UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA”

FACULTATEA DE INGINERIE

DEPARTAMENTUL DE CALCULATOARE ȘI INGINERIE ELECTRICĂ

SPECIALIZAREA ELECTROMECANICĂ

Management

Sibiu 2019
 Curs I
TEMATICA DISCIPLINEI

1.Elemente fundamentale specifice disciplinei:

 Izvoare privind evolutia managementului
 Etape in evolutia managementului
 Etimologia conceptului de management
 Definirea conceptului de management

2. Organizatia si resursele utilizate in organizatii:

 Definirea organizatiei
 Tipuri de organizatii
 Resurse utilizate in organizatii
 Structura organizational
 Componente

3. Tipuri de manageri:
 Definirea managerilor
 Nivele de conducere
 Tipuri de manageri

4.Abilitati si aptitudini semnificative managerilor:

 Roluri si abilitati managerial
 Despre cariera si slujba
 Planificarea carierei

5. Proiectarea organizationala

2
 Introducere
Argumente privind cunoasterea si aplicarea concepturilor specifice
managementului.
Managementul se aplica la orice tip de organizatie sau grup de oameni,indiferent de
dimensiunile organizatiei sau numarul de angajati. Astfel, in orice moment al activitatilor
cotidiene,suntem sau putem deveni membrii ai unei organizatii ( scoala, universitate, unitate
militara,spital,organizatii de afaceri, IMM) in calitate de angajat sau de actionar.
Luand ca exemplu activitatea inginerilor, constatam ca acestia isi incep activitatea
intr-o organizatie, firma, institutie, fara a cunoaste dificultatile cu care acestea se confrunta la
un moment dat.
Obs: Situatia poate fi mult mai dificila in intreprinderile mici, sau cele alflate la
inceput de drum.
Inginerul in cauza, in timp isi va primi responsabilitati noi, nu neaparat numai
profesionale, dar si de a administra afaceri si a conduce oameni. Confruntandu-se astfel cu
numeroase probleme de organizare, relatii umane, munca in echipa, comunicare, fiind nevoit
sa dobandeasca in aceste domenii, noi competente.
Inafara de calitatea de inginer, in timp poate dobandi calitatea de specialist, aceasta
fiind un corolar al muncii in domeniul training-ului.
Competentele unui inginer (ale carierei):
Cand spunem specialist indiferent de domeniu, acest lucru presupune ,,competente tehnice”
( in cazul unui inginer). Cu trecerea timpului dupa cativa ani de cariera, specialistul se va afla
in situatia de a primi noi responsabilitati, de a administra afaceri, sau de a conduce colective
de angajati, fiind abilitat in acest sens.
Obs: In cariera profesionala, toate categoriile de specialisti, trebuie sa fie pregatiti si in
managemant pentru a deveni cu timpul, buni manageri, indiferent de nivelul sau locul pe
care il ocupa acestia , in ierarhia firmei sau organizatiei.

3
 Ghid pentru intocmirea unui eseu
1. Ce este un eseu?
Provine de la ,,Rssayer” – incearca sa transmita parerea autorului asupra unui subiect.
Deci eseul este un text cu caracter subiectiv, scris cu scopul de a prezenta si argumenta un
punct de vedere al autorului, asupra unui anumit subiect, prin accesarea diverselor surse de
inspiratie.
Nota: Este utilizat in educatie fiind forma complexa de evaluare a invatarii, care implica
aspecte legate de :-alegerea unei teme
-comentarii referitoare la tema aleasa
-analiza celor citite
-proiectarea argumentelor si sustinerea aspectelor prezentate.

Nota: Eseul probeaza capacitatea autorului de a analiza probleme, de a intelege si folosi

literatura de specialitate/ de comentariu, de a propune interpretari proprii.

2. Tipuri de eseuri:
Din cele 9 tipuri de eseuri cunoscute, cele mai importante sunt cele de tip argumentativ ( de
tip pedagogic) descriptiv si narativ.

3. Structura unui eseu:

Un eseu trebuie sa contina intre 500- 1000 de cuvinte, si se compune din 3 parti:
A. Introducere: ( 5-10% din eseu) unde se va forma ideea de a fi sustinuta pe intregul
eseu, precizand si motivul alegerii temei, sau pozitia autorului eseului fata de tema
prezentata.
B. Continutul eseului: (75-85% din eseu) contine detalierea si argumentarea aspectelor
prezentate in introducere, si nu exclude posibilitatea sustinerii unor opinii
contradictorii,critice ale autorului pe care le considera in contradictie cu expunerea.
C. Concluziile : (10-15% din eseu) cuprinde un sumar al ideilor principale prezentandu-
se opinia si pozitia autorului fata de tema aleasa.

Nota: A nu fi neglijate respectarea principalelor cerinte referitoare la aranjarea in

pagina,precum si trimiterile bibliografice.

4
 Capitolul I
Managementul si sarcinile managerilor

Din punct de vedere istoricului si izvoarelor, vom mentiona ca originea managementului

ca punct de atestare a sa, este mentionata in urma cu 5000 de ani, î.E.n, astfel incat, printre
popoarele cu rezultate si contributii in domeniul managementului, sunt mentionate: sumerienii,
egiptenii, babilonierii, romanii, venetienii etc.
In acest sens, sumerienii foloseau documente scrise pentru facilitarea operatiilor
guvernamentale, comerciale, sau pentru construirea piramidelor, iar babilonierii stabileau
standarde pentru penalizari si salarii, in cazul nerespectarii contractelor.

Evolutia conceptului de management

Managementul este considerat un rezultat al evolutiei sociale, al progresului stiintei si
tehnicii, avand drept sursa, experienta decontata in timp, ca urmare a unui intreg sir de
incercari, erori şi învataminte.
Sunt caracteristice 3 etape in evolutia managementului:
a) Cand proprietarul avea dublu rol, adica organiza productia dar si asigura
aprovizionarea si desfacerea produselor, fiind in acelasi timp patron si conducator, iar
conducerea sa era considerata empirica,traditionala, de tip clasic.
b) Cand proprietarul este depasit de complexitatea problemelor fiind necesar ca latura
organizatorica sa fie transferata unor specialisti, iar latura economica,financiara, sa
ramana responsabilitatea patronului.
c) Corespunde aparitia managerilor, adica a organizatorilor de profesie, care pot asigura
aficientizarea actului de conducere.

Etimologia conceptului de management

Cuvantul ,,management” deriva de la latinescul ,,manus”, care semnifica pilotare, iar cel
chemat sa realizeze aceasta manevrare este managerul. Acesta este cel care participa nemijlocit
la organizarea si efectuarea acestor actiuni manageriale.
In limba franceza, expresia ,,manage”, inseamna locul unde sunt dresati caii, iar in
engleza ,,to manage”, inseamna a administra.
Derivatia engleza a adus conceptele de management si conducere, au sfere si inteles
diferite, facand posibile doua modalitati de definire ale managementului. In sens restrans,

5
managementul, este o actiune de construire si elaborare a deciziilor , in vederea actiunilor
generatoare de profit, iar ca stiinta, managementul studiaza o clasa de fenomene care pot fi
studiate si controlate de oameni , in mod mijlocit sau nemijlocit.

Obs: a) Managementul intervine in cadrul controlului mijlocit cu instrumente ,

metode si tehnici specifice.
b) In sens larg, managementul se refera la o activitate care include un ansamblu de
activitati de conducere si organizare a oamenilor, de administrare si gestiune a resurselor
materiale si energetice, precum si de reglementare a fluxului unor variante optime de
cercetare,proiectare, constructii, montaj, si dezvoltare a sistemelor industriale.

Capitolul II
Organizatia si resursele organizate in organizatii.

Definirea organizatiei:
Organizatia constituie o entitate umana eterogena, formata din una sau mai multe
persoane, care muncesc in mod organizat pentru atingerea anumitor obiective.
Tipuri de organizatii:
Pe piata concurentiala, mediul de afaceri este reprezentat de doua categorii de mari
organizatii:
A. Organizatii de afaceri: - au ca obiectiv obtinerea profitului.
B. Organizatii non-profit sau ONG-uri, care au ca scop educatia si serviciile sociale,
neurmarind obtinerea profitului (institutii publice, de cultura, de educatie etc.)

Nota: obiectul de activitate al managementului il constituie organizatia.

Resurse utilizate de organizatie:

Din punct de vedere al teoriei sistematice, organizatia utilizeaza 4 tipuri de resurse din
mediul inconjurator:
1. Resurse umane care pot fi intalnite ca forte de munca ( de executie sau conducere),
acestea putand fi instruite/calificate si neinstruit/necalificat.
Aceasta forta de munca constituie obiectul de studiual managementului ( managementul
resurselor umane) in structura caruia sunt abordate urmatoarele categorii de teme:

6
 - recrutarea si selectia fortei de munca
- perfectionarea fortei de munca
- evaluarea performatelor fortei de munca
- leader-ship si natura procesului.

2. Resursele financiare : Utilizate de organizatii, satisfac costurile generate de diferite

forme de resurse fizice intrate intr-o organizatie.
3. Resursele fizice : cuprind ansamblul de materii prime de materiale,combustibil,
energie, cladiri, echipamente, instalatii etc.
Obs: Aceste categorii de resurse trebuie considerate ca si elemente de intrare intr-o
organizatie, constituind materia prima pentru sistemul de transformare.
4. Resurse informationale: apar ca parti constitutive ale elementelor de intrare, fiind
utilizate intr-o organizatie atat pentru structurile de executie cat si pentru structurile
manageriale , de decizie.

