Gerencia de proyectos Parcial N° 1

Jonnathan Neira Delgado 0000141062

PART I
CONCEPTO 1 – Marco de gerencia de proyectos
1. Proyecto
Un esfuerzo temporal para crear un producto, servicio o resultado único. Estos proyectos pueden
ser: Desarrollar un nuevo producto o servicio, construir un edificio o instalación, entre otros.
Todos los proyectos deben tener un inicio y un final definido, deben además ser únicos, los
resultados entregables de este no deben ser repetitivos. Un proyecto tiene un objetivo claro y
también requiere de recursos para consumir, por lo que se le asigna un presupuesto y un tiempo
límite.

2. Gerencia de proyectos
Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para proyectar actividades
que cumplan con los requisitos del proyecto. Esto se puede aplicar a cualquier proyecto no
importa su tamaño, presupuesto o tiempo; sin embargo, el rigor de la gestión de proyectos depende
de la importancia, dificultad, tamaña y riesgos del proyecto. Una gestión de proyectos pretende
cambiar el status quo de manera temporal y proactiva de manera que se cumpla un plan
estratégico, así mismo se mejoran las operaciones diarias y se evitan las crisis haciendo un control
y manejo de riesgos.

3. Razones clave para iniciar proyectos

Un proyecto se inicia debido a que una organización quiere alcanzar sus metas y estrategias
empresariales. Por lo tanto, se aprovechan ciertas oportunidades para crear un proyecto y lograr
el objetivo organizacional, asumiendo que una correcta gestión de proyectos fue ejecutada y que
los resultados fueron los esperados. Las razones más comunes para empezar un proyecto son:
Demanda del mercado, necesidad organizacional, petición del cliente, avances tecnológicos,
requerimientos legales.

4. La importancia de la gerencia de proyectos

Un proyecto se inicia debido a que una organización quiere alcanzar sus metas y estrategias
empresariales. Por lo tanto, se aprovechan ciertas oportunidades para crear un proyecto y lograr
el objetivo organizacional, asumiendo que una correcta gestión de proyectos fue ejecutada y que
los resultados fueron los esperados. Las razones más comunes para empezar un proyecto son:
Demanda del mercado, necesidad organizacional, petición del cliente, avances tecnológicos,
requerimientos legales.

5. Área de conocimiento de la gerencia de proyectos

Gestión de Integración del Proyecto: Incluye todos los procesos y actividades necesarios para
la identificación, definición, combinación, unificación y coordinación de varios procesos y las
actividades de la gestión de proyectos dentro de los grupos de procesos.

Gestión del Alcance del Proyecto: Incluye todos los procesos requeridos para asegurar que el
proyecto comprenda todo el trabajo requerido y el único trabajo requerido para su terminación
exitosa.

Gestión del Tiempo del Proyecto: Incluye todos los procesos requeridos para completar el
proyecto dentro del tiempo estipulado.

Gestión del Costo del Proyecto: Incluye todos los procesos involucrados en la planeación,
estimación de presupuesto y control de costos, de esta manera poder completar el proyecto con
los recursos asignados.
Gestión de la Calidad del Proyecto: Incluye todos los procesos y actividades de la organización
que determinan las políticas de calidad, objetivos y responsabilidades para que el Proyecto cumpla
con esas exigencias. Se implementa mediante políticas y procedimientos dentro de procesos de
mejora.

Gestión de Recursos Humanos del Proyecto: Incluye todos los procesos que organizan y
gestionan los equipos del proyecto.

Gestión de Comunicación del Proyecto: Comprende los procesos requeridos para asegurar la
disposición de la información del proyecto a tiempo, con una apropiada generación, recolección,
distribución y almacenamiento.

Gestión de Riesgo del Proyecto: Incluye los procesos relacionados de conducir la gestión de la
identificación, planeación, análisis, respuesta, monitoreo y control de riesgos.

Gestión de Obtención del Proyecto: Incluye los procesos encargados de la compra o adquisición
de productos, servicios o resultados necesitados por fuera de los equipos del proyecto.

