Sunteți pe pagina 1din 16

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN REPUBLICA MOLDOVA

FACULTATEA BUSINESS ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

CATEDRA MANAGEMNT

PROIECT ECONOMIC

”DELEGAREA ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI„

Chișinău 2019

1
Cuprins

Introducere...........................................................................................................3-4

Capitolul I. Delegarea în Cadrul Organizației..................................................5-12


1.1 Particularități generale. Definiții. ....................................................................5-7
1.2 Metoda delegării. .............................................................................................8-9
1.3 Descrierea procesului de delegarea. ................................................................10-12

Încheiere..............................................................................................................

Bibliografie..........................................................................................................

2
Introducere

Actuala realitate organizațională este din ce în ce mai diferită de cea clasică comandă-control.
Organizațiile s-au transformat, numărul persoanelor din subordinea fiecărui manager a crescut
considerabil, concomitent cu aria de răspândire a acestora. Organizațiile virtuale au condus la
apariția unor situații în care managerul ajunge să lucreze cu oamenii pe care îi vede foarte rar, sau
chiar deloc. De aceea este necesar ca organizațiile să se bazeze pe indivizi împuterniciți pentru a-și
face treaba.
La început poate părea că delegarea poate aduce mai multe probleme decât avantaje. Totuși,
atunci când plasarea sarcinilor se face în momentul potrivit și către persoanele potrivite poate aduce
beneficii multiple.Delegarea permite crearea unei echipe de lucru fucționale și autonome într-un
timp scurt, atunci când lucru în companie este suprasolicitat.
Printre aceste beneficii se găsesc:
-economisere de timp și energie
-obținerea mai multor realizări
-muncă mai productivă
-reducerea nivelului de stre
-obținerea îmbunătățirilor

Pentru a reuși să-și îndeplinească scopurile și obiectivele, organizațiile trebuie să identifice


modalități adecvate de a-și menține oamenii motivați și entuziasmați, starea care va avea un impact
benefic asupra întregului climat organizațional. Unul din aceste mijloace este împuternicirea
oamenilor, întrcut, astfel, acestora și se insuflă încredere și sunt determinați să își utilizeze
cunoștițele și experiența pentru a atinge rezultatele dorite.

Scopul, sarcinile și obiectul cercetării

Scopul lucrării date este de a analiza delagarea în cadrul unei organizații, fundamentarea
practică a cunoștințelor de specialitate, valorificarea cunoștințelor dobândite pe parcursul anilor de
studii și elaborarea și argumentarea concluziilor și recomandărilor.

Pentru atingerea scopului lucrării au fost elaborate următoarele obiective:


- studierea aspectelor teoretice privind delegarea în cadrul organizație;
- aprecierea punctelor slabe și punctelor forte în cadrul organizație;
- analiza întreprinderii SRL ”DIAVIC-PROD”;
- analiza delegării în cadrul organizație SRL ”DIAVIC-PROD”;
- formularea concluziilor și recomandărilor.

Obiectul cercetării:
Obiectul cercetării în cadrul proiectului economic ”Delegarea în cadrul întreprinderii”, este
întreprinderea SRL ”DIAVIC-PROD”. Activitatea de bază a întreprinderii este vânzarea
materialelor de construcții, cu ridicata, pe teriotoriul țări. Întreprinderea se încadrează în
microîntreprinderi, cu un venit de mai puțin de 9milioane anual.

3
Structura proiectului. Lucrarea este structurată în două capitole.
Capitolul I – Partea teoretică.
Primul capitol conține aspecte teoretice ale temei temei date. În urma selectării și analizie
diferitor date bibliografice, în primul capitol au fost descrise difiniții, particularități, aspecte
generale, avantaje și dezavantaje, reguli și principii a delegării în carul organizației.

Capitolul II – Partea aplicativă.


Capitolul doi reflectă o analiză proprie referitoare la obiectul cercetării, întreprinderea
SRL ”DIAVIC-PROD”, caracteristicile acesteia precum și o analiză a mediul intern și mediului
extern a acesteia. Au fost expuse în practic aspectele teoretice a temei proiectului, s-a făcut o
corelare între teoria prezentată și activitatea din întreprinderea în cauză.
După care urmează ”Concluzii și recomandări”.

Surse de informare utilizate

Drepr bază informațională a proiectului a constituit o serie de lucrări din literatura de specialitate,
de exemplu ” Fundamentele managementului organizațion” de Eugen Burduș, ”Managemnt” de
Sergiu Serduni, diverse site-uri de specialitate cum ar fi ” https://monitorul.fisc.md”, ”
https://ideideafaceri.manager.ro” , ” https://www.plandeafacere.ro/” , ” http://stiintasiinginerie.ro” , și
alte site-uri.