Structura organizationala
Structura organizationala este definita ca totalitatea posturilor si compartimentelor de munca
ce contin structura unei firme,modul de organizare si gruparea compartimentelor, precum si
relatiile ce se stabilesc intre acestea in vederea indeplinirii in conditii optime, a activitatilor
specifice si a scopurilor propuse.
Documentele de baza specifice ale unei structuri organizationale
- Organigrama
- Regulamentul de organizare si functionare (ROF)
- Fisa postului.

Organigrama: reprezinta acea reprezentare grafica construita dupa anumite reguli ce

reflecta ansamblul unei structuri organizationale, ale unor firme, compartimente,
birouri,ateliere, servicii,sectii,directii, departamente,oficii.
Acestea se reprezinta prin dreptunghiuri egale ca dimensiuni aflate pe orizontala, si
reprezinta posturi de conducere, (posturi manageriale sau executie) care sunt unite prin linii ce
reflecta relatiile organizationale dintre acestea.
Obs: Schematizarea structurala permite sa se obtina rapid o viziune asupra
ansamblului firmei , si o configurare piramidala indicand nivelurile de conducere existente.

7
 Regulamentul de organizare si functionare cuprinde ansamblul activitatilor
procedurilor si dimensiunilor tuturor componentelor ale structurii organizationale sau a
firmelor in cauza.
Fisa postului :
Cuprinde obligatiile si responsabilitatile ce revin unui angajat, acestea punandu-si in
evidenta in raport cu locul pe care il ocupa in organigrama.
Forme de organizare a structurilor organizationale:
La nivelul unei structuri organizationale sunt puse in evidenta doua forme de
organizare corespunzator functiei de organizare manageriala.
I. Forma de organizare procesuala
II. Forma de organizare structurala de productie.

I. Forma de organizare procesuala: consta in stabilirea principalelor categorii de

procese de munca necesare realizarii ansamblului de obiective.
Prin intermediul acestei forme de organizare, se analizeaza o serie de componente care
se intalnesc in cadrul acestei forme de organizare procesuale , fiind vorba de conceptele
de functiune,activitate,atributie,sarcina etc.
Obs: Organizarea procesuala are un caracter general, iar componentele mentionate
anterior pot fi intalnite in cadrul fiecarei organizatii sau firme insa sunt diferite ca
structura si continut de la o organizatie la alta.

Conceptul de functiune:
Reprezinta ansamblul proceselor de munca omogene sau complementare, care contribuie la
realizarea acelorasi obiective, exemplu: functiunea de productie.
Din punct de vedere al managementului, se regaseste in modelul de organigrama din structura
organizationala, fiind in coordonarea managerului cu activitati de productie si de control.
In acest context, aceasta functiune indica obiectul de baza a firmei, iar calificarile fortei
de munca (al executantilor ) sunt parte din domeniul obiectului de baza.
Specific acestei functiuni, este faptul ca executantii au in general o anumita calificare in
acelasi domeniu sau specializari ( electronica, TCM,electromecanica).
Conceptul de activitate desemneaza ansamblul de procese de munca omogene, sau
inrudite nemijlocit pentru realizarea acelorasi obiective, avand o sfera deprindere mai
redusa decat functiunea si procese de munca, cu un grad de omogenitate si similaritate mai
redus decat functiunea.

8
 Activitatea este caracteristica prin conceptul de atribuitie. Atributia este aceel proces de
munca bine conturat, care se executa continuu sau periodic ce implica cunostiinte de
specialitate ce faciliteaza realizarea unui obiectiv prestabilit.
Obs: Atributiile se pot divide in mai multe sarcini. Sarcina este o componenta de baza
a unui proces de munca simplu sau complex , ce contribuie la realizarea unui obiectiv ce
trebuie indeplinit de o singura persoana sau colectiv/ echipa.

Curs II 18.03.2019
II. Forma de organizare structurala si de productie, a structurii organizationale

Aceasta forma asigura fundamentarea organizatiei procesuale prin doua componente

specifice.
a) Organizarea structurala manageriala
b) Organizarea structurala de productie.

a) Cuprinde ansamblul managerilor de nivel superior si al diviziunilor

organizationale din piramida ierarhica al caror decizii si actiuni asigura conducerea
manageriala economica ,tehnica, si de personal, necesare desfasurarii compartimentelor de
productie si functionale din cadrul unei firme.
b) Organizarea structurala de productie: cuprinde ansamblul subdiviziunilor
organizatorice dintr-o firma, in cadrul carora se desfasoara in principal,elementele de natura
organizatorica,economica, informationala etc.
In concluzie, structura organizationala constituie o componenta de baza a sistemului de
management din cadrul unei firme ce genereaza doua categorii de implicatii:
1. Strict economica privind obtinerea profitului
2. Structura umana, ce reflecta politica de personal din cadrul acelor firme.

Particularitati determinate de functiunile unei firme:

Din cele 12 functiuni mentionate de unii autori,cele mai utilizate sunt:
a) de cercetare,dezvoltare
b) de productie
c) financiar-economice
d) comercial si marketing

9
 e) resurse umane
Nota: Functiile mentionate se regasesc in primul nivel ierarhic al piramidei ierarhice, si
cuprinde in special top managerii.

Aceste functiuni mentionate, sunt abordate si puse in evidenta, si sub aspectul

managementului, intalnindu-se discipline,care abordeazaa un anumit tip de management
specific fiecarei functiuni:
Ex: a) managementul cercetarii si dezvoltarii
b)managementul productiei si operatiilor
c) managementul financiar contabil
d)managementul aprovizionarii ( asigurarii bazei materiale si desfacerii produselor)
f) managementul resurselor umane
g) managementul calitatii ( TQM)

O prezentare a functiunilor mentionate cuprinde:

 functiunea de cercetare-dezvoltare: este strans legata de oportunitatile oferite,cat si de
specificul procesului de productie, un rol important avand gradul de flexibilitate al
structurii organizationale.
 functiunea de productie: este strans legata de adaptarea tehnologiei de fabricatie la
ciclul de viata al procesului, in care, conform figurii, aceste stadii reprezinta:
I. Nasterea
II. Dezvoltarea
III. Maturitate
IV. Declin.

Se observa ca aceasta functiune este influientata in mod decisiv si de stadiul de

dezvoltare,al produsului respectiv.
De retinut ca,procesul de productie corespunzator acestei functiuni,este carecterizat de
doua componente:
-latura proceselor de munca ( manuiri,actiuni)
-latura proceselor tehnologice ( operatia,faza,trecere)

10
  Functiunea financiar contabilă: are ca principal rol gestionarea mai bună a resurselor
comerciale ( materii prime), in raport cu oportunitatile oferite de piata.
(bibliografie urmatoarele functiuni).

Componentele structurii organizationale:

Aceste componente fac parte din structura functiei de organizare,ca parte intrinsecă a
procesului managerial.
Principalele elemente ale structurii organizaționale,care vor fi analizate sunt:
1. postul de muncă
2. gruparea acestora
3. stabilirea relațiilor organizației
4. distribuirea autoritătii
5. coordonarea activității
6. diferențierea intre diferite posturi de muncă.

1. Postul de muncă: constă în determinarea responsabiliăților legate de o sarcină

individuala de muncă. Aceste constituie elementul primar al structurii organizatorice,fiind cea
mai mica subdiviziune. El poate fi definit prin totalitatea sarcinilor, competențelor,
atribuțiilor,responsabilităților ce revin unui angajat într-un mod permanent.
Ex: un electrician are ca sarcini, un anumit numar de utilaje, la care in caz de
avarie, trebuie sa intervina fiind pesoana specializata.
Obs: La proiectarea unui post de lucru, punctul de pornire/ de descriere, este
legat de nivelul de specializare dorit.
Specializarea constituie gradul in care o sarcina generala a unei firme, este divizată în
parti mai mici, ea derivand din conceptul de diviziune a muncii.
În managementul resurselor umane, elementele menționate ale unui post de muncă, se
regăsesc din fișa postului.
2. Gruparea posturilor de muncă.
Cel mai bine, această grupare este pusă în evidență prin intermediul organigramei.

Notă: Prezentați organigrama unei firme din domeniul specializarii, si adaugati un

comentariu asupra acesteia.

11
 3. Stabilirea relațiilor organizaționale
Aceste relații presupun anumite legături, iar dintre cele mai semnificative sunt:
a) lanțul de comanda
b) sfera de control.

a) Lanțul de comandă: constituie linia formală neîntrerupta, care leagă pe

verticală toti angajații de la nivelurile de comanda succesive, din piramida ierarhica.
Se observă ca relatiile pe verticală in plan ascendent, au in vedere transmiterea de
informatii de la nivelul iererhice spre nivelele superioare, iar săgetile in plan vertical
descendent, de sus in jos, au în vedere modul de transmitere a deciziilor de la un nivel ierarhic
la urmatorul.
4. Distribuirea autorității. Autoritatea constituie purtătorul de deținere a
funcției, este puterea cu care este investit un manager de către autoritate.
Distribuirea autorității determină ierarhia autorităților, ce constituie fulxul descendent
al autorității , concretizat prin decizii, de la un nivel managerial la altul. Astfel, constatăm
existența a două categorii de circuite intr-o piramidă:
-circuitul deciziilor vertical descendent
-circuitul informațiilor vertical ascendent
Notă: Alături de lanțul de comandă și aria de cuprindere, delegarea constituie cel de-al
treile-a element prin care se poate realiza distribuirea autorității conform figurii:

Delegarea constituie un proces de distribuire si încredințare a sarcinilor altor persoane

subordonate de pe un nivel ierarhic inferior.
Se observă cum are loc un transfer a sarcinilor responsabilităților și atribuțiilor de la
nivelul ierarhic n+1, la cel inferior n.