6. Habilidades críticas para un gerente de proyectos

El director del Proyecto es el encargado de dirigir los esfuerzos de los empleados correctamente.
De esto dependerá el éxito del proyecto, por eso son necesarias estas habilidades interpersonales:
 Comunicación efectiva
 Habilidades de influenciación.
 Habilidades de liderazgo.
 Habilidades de motivación
 Habilidades de negociación y manejo de conflictos.
 Habilidades de resolución de problemas.

7. Tipos de estructura organizacional

La estructura de una organización tiene un impacto en la gestión del proyecto. Las organizaciones
se pueden clasificar en las siguientes estructuras:
• Funcional
• Matriz
• Proyectado
En la mayoría de los casos, los gerentes de proyecto deben trabajar dentro de una estructura
existente y no pueden cambiarla. Conocer las influencias de la estructura organizativa en la
gestión de proyectos ayuda a formular el enfoque del proyecto y, en particular, cómo se gestionan
las comunicaciones, la dotación de personal, los riesgos y las adquisiciones.

El impacto de estas empresas puede ser en aspectos como:

 La autoridad del director de proyecto
 Disponibilidad de recursos
 Control del presupuesto del proyecto
 Rol del director del proyecto
 Equipo administrativo del proyecto
 También afecta la cultura, los valores y estilos.

8. Tipos de stakeholders para un proyecto

Los interesados pueden participar en el proyecto, influenciar en los objetivos o resultados, o tienen
intereses que son afectados por la ejecución del proyecto o por su resultado. Hay partes
interesadas internas y externas, por lo que se debe identificarlos, también sus necesidades a través
de análisis y otras herramientas. Estas partes interesadas pueden tener una influencia en el
proyecto ya sea cambiando los objetivos, recursos etc. Dependiendo del caso se puede aumentar
la participación del interesado o reducirla para disminuir su impacto. Algunos ejemplos de
interesados del proyecto son:
Gerente de proyecto: Individuo responsable de la finalización exitosa del proyecto.

Miembros del equipo del proyecto: personas que realizan las tareas del proyecto.

Cliente: individuo que determina los resultados del proyecto (requisitos) y proporciona
financiamiento; a menudo representa, o es, el usuario final o el usuario del servicio.

Organización ejecutante: la empresa más directamente involucrada en hacer el trabajo del

proyecto.

Patrocinador del proyecto: persona en gestión que aprueba y apoya el proyecto.

9. Ciclos de vida de un proyecto

Existen varios modelos de ciclos de vida para un proyecto con diferencias en nombre y en
estructuras. Veamos las ventajas y desventajas de algunos:
 Ciclo de vida Cascada:
Ventajas:
 Logros simples
 Puntos de revisión claros
 Fácilmente entendible
 Conocido y confiable
 Decisiones documentadas
Desventajas:
 No es útil hasta que se termine el ciclo
 Toma mucho tiempo para entregar un producto utilizable
 Los errores y cambios pueden que los costos aumenten considerablemente
 Mayor costo para eliminar errores
 No funciona bien con los cambios frecuentes

 Ciclo de vida Incremental:

Ventajas:
 Mini proyectos
 Balancea la disposición de recursos escasos
 Maneja el riesgo explícitamente
 Entrega rápida
Desventajas:
 Más complejo de manejar
 Aumenta el riesgo de malos entendidos
 Requiere una arquitectura sofisticada
 Requiere más tiempo para integrar los componentes

 Ciclo de vida Espiral:

Ventajas:
 Riesgo reducido
 Factores críticos de éxito intervienen más temprano
 Requerimientos del usuario detallados
 Motiva el re-uso
 Valida suposiciones y factibilidad
Desventajas:
 Complejidad
 Las expectativas de los entregables deben esperar a la conclusión del proyecto
 Involucra mucho al Usuario
 Pocos practicantes
 Se requiere experiencia en evaluación de riesgos.
  Ciclo de vida Evolucionario:
Ventajas:
 Implementación temprana del valor comercial
 Entrega rápida
 Flujo de efectivo
 Un producto más adaptable que tiene a funcionar de manera menos eficiente
 Espacio para abandonar.
Desventajas:
 Se requiere una arquitectura sofisticada
 Mucha implicación del usuario.
 El producto tiende a ser menos eficiente
 Necesita apoyo y desarrollo continuo.

