Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CATEDRA MANAGEMNT
PROIECT ECONOMIC
Chișinău 2019
1
Cuprins
Introducere...........................................................................................................3-4
Încheiere..............................................................................................................
Bibliografie..........................................................................................................
2
Introducere
Actuala realitate organizațională este din ce în ce mai diferită de cea clasică comandă-control.
Organizațiile s-au transformat, numărul persoanelor din subordinea fiecărui manager a crescut
considerabil, concomitent cu aria de răspândire a acestora. Organizațiile virtuale au condus la
apariția unor situații în care managerul ajunge să lucreze cu oamenii pe care îi vede foarte rar, sau
chiar deloc. De aceea este necesar ca organizațiile să se bazeze pe indivizi împuterniciți pentru a-și
face treaba.
La început poate părea că delegarea poate aduce mai multe probleme decât avantaje. Totuși,
atunci când plasarea sarcinilor se face în momentul potrivit și către persoanele potrivite poate aduce
beneficii multiple.Delegarea permite crearea unei echipe de lucru fucționale și autonome într-un
timp scurt, atunci când lucru în companie este suprasolicitat.
Printre aceste beneficii se găsesc:
-economisere de timp și energie
-obținerea mai multor realizări
-muncă mai productivă
-reducerea nivelului de stre
-obținerea îmbunătățirilor
Scopul lucrării date este de a analiza delagarea în cadrul unei organizații, fundamentarea
practică a cunoștințelor de specialitate, valorificarea cunoștințelor dobândite pe parcursul anilor de
studii și elaborarea și argumentarea concluziilor și recomandărilor.
Obiectul cercetării:
Obiectul cercetării în cadrul proiectului economic ”Delegarea în cadrul întreprinderii”, este
întreprinderea SRL ”DIAVIC-PROD”. Activitatea de bază a întreprinderii este vânzarea
materialelor de construcții, cu ridicata, pe teriotoriul țări. Întreprinderea se încadrează în
microîntreprinderi, cu un venit de mai puțin de 9milioane anual.
3
Structura proiectului. Lucrarea este structurată în două capitole.
Capitolul I – Partea teoretică.
Primul capitol conține aspecte teoretice ale temei temei date. În urma selectării și analizie
diferitor date bibliografice, în primul capitol au fost descrise difiniții, particularități, aspecte
generale, avantaje și dezavantaje, reguli și principii a delegării în carul organizației.
Drepr bază informațională a proiectului a constituit o serie de lucrări din literatura de specialitate,
de exemplu ” Fundamentele managementului organizațion” de Eugen Burduș, ”Managemnt” de
Sergiu Serduni, diverse site-uri de specialitate cum ar fi ” https://monitorul.fisc.md”, ”
https://ideideafaceri.manager.ro” , ” https://www.plandeafacere.ro/” , ” http://stiintasiinginerie.ro” , și
alte site-uri.
4
Capitolul I.
Delegarea în cadrul organizați
1.1 Definiții. Particularități generale.
9
organizației”
Delegarea este necesară atunci când sarcinile unui manager, sunt prea multe și complexe,
și nu-i permit finalizarea acestora, sau sarcinile sunt de rutină și nu permit concentrarea
managerului sau antreprenorului concentrarea asupra problemelor strategie a companiei. Un
alt caz când este necesară delegarea este atunci când se dorește să se ridice nivelul de
încredere și implicare al membrilor echipei, pentru că delegarea constituie un factor de
maxim a motivației pentru cei cărora li se distribuie sarcinile.
Atunci când se dorește să se delege anumite activități trebuie să se țină cont dacă,
persoana căreia se intenționează să i se delege activitățile are capacitatea, pregătirea și
experiența necesară îndeplinirii sarcinilor, pentru că alt fel delegarea ar putea avea un efect
negativ, și anume demotivarea persoanei în cauză, un alt factor este dacă persoana în cauză
dorește să se implici în activitățile care-i sunt împuternicite.
Caracteristicile delegării.
Principalele caracteristici ale delegării sunt:
- transferul de sarcini competenţe şi responsabilităţi, dinspre manager spre un subordonat
nemijlocit acestuia este temporar, dacă ar fi definitiv, poate fi invocată descentralizarea;
- fac obiectul delegării toate elementele de definire a unui post: sarcini, competenţe (dreptul
de a decide) şi responsabilităţi;
- relaţiile de delegare se stabilesc întotdeuna între un manager şi un subordonat nemijlocit al
acestuia.
