CALIDAD TOTAL Y MEJORAMIENTO CONTINUO

SEMANA 6
ÍNDICE
TRABAJO EN EQUIPO ........................................................................................................................... 3
APRENDIZAJES ESPERADOS ................................................................................................................. 3
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 3
1. EL TRABAJO EN EQUIPO .............................................................................................................. 4
1.1. ASPECTOS QUE DETERMINAN EL TRABAJO EN EQUIPO ..................................................... 6
2. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN LA ORGANIZACIÓN ................................................................ 8
2.1. DEFECTOS COMUNES DETECTADOS PARA ENFRENTAR LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS .... 8
2.2. LOS OCHO PASOS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS APLICANDO EL CICLO PHVA ...... 10
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 13
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 14

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TRABAJO EN EQUIPO

APRENDIZAJES ESPERADOS
Se espera que, al finalizar esta semana de estudio, el estudiante sea capaz de:

 Analizar el concepto de trabajo en equipo en la organización.

 Manejar la metodología para la resolución de problemas en la organización.

INTRODUCCIÓN
En esta clase se expondrá un aspecto muy importante en todas las empresas y que también es
considerado como una creciente competencia: el hecho de que los trabajadores laboren en
equipo.

El trabajo en equipo, muy valorado por la organización, está considerado como un pilar bastante
sólido en relación a la gestión de la calidad en las empresas. Contar con trabajadores motivados,
con adecuados canales de comunicación, con capacidad de autogestión y adaptables a equipos de
trabajos multidisciplinarios constituye un excelente capital intangible para la empresa, lo que se
traduce en un buen pronóstico de éxito para la organización.

En ese sentido, se torna válida la definición de equipo como un conjunto de individuos que
trabajan en relación a alcanzar los objetivos comunes, lo que implica un aporte de los
conocimientos y experiencias por parte de los trabajadores.

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 1. EL TRABAJO EN EQUIPO
Es sabido que para que una organización triunfe en el sector en el cual se está desarrollando y
compitiendo es necesario contar con buenos canales de comunicación, compromiso y
participación por parte de los trabajadores. Para desarrollar estas cualidades es necesario
promover el trabajo en equipo.

El trabajo en equipo constituye la forma en que los empleados de una organización unen sus ideas
y esfuerzos con el objetivo de resolver dificultades y de llevar a cabo diversas actividades, labores
o proyectos en conjunto.

En muchas circunstancias los equipos de trabajo se desenvuelven en condiciones poco apropiadas

para su desempeño y se producen conflictos internos que afectan de manera negativa la adecuada
labor en conjunto.

Para comenzar se definirá como equipo a un grupo de individuos que trabajan e interactúan por
objetivos comunes, quienes aportan sus conocimientos, experiencias y disposición y se adaptan
según las necesidades. También en el trabajo en equipo se produce una interacción de
pensamientos, actitudes y creencias.

Carlos J. van-der Hofstadt y José María Gómez (2006, p. 298) definen como grupo a “un conjunto
de personas unidas con una finalidad común. Es decir, debe tener unos objetivos y metas como
tal, lo que supone que existen una serie de relaciones previas entre sus componentes y un
conocimiento mutuo”.

De acuerdo a estos autores, un grupo se caracteriza por:

1. Las interacciones: cada miembro se relaciona con los demás componentes del grupo de
forma directa, sin intermediarios.

2. El surgimiento de normas: el grupo crea unas reglas de conducta muchas veces implícitas
que regulan los comportamientos de los miembros.

3. La existencia de objetivos colectivos comunes: cada grupo existe y se da a sí mismo una

razón de ser, una meta, unos objetivos que justifiquen su existencia, y orienta su energía a
alcanzarlos.

4. La existencia de emociones y de sentimientos colectivos: los miembros se sienten

identificados con una especie de “espíritu o alma de grupo”.

5. La emergencia de una estructura informal: los miembros del grupo tienden a estar
especializados en determinadas funciones grupales.