4
Capitolul I.
Delegarea în cadrul organizați
1.1 Definiții. Particularități generale.

Delegarea = Responsabilitate + Autoritatea + Răspundere pentru rezultate

În cadrul organizației, delegarea de responsabilitate este o condiție a succesului și a


reușitei, Prin delegare sunt implicați în activitate mai mulți oameni de la niveluri ierarhice
diferite care participă astfel la deciziile organizaționale și își pot valorifica sau descoperi
potențialul, În plus, delegarea de responsabilitate fluidează activitatea, distribuir sarcinile și
evită supraîncărcare.
A delega responsabilitatea, pe lângă faptul ca este una dintre cele mai vechi și utilizate
metode în management, este o necessitate. Fiecare dintre noi o practică și în viașa de zi cu
zi, constrânși de împrejurări sau pentru că așa este modul oamenilor de viață.
Delegarea presupune încredere și control. A delega înseamnă a acorda încredere cuiva să
acționeze în numele său. Este vorba deci de a lucra în echipă, de a colabora și de a susține
acțiunele celuilalt. Pentru că delegarea de responsabilitate să aibă efectele așteptate, trebuie
să existe o anumită relație între cele care deleagă și cel care primește sarcina, Mai
exect,responsabilitatea pentru atingerea scopului este împărțită între cele două personae. De
exemplu, managerul care deleagă o anumită sarcină este în continuare responsabil pentru
îndeplinirea ei, pe lângă faptul ca însuși subordonatul care primește sarcina delegate
răspunde și el, la rându-i, de îndeplinirea ei. Managerul este cel care exercită controlul,
supervizează atingerea scopului, fără a fi însă indicate o intervenție directă sau frecventă,
pentru a nu influența astfel negative procesul de delegare, În acest sens, există o relație între
încrederea pe care angajatul simte că o are managerul în el și controlul pe care îl exercită
acesta asupra angajatului. Controlul excesiv diminuiază încrederea, iar încrederea excesivă
în angajat diminuiază controlul. O delegare eficientă presupune deci o îmbinare rațională a
încrederii și a controlului față de persoana delegată.
Motivele pentru care un manager ar putea să delege responsabilitatea ar fi: un grad mare
de încărcare a activității sale, dorința unui angajat de a îndeplini sarcina respective sau o
calitate special care îl recomandă pentru îndeplinirea acesteia. Pe de altă parte, nu este
recomandată delegarea responsabilităților în cazul unor sarcini care îl privesc direct pe
manager sau o sarcină care ar putea depăși capacitatea angajatului de a o rezolva, De
asemenea, delegarea ține și de stilul de management. Un manager, autocrat va delega foarte
rar sau chiar deloc responsabilități.
Câteva dintre măsurile care reduc riscurile delegării ar fi selecționarea atentă a oamenilor
care privesc sarcinile prin testarea lor în prealabil ( să înceapă cu sarcini mici, continuându-
se aoi cu creșterea gradului de dificultate a acestora ), informarea angajaților în cee ace
privește efectele formative ale delegării, dar și în cee ace privește coordonatele execte ale
rezultatelor care se așteaptă de la ei. Recompensarea celor care obțin performanțe, este,
desigur, importantă.
Riscuri care decurg din delegarea responsabilităților:
-Pierderea autorității. Mulți antreprenori au sesizat că dacă deleagă o parte din atribuțiile lor
își vor pierde autoritarea pe care o au asupra firmei și că angajații îi vor percepe în mod
diferit.
-Pierderea controlului. O dată ce te-ai obișnuit să îți dai acordul pentru fiecare produs sau
5
material promotional care iese din firmă, delegarea este percepută ca fiind o formă de
pierdere a controlului asupra activității firmei, În realitate, concentrarea pe detaliile de
micro-managemnt te fac să pierzi din vedere tocmai dimensiunea strategică a firmei.

Delegarea – process de atribuire de către manager, pe o perioadă limitată, a unora dintre


