Sunteți pe pagina 1din 40

UNIVERSITATEA TEHNICĂ DE CONSTRUCŢII BUCUREŞTI

FACULTATEA DE CONSTRUCŢII CIVILE, INDUSTRIALE ŞI AGRICOLE


MANAGEMENTUL PROIECTELOR ÎN CONSTRUCŢII

DISCIPLINA

INGINERIA COSTURILOR
PROIECT CURS

Investiție:
AZIL BĂTRÂNI BUCUREȘTI

Masteranzi: Prof. îndrumător:


Ing. Ă Conf.univ.dr.ing. Augustin PURNUŞ

Ing.
CUPRINS:
1. DESCRIEREA PROIECTULUI
2. ANALIZA PROIECTULUI
3. IDENTIFICAREA RISCURILOR
4. PLANUL DE REDUCERE A RISCURILOR
5. CREAREA PROIECTULUI
6. CREAREA STRUCTURII WBS
7. CREAREA ACTIVITĂȚILOR
8. STABILIREA RELAȚIILOR DE CONDIȚIONARE DINTRE ACTIVITĂȚI
9. CALCULUL PLANIFICĂRII
10. DEFINIREA COMPONENTELOR DE COST
11. ALOCAREA COMPONENTELOR DE COST
12. CALCULUL COSTURILOR
13. DEFINIREA CENTRELOR DE COST
14. ANALIZA CASH-FLOW
15. CALCULUL VAN, RIR ȘI PERIOADA DE RECUPERARE. ALEGEREA
SCENARIULUI OPTIM.
16. SCENARIUL DE FINANȚARE AL PROIECTULUI
17. URMĂRIREA și CONTROLUL PROIECTULUI
18. ANALIZA EARNED-VALUE PENTRU PARAMETRUL “CHELTUIELI” PENTRU
FIECARE ETAPA A PROIECTULUI
19. ANALIZA TENDINȚELOR VARIAȚIILOR PARAMETRILOR DE PROIECT
20. CONCLUZII
1. DESCRIEREA PROIECTULUI
Societatea S.C. INVEST. SRL intenționează să investească în construirea și
exploatarea unui azil de bătrâni, situat în partea de nord a orașului București. În vederea
desfășurării cât mai corect a activităților, compania a angajat o firma de consultanță, S.C.
CONSULT S.R.L. ce se va ocupa pe toata durata de investiție de elaborarea tuturor studiilor,
având calitatea de manager de proiect, asigurând:
- planificarea proiectelor;
- analiza necesară luării deciziilor cu privire la investiție;
- analiza financiară;
- analiza la risc;
- urmărirea desfășurării proiectului de investiție.
Clădirea destinata azilului de bătrâni are regim de înălțime S+ P+4E, având
suprafața construită de 3000 m2, repartizată astfel:parter - 600 m2, nivel curent - 600 m2.
Proiectul tehnic va fi realizat de S.C. Project S.R.L., iar execuția va fi realizată de
S.C. Romcon S.A
Clădirea dispune de un număr de 56 de camere dotate (112 locuri) și utilate modern,
dispunând de următoarele servicii:
- Împrejmuire și pază 24/7;
- Asistenta medicala: asistent, medic, ambulanță și abonament pentru investigații
medicale speciale, specialisti geriatrie
- Servicii de curățenie: menajera care se va ocupa de curățenie, rufe (spălat și
călcat), cumpărături, și alte servicii solicitate suplimentar;
- Servicii catering
- Transport privat în București pentru deplasări diverse;
- Sala de recuperare
- Biblioteca
- Sala de lectura
- Cabinete de recuperare fizica
- Servicii de internet și cablu tv.

2. ANALIZA PROIECTULUI
S.C. CONSULT S.R.L a elaborat studiul de fezabilitate pentru investiția menționată.
Devizul general aferent studiului de fezabilitate se prezintă în felul următor:

Valoare Valoare
TVA
Nr. Denumirea capitolelor și (fără TVA) (inclusiv TVA)
crt. subcapitolelor de cheltuieli Mii
Mii euro Mii lei Mii euro Mii lei
euro
1 2 3 4 5 6 7

CAPITOLUL 1
Cheltuieli pentru obţinerea şi amenajarea terenului

1.1 Obţinerea terenului 0 0 0 0 0


1.2 Amenajarea terenului 8,000 34,400 1,920 9,920 42,656
TOTAL CAPITOL 1 8,000 34,400 1,920 9,920 42,656

CAPITOLUL 2
Cheltuieli pentru asigurarea utilităţilor necesare obiectivului

2.1 Branșamente 5,000 21,500 1,200 6,200 26,660


TOTAL CAPITOL 2 5,000 21,500 1,200 6,200 26,660
CAPITOLUL 3
Cheltuieli pentru proiectare și asistenţă tehnică
3.1 Studii de teren 3,500 15,050 840 4,340 18,662
Taxe pentru obţinerea de avize,
3.2 1,775 7,633 426 2,201 9,464
acorduri și autorizaţii
3.3 Proiectare şi inginerie 23,460 100,878 5,630 29,090 125,089
Organizarea procedurilor de
3.4 2,400 10,320 576 2,976 12,797
achiziţie
3.5 Consultanţă 80,000 344,000 19,200 99,200 426,560
3.6 Asistenţă tehnică 35,000 150,500 8,400 43,400 186,620
TOTAL CAPITOL 3 146,135 628,381 35,072 181,207 779,192
CAPITOLUL 4
Cheltuieli pentru investiţia de bază
4.1 Construcţii şi instalaţii 1,000,960 4,304,128 240,230 1,241,190 5,337,119
4.2 Montaj utilaje tehnologice 7,000 30,100 1,680 8,680 37,324
Utilaje, echipamente tehn. și
4.3 80,000 344,000 19,200 99,200 426,560
funcţionale cu montaj
4.5 Dotări 100,000 430,000 24,000 124,000 533,200
TOTAL CAPITOL 4 1,187,960 4,678,228 261,110 1,473,070 5,801,003
CAPITOLUL 5
Alte cheltuieli
5.1 Organizare de şantier (3,5% C+M) 35,034 150,644 8,408 43,442 186,799
Comisioane, cote, taxe, costul
5.2 8,000 34,400 1,920 9,920 42,656
creditului (0,8% C+M)
Cheltuieli diverse și neprevăzute
5.3 100,000 430,000 24,000 124,000 533,200
(10% C+M)
TOTAL CAPITOL 5 143,034 615,044 34,328 177,362 762,655
CAPITOLUL 6
Cheltuieli pentru probe tehnologice și teste și predare la beneficiar
Pregătirea personalului de
6.1 0 0 0 0 0
exploatare (0,5% C+M)
Probe tehnologice și teste (0,2%
6.2 2,500 10,750 600 3,100 13,330
C+M)
TOTAL CAPITOL 6 2,500 10,750 600 3,100 13,330
TOTAL GENERAL 1,492,629 6,590,552 358,231 1,850,859 8,172,285
DIN CARE C+M 1,055,994 4,540,772 253,438 1,309,432 5,630,558

