IDENTIDAD CORPORATIVA

I.- INTRODUCCIÓN

La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado interés desde

los años 80 hasta nuestros días, dejando de ser un elemento periférico en las organizaciones
para convertirse en un elemento de relevada importancia estratégica.
El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organización ciertas
conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participación y
conducta madura de todos los miembros de la organización, sí las personas se comprometen y
son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina
a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito.
El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los empleados de los
elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a
las características y calidad de la cultura organizacional.
En el presente trabajo trataremos de dejar lo más claro posible ambos conceptos y sus
implicancias dentro de la administración y de las organizaciones.

II .- CULTURA ORGANIZACIONAL

La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura, instrucción y sus
componentes eran cults (cultivado) y ura (acción, resultado de una acción). Pertenece a la
familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino).
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado. Engloba
además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores,
derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refirió por
mucho tiempo a una actividad producto de la interacción de la sociedad, pero a partir de los
años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este
concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones
Este término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción de valores,
actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organización. A
continuación se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definición del
término.
Granell (1997) define el término como "... aquello que comparten todos o casi todos los
integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los grupos sociales de una
empresa está determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." (p.2).
Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema de
creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada
organización."(p. 464)
García y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma característica de pensar y hacer
las cosas... en una empresa... por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala
individual..." (p.33).
De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se
infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organización y
la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los
mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y
a las presiones internas producto de la dinámica organizacional.
Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores
compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura corporativa
crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en consecuencia,
condiciona el grado de cooperación y de dedicación y la raigambre de la institucionalización
de propósitos dentro de una organización. En este sentido la principal responsabilidad del
Director General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y el carácter de que es conducente a
los cambios estratégicos de cuya instrumentación él es responsable.
Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofías, ideologías y
aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organización; luego debe discernir la
forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por último, debe
desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa.
¿Cómo se las arregla un DG para dirigir el cambio estratégico dentro de la cultura de la
organización? Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de manera constante, las creencias,
políticas e ideologías de más arraigo dentro de la organización, separando las que pueden ser
benéficas para la creación y puesta en práctica del cambio estratégico, de aquellas que pueden
resultar perjudiciales. Los elementos positivos podrán utilizarse para construir el futuro.
Después de analizar las partes negativas del sistema corporativo de valores, el DG
determinará la extensión de sus efectos y proyectará la forma de eliminarlos o limitarlos. El
efecto neto, entre los segmentos positivos y negativos de tales sistemas de valores, permitirá
determinar la buena disposición y el grado de consentimiento al cambio.
Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y
creencias y valores de la organización: la ambición. En tanto el sistema de valores determina
la buena voluntad y disposición de al cambio, las ambiciones reflejan el rumbo y las
posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones individuales y colectivas de los
miembros de una organización evidencian sus deseos de cumplir las metas y los objetivos.
Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG debe estar constantemente
sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organización, con el fin de ayudar a que se
desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y explícitos de las aspiraciones de la
empresa. Estos enunciados incluirán declaraciones de la misión, de las metas y sus prioridades
y de los objetivos de la compañía. Cuando estas aspiraciones se combinan en un conjunto
fuerte y positivo de valores, reciben entonces el apoyo entusiasta de los miembros de la
organización. Este respaldo se convierte en compromiso, el factor único más importante para
la puesta en práctica efectiva del cambio estratégico.
La siguiente figura, representa el papel de un dirigente en su labor de dar forma y alineación
al sistema de valores y a las aspiraciones de la cultura.

LIDERAZGO

Visión Iniciativa
Perspicacia Energía
Emprendedor Magnetismo
ASPIRACIONES

Misión
Metas u objetivos
Prioridades
Estrategias

SISTEMAS DE VALORES

Filosofías
Ideología
Creencias
Valores
Políticas

La organización de una compañía es el instrumento por medio del cual se cumplen las
aspiraciones de sus miembros. Cada compañía formula planes, se compromete a cumplirlos y,
después, lleva a cabo las acciones que tal cumplimiento implica. Ésta es su estrategia. Para
desarrollar una organización eficiente, el DG debe tomar en cuenta tanto las aspiraciones que
han de alcanzarse como las estrategias que han de realizarse.
La misión y las metas establecidas para la empresa son las responsabilidades generales y
específicas del DG. Los sistemas y las personas proporcionan la información esencial que se
utiliza para tomar decisiones. La fijación de metas, objetivos, sub objetivos, etc., a todo lo
largo de la organización sienta las bases para la toma de decisiones clave. El dar valor o fijar
prioridades a las distintas metas y objetivos estimulan los procesos de decisión; el despliegue
de responsabilidades aclara el papel que un determinado gerente desempeña en la decisión.

2.1 RECOMPENSAS

El DG (director general) debe promover un programa de recompensas que mezcle la

remuneración total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros más
entusiastas y más dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que existe cierta
vinculación entre el éxito de la empresa y su beneficio personal.

a) Retribución de los ejecutivos:

Los planes de retribución a los ejecutivos son vehículos de pago especiales desarrollados para
motivar y recompensar a los directivos clave de una organización. Entre estos incentivos se
destacan:
- Salario base
- Incentivo o prima anual Son aquellos en que los ejecutivos reúnen los requisitos para recibir
gratificaciones, además del salario, basadas en los resultados a corto plazo. El importe de la
gratificación varía directamente con el nivel de resultados o rendimiento de un año a otro.
Este plan tiene como objetivo estimular a los ejecutivo a mejorar la rentabilidad de la empresa
a corto plazo.
- Incentivos a largo plazo y opciones de compra de acciones para ejecutivos. Se desarrollan
cuando éstos reúnen los requisitos necesarios para la obtención de premios a lo largo de varios
años. La finalidad de estos planes es motivar y recompensar a los ejecutivos por el
crecimiento, rentabilidad y bienestar a largo plazo de una sociedad. Sirven para alinear sus
intereses con los de los accionistas, equilibran los objetivos de rentabilidad a corto plazo y les
dan la oportunidad de acumular capital.
- Prestaciones al empleado. El propósito es minimizar los impuestos actuales y servir de
fuente de ingresos o de acumulación de capital para la jubilación.
- Pequeños beneficios. Son beneficios y privilegios destinados a los ejecutivos (comedor para
ejecutivos, alojamiento para ejecutivos, vehículos de la empresa, seguros de vida, préstamos
de la empresa, servicios personales, etc.)
b) Retribuciones del personal de ventas:
El diseño de un programa de retribución se convertirá en algo rutinario y con frecuencia
ineficaz, sino se basa en un buen conocimiento del entorno que rodea al personal de ventas.

Las remuneraciones más habituales son las siguientes.:

- Plan empresarial:
- Comision fija
- Salario base más un incentivo variable contolado
- Salario base más prima

2.2 CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL

Cada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran, son comúnmente

utilizados por destacados fundadores y líderes para crear o mantener la cultura organizacional
en una empresa:
- Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos, misión,
materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización.
- Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.
- Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes.
- Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.
- Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y acontecimientos más importantes.
- Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan.
- Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la organización (épocas en
que la supervivencia de la empresa está en peligro, las normas son poco claras o se ponen en
tela de juicio, ocurren episodios de insubordinación, sobrevienen hechos sin sentido o
amenazadores, etc.)
- Cómo está diseñada y estructurada la organización. El diseño del trabajo, los niveles
jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o de otro tipo para la
diferenciación y los mecanismos con que se logra la integración transmiten mensajes
implícitos sobre lo que los líderes suponen y aprecian.
- Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de información, control y los
sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de información, ciclos de
tiempo, la persona a quien se destina la información, el momento y la manera de efectuar la
evaluación del desempeño y otros procesos valorativos transmiten mensajes implícitos de lo
que los líderes suponen y aprecian.) Criterios aplicados en el reclutamiento, selección,
promoción, nivelación, jubilación y "excomunión" del personal. (Los criterios implícitos y,
posiblemente inconscientes que los líderes usan para determinar quién "encaja" y quién "no
encaja" en los papeles de los miembros y en los puestos claves de la organización.)

2.3 LA ORGANIZACIÓN COMO FENOMENO CULTURAL

El experto en ciencias políticas Robert Presthus ha sugerido que vivimos en una "sociedad de
las organizaciones". Tanto en Japón, Alemania, Hong Kong, Inglaterra, EE.UU., Rusia y
Canadá y otros países industrializados, las grandes organizaciones probablemente influyen de
un modo alienante que si viviéramos en una remota tribu en las junglas de América del Sur.
Esto es completamente obvio, pero muchas de las características de la cultura descansan sobre
cosas obvias. Por ejemplo, ¿ cuánta cantidad de gente organiza su vida basándose en los
distintos conceptos del trabajo y el ocio? Siguen rígidas rutinas 5 ó 6 días a la semana, viven
en un lugar y trabajan en otro, visten uniformemente, defienden la autoridad y consumen
mucho tiempo en el mismo tiempo sitio realizando un conjunto repetitivo de actividades. Para
un extranjero la vida diaria es un peculiar conjunto de creencias rutina y rituales que la
identifican como una cultura totalmente distinta cuando se compara con otras sociedades más
tradicionales.
Antropólogos y sociólogos han estudiado concienzudamente estas diferencias. Por ejemplo,
en las sociedades donde la casa es la unidad económica básica y productiva (más que una
organización) encontraremos que el trabajo tiene un significado diferente y, por lo general,
ocupa mucho menos del tiempo de una persona. Las distinciones que se sacan entre
"significado" y "fin", entre "actividad ocupacional y economía general" y "organización
social", tienden a ser más imprecisas y los sistemas de actitudes y creencias más cohesivas. El
sociólogo francés Emile Durkheim ha demostrado que el desarrollo de los modelos
tradicionales del orden social, ideales comunes, credos y valores y dan modelos mas
fragmentados de creencias y prácticas basadas en la estructura ocupacional de la nueva
sociedad.
La división del trabajo, característica de las sociedades industriales, crea problemas de
integración o más exactamente descrita como un problema descrita como un problema de la
"cultura de la gestión".
Ha habido que encontrar caminos para hallar y unir la sociedad de nuevo; los gobiernos, la
religión, los medios de comunicación y otras instituciones relativas a la conformación de las
opiniones y creencias juegan un importantísimo papel en este proceso.

III. CLIMA ORGANIZACIONAL

Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas
preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué es capaz de realizar, hacia
dónde debe marchar la empresa, etc . A modo de entender más la diferencia que existe entre
los términos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirán visualizar
con claridad las implicaciones de estos términos en las organizaciones.
Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del
ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone
son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de características del
medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede
dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro
de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima,
de modo que sus patrones se perpetúen.
Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las
organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como
tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una disciplina
demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrá logros a corto plazo.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano:
el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las
opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la
realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el
tiempo trabajado, van a conformar el clima organizacional.
El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la empresa,
puede ser factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En
resumen, es la expresión personal de la "opinión" que los trabajadores y directivos se forman
de la organización a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma
de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de
trabajo, que puede estar expresada en términos de autonomía, estructura, recompensas,
consideración, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras. A continuación se presenta una
escala que ejemplifica algunos de los principales climas que pueden encontrarse en una
organización:

3.1 ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL*

1. Desvinculación
Describe un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con la tarea
que realiza.

2. Obstaculización
Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de qué están agobiados con deberes de
rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo.

3. Esprit
Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales
se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

4. Intimidad
Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de
satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.

5. Alejamiento
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e impersonal.
Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

6. Énfasis en la producción
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La
administración es altamente directiva, insensible a la retroalimentación.

7. Empuje
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a
la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les
merece a los miembros una opinión favorable.

8. Consideración
Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres
humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.

9. Estructura
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a
cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo y el conducto
regular, o hay una atmósfera abierta e informal?

10. Responsabilidad
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus
decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

11. Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el
reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de
paga y promoción.

12. Riesgo
El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿se insiste en correr riesgos
calculados o es preferible no arriesgarse en nada
13. Cordialidad
El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el
énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

14. Apoyo
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo,
desde arriba y desde abajo.

15. Normas
La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis
en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.

16. Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis
en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.

17. Identidad
El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de
trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.

18. Conflicto e inconsecuencia

El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución e instrucciones son
contradictorias o no se aplican uniformemente.

19. Formalización
El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las
responsabilidades de cada posición.

20. Adecuación de la planeación

El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.

21. Selección basada en capacidad y desempeño

El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien
que en política, personalidad, o grados académicos.

22. Tolerancia de errores

El grado en que los errores se traten en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en
una forma amenazante, correctiva o inclinada a culpar.
· Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer, y otros investigadores.

IV. TEORÍAS RELACIONADAS

4.1 LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZACIONAL.

Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, en el

entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la
organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían. Sea que constituyen una
organización nueva, que juegan con una organización existente o que cambian radicalmente el
patrón de las relaciones de una organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando
empiezan a tomar decisiones para organizar.
- Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en
forma lógica y cómoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la
división del trabajo.
- Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados
y tareas se suele conocer como la departamentalización.
- Especificar quien depende de quien en la organización. Esta vinculación de
los departamentos produce una jerarquía en la organización.
- Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en
un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso
se conoce como Coordinación.

4.1.1 División del trabajo.

En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre la
especialización del trabajo en la producción de alfileres. Smith, al describir el trabajo en una
fábrica de alfileres, asentó: "Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca
punta y otro lo aplasta n un extremo para ponerle la cabeza". Ocho hombres trabajando de
esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un día. Sin embargo, como explica Smith, "si
todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada uno habría producido, en
el mejor de los casos 20 alfileres al día". Como observó Smith, la gran ventaja de la división
del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples y
separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total
se multiplica en forma geométrica. (En la actualidad se utiliza en término "División del
trabajo" en lugar de división de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas
las tareas de la organización, desde la producción hasta la administración, se pueden
subdividir). ¿ Cómo aumenta la productividad esta división del trabajo? La respuesta es que
no existe la persona que tenga la capacidad física o psicológica para realizar todas las
operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas, aún suponiendo que una
persona pudiera adquirir todas las habilidades requeridas para hacerlo. Por lo contrario, la
divisan del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa
velocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en
experta en cierto trabajo. Además, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir
puestos, o ser asignadas a aquellos que se ciñan a sus talentos o intereses.
Muchas personas piensan que el origen de la civilización se puede atribuir al desarrollo de la
especialización, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la
educación. La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se dividen en
pasos pequeños y discretos y si sólo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es
fácil que se presente la enajenación; es decir, la ausencia de una sensación de control. Karl
Marx consideraba que este tipo de enajenación tenía su raíz en la estructura de clases de la
sociedad. Como bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un
producto secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes
en lo personal. Los investigadores han descubierto que el
ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la
especialización laboral.

4.1.2 Departamentalización.
Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraña de relaciones formales de una
organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el
trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades
laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalización es el resultado
de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que
han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos". Como se puede
suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los
trabajos y departamentos de una organización serán diferentes que los de otras.

4.1.3 Jerarquía.
Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparon por la cantidad de
personas y departamentos que se podían manejar con eficacia. Este interrogante pertenece al
control administrativo que significa la cantidad de personas y departamentos que dependen,
directamente, de un gerente específico.
Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los
gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quién
depende de quien, estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier
organigrama.
El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce
como jerarquía. En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el director
(directores) de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la organización. Por
regla general, estos directores se conocen como director general, Presidente o director
ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en los diversos niveles de la organización.
Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía organizacional es importante por dos
razones:
- En primer término, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un
departamento específico. Un tramo demasiado amplio podría significar que los gerentes se
extiendan demasiado y que los empleados reciban poca dirección o control. Cuando ocurre
esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Además, las
actividades de los empleados quizás se vean afectadas también. En un departamento donde
una docena de empleados o más están reclamando retroalimentación, existe potencial para la
frustración y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los
gerentes están subutilizados.
- En segundo término, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en
situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarquía organizacional. Los
niveles estrechos de administración producen jerarquías altas con muchos niveles entre los
gerentes del punto más alto y más bajo. En estas organizaciones una larga cadena de mando
demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con
rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquías planas, con menos niveles
administrativos entre la cima y la base.
En la actualidad los investigadores están de acuerdo en que no hay una extensión ideal de la
administración. Escoger una extensión requiere sopesar los factores del entorno y las
habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por ejemplo, resulta apropiada una
expansión más amplia de la administración para los gerentes y empleados más
experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos observado, es que las
jerarquías altas pueden ser una barrera en la toma de decisiones rápidas. Por ello, las
jerarquías y extensiones del control administrativo puede y deben cambiarse con el tiempo.

4.1.4 Coordinación
La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos
independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin
coordinación, la gente perdería e vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la
tentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la
organización.
El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de
interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan.
Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar
con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinación. Cuando el intercambio
de información es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con
menos interacción entre unidades. Un grado importante de coordinación con toda
probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual
los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las
organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de
coordinación.

a) Diferenciación e integración.
La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del trabajo y la
especialización laboral. La especialización suele separa a las personas en las organizaciones,
porque los trabajos son, por definición, un grupo de actividades particulares e identificables.
La coordinación entraña volver a reunir a la gente con el propósito de asegurar que las
relaciones de trabajo entre personas que desempeñan labores diferentes, pero relacionadas,
pueden contribuir a las metas organizacionales. Irónicamente, cuanto más requiere una
organización que exista una coordinación eficiente, tanto más difícil le resulta conseguirla.
Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas. Paul R. Lawrence y Jay W.
Lorsch han señalado que la división del trabajo implica algo más que las obligaciones de
trabajo individuales, por ejemplo, administrar un almacén o escribir el texto de un anuncio.
Además, influye en la forma que los empleados perciben a la organización y su papel dentro
de la misma, así como la forma en que las personas se
relacionan con los demás. Estas diferencias, que Lawrence y Lorsch llaman diferenciación,
pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las actividades del trabajo. Estos autores
han identificado cuatro tipos de diferenciación. En primer lugar, las personas de diferentes
unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las metas de la
organización y las formas de perseguirlas. Por ejemplo, los contadores podrían ver el control
de costos como el elemento más importante para el éxito de la organización, mientras que los
comercializadores quieren más variedad de productos y mejor calidad. En segundo, personas
de la misma unidad de trabajo suelen tener una percepción del tiempo
diferente. Por ejemplo, el personal de producción está acostumbrado a manejar crisis que se
tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de investigación y desarrollo
quizás esté preocupado por problemas cuya solución tardará muchos años.
La percepción del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciación: los estilos
interpersonales. Por ejemplo, en producción, donde las personas por regla general tienen que
tomar decisiones rápidas, éstas podrían favorecer una comunicación un tanto abrupta y
respuestas bien claras. Los empleados de investigación y desarrollo podrían preferir una
comunicación más tranquila, una que fomente el torbellino de ideas y el análisis de muchas
alternativas. Por último, la formalidad de los departamentos puede ser diferente. Mientras que
una unidad de producción quizás necesite normas muy específicas para los resultados, en el
departamento de personal pueden existir normas más generales. Las diferencias pueden
producir conflictos entre las personas y entre las unidades de la organización. Sin embargo, la
solución constructiva de conflictos es muy saludable para las operaciones de una
organización. Cuando diversos miembros de la organización presentan sus puntos de vista, los
discuten abiertamente y, en general, se aseguran que se escuche su voz cuando hay problemas,
obligan a los administradores a considerar las necesidades y los conocimientos específicos de
lo departamento independientes. En lugar del término coordinación, Lawrence y Lorsch usan
integración para describir la medida en que los miembros de diversos departamentos trabajan
juntos y unidos. Subrayan que mientras los departamentos debieran cooperar y sus tareas
debiesen estar integradas en la medida de lo necesario, es importante no reducir las
diferencias que contribuyen a realizar las tareas. Quizás sea útil que el departamento de ventas
ofrezca su opinión sobre los anuncios a los artistas gráficos que los preparan. Sin embargo, si
los vendedores se consideran adjuntos del departamento de publicidad, entonces el
funcionamiento de las unidades de ventas y de publicidad se verá afectado en forma negativa.

b) Coordinación efectiva
La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva. La coordinación
depende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la información.
Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la
necesidad de información. Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinación es cuestión
de procesamientos de información.
Podemos enfocar la coordinación efectiva de las siguientes tres maneras:
1) Utilizar técnicas básicas de la administración.
2) Ampliar las fronteras
3) Reducir la necesidad de coordinación

1) Utilizaremos técnicas básicas de la administración cuando se requiera una

coordinación relativamente modesta, ésta se puede lograr mediante los mecanismos
básicos de la administración. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de
la organización. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de
mando facilita el flujo de información. Otro instrumento útil consiste en una serie de reglas y
procedimientos diseñados para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinación
rutinarias en forma rápida e independiente. Otra técnica básica más es la que Tom Peters y
Robert Waterman llamaron administrar por paseo (Management by walking around). Con esta
técnica, los gerentes se toman tiempo para "darse paseos" por los diversos departamentos e
instalaciones de producción observando las operaciones y hablando informalmente con los
empleados.

2) Hablamos de ampliar las fronteras cuando la cantidad de contactos entre

departamentos aumenta notablemente, quizás sea más conveniente crear un vínculo
permanente entre los departamentos. Se dice que este vínculo cumple con el papel para
ampliar fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con éxito
entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos
departamentos y pueden ayudar a la comunicación entre ellos. Por ejemplo, en
ocasiones, los miembros del departamento de ingeniería y de mercadotecnia hablan
diferentes idiomas. Un empleado que extiende las fronteras con eficacia puede
traducir el lenguaje de la mercadotecnia, orientando a los clientes, al lenguaje
de la ingeniería, orientando a los productos y viceversa.

3) Reducir la necesidad de coordinación cuando se necesita tanta

coordinación que los métodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor
enfoque sería reducir la necesidad de una coordinación estricta. Jay Galbraith
describe 2 formas para hacerlo: crear recursos escasos y crear unidades
independientes. El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas unidades
tengan "manga ancha" para satisfacer los requisitos de otras.
Otra forma de reducir la necesidad de coordinación consiste en crear unidades
independientes, cuyos miembros pueden realizar todos los aspectos necesarios de
una tarea ellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos

4.2 EL DISEÑO ORGANIZACIONAL.

Su evolución en el transcurso del tiempo.

Podemos identificar 4 etapas en la evolución del diseño organizacional,
a) Enfoque clásico
b) Enfoque tecnológico de las Tareas
c) Enfoque ambiental
d) Reducción de tamaño

a) En el enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre administración

buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional
que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol
fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones.
Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura
jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un
sentimiento de obligación en la organización y por una serie de regla y
reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado
plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por
méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de
actividades y un clima impersonal y racional en la organización, Weber lo llamó burocracia.
Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una
cadena de mando clara y a la promoción de las personas con base en la capacidad y la
experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia
especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba
la evaluación de los resultados y su recompensa. Tanto él como otros autores clásicos, así
como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una época en que este enfoque
para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del
gobierno. El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa moderna; es
decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones.

b) En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los
años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy
importantes. "Tecnología de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología de
producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos
realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las
tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su éxito. El
equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de
acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno,
producción unitaria y de pequeñas partidas; dos, producción de grandes partidas y en masa, y
3, producción en procesos. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones
generales. En primer término, cuanto más compleja la tecnología (desde la producción
unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En
otras palabras, las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones
y requieren una supervisión y coordinación.
En segundo término, el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta
conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la
de producción en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos,
tanto en empresas de producción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy
especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho
sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que
efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente.
En tercer término, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su
personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda en el papeleo y el
trabajo no relacionado con la producción, para poder concentrarse en tareas especializadas.
Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación, además lo dos
generan más papeleo.
Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología en la
estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología
en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas
estudiadas por Woodward tendían a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que l
impacto de la tecnología se siente, principalmente, en los niveles más bajos de la
organización.
c) Enfoque ambiental. En la época que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M.
Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el
ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker
señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En
un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas
especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda
precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática
clásica. En un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en forma de grupo
que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar
órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de
la organización para obtener información y asesoría. Después de estudiar una serie de
compañías Burns y Stalker llegaron a la conclusión de que el sistema mecanicista era más
conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgánico era más conveniente
para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad,
usan alguna combinación de los dos sistemas. En un ambiente estable es probable que cada
miembro de la organización siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especialización en
habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben
redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los
miembros d la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para
realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Además, la solución de
problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se
efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo
tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgánico, que es aquel que se
caracteriza por informalidad, trabajo en grupos y comunicación abierta.

d) Con relación a la Reducción de Tamaño, en años recientes, los gerentes de

muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño
organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus
organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de
reestructuración. En la actualidad, a la reestructuración suele entrañar una disminución de la
organización, o para ser más descriptivos, una reducción de tamaño.
Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocráticas para sus organizaciones
cuando los tiempos eran más estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos
ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento económico sostenido surgían con
regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles,
que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas
rápidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad.
Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas industrias, la
privatización de las empresas públicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas,
emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Además los avance tecnológicos de
largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras
menos jerárquicas, para poder adaptarse más a sus ambientes. Los conceptos más importantes
del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por
estructuras más ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los
cambios de los mercados mundiales. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de
cambios en el diseño organizacional.

4.3 Teoría del Clima Organizacional de Likert.

La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,1999) establece que el

comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se
afirma que la reacción estará determinada por la percepción.
Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una
organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se cita:

1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a
indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las
variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones,
competencia y actitudes.
2. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la
empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de
decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los
procesos organizacionales como tal de la Organización.
3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales
y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados
obtenidos por la organización tales como productividad, ganancia y pérdida.
La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes
tipos de clima organizacionales, estos son:
1. Clima de tipo autoritario.
1.1. Sistema I. Autoritario explotador
1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.
2. Clima de tipo Participativo.
2.1. Sistema III. Consultivo.
2.2. Sistema IV. Participación en grupo.

El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la dirección no

posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los
superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.
El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y
sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los
trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la dirección
juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se
trabaja en un ambiente estable y estructurado.
El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los
superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones
específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes
existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la administración
funcional en base a objetivos por alcanzar.
El sistema IV, participación en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de
la dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la comunicación
fluye de forma vertical-horizontal - ascendente - descendente. El punto de motivación es la
participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo
(supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El
funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los
objetivos a través de la participación estratégica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rígida por lo
que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima
abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organización.

4.4 EFICACIA ORGANIZACIONAL

Se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este segundo capítulo, la cultura y clima
organizacional determinan comportamiento de los empleados en una organización;
comportamiento este que determina la productividad de la organización a través de conductas
eficientes y eficaces.
Toda organización debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de ella a fin
de lograr sus objetivos.
La eficiencia consiste cómo se hacen las actividades dentro de la organización, el modo de
ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las actividades, cuáles resultados se
persiguen y sí los objetivos que se traza la organización se han alcanzado.
Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes
altamente motivadores y retantes, participativos y con un personal altamente motivado e
identificado con la organización, es por ello que el empleado debe ser considerado como un
activo vital dentro de ella, por lo que los directivos deberán tener presente en todo momento la
complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar índices de eficacia y de
productividad elevados.

Teorías relacionadas con la motivación del ser humano:

Teoría de Mayo.
El objetivo inicial de la Teoría de Mayo era estudiar el efecto de la iluminación en la
productividad, pero los experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre las relaciones
humanas. Las principales conclusiones de los experimentos fueron las siguientes: (a) la vida
industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los trabajadores se ven forzados a
satisfacer sus necesidades humanas de otra forma, sobre todo mediante las relaciones
humanas, (b) los aspectos humanos desempeñan un papel muy importante en la motivación,
las necesidades humanas influyen en el grupo de trabajo; (c) los trabajadores no sólo les
interesa satisfacer sus necesidades económicas y buscar la comodidad material; (d) los
trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los intentos de la administración
por controlarlos mediante incentivos materiales; (e) los trabajadores tenderán a formar grupos
con sus propias normas y estrategias diseñadas para oponerse a los objetivos que se ha
propuesto la organización.

Teoría de los factores de Herzberg.

La teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow; Herzberg clasificó
dos categorías de necesidades según los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los
factores de higiene y los motivadores. Los factores de higiene son los elementos ambientales
en una situación de trabajo que requieren atención constante para prevenir la insatisfacción,
incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilos
de supervisión.
La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes internas y de las
oportunidades que proporcione el trabajo para la realización personal. De acuerdo con esta
teoría, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con
apatía, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los administradores
tienen la responsabilidad especial para crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin
de enriquecer el trabajo.

Modelo de Poder - Afiliación - Realización de Mc Clelland.

Tres categorías básicas de las necesidades motivadoras: el poder, la afiliación y la realización
a logro. Las personas se pueden agrupar en alguna de estas categorías según cuál de las
necesidades sea la principal motivadora en su vida. Quienes se interesan ante todo en el poder
buscan puestos de control e influencia, aquellos para los que la afiliación es lo mas importante
buscan las relaciones agradables y disfrutan al ayudar a otros. Los que buscan la realización
quieren tener éxito, temen al fracaso, tienen una orientación hacia el logro de tareas y son
autosuficientes. Estas tres necesidades no son mutuamente excluyentes. Los patrones
motivadores se pueden modificar mediante programas de entrenamientos especiales. Mc
Clelland.

Teoría de Campo de Lewin.

En la creencia de que el comportamiento es el resultado de la reacción individual al ambiente,
Lewin llegó a las siguientes conclusiones acerca de la motivación: (a) la motivación depende
la percepción individual subjetiva sobre la relación con su ambiente, (b) el comportamiento se
determina por medio de la interacción de variables, es decir, la tensión en el individuo la
validez de una meta y la distancia psicológica de una meta, (c) los seres humanos operan en
un campo de fuerzas que influyen en la conducta, como las fuerzas de un campo magnético,
por lo que la gente tiene diferentes impulsos motivadores en distintos momentos, en el
contexto del trabajo algunas fuerzas inhiben mientras otras motivan.

V. ESTADO DEL CONOCIMIENTO

Al analizar la actividad del hombre contemporáneo encontramos un aspecto importante en la

actualidad. Este aspecto lo podemos describir como un intenso proceso de interacción del
hombre con la organización. Ésta forma un pilar fundamental dentro de la sociedad, pues es
innegable reconocer que las organizaciones rodean a las personas por todas partes y cada día
más, se hace latente el contacto directo del hombre con la misma. Es así como, la gente nace
en las organizaciones, y generalmente mueren en ellas. Al igual que la vida social está
enmarcada de patrones y paradigmas culturales que permiten el desarrollo de los individuos,
las organizaciones cuentan con su propia cultura que facilita la integración y el crecimiento de
todas aquellas personas que forma parte dentro de la misma. Es esa cultura la que va a
establecer la diferencia entre las organizaciones de un estado o país y a su vez va a demostrar
el grado de solidez dentro de una sociedad.
Para captar el concepto que actualmente prevalece sobre cultura organizacional es necesario
indicar que en las últimas tres décadas se ha podido apreciar una revolución en la manera de
comprender a las organizaciones y al rol del administrador, aquello que se observó en el
alejamiento de los principios y en el enfoque de la administración científica dominante en la
primera mitad de este siglo, y que consideraba a la organización como a una máquina, por lo
que se buscó la eficiencia a través de la división de las tareas y funciones, fragmentándolo
todo. En lo tocante a las aproximaciones socio técnicas, a través de la escuela de las
relaciones humanas lograron revelar la importancia del factor humano. Al llegar la década de
los setenta se inició el desarrollo de una nueva visión de la organización al reconocerlas como
culturas más que como máquinas al tiempo que se retomaban las concepciones y estructura
metodológica de la antropología.
Se reconoce que del enfoque antropológico ha derivado el concepto actual de cultura
organizacional. Destaca Herskowitz (1948), quien vio a la cultura como a un constructo que
describía el cuerpo total de creencias, conductas, conocimientos, sanciones, valores y fines
que hacen posible la vida de las personas, y a Geertz (1973), quien la considera como a un
patrón de significados transmitido históricamente, agrupados en símbolos, esto es: un sistema
de concepciones inherentes expresadas en formas simbólicas por medio de las cuales se
comunican los sujetos perpetuando y desarrollando su conocimiento y actitudes acerca de la
vida.
Si bien fue hasta los años ochenta que estas concepciones se popularizaron, siendo punta de
lanza el libro En busca de la excelencia de Peters y Waterman (1982) que condujo, por cierto,
a los avances de lo que hoy se conoce como cultura corporativa bajo un contexto de país
desarrollado. Más adelante, Gareth Morgan (1986) con su libro Imágenes de la Organización
logró un buen avance en la concepción simbólica a través de sus metáforas acerca de la
cultura organizacional.
Con base en estas definiciones, podemos aproximarnos a un concepto de cultura
organizacional que resume gran parte de lo hasta ahora expuesto: el conjunto de procesos de
producción, circulación y consumo de patrones de conducta significativos y simbólicos de la
filosofía e identidad que permea a una organización, cada uno de los cuales tienen formas
específicas de ser generado, transmitido y reconocido / apropiado.
Así, la cultura organizacional, concebida como un conjunto de valores y creencias
compartidas, representa la percepción común que los integrantes tienen de la empresa y
desempeña varias funciones importantes: transmite un sentido de identidad a sus integrantes,
facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses
individuales, incrementa la estabilidad del sistema social y, por último, controla y modela las
actitudes y el comportamiento.
Existen cinco diferentes líneas de investigación que abordan la relación entre el concepto de
cultura y la organización. En las dos primeras la cultura desempeña un papel tanto de variable
independiente (externa) como dependiente (interna), en las tres últimas, la cultura se emplea
como una metáfora, a saber:
La cultura organizacional como variable
La administración comparada y el concepto de cultura consideran que el mundo social se
autoexpresa en términos de las relaciones que existen entre sus integrantes más estables y
definidos, conocidas con el nombre de variables. Ambos enfoques comparten la idea de que la
organización es semejante a un organismo que existe dentro de un ambiente, mismo que
presenta imperativos para su conducta (Smircich, 1983).
Cuando se considera que los valores característicos de la cultura de una organización se
introducen a través de sus integrantes, se observa a la cultura como una variable
independiente, revelando su presencia a través de patrones de actitudes, valores y
comportamiento de sus elementos. En el momento que la cultura se concibe como una
variable dependiente, se considera a las organizaciones como instrumentos sociales que no
sólo producen bienes y servicios sino también fenómenos culturales como son los rituales, los
símbolos, las leyendas y los mitos, aún cuando ellas mismas forman parte de un contexto
cultural más grande. Usualmente la cultura expresa valores, ideales y creencias compartidas
por sus integrantes, mismos que se manifiestan a través de diferentes medios simbólicos, tales
como los mitos, los rituales, las historias, las leyendas y el lenguaje especializado (Robbins,
1987).

La cultura como una metáfora básica

Algunos investigadores conciben a las organizaciones como culturas, las perciben como algo
que es en sí misma y no se limitan a observar la cultura como un simple elemento más de la
organización. Al estudiar a la cultura como una metáfora básica, ellos observan a las
organizaciones como formas de expresión y como manifestaciones de la conciencia humana,
de tal manera que éstas puedan ser comprendidas e investigadas no sólo en términos
económicos o materiales, sino también en sus aspectos expresivos, ideológicos y simbólicos
(Smircich, 1983).
De acuerdo con esta visión que distingue a la organización como cultura, reconociendo por lo
tanto que cada organización es diferente, cabría preguntarse si en el ámbito de la
administración se realiza un estudio de la organización en mayor medida que en la
organización misma. Lo que se requeriría sería una revisión periódica realizada por
investigadores externos, no conformarse únicamente con las observaciones del personal,
quienes ya fueron contagiados de ciertos patrones de conducta derivados de la cultura
organizacional en la que se encuentran inmersos, de lo cual se infiere que se encuentran
reproduciéndolos de manera casi inconsciente. Sería necesario, entonces, un enfoque en que la
organización fuera no sólo el objeto, sino el lugar de investigación.
Hasta ahora, dado que no existe una visión integral del trabajador como individuo inmerso en
una organización particular que irá conformando una cultura cuyo reflejo inmediato se dejará
sentir en la productividad, todos los modelos de cultura organizacional que se pretenden
"ideales" para una organización productiva tienen que ver con la eficacia, la destreza, la
velocidad y la eficiencia, que deberán de alcanzarse siempre por los mismos medios y
técnicas. Esto otorga un enfoque economicista y lineal a la cultura organizacional.
La creciente necesidad de las empresas por competir ya no sólo en un mercado nacional, sino
de amoldarse continuamente a las exigencias de un mercado mundializado, obliga a sus
administradores a estar trabajando en forma continua y en diálogo creativo con las tendencias
internacionales. Las diferentes interpretaciones de las tendencias que suelen hacer los
administradores en un entorno de incertidumbre, genera que cada empresa se convierta en una
forma de expresión específica, una manifestación de la conciencia humana y que se distinga
por su peculiar estilo de ser dirigida, lo cual se traduce en que, lejos de eliminar las
diferencias, multiplican los tipos de cultura organizacional y propician diversas apropiaciones
e interpretaciones de las posibles oportunidades y amenazas en relación con las tradiciones de
las que provienen los sujetos dedicados a la administración, es decir, los nuevos dirigentes.
Una razón fundamental para que la administración identifique a la organización como cultura,
se halla en el reconocimiento de la cultura, entendida como expresión de las interacciones
cotidianas entre los individuos, lo que consiste en la infinitamente opaca y persistente
intercomunicación de significados altamente rutinarios que conforman el pequeño mundo de
cada individuo y su reproducción cotidiana hacia el exterior, tanto como en las evoluciones de
larga duración o interrupciones de corta duración que puedan producirse.
Existen diversas visiones para entender esta metáfora de la organización como cultura, por
ejemplo, en la visión cognoscitiva, la cultura consiste en conocimientos compartidos; para la
simbólica, la cultura es un sistema de significados compartidos y, por último, para las
perspectivas estructurales y psicodinámicas, la cultura es una manifestación de la forma en
que opera la mente inconsciente.

Conclusiones

Basadas en lo anterior, se deduce la exigencia de que el nuevo administrador sepa ver más allá
de los modelos mecanicistas o lineales que apremian a mayor productividad en la empresa en
detrimento del desarrollo organizacional integral; se trata de ver cuál es el entorno real en que
se desenvuelve una organización y cuáles son los determinantes que orillan a sus miembros a
actuar y tomar decisiones de una determinada forma. Lo anterior implica reconocer a la
organización como un fenómeno cultural y, como se ha señalado, aceptar que la tarea del
administrador, en la toma de decisiones ante un mundo complejo, requiere la adopción de
modelos y metodologías que recuperen los de otras disciplinas, para evitar con ello el
reduccionismo de las posturas positivistas en la mera búsqueda de la eficiencia y la
productividad.
En la misma vertiente, la actitud poco respetuosa de la heterogeneidad en los modelos de
organización que se imponen como los únicos y deseables, desconocen las circunstancias
particulares de cada región y orillan a los administradores a cambiar la naturaleza de las
relaciones entre los miembros de una organización para adecuarlas a un modelo "ideal". Así,
en medio de intentos abrumadoramente voluntariosos, algunos directores y gerentes
convirtieron paradigmas como la reingeniería de procesos, válida en muchos aspectos
organizacionales, en consignas sobre despidos y recortes de personal drásticos e
intempestivos.
Finalmente, la modalidad de pensamiento que concibe a la cultura como una metáfora básica
es pertinente para los estudios organizacionales, pues esta visión permite un análisis social y
organizacional a un nivel más complejo. En esta perspectiva no se considera que el mundo
social tenga una existencia objetiva e independiente, por el contrario, se le reconoce como un
patrón de relaciones simbólicas que están sustentadas a través de los procesos de interacción
humana: éste es el enfoque que permitirá mejores interpretaciones y propuestas alternativas de
desarrollo social y organizacional.