10. Proyectos y diferencia con operaciones

Un proyecto puede ser: Desarrollar un nuevo producto o servicio, hacer un cambio en la estructura
o estilo de una organización, diseñar un nuevo sistema de transporte, construir un edificio o
instalación, entre otros. Un proyecto se diferencia de una operación debido a que se crea su propio
cuadro de tiempos, organización y objetivos, es un servicio o producto único, tiene una fecha de
inicio y de final, sus equipos son heterogéneos. Todo esto diferencia a un proyecto de una
operación que tendría las siguientes características: cuadros semipermanentes, equipos
homogéneos, no tiene una fecha límite, el producto o servicio final no es único y es repetitivo.

CONCEPTO 2 - Procesos de gerencia de proyectos y áreas del conocimiento

1. Los cinco grupos de proceso en gerencia de proyectos

Existen 44 procesos dentro de la gestión de proyectos, estos se agrupan en 5 Grupos de procesos:

Initiating: Define y autoriza el Proyecto o una fase del Proyecto.

Planning: Define y pule los objetivos del plan de acción requerido para lograr los objetivos y el
alcance del proyecto.
Executing: Integra a las personas y demás recursos para sacar adelante el plan de gestión de
proyectos para el Proyecto.
Monitoring and Controlling: Mide regularmente y monitorea el progreso para identificar
varianzas del plan establecido para que una medida correctiva sea ejecutada.
Closing: Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultados que trae el Proyecto al su fin
o al fin de una fase.

2. Entregable grupo de proceso iniciador

Project Charter
Es un medio formal para obtener y documentar los lineamientos del proyecto, buscando la
autorización de la administración para continuar con este. Demuestra un compromiso y autoriza
al director del proyecto de ceder los recursos de la organización al proyecto.
Declaración preliminar del alcance del proyecto
Es un documento que describe el trabajo total que se realizará en el proyecto. Representa un
acuerdo entre las partes interesadas sobre lo que está dentro y fuera del alcance del proyecto.
Describe tanto el producto o servicio que entregará el proyecto, como los objetivos relacionados
con el desempeño sin tomar en cuenta el costo, el cronograma, los problemas técnicos y la calidad.

3. Entregables grupo de procesos de planeación

El Plan de Gestión del Proyecto
El principal entregable es el Plan de Gestión del Proyecto, este es dinámico ya que cambia en el
transcurso del proyecto, describe por encima el camino del proyecto. Este documento identifica
lo siguiente: Qué se necesita hacer, por qué se necesita hacer, quién lo va a hacer, cuándo se hará,
qué recursos son necesarios, qué criterios son los que establecen que el proyecto está terminado
y fue exitoso, qué puede salir mal y qué se hace en esos casos y para prevenirlo. Contiene
diferentes planes en los que se detallan más aspectos estos son: Plan de gestión de producto, de
itinerario, de obtención, de costos, de comunicación, de riesgos, de calidad y de empleados.