S-au luat în considerare trei scenariipentru proiect:


a) Scenariul pesimist;
b) Scenariul cel mai probabil – CMP;
c) Scenariul optimist.
Veniturile și cheltuielile pentru perioada de exploatare sunt descrise în următorul
tabel:
Nr Grad de ocupare
Nr. Nr. Tarif/persoan Venit
.
Scenariu camer persoan An 1- An 3- An 5- An 7- An 9- a/ luna total
crt
e. e 2 4 6 8 10 <lei> <lei>
.
23,143,68
1 Pesimist 56 112 70% 75% 80% 90% 95% 2100
0
19,514,88
2 CMP 56 112 75% 80% 85% 90% - 2200
0
18,144,00
3 Optimist 56 112 85% 90% 95% - - 2500
0

Nr. Venit pe ani


Scenariu
crt. An 1-2 An 3-4 An 5-6 An 7-8 An 9-10
1 Pesimist 918,921 984,558 1,003,520 1,181,470 1,247,107
2 CMP 1,031,442 1,100,205 1,168,967 1,237,730 -
3 Optimist 1,328,372 1,406,512 1,484,651 - -

S-au luat în considerare trei scenarii pentru proiect:


d) Scenariul pesimist;
e) Scenariul cel mai probabil – CMP;
f) Scenariul optimist.

Veniturile și cheltuielile pentru perioada de exploatare sunt descrise în următorul


tabel:
Nr Grad de ocupare
Nr. Nr. Tarif/persoan Venit
.
Scenariu camere persoan An 1- An 3- An 5- An 7- An 9- a/ luna total
crt
. e 2 4 6 8 10 <lei> <lei>
.
Pesimis 23,143,68
1 56 112 70% 75% 80% 90% 95% 2100
t 0
19,514,88
2 CMP 56 112 75% 80% 85% 90% - 2200
0
Optimis 18,144,00
3 56 112 85% 90% 95% - - 2500
t 0

Nr. Venit pe ani


Scenariu
crt. An 1-2 An 3-4 An 5-6 An 7-8 An 9-10
1 Pesimist 918,921 984,558 1,003,520 1,181,470 1,247,107
2 CMP 1,031,442 1,100,205 1,168,967 1,237,730 -
3 Optimist 1,328,372 1,406,512 1,484,651 - -

a) Scenariul pesimist:
- Durata de recuperare a investiției - 10 ani;
- Valoarea serviciilor: 2100lei/persoană/lună;
- Cheltuieli de exploatare sunt de 18% din valoarea veniturilor în primii 4 ani și de
23% în următorii 6 ani;
- Rata de actualizare s-a considerat de 15%.
b) Scenariul cel mai probabil:
- Durata de recuperare a investiției - 6 ani;
- Valoarea serviciilor: 2200lei/persoană/lună;
- Cheltuieli de exploatare sunt de 18% din valoarea veniturilor în primii 4 ani și de
23% în următorii 6 ani;
- Rata de actualizare s-a considerat de 14%.

c) Scenariul optimist:
- Durata de recuperare a investiției - 4 ani;
- Valoarea serviciilor: 2500lei/persoană/lună;
- Cheltuieli de exploatare sunt de 18% din valoarea veniturilor în primii 4 ani și de
23% în următorii 6 ani;
- Rata de actualizare s-a considerat de 12%.

3. IDENTIFICAREA RISCURILOR
Acest capitol presupune descoperirea riscurilor acestui proiect, a cauzelor uzuale care
duc la apariția acestor riscuri și a informațiilor necesare ce ajută la înțelegerea ricurilor. Riscurile
identificate pot afecta proiectul, atât în mod
pozitiv, cât și negativ. Identificarea riscurilor
este un proces continuu, ce se desfășoară atât
la inițierea proiectului, cât și pe parcursul
demarării acestuia. De obicei, alegerea
unei anumite metode de identificare se va
realiza de managerul de risc cu ajutorul unui
număr cât mai mare de persoane din afara
departamentului de management al riscului.
Înainte de identificarea riscurilor, managerul
de risc trebuie să identifice acele persoane-
cheie care ar putea ajuta la acest proces – consultaţii cu manageri diverşi şi cu persoane
importante din forţa de muncă a companiei care cunosc activitatea şi care ar putea avea propriile
păreri despre riscurile existente. Identificarea riscurilor nu trebuie să fie un proces static care se
desfăşoară o singură dată. Realizarea unei serii de „exerciţii” de identificare a riscurilor va releva
un anumit număr de riscuri, dar de obicei riscurile nu sunt evenimente certe şi statice, după o
perioadă de timp apărând fie cu o intensitate nouă, fie sub o formă nouă. De aceea este
recomandat ca programul de identificare a riscurilor să fie un proces continuu, fără a exagera
totuşi. Este important ca riscurile identificate să fie monitorizate, iar riscurile noi să fie relevate.
Un program de identificare a riscurilor implică o planificare atentă din partea managerului de
risc. Orice înregistrare a unui risc trebuie acompaniată de o înregistrare corespunzătoare a
acestuia. De fapt, cu mult înainte de începerea procesului de identificare a riscurilor, trebuie
dezvoltat şi implementat un sistem de înregistrare. După identificarea riscurilor, toate datele
relevante trebuie inserate pentru a putea fi utilizate în procesul de analiză din perioada
următoare, ca punct de referinţă.
Nr. Categorie de
Eveniment de risc Cauze Efecte
crt. risc
•Amplasamentul;

Neobţinerea  Neîncadrarea
în arhitectura zonei; Neînceperea sau
1 autorizaţiilor de
construcţie  Afectarea amânarea proiectului.
structurilor de
rezistenţă a clădirilor
învecinate.
 Amânarea
Defectarea/uzura
Utilizarea termenului de
echipamentelor şi
2 necorespunzătoare a finalizare al
instalaţiilor de proiectului;
echipamentelor
construcţii  Accidente de
muncă
Risc cu efect  Creşterea
negativ Instabilitatea costurilor;
Climatul politic și 
3 economică şi Întârzieri de
economic al țării. finalizare;
legislativă
 Nerecuperarea
investiţiei.
 Întârzieri în
finalizarea
Afectarea structurii  Cutremur
4 investiției;
de rezistenţă  Incendii
 Costuri
 Explozii suplimentare;
 Accidente.
5 Încetinirea sau
Starea vremii Neprevăzute oprirea temporară a
lucrărilor.