Componentele delegării sunt evidenţiate în continuare:
- însărcinarea”, respectiv deplasarea temporară a unei/unor sarcini de importanţă minoră
pentru manager, cu caracter repetitiv, rutinier, în felul acesta, asistăm la ,,îmbogăţirea”
postului subordonatului (persoanei delegată) evident, pe o perioadă scurtă, solicitată de
exercitarea acestei/acestor sarcini;
- atribuirea compentenţei, a autorităţii oficiale ( a dreptului de a decide) persoanei delegate
fără de care sarcina delegată nu ar putea fi îndeplinită;
- acordarea responsabilităţii pentru consecinţele deciziilor adoptate pe parcursul delegării.
Aceasta se manifestă fie ca răspundere, fie ca obligaţie de a exercita sarcina delegată într-o
anumită manieră precizată de managerul care deleagă. Indiferent de forma de manifestare, este
necesară precizarea faptului că, în materie de delegare, se întâlneşte fenomenul de dedublare
a responsabilităţii. Aceasta presupune luarea în considerare a două tronsoane de manifestare
a responsabilităţii: pe de-o parte, persoana delegată, iar pe de altă parte, răspunderea finală,
şi pentru asemenea rezultate, răspunderea revine managerului care a delegat. Cu alte cuvinte,
delegarea nu trebuie asociată cu ,,fuga de răspundere”, folosită de unii manageri pentru a
scăpa de sarcini minore, dar incommode
Regulile delegării, de a căror respectare este responsabil în exclusivitate managerul care
deleagă. Aceasta se referă la:
- nu se deleagă sarcini de importanţă strategică, de importanţă deosebită, sarcini cu impact
10
uman deosebit orisaricini ce definesc postul de management;
- transmiterea sarcinilor, competenţelor şi res ponsabilităţilor ce fac obiectul delegării trebuie
realizată în scris;
- managerul este obligat să creeze şi să întreţine un climat propice manifestării persoanei
delegate pe tot parcursuldelegării;
- controlul trebuie axat cu prioritate – dacă nu în exclusivitate – pe rezultate, şi nu pe
maniera de obţinere a acestora.
Mecanismul metodologic al utilizării delegării este structurat în mai multe etape.
1. Pregătirea delegării în sensul de:
- identificarea sarcinilor delegabile;
- nominalizarea persoanei delegate;
- obţinerea acordului de voinţă al persoanei delegate, pentru delegare.
2. Informarea colectivului din care face parte persoana delegată în legătură cu statutul dublu
al acesteia – de subordonat, dar şi de persoană desemnată să preia, prin delegare, unele
sarcini, competenţe şi responsabilităţi ce revin managerului.
3. Informarea şi obţinerea acordului de principiu al managerului amplasat pe un nivel
ierarhic superior celui care deleagă.
4. Transmiterea, în scris, către persoana delegată, atât a sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor de legate, cât şi a rezultatelor ce se aşteaptă şi a criteriilor de evaluare.
O asemenea modalitate este necesară pentru a se evita interpretarea unor aspecte ce definesc
delegarea ori neînţelegerea, de către persoana delegată a unora dintre acestea.
5. Derularea efectivă a delegării, în sensul de exercitare a sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor delegate.
Delegarea sarcinilor
Delegarea către subordonat a responsabilităţii, odată cu sarcinile şi competenţele
corespunzătoare, nu înseamnă că managerul care efectuează delegarea nu mai răspunde
pentru îndeplinirea respectivelor sarcini, este necesar să se asigure în continuare un control
din partea managerului asupra modului de îndeplinire a sarcinilor de către delegat. Pentru
reuşita folosirii acestei metode a delegării se recomandă să se urmărească asigurarea unui
echilibru adecvat între încredere şi control, având în vedere că ,,suma acestora este
permanent egală”. Adică, pe măsură ce creşte încrederea în subordonat se reduce controlul şi
invers. Orice exagerare în acest sens atrage efecte negative în aplicarea metodei. Spre
exemplu, o prea mare încredere din partea managerului care realizează delegarea poate să
scadă controlul, ceea ce poate atrage nerealizarea sarcinilor în mod corespunzător. Sau, dacă
se intensifică procesul de control din partea managerului, subordonatul va simţi că
managerul nu are încredere în el, fiind tentat să-şi reducă efortul pentru găsirea unor
modalităţi eficiente de realizare a sarcinilor delegate.
