GERENCIA ESTRATEGICA

HAROLD LORA GUZMAN

DOCENTE

CINTHYA MAY MARIN

LUCIANA CASTELLANOS RODRIGUEZ
CHRISTIAN SIMANCAS OCHOA
LUIS FERNANDO JULIO MEZA

FUNDACION UNIVERSITARIA TECNOLOGICO COMFENALCO

ESPECIALIZACIÓN EN GESTION INTEGRAL EN HSEQ
CARTAGENA – COLOMBIA
Contenido
INDUCENTER S.A.S ....................................................................................................................... 3
ENTORNO EMPRESARIAL ....................................................................................................... 3
RESEÑA HISTORICA.............................................................................................................. 3
MISION Y VISION .................................................................................................................... 3
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .............................................................................................. 5
SITUACIÓN MACRO-AMBIENTAL .......................................................................................... 6
ECONÓMICO:........................................................................................................................... 6
SOCIAL: ..................................................................................................................................... 6
TECNOLÓGICO: ...................................................................................................................... 6
ANALISIS SITUACIONAL ACTUAL .......................................................................................... 7
DIAGNOSTICO EXTERNO .................................................................................................... 7
DIAGNOSTICO INTERNO ...................................................................................................... 9
ANALISIS DOFA......................................................................................................................... 10
MATRIZ DOFA ........................................................................................................................ 10
EVALUACION PERFIL POR COMPETENCIAS ................................................................... 11
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) ..................................................................... 11
ANALISIS DE BRECHAS, CIERRE DE BRECHAS, PLANES DE ACCION, PLANES DE
CONTINGENCIA ........................................................................................................................ 12
MATRIZ PEYEA...................................................................................................................... 12
MATRIZ IE ............................................................................................................................... 16
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE) ....................................................................... 17
MATRIZ BCG .......................................................................................................................... 18
ANALISIS Y DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS ........................................................... 21
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 23
 INDUCENTER S.A.S

ENTORNO EMPRESARIAL

RESEÑA HISTORICA

La compañía INDUCENTER S.A.S. inició labores comerciales en el año 2012,

dando soporte y soluciones para la industria metalmecánica, civil y naval de la
ciudad de Cartagena a través de un amplio portafolio de productos destinados a la
seguridad de los trabajadores. Los productos ofrecidos por INDUCENTER S.A.S.
van desde los elementos de protección (EPP) hasta accesorios para soldadura. La
organización cuenta con proveedores de reconocimiento mundial como VICSA y
PORTWEST.

INDUCENTER S.A.S. es una empresa de la industria comercial y sector terciario.

En el siguiente esquema se observa su misión y visión, junto al análisis de cada
una y la propuesta de mejora de las mismas por parte del equipo, basados en los
conceptos de Fred R. David:

MISION Y VISION

“Trabajamos para
reconocidos en la zona costa
como una de las mejores
empresas y comercializadora de
productos y servicios en EPP,
VISIÓN maquinas, accesorios
consumibles de soldadura para
el desarrollo de proyectos,
mantenimientos y montajes a
nivel industrial, naval y civil.”
Análisis:
La visión debe responder a la pregunta ¿qué
ser queremos llegar a ser?; INDUCENTER S.A.S
responde a esto dentro de su visión. Sin
embargo presenta ambigüedad en la zona
donde desean ser reconocidos; adicionalmente
enunciar que sus productos son destinados
y para “el desarrollo de proyectos,
mantenimientos y montajes a nivel industrial,
naval y civil.” hace que la visión sea más
extensa y bien se puede obviar sin restarle
fuerza al propósito que la organización quiere
alcanzar.

“Empresa dedicada a brindar
soluciones y soporte a la
industria con base en los
estándares de calidad y normas
vigentes, con el fin de cumplir
MISIÓN metas y proyectos de nuestros
clientes y proveedores logrando
satisfacer sus necesidades en
un tiempo oportuno. Contamos
con personal calificado,
infraestructura y equipos
adecuados, orientados al logro
de excelentes resultados.”
Fuente: los autores con información de la empresa.
Propuesta:
“Ser en la Costa Norte de Colombia una
empresa líder en soluciones y soportes de la
industria en la comercialización de productos y
servicios en EPP, maquinas, accesorios y
consumibles de soldadura, contribuyendo con
la sostenibilidad en el mercado.”
Análisis:
No es clara la razón de ser de la empresa,
¿Qué hace?, lo cual es el elemento más
importante de la misión. Enuncian su interés
por el valor que generan a sus clientes,
mencionan los recursos con los que cuentan
para el desarrollo de sus actividades (talento
humano, tecnología, proveedores). A la misión
de INDUCENTER S.A.S le hace falta el
propósito de toda empresa de mantenerse en
el mercado a través de su crecimiento y
rentabilidad.
Propuesta:
“Ofrecemos soluciones y soportes a la industria
enfocados en la comercialización de EPP,
maquinas, accesorios y consumibles de
soldadura, de acuerdo a los estándares de
calidad y normas vigente, así como con
personal calificado, infraestructura y equipos
idóneos, cubriendo los requerimientos que los
clientes necesitan en el menor tiempo posible.”
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