 Competenţa
 Maximizarea
factorilor participanti;
Finalizarea înaintea profitului;
 Lipsa
6 termenului de  Publicitate;
factorilor
execuţie  Posibilitatea
perturbatori;
începerii altei
 Respectarea
investiţii.
proiectului.
Risc cu efect
 Utilizarea  Cerere mare;
pozitiv
unor tehnici şi  Depăşirea
7 Construcţie modernă tehnologii moderne; aşteptărilor;
 Aspect  Creşterea
futurist. profitului.
Contractarea  Localizarea Garantarea
8 spaţiilor înainte de amplasamentului; profitului.
terminarea lucrărilor  Arhitectura .
4. PLANUL DE REDUCERE A RISCURILOR
Pentru fiecare categorie de risc trebuie identificat un plan de răspuns cu anumite
strategii de răspuns pentru riscurile cu efect negativ și pozitiv. Pentru stabilirea planului de
răspuns se stabilesc următoarele acțiuni:
- acţiuni preventive ce implică încercarea de a reduce probabilitatea sau efectul
evenimentelor;
- plan de rezervă (de contingență), pentru cazul în care riscurile nu pot fi evitate, ci
trebuie acceptate, adoptând ulterior un nou plan de continuare a proiectului; se
adresează tuturor potențialelor riscuri.
Ca și strategii de răspuns la riscuri vom alege:
- pentru efecte negative:
 reducerea efectului riscului – în majoritatea cazurilor aceasta este abordarea potrivită.
Temperarea riscului înseamnă că se stabilesc un set de paşi pro-activi pentru a asigura că
riscul nu apare sau că impactul acestuia este minimalizat.
 încercarea de a evita riscul – evitarea riscului înseamnă că acea condiţie care cauzează
problema este eliminată. Aceasta este o cale foarte eficientă de a elimina riscurile, dar evident
poate fi folosită doar in circumstanţe unice.
 transferarea riscului (ocolirea acestuia, ceea ce implică asigurarea proiectului). În
unele cazuri responsabilitatea pentru managementul riscului poate fi mutată din proiect prin
numirea altei entităţi sau terţe părţi. Există câteva riscuri că materialul va fi distrus. Puteţi
muta riscul financiar cumpărând asigurare pe transport.
 acceptarea – managerul de proiect poate considera că potenţialul impact al riscului nu
este destul de substanţial pentru a cere o replică la risc. Acest lucru ar fi cazul riscurilor de
nivel mic şi multe dintre riscurile de nivel mediu. Managerul de proiect se poate gândi la
impactul posibil al riscului, dar şi la faptul că impactul negativ nu merită costul şi efortul
cerut pentru managementul riscului. În acest caz, v-ati concentra mai degrabă pe costurile
riscului care va interveni doar pe costul încercării de management al riscului. Este posibil să
nu existe activităţi rezonabile şi practice disponibile pentru managementul riscului. Acesta
este diferit de motivul anterior unde costul era mai mare decât câştigul. În acest caz, nu există
o metodă bună pentru managementul riscului, chiar dacă riscul a fost identificat şi este mare.
De exemplu, este posibil să existe un risc atunci când un sponsor pleacă şi altul vrea să
anuleze proiectul. De fapt, puteţi să ştiţi că sponsorul poate primi o promovare şi acest
scenariu poate fi posibil. Totuşi, puteţi să nu fiţi în poziţia în care să puteţi face prea mult în
legătură cu acest lucru atât timp cât sponsorul curent este pe poziţie şi poate fi necesar să
lăsaţi lucrurile să decurgă de la sine.
- efect pozitiv – riscul este de obicei asociat cu evenimentele potenţiale care au un
impact negativ asupra proiectului. Totuşi există de asemenea conceptul de risc de
oportunitate sau risc pozitiv. În aceste cazuri, managerul de proiect sau echipa pot introduce
riscuri pentru a încerca să câştige mult mai multă valoare mai târziu.
 exploatarea;
 provocarea;
 parteneriatul;
 acceptarea;
Nr Impact Cost estimat al
Categorii Strategia de Măsura de Cost estimat al
Cr Risc efectului apariției
de risc răspuns răspuns măsurii de răspuns
t 1 2 3 4 5 riscului

-Respectarea
Neobţinerea -Încercarea tuturor Costul total al Costul de întocmire
1 autorizaţiilor de x de a evita normelor la investiţiei al proiectului
construire riscul întocmirea (cca 40 mil euro) (cca 40.000 euro)
proiectului

-Asigurarea -Costul de asigurare Costuri datorate


Instabilitatea -Transferul proiectului (cca 4 mil euro/an) modificărilor
riscului -Modificarea -Costuri datorate legislative
2 economică si x proiectului posibilelor
-Acceptarea
legislativă conform modificări ale
modificărilor proiectului
Risc cu legislative
efect Defectarea/uzura
negativ -Anunţarea
echipamentelor şi -Costuri datorate -Costuri datorate
3 x -Acceptarea factorilor
a instalaţiilor de întârzierilor întârzierilor
responsabili
construcţii

-Transferul -Costuri datorate


Afectarea -Realizarea
riscului -Costul de asigurare consolidării estimate
4 structurii de x lucrărilor de
-Acceptarea (cca 4 mil euro/an) în funcţie de
rezistenţă consolidare
pagubele produse

-Protecţia
Vremea Aproximativ Aproximativ 10.000
5 x -Acceptarea muncitorilor
nefavorabilă -Sporuri 100.000 euro euro
suplimentare
-Costuri de
-Costul lucrărilor cu
Construcţie publicitate în mass-
6 x -Exploatarea -Promovarea arhitectura
moderna media
(cca 1 mil euro)
(cca 10000 euro)

Finalizarea -Acordarea de -Costuri de


Risc cu înaintea bonusuri întreţinere din -Costurile datorate
7 efect x -Exploatarea
termenului de -Provocarea factorilor momentul finalizării bonusurilor
pozitiv execuţie participanţi proiectului

-Costuri datorate - Costuri de


Contractarea
contractelor cu publicitate în mass-
spaţiilor înainte
8 x -Provocarea -Promovarea agenţiile imobiliare media
de terminarea
care se vor ocupa de
lucrărilor
închirierea spaţiilor (cca 10.000 euro)

Analizând tabelul precedent există riscuri pentru care trebuie adoptate anumite strategii
de răspuns, dar și riscuri ce trebuie acceptate, alegerea unei strategii corespunzătoare fiind
prea costisitoare, necesitând un cost mai mare decât acceptarea riscului ca atare. În plus există
riscuri ce nu pot fi evitate, singura soluție fiind acceptarea în caz de apariție (spre exemplu
afectarea structurii de rezistență în cazul unui cutremur sau alți factori de șoc ce pot afecta
structura, de asementea instabilitatea economică nu este un risc ce poate fi evitat).
5. CREAREA PROIECTULUI
În meniul principal se selectează comanda File/Create Project/New. În fereastra de
dialog care apare se introduce în câmpul Name numele proiectului (CLĂDIRE AZIL
BATRÂNI) și un cod de proiect (CLADIRE-AZIL-BATRANI). Apăsăm butonul OK.

Fig. 1 Fereastra de Proprietăți

6. CREAREA STRUCTURII WBS


Proiectul nostru consta din următoarele etape, faze, subfaze și activități:
ETAPĂ
FAZĂ SUBFAZĂ ACTIVITATE
PRINCIPALĂ
MANAGEMENT DE
- - 1. Management de proiect
PROIECT
2. Avize, acorduri și
AVIZE -
autorizații
ARHITECTURĂ 3.Proiectare arhitectură
PROIECTARE REZISTENȚĂ 4.Proiectare rezistență
PRECONSTRUCȚIE
INSTALAȚII 5.Proiectare instalații
6. Etapa 1
ORGANIZARE
7. Etapa 2
LICITAȚIE
8. Contractare
ORGANIZARE
9. Organizare de șantier
ȘANTIER
10. Terasamente
INFRASTRUCTURĂ FUNDAȚII
11. Fundații
PARTER 12. Realizare parter
EXECUȚIE
ETAJ 1 13. Realizare etaj 1
SUPRASTRUCTURĂ ETAJ 2 14. Realizare etaj 2
ETAJ 3 15. Realizare etaj 3
ETAJ 4 16. Realizare etaj 4
ARHITECTURĂ 17. Finisaje exterioare
18. Finisaje interioare
19. Tâmplării
20. Compartimentări
21. Dotări
22. Electrice
INSTALAȚII 23. Sanitare
24. HVAC
RECEPȚIE 25. Recepție
26. Exploatare an 1-2
27. Exploatare an 3-4
EXPLOATARE 28. Exploatare an 5-6
29. Exploatare an 7-8
30. Exploatare an 9-10