12
 5. Coordonarea activităților:
Acest lucru presupune înlănțuirea diferitelor activități de la departamente diferite,
necesitand:
-o coordonare ierarhică
-existența unor reguli și proceduri specifice
-rolul de legătură a managerilor între angajati și echipa managerială
-realizarea unui griup social de coordonare
-existența unor departamente integrate.

6. Diferențierea intre diferitele locuri de muncă:

Într-o firmă, locurile de muncă pot fi întalnite:
a) Direct pe lanțul de comandă, care asigură realizarea obiectivelor
(corespunzător nivelului 1).
b) Cele destinate sa ajute managerii de la nivelele inferioare, și care lucrează cu
mai multe departamente.
Obs: Managerii de linie dispun de o anumită autoritate mai mare față de celelalte
categorii de manageri de pe nivelele inferioare

(Tabel: aplicarea analizei criteriale pentru evaluarea a doua locuri de muncă)

Comparand valorile punctajelor pentru cele doua posturi, se observă la total că există diferențe
care pot determina conducerea firmei să acorde un salariu diferit mai mare pentru valorile mai
mari.

Procesul managerial:
Acesta poate fi definit ca instrumentul prin care managerul asigură aplicarea funcției
managementului, in vederea atingerii obiectivelor propuse.
El cuprinde ansamblu de intervenții prin care managerul asigură optimizarea activității
angajaților pe care îi are în subordine.
Procesul managerial caracterizează sistemul managerial prin faptul că o parte din forța
de muncă (minoritară) actionează asupra celeilalte părți majoritare, cu scopul declarat de a
realiza obiectivul stabilit.

13
 Obs: Întotdeauna numarul managerilor dintr-o firmă, este mai mic decat cel al
executanților.

Etape în realizarea procesului managerial:

a) Stabilirea scopului:- care presupune realizarea unor acte de influiență la un moment
dat asupra sistemului condus de manager
b) Analiza situației sistemului managerial
c) Evidențierea contradicțiilor identificate între a si b.
d) Contrurarea deciziei de soluționare în vederea deciziilor.

Trrăsăturile principale ale procesului managerial :

Ca principale trăsături: - dinamism
-stabilitate
-continuitate
-consecvența
-ciclicitatea.
Dinamismul: se manfiestă prin dinamica continuă și schimbarea direcțiilor și
problemelor care influiențează realizarea procesului managerial.
Stabilitatea : este determinată de existența unor canale și parghii care contribuie la
realizarea sistemelor de management.
Continuitatea: pune în evidență modul de finalizare și rezolvare a actiunilor.
Consecvența : trebuie să reflecte etapele obligatorii ale procesului managerial ( scop,
situații, contradicții, decizii).
Ciclicitatea: pune în evidență revenirea sistemului managerial la o situatie
favorabilă prin repetarea sistematică a etapelor procesului. Acest lucru va conduce la o nouă
stare a sistemului managerial.

Aria de influiență a procesului managerial:

La nivelul unei firme, procesul managerial se poate manifesta pe diverse planuri: economic,
social, organizational, fucțional si informațional.
 În plan economic: aceasta manifestare presupune o serie de activități:
1- Determinarea necestiăților
2- Analiza existenței resurselor necesare
3- Repartizarea resurselor

14
 4- Folosirea resurselor în mod rațional,juducios.

 În plan social: procesul managerial pune în evidență factorul uman.

 În plan organizațional: este avută în vedere utiloizarea unor parghii, care au în vedere,
reglementarea juridică, tehnică, economică, sau de altă natură, precum si instruirea
angajaților implicati.
 În plan funcțional: procesul managerial pune în evidență acele activități specifice
funcțiilor managementului.
 În plan informațional: procesul managerial este reflectat prin cele 4 etape prin care
trece informația:-colectare
-tratare
-prelucrare
-stocare.

Scopurile procesului managerial

Realizarea procesului managerial presupune:
-respectarea termenelor de execuție a unor obiective
-respectarea cerințelor obligatorii avute în vedere în cadrul procesului managerial.
Astfel calitatea deciziilor elaborate si implementate ndepind in mare măsură de modul de
organizare si structurale a procesului,urmarind prin această organizare:
-realizarea scopurilor preconizate care formează obiectivele procesului managerial
-luarea in considerare a condițiilor concrete existente.
-distribuirea rațională a activităților pe etape distincte.
-orientarea asigurării informaționale
-prevenirea infuienței factorilor subiectivi în organizarea managementului firmeo.
-coordonarea în spațiu si timp a procesului managerial.
Obs: Aceste scopuri nu pot fi realizate fără luarea în considerare a factorului uman.

Factorul uman și procesul managerial.

La baza realizării managementului firmei, se află procesul de influiențare asupra
resurselor umane, avand ca scop declarat,atingerea profitului planificat, si implicit al
obiectivelor stabilite.

15
 Etape în procesul de influientare a resurselor umane:- inițială
-intermediară
-finală.

Aceste etape sunt caracterizate de 2 factori importanti:

-cel de influiențare
-cel de motivare.
Influiențarea reflectă esența procesului managerial deoarece in lipsa acesteia, el nu se
poate desfășura. Ca exemplu: managerul, prin comportamentul sau si atitudinea sa, poate
influiența grupul de salariați pe care îi coordonează.
Motivația : reprezinta suportul energetic stimulativ si integrator dintre angajații unei
firme, avand drept rol orientarea factorului uman în atingerea obiectivelor, și asigurarea
unui comportament civilizat în cadrul dirmei și înafara acesteia.

Funcțiile managementului.
Procesul managerial se poate sructura în funcție de rolul pe care îl indeplineste în
cadrul unei firme ( previziune,planificare,organizare,comandă,coordonare si control).
În literatură, funcția este definită ca fiind ansamblul proceselor prin intermediul cărora
se stabilește și se delimitează procesele de muncă ( fizică și intelectuală) și
comportamentele acestora în vederea realizării în condiții cat mai bune cu obiectivele
planificate.
1.Functia de planificare: constituie una dintre funcțiile fundamentale, aceasta
identificand:
-obiectivele implementate privind tot ceea ce trebuie făcut pentru atingerea lor.
-eforturile viitoare ale managerilor necesare etapelor
-informațiile necesare legate de obiectivele firmei.

Cele 5 etape specifice acestor funcții cuprind:

1. Selectarea obiectivelor care pot constitui obiect al planificării
2. Evaluarea șanselor și posibilităților de reusită ( analizand analiza SWOT)
3. Dezvoltarea premizelor referitoare la condițiile viitoare presupunand analiza
factorilor externi/
4. Identificarea și alegerea alternativelor ( scenarii posibile) variante optime.

16
 5. Implementarea planului de acțiune avand drept scop evaluarea rezultatelor
raportate la obiectivul stabilit.
DE REȚINUT că: previziunea declanșază procesul managerial.

Funcția de planificare poate fi definită în mod definit în literatura de specialitate (

ansamblul proceselor prin intermediul cărora se poate proiectează principalele obiective ale
firmei și mijloacele necesare atingerii lor).
O a treia formă de definire presupune luarea acelor decizii care asigură obiectivele și
tot ceea ce este necesar pentru atingerea lor.

Funcția de organizare managerială:

Constă într-un proces de împărțire a muncii prin care se delimitează aria de acțiune și
se realizează alocarea resurselor și responsabilităților. Dacă planificarea pregătește
planurile pentru realizarea activității de către manager, odată planurile create, managerului îi
revine sarcina de a organiza resursele pentru îndeplinirea acelor planuri.
Notă: Esența organizarii constă în coordonarea muncii și transformarea planurilor în
rezultate.

Caracteristicile funcțiilor de organizare:

Cele 3 caracteristici constituie baza definirii resurselor. Asigură coordonarea
muncii, si stabileste si clarifică cine ce trebuie să facă, precum cine coordonează pe cine.
Stabilește limitele sarcinilor și responsabilităților existente și necesare.

Componentele acestei funcții: considerate ca și etape, menționăm:

-diviziunea muncii
-stabilirea resurselor
- asigurarea resurselor
-coordonarea resurselor pentru atingerea obiectivelor
-controlul realizării obiectivelor.

17
 Comanda ca funcție managerială:
La baza activitătii de conducere, se găsesc numeroase metode și tehnici ce permit
realizarea cu eficiență a muncii de conducere. Nu există activitate managerială care să nu
includă și un act de conducere prin intermediul unei funcții de comandă.
Funcția de comandă: Presupune acele acțiuni care influiențează subiecții în vederea
realizării obiectivelor. Ca act de influiențare a voinței , conducerea constituie arta și știința
de ai face pe alții să execute ceea ce tu dorești. Astfel spus, conducerea constituie procesul
prin care managerii influiențează comportamentul angajațiilor în vederea atingerii
obiectivelor.
De reținut: Formal sau informal, in procesele de conducere, apar si liderii- adică acele
persoane în jurul cărora anumite persoane se simt în siguranță fiind inspirați de aceștia.
TEMA: Alcătuiți un eseu în care să menționați diferite aspecte sau definiții
corespunzător funcției de comandă si lider, menționand bibliografia.

Caracteristiciile funcției de lider:

Autoritatea, motivația, autonomia grupului, impunerea unui stil de conducere,
caracteristici psihice specifice.
Metoda de conducere: un element important îl constituie maniera/ modul în care
conducerea colectivă/ individuală, dezvolta procesul de conducere în vederea activării
factorului uman, si a celorlalte categorii de resurse din cadrul firmei.
Metoda exprimă modul în care centrele de decizie înfăptuiesc funcția de conducere,
transformand informațiile în acțiuni cu ajutorul deciziilor.
Exemple: În literatura de specialitate, sunt peste 150 de tehnici: metode de bază de plan
prin obiective, prin cooperare, bugete, proiecte, delegare, excepție, produs, rezultate etc.

