CUPRINS

CAP.1
LOCUL ŞI ROLUL COMPANIILOR MULTINAŢIONALE ÎN CONTEXTUL GLOBALIZĂRII
1.1]-ÎNCEPUTUL
GLOBALIZĂRII....................................................................................................3
1.2]-TRĂSĂTURILE GLOBALIZĂRII
ECONOMICE...............................................................................5
1.3]-IMPORTANŢA PROCESULUI DE GLOBALIZARE ŞI ROLUL COMPANIILOR MULTINAŢIONALE ÎN
CONTEXTUL ACESTUI
PROCES...............................................................................................................7
1.4]- G LOBALIZARE VERSUS
SEGMENTARE ..............................................................................10
1.5]- GLOBALIZARE SI ANTIGLOBALIZARE. LIMITELE
GLOBALIZĂRII..............................................14

CAP. 2
COMPANIA MULTINAŢIONALĂ-DEFINIRE SI CARACTERISTICI.
2.1]-DEFINIREA CONCEPTULUI DE COMPANIE
MULTINAŢIONALĂ .........................................................19
2.2]-NAŢIONALITATEA ŞI DIVERSITATEA SECTORIALĂ A COMPANIILOR
MULTINAŢIONALE ....................22
2.3]-DIMENSIUNILE COMPANIILOR MULTINAŢIONALE ...........................................................................23
2.4]-O BLIGAŢIILE ŞI RESPONSABILITĂŢILE COMPANIILOR MULTINAŢIONALE CA CETĂŢENI
CORPORATIVI ÎN DIFERITE ECONOMII RECEPTOARE
.............................................................................25

CAP. 3
DIMENSIUNEA STRATEGICĂ A MARKETINGULUI INTERNAŢIONAL
3.1]-CONCEPTUL DE MARKETING
INTERNAŢIONAL ...............................................................................29
3.2]-COMPONENTA STRATEGICĂ A
MARKETINGULUIINTERNAŢIONAL ………………………………...32
3.3]-P RINCIPALELE ASPECTE ALE MARKETINGULUI STRATEGIC
INTERNAŢIONAL .............................35
3.4]-PLANIFICAREA STRATEGICĂ ÎN MARKETINGUL
INTERNAŢIONAL .................................................37
3.5]-FACTORII DETERMINANŢI AI STRATEGIEI DE MARKETING
INTERNAŢIONAL ..................................46
3.6].-GREŞELI ALE MARILOR COMPANII.........................................................................................55

1
CAP. 4
PRIMUL PAS ÎN MARKETINGUL STRATEGIC AL COMPANIILOR
MULTINAŢIONALE-ALEGEREA ŞI SEGMENTAREA PIEŢELOR EXTERNE
4.3]-PROCESUL DE SELECTARE A PIEŢELOR EXTERNE......................................................................61
4.4]-STRATEGII DE SELECTARE A PIEŢELOR EXTERNE............................................................................62

CAP.5
STRATEGIILE DE MARKETING PRIVIND PĂTRUNDEREA, POZIŢIONAREA ŞI
POZIŢIA COMPETITIVĂ APLICATE DE COMPANIILE MULTINAŢIONALE
5.1]-PĂTRUNDEREA PE PIEŢELE INTERNAŢIONALE………………………………………….66
5.2]-STRATEGII DE POZIŢIONARE PE PIEŢELE EXTERNE-ŢINTĂ..............................................................81
5.3]-STRATEGII COMPETITIVE ÎN MARKETINGUL INTERNAŢIONAL…………………..…………...85

CAP. 6
STRATEGIILE DE MARKETING PRIVIND PĂTRUNDEREA, POZIŢIONAREA ŞI
POZIŢIA COMPETITIVĂ APLICATE DE COMPANIILE
MULTINAŢIONALE
6.1]-PATRUNDEREA PE PIETELE INTERNATIONALE………………………………………...66
6.2]-STRATEGII DE POZITIONARE PE PIETELE EXTERNE-TINT.........................................81
6.3]-STRATEGII COMPETITIVE IN MARKETINGUL INTERNATIONAL............................85

CAP. 7
STRATEGIILE MIX-ULUI DE MARKETING APLICATE DE COMPANIILE
MULTINAŢIONALE PE PIAŢA PRODUSELOR DE TUTUN DIN ROMÂNIA
7.1]-STRATEGIA DE PRODUS..................................................................................................................92
7.2]-STRATEGIA DE
PREŢ......................................................................................................................99
7.3]-STRATEGIA DE
PROMOVARE........................................................................................................101
7.4]-STRATEGIA DE DISTRIBUŢIE.......................................................................................................104

CONCLUZII....................................................................................................................................107

BIBLIOGRAFIE.............................................................................................................................110

2
CAP.1
LOCUL ŞI ROLUL COMPANIILOR
MULTINAŢIONALE ÎN CONTEXTUL
GLOBALIZĂRII

1.1]-Începutul globalizării
Globalizarea economică -ca si concept- a apărut din nevoia teoriei economice de a folosi
concepte noi, capabile să explice cu o acurateţe mai mare, enormele transformări intervenite în
ultimul timp în economia internaţională, transformări apărute de-a lungul ultimelor două decenii.
Cercetătorii-operând într-un sistem economic în cadrul căruia s-au amplificat enorm
relaţiile de interdependenţă şi s-a conturat deja ceea ce ne-am obişnuit să numim ” piaţa globală",
-s-au văzut confruntaţi cu noi cerinţe privind maniera de a explica noile caracteristici ale
mecanismului economic mondial. Mai mult decât atât, ei au trebuit să-şi schimbe radical optica sub
care sunt privite afacerile internaţionale, relaţiile dintre firmele care au atins un nivel înalt de
internaţionalizare, până la urmă, întreaga arhitectură a economiei mondiale.Deşi globalizarea
economică nu reprezintă un fenomen absolut nou, primele simptome ale acestuia apărând cu mult
timp în urmă, ea poate fi considerată ca şi concept nou născut pe fondul evoluţiei vertiginoase a
evenimentelor economice abia în prima parte a secolului XX.
În legătură cu fenomenul globalizării-una din problemele larg dezbătute vizează momentul
declanşării lui, cu alte cuvinte a începutului său. Deşi nu s-a ajuns la nici un punct de vedere comun
în ceea ce priveşte această problemă, făcându-se abstracţie de o serie de detalii istorice, s-au
conturat, în cele din urmă, trei posibilităţi de abordare a acestui aspect, şi anume:
• unii consideră că despre globalizare se poate vorbi chiar de la începuturile istoriei,
efectele acestui proces resimţindu-se mai mult sau mai puţin în timp, până în momentul când a
cunoscut o accentuare deosebită;
• după alţii, dimpotrivă, globalizarea este un fenomen contemporan, caracteristic
modernizării şi dezvoltării capitalismului, cu menţiunea că, în ultimele decenii, a fost marcat de o
accelerare deosebită;
• în fine, poate fi întâlnit şi punctul de vedere potrivit căruia globalizarea constituie un
proces recent, asociat însă cu alte evenimente economice şi sociale cunoscute deja sub denumirea
de postindustrializare sau, aşa cum menţionează unii autori, cu reorganizarea capitalismului pe alte
baze.
Este oarecum exagerată incercarea de a pune conţinutul fenomenului globalizării, aflat fie
şi la începuturile lui, pe seama unor evenimente istorice, fie ele şi de mare amploare,
Alţi cercetători au pus în evidenţă-pentru a ieşi din această capcană aparent teoretică- un
argument care are toate şansele să fie acceptat, fiind absolut raţional, si care se referă la aria de
cuprindere a procesului de globalizare. Potrivit acestui punct de vedere, globalizarea, în sensul larg
al cuvântului, acoperă trei domenii de activitate: economic, politic şi cultural. Evident, partea
economicului vizează toate fazele procesului de reproducţie, adică producţia, repartiţia, schimbul şi
consumul, reprezentând structura de rezistenţă, coloana vertebrală a globalizării, pe baza căreia
apar şi se dezvoltă celelalte două componente, reflectate de relaţiile politice şi culturale.
Dacă, încă din fazele sale incipiente, tendinţa de globalizare a economiei a fost evidentă,
celelalte două lauri -derivate din prima- au stârnit numeroase suspiciuni, ele fiind interpretate ca o
consecinţă directă a expansiunii Europei şi a întregii lumi occidentale asupra tuturor teritoriilor
situate în afara aşa-zisului „perimetru civilizator".
Cum o astfel de situaţie nu putea interveni pe primele trepte ale evoluţiei istorice a omenirii,
iar abordarea globalizării cu mii de ani în urmă nu îţi găseşte nici un suport practic, se explică astfel
de ce în unele lucrări mai recente se încearcă o altă ierarhizare a fazelor evolutive ale acestui

3
proces. în cadrul acesteia se regăsesc elemente specifice tuturor celor trei arii de cuprindere ale
sale. Ele sunt prezentate în lucrarea „Globalizarea, mit şi realitate" astfel:
- faza germinală (Europa,1400-1750), când apar primele hărţi ale planetei, ca urmare a
noilor descoperiri geografice, este adoptat calendarul universal, încep să se contureze hotarele
viitoarelor puteri coloniale;
- faza incipientă (Europa, 1750-1875), în cadrul căreia apar statele-naţiune, începe să se
dezvolte diplomaţia formală dintre ele, apar primele convenţii legale internaţionale, precum şi
primele idei despre internaţionalism şi universalism;
- faza decolării (1875-1925) când are loc un proces de conceptualizare a lumii în termenii
existenţei unei singure societăţi internaţionale şi a unei singure umanităţi, proces favorizat de
amplificarea legăturilor comerciale dinspre naţiuni independente, extinderea comunicaţiilor,
apariţia unor migraţii de masă (îndeosebi dinspre Europa spre America);
- faza disputelor pentru hegemonia mondială(1925-1969),declanşată de primul răz-
boi mondial şi apoi de cel de-al doilea război mondial, temperate, într-o oarecare măsură, de înfiin-
ţarea Ligii Naţiunilor Unite, care a atras atenţia asupra pericolelor ce decurg din ignorarea unor pro-
bleme cu caracter global (poluarea, explozia demografică, epuizarea resurselor naturale, subdez-
voltarea economică, etc);
- ultimele decenii ale secolului XX, când s-au fîicut progrese uriaşe în explorarea spaţiului
cosmic şi în telecomunicaţii, a avut loc apariţia diferitelor forme de integrare regională, pe fondul
adâncirii fără precedent a diviziunii internaţionale a muncii.

Reiese astfel că globalizarea e un fenomen istoric, dar de natură recentă, fiind caracteristic
mai degrabă celei de-a doua jumătăţi a secolului XX, decât secolelor anterioare. Fireşte, rădăcinile
sale sunt suficient de adânci, regăsindu-se în faptele premergătoare apariţiei capitalismului, deve-
nind, după aceea, un însoţitor permanent al dezvoltării lui şi modernizării societăţii umane. Deşi
factorul care i-a imprimat tendinţa de afirmare a fost procesul industrializării, poate fi considerată
pe drept cuvânt ca fiind solventul globalizării - raţionalitatea. Ea a contribuit din plin la deperso-
nalizarea activităţii economice, aceasta din urmă fiind ghidată pretutindeni în lume de aceleaşi
principii de eficienţă.
Fiind un concept relativ nou, globalizarea nu a beneficiat de la început de o definiţie clară.
Primele momente, trepte de formalizare ştiinţifică au fost o încercare de stabilire a unei legături
între ceea ce am putea numi transnaţional şi „conştiinţa globală" a popoarelor. Ambele formulări
sunt destul de stângace, dar, pentru început, ele au fost folosite drept argument în semnalarea
existenţei unui sistem internaţional de relaţii menite să sensibilizeze opinia publică asupra
protecţiei mediului natural, stabilirii unor obiective economice comune cu scopul eradicării sărăciei
în lume, intensificarea schimburilor de mărfuri şi servicii pe baze mai echitabile etc. Nu au lipsit, în
acest context, nici încercările de unificare a unor religii, deşi, până la urmă, religia s-a dovedit a fi
unul dintre factorii cei mai dificili în procesul globalizării. Creşterea „conştiinţei globale" a
alimentat treptat convingerea că lumea poate fi reprodusă ca un singur sistem.
Unii cercetători-Intuind pericolul ruperii artificiale a unor legături seculare create între
naţional şi internaţional- prezintă conştiinţa globală sub o formă holistică, în sensul legăturilor
fenomenologice între patru elemente şi anume: individul luat ca atare, societatea naţională,
sistemul internaţional al societăţilor şi umanitatea în general. Potrivit acestui punct de vedere,
aceste patru elemente, luate împreună, alcătuiesc ceea ce am putea numi „câmpul global" a cărui
structură trebuie neapărat introdusă în calcul atunci când analizăm fenomenul globalizării. Se
stabilesc relaţii foarte strânse intre cele patru elemente menţionate mai sus, astfel încât
umanitatea nu poate fi diferenţiată pe rase, clase sau genuri, ea alcătuind un tot, o rezultantă a
influenţelor generate de primele trei componente.
R. Robertson-cu toate acestea- nu e coerent până la capăt, fiind convins că globalizarea îşi
are logica sa proprie, o logică internă care îşi are rădăcinile în cea ce se numeşte procesul de
„omogenizare culturală a statelor naţionale" care ar fi început cam pe la mijlocul secolului XIX.
Lui A. Giddens îi aparţine un alt punct de vedere, el fiind unul dintre cei mai activi critici
ai lui Robertson si susţinand că istoria modernă a societăţii umane e determinată de dezvoltarea
statelor-naţiune, procesul de afirmare al acestora din urmă pornind de la o serie de evenimente
istorice petrecute în a doua jumătate a secolului XIX. într-o serie de lucrări, A. Giddens leagă
direct procesul de globalizare de dezvoltarea societăţii capitaliste moderne, considerându-1 ca
fiind una din trăsăturile caracteristice ale acesteia. Tratarea extensivă a conceptului de
modernizare, îtt lucrările sale, lasă să se reţină ideea că procesul globalizării nu este altceva decât
o consecinţă directă a acestuia. A. Giddens menţionează la loc de frunte că transformările
economice locale sunt parte integrantă a procesului de globalizare, demonstrând mai departe cu lux
4
de amănunte cum lumea este dominată de corporaţiile multinaţionale care operează independent
de aranjamentele politice. Aceste corporaţii au reuşit, în scurt timp, să creeze un sistem global de
legături privind schimbul, încât lumea a devenit o singură piaţă a mărfurilor, muncii şi capitalului.
Conceptul diferenţierii timpului şi spaţiului, tratat de Giddens în lucrările sale, a influenţat
şi alţi cercetători, printre care aceştia se regăseşte şi David Harvey, unul dintre cei mai activi
susţinători ai ideii globalizării. Ca şi A.Giddens, Harvey consideră că legătura dintre
postmodemitate şi globalizare s-a înfăptuit din punct de vedere istoric prin intermediul conceptelor
de spaţiu şi timp.
Ulrieh Beck recunoaşte că modernizarea societăţii reprezintă forţa primară a globalizării, cu
menţiunea că riscurile globale sunt un produs al industrializării globale. Acesta contribuie la
conceptualizarea globalizării afirmând că riscurile ecologice globalizează, deoarece universalizează
şi egalizează conştiinţa oamenilor determinându-i să fie mai uniţi în faţa pericolelor comune care îi
ameninţă.
Cea editată sub coordonarea lui G. Barraclough se numără printre lucrările cele mai
sistematice privind teoria globalizării, privită prin prisma evenimentelor istorice. Potrivit opiniei
acestui cercetător, la mijlocul secolului XX a luat sfârşit perioada de dominaţie europeană, omeni-
rea intrând în ceea ce el numeşte „vârsta civilizaţiei globale". Factorii care au condus la această
nouă etapă au fost mai degrabă de natură economică, decât de ordin politic sau cultural. Concen-
trându-şi atenţia asupra faptelor economice cheie, respectiv procesului industrializării, co-
merţul mondial, fluxurile majore de capital şi migrarea populaţiei, unii cercetători nu sunt dis-
puşi să coboare prea adânc în negura istoriei pentru a descoperi rădăcinile reale ale globalizării.
De aceea, ei sunt mai tranşanţi, afirmând că nu pot fi delimitate în istoria omenirii decât două va-
luri ale acestui proces, primul acoperind intervalul de timp cuprins între 1820-1914, iar cel de-al
doilea reprezentând perioada care a urmat anului 1960 şi până în prezent. Potrivit punctului de ve-
dere al autorilor menţionaţi, aceste două valuri prezintă unele asemănări, dar şi diferenţe funda-
mentale. Asemănările sunt superficiale, ele reducându-se mai mult la comerţ, fluxurile internaţio-
nale de capital şi importanţa reducerii obstacolelor puse în calea tranzacţiilor economice interna-
ţionale. în schimb, diferenţele - considerate de ei majore - vizează impactul pe care aceste fapte
economice l-au avut asupra dezvoltării mondiale şi evoluţiei ideilor cu privire la globalizare.

1.2]-Trăsăturile globalizării economice

Globalizarea este urmărită pe diferite compartimente: globalizarea activităţii firmelor,
globalizarea schimburilor comerciale, globalizarea financiară. Ea este privită ca un moment în
cadrul procesului de mondializare, în cadrul căruia actorul principal îl reprezintă firma, de
preferinţă cea multinaţională. Unul din recentele dicţionare engleze defineşte globalizarea astfel:
"globalizarea constă în tendinţa firmelor de a-şi stabili unităţi de producţie în lumea întreagă, adică
oriunde piaţa este suficient de mare pentru a permite economii de scară. Aceasta conduce la
creşterea numărului şi a mărimii întreprinderii multinaţionale. Trăsătura de bază a globalizării
rezidă în faptul că mărfurile, serviciile, capitalul, munca şi ideile sunt transferate pe plan
internaţional prin intermediul firmelor. Globalizarea este privită ca o tendinţă de expansiune a
întreprinderii pa piaţa internaţională a factorilor de producţie.
Într-un dicţionar apărut recent în Italia, se întâlneşte o altă definiţie:"globalizarea
reprezintă un proces recent care constă în realizarea unei pieţe de dimensiuni mondiale. Acest lucru
este posibil datorită nivelării trebuinţelor consumatorilor şi standardizării produselor, precum şi
dezvoltării fără precedent a comunicaţiilor şi mass-media. întreprinderile interesate de fenomenul
globalizării sunt caracterizate printr-o structură elastică, dinamică şi cu un conţinut tehnologic înalt,
fie în ceea ce priveşte producţia, fie distribuţia bunurilor. între altele, ele sunt nevoite să-şi
reexamineze frecvent planurile lor strategice pentru a nu se găsi în situaţia de a fi excluse de pe
piaţa puternic concurenţială." Rezultă din această definiţie că firmele vor trebui să se adapteze
modelelor de producţie şi de schimb impuse de această piaţă uriaşă, deja formată.
Într-un studiu al Organizaţiei de Cooperare şi Dezvoltare Economică (OCDE), în
legătură cu caracterizarea noii faze a globalizării se preciza:"Din punct de vedere istoric,
expansiunea internaţională s-a făcut prin intermediul schimburilor, iar după anii '80, printr-o
5
dezvoltare considerabilă a investiţiilor directe şi a colaborării întreprinderilor. Ceea ce este nou în
această fază se referă la faptul că întreprinderile au recurs la noi combinaţii între investiţii in-
ternaţionale, schimburi şi cooperare interfirme pentru a-şi asigura expansiunea şi a-şi realiza obi-
ectivele. Strategiile internaţionale ale trecutului se bazează pe exporturi şi plasarea producţiei pe
piaţa internă. De data aceasta noile strategii combină toată gama de activităţi transfron-
taliere:exporturi şi aprovizionarea în/din exterior, investiţii străine şi alianţe internaţionale, între-
prinderile care adoptă aceste strategii pot obţine profit de pe urma unui nivel mai înalt de coor-
donare, diversificării operaţiunilor şi implantării lor locale."
Globalizarea s-a desfăşurat în etape. Mai întâi a cuprins piaţa bunurilor şi serviciilor,
pentru ca, mai apoi, în circuit să intre tehnologiile şi piaţa financiară. Pe ultimul loc s-a situat piaţa
muncii, unde, se pare, restanţele sunt cele mai pronunţate. Nici integrarea primelor două pieţe nu
este perfectă; pe aceste pieţe se menţin elemente de divergenţă notabile. Dar ele sunt mai puţin
acute decât în cazul pieţei muncii. Prezenţa divergenţelor, alături de aspecte convergente clare,
conduce la concluzia că procesul de globalizare nu este nici pe departe încheiat, el aflându-se în
plină desfăşurare. Mărturie stă tot piaţa muncii, neintegrată deplin, care permite firmelor
multinaţionale să folosească în favoarea lor diferenţele de salarizare existente într-o ţară sau alta.
Profesorul N. Dobrotă defineşte globalizarea ca "modalitate sau sistem de receptare şi
abordare pe termen lung a marilor probleme contemporane, determinate de interacţiunea multi-
plelor procese şi fenomene economice, tehnice, politice, sociale, culturale, ecologice." Definirea
globalizării ca modalitate sau sistem de receptare şi abordare reprezintă o nouă viziune asupra
acestui proces atât de complex. Dar ea deplasează analiza pe terenul unor probleme globale ale
omenirii, cunoscute, de altfel, cu mai multe decenii în urmă. Printre primii care le-au semnalat au
fost membrii Clubului de la Roma (fondat în 1968), concluziile lor fiind expuse în numeroase
lucrări de referinţă.
Globalizarea este "un proces în care distanţele geografice au încetat de a mai fi un
factor determinant în stabilirea relaţiilor economice, politice şi social-culturale." în definiţia dată de
R. Lubbers şi J. Koorevaar în lucrarea prezentată la Tilburg University în 1998 sunt reunite atât
aspectele obiective, cât şi subiective ale globalizării. Pe de o parte, geografia a devenit mai puţin
relevantă graţie noilor tehnologii ale comunicării şi strategiilor actorilor economici. Pe de altă parte
globalizarea a câştigat putere, forţă datorită faptului că oamenii au devenit conştienţi de marile
posibilităţi deschise de noile tehnologii şi strategii.
Se pune întrebarea: Ce a adus nou acest proces al globalizării economiei? Astfel se
pune pe primul plan creşterea interdependenţei deoarece evenimentele dintr-o ţară au devenit strâns
legate de ceea ce se întâmplă în alte state din lume. Dacă, în trecutul nu prea îndepărtat, naţiunile se
bucurau de o independenţă relativă, ele au cunoscut o creştere a interdependenţei, îndeosebi în
ultimele decenii. Omenirea nu a progresat prea mult în "agregarea" pieţelor individuale, dar a
devenit, în schimb un sistem al pieţelor interdependente.
Reducerea costurilor realizată într-o regiune geografică va avea efecte asupra com-
petitivităţii produselor tuturor celorlalte ţări. Preţul produselor dintr-o ţară nu poate creşte prea mult
peşte preţul aceloraşi produse din alte ţări, fără a atrage după sine reacţia consumatorilor care pot
recurge la importuri. Pe o piaţă liberă, deschisă, comercianţii cumpără la cel mai mic preţ şi încear-
că să vândă la cel mai ridicat preţ. Succesul unui competitor dintr-o anumită ţară va avea un impact
direct asupra poziţiei sale pe piaţa unei alte ţări. Globalizarea pieţelor se referă la procesul de inte-
grare a pieţelor.Într-o piaţă globală,firmele nu pot lua decizii în mod fragmentar, adică ţară cu ţară,
aşa cum, în mod tradiţional, procedau companiile multinaţionale în trecutul nu prea îndepărtat.
Cu toate acestea, pieţele naţionale prezintă caracteristici specifice, astfel încât
com-paniile multinaţionale trebuie să aprecieze fiecare ţară ca o entitate de sine stătătoare. Pot fi
întâl-nite trebuinţe diferite, determinate de tradiţiile culturale şi obiceiurile locale; comportamente
dife-rite care pot să influenţeze,în cele din urmă,deciziile de cumpărare;canale de distribuţie,staţii de
ra-dio şi televiziune,competitori locali,înlocuitori de mărfuri care pot influenţa
oferta;infrastruc-turi tehnice mai mult sau mai puţin eficiente; o legislaţie mai mult sau mai
puţin favorabilă ac-telor de comerţ.Nici o piaţă nu poate fi caracterizată ca fiind realmente
globală. Pieţele nu se pot clasifica în globale şi nonglobale,însă se poate vorbi de procesul de
extindere a globalizării.Globa-lizarea economiei reprezintă ultimul stadiu al procesului de
lărgire a dimensiunilor spaţiului activităţii economice, proces început însă în perioada
preindustrială. Viteza de desfăşurare, precum şi direcţia în care a evoluat au fost condiţionate de-a
lungul timpului de progresele înregistrate în domeniul transporturilor şi al tehnologiilor de
comunicaţie, iar, în unele împrejurări,chiar de acţi-unile guvernamentale privind crearea
mediului economic favorabil afacerilor şi oferirea mij-loacelor materiale şi umane necesare. în

6
ultima parte a acestei lungi perioade istorice, un rol din ce în ce mai important l-au avut comerţul,
investiţiile străine directe şi alianţele strategice între ma-rile companii multinaţionale.
Cunoscutul om de ştiinţă englez John H Dunning, care s-a ocupat de fenomenul globa-
lizării şi de corporaţiile multinaţionale, a propus o altă definiţie:"globalizarea se referă la multipli-
carea legăturilor şi interconexiunilor dintre statele şi societăţile care fac parte în prezent din siste-
mul mondial. Ea descrie procesul prin care evenimentele, deciziile şi activităţile desfăşurate
într-o parte a lumii au consecinţe semnificative pentru indivizi şi comunităţi situate la mari distanţe
una de alta. Globalizarea are două trăsături distincte: sfera de acţiune(întinderea) şi intensitatea
(sau adâncimea). Pe de o parte, ea defineşte un set de procese care cuprind aproape tot globul, sau
operează pretutindeni în lume, fapt ce împrumută acestui concept o conotaţie spaţială. Pe de altă
parte ea presupune intensificarea nivelurilor de interacţiune, interconectare sau interdependenţă
între statele şi societăţile care alcătuiesc comunitatea mondială. Prin urmare, alături de
extinderea legăturilor, are loc şi o adâncire a proceselor globale."
John H Duunning subliniază că avem de-a face cu două forme ale globalizării:una
superficială şi alta profundă. Prima are în vedere angajarea unei ţări, ca entitate economică de sine
stătătoare, în schimburile comerciale, cu un singur produs, cu o altă ţară, privită şi ea ca o entitate
distinctă. Cea de-a doua formă a globalizării vizează tranzacţiile pe care un stat le efectuează cu un
mare număr de state, din toată lumea. O firmă globală posedă sau controlează un număr mare de
filiale amplasate în diferite puncte ale Terrei şi este angajată în alianţe sau reţele de afaceri pe
aproape toate continentele. Ea îşi procură factorii de producţie de care are nevoie (materii prime,
capital, muncă şi alte produse intermediare) de oriunde este mai avantajos, vânzându-şi, în acelaşi
timp, produsele şi serviciile pe fiecare piaţă mai importantă a lumii. în mod similar, o ţară care este
deschisă forţelor globalizării are relaţii comerciale, financiare şi investiţionale foarte diversificate
din punct de vedere geografic, iar valoarea adăugată asociată acestor relaţii reprezintă o parte sem-
nificativa a produsului intern brut.