Crearea unei faze noi în cadrul proiectului se face prin selectarea rădăcinii WBS
(prima linie din lista de activități) din cadrul Graficului Gantt al Activităților. Apăsând
butonul dreapta al mouse-ului când cursorul se găsește pe bara obiectelor, apare meniul
contextual din care vom selecta comanda New Phase, One Level Lower. Se va genera faza
Phase 1. Pentru generarea unei faze de același nivel, selectam faza Phase 1, apăsăm butonul
dreapta al mouse-ului și din meniul contextual selectam comanda New Phase, The Same
Level. Vom introduce fazele și subfazele și denumirile corespunzătoare acestora.

Fig.2 Generarea principalelor faze din structura WBS


Vizualizarea structurii ierarhice WBS se poate face selectând comanda Project,
Diagrams, WBS Chart.

Fig.3 Structura WBS a proiectului sub forma grafica

Generăm o nouă structură WBS orientată pe contractori:

Fig.4 Structura WBS/contractori a proiectului sub forma grafica

Responsabilități:
 S.C. INVEST S.R.L. – investitor;
 S.C. CONSULT S.R.L. – manager proiect;
 S.C. PROJECT S.R.L. – proiectant general;
 S.C. PROJECT INSTAL S.R.L. – proiectant de specialitate instalații;
 S.C. PROJECT STRUCTURE S.R.L. - proiectant de specialitate rezistență.
 S.C. CINVEST CONSTRUCTION S.R.L. – antreprenor general;
 S.C. CARPATCEMENT S.A. – furnizor beton;
 S.C. GEALAN S.A. – furnizor tâmplărie;
 S.C. ROMSTRADE. S.A. – subcontractant amenajare drumuri și alei;
 S.C. BRICOSTORE S.A. – furnizor unic materiale de construcții.

7. CREAREA ACTIVITĂȚILOR
Analiza proiectului nostru a condus la stabilirea activităților și duratelor lor,
corespunzător fiecărei faze identificate anterior:
Tipul activității DURATA
Nr. Crt. ACTIVITATE
Optimist CMP Pesimist
1 Management de proiect Hammock - -
2 Avize, acorduri și autorizații Duration 30 40 60
3 Proiectare arhitectura Duration 40 40 45
4 Proiectare rezistenta Duration 40 40 45
5 Proiectare instalații Duration 40 40 45
6 Licitație - etapa I Duration 25 25 30
7 Licitație - etapa II Duration 15 15 25
8 Contractare Duration 2 5 10
9 Organizare șantier Duration 10 10 15
10 Terasamente Duration 10 10 15
11 Fundații Duration 20 20 35
12 Realizare parter Duration 12 15 18
13 Realizare etaj 1 Duration 12 15 18
14 Realizare etaj 2 Duration 12 15 18
15 Realizare etaj 3 Duration 12 15 18
16 Realizare etaj 4 Duration 15 20 25
17 Finisaje exterioare Duration 18 20 25
18 Finisaje interioare Duration 15 17 25
19 Tâmplării Duration 7 10 15
20 Compartimentări Hammock 7 10 15
21 Dotări Duration 10 10 15
22 Instalații electrice Hammock 12 15 20
23 Instalații sanitare Hammock 12 15 20
24 Instalații HVAC Hammock 12 15 20
25 Recepție Duration 5 5 5
26 Exploatare anii 1-2 Duration 1556 2071 2592

Pentru inserarea activităților, se selectează mai întâi faza în cadru căreia dorim să
generam activitatea și apoi apăsăm tasta Insert.
Modificarea tipului de activitate se face din Graficul Gantt al Activităților, panoul
din stânga, în coloana DPH Type, sau în fereastra de proprietăți a activității, click dreapta pe
activitate și selectam Properties. Durata activității a fost introdusa în Graficul Gantt al
Activităților în panoul median, în coloana Duration Days [ Remaining ].

8. STABILIREA RELAȚIILOR DE CONDIȚIONARE DINTRE


ACTIVITĂȚI
Stabilirea relațiilor de condiționare se poate face atât din graficul Gantt al
Activităților sau Graficul Rețea, cat și din fereastra de proprietăți a activității.
Firma S.C. SIRB S.A. a decis ca activitățile definite în cadrul proiectului vor avea
următoarele relații de condiționare:

Activitate Activitate Denumire activitate Denumire activitate Tip Unitate de


Decalaj măsura
predecesoare succesoare predecesoare succesoare relație
Avize, acorduri și Management de
2 1 Start-Start
autorizații proiect
Avize, acorduri și Finish-
2 3 Proiectare arhitectura
autorizații Start
Proiectare zile
3 5 Proiectare instalații Start-Start 10
arhitectura
Proiectare zile
3 4 Proiectare rezistenta Start-Start 10
arhitectura
Proiectare Finish-
3 6 Licitație - etapa I
arhitectura Start
Proiectare Finish-
4 6 Licitație - etapa I
rezistenta Start
Proiectare
Finish-
5 6 instalații Licitație - etapa I
Start

7 Finish-
6 Licitație - etapa I Licitație - etapa II
Start
8 Finish-
7 Licitație - etapa II Contractare
Start
9 Finish-
8 Contractare Organizare șantier
Start
10 Organizare Finish-
9 Terasamente
șantier Start
11 Finish-
10 Terasamente Fundații
Start
12 Finish-
11 Fundații Realizare parter
Start
13 Finish-
12 Realizare parter Realizare etaj 1
Start
20 Finish-
13 Realizare etaj 1 Compartimentări
Start
22 Finish-
13 Realizare etaj 1 Instalații electrice
Start
23 Finish-
13 Realizare etaj 1 Instalații sanitare
Start
24 Finish-
13 Realizare etaj 1 Instalații HVAC
Start
14 Finish-
13 Realizare etaj 1 Realizare etaj 2
Start
15 Finish-
14 Realizare etaj 2 Realizare etaj 3
Start
16 Finish-
15 Realizare etaj 3 Realizare etaj 4
Start
17 Finish-
16 Realizare etaj 4 Finisaje exterioare
Start
19 Finish- zile
16 Realizare etaj 4 Tâmplării 10
Start
20 Finish- zile
16 Realizare etaj 4 Compartimentări 10
Finish
22 Finish-
16 Realizare etaj 4 Instalații electrice
Finish
23 Finish-
16 Realizare etaj 4 Instalații sanitare
Finish
24 Finish-
16 Realizare etaj 4 Instalații HVAC
Finish
21 Finish-
18 Finisaje interioare Dotări
Start
18 Finish-
19 Tâmplării Finisaje interioare
Start
25 Finish-
21 Dotări Recepție
Start
1 Management de Finish-
25 Recepție
proiect Finish