Similitud entre clima y cultura organizacional

Ambos conceptos se concentran en características comportamentales al nivel de organización
e implícitamente sostienen que las unidades organizacionales son un nivel viable para el
análisis del comportamiento.
Ambos conceptos a una amplia variedad de fenómenos. Los temas van desde hipótesis
profundamente sostenidas, que forman la base de una cultura, hasta procedimientos reales y
patrones de conducta que tienen sus raíces en esas hipótesis.
Ambos conceptos comparten un problema semejante. Ellos tienen que explicar la forma como
las características comportamentales de un sistema afectan la conducta del individuos,
mientras al mismo tiempo explican la forma en que la conducta de los individuos, con el
tiempo, crea las características de un sistema organizacional

VI. EJEMPLOS CONCRETOS

EJEMPLO 1
Análisis del factor de cultura organizacional como una opción para mejorar la efectividad y la
eficiencia del desempeño las organizaciones

La investigación se ubica tanto en la ciudad capital de Panamá como en la ciudad

de Norman Oklahoma, la ciudad de Oklahoma, la ciudad de Dallas en Texas, la
Universidad de Oklahoma y la Universidad Tecnológica de Panamá.
Los antecedentes, y el vislumbre del problema, se relaciona y concierne a las
organizaciones panameñas; incluyendo la mayor empresa la cual es el canal. Se plantea dentro
de un ambiente económico de desarrollo con muchas amenazas y defectos. Consiste, pues, en
la imposibilidad, en términos generales, de las empresas en lograr los óptimos niveles de
productividad a fin de hacerle frente a las exigencias de competitividad del mercado; tanto
nacional como regional e internacional. Dentro del área de productividad competitiva, el
problema se limita a la situación particular de desarrollo y de exigencias que rodea a la
empresa productiva panameña; incluyendo la empresa del canal de Panamá. Como objetivos
generales, se perseguían no sólo el identificar sino, además, lograr
conocimientos acerca de las experiencias vividas en otros países en lo concerniente a las
transformaciones del factor cultural en sus empresas. Así mismo se buscaba identificación, y
conocimiento, de las técnicas, las metodologías y los programas utilizados para con tal fin.
Por último, se anhelaba, tras la identificación, el análisis, la relación y la recomendación de
aplicación para con la situación panameña; luego, claro está, de la escogencia de experiencias
y técnicas pertinentes según análisis comparativo que se pudiese efectuar.
Como supuestos de la investigación se mantuvieron las creencias de que resultados
convincentes de la tarea podían obtenerse mediante los métodos siguientes: Consultas a
técnicos expertos, investigaciones bibliográficas sobre el tema, consultas con empresas que
hubiesen vivido la experiencia de la aplicación del factor de cambio organizacional, y por
último el hecho de que, una vez identificado, el factor de cambio cultural organizacional
podría contribuir a favorecer nuevos rumbos productivos en las empresas; particularmente
ante un ambiente externo amenazador y cambiante.
La hipótesis lógica que se deducía era el planteamiento de que: Las experiencias vividas, y los
conocimientos adquiridos por personas, técnicos, expertos y por las empresas, sobre el manejo
del factor de cambio cultural organizacional, podía ser transferido, adecuado y aplicado a
nuestro entorno panameño tanto gerencial-empresarial como económico; todo ello con miras a
lograr un crecimiento o desarrollo y una posición competitiva relacionada a nuestro mercado
comercial.
El marco de justificación, e importancia, de la investigación se proponía por cuanto que
respondía a una gran realidad crucial económica panameña que bien podría afectar a nuestro
país en su desarrollo productivo futuro. La proposición pretendía, mediante análisis
comparativos de las experiencias técnicas pertinentes, no sólo identificar y relacionar sino,
además, realizar recomendaciones de aplicación a los organismos gubernamentales del caso
tanto como a la comunidad productiva a fin de que se pudiesen aprovechar los aportes dentro
de la situación panameña. La propuesta sentía la certeza de poder aportar
a la solución en la dirección del cambio que tendrá que enfrentar nuestro país, particularmente
a partir del año 2,000. No podemos dejar de relacionar, como parte del logro de la
investigación, el aprovechamiento inmediato generalizado, tanto a lo interno para con el
estudiantado como para con el entorno externo privado y gubernamental. En el ambiente
interno, para con el estudiante, porque el tema forma parte de la materia que dicta el sujeto
investigador; garantizándose así un efecto multiplicador de conocimientos hacia la masa
educanda tecnológica. Para el ambiente externo, gubernamental y privado, porque la U.T.P. y
su Facultad de Ingeniería Industrial están llamadas a servir de orientadoras a la labor
productiva del ambiente económico, social y tecnológico de nuestro país. Para con la empresa
privada, nuestra institución ya tiene canales de relación en base a su tarea educativa, de
investigación y de extensión. En cuanto al gobierno, los canales han sido establecidos por la
presencia constante que, desde sus inicios, la Universidad Tecnológica a sabido ganar en cada
uno de sus proyectos de aporte al desarrollo nacional; proyectos a los cuales se le a solicitado
integrarse por las distintas administraciones de gobierno desde su creación en 1981.
Todo lo anterior garantiza el mejor flujo del resultado de ésta investigación hacia las manos
ejecutoras necesitadas. La metodología seguida para recabar u obtener los datos consistió en:
Investigaciones bibliográficas; reuniones con técnicos, consultores y expertos conocedores del
tema; visitas informativas, de observación y de consultoría a empresas panameñas y
norteamericanas (limitadas a la ciudad de Norman, de Oklahoma, y de Dallas) y asistencias a
conferencias sobre el tema investigado.
Se enfatiza en ésta sección el rol de las instituciones ( gubernamentales, privadas, y no-
lucrativas) como los agentes captadores del recurso de mano de obra correcto en nuestro
medio; a quienes les toca la tarea de colaborar en el logro de las exigencias de eficiencia, y
productividad, a través de su función de selección de los recurso humanos. Sin descartar la
misión de otros factores, externos a las empresas, se plantea que la aplicación de ésta función
podría lograr soluciones a corto plazo.

La participación del gobierno

Se destaca la magnitud y la delicadeza de la tarea que necesariamente tendrá que caberle al
gobierno dentro del área de la estimulación y la coordinación a fin de que podamos lograr
tanto el auge económico como la aplicación eficiente del recurso humano; todo ello aparte de
las gestiones y proyectos que hasta el momento se hayan realizado o se estén realizando.
Damos así importancia al papel que puede, y debe, jugar el gobierno. El área de la formación
educativa (escuelas primarias, secundarias, y niveles universitarios) se presta para un impacto
inmediato, del gobierno, en la búsqueda de la nueva mentalidad y/o actitud de nuestro recurso
humano. En su rol ordenador, y supervisor, de las fuerzas económicas del mercado, el
gobierno podría alentar, a la vez que es beneficiado por, la iniciativa privada por medio de la
generación de una fusión de las políticas públicas y privadas las cuales podrían traer como
consecuencia el bienestar nacional.
FUENTE: Autor: Ing. Pedro Ricardo Rebolledo I., Universidad Tecnológica de Panamá,
Facultad de Ingeniería Industrial

EJEMPLO Nº 2

Un Trabajo Especial de Grado realizado en Bolivia, presentado como requisito para optar al
Título de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos, presenta un muy buen ejemplo
sobre la situación de la cultura y el clima dentro de una organización. El objetivo de esta
investigación fue analizar la importancia de la cultura y clima organizacional como factores
determinantes en la eficacia del personal civil en el contexto militar.
Las Fuerzas Armadas Nacionales de Bolivia, cuya misión es la Seguridad y Defensa del país,
pese a tener una misión definida, sus integrantes Ejército, Armada, Aviación y Guardia
Nacional, no tienen la misma cultura y por consiguiente los climas de trabajo difieren uno del
otro; el lenguaje, los símbolos, los ritos, las creencias, los valores, las creencias y las doctrinas
son totalmente distintas.
En el seno de esta Organización Castrense labora personal civil profesional, técnico,
secretarial y obrero que apoyan los procesos administrativos que se dan en cada una de las
Fuerzas para cumplir la misión que tienen asignada en la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela. Este personal civil se ve afectado por diversos factores que inciden
en su eficacia, algunos de ellos son los diferentes estilos de liderazgo, la comunicación, la alta
rotación del personal militar, el choque entre los valores de la organización castrense y los
valores individuales del personal civil; todo ello genera un descontento que lógicamente
repercute en los ambientes de trabajo, desarrollando climas de trabajos ambiguos, tensos y
autoritarios que merman la eficacia del personal en sus actividades, sin perder de vista el
comportamiento de éste, que en el común de los casos se tornan retantes o apáticos ante lo
que sucede en la organización.
La formación castrense radica en la naturaleza de la organización, es por ello que la misma
recalca valores de obediencia, disciplina, subordinación, respeto por la jerarquía, honor y
lealtad; valores estipulados en la Ley Orgánica de las Fuerzas Armadas Nacionales, mientras
que los valores del personal civil son más diversos, enmarcados en los núcleos familiares, los
institutos educativos de procedencia y además están dirigidos a considerar aspectos del ser
humano como: respeto por la persona, consideración, comunicación fluida, alegría, humor,
sinceridad, originalidad, trabajo en equipo compartido entre muchos otros.
Como resultado de esta situación se puede concluir que:
- La cultura organizacional castrense es rígida y desequilibrada, puesto que el área operativa o
explícita de la organización no guarda coherencia alguna con el área implícita de la misma
(creencias, valores), lo que ha desencadenado en los grupos de referencia que la integran,
actitudes conformistas, impulsivas y auto-proteccionistas identificadas a través del respeto por
las reglas internas, culpabilidad cuando se rompen las normas, temor a represalias,
dependencia, conducta estereotipada, confusión conceptual, temor a ser reprendido,
oportunismo y control, entre muchos otros.
- El ritmo de desarrollo de una cultura depende del grado de su disposición a cambiar. Las
condiciones del cambio son determinadas en gran medida por el liderazgo. En el contexto
militar se evidencia la resistencia al cambio precisamente por el estilo de liderazgo imperante
en la organización, esto no permite una conciencia plena de la importancia del desarrollo
cultural y el equilibrio que debe existir entre los grupos de referencia para transitar por el
camino del camino del éxito. Todos saben y cuestionan pero nadie impulsa una verdadera
cruzada hacia el cambio que les permita trabajar en climas retantes, participativos y pro-
activos. Si las personas se oponen al cambio es porque así lo establece la cultura laboral.
- El deficiente desarrollo de la cultura en la organización castrense ha llevado a la
organización a manejar en una actividad laboral normalizada y reglamentada, obviando a las
personas como sujetos, como seres humanos que necesitan de la satisfacción de necesidades.
- La falta de una proyección cultural en ambos sentidos (militares - civiles) ha ocasionado la
deserción del personal civil calificado hacia otras fuentes de empleo en la empresa privada; ya
que la forma de trato del personal civil, la intolerancia de éstos, por la cultura organizacional
y los climas de trabajos tensos, han llevado a los profesionales civiles ha buscar mejores
oportunidades de trabajo donde realmente se valore su conocimiento, satisfaga sus
necesidades económicas, sociales y tenga una verdadera planificación de carrera. Esto
representa para la organización una pérdida, puesto que la capacitación de ese personal para
desempeñar cargos en la misma es costosa, el profesional se lleva su conocimiento y lo utiliza
como trampolín para acceder a otras organizaciones que realmente valoran su profesionalismo
y conocimiento.
- Los climas organizacionales tensos influyen sobre la deserción del personal civil calificado
de la organización castrense hacia otras fuentes de trabajo.
- La conducta es el espejo de la cultura y el liderazgo; partiendo de esta premisa se concluye
que las características presentes en el personal civil han sido inducidas y fomentadas por la
actual cultura y los climas de trabajo.

Fuente:
Autor: Carvajal Peña, Gladys.
Universidad Santa María, Decanato de postgrado y extensión, Dirección de investigación
Especialización en gerencia de recursos humanos.
VII RELACION CON OTROS CONOCIMIENTOS DE LA CARRERA

7.1 Desarrollo organizacional:

Se refiere a los cambios de carácter intencional y previstos con anticipación dentro de una
organización. La noción es macroscópica y sistemática. Se habla en términos empresariales y
globales, y a lo largo busca transformar las empresas mecanicistas en orgánicas, mediante el
cambio organizacional, para modificar la cultura empresarial y hacer compatibles los
objetivos organizacionales con los objetivos individuales de los empleados.
La única manera posible de cambiar las organizaciones es cambiar su "cultura", esto es
cambiar los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven.
Cultura organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y
valores, una forma particular de interacción y de relación de determinada organización.
Cada organización es un sistema complejo y humano, con características propias, con su
cultura propia y con su sistema de valores. Todo este conjunto de variables y debe observarse
continuamente, analizarse e interpretarse, ya que la comunicación organizacional influye en el
clima existente en la organización.
7.2 Políticas de recursos humanos (RRHH):

Surgen en función de la racionalidad de la filosofía y de la cultura organizacional. Las

políticas son las reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se
desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientación administrativa
para impedir que os empleados desempeñen funciones que no desean y que ponen en peligro
el éxito de las funciones especificas.
Las políticas son guías para la acción y sirven para dar respuesta a las cuestiones o problemas
que pueden presentarse con frecuencia, y que hacen que los subordinados acudan sin
necesidad ante los supervisores para que estos les solucionen cada caso.
Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a
trabajar con sus miembros para alcanzar, por medio de ellos, los objetivos organizacionales, a
la vez que cada uno logra sus objetivos individuales.
Cada organización pone en practica las políticas de recursos humanos que más convenga a su
filosofía y a sus necesidades. Una política de recursos humanos debe alcanzar lo que la
organización quiere en los siguientes aspectos:

- Alimentación de RRHH
- Aplicación de RRHH
- Mantenimiento de RRHH
- Desarrollo de RRHH
- Control de RRHH

CONCLUSIONES

· Partiendo del análisis de las teorías y términos sobre cultura y clima organizacional, se
concluye que ambos términos son de relevada importancia y práctica de todas las
organizaciones. De ellos dependerá la eficacia y productividad de las mismas.

· La cultura es un campo magnético que reúne todo el ser de la organización y a todos los que
en ella trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades organizacionales, contiene la
información sobre los valores, principios, rituales, ceremonias y los mismos líderes de la
organización. Si las personas se comprometen y son responsables con sus actividades
laborales, se debe a que la cultura se los permite y por consiguiente los climas
organizacionales son favorables.

· La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretación que de ella hacen, revista
una vital importancia para la organización. Las características individuales de un trabajador
actúan como un filtro a través del cual los fenómenos objetivos de la organización y los
comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados y analizados para
constituir la percepción del clima en la organización.
Si las características psicológicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la
personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los
rodea, estas también se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organización, de esto
se infiere entonces que el clima organizacional es un fenómeno circular en el que los
resultados obtenidos por las organizaciones condiciona la percepción de los trabajadores,
condicionan el clima de trabajo de los empleados.

· Se quiso insistir en la realidad de las presiones externas que circundan las organizaciones;
tanto en Panamá como en cualquier país de nuestra América. Las reacciones ante éstas cargas
que imponen el ambiente externo-internacional deben merecer una respuesta; respuestas que
podrían visualizarse en formas de estrategias y/o políticas adecuadas a la particular visión
futura estratégica. Se comparten, algunas sugerencias de estrategias ante las amenazas de
ambientes externos variables como los vividos hoy día.

· La cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembro de una comunidad

tienen en común. La cultura organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos;
la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de
control interactúan para producir normas de comportamiento. Una fuerte cultura puede
contribuir sustancialmente al éxito a largo plazo de las organizaciones al guiar el
comportamiento y dar significado a las actividades. Las culturas fuertes atraen, recompensan
y mantienen el apego de la gente que desempeña roles esenciales y cumple con metas
relevantes. Una de las responsabilidades más importantes de la administración es dar forma a
los valores y normas culturales.

· La cultura puede ser un bien o una obligación. Puede ser una desventaja debido a que las
creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones. Los valores compartidos
facilitan también la motivación, la cooperación y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia
de la organización. Sin embargo, una cultura fuerte no es apropiada para un medio
organizacional y una estrategia básica puede ser ineficiente. Es importante tener congruencia
entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo.

· La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofía administrativa. La filosofía

administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y actitudes que guían su
comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo; es una manera de pensar y
actuar. El estilo administrativo es una manera particular en que un administrador se comporta,
con las limitaciones que le impone la cultura organizacional y guiado por su filosofía
personal.

· Las creencias básicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para diseñar las organizaciones
y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente tienden a convertirse en profecías que se
cumplen. Las organizaciones que son administradas en forma positiva tienden a ser más
satisfactorias para los participantes y también pueden ser más efectivas y eficientes.
· La tendencia actual es el alejamiento de las organizaciones estables-mecanisistas para dar
lugar a las organizaciones flexibles.

APORTES PERSONALES

A través de una evaluación de la cultura y el clima organizacional se puede describir la

 situación de los principales escenarios y valores que se viven día a día en una organización, en
un momento determinado. El diagnóstico es el punto de partida en un proceso de
retroalimentación en el que el personal de la empresa es el protagonista, ya que si bien la
organización define su situación ideal, es el personal quien muestra lo que falta por hacer y de
quien la organización se nutre y aprende. Durante el proceso se puede detectar problemas, y
proponer soluciones; se puede reforzar la integración del personal a los objetivos
organizacionales; es posible obtener la información necesaria para priorizar los esfuerzos,
recursos y tiempos hacia un futuro deseado; a la vez como integrar los equipos de trabajo
multi-funcionales; y reforzar la cultura que deseamos encontrar en la organización. Además el
clima organizacional en vez de ser un obstáculo se puede convertir en un aliado para el logro
de nuestros objetivos.
Es importante que un diagnóstico de Cultura y Clima Organizacional busque la efectividad
del sistema en términos de algún estándar o situación deseada por la propia organización, y
para esto aplicar medidas adecuadas para las necesidades de cada una.
Como primer aporte personal, proponemos un sistema de encuestas o entrevistas personales al
personal de la empresa, para evaluar el nivel motivacional con respecto a su trabajo y a la
empresa.

BIBLIOGRAFÍA

- ADMINISTRACIÓN David R. Hampton EDICIONES McGRAW-HILL

- ¿CÓMO SE ENCARNA Y TRANSMITE LA CULTURA? Edgar H. Schein, Organizational Dynamics
- MANUAL DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA , Kenneth J. Albert EDICIONES McGRAW-HILL
- IMÁGENES DE LA ORGANIZACIÓN, Gareth Morgan, EDICIONES ALFAOMEGA S.A.
- ENCICLOPEDIA DEL MANAGEMENT, L.R. Bittel y J.E. Ramsey, EDICIONES CENTRUM
- ORGANIZACIONES: ESTRUCTURA Y PROCESO, Richard H. Hall, EDICIONES PRENTICE-HALL
HISPANOAMERICA S.A.
- CULTURA CORPORATIVA Y PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL Denison, Daniel: (1992),Serie
Empresarial. Edit Legis. Bogotá, Colombia,
ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION, G. Dessler
- INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE ADMINISTRACION, I. Chiavenato.
- ÉXITO GERENCIAL Y CULTURA, H. Granell

DuocUC
Sede Concepción
Escuela de Comunicación
Relaciones Públicas

Alumnas : Carola Castillo

Nicole Del Pino
Vita Espinosa

Asignatura: Administración y Organización

Fecha: 05 de diciembre de 2000

Cultura Y Cambio Organizacional

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los
cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalización de la
economía, la conciencia ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las alianzas
estratégicas y el avance tecnológico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que
afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las
demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.

Naturaleza del cambio en la cultura organizacional

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por
tanto, los gerentes por definición, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una
visión proactiva (Stewart, 1992) .

De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización puede depender de la

forma como adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. A partir de esta premisa, las
organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a
través de la adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno
y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integración y diversificación de
competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar
un adecuado portafolio de productos y/o servicios (Morales 1993).

Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debería
adoptar para el logro del éxito en el alcance de los objetivos establecidos, según las
orientaciones preestablecidas por la visiòn de la organizaciòn.

Implicaciones del cambio de la cultura

El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o situación.

Es una transformación característica, una alteración de dimensiones o aspectos más o
menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de
cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad.

En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la

adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más
determinante en la supervivencia de cualquier empresa (Bennis, 1966).

Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las
organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten
más agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen
sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se
toma conciencia del papel de la innovación en un entorno cambiante.

A medida que las organizaciones desafían el cambio, será determinante que la gerencia
desarrolle nuevas tecnologías en función de mejorar las destrezas y habilidades de los
individuos. Al respecto Herrera (1997) dice que todo ello apunta hacia la necesidad de
diseñar nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas culturas; ello implica una revisión
profunda de la actividad gerencial.

La esencia de la gestión de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se

deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor costo. Sin
embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de
limitaciones únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos- pero ejecutar
el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que
presenta un reto sin precedentes (Maraven, 1997).

Naím (1989) considera tres ideas básicas acerca de la gerencia del cambio.

Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios,
ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y
turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir
tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa. Segundo: una vez que se
inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o
dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos más exitosos de cambio, los
resultados obtenidos sean consonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos,
lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenómeno es motivado, entre
otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una
serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser
anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio. Tercero: el
cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que
normalmente ocurre a través de cierta etapas más o menos comunes (pág. 479) .

por lo tanto, que no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino
analizar profundamente el estado de transición necesario para que la organización se mueva
hacia el objetivo deseado.

Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y

dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la participación activa y
el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión en la empresa, es muy probable
que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la
organización.

Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a
los planes que desarrollan, por la diversificación de sus acciones, especialización de sus
actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las características del mercado donde
actúan y compiten.

Proceso del cambio planeado

Las organizaciones con visión proactiva tienen la capacidad de percibir y entender los
cambios y el efecto que éstos tienen sobre la conducta de los que se involucran Kurt Lewin,
citado por Naím (1989) presenta un modelo de cambio en tres etapas: procesos que deben
ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un sistema humano.
Descongelamiento (invalidación), durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a
favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfacción con la situación existente alcanza
el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupación y
motivación deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio.
En esta etapa además se ofrecen el mayor número de oportunidades para reducir la
resistencia al cambio, a través de la difusión de información que permita conocer las
insuficiencias de la situación existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de
situación futura que se desea alcanzar. La participación suele ser el mejor antídoto a la
resistencia organizacional.

Cambio a través de la reestructuración cognoscitiva: se introducen las modificaciones

planeadas, comenzando con las más fáciles de aceptar por parte de la organización, pasando
luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este período,
el cual suele ser el más largo y costoso, aparecen los problemas y peligros que más
dedicación y talento exigen de la alta gerencia.

Nuevo congelamiento (consolidación del cambio), esta fase ayuda a la gerencia para que
incopore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantías necesarias
para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia
conntinúa siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo
puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podría provocar el
fracaso definitivo del proceso (págs. 486-487).

Según el autor, el establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o
descongelar el sistema social actual, lo que significaría, tal vez, una especie de
confrontación, o un proceso de reeducación. Además, el avance conductual, viene a ser una
especie de cambio deseado, como en una reorganización. Por último, tienen que estar
alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento
sea relativamente permanente.

En este sentido, es importante señalar que el modelo descrito anteriormente, refleja un

proceso social y las decisiones del grupo que lo determina, además, la aplicación de
técnicas y herramientas para abordar las síntomas de la organización.

El modelo de cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley, citado por Burke (1988)
amplían los tres pasos de Lewin a cinco fases. Según el autor el paso 1 no se haya aún
completado cuando se dé el paso 2, y así sucesivamente. El modelo en referencia
comprende los siguientes pasos:

1. Desarrollo de la necesidad de cambio (descongelación de Lewin).

2. Establecimiento de una relación de cambio.
3. Trabajo para lograr el cambio (avance).
4. Generalización y estabilización del cambio (recongelación)
5. Logro de una relación terminal (pág. 61).

A su efecto, Antonorsi (1991) plantea que el proceso de cambio planificado de una

organización cumple siete pasos, a saber:
 1. Definir los objetivos a lograr : este paso persigue definir claramente la misión de la
organización.

1. Definir el desempeño deseado es una forma de ver los objetivos como realidades ya
logradas.
2. Analizar la organización actual: este paso se denomina diagnóstico, permite
identificar que tan lejos se encuentra la organización de los objetivos identificados y
el desempeño deseado.
3. Definir los cambios necesarios: consiste en -determinar los asuntos a resolver
además de -identificar los aspectos claves, que realmente es importante resolver ya
que la naturaleza limitada de recursos impide resolver todos los problemas
4. Diseñar la organización futura: para lo cual se debe -identificar las diferentes
opciones que existen para lograr los objetivos propuestos.
5. Planificar los cambios organizacionales, definir la estrategia global del cambio, para
lo cual se puede tratar de visualizar diferentes metas para alcanzar la situación
futura.
6. Ejecutar los cambio organizacionales. Una vez que los cambios se han identificado
y planificado se deben realizar los siguientes pasos -definir la organización para el
cambio. - asegurar el liderazgo para el cambio, ya que el mismo es imprescindible
como factor de dinamización y conducción del cambio organizacional- asegurar la
participación activa todas las personas que conforman la organización.

Realizar seguimiento y control: no es posible alcanzar una exitosa ejecución de los cambios
si éstos no son evaluados continuamente (pág., 8) .

Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores mencionados
anteriormente, se ha podido encontrar que cada uno de ellos señala diferentes etapas, sin
embargo, las diferencias tan sólo se encuentran en las denominaciones y en el énfasis; el
proceso global es el mismo.

En otro orden de ideas, se puede decir que el cambio se relaciona con la necesidad que se
plantean las organizaciones cuando quieren estar en la cresta de la ola, es decir, para que las
organizaciones alcancen altos niveles de rendimiento tendran que aprender; además, saber
qué sienten y qué piensan las personas, con la finalidad de mejorar el comportamiento y así
estar dispuestos a la adaptación de los cambios del entorno y, para hacerlo deben, a su vez,
cambiarse a sí mismas, que equivale a transformarse. Ello conlleva a desarrollar en los
gerentes una nueva aptitud para adaptarse a nuevas situaciones organizacionales.

En consecuencia, Robbins (1992) considera que la alta gerencia tiene que ver con la
personalidad de los trabajadores, aún cuando existen otras variables de peso que
condicionan, modifican y, en ciertas manera, contribuyen a determinar los eventos de la
vida diaria de la organización.

Por otra parte, la conducta asumida por los trabajadores es modelada por un clima que va
perfilando y consolidando rasgos de actuación con un determinado grado de permanencia.
Este clima está integrado, por una parte, por la dinámica pasada, que solidifica modos de
pensar y actuar; y por la dinámica coyuntural, que activa conductas y sentimientos y puede
hasta "descongelar" atributos personales preestablecidos.

"Ningún cambio cultural ocurre con facilidad y, menos pensar, en un cambio a corto plazo"
(Stewart, 1992). Es elemental plantearse una necesidad de cambio partiendo de la premisa;
de que la cultura debe cambiarse con el fin de ser más consecuente con las demandas
competitivas del entorno.

En relación al enfoque anterior, la cultura organizacional constituye parte fundamental, ya

que ella está integrada a la satisfacción y bienestar individual y colectivo, conciliando los
intereses del sistema para que el resultado que se obtenga sea calificado como ideal, en la
organización.

En este sentido, el éxito de las organizaciones será de aquellos gerentes que puedan
manejar mejor el cambio; pero el manejo del cambio por lo general requiere de empleados
comprometidos (Dessler, 1997).

Al respecto Der Erve (1990) considera que "tratar de modificar la cultura de una empresa es
ciertamente frustrante dado que la gran mayoría de personas se resisten al cambio, sobre
todo, cuando ese cambio se propone en el lugar donde las personas trabajan. A pesar de,
que este proceso es difícil hay que realizarlo".

En consecuencia, se pueden crear programas de refuerzo de valores, contratar personas

expertas que faciliten estos procesos de cambio y permitan a la organizaciòn alcanzar sus
objetivos sin traumas.

El cambio genera en las personas amenazas, incertidumbre a lo desconocido , lo cual, son

fuente de ansiedad e incomodidad personal. Exacerba la sensación de pérdida de autonomía
personal y control sobre los individuos. Todo cambio implica, al menos durante un tiempo,
el esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva
situación, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de preocupación (Landaeta y
Amoeiro, (1996).

Reacción de la organización ante la incorporación de el cambio

Los efectos del cambio no son automáticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado.

El mismo opera a través del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus
resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden
en gran medida su reacción.

De acuerdo a lo reflejado en el gráfico, se puede percibir la influencia directa que genera el

cambio en las personas afectadas.

En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser que busca su desarrollo

integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social; se
habla de organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su
desarrollo; y para que este desarrollo se dé, debe ser una organización con necesidad de
cambio.

Por lo antes expuesto, las organizaciones deben convertirse en espacios para la

comunicación y la reflexión, producto de la construcción conjunta de las personas que la
conforman. Además, considerar el cambio de cultura como proceso continuo de aprendizaje
enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de una organización.

El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una cultura y/o un
conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura existente de la
organización.

De acuerdo a lo anterior, ningún cambio puede ser exitoso, sin una planificación previa;
además, determinar, sí éstos deben ser iniciados por quienes sienten realmente la necesidad
del cambio. Es posible que la influencia del liderazgo, tenga sus límites, particularmente en
las grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy alejada de las funciones de
la gerencia a nivel operativo.

Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa está en proceso de cambio, las normas
culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir, los múltiples
procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la
empresa (Corpoven, 1997), para visualizar mejor el cambio se presenta a continuación una
metodología para asegurar su éxito.

Tal situación ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez ha permitido liberar
energía e iniciativas suficientes que llevarán a las organizaciones a ser competentes en el
mundo de los negocios.

La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espíritu empresarial con la

capacidad de aprender continuamente (Drucker, 1986). En sentido general se puede decir
que es una actitud y una aptitud. Es una actitud orientada hacia la visualización de
oportunidades y el control de las amenazas. También es una aptitud que permite mantener e
incrementar la preferencia de los clientes por los bienes o servicios que se ofrecen.

En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre gerencia y cambio:

nuevamente se puede plantear que gerenciar es sinonimo de cambiar. Las organizaciones
convencionales se planteaban proyectos de cambio para conseguir una condición de
estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no persigue sosiego y tranquilidad; por el
contrario, se cambia para tener una mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio se
interpreta como el camino natural a través del cual se desenvuelven las organizaciones.

Los cambios han sido como instrumentos de adaptación. Casi todos impulsados por una
crisis de misión y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de adaptarse, más que
por cualquier intención de cambio de la organización interna propiamente dicha. Esta
perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a veces se describe como un
proceso de conversión de un líder o liderazgo que luego se trasmite a través de toda la
empresa.
Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la tesis que el espíritu empresarial y
el conocimiento son los dos factores más importantes que determinan el éxito de las
organizaciones.

Cambio organizacional para una mayor competitividad

El nuevo escenario a que están sujetas las organizaciones, son los cambios apresurados que
demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptación a las exigencias de su entorno. En
este sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes capaces de asegurar el
fracaso o el éxito de una organización (Maraven, 1997).

En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez y

disposición que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una experiencia positiva
está dada cuando se refleja la aceptación por parte de los empleados de nuevas políticas,
actitud positiva hacia la innovación y el éxito alcanzado en procesos anteriores.

Un elemento clave para la aceptación del cambio de cultura, es la comunicación. La

transmisión de valores, creencias a través de procesos de comunicación efectivos (IESA,
1995).

La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en relación con

el tema, en todos los niveles de la organización, y la información pertinente y oportuna
sobre el proceso de cambio a implantarse.

Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa también

pasar de una cultura tradicional -en la cual prevalecen estilos burocráticos, motivacionales
y valores por el poder y la afiliación, y un clima de conformidad; a una cultura del
desempeño, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir riesgos
calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el reconocimiento del
mérito y los resultados excelentes.

Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno más
competitivo, se puede pensar que la disposición organizacional, el equipo humano y el
proceso de implantación del cambio, exigirán características personales fundamentalmente
orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estándares de excelencia, que permitan
incrementar la productividad y la efectividad organizacional.

En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de competencias

directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas áreas de responsabilidades,
para poder garantizar mayor competitividad.

Por lo anteriormente exigido por las responsabilidades de un cargo; capacidad de influir

sobre los demás, pero también integrar grupos y dirigir situaciones conflictivas, productos
del proceso de cambio.

Avance de la tecnología de la comunicación como proceso de cambio

"El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y conviene
observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven,
respiran y experimentan" (Alvin Tofler, citado por Maraven, 1997).

Venezuela se encuentra en medio de una revolución en marcha en materia de

telecomunicaciones a nivel mundial. El avance de las telecomunicaciones ha sido
impresionante en la década de los noventa, que el país se encuentra frente a la globalización
y ante este desafío, cuenta con una infraestructura ultra competitiva en el sector petrolero.
Con este panorama tan positivo, es relevante enmarcar la actual situación de este
importante sector.

Actualmente compiten diversas organizaciones de telecomunicaciones a nivel mundial y

existe una nueva generación creciente de empresas especializadas en una serie de áreas,
ejemplo: Internet, Servicios Empresariales, Correo Electrónico, etc. De hecho, Internet es
ya un nuevo medio de comunicación como lo es la prensa, la radio y la televisión. Por ello,
este sistema de comunicación ha resultado una autentica revolución cultural, social y
política. En este sentido Venezuela ha tenido un crecimiento explosivo durante los últimos
cuatro años.

Al respecto, Smith (1997) considera que hoy los países no están separados por barreras
arancelarias, idiomas o fronteras, sino que, por el contrario se unen para conformar grandes
bloques económicos para abastecer al mercado global.

En consecuencia, el área de las telecomunicaciones se le considera, como el mayor

crecimiento, es importante porque a pesar de la gran recesión que sufre el país y de esperar
que la macroeconomía se enrumbe, este sector pasó a formar parte de la lista de prioridades
de los gerentes.

Globalización dentro de los procesos de cambio

La globalización es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y

desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e
internos. La globalización requiere un cambio dramático en el enfoque nacional de empleo,
desarrollo y principio de gerencia.

Al respecto Filesi (1995) dice: "en el ámbito de los proceso de integración en la Américas,
además del MERCOSUR y el Pacto Andino, vale la pena mencionar, en el caso de
Venezuela, el acuerdo de libre comercio con Colombia y, más al Norte, el Tratado
Norteamericano de Libre Comercio (NAFTA), suscrito por Canadá, Estados Unidos y
México. En 1993, en la Cuenca del Caribe se ratifica la Asociación de Estados del
Caribe....., cuyo objetivo es consolidar una zona de libre comercio en la Américas para el
año 2005 (pág., 129)

La globalización se caracteriza por uniones estratégicas entre los conglomerados

industriales y, consiste en que los gerentes estén alerta al momento de reclutar, seleccionar
gente preparada, la cual viene a ser, la fuerza que impulsa a la organización al logro de los
objetivos, además, que aporta la iniciativa, la determinación y el compromiso que producen
el éxito a la organización.

Hoy más que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje con la
finalidad de formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento.
Esta premisa se ha convertido recientemente en ventaja competitiva aunado a la
supervivencia de la organización en un entorno altamente cambiante.

La globalización de los mercados, el aumento de la competitividad, el rápido y creciente

desarrollo tecnológico, y las tendencias demográficas y exigencias de la fuerza laboral,
obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo nuevas perspectivas, el
desarrollo humano .

En el marco de tales reflexiones, encaja con precisión la tesis de Schein (1988) que
sostiene- que para darse los procesos de cambios en los seres humanos desde los niveles
individuales hasta los institucionales, es necesario un liderazgo que tome en cuenta los
aspectos cognoscitivos, emocionales y conductuales que conlleven a la organización a una
verdadera transformación.

Por último, la imagen y el pensamiento del líder son esenciales para darle dirección al
proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en las
decisiones, que harán a una organización más competitiva en una economía de mercado,
donde todos deberán tener las mismas oportunidades y los mismos riesgos.

5. La Cultura y el impacto de la tecnología en la gestión de Recursos Humanos

En su mayoría, las organizaciones venezolanas, tanto públicas como privadas, se han

planteado la necesidad de elevar los niveles de productividad y competitividad mediante la
incorporación de nuevas tecnologías, la modificación de sus procesos productivos y formas
de organización del trabajo, así como en el diseño de nuevas estrategias económicas
adaptadas a las nuevas realidades. Estas nuevas estrategias y formas de organización del
trabajo permiten una mayor versatilidad de las funciones gerenciales.

En cuanto a la actividad específica de recursos humanos también se observan cambios

fundamentales en el nuevo enfoque que se le ha dado a esta función. Se trata ahora de un
enfoque global que permite vincular las actividades que le son propias, con todas las
funciones motoras de la organización, permitiendo así una visión más integral del negocio y
una mayor contribución a la efectividad de la empresa.

El planteamiento antes señalado, considera que los cambios están conformando un nuevo
tipo de cultura organizacional, caracterizada por una nueva manera de pensar y de
visualizar la organización, por una nueva manera de desarrollar las actividades, y una
actitud abierta hacia la innovación y la creatividad. Todo esto repercute en la efectividad
general de la organización. Esto significa que la funciòn de recursos humanos debe
desarrollar habilidades y actividades para reforzar y mantener en todo el personal,
incluyendo los estratos gerenciales, un alto espìritu de compromiso con la organización, lo
cual requiere del diseño de estrategias o formas de acción que día a día refuercen la cultura
del cambio hacia la excelencia.

Cuando se trata de cambios organizacionales es conveniente entender que ellos deben

sucederse como consecuencia de una actitud existente en la organización, y que los mismos
deben ser congruentes con la cultura organizacional existente. Esto explica el fracaso de
muchos programas de mejoramiento, cuando éstos son impuestos sin que hayan ocurridos
los ajustes organizacionales requeridos para garantizar su éxito. En muchas empresas éste
ha sido el caso de los programas de calidad total.

Para lograr este enfoque integral es necesario que los gerentes tengan una visión diferente
acerca de su papel como motores de la organización y que sean proactivos en su
desempeño.

Los gerentes proactivos son aquéllos que se sienten comprometidos con la organización y
se caracterizan por: inspirar una visión compartida en la organización y desplegar esa
visión en la misma, validando como ésta se integra con las visiones individuales de los
miembros de la empresa; determinar los valores empresariales; desarrollar un proceso de
gerencia estratégica para desarrollar el plan de acción con el objeto de alcanzar la visión y
las estrategias necesarias, y un proceso de evaluación de los objetivos y metas estratégicas
con énfasis en el apoyo para lograr las metas, no en fijar objetivos arbitrariamente
desligados de la visión de la empresa (Carrillo, 1997). La visión es establecida por los
líderes , por tanto, se alcanzará en la medida que éstos estén en sintonía con las visiones
individuales de cada uno de los integrantes de la organización.

Apertura a una nueva conciencia organizacional

La búsqueda de cambios permanentes en las personas y en las organizaciones es una de las

preocupaciones actuales del mundo empresarial, el cual ha probado variados esfuerzos para
lograrlo.

Hoy en día resulta evidente que las organizaciones son el resultado directo de la acción de
la gente que allí trabaja; de aquì la importancia del recurso humano. La realidad indica que
esa importancia no se traduce en el desarrollo de sistemas y políticas para garantizar la
confiabilidad, la motivación y la felxibilidad de tales recursos. Por el contrario, no es muy
audaz afirmar que el área de recursos humanos es la más débil en las empresas venezolanas,
y la que menos ha tenido participación en las decisiones coyunturales de la organización si
se compara, por ejemplo, con informática o los sistemas de producción. Las evidencias
abundan. Las causas de esta realidad son tanto internas como externas.

Al respecto Garaway (1991) considera que en las organizaciones venezolanas : No hay

incentivos para invertir en el personal, existe un marco legal poco favorable y reglas de
juego inciertas. Por otro lado, están los obstáculos de las mismas empresas: falta de visión a
largo plazo y debilidades en las estrategias de crecimiento, sin las cuales no puede (ni debe)
haber planes de desarrollo del personal. Existe un enfoque puramente comercial y rentista
en la dirección de las empresas, así como una mezcla de valores y creencias, algunos
contradictorios, acerca del hombre y el trabajo (pág., 42) .
Estos contrastes son parte de la realidad que viven la mayoría de las organizaciones en el
país. A pesar de los altibajos que se pueden presentar en las mismas, se debe considerar
invertir en la capacitación y entrenamiento de la gente. Definitivamente lo que más ayuda a
la organización a alcanzar el éxito en sus procesos, es contar con gente altamente preparada
e identificada con la organización..

Granell y Parra (1994) consideran que la gestión de recursos humanos en las

organizaciones venezolanas es muy operativa, centrada en labores de administración de
personal las cuales giran alrededor de las funciones más tradicionales de reclutamiento,
selección, inducción, compensación, contratación colectiva y adiestramiento. La
organización, en su conjunto, y sobre todo en la alta gerencia y la gerencia de línea, salvo
pocas excepciones, no se consideran involucradas en los temas relativos a su gente y
tienden a delegarlas a los expertos en relaciones industriales, psicólogos u otros
profesionales quienes no participan -y con frecuencia ni tan siquiera conocen -los planes y
objetivos estratégicos de la empresa. En consecuencia prevalece una visión cortoplacista,
con una evidente ausencia de planificación de recursos humanos y de diseño y definición de
políticas, que sirvan de apoyo a la instrumentación de procedimientos y normas (págs. 24-
25).

En este marco de ideas, es importante señalar que la unidad de recursos humanos debe
asumir un liderazgo claro- explicar las razones y los procesos del cambio, y propiciar la
capacitación y comunicación permanente y sistemática. La unidad de recursos humanos
debe convertirse en socio del negocio y contribuir en la eficiencia y eficacia organizacional.
Para ello es necesario que se convierta en asesora, que propicie y haga comprensible el
proceso de cambio a los gerentes y trabajadores.

