8.

1
Cu
m
re
ali
za
m
efe
cti
v
int
eg
ra
re
a
no
ul
ui
an
ga
jat
in
fir
m
a

Integrarea salariatului este etapa in care angajatul ia contact cu compania, compara -

"promisiunile" facute in cadrul interviului cu starea de fapt din cadrul companiei. Este foarte
important ca perceptia sa despre companie sa fie una si aceeasi cu realitatea, cu ceea ce este si ce
se intampla in cadrul firmei.

Aceasta etapa are ca scop familiarizarea noului angajat cu noile conditii de munca, facilitarea
acomodarii acestuia cu noii colegi, crearea unei atmosfere de siguranta, de apartenenta.

In acest sens, intocmiti un plan scris in care sa stabiliti:

1. Activitatile de urmat
2. Departamentele (locatia) de desfasurare,
3. Durata perioadei de integrare
4. Informatiile oferite
5. Persoanele desemnate
8
. Cum asiguram instruirea si formarea profesionala a noului angajat
4

Activitatea companiilor este in continua dezvoltare, fapt care impune noi cunostinte, noi abilitati.
Drept urmare, angajatorul trebuie sa-si asigure resursele umane care sa detina aceste cunostinte.
Angajatorul poate angaja aceste persoane sau sa investeasca in proprii angajati.

Angajarea de persoane cu abilitatile deja formate si cu acele cunostinte necesare ar putea

parea o solutie mai ieftina, insa aceste persoane pot solicita salarii destul de costisitoare, intr-un
moment in care este posibil ca activitatea sa nu genereze si veniturile necesare acoperirii
salariilor. Unele companii prefera sa angajeze absolventi, iar in acest caz investitia in pregatirea
profesionala, conform standardelor, poate fi destul de mare.

Prin formarea profesionala a propriilor angajati, un angajator urmareste urmatoarele obiective:

a) adaptarea salariatului la cerintele postului sau ale locului de munca;
b) obtinerea unei calificari profesionale;
c) actualizarea cunostintelor si deprinderilor specifice postului si locului de munca si
perfectionarea pregatirii profesionale pentru ocupatia de baza;
d) reconversia profesionala determinata de restructurari socio-economice;
e) dobandirea unor cunostinte avansate, a unor metode si procedee moderne, necesare pentru
realizarea activitatilor profesionale;
f) prevenirea riscului somajului;
g) promovarea in munca si dezvoltarea carierei profesionale.

Legislatia in vigoare prevede, fara a fi limitative, urmatoarele forme de pregatire profesionala:

a) participarea la cursuri organizate de catre angajator sau de catre furnizorii de servicii de
formare profesionala din tara sau din strainatate;
b) stagii de adaptare profesionala la cerintele postului si ale locului de munca;
c) stagii de practica si specializare in tara si in strainatate;
d) ucenicie organizata la locul de munca;
e) formare individualizata;
f) alte forme de pregatire convenite intre angajator si salariat.

In functie de numarul de salariati, angajatorul trebuie sa asigure participarea acestora la formarea

profesionala, astfel:
a) cel putin o data la 2 ani, daca au cel putin 21 de salariati;
b) cel putin o data la 3 ani, daca au sub 21 de salariati.

Angajatorii trebuie sa-si elaboreze un plan de formare profesionala, cu consultarea sindicatului

sau a reprezentantilor salariatilor.

Initiativa participarii la formarea profesionala o poate avea si angajatul, in acest caz el va suporta
contravaloarea cheltuielilor. Indiferent de cine are initiativa, formarea profesionala si conditiile
de participare la aceasta se stabilesc de comun acord intre angajator si salariat si fac obiectul
unor acte aditionale la CIM.