INDUCENTER S.A.S actualmente no cuenta con objetivos estratégicos por lo que

al ser una compañía dedicada a la distribución de productos e insumos para la
industria, el factor diferenciador es el servicio oportuno de las entregas, entonces,
el equipo propone como objetivos estratégicos los siguientes:

1. Aumentar los medios de transporte para entregar los productos .

Actualmente, la única forma de trasportar las entregas en un solo camión tipo
furgón, aun así la mayoría de las entregas se realizan a tiempo, pero cuando hay
una gran afluencia de pedidos en único método de entrega colapsa, entrando en
conflicto con la misión, la cual establece entregas en el tiempo oportuno.

2. Mejorar la atención de los clientes, reduciendo los tiempos de espera

para la entrega de los productos.
Se debe aumentar la capacidad de stock, así los pedidos salen completos y no
quedan pendientes, cuando quedan pendientes se atrasa el proceso de facturación
y se queda mal a los clientes.

3. Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados, su

motivación y adhesión hacia los fines organizacionales.
Sobre todo cuando se habla de los asesores de ventas tanto externos como
internos, los cuales deben estar capacitados en el portafolio de productos ofrecido,
especialmente en herramientas, insumos para la industria, accesorios de soldadura
y consumibles, con este plus se lograría un proceso de comercialización más
preciso y así se podrán identificar mejor las necesidades de los clientes.

Los objetivos corporativos propuestos son medibles, con posibilidades de

evaluación y relacionados con la misión y visión de la empresa.
SITUACIÓN MACRO-AMBIENTAL

ECONÓMICO:

INDUCENTER S.A.S ha venido presentando desde el año 2014 un crecimiento en

sus ganancias, con una economía que se hace fuerte por el resultado del manejo y
gestión de sus rápidas operaciones que son el factor diferenciador con respecto a
la competencia, incluyendo precios competitivos y un servicio al cliente oportuno y
eficaz.

SOCIAL:

La alta demanda por dotación para la industria ha traído consigo un crecimiento en

la fabricación y confección de prendas de vestir aptas para trabajos pesados de la
industria, la gerencia de la empresa INDUCENTER S.A.S ha decidido escoger como
recurso humano a las mujeres cabeza de hogar de estrato bajo para la manufactura
de estas prendas, mostrando así su sentido de pertenecía y aportando su cuota
social al sistema.

TECNOLÓGICO:

En la página web de la compañía INDUCENTER S.A.S se implementó el sistema

de comunicación a través de la plataforma Whatsapp 24 horas al día, esto ha dado
como resultado un contacto más cercano con los clientes dándoles un mejor confort
y atención oportuna.
 F. Geográficos:

 Localización Estratégica.

F. Políticos:

 Política Fiscal
 Política Monetaria

F. Económico:
Macro-
 Crecimiento de la oferta.
entorno
 Crecimiento de la
Industria.

F. Tecnológico:

 Avances Tecnológicos.
 Acceso a Internet.
F. Social:  Infraestructura
Tecnológica.
 Imagen Corporativa.
 Educación.

Fuente: los autores con información de la empresa

ANALISIS SITUACIONAL ACTUAL

DIAGNOSTICO EXTERNO

MATRIZ EFE

La matriz EFE permite valorar los factores externos que pueden afectar a la
empresa, a continuación se expone la matriz:
 MATRIZ EFE
ÁREA DE LOGÍSTICA Y DESPACHOS
INDUCENTER S.A.S
Calificación
Factores Peso Calificación
Ponderada
AMENAZAS 50%

1.desabastecimiento del almacén 0,15 4 0,6

2. capacidad deficiente del área de

0,2 1 0,2
bordado y estampados

3. despacho errados del almacén 0,15 3 0,45

OPORTUNIDADES 50%
1. ampliar capacidad locativa del
0,1 2 0,4
almacén

2. contacto directo con el cliente 0,05 1 0,05

3. reorganización administrativa 0,15 2 0,3

estandarización de procesos de
0,2 4 0,5
entrega por parte de la gerencia

Totales 100% 2,5

4 Muy Importante
3 Importante
Calificar entre 1y 4
2 Poco Importante
1 Nada Importante

El análisis sectorial a través de la matriz EFE arroja un resultado:

 Donde los factores de Amenazas más importante son: desabastecimiento del
almacén.
 Donde el factor de oportunidad más importante es: Estandarización de
procesos de entrega por parte de la gerencia.