4. Entregable del grupo de proceso de ejecución

Las salidas más importantes de este grupo de procesos son:
 Entregables
 Cambios solicitados
 Solicitudes de cambio implementadas
 Acciones correctivas implementadas
 Acciones preventivas implementadas
 Reparaciones de defectos implementados
 Información de rendimiento laboral

5. Entregables de grupo de monitoria y control

Las principales salidas de este grupo de procesos son:
Monitoreo y control del trabajo del proyecto
 Acciones correctivas recomendadas
 Acciones preventivas recomendadas
 Reparaciones de defecto recomendadas
 Pronósticos
 Cambios solicitados
Control de Cambio integrado
 Solicitudes de cambio aprobadas
 Solicitudes de cambio rechazadas
 Acciones correctivas aprobadas
 Acciones preventivas aprobadas
 Reparaciones de defectos aprobadas
 Actualizaciones del plan de gestión del proyecto
 Actualizaciones de la declaración del alcance del proyecto
 Reparaciones defectuosas validadas
 Entregables (aprobados)

CONCEPTO 3 – Integración de gerencia de proyectos

1. Gerencia de integración de proyecto

Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y
coordinar los diversos procesos y actividades de la Gestión de Proyectos dentro de los Grupos de
Procesos. Se requiere que las exigencias de los interesados sean consideradas, para esto se deben
hacer los siguientes esfuerzos:
• Tomar decisiones según el cronograma y la utilización de los recursos
• Anticipar proactivamente los problemas y administrarlos de manera efectiva
• Coordinar todos los esfuerzos de trabajo
También implica acomodar los factores ambientales de la empresa, como la cultura
organizacional y las capacidades del personal, y los activos del proceso organizacional, como las
metodologías y otros procesos definidos. Requiere que el gerente y el equipo del proyecto
coordinen los procesos dentro de todos los grupos de procesos para lograr los objetivos del
proyecto dentro de los procedimientos definidos de una organización.

2. Acta de proyecto
Un documento emitido por el iniciador o patrocinador del proyecto que autoriza formalmente la
existencia de un proyecto y proporciona al administrador del proyecto la autoridad para aplicar
los recursos de la organización a las actividades del proyecto.
El propósito de un Project Charter (acta) es definir a un alto nivel las necesidades comerciales
que abordará el proyecto, el producto o servicio que entregará y los recursos necesarios.
Representa el compromiso formal de la organización para dedicar el tiempo y los recursos
necesarios al proyecto. Por esta razón, el Project Charter debe ser compartido y acordado por
todos los principales interesados.

3. Declaración preliminar del alcance del proyecto

Es la descripción del alcance del proyecto, incluidos los principales resultados, objetivos del
proyecto, suposiciones del proyecto, limitaciones del proyecto y una declaración de trabajo, que
proporciona una base documentada para tomar decisiones futuras del proyecto y para confirmar
o desarrollar un entendimiento común del alcance del proyecto entre las partes interesadas. La
definición apropiada del Alcance es crítica para el éxito de un proyecto. Establece los límites de
lo que el proyecto logrará y lo que no logrará. La declaración del Alcance del Proyecto elimina
cualquier confusión o ambigüedad que pueda existir después de considerar la meta del proyecto,
los objetivos y las declaraciones de resultados de alto nivel.

4. Componentes esenciales del plan de gerencia de proyectos

Como se detalló anteriormente el Plan de Gestión del Proyecto tiene diferentes sub-planes en los
que se detallan más aspectos estos son: Plan de gestión de producto, de itinerario, de obtención,
de costos, de comunicación, de riesgos, de calidad y de empleados. Debido a que ell Plan de
Gestión del Proyecto describe todos los detalles del proyecto, incluidas las expectativas de
alcance, costo y cronograma, y describe cómo se realizará el trabajo del proyecto para cumplir
con estas expectativas, al final todos los sub-planes mencionados forman una sinergia para
establecer lo siguiente:
• La adaptación de los procesos de Gestión de Proyectos seleccionados.
• Cómo se ejecutará el trabajo
• Cómo se monitorearán y controlarán los cambios
• Cómo se realizará la gestión de la configuración
• Cómo se llevarán a cabo las comunicaciones con las partes interesadas
• El ciclo de vida del proyecto elegido y cualquier adaptación
• El tiempo y el contenido de las revisiones de gestión de claves

5. Procesos de gestión de la integración de proyectos

Estos son los procesos propios de la Gestión de la Integración del Proyecto:

Desarrollar el Project Charter del Proyecto: Desarrollar el Project Charter del proyecto que lo
autoriza formalmente o una fase del proyecto.
Como inputs de este proceso se tiene: la declaración de proyecto de trabajo y el contrato.
Como output sale el Project Charter.

