GESTION DE TALENTO HUMANO

Tema:
PROCESO DE PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS

Docente: Vizarreta Chía Roberto

Integrantes:
 Bartolome Espinoza Gonzalo Alonso
 Haro Neira Fernando Bryan
 Julian Rumiche Rogelio Martin
 Osorio Huaman Rifor Yerson
 Hernández Changa José Luis

Lima, 22 deAgosto del 2018

1
 INDICE
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 4
OBJETIVOS ................................................................................................................. 5
COMPETENCIAS ....................................................................................................... 6
3.1 Definición: ..............................................................................................................................6
3.2 Modelos para determinar las Competencias ....................................................................6
3.2.1. Modelo Conductual ...........................................................................................................6
3.2.2. Modelo Funcional ..............................................................................................................9
3.2.3. Modelo Constructivista ...................................................................................................10
IV. PROCESO DE PLANEACIÓN DE RR.HH ................................................................ 13
4.1. Proceso de administración de recursos humanos. ...........................................................13
4.2. Planificación de recursos humanos .....................................................................................14
4.3. Objetivos de negocio ..............................................................................................................16
4.4. Fases de la planificación de recursos humanos ................................................................16
4.4.1. Pronósticos .......................................................................................................................16
4.4.2. Oferta de recursos humanos .........................................................................................16
4.4.3. Auditoría de recursos humanos ....................................................................................17
4.4.4. Conciliación ......................................................................................................................18
V. TERMINOLOGIA DE LAS PROYECCIONES ........................................................... 19
5.1 Tendencias de largo plazo: ....................................................................................................19
5.2 Variaciones cíclicas ................................................................................................................19
5.3 Variaciones estacionales ........................................................................................................19
5.4 Variaciones aleatorias .............................................................................................................20
VI. TECNICAS DE PROYECCIONES DE RECURSO HUMANOS ............................. 21
6.1 Técnicas basadas en la experiencia .....................................................................................21
6.2 Estimaciones de la Gerencia .................................................................................................21
6.3 Técnica de Delphi ....................................................................................................................22
6.4 Planificación Vinculante de la Planilla ..................................................................................22
6.5 Análisis de disponibilidades ...................................................................................................22
6.6 Análisis de Capacidad/Experiencia .......................................................................................23
6.7 Técnicas basadas en tendencias ..........................................................................................23
6.7.1 Por necesidades futuras ..................................................................................................23
6.7.2 Estudio de trabajo.............................................................................................................23
6.7.3 Extrapolación.....................................................................................................................23
6.7.4 Indexación .........................................................................................................................23

2
 6.7.5 Métodos estadísticos .......................................................................................................23
6.8 Técnicas basadas en otros factores .....................................................................................24
6.8.1 Presupuesto y planeación ...............................................................................................24
6.8.2 Nuevas operaciones ........................................................................................................24
6.8.3 Modelos computacionales ...............................................................................................24
VII. PROYECCION DE LOS REQUERIMIENTOS RR.HH ....................................... 25
7.1 Planeación de personal ..........................................................................................................25
7.2 Propósitos de la planeación de personal .............................................................................25
7.3 Importancia de la planeación de personal ...........................................................................25
7.4 Factores a considerar en el pronóstico de necesidades de una organización de
recursos humanos ..........................................................................................................................25
7.4.1 Presentar demografía del personal ...............................................................................26
7.4.2 Proyecciones futuras de negocio ...................................................................................26
7.4.3 Tecnología y productividad .............................................................................................26
7.4.4 Legislación y política ........................................................................................................26
7.5 Técnicas para requerimientos de proyección de recursos humanos ..............................27
7.5.1 Proyección con base cero ...............................................................................................27
7.5.2 Enfoque en la base hacia arriba.....................................................................................27
7.5.3 Uso de variables predictoras ..........................................................................................27
7.5.4 Simulación .........................................................................................................................27
VIII. EXCEDENTE DE EMPLEADOS .............................................................................. 28
IX. REDUCCION DEL TAMAÑO...................................................................................... 29
9.1 La pirámide de reducción de costes de recursos humanos ..............................................30
9.2 Downsizing...............................................................................................................................33
X. SISTEMAS DE INFORMACION DE RR.HH .............................................................. 34
10.1 Objetivo de un sistema de información de recursos humanos: .....................................34
10.2 Principales Fuentes de un sistema de Información de RR.HH: .....................................35
10.3 Componentes básicos de un sistema de Información de RR.HH:..............................36
10.4 Características que debe tener un sistema de Información de RR.HH: .......................37
10.5 Las Ventajas de un sistema de Información de RR.HH: .................................................39
10.6 Las Desventajas y Limitaciones de un sistema de Información de RR.HH: ................40
XI. CONCLUSIONES ........................................................................................................... 41
XII. BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................... 42

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 INTRODUCCIÓN
En las últimas dos décadas se ha observado un creciente interés de los
profesionales de Recursos Humanos en involucrarse en la planificación estratégica
de las organizaciones como una forma de reforzar su importancia en estas. Al
mismo tiempo, los ejecutivos-directivos expresan expectativas de un profesional de
recursos humanos proactivo y significativamente dinámico en la planeación
estratégica que pueda jugar un rol de liderazgo, ayudando a su organización a
atraer, retener y desarrollar el capital humano; el cual es un factor de éxito
indiscutible en todo ambiente competitivo. Desde la perspectiva de las
organizaciones públicas, la planeación estratégica de recursos humanos tiene un
papel crucial, si se toma en cuenta que los desafíos a los cuales debe responder
toda entidad pública están centrados en la entrega de servicios eficientes, oportunos
y de acuerdo a la expectativa de calidad demandada por la comunidad. Para
alcanzar este propósito estas instituciones públicas deberán adquirir, desarrollar,
retener y perfeccionar su capital humano, lo cual requiere necesariamente, de un
plan estratégico centrado no solo en necesidades y situación presente, sino en un
horizonte multianual en el cual se inserten los desafíos institucionales
compatibilizados con las estrategias y los desafíos del plan de RRHH.

4
 OBJETIVOS

 Conocer la definición, clasificación y tipos de técnicas para la determinación de

competencias institucionales.
 Comprender la importancia del proceso de planeación de recursos humanos.
 Diferenciar entre los diferentes tipos de proyecciones de recursos humanos y su
explicación.
 Reconocer los sistemas de información de recursos humanos.

5
 COMPETENCIAS

3.1 Definición:
“Capacidad de la persona de poner en juego e integrar, conocimientos, habilidades y
actitudes que hacen posible su desempeño en diversos contextos sociales. Dentro de una
función o rol laboral, las competencias se expresan en situaciones reales de trabajo
mediante desempeños que respondan a requerimientos de calidad y productividad.”[3]

El tema de las Competencias surge a fines de la década de los sesenta, como

respuesta a la búsqueda de una técnica para mejorar la coordinación entre los
sistemas de educación- formación, y las necesidades concretas del mundo laboral.
Esta situación obligó a modificar la estructura de los mercados de trabajo, la gestión,
y la organización de los sistemas productivos.
Su desarrollo, en la formación y el empleo, tuvo lugar durante la primera mitad de
los noventa, a partir de las distintas experiencias internacionales que desde este
enfoque se fueron materializando. Estados Unidos, Canadá, Australia, Reino Unido
y España, entre otros, comenzó a avanzar en diferentes experiencias que fueron
conformando un nuevo escenario en la forma de entender la formación para el
trabajo.
El Enfoque por Competencias se ha extendido por distintos países, en especial en
Latinoamérica. Producto del entorno económico globalizado, México, Colombia,
Chile, Argentina y Honduras, entre otros, aparecen como los primeros precursores.