Al respecto Denison (1991), señala:

La efectividad es una función de las políticas y los procedimientos utilizados por una
organización. Los procedimientos específicos, especialmente cuando pertenecen a la
gerencia de recursos humanos y al ambiente interno de una empresa, influyen en el
rendimiento y la efectividad. Cierta formas de resolver conflictos, de planear una estrategia,
diseñar un trabajo o tomar decisiones dan como resultado mejor rendimiento a largo y corto
plazos (pág., 5).

En relación a lo anterior, la intensa competencia a que se encuentran sujetas las empresas,

ha obligado a la alta gerencia a mejorar la efectividad y la calidad en todos sus procesos,
para recuperar su ventaja competitiva.

El aumento de calidad requiere que una organización realice cambios importantes en su

filosofía, en sus mecanismos de funcionamiento y en su programa de Recursos Humanos.
Las técnicas que recalcan los factores de motivación para los empleados, cambios en la
cultura corporativa, y el entrenamiento de los empleados, han recibido gran aceptación por
el colectivo organizacional .

Competitividad y Tecnología
Las organizaciones tienen que estar muy pendientes del entorno, con la finalidad de ajustar
su conducta al medio social del que forman parte, es decir, a la sociedad global:; y para
mantenerse en el mercado tienen que estar dispuestas a crecer y crecer lo que implica mirar
muy adentro para poder ir hacia afuera y, aunque sea líder y se tenga asegurado un espacio,
las organizaciones deben ir más allá, no conformarse, incursionar en nuevos mercados,
transformarse y apoyar todo lo que sea mejoramiento continuo y adquirir nueva tecnología
para agilizar la información que beneficia la toma de decisiones.

Competir se ha convertido en una nueva realidad y en nuevo reto para los empresarios. En
los más diversos sectores, la crisis económica, con su consiguiente apertura comercial, ha
estado acompañada de un recrudecimiento de la rivalidad entre empresas establecidas. Han
surgido nuevos sectores, tanto nacionales como internacionales (Villalba, 1996).

Aunado a los anterior, las organizaciones que quieran mantenerse en el mercado deben
tener presente la filosofía de innovación y modernización para responder a los estímulos de
la competitividad internacional. Además, deben establecer alianzas estratégicas con los
distintos grupos empresariales. Los gerentes están sujetos a plantearse la necesidad de
concentrarse en lo que significa un escenario de economías abiertas en contraposición con
el escenario de economía cerrada que prevaleció en Venezuela durante décadas. Las
empresas deben tener ahora altas cuotas de investigación y desarrollo tecnológico pues los
productos de hoy tienen ciclos de vida mucho más cortos que en el pasado.

Estos cambios significativos que se han venido desatando, han producido un vuelco
positivo para los recursos humanos, en virtud de ello el personal debe mantenerse
permanentemente en un proceso de aprendizaje continuo que le permita modificar su
conducta en atención a las nuevas experiencias.

El éxito en los procesos de cambio implica experiencias particulares que sólo son posibles
si se cuenta con el respaldo de gente comprometida. Las organizaciones deben efectuar una
labor con sus gerentes para desarrollar la confianza de cada uno y sacar a la luz todo su
potencial. Cada gerente debe dedicar el tiempo y esfuerzo necesarios para asegurar el de su
gestión, para mejorarse a sí mismo y al personal a su cargo. Cada quien debe trazarse metas
reales y efectuar un inventario de sus potencialidades y habilidades para que su trabajo sea
eficaz y controlar la posibles desviaciones que se puedan experimentar en relación a los
objetivos para retomar el camino hacia una comunicación permanente, obligatoria y
estimulante.

Uno de los aspectos más relevantes de la gestión de recursos humanos, es el desarrollo de

las habilidades, tan necesaria para las organizaciones en la construcción de las capacidades
del individuo. La ampliación de los conocimientos al colectivo organizacional, le permite a
la empresa contar con una fuerza adiestrada y motivada, lo cual contribuye a reducir la
rotación de personal, a aumentar la flexibilidad y generar valor, todo lo cual potencia su
competitividad (Linares, 1996).

Valor agregado
El valor es una percepción. Sólo cuando se logra que las personas perciban valor en
aquellos bienes y servicios que les proveemos, se puede obtener de ellas los recursos, el
reconocimiento o la aceptación que se requiere para existir, es decir aquello que es de valor
para las personas (Ventocilla, 1996).

El ser humano ha inventado las organizaciones, las cuales se convierten en instrumentos

para crear y producir bienes y servicios que le aporten un valor relacionado con la
productividad del negocio. La comprensión del verdadero valor agregado de una persona,
empresa o estado es definitivamente fundamental para una exitosa decisión de inversión

Visión Compartida

Todo proceso de transformación organizacional requiere que se genere una visión

compartida de la alta gerencia acerca de lo que se quiere alcanzar; es decir, toda la
actividad organizacional se transforma en parte de un propósito mayor encarnado en los
bienes y/o productos de dicha organización.

No hay organización inteligente sin visión compartida. Sin búsqueda de una meta que la
gente desee alcanzar. Las fuerzas que respaldan el status quo pueden ser abrumadoras; sin
embargo el nivel de excelencia de la meta que se desea alcanzar induce a nuevos modos de
pensar y de actuar (Senge, 1992).

Se hace necesaria la presencia y el uso adecuado de la intuición, unida a la creatividad, para

enfrentar estratégicamente los obstáculo del entorno. De esta manera se logran mejores
productos y servicios que cubran o superen las expectativas y exigencias de los clientes.
Tales resultados son el producto del alto nivel de compromiso de todos los integrantes de la
organización.

Educación ante los Procesos productivos de Recursos Humanos

Recursos humanos tiene la misión de generar la capacidad de cambio y la formación de

líderes y, para ello, debe estar autoeducandose permanentemente para aprender y para
ayudar a aprender, y el aprendizaje es cambio y su punto de partida es: educación.

De acuerdo a lo anterior, hay empresas que creen firmemente que el conocimiento es la

clave para ser competitivos. Consideran que si ponen mayor atención en desarrollar las
capacidades del recurso humano, la calidad y productividad mejorarán en forma natural. En
otra palabras, consideran que el desarrollo de los recursos humanos es la estrategia más
prometedora para revertir el deslizamiento de la productividad.

Mantener control sobre estos acontecimientos va, en gran medida, más allá de las funciones
de la gerencia. Uno de los retos más importantes que enfrentan hoy día los patronos es el de
mejorar la calidad de vida del trabajador. Este reto no solamente surge de la necesidad de
estar al nivel de la competencia, sino también de los cambios demográficos y culturales.

La Gerencia de Recursos Humanos dentro del nuevo enfoque

Como puede desprenderse de lo expuesto anteriormente, las empresas que tengan que
competir, ya sea en el mercado interno o en el mercado internacional, con productos y/o
servicios, tienen un reto que supera la mejor forma de hacer mejor lo que se venía haciendo.
Estos retos requieren de una transformación profunda del conocimiento y capacidades del
recurso humano, en sintonía con la revolución tecnológica - organizativa.

En este sentido, la misión de la gerencia de recursos humanos en las empresas es

constituirse en agente dinamizador clave en el proceso de mejoramiento continuo de la
calidad y la productividad. Las funciones genéricas de la Gerencia de Recursos Humanos
son: diseñar, establecer y controlar las políticas, normas y procedimientos en materia de
personal, facilitando las siguientes funciones: selección, entrenamiento, clasificación,
remuneración, promoción, desarrollo, seguridad, relaciones y comunicaciones (Páez, 1993).
A continuación se describen cada una de ellas:

Selección: Proceso que permite recabar información relevante mediante instrumentos

especialmente diseñados o seleccionados para que, una vez que se analice y pondere la
información, se pueda decidir sobre la contratación o no de un candidato. La información
obtenida también debe servir para apoyar a la organización y al individuo en la
planificación de un proceso más fluido de adaptación a la organización (Cascio, 1993).

Entrenamiento y desarrollo: Tiene como propòsito ampliar, desarrollar y perfeccionar al

individuo para el mejoramiento de sus capacidades y crecimiento profesional en
determinada carrera de la la administración de la empresa (Schein, 1988)

Clasificación: Se refiere al agrupamiento de los cargos en clases. Trata de facilitar no sólo

la administración salarial, sino que también permite cada clase de cargos tenga un
tratamiento genérico en términos de beneficos sociales, regalías, etc. ( Chiavenato, 1994).

Evaluación: En el proceso de evaluación hay que incluir la capacidad de cooperación, el

conocimiento del trabajador, los aportes realizados tanto al mejoramiento del proceso como
al incremento de la calidad y desarrollo de iniciativas propias. Es decir, tiene el propósito
de ayudar a promover el desarrollo de las habilidades para el puesto que ya ocupa el
individuo (Sherman, 1994).

Remuneración: A fin de asegurar que los pagos estén acordes con los índices salariales del
mercado de trabajo y que se estructuturen sobre la base de compartir los beneficios del
proceso de mejora, estimular la permanencia como condición de acumulación de la
capacidad desarrollada (Armstrong, 1991).

Seguridad: Es el conjunto de medidas técnicas, educacionales, médicas y psicológicas

empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del
ambiente, y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantación de
prácticas preventivas (Chiavenato, 1994).

Relaciones y comunicaciones: Se debe estimular la participación de los trabajadores tanto

en el diseño de sus puestos como en la búsqueda e implantación de mejoras, y lograr una
relación de cooperación con el sindicato (Páez, 1993).
Cada uno de los aspectos señalados anteriormente, implica un giro cualitativo profundo de
la Gerencia de Recursos Humanos y, que dichas funciones deben estar interrelacionadas
con todos los procesos de la organización y orientadas hacia un objetivo único para
asegurar que la empresa cuente con personal capacitado, motivado, con disposición a
cambiar y dispuesto a adaptarse a las nuevas situaciones que requiera la organización.

En consecuencia, es importante señalar que la gerencia de recursos humanos es la piedra

angular en el desarrollo de las organizaciones y para lograr el éxito de su gestión tendrán
que estar alerta en cuanto a la cultura organizacional, la cual debe ser evaluada
constantemente a través de prácticas gerenciales adecuadas de acuerdo a la estrategia. Esto
no es sólo válido cuando se quiere introducir cambios en la organización, sino que hay que
invertir para su desarrollo, y llevar a cabo un seguimiento sobre las conductas
organizacionales a fin de modificar aquéllas que se alejen de los valores y cultura de la
organización.

Nuevas tendencias en la Gerencia de Recursos Humanos

A través del conocimiento adquirido sobre cultura organizacional, a lo largo del desarrollo
del trabajo, se puede hacer referencia sobre los planteamientos de Tovar (1990) donde
establece que existen siete elementos estrechamente relacionados con el éxito de la gestión
de recursos humanos en cuanto al manejo de la cultura organizaciónal. Tales elementos son
:

Influencia: El personal de la organización debe sentir que tiene influencia para cambiar las
cosas que lo rodean. La resistencia al cambio es mayor entre la gente que tiene un bajo
sentido de la influencia, porque no tiene nada propio dentro del proceso, ni confianza en sí
misma para hacer los cambios. Esa baja sensación de influencia no se limita a los niveles
inferiores del organigrama. Algunos altos gerentes y muchos intermedios con frecuencia
piensan que deberían tener influencia, dada su relativa posición en el organigrama de la
compañía. A veces la gente resiste el cambio sólo para ejercer la influencia que tienen.

Innovación: Las personas deben estar dispuestas a cuestionar el status quo, indicar nuevas
formas de resolver, y hacer lo que se debe hacer. El nivel de innovación de una empresa
tiene un impacto sobre la gente de la organización y el nivel de influencia que creen tener.
La gente que no se siente poderosa no piensa que sus ideas se estimulan o se toman y serio
y, por tanto, no se ofrecen su contribución para mejorar las cosas.

Trabajo en equipo: La capacidad de un grupo para trabajar conjuntamente en armonía, a fin

de alcanzar objetivos comunes. Significa que la gente tiene mutua confianza y se siente
cómoda en los equipos, pero antes debe sentirse cómoda en sus funciones individuales.
Donde hay trabajo en equipo, el grupo participa en la toma de decisiones y, al hacerlo, los
miembros del grupo se solidarizan con las necesidades y los sentimiento que se expresan
libremente. El clima estimula continuamente la franqueza. Se comparte el crédito por las
realizaciones y los estilos predominantes de influencia son aquéllos que se basan en una
visión de futuro (común para todos) y en una continua participación y creación de
confianza.
Satisfacción : La gente necesita estar satisfecha con su trabajo. Deben satisfacerse sus
necesidades físicas y emocionales. Entre las necesidades psicológicas que se deben
satisfacer en un clima corporativo están: las necesidades de realizar y ser reconocido por
esa realización; identificarse con un grupo social y tener un sentido de pertenencia. La
satisfacción de éstas necesidades ayuda a: proporcionar la motivación necesaria para que
los empleados permitan mejorar lo que está a su alrededor, aunque no se les haya pedido
expresamente hacerlo.

Deseo de cambio: Para realizar el cambio es necesario que haya un sano nivel de
insatisfacción con lo que existe, un deseo de cambiar y hacer mejor las cosas. Si la gente
está completamente satisfecha con todo lo que le rodea, el impulso hacia el cambio y la
mejora es limitado. Igualmente, si persiste el deseo de cambiar las cosas sin obtener
respuesta durante mucho tiempo se puede pasar de un nivel de descontento a la frustración.

Responsabilidad: La gente debe estar dispuesta a asumir responsabilidad para hacer

cambios. La responsabilidad significa estar dispuesto a querer realizar las tareas desde la
primera vez y procurar el mejoramiento continuo por siempre. El nivel de responsabilidad
está íntimamente relacionado con el hecho de que el sistema gerencial esté fomentando
responsabilidad y confiabilidad. Además, los niveles superiores de responsabilidad deben
correlacionarse intuitivamente con los altos niveles de innovación, un deseo de cambiar y
trabajar en equipo. Cuando una persona se siente bien asumiendo responsabilidades, debe
sentirse bien trabajando con otros para aumentar la responsabilidad del grupo.

Sentido de visión común: La gente de una organización debe saber hacia dónde se dirige la
empresa y la ruta que debe seguir. Debe existir una visión, creada por la persona del cargo
más alto que represente una imagen del futuro, apremiante y entusiasta, alrededor de la cual
puedan reagruparse los empleados de todos los niveles. Esta visión debe ser consistente y
presentada de tal manera que resulte más importante para todos en cada nivel de la escala
organizacional. En cualquier actividad de cambio, el compromiso de dedicación visible de
la alta gerencia transmite una señal importante a la organización, recordando siempre que la
cultura organizacional debe ser vista como ventaja competitiva de la gerencia de recursos
humanos.

En consecuencia, los gerentes de recursos humanos se plantean retos, los cuales están
direccionados hacia el diseño de sus propias estructuras organizacionales, creadas y
especialmente desarrolladas para planificar y guiar los programas de mejoramiento
profesional, lo cual constituye una base importante para mantenerse en una continua
búsqueda de nuevos aprendizajes, que facilite la innovación en la organización. Estas
estructuras son un vehículo que le permite al individuo mantenerse actualizado
técnicamente y, al mismo tiempo, interrelacionado con todos los procesos de la
organización.

Por lo antes planteado, se pretende señalar un nuevo enfoque que exige que el trabajador
asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que se convierta en actor de su
proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias necesidades en función de
los requerimientos del trabajo mismo.
6. Conclusiones

Las condiciones actuales han determinado que más allá de una simple relación causal entre
la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnología en la gerencia de
recursos humanos, lo que existe una vinculación recíproca entre todos los elementos, que
generan desafíos permanentes implícitos en los retos que debe enfrentar toda organización.

La premisa anterior, permite destacar que la gestión empresarial tiene sentido en la medida
en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere una amplia dosis
de creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan cambiante.

Las organizaciones que en Venezuela, han logrado desempeñarse exitosamente muestran

dos aspectos importantes: por una parte destacan que la mejor forma de aumentar la
efectividad es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando
así el cambio como una constante en el funcionamiento organizacional; y, por la otra, el
énfasis puesto en la investigación de los enfoques y teorías gerenciales para adaptarlos a su
funcionamiento.

La inversión en el adiestramiento y actualización del personal, es, otro aspecto de especial

significación, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de transformaciòn.

La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de competencia, de problemas
sociales, de clientes exigentes, de rígidas leyes ambientales, e inmerso en un creciente
proceso de globalización, hace que trabajar -per se- sea hoy insuficiente. Es necesario más
que nunca el pensar y repensar las organizaciones, darles sentido de dirección, rediseñar u
optimar los procesos medulares, desarrollar estructuras organizacionales aptas para que
dicho procesos funcionen oportunamente, utilizar agresivamente la tecnología de punta que
ayude a materializar la visión trazada para la organización. Trabajar por trabajar es hoy
signo de improductividad. Lo que se requiere para ser más competitivo es dinamismo, es
decir, energía orientada hacia el logro de los objetivos.

La visión indicada facilita a la gerencia del cambio dimensionar las características del
negocio y orientar sus esfuerzos para satisfacer las expectativas de la organización.
Asimismo, le facilita romper paradigmas, probablemente muy útiles en el pasado, pero que
han perdido sentido con el tiempo, por nuevas reglas, acordes con los tiempos que corren y
muy útiles para satisfacer las exigencias del futuro.

La integración de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente

disposición a aprender y cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las
estructuras organizacionales, la disminución de los niveles jerárquicos y puntos de control,
la ruptura de barreras, la necesidad de comunicación, etc., son algunas de las nuevas reglas.

El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar

en cuenta, más allá de la retórica, al personal como centro de la transformación y en no
lograr un equilibrio adecuado entre la adaptación de éste y los cambios en los procesos.
En este escenario de cambio se puede vislumbrar que la Gerencia de Recursos Humanos
cobra en la actualidad, un papel fundamental en la transformación de las organizaciones.
Esto requiere una redefinición del papel de Recursos Humanos dentro de cualquier
corporación, de manera tal que pueda legítimamente iniciar los procesos de transformaciòn
esenciales en momentos de exigencias permanentes del entorno.

Recomendaciones

A continuación se sugieren varias recomendaciones relativas a cada uno de los aspectos

considerados en el trabajo realizado:

Area de la Cultura Organizacional

Fomentar programas de sensibilización al colectivo organizacional, con la finalidad de

educar a la gente para que internalicen la cultura organizacional, como ventaja competitiva
en la gestión gerencial.

Es imprescindible que la alta gerencia conozca plenamente los valores culturales necesarios
en su organización a fin de que pueda promoverlos y reforzarlos mediante un plan de
acción. Una vez hecha esta distinción se debe definir qué es lo que se necesita cambiar,
para determinar los aspectos favorables o desfavorables de la cultura organizacional.

Proceso de Cambio

Considerar como un insumo vital el conocimiento que tiene el personal, para llevar adelante
los cambios requeridos por las organizaciones. Es necesario desarrollar el conocimiento
como vía hacia la competitividad. Fomentando la investigación con el propósito de elevar
el caudal de conocimiento, lo que inclina la balanza hacia una consolidación organizacional
que haga a las empresas entes más competitivos.

Area de Desarrollo del Recurso Humano

Promover el autodesarrollo para que la gente esté en capacidad de construir nuevos

esquemas de aprendizaje, a fin de:

Lograr la identificación y el compromiso, y la consistencia gerencial entre lo que se dice y

lo que se practica en las instituciones.

Estimular la orientación al logro en todos sus miembros, a través de la creación de

conciencia y el diseño e implantación de programas que estimulen nuevas ideas para llevar
a cabo el incremento de la efectividad organizacional que estén dispuestas al cambio.

Fortalecer el poder personal con fines de logro colectivo. De esta manera se faculta al
individuo para que tenga mayor poder de acción y decisión.

Gerencia de Recursos Humanos

El gerente de recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio,
considerándolo como herramienta estratégica para el logro del éxito organizacional. Esto
significa estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser facilitador de los procesos, tener
orientación al cliente, y ser capaz de anticipar y actuar de manera proactiva. Es decir,
mantener una visión de futuro para anticipar los cambios y las destrezas para planificar,
gerenciar y evaluar las consecuencias de ellos.

A fin de anticipar los cambios, los gerentes de recursos humanos deberían: estar informados
respecto a experiencias de otras organizaciones sobre posibles incidencias que los cambios
de naturaleza tecnológica, en mercadeo, en productos y en globalización, puedan tener
sobre los recursos humanos.

La gerencia de recursos humanos debe implantar programas integrales de adiestramiento,

mediante procesos que le permita un enfoque integral y

la toma de conciencia acerca de cómo los niveles de actuación personal crean productividad
a la empresa, Igualmente debe dotar de herramientas a la gente para lograr el cambio
personal, como base para la mejora de la calidad de sus funciones.

Optimar los recursos través de la filosofía del mejoramiento continuo, considerandola como
una nueva forma de vida que han adoptado con excelentes resultados las empresas para
mejorar y rediseñar sus procesos, transformando las debilidades en fortalezas, los gastos en
ahorros e inversiones, los déficits en superávits y, en suma, repotenciando sus sistemas.

Es vital conocer cuándo y en qué magnitud la gestión de recursos humanos agrega valor a
la organización, a fin de proponer alternativas cuantificables y con estimación de costos y
beneficios.

La Gerencia en general

Plantear nuevas estrategias con visión a buscar aplanamiento de las estructuras

organizacionales, con la finalidad de lograr una disminución de niveles verticales y de
supervisión gerencial, logrando mejor comunicación y mayor flexibilidad.

Las organizaciones deben mantener gerentes con visión hacia la eficacia y efectividad,
fundamentados en una filosofía asertiva de cambio, lo cual les permite la posibilidad de
crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el logro de mejoramiento
continuo.

La gerencia debe desarrollar habilidades que le permitan reconocer la importancia y

beneficios de una buena comunicación y aplicar estrategias efectivas para mejorar la red
comunicacional en la organización.

La alta gerencia debe plantearse como prioridad el aprovechamiento máximo del potencial
humano y tecnológico; lo cual es de vital importancia, para incrementar la efectividad y
productividad.
Es importante que las organizaciones comiencen por modelar los perfiles gerenciales, a fin
de crear compromiso a la gerencia en relación al negocio; es decir, que éstos se consideren
socios del negocio y se logre una visión compartida, entendiendo y compartiendo las
necesidades y puntos de vista de los clientes, y constituyendo equipos multidisciplinarios
para el logro de objetivos estratégicos claramente definidos. Sólo una misión compartida
asegura el éxito en el logro de los objetivos.

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Leer más: http://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute2.shtml#ixzz5ArbrOSsa

. Cultura Y Cambio Organizacional

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los
cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalización de la
economía, la conciencia ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las alianzas
estratégicas y el avance tecnológico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que
afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las
demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.

Naturaleza del cambio en la cultura organizacional

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por
tanto, los gerentes por definición, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una
visión proactiva (Stewart, 1992) .

De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización puede depender de la

forma como adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. A partir de esta premisa, las
organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a
través de la adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno
y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integración y diversificación de
competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar
un adecuado portafolio de productos y/o servicios (Morales 1993).

Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debería
adoptar para el logro del éxito en el alcance de los objetivos establecidos, según las
orientaciones preestablecidas por la visiòn de la organizaciòn.

Implicaciones del cambio de la cultura

El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o situación.

Es una transformación característica, una alteración de dimensiones o aspectos más o
menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de
cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad.

En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la

adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más
determinante en la supervivencia de cualquier empresa (Bennis, 1966).

Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las
organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten
más agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen
sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se
toma conciencia del papel de la innovación en un entorno cambiante.

A medida que las organizaciones desafían el cambio, será determinante que la gerencia
desarrolle nuevas tecnologías en función de mejorar las destrezas y habilidades de los
individuos. Al respecto Herrera (1997) dice que todo ello apunta hacia la necesidad de
diseñar nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas culturas; ello implica una revisión
profunda de la actividad gerencial.

La esencia de la gestión de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se

deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor costo. Sin
embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de
limitaciones únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos- pero ejecutar
el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que
presenta un reto sin precedentes (Maraven, 1997).

Naím (1989) considera tres ideas básicas acerca de la gerencia del cambio.

Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios,
ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y
turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir
tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa. Segundo: una vez que se
inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o
dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos más exitosos de cambio, los
resultados obtenidos sean consonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos,
lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenómeno es motivado, entre
otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una
serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser
anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio. Tercero: el
cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que
normalmente ocurre a través de cierta etapas más o menos comunes (pág. 479) .

por lo tanto, que no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino
analizar profundamente el estado de transición necesario para que la organización se mueva
hacia el objetivo deseado.

Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y

dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la participación activa y
el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión en la empresa, es muy probable
que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la
organización.

Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a
los planes que desarrollan, por la diversificación de sus acciones, especialización de sus
actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las características del mercado donde
actúan y compiten.

Proceso del cambio planeado

Las organizaciones con visión proactiva tienen la capacidad de percibir y entender los
cambios y el efecto que éstos tienen sobre la conducta de los que se involucran Kurt Lewin,
citado por Naím (1989) presenta un modelo de cambio en tres etapas: procesos que deben
ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un sistema humano.

Descongelamiento (invalidación), durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a

favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfacción con la situación existente alcanza
el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupación y
motivación deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio.
En esta etapa además se ofrecen el mayor número de oportunidades para reducir la
resistencia al cambio, a través de la difusión de información que permita conocer las
insuficiencias de la situación existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de
situación futura que se desea alcanzar. La participación suele ser el mejor antídoto a la
resistencia organizacional.

Cambio a través de la reestructuración cognoscitiva: se introducen las modificaciones

planeadas, comenzando con las más fáciles de aceptar por parte de la organización, pasando
luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este período,
el cual suele ser el más largo y costoso, aparecen los problemas y peligros que más
dedicación y talento exigen de la alta gerencia.
Nuevo congelamiento (consolidación del cambio), esta fase ayuda a la gerencia para que
incopore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantías necesarias
para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia
conntinúa siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo
puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podría provocar el
fracaso definitivo del proceso (págs. 486-487).

Según el autor, el establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o
descongelar el sistema social actual, lo que significaría, tal vez, una especie de
confrontación, o un proceso de reeducación. Además, el avance conductual, viene a ser una
especie de cambio deseado, como en una reorganización. Por último, tienen que estar
alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento
sea relativamente permanente.

En este sentido, es importante señalar que el modelo descrito anteriormente, refleja un

proceso social y las decisiones del grupo que lo determina, además, la aplicación de
técnicas y herramientas para abordar las síntomas de la organización.

El modelo de cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley, citado por Burke (1988)
amplían los tres pasos de Lewin a cinco fases. Según el autor el paso 1 no se haya aún
completado cuando se dé el paso 2, y así sucesivamente. El modelo en referencia
comprende los siguientes pasos:

1. Desarrollo de la necesidad de cambio (descongelación de Lewin).

2. Establecimiento de una relación de cambio.
3. Trabajo para lograr el cambio (avance).
4. Generalización y estabilización del cambio (recongelación)
5. Logro de una relación terminal (pág. 61).

A su efecto, Antonorsi (1991) plantea que el proceso de cambio planificado de una

organización cumple siete pasos, a saber:

1. Definir los objetivos a lograr : este paso persigue definir claramente la misión de la
organización.

1. Definir el desempeño deseado es una forma de ver los objetivos como realidades ya
logradas.
2. Analizar la organización actual: este paso se denomina diagnóstico, permite
identificar que tan lejos se encuentra la organización de los objetivos identificados y
el desempeño deseado.
3. Definir los cambios necesarios: consiste en -determinar los asuntos a resolver
además de -identificar los aspectos claves, que realmente es importante resolver ya
que la naturaleza limitada de recursos impide resolver todos los problemas
4. Diseñar la organización futura: para lo cual se debe -identificar las diferentes
opciones que existen para lograr los objetivos propuestos.
 5. Planificar los cambios organizacionales, definir la estrategia global del cambio, para
lo cual se puede tratar de visualizar diferentes metas para alcanzar la situación
futura.
6. Ejecutar los cambio organizacionales. Una vez que los cambios se han identificado
y planificado se deben realizar los siguientes pasos -definir la organización para el
cambio. - asegurar el liderazgo para el cambio, ya que el mismo es imprescindible
como factor de dinamización y conducción del cambio organizacional- asegurar la
participación activa todas las personas que conforman la organización.

Realizar seguimiento y control: no es posible alcanzar una exitosa ejecución de los cambios
si éstos no son evaluados continuamente (pág., 8) .

Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores mencionados
anteriormente, se ha podido encontrar que cada uno de ellos señala diferentes etapas, sin
embargo, las diferencias tan sólo se encuentran en las denominaciones y en el énfasis; el
proceso global es el mismo.

En otro orden de ideas, se puede decir que el cambio se relaciona con la necesidad que se
plantean las organizaciones cuando quieren estar en la cresta de la ola, es decir, para que las
organizaciones alcancen altos niveles de rendimiento tendran que aprender; además, saber
qué sienten y qué piensan las personas, con la finalidad de mejorar el comportamiento y así
estar dispuestos a la adaptación de los cambios del entorno y, para hacerlo deben, a su vez,
cambiarse a sí mismas, que equivale a transformarse. Ello conlleva a desarrollar en los
gerentes una nueva aptitud para adaptarse a nuevas situaciones organizacionales.

En consecuencia, Robbins (1992) considera que la alta gerencia tiene que ver con la
personalidad de los trabajadores, aún cuando existen otras variables de peso que
condicionan, modifican y, en ciertas manera, contribuyen a determinar los eventos de la
vida diaria de la organización.

Por otra parte, la conducta asumida por los trabajadores es modelada por un clima que va
perfilando y consolidando rasgos de actuación con un determinado grado de permanencia.
Este clima está integrado, por una parte, por la dinámica pasada, que solidifica modos de
pensar y actuar; y por la dinámica coyuntural, que activa conductas y sentimientos y puede
hasta "descongelar" atributos personales preestablecidos.

"Ningún cambio cultural ocurre con facilidad y, menos pensar, en un cambio a corto plazo"
(Stewart, 1992). Es elemental plantearse una necesidad de cambio partiendo de la premisa;
de que la cultura debe cambiarse con el fin de ser más consecuente con las demandas
competitivas del entorno.

En relación al enfoque anterior, la cultura organizacional constituye parte fundamental, ya

que ella está integrada a la satisfacción y bienestar individual y colectivo, conciliando los
intereses del sistema para que el resultado que se obtenga sea calificado como ideal, en la
organización.
En este sentido, el éxito de las organizaciones será de aquellos gerentes que puedan
manejar mejor el cambio; pero el manejo del cambio por lo general requiere de empleados
comprometidos (Dessler, 1997).

Al respecto Der Erve (1990) considera que "tratar de modificar la cultura de una empresa es
ciertamente frustrante dado que la gran mayoría de personas se resisten al cambio, sobre
todo, cuando ese cambio se propone en el lugar donde las personas trabajan. A pesar de,
que este proceso es difícil hay que realizarlo".

En consecuencia, se pueden crear programas de refuerzo de valores, contratar personas

expertas que faciliten estos procesos de cambio y permitan a la organizaciòn alcanzar sus
objetivos sin traumas.

El cambio genera en las personas amenazas, incertidumbre a lo desconocido , lo cual, son

fuente de ansiedad e incomodidad personal. Exacerba la sensación de pérdida de autonomía
personal y control sobre los individuos. Todo cambio implica, al menos durante un tiempo,
el esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva
situación, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de preocupación (Landaeta y
Amoeiro, (1996).

Reacción de la organización ante la incorporación de el cambio

Los efectos del cambio no son automáticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado.

El mismo opera a través del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus
resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden
en gran medida su reacción.

De acuerdo a lo reflejado en el gráfico, se puede percibir la influencia directa que genera el

cambio en las personas afectadas.

En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser que busca su desarrollo

integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social; se
habla de organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su
desarrollo; y para que este desarrollo se dé, debe ser una organización con necesidad de
cambio.

Por lo antes expuesto, las organizaciones deben convertirse en espacios para la

comunicación y la reflexión, producto de la construcción conjunta de las personas que la
conforman. Además, considerar el cambio de cultura como proceso continuo de aprendizaje
enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de una organización.

El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una cultura y/o un
conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura existente de la
organización.
De acuerdo a lo anterior, ningún cambio puede ser exitoso, sin una planificación previa;
además, determinar, sí éstos deben ser iniciados por quienes sienten realmente la necesidad
del cambio. Es posible que la influencia del liderazgo, tenga sus límites, particularmente en
las grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy alejada de las funciones de
la gerencia a nivel operativo.

Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa está en proceso de cambio, las normas
culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir, los múltiples
procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la
empresa (Corpoven, 1997), para visualizar mejor el cambio se presenta a continuación una
metodología para asegurar su éxito.

Tal situación ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez ha permitido liberar
energía e iniciativas suficientes que llevarán a las organizaciones a ser competentes en el
mundo de los negocios.

La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espíritu empresarial con la

capacidad de aprender continuamente (Drucker, 1986). En sentido general se puede decir
que es una actitud y una aptitud. Es una actitud orientada hacia la visualización de
oportunidades y el control de las amenazas. También es una aptitud que permite mantener e
incrementar la preferencia de los clientes por los bienes o servicios que se ofrecen.

En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre gerencia y cambio:

nuevamente se puede plantear que gerenciar es sinonimo de cambiar. Las organizaciones
convencionales se planteaban proyectos de cambio para conseguir una condición de
estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no persigue sosiego y tranquilidad; por el
contrario, se cambia para tener una mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio se
interpreta como el camino natural a través del cual se desenvuelven las organizaciones.

Los cambios han sido como instrumentos de adaptación. Casi todos impulsados por una
crisis de misión y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de adaptarse, más que
por cualquier intención de cambio de la organización interna propiamente dicha. Esta
perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a veces se describe como un
proceso de conversión de un líder o liderazgo que luego se trasmite a través de toda la
empresa.

Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la tesis que el espíritu empresarial y

el conocimiento son los dos factores más importantes que determinan el éxito de las
organizaciones.

Cambio organizacional para una mayor competitividad

El nuevo escenario a que están sujetas las organizaciones, son los cambios apresurados que
demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptación a las exigencias de su entorno. En
este sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes capaces de asegurar el
fracaso o el éxito de una organización (Maraven, 1997).
En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez y
disposición que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una experiencia positiva
está dada cuando se refleja la aceptación por parte de los empleados de nuevas políticas,
actitud positiva hacia la innovación y el éxito alcanzado en procesos anteriores.

Un elemento clave para la aceptación del cambio de cultura, es la comunicación. La

transmisión de valores, creencias a través de procesos de comunicación efectivos (IESA,
1995).

La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en relación con

el tema, en todos los niveles de la organización, y la información pertinente y oportuna
sobre el proceso de cambio a implantarse.

Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa también

pasar de una cultura tradicional -en la cual prevalecen estilos burocráticos, motivacionales
y valores por el poder y la afiliación, y un clima de conformidad; a una cultura del
desempeño, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir riesgos
calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el reconocimiento del
mérito y los resultados excelentes.

Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno más
competitivo, se puede pensar que la disposición organizacional, el equipo humano y el
proceso de implantación del cambio, exigirán características personales fundamentalmente
orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estándares de excelencia, que permitan
incrementar la productividad y la efectividad organizacional.

En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de competencias

directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas áreas de responsabilidades,
para poder garantizar mayor competitividad.

Por lo anteriormente exigido por las responsabilidades de un cargo; capacidad de influir

sobre los demás, pero también integrar grupos y dirigir situaciones conflictivas, productos
del proceso de cambio.

Avance de la tecnología de la comunicación como proceso de cambio

"El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y conviene
observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven,
respiran y experimentan" (Alvin Tofler, citado por Maraven, 1997).

Venezuela se encuentra en medio de una revolución en marcha en materia de

telecomunicaciones a nivel mundial. El avance de las telecomunicaciones ha sido
impresionante en la década de los noventa, que el país se encuentra frente a la globalización
y ante este desafío, cuenta con una infraestructura ultra competitiva en el sector petrolero.
Con este panorama tan positivo, es relevante enmarcar la actual situación de este
importante sector.
Actualmente compiten diversas organizaciones de telecomunicaciones a nivel mundial y
existe una nueva generación creciente de empresas especializadas en una serie de áreas,
ejemplo: Internet, Servicios Empresariales, Correo Electrónico, etc. De hecho, Internet es
ya un nuevo medio de comunicación como lo es la prensa, la radio y la televisión. Por ello,
este sistema de comunicación ha resultado una autentica revolución cultural, social y
política. En este sentido Venezuela ha tenido un crecimiento explosivo durante los últimos
cuatro años.

Al respecto, Smith (1997) considera que hoy los países no están separados por barreras
arancelarias, idiomas o fronteras, sino que, por el contrario se unen para conformar grandes
bloques económicos para abastecer al mercado global.

En consecuencia, el área de las telecomunicaciones se le considera, como el mayor

crecimiento, es importante porque a pesar de la gran recesión que sufre el país y de esperar
que la macroeconomía se enrumbe, este sector pasó a formar parte de la lista de prioridades
de los gerentes.

Globalización dentro de los procesos de cambio

La globalización es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y

desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e
internos. La globalización requiere un cambio dramático en el enfoque nacional de empleo,
desarrollo y principio de gerencia.

Al respecto Filesi (1995) dice: "en el ámbito de los proceso de integración en la Américas,
además del MERCOSUR y el Pacto Andino, vale la pena mencionar, en el caso de
Venezuela, el acuerdo de libre comercio con Colombia y, más al Norte, el Tratado
Norteamericano de Libre Comercio (NAFTA), suscrito por Canadá, Estados Unidos y
México. En 1993, en la Cuenca del Caribe se ratifica la Asociación de Estados del
Caribe....., cuyo objetivo es consolidar una zona de libre comercio en la Américas para el
año 2005 (pág., 129)

La globalización se caracteriza por uniones estratégicas entre los conglomerados

industriales y, consiste en que los gerentes estén alerta al momento de reclutar, seleccionar
gente preparada, la cual viene a ser, la fuerza que impulsa a la organización al logro de los
objetivos, además, que aporta la iniciativa, la determinación y el compromiso que producen
el éxito a la organización.

Hoy más que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje con la
finalidad de formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento.
Esta premisa se ha convertido recientemente en ventaja competitiva aunado a la
supervivencia de la organización en un entorno altamente cambiante.

La globalización de los mercados, el aumento de la competitividad, el rápido y creciente

desarrollo tecnológico, y las tendencias demográficas y exigencias de la fuerza laboral,
obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo nuevas perspectivas, el
desarrollo humano .
En el marco de tales reflexiones, encaja con precisión la tesis de Schein (1988) que
sostiene- que para darse los procesos de cambios en los seres humanos desde los niveles
individuales hasta los institucionales, es necesario un liderazgo que tome en cuenta los
aspectos cognoscitivos, emocionales y conductuales que conlleven a la organización a una
verdadera transformación.

Por último, la imagen y el pensamiento del líder son esenciales para darle dirección al
proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en las
decisiones, que harán a una organización más competitiva en una economía de mercado,
donde todos deberán tener las mismas oportunidades y los mismos riesgos.

5. La Cultura y el impacto de la tecnología en la gestión de Recursos Humanos

En su mayoría, las organizaciones venezolanas, tanto públicas como privadas, se han

planteado la necesidad de elevar los niveles de productividad y competitividad mediante la
incorporación de nuevas tecnologías, la modificación de sus procesos productivos y formas
de organización del trabajo, así como en el diseño de nuevas estrategias económicas
adaptadas a las nuevas realidades. Estas nuevas estrategias y formas de organización del
trabajo permiten una mayor versatilidad de las funciones gerenciales.

En cuanto a la actividad específica de recursos humanos también se observan cambios

fundamentales en el nuevo enfoque que se le ha dado a esta función. Se trata ahora de un
enfoque global que permite vincular las actividades que le son propias, con todas las
funciones motoras de la organización, permitiendo así una visión más integral del negocio y
una mayor contribución a la efectividad de la empresa.

El planteamiento antes señalado, considera que los cambios están conformando un nuevo
tipo de cultura organizacional, caracterizada por una nueva manera de pensar y de
visualizar la organización, por una nueva manera de desarrollar las actividades, y una
actitud abierta hacia la innovación y la creatividad. Todo esto repercute en la efectividad
general de la organización. Esto significa que la funciòn de recursos humanos debe
desarrollar habilidades y actividades para reforzar y mantener en todo el personal,
incluyendo los estratos gerenciales, un alto espìritu de compromiso con la organización, lo
cual requiere del diseño de estrategias o formas de acción que día a día refuercen la cultura
del cambio hacia la excelencia.