1.3]-Importanţa procesului de globalizare şi

rolul companiilor multinaţionale
în contextul acestui proces

Datorită comunicaţiilor, transporturilor şi fluxurilor financiare din ce în ce mai rapide,

lumea devine în ritm accelerat din ce în ce mai mică iar produse concepute într-o ţară-
hamburgerii McDonald's, BMW-urile germane etc - sunt acceptate cu entuziasm şi în alte ţări.Co-
merţul internaţional înfloreşte. „Din 1969, numărul companiilor multinaţionale aparţinând
celor mai bogate 14 ţări ale lumii a crescut de peste trei ori. Importurile de bunuri şi servicii au o
pondere de 24% din PIB la nivel mondial, adică de două ori mai mare, faţă de acum 40 de ani.
Comerţul internaţional are acum o pondere de o pătrime din PIB-ul Statelor Unite, iar între 1996
şi 2006 se preconizează ca exporturile americane să se majoreze cu 51%. Comerţul mondial
reprezintă astăzi 29% din PIB-ul înregistrat la nivel mondial, adică o creştere cu 10% faţă de anul
1990".
La capitolul marketingului internaţional, multe firme americane se bucură de succes şi în-
că de multă vreme: Coca-Cola, McDonald's, Kodak, Gillette, Colgate, Ford, IBM, Motorola şi
zeci de alte firme americane şi-au ales ca piaţă întreaga lume. Iar în Statele Unite, nume cum ar fi
Sony, Toyota, Nestle, Nokia, Mercedes, Panasonic au devenit termeni uzuali, prezenţi în mai
toate gospodăriile. Alte produse şi servicii, care par să fie americane,sunt de fapt realizate sau de-
ţinute de firme străine, cum este şi cazul Studiourilor Universal. "Deja două treimi din totalul
agenţilor economici fie acţionează global, fie sunt pe cale să facă acest lucru", observă un analist.
"Michelin, producătorul francez de anvelope, îşi realizează 35% din cifra de afaceri în Statele Unite,
în timp ce Johnson&Johnson îşi derulează 43% din afaceri în străinătate... sfera de afaceri a fiecă-
rui manager este mapamondul".
Concurenţa globală astăzi se intensifică tot mai mult,iar firmele străine se extind agresiv
pe noi pieţe internaţionale, iar pieţele interne nu mai oferă chiar atâtea ocazii favorabile.Puţine ra-
7
 muri de activitate se mai pot feri astăzi de concurenţa străină. Deşi o serie de firme ar dori să o-
prească valul de importuri străine prin protecţionism, pe termen lung acest lucru nu va face decât
să majoreze costul vieţii şi să protejeze firmele autohtone ineficiente. O modalitate mai bună de a
face concurenţă este prin a-şi îmbunătăţi continuu propriile produse pe pieţele interne şi a se
extinde pe pieţele externe. Astfel, spre exemplu, firma daneză producătoare de bere Carlsberg a
ajuns la concluzia că succesul său poate fi asigurat de export. Deşi mai mică în comparaţie cu
rivalii săi, compania Heineken, a învăţat să concureze de la egal la egal cu aceştia.
Firmele care amână luarea de măsuri pentru internaţionalizare riscă să se vadă împiedicate
să pătrundă pe pieţele în creştere din Europa de Vest, Europa de Est, zona ţărilor riverane
Pacificului, precum şi pe alte pieţe, iar firmele care rămân interne fiindcă nu vor să rişte s-ar putea
nu numai să piardă şansa de a intra pe alte pieţe, ci şi să-şi piardă propria piaţă internă.
Companiile autohtone care nu s-au gândit niciodată că vor avea de-a face cu concurenţă străină se
trezesc brusc cu asemenea rivali în "propria ogradă".
Deşi imperativul ca firmele să pătrundă pe plan global este mai mare astăzi decât în trecut,
în mod ironic şi riscurile sunt mai mari,iar firmele care pătrund pe plan global se confruntă cu mai
multe probleme importante. Ratele înalte ale îndatorării, inflaţia şi şomajul au făcut ca în multe ţări
guvernarea şi moneda naţională să fie instabile,ceea ce limitează comerţul şi expune firmele na-
ţionale unor riscuri numeroase. Guvernele stabilesc un număr mai mare de reglementări pentru
firmele străine,cum ar fi condiţia de constituire a unor firme mixte cu parteneri interni, obliga-
tivitatea angajării de personal autohton şi limitarea profiturilor care pot fi repatriate. în plus, guver-
nele străine impun adesea tarife vamale sau bariere comerciale mai înalte, pentru a-şi proteja pro-
priile sectoare de activitate. În sfârşit, corupţia devine o problemă din ce în ce mai mare-oficialii
dintr-o serie de ţări atribuie adesea contractele de aprovizionare sau execuţie nu celui care oferă
cele mai bune condiţii, ci celui care oferă cea mai mare mită.
Pe de altă parte, firmele cu activitate în sectoarele globale nu au altă opţiune decât să-şi
internaţionalizeze operaţiunile. Un sector de activitate global este cel în care poziţiile concurenţiale
ale firmelor de pe pieţele locale sau naţionale sunt influenţate de poziţiile lor globale. Firma
globală este firma care, operând în cel puţin două ţări, obţine avantaje de marketing, producţie,
cercetare-dezvoltare şi financiare inaccesibile concurenţilor ce operează numai pe plan intern.
Lumea este conceputa ca o singură piaţă de către firma globală, care: minimizează
importanţa graniţelor naţionale şi obţine capital, materii prime şi componente, îşi produce şi îşi
vinde bunurile oriunde poate să înregistreze cele mai bune rezultate. Firmele globale obţin astfel
avantaje prin planificarea, întreprinderea şi coordonarea activităţilor lor pe o bază globală. Tocmai
aceste avantaje au stat la originea programelor de restructurare globală pe care le derulează în
ultimii ani marii producători de automobile din Germania, BMW şi Mercedes Benz-
Companiile multinaţionale -dincolo de perspectiva tradiţională a abordării investiţiilor
derulate de operatorii multinaţionali în diferite ţări gazdă în sensul impactului lor asupra dezvoltă-
rii economico-sociale a economiilor respective- sunt considerate entităţi economice cu caracter
mondial, având cel mai înalt grad de integrare sub aspectul strategiilor şi politicilor practicate.
Dacă ne referim la abordarea generală, respectiv impactul investiţiilor realizate de aceşti giganţi
asupra dezvoltării zonale, regionale şi mondiale se poate aminti de faptul că vânzările anuale,
înregistrate de aceşti operatori ai comerţului mondial, sunt echivalente valoric cu Produsului Intern
Brut realizat anual de foarte multe state existente în peisajul economic global. De exemplu,
vânzările Corporaţiei ExxonMobil (208 mld. $ US), sunt superioare valorii Produsului Intern Brut
generat de economia Arabiei Saudite (173 mld. $ US) iar produsele şi serviciile oferite de
gigantul comercial american Wal-Mart Store înregistrează un trend similar economiei austriece,
cuantificat în baza aceluiaşi indicator macroeconomic (189 mld. $ US) . Locul şi rolul
corporaţiilor multinaţionale în procesul de globalizare poate fi mai uşor de înţeles dacă punem în
evidenţă diversitatea zonelor şi domeniilor către care se îndreaptă investiţiile acestor giganţi. De
exemplu, Asea Brown Boveri (ABB)- Elveţia/ Suedia - este prezentă cu unităţi industriale în 104
pieţe naţionale, în timp ce Royal Dutch/ Shell – Danemarca / Olanda realizează exploatări
petroliere în 50 de state, gestionează rafinării în 34 de ţări şi distribuie produse specializate în alte
100 de economii receptoare 22. Compania americană de ţigarete Philip Morris ce domină Industria
Mondială de Tutun cu o cotă de piaţă internaţională de aproximativ 18% (2005), este prezentă pe
160 de pieţe naţionale având peste 50 de fabrici în afara SUA şi peste 40.000 de salariaţi din
întreaga lume.
Între globalizare şi operatorii multinaţionali, raportul de intercondiţionalitate a căpătat noi
valenţe. „Pe de o parte, globalizarea a fost cea care a deschis drumul dezvoltării corporaţiilor în
postura de lideri mondiali, pe de altă parte, acestea din urmă au potenţat procesul de globalizare a

8
pieţelor. Globalizarea este totodată, şi cea care dictează corporaţiilor deciziile strategice, pornind de
la strategiile de internaţionalizare şi până la cele globale."
În faţa procesului de globalizare, răspunsul corporaţiilor multinaţionale a constat în
creşterea fluxului de investiţii străine directe, prin care aceşti operatori cu vocaţie mondială au
depăşit stadiul incipient al procesului de internaţionalizare constând în exporturi şi urmăresc să îşi
însuşească proprietatea sau controlul activelor care au aparţinut iniţial actorilor naţionali; e moti-
vul pentru care determinarea naţionalităţii unei astfel de entităţi economice şi-a pierdut din rele-
vanţă.
În contextul globalizării, marketingul global practicat de unii operatori din peisajul mondial
e considerat de foarte mulţi specialişti ca fiind„marketingul de răspuns". Acesta se axează pe
integrarea sau standardizarea activităţilor de marketing la nivelul anumitor pieţe geografice.
Aceasta nu înseamnă adaptarea forţată a mixului de marketing la condiţiile fiecărei ţări, ci o
ignorare - în măsura posibilităţilor - a graniţelor dintre pieţele naţionale şi o concentrare asupra
asemănărilor dintre ele, în vederea obţinerii unui avantaj competitiv. Pe parcursul acestei lucrări
vor fi prezentate mai multe puncte de vedere contradictorii cu privire la reţeta de succes în ceea ce
priveşte strategia de urmat - strategie globală sau strategie multinaţională.
Ford e un exemplu concludent de companie care a căutat să devină o adevărată firmă
globală, al doilea mare producător mondial de automobile. P. Kotler prezintă într-una din lucrările
sale experienţa acestei companii: „Ea şi-a propus să depăşească barierele naţionale şi regionale care
stăteau în calea expansiunii sale şi să construiască vehicule pentru piaţa mondială. La nivelul firmei
s-a derulat un program de reorganizare a activităţii la scară mondială, cu scopul de a raţionaliza
procesele care aveau loc, pe reuşita restructurării bazându-se ambiţiile sale de a deveni o companie
globală. Ca şi alţi producători de automobile, Ford a întâmpinat probleme legate în principal de
necesitatea de a îmbunătăţi eficienţa programelor de investiţii, în paralel cu diversificarea gamei de
produse, şi creşterea vitezei de lansare pe piaţă a noilor produse. In acest scop au fost reduse
cheltuielile cu aprovizionarea, apelând la furnizori globali de piese şi echipamente. De asemenea,
Ford Europe copia în mare parte proiectul, creaţia şi fabricaţia produsului-mamă din SUA, divizia
europeană producând automobile exclusiv pentru piaţa Europei, exportând un număr mic de maşini
în restul lumii. Schimbarea produsă prin crearea unei singure unităţi operative, prin unirea
diviziilor europeană şi nord-americană, ca şi a grupurilor de aprovizionare cu componentele
acestora a dus la înlocuirea vechilor firme regionale independente, care se ocupau de construcţia
automobilelor, cu cinci centre de coordonare a fabricaţiei, patru în SUA şi unul în Europa. Centrul
european se ocupă de maşinile de mare şi mic tiraj cu tracţiune pe faţă, produse de uzine din
Europa, SUA şi Mexic. Celelalte patru centre se ocupă de producţia maşinilor de mare tiraj cu
tracţiune pe faţă, cum ar fi Ford Taurus, a maşinilor cu tracţiune pe spate, respectiv a
automobilelor Jaguar (chiar dacă acestea vor continua să fie produse în Marea Britanie), a
camioanelor de capacitate mică şi a autovehiculelor comerciale.
În lupta sa cu cei mai puternici concurenţi la nivel mondial, noua metodă de afaceri i-a dat
firmei Ford posibilitatea de a oferi o gamă mai largă de produse şi să reducă cheltuielile
operative şi i-a asigurat menţinerea competitivităţii în privinţa calităţii şi a valorii Trecerea la
procesul de globalizare şi-a arătat roadele odată cu succesul înregistrat de primul automobil
global fabricat de Ford, şi anume modelul Mondeo. Acesta a făcut obiectul unui program pe
durata a şase ani, în valoare de 6 miliarde de dolari, prin care s-a urmărit crearea unei maşini
clasice, care să înlocuiască modelele Ford mai vechi. După o analiză la scară mondială, pentru
producţia acestui automobil, au fost aleşi furnizorii de componente pentru uzinele de asamblare
din Europa şi America de Nord. Lecţia învăţată în cadrul programului Mondeo este folosită
pentru a anticipa direcţia pe care trebuie s-o urmeze firma. Crearea produsului în SUA şi Europa
se armonizează total cu cele cinci centre. Acestea au sarcini specifice la scară mondială şi fiecare
este subordonat unui singur director de creaţie a produselor. Mai mult chiar, activităţile de
aprovizionare, producţie, marketing şi comercializare sunt reunite într-un singur birou de
coordonare a planificării strategice. Se poate spune, deci, că odată cu modelul Mondeo, Ford a
învăţat să se adapteze la o lume din ce în ce mai mică.

9
 1.4]- Globalizare versus segmentare
Într-una dintre lucrările sale, M. J. Baker prezintă fragmente dintr-un articol publicat de Ted
Levitt în numărul din mai-iunie 1983 al revistei „Harvard Business Review" sub titlul
„Globalizarea pieţelor ": „O forţă puternică împinge astăzi lumea către o comunitate convergentă
unică, iar această forţă este tehnologia. Ea a proletariatizat comunicaţiile, transportul şi
călătoriile, înlesnindu-le, ieftinindu-le şi fâcându-le accesibile celor mai izolate locuri din lume.
Deodată, nimeni şi nimic n-a mai fost izolat de atracţiile ispititoare ale modernismului. Oamenii de
pretutindeni îşi doresc astăzi toate lucrurile de care au auzit, pe care le-au văzut sau pe care le-au
încercat cu ajutorul noilor facilitaţi tehnologice care le coordonează nevoile şi dorinţele. Iar
această coordonare măreşte comuniunea globală,omogenizând astfel pieţele de pretutindeni.Rezul-
tatul este o nouă realitate comercială - lărgirea explozivă a pieţelor, pentru a include produse
standardizate la nivel global, uriaşe pieţe mondiale de dimensiuni nevisate înainte.( ). Corpora-
ţia multinaţională şi cea globală nu reprezintă acelaşi lucru. Prima operează într-o serie de ţări, în
fiecare caz adaptându-se cu o atenţie specială şi, prin urmare, cu nişte costuri sporite, la condiţiile
specifice fiecărei naţiuni. Din contră, corporaţia globală operează cu o consistenţă determinată şi,
prin urmare, implică costuri scăzute, ca şi cum întreaga lume (sau principalele sale regiuni) ar fi o
unică şi identică entitate, o fabrică ce vinde aceleaşi produse, în acelaşi mod, pretutindeni".
Astfel, după părerea lui Theodore Levitt, corporaţiile multinaţionale cedează corporaţiei
globale, iar viitorul stă în standardizarea la nivel mondial a produselor şi că preferinţa pentru
specificul naţional sau regional în caracteristicile produsului ori serviciului va trebui să dispară
treptat.
M. Baker îl Combate pe Levitt, si afirmă că, peste 25 de ani, această teză va fi
considerată exagerată, aşa cum s-a întâmplat şi cu Miopia marketingului,punctul slab al
argumentaţiei lui Levitt fiind acela că el trece cu vederea conceptul esenţial al marketingului, care
afirma că se poate opta pentru una dintre următoarele trei strategii: nediferenţiată, diferenţiată sau
concentrată.. Desigur, Levitt trebuie să recunoască şi existenţa segmentelor, care vor continua să
existe ca urmare a distribuţiei inegale a veniturilor şi, în ceea ce priveşte corporaţia globală, ea îi va
atrage pe aceia pe care nu-i deranjează un produs nediferenţiat. „Experienţa ne arată că, deşi se
poate urma cu succes, o perioadă de timp o strategie nediferenţiată, în cele din urmă ea va
trebui să fie schimbată - cel puţin cu o altă strategie nediferenţiată însă, mai probabil, cu una
diferenţiată sau cu una concentrată ", susţine Baker.
Astfel, tendinţa individualizării produselor pe baza mijloacelor tehnologiei moderne
se află la polul opus concepţiei lui Levitt cu privire la omogenizarea globală, în care mărcile de
primă mărime alcătuiesc o ofertă standard de produse, ambalaje, reclamă ori preţ . Înmulţirea
publicaţiilor de specialitate, cu costuri relative mici şi vizând grupuri destul de restrânse de oameni
cu interese specifice profesionale, de timp liber sau hobby constituie un exemplu de domeniu în
care tehnologia a oferit posibilităţi noi de producţie, inexistente cu un timp în urmă. Se discută
chiar de ziare sau reviste concepute pentru cititorul individual, prin armonizarea intereselor
acestuia cu un portofoliu de materiale scrise şi care să-i fie trimis în fiecare zi, de pildă prin fax.
Tehnologia poate asigura cadrul păstrării unor înregistrări detaliate despre cerinţele individuale,
cum ar fi gusturile în privinţa obiectelor, hotelurilor, echipamentului sportiv, cumpărăturilor
săptămânale etc., asigurând astfel un serviciu personalizat. Cheia este furnizarea unui serviciu
individualizat de tipul celui care exista înainte ca marketingul de masă să-1 scoată din competiţie pe
micul proprietar de magazin, care asigura consumatorului posibilitatea unor opţiuni specifice, într-o
lume devenită tot mai uniformă şi mai „lipsită" de libertate de alegere.
Deşi produsul globalizat, nediferenţiat ca formulă sau design ori ca promovare într-o ţară
sau alta, tinde să devină o trăsătură determinantă a marketingului internaţional, se manifestă, în
paralel, şi o mai mare diversificare a ofertelor, care să beneficieze de economiile de scară dar care
să se poată adresa unor subgrupuri de consumatori din cadrul fiecărei populaţii, identificabile ca
segmente transnaţionale. Una dintre laturile complexe ale acestei situaţii este faptul că fiecare
individ se va putea încadra în mai multe segmente, în funcţie de categoria de produs. Astfel, vor
apărea probabil dezbateri intense pe plan cultural, prin care se vor pretinde individualizări şi mai
pronunţate ale ofertelor, în cadrul fiecărei ţări.
Cu mici modificări sau chiar fără modificări, unele produse pot fi vândute în întreaga
lume. I.B.M., de exemplu, şi-a construit computerele astfel încât acestea să poată fi vândute în
forma respectivă în orice ţară. American Standard, pe de altă parte, şi-a dat seama, că este
imposibil să-şi comercializeze produsele, concepute pentru o piaţă naţională, pe alte pieţe
naţionale. Motivele
10
 ţineau de modul în care căzile de baie erau construite în fiecare ţară şi de modul în care considerau
clienţii că trebuie să arate accesoriile.
Şi o ligă sportivă poate deveni globală, aşa cum a arătat Philip Kotler,: " Când sezonul
NBA ia sfârşit, marile vedete ale baschetului nu pornesc spre Florida ca să se odihnească şi să se
recreeze. Shaquille O'Neal porneşte spre Coreea de Sud, Karl Malone spre Hong Kong şi Allen
Iverson spre Chile. Trimişi de NBA şi de sponsorii globali Coca- Cola, Reebok şi McDonald's,
aceşti "comişi voiajori" super-bine plătiţi le bagă pe gât cohortelor de tineri suporteri băuturi
răcoritoare, pantofi sport, hamburgeri şi baschet. Băieţii din China poartă echipamentul sportiv al
echipei Bulls, fiindcă toţi vor să fie ca Michael Iordan. Asociaţia NBA, care are acum 105 membri
ai personalului specializat în operaţiuni globale, este prima ligă sportivă ce a devenit cu adevărat
globală. Meciurile din campionatul NBA sunt televizate peste tot în lume, sponsorii globali au
semnat contracte, iar liga şi partenerii ei au vândut în afara Statelor Unite mingi de baschet, pantofi
de baschet, tricouri şi şepci sub licenţa NBA în valoare de aproape 500 de milioane de dolari"..
Acelaşi autor citat mai sus , mai afirmă si ca, totuşi, majoritatea produselor, necesită un
oarecare grad de adaptare. McDonald's foloseşte sos chili în Mexic, pentru hamburgeri, în loc de
Ketchup. Coca-Cola este mai dulce sau mai puţin carbonată în anumite ţări. Procter&Gamble
ştie că, în Asia, cumpărătorii se feresc de pungi mari cu detergent, "pentru întreaga familie", care
sunt atât de populare în America. Majoritatea şampoanelor pe care le vinde P&G în Extremul
Orient sunt ambalate în pliculeţe pentru un singur spălat.(....). Chiar şi canalul MTV, care a dat
eticheta pentru generaţia globala MTV cu programele sale în mare măsura globale, s-a repliat pe
direcţii ceva mai pronunţat locale: înghesuit de zecile de canale locale care difuzează muzică în
Europa, cum ar fi Viva din Germania, The Music Factory din Olanda şi ZTV-ul scandinav, MTV
Europe s-a văzut nevoit să renunţe la programul lui pan-european, care conţinea în proporţie
covârşitoare muzică pop americană şi britanică, alături de şlagăre europene. în locul acestuia,
divizia europeana a MTV a creat canale regionale, difuzate pe patru staţii MTV separate: pentru
Marea Britanie, pentru Nordul Europei, pentru Europa Centrală şi pentru Sudul Europei. Fiecare
dintre aceste patru canale difuzează programe adaptate la gusturile muzicale ale pieţei locale,
alături de secţiuni pop pan-europene considerate clasice şi, fireşte, o porţie sănătoasă de Beavis şi
Butthead."
Un studiu realizat pe o serie de companii ce acţionează la nivel internaţional, a pus în evidenta
că 80% diri produsele companiilor respective suportă o serie de adaptări iar numărul mediu de ele-
mente adaptate este de patru, fiind legate de:
• Atributele caracteristice ale produsului;
• Numele de marcă;
• Eticheta;
• Cromatica Materialelor;
• Preţurile;
• Promovarea vânzărilor;
• Temele publicitare;
• Mediile de publicitate;
• Execuţia publicităţii.

N. Thomas şi D. Martin atrag atenţia asupra faptului că în prezent consumatorii sunt mai
pregătiţi şi mai pretenţioşi ca niciodată şi că un marketing-mix standardizat s-ar putea să reprezinte
un risc - "Cu toate acestea, pieţele de astăzi sunt internaţionale. Companiile vând produse şi chiar
mărci internaţionale de renume, extinzându-şi activitatea dincolo de frontierele naţionale, asupra
unor consumatori mult mai avizaţi decât oricând înainte. O eroare riscantă pe care ar putea să o
facă o firmă ar fi să considere că, oferindu-şi produsele pe anumite pieţe, le fac consumatorilor
locali o favoare. O astfel de atitudine este plină de dispreţ la adresa consumatorului căruia ii este
adresat bunul, iar piaţa vizată o detectează imediat. Etnoeentrismul arogant poate să ducă la
standardizarea produsului şi la promovarea lui pe scară internaţională şi la tratarea managerilor şi
clienţilor străini de parcă ar fi automate lipsite de minte. Chiar dacă managerii ar putea fi nevoiţi să
tolereze o astfel de atitudine, clienţii nu sunt obligaţi să o facă şi nu o fac."

Chiar şi în ţări ale căror culturi le fac să fie împotriva pătrunderii modelelor occidentale,
efectele globalizării pot fi observate. De exemplu, India a rezistat, o perioadă destul de lungă de
timp, apariţiei mall-urilor de inspiraţie americană. Deşi acest gen de comerţ occidental, fusese
acceptat în Thailanda sau Malayezia, India rămăsese ca o insulă, apărată de principiul lui Ghandi
care cerea să fie evitat modelul de consum al bogaţilor. Cu toate acestea, în 2002, au apărut în

11
India trei mici mall-uri, în prezent numărul lor a crescut considerabil. Companii ca Samsung,
Honda, Coca-Cola sau Philips şi-au îndreptat atenţia spre zonele rurale indiene unde este
concentraţi 70% din populaţia Indiei. Oraşul Jadagri, un oraş destul de puţin important din India,
a fost scena unei puternice lupte comerciale între cei doi giganţi de pe piaţa băuturilor răcoritoare -
Pepsi şi Coca-Cola.
Kenichi Ohmae afirmă că mărcile globale n-au apărut pentru că exista de la bun început o
cerere pentru un produs standard, atractiv pentru toţi cei tentaţi de modernitate, ci mai degrabă
pentru că amploarea cheltuielilor de marketing şi a celor tehnologice este atât de mare, încât
firmele producătoare au intrat în categoria celor cu costuri fixe foarte mari, nevoite să-şi caute pieţe
la nivel mondial. Astfel globalizarea reprezintă un efect direct al proceselor economice interne ale
companiei. în aceste condiţii, aceste mărci au atuuri competitive formidabile. Cu toate acestea, este
posibil să aibă şi ele dificultăţi în a-şi menţine poziţia în lupta cu produsele mai individualizate ale
viitorului. Eticheta de calitate şi valoare pe care şi-o asigură asemenea produse oferite la nivel
mondial poate fi preluată şi de produsele mai puţin răspândite, mai adaptate nevoilor
consumatorului şi care vor avea, în plus, avantajul individualităţii. Se pune deci, inevitabil,
problema alegerii variantei optime: standardizare, adică globalizare sau adaptare locală, adică
segmentarea pieţelor globale (în momentul actual, la nivel mondial se manifestă o polarizare
distinctă a organizaţiilor către diferite domenii industriale - un număr mic de companii
multinaţionale dominante operând la nivel global şi un mare număr de mici producători specializaţi
concentrându-se pe domenii specifice).

După cum arată şi Kotler, unele firme utilizează un mix de marketing standardizat la scară
globală, iar adepţii acestei strategii subliniază avantajele specifice standardizării operaţiunilor la
nivel mondial, şi anume:
1. Nevoile şi preferinţele omogene: existenţa unor consumatori cu nevoi omogene permite
crearea unor mărci globale, cum ar fi blugii Levis. în cazul respectiv, „cultura naţională" a fost
comercializată cu succes pe pieţele de masă din străinătate, formate din consumatori cu preferinţe
similare pentru imaginea de înaltă clasă a mărcii Levis. Succesul altor firme precum Cartier, Rolex
etc. reprezintă alte exemple elocvente, produsele acestora fiind comercializate în acelaşi mod peste
tot în lume.
2. Mobilitatea consumatorilor: oamenii călătoresc din ce în ce mai mult, fapt ce
favorizează comercializarea unui număr tot mai mare de produse la scară globală. Filmele
Kodak, spre exemplu, sunt vândute pretutindeni în binecunoscutele ambalaje de culoare galbenă,
firma punând accentul pe disponibilitatea produselor sale indiferent de piaţă.
3. Economiile de scară sau de experienţă: în multe sectoare de activitate, obţinerea unor
avantaje de cost este esenţială pentru succesul operării la scară globală. Economiile rezultă din
acordarea unor rabaturi pentru achiziţionarea unei cantităţi mari de produse, precum şi din
repartizarea resurselor de cercetare-dezvoltare, marketing şi management pe diferitele pieţe.
Aplicarea unui singur program de marketing reduce şi mai mult costurile, permiţând firmelor să
ofere produse mai bune şi mai sigure la preţuri scăzute. Lansarea pe piaţa internaţională a
produsului Gillette Sensor este un bun exemplu de cum se pot obţine economii de scară prin
utilizarea unei strategii standard la nivel global. Crearea articolului respectiv a durat zece ani, el
reprezentând la vremea respectivă o noutate absolută în privinţa bărbieritului umed. Produsul era,
deci destinat unui segment îngust al pieţei. Pentru a recupera investiţia făcută în crearea şi lansarea
acestuia, firma producătoare trebuia să realizeze un volum mare de vânzări. S-a ajuns astfel la
comercializarea lui la scară globală. Specialiştii de la Gillette au identificat existenţa a trei trăsături
comune de comportament asociate bărbieritului umed: uşurinţă, precizie şi siguranţă. Firma a
valorificat aceste trăsături în cadrul unei campanii clasice de comunicare sub deviza „tot ceea ce-şi
poate dori un bărbat". Lansarea produsului pe piaţa internaţională a reprezentat un real succes astfel
încât firma a trecut la crearea unui produs nou, complementar, gelul de bărbierit, care s-a bucurat
de asemenea de o bună primire din partea consumatorilor din întreaga lume.
4. Fezabilitatea tehnologică: în sectoarele productive în care procesele tehnologice devin
tot mai omogene, standardizarea producţiei reprezintă o condiţie prealabilă a succesului firmei
pe piaţă, în cazul tehnologiilor simple, cum ar fi cele de producţie a cornişelor, jucăriilor,
vopselelor etc, standardizarea produsului ar putea contribui la menţinerea cheltuielilor la un nivel
scăzut. Acesta este motivul pentru care compania McDonald's a păstrat relativ neschimbat
hamburgerul indiferent de piaţa de desfacere a acestuia.