9. CALCULUL PLANIFICĂRII
După definirea datelor de baza, se va face calculul planificării. Aceasta va conduce
la stabilirea datelor de începutși sfârșit a fiecărei activități, la calculul rezervelor totale și
libere de timp și în ultima instanță, la stabilirea duratei proiectului. Pentru calculul planificării
am apăsat butonul Scheduling.
Am obținuturmătoareaeșalonare a activităților:

Fig.5 Rezultatele calculului planificării


Pana acum nu am vorbit despre activitatea de ‘Project Management’, care este una
foarte importanta și de aceea s-a ales să fie tratată separat.
O astfel de activitate se desfășoarăîntre data de început și data de sfârșit a grupului
de activități și este o activitate de tip Hammock.
Definirea activității de tip Hammock s-a făcut prin 2 relații de condiționare cu 2
activități predecesoare: o activitate de la care s-a preluat data de începere intr-o relație de
condiționare de tip Început- Început și o activitate de la care a preluat data de încheiere printr-
o relație de condiționare de tip Sfârșit - Sfârșit. Calculul duratei activității se face numai în
timpul calculului planificării, când se cunosc datele de început/sfârșit ale activităților.
În urma analizei desfășurării în timp a activităților din cadrul proiectului, s-a ajuns la
concluzia ca activitatea ‘Project Management’ trebuie să înceapăîn același timp cu activitatea
‘Avize, acorduri și autorizații’ și să se încheie o data cu activitatea ‘Recepția’.

10. DEFINIREA COMPONENTELOR DE COST


Analizând datele de baza ale proiectului și structura cheltuielilor și veniturilor din
Devizul General, ajungem la concluzia că fiecare linie din capitolele de cheltuieli va
reprezenta o componenta de cost. Pentru a facilita însă agregarea acestora în Centre de Cost
diferite, vom codifica componentele de cost corespunzător apartenentei liniilor la capitolele
de cheltuieli. în afara componentelor corespunzătoare devizului general se mai definesc doua
componente: cheltuieli de exploatare și venituri din exploatare.
Componentele de cost referitoare la venituri au ca Unit cost valoarea ‘-1’, restul
componentelor având valoarea ‘1’. În cazul scenariului 2 vor fi doua componente de cost
referitoare la venituri, una corespunzătoare celor 3 ani și una pentru cei 5 ani de exploatare.
În tabela de Componente de Cost s-au introdus folosind tasta Insert.

Fig.6 a) Componente de cost- scenariul CMP


Fig. 6 b) Componente de cost- scenariul optimist

Fig. 6 c) Componente de cost - scenariul pesimist


11. ALOCAREA COMPONENTELOR DE COST
Pentru alocarea componentelor de cost a trebuit să stabilim mai întâi care dintre
acestea corespund activităților pe care le-am definit în cadrul proiectului, iar apoi care este
valoarea lor.
În urma analizăriiactivităților și urmărind Devizul General, s-a ajuns la
următoareadistribuție a componentelor de cost:
DEVIZ GENERAL Tipul activitatii COST
Nr. Crt. ACTIVITATE
Capitol/subcapitol Optimist CMP Pesimist
1 Management de proiect 3.5 3.5 89,280.00 99,200.00 109,120.00
3.2 3.2 1,980.90 2,201.00 2,421.10
2 Avize, acorduri si autorizatii
5.2 5.2 8,928.00 9,920.00 10,912.00
3.1 3.1 3,906.00 4,340.00 4,774.00
3 Proiectare arhitectura 55%
3.3 3.3 14,399.55 15,999.50 17,599.45
4 Proiectare rezistenta 30% 3.3 3.3 7,854.30 8,727.00 9,599.70
5 Proiectare instalatii 15% 3.3 3.3 3,927.15 4,363.50 4,799.85
6 Licita?ie - etapa I 3.4 3.4 1,004.40 1,116.00 1,227.60
7 Licita?ie - etapa II 3.4 3.4 1,116.00 1,240.00 1,364.00
8 Contractare 3.4 3.4 558.00 620.00 682.00
9 Organizare ?antier 5.1 5.1 39,097.80 43,442.00 47,786.20
1.2 1.2 8,928.00 9,920.00 10,912.00
10 Terasamente 4.1 4.1 30,719.46 34,132.73 37,546.00
3.6 3.6 1,845.00 2,050.00 2,255.00
4.1 4.1 122,877.81 136,530.90 150,183.99
11 Funda?ii 5.3 5.3 15,750.00 17,500.00 19,250.00
3.6 3.6 3,690.00 4,100.00 4,510.00
4.1 4.1 92,158.38 102,398.20 112,638.02
12 Realizare parter 5.3 5.3 11,790.00 13,100.00 14,410.00
3.6 3.6 2,763.00 3,070.00 3,377.00
4.1 4.1 92,158.38 102,398.20 112,638.02
13 Realizare etaj 1 5.3 5.3 11,790.00 13,100.00 14,410.00
3.6 3.6 2,763.00 3,070.00 3,377.00
4.1 4.1 92,158.38 102,398.20 112,638.02
14 Realizare etaj 2 5.3 5.3 11,790.00 13,100.00 14,410.00
3.6 3.6 2,763.00 3,070.00 3,377.00
4.1 4.1 92,158.38 102,398.20 112,638.02
15 Realizare etaj 3 5.3 5.3 11,790.00 13,100.00 14,410.00
3.6 3.6 2,763.00 3,070.00 3,377.00
4.1 4.1 92,158.38 102,398.20 112,638.02
4.3 4.3 89,280.00 99,200.00 109,120.00
16 Realizare etaj 4
5.3 5.3 11,835.00 13,150.00 14,465.00
3.6 3.6 3,681.00 4,090.00 4,499.00
4.1 4.1 111,707.10 124,119.00 136,530.90
17 Finisaje exterioare 5.3 5.3 14,400.00 16,000.00 17,600.00
3.6 3.6 3,681.00 4,090.00 4,499.00
4.1 4.1 83,780.33 93,089.25 102,398.18
18 Finisaje interioare 5.3 5.3 10,800.00 12,000.00 13,200.00
3.6 3.6 3,150.00 3,500.00 3,850.00
4.1 4.1 55,853.55 62,059.50 68,265.45
19 Tâmplării 5.3 5.3 7,110.00 7,900.00 8,690.00
3.6 3.6 1,836.00 2,040.00 2,244.00
4.1 4.1 27,926.78 31,029.75 34,132.73
20 Compartimentări 5.3 5.3 3,600.00 4,000.00 4,400.00
3.6 3.6 1,836.00 2,040.00 2,244.00
21 Dotari 4.5 4.5 111,600.00 124,000.00 136,400.00
2.1 2.1 2,008.80 2,232.00 2,455.20
3.6 3.6 2,763.00 3,070.00 3,377.00
4.1 4.1 55,853.55 62,059.50 68,265.45
22 Instala?ii electrice
4.2 4.2 2,232.00 2,480.00 2,728.00
5.3 5.3 270.00 300.00 330.00
6.2 6.2 900.00 1,000.00 1,100.00
2.1 2.1 2,008.80 2,232.00 2,455.20
3.6 3.6 2,763.00 3,070.00 3,377.00
4.1 4.1 55,853.55 62,059.50 68,265.45
23 Instala?ii sanitare
4.2 4.2 1,116.00 1,240.00 1,364.00
5.3 5.3 270.00 300.00 330.00
6.2 6.2 900.00 1,000.00 1,100.00
2.1 2.1 1,562.40 1,736.00 1,909.60
3.6 3.6 2,763.00 3,070.00 3,377.00
4.1 4.1 111,707.10 124,119.00 136,530.90
24 Instala?ii HVAC
4.2 4.2 4,464.00 4,960.00 5,456.00
5.3 5.3 405.00 450.00 495.00
6.2 6.2 990.00 1,100.00 1,210.00
25 Recep?ie 0 0 0
12. CALCULUL COSTURILOR
Pentru calculul costurilor s-a apăsat butonul Cost and Material Calculation .
Pentru a vedea mai bine alocarea fiecărei componente de cost, acestea pot fi afișate
pe ecran făcând pe bara de sus, de exemplu pe Start, tabela din mijloc, click dreapta Show
Column, Cost Components și le selectam pe toate, Ok.

