la boîte à outils

du

Management
transversal
Avec 4 vidéos
d’approfondissement

■ Jean-Pierre Testa
■ Bertrand Déroulède
 Des mêmes auteurs
Ouvrages de Jean-Pierre Testa
Barjou B., Cohen A., Isore J., Testa J.-P., Réussir dans ses nouvelles responsabilités. Prise de
fonction : mode d’emploi, ESF, 2012.
Selles M., Testa J.-P., Animer, diriger une équipe, ESF, Guides pratiques Cegos, 1999.
Duhautbout A., Muller J.-L., Testa J.-P., Managez votre temps et vos priorités, ESF, Guides
pratiques Cegos, 2005.
Duhautbout A., Testa J.-P., L’intelligence managériale, ESF, Guides pratiques Cegos, 2011.
Lafargue J., Testa J.-P., Tilhet-Coartet V., La Boîte à outils du leadership, Dunod, 2013.
Co-auteur de l’ouvrage Guide du Management et du leadership sur le thème de la gestion du
temps, Retz, 2007.
Animateur du blog : http://www.blog-management.fr/
Ouvrages Bertrand Déroulède
Manager à distance avec sérénité, ESF, Guides pratiques Cegos, 2009
Co-auteur de l’ouvrage Guide du Management et du leadership sur le thème du management
des équipes à distance, Retz, 2007.

Traduction des résumés : Stanley Hanks

Mise en page : Belle Page

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droit de copie (CFC, 75006 Paris).
20, rue des
s’est généralisée dans les établissements Grands-Augustins, 75006 Paris).

© Dunod, 2015
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Le Code de la propriété intellectuelle n’autorisant, aux termes de l’article
Le Code 2°
L. 122-5, de etla3°propriété
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Code de la propriété intellectuelle.
 Remerciements
E
n premier lieu, nos remerciements vont à :
ii Odile Marion, directrice éditoriale chez Dunod, pour la confiance qu’elle nous a accordée
en validant l’écriture de ce livre.
ii Jeanne Delorme, des éditions Dunod, pour ses relectures exigeantes et pertinentes.
ii élodie Coffin, des éditions Dunod, pour ses relectures et son aide.

Pour moi, Jean-Pierre Testa, je remercie chaleureusement :

ii Mes fils, Mickaël et Julien, pour ce qu’ils sont devenus, l’amour qu’ils me portent et leur
soutien.
ii Mes collègues et amis André Hamayon, Véronique Binet et Bénédicte Ménard pour leurs
relectures attentives, leurs remarques pertinentes et leurs corrections avisées.
ii Arlette Sébillaud qui a défriché le terrain du management transversal en concevant une
formation sur ce thème et en coécrivant « Réussir dans ses missions transversales ». Nos
échanges ont nourri la réflexion pour la rédaction de cet ouvrage.
ii Bertrand Déroulède, mon collègue et ami, pour son implication dans le projet et le plaisir
que m’a procuré notre collaboration.
ii Gérard Collignon, patron de Kahler Communication, qui m’a formé à la ProcessCom© et
qui nous a autorisé à utiliser le modèle dans cet ouvrage.
ii Mes clients qui m’ont fait confiance pour les accompagner sur le chemin du management
transversal.

Pour moi, Bertrand Déroulède, je tiens à remercier :

ii Ma famille, mes enfants, Pauline, Victoire et Louis qui sont des sources d’inspiration.
ii Mes collègues Raphaëlle Jourdan, Christophe Perilhou, Christophe Emptaz, Yannick Tre-
horel, Philippe Gérard, Juliette Brunelot, Pia Martin pour leurs remarques toujours per-
tinentes.
ii Jean Pierre Testa, mon collègue et ami, coauteur de cet ouvrage, pour ses encourage-
ments.
ii Philippe Ramond pour toute son expérience dans le métier de consultant.
ii Mes clients, Michelin, Thales, Business France, Malakoff Médéric, Allianz, MMA, Banque
de Nouvelle-Calédonie (BNC), HSBC, qui m’ont permis de développer mon expertise sur
ce thème.
ii La société Captain Prod, Jérôme Dewever et Gaëtan Lagarde, pour leur professionnalisme
lors de la conception des vidéos.
ii Henri Baissas, directeur général délégué de Business France en charge de l’activité Export,
pour sa vision sur le management transversal.