Fuente: los autores con información de la empresa

Según los resultados se puede observar que la empresa se puede ver mayormente
afectada por los factores externos, en cuanto, se determina una alta dependencia
del stock del almacén para cumplir con los requerimientos de los clientes y entregas
oportunas. Otro aspecto importante que se constituye como amenaza para la
empresa, es la entrega de despachos errados por parte del almacén, esto hace que
se pierda tiempo y va en contra de la misión y visión de la organización.

En cuanto a las oportunidades la estandarización en los procesos de entrega por

parte de la gerencia ha dado muy buenos resultados en la organización.

DIAGNOSTICO INTERNO

MATRIZ EFI

La matriz de evaluación de factores internos se elabora bajo los parámetros de

calificación utilizados para la matriz EFE presentada en el punto anterior. Los
resultados son los siguientes:

MATRIZ EFI
ÁREA LOGÍSTICA Y DESPACHOS
INDUCENTER S.A.S
Calificación
Factores Peso Calificación
Ponderada
DEBILIDADES 50%

1. única alternativa de transporte 0,1 2 0,2

2. deficiencias en el software de
0,1 2 0,2
despachos

3. seguimiento de despachos 0,1 1 0,1

4.prioridades innecesarias 0,2 2 0,4
FORTALEZAS 50%

1. Talento humano calificado 0,1 3 0,3

2.rapidez en las entregas 0,1 4 0,4
3. Experiencia en el sector 0,15 3 0,45
4. servicio al cliente 0,15 4 0,6
Totales 100% 2,65

Calificar entre 1 y 4 4 Fortaleza Mayor

 3 Fortaleza Menor
2 Debilidad Mayor
1 Debilidad Menor

El análisis sectorial a través de la matriz EFI arroja un resultado:

 De una calificación de 2.65 quiere decir que la empresa está en condiciones
adecuadas
 Donde los factores de fortalezas más importante son: rapidez de las entregas,
servicio al cliente y experiencia en el sector
 Donde el factor de debilidad más importante es: Diversificación en el transporte

Fuente: los autores con información de la empresa

Según los resultados se establece que la empresa está en condiciones adecuadas,

es decir, dentro de sus mayores fortalezas se encuentran la rapidez de las entregas,
servicio al cliente y experiencia en el sector, sin embargo, no es suficiente para
mantenerse y crecer en el mercado, debido a que la organización está expuesta a
riesgos como perdidas de los clientes y ventas debido al medio de transporte único
con que cuenta la organización.

ANALISIS DOFA

MATRIZ DOFA

En la matriz DOFA se establecen las estrategias de acuerdo con: las debilidades y

oportunidades (DO) donde se busca superar las debilidades para aprovechar las
oportunidades; debilidades y amenazas (DA) que procura superar las debilidades
para contrarrestar las amenazas; las fortalezas y oportunidades (FO) estableciendo
estrategias que utilizan las fortalezas para aprovechar las oportunidades; y las
estrategias FA (fortalezas y amenazas) donde se usan las fortalezas para
contrarrestar las amenazas. De esta manera, las estrategias planteadas se
fundamentan en los resultados resumidos en la matriz DOFA.

En síntesis los resultados de la matriz DOFA son los siguientes:

Fuente: los autores con información de la empresa

EVALUACION PERFIL POR COMPETENCIAS

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

La Matriz del Perfil Competitivo (MPC) identifica a los principales competidores de

la empresa, así como sus fortalezas y debilidades particulares, en relación con una
muestra de la posición estratégica de la empresa.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

INDUCENTER S.A.S
INDUCENTER SUMATEC CENTRAL DE
SOLDADURAS
Factores Críticos Peso Calificación Calificación Calificación Calificación Calificación Calificación
para el Éxito Ponderada Ponderada Ponderada
Participación en el 0,1 5 0,5 8 0,8 6 0,6
mercado
Calidad del 0,1 7 0,7 7 0,7 5 0,5
producto
Posición financiera 0,1 6 0,6 8 0,8 8 0,8
Competitividad de 0,3 9 2,7 9 2,7 7 2,1
precios
Lealtad del cliente 0,2 8 1,6 8 1,6 6 1,2
Cualificación del 0,2 9 1,8 8 1,6 5 1
personal
 TOTAL 1 44 7,9 48 8,2 37 6,2