Daca initiativa o are angajatorul, cheltuielile generate vor fi suportate de catre acesta, la care va
trebui sa acorde si drepturile salariale cuvenite salariatului, in functie de timpul alocat cursurilor
din programul de lucru astfel:
a) daca participarea presupune scoaterea din activitate a salariatului pentru o perioada ce nu
depaseste 25% din durata zilnica a timpului normal de lucru, acesta va beneficia, pe toata durata
formarii profesionale, de salariul integral corespunzator postului si functiei detinute, cu toate
indemnizatiile, sporurile si adaosurile la acesta;

b) daca participarea presupune scoaterea din activitate a salariatului pentru o perioada mai mare
de 25% din durata zilnica a timpului normal de lucru, acesta va beneficia de salariul de baza si,
dupa caz, de sporul de vechime;

c) daca participarea la cursurile sau la stagiul de formare profesionala presupune scoaterea

integrala din activitate, contractul individual de munca al salariatului respectiv se suspenda,
acesta beneficiind de o indemnizatie platita de angajator, prevazuta in contractul colectiv de
munca aplicabil sau in contractul individual de munca, dupa caz. Pe perioada suspendarii
contractului individual de munca in conditiile prevazute, salariatul beneficiaza de vechime la
acel loc de munca, aceasta perioada fiind considerata stagiu de cotizare in sistemul asigurarilor
sociale de stat.

Daca salariatul participa in conditiile b) si c) la stagii de formare profesionala, acesta nu poate

avea initiativa incetarii contractului individual de munca o perioada de cel putin 3 ani de la data
absolvirii cursurilor sau stagiului de formare profesionala.

Daca salariatul are initiativa incetarii contractului inainte de expirarea celor 3 ani sau a fost
concediat in perioada stabilita prin actul aditional pentru motive disciplinare sau a fost arestat
preventiv pentru o perioada mai mare de 60 de zile, condamnat printr-o hotarare judecatoreasca
definitiva pentru o infractiune in legatura cu munca sa, precum si in cazul in care instanta penala
a pronuntat interdictia de exercitare a profesiei, temporar sau definitiv, acesta va fi obligat la
suportarea tuturor cheltuielilor ocazionate de pregatirea sa profesionala, proportional cu perioada
nelucrata din perioada stabilita conform actului aditional la contractul individual de munca.

Obiectul acestor instruiri poate fi:

- familiarizarea cu normele, procedurile interne, instruirea cu privire la implementarea noilor
tehnologii;
- sesiuni de informare cu privire la aplicarea noutatilor legislative;
- dezvoltarea abilitatilor (de negociere, de vanzare etc.);
- dezvoltarea echipei si a relatiilor dintre membrii acestora.

8.5 Cum realizam planul de instruire al angajatilor

Pregatirea unui plan de formare are in vedere:
1. Identificarea nevoii de instruire
2. Elaborarea planului de instruire
3. Livrarea / administrarea instruirii
4. Evaluarea programului de instruire

Identificarea nevoii de instruire presupune stabilirea elementelor ce trebuie imbunatatite -

cunostinte, abilitati, comportamente.

Sursele de unde putem identifica nevoia de instruire pot fi:

- Cerinte speciale de ocupare a unui post
- Deprinderi necesare pentru indeplinirea unor sarcini specifice
- Proiectele de implementare de noi tehnologii
- Evaluari anterioare
- Scaderea productivitatii
- Rebuturile
- Reclamatii din partea clientilor
- Accidente de munca
- Fluctuatia personalului
- Studierea cauzelor care au determinat nerealizarea obiectivelor de vanzari, incasari, retentie a
clientilor etc.

Elaborarea planului de instruire se refera la:

- Ce? Stabilirea obiectivului - ce se doreste a se obtine, a se schimba
- Cum? Care sunt tehnicile si metodele utilizate?
- Cu ce? - Resursele necesare financiare, umane, materiale
- Cine? - Persoana care va realiza instruirea

Ca si metode interne de instruire in cadrul companiei putem utiliza:

- Training la locul de munca - invatam facand, observand si facand ce fac ceilalti colegi sau sub
indrumarea unui coleg cu experienta
- Rotatia pe locuri de munca, stragii de formare si specializare pe anumite domenii -
angajatul (sau mai bine zis stagiarul) se formeaza in toate activitatile derulate in companie. De
exemplu, aceasta metoda este utilizata in formarea managerilor pentru a intelege toate aspectele
activitatii derulate in intreaga companie.
- simularea, studii de caz, jocuri de rol - este foarte des utilizata in dezvoltarea abilitatii
decizionale in care angajatii invata cum sa ia o decizie si hotarasc in cazul unui anumit scenariu
dat
- materiale scrise, demonstratii - se utilizeaza adesea acolo unde informatiile pot fi descrise si
intelese cu usurinta, chiar demonstrate cu imagini.
- metode de grup - discutii de grup, jocuri de rol, seminarii, jocuri de echipa sau activitati in
afara companiei pentru a dezvolta si facilita lucrul in echipa, performanta in situatii speciale sau
in conditii de stres
- activitati individuale de invatare cu ajutorul materialelor, fie printate, fie video, audio sau
asistate de computer.
Compania poate sustine dezvoltarea profesionala a angajatilor prin suportarea cheltuielilor legate
de participarea acestora la sisteme de invatamant precum studii universitare, MBA-uri
participarea la traininguri, seminarii, workshopuri, sisteme online de invatare, daca acestea sunt
si pe profilul companiei.