—5—
 Préface
« Lorsque tu fais quelque chose, sache que tu auras contre toi,
ceux qui voudraient faire la même chose, ceux qui voulaient le contraire,
et l’immense majorité de ceux qui ne voulaient rien faire. »
Confucius

L
e succès de l’entreprise passe par un management décentralisé et responsabilisant parta-
geant une stratégie commune. L’imagination est alors au pouvoir, les initiatives contribuent
à la réussite collective et chacun devient ainsi acteur du succès.
Mais dans un monde internationalisé et connecté, ce principe ne suffit plus. Pour l’entre-
prise, comme pour le tennis –  il faut regarder d’anciens matchs pour s’en convaincre  –, le
jeu est plus rapide.
La vitesse du changement s’accélère avec l’essor des nouvelles technologies et la mondiali-
sation de l’économie. Il faut savoir être toujours plus agile à développer de nouveaux projets
réunissant des équipes venant d’univers différents et à gagner en transversalité.
L’heure est au management transversal.
Pour Business France, avec des implantations dans 70 pays, deux tiers des effectifs à l’inter-
national répartis sur 3 métiers – l’export, l’attractivité et la promotion de la France – l’orga-
nisation matricielle entre les responsables métiers et les responsables pays est la règle.
Ainsi les équipes sont, pour la majorité d’entre elles, en position de pilotage de projets
transversaux, avec des enjeux de mobilisation, de gestion de la relation et de résolution
des problèmes.
Ce que le management perd en pouvoir hiérarchique, il doit le gagner en sens et en valeurs.
Ainsi, l’adhésion n’est pas directement liée à l’autorité mais plus que jamais au partage
d’un projet commun. Prendre le temps de solliciter les équipes, les différents métiers pour
partager une vision sur le business, sur la qualité de service, sur le futur est un levier fort
de performance. C’est au quotidien que cette coopération s’installe  : le partage des expé-
riences, des réussites et des difficultés constitue un facteur clé pour favoriser l’apprentissage
collectif et mutualiser les savoir-faire. Dans un monde gouverné par un nombre croissant de
processus, le lien, l’échange, les réseaux sont de formidables leviers d’excellence.
L’histoire nous offre une des figures les plus remarquables du manager transversal avec
Charles de Gaulle lors de son arrivée à Londres. Condamné à mort par le régime de Vichy,
son autorité ne repose que sur son insoumission et sa vision. Sa vision est formidable-
ment puissante : au lendemain de la débâcle, il voit déjà les conditions de la fin d’un conflit
mondial avec l’entrée en guerre des Américains et l’inexorable défaite des puissances enne-
mies. Dès le début, alors qu’il est seul, banni, peu connu , il a la folle audace d’incarner la
France libre et d’en être le rassembleur. La réussite de ce « projet transversal » participera
à affirmer sa stature de chef, de libérateur et de « commandeur » de la France.
Comment faire d’une mission de « management transversal » une réussite à la fois collec-
tive et personnelle ?
Le management transversal participe au décloisonnement des structures  à travers toutes
ses modalités  : management de projet, animations de réseaux, mise en place d’équipes