13. DEFINIREA CENTRELOR DE COST


O parte din Centrele de Cost sunt sugerate de Devizul General, prin urmare acestea
au fost introduse primele și anume:
Cod Centru de cost Component de cost
C1 Cheltuieli pentru obținerea și amenajarea Amenajare teren
terenului
C2 Cheltuieli pentru asigurarea utilităților Branșamente
necesare obiectivului
C3 Cheltuieli pentru proiectare și asistenta Studii de teren
tehnica Proiectare și inginerie
Organizarea procedurilor de
achiziţie
Consultanţa
Asistenţa tehnica
Taxe pentru obţinerea de avize,
acorduri autorizaţii
C4 Cheltuieli pentru investiția de baza Construcţii şi instalaţii
Montaj utilaje tehnologice
Utilaje, echipamente tehnologice și
funcționale cu montaj
Dotări
C5 Alte cheltuieli Organizare de şantier
Comisioane, cote, taxe, costul
creditului
Cheltuieli diverse și neprevăzute
C6 Cheltuieli pentru probe tehnologice și teste Probe tehnologice și teste
și predare la beneficiar
14. ANALIZA CASH-FLOW

A trebuit să definim un centru de cost numit Cash-Flow care cuprinde ca și


componente de cost:
Amenajare teren
Branșamente
Studii de teren
Proiectare și inginerie
Organizarea procedurilor de achiziţie
Consultanţa
Asistenţa tehnica
Taxe pentru obţinerea de avize, acorduri autorizaţii
Construcţii şi instalaţii
Montaj utilaje tehnologice
Utilaje, echipamente tehnologice și funcționale cu montaj
Dotări
Organizare de şantier
Comisioane, cote, taxe, costul creditului
Cheltuieli diverse și neprevăzute
Probe tehnologice și teste

A mai fost definit un centru de cost numit Cheltuieli care cuprinde următoarele
componente de cost:
Amenajare teren/Branșamente/Studii de teren/Proiectare și inginerie/Organizarea procedurilor de achiziţie/
Consultanţa/Asistenţa tehnica/Taxe pentru obţinerea de avize, acorduri autorizaţii/Construcţii şi instalaţii
Montaj utilaje tehnologice/Utilaje, echipamente tehnologice și funcționale cu montaj/Dotări/Organizare de
şantier
Comisioane, cote, taxe, costul creditului/Cheltuieli diverse şi neprevăzute/Probe tehnologice și teste/
Venituri din exploatare
Pentru scenariul CMP
Cheltuieli exploatare 1-2
Cheltuieli exploatare 3-4
Cheltuieli exploatare 5-6
Cheltuieli exploatare 7-8
Venituri din exploatare 1-2
Venituri din exploatare 3-4
Venituri din exploatare 5-6
Venituri din exploatare 7-8
Pentru scenariul optimist
Cheltuieli exploatare 1-2
Cheltuieli exploatare 3-4
Cheltuieli exploatare 5-6
Venituri din exploatare 1-2
Venituri din exploatare 3-4
Venituri din exploatare 5-6

După acestea a fost elaborat graficul de cash-flow al investiției, în condițiileîn care


s-a ținut seama de deprecierea banilor în timp.
Pentru acesta s-a selectat Reports, General Reports and Diagrams, Diagrams.
Fig.7 a. Graficul de cash-flow scenariul CMP

Valoarea cash-flow-ului la finalul perioadei de exploatare luata în calcul este


267.312,86 euro.

Fig.7 b. Graficul de cash-flow scenariul optimist


Valoarea cash-flow-ului la finalul perioadei de exploatare luata în calcul este
681.148,52 euro.
15. CALCULUL VAN, RIR ȘI PERIOADA DE RECUPERARE.
ALEGEREA SCENARIULUI OPTIM.
Pentru calculul parametrilor VAN, RIR și Perioada de recuperare va trebui să ținem
cont de deprecierea banilor în timp. Pentru aceasta vom defini Indicele de Actualizare pentru
fiecare component de cost.
Indicele de actualizare de definește în Tabela de Componente de Cost, în câmpul
Discount Rate. în proiectul nostru am considerat un indice de 14% pentru scenariul CMP și
12% pentru scenariul optimist.

Fig.8 Definirea Indicelui de Actualizare în Tabelul de Componente de Cost

Calculul parametrilor VAN, RIR și Perioada de recuperare se face în fereastra de


calcul a costurilor și materialelor.
Analizândcerințele Studiului de Caz, Parametrii VAN, RIR și Perioada de
Recuperare vor fi calculați pentru scenariile CMP și optimist.

 SCENARIUL CMP
În fereastra de calculul costurilor și materialelor, în grupul de opțiuniDiscount Rate,
vom selecta opțiunea Apply, din grupul Application Period selectam Year, din
grupulPercentagealegem Complex, iar dingrupul Application Rule vom selecta Start of the
Period.
În grupul Payback Date apăsând butonul Select alegem din câmpul Parameter
opțiunea Cost Centers, Cash-Flow, OK.
Apăsam apoi butonul Calculate Payback Date, vom obține ca rezultat data de
26.11.2020.
Din grupul de opțiuniNPV and IRRapăsând butonul Select alegem din
câmpulParameteropțiuneaCost Centers, Cash-Flow, OK. Apăsam apoi butonul Calculate
IRR, obținând ca rezultat valoarea 19.019%.
Calculul VAN se face după apăsarea butonului OK din fereastra de calcul al
costurilor și materialelor.
Pentru afișarea VAN, în Graficul Gantt al Activităților vom selecta comanda Show
Column, iar din fereastra Fields Available, grupul de opțiuni General, se va alege câmpul
NPV.
Valoarea VAN va fi afișata pentru fiecare faza corespunzător indicelui de actualizare
stabilit. Conform calculului s-a obținutVAN = 267.312,86 euro.

