INTRODUCCION

La palabra calidad tiene múltiples significados; es un conjunto de propiedades

inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas
o explícitas. La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene
del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho
producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto,
debe definirse en el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la calidad del
servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc.

El concepto de calidad ha sido abordado por varias organizaciones internacionales a lo

largo de la historia a continuación de las cuales ofrecemos tres conceptos como
referencia:

Primer concepto el de La Real academia Española que define la calidad como:

"Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite apreciarla
como igual, peor o mejor que las restantes de su especie."

Un segundo Concepto el que refiere la norma ISO 8402 y define la calidad como:
"Conjunto de propiedades o características de un producto o servicio que le confieren
aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas."

El tercer concepto y que constituye la base de este trabajo el que se expresa en la

norma ISO 9000: "Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes
cumple con los requisitos"

En ocasiones se suele confundir la calidad con el lujo de manera que los productos con
un nivel superior de atributos poseen mayor calidad que los productos con niveles
inferiores. Podemos afirmar que los atributos son diferentes y que la calidad no radica
en los atributos propios del bien, sino con la obtención regular y permanente del bien
ofrecido a los clientes, Por ejemplo: En el caso de un coche Mercedes no tiene mas
calidad de que Seat Panda porque tenga mas potencia, seguridad, confortabilidad
TEORIA DE PHILLIP B. CROSBY
Norteamericano, creador del concepto "cero defectos"(CD) es uno de los grandes en el
tema de la administración de la calidad y uno de los más famosos consultores de
empresas. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT),
donde desarrollo y aplico las bases de su método.
Crosby hizo entender a los directivos que cuando se exige perfección ésta puede
lograrse, pero para hacerlo la alta gerencia tiene que motivar a sus trabajadores. De
esta forma planteaba la importancia de las relaciones humanas en el trabajo. Otra
mención de Crosby en el que dio mucho hincapié era que “Las personas son seres
humanos y los humanos cometen errores”. Nada puede ser perfecto mientras
intervengan seres humanos”. Los errores son causados por dos factores: falta de
conocimiento y falta de atención. El conocimiento puede medirse y las deficiencias se
corrigen a través de medios comprobados. La falta de atención deberá de corregirse por
la propia persona. La persona que se compromete a vigilar cada detalle y a evitar con
cuidado los errores, está dando un paso enorme hacia la fijación de la meta de Cero
Defectos en todas las cosas.
El cero defectos consiste en hacer lo acordado en el momento acordado, implica contar
con requisitos claros, capacitación, actitud positiva y un plan. Para mejorar la calidad
debe existir un director de calidad que no debe responsabilizarse de los problemas sobre
calidad (ya que el responsable será quien produzca o permita) y una dirección
comprometida que actúa de forma coherente con las políticas establecidas.

METODOLOGIA

Se realizó este trabajo desarrollando cada uno de los puntos vitales que menciona
Crosby para una óptima gestión de la calidad: los actores involucrados, las implicaciones
de esta dentro de la industria, sus etapas básicas y, soluciones a las fallas o falencias
desde la teoría Crosby con su modelo de 14 pasos, todo esto en contrapunto con los
costos reales que conlleva realizar sí o no una gestión de calidad, llevándonos a
conclusiones acerca de lo que puede ser más conveniente para una empresa.