3.2 Modelos para determinar las Competencias

Existen distintos modelos para determinar las competencias, de los cuales se
abordarán los tres más utilizados. Sin embargo, cabe señalar, que no existe un
método único para identificar y analizar las competencias, ya que la implementación
de ésta dependerá de cada organización.
3.2.1. Modelo Conductual
Se centra en las personas con desempeño superior, es decir, se orienta hacia
aquellos trabajadores que hacen bien su labor y que sus resultados son los
esperados por la empresa, para determinar sus características y sus competencias
con la finalidad de definirles un puesto. En este tipo de análisis las competencias
claves tienen una decisiva influencia en el desarrollo del puesto de trabajo y en el
funcionamiento de la organización, ya que buscan el elemento central de la
competencia. (Mertens, 1996)
Para este modelo el concepto de Competencia es definido como:
“Capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado”.
“Característica subyacente en una persona que está causalmente relacionada con
la actuación exitosa de un puesto de trabajo”

6
“Competencia es una característica subyacente de un individuo que está
causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o performance superior
en un trabajo o situación”.
Dicho modelo integra además el concepto de desempeño sobresaliente, el que
supone la realización de una determinada tarea de forma superior, buscando
identificarlos atributos de los trabajadores más exitosos a través de la investigación
educativa.
Las Competencias se basan en modelos que identifican conductas asociadas a un
desempeño exitoso, que entregan fundamentos objetivos para evaluar individuos en
áreas de desempeño, desarrollo y selección.
Spencer y Spencer plantean el modelo del iceberg que hace referencia a los
factores que influyen en estas conductas y, por lo tanto, en que una persona cuente
o no con cierta competencia. Dicho modelo habla de que existen variables visibles y
no visibles que inciden en el comportamiento:
Variables visibles
• Habilidades: Lo que una persona sabe hacer bien.
• Conocimientos: Lo que una persona sabe de un área particular
Variables no visibles
• Valores/Roles sociales: La imagen que una persona proyecta a otros, lo que refleja
que cree como importante de hacer o ser.
• Autoimagen: La manera en que una persona se ve a sí misma.
• Rasgo: Un patrón de conducta habitual.
• Motivos: Pensamientos y preferencias naturales y consistentes que dirigen y
mueven la conducta de una persona. (Fundación Chile, 2004)

7
 Figura 1

Fuente: Fundación Chile. (2004). Competencias Laborales para Chile 1999-2004. (1ª Ed.).

Tipología de Competencias Existen tipologías o clasificaciones de competencias,

entre las cuales se destacan:
• Competencias “Umbral” o “Esenciales”: Son aquellas competencias requeridas por
la organización, para alcanzar un desempeño promedio o mínimamente adecuado
de los trabajadores.
• Competencias Diferenciadoras: Son competencias que permiten hacer una
diferencia entre los trabajadores con desempeño superior, con aquellos que
presentan un desempeño promedio.
• Competencias Genéricas: Son aquellas que se repiten sistemáticamente de un
puesto a otro, y se van aplicando a un conjunto amplio de puestos de trabajo.
Además se relacionan con los comportamientos y actitudes laborales propios de
diferentes ámbitos de producción, algunas de ellas son: capacidad para trabajar en
equipo, habilidades para la negociación, planificación entre otras.
• Competencias Específicas: Son aquellas competencias particulares de cada
puesto de trabajo, que consideran los conocimientos necesarios para poder
manejarse adecuadamente en el cargo. Se asocian con aspectos técnicos
relacionados con la ocupación, los cuales no se pueden transferir de manera fácil a
otros contextos laborales, ejemplo de ellas son: la operación de maquinaria
especializada, la formulación de proyectos de infraestructura, entre otras.
De igual modo, el modelo propuesto por Spencer y Spencer (1993) recoge seis
grupos de competencias genéricas:

8
 Figura 2

Fuente: Spencer y Spencer (1993), citado en Mertens (1996)

3.2.2. Modelo Funcional

El modelo funcional de identificación y descripción de competencias toma como
referente teórico los postulados de la escuela funcionalista de sociología, y tiene sus
orígenes en los esfuerzos de la Administración británica por adaptar los sistemas de
formación y capacitación profesional a las necesidades del mercado laboral.
Para este enfoque las empresas son entendidas como sistemas sociales abiertos en
constante interacción con su entorno, pues su funcionamiento depende de sus
relaciones con el mercado, la tecnología, las relaciones institucionales, y los
fenómenos socioculturales, al mismo tiempo que la empresa como sistema integra
diferentes subsistemas interrelacionados funcionalmente (Mertens, 1996).
Para este modelo el concepto de competencia es definido como: “Capacidad real
que posee el individuo para dominar el conjunto de tareas que configuran la función
en concreto” “Conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarias
para que el empleado pueda desarrollar un conjunto de funciones y/o tareas que
integran su ocupación”.
En nuestro país, también existen instituciones que se han dedicado al tema,
definiendo las Competencias Laborales como: “Cualidad personal e intransferible
que está referida a la realización de un trabajo determinado, con un nivel de calidad
aceptable, y en un ambiente de trabajo apropiado” , “Conjunto de actitudes,

9
conocimientos y destrezas necesarias para cumplir exitosamente las actividades
que componen una función laboral, según estándares definidos por el sector
productivo”).
En consecuencia, la función de cada trabajador en la organización debe entenderse
no sólo en su relación con el entorno de la empresa, sino que él también constituye
subsistemas dentro del sistema empresa, donde cada función es el entorno de otra.
(Mertens, 1996) El modelo funcional es aplicado a la identificación de competencias,
para el análisis de las diferentes relaciones existentes entre habilidades,
conocimientos y aptitudes de los trabajadores, y los resultados de la aplicación de
las mismas en las empresas, identificando tanto aquellas características de los
trabajadores relevantes para la obtención de un resultado, o la solución de un
problema.

Tipología de las Competencias

Fundación Chile (2004), institución encargada de liderar el trabajo sobre
competencias en nuestro país, ha utilizado un modelo que clasifica las
competencias en función de su naturaleza, contexto en que se desarrollan, y usos
más frecuentes. Los tipos de competencias identificados son: básicas, de
empleabilidad, conductuales y funcionales.
• Competencias Básicas: Se desarrollan principalmente en la educación inicial, y
comprenden aquellos conocimientos y habilidades que permiten progresar en el
ciclo educativo e integrarse a la sociedad. Son mínimas para desempeñarse en
cualquier ámbito de desarrollo, ya sea en el personal como en el laboral.
• Competencias de empleabilidad: Capacidades requeridas específicamente para
ingresar, mantenerse, desarrollarse y desenvolverse en el mundo del trabajo.
• Competencias conductuales: Son aquellas que explican desempeños superiores o
destacados en el mundo del trabajo, y que generalmente se verbalizan en términos
de atributos personales más que en términos de estándares mínimos de desempeño
de una actividad o tarea.
• Competencias funcionales: Denominadas frecuentemente competencias técnicas,
son aquellas requeridas para desempeñar las actividades que conforman una
función laboral, según estándares y calidad establecidos por la empresa y/o por el
sector productivo.

3.2.3. Modelo Constructivista

Este modelo parte del análisis de las relaciones existentes entre los grupos y su
entorno y entre la formación y el empleo. Para identificar y describir competencias
se toma como referencia, tanto a las personas con sus posibilidades y objetivos
laborales, como al entorno sociolaboral con el que se relacionan. La competencia se
construye, no sólo a partir de la función que emerge del mercado, sino que es la