Desarrollar una declaración preliminar del alcance del proyecto: Desarrollar una declaración
preliminar del alcance del proyecto que proporcione una narrativa de alcance de alto nivel.
Como inputs está el Project Charter.
Como Outputs está la declaración preliminar del alcance del proyecto.

Desarrollar un plan de gestión del proyecto: documentar las acciones necesarias para definir,
preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de gestión del proyecto.
Como inputs están: los procesos de la Gestión del Proyecto y la declaración preliminar del alcance
del proyecto.
Como outputs está el Plan de Gestión de proyecto que incluye los subplanes de gestión de
producto, de itinerario, de obtención, de costos, de comunicación, de riesgos, de calidad y de
empleados.

Dirigir y administrar la ejecución del proyecto: Ejecutar el trabajo definido en el plan de

gestión del proyecto para lograr los requisitos del proyecto definidos en la declaración del alcance
del proyecto.
Como inputs está el Plan de Gestión de Proyecto y/o sus actualizaciones.
Como outputs están los entregables, cambios solicitados, solicitudes de cambio implementadas,
acciones correctivas implementadas, acciones preventivas implementadas, reparaciones de
defectos implementados, información de rendimiento laboral.

Monitorear y controlar el trabajo del proyecto: Monitorear y controlar los procesos utilizados
para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto para cumplir con los objetivos definidos en
el plan de gestión del proyecto.
Como inputs están: los entregables, cambios solicitados, solicitudes de cambio implementadas,
acciones correctivas implementadas, acciones preventivas implementadas, reparaciones de
defectos implementados, información de rendimiento laboral.
Como outputs están: las acciones correctivas recomendadas, acciones preventivas recomendadas,
reparaciones de defecto recomendadas, pronósticos, cambios solicitados.

Control de cambios integrado: revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar cambios y
controlar los cambios en los entregables y los activos del proceso de la organización.
Como inputs están: las acciones correctivas recomendadas, acciones preventivas recomendadas,
reparaciones de defecto recomendadas, pronósticos, cambios solicitados.
Como outputs están: Las solicitudes de cambio aprobadas, solicitudes de cambio rechazadas,
acciones correctivas aprobadas, acciones preventivas aprobadas, reparaciones de defectos
aprobadas, actualizaciones del plan de gestión del proyecto, actualizaciones de la declaración del
alcance del proyecto, reparaciones defectuosas validadas, entregables (aprobados) y
actualizaciones del Plan de Gestión del Proyecto.

Cerrar proyecto: finalizar todas las actividades en todos los grupos de procesos de gestión de
proyectos para cerrar el proyecto o una fase de proyecto.
Como inputs están los entregables.
Como outputs está el resultado final del proyecto, es decir el producto o servicio final.

PARTE II – Alcance del proyecto

Rank Story point User story State

4 12 Como usuario quiero cualquier tipo de pago ACTIVE
1 7 Como usuario quiero un sistema de filtrado de comidas ACTIVE
2 8 Como usuario quiero saber cuánto tiempo se demora mi ACTIVE
pedido
2 8 Como ver restaurantes cercanos dependiendo de mis ACTIVE
gustos
3 4 Quiero ver los descuentos claramente ACTIVE
6 7 Como usuario no quiero ver publicidad ACTIVE
5 18 Como usuario quiero poder cambiar la apariencia de la ACTIVE
aplicación

PARTE III – costos

 Investment Operation
Capital Budget Total
2004 2005 2006 2007 2008 2009
1. Diseño
Personal 6.500,00 6.500,00
Otros
Total Diseño 8.541,00 8.541,00
Desarrollo
Total Desarrollo 292.406,46 292.406,46
Operación y
mantenimiento
Total O y M 0,00 271.063,78 271.744,96 305.114,26 273.132,49 273.840,54 1.394.896,03
Cost 300.947,46 271.063,78 271.744,96 305.114,26 273.132,49 273.840,54 1.695.843,49
Benefit 89.344,80 214.294,42 384.975,37 615.801,59 924.784,90 2.229.201,08

