Unidad 2 - Estructura Organizacional 2014

Carrera: INGENIERIA INDUSTRIAL Cátedra: PENSAMIENTO SISTEMICO
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Y CONCEPTOS DE
ADMINISTRACIÓN
MODELO BÁSICO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
 Jerarquía de autoridad
 Especialización
 Formalización
 Centralización
MODIFICACIONES DE LA ESTRUCTURA BÁSICA ORGANIZACIONAL
 Organización por productos o servicios
 Organización por proyectos
 Relaciones laterales
 Organización matricial
MODELO DE PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
 Cantidad de procesamiento de información por parte de las organizaciones
 Estructura organizacional para lograr los requerimientos de procesamiento de la
información
CULTURA Y PODER ORGANIZACIONAL
 Cultura organizacional
 Poder organizacional
CAMBIO ORGANIZACIONAL
 Ciclo de crecimiento organizacional
 Desplazamiento de metas
 Aprendizaje organizacional
 Modelos de cambio organizacional
 El caso de los sistemas estables
 Información para promocionar el cambio organizacional
TEORÍAS ADMINISTRATIVAS
 Motivación humana
 Estilo de liderazgo
 Diseño de trabajos
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIOTECNICOS
 El modelo de Leavitt de la organización por subsistemas
 Concepto de diseño sociotécnico
IMPLICACIONES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y DE LA TEORÍA DE LA
ADMINISTRACIÓN EN LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
 El S.l.G. y la estructura organizacional formal
 Implicaciones de la estructura organizacional en el diseño de sistemas de información
 Teoría administrativa y diseño de sistemas de información
RESUMEN
MINICASOS
EJERCICIOS
REFERENCIAS SELECCIONADAS
Unidad 2 - Estructura Organizacional Página 1

Dentro del contexto de la organización de los sistemas de información gerencia! están

implicados conceptos tan importantes como el diseño organizacional, el comportamiento, y la
administración. El alcance de materias es muy grande para tratarlas con profundidad en este
libro. Cada tópico requeriría uno o más libros para describirlos adecuadamente. En
consecuencia, este capítulo estudiará brevemente cierto número de tópicos sobre la
estructura organizacional y sobre la gerencia, con énfasis en la importancia de cada uno de
estos temas para el diseño y operación de los sistemas de información gerencial.
MODELO BÁSICO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional es el arreglo de los subsistemas organizacionales (o

subunidades) y la concomitancia de la división de trabajo y la jerarquía de las relaciones de
autoridad1. Las organizaciones difieren en sus estructuras por muchas razones. Como
ilustración, una de las teorías principales relevantes a los sistemas de información es que las
organizaciones difieren en sus necesidades de intercambio de información según el grado de
incertidumbre en tareas internas y externas; en consecuencia, selecciona las estructuras
organizacionales con las capacidades de procesamiento de información adecuada. (Esta
teoría se precisa posteriormente en el capítulo). En esta sección, se revisan las dimensiones
comunes de la estructura organizacional: jerarquía de autoridad, especialización,
formalización y centralización.
Jerarquía de autoridad
La estructura organizacional tradicional se puede delinear como una estructura jerárquica o

piramidal de posiciones (Fig. 11-1). Cada posición tiene una autoridad o derecho a "mandar"
asociado con ella. La autoridad se evidencia por el control sobre los recursos, las
recompensas, y las tareas, y además la autorización para tomar decisiones con relación a
ellas. Como norma, la autoridad se distribuye de acuerdo con el nivel en la jerarquía; por
ejemplo, el nivel más alto de un cargo es el más alto en autoridad.
Cada posición tiene un espacio de control lo cual describe el número de subordinados
inmediatos que un gerente tiene que supervisar. Por ejemplo, el director de procesamiento
de datos puede ser uno de los seis administradores que se reportan al vice-presidente dé la
administración; el director a su vez puede tener siete personas directamente bajo sus;
órdenes. En el primer caso, el espacio de control es seis en el segundo caso es siete.
La "forma" de jerarquía de la autoridad se afecta en todos los niveles por los espacios del
control. Los dos extremos se muestran en la figura 11-2. En la parte superior, resulta una
jerarquía "alta", con espacios limitados de control en cada nivel. En la parte más baja, una
estructura jerárquica "plana", con un ejecutivo jefe que tiene un amplio espacio de control.
Una organización puede tener muchos espacios limitados de control en algunos niveles y
muy amplios en otros, de acuerdo con la naturaleza del trabajo que se realice, la cantidad de
supervisión directa requerida, y el número de reglas y procedimientos con relación a la toma
de decisiones en cada nivel.
1 Richard H. Hall, Orxanizaliems: Structure and Prwess, Third Edition, Prcntice-Hall, Englcwood Culis, NJ., 1982,
pp. 53-54.

Especialización
La especialización se refiere a la división del trabajo dentro de la organización. Una

organización típica se divide en líneas funcionales (por ejemplo, mercadeo, producción,
contabilidad, etc.), lo cual motiva la especialización dentro de cada función. (Fig. 11-1).
Generalmente, hay dos maneras diferentes de dividir y asignar las tareas. La primera
consiste en dar a los especialistas entrenados ampliamente, un conjunto de actividades
comprensivos para realizar; la segunda consiste en subdividir las actividades en tareas más
pequeñas bien especificadas de tal manera que los no especialistas se pueden fácilmente
Funcionario ejecutivo
Jefe
Investigación Mercadeo Manufactura
Figura 11-1
Organización jerárquica básica con especialización funcional.

Figura 11-2
Efecto del espacio de control sobre la estructura.
entrenar para su desempeño. Ejemplos del primer caso son los profesionales y los
artesanos; el segundo se ilustra con el oficio en la línea de ensamblaje.
Las organizaciones pueden estar más o menos especializadas, de acuerdo no solamente
con los productos o los servicios que suministran sino también con la filosofía organizacional
de la administración. Algunas partes de la organización pueden ser más especializadas que
otras: el desarrollo experimental puede estar constituido solamente por profesionales
altamente especializados, mientras que la producción se caracteriza por tareas cuya
definición es muy específica y trabajadores que no son especialistas.
El concepto de especialización en la función y en el nivel de tareas se ilustra mediante la
función del sistema de información. El desarrollo de aplicaciones generalmente está
separado de las operaciones del sistema. Hay varias razones importantes para esta
especialización funcional:
1. Las dos funciones requieren diferentes entrenamientos y experiencias. Un

analista necesita diferentes habilidades y capacitación que un operador.
2. La segregación de las dos funciones mejora los controles internos, en razón de
que los diseños de los procedimientos estén separados de su ejecución. Si la
persona que diseña y realiza una aplicación también la opera, hay más
oportunidad de fraude o cambios no autorizados en la ejecución de los
procedimientos.
Formalización
El grado de formalización es el alcance de las reglas y los procedimientos existentes para

manejar las actividades organizacionales 2. Una indicación de la formalización es el grado de
programación de las decisiones para manejar varias situaciones; por ejemplo, las reglas de
decisión se especifican con anticipación. El grado de formalización se ilustra en los
departamentos de los sistemas de
.
Grupo de Grupo de Grupo de
Productos A Productos B Productos C
Manufactura Mercadeo Contabilidad
Figura 11-3
Organización por productos
información mediante el contraste entre la organización que tiene procedimientos formales

para el desarrollo de las aplicaciones, computacionales y la organización que permite a cada
analista establecer el desarrollo de los procedimientos y el desarrollo de la documentación.
…..
3
,Hall. Organizations: Structure and Process, pp. 114-115.

Centralización
Generalmente la centralización organizacional se refiere al nivel de la organización donde

tiene lugar la toma de decisiones3. En una organización altamente centralizada, la mayoría
de la toma de decisiones ocurre en el nivel más alto de la jerarquía; entre más delegación de
autoridad haya para la toma de decisiones hacia los niveles inferiores, más grande es la
descentralización.
Existe la tendencia de asociar, la centralización y la jerarquía. Una jerarquía plana con un
espacio amplio de control esta probablemente más asociada con la descentralización de la
autoridad y la toma de decisión; una jerarquía alta con espacio limitado de control está
probablemente asociada con la centralización.
La centralización también está relacionada con la formalización. En una organización
altamente formalizada, el personal de operaciones de los niveles inferiores toma la decisión
con base en las reglas y procedimientos previstos para ellos; las excepciones se remiten a
los niveles superiores de la organización.
MODIFICACIONES DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL BÁSICA
El modelo organizacional básico hace hincapié en la jerarquía de la autoridad, el espacio de

control, la unidad de mando, (cada subordinado tiene solamente un jefe) y la especialización
funcional. Sin embargo se han descubierto otras estructuras que en la práctica son
variaciones del modelo básico. Esta sección estudia la organización por productos o
servicios, organización por proyectos, el uso de relaciones laterales y las organizaciones
matriciales.
La organización por productos o servicios
En lugar de tener una estructura por funciones tales como la manufactura o el mercadeo, la
organización puede estar estructurada por productos (o servicios). Cada grupo de productos
o servicios tendrá sus propias funciones en cuanto a manufactura, el mercadeo, la
contabilidad, etc. Esto da por resultado una estructura organizacional centrada en resultados
en lugar de procesos1, Busca someter bajo un mando unificado todas las decisiones que
afectan a cada grupo de resultados. La figura 11-3 ilustra este tipo de organización. Como
ejemplos podrían darse la organización de productos para el consumidor con grupos de
productos tales como los suministros para el hogar, los utensilios y los disolventes para la
industria. Un servicio o una organización gubernamental podría tener los servicios en grupo.
Una empresa de software computacional podría estar organizada por software hecho a la
medida, software en paquetes y las ventas del tiempo compartido de computador.
Figura 11-4
Organización por proyectos
Grupo de
0 Compras Personal
Proyectos
Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3
Idem Idem Manufactura Ingenieria Contabilidad

Organización por proyectos
En este tipo de organización, los recursos están asignados por proyectos, cada uno dirigido
por un jefe de proyecto. (Fig.11-4). Una compañía de construcciones podría estar organizada
de esta manera. Los intereses aeroespaciales habrían utilizado el método de proyectos de
investigación y desarrollo (desarrollo experimental). Los departamentos de sistemas de
información con frecuencia utilizan la organización por proyectos para la administración del
trabajo de los analistas de sistemas y de los programadores. Podría verse una organización
por proyectos como una forma dinámica de la organización de productos o servicios. La
naturaleza temporal de los proyectos necesita respuestas organizacionales especiales para
obtener, coordinar y reasignar los recursos entre los diferentes proyectos. Su gerente tiene
una autoridad considerable en cuanto a la duración del proyecto.
Relaciones laterales
1 Contacto directo entre gerentes. Los gerentes inician contactos con otros gerentes para
resolver conflictos. Por ejemplo, el gerente de los sistemas de información contacta el
auditor interno para resolver los conflictos con relación al procesamiento de las
aplicaciones contables.
2 Enlace de papeles. La responsabilidad en cuanto a la coordinación del flujo lateral de un
producto o servicio es asignada a una persona. Por ejemplo, a una persona se le
asigna la responsabilidad para la coordinación de información respecto de la
preparación de los calendarios, de producción diaria. .
3 Misión específica. Un grupo formal con representación de cada departamento o función
se establece para resolver conflictos. Por ejemplo, se puede formar una misión
específica con la representación de varias funciones para investigar la automatización
de oficinas y hacer las recomendaciones pertinentes.
4 Equipos. Los equipos están formados alrededor de los problemas que ocurren
frecuentemente. Por ejemplo, un equipo podría estar formado para manejar ciertos
grupos de clientes, regiones, funciones o productos. Para los sistemas de información,
podría existir un equipo para asegurar la calidad de las bases de datos.
5 Personal de integración. Como ejemplos está el gerente de productos, el gerente de
proyecto y el gerente de marcas. Ellos no supervisan el trabajo actual pero son los
responsables de la integración de las unidades independientes. Un ejemplo de los sistemas
de información es el gerente de sistemas de información responsable por la integración del
uso de los servicios de comunicación de datos.
6 Organización matricial. Vea la discusión a continuación.
Organización matricial