Segmentarea pieţelor-pe de altă parte , prin adaptarea la condiţiile existente pe fiecare piaţă
este preferată de unele companii globalizării, acestea suportând cheltuieli mai mari în speranţa
12
obţinerii unor cote de piaţă şi a unor venituri superioare. Spre exemplu, liniile de produse şi
publicitatea ale firmei Nestle diferă de la o ţară la alta. Motivele care stau la baza acestei orientări
sunt exact opusul motivelor care se află la originea standardizării. Cele mai importante dintre ele
sunt însă cele referitoare la diferenţele existente între pieţele naţionale. Partizanii ideii de adaptare
afirmă că populaţia, respectiv consumatorii, diferă foarte mult în privinţa caracteristicilor
geografice, demografice, economice şi mai ales culturale. Necesitatea adaptării ofertei
companiilor prezente pe piaţa internaţională este impusă de: diferenţele care se constată în
preferinţele consumatorilor pentru anumite produse; nevoile, percepţiile şi atitudinile
consumatorilor; destinaţia şi condiţiile de utilizare a produselor; deprinderile de cumpărare ale
consumatorilor; nivelul veniturilor sau puterea de cumpărare a acestora etc. Toate acestea
reprezintă criterii în funcţie de care se realizează segmentarea pieţelor. Pe Piaţa Unică Europeană
mulţi afirmă că „euroconsumatorul" nu este decât un mit. Operatorii de marketing sunt sfătuiţi să
identifice cu atenţie deosebirile care există între pieţele naţionale şi să-şi adapteze produsele şi
serviciile în aşa fel încât ele să corespundă gusturilor şi preferinţelor locale.
Problema adaptării sau standardizării a fost larg dezbătută în ultimii ani, arată în
continuare Kotler, iar standardizarea globală nu este însă o variantă de genul „totul sau nimic", ci
mai mult o chestiune de proporţionare. Pentru a menţine costurile şi preţurile la un nivel scăzut şi
pentru a consolida poziţiile ocupate de mărcile proprii pe piaţa globală, firmele vor trebui să
acorde o mai mare atenţie standardizării. Conducerile lor însă nu trebuie să renunţe la viziunea de
marketing pe termen lung în favoarea viziunii financiare pe termen scurt. Deşi standardizarea
contribuie la reducerea costurilor, operatorii de marketing trebuie să se asigure că oferta lor îi
satisface pe consumatorii din fiecare ţară în parte. între standardizarea totală şi adaptarea totală,
există numeroase alte posibilităţi.
Un alt autor care abordează problema globalizării este profesorul Danciu, în opinia
căruia, tendinţei de globalizare i se poate opune punctul de vedere postmodernist, conform căruia
multe pieţe tind, din contră să se fragmenteze în segmente divergente şi în nişe efemere şi chiar în
grupuri de indivizi cu caracteristici specifice. Aceste două tendinţe, respectiv de la local la global şi
de la marketingul de masă la cel personalizat, par să iasă în evidenţă ca urmare a aceleiaşi
dezvoltări istorice către o „cultură globală".
Procesul de globalizare a diversităţii culturale şi tendinţa către demasificare şi individualism
sunt reflectate şi în interiorul marketingului, în evoluţiile recente ale marketingului global şi în
apariţia unui nou tip de marketing, şi anume marketingul personalizat sau individualizat (one to
one marketing) care tinde să devină tot mai mult marketing global personalizat (global one to one
marketing). Această evoluţie, care este deja prezentă şi rămâne şi a viitorului, se bazează pe faptul
că soluţiile universale nu trebuie absolutizate. Ele trebuie să urmărească nu „dacă" se globalizează,
ci care aspecte ale marketingului, în ce condiţii şi pentru care produse şi pieţe într-un anumit
context. Aceste tendinţe, aparent contradictorii, pot fi reconciliate în viitor prin marketingul
global personalizat care este rezultatul opţiunii conjugate „individual-global".
Se poate realiza reconcilierea între cele două tendinţe, cea de globalizare şi cea de
individualism, dacă argumentul că pieţele se fragmentează de o manieră globală, ceea ce are drept
rezultat „pluralizarea consumului", şi că abordarea segmentelor globale permite obţinerea unei
eficiente, îşi găseşte corespondent în realitate.
Aşadar, compania globală nu înseamnă neapărat standardizare globală, aşa cum
compania multinaţională nu înseamnă doar adaptare locală, ci mai degrabă este vorba de o
anumită viziune strategică corporativă asupra afacerilor derulate pe pieţele internaţionale, în
care companiile trebuie să decidă câte şi care elemente ale mixului de marketing vor fi adaptate
sau standardizate, precum şi o anumită dimensiune, atât teritorială cât şi ca număr de industrii
în care compania acţionează. Aşa se explică, de altfel, ipostaza Corporaţiei General Motors, a
cărei producţie de automobile nu mai furnizează nici 1/2 din cifra de afaceri, realizată pe
mapamond, resursele sale majoritare provenind îndeosebi, din activităţile desfăşurate în sfera
producţiei de aparataj electrocasnic, de motoare pentru nave, de material rulant feroviar, de aparate
electrocasnice etc
Cu toate acestea, compania multinaţională va studia cu atenţie fiecare piaţă naţională vizată
pentru a determina care sunt elementele particulare şi pentru a se putea adapta, ajungând să fie
considerată firmă locală. Strategia de marketing a companiei multinaţionale va conţine un set de
strategii elaborate pentru fiecare piaţă naţională existentă în portofoliul de pieţe al acesteia.
Succesul strategiei de marketing multinaţionale depinde şi de capacitatea acesteia de a coordona
toate aceste strategii de marketing naţionale dar şi de gradul de libertate de care se bucura
subsidiarele multinaţionalei în elaborarea acestor strategii. Royal Ahold, gigantul olandez al
comerţului alimentar cu amănuntul, are următoarea filozofie: " Tot ce vede clientul, facem în
13
stil local Tot ceea ce nu vede, facem în stil global." În acelaşi sens Asea Brown Boveri (ABB)
foloseşte deviza: ,JSuntem o firmă globală care se simte locală pretutindeni"
Marketingul global şi adaptarea de masă pot fi văzute -dacă se iau în considerare tendinţele
convergente în marketing şi în domeniile producţiei- ca aspecte identice ale aceluiaşi fenomen, şi
anume „individualismul global", care pare să domine marketingul internaţional al viitorului. În
ciuda numeroaselor dezbateri pe această temă, argumentele nu s-au epuizat încă. Specialiştii în
marketing au în continuare opinii distincte în ceea ce priveşte varianta optimă pe care o firmă
trebuie s-o adopte pentru a obţine eficienţă maximă în activitatea desfăşurată.

1.5]-Globalizare şi antiglobalizare.
Limitele globalizării
Din categoria termenilor prea atractivi şi nici eleganţi, globalizarea nu face parte. Dar, de
aici înainte, nici nu va putea fi ignorantă de cineva. În prezent, aproape că nu există lucrare
economică de specialitate dedicată problemelor economiei mondiale care să nu o pună în discuţie,
într-un fel sau altul. întâlnită în japoneză sub denumire de gurobaruka, în franceză mondialisation,
în germană globalisierung, sau spaniolă globalizacion, ea pune în evidenţă larga răspândire de care
se bucură şi interesul ce i-l acordă nu numai lumea academică, ci şi cea politică.
Cineva spunea, vrând să sublinieze acest aspect, că nici un discurs politic nu este complet
fără prezenţa în conţinutul său a globalizării. În acelaşi timp, globalizarea reprezintă şi unul dintre
termenii cei mai contestaţi. În afara faptului că nu toţi îi atribuie acelaşi conţinut, dezbaterile cele
mai aprinse se poartă pe marginea consecinţelor ei economice, politice, sociale şi culturale. Din
acest punct de vedere, cei care se ocupă îndeaproape de analiza acestui fenomen pot fi deja
împărţiţi în două mari categorii, şi anume: grupul celor entuziaşti, optimişti şi grupul celor sceptici,
pesimişti. De aici derivă şi atitudinea lor faţă de globalizare, respectiv pro şi contra.
Dată fiind complexitatea acestui fenomen, această dispersie a opiniilor era de aşteptat,.
Totuşi, în ultimul timp, dezbaterile în jurul acestui subiect au început să capete accente polemice,
pe alocuri chiar dure, argumentele în favoarea globalizării intersectându-se cu cele ale unei critici
vehemente, complet opuse. în acest context, se remarcă prezenţa unui grup de cercetători, mai mic
din punct de vedere numeric, care consideră că întreaga dezbatere este de prisos, pledoaria pro şi
contra nefiind altceva decât nişte simple tribulaţii, deoarece „economia globală" nu reprezintă ceva
specia], complet diferit de ceea ce a existat cu multe decenii în urmă. Capitalismul-afirmă aceştia-
nu s-a schimbat prea mult în esenţa sa de-a lungul anilor, ca să merite o atenţie deosebită tocmai
acum, la sfârşit de veac şi început de mileniu.
Aşadar, globalizarea nu este un fenomen nou, „societăţile" fiind întotdeauna conectate
unele cu altele, în grade diferite. De aceea, concepţiile cu privire la globalizare ar trebui să se
concentreze mai mult asupra variantelor istorice ale globalizării, mai exact asupra formelor pe care
aceasta le îmbracă de-a lungul timpului şi mai puţin asupra impactului ei economic şi politic.
În scrierile sale, John H. Dunning -care a consacrat o bună parte din lucrările sale
problemelor globalizării- adoptă un ton optimist cu privire la globalizarea economică. De la
început, el atrage atenţia asupra faptului că fenomenul globalizării, aşa cum se prezintă el astăzi,
reprezintă un stadiu calitativ complet diferit în comparaţie cu stadiile anterioare internaţionalizării.
Ca atare, şi efectele lui asupra dezvoltării sunt distincte. Dacă nu ne îndepărtăm prea mult în timp,
evenimentele specifice anilor '70 făceau parte din ceea ce pe atunci numeam „ordinea economică
naţională" pe când acum ele nu pot fi încadrate decât în „ordinea economică globală", ale cărei
trăsături sunt cu totul altele decât cele întâlnite cu 3-4 decenii în urmă. într-adevăr, susţine în
continuare John H. Dunning, globalizarea a produs transformări structurale în întreaga economie
mondială, care, nu numai că se deosebesc radical de cele trecute, dar constituie şi o mare
promisiune pentru viitor. în această privinţă, sunt de remarcat profundele schimbări intervenite în
domeniul tehnologiilor de producţie care, în ultimul deceniu, au pus bazele unei puternice creşteri
economice aşezate pe cunoştinţele şi experienţa de care omenirea nu a dispus nicicând în trecut. S-
au creat astfel, condiţiile transferului neîngrădit al unui impresionant volum de active produse în
alte state, în cadrul unui sistem economic, politic şi instituţional favorabil producerii unor bunuri şi
servicii pe care oamenii le doresc. Optimismul oarecum prudent al profesorului John H. Dunning
este împărtăşit şi de alţi adepţi ai globalizării. Stanley Fisher, director în cadrul Fondului
Monetar Internaţional, preciza nu demult, că „scena economică globală arată mai bine decât
14
oricând", dar este nevoie să se încurajeze crearea unei arhitecturi financiare globale,
caracterizată printr-o mai mare transparenţă, menită să preântâmpine crizele nedorite. în
aceeaşi notă se înscrie şi opinia cunoscutului economist american Robert Blecker, care
menţiona într-una dintre cărţile sale recente că „esenţial este să facem lumea un loc mai sigur
pentru liberalizarea fluxurilor de capital". Cele câteva crize financiare înregistrate în ultimii ani nu
sunt în măsură să ne încurajeze. Aşa cum menţiona într-una din intervenţiile sale pe această temă
Joseph Stiglitz, economistul-şef al Băncii Mondiale, ele fac parte din trend. De altfel, potrivit
opiniei lui, în ultimii 25 de ani ai secolului XX, au avut loc aproximativ 100 de asemenea crize,
fără a pune la îndoială câtuşi de puţin viabilitatea globalizării.
În favoarea globalizării, şi mai categoric se pronunţă alţi protagonişti. De pildă, Kofi
Annan, secretarul general al Organizaţiei Naţiunilor Unite, afirma în martie 2000 că, deşi aceasta
îşi are cauzalitatea sa, ea nu este totuşi un inamic al dezvoltării. Pe acest fond, domnia sa adăuga:
"principalii păgubiţi al lumii inegale de astăzi nu sunt cei ce s-au expus prea mult globalizării, ci
cei ce au rămas prea mult în afara ei". Vorbind de Global Meeting of UNDP Resident
Representatives în Glen Cove, New York, secretarul general al O.N.U. adăuga: "ţările au datoria
de a mobiliza toate resursele în scopul realizării unei creşteri economice durabile şi echilibrate".
Aceasta se poate realiza "acolo unde legea e clară şi imparţială în raport cu sectorul public şi privat,
acolo unde resursele naturale sunt conservate şi exploatate în interesul garanţiei prezente, dar şi a
celor viitoare, acolo unde oamenii de la orice nivel al societăţii, se simt în siguranţa faţă de violenţa
arbitrară, simt că au ceva de spus în deciziile care le afectează viaţa şi ştiu că, în viitor, copiii lor
vor avea şansa de a trăi mai bine decât au reuşit ei să o facă ". Totodată, secretarul general al
O.N.U. sublinia că "posteritatea va judeca liderii politici după felul în care ei au încurajat
integrarea ţărilor lor în economia globală şi s-au asigurat că popoarele lor vor beneficia de pe urma
ei. Vor fi judecaţi după modul în care au oferit posibilitatea popoarelor lor să prindă trenul
globalizării şi să-şi găsească un loc în el, chiar dacă, pentru moment, nu este cel mai confortabil".
Alţi autori afirmă că procesul globalizării a contribuit din plin la reducerea şomajului
şi a sărăciei, deşi statele au urmat căi şi au folosit mijloace diferite în acest scop. Acest fapt a
fost posibil pentru că globalizarea nu a însemnat doar o simplă creştere a fluxurilor de bunuri,
servicii şi capital. Dincolo de orice, ea a însemnat creşterea interdependenţei pieţelor, care a
presupus un intens schimb de interdependenţă - ca esenţă a globalizării - nu este o simplă
ficţiune, ci ea s-a materializat într-o continuă şi activă cooperare între naţiuni. Este adevărat că, la
baza acestor cooperări, trebuie să stea un set de norme, în absenţa cărora pieţele şi economiile
ajung să fie dominate de câteva state, sau să fie manipulate de un număr mic de oligopoluri interne.
Una dintre forţele motrice ale globalizării a reprezentat-o progresul tehnic, însă, la rândul
său, aceasta a contribuit la accelerarea lui. Astăzi dispunem de mijloace de comunicare mai
rapide, de avioane şi automobile mai bune, de autostrăzi moderne, de fibre optice şi sateliţi
performanţi şi toate acestea datorită globalizării care a făcut acest lucru obligatoriu. Reducerea
spectaculoasă a costurilor de comunicare şi transport a dat posibilitatea intrării în circuitul
comercial a tot mai multor mărfuri. Computerele au ajutat la integrarea şi la coordonarea
proceselor de producţie la mari distanţe, iar prin intermediul sistemelor software s-a facilitat
acordarea de consultanţă în domeniul managementului şi al marketingului. Banii care, în sine,
reprezintă un produs informaţional au circulat mai repede la scară planetară şi mai eficient.
Toate acestea nu erau posibile fără globalizarea economică.
Prin proporţiile ei, globalizarea a schimbat baza şi perspectiva vieţii economice, fiind o
schimbare fundamentală în istoria omenirii Globalizarea,. Având implicaţii globale, ea a
determinat redefinirea posibilităţilor şi limitelor, de a acţiona la nivel local, acum fiind valabilă
mai mult ca oricând sintagma "gândeşte global şi acţionează local". în curând, omenirea va
dispune de un miliard de computere. Aşa cum se exprima nu demult Nathan Myhrvold, şeful
oficiului tehnologic al firmei gigant Microsoft, „acest lucru contează cât un al şaselea continent".
"Atunci când istoricii vor scrie despre schimbările radicale intervenite în primii zece ani ai noului
mileniu, cu siguranţa ei vor face numeroase referiri la globalizare" - afirma unul dintre avocaţii
cei mai înfocaţi ai globalizării. Aceasta pentru că "ea a înlocuit zidurile cu reţelele informatice".
Thomas L. Friegman dezvoltă şi mai mult ideea de reţele informatice într-una dintre recentele
sale cărţi. El descrie cu lux de amănunte viteza cu care s-a extins comerţul electronic, avalanşa
de informaţii noi şi mijloace tehnice moderne care dau posibilitatea indivizilor şi companiilor
electronice să se deplaseze în jurul globalizării mai repede şi mai ieftin. La acestea omul nici nu visa
în urma cu trei — patru decenii, unele făcând, în cel mai bun caz, obiectul literaturii ştiinţifico-
fantastice. Richard W. Oliver care, în urmă cu câţiva ani, era considerat un expert în problemele
globalizării, avertiza în una din cărţile sale că "în viitorul apropiat, cunoştinţele tehnice şi
ştiinţifice vor exploda de-a lungul întregului glob, astfel încât vor depăşi orice predicţie
15
economică". El este convins că viteza de aplicare a invenţiilor în noul mileniu "va fi de-a dreptul
uluitoare", totul fiind posibil datorită puterii calculatoarelor şi economiei globale.
La începutul erei nucleare, Albert Einstein cu ani în urma atrăgea atenţia omenirii că
bomba atomică va schimba totul. Astăzi, acelaşi lucru se poate spune despre globalizare. Numeroşi
economişti vorbesc tot mai frecvent despre "noua economie", înţelegând prin aceasta "economia
globală" care defineşte şi caracterizează era noastră. Din păcate, aşa cum am mai menţionat,
globalizarea nu este înţeleasă de toţi în acelaşi mod, existând, încă, numeroase diferenţe de
percepţie. Astfel, pentru mulţi ea înseamnă comerţ, mai mult comerţ în condiţiile unei largi
liberalizări a acestuia. Alţii n-au depăşit faza emoţională, punându-i în seama atât aspectele
pozitive, cât şi cele negative, mai ales când ea este transpusă în termenii îmbunătăţirii sau
înrăutăţirii nivelului de trai. Problema care se pune - aşa cum ţin să sublinieze şi alţi autori - nu
este aceea de "a promova sau dimpotrivă, a stopa globalizarea", ci, mai degrabă, de a "ne acomoda
unii cu alţii" şi de a găsii cele mai adecvate căi "de a armoniza diferitele economii naţionale". După
cum se vede, autorul în cauză atribuie globalizării conotaţii clare obiective şi inevitabile, neezitând
s-o califice "parte integrantă a viitorului" şi "pod întins peste secolul XXI". Drept urmare,
împărţirea lumii ştiinţifice în suporteri şi oponenţi ai globalizării nu-şi are rostul, etichetările ce se
dau fiind superficiale şi stereotipe, nejustificându-se, pentru că, aşa cum se exprima preşedintele
Organizaţiei Naţiunilor Unite în septembrie 1997: "Forţele integrării globale reprezintă un curent
uriaş, care inexorabil ne va purta înainte, stabilind ordinea firească a lucrurilor'.
În Raportul Organizaţiei Mondiale a Comerţului pe anul 2000,se menţionează:"Globaliza-
rea nu este un program". Numeroase confuzii s-au creat tocmai datorită neînţelegerii acestui fapt.
însă guvernele şi o serie de instituţii internaţionale trebuie să elaboreze programe economice care
să aibă un rol pozitiv în acest sens. Un asemenea rol îl are Organizaţia Mondială a Comerţului,
care îşi propune să stabilească o serie de reguli permanente absolut necesare canalizării comerţului
mondial.
Unul dintre exemplele aduse în discuţie -pentru a înlătura acesta imagine nefavorabilă-
este axat pe cazul ţărilor în curs de dezvoltare, incluzându-se aici economiile aflate în tranziţie,
considerate a fi una dintre forţele globalizării. De pildă, în anul 1999, aceste ţări au asigurat 27,5%
din exporturile mondiale de mărfuri şi 23% din exporturile de servicii comerciale. Rezultatele
acestea au fost posibile în primul rând datorită reformelor macroeconomice şi administrative
introduse în anii '80, în al doilea rând, au fost susţinute de creşterea ratei economiilor într-o serie
de state în curs de dezvoltare, mari şi foarte mari; în al treilea rând, datorită preţurilor care, cu
excepţia combustibililor, au marcat o tendinţă de stabilizare; iar în al patrulea rând, o undă de
optimism s-a înregistrat şi datorită creşterii volumului investiţiilor străine directe. Se poate spune
că a existat o legătură directă între oportunităţile create şi schimbările intervenite în management.
Responsabilii economici ai acestor ţări în curs de dezvoltare s-au aflat dintr-o dată în faţă unei noi
discipline, menită să menţină încrederea în pieţele interne şi internaţionale, să încurajeze competiţia
şi mobilitatea capitalului. într-unui dintre rapoartele sale anuale, Banca Mondială considera că
"integrarea ţărilor aflate în curs de dezvoltare în economia globală reprezintă cea mai importantă
oportunitate de a-şi ridica bunăstarea pe termen lung.".
Corul celor care sunt împotriva globalizării -din păcate- devine din ce în ce mai puternic.
Globalizarea, afirmă unii, creează o lume a învingătorilor şi a perdanţilor. Pe lângă faţa pozitivă a
acesteia, există şi una negativă, considerată a fi mult mai pronunţată. Acest lucru 1-a determinat pe
cunoscutul om de ştiinţa John Naisbitt să vorbească despre un aşa-numit "paradox global", fiind
oarecum contrariat de modul în care globalizarea a dus la creşterea şomajului structural în aproape
toate ţările. Numeroşi observatori ai vieţii economice internaţionale consideră că globalizarea este
întreţinută în mod artificial tocmai de cei ce beneficiază de pe urma ei şi mai puţin de cei care au
înregistrat pierderi sau au fost pur şi simplu marginalizaţi. Aceştia recunosc că globalizarea
reprezintă un fenomen nou, dar care operează după reguli vechi.
Nevoia pentru o piaţă liberă nerestricţionată, nevoia pentru un comerţ liber care să stimuleze
creşterea economică, absenţa unor reguli guvernamentale clare, vocaţia pentru consumatorism şi
pledoaria agresivă pentru un model unic al dezvoltării, toate sunt considerate de unii ca reflectând
viziunea corporaţiilor multinaţionale şi interesele lor. Ţările recunoscute ca având o puternică
personalitate culturală cum ar fi: Indonezia, Japonia, Kenya, Suedia sau Brazilia, trebuie să
semneze pentru acelaşi model economic şi să acţioneze la unison."Rezultatul — afirmă unii — este
monocultura, armonizarea globală a culturii şi a stilului de viaţă, concomitent cu dispariţia
tradiţiilor locale. în curând orice loc va semăna cu oricare altul."
Economistul german Wolfgang Sachs pledeaza pe un ton aproape asemănător pledează,
într-una dintre cărţile sale, intitulată "The Development Dictionary", apreciind că "singurul lucru
rău ce s-ar putea întâmpla ar fi succesul acestui masiv experiment global. Chiar şi în condiţiile
16
unor performanţe de nivel optim, beneficiile pe termen lung vor merge spre o minoritate aflată în
centrul acestui proces, în timp ce restul umanităţii va trăi într-o societate violentă şi pe o planetă
răvăşită".
La una din Conferinţele Liderilor lumii a Treia, un punct de vedere interesant cu privire
la globalizare a fost exprimat de primul ministru al Malaysiei, dr. Mahathir Mohamad, care a
considerat globalizarea ca fiind un "proces incontrolabil" şi a spus că „ţările dezvoltate
interpretează globalizarea ca o demolare a graniţelor în calitatea lor de bariere în calea exploatării.
Drept rezultat fiecare ţară bogată sau săracă ar trebui să aibă acces la orice altă ţară, toate având
beneficii. În realitate, globalizarea lasă ţările aflate în curs de dezvoltare totalmente expuse şi în
incapacitate de a se proteja".
Câţiva lideri ai ţărilor în curs de dezvoltare -cu prilejul Conferinţei UNCTAD, ţinută în
Africa de Sud- au descris modul cum globalizarea şi liberalizarea au înlăturat companiile locale
din afaceri, aceste ţări suferind costuri sociale imense (pierderi de locuri de muncă).
Raportul asupra Dezvoltării Umane, lansat sub egida Programului Naţiunilor Unite
pentru Dezvoltare în anul 1996, la rândul său consemnează faptul că în ultimele decenii, numai
15 ţări s-au bucurat de o creştere economică înaltă, pe când alte 89 o duc mai prost decât înainte. în
prezent, în nu mai puţin de 70 de ţări aflate în curs de dezvoltare, nivelul veniturilor este mai mic
decât în 1960, dintre acestea, în 19 state venitul este mai mic decât înainte de 1960. "De câştiguri
economice - se arată în raport - au beneficiat puţine ţări, iar vechiul clişeu, potrivit căruia ţările
mai sărace devin tot mai sărace, iar cele bogate tot mai bogate, este mai actual ca oricând". Datorită
acestui fapt, "în ultimele decenii, circa 1,6 miliarde de oameni au devenit şi mai săraci".
Numărul celor care migrează în jurul lumii-în conformitate cu datele publicate de
International Labor Organization, în anul 2000- se ridică la 120 de milioane persoane, faţă de 75
de milioane în 1965. Statisticile internaţionale arată că între 1995 şi 2025 forţa de muncă din ţările
cu cele mai reduse venituri va creşte de la 1,4 miliarde la 2,2 miliarde.
Organizaţia Internaţională a Muncii a dat publicităţii, nu demult, un volum intitulat
"Decent Work", în cadrul căruia se arăta că "globalizarea a adus prosperitate, dar şi multă
inechitate". Raportul Dezvoltării Umane din 1999 consideră că "dacă globalizarea va dobândi o
faţă umană, atunci ea va însemna o bună ordine mondială, globalizarea oferind mari oportunităţi
pentru îmbogăţirea vieţii oamenilor şi creând o comunitate globală bazată pe valori împărtăşite de
toţi".În Raport se aminteşte că în statele sărace ale lumii calitatea vieţii s-a îmbunătăţit, pentru că
între 1975 şi 1997 speranţa medie de viaţă a crescut de la 52 la 62 de ani, rata de şcolarizare de la
48% la 76%, iar mortalitatea infantilă (socotită la 1000 de nou-născuţi) a scăzut de la 149 la 85.
David Korten, preşedintele People — Centered Development Forum, autor printre multe
altele şi a lucrării "Corporaţiile conduc lumea", este unul dintre cei mai aprigi critici ai globalizării.
Korten consideră că "celor care suportă costurile disfuncţionalităţilor sistemului li s-a luat puterea
de decizie şi sunt menţinuţi într-o stare de confuzie privind cauza nenorocirilor, de către mass-
media dominată de corporaţii..., globalizarea fiind atât un proces istoric inevitabil, cât şi un avantaj
pentru specia umană.". Mesajul cărţii lui fiind rezumat: "într-o economie care măsoară
performanţa în termenii creării de bani, oamenii devin o sursă majoră de ineficientă şi economia se
răzbună pe ei abandonându-i. Când instituţiile financiare conduc lumea, probabil că este inevitabil
ca interesele banilor să capete preponderenţă asupra celor umane. Ceea ce trăim ar putea fi mai
bine descris ca un caz în care banii colonizează viaţa."
Cu ocazia Forumului Economic Mondial ţinut la Davos, în Elveţia, o replică interesantă
cu privire la efectele globalizării a fost dată din partea fostului preşedinte al Mexicului, Ernesto
Zedillo: "O alianţă ciudată şi-a făcut recent apariţia. Forţele aparţinând extremei stângi sau celei
drepte, grupurilor ecologiste, sindicatelor din ţările dezvoltate şi societăţilor civile s-au reunit să
salveze popoarele din ţările aflate în curs de dezvoltare". Zedillo -pledând pentru apărarea
economiei globale- afirma că: "Nimeni nu poate spune că accesul la comerţul liber şi investiţii este
suficient pentru a obţine o dezvoltare durabilă şi a înlătura sărăcia. Pentru aceasta este nevoie să se
întreprindă mai mult în planul politicilor macroeconomice, al liberalizării interne, al creşterii
permanente a investiţiilor în educaţie, sănătate, în capital uman".
Trecând în revistă doar o mică parte din opiniile pro şi contra globalizării, este extrem de
greu de concluzionat spre care din cele două tabere înclină balanţa.

17
 Limitele globalizării
Mulţi economişti şi-au pus întrebarea -date fiind marile discrepanţe create în distribuţia
avuţiei, atât la nivel planetar, cât şi în interiorul economiilor naţionale- dacă nu cumva globalizarea
condamnă anumite naţiuni la sărăcie totală? Datorită unor păreri conform cărora există o anumită
contradicţie între procesul globalizării şi aşteptările diferitelor ţări de la ea, s-a cristalizat ideea
conform căreia aspectul cheie al relaţiei dintre globalizare şi dezvoltare este inechitatea: în puterea
economică, în capacitatea de a dispune şi a administra resursele, în comerţ şi relaţiile economice
internaţionale, în distribuţia câştigurilor şi pierderilor ş.a.m.d. In sprijinul acestei idei sunt
amintite „programele de ajustare structurală" elaborate de Banca Mondială şi FMI care au scopul
de a ajuta ţările puternic îndatorate să facă faţă mai bine datoriei externe.
De aceea, având în vedere aceste aspecte, tot mai mulţi economişti se întreabă dacă nu
cumva globalizarea are anumite limite peste care nu se poate trece aşa de uşor. Se pare că termenul
de „globalizare" a fost pentru prima oară folosit de Theodor Levitt în lucrarea sa „The
Globalisation Of Markets" pentru a caracteriza vastele schimbări care au avut loc în economia
internaţională pe planul difuziunii rapide a producţiei, comerţului, investiţiilor şi tehnologiei. Mai
târziu, termenul de globalizare a început să fie folosit în mod euforic, confundându-se şi mai mult
procesul cu obiectivul final, respectiv crearea unei economii mondiale în care istoria şi geografia
nu mai contează, unde popoarele devin independente de trecutul lor, totul fiind integrat într-o
singură entitate nediferenţiată. Cum era şi firesc, cu această idee nu au fost de acord foarte mulţi.
Dacă, din punct de vedere economic, procesul globalizării poate înainta, fiind condiţionat în bună
măsură de progresul tehnic, pe celelalte planuri (politic, cultural etc.) el are limite evidente, care
nu vor fi depăşite aşa de uşor.
William Milburg atrage atenţia -într-o lucrare extrem de interesantă, intitulată
„Globalisation and it's Limits”- asupra faptului că, datorită deturnării conceptului globalizării de
la sensul său real, acesta a căpătat o nuanţă instituţionalizată. Autorul subliniază faptul că
economia globală este dominată de corporaţiile multinaţionale şi instituţiile financiare care
operează independent de frontierele naţionale şi consideraţiile economice interne. W. Milburg
dovedeşte că obiectivul creării unei economii globale unice este departe de a fi înfăptuit,
globalizarea mişcându-se între anumite limite care nu au fost cu mult depăşite faţă de cele pe
cere le-a avut înainte de primul război mondial.
Mica Panic susţinea cam aceleaşi lucruri şi în 1988. Plecând de la presiunea rezultatelor
obţinute de pe urma globalizării, rezultate pe care le consideră mai mult decât contradictorii,
Mica Panic recunoaşte existenţa unor limite ca fiind inerente acestui proces. Limitele sale -
menţionează Mica Panic - au fost demonstrate cu mult timp în urmă.
S-a dovedit ca: globalizarea este un proces viguros dar plin de contradicţii. Una dintre cele
mai importante contradicţii este creşterea disparităţilor între politicile structurale bazate pe statul-
naţiune şi pe creşterea caracterului global al interacţiunilor şi legăturilor dintre diferite economii
naţionale.Cu toate acestea, globalizarea rămâne o forţă dinamică pentru creşterea şi dezvoltarea
economiei, al cărei potenţial nu a fost pe deplin confirmat. Evoluţia acestui proces prezintă nu
numai riscuri, dar şi oportunităţi, o privire lucidă către un timp al speranţelor va trebui să ia în
considerare atât avantajele, cât şi costurile, limitele şi dilemele ei.