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única que entrega una importancia a la persona, a sus objetivos y posibilidades.
Plantea que las competencias se desarrollan a través de aprendizajes que se dan
ante las disfunciones, incluyendo a la población menos competente. Además parte
de la premisa que la participación de los individuos se da en la discusión y
comprensión de los problemas, ya que ésta resulta crucial para identificar
disfunciones en la organización y poder generar la norma estándar. (Mertens, 1996,
citado en Novik y Gallart, 1997.)
Para el modelo constructivista las competencias son definidas como:
“Habilidades, conocimientos y destrezas para resolver dificultades en los procesos
laborales-profesionales, desde el marco organizacional”. (Tobón, 2006. pág. 20)
La identificación y descripción de competencias, bajo el modelo constructivista, debe
realizarse al finalizar un proceso de formación orientado a la acción y un análisis de
las disfunciones en el lugar de trabajo, involucrando para ello a todos
losprotagonistas que conforman el tejido social de las organizaciones y de su
entorno formativo. Las competencias no deben identificarse antes de la formación
para el trabajo, pues ésta, dada su necesaria orientación a la acción, conlleva la
modificación de las competencias iniciales e incluso, la generación de competencias
nuevas en los trabajadores. Por tanto, para trabajar con una política de gestión por
competencias es necesario superar, en primer lugar, los límites del aprendizaje
tradicional, ofreciendo a las personas un sistema de formación con prácticas en
alternancia, en el que participen de forma activa e interrelacionada tanto las
instituciones y agentes educativos, como las organizaciones y agentes del entorno
sociolaboral, pues éste influye en la formación y capacitación de las personas, y
éstas a su vez influyen sobre el entorno social y laboral.
En los momentos iniciales de la identificación de competencias, debe hacerse un
especial hincapié en el análisis de las disfunciones que son causa de costes por
ausencia de calidad y de baja eficacia, con la finalidad de evitar la identificación de
competencias ignorando posibles problemas de estructura social o productividad en
las organizaciones. Para realizar este proceso, en vez de tomar como muestra
representativa de los trabajadores solamente a aquellos que son más eficaces en el
desempeño de sus puestos (como se defiende en el enfoque conductista), se
consideran las opiniones de todos los trabajadores, incluyendo con especial interés
a las personas de menor nivel educativo, pues su inserción sólo puede realizarse si
sus conocimientos, experiencias y valoraciones son consideradas y respetadas
(Mertens, 1996).
La aplicación de este modelo en la formación reglada puede observarse
principalmente en Francia, con la creación de bachilleratos profesionales que
convierten la formación en el lugar de trabajo en materia obligatoria, e introducen
una verificación progresiva del conocimiento adquirido en el mismo.
Los esfuerzos posteriores deben dirigirse hacia la identificación de las competencias
requeridas para cada puesto de trabajo, debiendo ser realizada conjuntamente y de
forma participativa, tanto por los trabajadores como por los empresarios o directivos

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y los tutores de formación, pues cada participante puede tener una visión e
interpretación diferente, y su coordinación permitirá identificar las competencias de
un puesto con mayor riqueza conceptual.
Dado el carácter netamente contextual de la identificación de competencias, el
modelo constructivista ha sido criticado por su sentido reduccionista que dificulta la
relación y validación de competencias en diferentes contextos sociales y
organizacionales. (CIDEC, 2000).
En resumen los tres enfoques centran la competencia de acuerdo a:
• Normas de competencia (Funcionalista) que se centra en los requerimientos de la
ocupación.
• Mejor desempeño (Conductista) que centra la competencia en las cualidades de la
persona.

• Lo que la persona es capaz de hacer (Constructivista) que se centra en las

actitudes y la conducta asociadas con el conocimiento, habilidad y destrezas en
conjunto.

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 IV. PROCESO DE PLANEACIÓN DE RR.HH
4.1. Proceso de administración de recursos
humanos.
El proceso de administración de recursos humanos de una organización incluye
ocho actividades o pasos que, si se realizan correctamente, dotarán a la
organización de empleados competentes y de alto rendimiento, capaces de
mantener ese nivel de rendimiento en el largo plazo.

Figura 3. Procesos de Administración de Recursos Humanos

Fuente: Administración de personal, Melida Del Carmen Alfaro Castellanos. Edt. Tercer Milenio 2014

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 4.2. Planificación de recursos humanos
La planeación de recursos humanos es el proceso que consiste en revisar
sistemáticamente las necesidades de recursos humanos para garantizar que el
número requerido de empleados, con las habilidades requeridas, esté disponible
cuando y donde se necesite. Las decisiones eficaces del proceso empleo
comienzan con la planeación de recursos humanos. La planeación de recursos
humanos implica lograr que coincidan la provisión interna y externa de personal con
los puestos vacantes pronosticados en la organización en un periodo específico. La
figura 4 ilustra el proceso de planeación de recursos humanos, Observe que la
planeación estratégica de recursos humanos precede a la planificación de recursos
humanos. El autor David Vratton, experto y líder en Recursos Humanos
Estratégicos, comentó. “Todo el problema del manejo del cambio, ahí es donde los
recursos humanos converge con la estrategia organizacional.
Los planes específicos cuantitativos y cualitativos de recursos humanos se
desarrollan a partir de los planes organizacionales. En la figura se observa que la
planeación de recursos humanos tiene dos elementos: necesidades y disponibilidad.
El pronóstico de las necesidades de recursos humanos implica determinar el
número y tipo de empleados necesarios por nivel de habilidades y ubicación. Estas
proyecciones reflejaran diversos factores, como los planes de producción y los
cambios de productividad. Para pronosticar la disponibilidad, el gerente de recursos
humanos revisa la fuentes tanto internas (empleados actuales) como externas (el
mercado laboral). Después de analizar las necesidades y la disponibilidad de
empleados, la empresa puede determinar si tendrá un exceso o una escasez de
empleados. Si se pronostica un exceso, se debe encontrar la manera de reducir el
número de empleados. Algunos de estos métodos incluyen la contratación
restringida, la reducción de horas, las jubilaciones anticipadas y los despidos. Si se
pronostica una escasez de trabajadores, la empresa debe obtener la cantidad y la
calidad apropiada de trabajadores del exterior de la organización. En este caso, se
requiere reclutamiento y selección externos.

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 Figura 4. El proceso de planeación de recursos humanos

Fuente: R. Wayne Mondy – Robert M. Noe, Administracion de recursos humanos (Novena Edicion)

El proceso de planeación de recursos humanos debe ser continuo, ya que las

condiciones en los ambientes externos e internos pueden cambiar con rapidez. Las
condiciones variables podrían afectar a toda la organización, requiriendo así una
modificación amplia de los pronósticos. En general la planeación le hace posible a
los gerentes adelantarse y estar preparados para las condiciones variables y es la
planeación de Recursos Humanos, en particular, que permite la flexibilidad.
Por lo tanto, la planeación de personal traduce los objetivos de negocio en término
de las necesidades de trabajadores que se necesitan para lograrlo.

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 4.3. Objetivos de negocio
Los objetivos de Negocio son las metas hacia las cuales se dirige la empresa. Los
insumos, el proceso de conversión y el producto terminado o servicio, que existen
como medios para alcanzar los objetivos de una organización. Si se desarrollan de
manera adecuada, los objetivos organizacionales reflejan su propósito. Si una
empresa está cumpliendo con sus objetivos, simultáneamente está cumpliendo con
su propósito y con ello está justificando la razón de su existencia.

4.4. Fases de la planificación de recursos humanos

4.4.1. Pronósticos
El primer paso en cualquier esfuerzo de planeación de recursos humanos, es
obtener una idea clara, de los que está ocurriendo en el flujo de personal que entra
en la organización, permanecen en ella y luego salen. El departamento de personal
debe tener conocimiento de las interrelaciones dinámicas en los flujos de recursos
humanos, para proveer mejor sus necesidades futuras, al menos a corto plazo. Los
pronósticos de personal sirven para determinar:
 ¿Cuántos empleados serán necesarios dotar a cada departamento?
 ¿Qué tipo de personal es requerido para una función en particular?
 ¿Cuántos empleados actuales están disponibles para cubrir estas
necesidades?
 ¿Cuántos de éstos nuevos empleados, vendrán del exterior durante estos
periodos?
 ¿Habrá escasez o abundancia de empleados?
 De ser así, ¿por qué y cuáles son los principales problemas y oportunidades
de personal?
Estas preguntas son las que intenta contestar el pronóstico de demanda de personal
de recursos humanos.
En una situación determinada, hay factores que pueden afectar la futura demanda
de personal, estos son: los planes y los objetivos organizacionales, los cambios en
la productividad, los cambios en la estructura orgánica, en el diseño de puestos. A
éstos se les designa como indicadores guía.
4.4.2. Oferta de recursos humanos
Esto se refiere tanto al personal interno de la empresa como al ubicado en un
mercado de trabajo. Aquí, la oferta interna es la que le interesa a la organización.
El objetivo del pronóstico de oferta es estimar, con tanta exactitud como sea
posible, el número de personas que estarán disponibles para la dotación de
personal a la organización al final del periodo de planeación. Al hacer tal pronóstico,
se acostumbra no suponer que habrá grandes cambios en las políticas o
procedimientos de personal.