Funcția de coordonare:
Obiectul principal al acestei funcții îl constituie repartizarea sarcinilor pe angajați,
precum și gruparea acestora în diferite departamente, și coordonarea lor în mod
corespunzător.
Aceasta funcție are în vedere, o succesiune de activități care privesc ,,proiectarea
structurilor și organizarea locurilor de muncă`` , adică are în vedere atat planul de asigurare cu
resurse umane (executanți si manageri) prin care sa se asigure întreținerea, funcționarea si
dezvoltarea subsistemului de resurse umane.

18
 Controlul ca funcție managerială.
Constituie un proces de evaluare si supervizare prin intermediul careia se iau acele
măsuri care să asigure obținerea rezultatelor dorite.
Scopul controlului ca funcție managerială îl constituie asigurarea concordanței între
rezultatele reale obținute, si cele planificate.

Concordanța controlului cu celelalte funcții:

a) Daca planificarea stabilește direcțiile de actiune si planifică resursele, funcția de
control are menirea ca activitățile să se desfășoare întocmai cum au fost planificate.
b) Daca funcția de organizare direcționează necesarul de resurse care trebuie angrenate
pentru atingerea obiectivelor funcției de control, suipraveghează modul de uutilizare a
rezurselor
c) Daca funcția de comandă directionează resursele umane, funcția de control urmărește
,modul realizării acestor activități de conducere managerială, pentru atingerea
obiectivelor stabilite.
d) Daca funcția de coordonare cuprinde activități care vizează resursele umane, precum
și modul de desfășurare a activității manageriale, funcției de control îi revine sarcina
de a urmări modul în care se realizează aceasta funcție managerială.

Scopurile controlului:
-controlul contribuie la asigurarea directiilor de actiune pentru atingerea unor obiective în
concordanță cu anumiți termeni.
-controlul asigură concordanțele oboectivelor și rezultatele firmei atat între acestea, cat și în
raport cu mijloacele utilizate pentru atingerea lor.
-facilitează asigurarea conformării individuale cu regulile și politicile de bază ale firmei.
Categorii și forme de control.
Funcția de control pune în evidență o serie de forme prin care poate fi exercitată la
nivelul unei firme. Pot fi menționate urmatoarele categorii și forme de control:
-controlul preliminar
-controlul concomitent
-controlul post actiune
-controlul prin evaluare.

19
 a) Controlul preliminar: are loc la nivelul grupelor, colectivelor, formațiilor de munca, la
declanșarea unor activități, permițand cunoasterea condițiilor existente, precum si
depistarea unor resurse disponibile care pot influiența pozitiv sau negativ declanșarea
unor acțiuni.
b) Controlul concomitent: prin care se supervizează anumkite operații de producție,
servicii, sau altă natură în curs de desfășurare, precum și gradul de corectitudine.
c) Controlul post acțiune: are loc după încheierea acțiunii propriu-zise.
d) Controlul prin evaluare: sub formă cantitativă sau valorică, se efectuează de catre
persoane de specialitate din interiorul sau exteriorul unei firme.
Alte forme de control:
a) Controlul anunțat: care reflectă încrederea care vor fi supuși controlului
b) Controlul neanuntat: reflectă neîncrederea
c) Controlul intern sau extern față de firma respectivă.

Principalul scop al controlului îl constituie descoperirea activităților necorespunzătoare și

imbunătățirea angajaților.

Reacții umane la activitatea de control:

În general se manifestă o reactie de respingere față de actul de control. Se recomandă
ca pantru atingerea obiectivelor prin tematica stabilită, să se desfășoare în prealabil, activități
de pregătire, atat cu cei care urmează sa fie controlați, cat si cu cei care desfășoara activitatea
de control.

Caracteristicile principale ale unui sistem eficient de control.

a) Sistemul de control trebuie să fie orientat catre rezultate, sprijinind planurile
strategice ale firmei.
b) Trebuie bazat pe informații, facilitand rezolvarea problemelor și luarea deciziilor
c) Se recomandă avitarea excesului de zel la exercitarea controlului care uneori poate
conduce la distorsionarea informațiilor obținute.
d) Să fie promt, imediat, urmărind în special devierile actului managerial. Trebuie să
aibă un caracter obiectiv, coerent, inteligibil, flexibil și adaptat la contextul
împrejurărilor.

20
 Capitolul III 25.03.2019
Managementul si grila managerială.

1. Conceptul de manager
2. Scopurile managerilor
3. Categorii de manageri
4. Nivele de conducere
5. Aptitudini cerute managerului
6. Rolul managerului în cadrul firmei

① Conceptul de manager. Managerii sunt acele persoane (conducători) , care se

ocupă cu punerea in practică a principiului managementului.

În legislatia actuală, unde este reglementat statutul managerului, se precizeaza ca:

" Managerii sunt acele persoane care isi asuma sarcini si functii de conducere la orice
nivel si orice tip de firma. Ei sunt specialisti de inalta clasa, care pe baza experientei/
expertizei si a cunostintelor dobandite, sunt abilitati sa isi asume drepturi si obligatii in
domeniul activitatii manageriale."

La nivel de firma, managerii sunt cei care au obligatia sa asigure

executantilor/subordonatilor, conditiile optime pt desfasurarea activitatii acestora in conditii
de eficienta ridicata.

De retinut, ca managerii trebuie prin comportarea, atitudinea si implicarea lor, sa

contribuie la atingerea obiectivelor firmei dar si la realizarea unui profit cu cheltuieli minime.

② Scopul managerilor. Ca principal argument care pune in evidenta rolul si scopul

managerilor, il constituie stabilirea si intretinerea unei ambiante favorabile la locul de munca,
facilitand astfel obtinerea unei performante cat mai ridicate a angajatilor, care sa conduca la
atingerea obiectivelor si la realizarea unuii nivel cat mai ridicat al profitului cu cheltuieli
minime.

Din punct de vedere al managementului, activitatile unui manager fac parte a

procesului de conducere, deoarece acesta:

21
 a) planifica si ia decizii in concordanta cu sfera de activitate si nivelul de conducere
unde isi desfasoara activitatea ;
b) organizeaza si conduce ;
c) controleaza ansamblul de resurse din cadrul une organizatii ;

Nivelul 1. Manager de varf ( top manager, coordonatori, ingineri , CA- consiliul de

administratie)

Nivelul 2. Manager de mijloc ( functionali, birou, serviciu, atelier, oficiu)

Nivelul 3. Manager de supraveghere ( executie) Unitati elementare de munca, formatia

de munca, echipa, colectivul, etc)

In functie de natura, marimea si nivelul competentelor intr-o firma, se deosebesc 3

categorii de manageri sau conducatori, pusi in evidenta de piramida ierarhica.

③ Detalierea categoriilor de manageri

1. Managerii de varf. Acestia au ca prinncipale sarcini de a construi si emite decizii , la

nivelul firmei, desfasurandu-si activitatea la cel mai inalt nivel decizional, putand fi intalniti
ca membrii ai consiliului de administratie, ai ADA, manager general, executiv, etc.

Obs. Acestia trebuie sa anticipeze necesitatile viitoare, si sa elaboreze si sa

fundamenteze, decizii care sa asigure fiabilitatea si performantele fizice.

2. Managerii functionali. Acestia au sarcina de a informa celelalte categorii de

manageri la nivelul liniei imediat superioare, ei putand lua decizii doar de competenta
serviciilor, birourilor sau a altor structuri organizationale.

22
 3. Managerii de supraveghere./executie. Au sarcina de a dirija, coordona anumite
procese de productie/servicii, si de a furniza informatiile necesare celorlalti conducatori sau
manageri ierarhici.

Obs. Ei sunt cei care raspund de declansarea actiunilor de realizare a acestora, atat
din punct de vedere cantitativ cat si calitativ.

Obs. Cele 3 categorii de manageri menionate trebuie sa corespunda reglemantarile

privind cerintele de organizare si conducere a productiei si serviciilor atat sub aspectul
pregatirii profesionale cat si interdisciplinare.

④ Atributiile managerilor corespunzator nivelelor ierarhice ocupate.

1. TOP Manageri I - au ca principalele atributii conducerea si controlul la nivelul

intregii firme si organizatii si de urmarire/ responsabilitati, privind stabilirea obiectivelor
organizatiei;
- stabilirea unor strategii globale
- stabilirea strategiei si tacticii de operare
-realizarea investitiilor de cercetare, dezvoltare, precum si a plafoanelor de cheltuieli
pentru aceste investitii
-reprezeinarea organizatiei in raport cu alte institutii
- achizitionarea de alte organizatii, prin fuziune, absorbtie.
Obs. La acest nivel, organizatia dispune de o structura numita "consiliu de
administratie" fiind formata de manageri de la nivelul 1

2. Managerii nivel II - au ca principale atributii:

- realizarea politicii de operare si a planurilor de dezvoltare

- coordonarea si controlul activitatilor manageriale de la nielul III
- coordonarea si controlul stocurilor si realizarea logisticii specific
- coordonarea si urmarirea calitatii produselor si a mentenantei ;

3. Atributii managerii III - numiti si manageri operationali, acestia au atributii ,

coordoneaza activitatiile angajatilor situati la baza piramidei ierarhice

23
 ⑤ Aptitudini ale managerilor Acestea pot fi puse in evidenta printr-o reprezentare,
unde pe o abscisa sunt trecute natura abilitatilor, iar pe ordonata, nivelul managerilor.