Fuente: Van-der Hofstadt y Gómez (2006, p. 299).

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Para Van-der Hofstadt y Gómez (2006, p. 299):

(…) a diferencia del concepto de grupo, el equipo es un determinado tipo de grupo en el que

se desarrollan unas conductas razonablemente eficientes. Así, un equipo de trabajo consta

de un pequeño número de personas con habilidades complementarias que están

comprometidas con un propósito común, utilizan parámetros de desempeño y métodos

estructurados y son mutuamente responsables de su realización. Un equipo es un conjunto

de personas que realiza una obra común, lo cual los vincula, los organiza y orienta hacia

objetivos compartidos. La noción de equipo implica el aprovechamiento del talento

colectivo producido por cada persona en sus relaciones con los demás integrantes.

Las características de los equipos de trabajo son las siguientes:

a) Objetivos comunes y acordados (claramente definidos y compartidos).

b) Tareas definidas y negociadas (desempeños claros y acordados con los miembros).

c) Procedimientos explícitos (para la solución de problemas, la toma de decisiones, el acceso

a la información, lo que garantiza fluidez del trabajo del equipo).

d) Buenas relaciones interpersonales (en un clima de respeto y confianza que genere sentido
de pertenencia).

e) Alto grado de interdependencia (con tareas complementarias, conciencia del esfuerzo

para el logro de objetivos comunes, fomento de la cooperación y de estructuras
horizontales de comunicación).

Fuente: Van-der Hofstadt y Gómez (2006, p. 299).

Producto de lo mencionado anteriormente no cualquier grupo de trabajo puede ser llamado

trabajo en equipo, ya que puede haber un grupo de personas en un determinado lugar, sin
embargo, cada uno de ellos puede tener labores distintas y son evaluados por separado, lo que se
traduce en una falta de interacción y colaboración entre los trabajadores de ese determinado
lugar de trabajo.

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 1.1. ASPECTOS QUE DETERMINAN EL TRABAJO EN EQUIPO
Según Gutiérrez (2010, pp. 116 y 117) se deben presentar ciertas condiciones en los grupos de
trabajo para que su funcionamiento se desarrolle con éxito, estas son:

a) CONDICIONES PROPICIAS: los líderes de una organización deben conocer y creer en el

trabajo en equipo, con el objetivo de que sean ellos (los líderes) los que promuevan que
algunas tareas de mejoramiento e innovación sean desarrolladas por equipos y que estos
últimos tengan la orientación, las condiciones y el apoyo requerido. Si los líderes de la
empresa no creen en el trabajo en equipo, lo más probable es que ellos se conviertan en
un obstáculo para su desempeño, por lo tanto, los líderes deben promover condiciones
propicias, que incluyen aspectos como la capacitación, apoyo, seguimiento y formas
adecuadas de reconocimiento y estímulo al trabajo en equipo.

b) FORMACIÓN DEL EQUIPO: el primer paso en la formación de un equipo es la

designación de la persona que se hará cargo del proyecto o la tarea (líder o coordinador).
Esta designación es realizada por el o los patrocinadores o promotores del proyecto, y se
hace en función del objetivo del proyecto y de las cualidades necesarias para ser líder o
coordinador de un equipo. Se recomienda que los equipos sean pequeños: de tres a seis
personas, es una cantidad adecuada, pues facilita el consenso y se produce una adecuada
gama de puntos de vista.

c) ESTABLECER Y ACLARAR LOS OBJETIVOS: se debe tener claro los objetivos del equipo
y estos deben ser compartidos, con tal de que en el interior del equipo exista un
convencimiento de que los objetivos son importantes y alcanzables. Por lo tanto, cada
persona integrante del equipo deberá saber lo que se espera del equipo y los aportes que
pueden realizar.

d) BUENOS PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO (CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES): el

equipo debe contar con la asesoría y el entrenamiento adecuado para guiar sus acciones
de trabajo y tomar decisiones, junto con lo anterior se deben conocer los métodos afines
del proyecto, tales como análisis y solución de problemas.