—6—
 La Boîte à outils  du management transversal

pluridisciplinaires mobilisées sur une action précise. Ce management indirect incite les diffé-
rents acteurs à se positionner différemment les uns par rapport aux autres dans leurs
comportements et dans leurs actions : la connaissance mutuelle prend toute son importance
dans les phases de démarrage de nouveaux projets. C’est sans doute à ce moment-là que
le management transversal se construit sur des bases solides.
Se connaître permet d’installer des relations de confiance et d’exercer mutuellement son
influence.
C’est avec toute leur expérience et tout leur talent pour l’analyse que Bertrand Déroulède
et Jean-Pierre Testa ont décrypté, dans cet ouvrage, les huit lignes de force du manager
transversal qui vont aider les titulaires à préparer la réussite de leur mission : se positionner,
choisir, influencer, susciter, manager, développer, s’adapter et gérer. C’est en décryptant
les attentes, les attitudes et les stratégies des différentes parties prenantes que les deux
auteurs dénouent les problématiques d’une mission transversale et l’art d’exercer efficace-
ment ses fonctions de manager transversal en adoptant des comportements coopératifs et
en partageant des enjeux communs afin d’en faire une réussite commune.

Henri Baissas
Directeur général délégué de Business France
en charge de l’activité Export

—7—
 Avant-propos
C
’est à partir des questions que nous posent régulièrement les managers transversaux
que nous accompagnons depuis plusieurs années que nous avons bâti cet ouvrage.
« Quels sont les moyens dont je dispose pour réussir ma mission transversale ? »
« Comment bâtir ma légitimité ? »
« Comment obtenir de l’adhésion alors que je n’ai pas de lien hiérarchique ? » 
Cet ouvrage a pour ambition de donner des repères pratiques pour s’installer dans ses fonc-
tions et réussir à mener à bien sa mission.

Se positionner dans son rôle de manager transversal  : Le manager transversal a besoin

de se rassurer sur sa valeur ajoutée  en identifiant les spécificités de son rôle, les enjeux
de sa mission et les ressources dont il dispose. Il doit également construire sa légitimité en
clarifiant son mandat afin d’impliquer plus facilement les acteurs.

Choisir sa stratégie d’intervention : Les managers transversaux ont besoin de comprendre

leur environnement et savoir le décoder pour mieux agir dessus. Ils doivent identifier des
partenaires pour réussir et nouer des alliances. Une approche stratégique est nécessaire
pour identifier et mobiliser des acteurs clefs et travailler en réseau.

Influencer sans lien hiérarchique  : Comprendre les motivations des acteurs et savoir les
convaincre sans imposer sont des talents nécessaires pour réussir sa mission transversale.
La négociation coopérative est un levier pour construire une relation de confiance.

Susciter une coopération durable : Quelles attitudes coopératives doivent être employées
pour coopérer ? Le manager transversal va construire par étape une relation coopérative.

Manager ses interlocuteurs hors hiérarchie : Le manager transversal doit clarifier son rôle
par rapport au hiérarchique des acteurs afin d’éviter des conflits de légitimité ; il développe
une posture de coach pour développer les acteurs en les aidant de manière approprié et
en les soutenant.

Adapter sa communication à ses interlocuteurs : Bien communiquer suppose de s’adapter

à ses interlocuteurs qui ont des besoins différents ; le manager transversal doit utiliser de
bons canaux de communication pour faire passer ses messages.

Gérer des situations délicates : Les situations conflictuelles sont souvent nourries par des
malentendus ; le manager transversal doit savoir trouver de bonnes réponses ; il sera égale-
ment évalué sur sa capacité à dénouer des conflits.

Manager à distance  : Le terrain de jeu du manager transversal se déroule dans un envi-

ronnement de distances géographiques, culturelles, linguistiques, technologiques, spatiales ;
il doit cordonner à distance et s’adapter aux différents temps de ses interlocuteurs  ; ses
demandes de reporting doivent être attractives.