Funcionario
Ejecutivo Jefe
Ejecutivo de Ejecutivo de Ejecutivo de

Manufactura Jefe Mercadeo Jefe Contabilidad Jefe
Autoridad en línea de producto

Gerente de
Productos A Gerente de Gerente de Gerente de
Producción de Mercadeo de Contabilidad
A A de A
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

Productos B Producción de Mercadeo de Contabilidad
B B de B
Gerente de
Productos C Gerente de Gerente de Gerente de
Producción de Mercadeo de Contabilidad
C C de C
Figura 11-5
Autoridad Funcional
Organización matricial con 3 líneas de producción
Con frecuencia la organización matricial se utiliza en compañías grandes y diversificadas. En

organizaciones típicamente matriciales las unidades de negocios están organizadas
alrededor de las líneas de productos o servicios; los especialistas funcionales en
Gerente de la
planta A
Gerente de los Ejecutivo Jefe

Sistemas de de los Sistemas
Información de la de Información
planta
Desarrollo de Gerente de
las desarrollo de
aplicaciones aplicaciones
de la planta
Operación de Gerente de las

loa Sistemas operaciones de
de Información los Sistemas de
de la planta Información

Figura 11-6 - Relaciones laterales dibujadas en forma matricial para los sistemas de información descentralizados
cada unidad de negocios informan a través de la jerarquía hasta la jefatura de la unidad

comercial y también tienen responsabilidad "en líneas punteadas" hasta la jefatura funcional
de la corporación. La organización funcional de la corporación provee los estándares, el
entrenamiento, y la supervisión para el desempeño técnico de la función en la unidad de
negocios. Esta forma con frecuencia se utiliza para sistemas de información descentralizados
con facilidades de informes descentralizados para la unidad que les presta servicios pero
recibe los estándares técnicos, el entrenamiento y la supervisión del grupo SIG de la
corporación. Esto se ilustra en la figura 11-6.
MODELO DE PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN DE LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL
En toda la discusión sobre la estructura organizacional, ha estado implícito que no existe

"una mejor manera" de organizar. Una pregunta importante es el criterio apropiado para la
determinación de cuál es la estructura más apropiada. Un enfoque a esta pregunta, que es
de particular significación en los sistemas de información, es el método de la contingencia
para el diseño organizacional basado en el procesamiento de la información y de los
requerimientos de la comunicación experimentada por una organización 4. La premisa básica
es que la necesidad de las variaciones en la estructura organizacional se explica por las
diferencias entre las tareas con incertidumbre y la habilidad de las diferentes estructuras para
procesar y comunicar la información que trata tareas con incertidumbre.
Cantidad de procesamiento de información por parte de las organizaciones
La necesidad de una organización para procesar la información (por ejemplo la cantidad de

información que se intercambia dentro de una organización) es función de los siguientes
factores:
Factor Comentarios
Entre más grande sea la tarea, es mayor la cantidad de
Información que se debe procesar para asegurar el
Incertidumbre en la tarea desempeño efectivo. Si una actividad se ha entendido bien,
se puede preplanear; si no se ha entendido bien habrá
muchos cambios durante su realización.
El número de unidades está relacionado con el número de
Número de unidades departamentos, productos, clientes, etc. Entre más grande sea
relevantes para la decisión el número de unidades, mayor es la necesidad de procesar la
información.
Si las unidades organizacionales no son interdependientes o
Interdependencia de las interrelacionadas, la cantidad de comunicación para la
Unidades organizacionales resolución de conflictos será pequeña; si están altamente
interrelacionadas, la cantidad de procesamiento de información
requerida para manejar la coordinación será alta.
4 El modelo de procesamiento de información está desarrollado por JAY R. GALBRAITH en Organiíalional Dcsign: An
Information Processing View. Addisson-Wesley, Reading MA. 1987. Esta sección refleja muchas de las ideas de dicho estudio.

Estructura organizacional para lograr los requerimientos de procesamiento de

información
Dado que la cantidad de procesamiento de información requerida por una

organización, es una función de: tarea incierta, número de unidades importantes para la
toma de decisión e interdependencia, el próximo paso es identificar las respuestas
organizacionales que permitan manejar la carga del procesamiento de información. Estas
respuestas incluyen:
1 Procedimientos de operación y
reglas de decisión.
Mecanismos de coordinación
2 Jerarquía de la autoridad
3 Subsistemas de auto organización
4 Recursos de holgura Reducción de las necesidades del procesamiento de

información
5 Estructuras auto contenidas
6 Sistemas de información vertical Incremento de la capacidad de procesamiento de

información
7 Formas organizacionales, laterales.
Estas correspondencias no son independientes, muchas o aun todas, pueden ser

utilizadas por la misma organización. De especial importancia para el diseñador del sistema
de información es el hecho de que el uso de su computador para procesar y transmitir más
rápido la información solamente es una de las variadas y posibles maneras de manejar el
problema del procesamiento de información y de la comunicación en una organización.
Procedimientos operacionales y reglas de decisión. La coordinación se simplifica;

si la organización se puede especificar con anticipación (pre-programado) mediante los
procedimientos operacionales y las reglas de decisión (incrementó en la formalización).
Esto provee el desacoplamiento parcial de las unidades organizacionales. Las diferentes
partes de la organización pueden operar sin comunicación en razón de que se conoce el
comportamiento de las partes. Sin embargo, habrá muchas situaciones que no se podrán
cubrir con los procedimientos operacionales o las reglas de decisión.
Jerarquía de la autoridad. La jerarquía de la autoridad se utiliza para manejar las

situaciones poco usuales que no estén cubiertas por las reglas de decisión, ni por los
procedimientos operativos. Las excepciones son transferidas hacia los niveles superiores de
la organización. Los conflictos que implican dos unidades organizacionales, son desplazados
hacia el ejecutivo que tiene la responsabilidad por dichas unidades. Por ejemplo, un conflicto
que involucre el inventario de dos plantas, si no es resuelto inmediatamente por los gerentes
de las plantas, se remite al vicepresidente de la manufactura de quien dependen dichas
plantas. La carga de procesamiento impuesta al ejecutivo mediante esta y las actividades es
el principal elemento que afecta el espacio de control que un ejecutivo ejerce de manera
efectiva.
Subsistemas auto-organizativos. El incremento de la incertidumbre y las tareas

organizacionales limitan el uso de las reglas de decisión de los procedimientos operativos.
También limitan el uso de una jerarquía en razón de la carga de procesamiento impuesta
por el número de respuestas requeridas a partir de los niveles superiores. Una respuesta
organizacional a estas condiciones es definir las diferentes partes de la organización como

subsistemas autoorganizativos y descentralizar la autoridad de la toma de decisiones. En

otras palabras, a las unidades organizacionales se les dan metas más los resultados y las
especificaciones de interfaz y entonces permite el ejercer la discreción en cuanto al uso de
los recursos para lograr los objetivos. Esto también se llama racionalidad local.
Recursos de holgura. Las interdependencias que ocasiona la comunicación

organizacional y el procesamiento de la información se pueden reducir al relajar (aliviar) las
especificaciones bajo la cual la unidad organizacional opera o mediante el suministro de más
recursos. Cada unidad opera bajo tiempo, recursos (presupuesto, mano de obra, etc.), y
restricciones sobre las especificaciones de productos. Aliviar una o más de estas
restricciones provee recursos de holgura y tiende a reducir la necesidad de la coordinación ;>
en razón de que una causa principal para la interacción, es el intento de resolver los
conflictos ocasionados por la incapacidad de las subunidades para desempeñarse dentro de
estas restricciones.
Estructuras autocontenidas. La organización por grupos de productos es un ejemplo

de estructuras autocontenidas. Es una extensión del conjunto de subsistemas
autoorganizacionales. Además de la autoridad para la toma de decisiones, los segmentos de
la organización están equipados con los recursos que únicamente necesitan para las
opera¬ciones. Cada grupo de productos tiene sus propias instalaciones para la manufactura,
el mercadeo, la contabilidad y otras funciones. Esto reduce el número de niveles a través de
los cuales deben pasar las decisiones que afectan dos funciones tales como la manufactura
y e! mercadeo. Sin embargo, esto ocurre a expensas de la duplicación en las instalaciones y
la pérdida de economía de escalas y especialización.
Sistemas de información vertical. La habilidad de la organización para orientar bajo

condiciones de incertidumbre está limitada por el tiempo y los recursos que se requieren para
la planeación y replaneación. El ciclo de vida de la planeación y la replaneación puede
reducirse mediante el aumento de personal (asistente), de personal para planeamiento, el
uso del procesamiento computacional y mejores accesos a las bases de datos que contienen
datos para planeación. Los computadores también incrementan la formalización en razón de
que se pueden manejar reglas de decisión más complejas con el uso del computador. De
esta manera, los sistemas de información formal incrementan la capacidad de las
organizaciones para trasladar información para la planeación y coordinación de actividades
hacia arriba y hacia abajo de la jerarquía.
Formas organizacionales laterales. Se revisaron anteriormente en el capítulo y son

los medios para incrementar la comunicación y la capacidad del procesamiento de
información de la organización, particularmente de manera horizontal:
1 Contacto directo
2 Enlace
3 Misión específica
4 Equipos
5 Personal de integración
6 Organización matricial
Las formas se enumeran en orden aproximado de uso cuando hay situaciones de tareas
como incertidumbre. Una organización con tareas muy inciertas tenderá a utilizar más y más
estos métodos, mientras que la organización con menos incertidumbre puede utilizar sólo los
dos primeros métodos.
Las bases de datos computacionales pueden emplearse para las comunicaciones
laterales. Si una subunidad que está en interfaz puede interrogar una base de datos para
aprender acerca de los factores generados por otra subunidad que afecta su desempeño,
puede reducir la necesidad de relaciones laterales o mejorar su eficiencia.