e) PARTICIPACIÓN, COMPROMISO Y BUENAS RELACIONES INTERPERSONALES: se

busca un buen nivel de participación de todos los miembros del equipo, un alto
compromiso y un clima de respeto y confianza que favorezca el mantenimiento de buenas
relaciones personales y el interés por el equipo.

f) COMUNICACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS: en todo equipo pueden generarse

conflictos debido a diversos motivos, los cuales representan obstáculos para que las tareas
y sesiones se desarrollen con normalidad, por lo cual es fundamental considerar que la
comunicación es un antídoto elemental para la solución de los conflictos. El líder del

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 equipo debe asesorarse sobre las diferentes formas de enfrentar los conflictos en el
equipo.

Gutiérrez (2010, pp. 116 y 117) dice que en relación al fracaso de los equipos de trabajo los
aspectos que contribuyen a esta situación son los siguientes: mal enfoque y poca claridad de los
objetivos, condiciones laborales inapropiadas, deficiente proceso de planificación, existencia de
rivalidad, poca confianza, egoísmo y malos canales de comunicación por parte de los trabajadores,
desmotivación, los miembros del equipo no sienten un involucramiento y, finalmente, pocas
competencias y habilidades en lo que respecta a la dirección del trabajo y la toma de decisiones.

Según Esteban Fernández (2010, p. 734), la organización logra con un correcto trabajo en equipo
que los funcionarios tengan un cambio en su actitud de responsabilidad, de control y variedad de
las tareas que ejecutan. El trabajo en equipo es un instrumento que puede lograr la motivación y
la participación del empleado, al mejorar sus condiciones laborales y hacerle asumir un papel más
relevante en la fabricación.

Algunas de las ventajas de los equipos de trabajo son:

a) Conduce a una mejora de la productividad de los trabajadores. Las empresas basadas en

equipos logran hacer sentir a todo su personal que es responsable del funcionamiento y del
éxito de la misma, no solo unos cuantos gerentes en posiciones jerárquicas. En este sentido
de la responsabilidad estimula por una mayor iniciativa y un mayor esfuerzo por parte de
todos los individuos (Pfeffer, 1998, citado en Fernández, 2010, 734).

b) Facilita el aprendizaje y la adquisición de habilidades y destrezas para desempeñar más de

una tarea. Sus miembros aprenden acerca de la empresa y de sí mismos y adquieren nuevas
habilidades y estrategias de desempeño. Los miembros del equipo pueden proporcionar
retroalimentación unos a otros, identificar oportunidades de desarrollo personal y capacitar
a los compañeros.

c) Contribuye a una mayor identificación de los trabajadores con las tareas que realizan y
potencia el compromiso y la implicación del trabajador con la organización. De esta
manera, se incrementa la motivación y satisfacción en el trabajo.

d) Es más rápido y flexible a la hora de detectar deficiencias y solucionar problemas que bajo
los sistemas tradicionales, basados en el trabajo individual. En un entorno de equipo, cada
miembro puede trabajar sobre las ideas de los demás, especialmente si se los ha formado
en procesos colectivos de solución de problemas (Pfeffer, 1998, citado en Fernández, 2010,
734).

e) Satisface la necesidad de interacción social y pertenencia, además de brindar un trabajo

estimulante. Los equipos participativos aminoran el aburrimiento y, a menudo, intensifican

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 la sensación de dignidad y de autoestima.

f) Cuando hay cohesión grupal, la presión social puede ser importante para motivar el
desempeño individual.

g) La organización se beneficia, porque los grupos tienen más recursos totales (habilidades,
talento, información, energía) que los individuos, lo que permite desempeñar tareas
complejas.

Fuente: Fernández (2010, p. 734).

2. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN LA ORGANIZACIÓN

Según R. Wayne Mondy y Robert M. Noe (2005, p. 222) el conflicto en una organización puede ser
valioso y, con frecuencia, es una ayuda para el crecimiento y el cambio. Pero, es importante
reconocer, manejar y transformar el conflicto en una fuerza positiva para lograr las metas de la
empresa.

La capacitación en la resolución de conflictos se centra en el desarrollo de las habilidades de

comunicación necesarias para resolver la interrupción de las relaciones. Aunque cierto grado de
conflicto puede ser constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones y estimula la
creatividad, el conflicto sin control es eventualmente destructivo.

Con el objetivo de alcanzar mejores resultados en el desempeño del trabajo en términos de

calidad y productividad es importante mencionar que los individuos que ejecutan acciones y
proyectos de mejoramiento tienen que implementar metodologías para la solución de problemas
que prueben la eficiencia en su utilidad con tal de orientar los esfuerzos y guiar las decisiones.

2.1. DEFECTOS COMUNES DETECTADOS PARA ENFRENTAR LA

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Comúnmente se conocen los errores en la productividad y en la calidad en una organización y, por
lo general, se cometen errores en la forma de abordarlos. Según Gutiérrez (2010, p. 119) los
errores más comunes cuando se trata de solucionar un problema son:

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a) Se interviene en los efectos y los síntomas, sin embargo, se debe ir a la causa de fondo del
problema, al atacar los síntomas solo se entregará una solución de corto plazo y el
problema aparecerá nuevamente con mayor envergadura.

b) Muchas veces se resuelven problemas por reacción, por impulsos, ocurrencias y regaños,
por lo cual no se contempla un plan de solución que considere una metodología y análisis,
como consecuencia se tiene que las soluciones encontradas sin una metodología de trabajo
sean las mismas de siempre.

c) Hay escasos o aislados esfuerzos. En ciertos casos si se resuelve un problema y no se logra

percibir dicha mejora, es porque se ha desarrollado una acción única.

d) Cuando no se ataca el problema principal, ya que solo se abarcó el o los problemas

secundarios.

e) Se cree que las soluciones son definitivas, por lo tanto, no se generan aprendizajes, se cae
en el conformismo y no se estandarizan soluciones ni se aplican medidas preventivas para
que el problema no se vuelva a presentar y el avance logrado sea irreversible.

f) No se sabe el impacto que tiene lo que se hace y se administra según el resultado anterior.
Por ello se siguen aplicando las mismas soluciones sin saber si se está atacando las
verdaderas causas. El hecho de no saber con objetividad el impacto real de una solución en
ocasiones lleva a que los problemas de hoy son las soluciones de ayer.

g) Se tienen creencias erróneas sobre cómo resolver los problemas. Se cree que estos se
deben a la falta de atención de los empleados, a la falta de recursos económicos para
aplicar soluciones tecnológicas, a la competencia desleal en el mercado, a la falta de apoyo
gubernamental, etc. Y aunque algunas de estas causas existen, se olvida que buena parte
de los problemas en una empresa se deben a su cultura organizacional, los estilos de
dirección inadecuados, los métodos de trabajo, la capacitación, los criterios de compras. El
diseño de productos y sistemas, así como a la forma de la toma de decisiones.

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 2.2. LOS OCHO PASOS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
APLICANDO EL CICLO PHVA
Para la resolución de problemas en la organización, existe la metodología llamada ciclo PHVA
(planificar, hacer, verificar y actuar).

Actuar Planificar

Verificar Hacer

Según Iván Parra (2004, p. 84), el ciclo PHVA se fundamenta en el hecho de que, una vez ejecutada
una acción de mejora, es necesario determinar la diferencia con el resultado esperado, según lo
planeado. Si se presenta alguna diferencia, se realizan los ajustes del caso y se recomienza el ciclo.

Este ciclo fue desarrollado por Walter Shewhart en la década de 1920 y posteriormente fue
popularizado por Edwards Deming, por lo que también se conoce como ciclo de Deming.