—8—
 La Boîte à outils  du management transversal

1 – Se positionner 2 – Choisir sa 3 – Influencer

dans son rôle stratégie sans lien
d’action hiérarchique
Se positionner
Construire sa Identifier les parties Convaincre sans
légitimité prenantes imposer
Partager les Mettre en mouvement Négocier
responsabilités avec les acteurs Obtenir des
les hiérarchiques Animer son réseau contreparties
des acteurs

8 – Le manager 4 – Susciter une

transversal coopération durable
à distance Le
Les conditions de
Gérer les différentes manager réussite
distances transversal L’attitude coopérative
Coordonner La confiance
Utiliser les outils
collaboratifs
Animer une réunion à
distance

7 – Gérer les situations 6 – Adapter sa 5 – Manager

délicates communication à ses ses interlocuteurs
interlocuteurs hors hiérarchie
Accompagner les
changements Les différents types Adopter une posture
Traiter les objections de personnalité de coach
Recadrer Les différents canaux Écouter
de communication Aider

Sommaire des vidéos

Outil 2 Les spécificités du management transversal
Outil 5 Le partage des responsabilités
Outil 6 Les facteurs de succès du management transversal
Outil 51 Les distances du management transversal

—9—
 Sommaire
Remerciements................................................................................................................... 5
Préface .............................................................................................................................. 6
Avant-propos........................................................................................................................8

Dossier 1 Se positionner dans son rôle de manager transversal . .............. 14

Outil 1 Les fonctions transversales........................................................................ 16
Outil 2 Les spécificités du management transversal (avec vidéo )....... 18
Outil 3 La boussole du positionnement................................................................. 22
Outil 4 Management transversal et autres rôles................................................26
Outil 5 Le contrat tripartite (avec vidéo )....................................................28
Outil 6 Le trépied de la légitimité (avec vidéo )......................................... 32
Outil 7 La matrice enjeux/ressources................................................................... 34

Dossier 2 Choisir sa stratégie d’action............................................................................36

Outil 8 Les systèmes organisationnels................................................................. 38
Outil 9 Le cadre d’objectif........................................................................................ 40
Outil 10 État présent et état désiré......................................................................... 44
Outil 11 La matrice MOFF (SWOT)........................................................................... 46
Outil 12 La cartographie des acteurs...................................................................... 48
Outil 13 La lanterne magique.....................................................................................52
Outil 14 Les 4C du réseau.......................................................................................... 54

Dossier 3 Influencer sans lien hiérarchique ............................................................... 56

Outil 15 La grille des 7 mondes................................................................................ 58
Outil 16 Les préférences de climat relationnel.................................................... 62
Outil 17 Les leviers d’influence ............................................................................... 66
Outil 18 Les 4 pôles de la réceptivité .................................................................... 68
Outil 19 La stratégie d’influence ..............................................................................70
Outil 20 La matrice concessions/contreparties..................................................... 72
Outil 21 Les 6 options en négociation..................................................................... 74
Outil 22 La méthode de la négociation raisonnée................................................ 76
Outil 23 Les besoins psychologiques....................................................................... 80

Dossier 4 Susciter une coopération durable . ............................................................ 84

Outil 24 Les feux tricolores de la coopération...................................................... 86
Outil 25 Les positions de vie..................................................................................... 88
Outil 26 Les signes de reconnaissance................................................................... 90
Outil 27 Les 4C de la construction de la confiance..............................................92
Outil 28 Méthode et comportements pour coopérer.......................................... 94
Outil 29 Centré sur soi ou sur l’autre...................................................................... 98

— 10 —
 La Boîte à outils  du management transversal

Dossier 5 Manager ses interlocuteurs hors hiérarchie....................................... 100

Outil 30 Le cadrage des zones d’autonomie......................................................... 102
Outil 31 Les 5 niveaux d’écoute.............................................................................. 104
Outil 32 La capacité à coopérer.............................................................................. 106
Outil 33 La boussole de l’aide ................................................................................. 108
Outil 34 La volonté de coopérer ............................................................................. 112
Outil 35 Les 7 degrés de la maturité émotionnelle............................................. 114

Dossier 6 Adapter sa communication à ses interlocuteurs. ............................ 118

Outil 36 S’adapter à la personnalité de ses interlocuteurs ............................. 120
Outil 37 Communiquer avec un type Travaillomane........................................... 124
Outil 38 Communiquer avec un type Persévérant.............................................. 126
Outil 39 Communiquer avec un type Empathique.............................................. 128
Outil 40 Communiquer avec un type Rêveur....................................................... 130
Outil 41 Communiquer avec un type Rebelle........................................................132
Outil 42 Communiquer avec un type Promoteur................................................ 134