Aceste abilitati / aptitudini sunt in mod frecvent cerute tutudor managerilor indifferent
de specialitatea lor sau nivelul ierarhic la care acestia se afla.

In figura sunt puse in evidenta cele 4 categorii de cunostinte( aptitudini)

1) de specialitate ( profesionale)
2) conceptuale sau ( de viziune)
3) interpersonale
4) de analiza si diagnoza
Totodata reprezentarea grafica pune in evidenta proportia aproximativa a volumului
de abilitati/cunostinte pentru cele 3 categorii de manageri.
Astfel se observa ca:

● Comentariul asupra celor 4 categorii de aptitudini sau abilitati:

a) Aptitudinile de specialitate definesc competenta unei persoane intr-un anumit

domeniu. Ele sunt mentionate intr-o anumita proportie procentuala.
b) Aptitudini conceptuale permit managerilor sa identifice si sa inteleaga reactiile
cauza-efect din punct de vedere strategic, pentru acea firma.
c) Aptitudini interpersonale presupun ca managerul sa aiba abilitatea de a comunica si
de a intelege problemele anumitor categorii de resurse aflate pe diferite trepte.
d)Abilitati de analiza si diagnoza : permit unui manager sa identifice raspuns optim
pentru o anumita situatie dată.

In concluzie, pentru cele 3 categorii de manageri, se recomanda:

24
 - pentru primele doua nivele, acestia trebuie sa se concentreze pe problemele majore
legate de firma in special pe cele care sunt de: - strategie
- de elaborare a deciziilor
- de imagine si reprezentarea firmei, etc.

Managerii de supraveghere ( III) - se recomanda ca acestia sa asigure

coordonarea si conducerea fortei de munca fiind considerati "cureaua de transmisie", intre
conducerea firmei si forta de munca.

⑥ Rolul managerilor in cadrul firmei. Rolul si abilitati manageriale.

Dupa Henry Mintzberg, rolurile implica anumite abilitati care pot determina
managerul sa joace la un anumit moment diferite roluri, cum ar fi : - interpersonale
- informationale
- decizionale

Acestea sunt in mod frecvent cerute tuturor celor care promoveaza un concurs de
ocupare a unui post de manager, sau in cazul trecerii pe un post mare ierarhic superior.

Semnificatia rolurilor mentionate anterior:

Rolurile interpersonale: pun in evidenta: rolul figurativ, de lider, de legatura.

a) Rolul figurativ: presupune participarea managerului la festivitati si evenimente

presupunand ca are un rol de reprezentare a firmei
b) Rolul de lider: - influenteaza convingerea angajatiilor ca acestia pot sa isi
imbunatateasca activitatea prin participarea la activitati de training, precum si prin prezentarea
unor argumente care determina motivarea angajatiilor.
c) Rolul de legatura: managerii pusi intr-un astfel de rol trebuie sa posede capabilitatea
de coordonare a activitatilor corespunzatoare nivelului ierarhic pe care il ocupa, si de
respectare a atributiilor din fisa postului

Rolurile informationale: in calitate "de monitor":

Aceste manager trebuie sa urmareasca anumite categorii de informatii care sa poata fi

valorificate in mod direct sau indirect ( cazul intocmirii tablolui de bord). Acesta este un

25
instrument important care configureaza modul de atingere ( de realizare) a obiectivelor, in
raport cu gradul de incarcare/utilizare a timpului de lucru pentru un manager. Tabloul de bord
este special utilizat de membrii consiliului de administratie si de top manageri.

Exemple privind utilizarea timpului de lucru pentru un top manager:

● intre 50%-60 din timp este destinat pentru intalniri sau sedinte programate.
● 18%- 22% -pentru munca de birou.
● 10%- pentru intalniri neprogramate.
● 5% -pentru vorbitul la telefon.
● 3%-4% -pentru inspectarea locului de munca.
● deseminator: asigura clasificarea si diferenta informatiilor necesare managerilor de varf.
● purtator e cuvant: conform atributiilor din fisa postului, va transmite inafara firmei, acele
informatii acceptate si convenite de managerii de varf.

Rolurile decizionale:

- de intreprinzator: pune in evidenta posibillitatea ca acesta sa devina un initiator al

schimbarii sau a creativitatii
- de moderator: care conform atributiilor din fisa postului, cand acesta trebuie sa rezolve
eventualele conflicte intre subordonati ( greva, conflict de munca)
- de alocator de resurse: acestia fiind cei care fac parte din staful de conducere manageriala,
abilitat sa analizeze si sa stabileasca diferite forme de resurse
- de negociator: managerul desemnat trebuie sa posede anumite competente si abilitati
dobandite prin experiente/expertize sau cursuri de specialitate.

Despre cariera si slujba

Cariera unei persoane reprezinta un set de experiente de munca, comportamente si

atitudini intalnite de-a lungul unei perioade , cand o persoana se afla in campul muncii
prestand aceeasi munca la aceeasi organizatie sau lucrand la mai multe firme difeite sau
afacerea proprie.

Fiecare dintre aceste tipuri de activitati, reprezinta o cariera.

26
 Slujba: Reprezinta o munca simpla, sau complexa, realizata intr-un anumit moment
sau timp pentru o anumita organizatie. O persoana poate sa aiba aceeasi munca prin aceeasi
organizatie sau sa lucreze in timp la anumite organizatii sau firme diferite, s-au propria
afacere.

Diferenta dintre cariera si slujba:

Cand munca este numita pe termen scurt , => slujba

Cand angajatul priveste munca pe termen lung , ca pe o secventa sau treapta in viata,
=> cariera
Planificarea carierei: Aceasta se face in mod individual deoarece fiecare persoana
trebuie sa cunoasca cel mai bine ce trebuie sau nu, sa realizeze, deoarece in fisa postului sunt
cuprinse un ansamblu de sarcini, responsabilitati si atributii pe care trebuie sa le rspecte, sa le
indeplieasca.

Obs: Cei in cauza trebuie sa isi aprecieze realist aptitudinile, capacitatea si

responsabilitatea de a alege sau de a-si proiecta cariera in functie de constatarile ce decurg
din analiza swot, asigurandu-si prin acestea , o formare profesionala in concordanta cu
posibilitatea si abilitatile de care dispune, sau dobandite prin diversele forme de pregatire pe
care le-a urmat.

Capitolul IV 01.04.2019

Proiectarea organizațională

Constă în realizarea unui model general de aranjamente comportamente structurale,

modelul fiind utilizat pentru conducerea gloală a unei organizații.
Tipuri de modele structurale.
 Modelul birocratic a lui Max Weber
 Modelul comportamental a lui R. Likert

Factorii de influiență: care sunt luați în considerare pentru proiectarea unei structuri
organizaționale:
1. Tehnologia: aceasta asigură conversia si transformarea elementelor de intrare, cu
ajutorul unui sistem de transformare în elemente de iesire ( repere,subansamble,
produse/servicii).

27
 Obs1: Aceste tehnologii se pot diferentia în funcție de tipul productiei:
-producție individuală ( unicate)
- producție mijolcie/ mare (sute de bucăți)
-producție de masă ( mii de bucăți).
Obs2: Odata cu cresterea complexității produselor și a tipurilor de producție, crește și
numărul de angajați ce revin unui manager.

2. Mediul organizațional: acesta cuprinde ansamblul elementelor și factorilor din

interiorul si exteriorul unei organizații, generand un anumit tip de influiență asupra
performanțelor organizației.
Componentele mediului organizațional
 Mediul extern: - general
-specific
 Mediul intern.

Mediul extern: cuprinde acele elemente din exteriorul unei organizații care determină
o anumită influiență asupra acesteia.
Mediul intern: este determinat de factorii și condițiile din interiorul unei organizații.
Obs: În funcție de cele doua tipuri de mediu, organizațiile sunt clasificate în:
-organizații de tip mecanicist
-organizații de tip organic.
3. Dimensiunea economică și ciclul de viață:
I. Nasterea
II. Dezvoltarea
III. Maturitate
IV. Declin.

4. Prelucrarea informațiilor:
Odată cu creșterea volumului de informații, apare necesitatea modificării structurii
organizaționale, determinand în acest sens cresterea nevoii numărului de angajați, înfințarea
de noi compatimente, prin angajarea unui numar de salariați și implicit o extindere a
domeniului managementului informațional si a numarului de nivele ierarhice.
28
 5 Internaționalizarea afacerilor: ca o consecință a creșterii numarului de factori externi,
(clienți,furnizori,competitori din alte țări etc.)
Notă: Se recomandă studiul bibliografic privind cele doua tipuri de nivele
organizaționale, precum și elementele care descriu importanța factorilor de influiență luați
în considerare la proiectarea unei structuri organizaționale.

Capitolul V
Particularități legislative care vizează
supraviețuirea și redresarea unor organizații sau firme

 Fuziunea
 Insolvența
 Falimentul

Legea 85/2014/2006
Fuziunea: este operatiunea prin care doua sau mai multe societati au hotarat fiecare in
parte să se reunească formand o nouă societate care se va putea forma prin absorbție sau
contopire.
Obs: Fuziunea produce ca efecte dizolvarea fără lichidarea societăților care își
încetează existenta si transmiterea tuturor elementelor de activ și pasiv către societatea
beneficiară.

Insolvența: acest concept reprezintă aceea stare a patrimoniului, debitorului care se

caracterizează prin insuficiența fondurilor bănești disponibile pentru plata datoriilor cerute,
lichide si exicibile.
Debitorul aflat în infolvență este obligat să se adreseze tribunalului înaintand o cerere de
deschidere a procedurii de insolventă în termen de 30 de zile de la declarerea/apariția stării de
insolvență.
Falimentul: constituie ultima soluție atunci cand redresarea unei societăți comerciale nu
mai este posibilă, iar singura cale de a achita totate sau o parte din datoriile sale comerciale,
fiind lichidarea în întregime a activului.