18
 CAP. 2
COMPANIA MULTINAŢIONALĂ- DEFINIRE
SI CARACTERISTICI

2.1]- Conceptului de companie

multinaţională-Definire

Universul companiilor multinaţionale a continuat să atragă interesul multor specialişti în

ultimele decenii, reprezentând tema unor simpozioane studii, congrese şi a foarte multor
publicaţii. Astfel, în numărul din 29 Ian. 2000, revista britanică The Economist publica un articol
în care se concluziona că firmele multinaţionale sunt unul dintre cei mai reprezentativi factori ai
progresului economic contemporan, ele "răspândesc bogăţia, munca, tehnologiile avansate şi
contribuie la ridicarea standardului de trai şi îmbunătăţirea mediului de afaceri".
Nu sunt deloc unitare teoriile privind corporaţiile multinaţionale, fiind particularizate în
funcţie de obiectul lor de studiu. In literatura de specialitate există un număr mare de definiţii,
multe dintre acestea fiind contradictorii. Una dintre primele definiţii ce a fost utilizată pe scară largă
aparţine lui R. Vernon, care într-o lucrare din 1966, preciza că "o companie multinaţională
reprezintă o firmă mare, deţinătoare de filiale industriale în cel puţin şase ţări." Ulterior, ca urmare
a faptului că au apărut în peisajul internaţional şi firme de dimensiuni mai mici, numărul de
filiale considerat a ajuns la două sau chiar una. Totuşi, au existat voci care au reclamat faptul că
aceste definiţii riscă să introducă în aceeaşi categorie o companie de genul Procter&Gamble cu o
firmă din Bulgaria ce activează în zonele de frontieră ale ţărilor vecine şi desfăşoară activităţi pe
teritoriile acestora.
Neil Hood şi Stephen Young, cercetători britanicii, consideră că, pentru a fi demnă de
numele său, corporaţia transnaţională trebuie să aibă subsidiare în 5-6 ţări şi să înregistreze o
pondere minimă de 25% a activelor deţinute în străinătate în total active.
UNCTAD identifica în World Invesment Report 2001, aproximativ 65.000 de companii
multinaţionale cu peste 850.000 de filiale în întreaga lume. Dacă considerăm că aceste
multinaţionale îşi împart în mod egal filialele, în urma unui simplu calcul rezultă că o
multinaţională are, în medie 12 filiale. însă, având în vedere că, companiile din top 100 au filiale în
aproape toată lumea, înseamnă că dimensiunile celorlalte companii se reduc mult din punct de
vedere al numărului de filiale deţinute.
ONU consideră societatea transnaţională acea întreprindere care deţine sau controlează
unităţi de producţie sau de servicii ce se află în afara ţării în care se află sediul central. UNCTAD
defineşte compania multinaţională ca o entitate economică formată dintr-o companie mamă şi
filialele ei în străinătate.
Profesorul I. Popescu precizează că "majoritatea economiştilor acceptă că o corporaţie
multinaţională constă dintr-o firmă care şi-a extins producţia şi marketingul dincolo de hotarele unei
singure ţări".
Lui M. Wilkins aparţine ultimul punct de vedere luat în discuţie cu privire la definirea
companiei multinaţionale, cel care consideră că "o întreprindere multinaţională nu părăseşte
naţiunea A pentru naţiunea B. Ea se extinde dincolo de hotarele naţionale, rămânând în ţara unde
îşi are sediul central în timp ce ajunge în numeroase ţări receptoare. Ceea ce depăşeşte graniţele
politice (ale ţării de origine şi ale ţării receptoare) este managementul, guvernarea,
19
capacitatea organizaţională a pachetului oferit de firmă întreprinderea transnaţională
înfiinţează, îşi
însuşeşte şi administrează o reţea de afaceri intercorelate".
Se pot trage primele concluzii cu privire la principalele caracteristici ale strategiilor de
internaţionalizare adoptate de acestea pe pieţele naţionale-ţintă, din definiţiile corporaţiilor
multinaţionale date mai sus
În primul rând este foarte clar că corporaţiile multinaţionale reprezintă adevăraţi operatori
economico-financiari globali. Astfel, corporaţii gigant alcătuiesc astăzi ceea ce se poate numi
"oligopolul global", extinzându-şi continuu domeniul de activitate, intrând în alianţe strategice cu
competitorii lor direcţi şi stabilind în acest mod noi reţele de oligopoluri. " Globalizarea a condus
la redefinirea universului corporaţiilor, considerate de adepţii globalizării drept structuri autoritare
alternative, care le concurează tot mai mult şi chiar cu succes pe cele statale în determinarea
direcţiei economiei politice globale". Strategiile adoptate de aceşti operatori globali pentru
internaţionalizarea producţiei şi marketingului, diferă de la caz la caz. Unele corporaţii consideră
piaţa mondială ca fiind un tot unitar - câmpul lor de acţiune, în tip ce altele îşi concentrează
atenţia pentru cunoaşterea particularităţilor individuale sau regionale ale pieţelor abordate.
Adoptarea unei strategii în acest sens depinde de natura produsului, dar şi de particularităţile
pieţei naţionale-receptoare, de existenţa unor bariere de intrare pe pieţele respective. De exemplu,
produsele electronice, pot fi vândute în întreaga lume cu uşoare modificări şi adaptări la
standardele locale şi preferinţele consumatorilor, ca şi cele farmaceutice pentru a căror
comercializare se va ţine cont doar de reglementările legale ale pieţei locale. In capitolul anterior
au fost prezentate diferite puncte de vedere cu privire la standardizare şi personalizare, iar pe
parcursul acestei lucrări vor fi luate în discuţie, analizate şi prezentate diferite variante de
strategii de marketing ce combină standardizarea cu personalizarea.
O altă caracteristică interesantă a acestor companii constă în crearea avantajului competitiv
pe pieţele internaţionale pe care, de altfel, se va construi întreaga strategie adoptată. Dacă într-o
primă etapă a internaţionalizării, acestea " îşi extrag avantajul competitiv cu precădere din baza
naţională", ulterior acesta se dovedeşte insuficient, astfel că filialele îşi construiesc şi
propriile avantaje competitive. Diferiţi autori precum Dicken, Dunning , Howells şi Wood -
susţin că acum corporaţiile multinaţionale nu-şi mai extrag avantajul competitiv doar din baza
internă, ci pătrund tot mai mult în sursele mondiale de avantaj competitiv, organizându-şi, prin
urmare, producţia la scară globală..
Pe parcursul acestei lucrări vor fi luate în discuţie toate particularităţile acestor giganţi
mondiali şi mai ales particularităţile strategiilor de marketing practicate de aceştia, însă, ca o primă
concluzie, se poate afirma, fără a greşi, că omenirea a trecut într-o nouă eră în care aceste
companii deţin controlul asupra unei părţi importante din economia mondială. Cu toate că în trecut
corporaţiile multinaţionale erau percepute negativ fiind considerate "forme mascate de exploatare",
treptat, această percepţie s-a schimbat, ca urmare a rolului important pe care acestea îl joacă în
prezent în crearea de noi locuri de muncă, promovarea exporturilor, transferul de capital şi
tehnologie, infuzia de competenţe manageriale de înaltă calificare.
Pentru desemnarea acestor firme, terminologia utilizată este extrem de variată:
-companii internaţionale,
-companii multinaţionale,
-corporaţii transnaţionale,
-companii globale.

Există mai multe puncte de vedere în literatura de specialitate, atât în cea naţională, cât şi
în cea internaţională, cu privire la termenul folosit pentru a desemna aceste societăţi. Ada Mazilu
susţine că termenul de companie multinaţională este utilizat în special de autorii anglo-saxoni şi
că între acesta şi cel de companie transnaţională nu există vreo diferenţă în afară de cea de ordin
lingvistic. Acelaşi lucru este valabil şi în cazul "corporaţie transnaţională" vs. "companie
multinaţională".
În discursurile lor, susţinătorii antiglobalizării folosesc termenul de corporaţie transnaţio-
nală, folosindu-se de puterea de sugestie mult mai mare pe care o are acest termen prin comparaţie
cu cel de companie multinaţională. Fireşte, sintagma "corporaţie transnaţională" are o anumită
savoare şi putere de sugestie decât banala "întreprindere multinaţională". Din această cauză,
economiştii radicali vor folosi în mod special termenul de corporaţie transnaţională în discursurile
lor antiglobalizare.
"Corporaţia multinaţională" este considerată de către D. Papp ca o societate ce
acţionează într-o multitudine de medii. El consideră că există trei etape în dezvoltarea acesteia.În
20
cadrul primei etape, compania multinaţională crează strategii de afaceri specifice fiecărei pieţe
naţionale în care operează, putând fi numită şi "corporaţie multilocală". în cea de a doua fază,
compania îşi dezvoltă o piaţă globală, deşi majoritatea eforturilor companiei sunt concentrate în
ţara de origine. D. Papp consideră că aceasta este faza apariţiei "companiei globale". în ultima
etapă, compania beneficiază de management, resurse şi capacităţi de producţie globale, ceea ce îi
conferă statutul de "corporaţie transnaţională". Acest punct de vedere reflectă teoria
internaţionalizării marketingului firmei expusă de profesorul V. Danciu - trecerea de la
marketingul naţional la marketingul internaţional şi în ultimă fază la marketingul global, teorie
în care se succed de asemenea tot trei etape. în ordine cronologică, firmele se manifesta în plan
internaţional într-o primă fază ca exportatoare. Ulterior, acestea încep să selecteze mai multe
pieţe naţionale, pe care le atacă, trecând la viziunea internaţională. în timp, firmele decid să
înfiinţeze unităţi de producţie pe pieţele străine abordate, fie singure, fie în parteneriat cu
firmele autohtone. Această abordare este cunoscută ca multinaţională. în măsura în care firmele
ajung să considere că toate pieţele naţionale pe care sunt prezente formează o singură piaţă, ele
devin corporaţii globale. Fiecare etapă a procesului de internaţionalizare, de trecere la
marketingul internaţional, se caracterizează printr-o anumită filozofie ce stă la baza organizării
afacerilor desfăşurate în diferite economii receptoare - filozofia extinderii pieţei interne, filozofia
pieţelor multiple sau multidomestică şi filozofia globală. Autorul sus-amintit descrie corporaţia
multinaţională ca o firmă care îşi organizează afacerile având la baza orientarea multidomestică,
ce acţionează pe numeroase pieţe naţionale, ca şi cum ar fi firma locală. Acest lucru presupune
faptul că elaborează mai multe strategii de marketing adaptate la particularităţile fiecărei pieţe
naţionale pe care este prezentă. Subsidiarele de pe diverse pieţe primesc competenţe semnificative
în elaborarea deciziilor, şi, în acest fel, acestea îşi orientează strategiile spre cerinţele pieţelor
locale, acţionând astfel ca firme locale. Principalul avantaj al orientării multidomestice, constă în
adaptarea cu succes la condiţiile concrete existente pe fiecare piaţa naţională. Aşa cum am
precizat în capitolul anterior, practica acestor corporaţii demonstrează că de fapt acestea, de la
caz la caz, adoptă diferite variante de strategii ce combină standardizarea şi adaptarea în proporţii
variabile. Autorul amintit mai sus afirmă în continuare că, astăzi, corporaţiile prezente în peisajul
internaţional trebuie să facă faţă la două tendinţe contradictorii ce se manifestă în paralel -
procesul de globalizare şi procesul de fragmentare a pieţelor în segmente şi chiar nişe efemere.
Profesorul Danciu propune ca soluţie ce conjugă cele două tendinţe contradictorii marketingul
global-personalizat. Potrivit acestei strategii, compania trebuie să gândească global şi să
acţioneze local". în acest fel, fiecare filială are tendinţa specializării în tipul de producţie care
valorifică avantajul competitiv al ţării-gazdă.

La randul sau, profesorul LDumitru identifică patru situaţii în care se poate afla
firma ce desfăşoară activităţi pe piaţa internaţională:
• întreprinderea naţională, care acţionează în exclusivitate pe piaţa de provenienţă, unde se
realizează cea mai mare parte a cifrei sale de afaceri. Aceasta vizează piaţa internaţională în
mod absolut conjunctural, prin redirecţionarea unor surplusuri de producţie către exterior.
• întrepriderea internaţională se caracterizează prin păstrarea pieţei interne într-o poziţie
centrală, care îi asigură în continuare obţinerea celei mai mari părţi din cifra de afaceri şi
profit, dar şi prin îndreptarea atenţiei către diferite alte pieţe externe, într-o manieră
continuă şi sistematică. Abordarea pieţei externe se face printr-o ofertă care nu necesită
modificări majore în cadrul parametrilor produselor concepute pentru piaţa autohtonă.
• întreprinderea multinaţională se caracterizează prin crearea unei reţele de societăţi filiale,
care acţionează în străinătate, având un grad ridicat de autonomie şi de descentralizare.
Filialele au libertatea alegerii metodelor şi tacticilor, care să permită operaţionalizarea
demersului strategic la nivelul ţării străine.
• întreprinderea transnaţională reprezintă cea mai complexă organizaţie, care deşi îşi are
sediul într-o ţară, depăşeşte sfera graniţelor naţionale nu numai prin activitatea desfăşurată,
cât mai ales, prin modul de organizare. în acest sens, o societate transnaţională se
caracterizează prin crearea unor legături directe între filiale-centrală precum şi filiale-filiale

Din analiza punctelor de vedere expuse mai sus, rezultă că în literatura de specialitate
nu există consens în ceea ce priveşte definirea noţiunii de societate, companie, corporaţie sau
firmă multinaţională/transnaţională, iar toate acestea reflectă diferite caracteristici ale
companiilor multinaţionale, iar în practica acestor companii distincţiile nu mai sunt atât de
clare aşa cum sunt ele prezentate în literatura de specialitate.

21
 2.2]-Naţionalitatea şi diversitatea sectorială
a companiilor multinaţionale
Cercetările asupra acestor operatori globali -datorită rolului important pe care companiile
multinaţionale îl joacă astăzi pe pieţele lumii- iau în discuţie şi problema naţionalităţii lor. În anul
1970, primele 15 naţiuni dezvoltate concentrau aproximativ 7500 de companii multinaţionale,
pentru ca în 1994, aceleaşi ţări să găzduiască peste 25.000 de firme multinaţionale, în acelaşi sens,
prestigiosul studiu al Organizaţiei Naţiunilor Unite - "World Invesment Report 2002" -
(UNCTD 2002), estimează că producţia internaţională a corporaţiilor multinaţionale -65.000 de
societăţi mamă şi cel puţin 850.000 de filiale, caracterizată prin investiţii străine directe, în termeni
de stoc şi vânzări mondiale au atins, la nivelul anului 2001, aproximativ 6.346 mld. SUS şi
respectiv, 18.517 mld. SUS. Iar dacă luăm în discuţie Top 100 mondial întocmit în 2001, în care
apar cele mai importante corporaţii ale lumii, top întocmit de aceeaşi prestigioasă organizaţie
amintită mai sus, sub aspectul naţionalităţii, aproximativ 89% dintre aceste companii, aparţineau
marii Triade - SUA, Uniunea Europeană şi Japonia. Interesant este faptul că, de exemplu, în
1994, procentul respectiv se situa la aproximativ 85%- 87%, ceea ce înseamnă că noile companii
intrate în Top 100, provin din aceleaşi state ce alcătuiesc Marea Triadă.
World Investment Report - Transnaţional Corporations, Market Structure and
Competition Policy întocmit pentru anul 1997 de UNCTAD, surprinde faptul că pentru al cincilea
an consecutive, Royal Dutch Shell ( Marea Bitanie/ Norvegia) apare ca lider în top 100 mondial
al celor mai mari companii. în acelaşi timp, Daewoo Corporation ( Republic of Korea), ocupa
primul loc pentru cel de-al doilea an în Top 50 al companiilor multinaţionale din ţările în curs de
dezvoltare. Pentru prima dată în 1997, Top 100 mondial include două companii multinaţionale
ce provin din ţările în curs de dezvoltare - Daewoo Corporation şi Petroleos de Venezuela
S.A., poziţiile ocupate de acestea în top 100 fiind 52 şi respectiv 88. În ceea ce priveşte
"identitatea" ţării de origine a companiilor multinaţionale, aceasta nu ridică probleme deosebite,
oricine putând de altfel, recunoaşte British Petroleum Pic, ca firmă britanică, Philips
Electronics N. V., ca fiind o companie olandeză, sau Philip Morris International ca fiind
companie americană, şi exemplele pot continua.
Dacă ne gândim că astăzi, multe companii de vârf din SUA, de exemplu, vând mai multe
produse în afara statului de origine decât în interiorul acestuia, atunci problema naţionalităţii
corporaţiilor multinaţionale capătă şi alte conotaţii. Un exemplu în acest sens este Corporaţia
General Motors, care în 1993, a anunţat semnarea unui acord cu Toyota Motors Corporation, din
Japonia, potrivit căruia Gemrals Motors va produce până la 20.000 de maşini pe an în S.U.A.,
urmând a fi vândute, în Japonia sub marca Toyota. Lucrurile sunt şi mai clare în materie de profit.
Astfel, aproape 70% din profitul anual realizat de General Motors Corporation, este obţinut din
operaţiuni desfăşurate în afara S.U.A. Afirmaţia prim-vicepreşedintelui IBM World Trade
Corporation, Michael C. Armstrong, vine să susţină acelaşi lucru cu privire la naţionalitatea
corporaţiilor multinaţionale -„(....) într-o oarecare măsură, IBM şi-a pierdut cu succes
identitatea americană (....), (R. Reich, 1990), filiala japoneză a corporaţiei multinaţionale cu
acelaşi nume deţinând 18.000 de angajaţi japonezi, fiind unul dintre cei mai mari exportatori de
computere din Japonia, inclusiv S.U.A.".
Concomitent, companiile multinaţionale străine pătrund pe piaţa S.U.A. cu o mai mare
capacitate economico-financiară ca oricând. Astfel, în urma investiţiilor ce s-au ridicat la
aproximativ 200 mld. SUS în 4 ani, investiţii ce au fost direcţionale către achiziţii şi înfiinţarea de
noi fabrici, Asea Brown Boveri (ABB) din Elveţia, Philips Electronics din Olanda, Thomson
Corporation din Canada şi Fujitsu Corporation din Japonia duc campanii pentru a fi identificate
drept corporaţii multinaţionale americane, care angajează americani, realizează transfer de
tehnologie, şi nu în ultimul rând, contribuie la bunăstarea economică şi financiară a S.U.A.
Se impune -pornind de la fenomenele surprinse mai sus- adoptarea unui alt indicator care
să surprindă mult mai bine dispersarea în plan mondial a companiilor multinaţionale. Indicele de
transnaţionalitate a fost adoptat de către UNCTAD începând cu 1990, în scopul ilustrării dispersiei
în plan mondial a activităţilor companiilor multinaţionale, prin compararea activităţilor desfăşurate
peste hotare cu cele de pe piaţa de origine. Indicele are o structură compozită, datorită luării în
22
considerare a trei indicatori, şi anume: active aflate în străinătate/total active, vânzări în
străinătate/total vânzări şi numărul de salariaţi ce lucrează în filialele din străinătate/total salariaţi.
Analizând după indicele de transnaţionalitate, corporaţii precum: Rio Ţinto - Marea
Britanie/Australia (minerit, foraj): 98.2%; Thomson- Canada (Media): 95.3%; Asea Brown
Boveri (ABB)- Elveţia (echipamente industriale): 94,9%; Nestle - Elveţia (produse
alimentare): 94.7%; British American Tobacco - Marea Britanie/S.U.A. (industria tutunului):
94.4%; Electrolux - Suedia (echipamente electrice, electrocasnice): 93.2%, Interbrew - Belgia
(produse agroalimentare): 90.2% AngloAmerican - Marea Britanie (minerit, foraj): 88.4%;
Astrazeneca- Marea Britanie (produse farmaceutice): 86.9%; Philips Electronics - Olanda
(echipamente electronice, electrice): 85.7%; au înregistrat în anul 2000, o pondere a indicelui de
transnaţionalitate cuprinsă între 85.7%-98.2%.
De remarcat, este interesant că primele 10 companii clasate după indicele de
transnaţionalitate, nu provin din S.U.A. sau Japonia. Acest fapt reflectă un fenomen larg răspândit
în economia contemporană, potrivit căruia corporaţiile ce provin din ţări cu pieţe interne mici
înregistrează, în medie un grad mai înalt de transnaţionalitate. Un alt aspect interesant pe care acest
top îl pune în evidenţă este acela că operatorii multinaţionali ce acţionează în industrii ca:
alimentară şi de băuturi, chimică şi farmaceutică, electronică şi a echipamentelor electronice
realizează cel mai mare indice al transnaţionalităţii. Din această cauză industriile respective sunt
considerate printre cele mai importante industrii globale, în condiţiile în care prin industrie globală
se înţelege „acea industrie în care poziţia competitivă a firmelor dintr-o anumită ţară este
semnificativ afectată de poziţia lor din alte ţări şi viceversa".
Indicele de transnaţionalitate este clar ca aduce o serie de clarificări cu privire la gradul
în care corporaţiile multinaţionale se implică în activitatea internaţională, prin comparaţie cu cea
desfăşurată în interiorul ţării de origine, aducând astfel şi alte conotaţii termenului de origine a
corporaţiilor multinaţionale deoarece globalizarea activităţilor caracteristice companiei
multinaţionale şi deopotrivă, cele specifice subsidiarelor sau altor forme organizaţionale prezente
în peisajul internaţional, confirmă tot mai mult faptul că majoritatea operatorilor multinaţionali tind
să diminueze importanţa apartenenţei propriilor structuri de avuţie, ca factor de influenţă în
procesul redistribuţiei bunăstării economice şi sociale către statele lor de origine. Însă „indexul
transnaţionalităţii, nu ne oferă nici o informaţie cu privire la extinderea geografică şi diversitatea
activităţii desfăşurate de firmele de acest gen peste hotare. De asemenea, nu ilustrează în nici un fel
gradul de integrare a acestora în economia ţărilor-gazdă şi funcţiile pe care le îndeplinesc în
dezvoltarea lor".
Referitor la ţările gazdă, nu de puţine ori filiala deţinută integral de capital străin contribuie
într-o măsură mai mare la creşterea gradului de pregătire profesională a forţei de muncă locale, la
activitatea de cereetare-dezvoltare sau la creşterea productivităţii în domeniul respectiv,
comparativ cu firmele autohtone.
Perioada care atestă rolul impresionant al corporaţiilor multinaţionale în gestionarea
dezvotării economiei mondiale şi implicit, în globalizarea acesteia, este reprezentata de ultimele
decenii ale secolului XX şi începutul noului mileniu. Astfel, corporaţiile multinaţionale
americane şi-au crescut de 5 ori investiţiile efectuate în străinătate direcţionate în activităţile de
cereetare-dezvoltare comparativ cu cele realizate în propria ţară, în timp ce o parte din ce în ce
mai importantă a investiţiilor de acest gen din S.U.A., este realizată de filialele ce aparţin
corporaţiilor multinaţionale ce provin din afara S.U.A..
Este clar faptul -pe baza evoluţiilor prezentate mai sus- că se impune o completare a
termenului de „naţionalitate" a corporaţiilor multinaţionale şi cu alte sensuri deoarece o
simplă restrângere a acestuia la ţara de origine nu ar conduce la surprinderea tuturor
interdependeţelor sistemice manifestate la nivelul economiei mondiale, aflate în plin proces de
globalizare.

2.3]-Dimensiunile companiilor
multinaţionale

23
 Un uriaş ce acţionează la nivel mondial, este imaginea clasică a companiei multinaţionale
de astazi.Pornind de la această imagine, companiile multinaţionale sunt acele întreprinderi, ce
acţionează la nivel global, cu resurse financiare imense şi o mare putere economică. Nu este însă
corect să limităm universul multinaţionalelor doar la companiile ce fac parte din clubul
"miliardului de dolari". Există numeroase companii multinaţionale de dimensiuni mici şi mijlocii
ce au urmat cu succes strategia de internaţionalizare a afacerilor. În contextul procesului de
globalizare, dimensiunile companiilor prezente în peisajul mondial a devenit un parametru
important. Dimensiunile companiei influenţează expansiunea acesteia peste graniţele naţionale
şi determină, totodată, „o sinergie operaţională şi financiară menită să-i reducă vulnerabilităţile,
să-i sporească posibilităţile de a rezista mai uşor la şocurile economice ivite pe parcurs şi a-i spori
şansele de a-şi exercita puterea asupra anumitor pieţe".
În literatura de specialitate, au existat şi încă mai există multe dezbateri legate de modul în
care mărimea companiei multinaţionale influenţează deciziile strategice cu privire la investiţiile
străine directe. Deciziile strategice cu privire la direcţionarea investiţiilor străine, pe lângă
aspectele financiare, sunt legate în mod direct de strategia de marketing internaţional a companiei,
deoarece s-a constatat că mărimea companiei influenţează decizia, de alegere a pieţelor naţionale cu
care va începe internaţionalizarea precum şi strategia de pătrundere pe pieţele respective.
Lipsey, Kravis şi O'Connor -în 1983- au comparat firmele americane ce desfăşurau
activităţi în străinătate cu cele ce îşi desfăşurau activităţile doar pe piaţa Statelor Unite, şi au
constatat că dimensiunile firmei era factorul determinant al internaţionalizării marketingului. Pe de
altă parte, Lipsey şi Blomstrom au realizat un studiu în 1986 în rândul companiilor din Statele
Unite şi Suedia, pentru a vedea în ce măsura dimensiunile companiilor multinaţionale mfluenţează
raportul producţie realizată în străinătate/total producţie. Ei au ajuns la concluzia că dimensiunile
companiei nu influenţează neapărat acest raport.
Cele constatate de Lipsey şi Blomstrom au fost confirmate prin Studiul realizat de United
Nations on Transnaţional Corporations, cu date provenind de la 600 de companii
multinaţionale ce fac parte din clubul "miliardului de dolari", in sensul că nu există nici o
legătură între raportul vânzărilor realizate în străinătate/total vânzări şi dimensiunile
companiei. Altfel spus, "dimensiunile reprezintă un prag - o anumită dimensiune minima care
este necesară pentru o companie ca să devină internaţională, dar, din momentul în care
aceasta a trecut de barierele iniţiale către producţia internaţională, dimensiunile nu mai au
nici un efect asupra succesului activităţilor internaţionale". Aceste studii au fost pe deplin
confirmate începând cu 1990, când prin introducerea indicelui de transnaţionalitate, de către
UNCTAD s-a demonstrat că firmele ce ocupă primele locuri în Top 100 mondial nu se regăsesc
în topul primelor 10 firme, întocmit după acest indicator. În prestigioasa publicaţie The
Economist (in 1999) a apărut următoarea concluzie cu privire la dimensiunile firmei - „ în
prezent, este unul dintre cele mai importante obstacole puse în calea intrării pe piaţă, mai
efectivă chiar decât profitabilitatea. Aşa se explică de ce unele corporaţii au acordat în ultimul
timp o atenţie mai mare consolidării poziţiilor lor peste hotare, deşi performanţele economice ale
multora dintre ele nu motivau întru totul acest demers ".
Firmele de dimensiuni mici ce şi-au internaţionalizat marketingul -chiar şi în condiţiile în
care ar avea un produs foarte bun,-cu toate acestea cunosc mai puţin pieţele ţărilor-gazdă,
comparativ cu firmele de dimensiuni mari.
Companiile de dimensiuni mai mici se caracterizează prin faptul că:
• sunt mai puţin conştiente de potenţialul exportului;
• sunt mai puţin încrezătoare în capacitatea lor de a exporta;
• nu cunosc foarte bine ce ar trebui să exporte;
• nu sunt foarte sigure de unde ar putea obţine informaţii relevante despre consumatorii şi
pieţele internaţionale.

La nivelul firmelor de dimensiuni mai mici, există tendinţa de a considera că doar firmele
de dimensiuni mari pot face faţă complexităţii care caracterizează pieţele internaţionale.
Dimensiunile firmei vor influenţa cu siguranţă anvergura afacerilor derulate peste graniţele
naţionale. Din această cauză, companiile mici, nu dezvoltă proiecte internaţionale în care riscul
asumat şi resursele necesare sunt considerate prea ridicate.
Există trei aspecte importante în legătură cu dimensiunile companiilor:
• resursele;
• gradul de cunoaştere a pieţelor internaţionale;

24
 • perceperea reală a capacităţii de a supravieţui pe pieţele internaţionale.