sarcinile sale, unui subordonat, împreună cu competențele și responsabilitățile aferente.
Delegarea – se definește ca fiind exercitarea temporară a atribuțiilor de serviciu în afara
locului de muncă a salariatului la o altă locație arătată de către angajator.
Delegarea nu trebuie confundată cu delegarea de atribuții care are loc la același loc de
muncă iar salariatul înlocuiește pe o perioadă determinate un alt salariat, preluându-i funcția.
Cu alt cuvinte, delegarea de atribuții înseamnă schimbarea temporară a funcșiei cu o altă
funcție, la același loc de muncă. De asemenea, delegarea nu poate fi confundată nici cu
delegarea de competență, care constă în renunțarea unui atribuții esențiale ale unei funcții.
Un termen foarte utilizat pentru a define deplasarea în interes de serviciu, este delegația.
Din punct de vedere legal, delegarea constă în exercitarea temporară de către salariat, prin
dispoziția angajatorului, a unor lucrări sau sarcini corespunzătoare atribuțiilor de seviciu, în
afara locului său de muncă.
Din punct de vedere managerial, delegarea înseamnă împărtășirea de proiecte cu membrii
echipei prin oferirea acestora o posibilitate de a finaliza aceste proiecte în mod eficient cu un
minim de intervenții, Delearea reprezintă și una dintre cele mai cunoscute metode de
gestionare eficientă a timpului, fiind totodată un instrument eficace de motivare și dezvoltare
a angazațiolor.
Delegarea este așadar procesul prin care se dă angajațiolor de la toate nivelurile atât
autoritatea de a lua decizii cât și responsabilitatea pentru rezultatele obținute. Cel mai
important aspect al delegării este că reprezintă un important factor motivational pentru că
este asociată cu acordarea încrederii din partea managerului/ antreprenorului.
Instrumentul prin care managementul stabilește relațiile de autoritate este delegarea, Nu
se poate înțelege procesul de organizare fără ca prima dată să se înțeleagă delegarea și
conceptele înrudite, responsabilitatea și autoritatea.
Delegarea ca termen este folosită ca predelect în managemt, Ea reprezintă repartizarea,
încredințarea de sarcini și autoritatea pentru un individ, destinatar, care își asumă
responsabilitatea pentru ele.
Rolulu essential al delegării în efortul și străduința de a organiza, apare din aceasă
definiție.
Delegarea este instrumental prin care managerul distribuie, printer oameni săi activitatea
sau întreaga muncă a organizației, respective nenumărate sarcini care trebuie executate
pentru ca obiectivele să fie îndeplinite, atinse.
Dacă unele din sarcini esențiale sunt delegate le alte personae, managerul va trebui totuși
să le execute efectiv, Acest lucru, respective, executarea în întregime a marii majorități a
principalelor sarcini de către un singur manager desigur că, este imposibil în cele mai multe
cazuri, deoarece timpul și capacitățile lui – intelectuale, profesionale și fizice – sunt limitate,
Mary Parker Follet afirmă că ” esența managetului este obținerea sau îndeplinirea sarcinilor,
obiectivelor prin alții”. Deci, în mod evident, delegarea este acțiunea care caracterizează pe
cineva ca manager sau altfel spus, dacă nu există delegare, nu există management.
Responsabilitatea, În contextual delegării, responsabilitatea este o obligația de a executa
sarcinile și de a lua în considerare executarea, defenitivă și satisfăcătoare a lor. Prin obligație
6
se înțelege că să așteaptă ca un individ să îndeplinească complect cerințele unei anumite
sarcini, atunci când el acceptă o poziție într-o organizație pentru a executa sarcinile poziției
din structură în schimbul desigur a unor recompense, plăți anumite. Existența
responsabilității înseamnă că persoana este ținută în poziția de ”răspunzător” față de
manager, care l-a delegate, pentru rezultatele privind performanța îndeplinirii sarcinilor.

Autoritatea organizațională. Dacă o persoană este așteptată, scontată să realizeze ceva


