine
completă a operării, din punct de vedere financiar, pe o anumită perioadă
de timp - de obicei un an de zile. Elementele bugetului de bază exprimă
142
atât modul de operare al organizaţiei cât şi mecanismul financiar al
acesteia. Elementele principale ale bugetului de bază sunt:
 bugetul de operare;
 bugetul financiar.
Bugetul de operare cuprinde:

 bugetul de vânzări;
 bugetul de producţie;
 bugetul de cheltuieli.
şi reprezintă elemente de venit, iar bugetul financiar cuprinde:
 bugetul fluxului de numerar;
 bugetul cheltuielilor de capital;
 bilanţul bugetului.
Importanţa bugetelor pentru manageri presupune următoarele:
 să le arate clar volumul şi programarea în timp a resurselor ce
le-au fost alocate.
 să le indice clar managerilor superiori ce resurse se consumă;
Informaţiile bugetare interne servesc mai multor scopuri diferite:
 cum se traduc în valori băneşti volumul şi calitatea intrărilor/
resurselor
 cum se traduc în valori băneşti volumul şi calitatea ieşirilor;
 care este valoarea bănească efectivă a acestora, până în
momentul de faţă care va fi valoarea lor bănească în viitor.
Bugetul de vânzări, aşa cum arată şi numele cuprinde previziunea
vânzărilor pe perioada pe care se întocmeşte bugetul. Acest buget va fi
pentru multe organizaţii, un buget pe produs sau linie de produse şi pe zonă
geografică, depinzând de natura afacerii.
Bugetul de producţie pentru o firmă de producţie va căuta să
cuprindă costurile de producţie şi al bunurilor finalizate incluzând şi
costurile materiilor prime şi pe cele cu forţa de muncă direct productivă, ca
şi cheltuielile generale, cum ar fii costul chiriilor, iluminatul, căldura şi
personalul de supraveghere (TESA).
Bugetul de cheltuieli cuprinde diverse costuri legate de procesul de
vânzare şi de activitatea administrativă.
143
Cheltuielile de capital cuprind bugetul necesar cumpărării
categoriilor de capital ce sunt necesare operării în viitor.
Bilanţul bugetului arată impactul finanţării la nivelul factorilor ca:
fluxul sumelor nerecuperate (debitele), datorită creditării la vânzare.
Bugetul fluxului de numerar constituie “liantul” pentru
asamblarea tuturor bugetelor în cel de bază. Fiecare decizie legată de buget
de la nivelul vânzărilor până la nivelul costurilor cu forţa de muncă şi a
cheltuielior de capital au un impact asupra fluxului de numerar. Bugetul
fluxului de numerar prezintă necesarul de numerar (bani lichizi) pentru
finanţare, pentru perioada pe care se întocmeşte bugetul.
Bugetul pentru producţie cuprinde următoarele elemente:
 Bugetul materiile prime care stabileşte costurile pentru materiile
prime necesare activităţii de producţie;
 Bugetul pentru munca productivă care stabileşte plafonul de
costuri legate de salarizarea lucrătorilor direct productivi;
 Bugetul pentru cheltuieli generale - regie.
Bugetul pentru vânzări cuprinde: cheltuielile cu procesul de
vânzare, incluzând costul distribuţiei, salariile şi alte cheltuieli legate de
vânzare şi cheltuielile cu marketingul.
În figura ce urmează este prezentat în detaliu Bugetul de bază.
BUGETUL DIN
VÂNZĂRI
BUGETUL BUGETUL BUGETUL

PENTRU PENTRU PENTRU
PRODUCŢIE VÂNZĂRI ADMINISTRAŢIE
BUGETULPENTRU
Bugetulpentru Bugetulpentru Bugetulpentru
CHELTUIELIDE
materiale directe lucrători productivi cheltuieligenerale
CAPITAL
Raportul de
Bugetul pentru venituri si
stocuri cheltuieli
Bilanţul
bugetului 144
BUGETUL
FLUXULUI DE
Perspectiva de viitor a analizei bugetului presupune:

 Activitatea de bugetare vizează viitorul, corelând obiectivele cu
resursele ca atare, stabileşte cu claritate ceea ce trebuie realizat
în următoarea perioadă contabilă şi care este nivelul minim
acceptabil al costurilor;
 Ceea ce fac bugetele pentru viitor este să traducă modelul
intrare-ieşire în cifre de plan;
 Mai întâi, trebuie să identifice ce resurse/intrări sunt necesare la
fiecare nivel la care se fac calcule bugetare. Apoi, ele trebuie să
convertească aceste elemente în cheltuieli planificate pentru
obţinerea resurselor respective. În situaţia ideală, aceste
cheltuieli sunt apoi legate direct de activităţile de transformare
care convertesc intrările în ieşiri. În final, aceste activităţi de
transformare ar trebui legate de volumul şi valoarea bănească a
ieşirilor rezultante;
 În practică, doar rareori se pot trasa legături precise de
corespondenţă între unităţile de intrare, de activitate şi de ieşire
(o anume intrare, de pildă o persoană, poate fi utilizată în
executarea mai multor activităţi, fiecare din ele aducând, poate,
doar o contribuţie minoră la realizarea unei unităţi de ieşire);
 principiul stabilirii unei corespondenţe între intrări şi ieşiri este
una din "pietrele de temelie" ale practicii bugetare corecte.
 Trebuie respectată “frontiera” informaţiilor. Dacă apare
discordanţa între informaţiile sumare din buget şi detaliile
foarte amănunţite legate de anumite aspecte particulare ale
proiectului, organizaţia îşi pierde capacitatea de a cunoaşte ce
se întâmplă. Aceasta este frontiera cunoaşterii informaţiilor.
Planul trebuie să fie la un nivel sub frontiera informaţiilor.
145
Este de apreciat ideea necesităţii evidenţei cheltuielilor ca urmare a
cererii de echilibru între consumul de timp şi/sau alte resurse şi consumul
de resurse financiare.
Se poate vorbi de o separare netă a beneficiarilor proiectului de
managementul acestuia care îşi desfăşoară activitatea pe baza diviziunii
funcţionale, ca şi faţă de alţi factori implicaţi şi interesaţi de obiectivele şi
desfăşurarea proiectului. Apare astfel necesitatea informării reciproce şi
cea a controlului în toate ariile de activitate, deci implicit şi asupra utilizării
capitalului investit, asupra rezultatelor economice ale proiectului.
Sunt necesare astfel de relaţii între:
 proprietari şi/sau beneficiari - manageri la nivel superior, pentru
cunoaşterea situaţiei financiare a structurii organizaţionale şi a
rezultatelor acesteia,
 manageri la nivel superior - manageri la nivel mediu, pentru
cunoaşterea cheltuielilor de operare şi a condiţiilor operaţionale.
S-a impus astfel, ca necesar, un sistem de contabilizare a
cheltuielilor corespunzător condiţiilor de funcţionare din structurile
organizaţionale moderne.
Înregistrarea şi gestiunea cheltuielilor, aşa cum se efectuează în
organizaţiile economice moderne, este un domeniu al contabilităţii în care
sunt dimensionate cheltuielile şi informează conducerea cu date privind:
 costul de producţie pe produs;
 cheltuieli pentru producţia neterminată;
 cheltuieli imobilizate în stocuri;
 cheltuieli pe compartimente;
 criterii pentru controlul cheltuielilor;
 o mare varietate de analize asupra cheltuielilor.
Importanţa cunoaşterii costurilor, a evaluării corecte a acestora, atât
la nivelul costului complet cât şi la acela al componentelor, constă şi în
posibilitatea de apreciere a nivelului de eficienţă economică.
Obţinerea unei finalităţi într-un proces de operare, vizând produse
sau servicii, presupune desfăşurarea unei mari varietăţi de activităţi şi