Escala de calificación de 1 -10

Fuente: los autores con información de la empresa

La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo de la empresa INDUCENTER S.A.S, se
puede evidenciar que el factor de mayor éxito es la COMPETITIVIDAD DE PRECIOS donde podemos ver que la
empresa INDUCENTER S.A.S tiene cierta igualdad con una empresa de su competencia, no podemos ver
igualdad en el factor CUALIFICACIÓN DE PERSONAL ya que la empresa INDUCENTER S.A.S esta por encima
este factor es medible con respecto a las críticas positivas con respecto al servicio al cliente aun así la compañía
SUMATEC tiene mejores números que sus dos competidores.

ANALISIS DE BRECHAS, CIERRE DE BRECHAS, PLANES DE

ACCION, PLANES DE CONTINGENCIA
MATRIZ PEYEA

Es la matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), su

marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora,
defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización. Los ejes de
dicha matriz representan las dimensiones externas (EA Y FI) y las dimensiones
internas (FF y VC) que son los que influyen en el desempeño organizacional y por
tanto en el resultado del perfil competitivo que asume la empresa frente al entorno.

A continuación se siguen los pasos para aplicar la matriz PEYEA a nuestra empresa
objeto de estudio INDUCENTER S.A.S:

1. Elección de las variables: fuerza financiera (FF), Ventaja competitiva (VC), La

estabilidad del ambiente (EA) y la Fuerza de la industria (FI).

a. Fuerza Financiera (FF): las variables elegidas son:

 Crecimiento en ingresos del 25% entre los años 2014 y 2015.
 Crecimiento en utilidades netas de 586% entre los años 2014 y
2015.
  Rendimiento de los activos (utilidades netas/activos totales) del
26% para el año 2015.
b. Ventaja competitiva (VC): se eligieron las siguientes:
 Control sobre proveedores y distribuidores: la empresa tiene con
los proveedores acuerdos financieros que hacen que ofrezcan el
mejor precio del mercado.
 Calidad del producto: se ofrecen al mercado marcas de gran
reconocimiento y trayectoria, lo que garantiza la confiabilidad de
los productos.
 Lealtad del cliente: la empresa se preocupa permanentemente por
atender satisfactoriamente las necesidades de los clientes,
además de hacer entregas oportunas y ofrecer precios bajos.
 Conocimientos tecnológicos: la empresa cuenta con un software
creado exclusivamente para los servicios que se prestan y es de
conocimiento y manejo de todo el personal.

c. Estabilidad del ambiente (EA): los datos más adecuado para la

organización son:
 Presión competitiva: La empresa tiene fuertes competidores.
 Demanda inestable: El sector petroquímico es impredecible
(depende del estado actual del petróleo) y por tanto la demanda de
productos puede variar frecuentemente.

d. Fuerza de la industria (FI): dentro de este ítems se seleccionó:

 Poder de negociación de los proveedores: Los proveedores, tienen
el poder de negociación en cuanto a precios, plazos y pagos.
 Potencial de utilidades: La empresa en sus pocos años de
funcionamiento ha reportado utilidades, y espera mantener y
mejorar su situación financiera con el pasar de los años.
 Utilización de los recursos.
 Potencial de crecimiento.
2. Asignación de calificación a las variables: a cada una de las variables, FF,
FI, VC Y EA se les asigna una calificación así:

Para FF y FI, Se adjudica un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor), tomando en

cuenta la influencia de las variables elegidas. Para VC y EA se asignan valores de
-1 (mejor) a -6 (peor), Entonces, la calificación asignada es la siguiente:

MATRIZ PEYEA
VARIABLES A EVALUAR

FUERZAS FINANCIERAS VALOR

Crecimiento en utilidades netas 4
Crecimiento en ingresos 3
Rendimiento de los activos 4
PROMEDIO 3,7
FUERZAS DE LA INDUSTRIA VALOR
Abundancia, diversidad de insumos y 4
proveedores
Potencial de Crecimiento 4
Productividad, aprovechamiento de 4
la capacidad
Utilización de los recursos 4
PROMEDIO 4,00
VENTAJAS COMPETITIVAS VALOR
Conocimientos tecnológicos -4
Calidad del producto -5
Lealtad de los clientes -4
Control sobre proveedores y -4
distribuidores
PROMEDIO -4,25
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE VALOR
Presión competitiva -4
Demanda inestable -4
PROMEDIO -4

Fuente: los autores con información de la empresa.