CULTURA Y PODER ORGANIZACIONAL
Las descripciones clásicas de las organizaciones y de la estructura organizacional no

explican mucho los comportamientos organizacionales significativos. El diseñador del sistema
de información quien observa solamente la organización en el diagrama, olvidará factores que
pueden ser vitales para la comprensión de la organización y para el diseño del sistema de
información apropiado. Estas dos áreas de significación son la cultura organizacional y el poder
organizacional.
Cultura organizacional
Las organizaciones tienen una cultura y las subunidades dentro de una organización
tienen una cultura. Puede estar bien articulada o estar relativamente oculta. Por ejemplo, una
organización grande tiene una cultura que destaca el servicio. El entrenamiento de la compañía
hace énfasis en el servicio y "los cuentos" que se dicen en la organización, lo refuerza. Los
empleados no se conforman con que esta cultura de servicio salga de la organización. Otra
organización asigna un valor a ser líderes en la frontera de la tecnología. La cultura puede
reflejar las ideas dominantes de los fundadores o de los posteriores líderes. Un ejemplo fue la
filosofía de Henry Ford sobre el automóvil de bajo costo, estilo sencillo que dominó la compañía
Ford de automotores hasta que se forzó un cambio dada la competencia tan agresiva. Otras
causas son la historia de los estadios en la tecnología, las razones percibidas en casos de
éxitos pasados, etc. Algunos extremos de la percepción la cultura para una organización son:
Alta tecnología Baja tecnología
Liderazgo en los precios Adherencia a los precios
Alta calidad, precio alto Baja calidad, precio bajo
Buen servicio Servicio deficiente
Innovador Copiador-seguidor
Comerciante selectivo Comerciante de volúmenes
Amigo del riesgo Enemigo del riesgo
Las culturas de diferentes organizaciones no están de acuerdo con relación al valor

asociado a: los datos, y a la información; también difieren en razón a la disciplina de los datos
(el nivel al cual el personal está dispuesto a desarrollar y explicar los procedimientos prescritos
para la obtención y la provisión oportunamente y con los datos exactos). Por ejemplo, una
institución financiera espera un alto nivel en la exactitud de los datos y de la totalidad basado en
los objetivos básicos y en las operaciones de la organización: la cultura de una organización de
comerciantes acepta un nivel más bajo de la precisión en los datos. La caja y los valores de
inventario de seguridad y las instituciones financieras son muy precisas; las cuentas por cobrar
y los valores de inventario de los bienes en venta de los .mercaderes; tendrán un nivel más bajo
de exactitud.
Las diferencias en exactitud también se pueden observar dentro de las organizaciones.
La contabilidad tiene un nivel más alto de exactitud que las ventas, que reflejan no solamente
los sistemas de procesamiento de datos sino también el entrenamiento y la cultura de la
función. Los contadores tienen una cultura que destaca la exactitud (reforzada por el
entrenamiento y "los mitos de descubrir los tres centavos de error"; las personas de ventas
hacen hincapié en la venta, sin referirse a los pocos centavos (o pesos). Los "cuentos" que
refuerzan esta cultura de ventas pueden incluir el uso de grandes cuentas para ayudar a lograr
los resultados. Tales diferencias culturales dentro de una organización pueden crear culturas
que se oponen, tales como los contadores que con su cultura de exactitud entran en conflicto
con el área de ventas y su culturado resultados, sin gastos.

La función del sistema de información dentro de la organización tiene su propia cultura

basada en los valores profesionales, el entrenamiento y las creencias de los profesionales del
sistema de información. Esta cultura se refuerza por la jerga computacional. Hay culturas que
frecuentemente se oponen en razón de que el diseño de las aplicaciones computacionales
frecuentemente reflejan los valores culturales de los diseñadores (por ejemplo, la lógica
racional, la precisión sin ninguna excepción y las entradas detalladas para propósitos de
monitoria), pero estos valores culturales pueden ser inapropiados para sus usuarios. La falla en
las implementaciones (realizaciones) del sistema, resultantes de tales problemas se discuten en
el capítulo 18.
Poder organizacional
El poder en la organización se refiere a la habilidad para obtener y utilizar recursos

humanos y materiales para cumplir objetivos. Este poder no está distribuido de manera
uniforme a través de la organización. Algunas unidades organizacionales son más poderosas
que otras; algunas posiciones (cargos) tienen mayor poder; algunas personas parecen tener
más poder que otras en posiciones comparables. Un reconocimiento de las diferencias de poder
y sus causas puede ayudar al diseño y desarrollo del sistema de información que soporta la
organización, sus funciones y las personas dentro de ellas. Hay tres contribuyentes al poder de
una subunidad organizacional:5
1. La penetración del flujo de trabajo. El número de tareas en la organización que
dependen de las actividades unitarias.
2. La inmediatez. La velocidad a la cual la pérdida de las actividades en la subunidad
afectará a otras unidades organizacionales y la severidad de la pérdida.
3. El grado de sustitución. La capacidad de otra unidad para desempeñar la actividad o
para encontrar proveedores alternativos.
Un sistema de información efectivo exige recursos organizacionales. Estos se pueden
obtener en competencia con otras partes de la organización. En esta competencia el poder
organizacional y el poder personal son con frecuencia variables críticas. La potencia personal
en una organización parcialmente es una función de estilo y habilidad, pero, principalmente, se
deriva del cargo de la persona en la organización (definición del trabajo y actividades) y sus
conexiones con otras personas poderosas dentro de ella. El trabajo que promociona el poder
individual es aquel que es importante en los problemas organizacionales relevantes, es visible
al resto de la organización y permite la discreción y creatividad en su desempeño.
Se ha observado que los ejecutivos del sistema de información a menudo no tienen la
cantidad de poder organizacional que se requiere para adquirir los recursos para desarrollar los
sistemas de información adecuados. Hay dos pasos fundamentales que un "ejecutivo de los
sistemas de información puede hacer para adquirir el poder necesario:
1. Desarrollar una comprensión personal (o una visión personal) del papel de la
información y del sistema de información como una estrategia competitiva para la
organización. Esto se obtiene por la comprensión del por qué los recursos de
información son críticos para la misión organizacional y la dirección estratégica de la
organización. También se derivan del análisis de la forma en que el sistema de
información es decisivo para la operación y el éxito de las otras unidades
organizacionales.
2. Persuadir a otros en la organización en cuánto al papel crítico del sistema de
información en la organización. La visión personal debe ser compartida por otros en" la
organización. Varias actividades pueden ayudar en el logro de esta visión compartida
sobre ¡a importancia del sistema de información.
Un ejemplo es el proceso del análisis de requerimientos de información para la
organización. En la ejecución del análisis, los requerimientos de información se refieren a la
estrategia organizacional y a los objetivos organizacionales por lo que se hace la conexión
específica. Otro ejemplo es el desempeño de un estudio del apoyo al sistema de información y
la recuperación en el caso de un desastre. El estudio identificará las consecuencias de la falla
del sistema de información y de esta manera aclara la importancia del sistema de información.
5 D.J. Hicksqn, C.R. Hinigns, J.M. Pennings, and R.E.Schenk, "Struclural Conditions of Intraorgantzational Power", Administran ve
Science Quarterly 19:1 March 1974, pp. 22-24,

CAMBIO ORGANIZACIONAL
Uno de los conceptos del sistema descentralizado descritos en el capítulo 9 es que el
sistema se desmejora y se desorganiza si no cambia en respuesta a los cambios del medio
ambiente. El cambio es importante pero hay problemas significativos con respuesta al cambio
organizacional. Esta sección describe el cambio organizacional como un crecimiento natural y
un proceso de declinación. Los sistemas y sus objetivos no son estables; ellos cambian en
razón del desplazamiento de las metas, el aprendizaje organizacional, o los procedimientos
específicos de cambio. La sección también presenta el caso para sistemas estables y describe
los sistemas que promueven el cambio organizacional.
Ciclo de crecimiento organizacional

En la naturaleza, hay un ciclo de crecimiento y decadencia, comienza con el nacimiento
y finaliza con la muerte. En términos generales, las organizaciones y los productos hacen lo
mismo. La descripción básica en cuanto al fenómeno del crecimiento de las organizaciones, las
actividades organizacionales y los productos, es la curva S o signoide. Ampliamente se ha
aplicado al mercado de los productos (Fig. 7), pero menos frecuente, a la organización y a otras
actividades6.
Las etapas en el ciclo de crecimiento representan mayores cambios. A continuación dan
algunas etapas típicas para ventas de productos:
Etapa Comentarios
La actividad o el producto es nuevo, y hay experimentación inicial
Presentación y aceptación gradual.
Hay un rápido crecimiento en la actividad o un rápido incremento en
Crecimiento las ventas.
Madurez La actividad o las ventas permanecen altas pero no hay incremento.
Declinación La competencia y otras fuerzas ocasionan una declinación.
La curva de crecimiento es aplicable también a la presentación y crecimiento de las

funciones internas de la organización. Tal curva de crecimiento, dará una apariencia algo
diferente a la curva mostrada en la figura 7, si las funciones se vuelven bien integradas dentro
de la organización, En su etapa de "madurez" (en lugar de su etapa de "declinación") mostrará
un crecimiento lento pero estable .y la aceptación de la organización.
Una explicación muy conocida del cambio organizacional del sistema de información (es
!a teoría dé las etapas de Nolan) también utiliza la curva S. Esto se describirá en el capítulo 14.
Presentación Crecimiento Madurez Declinación
Figura 11-7
Signoide o Curva S con las etapas de crecimiento.
6
Larry, E. Greiner, "Evolution and Revolution as OrganizationsGrow", HarvardButinessRevíew, July-August 1972.