consumuri de resurse diferite. Cheltuielile efectuate pentru acestea
(activităţi şi consumuri) trebuie să se reflecte în costul de producţie (pentru
a fi recuperate eficient).
146
Evidenţa, planificarea (programarea) cheltuielilor şi calculaţia
costului de producţie implică sistematizarea cheltuielilor pe baza unor
caracteristici comune. Criterii de structurare folosite:
A. Modul în care se ţine evidenţa.
B. Posibilitatea de repartizare pe produse.
C. Modul de variaţie în raport cu volumul producţiei.
A. După modul în care se ţine evidenţa, există:
a) elemente primare – în funcţie de natura lor, aceste cheltuieli sunt:
 cheltuieli materiale: materiile prime, combustibili, mijloace de
muncă şi alte materiale;
 cheltuieli cu munca vie cuprinde: salarii impozite pe salarii,
CAS şi altele.
b) articole de calculaţie – evidenţa lor se ţine în conturi (important
să fie cunoscute pentru calculaţia costului pe produs); ele se grupează în:
 materii prime, materiale directe = se pot determina pe unitatea
de produs pe baza consumului specific.
- materii prime cumpărate;
- materiale şi combustibili tehnologici (nu se regăsesc în
produsul finit, dar sunt necesare fabricaţiei);
- semifabricate;
- componente cumpărate;
- ambalaje pentru desfacere.
 salarii directe = echivalentul bănesc al consumului de muncă
vie pentru prestarea activităţilor de transformare a materiilor
prime în produse.
 cheltuieli pentru întreţinerea şi funcţionarea utilajelor:
- amortizarea utilajelor (recuperarea valori transmise asupra
produselor);
- unelte de muncă – scule, dispozitive;
- materiale şi muncă pentru întreţinere şi reparaţii;
- energie pentru funcţionare.
 cheltuieli generale ale departamentului = necesare activităţilor
şi consumurilor la nivelul secţiilor de producţie, nu participă
direct la realizarea produsului, dar creează condiţii necesare
desfăşurării procesului de producţie. Nu se pot calcula precis pe
147
unitate de produs, se calculează global şi se repartizează pe
produs prin diferite chei de repartizare:
- salarii personal de conducere şi administrativ;
- amortizări fonduri fixe generale;
- materiale indirecte.
 cheltuieli generale ale firmei (indirecte).
B. După posibilitatea repartizării pe produs, există:
a) cheltuieli directe = se calculează pe unitatea de produs pe baza
consumurilor specifice şi normelor de timp:
 materii prime, materiale directe;
 salarii directe;
 cheltuieli pentru întreţinerea şi funcţionarea utilajelor
(VARIANTE – funcţie de evidenţă pe maşini şi pe
departament).
b) cheltuieli indirecte = se calculează global şi se repartizează pe
produs:
 prin raportarea sumei generale la produs;
 prin părţi stabilite în funcţie de complexitatea produsului;
- cheltuieli generale ale departamentului;
- cheltuieli generale ale firmei.
C. După modul de variaţie în raport cu volumul producţiei,
există:
a) Cheltuieli variabile cu volumul producţiei:
 materii prime, materii directe;
 salarii directe;
 o parte din cheltuieli pentru întreţinere şi funcţionare utilajelor:
- scule, dispozitive;
- energie.
 componente din cheltuieli generale (ale departamentului sau ale
firmei):
- energie iluminat, încălzire;
- mat. indirecte;
- cheltuieli pentru desfacere.
b) Cheltuieli constante (fixe) faţă de volumul producţiei:
148
 cea mai mare parte a cheltuielilor indirecte:
- salarii indirecte;
- amortizări clădiri, instalaţii generale.
 parte din cheltuielile pentru întreţinerea şi funcţionarea
utilajelor:
- amortizarea;
- materiale şi muncă pentru întreţineri şi reparaţii.
149
BIBLIOGRAFIE
1. Alecu, I. şi colab, 2003 – Managementul exploataţiilor