Sarcinile delegabile sunt cele care în momentul în care se doreşte folosirea metodei pot fi
delegate unor subordonaţi, care dispun de toate cunoştinţele şi calităţile necesare îndeplinirii
lor.
Sarcinile potenţial delegabile sunt cele care reprezintă raţiunea creării postului respectiv,
ele însă nu pot face obiectul delegării nici în momentul în care se doreşte folosirea metodei,
dar nici în viitor. Îndeplinirea acestor sarcini poate fi făcută numai de managerul care ocupă
postul respectiv.
Selecţia subordonaţilor care vor prelua sarcini prin delegare se va face printr-o selecţie
pe baza unor criterii de evaluare, între care:
11
- natura pregătirii subordonaţilor;
- vechime în muncă şi în cadrul organizaţiei respective;
- rezultatele în muncă obţinute în ultima perioadă;
- calităţi de manager de care dispune subordonatul vizat pentru a fi delegat.
Pot fi selectaţi mai mulţi subordonaţi care să poată prelua din sarcinile managerului imediat
sau în perspectivă în urma unor pregătiri prealabile a acestora.
Controlul modului de îndeplinire a sarcinilor delegate trebuie axat cu prioritate – dacă nu
în exclusivitate – pe rezultate, şi nu pe maniera de obţinere a acestora.
Se efectuează delegarea sarcinilor cu respecterea următoarele principii:
- sarcinile vor fi delegate în funcţie de natura pregătirii subordonaţilor, de vechime în muncă
şi în cadrul organizaţiei respective, de rezultatele în muncă obţinute în ultima perioadă;
- calităţi de manager de care dispune subordonatul vizat pentru a fi delegat.
1. Nu se vor deleaga sarcini de importanţă strategică, de importanţă deosebită, sarcini cu
impact uman deosebit ori sarcini ce definesc postul de management.
2. Transmiterea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce fac obiectul delegării se va
realiza în scris.
3. Evaluează modul de îndeplinire a sarcinilor delegate.
Sursă: ”Procedura de sistem privind delegarea competențelor și limitile responsabilitățil delegate”
Autor: Lect. Univ. dr. Cuc Lavinia
12
Capitolul II
Analiza Delegării în Cadrul Organizației SRL ”DIAVIC-PROD„
2.1 Prezentarea întreprinderii ”DIAVIC- PROD”
Prezantarea organizației:
-Denumirea, adresa juridică, numărul de telefon, e-mail-ul și pagina web:
Denumirea: SRL ”DIAVIC-PROD”
Adresa juridică: r.Hîncești, com.Cărpineni, str. Dosoftei 25, MD-3420
Numărul de telefon: mod: 060048606
fix: 026928170
E-mail: mihail.diaconov@gmail.com
-Forma organizatorico-juridică (conform legislației în vigoare):
Conform legislație în vigoare forma organizatorico-juridică este SRL.
Denumirea completă: Societate cu Răspundere Limitată ”DIAVIC-PROD”
Forma juridică de organizare: Societate cu răspundere limitată
Administrator: Diaconov Victoria, în funcție pe termen nelimitat.
-Anul înființării și fondatorii, capital social:
Anul înființătii: 17.03.2015
-Apartenența ramurală. Sortimentul producției fabricate (serviciile oferite):
Obiectul principal de activitate:
1. Cultivarea legumelor și a pepenilor, a rădăcinoaselor și tuberculilor
2. Cultivarea fructelor semințoase și sâmburoase
3. Depozitare
4. Comerț cu ridicate a frunctelor și a legumelor
5. Commerț cu amănuntul al fructelor și legumelor proaspete, în magazine specializate
6. Importul și fabricarea, depozitarea, comercializare angro a substanțelor și materialelor chimice,
toxice, articolelor și produselor chimice de menaj
7. Prelucrarea și conservarea fructelor și legumelor, cu excepția cartofilor
8. Activități de ambalare
9. Vânzarea materialelor de construcție.
-Descrierea produselor/ serviciilor de bază:
Activitatea de bază a companiei este agricultura, exportul de fructe peste hotare și vânzarea cu
ridicata pe teritoriul țării, la companile mari de producere de sucuri, gemuri și altele. La fel
vânzarea cu amănuntul în magazinele mari de pe teritoriul țării și în piețile agrigole.