Desplazamiento de metas
Es costumbre hablar de las metas de una organización como si la organización existiera
por fuera de sus miembros. Como se discutió en el capítulo 10, la organización puede ser vista
como una coalición de personas, cada una de las cuáles tiene metas y las metas se alcanzan
por la coalición que representan negociaciones entre miembros. El cambio de las metas es la
respuesta a los cambios en la membrecía de la coalición y a los cambios en las metas de los
participantes en la medida en que cambia el medio ambiente. Los cambios de metas ocasionan
cambios en la estructura del sistema.
Uno de los problemas con cambios en las metas de sistemas relevantes al sistema de
información es el desplazamiento de las metas, según el cual las metas de aquellos que operan
un sistema, desplazan las metas de resultados como las metas primarías del sistema. Ejemplos
de ellos son: las oficinas con horas designadas según la conveniencia del personal en lugar de
satisfacer el objetivo de servicio a los clientes, las oficinas gubernamentales designadas para
regular los negocios y que en lugar de eso protegen las empresas comerciales de ¡a
competencia, y los centros de computación cuyo objetivo primario de proveer los servicios de
computación se desplaza hacia el objetivo de proveer un medio ambiente interesante
tecnológicamente para la experimentación del personal. Basado en la teoría general de
sistemas que se discutió en el capítulo 9, el sistema no funciona más allá en respuesta a su
medio ambiente y puede declinar o decrecer en la efectividad.
LA AGENCIA DE VIAJES DE LA UNIVERSIDAD CON OBJETIVOS DESPLAZADOS
La asociación de estudiantes en una universidad organiza un servicio de viajes para

ayudar a Los estudiantes y a los profesores en lo relacionado con los viajes especialmente a
Europa. El servicio fue, atendido por los estudiantes y se arregló con vuelos planeados en
verano. Al paso de los años, los servicios cambiaron ante todo en respuesta a los deseos del
personal en vez de las necesidades de los estudiantes y los profesores.
 El personal quería viajar libremente sin costos, así que los grupos de turismo fueron
arreglados para cubrir los gastos de viaje del personal.
 Los empleados no quisieron dejarlo cuando se graduaron, así que fueron creados
cargos de tiempo completo para no estudiantes.
 Los empleados de tiempo completo quisieron que "los elegantes" les permitieran temar
el lujo de los agentes de viajes normales (pasajes gratis, viajes de turismo
complementarios, paseos de familiarización, etc), y de esta manera la agencia de viajes
estudiantil se transformó en, una agencia de viajes normal.
De los tres cambios se benefició solamente el personal, estuvieron basados en objetivos

que desplazaron aquellos para los cuales se estableció el servicio.
Aprendizaje organizacional
El aprendizaje organizacional es el proceso por la cual una organización identifica las
relaciones de acción-producto, identifica y corrige los errores, acumula la experiencia en el
personal de la organización quien la enseña a los nuevos empleados, y acumula las
experiencias y procedimientos, las formas, los sistemas, las reglas, los programas de
computador, y otras formas para transferir experiencias. En otras palabras, exhibe un
comportamiento adaptivo. Por ejemplo un nuevo empleado en la función de entrada de datos es
instruido en ciertos procedimientos de entrada más el control de errores y los procedimientos de
manejo de error. Los formularios, los formatos de la pantalla, los formatos de reporte y los
manuales instructivos contienen la experiencia organizacional sobre cómo hacer el trabajo. El
supervisor y otros empleados de entrada de datos tienen instrucciones verbales adicionales y le
cuentan la historia, le ayudan al nuevo empleado a aprender rápidamente. En la medida en que
el neófito comete errores típicos de aprendiz, la experiencia organizacional se incorpora a la
persona quien sigue adelante mediante normas no escritas, datos informales y lineamientos
generales.
El aprendizaje organizacional puede ser facilitado e incentivado por la práctica gerencial
y la cultura organizacional, el medio ambiente social y cultural en que la organización se
desenvuelve o, a partir de los mecanismos de aprendizaje diseñados dentro de la organización.
Estos últimos incluyen los comités/los sistemas de planeación, los sistemas de información y
además las normas y procedimientos.

El aprendizaje organizacional con frecuencia es prevenido o inhibido por el

comportamiento de individuos aferrados a sus modelos acerca del trabajo de la gerencia o, a su
propio interés que los lleva a prevenir el descubrimiento y la corrección de errores en razón de
que hacerlo sería una amenaza.
Las personas que están dentro de la organización tienen sus propias ideas sobre las
metas a ser ejecutadas y las maneras como se alcanzan dichas metas. Por ejemplo, los
supuestos de un gerente sobre la motivación afectarán la elección de los datos recolectados
para propósitos de control. Una dificultad con el aprendizaje a partir de la retroinformación es
que éste puede concentrarse sobre los ajustes para corregir una actuación sin examinarlos
supuestos y las teorías que subyacen en las desviaciones de esa actuación. Un gerente puede
"aprender" la manera como utilizar los informes de los cambios en la supervisión de los
subordinados y lograr explicaciones a partir de ellos; esta experiencia se codifica en la
organización mediante los manuales, los informes, la experiencia, etc. Sin embargo, la
retroinformación del desempeño no puede originar ningún aprendizaje con respecto a los
supuestos implicados en el uso de los informes de cambios para lograr las metas
organizacionales que la organización ha fijado. Argyiris ha denominado al aprendizaje que tiene
lugar dentro del contexto de una teoría que el gerente ha adoptado (implícita y explícitamente)
como un aprendizaje de ciclo sencillo, y el aprendizaje que hace énfasis en lo supuestos
fundamentales y las teorías que están siendo utilizadas, como un aprendizaje de doble ciclo.7
El aprendizaje de ciclo sencillo a partir de la retroinformación es importante en razón de que se
centra en el desempeño operacional del sistema. Sin embargo, el aprendizaje de doble ciclo
debería ofrecerse también con el fin de contar con supuestos relevantes y útiles. Los sistemas
de información gerencia! tienden a focalizar las salidas (resultados) como los informes de
cambios que soportan el aprendizaje de ciclo sencillo, pero es posible que tengan reportes que
ayuden al aprendizaje de doble ciclo.7
Modelos de cambio organizacional
Hay un consenso general sobre la dificultad del cambio organizacional. A menos que la
organización esté experimentando una crisis, es probable que el cambio sea gradual en lugar
de ser radical. El cambio no es simplemente un proceso racional que demuestra que el nuevo
método es mejor para la organización. El cambio que aparece corno deseable a un grupo puede
ser percibido como una mala idea por otros. La innovación puede amenazar los intereses
establecidos de individuos y de grupos. Aún si el resultado final parece bueno, hay
incertidumbre sobre lo que "realmente ocurrirá".
Los nuevos sistemas de información representan un cambio organizacional importante. El
modelo más comúnmente usado para cambio de sistema es el modelo de tres etapas de Kurt
Lewin.8
Etapa Descripción
Reactivación Crear un clima para el cambio y hacer convenios con los usuarios
Cambios Análisis, diseño, desarrollo e instalación
Activación Institucionalizar el nuevo sistema
Este modelo destaca el hecho de que los sistemas organizacionales estables con
soportes políticos de coaliciones necesitan estar perturbados antes de que comience el
cambio. Las partes involucradas necesitan querer e! cambio. Este debe implicar-un con-
venio. Después de que el cambio este completo, es importante institucionalizarlo
(activación) mediante procedimientos, entrenamiento y evaluaciones,
El efecto del cambio organizacional es particularmente importante para el diseño del
sistema de información en razón de que la introducción de un nuevo sistema representa
un cambio organizacional significativo, que con frecuencia cruza los límites entre las
unidades organizacionales. Los diseñadores del sistema usualmente son "agentes del
cambio" externos para las unidades organizacionales donde éste se presente. Puede que
no estén conscientes de las expectativas de, ; aquellos que serán afectados por el cambio,
o de la existencia de una balanza de poder, cultura, y conflictos de intereses. De esta
manera puede introducirse un nuevo sistema en un medio ambiente donde la "reactivación"

no ha tenido lugar. Un método de descongelamiento que se aplica especialmente a los

sistemas de información, se llama diseño sociotécnico y se presenta posteriormente en
este capítulo.
7 Chris Argyris. "Organizational Learning and Management Information Systems". Data-base 13:2-3, Winter-Spring 1982,
pp. 3-11. Reprinted from Accounting Organizations and Society, 2:2, 1977, pp. 113-121. Véase también Chris Argyris, "The
Executive Mind and Double-Loop Learning". Organizarían al Dynamics, Autumm 1982, pp. 5-22. " K. Lewin, "Frontiers ¡n
Group Dynamics", Human Relations. I, 1947, pp. 5-41.
El caso de los sistemas estables
Aunque el cambio sea necesario y deseable, es difícil manejar una alta e incontrolable
proporción de cambio para las organizaciones. Esto es especialmente verdad en cambios
que afectan muchas unidades organizacionales; los cambios del sistema de información
usualmente tienen efectos de sistema múltiple.
En el caso de sistemas de información una parte importante del costo del nuevo
sistema se refiere al costo de entrenamiento de los usuarios y al desarrollo de la destreza
del usuario en la aplicación. Existen nuevos protocolos para tener acceso al sistema,
nuevos comandos para utilizarlos, formatos de informes y de pantallas, nueva tecnología y
nuevos productos. El aprendizaje conjunto de procedimientos y otras características
constituye un costo del cambio. Una vez que la aplicación se haya aprendido y los
procedimientos se vuelvan una costumbre, cada cambio en las entradas, procesos o
salidas, ocasionará un problema a los usuarios e incrementará la dificultad y el tiempo de
uso. Los cambios en un sistema requieren la comunicación y coordinación con el sistema
con el cual hace interfaz.
EL SISTEMA INESTABLE Y UN DIALOGO ENTRE USUARIO Y PROGRAMADOR

Usuario ¿Por qué no trabajó correctamente el programa del director de tesorería? Los
códigos de los bancos donde depositamos les dineros fallaron en su totalidad.
Programador ¿No notó usted qué tan rápido corrió? La tabla de función de búsqueda de los
depositantes era muy lenta. Yo hice la búsqueda cinco veces más rápido y logré
que el programa corriera en un décimo de tiempo. Para lograr esto he tenido que
modificar la codificación del programa.
Usuario Yo no puedo decirle si corre más rápido. La mayoría de mi tiempo se gasta en
las entradas. Yo no he notado ningún tiempo excesivo de corrida. Trabajé
apenas lo indispensable. Perdí dos horas esta mañana en razón de que
cambiaron los códigos y tendré que volver a reprocesar esta tarde. No quiero
aprender nuevos códigos. Además de esto, todos los datos antiguos aparecerán
ahora inconsistentes con el nuevo programa.
Programador No hay problema. Yo escribiré un programa para convertir los datos viejos a los
nuevos códigos.
Usuario Eso está bien, pero yo no se a partir de que día y hasta cuando estaré utilizando
la aplicación correctamente. Ya gasté un tiempo apreciable para verificar
manualmente los resultados.
Programador No tiene necesidad de hacerlo. Yo siempre pruebo mis cambios.
Usuario Tengo que probar, si estoy en la incertidumbre con respecto a los cambios. En
cualquier caso, yo no quiero comenzar cada día aprendiendo acerca de sus
modificaciones. A partir de hoy, yo aceptaré las mejoras a su programa
solamente una vez en el trimestre, la primera de las cuales será dentro de tres
meses a partir de hoy.
Información para promocionar el cambio organizacional
Algunas de las autoridades en sistemas de información sugieren que los reportes

regulares contribuyen a la rigidez organizacional y a los impedimentos organizacionales
para descubrir problemas y oportunidades. Los informes normales en formatos estándares
son mientes para monitorear y especificar claramente los criterios de desempeño. Sin
embargo, los lectores pueden observar problemas significativos si los datos que los
describen no aparecen en los reportes o no están analizados para llamar la atención hacia
el problema.