LOS CATORCE PASOS DE CROSBY

Paso 1. Compromiso en la dirección Un agente de cambio corporativo (gerente de
calidad, consultor externo o algún ejecutivo importante) debe convencer a la cabeza
operativa de la empresa (como el director general) de que: a) La calidad es gratis. b) La
no calidad (defectos y errores) consume (cuesta) anualmente entre el 10 y el 20% de
los ingresos por venta. c) Este costo pueda abatirse al 10% sobre ventas en los primeros
12 meses del programa y hasta el 3% a largo plazo. d) El director general es tan
responsable de la calidad de la empresa, como de la rentabilidad, de las estrategias de
mercadeo, de la productividad o de la imagen corporativa.
Paso 2. Equipo para el mejoramiento de la calidad Una vez que el director general
tiene conciencia de lo anterior convoca a sus directores de área para que: a) Definan la
calidad en la empresa. b) Rectifiquen su actitud ante los defectos y errores de calidad.
c) Proporcionen algunos subalternos (tercer nivel: gerentes) para integrar el equipo
interdisciplinario de mejoría de calidad. d) Participen en la implantación del resto del
programa.
Paso 3. Medición En este paso deben definirse medidores concretos de la calidad;
primero a nivel corporativo, después por áreas y, finalmente, medidores
departamentales. Cada medidor recibirá amplia publicidad y será el control que
establezca el avance de la calidad, bajo el programa.
Paso 4. El costo de la calidad Este paso suele constituir la gran sorpresa del proceso
al estimar el costo de la calidad. Usualmente los gerentes lo subestiman en tan solo el
2% sobre ventas. El costo de la no-calidad suele aproximarse al 20% sobre ventas,
cuando se terminan de integrar los gastos comunes de inspección y reprocesamiento
de los productos terminados con los costos menos visibles de los errores y defectos:
errores de surtido y reembarque, errores de créditos y cobranzas, errores de papeleo y
computación, accidentes y seguros, rotación, robos, mermas y desperdicios,
capacitación, errores de compras y fabricación, devoluciones y reclamaciones de
clientes y proveedores; garantías y demandas oficiales, fletes falsos, mala
programación, fallas por mantenimiento mal hecho, etcétera.
Paso 5. Crear una conciencia sobre la calidad Una vez que los gerentes
departamentales están convencidos del costo de la no-calidad y de su responsabilidad
de mejorar la calidad, podrán dar los primeros pasos hacia el público para rectificar la
falsa imagen que prevalece entre los mandos inferiores y las bases laborales. Lo más
importante ahora es cambiar la actitud tercermundista previa de "ahí se va", por la
propuesta: "Para mi sólo la calidad total".
Paso 6. Acción correctiva Al llegar a este punto se inician los círculos de calidad o su
equivalente: cada supervisor conjuntamente con su personal busca remediar los errores
o defectos generados en su departamento.
Paso 7. Planificar el día de cero defectos En el paso 9 se celebrará el "día de cero
defectos", para darle realce. Un subcomité del equipo de mejoría prepara un plan de
celebración que reúne eficacia, costo y festividad del evento.
Paso 8. Educación del personal Esta capacitación tiene tres objetivos básicos:
a) Interesar a los mandos inferiores en la filosofía de cero defectos, transmitiéndoles la
seriedad del compromiso de la alta gerencia. b) Explicar la dinámica del día de cero
defectos para que colaboren entusiasmando a sus subalternos. c) Prepararlos para que
motiven y dirijan a su personal al llegar al paso 11
Paso 9. El día de cero defectos El objetivo de este paso es transmitir a las bases
laborales la decisión gerencial de no tolerar complacientemente más defectos, es decir,
sentenciar la muerte oficial de la mediocridad. Se pretende que el día sea solemne,
alegre y motivante, pero sobre todo se debe convencer al personal de que no se trata
de una moda pasajera a corto plazo. Se enfatizará que la dirección general valora la
calidad tanto como la redituabilidad o la productividad, y que el esfuerzo que ahora se
inicia será permanente.
Paso 10. Fijar metas Cada supervisor se reúne con su personal y fijan metas concretas
a lograr para prevenir defectos, durante los próximos 30 a 90 días.
Es importante que las metas sean medibles, realistas y ambiciosas.
Paso 11. Eliminar la causa del error Se pide al personal que informe de inmediato de
cualquier causa de defecto que perciba y que no pueda corregir personalmente. Cada
observación se envía al equipo de mejoría, quien deberá acusar recibo en 24 horas; el
equipo canalizará los informes al departamento correspondiente y vigilará que se
corrijan las anomalías denunciadas. Finalmente, este equipo informará al denunciante
que su queja fue debidamente resuelta.
Paso 12. Reconocimiento Se establece un programa de incentivos para los logros
importantes; los premios buscarán más el reconocimiento que aspectos monetarios.
Eventualmente debe haber una retroalimentación para todo el personal, mostrando los
beneficios colectivos que ha producido la nueva actitud ante la calidad; mas empleo y
mas seguridad en éste, trabajo más creativo y más satisfactorio, puestos mejor
remunerados, etcétera.
Paso 13. Consejo de calidad Con el personal experto se forman "consejos de asesoría
de calidad", que fungirán como dinamizadores del equipo de mejoría.
Es decir, estos manejos mantienen la agilidad y el entusiasmo originales, luchando
contra la tendencia a burocratizar y mediocrizar toda innovación.
Paso 14. Repetir todo el proceso Esta repetición del proceso garantiza su seriedad y
su institucionalidad; es decir, el esfuerzo no fue un capricho sino un compromiso serio y
sostenido de generar calidad.