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En ese sentido, deben tomarse en cuenta los siguientes pasos para el proceso de
pronóstico de oferta de recursos humanos:
1. Inventario de los empleados actuales en el departamento de interés,
organizados por categoría de puestos.
2. Restar el número de empleados que espera perder, durante el periodo de
planeación. Las pérdidas por: retiros, enfermedades, transferencias, despidos
etc.
3. Agregar al inventario el número de empleados que se espera ingresen al
departamento por transferencia y, en ocasiones, por reclutamiento externo.
4. Hacer ajustes internos por empleados promovidos o despedidos en el
departamento respectivo, por categoría de puestos. El resultado de esos
cálculos es el pronóstico de la oferta de personal.

4.4.3. Auditoría de recursos humanos

Éstas, resumen las aptitudes y la preparación de todos y cada uno de los
empleados. Cuando se refieren a personas que no ocupan puestos de gerencia, las
auditorías dan como resultado el inventario de habilidades. Este proporciona un
panorama completo de la capacidad con la que cuenta la fuerza laboral de la
organización. El propósito del inventario de habilidades es consolidar la información
de los recursos humanos de la organización. Incluye tipos básicos de información de
todos los empleados.
Se han indicado siete categorías amplias de una información que se debe incluir en
este tipo de inventarios:
 Historia de datos personales: edad, sexo, estado civil, etc.
 Habilidades: educación, experiencia en el puesto, entrenamiento.
 Aptitudes: socio de grupos profesionales, logros especiales.
 Historia de sueldo y del puesto: salario actual y pasado, puestos que ha
ocupado.
 Datos de la empresa: datos de planes de beneficios, información sobre
jubilación, antigüedad.
 Capacidad individual. Resultado de test psicológico y de otras clases de
información sobre su salud.
 Preferencias especiales de la persona: ubicación geográfica, tipo de puesto.
La ventaja principal de un inventario de habilidades, es que constituye el medio
para evaluar en forma rápida y exacta las habilidades disponibles dentro de la
organización. Además de ayudar en la determinación de los requisitos netos del
personal, esta información suele ser necesaria para tomar decisiones, como las de
proponer un nuevo contrato o introducir un nuevo producto.
Este inventario también ayuda a planear los futuros programas de capacitación de
personal y desarrollo gerencial, así como el reclutamiento y selección de nuevos
empleados.

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 4.4.4. Conciliación
Al término de los pronósticos de la oferta y la demanda laboral, los resultados deben
conciliarse antes de que pueda principiar la fase de programación. El proceso de
conciliación consiste, en documentar las diferencias entre la demanda y la oferta
pronosticadas y luego avanzar otro paso explicando, en tan forma precisa como sea
posible, las dinámicas sobre las que descansan dichas diferencias. El objetivo es
proporcionar toda la información posible para la fase de programación.

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 V. TERMINOLOGIA DE LAS PROYECCIONES

5.1 Tendencias de largo plazo:

Se define como una proyección de la demanda de bienes producidos por una
empresa por lo general cinco años o más en el futuro. Es importante conocer dicha
tendencia lo más temprano. Una empresa puede que no sea capaz de llenar
rápidamente las vacantes necesarias para ciertos niveles de venta si se requiere
una capacitación considerable. Algunos empleados puede que necesiten una
capacitación y desarrollos extensos antes de ser capaces de asumir nuevas o
mayores responsabilidades. Por tanto, una estimación adecuada de las tendencias
de largo plazo es esencial para el éxito de la organización. El movimiento secular
presenta movimientos suaves de largo plazo, los cuales están dominados por
factores económicos.

5.2 Variaciones cíclicas

Son movimientos oscilatorios alrededor de una tendencia, razonablemente
predecibles, que tendrán lugar dentro de un periodo de más de un año. Estos ciclos
corresponden a una serie de tiempo, que ocurren año tras año en los mismos
meses o periodos del año y relativamente con la misma intensidad. Las variaciones
pueden deberse a varios factores tales como cambios de condiciones económicas,
presiones sociales, cambio en la demanda del consumidor, etc. Es importante
anticipar la demanda cíclica puesto que puede ocasionar profundos picos y
depresiones. Los patrones cíclicos tienden a repetirse en datos aproximadamente
cada dos, tres o más años. Comúnmente las fluctuaciones cíclicas están
influenciadas por cambios de expansión y contracción económica, a los que
comúnmente se conocen como ciclo de los negocio.
Por ejemplo, puede requerirse personal para satisfacer una alta demanda cíclica a
pesar de haber pronosticado una demanda estable en el largo plazo. En sentido
inverso, aunque el pronóstico de largo plazo pueda ser ascendente, condiciones
como una recesión en el corto plazo puede exigir una reducción temporal en la
fuerza de trabajo.

5.3 Variaciones estacionales

Es la variación periódica y predecible de una serie temporal con un periodo inferior o
igual a un año. Se contrapone a la tendencia (comportamiento a largo plazo) y a la
variación cíclica (variación periódica con un periodo superior a un año).
Un ejemplo claro de los patrones estacionales relacionadas con la economía son las
compras minoristas que muestran un pico en las inmediaciones de las fiestas
navideñas. La demanda de empleo en el sector agrícola depende del calendario de
siembra y cosecha.

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 5.4 Variaciones aleatorias
Son variaciones en la demanda que no pueden explicarse mediante tendencias,
variaciones de temporada o variaciones cíclicas. Un suceso impredecible como una
guerra, una huelga, un desastre natural o partes de la legislación pueden causar
grandes variaciones aleatorias. A diferencia de las otras tendencias, las variaciones
aleatorias siempre están presentes.
 Si bien son originados principalmente por factores de tipo económico,
generalmente sus efectos producen variaciones que solo duran un corto
intervalo de tiempo.
 El criterio más lógico a seguir es aislarlos de secuencialmente, partiendo de
la serie original para luego analizarlos de manera individual.

20
 VI. TECNICAS DE PROYECCIONES DE RECURSO
HUMANOS
La previsión de necesidades de los recursos humanos de la organización puede
hacerse aplicando varios métodos, unos simples y otros complejos. Pero ni siquiera
las técnicas más complejas son totalmente precisas. Independientemente del
método utilizado, las previsiones representan valores aproximados y no como
valores absolutos.
Los métodos utilizados pueden ser de carácter estimativo (método de estimaciones
de la gerencia o basadas en la experiencia y método de Delphi) o de base
matemática que son de carácter estadístico o de modelización.

6.1 Técnicas basadas en la experiencia

Se apoyan en los juicios de las personas con conocimiento y visión amplia
principalmente sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Puesto que la
mayoría de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de
línea, las personas a cargo deben planear los recursos de personal mediante un
diseño que les permita conocer las necesidades de los gerentes.
En la mayoría de las organizaciones pequeñas, es el director o gerente de personal
quien conoce toda la información que se necesita.

6.2 Estimaciones de la Gerencia

Son los propios gerentes quienes realizan las estimaciones de las necesidades
futuras de personal, basándose principalmente en la experiencia. Estas
estimaciones pueden proceder de la alta gerencia y comunicarse a los niveles
inferiores o bien de directivos de menor rango que las comunican a sus superiores
para su revisión, o una combinación de ambas modalidades.
Esto significa, básicamente, en sentarse a pensar en los desarrollos y en las cargas
de trabajo futuro y decidir cuantas y que clase de personas se necesita. El juicio
puede basarse en reglas elementales de la relación entre los niveles de actividad y
el requerimiento de personal, además de una evaluación general del impacto de los
desarrollos tecnológicos y de otras clases en las necesidades de los recursos
humanos.