Cuando se trata de cambios organizacionales es conveniente entender que ellos deben

sucederse como consecuencia de una actitud existente en la organización, y que los mismos
deben ser congruentes con la cultura organizacional existente. Esto explica el fracaso de
muchos programas de mejoramiento, cuando éstos son impuestos sin que hayan ocurridos
los ajustes organizacionales requeridos para garantizar su éxito. En muchas empresas éste
ha sido el caso de los programas de calidad total.

Para lograr este enfoque integral es necesario que los gerentes tengan una visión diferente
acerca de su papel como motores de la organización y que sean proactivos en su
desempeño.
Los gerentes proactivos son aquéllos que se sienten comprometidos con la organización y
se caracterizan por: inspirar una visión compartida en la organización y desplegar esa
visión en la misma, validando como ésta se integra con las visiones individuales de los
miembros de la empresa; determinar los valores empresariales; desarrollar un proceso de
gerencia estratégica para desarrollar el plan de acción con el objeto de alcanzar la visión y
las estrategias necesarias, y un proceso de evaluación de los objetivos y metas estratégicas
con énfasis en el apoyo para lograr las metas, no en fijar objetivos arbitrariamente
desligados de la visión de la empresa (Carrillo, 1997). La visión es establecida por los
líderes , por tanto, se alcanzará en la medida que éstos estén en sintonía con las visiones
individuales de cada uno de los integrantes de la organización.

Apertura a una nueva conciencia organizacional

La búsqueda de cambios permanentes en las personas y en las organizaciones es una de las

preocupaciones actuales del mundo empresarial, el cual ha probado variados esfuerzos para
lograrlo.

Hoy en día resulta evidente que las organizaciones son el resultado directo de la acción de
la gente que allí trabaja; de aquì la importancia del recurso humano. La realidad indica que
esa importancia no se traduce en el desarrollo de sistemas y políticas para garantizar la
confiabilidad, la motivación y la felxibilidad de tales recursos. Por el contrario, no es muy
audaz afirmar que el área de recursos humanos es la más débil en las empresas venezolanas,
y la que menos ha tenido participación en las decisiones coyunturales de la organización si
se compara, por ejemplo, con informática o los sistemas de producción. Las evidencias
abundan. Las causas de esta realidad son tanto internas como externas.

Al respecto Garaway (1991) considera que en las organizaciones venezolanas : No hay

incentivos para invertir en el personal, existe un marco legal poco favorable y reglas de
juego inciertas. Por otro lado, están los obstáculos de las mismas empresas: falta de visión a
largo plazo y debilidades en las estrategias de crecimiento, sin las cuales no puede (ni debe)
haber planes de desarrollo del personal. Existe un enfoque puramente comercial y rentista
en la dirección de las empresas, así como una mezcla de valores y creencias, algunos
contradictorios, acerca del hombre y el trabajo (pág., 42) .

Estos contrastes son parte de la realidad que viven la mayoría de las organizaciones en el
país. A pesar de los altibajos que se pueden presentar en las mismas, se debe considerar
invertir en la capacitación y entrenamiento de la gente. Definitivamente lo que más ayuda a
la organización a alcanzar el éxito en sus procesos, es contar con gente altamente preparada
e identificada con la organización..

Granell y Parra (1994) consideran que la gestión de recursos humanos en las

organizaciones venezolanas es muy operativa, centrada en labores de administración de
personal las cuales giran alrededor de las funciones más tradicionales de reclutamiento,
selección, inducción, compensación, contratación colectiva y adiestramiento. La
organización, en su conjunto, y sobre todo en la alta gerencia y la gerencia de línea, salvo
pocas excepciones, no se consideran involucradas en los temas relativos a su gente y
tienden a delegarlas a los expertos en relaciones industriales, psicólogos u otros
profesionales quienes no participan -y con frecuencia ni tan siquiera conocen -los planes y
objetivos estratégicos de la empresa. En consecuencia prevalece una visión cortoplacista,
con una evidente ausencia de planificación de recursos humanos y de diseño y definición de
políticas, que sirvan de apoyo a la instrumentación de procedimientos y normas (págs. 24-
25).

En este marco de ideas, es importante señalar que la unidad de recursos humanos debe
asumir un liderazgo claro- explicar las razones y los procesos del cambio, y propiciar la
capacitación y comunicación permanente y sistemática. La unidad de recursos humanos
debe convertirse en socio del negocio y contribuir en la eficiencia y eficacia organizacional.
Para ello es necesario que se convierta en asesora, que propicie y haga comprensible el
proceso de cambio a los gerentes y trabajadores.

Al respecto Denison (1991), señala:

La efectividad es una función de las políticas y los procedimientos utilizados por una
organización. Los procedimientos específicos, especialmente cuando pertenecen a la
gerencia de recursos humanos y al ambiente interno de una empresa, influyen en el
rendimiento y la efectividad. Cierta formas de resolver conflictos, de planear una estrategia,
diseñar un trabajo o tomar decisiones dan como resultado mejor rendimiento a largo y corto
plazos (pág., 5).

En relación a lo anterior, la intensa competencia a que se encuentran sujetas las empresas,

ha obligado a la alta gerencia a mejorar la efectividad y la calidad en todos sus procesos,
para recuperar su ventaja competitiva.

El aumento de calidad requiere que una organización realice cambios importantes en su

filosofía, en sus mecanismos de funcionamiento y en su programa de Recursos Humanos.
Las técnicas que recalcan los factores de motivación para los empleados, cambios en la
cultura corporativa, y el entrenamiento de los empleados, han recibido gran aceptación por
el colectivo organizacional .

Competitividad y Tecnología

Las organizaciones tienen que estar muy pendientes del entorno, con la finalidad de ajustar
su conducta al medio social del que forman parte, es decir, a la sociedad global:; y para
mantenerse en el mercado tienen que estar dispuestas a crecer y crecer lo que implica mirar
muy adentro para poder ir hacia afuera y, aunque sea líder y se tenga asegurado un espacio,
las organizaciones deben ir más allá, no conformarse, incursionar en nuevos mercados,
transformarse y apoyar todo lo que sea mejoramiento continuo y adquirir nueva tecnología
para agilizar la información que beneficia la toma de decisiones.

Competir se ha convertido en una nueva realidad y en nuevo reto para los empresarios. En
los más diversos sectores, la crisis económica, con su consiguiente apertura comercial, ha
estado acompañada de un recrudecimiento de la rivalidad entre empresas establecidas. Han
surgido nuevos sectores, tanto nacionales como internacionales (Villalba, 1996).
Aunado a los anterior, las organizaciones que quieran mantenerse en el mercado deben
tener presente la filosofía de innovación y modernización para responder a los estímulos de
la competitividad internacional. Además, deben establecer alianzas estratégicas con los
distintos grupos empresariales. Los gerentes están sujetos a plantearse la necesidad de
concentrarse en lo que significa un escenario de economías abiertas en contraposición con
el escenario de economía cerrada que prevaleció en Venezuela durante décadas. Las
empresas deben tener ahora altas cuotas de investigación y desarrollo tecnológico pues los
productos de hoy tienen ciclos de vida mucho más cortos que en el pasado.

Estos cambios significativos que se han venido desatando, han producido un vuelco
positivo para los recursos humanos, en virtud de ello el personal debe mantenerse
permanentemente en un proceso de aprendizaje continuo que le permita modificar su
conducta en atención a las nuevas experiencias.

El éxito en los procesos de cambio implica experiencias particulares que sólo son posibles
si se cuenta con el respaldo de gente comprometida. Las organizaciones deben efectuar una
labor con sus gerentes para desarrollar la confianza de cada uno y sacar a la luz todo su
potencial. Cada gerente debe dedicar el tiempo y esfuerzo necesarios para asegurar el de su
gestión, para mejorarse a sí mismo y al personal a su cargo. Cada quien debe trazarse metas
reales y efectuar un inventario de sus potencialidades y habilidades para que su trabajo sea
eficaz y controlar la posibles desviaciones que se puedan experimentar en relación a los
objetivos para retomar el camino hacia una comunicación permanente, obligatoria y
estimulante.

Uno de los aspectos más relevantes de la gestión de recursos humanos, es el desarrollo de

las habilidades, tan necesaria para las organizaciones en la construcción de las capacidades
del individuo. La ampliación de los conocimientos al colectivo organizacional, le permite a
la empresa contar con una fuerza adiestrada y motivada, lo cual contribuye a reducir la
rotación de personal, a aumentar la flexibilidad y generar valor, todo lo cual potencia su
competitividad (Linares, 1996).

Valor agregado

El valor es una percepción. Sólo cuando se logra que las personas perciban valor en
aquellos bienes y servicios que les proveemos, se puede obtener de ellas los recursos, el
reconocimiento o la aceptación que se requiere para existir, es decir aquello que es de valor
para las personas (Ventocilla, 1996).

El ser humano ha inventado las organizaciones, las cuales se convierten en instrumentos

para crear y producir bienes y servicios que le aporten un valor relacionado con la
productividad del negocio. La comprensión del verdadero valor agregado de una persona,
empresa o estado es definitivamente fundamental para una exitosa decisión de inversión

Visión Compartida

Todo proceso de transformación organizacional requiere que se genere una visión

compartida de la alta gerencia acerca de lo que se quiere alcanzar; es decir, toda la
actividad organizacional se transforma en parte de un propósito mayor encarnado en los
bienes y/o productos de dicha organización.

No hay organización inteligente sin visión compartida. Sin búsqueda de una meta que la
gente desee alcanzar. Las fuerzas que respaldan el status quo pueden ser abrumadoras; sin
embargo el nivel de excelencia de la meta que se desea alcanzar induce a nuevos modos de
pensar y de actuar (Senge, 1992).

Se hace necesaria la presencia y el uso adecuado de la intuición, unida a la creatividad, para

enfrentar estratégicamente los obstáculo del entorno. De esta manera se logran mejores
productos y servicios que cubran o superen las expectativas y exigencias de los clientes.
Tales resultados son el producto del alto nivel de compromiso de todos los integrantes de la
organización.

Educación ante los Procesos productivos de Recursos Humanos

Recursos humanos tiene la misión de generar la capacidad de cambio y la formación de

líderes y, para ello, debe estar autoeducandose permanentemente para aprender y para
ayudar a aprender, y el aprendizaje es cambio y su punto de partida es: educación.

De acuerdo a lo anterior, hay empresas que creen firmemente que el conocimiento es la

clave para ser competitivos. Consideran que si ponen mayor atención en desarrollar las
capacidades del recurso humano, la calidad y productividad mejorarán en forma natural. En
otra palabras, consideran que el desarrollo de los recursos humanos es la estrategia más
prometedora para revertir el deslizamiento de la productividad.

Mantener control sobre estos acontecimientos va, en gran medida, más allá de las funciones
de la gerencia. Uno de los retos más importantes que enfrentan hoy día los patronos es el de
mejorar la calidad de vida del trabajador. Este reto no solamente surge de la necesidad de
estar al nivel de la competencia, sino también de los cambios demográficos y culturales.

La Gerencia de Recursos Humanos dentro del nuevo enfoque

Como puede desprenderse de lo expuesto anteriormente, las empresas que tengan que
competir, ya sea en el mercado interno o en el mercado internacional, con productos y/o
servicios, tienen un reto que supera la mejor forma de hacer mejor lo que se venía haciendo.
Estos retos requieren de una transformación profunda del conocimiento y capacidades del
recurso humano, en sintonía con la revolución tecnológica - organizativa.

En este sentido, la misión de la gerencia de recursos humanos en las empresas es

constituirse en agente dinamizador clave en el proceso de mejoramiento continuo de la
calidad y la productividad. Las funciones genéricas de la Gerencia de Recursos Humanos
son: diseñar, establecer y controlar las políticas, normas y procedimientos en materia de
personal, facilitando las siguientes funciones: selección, entrenamiento, clasificación,
remuneración, promoción, desarrollo, seguridad, relaciones y comunicaciones (Páez, 1993).
A continuación se describen cada una de ellas:
Selección: Proceso que permite recabar información relevante mediante instrumentos
especialmente diseñados o seleccionados para que, una vez que se analice y pondere la
información, se pueda decidir sobre la contratación o no de un candidato. La información
obtenida también debe servir para apoyar a la organización y al individuo en la
planificación de un proceso más fluido de adaptación a la organización (Cascio, 1993).

Entrenamiento y desarrollo: Tiene como propòsito ampliar, desarrollar y perfeccionar al

individuo para el mejoramiento de sus capacidades y crecimiento profesional en
determinada carrera de la la administración de la empresa (Schein, 1988)

Clasificación: Se refiere al agrupamiento de los cargos en clases. Trata de facilitar no sólo

la administración salarial, sino que también permite cada clase de cargos tenga un
tratamiento genérico en términos de beneficos sociales, regalías, etc. ( Chiavenato, 1994).

Evaluación: En el proceso de evaluación hay que incluir la capacidad de cooperación, el

conocimiento del trabajador, los aportes realizados tanto al mejoramiento del proceso como
al incremento de la calidad y desarrollo de iniciativas propias. Es decir, tiene el propósito
de ayudar a promover el desarrollo de las habilidades para el puesto que ya ocupa el
individuo (Sherman, 1994).

Remuneración: A fin de asegurar que los pagos estén acordes con los índices salariales del
mercado de trabajo y que se estructuturen sobre la base de compartir los beneficios del
proceso de mejora, estimular la permanencia como condición de acumulación de la
capacidad desarrollada (Armstrong, 1991).

Seguridad: Es el conjunto de medidas técnicas, educacionales, médicas y psicológicas

empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del
ambiente, y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantación de
prácticas preventivas (Chiavenato, 1994).

Relaciones y comunicaciones: Se debe estimular la participación de los trabajadores tanto

en el diseño de sus puestos como en la búsqueda e implantación de mejoras, y lograr una
relación de cooperación con el sindicato (Páez, 1993).

Cada uno de los aspectos señalados anteriormente, implica un giro cualitativo profundo de
la Gerencia de Recursos Humanos y, que dichas funciones deben estar interrelacionadas
con todos los procesos de la organización y orientadas hacia un objetivo único para
asegurar que la empresa cuente con personal capacitado, motivado, con disposición a
cambiar y dispuesto a adaptarse a las nuevas situaciones que requiera la organización.

En consecuencia, es importante señalar que la gerencia de recursos humanos es la piedra

angular en el desarrollo de las organizaciones y para lograr el éxito de su gestión tendrán
que estar alerta en cuanto a la cultura organizacional, la cual debe ser evaluada
constantemente a través de prácticas gerenciales adecuadas de acuerdo a la estrategia. Esto
no es sólo válido cuando se quiere introducir cambios en la organización, sino que hay que
invertir para su desarrollo, y llevar a cabo un seguimiento sobre las conductas
organizacionales a fin de modificar aquéllas que se alejen de los valores y cultura de la
organización.

Nuevas tendencias en la Gerencia de Recursos Humanos

A través del conocimiento adquirido sobre cultura organizacional, a lo largo del desarrollo
del trabajo, se puede hacer referencia sobre los planteamientos de Tovar (1990) donde
establece que existen siete elementos estrechamente relacionados con el éxito de la gestión
de recursos humanos en cuanto al manejo de la cultura organizaciónal. Tales elementos son
:

Influencia: El personal de la organización debe sentir que tiene influencia para cambiar las
cosas que lo rodean. La resistencia al cambio es mayor entre la gente que tiene un bajo
sentido de la influencia, porque no tiene nada propio dentro del proceso, ni confianza en sí
misma para hacer los cambios. Esa baja sensación de influencia no se limita a los niveles
inferiores del organigrama. Algunos altos gerentes y muchos intermedios con frecuencia
piensan que deberían tener influencia, dada su relativa posición en el organigrama de la
compañía. A veces la gente resiste el cambio sólo para ejercer la influencia que tienen.

Innovación: Las personas deben estar dispuestas a cuestionar el status quo, indicar nuevas
formas de resolver, y hacer lo que se debe hacer. El nivel de innovación de una empresa
tiene un impacto sobre la gente de la organización y el nivel de influencia que creen tener.
La gente que no se siente poderosa no piensa que sus ideas se estimulan o se toman y serio
y, por tanto, no se ofrecen su contribución para mejorar las cosas.

Trabajo en equipo: La capacidad de un grupo para trabajar conjuntamente en armonía, a fin

de alcanzar objetivos comunes. Significa que la gente tiene mutua confianza y se siente
cómoda en los equipos, pero antes debe sentirse cómoda en sus funciones individuales.
Donde hay trabajo en equipo, el grupo participa en la toma de decisiones y, al hacerlo, los
miembros del grupo se solidarizan con las necesidades y los sentimiento que se expresan
libremente. El clima estimula continuamente la franqueza. Se comparte el crédito por las
realizaciones y los estilos predominantes de influencia son aquéllos que se basan en una
visión de futuro (común para todos) y en una continua participación y creación de
confianza.

Satisfacción : La gente necesita estar satisfecha con su trabajo. Deben satisfacerse sus
necesidades físicas y emocionales. Entre las necesidades psicológicas que se deben
satisfacer en un clima corporativo están: las necesidades de realizar y ser reconocido por
esa realización; identificarse con un grupo social y tener un sentido de pertenencia. La
satisfacción de éstas necesidades ayuda a: proporcionar la motivación necesaria para que
los empleados permitan mejorar lo que está a su alrededor, aunque no se les haya pedido
expresamente hacerlo.

Deseo de cambio: Para realizar el cambio es necesario que haya un sano nivel de
insatisfacción con lo que existe, un deseo de cambiar y hacer mejor las cosas. Si la gente
está completamente satisfecha con todo lo que le rodea, el impulso hacia el cambio y la
mejora es limitado. Igualmente, si persiste el deseo de cambiar las cosas sin obtener
respuesta durante mucho tiempo se puede pasar de un nivel de descontento a la frustración.

Responsabilidad: La gente debe estar dispuesta a asumir responsabilidad para hacer

cambios. La responsabilidad significa estar dispuesto a querer realizar las tareas desde la
primera vez y procurar el mejoramiento continuo por siempre. El nivel de responsabilidad
está íntimamente relacionado con el hecho de que el sistema gerencial esté fomentando
responsabilidad y confiabilidad. Además, los niveles superiores de responsabilidad deben
correlacionarse intuitivamente con los altos niveles de innovación, un deseo de cambiar y
trabajar en equipo. Cuando una persona se siente bien asumiendo responsabilidades, debe
sentirse bien trabajando con otros para aumentar la responsabilidad del grupo.

Sentido de visión común: La gente de una organización debe saber hacia dónde se dirige la
empresa y la ruta que debe seguir. Debe existir una visión, creada por la persona del cargo
más alto que represente una imagen del futuro, apremiante y entusiasta, alrededor de la cual
puedan reagruparse los empleados de todos los niveles. Esta visión debe ser consistente y
presentada de tal manera que resulte más importante para todos en cada nivel de la escala
organizacional. En cualquier actividad de cambio, el compromiso de dedicación visible de
la alta gerencia transmite una señal importante a la organización, recordando siempre que la
cultura organizacional debe ser vista como ventaja competitiva de la gerencia de recursos
humanos.

En consecuencia, los gerentes de recursos humanos se plantean retos, los cuales están
direccionados hacia el diseño de sus propias estructuras organizacionales, creadas y
especialmente desarrolladas para planificar y guiar los programas de mejoramiento
profesional, lo cual constituye una base importante para mantenerse en una continua
búsqueda de nuevos aprendizajes, que facilite la innovación en la organización. Estas
estructuras son un vehículo que le permite al individuo mantenerse actualizado
técnicamente y, al mismo tiempo, interrelacionado con todos los procesos de la
organización.

Por lo antes planteado, se pretende señalar un nuevo enfoque que exige que el trabajador
asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que se convierta en actor de su
proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias necesidades en función de
los requerimientos del trabajo mismo.

6. Conclusiones

Las condiciones actuales han determinado que más allá de una simple relación causal entre
la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnología en la gerencia de
recursos humanos, lo que existe una vinculación recíproca entre todos los elementos, que
generan desafíos permanentes implícitos en los retos que debe enfrentar toda organización.

La premisa anterior, permite destacar que la gestión empresarial tiene sentido en la medida
en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere una amplia dosis
de creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan cambiante.
Las organizaciones que en Venezuela, han logrado desempeñarse exitosamente muestran
dos aspectos importantes: por una parte destacan que la mejor forma de aumentar la
efectividad es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando
así el cambio como una constante en el funcionamiento organizacional; y, por la otra, el
énfasis puesto en la investigación de los enfoques y teorías gerenciales para adaptarlos a su
funcionamiento.

La inversión en el adiestramiento y actualización del personal, es, otro aspecto de especial

significación, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de transformaciòn.

La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de competencia, de problemas
sociales, de clientes exigentes, de rígidas leyes ambientales, e inmerso en un creciente
proceso de globalización, hace que trabajar -per se- sea hoy insuficiente. Es necesario más
que nunca el pensar y repensar las organizaciones, darles sentido de dirección, rediseñar u
optimar los procesos medulares, desarrollar estructuras organizacionales aptas para que
dicho procesos funcionen oportunamente, utilizar agresivamente la tecnología de punta que
ayude a materializar la visión trazada para la organización. Trabajar por trabajar es hoy
signo de improductividad. Lo que se requiere para ser más competitivo es dinamismo, es
decir, energía orientada hacia el logro de los objetivos.

La visión indicada facilita a la gerencia del cambio dimensionar las características del
negocio y orientar sus esfuerzos para satisfacer las expectativas de la organización.
Asimismo, le facilita romper paradigmas, probablemente muy útiles en el pasado, pero que
han perdido sentido con el tiempo, por nuevas reglas, acordes con los tiempos que corren y
muy útiles para satisfacer las exigencias del futuro.

La integración de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente

disposición a aprender y cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las
estructuras organizacionales, la disminución de los niveles jerárquicos y puntos de control,
la ruptura de barreras, la necesidad de comunicación, etc., son algunas de las nuevas reglas.

El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar

en cuenta, más allá de la retórica, al personal como centro de la transformación y en no
lograr un equilibrio adecuado entre la adaptación de éste y los cambios en los procesos.

En este escenario de cambio se puede vislumbrar que la Gerencia de Recursos Humanos

cobra en la actualidad, un papel fundamental en la transformación de las organizaciones.
Esto requiere una redefinición del papel de Recursos Humanos dentro de cualquier
corporación, de manera tal que pueda legítimamente iniciar los procesos de transformaciòn
esenciales en momentos de exigencias permanentes del entorno.

Recomendaciones

A continuación se sugieren varias recomendaciones relativas a cada uno de los aspectos

considerados en el trabajo realizado:
Area de la Cultura Organizacional

Fomentar programas de sensibilización al colectivo organizacional, con la finalidad de

educar a la gente para que internalicen la cultura organizacional, como ventaja competitiva
en la gestión gerencial.

Es imprescindible que la alta gerencia conozca plenamente los valores culturales necesarios
en su organización a fin de que pueda promoverlos y reforzarlos mediante un plan de
acción. Una vez hecha esta distinción se debe definir qué es lo que se necesita cambiar,
para determinar los aspectos favorables o desfavorables de la cultura organizacional.

Proceso de Cambio

Considerar como un insumo vital el conocimiento que tiene el personal, para llevar adelante
los cambios requeridos por las organizaciones. Es necesario desarrollar el conocimiento
como vía hacia la competitividad. Fomentando la investigación con el propósito de elevar
el caudal de conocimiento, lo que inclina la balanza hacia una consolidación organizacional
que haga a las empresas entes más competitivos.

Area de Desarrollo del Recurso Humano

Promover el autodesarrollo para que la gente esté en capacidad de construir nuevos

esquemas de aprendizaje, a fin de:

Lograr la identificación y el compromiso, y la consistencia gerencial entre lo que se dice y

lo que se practica en las instituciones.

Estimular la orientación al logro en todos sus miembros, a través de la creación de

conciencia y el diseño e implantación de programas que estimulen nuevas ideas para llevar
a cabo el incremento de la efectividad organizacional que estén dispuestas al cambio.

Fortalecer el poder personal con fines de logro colectivo. De esta manera se faculta al
individuo para que tenga mayor poder de acción y decisión.

Gerencia de Recursos Humanos

El gerente de recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio,

considerándolo como herramienta estratégica para el logro del éxito organizacional. Esto
significa estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser facilitador de los procesos, tener
orientación al cliente, y ser capaz de anticipar y actuar de manera proactiva. Es decir,
mantener una visión de futuro para anticipar los cambios y las destrezas para planificar,
gerenciar y evaluar las consecuencias de ellos.

A fin de anticipar los cambios, los gerentes de recursos humanos deberían: estar informados
respecto a experiencias de otras organizaciones sobre posibles incidencias que los cambios
de naturaleza tecnológica, en mercadeo, en productos y en globalización, puedan tener
sobre los recursos humanos.

La gerencia de recursos humanos debe implantar programas integrales de adiestramiento,

mediante procesos que le permita un enfoque integral y

la toma de conciencia acerca de cómo los niveles de actuación personal crean productividad
a la empresa, Igualmente debe dotar de herramientas a la gente para lograr el cambio
personal, como base para la mejora de la calidad de sus funciones.

Optimar los recursos través de la filosofía del mejoramiento continuo, considerandola como
una nueva forma de vida que han adoptado con excelentes resultados las empresas para
mejorar y rediseñar sus procesos, transformando las debilidades en fortalezas, los gastos en
ahorros e inversiones, los déficits en superávits y, en suma, repotenciando sus sistemas.

Es vital conocer cuándo y en qué magnitud la gestión de recursos humanos agrega valor a
la organización, a fin de proponer alternativas cuantificables y con estimación de costos y
beneficios.

La Gerencia en general

Plantear nuevas estrategias con visión a buscar aplanamiento de las estructuras

organizacionales, con la finalidad de lograr una disminución de niveles verticales y de
supervisión gerencial, logrando mejor comunicación y mayor flexibilidad.

Las organizaciones deben mantener gerentes con visión hacia la eficacia y efectividad,
fundamentados en una filosofía asertiva de cambio, lo cual les permite la posibilidad de
crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el logro de mejoramiento
continuo.

La gerencia debe desarrollar habilidades que le permitan reconocer la importancia y

beneficios de una buena comunicación y aplicar estrategias efectivas para mejorar la red
comunicacional en la organización.

La alta gerencia debe plantearse como prioridad el aprovechamiento máximo del potencial
humano y tecnológico; lo cual es de vital importancia, para incrementar la efectividad y
productividad.

Es importante que las organizaciones comiencen por modelar los perfiles gerenciales, a fin
de crear compromiso a la gerencia en relación al negocio; es decir, que éstos se consideren
socios del negocio y se logre una visión compartida, entendiendo y compartiendo las
necesidades y puntos de vista de los clientes, y constituyendo equipos multidisciplinarios
para el logro de objetivos estratégicos claramente definidos. Sólo una misión compartida
asegura el éxito en el logro de los objetivos.

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Autor:

gladys rivera

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La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del

instituto de oftalmología. Abril-agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley Valverde.

MARCO TEÓRICO

Definido el planteamiento del problema y determinado los objetivos que precisan los
fines de la presente investigación, es necesario establecer los aspectos teóricos que
sustentan el estudio en cuestión. Considerando lo antes expuesto, en este capítulo se
muestran las bases de algunas teorías relativas a la cultura, el clima organizacional y
la motivación del recurso humano en las organizaciones así como también se hace
referencia a otros trabajos de investigación realizados sobre el tema propuesto en este
trabajo.

3.1. Antecedentes relacionados con la Investigación.

El número de investigaciones sobre los cultura y clima encontradas en los diferentes

lugares visitados es limitado. El enfoque utilizado por cada investigador nos demuestra
la gran cantidad de variables que posee dicho tema. Algunos de los trabajos
presentados en esta parte de los antecedentes pareciera no establecer ninguna
relación con nuestra investigación por ejemplo el caso de la Lic. Estela Roeder, sin
embargo, a nuestro parecer, consideramos importantes mostrar la importancia de la
comunicación al hablar de cultura, así esta no fuese organizacional. Por otro lado y
específicamente en el Sector Salud es aun más reducido el número de investigaciones
sobre procesos administrativos, y mucho menos relacionadas con la Cultura y el Clima
Organizacional; No obstante se localizó una investigación de 1999 sobre Clima
Organizacional en el Centro de Salud "Manuel Bonilla" (DISA I Callao/Red Bonilla-La
Punta), la misma que será presentada a continuación en el grupo de investigaciones
que sirven de antecedentes al presente estudio.

1. Capote (citado por Casas Cárdenas y Echevarria Barrera, 1999) realizó un

diagnóstico organizacional en el Instituto Nacional de la Vivienda para precisar
y/o detectar los problemas que aquejan a los integrantes de este Instituto y
poder planear soluciones que contribuirán al bienestar de la organización. El
estudio se aplicó a 516 empleados del Instituto y se concluyó que el personal
tenía un descontento generalizado, el Instituto no contaba con un plan de
inducción que motivara al funcionario con respecto a las metas, programas y
funcionamientos del Instituto, las comunicaciones eran deficientes, los sueldos
no eran aceptables y no existía una planificación y coordinación de las
actividades laborales del Instituto.
2. Símil (citado por Casas Cárdenas y Echevarria Barrera, 1999) realizó un estudio
de los factores del trabajo que inciden en la satisfacción laboral. En dicho
estudio se planteó como objetivo, el abordaje de los factores del trabajo a
través de la teoría bifactorial de Frederick Herzberg y sobre los factores
higiénicos y motivadores, con el fin de obtener las actitudes de los empleados
hacia esos factores. El estudio realizado fue dirigido a 100 empleados de
diferentes departamentos de una compañía de seguros, seleccionados al azar.
Los resultados en general indicaron que la mayoría de los sujetos presentan
actitudes positivas hacia los diferentes factores del trabajo por lo que se pudo
inferir que existe satisfacción hacia los factores antes mencionados y se sienten
satisfechos con su trabajo.
3. Casas Cárdenas y Echevarria Barrera, 1999 realizaron un estudio en el Centro
de Salud Manuel Bonilla (DISA I Callao / Red Bonilla - La Punta) con el objetivo
de determinar el clima organizacional en las unidades de dicho establecimiento,
que permita recabar la información, sobre aquellos factores que pudieran estar
influyendo en él. El estudio fue realizado en una población de 100 personas
entre trabajadores y pacientes. El estudio concluyó que no se evidenciaban
mayores problemas en el clima organizacional del centro, las deficiencias
encontradas se derivan de una falta de motivación con el personal por
considerar que el desempeño demostrado por ellos, no es debidamente
evaluado y recompensado, por pensar que los sueldos devengados no se
corresponden con el esfuerzo demostrado en el trabajo, el pensar que no todos
son premiados de la misma forma. Concluyen las autoras de la investigación
que también otro factor que influye en la fuente de insatisfacción laboral es la
cantidad de roles que cumple el profesional de salud, especialmente los médicos
que además de sus cargos respectivos, tienen otros que lo apartan de sus
verdaderas responsabilidades y funciones. Por último concluye expresando que
se evidencia el alto incremento de las motivaciones al logro, ya que este
personal encuentra oportunidades de poder desarrollar sus aptitudes y progreso
personal, de igual manera se aprecia una alta motivación de afiliación por
cuanto se sienten orgullosos de pertenecer al centro y se identifican con él.
 4. Estela Aurora Roedor Carbo, 2000, Realizó un estudio sobre la Cultura,
comunicación y salud materna en el Perú; en ésta investigación se elaboraron
propuestas de comunicación tendientes a resolver la brecha entre 2 culturas,
que se disputaban en dicha fecha, las decisiones privadas de las mujeres y su
entorno, respecto a la maternidad y el nacimiento.
5. Ramiro Pollack Celis, 2001, realizó un estudio de comunicación interna y clima
organizacional en la empresa agroindustrial San Jacinto S.A.., en el se realiza
un análisis de la relación que tiene la política empresarial de recursos humanos
y los contados medios de comunicación interna, con el clima organizacional en
la empresa agroindustrial San Jacinto.

En la investigación se detectó fallas y carencias en la dinámica de agroindustria San

Jacinto S.A.. como consecuencia de las deficiencias comunicativas, además, registra y
analiza los medios de comunicación para identificar su discurso comunicacional,
identifica asimismo las necesidades de comunicación de los públicos internos de la
empresa y aspectos que medien en su clima organizacional.

3.2. Fundamentos Teóricos.

3.2.1. Cultura Organizacional.

"En toda organización, el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer
grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida agradable..." (Phegan, 1998, p.p.
13). La vida agradable y el grado de compromiso a la que se hace referencia en la cita,
sólo puede ser logrado a través de una efectiva proyección cultural de la organización
hacia sus empleados y, por ende, determinará el clima organizacional en el que se
logrará la misión de la institución.

Para comprender la importancia del tema propuesto en este trabajo de investigación,

se deben aclarar los conceptos referidos a cultura, clima organizacional y eficacia,
puntos centrales de este estudio.

La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura, instrucción y sus
componentes eran cults (cultivado) y ura (acción, resultado de una acción). Pertenece
a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino).

La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado.
Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas
de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.

Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la interacción
de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman
(citados por García y Dolan,1997) consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto
antropológico y psicosocial a las organizaciones. Ellos realizaron un estudio
comparativo sobre las instituciones de mayor éxito, determinando la presencia de
elementos comunes como la orientación a la acción, la proximidad al cliente, la
autonomía y espíritu emprendedor interno, productividad gracias a las personas,
dirección mediante valores, se concentraban en lo que sabían hacer y se basaban en
una estructura simple y ágil.

Otro estudio, el Hosftede (citado por Hunt,1993) reflejó la influencia de la cultura

social en las organizaciones. El eje central de este estudio fue la comparación entre
organizaciones norteamericanas y japonesas, concluyendo que ciertos elementos
culturales como el individualismo y el consenso eran rasgos característicos de cada
cultura. Esto permitió establecer un nuevo concepto, Cultura Organizacional,
constituyéndose éste en el factor clave del éxito para las organizaciones.

Este término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción de
valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una institución
u organización. Además los artefactos culturales, incluyendo el diseño y el estilo de
administración, transmiten valores y filosofías, socializando a los miembros, motivando
al personal y facilitando la cohesión del grupo y el compromiso con metas relevantes.

A continuación se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la

definición del término.

Granell (1997, p.p. 2) define el término como "... aquello que comparten todos o casi
todos los integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los grupos
sociales de una empresa está determinado por los "... valores, creencia, actitudes y
conductas."
Chiavenato (1989, p.p. 464) presenta la cultura organizacional como "...un modo de
vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y
relaciones típicas de determinada organización."

Valle (1995, pp 96) establece que la cultura de una organización es "... fruto de la
experiencia de las personas y de alguna manera, conforman las creencias, los valores
y las asunciones de éstas."

García y Dolan (1997, pp 33) definen la cultura como "... la forma característica de
pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analogía es equivalente al concepto
de personalidad a escala individual..."

Guedez (1998,pp. 58) "la cultura organizacional es el reflejo del equilibrio dinámico y
de las relaciones armónicas de todo el conjunto de subsistemas que integran la
organización."

Serna (1997, pp 106) "La cultura ... es el resultado de un proceso en el cual los
miembros de la organización interactúan en la toma de decisiones para la solución de
problemas inspirados en principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que
comparten y que poco a poco se han incorporado a la empresa".

De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos autores,

se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una
organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de
ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas,
lenguaje, ritual y ceremonias, es decir, la cultura organizacional es un sistema de
valores y creencias compartidos; la gente, la estructura Organizacional, los procesos
de toma de decisiones y los sistemas de control interactúan para producir normas de
comportamiento.

La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias

externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional.

Así como menciona Shein (citado por García y Dolan, 1997), concordamos en
reconocer que en casi todas las instituciones, incluyendo al INO, se establece que la
cultura está compuesta por dos niveles esenciales, que son: (a) el nivel explícito u
observable, el cual a su vez se clasifica en el nivel de lo que la organización hace y el
nivel más superficial de lo que la organización aparenta que es y (b) el nivel implícito
de la misma.

Modelo de Edgar Shein

Fuente: Dirección por Valores de García y Dolan 1997, España. pp.33.

La ambigüedad entre los niveles sugeridos por Shein, da como resultado una cultura
organizacional incongruente, por cuanto que lo que se piensa, aparenta o se hace, no
tiene coherencia con la práctica del quehacer diario; por el contrario sí la coherencia
está presente entre los niveles explícitos e implícitos la cultura será equilibrada y sin
lugar a dudas tendrá por norte el éxito de la organización.

El éxito en las instituciones se basa en los objetivos estratégicos que ella se traza y
que normalmente se encuentran mencionados en el Plan Operativo; además se hace
necesaria la presencia de una cultura organizacional que abarque los valores de la
organización, su clima organizacional y su estilo de gerencia. Los factores citados
constituyen según Armstrong (1991,pp 11) "... los cimientos para levantar los diversos
métodos para alcanzar la excelencia".

Definitivamente consideramos que la cultura organizacional es aprendida por los

miembros de la institución; y que así como lo indica Shein, este proceso se da de dos
formas: (a) Modelo de Trauma: en el que los miembros de la organización aprenden
hacerle frente a una amenaza mediante el levantamiento de un mecanismo de defensa
y (b) Modelo de Refuerzo positivo: en el cual las cosas que parecen funcionar se
asimilan y preservan. El aprendizaje tiene lugar en la medida en que la gente se
adapta y hace frente a las presiones externas y a medida que desarrolla métodos y
mecanismos satisfactorios para manejar la tecnología de su organización.

Particularmente creemos que en la mayoría de los casos siempre se da una mixtura de

estos modelos, es mas podríamos decir que en el INO, estos son procesos
consecutivos.

La cultura Organizacional que refleja los supuestos acerca de la naturaleza de la

organización se manifiestan a través de la conducta organizacional o clima
organizacional; esto no es más que la manera en la que la gerencia y los empleados
individualmente o en grupos se comportan en la organización. Este factor tan
importante dentro de las organizaciones influye en tres áreas de la conducta de los
empleados ellas son: Valores organizacionales: conceptos de lo que es mejor o bueno
para la organización y lo que sucederá y debería suceder. Se refiere a los fines y metas
como a los medios; Clima Organizacional: atmósfera de trabajo de la organización tal y
como es percibida y experimentada por los integrantes de la organización. Este
aspecto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las
características y la calidad de la cultura organizacional y de sus valores; Estilo
gerencial: la forma en que los gerentes se comportan y ejercen su autoridad.
Considerando que ese estilo gerencial puede ser autocrático o democrático. El estilo
gerencial está determinado por la cultura y los valores de la organización.
Si bien se ha citado que la cultura organizacional es un factor de éxito en las
organizaciones, también es cierto que es un elemento organizacional difícil de
manejar; puesto que una cultura profundamente arraigada, puede ser difícil de
cambiar "... los viejos hábitos son difíciles de erradicar..." (Armtrong, 1991, p.p 16).
Pese a presentarse esa dificultad, pensamos que la cultura sí puede ser gerenciada y
transformada; pero el éxito que se puede obtener de ese cambio sólo dependerá en
gran manera de la constancia, perseverancia y sobre todo del grado de madurez que
tenga la organización y sobre todo la voluntad de la Alta Gerencia y/o dirección.

Resulta una inquietud para muchos gerentes llevar a cabo un proceso de gerencia
entorno a la cultura de la organización; para ello es indispensable trazarse un
programa de gerencia cultural que abarque aspectos como: (a) Identificar los
principios de la organización y someterlos a consideración; (b) Extraer de los principios
los valores que subyacen en ellos; (c) Analizar el clima organizacional; (d) Analizar el
estilo de gerencia, (e) planificar y actuar sobre los principios, valores, clima y estilo
gerencial que se deben cambiar y sobre los que deben mantenerse o reforzarse.

Este tipo de programas permiten a los gerentes junto con sus asesores, definir y
compartir la misión de la organización, el conocimiento de la visión, la promulgación de
valores organizacionales correctos; el ejercicio de un liderazgo con el fin de lograr
motivar a los miembros de la organización y lograr la participación de todos en el logro
de los objetivos.

De la aplicación de los programas culturales en las organizaciones no se pueden

esperar cambios inmediatos; los cambios en una organización pueden requerir años y
considerar además la existencia de un factor que se hace presente en todas las
organizaciones como es la resistencia al cambio. En una organización donde los
principios y valores están profundamente arraigados, difícilmente las personas estarán
dispuestas a abandonarlos. Para poder lograr esos cambios hay que educar a las
personas, reforzar en ellas que esos nuevos principios y valores afectan de manera
positiva a la organización. De la internalización de esos nuevos principios y valores
dependerá el éxito del programa cultural y el de la organización, todo ello redundará
en el personal generando en ellos actitudes que llevarán a desarrollar climas favorables
para lograr el cumplimiento de la misión y la visión.