pentru prganizație, aceasta presupune responsabilitatea pentru îndeplinirea satisfăcătoare a
sarcinilor și totodată organizația trebuie să aprovizioneze cu resursele necesare cerute,
Managerul realizează aceasta prin delegarea autorității împreună cu sarcinile.
Autoritatea este dreptul limitat de folosire a resurselor organzație și canalizarea eforturilor
unor oameni ai ei spre executarea sarcinilor.
Autoritatea este delegate la o poziție, post în strucură, și nu la un individ care din
întâmplare îl deține la un moment dat. Acest lucru este cel mai bine explicat prin vechea
expresie militară ”salutăm gradul și nu omul”. Când un individ într-o organizație își schimbă
postul, el pierde autoritatea vechii slujbe și o câștigă pe cea a noului post.
Limitile autorității. Așa cum definiția a specificat că autoritatea este dreptul limitat
pentru folosirea resursel și comanda oamenilor. Într-o organizație, aceste lmite sunt de
obicei specificate prin politici, procedure, reguli și descriirile posturilor, sau acestea pot fi
communicate și oral subordonaților. Persoanele merg de obicei dincolo de aceste limite,
depășind autoritatea lor chiar și când execuția în limite strcite este absolut necesară
executării sarcinilor delegării.
Ken Blachard afirmă că oamenii au putere prin cunpștințele și motivația lor, iar
secretul delegării constă în a lăsa această ăutere să se manifeste. Astfel, indivizii vor câștiga
încredere în forțele proprii, își vor dezvolta abilitățile, le va crește motivația necesară
îndeplinirii sarcinilor care le sunt încredințate și vor învăța să devină lideri autonomi și să
manifeste un comportament proactiv, care, într-un final, va duce la o îmbunătățire a
rezultatelor și a obiectivelor organizaționale. Încheiere unor acorduri câștig/câștig va crea
oamenii capabili de autodirecționarea și autocontrol, care se pot conduce, în interiorul
liniilor directoare, pentru realizarea sarcinilor trasate.
Delegarea s-ar putea traduce prin libertatea oamenilor de a acționa. Ken Blanchard
definești împuternicirea ca procesul descătușirii puterii din oameni – cunoștințelor,
experienței și motivației lor și concetrarea acesteia în vederea obținerii unor rezultate
pozitive pentru organizație. Pentru aceasta este nevoie de crearea unui climat organizational
propice, a cărui construcțioe este dificil de realizat în condițiile în care acesta este grevat de
ideile preconcepute ale managerilor și ale subordonațiol legate de cee ace reprezintă, în fapt,
delegarea.
Pe de o parte, managerii simt că, prin împuternicirea subordonaților, pierd o parte din
puterea șii autoritatea lor și că, astfel, le oferă ocazia acestora de a lua decizii.Pe de altă
parte, subordonații pot considere, în mod eronat, că dacă sunt împuterniciți pot realiza orice
își doresc și că pot lua decizii importante în cee ace privește munca pe care o desfășoară.
Însă, trebuie avut în vedere, așa cum au evidențiat mai multe cercetări, că prin promovarea
împuternicirii, subordonații își vor asuma o mai mare răspundere, care va conduce la o mai
mare responsabilizare și, implicit, la stimularea acestora în beneficiul lor și al întregii
organizații.
Trecere la cultura delegării necesită un nou limbaj raportat la cel existent în cultura
7
ierarhică. Astfel, se vor regăsi termini precum: ”viziune” în loc de ”planificare”,
”instructori/lideri în echipă” în loc de ”manageri”, ”membri ai echipei” în loc de ”angajați”,
”asumă-ți răspunderea” în loc de ”fă ccea ce ți se spune”, ”judecă corect” în loc de
”conformare”.
Într-o astfel de cultură, indivizii reacționează diferit, fiind conduși în activitatea pe care o
desfășoară de un simț al mândriei și de un sentiment de asumare a rezultatelor.
Stephen Covery afirmă că o organizație în care funcționează delegarea este o organizație
în care indivizii dețin cunoașterea, priceperile, dorința și ocazia de a reuși ca persoană într-o
manieră care duce la succesul colectiv al organizație.
Capacitatea de a delega sarcini este esențială pentru dezvoltarea personal a oamenilor.
Delegarea poate fi definită ca abilitatea managerului de a realiza numirea persoanei
potrivite, într-o manieră potrivită, în poziția potrivită.
Brian Tracy identifică șapte componente esențiale ale delegării responsabilităților:
- selectarea persoanei potrivite;
- asigurarea concordanței între cerințele sarcinii și abilitățile persoanei selectate să o execute;
- delegarea eficientă a responsabilităților către persoana potrivită;
- delegarea de sarcini mărunte către noii membri către noii membri ai personalului, care să le
faciliteze acestora procesul de integrare profesională;
- asumarea responsabilităților totale prin delegarea sarcinilor până la finalizarea acestora;
- claritatea în privința rezultatelor vizate și a manierei de evaluare a modului de îndeplinire a
acestora;
- participarea și implicarea în discuții a personalului în procesul de delegare a sarcinilor.
John C. Maxwell susține că această capacitate de a delega responsabilitățile în mod
eficient nu o regăsim în toți liderii, ci doar la aceia care au evoluat până la cel de-al patrule
nivel de leadership, respective dezvoltarea oamenilor (primele trei sunt poziția, permisiunea
și producția, iar cel de-al cincilea este apogeul). Încrederea pe care o acorzi celor din jurul
tău creează o legătură cu aceștia, Oamenii simt că alții cred în ei, că sunt făcuți responsabili
pentru lucrurile de care se ocupă, că,
într-un cuvânt, li se acordă putere.

Sursă: ”Împuternicirea și delegarea responsabilităților- cheia creșterii


organizaționale”
Autor: Adrian Ardusătan, Marius Bărăian, George Arghir
Sursă: https://revistacariere.ro/inspiratie/actual/delegarea-o-necesitate/
http://stiintasiinginerie.ro/wp-content/uploads/2015/06/27-
33.pdf?fbclid=IwAR0QIClmYArFb03awECmDRkORJlQntXEtTvkLvdsuq13iHgX76Fs9mTX4Xc