LOS ABSOLUTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

 Calidad significa conformidad con los requerimientos. Si usted pretende hacerlo
bien la primera vez, todos deben saber de qué se trata.
 La calidad surge de la prevención. La “vacunación” es el método para prevenir
la enfermedad empresarial. La prevención se logra a través de la capacitación,
la disciplina, el ejemplo y el liderazgo, entre otras cosas.
 estándar de calidad son los “cero defectos” (o sin defectos). Los errores no se
deberían tolerar. Los errores no se toleran en la administración financiera, ¿por
qué habrían de tolerarse en la producción?
 La medición de la calidad es el precio de la no conformidad.

METODO DE LAS 5 S
El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés
designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en
cinco principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr
lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma
permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa
índole que lo utilizan, tales como, empresas industriales, empresas de servicios,
hospitales, centros educativos o asociaciones.

ETAPAS
Clasificación (seiri):
Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son
necesarios en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de
estos últimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se
dispone de todo lo necesario.
Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:
 Se desecha (ya sea que se venda, regale, recicle o se tire) todo lo que se usa
menos de una vez al año. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta
etapa de los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difícil o imposible
reposición. Ejemplo: es posible que se tenga papel guardado para escribir y
deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde hace tiempo con la idea
de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se puede desechar una
soldadora eléctrica sólo porque hace 2 años que no se utiliza, y comprar otra
cuando sea necesaria. Hay que analizar esta relación de compromiso y
prioridades. Hoy existen incluso compañías dedicadas a la tercerización de
almacenaje, tanto de documentos como de material y equipos, que son
movilizados a la ubicación geográfica del cliente cuando éste lo requiere.

 De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta
(por ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica).

 De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se
aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de
almacenamiento en la fábrica).

 De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el
puesto de trabajo.

 De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto
de trabajo, al alcance de la mano.

 Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el
operario.

Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente
etapa, destinada al orden (seiton), El objetivo particular de esta etapa es aprovechar
lugares despejados.
Ventajas de Clasificación y Descarte
 Reducción de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y
seguros.
 Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
 Aumenta la productividad de las máquinas y personas implicadas.
 Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía, menor cansancio
físico y mayor facilidad de operación.
Para Poner en práctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:
 ¿Qué debemos tirar?
 ¿Qué debe ser guardado?
 ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?
 ¿Qué deberíamos reparar?
 ¿Qué debemos vender?
Otra buena práctica sería, colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser
descartado.

Y el último punto importante es el de la clasificación de residuos. Generamos residuos

de muy diversa naturales: papel, plásticos, metales, etc. Otro compromiso es el
compromiso con el medio ambiente ya que nadie desea vivir en una zona contaminada.
Analice por un momento su lugar de trabajo, y responda a las peguntas sobre
Clasificación y Descarte:
 ¿Qué podemos tirar?
 ¿Qué debe ser guardado?
 ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?
 ¿Qué deberíamos reparar?
 ¿Qué podemos vender?

Orden (seiton):
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los
elementos y lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un lugar para
cada cosa, y cada cosa en su lugar». En esta etapa se pretende organizar el espacio de
trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.
Normas de orden:
 Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados
fáciles de coger o sobre un soporte)
 Definir las reglas de ordenamiento
 Hacer obvia la colocación de los objetos
 Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
 Clasificar los objetos por orden de utilización
 Estandarizar los puestos de trabajo
 Favorecer el 'FIFO' (en español, PEPS) primero en entrar primero en salir

Para tener claros los criterios de colocación de cada cosa en su lugar adecuado,
responderemos las siguientes preguntas:

 ¿Es posible reducir el stock de esta cosa?

 ¿Esto es necesario que esté a mano?
 ¿Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?
 ¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa?
Y por último hay que tener en claro que:

 Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo.

  Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o
colocación, indicado con exactitud y conocido también por todos.
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre
organización:

 ¿De qué manera podemos reducir la cantidad que tenemos?

 ¿Qué cosas realmente no es necesario tener a la mano?
 ¿Qué objetos suelen recibir más de un nombre por parte de mis compañeros?
 Fíjese en un par de cosas necesarias ¿Cuál es el mejor lugar para ellas?