Tinde să fie limitată în cadrul firmelor de dimensiuni mici, -ce au mai puţine resurse dis-
ponibile pe care să le canalizeze spre activităţile desfăşurate pe pieţele internaţionale, disponi-
bilitatea unor resurse cum ar fi cele manageriale şi know-how-ul de marketing internaţio-
nal, resursele financiare şi cele de cercetare-dezvoltare,. Nevoile financiare ale companiilor mari
sunt susţinute din fondurile corporative şi capitalul de risc. Companiile mai mici nu au de obicei
aceste surse de finanţare a activităţilor lor internaţionale. Mai mult, firmele mici de obicei nu au
suficienţi oameni care să se ocupe de activităţile internaţionale. Firmele mici au, de obicei, mai
puţine cunoştinţe şi informaţii despre pieţele internaţionale comparativ cu firmele mari care sunt
extrem de pricepute în „scanarea pieţelor". Acest dezavantaj poate fi micşorat considerabil prin
diferite tipuri de colaborări cu firmele de pe pieţele locale, astfel, informaţiile despre piaţa
internaţională pot fi uşor asimilate.
În calea internaţionalizării firmelor mici, o altă piedică este determinată de existenţa în
rândul acestora a concepţiei conform căreia, dacă ar reuşi să-şi internaţionalizeze activităţile, nu ar
supravieţui într-un mediu internaţional extrem de complex. Astăzi, ca urmare a apariţiei
tehnologiilor moderne de comunicare această temere nu mai este justificată. Frank Bradley in
1999, susţine că dimensiunile firmei nu mai constituie un impediment în calea succesului
marketingului internaţional. „O dată cu dereglementarea, declinul sau îndepărtarea barierelor
comerciale şi micşorarea costurilor de transport şi de comunicaţie, firma nu mai trebuie să fie în
mod neapărat mare pentru a servi cu succes pieţele globale. A apărut o nouă economie a
serviciilor, bazată pe comunicaţii. în plus, marile companii nu mai deţin controlul asupra
capacităţilor manageriale, întrucât tehnicile moderne de management au devenit accesibile şi
firmelor mici".

2.4]-Obligaţiile şi responsabilităţile companiilor

multinaţionale ca cetăţeni corporativi
în diferite economii receptoare.

În studiul dinamicii procesului de globalizare, aspect configurat în ipostaza

comportamentului companiilor şi deopotrivă, al impactului acestora asupra naţiunilor de
implantare, substanţa responsabilităţii sociale a corporaţiilor multinaţionale tinde să devină
principalul "mentor". In majoritatea ţărilor, obligaţiile şi responsabilităţile corporaţiilor
multinaţionale sunt trasate prin intermediul legislaţiei naţionale, ce stabileşte standarde ale
comportamentului în afaceri, ce sunt valabile şi pentru firmele naţionale. Totuşi, în cazul
multinaţionalelor, responsabilităţile sunt mult mai mari, mai ales în ţările în curs de dezvoltare,
datorită puterii financiare pe care acestea o au şi a tehnologiei pe care o deţin. Astfel, obligaţiile
acestor companii se întind dincolo de litera legii. Trasarea obligaţiilor şi responsabilităţilor
operatorilor multinaţionali reprezintă o preocupare mai veche ce s-a concretizat în timp sub
forma a diferite convenţii şi tratate internaţionale. Companiile multinaţionale se confruntă cu
aşteptări sociale din ce în ce mai ridicate, ele având responsabilităţi nu numai faţă de acţionari, ci
şi faţă de ceilalţi parteneri: creditori, angajaţi, clienţi din fiecare ţară gazdă. Globalizarea
afacerilor şi a producţiei face ca economiile naţionale, destinele comunităţilor din cadrul lor să fie
din ce în ce mai interconectate. în teoria economică tradiţională, companiile multinaţionale pot
avea un impact pozitiv sau negativ asupra bunăstării naţionale, însă mulţi hiperglobalişti consideră
că multinaţionalele contribuie la creşterea eficienţei economiei mondiale, deoarece acestea
încurajează diviziunea internaţională a muncii, astfel încât ţările devin mai specializate în
producerea bunurilor faţă de care deţin un avantaj competitiv. Datorită intensificării concurenţei, se
restrâng profiturile monopoliste şi creşte preocuparea pentru inovare continuă. Se apreciază că
societăţile multinaţionale contribuie la creşterea performanţelor economiei naţionale receptoare
deoarece au de obicei o productivitate mai mare decât firmele autohtone, contribuind la transferul
de tehnologie şi la ridicarea gradului de calificare a forţei de muncă.

25
 În privinţa globalizării economice, cei ce sunt mai critici apreciază că apar divergenţe între
priorităţile corporative şi cele ale guvernelor din ţările gazdă. în perioada postbelică, această
observaţie critică era frecventă în multe ţări, dar mai ales în ţările în curs de dezvoltare. în acestea
din urmă, companiile multinaţionale erau privite ca distorsionând priorităţile de dezvoltare,
împiedicând dezvoltarea bazei economice interne şi producând profituri în exces care erau
repatriate în afara ţării. Şi în principalele ţări de origine ale companiilor multinaţionale au apărut
critici cu privire la activitatea internaţională a acestora. Astfel, s-a considerat că multinaţionalele
afectează prosperitatea naţională ca urmare a transferului de locuri de muncă şi de tehnologie în
străinătate. Capacitatea acestor companii de a organiza producţia la nivel global a fost apreciată ca
o forţă structurală uriaşă în comparaţie cu guvernul naţional şi forţa de muncă din ţara-gazdă.
Un punct de vedere mai tradiţional au scepticii în privinţa tezei globalizării economice.
Aceştia consideră multinaţionalele drept companii naţionale ce dezvoltă activităţi peste graniţe şi
care, în consecinţă, sunt expuse controlului naţional. În general, corporaţiile multinaţionale fac
subiectul legislaţiilor din ţările-gazdă şi implicit, al unor standarde minime de conduită socială
(UNCTAD,1996), care au rolul de a trasa cadrul general acceptat al comportamentului societal, şi,
implicit, faţă de comunităţile în care se regăsesc implementate structurile de producţie ale acestor
companii. în această orientare, corelaţia legislaţie naţională - sistem organizaţional, concretizată în
politicile de marketing implementate de operatorii multinaţionali în sensul promovării propriei
imagini publice, rezidă în modul în care sunt satisfăcute simultan trebuinţele sociale, precum
şi anumite principii şi valori de conduită unanim acceptate în cadrul sistemului de relaţii existente
la nivel mondial.
La baza stabilirii relaţiei companie multinaţională - stat naţional stau toate aceste
puncte de vedere divergente. "A existat o vreme în care statul era privit ca forţă economică
dominantă, capabilă să dicteze discreţionar în relaţiile cu alţi agenţi economici. Vremea aceasta a
apus. Un transfer de putere a avut loc, şi el s-a petrecut pe trei coordonate:
• de la statele slabe la statele puternice;
• de la state la pieţe şi prin aceasta la corporaţiile multinaţionale;
• o parte din putere s-a evaporat, în sensul că nu o mai exercită nimeni."

S. Strage identifică principalele cauze ce au stat la baza acestui raport de forţe :

• inovaţiile tehnologice promovate de companiile multinaţionale ;
• costurile ridicate cu noile tehnologii pe care companiile multinaţionale le pot susţine ;
• punerea accentului pe puterea structurală în detrimentul puterii relaţionale.

J. Diinning identifică trei etape în procesul de dezvoltare a relaţiilor dintre multinaţionale

şi statul gazdă:
• faza lunii de miere;
• faza confruntării;
• faza reconcilierii.

Se poate aprecia că -în prezent- ne aflăm în cea de a treia etapă, în sensul că există o
atitudine binevoitoare din partea ţării gazdă, deşi aceasta variază de la o ţară la alta. Obiectivele
corporatiste nu coincid întotdeauna cu obiectivele de dezvoltare ale fiecărei ţări în care operează
compania. Cu toate acestea, în general, guvernele ţărilor gazdă agreează venirea multinaţionalelor
în speranţa că acestea vor contribui la atingerea obiectivelor economice şi sociale naţionale.
Companiile multinaţionale au şi ele propriile interese în menţinerea unor relaţii bune, pentru a
evita limitarea drepturilor şi libertăţilor ce le-au fost acordate. în acelaşi timp, ele au interesul să
păstreze o imagine bună a mărcilor lor şi să evite orice comportament iresponsabil pe o piaţă
naţională, ce ar putea avea grave consecinţe asupra puterii lor competitive pe toate pieţele naţionale
pe care sunt prezente. În cadrul acordurilor şi tratatelor internaţionale, se consideră că principalele
responsabilităţi ale acestor companii sunt legate de contribuţia la dezvoltarea economiilor
receptoare, protecţia mediului, crearea de locuri de muncă şi menţinerea de relaţii bune cu
muncitorii, asigurarea concurenţei şi înlăturarea practicilor de concurenţă neloială, protecţia
consumatorului, înlăturarea corupţiei şi birocraţiei, respectarea drepturilor omului. Datorită
apariţiei unor numeroase şi puternice grupuri de interese în cadrul societăţilor civile, companiile
multinaţionale sunt obligate să se angajeze într-un dialog permanent cu acestea pentru a-şi
comunica politicile adoptate, performanţele obţinute, acţiunile ce vizează implicarea în viaţa
socială. Fără acest dialog, companiile pot avea probleme, deoarece unele grupuri de interese
exercită influenţe puternice asupra consumatorilor, finanţatorilor, salariaţilor, altor parteneri de

26
afaceri Ţara gazdă aşteaptă ca firmele multinaţionale, ca şi firmele autohtone, să respecte legislaţia
naţională, să nu considere ca avantaj slăbiciunile sistemului legislativ şi ale celui administrativ, şi
să nu se folosească de anumite practici anticoncurenţiale sau să încurajeze corupţia.

Principalele responsabilităţi trasate companiilor multinaţionale sunt:

Contribuţia la veniturile publice ale ţării gazdă: veniturile publice reprezintă o sursă
principală de finanţare a proiectelor de dezvoltare, în special a celor legate de dezvoltarea
infrastructurii şi a serviciilor de bază. Guvernele aşteaptă ca multinaţionalele să respecte legile
fiscale practicate, să fie bune platnice şi să nu se folosească de diferite practici abuzive în
repatrierea profitului. Se aşteaptă ca acestea să pună la dispoziţia autorităţilor fiscale date corecte şi
documentele financiar-contabile solicitate.
Colaborarea cu firmele autohtone: crearea şi menţinerea unor relaţii strânse cu firmele
naţionale ajută la creşterea competitivităţii acestora, ele acumulând din experienţa, cunoştinţele,
know-how-ul firmelor străine. Acest lucru necesită un angajament puternic pe termen lung din
partea firmelor străine de integrare în economia naţională prin transfer de know-how tehnologic,
managerial şi de marketing, mai ales în cadrul ţărilor în tranziţie sau în curs de dezvoltare.
Crearea de locuri de muncă şi creşterea gradului de pregătire a forţei de muncă
autohtone: pe lângă crearea de locuri de muncă şi creşterea gradului de pregătire în mod
direct, multinaţionalele, ca urmare a promovării unor bune relaţii cu firmele locale, contribuie
la multiplicarea numărului de locuri de muncă şi la ridicarea gradului de pregătire. în acelaşi
timp, multinaţionalele depun eforturi considerabile pentru a reduce efectele negative ce apar în
anumite situaţii, de exemplu, sistarea unei părţi importante a activităţii desfăşurate într-o ţară gazdă.
Transferul de tehnologie: multinaţionalele contribuie la obţinerea unor beneficii importante
pentru ţările gazdă prin cooperarea cu firmele autohtone şi autorităţile locale, prin transferul şi
implementarea tehnologiilor şi a metodelor de management, contribuind la creşterea capacităţilor
tehnologice locale.

Obligaţiile şi responsabilităţile multinaţionalelor sunt legate de procesul de liberalizare şi de

cel de globalizare, din multe puncte de vedere. Pe măsură ce companiile multinaţionale se extind
mai mult peste graniţele naţionale, cresc şi obligaţiile pe care acestea le au la nivel naţional şi
internaţional.
Companiile multinaţionale se fac responsabile –principial- de ansamblul consecinţelor ce se
resimt în economiile ţărilor-gazdă, ca efect direct sau indirect al operaţiunilor derulate. Un exemplu
semnificativ în acest sens cu implicaţii sociale profunde este cazul unei corporaţii multinaţionale
care decide să-şi restrângă o mare parte din activităţile derulate pe o piaţă naţională. Reacţia
colectivităţii locale va fi clară - tentativă de blocare a proceselor de producţie, apariţia şi
răspândirea unor curente de opinie adverse care vor afecta imaginea companiei şi a produselor sale
în plan naţional sau chiar regional.
În concluzie, ansamblul operaţiunilor industriale cu impact social asupra comunităţilor de
implementare, comportă valenţe diversificate în sens şi acţiune, derivate şi reunite în forma unor
norme şi instrumente ce pot exercita modelări succesive în comportamentul de consum al
clientelei locale şi implicit, în imaginea produselor fabricate în plan regional, de corporaţiile
multinaţionale rezidente. Caracterul diversificat al operaţiunilor desfaşurate de companiile
multinaţionale conduc la plasarea acestora în ipostaza unor cetăţeni globali, care, datorită
deschiderii internaţionale, sunt în permanenţă confruntate cu oportunităţi şi riscuri ce se
situează cu mult peste experienţa companiilor naţionale.
În surprinderea complexităţii interdependenţelor dintre autorităţile guvernamentale din
ţările-gazdă şi interesele companiilor multinaţionale în termenii responsabilităţii sociale a
acestora din urmă şi nu numai, Un alt aspect important este reprezentată de standardele
internaţionale, ce formează suportul activităţilor derulate de operatorii multinaţionali. În 1977 a
fost emisă "Declaraţia Liniilor Directoare pentru Companiile Multinaţionale". Scopul
declaraţiei (art. 2) a fost "sâ încurajeze contribuţia pozitivă pe care companiile multinaţionale o
pot aduce progresului economic şi social ".Ghidul O.C.D.E. privind Companiile
Multinaţionale adoptat în 1976 este, probabil, cel mai concis document pe această temă. Acest
ghid a fost revizuit în timp (ultima reevaluare a avut loc în 2000) şi adaptat la priorităţile în
schimbare. Standardele internaţionale ce se referă la drepturile şi obligaţiile multinaţionalelor sunt
reunite în diferite coduri şi tratate - Codul Internaţional al Tratamentului Nediscriminatoriu
pentru Investiţii Străine din 1949; Ghidul pentru Investiţii Internaţionale din 1972 - care vizează
bilateralitatea companii multinaţionale - autorităţi guvernamentale, în termenii responsabilităţilor
27
investiţionale; Acordul Multilateral asupra Investiţiilor, OCDE 1998; Ghidul OCDE pentru
Companii Multinaţionale.
În funcţie de specificul domeniului investiţional, codurile de conduită corporativă se dife-
renţiază, iar voluţia codurilor de conduită corporativă este în mare măsură dependentă de modul
în care acestea reflectă valorile şi aşteptările comportamentale ale proprietarilor corporaţiilor,
angajaţii acestora, consumatorilor şi comunităţilor receptoare. "companiile pot promova în cele
mai bune condiţii drepturile omului şi pot îmbunătăţi standardele de muncă şi cele ambientale în
maniera în care ele însele îşi direcţionează propriile afaceri în acord cu redimensionările practicilor
corporative."

Ghidul OCDE privind Companiile Multinaţionale

Întreprinderile trebuie să aibă în vedere, în elaborarea politicilor lor în ţările în care
operează, interesele tuturor celor afectaţi de activităţile lor. în acest sens, întreprinderile trebuie:
1. să contribuie la progresul economic, social şi al mediului;
2. să respecte drepturile tuturor celor afectaţi de activităţile lor;
3. să încurajeze capacitatea locală de construcţie prin cooperarea cu comunitatea locală,
precum şi dezvoltarea activităţilor întreprinderilor pe pieţele locale şi străine ;
4. să încurajeze dezvoltarea capitalului uman, în special prin asigurarea de oportunităţi de
dezvoltare şi facilitarea accesului salariaţilor la training;
5. să susţină şi să încurajeze principiile promovate de guvernul gazdă cu privire la
comportamentul companiilor;
6. să dezvolte relaţii bazate pe încredere reciprocă cu comunităţile în care operează;
7. să promoveze salariaţii în concordanţă cu politicile generale practicate de companie şi să-i
includă în programe de training;
8. să nu se acţioneze discriminatoriu sau disciplinar împotriva salariaţilor;
9. să încurajeze aplicarea principiilor de afaceri compatibile cu Ghidul;
să nu se implice în politica locală.

28
CAP. 3

DIMENSIUNEA
STRATEGICĂ A
MARKETINGULUI INTERNAŢIONAL

3.1]-Conceptul de marketing internaţional

Sunt bine cunoscute oamenilor din aproape orice colţ al planetei, c ompanii precum
General Electric, Procter & Gamble, Coca-Cola, Philip Morris, Unilever, prezente în top 100
mondial întocmit de UNCTAD. Unele industrii, cum ar fi cea a automobilelor sau cea electrică
sunt internaţionale prin el însele. Companii din diferite industrii care la început erau exclusiv interne
au fost nevoite să-şi caute clienţi peste graniţele naţionale. Aceste firme au fost luate prin
surprindere de concurenţii străini, fiind „nevoite" să treacă de la marketingul naţional la
marketingul internaţional. Marketingul internaţional are loc dincolo de graniţele naţionale şi
acoperă activităţile unei mari diversităţi de întreprinderi de la exportatori ce îşi au baza într-o ţară,
până la corporaţiile multinaţionale ce au implementate unităţi de producţie în zeci de pieţe
naţionale.
Marketingul internaţional presupune -din perspectiva firmei- înţelegerea modului în care
acesta va răspunde la ocaziile şi ameninţările de mediu care apar pe pieţe cu diferite configuraţii şi
cu diferite comportamente. Pentru a înţelege rolul marketingului într-o firmă internaţională, va
trebui să analizăm deciziile de marketing ca pe o parte a unui întreg şi nu în calitate de componente
eterogene corespunzătoare diferitelor modalităţi utilizate pentru transferul activelor pe plan
internaţional. Managerii şi firmele acordă o atenţie specială marketingului internaţional al firmei şi
îl recunosc ca pe un domeniu separat în ceea ce priveşte elaborarea strategiei şi cerinţele structurale
care rezultă din internaţionalizare. Oamenii de ştiinţa au ignorat până recent marketingul
internaţional ca domeniu de studiu. Robock şi Simmonds ( in 1988) consideră că unul dintre
motivele cărora se datorează acest fapt îl constituie teoriile şi generalizările mai vechi, apărute ca
răspuns la cerinţele unor pieţe mai mari, orientate spre interior, cum ar fi pieţele Statelor Unite.
Totuşi, astfel de pieţe nu sunt nici generale şi nici universale. în contrast cu marketingul ce se
desfăşoară în graniţele unei singure pieţe naţionale, activităţile de marketing ce se desfăşoară
dincolo de graniţele naţionale presupun familiarizarea cu numeroase medii de marketing, cu
variaţiile cursurilor de schimb valutar şi cu diversele presiuni geopolitice care influenţează firma.
Natura şi semnificaţia marketingului internaţional pot fi judecate în contextul riscurilor
suplimentare, al conflictelor, al ajustărilor de mediu şi al influenţelor schimbărilor socio-economice
( F. Bradley, 1987).
Există păreri diferite -în ceea ce priveşte definirea conceptului de marketing internaţional,
cu privire la ceea ce ar trebui să studieze acest domeniu. In 1977, Kakler şi Kramer au afirmat că
marketingul internaţional este cuprinzător şi constă din exportul (sau producţia) şi marketingul în
cel puţin două ţări. Keegan (1989) face distincţia între marketingul intern şi cel global, arătând că
diferenţele între cele două derivă, în întregime, din diferenţele dintre mediile naţionale, precum şi
dintre organizarea şi strategiile firmei pe diversele pieţe naţionale. în 1993, Cateora defineşte
marketingul internaţional ca fiind performanţa activităţilor de afaceri care direcţionează fluxul
bunurilor şi serviciilor firmei către consumatorii sau utilizatorii din cel puţin două ţări. Prin
definiţia dată, autorul consideră că marketingul internaţional se distinge prin complexitatea şi
diversitatea operaţiilor de marketing naţional. F. Bradley (1999) formulează următoarea definiţie
alternativă de lucru : procesele şi deciziile de marketing internaţional solicită firmelor să identifice
nevoile şi dorinţele clienţilor, să producă active care să ofere un avantaj distinct de marketing, să
comunice informaţii legate de aceste active, să le distribuie şi să le schimbe pe plan internaţional
prin una sau printr-o combinaţie de tranzacţii de schimb. V. Danciu (2001) considera că
29
marketingul internaţional reprezintă o sumă de activităţi practice dinamice, supuse unui proces
permanent de dezvoltare şi diversificare. Acest proces depinde pe de o parte, de factorii
determinanţi externi ai internaţionalizării marketingului care se articulează în jurul evoluţiei pieţei
mondiale şi, pe de altă parte, de gradul şi modul în care firmele orientate spre piaţa
internaţională înţeleg şi se implică în marketingul internaţional. N. Al. Pop şi I. Dumitru (2001)
consideră că marketingul internaţional reprezintă o manieră de conducere a activităţii
întreprinderii, de natură să asigure realizarea indicatorilor acesteia de performanţă pe termen
lung, prin penetrarea şi prelucrarea pieţelor externe, în acord cu resursele valorificabile de către
organizaţie, inclusiv pe piaţa naţională.
Marketingul internaţional nu constituie o singură teorie ci, mai degrabă, o serie de teorii
care, atunci când sunt aplicate, devin tehnologiile de operare ale practicanţilor angajaţi în
procesul de marketing internaţional (Carman, 1980).
Prin pătrunderea pe pieţele internaţionale, firma răspunde unor numeroase presiuni, dintre care
cele mai importante îşi au rădăcinile chiar în ţara de origine, de exemplu, pieţele saturate poate fi
un motiv al internaţionalizării marketingului. De asemenea, existenţa unor ocazii favorabile pe
pieţele externe constituie motive care se pot afla la baza deciziei de internaţionalizare a
marketingului, de exemplu, costuri mai mici de producţie, atractivitatea pachetelor de stimulente
oferite de către guvernele străine, atractivitatea pieţelor străine mari şi în creştere, scurtarea
ciclurilor de viaţă ale produsului sau tehnologiei etc. Principalele motivaţii ce stau la baza trecerii
de la marketingul naţional la cel internaţional pot fi structurate astfel:
• condiţiile economice neprielnice existente pe piaţa internă ;
• pierderea segmentului de piaţă internă ca urmare a competiţiei foarte dure ;
• Pierderea segmentului de piaţă ca urmare a declinului produsului. în multe cazuri,
produsele intrate în declin pe o piaţă naţională sunt încă acceptate pe pieţele ţărilor mai
puţin dezvoltate;
• Saturarea pieţelor interne, care împiedică realizarea unor economii de scară ;
• Nevoia de a scăpa de stocurile în exces. în multe cazuri firmele intră pe piaţa internaţională
motivate de acest fapt; ele nu urmăresc trecerea la marketingul internaţional, ci mai degrabă
un exerciţiu de tipul " hit and run". Majoritatea guvernelor încearcă să-şi protejeze pieţele
naţionale de astfel de exerciţii prin intermediul legislaţiei.

Firmele ce au ales internaţionalizarea trebuie să conştientizeze existenţa mai multor riscuri pe

care nu trebuie să le subestimeze, astfel:
• Instabilitate guvernamentală: firmele ce acţionează în ţări caracterizate de instabilitate
guvernamentală riscă să fie expropriate, naţionalizate, să li se limiteze profitul repatriabil;
• Probleme legate de schimbul valutar: instabilitatea din plan economic şi politic din unele
ţări conduce la deprecierea monedei naţionale. Firmele străine ce vor să-şi realizeze
tranzacţiile prin intermediul unei monede puternice şi să poată repatria profitul, se feresc să
păstreze cantităţi prea mari de monedă străină;
• Condiţiile dure impuse de guvernele străine: constituirea de firme mixte în care principalul
acţionar să fie firma autohtonă, obligaţia de a realiza un anumit număr de locuri de muncă,
limitarea profitului repatriabil;
• Tarife şi diferite bariere comerciale: guvernele stabilesc diverse tarife cu scopul de a proteja
industria naţională;
• Birocraţia şi corupţia: aceste două aspecte ale realităţii economice şi sociale din unele ţări
îşi pun amprenta asupra bunei derulări a afacerilor, de multe ori fiind preferate acele firme
care oferă mai mult, nu acelea care sunt cu adevărat capabile să deruleze activităţi oneste pe
piaţa naţională;
Comparativ cu marketingul practicat pe o singură piaţă naţională, Elizabeth Hill & Terry
O'Sullvan 1997 considera că principalele motive care stau la baza complexităţii marketingului
internaţional, sunt:
• pune accent mai mult pe analiza ambientală;
• necesită o cercetare mai complexă pentru planificarea şi controlul activităţilor;
• solicită mai multe cunoştinţe de marketing şi de afaceri în general (de exemplu, cunoştinţe
de limbă, legislaţie, obiceiuri etc.)
• implică riscuri mult mai mari în ceea ce priveşte investiţia;
• există probleme mai mari cu privire la recuperarea datoriilor şi la plăţi;

• există mai puţine cunoştinţe şi experienţă.

30
 Marketing intern Marketing internaţional

Aceeaşi limbă mai multe limbi

Cultura dominantă multi-cultural
Cercetarea este simplă cercetarea este complexă
Mediu relativ stabil mediu deseori instabil

Marketingul internaţional are două arii de acoperire a problemelor specifice marketingului

internaţional: marketingul strategic internaţional şi marketingul operaţional internaţional
Evident că cele două componente se află într-o strânsă interdependenţă deoarece reprezintă părţi
componente ale aceluiaşi întreg. Problematica deosebirilor între marketingul strategic internaţional
şi cel operativ este direct legată de relaţiile în care acestea se află cu managementul firmei
internaţionale.
Pentru a pune în evidentă diferenţele între cele două componente ale marketingului
internaţional, V.Danciu (in 2002) foloseşte, precum şi dintre acestea şi managementul strategic,
trei coordonate, astfel:
• cine ia deciziile ;
• obiectivul deciziilor;
• procesul elaborării şi luării deciziilor.

Cine ia deciziile Obiectul deciziilor Procesul elaborării

deciziilor
Managementul Top-managementul Deciziile de maximă Procesul decizional
strategic firmei internaţionale importanţă care implică din partea
privesc firma managerilor gândire şi
internaţională pe viziune strategică pe
ansamblu. termen lung, gândire
inovatoare. Deciziile cu
caracter strategic se
referă la probleme mai
puţin clare şi mai puţin
structurate şi au un grad
de detaliere mai redus.
Marketingul strategic Managementul Deciziile cele mai Procesul decizional
câmpurilor strategice importante legate de implică din partea
câmpurile strategice managerilor gândire şi
de afaceri. viziune strategică pe
termen lung, gândire
inovatoare. Deciziile cu
caracter strategic se
referă la probleme mai
puţin clare şi mai puţin
structurate şi au un grad
de detaliere mai redus.
Marketingul Managerii Decizii specifice de Procesul decizional nu
operaţional compartimentelor cu marketing, parţiale şi necesită în aceeaşi
activitatea de pe termen scurt. măsură gândire
marketing inovatoare şi viziune
internaţional. strategică pe termen lung
din partea managerilor.
Deciziile operative sunt
mult mai concrete şi se
referă doar la anumite
părţi ale activităţii de
marketing.

31
 Plecând de la punctul de vedere al lui N. Al. Pop (2000), V. Danciu (2004), prezin-
tă următoarele diferenţe între marketingul strategic şi cel operaţional din cadrul firmei internaţio-
nale:

Datorită complexităţii mediului de afaceri, I.Dumitru (2004) consideră că practicile de

marketing s-au separat în cele două mari categorii: marketing strategic şi marketing operaţional.
Diferenţele dintre cele două concepte sunt:

Tabel cu Elemente specifice marketingului strategic şi marketingului operational

Marketing strategic Marketing operaţional
Stabileşte reguli de bază Fundamentează planul de marketing
Fundamentează structura (la nivel constructiv) Defineşte traseele ce vor fi urmărite
Orizontul obiectivelor este pe termen mediu sau Orizontul obiectivelor este pe termen scurt
lung
Sursa: I. Dumitru adaptare după N. AL Pop (2000).