El sistema de información puede tener elementos para promocionar el descubrimiento y

el hallazgo de problemas e identificar la necesidad de los cambios en los sistemas
organizacionales. Muchas de estas características se han de discutir en capítulos
posteriores. Tres conceptos pueden ser utilizados en el diseño de las características del
sistema de información para promocionar el cambio organizacional. La idea fundamental ín
cada uno de ellos es que la información apropiada ayudará a reactivar la organización y a
facilitar el cambio.
1) Identificación de las variables significativas internas o externas que puedan señalar

un cambio básico en las condiciones de la organización. Por ejemplo, una compañía
que vende productos para bebé debería estar interesada en la proporción de la
composición familiar, el número promedio de niños, etc. Las unidades afectadas por
los cambios tecnológicos deberían conservar la pista de innovación tecnológica.
2) Identificación de las relaciones significativas entre las variables internas y externas,
donde un cambio en las relaciones pueden señalar un cambio en las condiciones
que afectan la organización. Por ejemplo, las relaciones entre estudiantes
antiguos de la universidad y estudiantes admitidos a ella es importante para el
pronóstico de la demanda dé'1a educación superior. Si estas relaciones cambian de
manera significativa (o hay una ola de personas de edad que regresan al estudio),
esto afecta la universidad.
3) El uso de y la provisión de informes a partir de) los canales de información múltiple,
los criterios de evaluación múltiple y las dimensiones de informes incompatibles.
Esto ha sido denominado como un sistema de información semiconfuso por parte de
Hedberg y Jonsson9. La idea es que muchos sistemas de información homogenizan
y eliminan todo ruido de la información antes de que sea reportado. Esto es
apropiado para algunas aplicaciones. Para otras, aquellas que alertan la
organización sobre posible necesidad de cambio, el informe sobre alguna parte que
se halle en conflicto y los datos semiconfusos suministran a ¡os gerentes mejor
visión de la incertidumbre que realmente existe. Algunas de las pistas más
importantes se pueden eliminar a menos que sean suministrados canales múltiple!;
y un poco conflictívos.
ADQUISICIÓN DE GRUPOS DE SOFTWARE PARA ACEPTAR LA INNOVACIÓN
Desde comienzos de los años 70, ha habido una mejora significativa en las
metodologías del software; no obstante, estas innovaciones han tenido solamente una
modesta acogida. Existen varias explicaciones para esta baja proporción de adopción: la
ausencia del reconocimiento de dicha necesidad, el menor soporte de la alta gerencia, las
diferencias individuales, y la ausencia de información sobre las innovaciones del software.
Este último punto fue el tema de estudio 'de la investigación realizada por Zmud, El estudió
49 grupos de desarrollo de software para localizar el efecto de la adopción de las prácticas
modernas de software en los canales de información que enlazan miembros del grupo de
software con información externa sobre las innovaciones en la metodología del desarrollo
de software. Estos hallazgos son interesantes para los sistemas de información:
1) La innovación del software se facilita mediante enlaces con información externa al

sistema.
2) El efecto de la información externa en la promoción de la innovación del software es
contingente con el medio ambiente del grupo del software.
3) Algunos canales a la información, externa fueron asociados con la adopción de la
innovación; otros no lo fueron. Por ejemplo los pagos por derechos, las
suscripciones, una biblioteca, y el entrenamiento interno fueron asociados con la
adopción; las asambleas de profesionales, los pagos de las matrículas, y el
entrenamiento Interno como un papel de trabajo secundario no lo fueron.
Robert W. Zmud, "The Effectiveness of Exteraal Information Channels in Facilitating Innovation within Software
Development Groups. "MIS Quarterly, 7:2, June 1983, pp. 43-58.

TEORÍAS ADMINISTRATIVAS
La discusión de las organizaciones se ha centrado hasta aquí en su estructura y no en

el comportamiento de sus miembros individuales. En esta sección, las teorías de la
motivación humana, el estilo de liderazgo y el diseño de trabajos se estudiarán
especialmente en la medida en que se relacionen con los diseños de los sistemas de
información.
Motivación humana
La teoría anterior de la administración era de alguna manera mecanicista en su visión

respecto de la motivación humana. Las metas de los miembros de una organización se
asumían como consecuentes, o al menos se exaltaban hacia las metas de la organización.
Los empleados se suponía que responderían positivamente a la autoridad y que eran
motivados mediante recompensas monetarias. El proponente mejor y bien conocido de las
teorías iniciales de la administración fue Frederick Taylor 10, a quien con frecuencia se llamó
el "padre de la administración científica". Los principios de la administración científica de
Taylor involucraban el escudriñamiento cuidadoso de las tareas a realizar y la división
minuciosa del trabajo hasta lograr el máximo de la productividad del trabajador "como si
fuera" una máquina. La administración científica también implicaba la distribución del control
sobre la marcha del trabajo a partir de la persona que lo desempeñaba, fijada por los
"expertos" que estudiaban la tarea.
El movimiento de las relaciones humanas, que comenzó con los estudios de la
Hawtorne de 1927 y 1932 estableció el concepto de organización como sistema social. La
motivación se centró en algo más que una recompensa económica. Se destacó la
importancia de los grupos de trabajo, los cotrabajadores, etc. Se sugirieron los estilos de
liderazgo como algo que podría incrementar la satisfacción de los trabajadores con la
organización.
La motivación es la razón por la cual una persona lleva a cabo ciertas actividades:
usualmente se explica en términos de la autodirección o de las necesidades personales.
Las necesidades de una persona son fijas; cambian con el tiempo, con la etapa de su
carrera y en la medida en que ciertas necesidades tienen mayor satisfacción. Una
clasificación valiosa de las necesidades humanas en general es la jerarquía desarrollada
por Abraham Maslow11. Menciona cinco necesidades básicas; sin embargo las necesidades
más grandes se vienen a activar solamente con la cobertura de las necesidades más
pequeñas que hayan sido de alguna manera satisfechas.
9
Bo Hedberg and Sten Jonsson, "Desingning Semiconfusing Information Systems for Change Organizations", Datábase, 13:2-
3, Winter-Spring, 1982, pp. 12-24 Reprinted from Accoiiming, Organizations and Sociely, 3:l,.1978, pp. 47,63
10
F.W. Taylor, "The Principies of Sde.nlific Managemen!, Harper New York, 191 b
Nivel Necesidad Explicación
Las más Fisiológicas Las necesidades físicas tales como calmar el hambre o la
pequeñas sed y las necesidades de actividad.
Seguridad La protección contra el peligro, las amenazas y las

privaciones.
Amor Las asociaciones satisfactorias con otros como el

pertenecer a grupos y recibir amistad y afecto.
Estimación El auto-respeto y el respeto por los demás.
Las más Autorealización Llenar las aspiraciones impuestas por sí mismo.

grandes Desarrollar las potencialidades propias. La creatividad, el
autoperfeccionamiento, la auto-expresión.
El trabajo de Maslow y de Frederick Herzberg12 ha contribuido a comprender las

recompensas en una organización. Esencialmente, tales recompensas, como un salario alto
y las condiciones de seguridad del empleo, solamente motivan a los empleados hasta cierto

punto. Otros factores de trabajo afectan la satisfacción de los empleados con sus labores,
en que presumiblemente conduce a un desempeño superior.
Entre estos factores primarios están un sentido del logro, el reconocimiento, el interés el
desafío en el trabajo, la habilidad y el progreso.13
Debería notarse que hay una controversia sobre la validez de las teorías de Herzberg y
en menor grado, de Maslow. Sin embargo, aunque pueden ser demasiado simplistas,
proporcionan categorías de descripción útiles y el discernimiento en la motivación del
personal de la organización.
Más recientemente, una teoría de la motivación llamada la teoría de la expectativa, ha
recibido atención considerable14. La teoría de la expectativa, es una explicación de la
motivación para tomar una decisión. Tal como lo definen Lewin, Vroom y otros; se establece
que el curso de acción seleccionado por una persona depende de la fortaleza relativa de
tres conjuntos de fuerzas psicológicas. El primero es la creencia personal de que el curso
de la acción conducirá a cierto resultado. El segundo es la "valencia" (valor o apreciación)
de un resultado para una persona. El tercero es la expectativa individual de que se puede
desempeñar al nivel deseado. Dadas múltiples alternativas, la persona escogerá una en la
cual la combinación de estas tres fuerzas psicológicas sea la más alta.
Estilo de liderazgo
El liderazgo es la influencia interpersonal que persuade o motiva a un grupo hacia la
adquisición de una meta o metas específicas. Existen teorías acerca del liderazgo y muchos
datos empíricos con relación a las condiciones bajo las cuales son apropiados los diferentes
tipos de liderazgo15. El propósito aquí es solamente señalar la relevancia del estilo de
liderazgo con relación al diseño del sistema de información; con este propósito, se definen
extremos del liderazgo:
Tipo Explicación
El líder determina la política (criterios) y dirige las actividades que se
requieren para llevarlas a cabo. Rara vez da explicaciones de sus
Autocrático órdenes. Las instrucciones del líder se refuerzan mediante el poder de
premiar o castigar.
El líder solicita sugerencias y consulta con sus subordinados sobre las
Democrático decisiones que los afectan o las decisiones que ellos tendrán que
llevar a cabo. La supervisión es general y los subordinados son
motivados a llevar la iniciativa.
11
A.H. Maslow, "A Theory Of Human Motivation". Psycholoxical Review, July 1943, pp. 370-396.
12
Frederick Herzberg, "Work and ihe Nalure a]'Man", World Cleveland, OHIO, 1966.
En cuanto a una síntesis de investigación sobre estas teorías, vea:
13
A.C. Filley, R.J.House, and S. Kerr, "Munagerial Procesa and Organizawmal Be/iavior. Second Edkion. Scott, Foresman,
Glenview, IL, 1976.
14
K.Lewin, The Conceptual Representation and the Measurement of Psychological Forces, Duke University Press, Durham,
NC, 1938; véase también V.H. Vromm, Work and Motivation, Wiley, New York, 1964.
15
Douglas M. McGregor, The Human Side of Enterprise, McGraw Hill, New York 1960; Rensis Likert, The Human
Organizatio.n, McGraw-Hill, New York, 1967; and Filley, House, and Kerr, Managerial Process and Organizatlonal Behavior.
El estilo autocrático implica una visión mecanicista de la motivación humana afectada
primariamente por recompensas económicas. El estilo democrático, de otra parte, supone
que la satisfacción del trabajo es una motivación importante y que todos los individuos
tienen la capacidad de asumir la responsabilidad.
La teoría del liderazgo de metas por pasos 16 está basada en la teoría de la expectativa,
De acuerdo con la teoría de metas por pasos, el comportamiento del liderazgo apropiado
(estilo) depende de la valoración que los subordinados den a su comportamiento ya sea
como fuente inmediata de satisfacción o como conducente a una satisfacción futura. Más
aún, el comportamiento del líder motivará a los subordinados hasta el grado de producir la
satisfacción de sus necesidades contingentes en su desempeño, así como proporcionará el
necesario ambiente de soporte para lograr alto desempeño (a través del entrenamiento, las
guías, las recompensas, etc.).