Dossier 7 Gérer les situations délicates ...................................................................... 136

Outil 43 Les niveaux d’ouverture............................................................................ 138
Outil 44 Le compte-tours de la relation................................................................. 142
Outil 45 Agent du changement................................................................................ 144
Outil 46 Le CRAC......................................................................................................... 146
Outil 47 Les règles du jeu......................................................................................... 148
Outil 48 Traiter les erreurs avec le DESC.............................................................. 152
Outil 49 Prendre un nouveau DEPAR..................................................................... 154
Outil 50 Gérer les réactions au feedback ............................................................ 156

Dossier 8 Le manager transversal à distance........................................................... 160

Outil 51 Naviguer dans les distances (avec vidéo )................................... 162
Outil 52 Actionner les mécanismes de la coordination..................................... 164
Outil 53 Les quadrants de la communication ..................................................... 168
Outil 54 La capitalisation des expertises............................................................... 170
Outil 55 Les outils collaboratifs................................................................................172
Outil 56 Le reporting réciproque.............................................................................. 174
Outil 57 Animer une réunion à distance.................................................................176
Outil 58 Temps synchrone et temps asynchrone................................................ 178

Glossaire .......................................................................................................................... 180

Bibliographie.................................................................................................................... 186
Pour contacter les auteurs.......................................................................................... 189

— 11 —
 La Boîte à outils,
mode d’emploi
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Les outils sont

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L’intérêt de la thématique Un menu déroulant

vu par un expert des outils
 La Boîte à outils  du management transversal

La représentation
visuelle de l’outil
Une signalétique
claire

Les apports
de l’outil
Une vidéo ou et ses limites
un lien direct

L’outil L’essentiel
en synthèse en anglais

Un cas pratique
commenté

Un approfondissement
pour être plus
opérationnel
Dossier

1 Se positionner
dans son rôle
de manager
transversal
« Ce que d’autres ont réussi, on peut toujours le réussir. »
Antoine de Saint-Exupéry

L
e positionnement du manager transversal est un élément-clé de la réussite de sa
mission. Comment apporter de la valeur ajoutée ? Comment promouvoir son rôle dans
un environnement complexe ? Quels sont les leviers pour construire sa légitimité et
apparaître comme un rouage essentiel aux yeux des acteurs? Autant de questions qui se
posent à tout manager transversal.
Bien se positionner s’exprime par des comportements adéquats vis-à-vis des acteurs : expli-
quer clairement sa mission  ; oser prendre des contacts pour donner envie de collaborer  ;
s’intéresser aux acteurs et comprendre leurs contraintes. Autant d’attitudes à développer
dans le temps. Le positionnement nécessite également de savoir nouer des alliances avec
les acteurs et trouver des accords solides pour réussir à atteindre de objectifs communs. Ce
dossier contribue à vous guider pour réussir ses premiers pas dans une mission transversale.

La transversalité sous toutes ses formes

Le management transversal est multiforme : chef de projets, animateur de réseau, pilotes de
processus, fonctions supports. Autant de managers transversaux qui vont devoir apprivoiser
leur environnement pour mieux remplir leurs missions. Quels sont leurs points communs?
Qu’est-ce qui les aide à asseoir leur légitimité  ? Le fait qu’ils doivent composer avec de
nombreux acteurs et cela sans lien hiérarchique.

Construire son positionnement

Le positionnement correspond à la position (rôle, image, caractéristiques) que recherche le
manager transversal et qu’il occupe dans l’esprit des acteurs. Bien démarrer dans sa mission
est une condition pour réussir dans un fonctionnement transversal.