3.2]-Componenta strategică a
marketingului internaţional
Dimensiunea pe termen lung a marketingului destinat pieţei internaţionale -considerat
concepţie şi componentă a managementului strategic internaţional- este caracterizata de termenul
de marketing strategic. Caracteristica distinctă a evoluţiei strategice a unei firme pe pieţele
internaţionale este aceea că firma transferă produse şi servicii, pachete de active sau de resurse
tangibile şi intangibile peste graniţele naţionale. Pentru firmele de pe pieţele internaţionale,
gândirea strategică cuprinde analiza sectorului sau sectoarelor în care vor concura, determinarea
celor mai bune surse pentru componente, materii prime şi alte resurse, identificarea şi precizarea
avantajelor concurenţiale, precum şi analiza atuurilor şi slăbiciunilor concurenţilor. Firma va trebui
apoi să stabilească o poziţie concurenţială adecvată pentru fiecare piaţă externă-ţintă, să evalueze
alternativele strategice care i se deschid şi să precizeze o serie de cursuri operaţionale şi concrete
de acţiune. Profesorul Danciu (2004) considera că marketingul strategic internaţional constă in
modelarea acţiunilor viitoare pe piaţa internaţională, sub aspectul orientării şi conţinutului,
ceea ce înseamnă că el este asociat cu obiectivele pe termen lung pentru această piaţă şi cu
strategiile specifice necesare atingerii acestora.
Pentru firma internaţională, strategia se referă la o serie de acţiuni care ţin cont de resursele
firmei şi care urmăresc să sporească bunăstarea firmei pe termen lung prin asigurarea unui avantaj
de durată în raport cu concurenţii ei în ceea ce priveşte satisfacerea nevoilor clienţilor pe pieţele
interne şi internaţionale. Cuvintele cheie ale acestei definiţii, dată de Bradley (1999) sunt :
integrat, acţiuni, de durată, concurenţă. Având în vedere această definiţie, strategia mixului de
marketing se referă la elaborarea mix-urilor specifice de marketing conectate la caracteristicile
unice ale pieţelor-ţintă selectate pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing.
Marketingul strategic este o componentă importantă a managementului strategic
internaţional. Strategia generală trebuie să conţină referiri clare la orientarea acesteia spre piaţă
şi spre clienţi. Cu alte cuvinte, este necesar ca ea să stea la baza strategiei de marketing. Pe baza
caracterului său coordonator, strategia de marketing internaţional este o sarcină clară a top-
managementului firmei, cel puţin sub aspect decizional. Pentru a înţelege modul în care a evoluat
dimensiunea strategică a marketingului internaţional se impune o scurtă trecere în revistă a
evoluţiei gândirii strategice corporative, deoarece, aşa cum am prezentat mai sus marketingul
strategic internaţional reprezintă o componentă importantă a strategiei corporative în cadrul firmei
internaţionale.
Firmele internaţionale îşi desfăşoară activitatea într-un mediu mult mai complex decât
mediul naţional. Companiile ce şi-au internaţionalizat marketingul se confrunta cu probleme mult
mai importante decât cele legate de extinderea în plan geografic a activităţilor desfăşurate. Aceste
firme trebuie să poată identifica ceea ce este similar şi ceea ce este diferit de la o piaţă naţională la
alta, de la un grup de pieţe la altul (V. Danciu, 2O01). în măsura în care sunt capabile să identifice
elementele comune precum şi pe cele particulare de la o piaţa la alta, companiile ce acţionează

32
 pe piaţa internaţională pot să standardizeze sau să particularizeze diferitele elemente ale mix-
ului de marketing. Pieţele se fragmentează continuu, iar firmele se confruntă cu sarcina unificării
lor. Este foarte dificil pentru firmele internaţionale să acţioneze pe pieţe care sunt fragmentate, dar
natura inovaţiei şi procesele de expansiune ale firmei implică în mod obligatoriu fragmentarea.
Procesul de fragmentare urmat de unificare oferă firmelor ocazii de creştere şi dezvoltare în
contextul dezvoltării externe a produsului şi pieţei. Fragmentarea pieţelor este determinată de
costurile mici de intrare şi de costurile mari de ieşire, de lipsa oricărui efect asupra curbei
experienţei, de structurile atipice ale costurilor, de amestecul guvernelor de pe pieţele respective,
şi nu în ultimul rând, de diferenţele în ceea ce priveşte gusturile consumatorilor, culturile diferite,
standardele tehnice diferite etc. Unificarea pieţelor se obţine atunci când sunt lansate produse cu
costuri mici, standardizate, cheltuielile de marketing cresc în mod sistematic, se înregistrează
numeroase achiziţii, iar investiţiile mari de capital contribuie la apariţia economiilor de scară. Alţi
factori care promovează unificarea pieţelor sunt încercările firmelor de a raţionaliza capacitatea de
producţie pe mai multe pieţe şi sporirea investiţiilor în cunoştinţe pentru creşterea productivităţii
muncii.
Unul dintre elementele care arată în ce măsura pieţele externe reacţionează pozitiv sau
negativ la un mix de marketing identic cu cel de pe piaţa naţională, este sensibilitatea ambientală.
Dacă o piaţă externă se caracterizează printr-o sensibilitate ambientală crescută, companiile sunt
obligate să aibă în vedere adaptarea unor elemente ale activităţii (mix-ul de marketing), astfel
încât aceste companii să poată desfăşura activităţi pe pieţele naţionale respective.
Bartlett şi Ghoshal (2002),în lucrarea intitulată Marketing Across Borders, au
identificat, de asemenea, forţele care favorizează standardizarea şi respectiv elaborarea unei
strategii de marketing globale, dar şi forţele care determină reactivitatea naţională, ce impune
adaptarea şi elaborarea unui set de strategii de marketing specifice pieţelor naţionale abordate. în
categoria factorilor favorizanţi ai standardizării, autorii amintiţi mai sus, identifică, de exemplu,
producţia cu consum mare de capital şi cererea omogenă, iar din categoria factorilor ce favorizează
adaptarea fac parte, de exemplu, barierele şi normele locale stricte, preferinţele locale puternice etc.

BartJett şi Ghoshal, pornind de la cele două categorii de factori prezentaţi mai sus,
identifica trei tipuri de strategii aplicate de companiile prezente pe pieţele internaţionale :
Strategia globală : firmele care adoptă această strategie în abordarea pieţelor internaţionale
vor pleca de la premisa că lumea formează o piaţă unică. Adoptarea acestei strategii imprimă
numeroase particularităţi strategiilor specifice mix-ului de marketing şi programelor de marketing
şi este posibilă atunci când forţele în favoarea integrării globale sunt puternice, iar cele în favoarea
reactivităţii naţionale sunt slabe.
Strategia multinaţională: adoptând această strategie, firmele prezente pe piaţa
internaţională consideră că lumea este un portofoliu de pieţe naţionale. Această strategie este
posibil de urmat atunci când forţele reactivităţii naţionale (sensibilitatea ambientală) sunt mai
puternice decât cele ce acţionează în favoarea standardizării. De exemplu, Unttever a reuşit să
obţină unele performanţe ce le depăşesc pe cele ale companiei Procter&Gamble, deoarece a
acordat mai multă putere de decizie subsidiarelor care se adaptează mai bine la condiţiile locale.
Strategia combinată denumită şi glocală: această strategie ţine cont atât de standardizare
cât şi de adaptare. Compania ce a adoptat acest tip de strategie va standardiza o serie de elemente
de bază şi va adapta celelalte elemente.
În literatura de specialitate există puncte de vedere contradictorii legate de oportunitatea
strategiilor de nişă în raport cu cele globale.

Ce arată practica firmelor prezente pe piaţa internaţională, în acest sens ?

Într-un studiu realizat asupra pieţelor din SUA, Marea Britanie, Canada şi Europa de Vest (în
special Uniunea Europeana), Szymanski şi colectivul (1993) au descoperit că puterea şi tipul
relaţiilor dintre diferitele mixuri de marketing, strategiile concurenţiale, structura pieţelor şi factorii
performanţelor sunt relativ asemănătoare pe cele patru pieţe. Pe de altă parte, Kashani (1989) a
examinat 17 cazuri de standardizări de marketing internaţional, adoptate de nouă firme americane
şi europene şi a descoperit că în nouă cazuri standardizarea a înregistrat succes, în timp ce în opt
cazuri ea a dat greş. Autorul cercetării a identificat cinci motive care au stat la baza eşecului:
• cercetarea insuficientă;
• standardizarea excesivă;
• îndeplinire necorespunzătoare a strategiei;

33
 • viziune îngustă;
• implementarea rigidă.

F. Bradley este de părere că termenul de global, la fel ca şi cuvântul strategie, a ajuns să fie
utilizat în mod excesiv şi este, probabil, greşit înţeles; el nu trebuie luat adliteram, ci trebuie
aplicat unui grup sau regiuni de pieţe.
De obicei, abordarea marketingului internaţional presupune trecerea prin diferite etape de
dezvoltare a activităţii desfăşurate în plan internaţional. Considerate într-o ordine clasică, etapele
parcurse în procesul de internaţionalizare sunt: într-o primă fază, compania atacă un număr
restrâns de pieţe externe pe care intră în calitate de exportator. Pe măsură ce compania respectivă
capătă experienţă în derularea operaţiilor în plan internaţional şi pe măsură ce identifică noi pieţe
internaţionale ce oferă noi oportunităţi, aceasta selectează şi atacă mai multe pieţe externe trecând,
astfel, la o abordare internaţională. In timp, compania poate decide să înfiinţeze unităţi de producţie
pe pieţele externe abordate, pe care le susţie singură sau în parteneriat cu unul sau mai mulţi
parteneri din economia ţării-gazdă. Această companie este considerată multinaţională. Companiile
ce trec de frontierele clasice, încercând să obţină economii de scară în producţie sau
marketing, prin căutarea elementelor comune diverselor pieţe externe şi prin standardizarea
elementelor mix-ului de marketing, sunt considerate companii globale. Această evoluţie
succesivă presupune transformarea treptată a modului de gândire strategică, a structurii
organizatorice, a activităţilor desfăşurate efectiv. Având în vedere această evoluţie de la
companie exportatoare la companie globală, Bartlett şi Ghoshal aduc în discuţie patru tipuri de
configuraţii strategice expansioniste, astfel: strategia internaţională, strategia multinaţională,
strategia globală şi strategia transnaţională.

Tabel cu Avantajele şi dezavantajele celor patru strategii de expansiune a corporaţiilor

Strategia Avantaje Dezavantaje

Internaţională Transferul de competenţe către
pieţele străine gazdă
Lipsa adaptării la condiţiile
locale. Incapacitatea de a
realiza economii de localizare.
Incapacitatea de a exploata
curba învăţării.

Multinaţională Adaptarea ofertei de produse şi Incapacitatea de a realiza

a programelor de marketing la
condiţiile pieţei locale.
Globală Exploatarea efectelor curbei de
învăţare. Exploatarea
economiilor de localizare.
economii de localizare.
Incapacitatea de a exploata
efectele curbei de învăţare.
Incapacitatea de a transfera
competenţele către pieţele
străine gazdă
Lipsa adaptării Ia condiţiile
locale.

Transnaţională Exploatarea efectelor curbei de Dificultăţi de implementare

învăţare. Exploatarea datorate problemelor de natură
economiilor de localizare. organizaţională.
Adaptarea ofertei de produse şi
a programelor de marketing la
condiţiile mediului local.
Realizarea de beneficii din
experienţa câştigată la nivel
global.

Sursa : Charles HUI, Global Business, Irwin mcGraw HUI 1998.

La nivel global, coordonarea rămâne un imperativ al strategiilor corporative, cu toate acestea în

literatura de specialitate sunt întâlnite puncte de vedere contradictorii referitoare la strategiile pe

34
 care companiile ar trebui să le urmeze. Unii consideră strategia globală ca strategie a
viitorului, care va promova companiile către succes în activităţile lor internaţionale, în timp ce
alţii privesc globalizarea pieţelor şi a gusturilor consumatorilor de diferite naţionalităţi ca fiind
departe de a constitui o realitate, propunând strategii care să ţină cont de specificul pieţelor
locale. Viitorul va decide cu siguranţa care sunt direcţiile în care firma internaţională trebuie să
evolueze din punct de vedere al strategiilor de expansiune. Ce trebuie reţinut, însă, este faptul că
apariţia firmelor globale nu este o posibilitate teoretică, ci o realitate care ne aparţine şi care va
însoţi dezvoltarea umanităţii în viitor. Sub aspectul conţinutului, sarcinile primare ale
marketingului strategic internaţional pot fi surprinse prin intermediul unui set de întrebări:

Tabel cu. Principalele sarcini ale marketingului strategic internaţional.

Întrebări Răspunsuri
Care produse ? Produse existente sau noi.
Pe ce pieţe ? Pieţele externe selectate.
Cu ce strategii ? Strategii de selectare a pieţelor ; Strategii de
pătrundere pe pieţele selectate ; Strategii de
poziţionare ; Strategii competitive ; Strategia de
produs ; Strategia de preţ ; Strategia de
distribuţie ; Strategia de promovare.

Pentru ce orizont de timp ? Orizontul de timp asociat atingerii obiectivelor

strategice.
Sursa : V. Danciu 2004.

3.3] Principalele aspecte ale

marketingului strategic internaţional

In diverse părţi ale lumii, firmele răspund unor culturi diferite, respectiv unor sisteme de
valori diferite. Marketingul presupune pornirea de la nevoile clienţilor pentru a focaliza resursele
firmei asupra acestor nevoi în vederea servirii clienţilor, în condiţiile obţinerii unui profit.
Clienţii din diferite ţări se confruntă cu probleme şi caută soluţii în produse şi servicii de valoare
pentru ei. Din aceste cauze, firmele moderne au adoptat o orientare pe valori în activităţile de
marketing strategic internaţional. Conform acestei orientări, misiunea marketingului este aceea
de a crea avantaje şi beneficii pentru clienţi, indiferent cine sunt şi unde se află aceştia,
superioare celor furnizate de concurenţi. Acest proces presupune parcurgerea mai multor etape.
Identificarea valorii presupune identificarea modului în care evoluează dorinţele şi
comportamentul clienţilor, care sunt priorităţile acestora. Pe pieţele internaţionale, sarcina
identificării valorii impune o înţelegere complexă a numeroaselor influenţe, în special a celor
care sunt legate de cultură. Selectarea valorii, cea de a doua etapă a procesului de orientare pe
valori, presupune selectarea clienţilor către care se îndreaptă organizaţia şi care vor duce la
creşterea valorii în firmă.
Asigurarea valorii este etapa în care firma va decide ce produse şi servicii va vinde pe
pieţele selectate şi cum vor fi asigurate activităţile de sprijin — prin intermediul propriilor eforturi,
prin subcontractare sau prin externalizare. Alte aspecte ce trebuie clarificate în această etapă a
orientării pe valori, sunt legate de modul în care se va asigura diferenţierea ofertei faţă de cele
ale concurenţilor principali. O problemă importantă cu care se confruntă firma pe pieţele
internaţionale este aceea de a-i determina pe clienţi să considere că produsele oferite de ea au o
valoare mai mare decât cele ale concurenţilor. Din această cauză, firmele internaţionale se
preocupă sistematic să crească valoarea produselor oferite pe diverse pieţe naţionale, astfel încât
clienţii să simtă că primesc ceva corect şi rezonabil pentru banii plătiţi. Valoarea oferită

35
consumatorilor poate fi mărită prin extinderea sau îmbunătăţirea avantajelor produsului, prin
modificarea preţului sau printr-o combinaţie a acestor elemente. Firmele care obţin un avantaj prin
costuri pot folosi preţul ca armă în lupta de concurenţă pe piaţa internaţională. Cunoaşterea
clienţilor de pe pieţele externe-ţintă, combinată cu inovaţia şi creativitatea, pot conduce la o ofertă
cu valoare maximă pentru clienţi. Asigurarea unei valori superioare comparativ cu concurenţa
depinde de mărimea avantajului competitiv de care dispune firma. Urmărirea obţinerii de avantaje
competitive superioare în raport cu concurenţa conduce la practicarea marketingului strategic cu
caracter competitiv pe pieţele internaţionale. Comunicarea valorii precum şi livrarea valorii
reprezintă etape complexe ale procesului de orientare pe valori şi impune o bună cunoaştere a
mediului pieţei naţionale pentru a face corect poziţionarea valorii oferite clienţilor prin publicitate,
mărci, consecvenţă.
Firmele acordă o atenţie deosebită -în construirea valorii- modificărilor ce au loc la nivelul
nevoilor clienţilor, fiind cunoscut faptul că nevoile clienţilor evoluează în timp sub influenţa unei
multitudini de factori, de exemplu, în funcţie de condiţiile personale, de schimbările de mediu şi
din economie, în funcţie de schimbările de concepţie etc. Valoarea în marketing înseamnă livrarea
întregii game de promisiuni făcute clienţilor. Sunt solicitate produsele şi serviciile pe care clienţii le
consideră că au o valoare superioară în comparaţie cu valoarea produselor concurenţilor, de aici
rezultă şi importanţa conceptului de valoarea adăugată. Problema fundamentală de management
în marketing este înţelegerea modului în care percep clienţii valoarea, stabilirea unei valori
superioare din această perspectivă şi urmărirea ca, prin dezvoltarea unui consens în cadrul
firmei, acesta valoare să fie asigurată şi comunicată grupului de clienţi. Alegerea valorii este una
dintre cele mai importante decizii de marketing pe care trebuie să le ia firma. Va fi esenţial să se
înţeleagă că valoarea clientului este rezultatul şi nu cauza. O dată aleasă, va fi sarcina
managementului să se asigure că toată lumea din firmă contribuie direct la livrarea valorii. în
orientarea modernă pe valori, accentul se pune pe asigurarea valorii, nu pe procesul de livrare a
acesteia. Aceasta este esenţa înţelegerii marketingului.
Orientarea marketingului de valori este un proces complex care implică o foarte bună
cunoaştere a clienţilor şi a comportamentului acestora. Acest lucru este mult mai dificil în cazul
firmelor internaţionale, deoarece acestea au clienţi care aparţin unor culturi diferite şi care în
consecinţă au nevoi şi comportamente modelate de specificul naţional.
Un alt aspect important al marketingului strategic internaţional este cel legat de
diferenţierea faţă de concurenţă. Pentru a se distanţa de concurenţi, firma internaţională trebuie să
dispună de un şir de avantaje, facilitaţi şi posibilităţi. în fond, motivaţia principală a analizei
concurenţilor constă în dezvoltarea avantajelor concurenţiale în raport cu aceştia. în măsura în care
organizaţia va căuta să dezvolte avantaje concurenţiale ce pot fi susţinute în timp, marketingul
strategic practicat de firma internaţională capătă caracter competitiv. Avantajul concurenţial
susţinut reflectă fiecare aspect al modului în care firma concurează pe pieţele externe vizate —
preţurile, produsele, calitatea producţiei, nivelul serviciilor prestate. Ce ştiu însă firmele prezente
pe piaţa internaţională este faptul că fiecare factor precizat ca sursă de avantaj concurenţial susţinut
poate fi cu uşurinţa imitat. Dintr-o perspectivă mai generală, crearea avantajului susţinut poate lua
forme diferite, însemnând căutarea unui ceva deosebit faţă de concurenţii prezenţi pe pieţele
externe vizate, fie că este vorba de alte firme străine sau de firmele locale. De exemplu, firmele
care au cunoscut succesul pe pieţele internaţionale cu linii de produse foarte limitate, sunt
concentrate pe menţinerea avantajului lor pe o piaţă restrânsă, bine definită. Limitându-se la
respectiva piaţă, astfel de firme pun un accent deosebit pe menţinerea standardelor de calitate, pe
păstrarea calificărilor tehnologice şi pe menţinerea unui control strict asupra strategiei de
marketing. Deciziile strategice sunt limitate ca număr, dar fiecare este deosebit de importantă şi
influenţează firma pe ansamblu.
La exploatarea unui nume de marcă puternic se referă un alt exemplu de diferenţiere. Într-o
lume în care comunicarea pe plan internaţional a devenit extrem de facilă, numele de marcă poate
reprezenta un avantaj care să asigure succesul pe pieţele internaţionale. Alte firme reuşesc, de
exemplu, să se diferenţieze de concurenţii săi prin oferirea unor produse inovatoare, dar simple şi
cu costuri scăzute. De exemplu, pentru a-şi asigura o prezenţă continuă pe pieţele internaţionale la
începutul anilor '80, Swatch a dezvoltat o serie de ceasuri analogice cu cuarţ care aveau preţuri
reduse, dar ofereau prestigiu. Prin utilizarea calificărilor sale în domeniul producţiei şi ca urmare a
unei bune poziţionări pe pieţele externe-ţintă, firma a câştigat o mare cotă de piaţă . În ultima
instanţă, nu există o singură cale spre realizarea unui avantaj concurenţial susţinut.
R. Lynch (2000), propune trei condiţii pe care trebuie să le îndeplinească avantajul
concurenţial durabil:
• Avantajele trebuie să fie semnificative pentru a genera o diferenţiere. Avantajele modeste
36
 care nu comportă beneficii reale pentru consumatori sau pentru organizaţie nu sunt
convingătoare.
• Avantajele trebuie să fie susţinute vizavi de schimbările mediului şi atacurile concurenţilor.
Piaţa ca ansamblu poate evolua în termeni de tehnologie sau gusturi. în acelaşi mod,
concurenţii ar putea reuşi să copieze avantajele create de organizaţie. în ambele cazuri,
avantajele nu sunt susţinute.
• Avantajele trebuie să fie vizibile şi să se reflecte în beneficiile consumatorilor. Un avantaj
competitiv trebuie extras dintr-un avantaj funcţional dinăuntrul organizaţiei — de exemplu,
cheltuielile reduse în ceva ce poate fi apreciat de către consumatori - de exemplu, preţuri
reduse. Avantajele care nu pot fi reflectate la nivelul consumatorilor se pot dovedi în ultimă
instanţă a fi neconvingătoare şi lipsite de putere concurenţială.

Un alt aspect al marketingului strategic internaţional se referă la principiul focalizării.

Marketingul presupune concentrarea activităţilor firmei pe nevoile şi dorinţele clienţilor indiferent
de naţionalitatea lor, pentru a focaliza resursele firmei asupra acestor nevoi în vederea servirii
acestora. Prin focalizare poate fi obţinută utilitate maximă pentru clienţi şi astfel se crează un
avantaj concurenţial faţă de firmele concurente. F. Bradley (1999) atrage atenţia că este foarte
important să se înţeleagă că, în ceea ce priveşte pieţele internaţionale, nevoile sunt deseori
universale, în timp ce dorinţele reflectă educaţia, cultura şi personalitatea consumatorilor. Multe
companii care au cunoscut succesul internaţional, au recunoscut importanta focalizării şi o aplică în
practică. Una dintre primele companii care au aplicat acest principiu în strategiile de marketing este
compania British Airways care, în 1982, datorită faptului că presiunile în vederea privatizării
erau foarte mari, a recurs la schimbarea modului în care această companie îşi aborda afacerile.
Lordul Marshall, iar apoi Sir Colin, şi-au luat angajamentul să transforme Compania British
Airways într-o organizaţie orientată în întregime spre satisfacerea necesităţilor clienţilor. La baza
procesului de reorganizare nu s-a aflat nici unul dintre procesele şi operaţiunile existente ale
companiei. La baza întregii reorganizări a companiei s-a aflat atenţia faţă de cerinţele şi exigentele
clienţilor. Etapele parcurse pentru implementarea acestor principii au fost următoarele :
Personalul aflat în contact direct cu clienţii a fost considerat principalul capital al
companiei. Programul „în primul rând oamenii" a atras personalul în redefinirea, în cadrul unor
activităţi preponderent de echipă, a tuturor activităţilor îndreptate spre câştigarea clienţilor. Acest
program a devenit motorul strategiei de afaceri a companiei. Inginerii şi piloţii insistau să facă
parte şi ei din program. Au fost implementate programele „în primul rând clientul", cu scopul
declarat de a găsi soluţii la problemele clienţilor. Reclamele publicate în mass-media transmiteau
şi clienţilor şi angajaţilor, acelaşi mesaj despre „Linia aeriană preferată de lumea întreagă".
Spre sfârşitul anilor '90, ca urmare a implementării principiului focalizării, compania
începuse deja să înregistreze o tendinţa de creştere a gradului de satisfacere a clienţilor. De
asemenea, cota de piaţa a crescut, iar traficul de pasageri şi productivitatea muncii s-au îmbunătăţit
în mod continuu. Ultimul aspect al marketingului strategic al firmelor internaţionale este
orientarea pe termen lung. Marketingul strategic este caracterizat de viziune şi obiective pe
termen lung, precum şi prin faptul că presupune orientarea mijloacelor (resurselor) pe termen lung.
Aşa cum deja am arătat, orientarea pe valori precum şi crearea avantajului competitiv susţinut nu
se pot realiza decât pe un orizont de timp îndelungat. Firma are nevoie de timp pentru a alege
direcţia în care va acţiona pe pieţele externe-ţintă {strategia de marketing internaţional) şi, mai
ales, pentru a concretiza direcţiile strategice prin masuri de marketing specifice sub forma
combinaţiilor mijloacelor de marketing în mix-uri adecvate.

3.4]-Planificarea strategică
în marketingul internaţional
Trebuie ca -în cadrul planificării strategice de marketing internaţional, să se pornească de
la misiunea companiei, scopurile urmărite de aceasta, valorile companiei, competentele distincte
de care dispune şi modul în care toate aceste elemente sunt canalizate în vederea atingerii
obiectivelor corporative. Tot în cadrul acestei planificări, trebuie stabilit modul în care vor fi
evaluate rezultatele strategiilor adoptate. Managerii au nevoie, deci, de un cadru care să-i ajute să-şi
formeze o viziune strategică, pe termen lung pentru a adopta cele mai potrivite strategii de
37
marketing pentru pieţele internaţionale. Planificarea corectă, bine susţinută de metodologie şi de un
proces logic şi cuprinzător, este vitală pentru succesul firmelor ce derulează activităţi pe piaţa
internaţională. Activitatea de marketing internaţional trebuie coordonată cu celelalte funcţii din
cadrul firmei să ţină cont de resursele de care dispune firma precum şi de condiţiile concrete ale
pieţelor externe abordate. Elaborarea unui plan strategic de marketing internaţional, bine conturat,
este o condiţie esenţială pentru atingerea obiectivelor strategice corporative şi îndeplinirea misiunii
firmei. Trebuie înţeles faptul că planificarea strategică de marketing internaţional, deşi nu este o
garanţie a succesului pe piaţa internaţională, ea măreşte şansele de succes şi ajută la evidenţierea
unor capcane ce pot fi evitate în viitor.
Planificarea strategică de marketing la nivelul firmei cu activitate internaţională este un
răspuns coerent şi structurat la modificările mediului internaţional. Planificarea strategică
reprezintă procesul de creare şi menţinere a echilibrului strategic între obiectivele şi
posibilităţile organizaţiei pe de o parte şi ocaziile ivite pe o piaţă dinamică, pe de altă parte.
Aceasta reprezintă suportul pentru elaborarea strategiilor de marketing internaţional. Aşa
cum am arătat, marketingul internaţional cuprinde două componente - cea strategică şi cea
operaţională. în aceste condiţii, planificare strategică de marketing internaţional poate fi
considerată un proces pentru dezvoltarea strategiilor firmei prezentă pe piaţa internaţională, în
timp ce planificarea operaţională de marketing internaţional, ca proces pentru realizarea
strategiilor de marketing.
Complexitatea procesului derivă dintr-o serie de aspecte specifice activităţii internaţionale :
• confruntarea cu pieţe diferite şi fragmentate;
• tendinţa de globalizare;
• diferenţele culturale/lingvistice;
• culegerea informaţiilor în legătură cu pieţele externe-ţintă este o sarcină complicată,
necesitând resurse financiare importante şi personal numeros;
• factorii politici au în multe situaţii o importanţă deosebită;
• implicarea în planurile naţionale a autorităţilor care afectează deciziile de afaceri;
• confruntarea cu multe medii de afaceri naţionale ce sunt caracterizate prin instabilitate;
• confruntarea cu tendinţa de şovinism;
• monede diferite în privinţa stabilităţii şi valorii reale;
• reguli diferite şi schimbătoare de la o ţara-gazdă la alta;
• altele.
•
Rezultatele planificării strategice se constituie în generarea de planuri de marketing care, în
funcţie de durata în timp, se clasifică în planuri strategice şi planuri tactice.

Planificarea strategică de marketing internaţional va lua în final forma unui plan strategic
care îmbracă forma unui document scris. Ca document scris, planul strategic de marketing
internaţional poate fi folosit în următoarele scopuri -.contribuie la creşterea nivelului de motivaţie
managerială, sporeşte capacitatea firmei de a se confrunta cu o serie de medii marcate de o
permanentă modificare, ajută la formarea gândirii strategice, reprezintă o hartă ce ajută la
operaţionalizarea strategiilor de marketing internaţional şi la atingerea obiectivelor stabilite
pentru pieţele externeţintă, dă posibilitatea alocării eficiente a resurselor, este un document cu
caracter de informare pentru cei ce se implică în executarea planului, prevede modul în care sunt
împărţite sarcinile şi responsabilităţile, evidenţiază foarte clar care sunt oportunităţile şi
ameninţările mediului de marketing internaţional, precum şi atuurile şi slăbiciunile firmei
internaţionale, reprezintă un cadru adecvat în care sunt prevăzute modalităţile de control şi
supraveghere pentru implementarea strategiilor de marketing internaţional şi măsurarea
gradului de succes al acestor strategii.
F. Bradley identifică următoarele etape ce trebuie parcurse pentru elaborarea planului
strategic de marketing internaţional:
a) definirea misiunii companiei;
b) definirea scopului şi valorilor ;
c) definirea competenţelor de bază şi stabilirea modalităţii de evaluare a succesului ;
d) adoptarea strategiilor.

I. Dumitru identifică patru faze ale planului strategic de marketing: Stabilirea scopului
propus, care are în vedere: definirea misiunii întreprinderii; definirea obiectivelor urmărite.
Evaluarea situaţiei existente: realizarea auditului; realizarea analizei S.W.O.T.; stabilirea

38
principalelor ipoteze. Formularea strategiei: formularea obiectivelor şi a strategiei de marketing;
estimarea rezultatelor previzionale; identificarea planurilor şi a mix-urilor. Alocarea şi urmărirea
resurselor: elaborarea bugetului, primul an de implementare şi realizarea controlului şi a reviziei
necesare.
Din punct de vedere metodologic, V. Danciu , consideră că acelaşi proces trebuie să
conţină următoarele etape distincte :
a) analiza strategică;
b) stabilirea obiectivelor planului;
c) adoptarea strategiei de marketing internaţional;
d) programul de marketing strategic — ce presupune operaţionalizarea planului
strategic, stabilirea bugetului, evaluarea şi adoptarea planului ;
e) controlul planului strategic.