1.2 Metoda delegării

Aplicarea metodei de delegare urmărește creșterea eficienții manegementului prin


structurarea organizatorică și repartizarea rațională a activităților la toate nivelurile ierarhice
prin procesul de delegare.
Delegarea constă în transmiterea parțială, succesivă și temporară a unei sarcini de
serviciu unui subordonat de către manager, însoțită de autoritata și responsabilitatea
8
necesară, precum și de condițiile necesare pentru a putea acționa cu un anume grad
deliberabil asupra resurselor aflate la dispoziția sa,
Scopul urmărit prin aplicarea acestei metode se referă la reducerea timpului de rezolvare
a unor problmele curente, dezvoltarea autonomiei manageriale, încurajarea subordonațiolor
de a participa la actul decizional și de valorificare a vointei de asumare a responsabilităților
și dorinței de afirmare.
În procesul delegării, realizarea unei concordanțe între autoritatea și responsabilitatea
delegate va contribui la desfășurarea normală a activității subordonatului în realizarea
sarcinilor primite.
Apariția fenomenului de neconcordață dintre cele două componente ( autoritate și
responsabilitate ) creează dificultăți în activitatea subordonatului și anume:
- dacă se acordă o autoritatea mai mare decât responsabilitatea, executantul îndeplinește
sarcini la un nivel inferior autorității delegate;
- când responsabilitatea depășește autoritatea, executantul este obligat să adopte decizii fără
să se încadreze în sfera sa de activitate.
Un rol important în obținerea unor rezultate superioare prin aplicarea metodei îl are
stabilitatea unui sistem de recompense și sancțiuni de natură să stimuleze inițiativa și
responsabilitatea subordonatului.
Pentru asigurarea efectelor dorite prin aplicarea metodei, este necesar să se respecte
următoarele reguli:
- să nu facă obiectul procesului de delegare sarcinile care definesc autoritatea managerului
sau privesc strategia dezvoltării sectorului din care face parte executantul;
- sarcinile delegate și limitile de acțiune ale executantului să fie precizate clar într-un
document organizatoric care urmează a fi autentificat de cele două părți;
- întreaga activitate de delegare se va realiza cu consimțământul părților, asigurându-se un
climat de colaborare și încredere reciproc;
- stabilirea unui sistem corespunzător de indicatori sau parametri, menit să asigure evaluarea
corectă a rezultatelot obținute, în funcție de care subordonatul va fi recompensat sau
sancționat;
- controlul trebuie să fie orientat asupra rezultatelor obținute și nu asupra modalităților de
rezolvare a sarcinilor care au făcut obiectul delegării.
În activitatea de implementare a metodei pot apărea dificultăți denerate de manageri și de
subordonați.
Dificultățile provenite din partea managerilor se referă, în principal, la:
- teama de diminuare a autorității lor formale și concurența asupra funcției pe care o deține;
- teama de limitare a procesului de informare asupra proceselor și fenomenelor economice
din sfera lor de activitate.
Dificultățile generate de subordonați constau în:
- sentimentul de neîncredere în forțele proprii;
- teama că nu vor face față sarcinilor care constituie obiectul delegării și care reclamă o
responsabilitatea sporită.
Dificultăți amintite sunt de natură psihologică, prin depășirea lor se poate realiza un
sistem de delegare a autorității pe niveluri ierarhice, astfel încât fiecare manager să poată
beneficia, în activitatea sa, de avantajele oferite de această metodă.

Sursă: ”Elemente introductive privind managemntul

9
organizației”

1.3 Descrierea procesului de delegarea în cadrul întreprinderii

Delegarea este necesară atunci când sarcinile unui manager, sunt prea multe și complexe,
și nu-i permit finalizarea acestora, sau sarcinile sunt de rutină și nu permit concentrarea
managerului sau antreprenorului concentrarea asupra problemelor strategie a companiei. Un
alt caz când este necesară delegarea este atunci când se dorește să se ridice nivelul de
încredere și implicare al membrilor echipei, pentru că delegarea constituie un factor de
maxim a motivației pentru cei cărora li se distribuie sarcinile.
Atunci când se dorește să se delege anumite activități trebuie să se țină cont dacă,
persoana căreia se intenționează să i se delege activitățile are capacitatea, pregătirea și
experiența necesară îndeplinirii sarcinilor, pentru că alt fel delegarea ar putea avea un efect
negativ, și anume demotivarea persoanei în cauză, un alt factor este dacă persoana în cauză
dorește să se implici în activitățile care-i sunt împuternicite.

Caracteristicile delegării.
Principalele caracteristici ale delegării sunt:
- transferul de sarcini competenţe şi responsabilităţi, dinspre manager spre un subordonat
nemijlocit acestuia este temporar, dacă ar fi definitiv, poate fi invocată descentralizarea;
- fac obiectul delegării toate elementele de definire a unui post: sarcini, competenţe (dreptul
de a decide) şi responsabilităţi;
- relaţiile de delegare se stabilesc întotdeuna între un manager şi un subordonat nemijlocit al
acestuia.
Componentele delegării sunt evidenţiate în continuare:
- însărcinarea”, respectiv deplasarea temporară a unei/unor sarcini de importanţă minoră
pentru manager, cu caracter repetitiv, rutinier, în felul acesta, asistăm la ,,îmbogăţirea”
postului subordonatului (persoanei delegată) evident, pe o perioadă scurtă, solicitată de
exercitarea acestei/acestor sarcini;
- atribuirea compentenţei, a autorităţii oficiale ( a dreptului de a decide) persoanei delegate
fără de care sarcina delegată nu ar putea fi îndeplinită;
- acordarea responsabilităţii pentru consecinţele deciziilor adoptate pe parcursul delegării.
Aceasta se manifestă fie ca răspundere, fie ca obligaţie de a exercita sarcina delegată într-o
anumită manieră precizată de managerul care deleagă. Indiferent de forma de manifestare, este
necesară precizarea faptului că, în materie de delegare, se întâlneşte fenomenul de dedublare
a responsabilităţii. Aceasta presupune luarea în considerare a două tronsoane de manifestare
a responsabilităţii: pe de-o parte, persoana delegată, iar pe de altă parte, răspunderea finală,
şi pentru asemenea rezultate, răspunderea revine managerului care a delegat. Cu alte cuvinte,
delegarea nu trebuie asociată cu ,,fuga de răspundere”, folosită de unii manageri pentru a
scăpa de sarcini minore, dar incommode
Regulile delegării, de a căror respectare este responsabil în exclusivitate managerul care
deleagă. Aceasta se referă la:
- nu se deleagă sarcini de importanţă strategică, de importanţă deosebită, sarcini cu impact