Limpieza (seisō):
Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil
limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar
las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los
medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la
limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal
funcionamiento de la maquinaria.
Normas de limpieza:
 Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías
 Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
 Facilitar la limpieza y la inspección
 Eliminar la anomalía en origen
Para conseguir que la limpieza sea un hábito tener en cuenta los siguientes
puntos:
 Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de
guardarlos
 Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso.
 No debe tirarse nada al suelo
 No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza. El objetivo no es
impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y
obtener la Calidad Total
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre
Limpieza:
 ¿Cree que realmente puede considerarse como “Limpio”?
 ¿Cómo cree que podría mantenerlo Limpio siempre?
 ¿Qué utensilios, tiempo o recursos necesitaría para ello?
 ¿Qué cree que mejoraría el grado de Limpieza?
Estandarización (seiketsu):
Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y
visibles para todos.
Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de manera puntual,
en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza
deben mantenerse cada día. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:
  Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de
zonas».
 Favorecer una gestión visual.
 Estandarizar los métodos operatorios.
 Formar al personal en los estándares.

Metodología
 Involucrar a todos los niveles de la organización.
 Diseñar un plan de acción a seguir, con reglas y lineamientos en acuerdo al
orden y limpieza que debe de existir.
 Revisión constante por parte de los mandos.
 Métodos de gestión visual. Considerar colores formas e iluminación.
 Estandarización de los uniformes e higiene del personal.
Las ventajas de uso de la 4ta S
 Facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores.
 Evita daños de salud del trabajador y del consumidor.
 Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
 Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el trabajo.
Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:
 Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.
 Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y máquinas.
 Avisos de mantenimiento preventivo.
 Recordatorios sobre requisitos de limpieza.
 Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus
lugares de trabajo.
 Instrucciones y procedimientos de trabajo.
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre
Higiene y visualización:
 ¿Qué tipo de carteles, avisos, advertencias, procedimientos cree que faltan?
 ¿Los que ya existen son adecuados? ¿Proporcionan seguridad e higiene?
 En general ¿Calificaría su entorno de trabajo como motivador y confortable?
 En caso negativo ¿Cómo podría colaborar para que si lo fuera?
Mantenimiento de la disciplina (shitsuke):
Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de
mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar) . Si esta
etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.
Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control,
comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos,
se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los
estándares para alcanzar los objetivos.
Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la
aplicación del método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el
método es un medio, no un fin en sí mismo.
 CONCLUSIÓNES

El término calidad tiene distintas acepciones según la época histórica, las personas, sus
ideas e intenciones, para Crosby La calidad es "ajustarse a las especificaciones”. Para
que se dé la calidad se requiere que en los insumos, en el trabajo y en los servicios o
productos se cumplan los requisitos establecidos para garantizar un correcto
funcionamiento en todo.
La calidad, definida como "cumplir los requisitos", es uno de los principios propuestos
por Crosby. Otro principio establece que "el sistema de la calidad es la prevención, y no
la corrección". - Crosby defiende que: "El estándar de la realización es cero defectos". -
El último principio es: "La medida de la calidad es el precio del incumplimiento". Philip
B. Crosby propuso un programa de 14 pasos a los que denominó "cero defectos"

El principio de las 5's puede ser utilizado para romper con los viejos procedimientos
existentes e implantar una cultura nueva a efectos de incluir el mantenimiento del orden,
la limpieza e higiene y la seguridad como un factor esencial dentro del proceso
productivo, de calidad y de los objetivos generales de la organización.

Es por esto que es de suma importancia la aplicación de la estrategia de las 5 S´s, no

se trata de una moda sino de un nuevo modelo de dirección o un proceso de
implantación que mejora nuestra organización.
 BIBLIOGRAFIA
 http://www.pablogiugni.com.ar/httpwwwpablogiugnicomarp106/
 Introducción a la gestión de la calidad
 http://www.geocities.ws/chex88chex/estrategia/PhilipCrosby.pdf
 http://teoriasldj.blogspot.com/2012/05/metodo-de-las-5s.html
 http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm
 http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm
 TRABAJO DE CONTROL DE CALIDAD
Teoría cero defectos y 5 s

ANDRES ARIZA HOYOS

JULIO ANAYA ARGUMEDO

FERNANDO MENDOZA
ING. DE ALIMENTO

UNIVERSIDAD DE CORDBA
FACULTAD DE INGENIERIAS
PROGRAMA DE INGENIERIA DE ALIMENTO
SEDE BERASTEGUI
2015