Livrarea sau administrarea instruirii presupune antrenarea angajatilor in vederea informarii,

dezvoltarii deprinderilor, abilitatilor, formarii de comportamente. Aceasta etapa este poate cea
mai costisitoare.

In functie de cat de specializate sunt informatiile furznizate si de complexitatea tehnicilor

utilizate se aleg persoanele care sa realizeze instruirea. Acestea pot fi :
- angajati din interiorul companiei, de regula, managerii de departament, seful locului de munca
pentru programe ce tin de explicarea procedurilor, utilizarea echipamentelor si instalatiilor,
introducerea de noi tehnologii,

- angajati din departamentul de resurse umane specializati pe programe de instruire si dezvoltare

a angajatilor

- persoane din exterior (acestea sunt specializate pe traininguri complexe: trainer-i, coacher-i).
Cu cat domeniul este mai specializat si de " finete", cu atat costurile sunt mai ridicate.

8.6 Metode concrete de evaluarea a planului de formare si a eficientei formarii

Evaluarea programului de instruire presupune o analiza a urmatoarelor aspecte:

- S-a atins obectivul? In ce masura angajatii si-au insusit informatiile, si-au dezvoltat abilitatile?
- Angajatii au fost motivati sa se implice?
- Persoana care a oferit instruirea a folosit metodele adecvate?
- Rezultatele acopera costurile legate de instruire?

Cateva dintre training-urile ce pot fi realizate sunt:

- construirea si consolidarea echipei (team-building)
- comunicare organizationala si interpersonala
- managementul stresului
- rezolvarea de probleme si luarea deciziilor
- managementul schimbarilor
- managementul timpului
- prezentarea eficienta si dezvoltarea abilitatilor de prezentare
- strategii de motivare a angajatilor
- managementul proiectelor
- managementul conflictelor
- organizarea sedintelor
- vanzare prin telefon etc.
8.7 Cele 5 directii capitale in realizarea planului de cariera

O companie, daca are un plan de afaceri pe termen lung, trebuie sa se preocupe si de asigurarea
de resurse umane competente pe termen lung. Din acest punct de vedere, trebuie sa isi gandeasca
un sistem intern in care sa isi dezvolte angajatii din punct de vedere al abilitatilor, al
competentelor adaptate cerintelor companiei, pe de o parte, iar pe de alta parte, sa ii dezvolte pe
angajati, ca indivizi, ca persoane cu nevoi, preocupari, dorinte specifice.

Putem defini managementul carierei ca pe un traseu pe care sa il urmeze un angajat din

momentul angajarii pana la momentul cand a atins pozitia de varf in cadrul companiei, cu alte
cuvinte, de la un simplu angajat executant pana la actionarul unic al unei companii.

Dezvoltarea angajatului nu trebuie privita doar pe niveluri ierarhice (dezvoltarea pe verticala), de

la nivel de posturi de executie la top management, ci si dezvoltarea pe orizontala, in
aprofundarea domeniului in care activeaza angajatul, cat si in alte domenii, astfel incat acestea sa
sustina dezvoltarea pe verticala.

Spre exemplu, o cariera in domeniul resurselor umane, in cadrul unui departament de

administrare a personalului, apoi treptat poti atinge alte domenii de RU cum ar fi salarizare,
recrutare si dezvoltare. Pe de alta parte, in cadrul departamentul de salarizare, de exemplu, poti
incepe cu postul de referent RU, inspector, specialist apoi sef de departament, cu posibilitati de a
atinge nivelul top.