21
 6.3 Técnica de Delphi
En esta técnica se constituye un panel de expertos y se pide a cada uno de los
miembros que haga una estimación independiente de la demanda futura, junto con
los correspondientes supuestos.
Posteriormente, un intermediario presenta las estimaciones y supuestos de cada
uno de los expertos a los demás y les permite revisar sus posiciones si lo desean.
Este proceso continua hasta que se alcanza el consenso.
Los cálculos de grupos de expertos y gerentes de línea son analizados bajo la
intermediación del departamento de gerencia de recursos humanos, quienes
resumen las respuestas para ser expuesta a los gerentes y así obtener una
retroalimentación. Pueden presentarse opiniones contrarias y peticiones
contradictorias, al repetirse este proceso (por lo menos tres veces) se suele
encontrar que la opinión de los gerentes tienden a coincidir con sus necesidades de
personal, a medida que ellos van percibiendo mejor sus necesidades.

6.4 Planificación Vinculante de la Planilla

La Planificación Vinculante de la Planilla (PVP) es un método reciente de planeación
de recursos humanos, está dirigido para hacer reflexionar a los directivos y a sus
subordinados sobre la planeación de los recursos humanos y a conseguir su
participación en ella. Su ventaja se basa en que ofrecen enfoque sistémico de la
planeación de recursos humanos. Este método genera tres documentos, que
ofrecen la siguiente información:
a. Disponibilidad de empleados y posibilidades de ascenso y colocación de cada
uno de ellos.
b. Demanda de la organización, derivada de los nuevos puestos, de la rotación del
empleo y de las vacantes previstas.
c. Equilibrio o situación de la oferta en relación con la demanda, con indicación del
nombre, puesto y lugar de todos los empleados disponibles para ascenso.

6.5 Análisis de disponibilidades

Es una herramienta para la planeación de recursos humanos. Se basa en dos
premisas fundamentales.
Una organización es vital, desde el punto de vista de recursos humanos, cuando
cuenta con personal dotado de alto potencial de ascenso ahora o en el futuro, y con
reservas identificadas aptas para sustituirlos.
Una organización se encuentra estancada cuando no cuenta con empleados que
puedan ser ascendidos y no se han identificado reservas que sustituyan a los
actuales titulares.

22
El resultado final del análisis de disponibilidad es un índice de vitalidad de la
organización (IVO), que puede usarse como medida general de la vitalidad de los
recursos humanos. Se calcula a partir del número de personas adecuadas para ser
ascendidas y del número de reservas disponibles.

6.6 Análisis de Capacidad/Experiencia

Es necesario realizar una cuidadosa evaluación de los cambios futuros que se
deriven de los cambios estratégicos de la empresa, en el conjunto de capacidades y
habilidades actuales, en la medida en que el desarrollo del producto y del mercado
proyectado y la introducción de nueva tecnología que afecte el tipo de personal
necesario. Es importante revisar todos los aspectos del plan corporativo para
evaluar sus implicaciones en el empleo de recursos humanos.

6.7 Técnicas basadas en tendencias

6.7.1 Por necesidades futuras
Se le hace estudiando las razones existentes entre los niveles de actividad y
número de empleados o entre las cantidades de dos tipos de empleados,
proyectado luego de necesidades futuras en función en los cambios en niveles
primaros de actividad o en el número de empleados.
6.7.2 Estudio de trabajo
Es el uso de técnicas de medición de trabajo que indiquen en cuanto tiempo se
deberá realizar una operación o un grupo de operaciones y obtener el número
requerido de trabajadores, dando margen para tiempos de descanso, fatiga,
ausencia y enfermedad.
6.7.3 Extrapolación
Mediante esta técnica se proyectan o prolongan las tendencias del pasado. Por
ejemplo, si el promedio de contratación de obreros de planta ha sido de 20 obreros
mensuales, la extrapolación significara en el futuro una necesidad de 240 obreros al
año.
6.7.4 Indexación
Es una de las técnicas más útiles para calcular las necesidades futuras de empleo,
haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un índice
determinado.
6.7.5 Métodos estadísticos
Utilizan datos históricos para proyectar la demanda futura
 Análisis de series temporales
 Ratios de personal
 Ratios de productividad
 Análisis de regresión

23
 6.8 Técnicas basadas en otros factores
6.8.1 Presupuesto y planeación
Un estudio de presupuesto revela las autorización financieras para contratar mas
personal o reducirlo.
6.8.2 Nuevas operaciones
Este análisis requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en
comparación con otras empresas que tienen operaciones similares.
6.8.3 Modelos computacionales
Modelos de forma matemática que emplean simultáneamente la extrapolación y la
indexación, los resultados de sondeo y encuestas y los cálculos de fuerza de
trabajo.

24
 VII. PROYECCION DE LOS REQUERIMIENTOS RR.HH

7.1 Planeación de personal

La planeación de personal es un proceso utilizado para establecer los objetivos de
la función de personal y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar
dichos objetivos. La planeación de personal puede hacerse de una manera
relativamente formal o informal. Puede tener un enfoque estratégico (a largo plazo,
de 3 a 5 años) o, táctico (a corto plazo, 1 año). Puede tener mayor énfasis en ciertos
niveles de la organización. Sin embargo, en cualquiera que sea el caso el proceso
de planeación de personal tiende a seguir un modelo congruente que comprende:
objetivos organizacionales, pronósticos, evaluación, planes y programas.
La planeación de personal debe responder a cambios o reducciones internas de
personal, así como a las rápidas y cambiantes influencias de la sociedad,
incluyendo innovaciones tecnológicas, condiciones del mercado de trabajo y
legislación laboral. Por lo tanto, la planeación de personal es un proceso continuo y
amplio, mediante el cual, una organización se asegura de que tiene el número y el
tipo correcto de personal, en los puestos correctos, en el momento adecuado, y que
hacen aquellas cosas para las cuales ellos son más útiles económicamente.

7.2 Propósitos de la planeación de personal

 Utilizar la planeación con la mayor eficiencia posible
 Anticipar periodos de escasez y sobreoferta
 Organizar programas de capacitación de los empleados

7.3 Importancia de la planeación de personal

 Ayuda a elevar la capacidad de organización
 Un departamento de RRHH bien organizado puede hacer que la compañía
sea mucho más productiva
 Las organizaciones realizan organización de personal para mejorar eficiencia
y productividad por un largo periodo

7.4 Factores a considerar en el pronóstico de

necesidades de una organización de recursos
humanos
El equipo de gestión de una organización debe tener en cuenta una serie de
factores en la determinación de las necesidades de personal y de recursos humanos
de la empresa. Los factores específicos pueden variar, sin embargo, un número de
factores son comunes entre la mayoría de las empresas. Estos factores tienen en

25
cuenta tanto la composición actual de la plantilla de la empresa y las circunstancias
con las que la empresa debe hacer frente en el futuro.
7.4.1 Presentar demografía del personal
En la evaluación de los datos demográficos actuales de la mano de obra de una
empresa, el equipo directivo debe considerar el tipo de empresa y su estructura
organizativa, incluyendo el número de departamentos y el número de empleados en
cada departamento. Las áreas de fortaleza personal o retos son también
consideraciones importantes, incluyendo las habilidades especializadas que se
realizaron por uno o más empleados o departamentos. La edad media de la plantilla
global o las divisiones específicas de la empresa también es importante,
especialmente si una gran parte del personal de la empresa se acerca a la edad de
jubilación tradicional.
7.4.2 Proyecciones futuras de negocio
La determinación de si un negocio se enfrentará al aumento o la disminución de la
demanda de sus productos o servicios es un factor importante en el pronóstico de
las necesidades de personal. Si las circunstancias indican el aumento de las
necesidades de personal, la gerencia debe decidir si desea añadir personal
permanente, ya sea en puestos a tiempo completo o a tiempo parcial o contratos
con los trabajadores o empresas de dotación de personal para crear puestos
temporales. En la adición de personal permanente, la gerencia debe decidir dónde y
cómo localizar y reclutar candidatos adecuados. Si la empresa se enfrenta a una
demanda proyectada de disminución de sus servicios o productos, las decisiones
difíciles sobre si y dónde hacer recortes surgen.
7.4.3 Tecnología y productividad
La tecnología emergente también afecta el proceso de previsión de las necesidades de
mano de obra. La adopción de las innovaciones tecnológicas han reducido las necesidades
de personal de algunas empresas y no sólo en la fabricación. Por ejemplo, las estaciones
de computadoras personales y computadoras portátiles han eliminado en gran medida la
mecanografía que anteriormente existían en un número de grandes empresas. Por otro
lado, la incorporación de innovaciones tecnológicas en un entorno de trabajo exige la
contratación de personal especializado en el uso de la tecnología, la capacitación del
personal presente en el uso de las nuevas tecnologías o la aplicación de una combinación
de ambas estrategias.