Viziunea strategică -Programul de marketing internaţional este marcat de viziunea de

perspectivă care guvernează întreaga activitate a organizaţiei. Cu alte cuvinte, elaborarea planului
strategic necesită din partea planificatorului viziune strategică.Warren Bennis şi Burt Nanus
considera că:Pentru a alege o direcţie de activitate, un lider trebuie, mai întâi de toate, să aibă
în minte o imagine despre o situaţie viitoare posibilă şi dezirabilă a organizaţiei....Punctul critic
constă în faptul că viziunea trebuie să contureze un viitor realist, credibil şi atractiv pentru or-
ganizaţie, o poziţie care să fie în anumite aspecte fundamentale mai bună decât situaţia actuală.
Viziunea strategică este contextul în care se vor defini scopul, obiectivele şi strategiile
firmei internaţionale. Stabilirea unei viziuni de perspectivă presupune realism din partea
managementului firmei; fără îndeplinirea acestei condiţii compania s-ar putea afla în situaţia în care
a elaborat o viziune ambiţioasă, dar fără nici o legătura cu situaţia organizaţiei şi resursele acesteia
sau cu evoluţiile posibile ale pieţei sau concurentei. Astfel, condiţiile pe care trebuie să le
îndeplinească viziunea de perspectivă a unei companii se rezumă la două întrebări:

• Competentele de bază: Dispune organizaţia de tehnologiile, cunoştinţele şi experienţa

necesare acestei viziuni?

• Oportunităţile de piaţă: Care va fi semnificaţia viziunii prin prisma evoluţiei pieţei ? Cum
va putea profita compania de oportunităţi pe măsura apariţiei lor?
Hamei şi Prahalad au elaborat cinci criterii de apreciere a gradului de relevanţă şi
pertinenţă a formulării unei viziuni: anticiparea, profunzimea, amploarea, unicitatea, consensul
şi fezabilitatea.

Misiunea organizaţiei
În linii mari, misiunea unei firmei rezumă direcţiile pe care aceasta ar trebui să le urmeze şi
le va urma în viitor, menţionând pe scurt valorile şi raţionamentele care stau la baza direcţiilor
respective. în literatura de specialitate există mai multe puncte de vedere cu privire la forma, scopul
şi conţinutul enunţului misiunii. C. K. Prahalad şi Y. Doz considera că firmele ar trebui să se
concentreze pe enunţuri scurte şi concise ale intenţiei lor strategice. Multe companii îşi
formulează misiuni clare, şi, cu toate că nu există puncte de vedere unitare cu privire la ce trebuie
să conţină şi cum ar trebuie să arate misiunea unei firme, companiile consideră că elaborarea
misiunii este utilă, în favoarea acestei afirmaţii se află misiunile multor companii ce au cunoscut
succesul pe piaţa internaţională.

Misiunea firmei trebuie să îndeplinească următoarele condiţii, în esenţă:

• să ţină cont de natura activităţilor desfăşurate de firmă;
• să ţină cont de clienţii pe care firma îi are;
• să reflecte valorile şi convingerile de bază ale organizaţiei;
• să reflecte direct sau indirect avantajul concurenţial durabil al firmei;
• să reflecte principalele argumente pentru abordarea aleasă;
• să fie suficient de explicită pentru a avea impact asupra persoanelor implicate în diversele
compartimente ale firmei;

39
 • să fie realistă şi realizabilă;
• să fie flexibilă pentru a reflecta schimbările de mediu;

Valorile, scopul, şi viziunea de perspectivă reflectate de misiunea companiei trebuie

revizuite periodic, astfel încât acestea să reflecte complexitatea direcţiilor viitoare de dezvoltare.
Cea mai mare provocare pentru o companie este omogenizarea viziunii de viitor cu activităţile
curente derulate pe termen scurt. Din această cauză, firma internaţională are nevoie de o strategie
clar definită.
Se pot înscrie,:în rândul valorilor ce guvernează activitatea unei companii prezente pe
piaţa internaţională:
• acceptarea şi respectarea diversităţii care caracterizează consumatorii de diferite
naţionalităţi;
• atitudine responsabilă faţă de consumatorii din diferite economii receptoare precum şi faţă
de concurenţi;
• perfecţionarea continuă şi creşterea aspiraţiilor în cadrul companiei;
• îmbunătăţirea cunoştinţelor pentru realizarea de noi produse inovatoare

Obiectivele corporative
Pe ansamblul firmei, obiectivele generale urmărite transformă direcţiile generale de acţiune,
definite în misiune în angajamente mult mai concrete (specifice). De obicei, obiectivele arată ce
urmează să facă compania şi în ce orizont de timp. în procesul de definire, obiectivele corporative
generale trebuie transpuse în obiective pentru diferite arii funcţionale sau pentru diferite unităţi de
activitate.

Analiza strategică de marketing

De la două aspecte trebuie să pornească firma care intenţionează să elaboreze o strategie de
marketing internaţional— analiza firmei care ia forma unui audit intern şi care se referă la analiza
variabilelor pe care firma le poate controla şi analiza mediului în care firma operează, care ia
forma auditului extern ce se concentrează asupra variabilelor mediului de marketing
internaţional, ale pieţelor externe-ţintă. Strategia -aşa cum afirma Christensen (1997)- trebuie să
reflecte mediul firmei, iar alocarea resurselor trebuie să reflecte strategia.
Gilligan şi Wilson (2003) considera că analiza strategică de marketing are trei scopuri
importante:
• înţelegerea în detaliu a situaţiei interne a firmei şi a mediului internaţional în care aceasta
operează;
• evaluarea realistă a performanţelor din trecut şi a celor actuale;
• identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor viitoare.

Vor servi obţinerii unor evaluări detaliate şi oneste ale atuurilor şi punctelor vulnerabile
ale firme aceste scopuri ale analizei strategice i, în calitatea sa de concurent pe piaţa
internaţională. Analiza strategică arată, de asemenea, starea reală a firmei la început de drum
(internaţionalizare) şi, după caz, direcţia parcursă în ultima perioadă pe pieţele externe pe care este
prezentă. Cel de al treilea scop al analizei strategice se realizează prin analiza mediului de
marketing internaţional. Dacă mediul de marketing internaţional ar fi static, marketingul strategic ar
părea destul de simplu, constând doar în supravegherea sporadică a mediului, pentru a se convinge
că nimic important nu s-a schimbat. Cu alte cuvinte, accentul s-ar pune pe menţinerea strategiei
curente, decât pe adaptarea sau schimbarea ei. Insă realitatea este cu totul alta. Firmele
internaţionale acţionează în cadrul mai multor medii caracterizate prin instabilitate. într-un mediu
instabil (chiar turbulent), rolul marketingului strategic devine mult mai complex şi mai
exigent. Analiza mediului internaţional se va concretiza în identificarea oportunităţilor de
dezvoltare şi a ameninţărilor pe pieţele externe-ţintă. Cele trei scopuri ale analizei strategice
servesc ca bază pentru identificarea şi selectarea opţiunilor strategice privind activitatea firmei pe
piaţa internaţională. Cu două provocări majore se confruntă managerii firmelor internaţionale:

40
 a) să se asigure că opţiunile strategice selectate în ceea ce priveşte pieţele externe-ţintă sunt
viabile şi că reflectă condiţiile pieţelor respective, nu tendinţele înrădăcinate în succesele firmei pe
piaţa internaţională ;
b) resursele firmei sunt alocate într-un mod în care reflectă adecvat opţiunile strategice selectate.

Consideră profesorul Danciu că rolul analizei strategice în activitatea de marketing

internaţional a firmei este pus în evidenta de principalele caracteristici ale acesteia :
• acoperă întreaga problematică de marketing a firmei internaţionale şi aspecte din domenii
care o influenţează, ceea ce îi oferă un caracter cuprinzător;
• este sistematică, ocupându-se de fiecare element care face obiectul său şi în corelaţie cu
celelalte elemente ale planului strategic, folosind diverse metode;
• are caracter analitic şi sintetic, fiind realizată într-o manieră detaliată şi, în acelaşi timp,
evidenţiind aspectele majore, importante şi determinate care ilustrează în mod convingător
situaţia firmei, contextul, oportunităţile şi ameninţările mediului internaţional;
• este obiectivă şi imparţială, întrucât este realizată, de regulă, de grupuri mixte de persoane
formate din specialişti din toate compartimentele firmei sau din afara ei;
• acoperă o perioada lungă de timp, de unde şi caracterul sau strategic;
pe baza acesteia se adoptă strategiile şi se elaborează planurile de marketing.

Analiza strategică se realizează în trei direcţii principale:

• analiza mediului în care operează firma internaţională, care la rândul său conţine: analiza
concurenţilor, analiza clienţilor, analiza pieţelor şi analiza macromediului;
• analiza mediului intern al firmei, care se va încheia cu prezentarea atuurilor şi slăbiciunilor
firmei;
• analiza activităţilor de marketing ale firmei care se desfăşoară pe elementele mixului de
marketing.
Un pas important ce trebuie parcurs în elaborarea planului strategic de marketing
internaţional constituie analiza strategică de marketing. Plecând de la elementele amintite mai sus -
viziunea strategică, misiunea şi obiectivele generale ale firmei şi având la bază analiza strategică
de marketing, compania poate trece la stabilirea obiectivelor planului de marketing elaborat pentru
pieţele externe. De asemenea, managementul firmei pe baza elementelor amintite mai sus va avea o
hartă a opţiunilor strategice realiste privind deciziile de marketing internaţional şi, în acelaşi timp,
un bun ghid pentru selectarea celor mai potrivite opţiuni - strategiile de selectare a pieţelor,
strategii de pătrundere pe pieţele externe selectate, strategii de poziţionare pe pieţele externe -ţintă,
strategii competitive, strategii ale mix-ului de marketing (de produs, de preţ, de promovare, de
distribuţie). Nu în ultimul rând, paşii parcurşi anterior vor ajuta la crearea şi menţinerea avantajului
competitiv strategic.
Pe baza elementelor prezentate mai sus, managementul firmei internaţionale va stabili cele
mai importante direcţii strategice în domeniul marketingului, găsind cele mai potrivite răspunsuri
la următoarele întrebări:

În domeniul planificării strategice :

• Ce obiective va urmări firma pe pieţele exterae-ţintă ?
• Ce pieţe, opţiuni şi activităţi să fie incluse în planul strategic ?
• Care sunt domeniile şi activităţile de marketing către care vor fi canalizate resursele
firmei ?
• Care trebuie să fie direcţiile activităţii de marketing internaţional ce trebuie menţinute,
susţinute, încurajate sau abordate: produsele existente, produsele noi, pieţele existente, noi
pieţe, diferite combinaţii ale mix-urilor produse-pieţe ?
În domeniul selectării strategiilor :
• Ce strategii de marketing internaţional trebuie să fie elaborate ?
• Care sunt cele mai potrivite strategii de selectare a pieţelor-ţintă, de pătrundere pe acestea,
de poziţionare, pentru prezenţa pe piaţă, competitive şi pe elementele mixului de marketing.
În ceea ce priveşte crearea şi menţinerea avantajului competitiv susţinut:
• Care sunt factorii-cheie pentru succesul firmei pe pieţele externe-ţină (întrebarea se referă la
factorii din interiorul firmei dar şi la factorii mediului de marketing internaţional) ?
• Ce experienţe, competenţe şi valori vor fi folosite în marketingul internaţional (în ce măsura
acestea vor fi create, îmbunătăţite şi/sau menţinute) ?

41
 Rezultatele analizei strategice de marketing realizată pe cele trei direcţii amintite mai sus
(analiza mediului intern; analiza mediului extern; analiza activităţilor de marketing strategic ale
firmei, pe elementele mixului de marketing) vor apărea prezentate într-o formă sintetizată în cadrul
analizei SWOT sau TOWS care evidenţiază atuurile şi slăbiciunile firmei internaţionale precum şi
oportunităţile şi ameninţările mediului internaţional. Analiza SWOT(TOWS), ajută firma la
identificarea modalităţilor prin care aceasta îşi poate dezvolta şi menţine atuurile precum şi
modalităţile prin care firma îşi poate înlătura slăbiciunile pe care le are astfel încât să poată face
faţă concurenţei acerbe ce caracterizează piaţa internaţională. în cadrul acestei analize firma
identifică care sunt oportunităţile de dezvoltare şi modul în care vor fi alocate resursele firmei,
pentru a fructifica direcţiile respective de dezvoltare precum şi modul în care firma va face faţă
ameninţărilor existente pe piaţa internaţională şi care sunt costurile pe care le implică acesta evitare
sau contracarare a ameninţărilor identificate.

Obiectivele planului strategic de marketing

Dintre elementele care trebuie luate în considerare în alegerea unei strategii pentru pieţele
exteme-ţintă, nu pot fi omise obiectivele companiei. Practica firmelor ce desfăşoară activităţi pe
piaţa internaţională, este de părere Kate Prescott (1995), arată că unele firme aleg cea mai potrivită
şi eficientă strategie, ţinând cont de mijloacele financiare proprii, fără a avea prea mult în vedere
importanţa intenţiilor care se află în spatele afacerii.
Obiectivele planului strategic de marketing internaţional sunt obiective pe termen lung şi
reprezintă angajamentele specifice pe care firma şi le propune pe pieţele externe-ţintă. în stabilirea
acestor obiective, managementul va ţine cont de faptul că acestea trebuie să reflecte viziunea
strategică de ansamblu a firmei şi să fie compatibile cu misiunea, valorile şi competenţele acesteia.
De asemenea, obiectivele strategice ale planului de marketing internaţional vor reflecta obiectivele
corporative, fiind subordonate acestora. Mai trebuie reţinut faptul că această categorie de obiective
se va afla în echilibru cu toate celelalte categorii de obiective ale firmei internaţionale. Aşa cum
arăta P. Drucker (in 1961), „(...) fiecare întreprindere are nevoie de un echilibru propriu. Există
puţine criterii care pot deosebi un manager competent de unul incompetent la fel de evident ca
performanţa în echilibrarea obiectivelor. (......). Obiectivele din ariile-cheie reprezintă panoul de
control necesar pentru a pilota întreprinderea. Fără ele, managementul avansează pe de rost, iară
repere pentru a se orienta, fără harţi şi fără a fi parcurs această cale vreodată. Oricum, un panou de
control nu este nicidecum mai util decât capacitatea pilotului de a-1 citi şi interpreta. în cazul
managerului, asta înseamnă capacitatea de a anticipa viitorul. Obiectivele bazate pe anticipări total
eronate pot fi de fapt mai rele decât lipsa obiectivelor în general".
Realismul obiectivelor -aşa cum reiese din cele afirmate de P. Drucker- este o condiţie
importantă pe care acestea trebuie să o îndeplinească. Astfel, obiectivele planului strategic de
marketing trebuie să fie realiste, în sensul că nivelurile stabilite trebuie să rezulte din analiza
strategică şi, în acelaşi timp, să fie o reflecţie a viziunii, misiunii, valorilor, competentelor şi
obiectivelor corporative, nu să reprezinte o proiecţie a dorinţelor personale ale planificatorului.
Orice obiectiv al planului strategic de marketing internaţional -pe lângă condiţia amintită
mai sus- trebuie să îndeplinească şi următoarele cerinţe: să fie simplu; să fie măsurabil; să fie
adecvat temporal; să fie relevant pentru scopul planului. La aceste condiţii, I. Dumitru adaugă: să
fie flexibile, în sensul că obiectivele trebuie să dea posibilitatea modificării lor în situaţia evoluţiei
pieţei, să fie motivante, în sensul că acestea trebuie să asigure un echilibru între eforturile necesare
pentru atingerea lor şi motivaţiile aferente îndeplinirii acestora. Deşi în cadrul planurilor strategice
de marketing ale firmelor ce desfăşoară activităţi pe piaţa internaţională se pot întâlni diferite
tipuri de obiective, există anumite categorii care apar în practica firmelor respective cu o
frecvenţă mai mare V. Danciu :

• Obiective de volum: creşterea vânzărilor, creşterea profitului;

• Obiective de eficienţă şi performanţă; creşterea, maximizarea ratei profitului,
maximizarea
ratei de recuperare a investiţiilor, reducerea cheltuielilor de distribuţie şi
publicitate,
profiturile raportate la rezultatele obţinute;
• Obiective de poziţionare: obţinerea sau menţinerea unei poziţii dominante pe
pieţele

42
 externe-ţintă; creşterea cotei de piaţă; menţinerea avantajului tehnologic sau de
marketing;
menţinerea/sporirea capacităţii de influenţare a pieţei;
• Obiective competitive: depăşirea concurenţilor; obţinerea poziţiei de lider prin
costuri;
diferenţierea;
• Obiective calitative: imaginea; notorietatea mărcii; fidelizarea clienţilor;
protejarea
mediului.

Firma a obţinut răspunsuri la doua întrebări, până în această etapă a planului strategic de
marketing internaţional:

Strategia de marketing internaţional

Strategia arată direcţia şi oferă mijloacele pentru atingerea obiectivelor planului strategic.
Strategia de marketing, ca obiectiv final al demersului de marketing strategic, şi anume de trasare a
căii care trebuie parcursă pentru atingerea anumitor obiective, trebuie să răspundă unor cerinţe
contemporane extrem de complexe, cum ar fi:
• Schimbări foarte rapide în cadrul mediului de afaceri;
• Creşterea accentuată a concurentei pe plan naţional şi internaţional datorită fenomenelor de
integrare şi asociere economică;
• Respectarea unei etici de marketing (practicarea unui marketing responsabil care să ţină
cont de concepte ca ecologia, consumerismul, specificul local).

Parcurgerea acestei etape a panificării strategice presupune găsirea răspunsului adecvat la

următoarea întrebare:

Care este drumul ce trebuie parcurs pentru atingerea obiectivelor planului strategic ?

Într-o primă etapă, elaborarea strategiei de marketing internaţional presupune inventarierea

opţiunilor strategice care vor conduce la atingerea obiectivelor propuse. Cu alte cuvinte, strategia
de marketing internaţional va conţine mai multe strategii specifice, unele fiind legate de ansamblul
pieţelor externe abordate, altele se referă la elementele mix-ului de marketing. în această lucrare
vom identifica strategiile specifice ca opţiuni strategice, iar strategia de marketing internaţional
ca opţiune strategică finală, care este un mix de opţiuni referitoare la pieţele externe-ţintă şi la
elementele mix-ului de marketing
Cadrul standard al inventarierii opţiunilor specifice ce alcătuiesc în final strategia de
marketing internaţional conţine cinci secţiuni, astfel:

Tabelul cu Strategia de marketing interna ţional.

Strategia de marketing internaţional
Opţiuni strategice pentru piaţa internaţională
Secţiunea I Secţiunea II Secţiunea III Secţiunea IV Secţiunea V
Selectarea Pătrunderea Poziţionarea Poziţia Mix-ul de marketing
pieţelor pe pieţele pe pieţele competitivă a
externe externe-ţintă. firmei pe
P P P D
externe
selectate. pieţele externe- R R R I
ţintă. O E O S
D M T
T O RI
U
S V B
A U
R Ţ
E I
E

Sursa : Concepţie adaptată după V. Danciu, 2004.

43
 Un număr de strategii posibile cuprinde fiecare secţiune a cadrului general, între care firma
va putea opta. în final, strategia de marketing a firmei internaţionale va fi o înlănţuire de cinci
opţiuni ce privesc diferite aspecte ale activităţii de marketing desfăşurate pe pieţe exterae-ţintă. Aşa
cum am precizat, fiecare secţiune a cadrului general conţine mai multe opţiuni posibile. Cea mai
importantă întrebare la care trebuie să răspundă specialiştii în strategie din cadrul firmei
internaţionale, este : Care sunt opţiunile strategice optime astfel încât să se atingă obiectivele
stabilite ? Succesul strategiei de marketing internaţional şi, respectiv, al planului strategic, depinde
de corectitudinea şi eficienţa strategiei adoptate care trebuie să se bazeze pe rezultatele analizei
S.W.O.T. şi să fie corelată cu obiectivele corporative. Mai trebuie reţinut faptul că există puţine
firme care să dispună de o singură opţiune strategică finală clară care să conducă la atingerea
obiectivelor stabilite. Fiecare opţiune finală implică anumite costuri, beneficii şi riscuri.
F. Bradley -cu privire la existenţa mai multor scenarii strategice (opţiuni strategice
finale) pentru pieţele externe-ţintă, consideră că o dată ce firma a identificat dinamica largă a
evoluţiei sale, ea va încerca să descopere o serie de opţiuni. în general, firma încearcă să-şi
selecteze opţiunile astfel încât să obţină cele mai mari câştiguri din scenariile cele mai bune în
paralel cu minimizarea pierderilor din scenariile cele mai puţin favorabile.

Programul de marketing internaţional

Se face trecerea de la nivelul marketingului strategic către marketingul operaţional în
această etapă a planificării, cu alte cuvinte are loc operaţionalizarea strategiei de marketing
internaţional. Programul prezintă în mod detaliat care sunt acţiunile concrete prin intermediul
cărora firma internaţională urmeză să-şi atingă obiectivele stabilite.

Stabilirea bugetului
Oricare ar fi opţiunea strategică finală a firmei internaţionale, aşa cum am precizat mai sus,
aceasta implică o serie de costuri, mai ales în faza operaţionalizării ei. Succesul unui plan strategic
depinde în buna măsură de suficienţa resurselor precum şi de alocarea corectă a acestora.
Dimensionarea bugetului necesar elaborării şi implementării planului strategic de marketing
internaţional se va face ţinând cont de o serie de factori - costul atingerii fiecărui obiectiv propus în
cadrul planului; tipul şi complexitatea fiecărei acţiuni strategice şi tactice; efortul maxim necesar
care să permită obţinerea unor rezultate prestabilite; evaluarea efortului necesar pe fiecare obiectiv
ales şi pentru întregul plan; natura şi mărimea riscului implicat de fiecare obiectiv fixat; gradul de
importanţă asociat obiectivelor, acţiunile şi condiţiile pieţelor-ţintă pentru care a fost elaborat
planul; restricţiile financiare, capacităţile de producţie şi comercializare, personalul disponibil ce
poate fi implicat în realizarea planului; rezervele pentru valorificarea unor noi oportunităţi
identificate; ritmul de realizare a planului.
O problemă deosebit de complexă şi importantă este stabilirea bugetului de marketing,
deoarece are în vedere asigurarea sumelor necesare la fiecare nivel strategic. Din acest punct de
vedere trebuie soluţionate două categorii de probleme:
• Ce tip de bugete şi programe sunt necesare pentru fiecare unitate a organizaţiei astfel
încât să-şi îndeplinească partea sa din cadrul planului de marketing?
Cum să fie concentrate resursele umane pentru atingerea obiectivelor întregii
organizaţii şi nu numai pentru îndeplinirea sarcinilor obişnuite din cadrul activităţii
unităţilor de afaceri.

Evaluarea şi adoptarea planului strategic

Prin prisma mai multor criterii se va face evaluarea planului strategic de marketing
internaţional, în următoarele direcţii:
• Evaluarea gradului de risc acceptat de managerii firmelor internaţionale: am precizat
faptul că există posibilitatea ca managementul firmei internaţionale să identifice mai multe
opţiuni strategice finale care să conducă la atingerea obiectivelor propuse în cadrul planului.
De asemenea, fiecare opţiune strategică finală implică un anumit grad de risc. Există
44
 manageri care preferă strategii agresive şi acţiuni intensive, în timp ce alţi manageri aleg
opţiunile strategice care conduc la stabilitate şi un ritm lent de dezvoltare a firmei pe piaţa
internaţională, preferând, deci, acele opţiuni strategice finale care au asociat un grad de risc
scăzut.
• Evaluarea gradului de risc asociat acţiunilor din cadrul planului strategic : această
evaluare urmăreşte să stabilească dacă gradul de risc pe care poate să-1 accepte firma este
corect, el fiind legat în mod direct de resursele financiare de care aceasta dispune, de
mentalitatea managementului şi a angajaţilor, de gradul de motivare şi implicare în
susţinerea opţiunii strategice finale din cadrul planului strategic şi situaţia pieţelor externe-
ţintă.
• Evaluarea corectă şi realistă a punctelor tari şi a slăbiciunilor firmei, astfel încât, să se
justifice alegerea unei anumite opţiuni în defavoarea unei alte opţiuni posibile, având în
vedere atuurile firmei internaţionale.
• Evaluarea gradului de coerenţă: urmăreşte identificarea eventualelor divergenţe ce pot să
apară între obiectivele, opţiunile finale şi acţiunile concrete ale planului strategic.
În urma acestor evaluări, se adoptă planul de marketing strategic şi se trece la implementarea lui.

Controlul planului strategic

Firma se poate confrunta cu diferite probleme care să conducă la eşuarea acestuia, în etapa
de implementare a planului. P. Kotler consideră că oricât de clară ar fi strategia şi indiferent cât
de bine ar fi gândite programele aferente, se pot dovedi inutile dacă firma nu le implementează cu
atenţie. Controlul strategic are rolul de a identifica orice semnal.de alarmă care ar putea sugera
existenţa eventualelor pericole care să creeze probleme în etapa de implementare. Succesul unui
plan strategic depinde în mare măsură de modul de implementare a acestuia, de felul în care se
asigură legătura între strategie şi cei ce sunt puşi să o aplice. Prin controlul strategic se analizează
abaterile ce apar faţă de planul strategic în desfăşurarea acţiunilor şi se monitorizează modul în
care se realizează unele schimbări structurale şi funcţionale impuse de finalizarea planului .
Controlul strategic reprezintă un instrument prin care se supraveghează avansarea implementării şi
aplicării strategiei de marketing internaţional.
Este extrem de complexă activitatea de control şi ea solicită un efort considerabil, deoarece
reclamă interacţiuni numeroase şi puternice între opţiunile strategice (de selectare a pieţelor
externe-ţintă; de pătrundere şi poziţionare pe pieţele selectate; competitive; de produs, de preţ; de
promovare; de distribuţie), cu celelalte zone funcţionale ale firmei, de exemplu, cercetare-
dezvoltare; producţie; finanţe.
Sistemul de control are drept obiectiv măsurarea interacţiunilor, activităţilor, reacţia
concurenţei şi reacţia pieţei. R. Lynch consideră că sistemul de control al planului strategic
monitorizează principalele elemente ale strategiei şi ale obiectivelor ei. Cel mai important lucru aici
este obţinerea de informaţii la timp pentru a acţiona. Informaţia de dragul informaţiei are valoare
limitată: adevăratul test este de a dovedi că ea este utilă şi oportună în revizuirea procesului
de implementare, acolo unde este nevoie. Aici poate fi vorba de unele măsuri financiare dar şi de :
• satisfacerea clienţilor;
• măsuri referitoare la calitate ;
• cota de piaţă.
De asemenea, poate fi necesar să se aplice astfel de indicatori mediului extern, pentru a
monitoriza concurenţa în vederea evaluării performanţei relative a organizaţiei faţă de companiile
de pe pieţele externe. Keegan şi colaboratorii identifică trei elemente principale care alcătuiesc
controlul strategic:
• stabilirea standardelor;
• monitorizarea şi măsurarea rezultatelor în raport cu standardele ;
• analiza şi corectarea deviaţiilor de la standarde.

Două metode s-au impus în teoria şi practica de specialitate, in cadrul tehnicilor de control
strategic: modelul P.I.M.S. şi benchmarkingul.
Modelul P.I.M.S. (Impactul Portofoliului Strategiei de Marketing) reprezintă un instrument
care arată diferenţele de profitabilitate ce apar între diferite domenii de activitate şi identifică o
legătură între mărimea profitabilităţii şi componentele mediului de marketing.

45
 Benchmarkingul reprezintă comparaţia sistemică şi continuă a capacităţii propriei întreprinderi
cu capacitatea celui mai puternic concurent din ramură sau cu întreprinderea care se află pe primul
loc într-un domeniu de activitate. F. Bradley atrage atenţia asupra faptului că multe firme con-
fundă controlul strategic al operaţiilor cu controlul tactic. Controlul strategic difuz şi nefocalizat,
care trebuie să pătrundă prin ierarhii greoaie inhibă iniţiativa şi împiedică luarea de decizii. în
astfel de situaţii, controlul strategic se poate transforma cu uşurinţă în control tactic. Atuul stra-
tegic derivă din consensul organizatoric, în timp ce cultura firmei încurajează înţelegerea amă-
nunţită, la nivelul întregii firme a misiunii sale, făcând inutil un control tactic sever.