Conceperea unui plan de cariera presupune luarea in considerare a mai multor aspecte:
Planurile de dezvoltare a afacerii, a companiei - are compania planuri de extindere?, cat de
aproape este termenul lor de realizare, de finalizare?

Posturile din companie - Care sunt posturile din cadrul companiei? Care este nivelul de
specializare a postului pentru fiecare nivel ierarhic, in cadrul aceluiasi domeniu (resurse umane,
marketing, financiar etc.)?

Abilitati si competente - Ce abilitati si competente sunt necesare pentru ocuparea fiecarui post
in parte? Angajatii actuali le detin?

Preocuparile, dorintele, asteptarile angajatilor - Ce isi doresc angajatii in anumite etape ale
vietii si ale carierei? Care sunt interesele lor in viata privata, sociala, profesionala? Si-au conturat
un plan de cariera?

Sustinere financiara, materiala, informationala si umana - compania este capabila sa sustina

financiar planurile de cariera? Are logistica necesara? Are persoane competente in cadrul
companiei care sa sustina si sa implementeze un plan de cariera pentru fiecare angajat in parte,
au acestea competentele necesare?
8.8 12 Metode concrete si verificate pentru dezvoltarea carierei angajatilor

Astfel, in mod practic, puteti actiona in urmatoarele directii:

1. identificati posturile si succesiunea lor (in cadrul aceluiasi domeniu de specializare, in cadrul
aceluiasi departament, in cadrul unui domeniu de activitate);
2. identificati caracteristicile, aptitudinile, abilitatile, competentele necesare pe fiecare post in
parte;
3. purtati discutii la momentul angajarii despre o cariera in cadrul companiei; sustineti angajatii
in a se "descoperi", in a-si stabili singuri traseul, concepeti impreuna un plan comun;
4. evaluati angajatii pentru a vedea diferenta intre pregatirea lor si nivelul dorit;
5. purtati discutii cu angajatii pentru a identifica ce isi doresc ei, in ce proiecte sunt implicati in
timpul liber, ce planuri de familie au;
6. comunicati permanent posturile vacante in companie, inainte de a le face publice;
7. comunicati planurile de formare, de instruire, de dezvoltare personala pe care le desfasurati in
companie;
8. implicati compania in proiecte sociale; implicati angajatii in aceste proiecte;
9. ganditi planuri de scolarizari pentru fiecare post in parte;
10. rotati angajatii pe mai multe posturi / departamente
11. creati "incubatoare" de cariera, in care angajatii sa fie implicati in diverse situatii, probleme,
teste, exercitii, in care sa se descopere, sa se perfectioneze atat profesional, cat si personal
(psihic, relational etc.)
12. formati angajati cheie in cadrul companiei ca si mentori; acestia trebuie sa asiste angajatii pe
parcursul carierei, in diferite etape ale acesteia.

8.9 Cum putem aplica cultura organizationala pentru dezvoltarea carierei

angajatilor

Intr-o prima faza, cultura organizationala este cultura "patronului". Credintele si valorile lui,
comportamentul, obiceiurile sale pun o mare amprenta asupra mediului din companie.

Cand ne gandim la cultura organizationala trebuie sa avem in vedere urmatoarele:

- este un mod de viata al organizatiei
- principiile ei sunt si principiile angajatilor
- interesul comun primeaza celui individual
- trebuie sa uneasca diferente de varsta, sociale, de sex, de interese, financiare
- se formeaza, se perfectioneaza, se invata si se asimileaza in timp
- nu este suficienta existenta ei, trebuie traita.

Subiectele culturii organizationale sunt:

- Angajati
- Clienti
- Colaboratori
- Statul
- Responsabilitate sociala/Comunitate/Mediu inconjurator

Valorile promovate prin cultura organizationala pot fi: respectul, buna-credinta, recunoasterea
performantei, promovarea tinerilor, echitate, egalitate de sanse, efortul comun (spiritul de
echipa), intrajutorarea, protectia mediului, corectitudinea/transparenta, respectarea legalitatii in
toate sferele de activitate, inovatia, dezvoltarea personala etc.