7.4.4 Legislación y política

Si la empresa planea expandirse internacionalmente, la gerencia debe decidir si se
debe transferir personal a las nuevas ubicaciones y si se debe contratar a residentes
locales para proveer de personal todos o algunos de los puestos de la compañía. Un
compromiso con el logro y el mantenimiento de la diversidad también puede
conducir a decisiones de personal presentes y futuras de la empresa. Esto es
especialmente cierto si la misión de la empresa o la política refleja la intención de
que el personal de la empresa refleje la población en su ubicación principal,
sucursales o ambas cosas. La legislación y la política gubernamental, como leyes
contra la discriminación, también desempeñan un papel en la proyección de las
necesidades de personal.

26
 7.5 Técnicas para requerimientos de proyección de
recursos humanos

7.5.1 Proyección con base cero

También conocido como pronóstico o presupuesto base cero, utiliza el nivel actual
de empleo de la organización como punto de partida para determinar las futuras
necesidades de personal. Es una técnica que permite analizar de forma profunda las
necesidades de los recursos humanos.
7.5.2 Enfoque en la base hacia arriba
Enfoque en el que se basa en el principio de que el gerente de cada unidad es el
que conoce mejor los requerimientos de empleo. Es frecuente que la proyección de
recursos humanos sea más efectiva cuando los gerentes proyectan periódicamente
sus necesidades a este respecto, comparando sus niveles actuales y anticipados y
proporcionando al departamento de recursos humanos suficiente tiempo de
anticipación para explorar fuentes internas y externas.
7.5.3 Uso de variables predictoras
Son aquellos factores que se sabe que han tenido algún efecto en los niveles de
empleo. Simulación: representa una situación del mundo real mediante un modelo
matemático. Es un intento de representación de una situación del mundo real
mediante la lógica matemática con el fin de predecir lo que sucederá. Permite contar
con mayores elementos de juicio sobre un problema particular cuando tenga que
tomar una decisión.
7.5.4 Simulación
Representa una situación del mundo real mediante un modelo matemático. Es un
intento de representación de una situación del mundo real mediante la lógica
matemática con el fin de predecir lo que sucederá. Permite contar con mayores
elementos de juicio sobre un problema particular cuando tenga que tomar una
decisión.

27
 VIII. EXCEDENTE DE EMPLEADOS
El exceso de personal es un problema que puede afectar a muchas empresas.
Cuándo se tienes más empleados de los que realmente se necesita, se pagarán
sueldos y salarios innecesarios. La causa más común del exceso de personal suele
ser un pico de actividad en el negocio seguido por una disminución pronunciada.
Aunque la mayoría de los empresarios pueden manejar una situación de exceso de
personal sin problema, algunos que son más principiantes necesitan orientación. Se
mostrará algunos pasos para poder lidiar con este problema de exceso de personal
y el balance final.
Realizar un estudio para determinar cuáles departamentos y cuáles empleados
tienen pocas tareas para hacer. Solicitar a cada jefe de departamento que presente
un informe con los niveles actuales de trabajo.
Reorganizar los empleados. Enviar empleados de los departamentos con exceso de
personal a que trabajen en los departamentos con falta de personal según los
resultados del informe.
Recortar el horario laboral según el volumen de trabajo disponible para los
empleados que no pueden trabajar en otros departamentos con falta de personal.
Despedir a aquellos trabajadores que sobren o aquellos que tengan poco o ningún
trabajo para hacer. Considerándose primero a los que no pueden trabajar en otros
departamentos, o a quienes no acuerden una reducción de horas. Informarles a los
empleados a despedir por qué sus servicios ya no son necesarios.

28
 IX. REDUCCION DEL TAMAÑO

Es muy común en estos días hablar de los empleados y el desempleo... por eso
creo que también es buen momento para considerar los problemas y el punto de
vista de las empresas, pues si no hay empresas tampoco hay empleo.
Las organizaciones necesitan sobrevivir a la marcada reducción de sus márgenes
de utilidad para poder continuar funcionando y reducir al mínimo los efectos de una
posible deflación. Por lo tanto, han de recurrir a nuevas estrategias de
supervivencia, así que muy probablemente opten por crear alianzas y fusionarse
con otras empresas. Pero si esto no resulta o no es suficiente, tendrán que tomar
otras medidas para evitar el cierre total o la quiebra.
A veces no queda otra salida que eliminar algunos cargos, cuyas funciones puedan
ser distribuibles, pero si la situación continúa empeorando y la falta de liquidez se
agudiza, finalmente la alternativa final será la de implantar una reducción de
personal en toda regla.
Es cierto que algunas empresas ya reducen alegremente y de forma irresponsable
sin siquiera tratar de amortiguar el impacto que esta medida pueda tener en sus
empleados, pero otras si que hacen lo posible por evitar despedir a los trabajadores
hasta que se hace absolutamente necesario.
Siempre que una empresa sufre algún tipo de reestructuración, ya sea motivada a
una reducción o a una reorganización de los puestos de trabajo. Se crea un
inevitable trauma que muchas veces es percibido por los trabajadores como
una situación fatalista y sin una solución aparente; pues representa un antes y un
después, que seguramente conllevará el afrontar una nueva búsqueda de empleo
en sus vidas.
Pero las empresas también sufren, así como todos los que dependen directa o
indirectamente de ellas. Lo podemos comprobar analizando informalmente el
impacto que han tenido los despidos ocurridos durante estos últimos meses, en
donde los nombres de algunas de estas organizaciones (de renombre mundial) han
perdido credibilidad y fama. Lo mismo pasa con las pymes, aunque en su caso, las
consecuencias pueden ser aún más traumáticas.
Eso lleva a pensar en todos los trabajadores que continuarán trabajando en estas
empresas reducidas y reestructuradas, pues padecerán el llamado síndrome del
superviviente; que se caracteriza por: (1) angustia por trabajo adicional; (2)
sentimiento de culpa por el despido de otros trabajadores; (3) disminución de la
moral y desmotivación; (4) desconfianza ante al dirección de empresa; (5)
escepticismo ante el futuro y (6) reducción de la productividad.
Todos estos factores jugarán en contra de las empresas, al menos hasta que las
condiciones vuelvan a ser "normales"; de modo que lo mejor que pueden hacer
estas organizaciones malogradas por la crisis, para seguir operando con
cierta normalidad luego de una reestructuración; es evitar afectar lo menos posible

29
el nuevo clima laboral, que muy probablemente se encuentre ya cargado de
tensiones, incertidumbres y miedos.
Así que tendrán que dedicar grandes esfuerzos en promover la motivación interna,
tratando de crear una atmósfera positiva que pueda luego levantar la imagen de la
empresa.

9.1 La pirámide de reducción de costes de recursos

humanos
Uno de los retos importantes de la función de Recursos Humanos es contribuir al
control y flexibilización de los costes de personal en relación con los retos de
negocio. Este objetivo es, en general, muy importante; si tenemos en cuenta el peso
que los costes del capital humano tienen sobre el total de los gastos de explotación
(por ejemplo, en las empresas de servicios profesionales el promedio de su peso es
del 80%, en empresas de servicios del 60% y en empresas industriales del 40%).
También, este reto de control y flexibilización de los costes de Recursos Humanos
es fundamental en un entorno económico como el actual, donde la necesidad de
competitividad de muchas empresas exige una respuesta rápida al respecto.
Son muchos los factores externos que influyen decisivamente en los resultados de
una empresa, sin que el Consejo de Administración pueda hacer mucho para
evitarlo: disminución de las ventas por la reducción de la demanda, incremento del
precio de las materias primas, impactos regulatorios, etc. En estos casos, se impone
reducir urgentemente los gastos generales de la empresa y en especial, los costes
de Recursos Humanos.
Los factores de impacto en los costes de Recursos Humanos son tres: la plantilla,
las retribuciones y la externalización de servicios de capital humano.
Para ello, proponemos tres niveles de actuación en base a dos aspectos relevantes:
la viabilidad de la empresa y el impacto en el clima de los trabajadores.
El primer nivel de actuación en la reducción de costes de recursos humanos, se
basa en trabajar en ejes de trabajo:
a. Internalización de determinados servicios de recursos humanos. La
administración de las nóminas, los servicios jurídicos laborales, la formación de los
empleados o la búsqueda y selección de personal se tratan de costes variables que
pueden, -en parte y con una adecuada gestión profesional-, internalizarse; aunque,
no siempre.
b. Congelación salarial. La retribución es el principal coste de los profesionales de
una organización, pero, por su composición, puede congelarse de diferentes formas.
Para emprender acciones de reducción de este tipo, es preciso tener un adecuado
análisis retributivo en diferentes aspectos: equilibrio de los complementos salariales,
niveles de equidad salarial interna y grados de competitividad retributiva externa.