El vector direccional coordina: Eje X: VC + FI = -4,25 + 4 = -0,25
Eje Y: EA + FF = -4 + 3,7 = -0,3

En la gráfica se representan los puntos (-0,25 y -0,3)

Fuente: los autores con información de la empresa.

Un perfil es defensivo indica que la empresa tiene una posición competitiva débil,
con problemas financieros en una industria estable con crecimiento negativo. Esto
significa que la organización trata de mantener su ventaja competitiva
defendiéndose contra los cambios e influencias del mercado.

Ante las amenazas del medio, el perfil estratégico de INDUCENTER S.A.S,

evidencia las debilidades de la empresa a nivel financiero. Esto significa, que la
empresa mantiene una posición de “defensa” frente al mercado, dado que sus
debilidades le impiden actuar agresivamente (como por ejemplo con estrategias de
mercado fuertes), y no cuenta con fortalezas suficientemente sólidas para
mantenerse y enfrentar a la competencia. En este caso, lo único que la empresa
debe hacer es tratar de superar sus debilidades y consolidar sus fortalezas, pero se
debe reconocer la necesidad de obtener recursos económicos para ello.

Así, un perfil defensivo indica que la gerencia debe adquirir alguna de las siguientes
posiciones: Concentrarse en superar las debilidades o liquidar, pues está
permanentemente expuesta a perder mercado y sus esfuerzos por mantenerse y
tratar de crecer son altos en comparación con las utilidades o beneficios que
obtienen. En este caso, se sugiere concentrarse en superar las debilidades para
mantenerse en el mercado.

MATRIZ IE

FUERTE PROMEDIO DEBIL

3.0 A 4.0 2.0 A 2.99 1.0 A 1.99

4.0 3.0 2.0 1.0

ALTO
I II III
3.0 A 4.0
3.0

MEDIO
IV V VI
2.0 A 2.99
2.0

BAJO
VII VIII IX
1.0 A 1.99
1.0

COORDENADAS
EFI 2,65
EFE 2,5

Fuente: los autores con información de la empresa

Resultados = Retener y Mantener
Estrategia de penetración en el mercado y desarrollo del producto.
Teniendo en cuenta que la compañía no cuenta con productos de venta para
algunas empresas del sector industrial como por ejemplo ECOPETROL, se propone
ampliar y diversificar los productos y servicios ofrecidos en la actualidad.

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE)

Para el desarrollo de la matriz de la gran estrategia, es necesario definir dos

variables: crecimiento del mercado y la posición competitiva. En el caso de
INDUCENTER S.A.S, dados los análisis anteriores, se puede definir que la posición
competitiva de la empresa es débil y se encuentra en una industria estable pero con
un crecimiento lento en el mercado; por lo cual INDUCENTER S.A.S. se ubica en el
cuadrante III.

Fuente: los autores con información de la empresa.

Lo anterior, indica que el tipo de estrategia que debe seguir la empresa son:
 Reducción
 Diversificación concéntrica
  Diversificación horizontal
 Diversificación conglomerada
 Liquidación

MATRIZ BCG

Para analizar la posición estratégica de un producto o unidad de negocios en la

empresa, se acude a la matriz de Boston Consulting Group o matriz BCG, la cual
permite identificar y clasificar los productos según su tasa de crecimiento y/o
participación en el mercado.

Para el caso de INDUCENTER S.A.S, la matriz se aplica a la principal línea de

producto que es “elementos de protección personal (EPP)”:

 Gafas Spy Clara

 Bota Tipo Operador Búfalo
 Mascarilla 9910 Steelpro
 Casco Eco Steelpro
 MATRIZ BCG

VENTAS VENTAS
PROPORCIÓN TASA CUOTA
VENTAS SECTOR SECTOR
PRODUCTOS VENTAS CARTERA CRECIMIENTO MERCADO
LIDER AÑO AÑO
NEGOCIO MERCADO RELATIVA
ACTUAL ANTERIOR

a b T t-1 = (t-t-1)/t-1 = a/b

GUANTE TIPO ING. DRIVER AMARILLO 7.140.000 32% 8.500.000 85.680.000 83.000.000 3,23 0,84
GAFAS SPY CLARA 5.414.500 24% 5.500.000 64.974.000 62.500.000 3,96 0,98
BOTA TIPO OPERADOR BUFALO 5.712.000 26% 5.712.000 68.544.000 68.000.000 0,80 1,00
MASCARILLA 9910 STEELPRO 2.142.000 10% 2.200.000 25.704.000 24.600.000 4,49 0,97
CASCO ECO STEELPRO 1.785.000 8% 1.850.000 21.420.000 21.200.000 1,04 0,96

TOTALES 22.193.500 100% 23.762.000 266.322.000 259.300.000

Fuente: los autores con información de la empresa

MATRIZ BCG INDUCENTER S.A.S.