Existe la tendencia a confundir la cultura con lo que a menudo se conoce como clima
de la organización. "Este último se refiere al modo en que se siente la gente sobre uno
o más criterios en un momento determinado..."; mientras que cultura "...trata de los
supuestos, creencias y valores subyacentes..." de la organización. (Hunt, 1993, pp.
111)

3.2.2. Clima Organizacional.

A modo de entender más la diferencia que existe entre los términos cultura y clima, se
presentan una serie de definiciones que permitirán visualizar con claridad las
implicaciones de estos términos en las organizaciones.

Los primeros estudios sobre Clima psicológico fueron realizados por Kurt Lewin en la
década de los treinta. Este autor acuñó el concepto de " atmósfera psicológica", la que
sería una realidad empírica, por lo que su existencia podría ser demostrada como
cualquier hecho físico.
Con la finalidad de estudiar el clima como una realidad empírica, Lewin, Lippit y White
(1939) diseñaron un experimento que les permitió conocer el efecto que un
determinado estilo de liderazgo (Democrático, laissez faire y autoritario) tenía en
relación al clima. Las conclusiones fueron determinantes: frente a los distintos tipo de
liderazgo surgieron diferentes tipos de atmósferas sociales, probando que el Clima era
más fuerte que las tendencias a reaccionar adquiridas previamente.

Según Johannesson (1973) la conceptualización del Clima Organizacional se ha llevado

a cabo a través de dos líneas principales de investigación: la objetiva y la perceptual.
Este autor postula que la medición objetiva del Clima sería evidente en los trabajos de
Evan (1963) y Lawrence y Lorsch (1967).

Para efectos de una medición es recomendable usar la definición de Litwin & Stringer
ya que al hablar de percepciones se hace posible una medición a través de
cuestionarios.

Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades

del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los trabajadores
que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.

Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de características
del medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben los miembros de
ésta.

Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del término,
las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como
estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la
cordialidad y el apoyo.

En función de esta falta de consenso, el autor ubica la definición del término

dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema; el primero de ellos es el
enfoque estructuralista, en este se distinguen dos investigadores Forehand y Gilmer
(citados por Dessler,1993, pp 181, estos investigadores definen el clima organizacional
como "... el conjunto de características permanentes que describen una organización,
la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman".

El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts (citados por

Dessler,1993, pp. 182) definieron el clima como ".. la opinión que el trabajador se
forma de la organización".

El tercer enfoque es el de síntesis, el más reciente sobre la descripción del término

desde el punto de vista estructural y subjetivo, los representantes de este enfoque son
Litwin y Stringer (citados por Dessler,1993, pp. 182) para ellos el clima son".. los
efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal de los
administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actividades,
creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización
dada".

Water (citado por Dessler,1993, pp.183) representante del enfoque de síntesis

relaciona los términos propuestos por Halpins, Crofts y Litwin y Stringer a fin de
encontrar similitudes, proporcionando una definición con la cual concordamos ".. el
clima se forma de las percepciones que el individuo tiene de la organización para la
cual trabaja, y la opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía,
estructura, recompensas, consideración, cordialidad, apoyo y apertura".

Del planteamiento presentado sobre la definición del término clima organizacional, se

infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización. Dicho
ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus
miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de
la cultura más profunda de la organización. En este mismo orden de ideas es
pertinente señalar que el clima determina la forma en que el trabajador percibe su
trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfacción en la labor que desempeña.

El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que
sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo
que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las
personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.

Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las
organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la
institución y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización
con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo
obtendrán logros a corto plazo.

Como ya se mencionó con anterioridad, el clima no se ve ni se toca, pero es algo real

dentro de la organización que está integrado por una serie de elementos que
condicionan el tipo de clima en el que laboran los empleados. Los estudiosos de la
materia expresan que el clima en las organizaciones está integrado por elementos
como: (a) el aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes,
percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el strees que pueda sentir el
trabajador en la organización; (b) Los grupos dentro de la organización, su estructura,
procesos, cohesión, normas y papeles; (c) La motivación, necesidades, esfuerzo y
refuerzo; (d) Liderazgo, poder, políticas, influencia, estilo; (e) La estructura con sus
macro y micro dimensiones; (f) Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de
remuneración, comunicación y el proceso de toma de decisiones.

Estos seis elementos determinan el rendimiento del personal en función de: alcance de
los objetivos, satisfacción en la carrera, la calidad del trabajo, su comportamiento
dentro del grupo considerando el alcance de objetivos, la moral, resultados y cohesión;
desde el punto de vista de la organización redundará en la producción, eficacia,
satisfacción, adaptación, desarrollo, supervivencia y absentismo.

Componentes y Resultados del Clima Organizacional.

Fuente: El Clima en las Organizaciones de Luc Brunet 1999, México, pp.40.

La forma en que los trabajadores ven la realidad y la interpretación que de ella hacen,
revista una vital importancia para la organización. Las características individuales de
un trabajador actúan como un filtro a través del cual los fenómenos, objetivos de la
organización y los comportamientos de los individuos que la conforman son
interpretados y analizados para constituir la percepción del clima en la organización.

Si las características psicológicas de los trabajadores, como las actitudes, las

percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para
interpretar la realidad que los rodea, estas también se ven afectadas por los resultados
obtenidos en la organización, de esto se infiere entonces que el clima organizacional es
un fenómeno circular en el que los resultados obtenidos por las organizaciones
condiciona la percepción de los trabajadores, que como bien quedó explícito en las
definiciones condicionan el clima de trabajo de los empleados.

3.2.2.1. Teoría del Clima Organizacional de Likert.

La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,1999) establece que el

comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos
perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción.

Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una
organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se cita:

- Variables causales : Definidas como variables independientes, las cuales están

orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y
administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.

- Variables Intermedias : Este tipo de variables están orientadas a medir el estado

interno de la institución, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento,
comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que
son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la institución.

- Variables finales : Estas variables surgen como derivación del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a
establecer los resultados obtenidos por la organización tales como productividad,
ganancia y pérdida.

La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos

grandes tipos de clima organizacionales, estos son:

1. Clima de tipo autoritario.

1.1. Sistema I. Autoritario explotador

1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.

2. Clima de tipo Participativo.

2.1. Sistema III. Consultivo.

2.2. Sistema IV. Participación en grupo.

El Clima Autoritario, Sistema I Autoritario Explotador, se caracteriza porque la

dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la
interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son
tomadas únicamente por los jefes.
El Sistema II Autoritario Paternalista, se caracteriza porque existe confianza entre la
dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de
motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En
este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin
embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.

El Clima Participativo, Sistema III Consultivo, se caracteriza por la confianza que

tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los trabajadores tomar
decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción
entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el
dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar.

El Sistema IV, Participación en Grupo, existe la plena confianza en los trabajadores por
parte de la dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles,
la comunicación fluye de forma vertical-horizontal - ascendente - descendente. El
punto de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por
rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la
amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el
equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la
participación estratégica.

Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura

rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV
corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable
dentro de la organización.

Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada en la teoría
anteriormente planteada, su autor diseño un instrumento que permite evaluar el clima
actual de una organización con el clima ideal.

Likert diseño su cuestionario considerando aspectos como: (a) método de mando:

manera en que se dirige el liderazgo para influir en los trabajadores, (b) características
de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los empleados
y responder a las necesidades; (c) características de los procesos de comunicación
referido a los distintos tipos de comunicación que se encuentran presentes en la
institución y como se llevan a cabo; (d) características del proceso de influencia
referido a la importancia de la relación supervisor - subordinado para establecer y
cumplir los objetivos; (e) características del proceso de toma de decisiones;
pertenencia y fundamentación de los insumos en los que se basan las decisiones así
como la distribución de responsabilidades; (f) características de los procesos de
planificación: estrategia utilizada para establecer los objetivos organizacionales; (g)
características de los procesos de control, ejecución y distribución del control en los
distintos estratos organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento
referidos a la planificación y formación deseada.

El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a través de

la medición de las dimensiones ya citadas.

La metodología para aplicar el instrumento está fundamentada en presentar a los

participantes varias opciones por cada concepto, donde se reflejará su opinión en
relación a las tendencias de la organización (ambiente autocrático y muy estructurado
o más humano y participativo).
Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas 1,2,3,4,
que a continuación se explican brevemente:

Sistema 1 (Explotador - Autoritario) se basa en los conceptos de gerencia de la teoría

X de Mag Gregor y su liderazgo directivo).

Sistema 2 (Benevolente - Autoritario) relación directa subordinado- líder, donde el

subordinado está relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el trabajo, ya
que el énfasis está en la relación uno - uno (supervisor - supervisado).

Sistema 3 (Consultivo), liderazgo participativo donde el líder consulta con su gente a

nivel individual para proceder a tomar decisiones.

Sistema 4 (Participativo o de Grupos interactivos) basado en la teoría de Mag Gregor

donde se hace énfasis en la interacción de equipos en todos los procesos críticos de la
organización.

El modelo de Likert es utilizado en una organización que cuentan con un punto de

partida para determinar (a) El ambiente que existe en cada categoría; (b) El que debe
prevalecer; (c) los cambios que se deben implantar para derivar el perfil organizacional
deseado.

3.2.2.2. Otros instrumentos para medir el Clima Organizacional

Existen otros cuestionarios como el de Litwin y Stringer (citados por Dessler,1993) en

el que se presentan una gama de variables organizacionales como la responsabilidad
individual, la remuneración, el riesgo y toma de decisiones, apoyo y tolerancia al
conflicto.

El cuestionario desarrollado por Pritchard y Karasick (citados por Dessler,1993) se

basa en once dimensiones: autonomía, conflicto, cooperación, relaciones sociales,
estructura, remuneración, rendimiento, motivación, status, centralización de la toma
de decisiones y flexibilidad de innovación.

El cuestionario de Halpin y Crofts (citados por Dessler,1993) basado en ocho

dimensiones, las cuales fueron determinadas a través de un estudio realizado en una
escuela pública, de esas ocho dimensiones, cuatro apoyaban al cuerpo docente y
cuatro al comportamiento del Director; estas dimensiones son desempeño: implicación
del personal docente en su trabajo; obstáculos: sentimiento del personal docente al
realizar las tareas rutinarias; intimidad: percepción del personal docente relacionado
con la posibilidad de sostener relaciones amistosas con sus iguales; espíritu:
satisfacción de las necesidades sociales de los docentes; actitud distante:
comportamientos formales e informales del director donde prefiere atenerse a las
normas establecidas antes de entrar a una relación con sus docentes; importancia de
la producción: comportamientos autoritarios y centrados en la tarea del director;
confianza: esfuerzos del director para motivar al personal docente y consideración:
referido al comportamiento del director que intenta tratar al personal docente de la
manera más humana.

De los modelos presentados para medir el clima organizacional, se infiere que las
dimensiones utilizadas por los distintos instrumentos varían de un autor a otro y en
algunos casos se reafirman entendiéndose que existen dimensiones comunes para la
medición del clima organizacional. Sin embargo lo que debe asegurarse el especialista
que trabaje con la medición del clima organizacional, es que las dimensiones que
incluya su instrumento estén acorde a las necesidades de la realidad organizacional y a
las características de los miembros que la integran, para que de esta manera se pueda
garantizar que el clima organizacional se delimitará de una manera precisa.

Para los efectos de este estudio se tomará como punto de referencia la teoría de
Likert, con cada una de las dimensiones y elementos que comprende; ésta teoría fue
una de la más explícitas que se pudo encontrar en la revisión bibliográfica sobre el
clima organizacional y sobre todo es la más adecuada a ser aplicada en el Instituto de
Oftalmología.

3.2.3. Eficacia Organizacional.

Se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este tercer capítulo, como la cultura
y clima organizacional determinan el comportamiento de los trabajadores en una
organización; comportamiento este que determina la productividad de la institución a
través de conductas eficientes y eficaces.

Toda organización debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de ella
a fin de lograr sus objetivos.

La eficiencia definida por Chiavenato (1994, pp. 28) es la relación entre costos y
beneficios, de modo que esta enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera como las
cosas deben hacerse o ejecutarse con el fin de que los recursos se utilicen del modo
más racional posible.

Por otro lado el ya precitado autor define la eficacia como: "... la capacidad de
satisfacer una necesidad social mediante el suministro de productos y/o servicios..."
(pp. 29); "... la eficacia se refiere a como hacer óptimas las formas de rendimiento, lo
cual está determinado por la combinación de la eficiencia empresarial como sistema
con el logro de condiciones ventajosas en la obtención de las entradas que necesita..."
(pp. 33). "La eficiencia busca el mejoramiento mediante soluciones técnicas y
económicas, en cuanto la eficacia busca que el rendimiento en la organización sea
máximo, a través de medios técnicos (eficiencia) y también por medios políticos (no
económicos)" (pp. 33).

Considerando las citas anteriores se infiere que la eficiencia consiste en cómo se hacen
las actividades dentro de la organización, el modo de ejecutarlas, mientras que la
eficacia es para que se hacen las actividades, cuáles resultados se persiguen y sí los
objetivos que se traza la organización se han alcanzado.

Para que las organizaciones logren un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en
ambientes altamente motivadores y retantes, participativos y con un personal
altamente motivado e identificado con la organización, es por ello que el empleado
debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos
deberán tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana
para poder alcanzar índices de eficacia y de productividad elevados.

La eficacia y la productividad constituyen factores de gran importancia, ambos factores

están condicionados por otro factor muy importante, la motivación, esta es definida
por Dessler (1993, pp. 20) como " ... el deseo de una persona de satisfacer ciertas
necesidades". El hombre, como bien lo expresa Chiavenato (1994, pp. 44) es "... un
animal social... posee la tendencia a la vida en sociedad y a participaciones
multigrupales. Viven en organizaciones y ambientes que son cada día mas complejos y
dinámicos" , buscando lograr sus objetivos y satisfacer sus necesidades.

Muchos autores, han elaborado teorías relacionadas con la motivación del ser humano
dentro de las organizaciones; en este capítulo se citaran las más conocidas a fin de
considerarlas para desarrollar el título de este trabajo de investigación.

3.2.3.1. Teoría de Maslow

Con base en la premisa que el hombre es un ser con deseos y cuya conducta está
dirigida a la consecución de objetivos, Maslow (citado por Chiavenato, 1989) postula
un catálogo de necesidades a diferentes niveles que van desde las necesidades
superiores, culturales, intelectuales y espirituales.

El autor de la presente teoría específica cada una de las necesidades de la siguiente

manera:

1. Fisiológicas: son las esenciales para la sobrevivencia.

2. Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en estar libres de peligro y

vivir en un ambiente estable, no hostil.

3. Afiliación: como seres sociales, las personas necesitan la compañía de otros

semejantes.

4. Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante los demás.

5. Actualización: son necesidades del más alto nivel, que se satisfacen mediante
oportunidades para desarrollar talentos al máximo y tener logros personales.

Existen dos conceptos fundamentales en la teoría de Maslow: Las necesidades

superiores no se vuelven operativas sino hasta que se satisfacen las inferiores; y una
necesidad que ha sido cubierta deja de ser una fuerza motivadora.

3.2.3.2. Teoría de Mayo.

El objetivo inicial de la Teoría de Mayo (citado por Chiavenato, 1989) era estudiar el
efecto de la iluminación en la productividad, pero los experimentos revelaron algunos
datos inesperados sobre las relaciones humanas. Las principales conclusiones de los
experimentos fueron las siguientes: (a) la vida industrial le ha restado significado al
trabajo, por lo que los trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades
humanas de otra forma, sobre todo mediante las relaciones humanas, (b) los aspectos
humanos desempeñan un papel muy importante en la motivación, las necesidades
humanas influyen en el grupo de trabajo; (c) los trabajadores no sólo les interesa
satisfacer sus necesidades económicas y buscar la comodidad material; (d) los
trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los intentos de la
administración por controlarlos mediante incentivos materiales; (e) los trabajadores
tenderán a formar grupos con sus propias normas y estrategias diseñadas para
oponerse a los objetivos que se ha propuesto la organización.

3.2.3.3. Teoría de los factores de Herzberg

La teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow; Herzberg
(citado por Chiavenato,1989) clasificó dos categorías de necesidades según los
objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los
motivadores. Los factores de higiene son los elementos ambientales en una situación
de trabajo que requieren atención constante para prevenir la insatisfacción, incluyen el
salario y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilos de
supervisión.

La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes internas y de las

oportunidades que proporcione el trabajo para la realización personal. De acuerdo con
esta teoría, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido puede
reaccionar con apatía, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo
tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial de crear un clima
motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.

3.2.3.4. Modelo de Poder-Afiliación- Realización de Mc Clelland.

Tres categorías básicas de las necesidades motivadoras: el poder, la afiliación y la

realización al logro. Las personas se pueden agrupar en alguna de estas categorías
según cuál de las necesidades sea la principal motivadora en su vida. Quienes se
interesan ante todo por el poder buscan puestos de control e influencia; aquellos para
los que la afiliación es lo más importante buscan las relaciones agradables y disfrutan
al ayudar a otros; Los que buscan la realización quieren tener éxito, temen al fracaso,
tienen una orientación hacia el logro de tareas y son autosuficientes. Estas tres
necesidades no son mutuamente excluyentes. Los patrones motivadores se pueden
modificar mediante programas de entrenamientos especiales. Mc Clelland (citado por
Chiavenato, 1989).

3.2.3.5. Teoría X y Teoría Y de Mc Gregor.

Dos tipos de suposiciones sobre las personas, teoría X y la teoría Y.

En la primera, prevalece la creencia tradicional de que el hombre es perezoso por

naturaleza, poco ambicioso y que tratará de evadir la responsabilidad. Es necesaria
una supervisión constante, son la causa principal de que los trabajadores adopten
posturas defensivas y se agrupen para dañar al sistema siempre que les sea posible.

La teoría Y, supone que el trabajo es una actividad humana natural, capaz de brindar
placer y realización personal. Según la teoría Y, la tarea principal de un administrador
consiste en crear un clima favorable para el crecimiento y el desarrollo de la
autonomía, la seguridad en sí mismo y la actualización personal a través de la
confianza y mediante la reducción de la supervisión al mínimo. Esta segunda categoría
se relaciona más con la dinámica del proceso motivador. Mc Gregor (citado por
Chiavenato, 1989).

3.2.3.6. Teoría de Campo de Lewin

En la creencia que el comportamiento es el resultado de la reacción individual al

ambiente, Lewin (citado por Dessler, 1993) llegó a las siguientes conclusiones acerca
de la motivación: (a) la motivación depende de la percepción individual subjetiva sobre
la relación con su ambiente, (b) el comportamiento se determina por medio de la
interacción de variables, es decir, la tensión en el individuo, la validez de una meta y la
distancia psicológica de una meta, (c) los seres humanos operan en un campo de
fuerzas que influyen en la conducta, como las fuerzas de un campo magnético, por lo
que la gente tiene diferentes impulsos motivadores en distintos momentos, en el
contexto del trabajo algunas fuerzas inhiben mientras otras motivan.

3.2.3.7. Teoría de la Valencia - Expectativa de Vroom.

Vroom (citado por Dessler, 1993) propone que la motivación es producto de la valencia
o el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la
expectativa de que sus metas se cumplan.

La importancia de esta teoría es la insistencia que hace en la individualidad y la

variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones implícitas
en las teorías de Maslow y Herzberg.

3.2.3.8. Teoría de Shein del Hombre Complejo.

La teoría de Shein (citado por Brunet, 1999) se fundamenta en: (a) por naturaleza, el
ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas básicas y otras
de grado superior; (b) las necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer (por
ejemplo, las necesidades básicas), otras (por ejemplo, las necesidades superiores)
cambian constantemente y se reemplazan por necesidades nuevas; (c) las necesidades
varían, por tanto no sólo de una persona a otra, sino también en una misma persona
según las diferencias de tiempo y circunstancias, (d) los administradores efectivos
están conscientes de esta complejidad y son más flexibles en el trato con su personal.
Finalmente el precitado autor, dice que ellos evitan suposiciones generalizadas acerca
de lo que motiva a los demás, según proyecciones de sus propias opiniones y
expectativas.

La autora del presente trabajo infiere que las teorías presentadas en este capítulo de
manera breve, coinciden en ver al trabajador como el ser que busca el reconocimiento
dentro de la organización y la satisfacción de sus necesidades, al él, satisfacer estos
dos objetivos, su motivación se convertirá en el impulsador para asumir
responsabilidades y encaminar su conducta laboral a alcanzar metas que permitirán a
la organización lograr su razón de ser, con altos niveles de eficacia. Con relación al
tema de la motivación concuerdo con las teorías de Shein del Hombre Complejo, la
pirámide de Maslow y de los factores de Herzberg.

El desarrollo de un clima organizacional que origine una motivación sostenida hacia las
metas de la organización es de suma importancia por lo que se deben combinar los
incentivos propuestos por la organización con las necesidades humanas y la obtención
de las metas y objetivos.

Los directivos de las organizaciones tienen una gran responsabilidad en determinar el

clima psicológico y social que impere en ella. Las actividades y el comportamiento de la
alta dirección tiene un efecto determinante sobre el grado de motivación de los
individuos en todos los niveles de la organización, por lo que cualquier intento para
mejorar el desempeño del trabajador debe empezar con un estudio de la naturaleza de
la organización y de quienes crean y ejercen el principal control sobre ella. Los factores
de esta relación que tienen una influencia directa sobre la motivación de los
empleados, incluyen la eficiencia y eficacia de la organización y de su operación, la
delegación de autoridad y la forma en la cual se controlan las actividades de los
trabajadores.
La presente autora traspola los conceptos y teorías presentados con anterioridad sobre
cultura, clima organizacional, eficacia y motivación al contexto que se vive en Instituto
de Oftalmología a fin de analizar como se desarrollan estos últimos en esta
organización de la salud.

Al contrastar los supuestos teóricos sobre cultura organizacional con el contexto del
INO emergen dudas del desarrollo de este factor tan importante en esta institución.
Algunos elementos de marcada importancia en lo que implica la cultura organizacional
como la visión, misión, objetivos, políticas, normas, rituales, ceremonias y
comportamientos, no son transmitidos de manera explícita al nuevo personal
contratado que ingresa y mucho menos es reforzada en los trabajadores nombrados de
la organización. El personal contratado aprende por inercia, por ensayo y error su
comportamiento en una organización jerarquizada y con una gran cantidad de normas
a seguir.

La cultura del INO puede ser evidenciada a plenitud en los trabajadores antiguos que
la conforma, esta fue aprendida por ellos a través de la rutina, por el quehacer diario,
básicamente porque la mayoría tiene como supuestos básicos al empirismo, pues al
comenzar a trabajar desconocían casi totalmente las funciones del puesto que
ocupaban; además cabe mencionar que no existe una cultura definida pues al
consultar a este grupo de referencia sobre lo que implica la cultura organizacional y los
valores que comparten entre compañeros, se hacen presente actitudes divagadoras al
respecto, sólo aquellos trabajadores que han llevado cursos de administración y
gerencia dieron respuestas acertadas y concretas sobre la importancia de la cultura en
la organización y ven con gran preocupación los acontecimientos que suceden con el
personal contratado por falta de una adecuada proyección cultural. Esa proyección
disminuiría en un gran porcentaje las conductas de enfrentamientos, apatía e
indiferencia entre el personal contratado y el nombrado además de la actitud de las
direcciones ejecutivas que según los diferentes autores son las que marcan el clima
que se vive en la institución. Corrigiendo esto se elevaría los niveles de eficiencia del
personal.

Si el INO requiere de personal contratado para poder cumplir su misión, ésta debe al
igual que todas las organizaciones, sembrar en cada uno de los trabajadores
contratados la afinidad, identificación y motivación hacia las actividades realizadas y
que repercutan en el bienestar de la organización, esta situación podría ocurrir a través
de un efectivo programa de desarrollo cultural que permita acrecentar y validar el
contrato psicológico de éstos con la organización, esto en el caso de los empleados
contratados antiguos; y en el caso de los nuevos empleados trasmitirles todo lo que
implica trabajar en un establecimiento de salud; misión, visión, valores, principios,
normas, comportamientos, rituales, trato hacia el paciente.

Sí el nuevo trabajador no comparte los aspectos presentados en el proceso de

inducción de la organización, estará en libertad de desistir su admisión a la misma.
Con relación a este último punto es importante acotar que realmente es nulo el
porcentaje de candidatos que al entrar a la institución hayan desistido de su intento ya
que la actual crisis laboral obliga aceptar los puestos de trabajo no importando las
condiciones bajo las cuales se trabaja, aunado a esto se hace presente la poca
exigencia de la organización ante la selección y contratación de recursos humanos
calificados y altamente efectivos ya que en su mayoría éstos son recomendados por
políticos o por el personal nombrado que ya tiene tiempo en la organización y que
tiene cierto poder.
Por la falta de una efectiva proyección cultural de la organización hacia su personal en
general, los climas de trabajo en cada una de las áreas y dependencias que conforman
el INO, se tornan pesados y tensos a lo que se suma la falta de preparación profesional
de las direcciones para administrar efectivamente el recurso humano con el que se
trabaja; con respecto a este último aspecto es importante acotar que muchas veces
asume el cargo de Director Ejecutivo de Administración un médico oftalmólogo que no
ha realizado cursos sobre Recursos Humanos ni gerencia institucional.

La autora del presente trabajo, al revisar las diferentes teorías que fundamentan la
existencia de los climas en las organizaciones, observó que es evidente en el INO el
poco manejo que sobre el término se tiene, esta aseveración se refuerza con los
resultados obtenidos de la revisión de los antecedentes de este trabajo de
investigación, además de los resultados obtenidos por las encuestas aplicadas.

Son muchas las dimensiones que abarca el clima en las organizaciones, ello quedó
evidenciado en la teoría presentada en éste capítulo, gran cantidad de ellas son
obviados en el momento de administrar al personal; no debemos dejar de lado el
considerar un factor muy importante en el clima, la motivación.

Bien se pudo observar en las diferentes teorías propuestas sobre el clima

organizacional la importancia del reconocimiento por la labor efectuada, al haber un
reconocimiento hay una motivación y al individuo aflorar ese factor intrínseco se siente
en capacidad de asumir cualquier reto de trabajo; en ese momento la organización
reporta ganancias, puesto que las metas trazadas y los objetivos proyectados serán
logrados a cabalidad para cumplir la misión. En el caso del INO, la motivación es algo
que no está presente en considerable porcentaje del personal ya que al haber climas
de trabajos autoritarios, en los que se hace lo que dice el jefe de la dependencia, este
factor propio de cada individuo merma y lógicamente repercute en la actividad laboral.

La autora, al revisar las diversas teorías sobre el clima organizacional, caracteriza al

clima organizacional en el INO como una mixtura entre autoritario - paternalista, teoría
propuesta por Likert en el que existe una supuesta confianza entre la dirección y sus
subordinados que se hace manifiesta (con el personal nombrado y en algunos casos
dependiendo del personal contratado); se utilizan recompensas y castigos como
fuentes de motivación para los trabajadores; la dirección juega con las necesidades
sociales de los empleados, da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y
estructurado pero sin embargo, los que toman las últimas decisiones es la dirección,
así beneficie o perjudique a los miembros de la institución.

Al jugarse con las necesidades de los empleados, es obvio que ese juego afectará su
rendimiento y logros de las metas dentro de la organización. La autora manifiesta su
posición por la teoría de los factores Herzberg, en la que se manifiesta que la
motivación y la satisfacción sólo pueden surgir de fuentes internas y de las
oportunidades que proporciona el trabajo para la realización personal, si el trabajador
considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apatía; esta última
frase es el común denominador en el personal contratado que se desempeña en
puestos que no tienen ninguna relación con la carrera profesional estudiada.

La motivación y la eficacia son factores que van de la mano y deben ser considerados
por cualquier organización, no importa su naturaleza, sin embargo esta premisa no es
clave en el INO, pues en lo referente a la administración de personal, los problemas
que se presentan con el personal contratado son resueltos con rotaciones y en algunos
casos con indiferencia.

3.2.4. Elementos Culturales que inciden en la eficacia del personal en el

Instituto de Oftalmología

El término cultura organizacional, como bien se citó en uno de los apartes de este
trabajo de investigación es de reciente data, por lo que la institución que estudiamos
no posee un documento único que maneje de manera explícita la cultura de la misma;
sin embargo los comportamientos de los diferentes grupos de referencia que integran a
la organización (nombrados y contratados) dejan ver, a todo aquel que conviva con
ellos en la organización, aspectos culturales que de una manera u otra inciden en la
eficacia del personal, específicamente en el grupo del personal contratado.

Se logró a través de la observación directa y la convivencia con ambos grupos,

identificar algunos elementos culturales que repercuten en la eficacia del personal.

Entre los elementos culturales identificados para el personal se citan los siguientes:

- La alta rotación de los directivos en los cargos administrativos de la organización:

este personal dura aproximadamente como máximo, 6 meses en cada cargo que
desempeña, de los cuales durante tres meses sus actividades como jefes o directores,
se centran en conocer los procesos de la dependencia. Cuando el personal está listo
para desempeñar de manera efectiva su labor administrativa, es cambiado de área
hacia otra de la misma institución. Toda actividad que haya iniciado el directivo
durante su gestión se ve truncada y pierde dirección, puesto que el personal que llega
al cargo no le ve relevancia al trabajo iniciado y en proceso de desarrollo, por lo que es
olvidado y engavetado.

- Direccionamiento Organizacional basado en normas y encasillamiento de

procedimientos: es bien sabido por todo aquel que conoce las instituciones
gubernamentales, la rigidez de las normas y procedimientos con las que se rigen; pero
también es de conocimiento de todo el personal, que esas normas y procedimientos no
son actualizados y en muchas ocasiones obstaculizan la labor administrativa de
quienes trabajan en la organización; llevando esto a desarrollar la burocracia dentro de
la misma; el incumplimiento del órgano regular puede ocasionar sanciones en el
personal. Sin embargo, la burocracia de los procedimientos administrativos a llevado a
satisfacer las necesidades a través de medios alternos, el amiguismo y el compadrazgo
llevan al personal en el común de los casos a violentar los procedimientos. El
direccionamiento organizacional en el INO, se puede ubicar según Guédez (1998)
como un estilo gerencial autocrático y burocrático, en el cual, quien ejerce sus
funciones se ampara en la seguridad de una normativa estable e inflexible; es el estilo
gerencial que precisa de la norma, los antecedentes, los controles, la consulta y la
orden por escrito de sus superiores para tomar decisiones.

- Estilos de Comunicación: este elemento cultural de la organización ejerce una gran

influencia en la eficacia del personal. Los estilos de comunicación de la organización se
caracterizan por ser descendentes, ascendentes y lateral, en cuanto a los canales por
donde fluye la información se determinan en redes formales en la que se sigue la
cadena de autoridad y comunicados de trabajo y redes informales :mejor conocidas
como el rumor. Los rumores en la organización se conocen con el término de bolas que
no son controladas por la alta dirección y la mayoría de las veces obedece a servir a
los intereses de quienes la hacen rodar en la organización. Los rumores desestabilizan
los climas de trabajo, puesto que crean en la oficialidad incertidumbre sobre el
direccionamiento que se seguirán en la organización, esa misma incertidumbre es
extensible a todo el personal. La comunicación no es utilizada como una herramienta
generadora de cambio, por el contrario es utilizada conscientemente o
inconscientemente para generar temor a través de la crisis.

- Formación Académica: este aspecto está determinado por la naturaleza de la

formación que poseen los administrativos y los asistenciales, además de la formación
de los otros profesionales. Esa formación, muchas veces empírica, ha influido en gran
proporción en los niveles de eficacia del personal antes citado, ya que el trato del
personal nombrado hacia el personal contratado, en la mayoría de los casos, es rígido
y poco comunicativo, aunándose a esto la personalidad del trabajador que depende en
alto grado de la formación familiar.

- La emisión de órdenes apresuradas y los límites de tiempo para la entrega de

trabajos: para la autora, este es uno de los elementos integradores de la cultura
organizacional que afecta sobre manera al personal del INO. La premura con que
deben ser entregados los trabajos, crea ambientes tensos que llevan a crear malestar
entre el personal, ello debido a lo rápido que deben ser entregados los trabajos, por lo
rápido que se debe pensar y actuar llegándose a trabajar horas extras que no son
remuneradas ni reconocidas a través de incentivos que estimulen la motivación de los
trabajadores. Muchos trabajos son entregados en el tiempo previsto, pero el contenido
en la mayoría de las veces no se ajusta a los requerimientos solicitados por las
dependencias de mayor jerarquía dentro de la estructura, por lo que los mismos son
devueltos para ser corregidos, creándose un círculo vicioso.

- La resistencia al cambio: una de las características que identifican al INO es la

resistencia al cambio, el incorporar doctrinas y procedimientos nuevos que no estén
contemplados en su normativa legal o procedimientos administrativos vigentes, son
negados si ello implica trabajar más de lo debido, planteándose excusas de que no
pueden aplicarse por lo complejo del sistema. Esta resistencia genera malestar en el
personal profesional contratado, ya que este es un personal que constantemente se
encuentra en búsqueda de nuevos conocimientos, se actualizan y siempre están a la
vanguardia del conocimiento; cuando se intenta aplicar en la organización lo aprendido
para mejorar los procesos, siempre hay obstáculos que coartan la conducta pro-activa
del personal limitándose entonces a cumplir la normativa existente, generándose en
este grupo de referencia el no compromiso con la organización.

- Asignación de trabajos a personas no especialistas en el área: actitud de

amiguismo y compadrazgo llevan a las direcciones a designar personal profesional
contratado para ejecutar trabajos de la organización en áreas que no son su
especialidad, generando malestar en el personal especialista en el área y sobre todo
deficiencia en el resultado.

- El no cuestionar los razonamientos de los superiores aunque estén errados: ello

está determinado por la naturaleza de la organización, esto refleja el valor
organizacional del respeto por el superior; esto a llevado a un proceso de toma de
decisiones jerarquizado en el que el superior siempre tiene la razón y la última decisión
es la de él. Esta característica repercuten en el personal contratado, ya que muchas de
las decisiones tomadas afectan de forma directa o indirecta a este grupo, bien sea
positivamente o negativamente.

- El trato del personal de la gestión para con el personal contratado no es muy

favorable: esto está determinado por la falta de políticas de administración de
Recursos Humanos dentro de la organización. Las únicas políticas que orientan la
administración del personal están contempladas en la Ley de Carrera Administrativa,
pero ésta establece procedimientos legales que todo directivo de la administración
pública debe conocer y aplicar, más no contempla el trato del personal de los
empleados profesionales, ni de apoyo. En cuanto a los elementos culturales del
personal , que en su mayoría son condicionados por los elementos culturales, se citan
los siguientes.

1. El conformismo: ante la negación al cambio, el personal asume actitudes

conformistas adaptándose a una serie de irregularidades administrativas dentro de la
organización.

2. La apatía y la desidia hacia los trabajos encomendados: es evidente en un

considerable porcentaje del personal. Los factores citados son producto de la
burocracia de los procesos administrativos; el valor agregado en los trabajos es
escaso.

3. La relativa participación en los rituales y ceremonias de la organización: al citar esta

características se evidencia la debilidad del contrato psicológico existente entre la
organización y sus miembros.

Los elementos culturales identificados y explicados repercuten en los climas de trabajo

de forma directa ya que ellos hacen que el personal convivan en la organización en un
clima organizacional poco favorable.

Debe recordarse que el clima organizacional es el reflejo de la cultura más profunda de

la organización; en la forma que los trabajadores perciben a la misma, así será su
identificación, productividad y satisfacción en la actividad desempeñada.

La autora, a través de la identificación y descripción de los elementos culturales que

afectan la eficacia del personal, manifiesta su posición en este trabajo por la teoría del
Clima Organizacional de Likert, ya descrita al inicio de este capítulo. Es evidente que la
relación trabajadores - procesos administrativos y condiciones organizacionales en el
INO, forman un triángulo que debe ser observado de manera directa y con mucho
detenimiento, ya que de ellos dependerá el clima organizacional.

Concepto de cultura empresarial

La cultura empresarial se puede definir como “el conjunto de normas, de valores y de
formas de pensar que caracterizan el comportamiento, posicionamiento del personal
en todos los niveles de la empresa, el estilo de dirección, la forma de asignar los
recursos, la forma de organizar la esa corporación, así como la imagen de la
empresa”, según explican Leyva Granados y Yuliana Azucena en su trabajo Desarrollo de
una cultura empresarial contra el paradigma de las agencias publicitarias.
En este sentido, la cultura empresarial recoge el ADN de la compañía, es decir, la
personalidad de la organización, reflejando las características que la distinguen del resto de
entidades. Como apunta Stephen Robbins en Essentials of Organizational Behavior, la
cultura empresarial “designa un sistema de significado común entre los miembros, que
distingue a una organización de otra”; o como señala Elena Granell en Éxito gerencial y
cultura: retos y oportunidades en Venezuela, se trata de “aquello que comparten todos o
casi todos los integrantes de un grupo social (…), esa interacción compleja de los grupos
sociales de una empresa que está determinada por los valores, creencias, actitudes y
conductas“.

Por su parte, Idalberto Chiavenatto, autor de Introducción a la teoría general de la

administración, la cultura empresarial es “un proceso planificado de modificaciones
culturales y estructurales, que visualiza la institucionalización de una serie de
tecnologías sociales, de tal manera que la organización quede habilitada para
diagnosticar, planificar e implementar esas modificaciones con asistencia de un
consultor”.

Elementos de la cultura empresarial

Para poder diseñar un modelo de cultura empresarial, los directivos deben tener en cuenta
diversos elementos.

En este sentido, Edgar Shein, en su obra Organizational Culture and Leadership, estructura
-de un modo teórico- este pilar de las compañías en tres niveles:

 Los supuestos inconscientes: se refieren a las creencias y consideraciones que de la

empresa tienen las personas, es decir, el cómo ven los demás la compañía.
 Los valores: incluyen los principios, normas y modelos que deben regir el
comportamiento de los miembros de la entidad.
 Los artefactos: relativos a los resultados que consigue la organización a través de
la acción.

No obstante, la composición de la cultura de empresa más seguida en la actualidad es la

formulada por Stephen Robbins, quien indica que este elemento organizacional está
conformado por siete factores que, combinados, dan lugar a ese ADN o personalidad de
la compañía:

 La autonomía individual: el nivel de delegación, independencia y participación

que exista en la organización.
 La estructura: las reglas y normas que rigen el funcionamiento de la organización
y el grado de supervisión o control que se ejerza sobre su cumplimiento.
 El apoyo: la mayor o menor relación interpersonal entre los superiores y los
empleados.
 La identidad: se trata del sentido de pertenencia, es decir, la forma en que los
miembros de la empresa conciben a la misma como un conjunto global, y no por
áreas o de forma individual.
  El reconocimiento: el sistema de reparto de los premios dentro de la plantilla en
función del desempeño.
 La tolerancia al conflicto: el modo que tenga la organización de afrontar las
posibles controversias que puedan surgir en su seno.
 La tolerancia al riesgo: según el espíritu innovador y creativo que se implante en
la entidad.

Tipos de cultura empresarial

Siguiendo con este último autor, la cultura empresarial se puede clasificar, en virtud del
calado, en:

 Fuerte: en estas compañías, los valores y normas establecidos son aceptados y

seguidos con firmeza y son tenidos en cuenta durante la toma de decisiones en
cualquier nivel organizacional.
 Débil: en estos casos, por el contrario, los miembros de la entidad no asumen estos
valores, sino que los conciben pautas impuestas, sin que existan alineación entre
capital humano y organización.

Junto a esta división, Jeffrey Sonnenfeld también propone diferentes tipos de cultura
empresarial en función de los criterios que se ofrezcan a la plantilla para seguirla:

 Cultura de fortalezas: está relacionada con la búsqueda seguridad en el puesto

laboral, como ocurre en las pymes.
 Cultura de club: en este caso, la antigüedad es un factor muy importante y se
asienta sobre criterios de compromiso y lealtad, como en el Ejército.
 Cultura de academia: la capacidad técnica y los conocimientos son valorados
mediante promociones y se impulsa un ambiente tranquilo y estable, como una
universidad.
 Cultura de equipo de béisbol: se da importancia a la capacidad de innovación y al
talento con incentivos por productividad.