10
uman deosebit orisaricini ce definesc postul de management;
- transmiterea sarcinilor, competenţelor şi res ponsabilităţilor ce fac obiectul delegării trebuie
realizată în scris;
- managerul este obligat să creeze şi să întreţine un climat propice manifestării persoanei
delegate pe tot parcursuldelegării;
- controlul trebuie axat cu prioritate – dacă nu în exclusivitate – pe rezultate, şi nu pe
maniera de obţinere a acestora.
Mecanismul metodologic al utilizării delegării este structurat în mai multe etape.
1. Pregătirea delegării în sensul de:
- identificarea sarcinilor delegabile;
- nominalizarea persoanei delegate;
- obţinerea acordului de voinţă al persoanei delegate, pentru delegare.
2. Informarea colectivului din care face parte persoana delegată în legătură cu statutul dublu
al acesteia – de subordonat, dar şi de persoană desemnată să preia, prin delegare, unele
sarcini, competenţe şi responsabilităţi ce revin managerului.
3. Informarea şi obţinerea acordului de principiu al managerului amplasat pe un nivel
ierarhic superior celui care deleagă.
4. Transmiterea, în scris, către persoana delegată, atât a sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor de legate, cât şi a rezultatelor ce se aşteaptă şi a criteriilor de evaluare.
O asemenea modalitate este necesară pentru a se evita interpretarea unor aspecte ce definesc
delegarea ori neînţelegerea, de către persoana delegată a unora dintre acestea.
5. Derularea efectivă a delegării, în sensul de exercitare a sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor delegate.

Delegarea sarcinilor
Delegarea către subordonat a responsabilităţii, odată cu sarcinile şi competenţele
corespunzătoare, nu înseamnă că managerul care efectuează delegarea nu mai răspunde
pentru îndeplinirea respectivelor sarcini, este necesar să se asigure în continuare un control
din partea managerului asupra modului de îndeplinire a sarcinilor de către delegat. Pentru
reuşita folosirii acestei metode a delegării se recomandă să se urmărească asigurarea unui
echilibru adecvat între încredere şi control, având în vedere că ,,suma acestora este
permanent egală”. Adică, pe măsură ce creşte încrederea în subordonat se reduce controlul şi
invers. Orice exagerare în acest sens atrage efecte negative în aplicarea metodei. Spre
exemplu, o prea mare încredere din partea managerului care realizează delegarea poate să
scadă controlul, ceea ce poate atrage nerealizarea sarcinilor în mod corespunzător. Sau, dacă
se intensifică procesul de control din partea managerului, subordonatul va simţi că
managerul nu are încredere în el, fiind tentat să-şi reducă efortul pentru găsirea unor
modalităţi eficiente de realizare a sarcinilor delegate.
Sarcinile delegabile sunt cele care în momentul în care se doreşte folosirea metodei pot fi
delegate unor subordonaţi, care dispun de toate cunoştinţele şi calităţile necesare îndeplinirii
lor.
Sarcinile potenţial delegabile sunt cele care reprezintă raţiunea creării postului respectiv,
ele însă nu pot face obiectul delegării nici în momentul în care se doreşte folosirea metodei,
dar nici în viitor. Îndeplinirea acestor sarcini poate fi făcută numai de managerul care ocupă
postul respectiv.
Selecţia subordonaţilor care vor prelua sarcini prin delegare se va face printr-o selecţie
pe baza unor criterii de evaluare, între care:

11
- natura pregătirii subordonaţilor;
- vechime în muncă şi în cadrul organizaţiei respective;
- rezultatele în muncă obţinute în ultima perioadă;
- calităţi de manager de care dispune subordonatul vizat pentru a fi delegat.
Pot fi selectaţi mai mulţi subordonaţi care să poată prelua din sarcinile managerului imediat
sau în perspectivă în urma unor pregătiri prealabile a acestora.
Controlul modului de îndeplinire a sarcinilor delegate trebuie axat cu prioritate – dacă nu
în exclusivitate – pe rezultate, şi nu pe maniera de obţinere a acestora.
Se efectuează delegarea sarcinilor cu respecterea următoarele principii:
- sarcinile vor fi delegate în funcţie de natura pregătirii subordonaţilor, de vechime în muncă
şi în cadrul organizaţiei respective, de rezultatele în muncă obţinute în ultima perioadă;
- calităţi de manager de care dispune subordonatul vizat pentru a fi delegat.
1. Nu se vor deleaga sarcini de importanţă strategică, de importanţă deosebită, sarcini cu
impact uman deosebit ori sarcini ce definesc postul de management.
2. Transmiterea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce fac obiectul delegării se va
realiza în scris.
3. Evaluează modul de îndeplinire a sarcinilor delegate.
Sursă: ”Procedura de sistem privind delegarea competențelor și limitile responsabilitățil delegate”
Autor: Lect. Univ. dr. Cuc Lavinia