30.00 4.00

25.00 GUANTE TIPO ING. 3.50

DRIVER AMARILLO,
20.00 32% 3.00
Tasa de crecimiento de mercado

15.00 2.50

10.00 2.00
CASCO ECO GAFAS SPY CLARA,
5.00 24% 1.50
STEELPRO , 8%

0.00 1.00
BOTA TIPO MASCARILLA 9910
OPERADOR BUFALO, STEELPRO, 10%
-5.00 0.50
26%
-10.00 0.00
10 1 0

Cuota relativa de mercado

 ANALISIS Y DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS

La empresa frente al mercado y la competencia tiene una posición defensiva, pues

utiliza su ventaja competitiva (servicio al cliente, precios bajos y entrega oprotuna)
para defenderse en el mercado. Esto obedece a sus debilidades en cuanto a
organización, desconocimiento de las oportunidades del mercado y las amenazas
de la competencia, falta de planes y principalmente falta de capital para mejorar su
imagen y ejecutar estrategias de posicionamiento.

Ante esta situación se recomienda establecer el direccionamiento estratégico y

establecer objetivos y estrategias que le permitan fortalecerse. Así, a continuación
se establece el direccionamiento estratégico que se considera adecuado:

Direccionamiento estratégico: Aunque la empresa tiene escrita y divulgadas la

misión y la visión, es necesario reformularla dado que no cumple con las
características para su adecuado diseño. Adicionalmente, se deben proponer
objetivos corporativos y principios corporativos entre otros.

A nivel de mercadeo: se propone lo siguiente:

ESTRATEGIA META
Dirigir actividades de mercadeo a Incrementar en un 40% la base actual de
clientes potenciales (nuevos). clientes, incluido ECOPETROL.
Fortalecer y documentar actividades
Alcanzar un 95% en los niveles de
de servicio al cliente y fortalecer la
satisfacción de nuestros clientes
imagen de la empresa.
Incrementar ventas en un 20% durante
Implementar actividades de mercadeo. primeros años de implementación del
plan.

A nivel administrativo: se propone:

 Brindar capacitación al todo el personal.

 Brindar inducción y reinduccion a todo el personal.
A nivel productivo: esta área es una de las más grandes de la empresa ya que
desde acá, se maneja toda la cadena de valor de la razón de ser de la empresa y
su objeto social. Dentro de esta área se propone:

 Contar siempre con un stock de producto en almacén y bodega.

 Ampliar los medios de transporte de la empresa.
 Cumplir con los pedidos de los clientes.

A nivel comercial: las estrategias dadas son:

 Buscar nuevos clientes
 Hace seguimiento a los clientes para saber su satisfacción.
 Hacer publicidad.
 CONCLUSIONES

La realización de esta investigación sirvió para conocer a groso modo la importancia

de manejar las herramientas que la administración ha diseñado para optimizar el
funcionamiento de las empresas, dentro de las cuales se cuenta la planeación
estratégica.

El uso e implementación de varias matrices, como la matriz de información DOFA,

matriz PEYEA y el diagnóstico ayudaron a tener un mejor enfoque de los problemas
que se están presentando en la empresa INDUCENTER S.A.S, tanto en la parte
administrativa como en la producción, además, como objetivo ayuda a determinar
cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización

En conclusión, las herramientas administrativas y de evaluación de proyectos,

constituyen una herramienta básica para la definición de estrategias y la
identificación de situaciones problemáticas. Se evidencia que empresas pequeñas
o microempresas como INDUCENTER S.A.S, no dan suficiente valor a
herramientas como la planeación estratégica. Al respecto, el hacer un diagnóstico
corporativo y plantear un plan, permite generar acciones que favorezcan el
desarrollo empresarial y la adentren en temas de administración moderna. Así, se
contribuye con un significativo aporte a esta empresa, tanto para su gestión como
para su proyección.