Por su parte, Terrence Deal y Allan Kenedy, en Corporate Cultures: The Rites and Rituals
of Corporate Life, dividen la cultura empresarial según el origen de la tensión y la
respuesta dada por los equipos, diferenciando entre:

 La cultura del proceso: se da en aquellas empresas que no asumen riesgos y en las

que hay escaso feedback entre sus integrantes, como puede ser una entidad
financiera o un ayuntamiento.
 La cultura del trabajo duro: se fomenta la acción, ya que hay una alta carga de
trabajo, y el desarrollo colaborativo con una retroalimentación constante e
inmediata, como puede ocurrir en un restaurante.
 La cultura del macho/tipo duro: el riesgo en estas empresas es alto, buscando la
inmediatez de las acciones, pero también disponen de los conocimientos para
afrontarlo, con la posibilidad de que aparezcan individualismos, como es el caso de
empresas de inversión bursátil.
  La cultura de la excelencia: se produce también un alto riesgo, debido a que no se
pueden conocer de forma inmediata los resultados de las acciones, por lo que se
basa en una toma de decisiones sistemática y planificada, como en una empresa
farmacéutica.

Por último, Gareth Jones, en Teoría organizacional y cambio, realiza la siguiente

clasificación:

 Cultura profesional: en empresas que apuestan por personal experto y

especializado, capaz de hacer frente a tareas no rutinarias con frecuencia.
 Cultura burocrática: registra una gran complejidad de las funciones y se adquiere
mano de obra especializada conforme se hacen más laboriosas las tareas.
 Cultura de producción: utiliza tecnología para estandarizar los puestos laborales y,
por tanto, emplean personal menos cualificado.

Elementos que componen la cultura organizacional

Publicado en marzo 29, 2013 por Editorial Publicado en Planeación estratégica

Los elementos que componen la cultura organizacional son los siguientes:

1.- La visión y la misión. Estos elementos son importantes para definir la cultura
organizacional, de ahí parten los demás elementos.

2.-Los objetivos. Son también importantes, porque una vez que se tiene claro la visión y la
misión, los objetivos tendrán que buscar que se establezcan acciones que nos permitan
alcanzarlos.

3.- Los valores. Son las creencias duraderas acerca de que ciertas conductas o
consecuencias específicas sean personal o socialmente preferibles que otras.

4.- Las historias. Éstas son una narración de aspectos que determinaron el surgimiento de
la organización o de la forma que la organización ha llegado al nivel de crecimiento,
impacto en el mercado, o cualquier narración basada en hechos reales que se repiten con
frecuencia y que comparte todo el personal.

5.-Las anécdotas. Son narraciones basadas en hechos reales que frecuentemente se

comparten entre los empleados de la organización y se cuentan a las personas de nuevo
ingreso para informarlos de la organización.

6.-Las leyendas. Son hechos históricos que pueden estar embellecidos con detalles ficticios
que son consistentes con los valores y creencias de la organización pero no están apoyados
por los hechos.
7.-Las ceremonias. Son una actividad planeada que constituye un acontecimiento especial
y que se realiza a favor de un público.

8.-Los símbolos. Son aspectos que representan algún mensaje que se desee decir, a través
de un icono, color o alguna otra forma de representación.

En un cierto sentido las ceremonias, las historias, los refranes y los ritos son símbolos que
representan los valores más profundos de una organización. Otro tipo de símbolo es un
artefacto físico de la organización. Los símbolos físicos son poderosos porque enfocan la
atención en un aspecto específico.

El lenguaje. Una expresión, un refrán, metáfora u otra forma de lenguaje para transmitir un
significado especial a los empleados. La importancia de identificar los términos que se
utilizan, las expresiones mímicas, las expresiones pictográficas como letreros, carteles,
prevenciones, etcétera, que se utilizan en la organización.

Los valores subyacentes y los artefactos observables son elementos de la cultura

organizacional. Los refranes, símbolos, ritos y ceremonias descritos son artefactos que
reflejan los valores subyacentes de la organización.

Tomando en cuenta esto, se tienen que definir estos elementos, y una vez definido, es
cuando se determina la forma de planeación y la manera en que la estrategia se va a
integrar a la cultura organizacional.

Hay que recordar que la estrategia es el curso de acción principal a largo plazo, para lograr
el objetivo de la organización, pero eso se determina con las decisiones estratégicas que se
pueden realizar a la hora de hacer la planeación estratégica, lo que nos puede llevar a las
líneas de acción que se pueden seguir y determinar en concreto la planeación estratégica.

Fuente: Apuntes de Planeación teoría y estragia dela FCA de la UNAM

“La cultura organizacional refiere a un sistema de significados compartidos entre sus

miembros, que distingue a una organización de las otras”

S. Robbins

Toda organización es un ente vivo, pues en ella se desarrollan funciones, relaciones y

demás actividades que permite este enunciado. Es tal la analogía, que la denominación
“organización” deriva del vocablo “órgano” (cada una de las unidades funcionales de un
organismo, que constituye una unidad estructural y realiza una función específica y de una
manera organizada: orientada e interrelacionadamente).

La cultura organizacional se define como una suma determinada de principios, valores y

normas (de toda la organización y de cada una de sus unidades estratégicas de negocios; es
decir: cada una de sus unidades funcionales) que son compartidos por las personas y grupos
de una organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con
el entorno de la organización.

Los principios y valores organizacionales son creencias e ideas (es decir: recursos
conceptuales) sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado de cómo se han de conseguir,
razón por la cual han de estar bien alineados (cualquier desviación puede entorpecer el
logro de las metas y del cometido organizacional). La cultura de una organización no está
presente desde el inicio de la misma, pues ella se va formando gradualmente.

Para lograr una cultura organizacional madura se debe contar con la antigüedad de sus
trabajadores; es decir, la organización debe estar formada por gente que tenga una
trayectoria dentro de ella, que se sienta integrante de la misma, al igual que en su familia.
Y, por supuesto, la cultura organizacional refleja los principios, valores, y objetivos de sus
fundadores.

La cultura puede ser un bien o una obligación. Puede ser una ventaja debido a que las
creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, y facilitan la concepción y
adopción de decisiones. Los siguientes ocho puntos pueden ser definidos como claves para
el desarrollo de una cultura organizacional:

1) Una orientación hacia la acción, a fin de que se cumpla. Aun cuando las
organizaciones podrían ser analíticas en su enfoque ante la adopción de decisiones, no están
paralizadas por este hecho (como muchas otras parecen estarlo) o ¡lo están!: lo cual es algo
sumamente peligroso, pues implica estar divorciadas de la evolución del entorno.

2) Orientación al cliente (interno y externo), donde todos los recursos y factor humano
de la empresa dirigen sus actividades cotidianas a la satisfacción de las necesidades de la
clientela.

3) Autonomía y decisión para fomentar el surgimiento de líderes e innovadores en la

organización. Últimamente, a esto se le ha denominado “delegación” o “empoderamiento”.

4) Productividad a través de la gente, que es considerada como el activo más importante

de la empresa, y los recursos (materiales y conceptuales) destinados a ellos es visto como
una inversión, como fuente fundamental y permanente de mejoramiento.

5) Compromiso con los principios y valores, desde los niveles superiores de la

organización. La alta dirección se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando
con "el frente de batalla" (personal ubicado en los niveles bajos de la estructura informal),
los cuales tienen contacto con los clientes y con los resultados parciales y finales de todos
los procesos.

6) Conocimiento profundo del negocio, sus fortalezas y debilidades, sus amenazas y

oportunidades.
7) Organización simple, sólo con una plantilla de trabajadores necesarios, donde cada
quien sabe la parte de valor que agrega a los productos (bienes y servicios), y participa en
su administración.

8) Rigidez y flexibilidad, aceptación de ambos elementos, de acuerdo a la dinámica del

cambio y sus circunstancias.

Una fuerte cultura (no se ha escrito una “cultura rígida”) puede contribuir substancialmente
al éxito a corto y largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar
significado a las actividades. Una “cultura rígida” no es flexible, ni adaptable ni resiliente y
puede oponerse a lo deseable. Una “cultura fuerte” significa un comportamiento
amalgamado monolíticamente al objetivo, principios y valores de la organización, siendo
flexible, adaptable, resiliente y enfocada hacia lo deseable.

Las culturas estables atraen, recompensan y mantienen el apego de la gente que desempeña
roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las responsabilidades más
importantes de la gerencia es dar forma a los recursos conceptuales (principios, valores y
normas) culturales.

Los principios y valores compartidos facilitan la motivación, la cooperación y el

compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organización. Sin embargo, una cultura
rígida que no es apropiada para un medio organizacional y una estrategia básica puede ser
ineficiente. Es importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y
el estilo administrativo.

La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofía gerencial. La filosofía de

actuación de un director o gerente es un sistema de principios, valores, y actitudes que
guían su comportamiento. El estilo se refiere a la manera como se hace algo; es una manera
de pensar y actuar. El estilo de conducción es una manera particular que tiene un gerente de
comportarse, guiado por su filosofía personal que ha de ser debidamente congruente con la
filosofía organizacional, pero con las limitaciones que le impone la cultura,
la estructura organizacional y el entorno.

Las creencias básicas sobre la gente afectan el enfoque para diseñar las organizaciones y
administrarlas. Las suposiciones sobre la gente tienden a convertirse en profecías que se
cumplen.

Las organizaciones que son gestionadas positivamente (respeto, validación y participación,

que valora la meritocracia), tienden a ser más satisfactorias para los trabajadores,
son efectivas, es decir son eficaces y eficientes.

En la actualidad, parte del éxito de cualquier empresa se debe a los principios, valores y
normas que son compartidos por los integrantes de la misma, todo para lograr un objetivo
en común, el cual se ve reflejado en la misión de la empresa y en la visión de la misma.
La tendencia actual es el alejamiento de las organizaciones ‘estables-mecanicistas’, para dar
lugar a las organizaciones flexibles y más humanas.

Cecilia Ursula Rizo Patron

Definición , componentes y medición de la cultura organizacional

El concepto Cultura Organizacional surge de

la necesidad de buscar un paradigma interpretativo que ampliará la compresión de la
realidad de las organizaciones y poder distinguir las variables que revelarán la diferencia
manifiesta entre excelencia y mediocridad. Las raíces de este paradigma están en los
estudios de Mayo y Barnard en los años 30, de Peters y Waterman en 1982 y de Schein, en
los años 80, motivados estos últimos por fenómenos tales como el milagro japonés, el
crecimiento económico e industrial de otros países asiáticos y los éxitos de algunas grandes
empresas norteamericanas.

La relación cultura-desempeño ha sido estudiada por diferentes autores y con diversos

enfoques. Allayre y Firsirotu habían manifestado que el éxito y la vitalidad organizacional
dependen del desarrollo de culturas y valores apropiados. Schein consideró la productividad
como un fenómeno cultural por excelencia y enfatizó que una cultura débil provoca el
estancamiento y la decadencia de las empresas, provocando fenómenos tales como
desmotivación, insatisfacción laboral, fluctuación de personal, y por ende, empresas
improductivas. Deal y Kennedy consideraron la cultura como una inversión que produce
dividendos.
Si se reconoce que todo sistema tiene múltiples funciones, el asunto esta en cómo medir la
efectividad del mismo.

Una forma de resolver el dilema ha sido definir la efectividad de acuerdo a criterios

sistémicos, entendida ésta como la capacidad de la organización para sobrevivir, adaptarse,
mantenerse y crecer, independientemente de las funciones que desempeñan. Varios autores,
entre ellos Bennis, Kahn, Argyris y Trist, manifestaron explícitamente esta definición.

La cultura organizacional tiene incidencia significativa en el desempeño empresarial, y a su

vez se demuestra el papel de la misma en los procesos de cambio. En tal sentido se
considera que las organizaciones deben renovarse constantemente, o mejor aún, convertirse
en “organizaciones que aprenden”, como lo plantea Senge. La cultura define la identidad de
una organización e incide en los fenómenos de supervivencia, adaptación y crecimiento.

Sin embargo, a pesar del reconocimiento de este fenómeno y su incidencia en la vida

empresarial, se manifiestan carencias en el orden metodológico, específicamente en cuanto
a métodos e instrumentos que permitan conocer la cultura organizacional, y a la vez, los
procedimientos existentes no muestran un enfoque sistémico e integral a la hora de
analizarla, lo cual se evidenció como resultado del proceso investigativo.

Se formuló el problema científico siguiente: “Los modelos metodológicos existentes no

reflejan con la integralidad y profundidad deseadas las relaciones entre el estilo de
dirección, variables tales como valores, creencias, actitudes, paradigmas (soft) y
estructuras, estrategias, sistemas, procesos, oficios, y otras (hard), y de éstas con el entorno,
lo cual imposibilita diagnosticar el funcionamiento orgánico y dinámico de la
organización”.

La hipótesis derivada fue: “Si se diseña una metodología sustentada en relaciones de

coherencia, organicidad y adaptabilidad entre estilo de dirección, variables soft y hard y de
éstas con el entorno, como premisas para el funcionamiento orgánico y dinámico de la
organización, se podrá diagnosticar cuáles de estas variables inciden en el Producto
Cultural de la misma, y en consecuencia, definir acciones que permitan resultados de
efectividad”.

La hipótesis se validaría si, al aplicar el modelo teórico concebido a través del

procedimiento metodológico diseñado, las organizaciones logran detectar los problemas de
disfuncionalidad y desincronización en las relaciones entre el estilo de dirección, las
variables mencionadas, y de éstas con el entorno, y ejecuten acciones pertinentes para
provocar cambios en el desempeño de la entidad.

Schein, en 1985 planteó: “Llamaré cultura a un modelo de presunciones básicas inventadas,

descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus
problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente
influencia como para ser considerados válidos y en consecuencia ser enseñado a los nuevos
miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas”.
Los conceptos analizados forman tres grupos, el primero utiliza como principales términos
para definir la cultura organizacional los símbolos, las creencias y los paradigmas, así
como la forma de conducirse de los miembros del grupo u organización y el sistema de
significados compartidos. El segundo grupo lo forman los términos normas y valores
como expresiones más empleadas. Cruzando las frecuencias de éstos respecto a los demás
términos recogidos en el resto de los grupos, se manifiesta, en casi todos, la presencia
conjunta de los mismos en cerca de un 50%. El tercer grupo lo constituyen los términos
menos utilizados.

Sin embargo, ninguna de las definiciones referidas ha demostrado, al menos de forma

explícita, la relación entre las variables reconocidas por la mayoría de los autores como
componentes de la cultura, su vínculo con la gestión empresarial y la de ambas con el
entorno.

En el año 2001 Alabart y Portuardo formularon la definición siguiente: “La cultura

organizacional es un conjunto de paradigmas, que se forman a lo largo de la vida de la
organización como resultado de las interacciones entre sus miembros, de éstos con las
estructuras, estrategias, sistemas, procesos, y de la organización con su entorno, a partir
de las cuales se conforma un conjunto de referencias, que serán válidas en la medida que
garanticen la eficiencia, la eficacia y la efectividad de la organización”.

Relación entre el estilo de liderazgo las variables hard y soft y el entorno empresarial.
(Alabart, 2001)

Cultura organizacional en Google

Ensayo: La cultura organizacional y su importancia en el
entorno empresarial.
2 November, 2012 by lynnredwine

LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU IMPORTANCIA EN LA EMPRESA

Cuando varias personas deciden unirse y formar una organización, se debe tener en cuenta
que cada persona es un ser humano, por lo tanto cultural, ritual, que vive una vida en torno
a las prácticas y los valores en ellos crece y se construye como persona. La organización al
igual que un hogar, tiene sus propias normas y aspectos tradicionales a conservar, está llena
de diferentes concepciones sobre las cosas, tiene sus propias supersticiones y objetivos ,
además de las formas en las que se da la motivación a cumplir las reglas, todo eso es
cultura y hace que cada vez sea más la unión y el sentido de pertenencia que motiven a que
una organización se desempeñe de forma eficaz ,se genere y se mantenga un buen clima
dentro de la organización.

La cultura organizacional como su nombre lo dice, es aquel conjunto de acciones,valores y

conductas que se infundan en una organización y alrededor de las cuales giran los objetivos
y el comportamiento de las personas que se tienen dentro de ella. Una cultura
organizacional permite un mejor manejo del personal, relaciones humanas tal como la
organización lo necesite para trabajar de una mejor manera, incluso puede llegar a hacer
que el trabajo de los empleados sea más productivo, infundiéndoles sentimientos por la
organización que los muevan a querer el progreso para ésta.

Además, la cultura organizacional permite que una organización sea diferente a las demás,
debido a que todas esas practicas y tradiciones se mantienen particularmente dentro de esa
organización y por esta razón se puede crear un sentido de pertenencia, identificar a los
trabajadores y que ellos mismo se sientan únicos entre otros: “Uno de los elementos que
caracterizan hoy a las organizaciones es su cultura. Esta es una impronta que refleja , entre
otras cosas, el modo como ellas conciben el trabajo y la relación con su medio ambiente y
que, además, las diferencian de otras organizaciones pertenecientes al mismo sector
económico y la misma ubicación geográfica”[1].

La cultura organizacional puede concebirse también como una herramienta para competir
con otras organizaciones por medio de la distinción entre los valores organizacionales de
una marca y los de otra, esto puede verse reflejado en la publicidad que maneja cada una de
las organizaciones, allí se busca que las personas se sientan identificadas con esa cultura
organizacional, con un valor o una conducta que permita a los clientes sentirse cómodos
con el producto o el servicio prestado e incluso mantenerse como clientes y justificarse en
los valores empresariales de la organización.
Para la construcción de la cultura organizacional es básico identificar los valores que
corroboren al alcance de las metas que se proponen en la organización y de hecho, hay
factores que influyen en la elección de esos valores, uno de esos factores influyentes es el
entorno de negocios, ya que este es el que hará que la organización obtenga los ingresos
que ayudarán al crecimiento y fortalecimiento de la misma, así como lo afirmaban los
teóricos Terrence Deal y Allan Kennedy : “ el entorno de negocios es la influencia más
grande para dar forma a una cultura corporativa”.

Los valores no son la única manifestación de la cultura organizacional, esta también puede
manifestarse a través de rituales y héroes,es decir, poner como punto de referencia a alguien
que personifique un valor o ese ideal de persona que la organización pretende tener, para
así lograr que las personas interioricen cada día más el querer ser como ese personaje
“heroico”, esto implica que las personas se comporten de una forma, que hagan ciertas
actividades y que se sientan personalmente comprometidas con los ideales que plantee la
organización.

El conocimiento de la cultura organizacional es muy importante para los empleados, para

promover el progreso de la organización y sus características: “los empleados deben
conocer la cultura de la organización, pues esta se concibe, entre otras cosas, con el fin de
condicionarlos para que se comporten de determinada manera”[2], ya que cada persona a
medida que va trabajando en la organización va haciéndose consciente de lo que se busca
en ella, queriendo alcanzar sus metas personales ya ligadas a las de la organización por
medio de los sentimientos de pertenencia que van creando las manifestaciones culturales
dentro de la empresa, la persona puede llegar entonces a preocuparse más por el
rendimiento que tiene en la organización.

Un buen clima organizacional está directamente relacionado con una buena cultura
organizacional, por ejemplo, si la organización propone como uno de los valores más
importantes la amabilidad y ayuda a difundir esta dentro de la organización, crea personajes
(héroes), algún saludo especial o detalle ritual , una decoración alusiva al valor y unas
normas relacionadas con este, las personas que trabajen allí comenzarán a sentirse
motivadas por comportarse de la forma que se desea por parte de los jefes de la
organización, ya que los trabajadores estarían siendo responsables con la organización
adaptando su vida personal y social a lo que propone culturalmente la organización.

[1] PODESTA,Paola. La cultura en las organizaciones: un fenómeno central en el saber

administrativo. Disponible en
http://ehis.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=2b242bfb-eead-4c81-a9c0-
778f927992cb%40sessionmgr104&vid=6&hid=120
[2] PODESTA,Paola. La cultura en las organizaciones: un fenómeno central en el saber
administrativo. Disponible en
http://ehis.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=2b242bfb-eead-4c81-a9c0-
778f927992cb%40sessionmgr104&vid=6&hid=120

Cultura y clima en las organizaciones educativas, factor

determinante en la eficacia del personal docente.

Meralda de Medina

RESUMEN

La investigación que se presenta tuvo como objetivo general analizar la cultura y el

clima organizacional como factores determinantes en la eficacia del personal docente,
en organizaciones educativas. Para ello fue necesario abordar las conceptualizaciones
de cultura y clima organizacional sustentado en la teoría de sistemas y la teoría del
desarrollo organizacional. Igualmente la eficacia del personal docente sobre las bases
de varios enfoques. Por último se hizo una descripción de los factores determinantes
en la eficacia del personal docente en las organizaciones basada en los principios de
las nuevas tendencias gerenciales. La metodología empleada fue el análisis
documental. Asimismo, se concluyó que la cultura organizacional es una herramienta
eficaz para la interpretación de la vida y el comportamiento organizacional.

Descriptores claves: Cultura y clima organizacional- Organizaciones educativas-

eficacia del personal docente.

INTRODUCCIÓN

Las acciones administrativas observadas en el Sistema Educativo Venezolano

describen aspectos importantes de las distintas teorías administrativas desarrolladas
en el ámbito organizacional. Desde este punto de vista se puede señalar que los
cambios que se suscitan en los grupos organizacionales dependen en gran medida de
los individuos que interactúan en las instituciones, de la aptitud, los valores, las
expectativas y los objetivos personales que la definan.

Desde este ámbito, según Alfonso (1999), las instituciones para ser exitosas,
tendrán que enfrentar cambios profundos e importantes en ciclos cada vez más
ciertos. Por supuesto que habrá la necesidad de enfrentar la ruptura de fronteras
ideológicas, políticas y geográficas, la competitividad, las alianzas estratégicas entre
seres humanos, países y gobiernos, la necesidad de mantener un equilibrio ecológico y
la equidad y justicia como un postulado filosófico de vida, son los generadores de
cambios, a través, de la búsqueda de esquemas diferentes a los que actualmente rigen
la interacción entre hombre-sociedad y su entorno.

El autor (ob. cit.) se refiere al cambio desde la siguiente manera:

El cambio será más efectivo cuando se reconoce que los esfuerzos de

cambio son percibidos de manera diferente por gente diferente como
resultado de las muchas fuerzas que operan dentro de cada individuo… y
será más efectivo si no amenaza los intereses de grupo o individuos (p.
276).
 Cabe destacar, que cuando la gente combina los talentos y esfuerzos y los
orienta a un objeto común, forman o constituyen las organizaciones.

Desde este punto de vista, las instituciones educativas como organizaciones,

cabe considerar siempre están sujetas a cambios e innovaciones tanto en los aspectos
administrativos-gerenciales como en el proceso educativo como tal. En este sentido en
la actual sociedad, denominada del conocimiento, se imponen las nuevas tecnologías
de la información y la comunicación, el cual son un claro ejemplo de cómo desde los
ámbitos industriales se han presionado al sistema educativo, no sólo a cambios
profundos en la organización, sino que estudie desde todo los puntos de vista su
utilidad didáctica y formativa.

En este nuevo enfoque del milenio, la gerencia educacional debía estar

enmarcada dentro de los enfoques administrativos más representativos y más
actualizados. De ahí que el nuevo líder al realizar sus funciones de organización,
ejecución y control en correspondencia con la realidad debe analizar las diferentes
etapas por las que ha vivido el hombre para poder comprender a la humanidad de hoy,
y en este sentido insertarse el paradigma postmoderno.

Este paradigma postmoderno, abarca un contexto histórico desde la época

moderna hasta la actual. Al respecto Mires (2000) señala lo siguiente:

…hay cinco revoluciones que parecen caracterizar el inicio de la

postmodernidad; la revolución microelectrónica, la revolución feminista, la
revolución ecológica, la revolución política y la revolución paradigmática. La
revolución microelectrónica simboliza mejor que otras tecnologías el
contexto cultural de nuestro tiempo. La revolución feminista está
conformada por un conjunto de teorías que se oponen al patriarcado. La
revolución ecológica busca restaurar las relaciones de equilibrio mediante
la supervisión de la escisión producida entre los seres humanos con
respecto a su ambiente. La revolución política exige reemplazar no tanto a
los representantes sino al mismo sentido de la política. Y la revolución
paradigmática que es aquella que nos muestra un quiebre en la civilización
moderna y que nos señala que una concepción del mundo está
desapareciendo para darle paso a otra distintas, sustentada sobre nuevos
principios y parámetros rectores, ya que las anteriores perdieron vigencia
como ordenadores (p. 43).

Lo que significa que las cosas han cambiado y que para bien o para mal el
paradigma actual es otro, que las instituciones educativas deben encontrar su sitio en
este paradigma complejo y desafiante e incorporar los cambios que contiene. El
cambio debe ser gradual pero ajustado a los tiempos, tal vez la resistencia al cambio
no obedezca más que al medio a lo desconocido. Sin embargo, existen otros factores
de resistencia al cambio como lo son las amenazas al poder y la posición, la
desconfianza y la desinformación, entre otros.

Es entonces, cuando en una era globalizada la mejor institución es la que

funciona; por eso sólo hay una mejor manera en la que las empresas puedan
organizarse, dado un conjunto de atributos y referencias. De allí, que hablar de
organización es hablar de gente, no de una persona o personas aisladas, sino de un
grupo de personas.

Según Petrus, citado por Castillo (2004), plantea que: “… en la sociedad global e
internacional se ha priorizado un nuevo valor, el principio de la eficacia…” (p. 11).
Entendida ésta como una aptitud o poder para alcanzar un efecto deseado. Así, la
eficacia en la gestión del cambio social está íntimamente relacionada con el nivel de
conocimiento científico que se tiene del ámbito o espacio que se pretende cambiar u
organizar. Para estudiar desde una perspectiva sistemática y científica la naturaleza
del cambio social que se produce en un determinado lugar (la escuela), como mínimo
Petrus contempla cinco elementos:

1. ¿Qué cambia? El ámbito que abarca el análisis (la escuela).2. ¿Cómo

cambia? El modelo, el ritmo, la dirección, la intimidad.3. ¿Cuáles
son los agentes del cambio? Personas, grupos asociados.4. ¿Cuáles son
los factores del cambio? Una situación de paro, un resurgir económico,
un conflicto bélico, evaluación o cambio de paradigma.5. ¿Dónde se
produce? En cualquier territorio o espacio socializado (p. 121).

Desde este enfoque las instituciones educativas y la familia deben ser objeto de
análisis y reflexión para redefinir los nuevos roles que la realidad global exige
actualmente. El docente debe participar activamente en el cambio y en los procesos de
decisión fuera de sus aulas, trabajado más de forma proactiva que reactiva, asumiendo
para ello el perfil de un profesor global con una visión holistica.

En este sentido, el sistema educativo debe motivar hacia la variedad y la

búsqueda de respuestas a los innumerables problemas que lo afectan, por lo que es
propicia la ocasión para introducir cambios en las estructuras organizativas de la
educación.

Partiendo de este concepto, Tedesco (1995), señala lo siguiente:

Los argumentos a favor de la autonomía a las escuelas tienen dos (2)

fuentes principales: las teorías del aprendizaje y las teorías de las
organizaciones. Con respecto a las teorías del aprendizaje, el
 constructivismo brindó fundamentos para la propuesta de dejar a los
establecimientos y a los docentes buena parte de las decisiones en
términos curriculares, permitiendo de esta forma un proceso de
aprendizaje basado en las experiencias acumuladas tanto por los alumnos
como por el equipo docente. Con respecto a la gestión administrativa de
las instituciones, en los últimos años ha aparecido con fuerza una
tendencia orientada a transformar las grandes organizaciones burocráticas,
en redes planas de instituciones más pequeñas, responsables de decisiones
destinadas a mejorar la eficiencia de la producción y el agente a las
necesidades de los clientes (p. 137).

Esta concepción da lugar a dos grandes reflexiones, en primer lugar permite

plantear la urgente necesidad que tienen las instituciones educativas por reorganizar
las estructuras adoptando nuevos postulados, aplicando estrategias de organización
adecuadas a la época y al movimiento económico y productivo que envuelve al país; lo
que sin duda podría generar cambios en la actuación y gestión pedagógica del personal
y lograr más efectividad en la formación de los alumnos.

Por otra parte, en segundo lugar también está pendiente todavía el

reconocimiento y la adopción de una práctica pedagógica centrada en procesos más
que en resultados. Los postulados constructivistas no terminan de convencer a un
grueso número de docentes, que aún desarrolla una práctica pedagógica centrada en
términos de conducta, donde la experiencia no tiene vigencia y el alumno debe repetir
todavía párrafos, oraciones, o en su defecto palabras o términos para probar que ha
aprendido el contenido.

Estas propuestas de Tedesco (ob. cit.), refuerzan las tesis a favor de la

reorganización institucional en las escuelas, haciéndolas responsables de las decisiones
destinadas a mejorar la eficiencia en la producción y atención al estudiante según el
contexto.

Por tal razón, la competitividad de las instituciones escolares depende de muchos

factores, entre ellos; las características de la administración y de los administradores,
la capacidad tecnológica instalada, las innovaciones realizadas y sobre todo la calidad
del personal.

Es por ello, que el estudio de la cultura organización ha ido ganando terreno en el

campo de la investigación, ya que es considerado como una variable que busca el
poder explicativo en el análisis organizacional. Tanto desde lo teórico como desde lo
práctico, se sugiere que mejorando la cultura organizacional se contribuye a aumentar
la competitividad y a evitar el declive.

Por lo tanto, la cultura organizacional juega un papel importante en las

instituciones, ya que se requiere de personas que contribuyan a través de una energía,
la dinámica del negocio; para ello el conocimiento, la motivación, la comunicación, la
educación y el liderazgo constituyen impulsores para el éxito.

Según Escorihuela (1994) señala que la cultura es el conjunto de entendimientos

importantes que los miembros de una comunidad tienen en común.

En este sentido se entiende por cultura organizacional como un sistema de

valores y creencias compartidos; la gente, la estructura organizacional, los procesos de
toma de decisiones y los sistemas de control que interactúan para producir normas de
comportamiento. De ahí que una fuerte cultura puede contribuir sustancialmente al
éxito a largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a
las actividades. Las culturas fuertes atraen recompensa y mantienen el apego de la
gente que desempeña roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las
responsabilidades más importantes de la administración es dar forma a los valores y
normas culturales.

De acuerdo a Brunett (1999) las distintas definiciones de cultura organizacional

comparten conceptos comunes. Subrayan la importancia de los valores y creencias
compartidos y su efecto sobre el comportamiento. En este sentido la define como el
pegamento social o normativo que mantiene unida a una organización. Expresa los
valores o ideas sociales y creencias que los miembros de la organización llegan a
compartir, manifestados en elementos simbólicos, como mitos, rituales, historias,
leyendas y un lenguaje especializado.

De ahí que la cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan

forma al comportamiento y cumple con varias funciones importantes como son:
transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización, facilitar el
compromiso con algo mayor que el yo mismo, reforzar la estabilidad del sistema social,
ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.

Esta conceptualización sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la

organización. Los artefactos culturales incluyen el diseño y el estilo de administración,
transmiten valores y filosofías, socializando a los miembros, motivan al personal y
facilitan la cohesión de grupo y el comportamiento con metas relevantes.

Una cultura organizacional de éxito encierra según, Drucker (1995) ocho puntos
clave para su desarrollo y estos son: una orientación hacia la acción, a fin de que se
cumpla, aún cuando las compañías podrían ser analíticas en su enfoque ante la toma
de decisiones, no están paralizadas por este hecho (como muchas otras parecen
estarlo); asimismo la orientación al cliente, donde todos los recursos y el personal de
la compañía dirigen sus actividades cotidianas a la satisfacción de las necesidades del
cliente. Seguidamente la autonomía y decisión, a fin de fomentar el surgimiento de
líderes e innovadores para la organización. La productividad a través de la gente, lo
que considera a la gente como el activo más importante de la empresa y consideran
como inversión de dinero destinado hacia ellos, como fuente fundamental de
mejoramiento. El compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la
compañía. La alta dirección se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando
con el frente de batalla. La cercanía al negocio, conocimiento del negocio, sus
fortalezas y debilidades, sus amenazas y oportunidades. La organización simple con
sólo el personal necesario, donde cada quien sabe la parte de valor que agrega a los
productos y servicios y participa en su administración y por último la rigidez y
flexibilidad, aceptación de ambos de acuerdo a la dinámica del cambio y sus
circunstancias.

Opina el investigador que los ocho puntos citados son claves directas dadas a las
organizaciones para que adquieran exitosamente una cultura organizacional, tomando
en cuenta sus objetivos, valores, estilos de administración y normas para realizar sus
actividades.

Según Chiavenato (1994), señala una organización sólo existe cuando dos o más
personas se juntan para cooperar entre sí y alcanzar objetivos comunes, que no
pueden lograrse mediante iniciativa individual.

De acuerdo a lo planteado, cabe destacar que el logro de los objetivos comunes

sólo puede concretarse si las personas que interactúan, en dichas organizaciones
establecen un convenimiento.

Desde este enfoque es importante señalar, que las instituciones educativas como
organizaciones, para lograr los objetivos deben asociar la conducta, ética y cultura
organizacional.

Hellriegel y otros (1999) mencionan:

Que los problemas éticos en las organizaciones continúan preocupando

mucho a directivos y empleados. Se debe destacar, que sólo hasta ahora
los investigadores comienzan a explorar la posible repercusión de la
cultural organizacional sobre la conducta ética. El componente ético de la
cultura organizacional es una acción recíproca compleja de los sistemas
formales e informales que tal vez apoyen el comportamiento organizacional
y ético o no. Los sistemas formales incluyen liderazgo, estructura, políticas,
sistemas de recompensa, programas de orientación y capacitación y
procesos de toma de decisiones. Los sistemas informales incluyen normas,
héroes, rituales lenguaje, mitos, leyendas e historias (p. 165).

Por consiguiente, la cultura organizacional parece afectar la conducta ética de

varias maneras. Por ejemplo, una cultura que se ocupa de las normas éticas respalda
el comportamiento ético. Además, la alta dirección desempeña un papel esencial en el
fomento del comportamiento ético. Es más, todas las figuras de autoridad (directivos y
otros profesionales) de la organización son capaces de estimular o desanimar la
conducta ética. La presencia o ausencia del comportamiento ético en las acciones
administrativas influye y refleja la cultura imperante.

La cultura organizacional quizá fomente el hecho de aceptar responsabilidad de

las consecuencias de las acciones. De manera alternativa, la cultura podría diluir la
responsabilidad derivada de las consecuencias del comportamiento carente de ética,
con lo que se vuelve más probable este tipo de conducta. En resumen, las prácticas de
negocios éticas provienen de culturas organizacionales éticas. Un concepto importante
que vincula la cultura organizacional con la conducta ética es la inconformidad con los
principios organizacionales, por lo que las personas en una organización protestan,
sobre bases éticas, respecto a alguna práctica o política. Algunas culturas permiten e
incluso estimulan la inconformidad con los principios organizacionales; otras castigan
tal conducta.

En este orden de ideas, Hellriegel y otros (ob. cit.), agregan que:

Un empleado usaría varias estrategias para intentar un cambio del

comportamiento ético, entre ellas:

– Llevar a cabo una denuncia secreta o pública dentro de la organización.

– Realizar una denuncia secreta o pública fuera de la organización.

– Amenazar en forma secreta o pública a un trasgresor o a un gerente

responsable con hacer la denuncia.

– Negarse callada o públicamente a poner en práctica una orden o política

carente de ética (p. 36).

Al mismo tiempo Hellriegell y otros (ob. cit.) opinan que aún hay mucho por
aprender sobre la creación de culturas organizacionales que estimulen el
comportamiento ético.

La manera en que funcionan los procesos de decisión dentro de la empresa es

tanto un efecto de la cultura como un modo en que ésta se desarrolla dentro de la
organización. Hay un gran número de causas que se convierten en efectos, así como
efectos que se convierten en causas. La influencia más fuerte sobre la cultura la ejerce
la alta gerencia, lo cual es reforzado por la manera en que cada administrador dentro
de la organización realiza su tarea. Existen diferencias culturales entre las partes
distintas de cada organización, pero por lo general éstas se encuentran relacionadas
por algunos valores compartidos. Por debajo de la alta gerencia es muy difícil que
alguien transforme la cultura, en parte porque se suele obligar a los rebeldes a salir de
las organizaciones y en parte porque muchos de los demás elementos (anteriormente
mencionados), impulsan una conducta que corresponde a la cultura. Por lo general, el
personal nuevo se adapta poco a poco a la cultura de la organización.

Ante las imperiosas necesidades que tiene el país de elevar las condiciones y
calidad de su sistema educativo se plantea la posibilidad, que se comience a generar
aportes y alternativas que ayuden a lograr ese propósito. La nación tiene la
responsabilidad de proveer los cambios necesarios para que el sistema educativo
apunte a beneficiar a la gran mayoría de los ciudadanos; sin excepciones ni
discriminaciones de ninguna especie. Una de las cuestiones planteadas a este respecto
la constituye la cultura organizacional, el docente debe tener el deseo de mejorar y
capacitarse dentro del panorama de posibles áreas en las cuales debe elevar su nivel
de aprendizaje.

Según Robbins (1997), expresa:

El desafío principal al cual se debe enfrentar el docente del nuevo milenio,

es ayudar a sus alumnos a despertar, para descubrir y desarrollar esa
enorme cantidad de información con la cual son bombardeados
permanentemente por su entorno y, puedan procesarla y convertirla en
experiencias significativas, que realmente cambien y mejoren su vida (p.
49).

Desde esta perspectiva, es posible resumir los efectos de la cultura

organizacional sobre el comportamiento y el desempeño del empleado en cuatro ideas
básicas, como lo menciona Beckhard (1969):

Primero conocer la cultura de una organización permite a los empleados

comprender la trayectoria de la empresa y su enfoque actual. Este
conocimiento brinda asesoría sobre los comportamientos esperados para el
futuro. Segundo, la cultura organizacional fomenta el compromiso con la
filosofía y los valores empresariales. Este compromiso produce
sentimientos compartidos con objeto de trabajar por metas comunes.
Tercero, la cultura organizacional, a través de las normas, representa un
mecanismo de control para canalizar hacia los comportamientos deseables
y alejar de los no deseables (p. 45).

En opinión del investigador, el desempeño y comportamiento del personal se ve

afectado por la cultura organizacional. Ésta le transmite su trayectoria y enfoque,
cuando fomenta el compromiso con la filosofía y los valores empresariales, y por
último cuando tiene el control para canalizar los compromisos. Todo esto se traduce en
mayor productividad y competitividad para la empresa.

Basado en lo anterior surge la necesidad de realizar esta investigación con el

propósito de determinar la importancia de la cultura y el clima organizacional para
emprender los grandes cambios en las organizaciones ya que desde este enfoque se
puede abrir la llave por medio de la cual se viabilicen los cambios que demandan en
entorno caótico, cambiante y de alta incertidumbre que se vive en las instituciones
tanto públicas como privadas.

De ahí que tomando como base los planteamientos anteriores, entonces surgen
las siguientes interrogantes: ¿Cómo es la cultura y clima organizacional del personal
docente de las Escuelas Básicas?, ¿Cómo es la eficacia del personal docente de las
instituciones básicas?, ¿Son la cultura y el clima organizacional factores determinantes
en la eficacia del personal docente de las instituciones de Educación Básica?

Ahora bien, tomando en consideración los aspectos formulados y sus respectivas

interrogantes, se planteó como objetivo general analizar la cultura y el clima
organizacional como factores determinantes en la eficacia del personal docente, en las
instituciones educativas de Educación Básica. Objetivo que se logró mediante el
análisis de la concepción de cultura y clima organizacional, sustentado en la teoría de
sistema y la teoría del desarrollo organizacional.

Asimismo, se analizó la eficacia del personal docente sobre la base del enfoque
de varias teorías y modelos y por último se describen los factores determinantes en la
eficacia del personal docente tomando en consideración las dos unidades de análisis
principales de esta investigación cultura y clima organizacional; igualmente se
presenta un análisis crítico sobre los aspectos que deben contener las organizaciones
educativas para favorecer una cultura y un clima organizacional satisfactorio, basado
en los principios de las nuevas tendencias gerenciales.

Es por esta razón que la problemática planteada, se considera de gran

importancia, puesto que la cultura y el clima organizacional ha sido un tema de
marcado interés desde un entonces hasta la actualidad. El análisis de aspectos como
estos permite a los integrantes de una organización modelo y hasta cierto punto
corregir conductas.

Hoy en día, el cambio es uno de los aspectos más críticos de la administración

eficaz. El turbulento ambiente de los negocios en el que operan la mayoría de las
organizaciones significa que no sólo el cambio está volviéndose más frecuente, sino
que su naturaleza quizá sea cada vez más compleja y que su impacto, a menudo más
amplio. El juego ha cambiado.