29
 Notă: Se recomandă pentru verificarea finală, completarea cu informații din cele doua
legi:
Legea85-2006
Legea85-2014

Capitolul VI
Acte normative care reglementează modul de funcționare și organizare a
firmelor,intreprinderilor,organizatiilor etc.

In acest sens trebuie avute în vedere acele acte normative care reglementează principalele
forme de organizare dupa legea 31/1990
Ca principale acte normative menționăm:
Legea 15/1990- pentru înfințarea regimurilor autonome
346/2004- pentru înfințarea IMM-urilor
Ordonanța 76/2001- privind birourile unice din cadrul C.C.I.A.
Pentru înfințarea unei firme, sunt necesare ca în dosarul întocmit sa se regăsească
aproimativ 30 de documente(obligatorii sau optionale) pe baza cărora viitorul titular să
obționă avizele necesare.

La nivelul național, ca principale forme de organizare intalnim 3 categorii de societăți:

-societăți de persoane (interese) care se pot înfința sub forma societății in nume colectiv,
unde asociatii participă cu părti sociale care nu sunt transmisibile și răspund solidar și
nelimitat cu întreaga lor avere de pasivul social al societății ( pentru toate datoriile create de
societate)

- societăți în comandită simplă: -comanditații asigură gestiunea patrimoniului și

acționează ca manageri sau angajați ( cei fără bani si fara venituri)
-comanditarii sunt cei cu bani și bunui ce
contribuie la formarea capitalului social si au dreptul la dividende proportional cu acțiunile pe
care le posedă și răspund pentru acțiunile lor în limita sumei vărsate.
Obs: Acest tip de societăți se constituie avand personalitate juridică, iar asociații au o
anumită cota ca parte de participare.
-societăți de capital:

30
 a) societăți în comandită pe acțiuni: unde capitalul social este format din acțiuni, iar
obligațiile sunt garantate cu patrimoniul societății si cu raspundere nelimitată a asociaților.
b) societățile pe actiuni- unde capitalul social este format din acțiuni, iar acționarii pot fi
persoane fizice sau juridice, însa numarul acestora putand fi limitat.
-societăți cu răsoundere limitată:
Au capitalul constituit din bunuri mobile sau imobile deținute de asociați, aceștia
raspunzand numai în limita aportului de capital.

Funcțiile managementului :
Funcția de: - previziune
-organizare
-comandă
-coordonare
-control.
I Funcția de previziune: are menirea de a identifica obiectivele care trebuiesc
implementate indicand ceea ce trebuie facut în atingerea și realizarea acestora, și după caz,
indicand eforturile care trebuiesc întreprinse și ansamblul de informații necesar.

Ca principale etape in desfășurarea funcției de previziune, trebuiesc amintite:

-selecționarea obiectivelor care pot deveni obiect al planificarii
-evaluarea șanselor
-dezvoltarea premiselor referitoare la condițiile viitoare
-identificarea și alegerea alternativelor de acționare
-implementarea variantei optime și evaluarea rezultatelor.

Obs: Această funcție constituie cadrul de referință adigurand materia primă pentru
funcția de control, deoarece în lipsa acestei funcții, funcția de control nu ar mai avea
principalul obiect al evaluării.
II Funcția de organizare: principalul element caracteristic al managementului care
desemnează ansamblul proceselor prin intermendiul carora se stabilește și se delimitează
procesele de muncă fizică și intelectuală, în vederea realizării in condiții cat mai bune a
obiectivelor.
Ea constă într-un proces de împărțire a muncii prin care:
-se delimitează aria de acțiune

31
- se alocă resursele
-se nominalizează responsabilități, termene, locuri de muncă etc.
Obs: Esența organizării constă în coordonarea muncii, și transformarea planurilor în
rezultate. Ea are ca principale caracteristici:
-constituie baza identificării necesarului de resurse
-conturează directiile de coordonare
- stabilește limitele sarcinilor și responsabilităților existente și necesare
-stabilește și clarifică cine, ce trebuie să facă, si cine controlează pe cine.

III Comanda: Aceasta presupune acțiuni care influiențează angajații în vederea

atingerii obiectivelor propuse. La baza funcției de comandă se află procesul de conducere,
conducerea fiind arta și stiinta de a-i face pe alții să execute ceva, ceea ce tu ca manager
dorești.
În acest context, conducerea este procesul prin care managerii influiențează
comportamentul angajaților in vederea atingerii scopurilor/obiectivelor propuse.
Notă: În procesul de conducere, subiectul principal îl constituie liderii.
Liderii sunt acele persoane în jurul cărora angajații se simt în siguranță fiind inspirați de
aceștia.
Din punct de vedere al managementului, conducerea managerială poate fi definită ca un
complex de mijloace si procedee cu ajutorul cărora nivelele ierarhice de conducere dintr-o
firmă exercită influiență asupra activității sale economice în vederea atingerii obiectivelor
propuse. Componenta principală a funcției de comandă , o constituie autoritatea care
reprezintă dreptul de a da dispoziții și de a asuma responsabilități.
Există 2 categorii de formă de autoritate:
a) formală: datorată, obținută în urma unei competiții prin investirea în funcții.
b) autoritatea autentică: care rezultă ca semn al recunoașterii calității de lider de către cei
subordonați.

IV Coordonarea: Această funcție în loteratura de specialitate are ca obiect al muncii

resursele umane din cadrul unei firme.
Obiectul acestei funcții îl constituie repartizarea sarcinilor pe angajați si coordonarea lor
eficientă.
Coordonarea se face în doua planuri:
- pe orizontală

32
 -pe verticală.
Coordonarea pe orizontală cuprinde o serie de elemente care sunt specifice managementului
resurselor umane, avand ca principale activităti specifice:
-recrutarea și procesul de recrutare
-selecția și procesul de selecție
-orientarea și procesul de orientare profesională
-perfecționarea și procesul de perfectionare ( reconversia profesională)
-inlocuirea personalului.
Coordonarea pe verticală: constituie procesul folosirii ierarhiei de autoritate, care
constituie fluxul descendent al deciziilor, și ascendent, al informațiilor de la un nivel ierarhic
la altul .

Astfel , pe verticală în sens descendent, se transmit deciziile spre nivelele decizionale,

și în sens ascendent se transmit informațiile.
Obs: Trebuie avute în vedere lanțul de comandă care reprezintă linia formală de
autoritate care leagă toți angajații de la nivelele succesive de comandă ( de la formația de
lucru) la managerul general.
Sfera de control sau aria de control, care reprezintă sau evidențiază numarul de
subordonați care raportează unui șef unic. Există o anumită limită a numărului de angajați ce
revin unui manager.
În R.O.F ( Regulamentul de organizare si funcționare), pentru fiecare element de
structură organizațională sunt prevăzuți nr de angajați ce revin unui manager.

V Controlul ca funcție managerială :

Această funcție are în vedere un ansamblu de activități de evaluare și supervizare prin
intermediul cărora se iau măsurile necesare pentru realizarea obiectivelor stabilite.
Controlul acționează în stransă legătură cu celelalte funcții manageriale.

33
 Principalele obiective ale controlului sunt:
-asigurarea concordanței obiectivelor și rezultatelor în raport cu mijloacele utilizate pentru
atingerea lor.
-pune în evidență raportul între performanțele obținute și cele planificate.

Categorii si forme de control:

Cele mai importante categorii consacrate de control sunt:
a) controalele anunțate: care au p anumită tematică definită, comunicată vădind față de
cei care urmează a fi controlați, o anumită încredere.
b) controale neanunțate: sub forma inventarelor, care vădesc o anumită neîncredere față
de cei ce urmează a fi controlați.
Celelalte forme de control care cuprind o anumită arie si domeniu de activitate sunt:
a) controlul preliminar : are loc la întreruperea activității
b) Controlul concomitent: care se desfășoară pe parcursul executării unor operații
specifice de producție sau servicii.
c) Controlul post- actiune: - are loc dupa terminarea operațiilor propriu-zise ( înainte de
întocmirea fișei de predare.
d) Controlul prin evaluare ( prin sondaj) realizat de persoane specializate sau în cazurile
schimbării unor manageri.

Capitolul VII

Sistemul decizional al firmei

Definirea conceptului de decizie:

Constituie actul de trecere de la teorie la practica adica de la conceptie la actiune, fiind

asemanat cu actul de alegere al unei alternative dintr-un set de variante.

Ea constituie rezultatul dintr-un proces de analiza bazat pe diferite criteria ce

inglobeaza in structura sa ansamblul functiilor managementului.

Ea reprezinta instrumental managerial cel mai important al managementului firmei

fara de care nu se poate concepe functia eficienta a acesteia.

Trsaturi care deosebesc deciziile:

Principalele trasaturi au in vedere numarul de participant la fundamentarea acesteia

precum si numarul de executanti care trebuie sa o realizeze.

34
 Ea e obligatoru neputand fi subordonata altor interese.

Ea particularizeaza fiinta umana.

Are in vedere activitatea unei colectivitati sau a unui individ.

E rezultatul produs de management.