Fig.9 Calculul Datei de Recuperare și a RIR

Fig.10 Calculul NPV și afișarea graficului de Cash-Flow

 SCENARIUL OPTIMIST
În fereastra de calculul costurilor și materialelor, în grupul de opțiuni Discount
Rate,vom selecta opțiunea Apply, din grupul Application Period selectam Year, din grupul
Percentage alegem Complex, iar din grupul Application Rule vom selecta Start of the Period.
În grupul Payback Date apăsând butonul Select alegem din câmpul Parameter
opțiunea Cost Centers, Cash-Flow, OK.
Apăsam apoi butonul Calculate Payback Date, vom obține ca rezultat data de
22.02.2018.
Din grupul de opțiuni NPV and IRR apăsând butonul Select alegem din câmpul
Parameter opțiunea Cost Centers, Cash-Flow, OK. Apăsam apoi butonul Calculate IRR,
obținând ca rezultat valoarea 28.971%.
Calculul VAN se face după apăsarea butonului OK din fereastra de calcul al
costurilor și materialelor.
Pentru afișarea VAN, în Graficul Gantt al Activităților vom selecta comanda Show
Column, iar din fereastra Fields Available, grupul de opțiuni General, se va alege câmpul
NPV.
Valoarea VAN va fi afișată pentru fiecare faza, corespunzător indicelui de
actualizare stabilit. Conform calculului s-a obținutVAN = 681.148,52 euro.

Fig.11 Calculul Datei de Recuperare și a RIR

Fig.12 Calculul NPV și afișarea graficului de Cash-Flow

Scenariul CMP Scenariul optimist

Payback date 26.11.2020 22.02.2018.

IRR 19.019% 28.971%

VAN VAN = 267.312,86 euro. 681.148,52 euro.


Având în vedere rezultatele obținute, precum și considerentele luate în abordarea
scenariilor, considerăm faptul că scenariul cel mai probabil se apropie cel mai mult de
realitate, și este cel mai obiectiv atât din punct de vedere al costurilor și timpilor de realizare
al obiectivului, cât și din punct de vedere al veniturilor și costurilor din perioada de
exploatare.

16. SCENARIUL DE FINANȚARE AL PROIECTULUI


Scenariul de finanțare a investiției alese trebuie să tina seama de distribuția
cheltuielilor care se vor face în perioada de execuție.
Pentru a pune în evidență acest lucru, vom face graficul distribuției cheltuielilor
pentru fiecare luna.

Fig. 13 Afișarea graficului de periodic (lunar) și cumulativ “Cheltuieli”

Ne interesează însă să cunoaștem care sunt valorile cheltuielilor pentru fiecare luna
din perioada de construire. Pentru aceasta vom elabora un raport tabelar. Deoarece ne
interesează valorile pe ansamblul proiectului, vom face mai întâi rezumarea proiectului la
nivelul rădăcinii WBS, prin click pe semnul minus din dreptul rădăcinii.

Fig. 14 Sumarizarea proiectului la nivelul rădăcinii WBS


Fig. 15 Stabilirea parametrilor de raport 1

Fig.16Stabilireaparametrilorderaport2

Exportăm în Excel tabelul obținut:


Investiție Luna 1 2 3 4 5
Cheltuieli 6887.672 12523.04 18587.02 25495.29 13713.77
Luna 6 7 8 9 10
CLADIRE AZIL BATRANI Cheltuieli 8648.775 34297.53 117381.3 181036.8 164553.5
Luna 11 12 13 14 15
Cheltuieli 289581.5 349662.4 282426.5 197084.9 148979.1
Fig. 17 Raportul Tabelar de distribuție a Cheltuielilor lunare
Pornim scenariul nostru de finanțare de la premisa ca vom avea surse de finanțare
odată la trei luni. Ca urmare, va trebui să definim un număr de cinci activități Milestone de
finanțare.
Aceste activități vor aparține unei faze distincte, pe care o vom denumi “Finanțare”.
Vom genera apoi o noua componenta de cost care ne va ajuta să alocam sumele de
bani ce se cuvin etapei de construcție, pe care o vom numi “Încasări”.
Distribuim pe scara timpului activitățile de finanțare prin constrângere și facem
calculul planificării.

Fig.18Eșalonarea activităților de finanțare

Fig. 19 Graficul “Cash-Flow” cu finanțare


17. URMĂRIREA și CONTROLUL PROIECTULUI
Această etapă se referă la momentul în care proiectul a fost aprobat, a debutat
realizarea acestuia și presupune urmărirea modului în care decurge realizarea acestuia. Pentru
o eficiență sporită, dar pentru a și observa rezultate la nivelul derulării proiectului, urmărirea
proiectului se va face trimestrial. Pentru aceasta, o dată la trei luni se va realiza un formular
de monitorizare a proiectului care va prezenta starea proiectului la acel moment, eventualele
întârzieri. Pe baza acestor formulare vom lua decizii cu privire la derularea proiectului.

 Actualizarea datelor proiectului pentru prima perioadă de analiză


Pentru primul raport de monitorizare vom face analiza la data de 16.08.2014, ora
16:00, la trei luni de la începerea proiectului.

Fig. 20 Stabilirea perioadei de monitorizare 1

Fig.21 Formularul de monitorizare 1

Considerăm că în aceasta perioada, activitatea „Proiectare arhitectură” a începutcu o


săptămână întârziere din cauza unor probleme cu contractul (12.07.2014
08:0012.07.2014,08:00), astfel în loc de 65% s-a realizat doar 52,5%.
Având în vedere faptul că activitățile „Proiectare rezistență” și „Proiectare
instalații”, prin graficul rețea sunt condiționate de începerea activității „Proiectare
arhitectură”, acestea sunt întârziate la fel cu o săptămână.
Costul „Activității avize, acorduri și autorizații” aferente componentei de cost C3_2
„Taxe pentru obţinerea de avize, acorduri autorizaţii” au depășit valoarea planificată de la
2201 euro la 2600 euro.
Modificăm valorile amintite, selectăm opțiunea Transfer intoproject, salvăm noua
versiune de proiect, iar apoi facem calculul planificării și al costurilor.

Fig.22 Stabilirea proiectului de referință

Compararea proiectului curent cu proiectul de referință este prezentata în cele ce


urmează:
Fig.23 Compararea proiectului curent cu proiectul de referință

 Actualizarea datelor proiectului pentru a doua perioadă de analiză


Pentru al doilea raport de monitorizare vom face analiza la data de 16.11.2014, ora
16:00, la șase luni de la începerea proiectului.