30
c. Revisión de la estrategia de contratación laboral. La legislación laboral, -máxime
después de la pasada reforma laboral- aporta múltiples posibilidades de
contratación con un menor coste social, tanto por sus bonificaciones como por sus
reducciones de la cuota. Son alternativas que hemos de aprovechar, incluso por
responsabilidad social.
El segundo nivel de actuación en la reducción de costes de recursos humanos,
supone, obviamente mediadas más estresantes, tanto para los trabajadores como
para la organización.
En concreto, se trata de trabajar en dos trabajar en ejes de trabajo:
a. Reposición restrictiva de las vacantes. En mi experiencia, a veces un área puede
ser igualmente eficiente sin tener que reponer una vacante: se trata de saber
priorizar y asignar adecuadamente las cargas de trabajo. Seamos claros, a veces, la
tendencia de los responsables de las áreas es vivir de forma confortable con sus
dotación de plantilla como cuándo estaban en época de bonanza. Para ello, un
adecuado análisis de las cargas de trabajos y el apoyo de la Alta Dirección son
claves.
b. Reducción salarial. Sin duda, se trata de una acción controvertida que hay que
analizar en profundidad antes de llevarse a cabo. Sin embargo, a veces, no queda
mas remedio como alternativa a la adopción de medidas de desvinculación laboral si
se considera que el futuro no solo no nos deparará crecimiento sino decremento
económico.
El tercer nivel de actuación en la reducción de costes de recursos humanos supone
asumir medidas de “downsizing” o desvinculación laboral que han de justificarse por
la viabilidad de la empresa.
Sin embargo, estas medidas pueden ser adoptadas con carácter definitivo o
temporal. Desde el punto de vista jurídico habrán de basarse en causas objetivas
(económicas, técnicas, organizativas o de producción), tanto a nivel individual como
colectivo (lo que conlleva, la necesidad de instar un ERE o ERTE).
Caben las siguientes alternativas de actuación a este tercer nivel de actuación en la
reducción de costes de recursos humanos:
• Suspensión de los contratos por causas económicas, técnicas, organizativas o de
producción. El contrato de trabajo podrá ser suspendido a iniciativa del empresario
por estas causas con arreglo al procedimiento establecido en el artículo 51 de
Estatuto de los Trabajadores (Despido colectivo).
• Excedencia sin compensar o compensada. Se trata de una medida creativa de
suspensión del contrato de trabajo que favorece la salida de los trabajadores sin
estrés. Tiene la posibilidad de volver y mientras tanto, sin no necesitan cobertura,
supone un gran ahorro de coste para la empresa.
• Despido individual o colectivo por causas económicas, técnicas, organizativas o de
producción. La extinción del contrato de trabajo a nivel individual por causas

31
objetivas, al igual que el despido colectivo, requiere de una justificación formal. A
nivel colectivo, es necesario instar un ERE si se hace en un único plazo y afecta a
un número determinado de empleados.
• Prejubilación. Es, sin duda, la medida que menor impacto social tiene, aunque
conlleva un fuerte impacto inicial en la cuenta de resultados. En concreto, es la
situación de un trabajador por cuenta ajena que abandona su actividad laboral antes
de la edad legal de jubilación, mediante un acuerdo con su empresa, recibiendo una
retribución por esta causa desde la fecha de la prejubilación hasta la fecha en que
su jubilación oficial es efectiva.

Figura 5: Pirámide de reducción de costes de recursos humanos

Fuente: https://www.persona.com.es/4537/la-piramidegastos-de-recursos-humanos/

32
 9.2 Downsizing
Podemos decir que el downsizing es una forma de reestructuración o reorganización
de las empresas mediante la que se mejora los sistemas de trabajo, se lleva a cabo
el rediseño organizacional y el personal para mantener la competitividad en el
mercado y de cara a la competencia y los cambios sociales. En general, se
convierte en una reducción del personal, pero son una serie de estrategias de cara
al rethinking y el rightsizing.
Los rápidos cambios sociales y tecnológicos que han sucedido con el paso de las
décadas habían hecho que las estrategias de las empresas en cuanto a
restructuración o reducción de cambio de tamaño sean cada vez un fenómeno
empresarial más importante. Con ello se pretende una empresa más ligera, flexible
y reducida. Es con ello con o que surge el downsizing.

33
 X. SISTEMAS DE INFORMACION DE RR.HH

El sistema de información es un conjunto de elementos interdependientes

(subsistemas), ligados de forma lógica, de modo que su interacción genere la
información necesaria para la toma de decisiones. Como la administración de
recursos humanos es una responsabilidad de línea y una función de staff, el
departamento encargado de la administración de recursos humanos (ARH) debe
delimitar y abastecer a los departamentos de línea la información relevante sobre el
personal, en forma de lotes para cada uno de los departamentos a efecto de que los
respectivos gerentes puedan administrar a sus subalternos.

10.1 Objetivo de un sistema de información de

recursos humanos:
El punto de partida de un sistema de información de RH es el banco de datos. Su
objetivo final es abastecer a los gerentes con información sobre su personal. Un
sistema de información es, por definición, aquel por medio del cual se obtienen y
procesan datos para transformarlos en información, de manera esquematizada y
ordenada, de tal modo que sirvan de suministro para el proceso de la toma de
decisiones. El sistema de información recibe entradas (inputs) que son procesadas y
transformadas en salidas (outputs) a manera de informes, documentos, índices,
listas, medidas estadísticas de la posición o la tendencia, etc. Si bien los datos
involucran detalles y no tienen un significado más amplio, la información obtenida
por medio del manejo, procesamiento y combinación de datos representa un
significado más amplio y definido. La información reduce las condiciones de
incertidumbre. Un sistema de información requiere abastecerse y surtirse por medio
de alguna forma de procesamiento de datos.

34
 Figura 6: Sistema de Información de RR.HH

Fuente:www.upg.mx/wp-content/uploads/2015/10/LIBRO-12-Administracion-de-recursos-humanos.-El-capital-humano.pdf

10.2 Principales Fuentes de un sistema de

Información de RR.HH:
Un sistema de Información de Recursos Humanos utiliza, como fuentes de datos
internas, elementos suministrados por:

• Bancos de Datos de Recursos Humanos

• Reclutamiento y selección de personal
• Capacitación y desarrollo de personal
• Evaluación del desempeño
• Administrador de sueldos y salarios
• Registros y controles de personal, respecto de fallas, atrasos, disciplina, etc.
• Estadísticas de personal
• Higiene y seguridad
• Diferentes áreas de la Administración de Recursos Humanos de la empresa

35
 Figura 2: Ejemplo de sistema de información de RR.HH

Fuente: https://www.slideshare.net/jmgarcial/sistemas-de-informacion-para-rh

10.3 Componentes básicos de un sistema de

Información de RR.HH:
1. Entrada: Captura información del personal

2. Mantenimiento de datos: Actualiza y agrega nuevos datos

3. Salida: Elaboración de informes comprensibles para el usuario que le

permitan toma de decisiones.