agricole. Editura Ceres, Bucureşti;
2. Alecu, I., Merce, E., Pană, D., Sâmbotin, I., Ciurea, I.V.,
Bold, I., Dobrescu, N., 2001 – Managementul exploataţiilor
agricole. Editura Ceres, Bucureşti;
3. Baldwin, R., Brunetti, A., 2001 – Economic impact of EU
membership on entrants: new methods and issues. Kluwer
Acad.Publ., 0-7923-7574-2;
4. Barberis, G., 1995 – Lìmportance de la vie rurale dans la
societe dàujourd`hui. Troisieme forum europeen sur
lÀgriculture, Verona;
5. Bârsan Maria, 1995 – Integrarea economică europeană.
Editura Carpatica, Cluj;
6. Bold, I., 1974 – Sistematizarea rurală. Editura Tehnică,
Bucureşti;
7. Burloiu, P., 1997 – Managementul resurselor umane.Eeditura
Lumina Lex, Bucureşti;
8. Chiran, A., Gându Elena, Banu, A., Elena-Adina Ciobotariu,
2003 – Marketing agroalimentar- Teorie şi practică, ediţia a
II-a. Editura Pim, Iaşi;
9. Ciurea, I., 1999 – Managementul în exploataţiile agricole.
Editura „Ion Ionescu de la Brad”, Iaşi;
10. Ciurea, I.V., Brezuleanu, S., Ungureanu, G., 2005 –
Management. Editura Ion Ionescu de la Brad, Iaşi.
11. Ciurea I.V., Brezuleanu S., Ungureanu G., 2005 – Management,
Editura „Ion Ionescu de la Brad“ Iaşi.
12. Ciurea, I.V., Ungureanu, G., Brezuleanu, S., Conţiu, V., 1997 –
The organization of the localities situated in the western
side of Bacău district, in agrotouristic system – „Contribuţii
allo studio della transizione dell’agricoltura rumena verso il
150
mercato: aspetti strutturali, economici ed estimativi“,
Editioni Conshiste – Bologna, serie Ricere e studi.
13. Cole, G.A., 1997 – Personnel Management, 4th Edition Letts
Educational, Aldine Place, London W12 8AW;
14. Dumbravă, V., 2005 – Managementul resurselor umane în
agricultură – teză de doctorat, Academia de studii
economice, Bucureşti;
15. Filip, C., 1992 – Management. Universitatea Agronomică şi de
Medicină Veterinară „Ion Ionescu de la Brad“ Iaşi
16. Florian Violeta, 2000 – Tendinţe ale dezvoltării comunităţilor
rurale din România. Editura Expert, Bucureşti;
17. Laura-Ioana Patricia, Maria Patricia, 2005 – Resursele umane şi
pregătirea forţei de muncă din mediul rural. Editura
Orizonturi universitare, Timişoara;
18. Luca, P.G., 1993 – Management general. Editura „Chemarea“
Iaşi.
19. Manolescu, A., Sefter, V., 1996 – Managementul resurselor
umane. Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti;
20. Mathis, R.L., Nica, P.C., Russu, C., 1997 – Managementul
resurselor umane. Editura Economică Bucureşti.
21. Mitrache, Şt., 2000 – Dezvoltarea durabilă rurală. Editura
Planeta, Bucureşti;
22. Nicolescu, O., “Management”, Editura Economica, 1995,
Bucuresti
23. Nicolescu, O., “Management intreprenorial” - Note de curs,
1996
24. Novac Emilia, 2003 – Managementul resurselor umane. Editura
Waldess Press, Timişoara;
25. Obreja, A., 1979 - Dicţionar geografic al judeţului Iaşi. Editura
Junimea;
26. Otiman, P.I., 1999 – Restructurarea agriculturii şi dezvoltarea
rurală a României în vederea aderării la Uniunea Europeană.
Editura Agroprint, Timişoara;
27. Păunescu, I., 2000 – Managementul resurselor umane-Studii de
caz. Editura Eficient, Bucureşti;
28. Rossella Bianchi, 2005 – Linee di pianificazione e
programmazione economica in agricoltura. Edizione
quadrifoglio, Bari;
151
29. Russu, C.,1999 – Management strategic. Editura All Beck,
Bucureşti;
30. Sâmbotin, L., 1999 – Managementul exploataţiilor agricole.
Editura Mirton, Timişoara
31. Ţigan, E., 2003 – Dezvoltarea integrată a spaţiului rural. Editura
Eurostampa, Timişoara;
32. Ungureanu, G – Managementul procesării şi integrării
producţiei. Editura Alfa.2008
33. Volf, O., 2005 – Analiza diagnostic a dezvoltării rurale în
judeţul Iaşi – Referat III, U.Ş.A.M.V. – Iaşi;
34. ***Anuarul Statistic al României 2002, INS;
35. ***Anuarul Statistic al României 2004, INS;
36. ***Evaluarea politicilor agricole – România, OCDE-2000
37. ***Ichim Elena, 2004 – Monografia comunei Miroslava;
38. ***Institutul Naţional de Statistică şi Institutul de Economie
Agrară, 2001 – Exploataţia agricolă, demersuri de
organizare cu standardele U.E.. Bucureşti;
39. ***Raportul dezvoltării umane în România 2003-2005;
40. ***Recensământul populaţiei şi locuinţelor din 18 martie 2002,
Bucureşti,2004;
41. ***Regulamentul Consiliului (EC) nr. 1257/1999 din 17 mai
1999 privind sprijinul acordat dezvoltării rurale din Fondul
European de Orientare şi Garantare pentru Agricultură;
42. ***Situaţii Statistice, Ministerul Agriculturii şi Alimentaţiei;
43. ***Statistica Primăriei Miroslava;
44. ***Strategia de dezvoltare elaborată de Primăria comunei
Miroslava – propunere 2004-2007;
45. ***www.iasi.insse.ro;
46. ***www.insse.ro;
47. ***www.sapard.ro.
152