ESTILOS DE LIDERAZGO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
En 1981, un artículo en el News Week contrastaba la gerencia japonesa y ia americana

para ilustrar como la confianza podría incrementar la productividad a bajo costo. Se
estableció que las compañías japonesas suponen que el personal en todos los niveles es
competente y confiable, y quiere lo mejor el para la compañía de todo corazón; más
personas están en trabajos relacionados con las utilidades que en las firmas americanas.
Las empresas americanas, por el contrario tienen un gran número de "revisores", gente de
escritorio, que hacen el seguimiento del trabajo de las otras personas. Como resultado de
esto existe una jerarquía administrativa mucho más compleja en las firmas americanas. La
Ford, por ejemplo, tiene 11 niveles de administración, mientras que !a compañía japonesa
Toyota, tiene solamente 6.
Las sucursales americanas de las compañías japonesas, tales como la compañía
Quazar y la compañía industrial Matshushita, parecen estar en capacidad de conducir su
administración de la misma manera. Los ingenieros de diseño, los ingenieros de producción,
y los directores de mercadeo se encuentran juntos y resuelven las diferencias antes de
presentar sus recomendaciones a nivel superior. Puesto que los empleados aprenden los
enredos de los otros departamentos antes que se les permita especializarse, tienen
simpatía por la contraparte gerencial en lugar de cualquier suspicacia. Puede haber alguna
"rivalidad de hermanos" en la organización pero la conciencia de unidad como familia es
mucho mayor. ("Trust: The New Ingredientn Management", Business Week, pág 104, July 6,
198.1).
Diseño del trabajo
El diseño del trabajo, o "enriquecimiento del trabajo" es un enfoque para motivar y

mejorar la satisfacción de los empleados por medio del diagnóstico y del diseño de las
características específicas de sus trabajos. A través de la investigación, 17 se han
identificado cinco dimensiones de trabajo que afectan la motivación de los empleados.
1. Variedad de habilidades. Hasta qué grado un trabajo requiere empleados para

realizar actividades que desafían sus habilidades y capacidades.
2. Identidad de tareas. Hasta qué grado el trabajo se quiere completar como
"totalidad" y como una parte identificable del mismo.
3. Significado de las tareas. Hasta qué grado el trabajo tiene un impacto substancial y
perceptible sobre las vidas de otras personas, ya sea dentro o fuera de la
organización.
4. Autonomía. El grado en que el trabajo le da la libertad al trabajador. Independencia
y discreción en el planeamiento del trabajo y en la determinación de cómo se
realizará.
5. Retroinformación del trabajo. Hasta que grado un empleado adquiere la
información directa sobre su efectividad o sobre sus esfuerzos.
16
R.J.HouseandT.R,Mítchell,"PathOoalTheoryofLeadership",yowrHO/o/Comemporaryfiuímeji,Autumm 1974, pp. 81-97.
17
J.R. Hackman and G.R.Oldam, Work Redesign, Addison-Wesley, Reading, MA, 1980.
El concepto de diseño del trabajo es muy importante en los sistemas de información en

razón de dos efectos que produce:
1. Introducción de los nuevos sistemas de información de soporte para una tarea que
frecuentemente ocasiona un cambio en el diseño del trabajo.
2. El sistema de información crea nuevos trabajos.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMA SOCIOTECNICO

La mayoría de la discusión en este capítulo se ha centrado en las organizaciones como
sistemas y en la estructura organizacional formal. La sección anterior estuvo relacionada
con el papel de los individuos como miembros de la organización. Cada empleado tiene
necesidades que, si son congruentes con las metas y objetivos de la organización, deberían
conducir a niveles más altos de desempeño y de satisfacción en su trabajo. Cuando las
necesidades individuales y las metas organizacionales no son congruentes, pueden
producir un desempeño deficiente, resistencia, y otras consecuencias disfuncionales.
La introducción de un sistema de información puede alterar las relaciones entre
necesidades individuales y objetivos organizacionales. Esta sección describe un enfoque
para visualizar las organizaciones a partir de los individuos y la perspectiva organizacional
en su conjunto. El enfoque llamado sociotécnico es útil .para tratar ¡os efectos de los
nuevos sistemas de información.
El modelo Leavitt de la organización por subsistemas

El modelo Leavitt18 describe la organización como compuesta de cuatro componentes
interrelacionados:
1. Tareas
2. Tecnología
3. Estructura
4. Personal
Muchos teóricos de la administración agregan la cultura organizacional como quinto
elemento. La figura 11-8 muestra un modelo qué interrelaciona los componentes,
incluyendo la cultura. La significación del modelo Leavitt para la comprensión del cambio
organizacional es que en razón de la gran interdependencia, un cambio en un componente,
inevitablemente tiene efectos, planeados o no planeados, sobre los otros.
El enfoque implícito de la mayoría de los diseñadores de sistemas es centrarse en las
tareas y en los subsistemas de tecnología e. ignorar completamente sus efectos sobre el
personal y la estructura. Por tecnología se entiende aquí todos los instrumentos utilizados
en el cumplimiento de las tareas. Los cambios en las tecnologías, tales como los nuevos
sistemas de información, inevitablemente afectan la manera como los individuos se
relacionan con las tareas de las cuales son responsables, así como también la estructura
organizacional y la cultura las cuales actúan para facilitar el cumplimiento de la tarea.
18
HJ, Leavitt "Applying Organizational Change in Industry: Structural Technological and Humanistic Approa-ches" En J.G.
March (ed.). Handbook of Organizaüons, Rand Me Nally, Chicago, 1965.

Tareas
Personal Estructura
Tecnologia Cultura
Figura 8
Un modelo alternativo de los subsistemas organizacionales a partir del modelo de Leavitt para incluir la
cultura.
Conceptos de diseño sociotécnico

Un enfoque sociotécnico para un cambio organizacional se define como aquel que
considera las organizaciones como entidades con determinados propósitos y variedad de
metas y que. con él fin de sobrevivir, tienen que interactuar con éxito con su entorno social
y medioambiente de negocios. La visión de las organizaciones como sistemas sociotécnicos
requiere hacer explícitas las interrelaciones de los subsistemas en el modelo de Leavitt.
Específicamente, se centra en el ser humano, así como en los objetivos técnicos y
organizacionales para realizar el cambio organizacional.
Varios investigadores, principalmente Enid Mumford y sus colegas", han desarrollado
un enfoque sociotécnico para el diseño de sistemas, El enfoque reconoce la interacción de
la tecnología y de las personas; su meta es producir sistemas que no solamente sean
eficientes sino también conduzcan a gran satisfacción en el trabajo 20. El enfoque
sociotécnico para el diseño de sistemas hace énfasis en la participación de aquellos que se
ven afectados por el nuevo sistema así como también de los expertos técnicos (diseñadores
de sistemas). El diseño sociotécnico que se muestra en la figura 9 se puede aplicar a la
determinación de los requerimientos de| sistema de información y a los procedimientos de
diseño del sistema (que se Describirán en los capítulos 15 y 18).
El primer paso en el proceso es determinar el sistema social existente, principalmente
mediante la medición de la satisfacción del trabajo en grupo, y el informe de los resultados
de una sesión de retroinformación en grupo. Los datos sobre la satisfacción del trabajo se
utilizan, en consecuencia, como una base para fijar los objetivos humanos (sociales)
ungidos hacia un incremento de la satisfacción del trabajo. Esto puede ser responsabilidad
leí trabajo en grupo;-Las alternativas sociales se tratarán con las diferentes estructuras le
trabajo en grupo, la asignación de tareas y el diseño de los trabajos individuales. Los
técnicos expertos examinan las alternativas para satisfacer los objetivos técnicos del
sistema (usualmente se fijan previos a la iniciación de la gestión del diseño).
19
línid Mumford and Mary Wcir, Computer Svxlems i/i Work Dexif>n: The KJ'HÍCS Melad, Wilcy, New York, 979
20
Mumford AND Weir. Campitler .Vv.v/rm.t in Work [íesign: The ETHICS Method, n.6

Fijar los objetivos Fijar los objetivos

sociales técnicos
Especificar las Especificar las

alternativas sociales alternativas técnicas
Hacer parejas de
alternativas
sociotécnicas
Clasificar por
habilidades de
alternativas para
satisfacer objetivos
sociales y técnicos.
Considerar las restricciones

en costos, recursos
Seleccionar, la mejor
solución sociotécnica
Figura 9
Diseño de sistemas sociotécnicos (tomado de E.Mumford y M. Weir, Computer Systems in Work Design:
The ETHICS method, Wiley, New York, 1979).
Una vez que se hallan identificado las alternativas técnicas y sociales el próximo paso
es que el equipo completo de diseño seleccione aquellas alternativas que satisfagan tanto
los objetivos sociales como, los técnicos. El resultado debería ser un diseño de sistemas
que mejore la eficiencia de las tareas y la satisfacción en el trabajo.
El enfoque del diseño sociotécnico es apropiado especialmente para sistemas
manuales donde afectará a una, gran, cantidad .del personal operativo. Hay restricciones
sobre su uso; la aplicación del diseño de sistemas puede consumir tiempo requiere el
entrenamiento de los diseñadores de sistemas en el trabajo de rediseñar y agrupar las
habilidades de comunicación.
INAPLICACIÓN DEL MODELO DE LEAVITT Y EL DISEÑO SOCIOTÉCNICO

A la división de manufactura y de ingeniería de la Carning Gláss se le ordenó reducir el
presupuesto en un 15%, La gerente de operaciones, Dorotty McConéll estudió el problema
de instalar el equipo de oficina automatizado mediante entrevistas a 800 empleados. El
proceso de entrevistas fue poco común se hacían de igual a igual con el objeto de descubrir
la manera como gastaban su tiempo y cuáles eran sus necesidades. El cuestionario fue
diseñado cuidadosamente y se revisó cada pregunta acompañada de un objetivo
establecido, de manera tal que quién respondiera debería entender lo relacionado con la

pregunta. Las preguntas se referían a lo que pensaba la gente, lo que deberían estar
haciendo y lo que harían si se les recortara a la mitad el tiempo de trabajo. Las entrevistas
duraron 2 1/2 horas cada una.
McConnell insistió en que la administración tomara los resultados seriamente cuando
los gerentes discreparon con los trabajadores sobre ciertos temas, ella señaló que la
percepción de los trabajadores sobre su situación era real1 y debería ser tratado como tal.
Señaló también que las consideraciones ergonómicas tales como la luz de los techos y el
espacio de las ventanas podrían llevarse bien con el fin de mitigar el período de stress
(tensión) acompañar el cambio hacia el ambiente automatizado.
Parte del estudio se diseñó para identificar las secciones de la compañía que estuvieran
más sobrecargadas y necesitadas de ayuda. Estas secciones se convirtieron en las
candidatas principales para los proyectos pilotos.
"Corning Glass Comies Automation, Ergonomícs, to Bolter Productivity" Computer wtirltl,
Octo-ber 13, 1980.
IMPLICACIONES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y DE LA TEORÍA