Un sistema de tales características ingresa datos de variadas fuentes internas y

externas, las procesa y hace su tratamiento informatizado correspondiente, y
produce salidas de información (outputs) relacionadas con distintos contenidos
fundamentales sobre los que gira dicho sistema. Tales salidas de información
constituyen listados, documentados, estadísticas, índices, informes, y demás
insumos, con los que el departamento de RRHH de la empresa podrá orientar con

36
mayor grado de certeza el proceso de toma de decisiones atinentes al manejo
integral de su personal.
Los contenidos principales sobre los que el sistema opera y procesa información
son:

 Reclutamiento y selección de personal

 Trámites administrativos de personal
 Descripción y análisis de cargos
 Evaluación de desempeño
 Desarrollo y capacitación laboral de empleados
 Administración de salarios, beneficios sociales y compensaciones
 Plan de carreras
 Higiene y seguridad laboral

Figura 3: Componentes de un sistema de información de RR.HH

Fuente: https://slideplayer.es/slide/3128467/

10.4 Características que debe tener un sistema de

Información de RR.HH:
Un sistema de información de recursos humanos también tiene sus
diferentes características pero tienen un mismo objetivo el cual es la gestión
empleados y sus requerimientos, estas características son:
1. Debe cubrir todas las necesidades de información del administrador de
RRHH de la empresa

Un buen sistema de información de RRHH debe integrar en su operativa de

almacenamiento, procesamiento y generación de salidas todas las áreas que hacen

37
a la Administración de Recursos Humanos de una empresa. No solo debe
contemplar sus contenidos temáticos sino también sus aspectos presupuestales.
2. Debe ser totalmente integrado
Esto significa que sus distintos módulos temáticos deben estar interconectados
entre sí, de modo que la variación en uno de ellos provoca modificaciones
automáticas en los restantes. Supongamos por ejemplo, que la empresa incorpora
un nuevo empleado. Este ingreso ya genera la incorporación automática de este
nuevo empleado a la planilla de personal de la empresa y a la de trámites
administrativos del personal, implica variantes en la descripción de cargos (cada
empleado tiene sus características personales, su formación académica y
profesional, competencias, destrezas y habilidades desarrolladas distintas a la de
otros empleados de la empresa, etc.) supone sumar un nuevo caso al listado de
quienes son sujeto de evaluación de desempeño y procesar los resultados de la
inducción del empleado a tal instancia de evaluación, así como incorporar las
necesidades de capacitación y desarrollo profesional que el nuevo empleado trae
consigo.

3. Debe ser flexible

Debe permitir consultas de distinto tipo, y que procesar la información rica y variada
en distintos módulos del sistema no implique una tarea inaccesible para la gerencia
o personal administrativo de la empresa.

4. Debe ser modular

Si bien es importante que exista la posibilidad de interrelacionar las distintas áreas

operativas del sistema, también es valioso que exista independencia de cada uno de
los módulos que constituyen el sistema. El software de manejo de personal que la
empresa adquiera debe dar la posibilidad de incorporar los módulos de modo
independiente.

5. Debe ser seguro

El sistema debe ser seguro en términos de usuarios, de integralidad de los datos y

de acceso a la base de datos. Por ejemplo, debe permitir definir a qué módulos del
sistema y a realizar qué clase de operaciones tienen derecho los distintos usuarios.
Debe contener los procedimientos internos de control y auditoría del sistema. Este
aspecto de la seguridad del sistema es clave, fundamentalmente porque hoy en día

38
tales sistemas de información son procesados por un mayor número de usuarios
desde terminales informáticas diferentes, y al mismo tiempo.

10.5 Las Ventajas de un sistema de Información de

RR.HH:
El personal encargado del talento de la empresa tiene muchas responsabilidades
que llevar a cabo diariamente, pero para hacerlo lo ideal es contar con un sistema
de información de recursos humanos, que le permita tener a la mano la información
que se necesita, ya que mientras más empleados se tengan en una empresa, mayor
será el trabajo para el departamento de recursos humanos, pues es mucha la
documentación e información que deben resguardar.

Para llevar a cabo adecuadamente estas labores, es importante que exista una
organización para que todos los elementos funcionen bien y no se requiera de la
presencia de uno de ellos para acceder a la información, sino que todos sepan
dónde poder encontrarla. Por eso hoy en día lo mejor es hacer uso de las
herramientas tecnológicas que se encuentran disponibles, como un programa que
facilite y agilice las muchas tareas de esta área, entre ellas destaca el sistema de
información de recursos humanos.

Debido a la gran cantidad de funciones con que cumple el área de recursos

humanos, la mejor decisión que se puede tomar es la de contar con un software que
permita que todas estas actividades se puedan llevar a cabo de manera organizada.
Estos programas pueden fusionarse a la perfección con los conocimientos y la
experiencia de cada uno de los colaboradores del departamento de recursos
humanos, por lo que al unir ambos elementos se obtienen excelentes resultados, los
cuales hacen que el área se vuelva confiable, segura y eficaz, pero sin tener que
sacrificar la calidad de vida de quienes forman parte de ella, que es lo que sucedía
anteriormente por la excesiva carga de trabajo.

Sin lugar a dudas, los sistema de información de recursos humanos han conseguido
ser un parte aguas en este departamento, ya que podemos ver claramente que con
las nuevas herramientas digitales, definitivamente existe un antes y un después. Es
terminante que todos los involucrados se ven beneficiados de manera directa .

El uso adecuado de un sistema de tales características tiene como ventajas

fundamentales:
a) una gestión integral del personal con el que cuenta la empresa, enfatizando
en aspectos de eficacia, eficiencia y rentabilidad.

39
 b) un mayor compromiso y motivación del personal en la medida en que sepa
qué tan importante es su persona y su rol en el funcionamiento de la
empresa.
c) una actualización permanente de todo lo relacionado con el manejo de los
recursos humanos de la empresa, con respaldo informático y minimizando al
máximo el material impreso.

10.6 Los Desventajas y Limitaciones de un sistema de

Información de RR.HH:
Esta rica herramienta puede presentar errores y limitaciones, por tanto no alcanzar
sus cometidos, si se cometen errores como los que mencionamos a continuación:
 Sistemas separados para cada actividad del personal
 Demasiada complejidad
 Maravillas tecnológicas, pero no orientadas al usuario
 Poco control en el proyecto del diseño
 Apoyo insuficiente por parte de la dirección de operación.
 Escasa comunicación entre Recursos Humanos y Sistema de
Información.
 Metas y objetivos pocos claros.
 Falta flexibilidad y adaptabilidad.

40
 XI. CONCLUSIONES

1. La planificación de recursos humanos resulta fundamental dado que nos

permite gestionar adecuadamente, la necesidad o exceso de personal en
determinadas circunstancias por factores externos o internos.
2. El éxito en los sistemas de información de Recursos Humanos depende de la
adecuada planificación del sistema, que requerirá una correcta comunicación
entre usuarios y personal informático; así como los sistemas de información
de recursos Humanos tienes sus ventajas que generan beneficios, también
posee limitaciones y errores, por lo tanto debemos de aprender .de solucionar
aquellos errores en un sistema de información dentro de una organización
para aprovechar al máximo toda información.
3. La administración de personal es importante para el buen desempeño de una
empresa, por lo que es necesario hacer ajustes en el personal de manera
periódica, aun cuando se tome decisiones difíciles, y todo esto bajo un
estudio y seguimiento minucioso hacia los trabajadores de dicha empresa.
Tomando en cuenta que las decisiones se tomarán de acuerdo a técnicas de
gestión de recursos humanos confiables.
4. Las organizaciones deben tomar en cuenta las variaciones estacionales,
cíclicas y aleatorias cuando se tome la decisión acerca de la demanda de
personal.
5. Las técnicas basadas en series de tiempo y regresión son una opción viable
cuando se tiene un buen soporte de base estadística.

41
 XII. BIBLIOGRAFIA

 Chiavenato, I. (2008). Administración de Recursos Humanos el capital

humano de las organizaciones. México: McGraw-Hill.
 Prieto, A; Martínez, M. (2004). Sistemas de información en las
organizaciones: Una alternativa para mejorar la productividad gerencial en las
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