— 14 —
 Dossier

1
Comment créer de l’adhésion sans autorité hiérarchique ? Comment le manager transversal
peut-il démontrer aux acteurs qu’il apporte de la valeur ajoutée en matière de coordination,
de pilotage, de capitalisation d’informations ou d’expériences  ? Quelles alliances nouer  ?
Avec qui ? Les réponses à ces questions vont permettre au manager transversal de coor-
donner, faciliter et fédérer les énergies. Cette entreprise est plus ou moins longue et va
permettre de clarifier son mandat.

Exercer un leadership personnel

La légitimité est liée à la manière dont le manager transversal apparait aux yeux des acteurs.
Elle repose sur trois appuis :
ii la reconnaissance de son autorité et de son leadership ;
ii l’expression de ses qualités personnelles ;
ii la compréhension de ce qui se joue dans la coopération avec ses différents interlocuteurs

Passer des accords solides

Enfin, réussir son positionnement nécessite également d’impliquer les hiérarchies des
acteurs pour en faire de véritables partenaires. Cela suppose de passer des accords solides
avec eux. Ils portent en particulier sur la répartition des responsabilités, les contributions
attendues par chacun, les règles du jeu en matière de circulation d’information, d’alerte.

Les outils
1 Les fonctions transversales..............................................16

2 Les spécificités du management transversal..................18

3 La boussole du positionnement......................................22

4 Management transversal et autres rôles......................26

5 Le contrat tripartite...........................................................28

6 Le trépied de la légitimité................................................32

7 La matrice enjeux/ressources.........................................34

— 15 —
Outil
1 Les fonctions transversales
Avoir une vision globale de son rôle
dans une organisation

Direction

Politique Services

Intégration/ Intégration/
Répartition Répartition
Lignes hiérarchiques
Fonctions Fonctions
transversales transversales

Centres opérationnels
Intégration/ Intégration/
Répartition Répartition

En résumé
L’outil Les fonctions transversales, inspiré des
travaux d’Henry Mintzberg dans Le Management :
Voyage au centre des organisations, permet au
manager transversal, au-delà des structures
formelles, d’avoir une vision systémique de
l’organisation  : les interfaces entre les entités,
les flux d’information et les autres flux ainsi que
les modes de régulation.
Il peut ainsi mieux comprendre les logiques qui
régissent les différentes entités et situer son
propre rôle de manager transversal.
Insight
Inspired by Harry Mintzberg’s book The
Structuring of Organizations, the Transversal
Functions tool enables the matrix manager
to look beyond formal structures in order to
achieve a systemic vision of his organization:
the interfaces among departments, informa-
tional and other flows, and methods of control.
A manager can thus gain a better grasp of
the procedures and approaches that govern
the different departments in order to position
himself in his role as a “matrix manager”.