D.p.d.v. al naturii acesteia deciziile pot fii:

a) de natura personala- cand se refera la o anumita persoana si contine o anumita optiune

personala/voluntara (ex: stabilirea profesiei, stare sociala, civila, etc)
b) manageriala- actul de trecere dpdv managerial la o anumita forma de actiune.
Elementele component ale deciziei:

1. decidentul (cel care decide)

2. criteria decizionale (de apreciere)
3. variante decizionale
4. scopul urmarit
5. mediul ambiant
6. restrictiile
7. timpul
8. subiectii deciziei
Decidentul

Poate fi un individ/persoana angajata investit cu responsabilitate manageriala (manager,

consultant, specialist) care dovedeste abilitati si e abilitat sa aleaga varianta cea mai
avantajoasa din mai multe.

OBS: calitatea deciziei depinde de cunostintele, aptitudinile, si expertiza decidentului. Dupa

nr de persoane care decid o anumita problema putem avea: decizii Individuale si decizii de
Grup.

Criteriile decizionale

Sunt reprezentate de punctele de vedere ale decidentilor, fiind utilizate in functie de natura
deciziei (personale/manageriale), precum si de nivelul ierarhic caruia i se adreseaza (nivelul
functional/de executie si de functiuni implicate de luarea deciziilor).

Variantele decizionale

Sunt solutii pe care decidentul le are la dispozitie si reprezinta cea mai favorabila care trebuie
sa fie aleasa.

In functie de nr de variante pe care le detine o decizie, precum si de punctele de vedere ale

decidentilor, acestea se pot clasifica:

35
 a) decizii programate specifice niv 3 ierarhic (managerii de executie)
b) strategice- care sunt elaboratela nivelul 1 al piramidei ierarhice ( top-manageri )
Scopul

Reprezinta ratiunea decizionala, fiind considerat orizontul de asteptare al celui care ia decizia.

Ex: stabilirea pretului unui produs, al termenului de realizare, a duratei de fabricatie, etc.

Mediul ambiant

Pune in evidenta ansamblul de factori perturbatori ........ intern si extern dintr-o firma ce pot
avea o influenta hotaratoare asupra procesului de elaborare si fundamentare a deciziei.

Restrictii

Pot influenta procesul decizional impunand o anumita selectie cat mai corecta a variantelor (
ex: trierea candidatilor pt ocuparea unui anumit post dupa varsta, sex, experienta, abilitati).

Timpul

La orizont de timp, deciziile pot fi raportate la o anumita perioada de timp: scurt/mediu/lung,

iar dpdv al influentei timpului, deciziile pot fi:

- statice (atemporale) – cand au in vedere o alegere unica- ex: un utilaj nou

- Dinamice (secventiale) – o succesiune de decizii care converg una din alta
In raport cu pozitia acestora in piramida ierarhica, aceste decizii pot fi operationale/ tactice/
strategice.

Subiectii deciziilor

Reprezinta elementul hotarator intre modul de perceptie si constientizare a subiectilor si

rezultatele care se vor obtine dupa aplicarea deciziilor.

Procesul decizional: (de elaborare a deciziilor)

Reprezinta ansamblul de actiuni operationale si rationale prin care se ierarhizeaza solutiile

posibile si se va alege solutia care corespunde cel mai bine intereselor firmei.

Etapele procesului de elaborare a deciziilor

Aceste etape sunt:

1) Formularea si identificare problemei

2) Culegerea informatiilor
3) Identificarea alternativelor
4) Evaluarea consecintelor
5) Alegerea variantelor optime
6) Implementarea deciziei
7) Evaluarea/analiza rezultatului

36
! bibliografie pt examen – metode si modele de fundament a deciziilor

Performanta manageriala

 Eficacitatea
=abilitatea de a stabili obiective reale si pertinente si de a le realiza

 Eficienta
= abilitatea de a stabili obiective reale si de a utiliza optim resursele disponibile in vederea
realizarii obiectivelor

Constiutuie o categorie economica care reflecta un efect dat ca urmare a unui efort sau a unei
sume de eforturi facute intr-un anumit domeniu intr-un anumit mod.

!bibliografie –examen- modalitati si cai de crestere a eficientei manageriale la nivel de firma

Tipologia deciziilor

Avand in vedere ansamblul de criterii care stau la baza clasificarii deciziilor putem avea
urmatoarele categorii de tipuri de decizii:

A) Dupa continutul si caracterul lor:

- Administrative
- Comerciale
- Juridice
- Politice
- Financiare
- Tehnice
- Sociale
B) Dupa gradul de cunoastere al consecintelor sau tipul de problema avut in vedere
- Decizii in conditii de :
* risc
* certitudine
* incertitudine
C) Dupa nivelul piramidei ierarhice la care acestea se iau la...........
D) Dupa orizontul de timp avut in vedere:
- Operative/curente
- Tactice – o sapt/un an
- Strategice – 2 ani->infinit
OBS: plasarea acestei decizii in raport cu piramida ierarhica:

- deciziile operationale vizeaza angajatii de pe nivelul 3

- tactice – nivelul 2 si 3

37
 - strategice – nivelul 1, echipa manageriala legate de interesele firmei la o
investitie, un imprumut, crearea unui produs nou, ocuparea unui nou
produs, cresterea productivitatii.
E) Dupa frecventa elaborata:
- Periodice/repetabile
- Unice/irepetabile
- Aleatorii
F) Dupa posibilitati aticipate:
- Previzibile
- Imprevizibile
G) Dupa metodologia de elaborare:
 Analitice si intuitive
Analitice: Se bazeaza pe faptul ca solutia se poate referi la un produs/proces alegand
cea mai buna alternativa. Au ca principale caracteristice: vizeaza o anumita categorie
de decidenti, pune in evidenta anumite alternative si un anumit plan pt solutionare.
Intuitive: peresupune ca decidentul sa aiba intuitie, inteligenta, imaginatie si
experienta indelungata.
 Programate si neprogramate
Programate: presupune existenta unor reguli foarte precise privind alegerea unor
proceduri care il ajuta pe decident in procesul de management, astfel intotdeauna
trebuie sa ia aceasta decizie.
Neprogramate: cand nu exista reguli precise, iar decidentul nu e ... sa stabileasca
aceste reguli, astfel ca 2 decidenti diferiti pot lua salarii diferite intr-o anumita situatie.

Capitolul VIII 08.04.2019

Rolul sistemului informațional
În sistemul de conducere managerială

Informația ca element fundamental ai sistemului sau a comunicării manageriale.

Condiția de existență a informației din punct de vedere al managementului:
Intr-o lume în continuă schimbare și transformare, sunt vehiculate milioane de biți pe
secundă, care contribuie la asigurarea unei comunicări rapide și eficiente.
In prezent, sunt utilizate o serie de echipamente de ultimă generație și rețele
Performante, care asigură la transmiterea informațiilor în timp real. Procesul managerial
trebuie înteles în primul rand ca un proces de folosire a informației, astfel încat actul
conducerii să se realizeze în cadrul ciclului, informație-decizie-acțiune.

38
 Momentul central al acestui proces managerial îl reprezintă luarea deciziei manageriale,
iar adoptarea acesteia genereaza informația decizională, care transmite la executanți, si
transformă în actiuni de producție propriu-zise.
În acest context, sistemul managerial al oricărei organizații sau firme, poate fi privit ca
o rețea de informații, de comunicari orizontale si verticale, ( în raport cu piramida ierarhică) ,
in cadrul cărora, atat cpompartimentele cat și categoriile de personal ( de execuție și de
conducere) constituie nodurile rețelei.
Obs: Acest lucru constituie un motiv pentru care sistemul managerial trebuie sa
folosească un sistem informațional adecvat și eficient.
Deoarece managementul înseamnă îndeosebi informație și comunicare, se poate
fundamenta prin folosirea informațiilor ca metodă.

Conceptul de informație:
Aceasta constituie o componentă importantă a funcției de conducere putand fi definită
ca o știre, noutate, mesaj, privind fapte și evenimente de orice fel.
Informația constituie o abstractizare științifică care ne permite să înțelegem mai bine
mecanismul conducerii și să se aprecieze mai bine situația reală a fenomenelor, pentru a lua
decizia optimă.
Decizia constituie elementul care stă la baza declanșării acțiunilor în domeniul
managementului, acționand în acest caz ca o informație economică.
Informația economică:
Ca formă derivată a informației, joacă un rol important în cadrul organizațiilor,
deoarece participă la realizarea obiectivelor previzionate, precum și la ansamblul de procese
corespunzător funcțiunilor acelei organizații ( cercetare,dezvoltare,contabile,financiare,
comerciale, economice etc).
Data:
Această actiune constituie materia primă supusă procesului de transformare (din fig 1),
în cadrul realizării informației ca produs finit.

Fig1. Procesul de transformare a datelor și a informațiilor ( ca produs finit

39
În figură se poate observa că, datele parcurg un proces de prelucrare, obținandu-se informația
ca produs finit.
Notă: Din punct de vedere al managementului, ( al organizării si conducerii
manageriale, informația constituie elementul care poate declanșa sau determina anumite
acțiuni care pot fi sub forma unor recomandări, dispoziții, comunicate, decizii, hotărari etc.
De reținut că: transformările suferite în cadrul procesului de prelucrare a
informațiilor, constituie suportul deciziilor manageriale.

In acest context, o informație trebuie sa fie reală, completă și pertinentă, asigurand

astfel managerilor materia primă care v-a constitui suportul deciziilor manageriale în cadrul
procesului de conducere, fiind puse în evidență ca în figura 2.

Fig 2. Circuitul informație-decizie.

Condițiile de existență a informației din punct de vedere al managementului.

Ca principale condiții de existență trebuiesc menționate:
-informația să fie exactă,actuală,concretă,relevantă
-să fie adaptată la sarcinile de realizat
-să fie concisă,obiectivă,veridică si verificabilă
-să permită prelucrarea prin forma sa de prezentare
-să fie simplă si economică din punct de vedere al producerii ei.