8.10 Studiu de caz privind cultura organizationala la BRD si Softwin

De exemplu, BRD GSG in Romania prin politica sa fata de resursele umane "ofera celor dornici
sa-si ''conjuge'' talentele cu cele ale BRD sansa de a face cariera intr-o institutie care pune accent
pe performanta si care a stiut sa construiasca si sa mentina un climat social prietenos.

BRD a dezvoltat in ultimii ani un grup financiar care integreaza filiale de leasing, consumer
finance, leasing operational, brokeraj, asset management, consultanta in fuziuni-achizitii si pensii
private, adica tot atatea oportunitati de cariera. Nu in ultimul rand, viitorii nostri colaboratori vor
putea sa se dezvolte intr-o organizatie bazata pe trei valori - cheie: profesionalismul, spiritul de
echipa si inovatia.

Buna imagine de angajator pe care o are banca noastra ne onoreaza si ne obliga, iar mesajul pe
care as vrea sa il adresez tuturor celor care doresc sa-si cladeasca o cariera intr-o banca este acela
ca la BRD exista toate premisele reusitei: oportunitati permanente de evolutie profesionala, o
echipa de resurse umane competenta si mereu aproape si, nu in ultimul rand, sentimentul de a fi
un membru pretuit al unei mari familii.

Succesul companiei noastre este rezultatul diversitatii talentelor angajatilor nostri. Cautam
oameni cu varste si profesii diferite, cu experiente din cele mai variate. Oferim oportunitati de
cariera in meserii diverse, in banca sau in oricare dintre filialele grupului BRD in Romania.

Ne implicam permanent in dezvoltarea competentelor profesionale, oferind programele de

formare adaptate nevoilor, dar si experienta participarii in proiecte transversale, locale sau
internationale. Oriunde ar incepe colaborarea noastra, ne dorim ca aceasta sa fie primul pas dintr-
un parcurs profesional de durata" - BRD.

In cadrul companiei SOFTWIN, "oamenii reprezinta resursa cea mai importanta si un atu
competitiv major. Pentru indeplinirea misiunii, politica noastra de resurse umane se concentreaza
pe recrutarea, dezvoltarea si valorificarea eficienta a resurselor umane existente sau viitoare. Prin
politica sa, SOFTWIN urmareste crearea unei culturi pro-calitate si pro-client. Imbunatatirea si
consolidarea procesului se bazeaza pe masurare, evaluare si invatare continua" - Softwin.
Cultura organizationala se refera si la ce NU apreciaza compania si sanctioneaza in consecinta:
comportamentele neadecvate, necinstea, actiuni ce ar aduce prejudicii angajatilor si companiei.
- identificarea valorilor - definiti in mod clar aceste valori;

- scrierea - scrieti propozitii scurte. Detaliati-le si inserati-le in brosuri, mape, intranetul

companiei, newsletter. Elemente ale culturii organizationale trebuie introduse in manualul
angajatului. Afisati-le in spatiile de folosinta comuna.

- Crearea de evenimente (si o repetitivitate a acestora) - ziua companiei, ziua angajatului,

petrecere de Craciun, concursuri pentru copii angajatilor de 1 iunie; creati proiecte pentru
persoane defavorizate sau de ecologizare. Sarbatorile sunt la fel pentru toti angajatii (nu acordati
prime de sarbatori, in functie de pozitia pe care o au angajatii in companie);

- Crearea de ritualuri - pentru noul angajat, pentru angajatul pensionat, pentru promovare

- Formati "purtatori" ai culturii organizationale - acestea trebuie sa fie persoane care sa inteleaga,
sa creada si sa isi insuseasca cultura organizationala, sa o insufle celorlalti

Ideal, dar in acelasi timp utopic, pentru companie este ca angajatii sa impartaseasca aceleasi
valori, sa se regaseasca si chiar sa se identifice cu cultura companiei. Este, in schimb, suficient ca
angajatii sa recunoasca si sa urmeze credintele si valorile companiei, sa nu le desconsidere sau sa
destabilizeze efoturile acesteia de a crea o identitate.

Marile companii isi impartasesc in mod deschis valorile pe care le promoveaza, si, fara a le
demonetiza, ele sunt elemente de atragere a altor valori reflectate in resursa umana. Puteti vizita
in acest sens, site-ul marelui producator de produse lactate Danone, www.danone.ro.