— 16 —
 Dossier 1  Se positionner dans son rôle de manager transversal
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Comprendre les logiques des différentes enti-
tés dans l’organisation.
Situer les fonctions transversales dans l’orga-
nisation.
Contexte
Ce premier outil est utile au moment de la
nomination dans ses fonctions de manager
transversal.
Comment l’utiliser ?
Étapes
ii Situer et comprendre les logiques des diffé-
rentes entités dans l’organisation.
ii Situer les fonctions transversales.
Méthodologie et conseils
ii Les logiques des différentes entités dans
l’organisation
La direction
Ses fonctions : elle élabore des stratégies, fait
évoluer la structure pour préparer l’avenir,
alloue des ressources et entretient des rela-
tions avec l’extérieur.
Une logique d’intégration : elle vise à s’assurer de
posséder toutes les données qui vont permettre,
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.
en les assemblant, de piloter et d’orienter l’en-
semble dans le sens des politiques définies.
Les lignes hiérarchiques
Leurs fonctions : les différents niveaux d’enca-
drement jouent un rôle d’intermédiaire entre
la Direction et les centres opérationnels.
Une logique de transmission : elles assurent le
relais entre la direction et les opérationnels.
Les centres opérationnels
Leurs fonctions  : situés à la base de l’organi-
sation, ils produisent et délivrent des biens et
des services.
Une logique de différenciation  : ils se dis-
tinguent les uns des autres par des activités,
— 17 —
Outil
1
des marchés et des métiers différents pour
produire et vendre biens et services.
ii Les fonctions transversales
Les fonctions transversales « politiques » Henry Mintzberg
a décrit les
Ce sont l’ensemble des experts qui planifient
et contrôlent le travail au niveau global. C’est 5 entités dans les
le cas des services centraux tels que la qualité, organisations dans
le marketing, la communication qui : Le management,
voyage au centre
—— analysent les situations pour fournir des
plans et indiquer les résultats à atteindre ; organisations.
des organisations.
—— conçoivent et formalisent des procédures ;
—— définissent des règles, des méthodes, des outils
pour standardiser des procédés de travail.
Les fonctions transversales « services »
En tant que fonction support, elles procurent
aux membres de l’organisation les services et
les moyens communs nécessaires à leur acti-
vité. Ces sont des fonctions d’expertise telles
que la direction des systèmes d’information,
les services généraux qui :
—— pilotent des programmes et des flux de travaux
en gérant et en répartissant les ressources
communes ;
—— assurent des services pour les autres entités.
Elles sont au cœur des problèmes de répartition
et d’optimisation des services et des ressources.
Des logiques de répartition et d’intégration  :
les fonctions transversales répartissent les res-
sources et services communs dans les différents
centres opérationnels et intègrent des données
issues d’unités diverses et les analysent pour per-
mettre à la direction de piloter l’organisation. ■
Les fonctions transversales
Avantages
■■ Avoirune vision globale et systémique de ses fonc-
tions de manager transversal.
Précautions à prendre
■■ Avoir conscience des logiques d’intégration, de
différenciation et de répartition.
■■ Distinguer les éléments non-négociables au niveau
global et les spécificités à prendre en compte au
niveau local.
 Outil Les spécificités
2 du management transversal
Différencier le management transversal
des autres formes de management

Un point commun : FAIRE FAIRE

Mode relationnel Principe Horizon Mesure Fonctionnement
Position
dominant d’actions temporel Contrôle déterminé par
Relation duale : Diriger Caractère Performance Autonomie des
Manager
Manager Évaluer permanent individuelle collaborateurs
hiérarchique
Collaborateur Faire évoluer
Relation tripartite : Déléguer Durée Résultat projet Interdépendance
Chef N+1 équipier Faire adhérer du projet
de projet Équipier Fédérer
Chef de projet
Relation tripartite : Donner du sens Finalités Indicateurs Interaction
Pilote N+1 membre Piloter du réseau de contribution Maillage des
de réseau Membre Développer à la stratégie, de ressources
Pilote réseau fonctionnement
Relation tripartite : Mutualiser Durée liée Indicateurs sur Influence
N+1 acteur Consolider à la mise en œuvre coopération
Manager
Acteur Capitaliser politique des méthodes,
transversal
Manager mise en des standards,
transversal œuvre de résultats

En résumé
Quatre modes de management cohabitent
aujourd’hui dans les organisations : le manage-
ment hiérarchique, le management de projet,
le pilotage de réseau et le management trans-
versal. Les spécificités du management trans-
versal portent en particulier sur :
■■ le mode relationnel déterminant entre le
manager et ses interlocuteurs ;
■■ les principes d’actions du manager ;
Insight
Within today’s organizations, four management
modes coexist: top-down management, project
management, network management and matrix
management. The special features of matrix
management are associated with the following
areas:
■■ the relational mode determining the mana-
ger’s interactions with his interlocutors;
■■ the manager’s principles of action;

■■ l’horizon temporel des activités managées ; ■■ the time-slot accorded to managed activities;
http://goo.gl/EaBGe2
■■ la mesure et le contrôle ; ■■ evaluation and supervision;

■■ les critères qui déterminent l’efficacité du ■■ the criteria that determine the organization’s
En savoir plus sur efficacy.
fonctionnement
les spécificités
du management
transversal. — 18 —