Primero que todo, antes de proponer soluciones a un problema, se debe contar con toda la
información suficiente e implementar una metodología de trabajo con tal de aumentar las
posibilidades de éxito para la solución de dicho problema, por lo que se recomienda una
planificación, un análisis y la reflexión frente a un problema o situación.

Esta metodología de solución de inconvenientes presenta las siguientes etapas y pasos (Gutiérrez,
2010):

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 ETAPA DEL CICLO PASOS POSIBLES TÉCNICAS A UTILIZAR

PLANEAR 1. Definir y analizar la Histogramas, cartas de control.

magnitud del problema.
2. Buscar todas las posibles Observación del problema, lluvia de ideas.
causas.
3. Investigar cuál es la causa Diagrama de Pareto, diagramas de
más importante. dispersión.
4. Considerar las medidas Por qué: necesidad
de mejora.
Qué: objetivo
Dónde: lugar
Cuánto: tiempo y costo
Cómo: plan
HACER 5. Poner en práctica las Seguir el plan elaborado en el paso anterior
medidas de mejora. e involucrar a los afectados.
VERIFICAR 6. Revisar los resultados Cartas de control, histogramas.
obtenidos.
ACTUAR 7. Prevenir la recurrencia Estandarización, inspección, supervisión.
del problema.
8. Conclusión Revisar y documentar el procedimiento
seguido y planear el trabajo futuro.

Fuente: Gutiérrez (2010, pp. 120 y 121).

En la tabla anterior se puede apreciar lo siguiente:

En el paso n° 1 (Definir y analizar la magnitud del problema): se debe definir y analizar con total
claridad el problema o situación, cuyo objetivo es entender el problema acontecido, en qué o a
quién afecta el problema, con qué frecuencia se presenta, los costos que abarca esta situación,
etc. Como objeto de investigación se puede emplear técnicas como cartas de control, histogramas
o gráficos, con el servicio de posventa de los clientes, etc. En este paso se describe el problema, se
escriben y se presentan los beneficios esperados al entregar una debida solución.

En el paso n° 2 (Buscar todas las posibles causas): se buscan las posibles causas del problema, se
deben ver las verdaderas causas y no los síntomas, se debe enfocar en observar en qué momentos
se ocasiona el problema, por ejemplo la hora, en qué espacio o lugar, en qué parte del proceso del
producto o servicio se produce el problema. Se debe tener especial cuidado en observar si el

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problema se presenta en numerosas situaciones, en ese caso se aconseja concentrarse en el hecho
general y no en uno específico, por ejemplo, si se producen varias veces problemas de reparto de
valijas hay que ver por qué sucede y no ver por qué salió mal un solo reparto de valijas. En este
caso se utiliza la técnica de lluvia de ideas y el diagrama de espina de pez o Ishikawa para obtener
varios puntos de vista y realizar los respectivos análisis.

En el paso n° 3 (Investigar cuál es la causa más importante): en el paso anterior se determinaron

las causas del problema, en este paso se debe investigar cuál o cuáles son los problemas más
importantes, se emplean las técnicas de Pareto, diagramas de dispersión en cuyo análisis se
observan cómo están relacionados las posibles causas, se realiza un análisis más detallado, sin
perder de vista el problema general.

En el paso n° 4 (Considerar las medidas de mejora): se buscan las posibles soluciones que eliminen
las causas que ocasionan el problema para que sea eliminado de manera definitiva. Se deben
considerar las siguientes preguntas: cuál es el objetivo de esta acción remedial, dónde será
aplicada, el tiempo que tomará llevarlas a cabo, el costo de su implementación, quién será el
encargado y cómo se llevarán a cabo, junto con lo anterior se debe desarrollar un plan de cómo se
evaluarán las soluciones planteadas y un plan de cómo se aplicarán las medidas correctivas y/o de
mejora.

En el paso n° 5 (Poner en práctica las medidas de mejora): en este paso se debe seguir el plan del
paso n° 4, se explica el problema a los afectados, su importancia y lo que se quiere solucionar. Se
recomienda aplicar las soluciones en pequeña escala antes de implementarlas en todo su
contexto.