Cash flow without Co $0 $ (181.719) $ (57.451) $ 79.861 $ 342.669 $ 650.944 834.305,05

Cash flow with Co -$300.947 $ (181.719) $ (57.451) $ 79.861 $ 342.669 $ 650.944 533.357,59
Figura 1. Costos y beneficios

Calcular lo siguiente, de acuerdo con los datos de la tabla:

 Payback period
 Accounting Rate of Return on Investment (ROI).
 Cost-Benefit Ratio
 Net Present Value, assuming an interest rate of 5%
 Profitability Index
 Internal Rate of Return

Capital Budgeting Formulas without Interest

Cost-Benefit Ratio 1,31
Payback 0 $ - $ - Menor al Co Co $ 300.947
1 $ (181.719) $ (181.719) Menor al Co
2 $ (57.451) $ (239.170) Menor al Co Payback in 5 years
3 $ 79.861 $ (159.308) Menor al Co
4 $ 342.669 $ 183.361 Menor al Co
5 $ 650.944 $ 834.305 Mayor al Co
Accounting ROI 12,87%
Interest Rate Banks 5%
Present Value $ 605.484
Net Present Value $ 304.537
Internal Rate of Return 19%
Figura 2. Capital Budgeting

PARTE IV – Schedule
Figura 3. Schedule Figura 4. PERT A

a. Ruta critica
 A, D, K, L, O
 C, I, M, O
b. Slack

Actividad Slack
A 0
B 1
C 0
D 0
E 7
F 1
G 3
H 2
I 0
J 3
K 0
L 0
M 0
N 3
O 0
Total 18
Slack

d. Tiempo estimado para trabajo, c=4

 Figura 5. PERT B

 Ruta crítica
o C, I, M, O

 Total Slack

Actividad Slack
A 1
B 2
C 0
D 1
E 8
F 2
G 4
H 3
I 0
J 3
K 1
L 1
M 0
N 4
O 0
Total Slack 30


PARTE V- Schedule and Cost Variance

TASK S P A CPI SPI

1 41666,7 50000,0 43478,3 115% 120%
2 41666,7 50000,0 43478,3 115% 120%
3 41666,7 50000,0 43478,3 115% 120%
4 41666,7 50000,0 43478,3 115% 120%
5 41666,7 29166,7 32407,4 90% 70%
6 41666,7 29166,7 32407,4 90% 70%
7 41666,7 29166,7 32407,4 90% 70%
8 41666,7 29166,7 32407,4 90% 70%
9 41666,7 31250,0 31887,8 98% 75%
10 41666,7 31250,0 31887,8 98% 75%
11 41666,7 31250,0 31887,8 98% 75%
12 41666,7 31250,0 31887,8 98% 75%

Figura 6. Schedule

PROJECT PHASE CPI SPI

Plan 115% 120%
Build 90% 70%
Operate 98% 75%

BAC 500000
T 12

EAC= BAC'=BAC/CPI 510204,1

T'=T/SPI 16

Cost variance (VAC) 10204,08

Total time project 4

ETC=EAC-A Estimate to complete 79110,0

Figura 7. Cost variance

Referencias

 Kerzner, H. (2003). Project management Workbook. Hoboken, N.J.: J. Wiley.

 Business, E. (2019). Las diez áreas de conocimiento según el PMI. [online]
Esan.edu.pe. Available at: https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/08/las-
diez-areas-de-conocimiento-segun-el-pmi/ [Accessed 28 Feb. 2019].
 La guia PMBOK. (2019). Habilidades Interpersonales. [online] Available at:
https://uacm123.weebly.com/habilidades-interpersonales.html [Accessed 28 Feb.
2019].