12
Capitolul II
Analiza Delegării în Cadrul Organizației SRL ”DIAVIC-PROD„
2.1 Prezentarea întreprinderii ”DIAVIC- PROD”
Prezantarea organizației:
-Denumirea, adresa juridică, numărul de telefon, e-mail-ul și pagina web:
Denumirea: SRL ”DIAVIC-PROD”
Adresa juridică: r.Hîncești, com.Cărpineni, str. Dosoftei 25, MD-3420
Numărul de telefon: mod: 060048606
fix: 026928170
E-mail: mihail.diaconov@gmail.com
-Forma organizatorico-juridică (conform legislației în vigoare):
Conform legislație în vigoare forma organizatorico-juridică este SRL.
Denumirea completă: Societate cu Răspundere Limitată ”DIAVIC-PROD”
Forma juridică de organizare: Societate cu răspundere limitată
Administrator: Diaconov Victoria, în funcție pe termen nelimitat.
-Anul înființării și fondatorii, capital social:
Anul înființătii: 17.03.2015
-Apartenența ramurală. Sortimentul producției fabricate (serviciile oferite):
Obiectul principal de activitate:
1. Cultivarea legumelor și a pepenilor, a rădăcinoaselor și tuberculilor
2. Cultivarea fructelor semințoase și sâmburoase
3. Depozitare
4. Comerț cu ridicate a frunctelor și a legumelor
5. Commerț cu amănuntul al fructelor și legumelor proaspete, în magazine specializate
6. Importul și fabricarea, depozitarea, comercializare angro a substanțelor și materialelor chimice,
toxice, articolelor și produselor chimice de menaj
7. Prelucrarea și conservarea fructelor și legumelor, cu excepția cartofilor
8. Activități de ambalare
9. Vânzarea materialelor de construcție.
-Descrierea produselor/ serviciilor de bază:
Activitatea de bază a companiei este agricultura, exportul de fructe peste hotare și vânzarea cu
ridicata pe teritoriul țării, la companile mari de producere de sucuri, gemuri și altele. La fel
vânzarea cu amănuntul în magazinele mari de pe teritoriul țării și în piețile agrigole.
O altă activitatea de bază este vânzarea materialelor de construcție, cum ar fi cărămida, pietriș,
piatră spartă, plite, piloni care sunt utilizate în construcția diferitor clădiri, repararea drumurilor etc.
-Nivelul de specializare și relațiile de cooperare:
Întreprinderea se încadrează în microîntreprinderi, cu un venit de mai puțin de 9milioane annual.
Relații de cooperare:
Întreprinderea cooperiază cu primăria satului Mingir, primăria satului Negrea și Sofia este un
furnizor de piatră spartă, plite și pietriș pentru repararea drumurilor în localități (în cee ace privește
vinderea materialelor de construcție).

13
Analiza contextului general al activității organizației
- Mediul macroeconomic:
Macromediul nu este controlat de frimă, dar influențează direct și pe termen lung activitatea ei.
Mediul macroeconomic include următoarele componente, ca mediul tehnologic, mediul social
cultural, mediul politic, mediul demografic, mediul natural și mediul internațional, care la rândul lor
influențează activitatea întreprinderii.
-Mediul tehnologic, oferă întreprinderii facilitatea în muncă, realizarea noilor produse,
modificarea nivelului prețului. În domeniul care activează întreprinderea, mediul tehnologic este
unul foarte important, deoarece majoritatea activităților se datorează tehnologiilor ( tehnică de
demolare, montare, ansamblare, mașini) și influențează direct activitatea întreprinderii.
-Mediul social-cultural este reprezentat de valorile etice, cultura generală, tradiții și obiceiuri
locale. Mediul social-cultural influențează activitatea întreprinderii într-un procent mic, un motiv ar
fi sărbătorile religioase care stopează activitatea oamenilor, o parte din lucrătorii zilieri refuză să
lucreze în zile de sărbători religioase, sau în zilele de duminică.
-Mediul politic, la fel influențează direct și în mare măsură activitatea întreprinderii, deaoarece
întreprinderea trebuie să țină cont de codul civil și penal, legislații, să achite impozitile impuse de
stat.
-Mediul demografic este caracteristic prin indicatori ca : numărul populației, populația active și
populația ocupată, structura populației pe sexe și vârste. Mediul demografic la fel influențează în
mare parte activitatea firmei, deoarece numărul vânzărilor depinde de numărul populație din
regiune, numărul persoanelor care activează, la fel depinde de vârstă, sex ( în întreprindere
activează bărbați, cu vârsta cuprinsă între 25-50 ani) .
Cu cât mai mult numărul populației este în descreștere cu atât mai mult scade numărul clienților și a
vânzărilor.
Un alt factor caracteristic societății este ”pregătirea de sărbători”, înainte de sărbători (sărbătorile
Pascale, nunți, cumetrii etc.) , crește numărul clienților.
-Mediul internațional se răsfrânge în mare parte asupra companiilor mulținaționale și conține
mai multe componente de natură social-culturală, demografică, economică.
Întreprinderea data este una națională, și activează într-o anumită regiunea a raionului Hîncești,
astfel nu este influențată de mediul internațional.
-Mediul natural îmbină elemente de relief, structura geologică, resurse subterane, condițiile de
climă, fauna, flora. În mare parte activitățile întreprinderii sunt inflențate de climă, din motiv că
iarna activitățile de construcții sunt stopate, în timpul ploios la fel activitățile de construcții sunt
într-un număr mic. Dar condițiile climaterice sunt și un factor care sporesc vânzările materialelor de
construcție din cauza drumurilor rele de după iarnă, sau din cauza ploilor, prevenirea și stoparea
alunecărilot de teren și altele.