ADMINISTRATIVA EN LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
La influencia de los sistemas de información y la estructura organizacional es recíproca.
Los sistemas de información gerencial pueden afectar la estructura organizacional futura. La
estructura organizacional existente debe influir sobre el modo como se diseñan los sistemas
de información, si están implementados exitosamente y como se utilizan. La teoría
administrativa y la teoría sociotécnica sugieren opciones que se tomarán en ei diseño de
sistema de información.
El SIG y la estructura organizacional formal.
Se ha predicho que los sistemas de información conducen al incremento de la
centralización; el acceso mejorado a la información importante permite a la alta gerencia
actuar sobre un espacio de problemas más amplio y de esta manera retener el control
centralizado en la toma de decisiones. La predicción fue hecha primero por Leavitt y Whisler
en 195821. Existían algunas evidencias del incremento de la centralización, destacadas
principalmente por Whisler en un estudio de compañías de seguros22. Otros estudios no
han mostrado ningún cambio en la centralización como resultado del computador23. En un
estudio de ocho organizaciones hecho por Robey24, cinco de ellas no habían cambiado en
su estructura formal, Donde ocurrieran cambios, la estructura organizacional usualmente
era reforzada. Hoy, en general se acepta que:
1. Los sistemas de información no causan cambios estructurales.
2. Los sistemas de información se pueden diseñar para apoyar el incremento de la
centralización o de la descentralización, de acuerdo con los objetivos, estrategias y
metas de las organizaciones. Otros factores diferentes de los sistemas de
información son más cruciales para la decisión de centralización o descentralización.
Leavitt y Whisler también predijeron la reestructuración del trabajo de la gerencia media.
Ellos esperaban que muchos trabajos se volvieran más estructurados o formalizados y se
redujera la discreción individual. Otros trabajos (tales como la investigación y la
programación) se volverían menos estructurados y ascenderían en la jerarquía
organizacional. El resultado neto podría ser una jerarquía organizacional que fuera más
fuerte en la alta gerencia y en los niveles bajos, con no muchas posiciones en la gerencia
media. Las tendencias de la administración hasta el presente contradicen esta predicción.
Varios estudios han demostrado que la implementación de los sistemas de información está
asociada con un incremento del número de niveles en la jerarquía de la organización 25.
Aunque los resultados actuales son insuficientes para ser concluyentes, se supone
generalmente que los sistemas de información pueden apoyar ya sea los espacios
incrementados o disminuidos de control.
21 Leavin and Thoma.s L. Whisler. "Management in the I980s". Harvard Business Reriew, Novcmber-December 1958, pp. 41-48.
22 Thoma.s L.Whisler, Information Technology and Organizational Change, Wadsworth Belmont, CA, 1970.
23Georgc E. Dclehanty, "Compulcrs and the Organizational Structure in Life Insurance Firms: The Exteoial and Internal Economic Enviromenl", in Charles A Myers (ed.), The Impacl of Computen on Management,
MIT Press, Cambridge, 1967, pp. 61-106; and Rosemary Stewart, How Computen Affect Management, MIT Press, Cambridge, 1971.
24Daniel Robey, "Computer Information System and Organizational Structurc". Communicatiotts afine ACM, 24:10. October 1981, pp. 670-687.

Existe una fuerte evidencia de que los sistemas de información basados en el

computador están asociados con una diferenciación horizontal mayor en las organizaciones,
por ejemplo, la subdivisión de las funciones 26. El sistema de información también se puede
utilizar para coordinar las actividades laterales. Las técnicas basadas en el computador
tales como la planeación de los requerimientos de materiales (PRM) sirven para coordinar
actividades como la compra, la producción y la administración del inventario.
LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN ADEMAS DE LAS RELACIONES LATERALES

PARA EL PLANEAMIENTO PERSONAL
Una aerolínea debe hacer el itinerario de la tripulación del personal de servicio del
avión. Mediante el uso de un sistema de información basado en el computador, una oficina
central de programación de la tripulación logró acceso a los datos locales y pudo determinar
el ajuste más efectivo en la programación a partir de la perspectiva de conjunto de una
misión específica. La programación del servicio de vuelos utilizó el mismo sistema de
software computacional, pero una unidad organizacional diferente hizo el itinerario.
Aunque la tripulación del vuelo y personal de servicio del mismo fueron programados
por unidades separadas, había necesidad de coordinar. Los planificadores del itinerario de
la tripulación del vuelo, y del personal de servicio (además ruta de la aeronave) trabajaron
conjuntamente con un equipo (una relación lateral), cada uno utilizando por separado una
solicitud de programación para proveer la entrada y la evaluación.
Reportado por Daniel Robey en "Computer Information Systems and Organizationel Structure" Communication of the
ACM, 24:10, October 1981, pp. 679, 687.
25 P.M. Blau, C.M.Falbe, W.McKinley and P.K.Tracy, "Technology and Organization ¡n Manufacturing" Administralion Science Quaterly2l: 1 March 1976 y Marshall W.Me yer/'Automation and Bureaücratic
Structure" American Journal of Sociology, 74:3, November 1968, pp. 256-264.
26 Robey, "Computer Information Systems and Organizational Structure"
Implicaciones de la estructura organizacional en el diseño de sistemas de

información
Las características diferentes de las estructuras organizacionales tienen implicaciones
para el diseño de los sistemas de información:
Concepto Implicaciones para los sistemas de información
Una jerarquía más vertical, con un espacio limitado de control puede significar que
Jerarquía de la
se requiere más información de control formal por parte de los niveles más altos
autoridad
que si se tratase de una jerarquía plana con un amplio espacio de control.
Las solicitudes del sistema de información son especializadas para adecuarlas a la
Especialización
especialización de la organización.
Los sistemas de información son un método primordial para incrementar la
Formalización
formulación
Los sistemas de información se pueden diseñar para adecuarse a cualquier nivel
Centralización
de la centralización.
Los sistemas de información se pueden diseñar para soportar la organización por
Modificación del
productos o por servicios, la organización por proyectos, la organización por
modelo básico
relaciones laterales y a organización matricial.
Los mecanismos organizacionales reducen la necesidad de procesamiento de
El modelo de
información y de comunicación. Los sistemas de información vertical son una
información de la
alternativa a las relaciones laterales. Los sistemas de información se utilizan para
organización
coordinar actividades laterales.
Cultura La cultura organizacional afecta los requerimientos de información y la aceptación
organizacional de los sistemas.
El poder organizacional afecta el comportamiento organizacional durante la
Poder planeación del sistema de información, la asignación de recursos y la
organizacional implementación. Los sistemas de computación deben ser un instrumento de poder
organizacional mediante el acceso a la información.
Ciclo de
Los sistemas de información pueden necesitar el cambio • en las diferentes etapas
crecimiento
de crecimiento.
organizacional

Desplazamiento Mientras se identifican las metas durante la determinación de los requerimientos

de metas se debe tener cuidado para evitar el desplazamiento de los objetivos.
Sugiere la necesidad de diseñar los sistemas de información en dos sentidos:
Aprendizaje
medidas de eficiencia para promocionar el aprendizaje de ciclo sencillo y medidas
organizacional
de efectividad para el aprendizaje de ciclo doble
Modelo de
proyectos de Describe el concepto general para la administración del cambio con proyectos de
cambios sistemas de información
organizacionales
Ejemplos de
sistemas Establece control sobre la frecuencia de los cambios de sistemas de información.
estables
Los sistemas que
El informe crítico de las variables de cambio o las relaciones y uso de los canales
estimulan
múltiples en un sistema de semíconfusión, puede ser valiosa para suscitar las
el cambio
respuestas hacia un ambiente de cambio.
organizacional
La organización
Provee el método para la determinación de los requerimientos y para el diseño de
como un sistema
trabajos cuando están implicadas consideraciones tanto sociales como técnicas.
sociotécnico
Teoría administrativa y diseño de sistemas de información

Los diseñadores de sistemas de decisión y de información basados en e! computador
frecuentemente son culpables de la visión mecanicista del ser humano en el sistema
hombre-máquina. Por ejemplo, un sistema en línea propuesto, que se diseña para los
funcionarios de préstamos de un banco fue dirigido para automatizar un gran número de
funciones que anteriormente se realizaban manualmente. El diseño lucía factible y muy
ventajoso. Sin embargo, cuando se examinó la cantidad del trabajo que los diseñadores
propusieron al oficial de créditos, se descubrió que no. tenía la variedad suficiente pura
lograr un ambiente de trabajo interesante. El sistema fue reestructurado para enriquecer el
trabajo del funcionario de créditos al costo de una pequeña reducción en algunas de-las
funciones automatizadas.
Si en un medio de liderazgo autocrático, no participativo, se supone una motivación
económica y mecanicista, el diseño del sistema de información es menos complicado. Las
funciones se pueden distribuir entre los hombres y las máquinas sobre la base de una
eficiencia relativa. Las reglas de decisión usadas en el computador proporcionan soluciones
instantáneas con menor participación. Sin embargo, los siguientes factores sugieren
dificultades en la búsqueda de esta visión para las aplicaciones.
Problemas Comentarios
No todos los gerentes Esto puede significar que un sistema diseñado para un líder no
tienen el mismo estilo de participativo no sea apropiado para un estilo de liderazgo
liderazgo. participativo.
Por ejemplo cuando las decisiones deban tomarse rápidamente,

No todos los grupos de habrá una pequeña demanda de participación. Pero cuando la
trabajos tienen la misma capacidad de los subordinados sea igual o aún superior a la del líder
necesidad de participación (tal como la investigación en grupo) la participación probablemente
será importante.
La computarización de Los computadores no necesitan variedad; los humanos sí. Los

algunas actividades puede computadores hacen posible el estilo de línea de ensamblaje paso a
reducir variedad de tareas paso para muchas actividades manuales y administrativas, pero si el
y hacer un trabajo menos trabajo se reduce en variedad, ello puede ocasionar aburrimiento y
interesante. un descenso en la satisfacción de trabajo.