En el paso n° 6 (Revisar los resultados obtenidos): se ve si las soluciones implementadas

resolvieron el problema, se debe otorgar un tiempo para poder comprobar los efectos alcanzados
después de aplicar la solución, lo cual se puede comparar mediante técnicas estadísticas o ver la
situación antes y después de aplicar la solución.

En el paso n° 7 (Prevenir la recurrencia del problema): en el caso de que la solución aplicada dio
resultado, se necesita generalizar esta medida y aplicar acciones preventivas para evitar que el
problema pueda ocurrir nuevamente, para esto se deben estandarizar las soluciones mediante
documentos y procesos. Junto con lo anterior, se tiene que comunicar y capacitar las medidas
preventivas, además de informar los beneficios indirectos obtenidos con las mejoras implantadas.
En el caso de que las soluciones implementadas no hayan dado resultados es conveniente estudiar
nuevamente la situación y comenzar en el paso n° 1.

En el paso n° 8 (Conclusión): se revisa y respalda el procedimiento, se debe realizar una reflexión

de todo lo realizado, lo que permitirá obtener una retroalimentación sobre lo ejecutado. Esto para
que en el futuro sirva de experiencia y se pueda contar con más conocimiento sobre determinadas
situaciones. Si el proyecto fue exitoso se recomienda divulgarlo a los superiores y/o a otras áreas,

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para lograr un reconocimiento del equipo que trabajó en esta situación y, además, como una
manera de difusión del trabajo en equipo.

En el presente, la capacidad de una organización para ser competitiva depende de su capacidad de

reacción para las acciones de mejoramiento continuo y de velocidad para la solución de problemas
que impidan alcanzar los objetivos propuestos por la organización, por lo cual los ocho pasos del
ciclo PHVA proponen la entrega de una mejor calidad de servicio hacia los clientes y, a la vez,
poder identificar situaciones en que se presenten problemas, lo que se traduce en un recorrido
continuo por las cuatro etapas mencionadas anteriormente (planificar, hacer, verificar y actuar)
por lo cual este ciclo permite estar en un constante mejoramiento.

COMENTARIO FINAL
El trabajo en equipo, la flexibilidad (que es la capacidad de los trabajadores de una organización de
adaptarse a los cambios del entorno), la resolución de conflictos, el liderazgo (definido como el
poder sobre un individuo o grupo) para lograr los objetivos de la organización, por mencionar
algunas habilidades blandas muy requeridas por las organizaciones, cobran una mayor
importancia y potencialidad a medida que se asciende en la estructura jerárquica de las empresas,
por lo tanto, será necesario tener este tipo de habilidades que permite contar con trabajadores
con mejores competencias para enfrentar los cambios que puedan afectar a la organización y así
optimizar la velocidad de respuesta ante acciones que la empresa debe considerar para
perfeccionar su competitividad, servicio de calidad y alcanzar sus metas.

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REFERENCIAS
Fernández, E. (2010). Administración de empresas: Un enfoque interdisciplinar. 1ª edición. España:

Paraninfo.

Gutiérrez, H. (2010). Calidad total y productividad. 3ª edición. México: McGraw-Hill Educación.

Mondy, W. y Noe, R. (2005). Administración de recursos humanos. 9ª edición. México: Pearson

Educación.

Parra, I. (2004). Los modernos alquimistas. Epistemología corporativa y gestión del conocimiento.

1ª edición. Colombia: Fondo Editorial Universidad EAFIT.

Soria, V. (2004). Relaciones humanas. 2ª edición. México: Limusa.

Van-der Hofstadt, C. y Gómez, J. M. (2006). Competencias y habilidades profesionales para

universitarios. 1ª edición. España: Díaz de Santos.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2013). Trabajo en equipo. Calidad Total y Mejoramiento Continuo. Semana 6.

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