Management George Ungureanu Corectat Deparol - Bibliograf PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management George Ungureanu Corectat Deparol - Bibliograf PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

George UNGUREANU - Management

Universitatea de Ştiinţe Agricole si Medicina

Sef. lucr. dr. George Ungureanu

MANAGEMENT – CONCEPT, DEFINIŢII

1.1. ETIMOLOGIA TERMENULUI DE MANAGEMENT,

Managementul este un domeniu de activitate şi implicit o profesie

1.2. CONŢINUTUL ŞTIINŢIFIC AL

2.1 DEFINIREA NOŢIUNII DE FERMĂ

Fig. 2.1. Rolurile managerului

Caracteristicile esenţiale ale economiei contemporane sunt

D. Întreprinderi agricole de tip societar

A. societatea în nume colectiv (S.N.C.);

3.1. DEFINIREA ŞI CONŢINUTUL ATRIBUTELOR

3.2.1. Elemente de prognoză

unde: = valorile medii ale factorului, respectiv fenomenului

x,y = valorile factorului, respectiv fenomenului.

3.2.1.2. Metode de prelucrare a seriilor cronologice

Dacă media mobilă simplă se determină pentru punctele situate

yi 1  yi  yi 1

3.2.1.3. Metoda lisajului exponenţial

3.2.1.4. Metoda scenariilor

3.2.3. Elemente de planificare

H. Fayol consideră că prima funcţie a managementului este “să

Fig. 3.3. Modelul de sprijin mutual între planurile strategice şi cele

3.3. ATRIBUTUL DE ORGANIZARE

3.3.1 Conceptul de structură organizatorică

Fig. 3.2. Triunghiul organizării

Vicepreşedinte Consilier Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte

Fig. 3.3.1. Organigramă

Toate firmele cu un număr mare de angajaţi trebuie să elaboreze o

3.3.2. Legăturile în cadrul structurii de coordonare

Menţinerea la nivelele inferioare a relaţiilor ierarhice presupune,

Inginer sef Contabil sef

Fig.3.3.2.2. Legături funcţionale

Legăturile ierarhic-funcţionale (mixtă sau de cooperare) se

Management * Cunoştinţe Cunoştinţe

Fig. 3.3.2.3. Volumul şi natura cunoştinţelor necesare în raport cu

Pe treptele ierarhice mai apropiate de nivelul de execuţie, raportul

3.3.3. Tipurile structurilor manageriale

A21 A22 A23 B21 B22

A31 A32 B31 B32

Fig.3.3.3.2. Structura ierarhică: B31, nu poate lua legătura cu A32 decât

În acest sistem de organizare a conducerii, fiecare şef este obligat,

Fig.3.3.3.3. Structura funcţională: O,C,S…B4 organe şi posturi de

Conducătorilor funcţionali li se cere în primul rând o competenţă

3.3.4. Întocmirea structurii manageriale

A21 A22 B12 C12

Fig.3.10. Structura mixtă:

Etapele generale ale procesului de elaborare a structurii

1. Stabilirea 2. Evaluarea 3. Sunt 5. Stabilirea

Fig. 3.6.1. Procesul de control

Dreptul de control aparţine organelor colective de conducere cât şi

Intrări Proces de transformare Ieşiri

Control Control prin Control

Control preventiv se concentrează asupra intrărilor şi urmăreşte

4.1. DECIZIA – ESENŢA ACTIVITĂŢII DE

starea mulţimea efecte ale variantelor de

Fig. 4.1.1. Situaţia decizională

Între intuiţie şi experienţă, pe de o parte şi analiză, logică, pe de altă

Fig. 4.1.2. Triunghiul luării deciziei

RESURSE PROCES DE PRODUSE

Fig.4.1.3. Comparaţie între procesul de producţie şi procesul de

Evident, importanţa deciziilor manageriale este mai mare sau mai