Se tiene entonces, que una de las tareas principales para la nueva gerencia
educativa es hacer sentir a todas las personas que integran la organización como
auténtico socio activo de la misma, compartiendo responsabilidades que les permita
asumir decisiones en un clima de confianza recíproco.

Un proceso de cambio exitoso se ancla en el compromiso e involucramiento de

los líderes de la organización, asumiendo riesgos, respaldando a su gente y tomando
decisiones para crear un clima de confianza. Es por ello, que el capital humano de toda
organización debe ser creativo, innovador, capaz, es decir, sin resistencia al cambio.

Hay sin embargo, muchas instituciones educativas que no cuentan con recursos
humanos emprendedores, que no son capaces de poner en práctica nuevas
alternativas.

Al respecto, las instituciones educativas deben mejorar dicha situación, de lo

contrario, desaparecen del mercado y deben entender que sólo la cultura
organizacional permite el éxito de las mismas.

Chiavenato (1998), menciona que los cambios para que operen en un sentido
positivo y viable que permita un adecuado desarrollo y que deban satisfacer ciertas
condiciones:

Iniciarse en la cúspide de la jerarquía, tiene que empezar en el sitio del

poder y fluir hacia abajo en la forma tradicional que fluyen por lo común la
autoridad y las responsabilidades. Debe ser integral, no puede aislarse en
ciertos elementos del organismo, sino que ha de generalizarse en todos los
ámbitos. Debe ser compatible con los principios morales del organismo.

Es así como el autor de esta investigación, tiene como soporte principal del tema
en estudio, la cultura organizacional relacionada estrechamente con los cambios para
que de esta forma las instituciones puedan adaptarse con facilidad a las innovaciones
que el entorno le presente.

Visto de esta forma esta investigación busca determinar la importancia de la

cultura organizacional para emprender los grandes cambios en las instituciones
educativas venezolanas, a través del estudio de diferentes aspectos que se deben
tomar en cuenta para garantizar un personal con alta cultura organizacional capaz de
promover cambios, que beneficien tanto a la organización como a la sociedad en
general.

Además, es importante que los directivos tengan un buen conocimiento de la

cultura de su organización, ya que instituir determinados cambios que contradicen la
cultura puede ocasionar resistencia o rechazo. Se resalta aún más la importancia de
esta investigación y los beneficios que la misma aporta, ya que al adquirir la cultura
organizacional apropiada, los gerentes de aula estarán preparados para enfrentar los
grandes cambios en función del logro de los objetivos institucionales. Por otro lado se
beneficia al personal que las integran, porque adquirirán conocimientos que les
permitirá ser competentes y capaces de desarrollar las actividades y adaptarse a ellas.

El estudio de la cultura organizacional ha ido ganando terreno en el campo de la

investigación y así algunos investigadores la consideran como una variable con
bastante poder explicativo en el análisis organizacional. Tanto desde los teóricos como
desde los prácticos, se sugiere que mejorando la cultura organizacional se contribuye a
aumentar la competitividad y a evitar el declive.

A pesar de su importancia práctica, la cultura permanece como una de las áreas

más controvertidas entre los teóricos de la organización. Controversias y discusiones
permanecen tanto en lo que respecta a su definición. Sin embargo Hammer (1996),
define la cultura organizacional como:

El conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los

integrantes de una organización tienen en común. La cultura ofrece normas
definitivas de pensamiento y reacción que guían la toma de decisiones y
otras actividades de los participantes en la organización (p. 98).

El autor señala que la cultura organizacional representa el pegamento social o

normativo, que mantiene unida a una organización, además expresa los valores e
ideales sociales y creencias que sus miembros llegan a compartir.

Además Quinn y Kimberly (1991), señalan que la cultura puede ser un bien o una
obligación, y que además:

Puede ser una ventaja debido a que las creencias compartidas facilitan y
ahorran las comunicaciones, y facilitan la toma de decisiones. Los valores
compartidos facilitan también la motivación, la cooperación y el
compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organización. Sin embargo,
una cultura fuerte que no es apropiada para un medio organizacional y una
estrategia básica puede ser ineficiente, es importante tener congruencia
entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo (p. 118).

El autor de la investigación opina, que una fuerte cultura puede contribuir

sustancialmente al éxito a largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento
y dar significados a las actividades. Las culturas fuertes atraen, recompensan y
mantienen el apego de la gente que desempeña roles esenciales y cumplen con metas
relevantes.

Al respecto Hussey (1997) afirma que una cultura organizacional efectiva debe:

Estimular la conducta ética y desanimar su carencia de ella. Hay que

reconocer que la conducta ética tal vez cueste a la organización y a la
gente. Una empresa global que se niega a pagar un soborno para asegurar
un negocio en un país específico quizá pierda ventas. Una persona perderá
financieramente sino acepta un soborno. En forma similar, una
organización o individuo en apariencia ganaría con acciones carentes de
ética. Una organización tal vez se burle de la ley de una nación si paga con
sigilo sobornos a funcionarios a fin de ganar la entrada en un mercado
nuevo. Un agente de compras de una gran empresa recibiría sobornos por
comprar todos los suministros de oficina necesarios a un proveedor
determinado. Sin embargo, muchas veces esas ganancias son de corto
plazo. A largo plazo una organización es incapaz de operar con éxito si su
cultura y valores imperantes no son congruentes con los de la sociedad.
Esto es tan cierto como que, a largo plazo, una organización no sobrevivirá
a menos que proporcione bienes y servicios que la sociedad desee y
necesite. Una cultura organizacional que fomente la conducta ética no sólo
es más compatible con los valores culturales imperantes, sino que goza de
un buen sentido de negocios (p. 53).

Muchos de los cambios fundamentales más importantes han considerado la

cultura como el elemento esencial de proceso. Rara vez esto es cuestión de capricho,
pero sí una respuesta tanto a la situación estratégica actual de la organización como a
la manera en que se espera que dicha situación se desarrolle en el futuro. Sin
embargo, tal vez no existan situaciones en las que pueda cambiarse la cultura
aisladamente de los demás factores del modelo organizacional.

El tipo de investigación que se corresponde con los objetivos planteados es de

tipo documental. Según el Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría
y Tesis Doctorales, de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2001),
explica que la revisión documental es:

El estudio de problemas con el propósito de ampliar y profundizar el

conocimiento de su naturaleza, con apoyo, principalmente, en trabajos
previos, información y datos divulgados por medios impresos,
audiovisuales o electrónicos. La originalidad del estudio se refleja en el
 enfoque, criterios, conceptualizaciones, reflexiones, conclusiones,
recomendaciones y, en general, en el pensamiento del autor (p. 6).

En este sentido esta investigación también se le ha denominado bibliográfico,

porque se construyo con un proceso de búsqueda y tratamiento de información de
fuentes bibliográficas. Como se puede evidenciar a continuación se reflejan todos los
constructos teorices que le fundamentacion el estudio realizado. Se conceptualiza la
cultura y clima organizacional, sustentada en la Teoría de Sistemas y la Teoría de
Desarrollo Organizacional. Se analiza la eficacia del personal docente mediante la
descripción de enfoques teóricos y modelos de cultura organizacional. Se conceptualiza
los factores determinantes en la eficacia del personal docente, así como la
presentación de un análisis crítico sobre el aspecto contentivo en las organizaciones
educativas basado en las nuevas tendencias gerenciales. Posteriormente se
presentarán las conclusiones y recomendaciones, seguidas de las referencias
bibliograficas.
LA EFICACIA

Conceptualización.

En los actuales momentos, la calidad de la educación es uno de los temas que

más ocupa la atención de la sociedad venezolana, más aún en estos tiempos de
dificultades económicas que obligan a pensar en la necesidad de redimensionar
la inversión en términos de pertinencia, eficacia y eficiencia. Manifestación de
estas preocupaciones es la afirmación de la Asociación de Rectores de las
Universidades venezolanas (2004), que señalan que: " Las instituciones de
educación deberán, en forma obligatoria, implantar un proceso de evaluación
permanente y de periodicidad anual que determine el grado de eficiencia y
eficacia en el logro de los objetivos y metas institucionales y la pertinencia de
los mismos”.

La eficacia en las organizaciones.

Se ha podido comprender que en todas las organizaciones, la cultura y clima

organizacional determinan comportamiento de los empleados en una
organización; comportamiento este que determina la productividad de la
organización a través de conductas eficientes y eficaces. Toda organización
debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de ella a fin de
lograr sus objetivos.

Según Ruiz L (1999), la eficiencia consiste cómo se hacen las actividades dentro
de la organización, el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que
se hacen las actividades, cuáles resultados se persiguen y sí los objetivos que
se traza la organización se han alcanzado.

Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar

en ambientes altamente motivadores, participativos y con un personal
altamente motivado e identificado con la organización, es por ello que el
empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que
los directivos deberán tener presente en todo momento la complejidad de la
naturaleza humana para poder alcanzar índices de eficacia.

Ahora bien, dentro de esta complejidad humana se han desarrollado teorías,

que de alguna manera permiten comprender y explicar algunos factores que
están inmersos en el comportamiento de los individuos dentro una
organización.

Teorías relacionadas con la motivación del ser humano.

 De acuerdo a Guedez (2001), en estos momentos de cambio acelerado y
énfasis en la globalización y la cultura de la calidad , para los estudiosos de la
administración no deja de ser frustrante el comprobar que aún persista, en
numerosas organizaciones, la aplicación de modelos rígidos y mecanicistas
incompatibles con las principales variables, tanto de su entorno, como de su
cultura, procesos o estructuras organizacionales particulares, y que, en la
mayoría de los casos, están en franca contradicción con los supuestos que
dichos modelos sustentan.

Teoría de las relaciones humanas

La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística

de la administración), desarrollada por Mayo y sus colaboradores, autor citado
por Mora (2001), se experimento un método denominado Hawthorne, el cual
vino a representar básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la
teoría clásica de la administración.

En este sentido, la teoría clásica de la administración pretendió desarrollar una

nueva filosofía empresarial, una civilización industrial en que la tecnología y el
método de trabajo constituyen las más importantes preocupaciones del
administrador. A pesar de la hegemonía de la teoría clásica y del hecho de no
haber sido cuestionada por ninguna otra teoría administrativa importante
durante las cuatro primeras décadas del siglo pasado, sus principios no siempre
se aceptaron de manera sosegada, específicamente entre los trabajadores y los
sindicatos estadounidenses. En un país eminentemente democrático como los
Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la
administración científica como un medio sofisticado de explotación de los
empleados a favor de los intereses patronales.

En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas surgió de la

necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del
trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a
los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las

relaciones humanas son:

1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberando los

conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuando a los nuevos
patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teoría de las
relaciones humanas se convirtió en un movimiento típicamente estadounidense
dirigido a la democratización de los conceptos administrativos.

2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología

y la sociología, así como su creciente influencia intelectual y los primeros
intentos de aplicación a la organización industrial. Las ciencias humanas
vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la
teoría clásica.

3. Las ideas de la filosofía pragmática de Dewey, citado por Ruiz ( 1999) y

de la psicología dinámica de Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la
administración. De allí que Mayo, es considerado el fundador de la escuela;
Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera más directa, los contribuyeron
bastante a su concepción. De igual modo, fue fundamental la sociología de
Pareto, a pesar de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo
contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los
Estados Unidos en esa época.

4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre

(1927- 1932) bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los
principales postulados de la teoría clásica de la administración.

Con el experimento de Hawthorne se comprobó que los empleados que

el aspecto de afectividad se conserva en algunos de los casos ò se perdía por
completo. Se pudo experimentar que los empleados que producían muy por
encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdían el
afecto y el respeto de los compañeros; así, los trabajadores de la sala de
montaje de terminales preferían producir menor y, en consecuencia, ganar
menos que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus compañeros. El
comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas o estándares
sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas con relación a la
administración: esas creencias y expectativas reales o imaginarías que influyen
no sólo en las actitudes sino también en las normas o estándares de
comportamiento que el grupo define como aceptables, a través de los cuales
evalúa a sus integrantes. Son buenos compañeros y colegas, si se ajustan a
esas normas y estándares de comportamiento, y son pésimos colegas o
compañeros desleales, si transgreden aquellas normas y estándares.

Asimismo para Taylor (1988), y para la mayoría de los autores clásicos,

predomina el concepto del hombre económico, según el cual el hombre es
motivado e incentivado por estímulos salariales y económicos. De allí se deriva
el hecho de que casi todos los precursores de la administración científica hayan
elaborado un plan de incentivo salarial para evaluar la eficiencia y bajar los
costos operacionales.

Según el mismo autor, se afirma que si se elegía un buen método, se

seleccionaba el ejecutor adecuado, de acuerdo con sus características físicas, y
se ofrecía un esquema de renumeración basado en la producción, el cual que
aumentara proporcionalmente a la eficiencia del empleado, este produciría el
máximo posible hasta el límite de su capacidad fisiológica, si las condiciones
ambientales lo permitían.
 Así pues que para Mayo y sus seguidores creían que esa motivación
económica era secundaria en la determinación del rendimiento del trabajador.
Conforme a la teoría de las relaciones humanas, a las personas las motiva,
principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobación social y
participación en las actividades de los grupos sociales en que conviven. De allí
surge el concepto de hombre social.

Las recompensas y sanciones no económicas influyen significativamente

en el comportamiento de los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado
de los planes de incentivo económico. Aunque esas recompensas sociales y
morales son simbólicas y no materiales, inciden de manera decisiva en la
motivación y la felicidad del trabajador.

Mientras los clásicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos

formales de la organización (autoridad, responsabilidad, especialización,
estudios de tiempos y movimientos, principios generales de administración,
departamentalización, entre otros), en Hawthorne los investigadores se
concentraron casi por completo en los aspectos informales de la organización
(grupos informales, comportamiento social de los empleados, creencias,
actitudes, expectativas, ). La empresa pasó a ser vista como una organización
social compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no
siempre coincide con la organización formal, es decir, con los propósitos y la
estructura definidos por la empresa.

Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa, que

muchas veces está en contraposición a la organización formal establecida por la
dirección. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus
formas de recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de
valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e
integra en sus actitudes y su comportamiento.

La teoría de las relaciones humanas esbozó el concepto de organización

informal: la organización no solo se compone de personas aisladas, sino del
conjunto de personas que se relacionan espontáneamente entre sí.

Para Roethlisberger y Dickson (1968) estos investigadores

comprobaron que "una organización industrial es algo mas que una
multiplicidad de individuos que actúan según sus intereses económicos. Esos
individuos también experimentan afectos y sentimientos, se relacionan entre si,
y en sus trato diario tienden a establecer patrones de interacción. La mayoría
de los individuos que aceptan esos patrones tienden a aceptarlos como
verdaderas imprescindibles y obvias, y reaccionan de acuerdo con lo que ellos
determinan.

Desde estas perspectivas, en cuanto a las relaciones humanas, en una

organización, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en
 constante interacción social. Para explicar y justificar el comportamiento
humano en las organizaciones, la teoría de las relaciones humanas estudió a
fondo esa interacción social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y
actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. Cada individuo
es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el comportamiento y
las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe
mucha influencia de sus semejantes.

De allí que en la búsqueda de comprensión, aceptación y participación, el

individuo trata de compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, con el
fin de satisfacer sus intereses y aspiraciones más inmediatos. En su
comportamiento influyen el ambiente y las diversas actitudes y normas
informales existentes en los distintos grupos.

En una institución o empresa surgen las oportunidades de desarrollar

relaciones humanas debido a la gran cantidad de grupos y las interacciones que
se presentan necesariamente. Solo la comprensión de la naturaleza de esas
relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus
subordinados; la comprensión de las relaciones humana facilita la creación de
una atmósfera donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y
sanamente.

A partir de esas conjeturas, se evidenció que el contenido y la

naturaleza del trabajo influyen grandemente en la moral del trabajador. Los
trabajos simples y repetitivos tienden a volverse monótonos y mortificantes, lo
cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su
eficiencia y satisfacción. Igualmente los elementos emocionales inconscientes,
incluso irracionales del comportamiento humano atraen a casi todos los
forjadores de la teoría de las relaciones humanas. De ahí que algunos autores
los denominen sociólogos de la organización.

En consecuencia, la experiencia de Hawthorne como una de

los experimento de la teoría de mayo, permitió el delineamiento
de los principios básico de la escuela de las relaciones humanas, la
cual se conformó de manera inmediata, a través de sus principales
investigadores. De los resultados se pudo concluir, los principales
elementos que se pueden mencionar a continuación:

a) El nivel de producción es resultante de la integración social

Se constató que el nivel de producción no está delimitado por la

capacidad física o Fisiológica del trabajador (como afirma la teoría
clásica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo
rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de
competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar
correctamente movimientos eficientes, dentro de un tiempo
previamente establecido. Cuanto más integrado socialmente está el
grupo de trabajo, tanto mayor será la disposición de producir. Si el
trabajador reúne excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el
trabajo y no está integrado socialmente, su desadaptación social se
reflejará en su eficiencia.

b) El comportamiento social de los trabajadores

La experiencia de Hawthorne permitió verificar que el

comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo. En
general, los trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente
como individuos sino como miembros de grupos. En la experiencia
de Hawthorne cada individuo no era libre para establecer por sí
mismo su cuota de producción, pues ésta era establecida e
impuesta por el grupo. Ante cualquier desvío de las normas
grupales, el individuo sufría castigos sociales o morales de sus
compañeros, con el fin de ajustarlo a los estándares del grupo. La
teoría clásica no llegó a percibir que el comportamiento de los
empleados está significativamente influenciado por las normas y
los valores desarrollados por los grupos sociales en que participan.

Kurt Lewin (1987), verificó posteriormente "mientas los estándares

del grupo permanezcan inmodificables el –individuo resistirá al
cambio, tanto más firmemente, cuanto menos dispuesto está a
apartarse de los patrones del grupo. Si el estándar del grupo fuese
modificado, se eliminaría la resistencia debido a la relación entre el
individuo y el estándar del grupo.

El poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento

individual es muy grande y la administración no puede ti-atar por
separado a los trabajadores (uno a uno), como si fueran átomos
aislados. Necesitan tratarlos como miembros de grupos de trabajo,
sujetos a la influencia social de esos grupos. Ellos no reaccionan
como individuos aislados frente a la administración, a sus
decisiones, a sus normas, recompensas y castigos, sino como
miembros de grupos sociales, cuyas actitudes son influenciadas por
códigos de conducta grupal. Es la teoría del control social sobre el
comportamiento. La amistad y el grupo social de los trabajadores
poseen significado trascendental para la organización de la
administración.

La teoría de las relaciones humanas contrapone el comportamiento

social del trabajador al comportamiento de tipo máquina propuesto
por la teoría clásica, basado en la concepción atomística del
hombre.

Otra de las teorías humanistas del comportamiento del

individuo, es la de Herzberg.

Teoría de los factores de Herzberg.

La teoría de los factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow;

Herzberg clasificó dos categorías de necesidades según los objetivos humanos
superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los factores
de higiene son los elementos ambientales en una situación de trabajo que
requieren atención constante para prevenir la insatisfacción, incluyen el salario y
otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilos de
supervisión. La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes
internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realización
personal. De acuerdo con esta teoría, un trabajador que considera el trabajo
como carente de sentido puede reaccionar con apatía, aunque se tenga cuidado
con los factores ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la
responsabilidad especial para crear un clima motivador y así hacer enriquecedor
el trabajo.

En este sentido, se puede traer a colación el modelo de Poder – Afiliación

de Mc Clelland.

Modelo de poder y afiliación.

Para Mc Clelland (1988), este modelo consiste en la propuesta de tres

categorías básicas de las necesidades motivadoras: el poder, la afiliación y la
realización a logro. Las personas se pueden agrupar en alguna de estas
categorías según cuál de las necesidades sea la principal motivadora en su vida.
Quienes se interesan ante todo en el poder buscan puestos de control e
influencia, aquellos para los que la afiliación es lo más importante buscan las
relaciones agradables y disfrutan al ayudar a otros. Los que buscan la realización
quieren tener éxito, temen al fracaso, tienen una orientación hacia el logro de
tareas y son autosuficientes. Estas tres necesidades no son mutuamente
excluyentes. Los patrones motivadores se pueden modificar mediante programas
de entrenamientos especiales.

Así pues que muchos autores, han elaborado teorías relacionadas por la
motivación del ser humano dentro de las organizaciones; aquí se desarrollaran
las mas conocidas.

Teoría de Maslow.

De acuerdo Maslow (citado por Chiavenato, 1989) postula la premisa de

que el hombre es un ser con deseos y cuya conducta está dirigida a la
consecución de objetivos, un catálogo de necesidades a diferentes niveles que
van desde las necesidades superiores, culturales, intelectuales y espirituales.
Esta teoría específica cada una de las necesidades de la siguiente manera:

 Fisiológicas: son las esenciales para la sobre vivencia.

 Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en estar libres de

peligro y vivir en un ambiente estable, no hostil.

 Afiliación: como seres sociales, las personas necesitan la compañía de otros

semejantes.

 Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante los demás.

 Actualización: son necesidades del más alto nivel, que se satisfacen

mediante oportunidades para desarrollar talentos al máximo y tener logros
personales.

Existen dos conceptos fundamentales en la teoría de Maslow, las necesidades

superiores no se vuelven operativas sino hasta que se satisfacen las inferiores,
una necesidad que ha sido cubierta deja de ser una fuerza motivadora.

Teoría de Mayo.

El objetivo inicial de la Teoría de Mayo (citado por Chiavenato,

1989) era estudiar el efecto de la iluminación en la productividad, pero los
experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre las relaciones
humanas. Las principales conclusiones de los experimentos fueron las
siguientes: (a) la vida industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que
los trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra
forma, sobre todo mediante las relaciones humanas, (b) los aspectos humanos
desempeñan un papel muy importante en la motivación, las necesidades
humanas influyen en el grupo de trabajo; (c) los trabajadores no sólo les
interesa satisfacer sus necesidades económicas y buscar la comodidad material;
(d) los trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los intentos
de la administración por controlarlos mediante incentivos materiales; (e) los
trabajadores tenderán a formar grupos con sus propias normas y estrategias
diseñadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la organización..
Teoría de Shein del Hombre Complejo.

La teoría de Shein (citado por Brunet, 1999) se fundamenta en: (a) por
naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades,
algunas básicas y otras de grado superior; (b) las necesidades, una vez
satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo, las necesidades básicas), otras
(por ejemplo, las necesidades superiores) cambian constantemente y se
reemplazan por necesidades nuevas; (c) las necesidades varían, por tanto no
sólo de una persona a otra, sino también en una misma persona según las
diferencias de tiempo y circunstancias, (d) los administradores efectivos están
conscientes de esta complejidad y son mas flexibles en el trato con su personal.
Finalmente el precitado autor, dice que ellos evitan suposiciones generalizadas
acerca de lo que motiva a los demás, según proyecciones de sus propias
opiniones y expectativas.

Se puede infiere según Netzhualcoyotl (2003), que las teorías presentadas

hasta el momento, coinciden en ver al empleado como el ser que busca el
reconocimiento dentro de la organización y la satisfacción de sus necesidades,
al él, satisfacer estos dos objetivos, su motivación se convertirá en el
impulsador para asumir responsabilidades y encaminar su conducta laboral a
lograr metas que permitirán a la organización a lograr su razón de ser, con
altos niveles de eficacia. El desarrollo de un clima organizacional que origine
una motivación sostenida hacia las metas de la organización es de suma
importancia por lo que se deben combinar los incentivos propuestos por la
organización con las necesidades humanas y la obtención de las metas y
objetivos.

Los directivos de las organizaciones tienen una gran responsabilidad en

determinar el clima psicológico y social que impere en ella. Las actividades y el
comportamiento de la alta gerencia tiene un efecto determinante sobre los
niveles de motivación de los individuos en todos los niveles de la organización,
por lo que cualquier intento para mejorar el desempeño del empleado debe
empezar con un estudio de la naturaleza de la organización y de quienes crean
y ejercen el principal control sobre ella. Los factores de esta relación que tienen
una influencia directa sobre la motivación de los empleados, incluyen la
eficiencia y eficacia de la organización y de su operación, la delegación de
autoridad y la forma en la cual se controlan las actividades de trabajadores.

La teoría de LiKert.

La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999)

establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende
directamente del comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la
reacción estará determinada por la percepción. Este autor establece tres tipos
de variables que definen las características propias de una organización y que
influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se cita:

a) Variables causales: definidas como variables independientes, las

cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización
evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la
estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y
actitudes.

b) Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a

medir el estado interno de las instituciones, reflejado en aspectos tales como:
motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables
revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos
organizacionales como tal de la Organización.

c) Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de

las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están
orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como
productividad, ganancia y pérdida.

La interacción de estas variables trae como consecuencia la

determinación de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son:

El clima de tipo autoritario, (sistema I, autoritario explotador y sistema

II, autoritario paternalista).

El clima de tipo participativo, (sistema III, consultivo y sistema IV

participación en grupo).

Según el autor (ob.cit.), el clima autoritario, sistema I autoritario

explotador se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus
empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los
superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas
únicamente por los jefes. Por otra parte el sistema II autoritario paternalista se
caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus subordinados, se
utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los
trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la
dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da
la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.

Asimismo el clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza

por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se permite a
los empleados tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de
estima, existe interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta
atmósfera está definida por el dinamismo y la administración funcional en base
a objetivos por alcanzar.

El sistema IV, participación en grupo, existe la plena confianza en los

empleados por parte de la dirección, toma de decisiones persigue la integración
de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal -
ascendente - descendente. El punto de motivación es la participación, se
trabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo
(supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades
compartidas. Según el autor de esta investigación, se puede inferir que, el
funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio
para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica.
 Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una
estructura rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas
III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un
clima favorable dentro de la organización.

Otras teorías relacionadas con el aspecto de la eficacia organizacional dentro

de los aspectos de cultura y clima organizacional, son todas aquellas que de
alguna manera permiten que las estrategias se puedan modificar, en el entorno
organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la
organización no están siempre van al nivel que los gerentes esperan. Es decir
se constituyen una organización nueva, que juegan con una organización
existente o que cambian radicalmente el patrón de las relaciones de una
organización, así como también el comportamiento del trabajador como ser
humano complejo.

Estado del conocimiento del ser humano en las organizaciones.

Al analizar la actividad del hombre postmoderno se encuentra un aspecto

importante en la actualidad. Este aspecto se puede describir como un intenso
proceso de interacción del hombre con la organización. Ésta forma un pilar
fundamental dentro de la sociedad, pues es innegable reconocer que las
organizaciones rodean a las personas por todas partes y cada día más, se hace
latente el contacto directo del hombre con la misma. Es así como, la gente nace
en las organizaciones, y generalmente mueren en ellas. Al igual que la vida
social está enmarcada de patrones y paradigmas culturales que permiten el
desarrollo de los individuos, las organizaciones cuentan con su propia cultura
que facilita la integración y el crecimiento de todas aquellas personas que forma
parte dentro de la misma. Es esa cultura la que va a establecer la diferencia
entre las organizaciones de un estado o país y a su vez va a demostrar el grado
de solidez.

Para captar el concepto que actualmente prevalece sobre cultura

organizacional es necesario indicar que en las últimas tres décadas se ha podido
apreciar una revolución en la manera de comprender a las organizaciones y al
rol del administrador, aquello que se observó en el alejamiento de los principios
y en el enfoque de la administración científica dominante en la primera mitad
de este siglo, y que consideraba a la organización como a una máquina, por lo
que se buscó la eficiencia a través de la división de las tareas y funciones,
fragmentando todo. En lo que respecta a las aproximaciones socio técnicas, a
través de la escuela de las relaciones humanas lograron revelar la importancia
del factor humano. Al llegar la década de los noventa se inició el desarrollo de
una nueva visión de la organización al reconocerlas como culturas más que
como máquinas al tiempo que se retomaban las concepciones y estructura
metodológica de la antropología. Se reconoce que del enfoque antropológico ha
derivado el concepto actual de cultura organizacional.

Destaca Herskowitz, citado por Álvarez (2004), quien vio a la cultura como
a un constructo que describía el cuerpo total de creencias, conductas,
conocimientos, sanciones, valores y fines que hacen posible la vida de las
personas, y a Geertz, citado por el autor anterior (2004), quien la considera
como a un patrón de significados transmitido históricamente, agrupados en
símbolos, esto es: un sistema de concepciones inherentes expresadas en
formas simbólicas por medio de las cuales se comunican los sujetos
perpetuando y desarrollando el conocimiento.

.
Si bien fue hasta los años ochenta que estas concepciones se popularizaron,
siendo punta de lanza el libro En busca de la excelencia de Peters y Waterman
(1998) que condujo, por cierto, a los avances de lo que hoy se conoce como
cultura corporativa bajo un contexto de país desarrollado. Más adelante, Gareth
Morgan (1999) con su libro Imágenes de la Organización logró un buen avance
en la concepción simbólica a través de sus metáforas acerca de la cultura
organizacional.
Con base en estas definiciones, podemos aproximarnos a un concepto de
cultura organizacional que resume gran parte de lo hasta ahora expuesto: el
conjunto de procesos de producción, circulación y consumo de patrones de
conducta significativos y simbólicos de la filosofía e identidad que permea a una
organización, cada uno de los cuales tienen formas específicas de ser generado,
transmitido y reconocido y apropiado.

Así, la cultura organizacional, concebida como un conjunto de valores y

creencias compartidas, representa la percepción común que los integrantes
tienen de la empresa y desempeña varias funciones importantes: transmite un
sentido de identidad a sus integrantes, facilita la creación de un compromiso
personal con algo más amplio que los intereses individuales, incrementa la
estabilidad del sistema social y, por último, controla y modela las actitudes y el
comportamiento.
Existen cinco diferentes líneas de investigación que abordan la relación entre el
concepto de cultura y la organización. En las dos primeras la cultura desempeña
un papel tanto de variable independiente (externa) como dependiente (interna),
en las tres últimas, la cultura se emplea como una metáfora, a saber: la
cultura organizacional como variable, la administración comparada y el
concepto de cultura consideran que el mundo social se auto expresa en
términos de las relaciones que existen entre sus integrantes más estables y
definidos, conocidas con el nombre de variables.

Según Smircih (1983), ambos enfoques comparten la idea de que la

organización es semejante a un organismo que existe dentro de un ambiente,
mismo que presenta imperativos para su conducta. Cuando se considera que
los valores característicos de la cultura de una organización se introducen a
través de sus integrantes, se observa a la cultura como una variable
independiente, revelando su presencia a través de patrones de actitudes,
valores y comportamiento de sus elementos.

Es así , según Robins (1987), considera que la cultura se concibe como

una variable dependiente, y considera también a las organizaciones como
instrumentos sociales que no sólo producen bienes y servicios sino también
fenómenos culturales como son los rituales, los símbolos, las leyendas y los
mitos, aún cuando ellas mismas forman parte de un contexto cultural más
grande. Usualmente la cultura expresa valores, ideales y creencias compartidas
por sus integrantes mismos, que se manifiestan a través de diferentes medios
simbólicos, tales como los mitos, los rituales, las historias, las leyendas y el
lenguaje especializado.

La cultura como una metáfora básica.

Algunos investigadores como Smircich (1983), conciben a las

organizaciones como culturas, las perciben como algo que es en sí misma y no
se limitan a observar la cultura como un simple elemento más de la
organización. Al estudiar a la cultura como una metáfora básica, ellos observan
a las organizaciones como formas de expresión y como manifestaciones de la
conciencia humana, de tal manera que éstas puedan ser comprendidas e
investigadas no sólo en términos económicos o materiales, sino también en sus
aspectos expresivos, ideológicos y simbólicos.
De acuerdo con esta visión se distingue a la organización como
cultura, reconociendo por lo tanto que cada organización es diferente, cabría
preguntarse si en el ámbito de la administración se realiza un estudio de la
organización en mayor medida que en la organización misma. Lo que se
requeriría sería una revisión periódica realizada por investigadores externos, no
conformarse únicamente con las observaciones del personal, quienes ya fueron
contagiados de ciertos patrones de conducta derivados de la cultura
organizacional en la que se encuentran inmersos, de lo cual se infiere que se
encuentran reproduciéndolos de manera casi inconsciente. Sería necesario,
entonces, un enfoque en que la organización fuera no sólo el objeto, sino el
lugar de investigación.

Hasta ahora, dado que no existe una visión integral del trabajador como
individuo inmerso en una organización particular que irá conformando una
cultura cuyo reflejo inmediato se dejará sentir en la productividad, todos los
modelos de cultura organizacional que se pretenden "ideales" para una
organización productiva tienen que ver con la eficacia, la destreza, la velocidad
y la eficiencia, que deberán de alcanzarse siempre por los mismos medios y
técnicas. Esto otorga un enfoque economicista y lineal a la cultura
organizacional.
 En este sentido, la creciente necesidad de las empresas por competir ya
no sólo en un mercado nacional, sino de amoldarse continuamente a las
exigencias de un mercado mundializado, obliga a sus administradores a estar
trabajando en forma continua y en diálogo creativo con las tendencias
internacionales. Las diferentes interpretaciones de las tendencias que suelen
hacer los administradores en un entorno de incertidumbre, genera que cada
empresa se convierta en una forma de expresión específica, una manifestación
de la conciencia humana y que se distinga por su peculiar estilo de ser dirigida,
lo cual se traduce en que, lejos de eliminar las diferencias, multiplican los tipos
de cultura organizacional y propician diversas apropiaciones e interpretaciones
de las posibles oportunidades y amenazas en relación con las tradiciones de las
que provienen los sujetos dedicados a la administración, es decir, los nuevos
dirigentes. Una razón fundamental para que la administración identifique a la
organización como cultura, se halla en el reconocimiento de la cultura,
entendida como expresión de las interacciones cotidianas entre los individuos,
lo que consiste en la infinitamente opaca y persistente intercomunicación de
significados altamente rutinarios que conforman el pequeño mundo de cada
individuo y su reproducción cotidiana hacia el exterior, tanto como en las
evoluciones de larga duración o interrupciones de corta duración que puedan
producirse.

Existen diversas visiones para entender esta metáfora de la

organización como cultura, por ejemplo, en la visión cognoscitiva, la cultura
consiste en conocimientos compartidos; para la simbólica, la cultura es un
sistema de significados compartidos y, por último, para las perspectivas
estructurales y psicodinámicas, la cultura es una manifestación de la forma en
que opera la mente inconsciente.

Así pues se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de capítulo, la

cultura y clima organizacional determinan comportamiento de los empleados en
una organización; así como la eficacia en términos de calidad, siendo el
comportamiento el que determina la productividad de la organización a través
de conductas eficientes y eficaces.

Toda organización debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro

de ella a fin de lograr sus objetivos.

Según Chiavenato (1994), la eficiencia se define como la relación entre

costos y beneficios, de modo que esta enfocada hacia la búsqueda de la mejor
manera como las cosas deben hacerse o ejecutarse con el fin de que los
recursos se utilicen del modo más racional posible (p. 28).

Por otro lado el ya precitado autor define la eficacia como la capacidad

de satisfacer una necesidad social mediante el suministro de productos; la
eficacia se refiere a como hacer óptimas las formas de rendimiento, lo cual está
determinado por la combinación de la eficiencia empresarial como sistema con
el logro de condiciones ventajosas en la obtención de las entradas que necesita.
 Por otra parte, la eficiencia busca el mejoramiento mediante soluciones
técnicas y económicas, en cuanto la eficacia busca que el rendimiento en la
empresa sea máximo, a través de medios técnicos (eficiencia) y también por
medios políticos (no económicos).

Considerando las anteriores citas se infiere que la eficiencia consisten

cómo se hacen las actividades dentro de la organización, el modo de
ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las actividades,
cuáles resultados se persiguen y sí los objetivos que se traza la organización se
han alcanzado. Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es
necesario trabajar en ambientes altamente motivadores y retantes,
participativos y con un personal altamente motivado e identificado con la
organización, es por ello que el empleado debe ser considerado como un activo
vital dentro de ella, por lo que los directivos deberán tener presente en todo
momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar índices
de eficacia y de productividad elevados.

En este sentido la eficacia y la productividad constituyen factores de gran

importancia, ambos factores están condicionados por otro factor muy
importante, la motivación, esta es definida por Dessler (1993) como, el deseo
de una persona de satisfacer ciertas necesidades. Asimismo por otro lado, el
hombre, como bien lo expresa:

Chiavenato (1994) es un animal social que posee la tendencia a la vida en

sociedad y a participaciones multigrupales. Así que viven en organizaciones y
ambientes que son cada día más complejos y dinámicos, pasando un mundo
transcomplejo; buscando lograr sus objetivos y satisfacer sus necesidades.

En la actualidad los investigadores, como Drunker (1987), están de

acuerdo en que no hay una extensión ideal para las organizaciones en cuanto a
la administración. Escoger una extensión requiere sopesar los factores del
entorno y las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Otro
asunto de acuerdo actual, que se ha observado, es que las jerarquías altas
pueden ser una barrera en la toma de decisiones rápidas. Por ello, las
jerarquías y extensiones del control administrativo pueden y deben cambiarse
con el tiempo.

En este sentido, una vez descrito todas las elementos conceptuales y

teorías relacionadas con el termino de eficacia en las organizaciones, es
pertinente realizar la presentación del enfoque que el autor de esta
investigación considera elementos que pudiesen conducir a determinar la
eficacia del personal docente en las instituciones básicas, de acuerdo al clima
de dicha organización.

Así pues, que dentro de las organización el clima está integrado por una serie
de elementos que condicionan el tipo de ambiente en el que laboran los
empleados, éstos son: (a) el aspecto individual de los empleados en el que se
consideran actitudes percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el
estrés pueda sentir el empleado en la organización; (b) Los grupos dentro de la
organización, su estructura, procesos, sinergia, normas y responsabilidades; (c)
la motivación, necesidades, esfuerzo y empeño; (d) Liderazgo, poder, políticas,
influencia, desenvolvimiento; (e) La estructura con sus macro y micro
 dimensiones; (f) Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de
remuneración, comunicación y el proceso de toma de decisiones.

Como se puede evidenciar, estos cinco elementos determinan el

rendimiento del personal en función de: alcance de los objetivos, satisfacción en
el desempeño de sus funciones, la calidad del trabajo, la moral, resultados y
cohesión entre los mismos; y que desde el punto de vista de la organización
redundará en una mayor producción, eficacia, satisfacción, adaptación,
desarrollo, supervivencia y reducción del absentismo.

2. LOS FACTORES DETERMINANTES EN LA EFICACIA DEL

PERSONAL DOCENTE, EN FUNCIÓN DE CULTURA Y CLIMA
ORGANIZACIONAL.

Conceptualizaciòn.

Dentro del ámbito de las instituciones, existen diferentes

enfoques que conducen a nociones divergentes y contradictorias de la
naturaleza y función de la cultura en las organizaciones. Los autores
en esta materia como Guedez ( 1996), suponen que las
organizaciones pueden tener culturas diferentes a la sociedad de la
cual forman parte. Las particularidades de sus orígenes y el pasado,
los líderes pasados, los modos de adaptación a tecnologías
particulares, así como también las características de la institución al
cual pertenecen o forman parte y el ambiente sociocultural en el que
viven, contribuyen a crear dentro de la organización una cultura
propia, que se traduce en diversas manifestaciones culturales.