Fig. 24 Stabilirea perioadei de monitorizare 2


Fig.25 Formularul de monitorizare 2

Considerăm că în aceasta perioada, valoarea activității „Proiectare arhitectură” fost


redusă de la valoarea 2061,5 euro la 1750 euro, prin renegocierea contractului.
De asemenea, activitatea „Licitație etapa II” se termină în perioada de analiză,
procentul rămas de realizat modificându-se de la valoarea de 26,67% la 0%.
Modificăm valorile amintite, selectăm opțiunea Transfer intoproject, salvăm noua
versiune de proiect, iar apoi facem calculul planificării și al costurilor.
Compararea proiectului curent cu proiectul de referință este prezentata în cele ce
urmează:

Fig.26 Compararea proiectului curent cu proiectul de referință

 Actualizarea datelor proiectului pentru a treia perioadă de analiză


Pentru al treilea raport de monitorizare vom face analiza la data de 16.02.2015, ora
16:00, la nouă luni de la începerea proiectului.
Fig. 27 Stabilirea perioadei de monitorizare 3

Fig.28 Formularul de monitorizare 3

Considerăm că în aceasta perioada, valoarea activității „Organizare de șantier” fost


redusă de la valoarea 43.442 euro la 41.556 euro.
De asemenea, activitatea „Fundații” suferă o prelungire a datei de finalizare cu 2 zile
și o creștere a valorii de la 136.530,9 euro la 145.651,3 euro, din cauza unor neconcordanțe
între proiectul de execuție și amplasament.
Volumul de lucrări de la activitatea „Realizare etaj 1” crește în perioada de analiză,
procentul volumului de lucrări modificându-se de la 13,33% la 26%.
Modificăm valorile amintite, selectăm opțiunea Transfer intoproject, salvăm noua
versiune de proiect, iar apoi facem calculul planificării și al costurilor.
Compararea proiectului curent cu proiectul de referință este prezentata în cele ce
urmează:
Fig.29 Compararea proiectului curent cu proiectul de referință

 Actualizarea datelor proiectului pentru a patra perioadă de analiză


Pentru al patrulea raport de monitorizare vom face analiza la data de 16.05.2015, ora
16:00, la douăsprezece luni de la începerea proiectului.

Fig. 30 Stabilirea perioadei de monitorizare 3


Fig.31 Formularul de monitorizare 4

Considerăm că în aceasta perioada, valoarea activității „Instalații sanitare” fost


redusă de la valoarea 62.059,5 euro la 48.556 euro.
Pentru a compensa lucrările suplimentare din activitatea „Fundații”, activitatea de
finanțare a proiectului 5, va crește cu valoarea de 200.000 euro, de la valoarea de 616.859,13
euro la valoarea de 816.859,13 euro.
De asemenea, activitatea „Realizare etaj 4” suferă o prelungire a datei de finalizare
cu 3 zile din cauza nerespectării termenului de livrare a liftului.
Activitatea „Finisaje exterioare”, nu a început la termenul stabilit, existând o
depășire a datei de începere a lucrărilor cu 4 zile.
Modificăm valorile amintite, selectăm opțiunea Transfer intoproject, salvăm noua
versiune de proiect, iar apoi facem calculul planificării și al costurilor.
Compararea proiectului curent cu proiectul de referință este prezentata în cele ce
urmează:

Fig.32 Compararea proiectului curent cu proiectul de referință


18. ANALIZA EARNED-VALUE PENTRU PARAMETRUL
“CHELTUIELI” PENTRU FIECARE ETAPA A PROIECTULUI
Se va analiza parametrul „Cheltuieli” din cadrul centrelor de cost. Se va selecta
comanda Report, EarnedValueAnalysis, Diagram, unde se vor introduce parametrii în
următorul mod:

Fig.33 Selectarea parametrii ACWP, BCWP, BCWS

Fig.34 Selectarea parametrului By Days


Fig.35 Selectarea parametrilor CPI, SPI

Fig.36Variația parametrilor ACWP, BCWP, BCWS, CPI și SPI în versiunea 2 a proiectului.

Fig.37Variația parametrilor ACWP, BCWP, BCWS, CPI și SPI în versiunea 3 a proiectului.


Fig.38Variația parametrilor ACWP, BCWP, BCWS, CPI și SPI în versiunea 4 a proiectului.

Fig.39Variația parametrilor ACWP, BCWP, BCWS, CPI și SPI în versiunea 5 a proiectului.

19. ANALIZA TENDINȚELOR VARIAȚIILOR PARAMETRILOR DE


PROIECT
Se deschide versiunea 2 a proiectului cât și proiectul de referință. Din meniul
Comparison se selectează comanda Recreate VarianceTrends.
Fig.40 Variația parametrilor Finish și Cheltuieli - versiunea 2 a proiectului
Se poate observa faptul ca parametrul Finish are tendințădescrescătoare, ceea ce
înseamnă că suntem în întârziere cu 5 zile, iar parametrul Cheltuieli investiție are
tendințădescrescătoare, ceea ce înseamnă ca am cheltuit mai mult cu 202.660,11 euro.

Fig.41 Variația parametrilor Finish și Cheltuieli investiție - versiunea 3 a proiectului


Se poate observa faptul că parametrul Finish are tendințăcrescătoare în comparație
cu prima etapă a monitorizării, ceea ce înseamnă ca suntem în întârziere cu doar o zi, iar
parametrul Cheltuieli investiție se păstrează constant, ceea ce înseamnă ca am cheltuit mai
mult cu 202.660,11 euro.

Fig.42 Variația parametrilor Finishși Cheltuieli investiție - versiunea 4 a proiectului


Se poate observa faptul că parametrul Finish are tendințădescrescătoare, ceea ce
înseamnă că suntem în avans cu o zi, iar parametrul Cheltuieli investiție se păstrează
constant, ceea ce inseamna ca am cheltuit mai mult cu 202.660,11 euro.

Fig.43Variația parametrilor Finish și Cheltuieli investiție - versiunea 5 a proiectului


Se poate observa faptul ca parametrul Finish are tendință crescătoare, ceea ce
înseamnă că suntem în întârziere cu 3 zile, iar parametrul Cheltuieli investiție are
tendințădescrescătoare, ceea ce înseamnă ca am cheltuit mai mult cu 213.233,87 euro.

20. CONCLUZII
Acest proiect presupune realizarea unui azil de bătrâni, care să ofere cele mai bune
servicii persoanelor de vârsta a III-a, în contextul unui București aglomerat și poluat.
Amplasamentul azilului se localizează în partea de nord a capitalei, într-un mediu
prielnic categoriei de persoane căreia se adresează, în apropierea pădurii Băneasa.
Investiția a presupus realizarea unei clădiri cu regim de înălțime P+4E, complet dotată
și cu servicii permanente și la îndemână.
Din punct de vedere al managementului de proiect, investiția propusă a se realiza a
fost analizată prin metoda celor 3 scenarii: optimist, pesimist și cel mai probabil. Soluția
agreată de analiză a fost cea în scenariul cel mai probabil, deoarece satisface cel mai bine
contextul economic în care se află România. Acest scenariu a ținut cont de prețul serviciilor
de cazare, de duratele de execuție a lucrărilor, de durata de realizare a documentației tehnice,
precum și de costul materialelor de construcții și a manoperei de pe piață din România.
Din punctul de vedere al investitorului, proiectul planificat este unul de succes, având
parametrii economici foarte buni, astfel: Rata Internă de Rentabilitate – 19.019%, Valoarea
Netă Actualizată – 267.312.86 euro, și perioada de recuperare a investiției în aproximativ 7
ani de la începerea activității de obținere a avizelor (în condițiile unui indice de actualizare de
14%/an, peste valoarea estimată de economiști).
În faza de monitorizare a investițiilor, s-a observat că din cauza unor elemente de risc
și incertitudine, valoarea lucrărilor a fost depășită cu suma de 213.233,87 euro, sumă care a
fost suplimentată de investitor din fondurile prevăzute în Devizul General la subcapitolul
Cheltuieli diverse și neprevăzute, diferența urmând a fi asumate de antreprenorul general în
conformitate cu contractul de lucrări asumat.
În același timp, și durata investiției a crescut, dar nesemnificativ din punct de vedere
al valorii (3 zile).