Sistemul informațional ca instrument al procesului

de prelucrare și circulație a informației.

Acesta poate fi definit ca ansamblu care asigură circulația optimă a informației în cadrul
organizației utilizate în acest scop,proceduri și circuite informaționale.

Simboluri utilizate pentru reprezentarea grafică a unui sistem informațional.

40
,, ’’ - manipularea unui document

,, ’’ -controlul unui document

,, ’’ -deplasarea unui document

,, ’’ – staționarea unui document

,, ’’ – linie de circuit
,, ’’- linie de referință
,, ’’ – bloc de simplificare

Funcțiile managementului informațional:

Pentru a asigura realizarea obiectivelor fundamentale ale unei organizații, este necesar
ca sistemul informațional al acesteia să îndeplinească următoarele funcții: decizionale,
operaționale si de documentare.

Funcția decizională:
Scoate în evidență menirea sistemului informațional de a asigura elementele informa-
ționale necesare luării deciziilor.
Funcția operațională:
Reflectă necesitatea ca sistemul informațional să asigure operații prin care sunt analizate
deciziile privind conretizarea obiectivelor stabilite.

Funcția de documentare:
Reflectă necesitatea studierii fondului de informații, care pot servi ca suport pentru
unele decizii viitoare.

Tipuri de sisteme informaționale.

Literatura de specialitate din domeniul economic și implicit al managementului, privind
prelucrarea informațiilor necesare conducerii unei organizații, menționează existența a doua
tipuri de sisteme informaționale consacrate:
1. Sisteme informaționale de management. (fig3)
2. Sisteme suport decizionale ( fig4)

41
 1. Sistemul informațional de management transformă și dezvoltă un sistem de
inventariere computerizată prin care se urmăresc ordinele și se centralizează informațiile
necesare managerilor.
In cadrul acestui sistem, are loc culegerea, stocarea, prelucrarea etc, precum și difuzarea
la timp în mod eficient a informațiilor ( din interiorul și exteriorul organizației), care sunt
necesare activităților manageriale.

Calculatorul ca element central, permite prelucrarea rapidă și economică a unei cantități

enorme de informație.
Exemplu: pentru managerii de varf sau top managerii: pentru această categorie de
factori de decizie, este asigurată cantitatea de informație necesară privind programarea,
planificarea și controlul operațiunilor, care sunt în stransa legatură cu strategia și politica
generală a organizației.
De reținut că: sistemul informatic reprezintă partea de prelucrare automată a datelor,
utilizand în acest sens metode, tehnici și modele de lucru care asigură transformarea datelor
de ieșire în de ieșire.
Figura 3, pune în evidență succesiunea pașilor din fluxul logic al unui S.I.M, prin
intermediul cărora are loc materializarea elementelor de intrare, in elemente de ieșire.

Pașii au următoarele semnificații:

42
Pasul 1- constă în culegerea informațiilor și selectarea celor utile ca elemente de intrare în
mediul organizatiei
Pasul 2- analiza informației de intrare și convertirea acestora în date utile pentru prelucrare
Pasul 3- prelucrarea datelor de către sistemul informatic, utilizand in acest scop modele
adecvate.
Pasul 4 – extragerea datelor de ieșire utile
Pasul5 – interpretarea datelor de iesire și convertirea acestora în informații utile pentru
decident.

2. Sistemul suport decizional

Acestea iau în considerare, timpul și resursele de învățare și folosire a acestora de către
manageri. S.S.D –urile au ca scop furnizarea informațiilor necesare managerilor pentru a lua
decizii eficiente și raționale ( uitile și folositoare).
Un astfel de sistem trebuie să producă informatii intr-o astfel de formă pe care
managerii să o înteleagă și să o valorifice, putand fi utilizate ca suport a unor decizii
( programabile sau neprogramabile) în condiții de certitudine, risc, sau incertitudine, și in
concordanță cu obiectivele organizației.

În figura 4, este pusă în evidență, arhitectura unui S.S.D cu următoarele semnificații:

SL/C – sistem de limbaj și comunicare

STP – sistem de tratare a problemei
SC – sistem de comunicare

Fig 4. Arhitectura unui S.S.D

43
 1- Limbaj de programare
2- Subsistem de gestionare a bazei de date
3- Subsistem de memorare a cunostiințelor
4- Biblioteca de optimizare
5- Biblioteca de grafică.

Capitolul IX
Motivarea performanțelor angajaților

Există 3 factori determinanti care condiționează performanța unui angajat:

-abilitatea
-mediul de muncă
-motivarea.

Abilitatea: constituie capacitatea de a realiza o sarcină de muncă de către un angajat.

Mediul de muncă: cuprinde ansamblul de elemente care facilitează condițiile de muncă
ale angajatului ( materiale,mijloace de munca, informații).
Motivarea: constituie dorința de a realiza o sarcină de muncă.

// Lipsa abilității se poate compensa prin perfecționare sau prin schimbarea locului de
muncă.
În cazul mediului de muncă, cand acesta devine o problemă, managerul va trebui să ia
măsuri adecvate ( ex: privind iluminatul, zgomotul, temperatura, echipamentele de protecție,
condițiile de muncă) pentru a realiza performanțele cerute.

Definirea motivației:
Este reprezentată de un set de factori care determină angajații să se poarte într-un
anumit mod.
Ca nivel de implicare, există diferite categorii de angajați care pot să aleaga să
muncească foarte mult si bine,normal, sau foarte putin, iar în acest caz, rolul managerului este
să maximizeze prima situație si să miminzeze ultima situație.

44
 Obs: Motivația are un caracter intangibil fiind legată de natura comportamentului
unui angajat.

Procesul de motivare:
Presupune cunoașterea necesităților unui individ și identificarea de către acesta , a unor
noi căi de satisfacere a acelor necesități.
Obs: Angajatul va ajunge să muncească mai mult pentru a crește o anumită necesitate
sau trebuință.

În figura 1 este prezentată schema bloc a procesului de motivare, ținand seama de

piramida lui Maslow.

Figura 1. Schema bloc a procesului de motivare.

Prin procesul de motivare, se realizează un anumit mod de a răspunde la aceste

necesități prin identificarea unor căi de satisfacere a lipsurilor, nevoilor sau necesităților.

Teorii privind modul de abordare a motivației:

Există un anumit mod de abordare tradițională care susține că elementul esențial al

motivației este caștigul.
După Frederik Taylor, oamenii acceptă orice loc de muncă daca plata este suficientă,
satiscăcandu-i nevoile.
Obs: Acesta constituie abordarea tradițională.

b). Abordarea din punct de vedere al relațiilor umane:

45
În acest caz, angajații doresc sa se simtă utili și importanți, să apartină unui grup social
aratand că aceste necesități sunt mai importante decat banii.
c). Abordări din punct de vedere al resurselor umane:
Conform acestei teorii , angajatii doresc să contribuie și să arate să sunt capabili să
realizeze lucruri deosebite, iar sarcina managerilor în acest caz este sa îi încurajeze și sa le
creeze condiții de munca astfel încat sa fie valorificate din plin resursele de muncă.

Specialiștii în domeniu vehiculează o serie de teorii dintre care menționăm:

 Teoria echității
 Teoria consolidării motivației.

1. Teoria echității arată că în mod firesc, oamenii sunt interesați să caute echitatea
socială în recompensele pe care aceștia le primesc pentru performanța lor.
Echitatea constituie credința individului că atunci cand este tratat față de cei din jurul
său sau colectivitatea din care face parte, în raport cu tratamentul primit de ceilalti.
Teoria susține că în această categorie, a modului de a fi tratat, în randul rezultatelor, pot
fi incluse salariile,promovările,recompensele etc.
Obs: Pentru a primi aceste recompense, salariatul realizează niste ,,intrări proprii’’,sub
formă de timp, efort, experiență, educație,loialitate, fidelitate etc., pe care le va compara cu
rezultatele altora, si va aprecia daca acele 2 rapoarte ( intrări-ieșiri) ale sale, cu cele ale altora,
pot fi din punct de vedere al răsplatei:
a) Răsplata este echitabilă
b) Rasplata este supraevaluată
c) Rasplata este subevaluată.

Notă: Managerii trebuie sa stie care sunt acele recompense/aprecieri, care pot motiva
angajații asigurandu-le satisfacția dorită.

2. Teoria consolidării motivației

Au fost situații în care anumiți oameni au ales unele comportamente diferite pentru
satisfacerea necesității proprii sau ale colectivității.
Consolidarea motivației își propune să explice rolul recompenselor, si cum acestea
determină schimbarea sau menținerea comportamentului în timp.
In figura 2, este shema bloc a teoriei consolidării motivației:
46
 Din figură se observă că punctul de plecare este stimulul.
Interpretarea schemei pentru un caz particular ( cresterea taxelor) îl pune pe angajat în
situația în care simte că este necesara creșterea salariului alegand răspunsul de pe calea 1, și
hotarand să muncească mai mult, în speranța creșterii caștigului.
Acesta va cerceta diferitele consecințe ivite pe calea 2, observand că valoarea acestora
afectează răspunsurile viitoare de pe calea 3.
Cand consecințele vor fi cele dorite, el va alege același răspuns urmand calea 4 întalnind
pe viitor aceiași stimuli.
În cazul unor consecințe neprevăzute, va exista posibilitatea alegerii unui alt răspuns pe
calea 5.
De reținut că: o analiză, comparație între cele doua teorii menționate ( asteptării și
consolidării motivației) ne arată că:
- teoria așteptării se concentrează pe alegerea comportamentului
- teoria consolidării motivației, se concentrează pe consecințele acestei alegeri.

47