Analiza mediul extern direct al activității organizației:


-Consumatorii:
(piețele de desfacere, caracteristica clienților de bază, dificultăți în desfacerea producției și
metode de depășire a lor)
Consumatorii sunt beneficiarii de produsele si serviciile care le oferă întreprinderea.
SRL ”DIAVIC-PROD” la moment în ceea ce privește vânzarea materialelor de construcție,
activează doar pe piața din Republica Moldova, nu are ca obiectiv extinderea pieții în acest
domeniu.
Clienții de bază sunt primăria satului Mingir, Negrea și Sofia care cumpără materiale de
construcție în volum mare.
14
La fel clienți de bază sunt și persoanele care locuiesc în satele Mingir, Horjești, Voinescu,
Cărpineni, Negrea, Sofia etc.
Numărul clienților este mai mare în timpul primăvară-vară-toamnă, iarna numărul lor scade
considerabil, din cauza condițiilor de climă, lucrările de construcție fiind stopate.
Numărul clienților crește mult în perioada iulie-septembrie, și în perioada sărbătorilor pascale,
când o mare parte din populație se întoarce acasă de peste hotare.
Doar comuna Cărpineni are o populație de aroximativ 10.000 perosoane.
Mingir- 5.000 personae.
Negrea, Sofia- aproximativ 4.000 persoane.
-Furnizorii și tipuri de resurse utilizate:
În această categorie se include resursele de materie primă și materiale, resurse de energie,
financiare și infomaționale.
Unul din principalii furnizori este Uneon Fenosa, care furnizează energie electrică.
Un alt furnizor este primăria com. Cărpineni, care furnizează apă potabilă.
Pe lângă acest timp de resurse, sunt utilizate și gaze naturale, nu în proporții mari, sunt procurate
de la stațiile de alimentare, și apa menajeră, care este adunată în rezervoare.
Ceea ce ține de resurse financiare, furnizor este banca ”FinComBanck”, întreprinderea având un
cont deschis din anul 2000, până a intra în proces de insolvabilitate, iar acum activează sub alt cont,
la fel banca ”FinComBanck”, a fost și este un furnizor de resurse financiare.
-Concurenții principali (analiza comparativă)
În comuna Cărpineni sunt 3 magazine de construcții, care se află în centrul comunei, ele
comercializează începând cu materiale de construcți, până la produse de uz casnic, însă nu au în
vînzare o mare parte din produsele propuse de compania SRL ”DIAVIC-PROD”, ceea ce nu
formează o concurență mare între magazinele date și compania analizată în raport.
Comparativ cu concurența între magazine, concurența cu firma SRL ”DIAVIC-PROD” este
minoră.
-Instituții guvernamentale
Instituțiile guvernamentale care monitorizează activitatea companiei sunt:
Inspectoratul Fiscal Hîncești – achitarea impozitelor, darea de seamă.

15
-Structura organizatoric:
Structura organizatorică este un ansamblu de persoane sau subdiviziuni organizatorice și relații între
ele, concepute astfel în cât să asigure atingerea scopurilor organizației.

Director

Manager

Avocat Contabil

Lucrători Mașinist-Mecanic Mașinist Paznic


zilieri

Figura 1. Organigrama într. SRL ”DIAVIC-PROD”


Sursa: Autor

Este prezentată organigrama întreprinderii ”DIAVIC-PROD”.


Din echipa managerială a întreprinderii date fac parte 2 persoane, directorul și managerul
întreprinderii.
Firmei îi este caracteristică o diviziune a muncii liniară, astfel echipa managerială are dreptul de
a dirija și controla subalternii săi și se stabilesc raporturi între nivelurile ierarhice.
Organigrama e formată din 3 nivele, astfel:
La nivel superior se află directorul și managerul întreprinderii, care lucrează cu documentația,
răspund de lucru în teren, de clienți și integral de activitatea întreprinderii.
La nivelul mediu se află avocatol, contabilul și răspund de buna funcționare a docmentației,
finanțelor etc. , ei lucrează împreună cu directorul întreprinderii.
La nivel inferior se află lucrătorii care îndeplinesc munca în teren și se supun la manager.

16