En este sentido, las organizaciones encuentra su justificación en un

subconjunto de valores sociales, donde es posible que la organización
en la búsqueda de calidad debe sentir compromiso con sus propios
objetivos, sistema de valores y cultura, para garantizar su
supervivencia negociando un apoyo para sus fines entre grupos
influyentes de la sociedad que la rodea.
De esta manera, es posible que se desarrolle un
estado de tensión, disonancia o desincronización entre los
aspectos estructurales formales de la organización y sus
aspectos culturales y simbólicos, elementos estos que se
caracterizan por mecanismos diferentes de adaptación e
integración. Así que la noción de cultura como sistema de
ideación, impone la existencia del problema de disonancia.
Para Senger (1992), la integración de estos puntos
de vista puede consistir en una reproducción exacta y total
en el individuo del sistema de símbolos y significados de la
organización, el sistema rige las reacciones del individuo
hasta el punto en que queda poca elección personal o
variación en el comportamiento organizacional. Otra forma
de integración consiste en la reproducción parcial, donde el
conjunto de símbolos organizacionales públicos se
reproduce de manera imperfecta en las cogniciones
individuales. Los símbolos colectivos han sido modificados,
deformados por las particularidades propias del carácter
del individuo y por sus experiencias en la organización.
Desde esta perspectiva un modo de relación entre
cultura y los empleados es el modo metacultural, donde el
individuo comprende el sistema de símbolos públicos y se
sirve de ellos para predecir el comportamiento de los
demás miembros de la organización, este tipo de empleado
guarda en el plano psíquico cierta distancia frente a la
organización, comprende bien su funcionamiento y los
valores, pero no se deja socializar por ella, pudiendo
convertirse en un agente de cambio en ella.
Estos modos diferentes de integración personal al
sistema cultural de una organización, que puede coexistir
en una misma organización, constituyen la llamada
Competencia Cultural. De allí que cuando se habla de
eficiencia en las organizaciones, hay que referirse a
competitividad laboral, a fin de de buscar la excelencia en
términos gerenciales y académicos dentro del ámbito de
las instituciones. Pero para ser posible tal consideración es
importante partir de una serie de aspectos tales los
constructos teóricos que consideran que las organizaciones
están inmersa en los principios de la teoría de sistema.
Partiendo de esto, cabe señalar que existen tres
componentes en las organizaciones, que a continuación se
señalan y describen:
  -Un sistema socioestructural compuesto de
interacciones de las estructuras formales, de las
estrategias, políticas y procesos gerenciales, así
como de todos los elementos auxiliares de la vida y
del funcionamiento organizacional (objetivos,
metas, recompensas, entre otras.)
 -Un sistema cultural que reúne los aspectos
expresivos y afectivos de la organización en un
sistema colectivo de significados simbólicos: mitos
que establecen los vínculos afectivos duraderos
entre un pasado venerado y la realidad actual,
justificando y normalizando las acciones y líderes
presentes; valores que son las interpretaciones
simbólicas de la realidad, que prestan un significado
a la acción y establecen normas de comportamiento
social, son valores constitutivos de la ideología, e
ideología que es un sistema coherente de creencias
que da explicaciones generales convincentes, a
veces mítica, de la realidad social, justificando el
orden social y proponiendo metas. También
comprende los artefactos culturales (ritos,
ceremonias y costumbres). Este sistema cultural
tiene la influencia de la sociedad que lo rodea, por
el pasado de la organización y por diversos factores
de contingencia. Evoluciona, también bajo la acción
de los funcionarios predominantes actuales y la
interacción dinámica entre sus elementos culturales
y estructurales.
 -Los empleados particulares, dotados de
personalidad, de experiencia y talentos propios,
quienes según su estatuto y su posición jerárquica,
pueden contribuir a la elaboración y modificación
del sentido. El tipo de relación con el sistema
cultural y el grado de participación en el sistema
colectivo de significados, puede variar de un
empleado a otro, según las particularidades y la
propia experiencia.

De acuerdo a la descripción de estos componente se

puede señalar que estos son producto de un medio social,
político y cultural específico, así como las particularidades
históricas de la organización dentro de una diversidad de
contingencias, que incluyen el sistema cultural y de el
sistema socio estructural de una organización. Asimismo
según Carrasco (2004) , manifiesta dentro del ámbito de
las instituciones hay que estar inmerso en nuevos
enfoques gerenciales , en los cuales se debe partir a
analizar desde visión de la gerencia de los recursos
humanos.

Nuevas tendencias en la Gerencia de Recursos Humanos

De acuerdo a Guedez (1996), dentro de las organizaciones, el

papel del gerente de recursos humanos es primordial, este debe estar en
capacidad de apoyar el cambio, considerando al mismo como herramienta
estratégica para el logro del éxito organizacional. Esto significa estar
fuertemente orientado hacia el negocio, ser facilitador de los procesos,
tener orientación al cliente, y ser capaz de anticipar y actuar de manera
proactiva. Es decir, mantener una visión de futuro para anticipar los
cambios y las destrezas para planificar, gerenciar y evaluar las
consecuencias de ellos. Cabe señalar que esta consideración es aplicable a
todo tipo de organización, en el caso de este trabajo de investigación, las
organizaciones escolares no escapan a esta realidad.

Por otra parte, debido a los cambios que suscitan dentro de la actual
sociedad, es pertinente que las personas que dirigen las organizaciones
deben estar informadas respecto a experiencias de otras organizaciones
sobre posibles incidencias que estos pudiesen tener, en función del
mundo de la tecnológica, que de alguna manera incide directamente
sobre los recursos humanos.

Si se considera la plataforma tecnológica como una herramienta que

permite dentro de las organizaciones un mejor desarrollo en el desempeño
laboral, se puede inferir que debe darse por sentado que este es un
elemento que permite eficiencia, eficacia y excelencia dentro de una
organización. Los procesos tecnológicos son elementos que aportan un
gran apoyo al desenvolvimiento de los profesionales en el ámbito laboral.
Son herramientas que permiten producir cambios en relación a la
preparación y actualización del recurso humano.

Por otra parte, en función de lo señalado anteriormente , una forma de

garantizar eficiencia y efectividad en las instituciones , en este caso las
escolares, la gerencia de recursos humanos debe facilitar la
implementación de programas integrales de adiestramiento, mediante
procesos que le permita un enfoque integral y la toma de conciencia
acerca de cómo los niveles de actuación personal crean productividad a la
institución e igualmente debe dotar de herramientas a la gente para lograr
el cambio personal, como base para la mejora de la calidad de sus
funciones.

Por otra, en búsqueda de optimizar las organizaciones educativas, se

puede establecer una filosofía de mejoramiento continuo, la cual la misma
puede ser considerada como una nueva forma de vida que se ha venido
adaptando en diferentes escenarios organizacionales, la cual han dado
excelentes resultados. Asimismo esto ha permitido mejorar y rediseñar
los procesos, transformando las debilidades en fortalezas, repotenciando
así el recurso humano.

Cabe señalar, que para establecer una cultura organizacional, el

gerente o director de las instituciones educativas debe conocer cuándo y
en qué magnitud la gestión de recursos humanos agrega valor a la
organización, a fin de proponer alternativas cuantificables y con
estimación de costos y beneficios.

Siguiendo el mismo orden de ideas, las nuevas tendencias gerenciales

señalan que en parte gerencial, se deben plantear nuevas estrategias con
visión a buscar aplanamiento de las estructuras organizacionales, con la
finalidad de lograr una disminución de niveles verticales y de supervisión
gerencial, logrando mejor comunicación y mayor flexibilidad.

De acuerdo a Carrasco (2004), las organizaciones deben

mantener gerentes con visión hacia la eficacia y efectividad,
fundamentados en una filosofía asertiva de cambio, lo cual les permite la
posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal
para el logro de mejoramiento continuo. Asimismo la gerencia debe
desarrollar habilidades que le permitan reconocer la importancia y
beneficios de una buena comunicación y aplicar estrategias efectivas para
mejorar la red comunicacional en la organización.

En este sentido, el director gerente debe plantear como prioridad el

aprovechamiento máximo del potencial humano y tecnológico; lo cual es
de vital importancia, para incrementar la efectividad y productividad.

Es importante según Guedez (1996), que las organizaciones comiencen

por modelar los perfiles gerenciales, a fin de crear compromiso en las
organizaciones; de tal manera que se logre una visión compartida,
entendiendo y compartiendo las necesidades, constituyendo equipos
multidisciplinarios para el logro de objetivos estratégicos claramente
definidos. Sólo una misión compartida asegura el éxito en el logro de los
objetivos.

Por otra parte, Tovar (1990), manifiesta que a través del

conocimiento adquirido sobre cultura organizacional, se puede establecer
elementos con el éxito de la gestión de recursos humanos en cuanto al
manejo de la cultura organizacional. Tales elementos son:

 Influencia: el personal de la organización debe sentir que tiene

influencia para cambiar las cosas que lo rodean. La resistencia al
cambio es mayor entre la gente que tiene un bajo sentido de la
influencia, porque no tiene nada propio dentro del proceso, ni
confianza en sí misma para hacer los cambios. Algunos gerentes y
muchos intermedios con frecuencia piensan que deberían tener
influencia, dada su relativa posición en la estructura. A veces la
gente resiste el cambio sólo para ejercer la influencia que tienen.

 Innovación: Las personas deben estar dispuestas a cuestionar el

status quo, indicar nuevas formas de resolver, y hacer lo que se
debe hacer. El nivel de innovación de una institución tiene un
impacto sobre la gente de la organización y el nivel de influencia
que creen tener. La gente que no se siente poderosa no piensa que
sus ideas se estimulan o se toman y serio y, por tanto, no se
ofrecen su contribución para mejorar las cosas.

 Trabajo en equipo: La capacidad de un grupo para trabajar

conjuntamente en armonía, a fin de alcanzar objetivos comunes.
Significa que la gente tiene mutua confianza y se siente cómoda en
los equipos, pero antes debe sentirse cómoda en sus funciones
individuales. Donde hay trabajo en equipo, el grupo participa en la
toma de decisiones y, al hacerlo, los miembros del grupo se
solidarizan con las necesidades y los sentimientos que se expresan
libremente. El clima estimula continuamente la franqueza. Se
comparte el crédito por las realizaciones y los estilos
predominantes de influencia, elementos estos que se basan en una
visión de futuro (común para todos) y en una continua
participación y creación de confianza.

 Satisfacción: La gente necesita estar satisfecha con su trabajo.

Deben satisfacer sus necesidades físicas y emocionales. Entre las
necesidades psicológicas que se deben satisfacer en un clima
corporativo están: las necesidades de realizar y ser reconocido por
esa realización; identificarse con un grupo social y tener un sentido
de pertenencia. La satisfacción de éstas necesidades ayuda a:
proporcionar la motivación necesaria para que los empleados
 permitan mejorar lo que está a su alrededor, aunque no se les
haya pedido expresamente hacerlo.

 Deseo de cambio: Para realizar el cambio es necesario que haya un

sano nivel de insatisfacción con lo que existe, un deseo de cambiar
y hacer mejor las cosas. Si la gente está completamente satisfecha
con todo lo que le rodea, el impulso hacia el cambio y la mejora es
limitado. Igualmente, si persiste el deseo de cambiar las cosas sin
obtener respuesta durante mucho tiempo se puede pasar de un
nivel de descontento a la frustración.

 Responsabilidad: La gente debe estar dispuesta a asumir

responsabilidad para hacer cambios. La responsabilidad significa
estar dispuesto a querer realizar las tareas desde la primera vez y
procurar el mejoramiento continuo por siempre. El nivel de
responsabilidad está íntimamente relacionado con el hecho de que
el sistema gerencial esté fomentando responsabilidad y
confiabilidad. Además, los niveles superiores de responsabilidad
deben correlacionarse intuitivamente con los altos niveles de
innovación, un deseo de cambiar y trabajar en equipo. Cuando una
persona se siente bien asumiendo responsabilidades, debe sentirse
bien trabajando con otros para aumentar la responsabilidad del
grupo.

 Sentido de visión común: La gente de una organización debe saber

hacia dónde se dirige la institución y la ruta que debe seguir. Debe
existir una visión, creada por la persona del cargo más alto que
represente una imagen del futuro, apremiante y entusiasta,
alrededor de la cual puedan reagruparse los empleados de todos
los niveles. Esta visión debe ser consistente y presentada de tal
manera que resulte más importante para todos en cada nivel de la
escala organizacional. En cualquier actividad de cambio, el
compromiso de dedicación visible de la alta gerencia transmite una
señal importante a la organización, recordando siempre que la
cultura organizacional debe ser vista como ventaja competitiva de
la gerencia de recursos humanos.

En consecuencia, los gerentes de recursos humanos se

plantean retos, los cuales están direccionados hacia el diseño de sus
propias estructuras organizacionales, creadas y especialmente
desarrolladas para planificar y guiar los programas de mejoramiento
profesional, lo cual constituye una base importante para mantenerse
en una continua búsqueda de nuevos aprendizajes, que facilite la
innovación en la organización. Estas estructuras son un vehículo que le
 permite al individuo mantenerse actualizado técnicamente y, al mismo
tiempo, interrelacionado con todos los procesos de la organización.

Por otra parte, también se puede considerar que dentro de las

nuevas tendencias gerenciales, están las teorías basadas en : las
organizaciones que aprenden y la teoría de los procesos de
reingeniería que de alguna forma señalan lineamientos teóricos que
permiten orientar la búsqueda de elementos que garanticen eficacia y
efectividad en las organizaciones, y que a su vez están inmersos en la
cultura y clima organizacional. Cabe señalar que el autor de la
presente investigación considero abordar en primera instancia la
temática de las organizaciones educativas, de acuerdo a los nuevos
enfoques gerenciales.

Las organizaciones educativas basadas en las nuevas tendencias

gerenciales.

De acuerdo a Román y Díez (2002), señalan que los modelos

interpretativo-culturalistas son un paso importante para facilitar el análisis de las
organizaciones educativas, más allá de su estructura, tratando de llegar a los
sistemas relacionales y culturales en las mismas. Y ello desde una perspectiva
global, integradora y eco – sistémica. El análisis resultaría valioso e interesante
como generador de cambios basados en modelos de aprendizaje de ciclo simple,
donde se postulan cambios parciales en la organización sin cambiar la cultura y
de doble ciclo donde los cambios más profundos afectan a las normas y a la
cultura organizativa. Pero esto no explica adecuadamente el dinamismo de las
organizaciones, sobre todo educativas, en una sociedad profundamente dinámica
y cambiante.

Para los autores mencionados anteriormente son numerosos los teóricos

que abogan por un cambio de paradigma en educación y postulan la refundación
de a Escuela, pero son pocos los que concretan el cómo de dicho cambio, tanto
teórico como práctico, desde una perspectiva sistémica y global, se ha
demostrado que no son suficientes los cambios parciales. En este sentido las
reformas educativas iberoamericanas esbozan algunos cambios, en el marco de
un paradigma cognitivo implícito, en la teoría, pero en la práctica son
conductistas. La teoría curricular suele ser razonablemente abierta, pero la
práctica organizativa es estructuralista y positivista, cerrada, rígida y
excesivamente normativa. A menudo el currículum en las aulas va por un lado y
la organización escolar va por otro.

Así pues que la incorporación de una concepción teórica como esta a las
organizaciones escolares, del modelo “organizaciones creadoras del
conocimiento”, en el marco de las “organizaciones que aprenden” resulta
interesante y prometedor, como una nueva teoría dentro de las nuevas
tendencias gerenciales. Los modelos anteriores, interpretativo – simbólicos y
socio – críticos necesitan un nuevo impulso, debido a que prestan escasa
atención a la creatividad y al potencial innovador del ser humano, aportan
visiones parciales o sectoriales de la organización escolar, sus interacciones con
el contexto son más teóricas que reales.

No obstante de acuerdo a lo señalado anteriormente, se cree que los

planteamientos son útiles para modelos de aprendizaje de ciclo simple o incluso
de doble ciclo. Pero para situarse en modelos de aprendizaje de triple ciclo
(aprender a aprender) que implican un cambio de modelo teórico cultural e
incluso de paradigma, se debe dar en la Organización educativa, un nuevo paso
en el marco del paradigma socio – cognitivo, tanto a nivel teórico como práctico.
Para Román y Diez (2002), los supuestos fundamentales, entre otros los
siguientes:

 Clarificación de la cultura institucional u organizativa.

El concepto de cultura institucional u organizativa, de ordinario, en la escuela

está muy alejado del currículum y de la cultura social. Y ello hace que se perciban
como tres realidades diferentes e incluso contradictorias. Así que estos autores
analizan que cada uno de estos tres modelos de cultura (cultura social, cultura
institucional y currículum) posee los mismos elementos y desde este punto de
vista definen cada una de ellas:

 Cultura social indica las capacidades (herramientas mentales),

los valores (tonalidades afectivas), los contenidos (formas de saber) y los
métodos / procedimientos (formas de hacer) que utiliza o ha utilizado una
sociedad determinada.

 Cultura institucional (organizativa) indica las capacidades, los

valores, los contenidos y los métodos / procedimientos que utiliza o ha utilizado
una institución u organización determinada. Como se puede observar posee los
mismos elementos marco que la cultura social, pero con identidad propia.

 Currículum es una selección cultural y por tanto poseerá los

mismos elementos que la cultura social e institucional: capacidades y valores
como objetivos y contenidos y métodos, procedimientos como medios. Pero
además el currículum indica el modelo de enseñanza y aprendizaje en el cual se
insertan los programas escolares. De este modo el currículum en las instituciones
educativas ha de ser una síntesis coherente entre cultura social y cultura
institucional para ser aprendida en las aulas.

Desde estos supuestos desarrollados se puede considerar la Escuela

como una institución creadora del conocimiento, de una manera corporativa,
entendida como una organización que aprende y desde ahí se enseña. Hoy a
nivel de empresa y de instituciones sociales se habla de aprendizaje permanente,
no sólo de formación permanente. Y dicha creación del conocimiento no se realiza
sólo de una manera reproductora, entendida como herencia cultural, sino
transformadora, es decir la reinvención de la cultura aquí y ahora. Y este
conocimiento ha de ser transmitido a las nuevas generaciones de niños y
jóvenes, que aprenden, de una manera crítica y creadora, para desarrollar
personas críticas, constructivas y creadoras. Pero antes de transmitirlos es
necesario compartirlos desde una perspectiva institucional, más allá del
individualismo crónico de los profesores.

Ahora bien, la Escuela como organización, entendida como cultura

institucional, es por tanto una agencia básica en la creación y transformación del
conocimiento, en el marco del currículum. Pero este conocimiento ha de ser
conceptual izado como un conjunto, por un lado, de capacidades y valores y por
otro como un conjunto de contenidos y métodos y procedimientos. Las
capacidades se han de entender en una organización que aprende como
herramientas mentales y más en concreto como habilidades generales que
utilizan o pueden utilizar los aprendices para aprender. Más aún, la propia
organización educativa como creadora del conocimiento ha de entenderse como
una macro capacidad en uso, lo cual significa un conjunto de capacidades para
aprender, denominada también inteligencia organizativo.

En este sentido según Carrasco (2004) manifiesta que las organizaciones que
aprenden poseen capacidades o inteligencias para aprender, unas veces
potenciales y otras veces reales , estas ultimas viene a representar las
capacidades utilizables en la vida cotidiana organizacional. Como tales las
organizaciones educativas poseen una inteligencia potencial o real organizacional,
se entienden estas como un conjunto de capacidades, destrezas y habilidades.
Pero el problema de aprendizaje organizacional en las instituciones educativas
radica en el óxido institucional acumulado entendido como prácticas cotidianas
mecánicas y poco reflexionadas.

Según Román y Diez (2004), muy a menudo en educación y en la vida,

se hacen muchas cosas sin preguntar por qué. Urge por tanto un antioxidante
institucional que podría concretar como punto de partida en el siguiente ejemplo:

“dos profesores se reúnen y se preguntan por una forma concreta de hacer en

el aula, con el siguiente modelo “yo hago así – tú haces así ¿por qué?” . Y este
“por qué” ha de estar iluminado por un fuerte antioxidante que se denomina
paradigma socio – cognitivo. De este manera se desarrolla la inteligencia
institucional educativa.”

Desde esta perspectiva los valores y actitudes muestran las tonalidades

afectivas de una organización educativa y estos valores son un componente
fundamental y básico de la cultura institucional. Pero estos valores también han
de ser releídos y recreados en las sociedades en cambio permanentes. Estos
valores constituyen la inteligencia afectiva de una organización que aprende.

Por otro lado los contenidos son formas de saber de una Organización
educativa y se estructuran de ordinario en contenidos conceptuales, como
conceptos, teorías, principios, sistemas conceptuales, hipótesis, leyes, entre otros
y contenidos factuales como son hechos, experiencias, ejemplos. Todos vienen a
constituir y articular las creencias y presunciones básicas de una organización
educativa en forma de teorías en uso, tácitas o implícitas, como la ideología
sustentadora de una organización.

Asimismo los métodos y procedimientos son formas de hacer y se concretan

en técnicas, tecnologías y herramientas prácticas los cuales identifican por un
lado el “saber hacer” o el “cómo hacer” y por otro el “saber cómo hacer”. En la
metodología procedimental existe un fuerte componente tácito en los usos y
rutinas profesionales. Este componente tácito está en íntima relación con lo que
denominamos “currículum oculto” organizativo. Se debe recordar también en
este planteamiento que tan importante es el saber, como “el saber qué hacer con
lo que se sabe”.

En concreción estos cuatro elementos capacidades y valores, contenidos,

métodos y procedimientos constituyen las herramientas fundamentales que
maneja una organización creadora del conocimiento, como es la escuela. Para
los autores señalados anteriormente cambiar las cosas en la instituciones
educativas como por ejemplo el aprendizaje de ciclo simple o el aprendizaje de
doble ciclo o cambiar algunos elementos relevantes de la cultura de la escuela, es
también necesario un nuevo modelo de aprender a aprender institucional como
aprendizaje de triple ciclo, lo que conlleva un necesario e imprescindible
desaprendizaje.

En este caso, al considerar la teoría basada en organizaciones inteligentes,

es decir proponer un aprendizaje de triple ciclo, se esta poniendo de manifiesto
que los contenidos y métodos son medios para desarrollar capacidades y valores,
donde lo tácito u oculto actúe también como explícito. En este supuesto se refiere
a un modelo de aprender a aprender organizativo en el marco de un nuevo
paradigma, que se denomina socio – cognitivo, que implica una reingeniería en
las organizaciones.

Cabe señalar que estos cambios, supone, de hecho, no sólo el cambio de

elementos concretos en las instituciones educativas como el aprendizaje de ciclo
simple, sino también de elementos culturales básicos como el aprendizaje de
doble ciclo, pero sobre todo de modelos mentales profesionales y
organizacionales al cambiar de paradigma (aprendizaje de triple ciclo),
entendidos estos como formas concretas de aprender a aprender. Es importante
reflexionar que se debe realizar entonces en las organizaciones educativas una
reordenación mental institucional en la inteligencia organizativa, entendida como
los procesos de reingeniería en el marco de la sociedad del conocimiento.

 Procesos de aprendizaje institucional: del cómo es al cómo aprende una

institución educativa.

Para Román y Diez, autores ob.cit., en las organizaciones escolares como

creadoras del conocimiento se supone una visión eco – sistémica y global con
interacciones continuas entre cultura social, cultura institucional y currículum.
Desde este enfoque la organización escolar ha de ser entendida como un todo
interrelacionado donde los aprendizajes, son primero sociales y luego
individuales, tanto de profesores como de alumnos, entendidos ambos como
aprendices. Del aprendizaje mediado entre iguales al aprendizaje individual
interiorizado y a la inversa.

Esta visión ecosistémica y global posee una doble dimensión: ontológica

(cómo es una organización) y epistemológica (como aprende una organización).
Desde una visión ontológica se entiende que la organización que aprende realiza
un aprendizaje individual, grupal, institucional e interinstitucional. Pero la clave y
el punto de partida radican en lo grupal o el aprendizaje mediado entre iguales.
La organización creadora del conocimiento se centra en los equipos de trabajo y
directivos medios, en permanente interacción, centro – arriba – abajo. Estos
equipos de trabajo reflexionan sobre su propia práctica profesional e institucional
y su reflexión ha de llegar por un lado a los directivos (centro – arriba) y por otro
al resto de compañeros (centro – abajo). Esta interacción ecosistémica facilita el
aprendizaje organizacional, pero este aprendizaje ha de tender a la construcción
de modelos (mentales y profesionales) a partir grupos inquietos. Una
organización inteligente ha de ser capaz de integrar la discrepancia para poder
aprender y mejorar su aprendizaje permanente.

Este aprendizaje eco - sistémico posee además una dimensión

epistemológica donde se tratará de clarificar por un lado el conocimiento tácito
(currículum oculto) y por otro el pensamiento explícito para tratar de
interiorizarlo.

De acuerdo a reflexiones de Nanoka y Takeuchi (1999) estas

consideraciones son muy importantes desde el punto de vista que se pueden
tomarse como los procesos de la espiral de conocimiento organizacional, a partir
de la cual el conocimiento individual se transforma en organizacional. Para estos
autores existen cuatro modelos básicos de creación del conocimiento
organizacional o institucional, que siguen este proceso en espiral:

 Conocimiento de tácito a tácito, donde este tipo de

conocimiento es compartido con otros a partir de la observación, la imitación y la
práctica, donde los aprendices aprenden de las habilidades del maestro y unos
profesionales aprenden de otros, aunque para ello sea imprescindible superar el
clásico individualismo de los profesores, lo cual supone un importante proceso de
socialización y de aprendizaje compartido y cooperativo entre iguales. Un ejemplo
sería el compartir prácticas profesionales con este modelo: “yo hago así tú haces
así”. De este modo se comparte lo que se hace “no el por qué de lo que se hace”.

 Conocimiento de tácito a explícito, donde el saber se explicita

por medio de la reflexión compartida del “por qué se hacen así las cosas”, lo cual
posibilita la creación de nuevos conceptos por medio del diálogo y la reflexión
colectiva, lo que supone un proceso de exteriorización del conocimiento
organizativo escolar. Aquí se pasa del compartir el “yo hago así, tú haces así” al
compartir “el por qué se hace así y no de otra manera”. Lo que se hace se
interpreta conceptual y críticamente en el marco de las ideas básicas de la cultura
institucional. Se exterioriza y explicita el pensamiento y la inteligencia
institucionales.

 Conocimiento de explícito a explícito, por medio del cual se

crean nuevos conocimientos en la organización que aprende y se amplía el campo
conceptual a partir de la información de diferentes fuentes (documentos oficiales,
documentos propios, lecturas, creando nuevas sistematizaciones de
conocimientos. Esto supone un proceso de combinación de conceptos, a partir de
la autorreflexión colectiva profesional que facilita la creación de esquemas
organizacionales nuevos y compartidos. Se sistematiza la inteligencia
organizativa constituyendo una “mente sistémica y bien ordenada”.
 Conocimiento de explícito a tácito, que supone un proceso de
internalización e interiorización del conocimiento explícito y conceptual, donde los
profesores que aprenden realizan enlaces significativos y encuentran sentido a lo
que aprenden. De este modo el conocimiento adquirido de una manera colectiva
se interioriza en los diversos individuos que componen una organización y se
aplica con la creación de nuevos automatismos. En la práctica supone un cambio
en la cultura institucional.

Desde esta perspectiva la Organización escolar que aprende actúa como

un ecosistema adaptativo e interrelacionado donde el conocimiento es por un lado
sistémico y por otro social e individual. Las organizaciones que aprenden, desde
estos supuestos, realizan aprendizajes constructivos y significativos. Pero para
aprender es necesario querer aprender. En la sociedad del conocimiento el
umbral de aprendizaje ha de ser superior al nivel de cambio para de ese modo no
envejecer institucionalmente, así considerar la aplicación de los procesos de
reingeniería para que ocurran las transformaciones que han de suscitar para
modernizar las organizaciones educativas en pro de su cultura y clima
organizacional.

La reingeniería como una teoría en la nueva gerencia en las

organizaciones.

Para Hammer y Champú(2004), señala que reingeniería es la

formulación fundamental y el rediseño radical de los procesos de una
organización para lograr mejoras dramáticas en las medidas actuales
críticas del desempeño, tales como costos, la calidad, el servicio y la
velocidad. Ésta definición plantea la Reingeniería como innovación que
pretende una modificación de los procesos operativos y conductas
organizacionales para mejorar la producción.

Según reporte de reingeniería, de acuerdo a los autores anteriores la

reducción de los insumos no es fundamental, pero si es muy importante,
puesto que éstos son parte de todos los productos y servicios. Aquí, la
reingeniería se transforma en una herramienta útil para reinventar los
procesos integrando o descartando antiguas funciones y uso inadecuado de
recursos que antes eran trabajo de desperdicio.

Ahora bien, los individuos son un recurso importante el cual siempre

tiene necesidad de motivación y guía hacia el éxito en la producción. Al
integrar la reingeniería y el mejoramiento del proceso se unen los recursos
interdependientes desde gente hasta materiales usando el factor crítico del
liderazgo en la totalidad del esfuerzo.
Principios de Reingeniería.

La reingeniería no se organiza orientada a las tareas cotidianas de cada

línea de producción, sino a los resultados del esfuerzo colectivo. Opuesto al
concepto de mejoramiento continuo, la reingeniería establece que hay que
rediseñar los procesos desde la raíz. Este es un cambio drástico que se aleja
de los modelos tradicionales de ajuste para cambiar un proceso u operación
en su totalidad.

Así, cuando se aplique la reingeniería, los resultados serán la bujía

hacia algo nuevo y mejor. Mientras el rediseño se cumple, es la función de
la dirección institucional de lograr que quienes utilizan el proceso, lo
ejecuten. Cuando la gerencia se envuelve en el desarrollo de alcanzar
resultados aceptables, todo el equipo recibe por lo menos algún
conocimiento básico de todos los pasos del proceso y probablemente
realizan varios de ellos.

Además, con presencia de liderazgo todas las tareas del individuo

son mas apreciadas por la flexibilidad del proceso en forma colectiva, y la
noción de que la ayuda esta siempre a la mano en forma de capacitación.
Cuando se decide ejecutar cambios con reingeniería, se debe fusionar el
procesamiento de información con el trabajo.

Desde esta perspectiva, los procesos gerenciales se consideran como

el conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto
o servicio de valor para el usuario. Los esfuerzos de la reingeniería se
enfocan en la aplicación de la reinvención de estos procesos, los cuales se
trabajan en forma novedosa para hacer desaparecer el trabajo en serie.
Ahora, bajo la reingeniería se integran y se comprimen muchas actividades
o tareas que antes eran distintas. Con este cambio de ejecución de
procesos, los recursos geográficos dispersos se tratan como si estuvieran
centralizados, pero aún no se integran los resultados, sino que se unen las
actividades paralelas en un proceso continuo y coordinado.

En este sentido, la cultura de una organización es un buen ejemplo de

como esta sirve de control mientras descansa en el medio de toda actividad
de revisado, acción, y otros controles adicionales dentro de una estructura
fija. La reingeniería insta a que se tome decisiones en el lugar de trabajo
para afinar el control en el proceso. Los revisados son partes cruciales en
todas las etapas de reingeniería para equilibrar el control en los procesos
mientras la estructura es comúnmente, también objeto de rediseño.

Según Chase, Aquilano y Jacobs ( s/f), exponen que los factores de

disciplina, apoyo, confianza y esfuerzo de la gente son típicos en distintos
tipos de empresa como pudiese ser en este caso las organizaciones
escolares .Así, al ejercer control adentro con cultura organizacional para
capitalizar de estos factores, se captura la información una vez en la fuente
y se obtiene la sensibilidad de anticipación a eventos con posibles efectos
dramáticos en los objetivos del rediseño.

Ahora esta captura de información implica , considerar como un

insumo vital el conocimiento que tiene el personal, para llevar adelante los
cambios requeridos por las organizaciones. Es necesario desarrollar el
conocimiento como vía hacia la competitividad, siendo el conocimiento
según Morin (1997), el arco y flecha que mueve el mundo globalizado, el
cual apunta hacia una consolidación en las organizaciones para hacerlas
más competitivas.

Comprensión del proceso actual en las organizaciones.

Al considerar las capacidades de rendimiento actual en las

organizaciones, se llega al pensamiento tradicional de la administración
donde muchas de las tareas de los empleados no eran relativas a la
satisfacción del usuario, sino para satisfacer exigencias internas de la propia
organización. Al revisar unas cuantas de estas funciones se gira hacia la
situación actual para apreciar la posición de la institución y el entorno. La
reingeniería revisa los procesos para eliminar los desechos como el tiempo
perdido para convertirlos en pasos integrados, acabando con errores,
demoras y repeticiones. Con el rediseño, se puede terminar o flexibilizar los
procesos tradicionales como los diagramas de espinas de pescado o gráficas
de flujos, los cuales deben ser simples en reingeniería. Al revisar la
distribución de la función de la calidad, se reducen costos indirectos de
administración, dado que los empleados encargados del proceso asumen la
responsabilidad de ver que los requisitos del usuario se satisfagan a tiempo
y sin defectos.

Así que la reingeniería trata de reubicar el trabajo en unidades

organizacionales, para mejorar el desempeño en equipo del proceso. El
rediseño, al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para
que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más valioso y más
exigente. Con el trabajo con valor-agregado, se ejerce un mejor control,
pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la
asignación de responsabilidad y el seguimiento del desempeño. De acuerdo
a Harrison y Pratt (1994), los procesos tradicionales poseen demasiados
pasos de verificación y control que no agregan valor, pero que se incluyen
por muchas razones administrativas que no tienen nada que ver con la
producción. Durante el planeamiento de cualquier proyecto de reingeniería,
es prudente considerar estas características para seleccionar la tecnología
adecuada y determinar la necesidad de capacitar a los empleados en los
procesos rediseñados.

Ahora bien, cuando en una organización existe la necesidad de

cambio, las instituciones hay que agregar un ingrediente mas que es la
comunicación , las organizaciones con buena comunicación horizontal y
vertical comparten una sólida visión de saber que es lo correcto para sus
operaciones. Cuando hay necesidad de ejecutar cambios drásticos, hay que
saber enviar los mensajes a toda la organización. La tecnología existente en
el mercado minimiza tiempos y errores al facilitar la comunicación entre las
partes del proceso de Reingeniería. Cabe señala que trabajar con sistemas
nuevos y conceptos de otras culturas a veces frustra. Los procesos
gerenciales en las organizaciones deben apoyar los equipos de reingeniería
en todas las facetas de la implementación. Los gerentes deben cooperar en
los rediseños para establecer fuertes destrezas interpersonales. En el
proceso de reingeniería, el gerente es un asesor para proveer recursos,
contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo. Éste es
un papel distinto del que han desempeñado tradicionalmente la mayoría de
los gerentes. La reingeniería trata de flexibilizar los procesos, pero la
aplicación de los componentes principales de mantenimiento y
mejoramiento con acciones de participación laboral y uso de cultura
organizacional es parte de la creatividad.

Identificación e implementación del proceso de reingeniería.

Según Harrison y Pratt (1994), identificar las razones y oportunidades

para utilizar la reingeniería es tan importante como el manejo del cambio.
Algunos factores definen los criterios para seleccionar los procesos que
deben pasar por la reingeniería. Estos incluyen los procesos más
problemáticos actuales, los procesos críticos de estrategia organizacional
con impacto al usuario, y procesos que serían más propensos al éxito si
fueran rediseñados. Las instituciones que deciden aplicar reingeniería a sus
procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralización
con las de la descentralización en un mismo proceso, al eliminar el
desperdicio y trabajo sin valor agregado.

Ahora bien, si se aplica los procesos de reingeniería a las

organizaciones escolares, esta permitirá promover el auto desarrollo para
que la gente esté en capacidad de construir nuevos esquemas de
aprendizaje, a fin de:

 Lograr la identificación y el compromiso, y la consistencia

gerencial entre lo que se dice y lo que se practica en las instituciones.

 Estimular la orientación al logro en todos sus miembros, a

través de la creación de conciencia y el diseño e implantación de programas
que estimulen nuevas ideas para llevar a cabo el incremento de la
efectividad organizacional que estén dispuestas al cambio.


Fortalecer el poder personal con fines de logro colectivo. De esta manera se
faculta al individuo para que tenga mayor poder de acción y decisión.

Igualmente el autor de la presente investigación, señala que

tomando como base los lineamientos y constructos teóricos sobre lo
que significa organizaciones inteligentes y los procesos de reingeniería
en las organizaciones educativas, se abre un espacio donde se puede
extraer los factores determinantes en la eficacia del personal docente,
en función de Cultura y Clima organizacional equilibrada, siendo estos
factores son los siguientes:
 La motivación al logro, desde la perspectiva de los incentivo que
reciben los actores del hecho educativo para lograr las metas
establecidas

 La satisfacción laboral, cuanto mas agradable sea el espacio mas

rendimiento se debe producir

 La actualización de los docentes en función de la productividad.

 La implementación de tecnologías en función del manejo de

herramientas básicas para el desempeño laboral.

 La dotación de recursos didácticos en beneficio del rendimiento

estudiantil.

 La aplicación de modelos teóricos en función de desarrollar

competitividad entre los actores del hecho educativo.

 La comodidad de la planta física donde se elabore, para favorecer un

buen clima de trabajo físico.

Conclusiones y recomendaciones
Una vez finalizada el desarrollo del tópico correspondiente, se presentan a
continuación las conclusiones y recomendaciones.

Conclusiones

Luego de la revisión bibliografica, análisis y reflexión de las fuentes consultadas

para la realización de la presente investigación, se concluyo lo siguiente:

1. La cultura organizacional es un sistema particular de

símbolos, influido por la sociedad circundante, por la
historia de la organización y por los líderes pasados, así
como también diferentes factores de contingencia, al
referirse que no es un elemento estático, sino una
materia prima viviente utilizada de manera diferente por
cada empleado en los acontecimientos organizacionales.
2. La cultura organizacional es una herramienta eficaz para
la interpretación de la vida y el comportamiento
organizacional y para la comprensión de los procesos de
decadencia, adaptación y cambio radical en las
organizaciones. Porque las organizaciones son, de
manera ejemplar, a la vez creaciones sociales y
creadoras de significado.
3. Las condiciones actuales en las organizaciones
educativas han determinado que más allá de una simple
relación causal entre la cultura organizacional, el cambio,
y el impacto de la tecnología en la gerencia de recursos
humanos, lo que existe una vinculación recíproca entre
todos los elementos, que generan desafíos permanentes
implícitos en los retos que debe enfrentar toda
organización.
4. La premisa anterior, permite destacar que los procesos
de gestión tienen sentido en la medida en que los retos
sean superados satisfactoriamente, para lo cual se
requiere una amplia dosis de creatividad para el manejo y
control del medio ambiente tan cambiante.
5. Se ha detectado que las organizaciones que en
Venezuela, han logrado desempeñarse exitosamente
 muestran dos aspectos importantes: por una parte
destacan que la mejor forma de aumentar la efectividad
es haciendo las cosas de manera diferente a la forma
tradicional, incorporando así el cambio como una
constante en el funcionamiento organizacional; y, por la
otra, el énfasis puesto en la investigación de los enfoques
y teorías gerenciales para adaptarlos a su
funcionamiento.
6. La inversión en actualización del personal, es, otro
aspecto de especial significación, a fin de convertirlo en el
eje y motor de los procesos de transformación.
7. La complejidad del entorno actual, por otra parte,
saturado de competencia, de problemas sociales, de
usuarios exigentes, de rígidas leyes ambientales, e
inmerso en un creciente proceso de globalización, hace
que trabajar -per se- sea hoy insuficiente. Es necesario
más que nunca el pensar y repensar las organizaciones,
dar sentido de dirección, rediseñar u optimizar los
procesos medulares, desarrollar estructuras
organizacionales aptas para que dicho procesos funcionen
oportunamente, utilizar agresivamente la tecnología de
punta que ayude a materializar la visión trazada para la
organización. Trabajar por trabajar es hoy signo de
improductividad. Lo que se requiere para ser más
competitivo es dinamismo, es decir, energía orientada
hacia el logro de los objetivos.
8. En este escenario de cambio se puede vislumbrar que la
Gerencia de Recursos Humanos cobra en la actualidad,
un papel fundamental en la transformación de las
organizaciones. Esto requiere una redefinición del papel
de Recursos Humanos dentro de cualquier corporación,
de manera tal que pueda legítimamente iniciar los
procesos de transformación esenciales en momentos de
exigencias permanentes del entorno.

Recomendaciones.

A continuación se sugieren varias recomendaciones relativas a la

temática en cuestión:

En cuanto a Cultura Organizacional:

Implementar seminarios con programas de sensibilización al
colectivo organizacional, con la finalidad de educar a la gente para
que internalicen la cultura organizacional, como ventaja competitiva
en la gestión gerencial.

Es imprescindible que la alta gerencia conozca plenamente los

valores culturales necesarios en su organización a fin de que pueda
promover y reforzar los mismos mediante un plan de acción. Una
vez hecha esta distinción se debe definir qué es lo que se necesita
cambiar, para determinar los aspectos favorables o desfavorables de
la cultura organizacional.

En relación a los procesos de cambio:

La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el

control y el seguimiento se eliminan con la reingeniería, lo cual
significa que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo
real.

La reingeniería ofrece un importante cambio en la cultura de la

organización. Esta exige que los empleados asuman el
compromiso de trabajar para sus usuarios, no para sus jefes. El
cambiar los valores culturales organizacionales es parte tan
importante de la Reingeniería como cambiar los procesos.

La reingeniería trata de aprovechar la tecnología para hacer cosas

que no se hacían tradicionalmente, explorando sus nuevas
capacidades para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de
los aspectos más difíciles es reconocer las nuevas capacidades no
familiares de la tecnología en lugar de las familiares.

La reingeniería sugiere que la eficiencia se materialice hacia las

utilidades, pues al reducir costos y mejorar la calidad, se
subordina todo el sistema creando soluciones simples y efectivas
para sus problemas complejos en los procesos de producción.
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