O altă activitatea de bază este vânzarea materialelor de construcție, cum ar fi cărămida, pietriș,
piatră spartă, plite, piloni care sunt utilizate în construcția diferitor clădiri, repararea drumurilor etc.
-Nivelul de specializare și relațiile de cooperare:
Întreprinderea se încadrează în microîntreprinderi, cu un venit de mai puțin de 9milioane annual.
Relații de cooperare:
Întreprinderea cooperiază cu primăria satului Mingir, primăria satului Negrea și Sofia este un
furnizor de piatră spartă, plite și pietriș pentru repararea drumurilor în localități (în cee ace privește
vinderea materialelor de construcție).
13
Analiza contextului general al activității organizației
- Mediul macroeconomic:
Macromediul nu este controlat de frimă, dar influențează direct și pe termen lung activitatea ei.
Mediul macroeconomic include următoarele componente, ca mediul tehnologic, mediul social
cultural, mediul politic, mediul demografic, mediul natural și mediul internațional, care la rândul lor
influențează activitatea întreprinderii.
-Mediul tehnologic, oferă întreprinderii facilitatea în muncă, realizarea noilor produse,
modificarea nivelului prețului. În domeniul care activează întreprinderea, mediul tehnologic este
unul foarte important, deoarece majoritatea activităților se datorează tehnologiilor ( tehnică de
demolare, montare, ansamblare, mașini) și influențează direct activitatea întreprinderii.
-Mediul social-cultural este reprezentat de valorile etice, cultura generală, tradiții și obiceiuri
locale. Mediul social-cultural influențează activitatea întreprinderii într-un procent mic, un motiv ar
fi sărbătorile religioase care stopează activitatea oamenilor, o parte din lucrătorii zilieri refuză să
lucreze în zile de sărbători religioase, sau în zilele de duminică.
-Mediul politic, la fel influențează direct și în mare măsură activitatea întreprinderii, deaoarece
întreprinderea trebuie să țină cont de codul civil și penal, legislații, să achite impozitile impuse de
stat.
-Mediul demografic este caracteristic prin indicatori ca : numărul populației, populația active și
populația ocupată, structura populației pe sexe și vârste. Mediul demografic la fel influențează în
mare parte activitatea firmei, deoarece numărul vânzărilor depinde de numărul populație din
regiune, numărul persoanelor care activează, la fel depinde de vârstă, sex ( în întreprindere
activează bărbați, cu vârsta cuprinsă între 25-50 ani) .
Cu cât mai mult numărul populației este în descreștere cu atât mai mult scade numărul clienților și a
vânzărilor.
Un alt factor caracteristic societății este ”pregătirea de sărbători”, înainte de sărbători (sărbătorile
Pascale, nunți, cumetrii etc.) , crește numărul clienților.
-Mediul internațional se răsfrânge în mare parte asupra companiilor mulținaționale și conține
mai multe componente de natură social-culturală, demografică, economică.
Întreprinderea data este una națională, și activează într-o anumită regiunea a raionului Hîncești,
astfel nu este influențată de mediul internațional.
-Mediul natural îmbină elemente de relief, structura geologică, resurse subterane, condițiile de
climă, fauna, flora. În mare parte activitățile întreprinderii sunt inflențate de climă, din motiv că
iarna activitățile de construcții sunt stopate, în timpul ploios la fel activitățile de construcții sunt
într-un număr mic. Dar condițiile climaterice sunt și un factor care sporesc vânzările materialelor de
construcție din cauza drumurilor rele de după iarnă, sau din cauza ploilor, prevenirea și stoparea
alunecărilot de teren și altele.
15
-Structura organizatoric:
Structura organizatorică este un ansamblu de persoane sau subdiviziuni organizatorice și relații între
ele, concepute astfel în cât să asigure atingerea scopurilor organizației.
Director
Manager
Avocat Contabil
16