Ampliando el último punto, los sistemas de información tienden a cambiar el conte-nido

del trabajo, y frecuentemente cambian el sistema sociotécnico en la organización. El cambio
en las características del trabajo da una oportunidad para rediseñarlos y mejorar la
motivación.
RESUMEN
Este libro hace énfasis en los sistemas de información dentro del contexto de una
organización. Uña Comprensión de la estructura organizacional y de los procesos se hace
necesaria aún par^ el análisis y diseño en los procesos de los sistemas de información a
nivel más bajo; este entendimiento es vital para el diseño de sistemas de información
gerencial
Este capítulo estudia los conceptos de las organizaciones y de administración en la
medida en que relacionan con el diseño del sistema dé información. No es sencillo describir
la teoría de las decisiones de una manera comprensiva en pocas páginas. Se asume que el
estudiante ha estudiado la teoría administrativa; se destaca aquellas áreas consideradas
importantes para los sistemas de información. La atención primariamente está en la
estructura organizacional y en conceptos de administración.
La organización consiste en una estructura relativamente permanente que presenta una
jerarquía de autoridad, especialización, y algún grado de formalización y centraliza-do Las
variaciones en la estructura organizacional dependen en parte de las metas y de Ambiente
de la organización. Un estudio del poder y cultura organizacional y una mirada al cambio
organizacional, proporcionan experiencias adicionales para el diseñador del sistema de
información. Un modelo de una organización como un sistema de procesamiento de
información ayuda a ilustrar la complejidad de los factores que impactan en ; la estructura
organizacional, las comunicaciones y los requerimientos de información.
Se revisaron brevemente varias teorías relacionadas con la administración que incluyen
la motivación humana, el estilo de liderazgo, y el diseño del trabajo. Se tomó nota de las
implicaciones de los conceptos de estructura organizacional y de administración en los
sistemas de información. Los sistemas de información pueden tener un impacto en la
estructura organizacional; y la estructura organizacional puede afectar el diseño del sistema.
El enfoque (método) sociotécnico para el diseño del sistema ilustra un método para
mejorar la satisfacción en el trabajo, y las características sociales o humanas como también
para mejorar el desempeño en las tareas.
MINICASOS
1. LOS DATOS ACCESIBLES EN EL HOSPITAL
¿Puede un hospital de 214 camas dar cabida a 4.500 admisiones y 50.000 pacientes
ambulatorios al año? No, si los datos se manejan mediante documentación desordenada,
de acuerdo con el centro médico nacional de la Ciudad de la Esperanza en San Antonio,
Texas.
Durante 5 años, expertos han incrementado lentamente el procesamiento de dichos
datos, de tal manera que el hospital ha desarrollado un sistema de información integrado.
Ahora, cada división de la organización alimenta una base de datos común con formularios
que tienen sentido para directores de otras divisiones. Varios departamentos reciben los
informes programados o pueden solicitarlos en la medida en que los necesiten. Todos los
datos de los pacientes son ingresados por el número del paciente y se les asigna al archivo
de registro acumulativo adecuado. Todo el personal de atención a pacientes puede tener
acceso a los datos de laboratorio y clínicos ._ mediatamente después del examen que se le
practique al paciente a través de los terminales disponibles en las áreas de tratamiento.
Esto permite unos datos más oportunos y exactos y les da a los pacientes un tiempo de
respuesta más rápido y menos frustración.
El sistema también proporciona informes estadísticos, operativos, y de administración,
incluyendo las citas, los horarios de citas, y la disponibilidad de piezas. Esto permite una
mejor utilización del personal y de las instalaciones a la vez que gasta menor tiempo
administrativo. Con el fin de registrar los gastos en que se incurre, el sistema también

identifica todas las cuentas de pacientes y les asigna los códigos apropiados para los
gastos aunque la atención sea gratis para los pacientes.
"El centro médico de Texas integra el sistema", "Computer World" August 4, 1980, p. 51.
PREGUNTAS Y TEMAS DE APLICACIÓN

a) Identifique y describa el (los) mecanismo (s) de la estructura organizacional que se
utiliza para facilitar las comunicaciones entre los subsistemas del hospital.
b) Identifique los riesgos construidos en esta forma de comunicación,
2. LOS PROBLEMAS EN SRP (Servicio de Radiodifusión Pública).

En la primavera de 1981, un servicio de radiodifusión pública sin ánimo de lucro ''SRP)
tenía dificultades para localizar su posición en el mercado. Las redes comerciales estaban
planeadas a representar operas, ballets y conciertos, las cuales habían sido piedra angular
de los programas alternativos de la (SRP) Más aún, la función SRP había sido reducida en
un 10% en razón de los recortes en donaciones federales para las artes.
La SRP fue establecida en 1970 para distribuir la programación y canalizar fondos para
sus estaciones miembros. Entre los 270 miembros, muchos deseaban libertad para
seleccionar y producir sus propios programas. La independencia fue algo que se destacó
del sistema de radio-difusión público. La presión política, sin embargo ocasionó que la SRP
cediera algunas autorizaciones sobre la programación y sobre decisiones importantes en su
consolidación de deudas, en 1973.
Las estaciones tales como la WNET (Nueva York), la WGBH (Boston) y la KCET (Los
Angeles) produjeron sus propios programas, de alta calidad. Entre la amplia variedad de
propietarios, algunos sufrieron la falta de dirección. Muchas estaciones le permitieron a las
SRP manejar el tiempo principal de la programación con el fin de beneficiarse de la
promoción nacional y de la publicidad. Más de la mitad de los miembros pagaron también
los derechos de la SRP a participar en los eventos planeados para la elevación de los
fondos.
Laurance Grossman, Presidente de la SPR en 1976 propuso la estrategia de fijar un
servicio de televisión por suscripción, llamado red de suscriptores pública (RSP). La RSP
podría transmitir el apoyo de las corporaciones para pasar los mensajes instrucionales.
(SRP actualmente confirma-solamente fondos institucionales). Algunas estaciones se
opusieron a los mensajes en razón de que usurparían el papel de los miembros en la
búsqueda de fondos. Otros objetaron que desde que la televisión comercial podría llegar
primero, SRP no habría hallado un nicho alternativo.
Business Week, March 9, 1981, p. 104
PREGUNTAS Y TEMAS DE APLICACIÓN
a) ¿Cómo está especializado el trabajo entre la SRP y los miembros de las estaciones?
b) Discuta que cantidad de centralización tiene la SRP y si esto es funcional o
antifuncional?
c) ¿Cómo están cambiando las metas?
EJERCICIOS
1. Escriba el modelo básico de la estructura organizacional. ¿Cuáles son los principios que
fundamentan este modelo?
2. Explique el modo como cada una de las variaciones organizacionales diferentes de este
modelo difieren en su esquema a partir del modelo básico.

3. Usando el modelo de procesamiento de información, explique por qué se usa cada una
de las formas organizacionales.
4. Defina el modelo de procesamiento de información de las organizaciones en términos de
conceptos de la Teoría General de Sistemas presentados en el capítulo 9.
5. Explique el modelo de las jerarquías de las necesidades de Maslow. ¿En qué forma es
relevante para la organización y para la administración?
6. Compare la administración científica al diseño del trabajo como dos enfoques para
implementar el sistema de procesamiento de transacciones en línea.
7. Identifique los estilos de liderazgo. Si el estilo de liderazgo no afecta el desempeño
(evidencia no aclarada), ¿qué diferencias lo afectan?
8. Cyert y March arguyen que solamente los individuos pueden tener metas. Significa su
teoría que ninguna meta organizacional se puede identificar?
9. Explique y contraste la manera como la cultura organizacional podría afectar el proceso
de su recolección de información y las formas de toma de decisión para las dos
siguientes:
a) Una investigación de la alta tecnología y de desarrollo organizacional.
b) Una organización altamente formalizada para producir un producto estandarizado
10. Analice el poder organizacional potencial de los sistemas de información para:
a) Un sistema de información admirativo en una universidad.
b) Los terminales en línea de un banco con cajas automáticas.
c) Una tienda pequeña de especialidades (zapatos para novias).
11. Escriba un pequeño ejemplo de la descripción del desplazamiento de metas que el lector
haya observado.
12. La compañía Alfa utiliza un presupuesto para la planeación y el control. La alta gerencia
entendió que la planeación era el principal objetivo. El funcionario de presupuesto
requiere las explicaciones detalladas de cada cambio. Los departamentos han
comenzado a codificar mal los datos para hacer que los gastos se adecúen al
presupuesto. Discuta la situación en términos de metas (quienes tienen metas) y su
desplazamiento.
13. Hay un interés general para que los sistemas de información basados en ei computador
tengan informes perpetuos (quizá mal elaborados), el sistema de información que son
rígidos y no alertan a la gerencia sobre la efectividad de resultados o sobre la necesidad
de cambiar las metas y objetivos. Explique el papel de los conceptos de .aprendizaje
organizacional y los sistemas de semiconfusión en la dirección de los problemas. ¿Por
qué ayuda al problema el tener información que no es consistente, que no está en la
misma forma, etc?
14. Resuma el caso a favor y en contra de los sistemas estables. Divida su respuesta en
una estabilidad de corto plazo (seis meses o menos) y estabilidad de largo plazo (de 5 a
10 años).
15. Analice el efecto de la reglamentación y del desquebrajamiento de la compañía ATT en
cuanto a cultura, metas, aprendizaje organizacional, y estabilidad.
16. Compare las necesidades del diseño del sistema soctotécnico para dos aplicaciones:
a) Entrada de pedidos con 50 empleados
b) Una aplicación de planeación financiera para tres analistas financieros.
17. Aplique el criterio de diseño del trabajo a los siguientes trabajos:
a) Asistente en !a enseñanza de los estudiantes.
b) Programador de aplicaciones.
c) Operador de datos de entrada.
18. Suponga que el lector está comenzando con una empresa de treinta personas para
desarrollar un mercado de software. Explique las selecciones que el lector haría y las
razones para ello en cuanto a los siguientes casos:
a) Jerarquía de autoridad.
b) Especialización
c) Formalización.
d) Grado de centralización.
e) Estilo de liderazgo.
19. Para la pregunta 18, ¿qué clase de cultura le gustaría al lector llevar a cabo y cómo
podría ejecutarla?

20. Para la compañía en cuestión, ¿cómo podría esperar la organización un cambio como si
madurara y alcanzara un nivel de 300 empleados?
REFERENCIAS SELECCIONADAS
* Anthony. Robert. N.: Planning and Control Systems: AFrumeworkfor Analysis, Harvard Univer-« sity Press, Cambridge,
MA. 1965. Argyris, Chris: "Double Loop Learning in Organizations", Harvard Business Review, September-
October. 1977.
Argyris, Chris: Increaxing Leadership Effetiveness, Wiley-Interscience, New York, 1976. Argyris, Chris: Reasoning, Learning
andAction: Individual and Organizational, Jossey Bass, San Francisco. 1982. Argyris, Chris: "The Executive Mind and
Double-Loop Learning". Organizaiional Dynamics,
•umn 1982, pp. 5-22. Bai'ilTrMartin L., and Jay R.Galbraith: "Inlraorganizational Power Considerations for Designing
Informations Systems", Accounting, Organizations and Society 3:1, 1978, pp. 15-17. Barnes, Loius, B.: "Managing the
Paradox of Organizational Trust, "Harvard Business Review.
March-April, 1981. Bjofn-Anderson, N., arid P.H, Perderson: "Computer Faciliated Changes in the Management Power
Structure" Accounting, Organizations, and Society, 5:2, 1980 pp. 203-216. Cumtnings, L.L.: "Organizational Behavior in
the 1980 s "Decisión Sciences, 2 1 . 1981, pp, 365-
377. Véanse también los comentarios en este artículo.

Unidad 2 - Estructura Organizacional 2014

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Carrera: INGENIERIA INDUSTRIAL Cátedra: PENSAMIENTO SISTEMICO

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Recursos de holgura. Las interdependencias que ocasiona la comunicación

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Unidad 2 - Estructura Organizacional Página 10

CULTURA Y PODER ORGANIZACIONAL

Las descripciones clásicas de las organizaciones y de la estructura organizacional no

Alta tecnología Baja tecnología

Liderazgo en los precios Adherencia a los precios

Alta calidad, precio alto Baja calidad, precio bajo

Buen servicio Servicio deficiente

Comerciante selectivo Comerciante de volúmenes

Amigo del riesgo Enemigo del riesgo

Las culturas de diferentes organizaciones no están de acuerdo con relación al valor