4.5]- Factorii determinanţi ai

strategiei de marketing internaţional
Strategia de marketing internaţional completează strategia internaţională a firmei referitoare
la pieţele externe abordate de aceasta. Prin intermediul acesteia se orientează eforturile de
marketing în plan internaţional astfel încât firma să îşi atingă obiectivele. Strategia de marketing
internaţional arată direcţiile pe care firma trebuie să le urmeze pentru a atrage cumpărătorii străini
şi modul în care se vor folosi resursele de care firma dispune în acest scop.
Ca să poată să fundamenteze o strategie de marketing viabilă pentru pieţele externe, firma
trebuie să cunoască şi să prevadă evoluţia factorilor determinanţi ai strategiei, ce se împart în
factori externi şi factori interni. Factorii externi sunt cei ce exercită influenţe din afara firmei, este
vorba de macromediu şi de piaţă, în care firma identifică potenţialele oportunităţi şi ameninţări.
Factorii externi ce determină strategia de marketing diferă de la o piaţă la alta. Principalele
diferenţe pe care firma le va avea în vedere, sunt:
• Diferenţele de costuri între pieţe. Acestea apar ca urmare a nivelului salariilor, ratei
inflaţiei, costurilor energiei, nivelului taxelor şi stau la baza diferenţierii costurilor de
producţie de la o piaţă la alta. Companiile ce acţionează în plan internaţional se îndreaptă
către ţări în care costurile sunt reduse şi care devin principalele baze de producţie, urmând
ca producţia obţinută în ţările respective să fie exportată pe piaţa mondială.
• Fluctuaţiile cursurilor de schimb. Acest factor, în funcţie de sensul şi amplitudinea
modificărilor, poate duce la crearea sau reducerea avantajului de cost pe o piaţă.
• Politicile comerciale practicate de guvernele ţărilor gazdă. Guvernele ţărilor gazdă pot
impune diferite niveluri de taxe şi cote de import, pot reglementa preţurile bunurilor
importate. Firmele străine pot întâlni în ţările vizate diferite reglementări referitoare la
standardele tehnice obligatorii, certificate privind produsele, retragerea fondurilor din ţară,
cota minoritară sau majoritară a proprietăţii ce trebuie deţinută de firmele autohtone. în
unele ţări, guvernele susţin firmele locale pentru a face faţă concurenţei firmelor străine,
prin acordarea de subvenţii şi oferirea de credite cu dobândă redusă. La polul opus,
anumite guverne, pentru a atrage investitorii străini, le oferă acestora diverse facilitaţi sub
forma accesului privilegiat pe piaţă.
• Concurenţa internaţională. La nivel internaţional, concurenţa ia forme diferite de la un
sector la altul şi de la o ţară la alta. O primă formă de concurenţă este cea multidomestică.
Aceasta are loc pe o piaţă şi este independentă de concurenţa de pe altă piaţă. In acest caz,
strategia de marketing a firmei este strâns legată de piaţa pentru care a fost elaborată şi nu
poate fi extinsă pe altă piaţă pe care firma respectivă este prezentă. Sectoarele în care
există concurenţă multidomestică sunt: asigurările de viaţă, berea, cafeaua, cerealele,
alimentele conservate etc. Cea de-a doua formă de concurenţă, situată la polul opus, este
concurenţa globală. în cazul concurenţei globale, pieţele sunt puternic legate între ele, iar
poziţia unei firme într-un sector caracterizat de concurenţă globală afectează poziţia
acesteia pe alte pieţe naţionale. Concurenţa globală există în sectoare cum sunt:
automobilele, echipamentul de telecomunicaţii, ceasuri, avioane etc.

Factorii interni ce determină elaborarea strategiei sunt cei ce se află în interiorul firmei. în
această categorie de factori se înscriu: punctele forte şi cele slabe ale firmei, viziunea de marketing,
gradul de instruire a personalului şi ambiţiile acestuia, calităţile şi pregătirea echipei manageriale,
avantajele competitive.

46
 Elaborarea strategiei de marketing internaţional trebuie să pornească de la cunoaşterea
factorilor interni şi externi ce o determină şi de la influenţele ce rezultă ca urmare a conjugării
acestor factori. Firma trebuie să armonizeze stadiul dezvoltării interne cu profilul şi evoluţia în
perspectivă a firmei. în acelaşi timp, firma va avea în vedere orizontul de timp asociat strategiei
precum şi aspectele teritoriale ale aplicării acesteia. Strategia de marketing elaborată pentru piaţa
internaţională trebuie să prezinte un grad ridicat de flexibilitate, în sensul realizării unor modificări,
pentru ca firma să se adapteze la eventualele evoluţii neprevăzute pe pieţele externe pe care doreşte
să intre sau pe care acţionează.
Companiile multinaţionale trebuie să planifice cu atenţie dezvoltarea internaţională, în
ceea ce priveşte gradul de internaţionalizare a strategiei de marketing . Ele dezvoltă filiale
comerciale şi industriale şi planifică finanţarea lor. în acelaşi timp, ele trebuie să acorde o atenţie
sporită pieţelor pe care sunt prezente ca exportatori prin intermediul agenţilor comerciali.
Selectarea pieţelor este foarte importantă, ca urmare a exigenţelor financiare. Internaţionalizarea
presupune estimarea riscului politic, comercial, financiar. Internaţionalizarea trebuie să permită
definirea câmpului de acţiune a marketingului internaţional la nivel strategic. Elaborarea unui plan
strategic de marketing internaţional devine indispensabilă.

4.5.1]-Factorii interni ce determină

strategia de marketing internaţional
Particularităţile imprimate de gradul de libertate al managerilor de ţară, strategiei de
marketing internaţional.

Compania multinaţională tinde iniţial să exercite un grad redus de control administrativ în

procesul de extindere internaţională, punând mare preţ pe spiritul întreprinzător al managerilor de
ţară. Mai târziu însă, compania va impune unele pârghii de control strategic pentru a putea controla
activitatea tuturor subsidiarelor. Chiar şi în cazul multinaţionalelor ce acorda un grad ridicat de
libertate managerilor de ţară, există diferite mijloace - sisteme pentru schimb bilateral de informaţii
corporative, regulamente emise de la centru valabile pentru toate subsidiarele, manageri operativi
cu arie de decizie regională sau directori de produs cu arie de decizie globală - prin care acestea
pot să coordoneze şi să menţină un anumit grad de control asupra subsidiarelor. Atunci când o
companie multinaţională decide să numească manageri regionali care să coordoneze activitatea
managerilor de ţară, principalele decizii pe care trebuie să le ia sunt legate de amplasarea
managementului regional ce se poate face la sediul central sau într-una din capitalele ţărilor ce
alcătuiesc regiunea; şi dacă managerii regionali vor reprezenta interesele managerilor de ţară sau pe
cele ale centralei. Locul unde va fi amplasat managementul regional va influenţa şi modul în care
va reprezenta interesele managerul regional. Michael Baker afirma că: Experienţa trecutului pare
să sugereze că "mama" trebuie să evite să ţină prea din scurt filiala sau să accepte să numească
manageri din ţara filialei şi să delege autoritatea pentru toate deciziile, în afară de deciziile
strategice majore.
P. Kotler consideră că: companiile europene cu o îndelungă experienţă ce operează pe
pieţele internaţionale par să accepte acest principiu, în vreme ce firmele americane au adoptat
târziu acest punct de vedere, de-abia după o serie de încercări costisitoare de a menţine controlul
deplin la nivel de conducere.Unele companii multinaţionale sunt preocupate de adaptarea excesivă
a strategiilor şi programelor de marketing la condiţiile specifice fiecărei pieţe naţionale abordate şi
acordă un grad ridicat de libertate managerilor de ţară. Un exemplu în acest sens este compania
Gilette care, ca urmare a adaptării excesive, a ajuns să desfacă mai mult de 800 de produse în
peste 200 de ţări. Firma se confruntă în prezent cu situaţia neplăcută de a vinde acelaşi produs în
ţări diferite sub mărci diferite. De exemplu, şamponul denumit Silkienc, se vinde în Franţa sub
numele de Soyance, în Italia sub cel de Sientel, iar în Germania sub cea de Silience; formula sa
este aceeaşi în unele cazuri, însă variază în altele. De asemenea, mesajele şi mostrele publicitare
sunt diferite de la ţară la ţară, deoarece fiecare manager, în dorinţa sa de a creşte vânzările, a făcut
modificările de rigoare.
Cei ce se opun cel mai mult standardizării şi respectiv elaborării unei strategii de
marketing care să ţină cont de elementele comune mai multor pieţe naţionale, sunt managerii de

47
ţară -în cadrul unei companii multinaţionale- deoarece acest lucru duce la întărirea poziţiei
managerului de zonă şi respectiv la scăderea puterii de decizie de care dispun aceştia. Mai mult,
managerii de ţară nu sunt trataţi uniform. Ei au parte de tratament diferit în funcţie de importanţa
şi mărimea pieţei pe care o reprezintă. Managerilor din ţările cu pieţe mari li se acordă un grad
sporit de autonomie şi exercită o anumită influenţă asupra managerilor din ţările mai mici ale
regiunii. De obicei, pieţele mari devin centre de excelenţă pentru cercetarea, dezvoltarea şi
lansarea de noi produse. O interesantă evoluţie a activităţilor companiilor multinaţionale a fost
internaţionalizarea departamentelor de cercetare-dezvoltare. Kate Prescott arată că în timp ce, în
trecut, multe firme urmăreau, prin centralizarea activităţii de cercetare-dezvoltare, să realizeze
economii de scară, în prezent un număr din ce în ce mai mare de companii au fost nevoite să
localizeze cercetarea în centre de excelenţă tehnologică (ţări care au un personal de cercetare cu
înaltă calificare şi care au dovedit, ca rezultat al dezvoltării economice, o concentrare asupra
anumitor domenii industriale). Centrele de cercetare multiple oferă, de asemenea, potenţialul
obţinerii noilor idei de dezvoltare în funcţie de diferite condiţii de piaţă. Creşterea complexităţii
multor întreprinderi multinaţionale se manifestă în procesul decizional, deoarece acestea trebuie să
ia o serie de decizii strategice referitoare nu doar de pătrunderea pe o piaţă naţională, dar şi cu
privire la proiectarea structurilor organizaţionale. înlocuirea ierarhiei multinaţionale (în care oficiul
central controlează într-o mare măsura sucursalele) cu o structură mai flexibilă poate creşte
eficacitatea atât a managementului costurilor cât şi reacţia la stimulii pieţei şi adaptarea la cerinţele
specifice consumatorilor de diverse naţionalităţi. Hedlund consideră că organizaţia multinaţională
cea mai eficientă este cea heteroarhică, şi nu cea ierarhică, fiind caracterizată de sisteme de
control deschise, autonomie managerială a sucursalelor şi comunicaţii laterale între
departamentele filialelor. Acest lucru generează capacitate de reacţie la nivel local, necesară pentru
o adaptare efectivă la pieţele străine.
F Bradley ( în 1999) este de părere că este nevoie de o structură organizatorică eficientă
pen-tru a coordona şi implementa strategia pe o bază continuă, în ceea ce priveşte îndeplinirea
strate-giei de marketing internaţional. Dacă structura este prea rigidă şi inflexibilă, este posibil ca
ea să fie impusă fără să se ţină cont de condiţiile locale. O viziune prea îngustă din partea sediilor
cen-trale poate conduce la dificultăţi de implementare. Este nevoie de o implicare continuă din
partea filialelor locale pentru calibrarea strategiei. Experienţa ce rezultă din elaborarea, imple-
mentarea şi conducerea unui anumit tip de strategie de marketing şi procesul de învăţare asociat
acesteia se poate transmite şi altor unităţi. Chiar dacă anumite probleme se pot dovedi diferite de
la o operaţiune la alta, curba de învăţare corespunzătoare modelului de conducere a unei operaţi-
uni distincte este, într-o oarecare măsură, comună mai multor activităţi. Din această cauză, unele
companii multinaţionale utilizează aceleaşi opţiuni strategice în cazul mai multor pieţe naţionale
diferite. însă nu trebuie ca datorită utilizării curbei învăţării, companiile să devină rigide în elabo-
rarea strategiilor de marketing pentru diferite pieţe naţionale, rămânând ataşate de ceea ce ştiu să
facă mai bine şi f&ră a merge pe opţiuni strategice specifice unor împrejurări distincte.

Dimensiunile companiei multinaţionale şi particularităţile imprimate de acestea

activităţii de marketing.

A fost abordată -într-un capitol anterior- problema dimensiunilor corporaţiilor multinaţio-

nale. Datele prezentate au pus în evidenţă faptul că universul multinaţionalelor este alcătuit din
companii mari ce fac parte din aşa numitul club al "miliardului de dolari", dar şi din foarte multe
companii de dimensiuni medii şi mici.
Există numeroase puncte de vedere şi respectiv exemple -în literatura de specialitate şi în
practica firmelor internaţionale- în legătura cu modul în care dimensiunea firmei internaţionale
poate influenta opţiunile strategice ce alcătuiesc strategia de marketing internaţional.
Firmele internaţionale, astfel, în funcţie de dimensiunile lor, vor urma trasee diferite, în
urma cărora vor selecta pieţele externe pe care urmează să-şi extindă activităţile. Astfel strategiile
de selectare a pieţelor externe sunt diferite în cazul celor două categorii de firme internaţionale ( de
dimensiuni mici şi de dimensiuni mari). Companiile de dimensiuni mai mici tind în general să
înceapă internaţionalizarea activităţilor lor cu ţările vecine sau cu acele ţări în care cultura este mai
apropiată de cea a ţării de origine, considerând că selectarea pieţelor plecând de la aceste
considerente elimină problemele ce pot să apară ca urmare a confruntării cu culturi extrem de
diferite. De exemplu, Canada a fost luată în considerare în prima fază a extinderii activităţilor peste
graniţele naţionale de către multe companii transnaţionale mici din Statele Unite; prima opţiune a
companiilor multinaţionale mici japoneze cu privire la internaţionalizare, au fost ţările din Asia de
Sud-Est, iar companiile suedeze au început internaţionalizarea cu Finlanda şi Norvegia.
48
 În ţara de origine, firmele de dimensiuni mici păstrează cele mai complicate operaţii, dar
contractează, de exemplu, operaţiile de producţie în ţările cu costuri reduse. Aceste firme se ocupă
în ţara de origine de dezvoltarea produsului şi de marketing, în timp ce producţia este realizată
apelându-se la numeroase filiale din străinătate. Aceste filiale sunt foarte mobile, iar amplasarea lor
depinde foarte mult de nivelul salariilor. Firmele de dimensiuni mari îşi poziţionează activităţile de
producţie în funcţie de ceea ce le dictează piaţa. Luarea deciziilor este dispersată în întreaga firmă,
indiferent de locul de amplasare a filialelor.
Unul dintre factorii care influenţează opţiunea strategică în ceea ce priveşte modalitatea de
pătrundere pe pieţele externe selectate, il reprezintă dimensiunile firmei internaţionale. Astfel,
firmele internaţionale de dimensiuni mici şi medii sunt mai puţin reprezentate prin filiale decât
companiile multinaţionale de dimensiuni mari. Atunci când intenţionează să investească pe
pieţele externe, ele fac acest lucru într-una sau într-un număr redus de ţări; prin contrast,
multinaţionalele de dimensiuni mari au filiale în foarte multe ţări. Pe lângă tendinţa generală de a
investi şi de a desfăşura activităţi pe pieţele vecine sau pe acele pieţe care sunt familiare, s-a
constatat că există la nivelul companiilor multinaţionale ce îşi au originile în ţări cu economie
dezvoltată preferinţa de a investi în ţări cu economie dezvoltată şi mai puţin în ţările cu economii
în curs de dezvoltare. Excepţie fac companiile multinaţionale de dimensiuni mici din Japonia ce
au tendinţa să-şi concentreze eforturile către alte ţări din Sud-Estul Asiei. Trebuie precizat că şi
companiile de dimensiuni mai mici ce provin de pe pieţele în curs de dezvoltare şi care investesc
peste graniţele naţionale vor face acest lucru începând cu ţările vecine.

Resursele şi gradul de implicare a firmei

Capacităţile şi resursele determină strategia firmei pe termen lung şi constituie principala
sursă de profit. Un stimulent semnificativ pentru internaţionalizare există atunci când firma dispune
de resurse în exces sau neutilizate. Aceste resurse pot fi resurse fizice, de tipul banilor şi al
capacităţii excedentare de producţie, sau resurse de tipul cunoştinţelor speciale, al forţei de muncă
şi al unor utilaje înalt specializate, al produselor secundare din operaţiile existente sau al resurselor
financiare. Într-un mediu care se schimbă rapid şi în care gusturile şi preferinţele consumatorilor
sunt atât de volatile şi de numeroase, aşa cum stau lucrurile pe pieţele internaţionale, definirea
unei afaceri din punct de vedere a ceea ce este firma capabilă să facă ne poate oferi o bază mai
durabilă pentru strategie decât definiţia tradiţională, axată pe nevoile şi dorinţelor
consumatorilor F. Bradley.
Asupra opţiunilor ce alcătuiesc strategia de marketing internaţional, îşi vor pune amprenta
resursele şi capacităţile disponibile ale firmei internaţionale. Analiza costurilor opţiunilor strategice
posibile pentru atingerea obiectivelor de marketing, simplifică procesul de alegere pentru multe
firme, deoarece reduce numărul de opţiuni posibile. De exemplu, alegerea unei opţiuni strategice în
ceea ce priveşte pătrunderea pe pieţele externe selectate va fi direct influenţată de nivelul resurselor
disponibile datorită costurilor pe care le generează fiecare variantă posibilă. Toate opţiunile
strategice din această grupă implică trei tipuri de costuri: un cost de instalare nerecuperabil care
apare o singură dată, imediat ce alternativa a fost adoptată, un cost fix recurent (independent de
mărimea producţiei) datorat indivizibilităţii factorilor angajaţi în activitatea desftşurată pe piaţă
(cum ar fi salariile personalului de conducere); costuri variabile recurente legate de transport,
materiale etc.
Exportul prin intermediari -de exemplu- implică costuri reduse de instalare, deoarece nu
este necesară construirea unor facilităţi fizice. Costurile fixe sunt, de obicei, ridicate din cauza
efectivului managerial sporit. Costurile variabile sunt ridicate deoarece includ costurile de
transport şi plata diferitelor taxe.
La polul opus, investiţiile directe pe pieţele externe selectate implică costuri fixe şi de
instalare ridicate, dar costuri variabile mai reduse. Cu cât sunt mai mari capacităţile fizice şi
numărul personalului aferent, cu atât vor fi mai mari aceste costuri fixe.
Acordurile de colaborare pot fi şi ele evaluate prin prisma costurilor pe care le implică.
Astfel, costurile nerecuperabile de instalare pot fi ridicate, deoarece includ costurile de căutare a
unui beneficiar al licenţei. Pot exista şi costuri generate de identificarea şi materializarea
cunoştinţelor ce trebuie transformate, într-o formă care să diminueze costul transferului între firme.
Aşa cum reiese din cele prezentate mai sus, expansiunea pe plan internaţional a unei firme nu este
lipsită de costuri, iar deciziile strategice în ceea ce priveşte elaborarea strategiei de marketing
internaţional vor fi influenţate şi de resursele de care dispune firma.

49
 4.5.2]-Factorii externi ce determină
strategia de marketing a firmei internaţionale

Factorii de piaţă ai ţării vizate

Sunt incluse în această categorie de factori care influenţează opţiunile ce vor alcătui
strategia de marketing internaţional: mărimea şi creşterea pieţei; structura concurenţei şi echilibrul
de putere dintre cumpărători şi furnizori.
Mărimea şi creşterea pieţei influenţează în mod direct expansiunea firmei; astfel, cu cât o
piaţă este mai mare cu atât, firma va angaja mai multe resurse pentru a-şi asigura o poziţie
competitivă puternică. De exemplu, pe pieţele mici firmele optează pentru modalităţi de pătrundere
ce presupun un volum mic al vânzărilor (exportul, contracte de licenţă sau alte acorduri
contractuale). în cazul pieţelor mari, firmele vor opta pentru acea modalitatea de intrare care
presupune un volum mare al vânzărilor (investiţiile directe).
Structura concurenţei existentă pe piaţa externă vizată influenţează la rândul ei deciziile din
domeniul strategiei de marketing internaţional. în cazul în care piaţa externă este dominată de un
număr mare de firme mici, compania poate opta pentru export, dar dacă piaţa este dominată de
mari corporaţii multinaţionale, atunci aceasta trebuie să se angajeze mult mai direct pe piaţa
respectivă pentru a putea face faţă concurenţei existente. în cazurile extreme, când piaţa externă
vizată este dominată de companii puternice, barierele la intrare pot fi atât de mari, încât doar
acordurile de cooperare reprezintă o opţiune strategică viabilă.

Factorii de mediu ai ţării vizate

Pieţele internaţionale erau privite în trecut ca dulceaţa de pe pâinea cu unt; astăzi, ele au
devenit, practic, pâinea şi untul oricărei afaceri. Compania multinaţională acţionează într-un mediu
dominat de forţe şi tendinţe ce crează o serie de oportunităţi, dar şi o serie de ameninţări, pe care
aceasta trebuie să le cunoască. Forţele şi tendinţele ce domină piaţa internaţională reprezintă
"incontrolabilul" pe care compania multinaţională trebuie să îl gestioneze astfel încât să nu fie
luată prin surprindere, iar activitatea ei să fie dereglată. P. Kotler consideră că, firmele ce trec
peste graniţele naţionale şi pătrund pe arena internaţională, sunt supuse următoarelor forţe
globale:
• Creşterea considerabilă a vitezei în transporturi, comunicaţii şi tranzacţiile financiare
internaţionale, ducând la o creştere rapidă a schimburilor comerciale şi investiţiilor
mondiale, mai ales între cei trei poli ai lumii comerciale: America de Nord, Europa şi
Extremul Orient.
• Creşterea puterii economice deţinute de câteva ţări asiatice pe pieţele lumii.
• Ascensiunea blocurilor comerciale gen Uniunea Europeana şi NAFTA.
• Gravele probleme de îndatorare externă de care suferă o serie de ţări, în paralel cu
fragilitatea sistemului financiar internaţional.
• Creşterea gradului de utilizare a tranzacţiilor internaţionale în sistem barter şi în
contrapartidă.
• Trecerea la economii de piaţă în ţările foste socialiste, în paralel cu privatizarea rapidă a
fostelor întreprinderi de stat.
• Răspândirea rapidă a stilurilor de viaţă globale.
• Deschiderea treptată a unor imense pieţe noi, respectiv China, India, Europa de Est, ţările
arabe şi America Latină.
• Tendinţa tot mai accentuată a companiilor multinaţionale de a-şi transcede cartacteristicile
locale şi naţionale, devenind firme transnaţionale.
• Numărul tot mai mare de alianţe strategice între firme din ţări diferite - de exemplu, MCI
50
 cu British Telecom şi Texas Instruments cu Hitachi.
• Accentuarea conflictelor etnice şi religioase în anumite ţări şi regiuni.
• Creşterea puterii mărcilor globale pe piaţa de automobile, alimentelor, îmbrăcămintei,
aparaturii electronice şi aşa mai departe.
Astăzi, piaţa internaţională este aproape sinonimă cu supravieţuirea. în prezent, toate ţările
lumii se afla sub influenţa comerţului mondial. Decizia de a acţiona la nivel internaţional aparţine
în exclusivitate companiei şi nu este o sarcină uşoară; ea cere timp, răbdare şi angajarea unor
resurse care oricum nu sunt prea bogate, pentru un rezultat nesigur. însă, având în vedere tabloul
global prezentat mai sus, decizia de a nu intra pe piaţa internaţională este în multe cazuri şi mai
riscantă decât cea de internaţionalizare.
Se afla categoric sub semnul schimbării, mediul internaţional în care acţionează firma
multinaţională. Dacă pentru o companie ce decide să acţioneze numai pe piaţa locală, este vitală
cunoaşterea mediului în care acţionează, respectiv identificarea şi cunoaşterea forţelor şi factorilor
ce acţionează la nivel microeconomic şi macroeconomic, pentru compania multinaţională scanarea
mediului internaţional este o sarcină cu atât mai importantă şi mai dificilă, având în vedere
diferenţele ce apar între pieţele naţionale pe care acţionează. Ea va trebui să ţină sub control mai
mulţi factori de mediu, care prin evoluţiile lor vor determina o serie de particularităţi în abordarea
dieritelor pieţe naţionale. Activitatea de marketing a companiei multinaţionale va sta sub semnul
evoluţiei factorilor ce alcătuiesc mediul pieţei internaţionale. Analiza structurală a factorilor
mediului pieţei internaţionale, ale căror evoluţii şi particularităţi se reflectă în strategiile de
marketing elaborate şi implementate pe pieţele externe, presupune luarea în considerare a
următoarelor categorii de factori: socio-culturali, demografici, economici, tehnologici, politici-
legislativi. Aceaste categorii de factori influenţează puternic întregul mix de opţiuni ce alcătuiesc
strategia de marketing internaţional.
Deşi sunt trecute uneori cu vederea, deosebirile culturale trebuie să fie luate în considerare cu
cea mai mare atenţie în elaborarea strategiei de marketing internaţional. Consumatorii de pe
diferite pieţe naţionale pot accepta schimbarea dar nu ofensele, deoarece ei sunt mai pregătiţi ca
niciodată. Programele de promovare vor fi foarte bine gândite, astfel încât să nu intre în conflict
cu elementele culturale ale ţării gazdă. In literatura de specialitate sunt semnalate mai multe
exemple de greşeli comise de companiile multinaţionale în ceea ce priveşte mesajul transmis
către comparatorii unei pieţe naţionale. Un exemplu ce apare în mai multe lucrări este cel al
companiei Pepsi care a avut probleme atunci când a folosit, pentru a-şi promova pe plan
internaţional marca Pepsi Cola, acelaşi mesaj " Come alive with Pepsi". Problemele au apărut pe
piaţa din Taiwan deoarece în traducere mesajul suna cu totul altfel " îţi aducem strămoşii înapoi
din mormânt".
Decizia de a pătrunde pe pieţe naţionale ce prezintă diferenţe culturale mari, atât faţă de
cultura ţării din care provine compania dar şi între ele, riscul atribuit deciziei respective este foarte
mare, în sensul că este foarte uşor ca lucrurile să iasă prost. Chiar şi atunci când pieţele par să fie
similare din punct de vedere cultural, firmele trebuie să fie extrem de atente şi să nu presupună că
sunt identice. Consecinţele neidentificării nuanţelor culturale pot fi la fel de serioase ca şi în cazul
neînţelegerii trăsăturilor fundamentele ale unei naţiuni şi pot dezavantaja firma în raport cu
companiile locale.
Limba, educaţia, religia, stilurile de viaţă, tabuurile şi valorile sunt forme ale culturii.
Aceste elemente ale culturii afectează atât modul în care locuitorii unei ţări îşi definesc
nevoile şi dorinţele, dar şi modul în care muncesc şi fac afaceri. Elementele ce intră în alcătuirea
culturii dau naştere unor valori culturale. Unele valori culturale pot fi universale, altele sunt
specifice, proprii fiecărei culturi. Elementele culturale universale vor fi luate în calcul de
companiile multinaţionale pentru a standardiza unele elemente ale mix-ului de marketing. De
regulă, produsul şi comunicarea sunt elementele ce pot fi standardizate fie în totalitate, fie
parţial. Rezolvarea diferenţelor culturale presupune în cele mai multe cazuri schimbare. în unele
situaţii, schimbarea este relativ uşor de realizat, de exemplu, în anumite ţări, ca urmare a normelor
dietetice, produsele destinate exportului sunt modificate prin excluderea din compoziţie a acelor
ingrediente interzise, în alte situaţii, mai ales dacă este vorba de oameni ce provin din culturi
diferite, lucrurile se complică atunci când se formeză echipa managerială. De exemplu,
managerii englezi se caracterizează prin pragmatism, managerii francezi sunt analitici şi îşi
justifică fiecare decizie pe bază de argumente solide. Luaţi în mod separat, aceştia obţin
performanţe în mod independent, însă luaţi ca echipă în aceeaşi companie pot apărea probleme.
"Neînţelegerea practicilor comerciale, a comportamentului managerilor, a comportamentului
consumatorului, a diferitelor atitudini şi credinţe - toate acestea pot conduce la greşeli ale firmei,
atunci când îşi realizează strategiile pentru clienţii externi.".Multe companii, vorbind despre
51
 destinaţiile afacerilor lor internaţionale, indică cultura ca fiind principalul motiv pentru care evită
să pătrundă pe diferite pieţe naţionale, de exemplu, pe piaţa din Japonia.
Factorii economici specifici fiecărei pieţe externe vizate au un impact deosebit asupra
deciziilor strategice ale firmei internaţionale.
Barierele tarifare au fost prezentate, foarte des, în trecut, ca fiind unul din factorii majori
ce determină firmele să investească în străinătate. Investiţiile directe străine au fost privite ca fiind
o modalitate eficientă de a sări peste barierele tarifare impuse de diferite guverne. Deşi acest
stimulent pentru investiţiile directe străine se păstrează încă, acordul GATTde eliminare a tarifelor
şi de formare a unui cadru competiţional global, încearcă să reducă importanţa acestui avantaj al
investiţiilor directe în desfăşurarea afacerilor internaţionale. Cu toate că există aceste încercări de
reducere sau eliminare a barierelor tarifare, prin realizarea marilor blocuri comerciale cum este
GATT sau SEM, există totuşi teama că trecerea de la multilateralismul promovat în mod activ de
GATT, la schimburile bilaterale între regiuni, poate avea ca rezultat ridicarea de noi restricţii
valutare la export. Companiile multinaţionale ce selectează pieţe naţionale dominate de astfel de
restricţii, pe care urmează să-şi extindă activitatea, trebuie să facă faţă unei mari provocări. Practic,
existenţa unor bariere tarifare mari pe o piaţă naţională, poate fi un motiv pentru care o companie
multinaţională să nu îşi dorească să-şi extindă activitatea pe piaţa ţării respective. Cu alte cuvinte,
barierele tarifare ridicate în calea companiilor ce vor să pătrundă pe o piaţă naţională, prin
intermediul exporturilor, influenţează strategia de marketing a companiei. Acest lucru este cu atât
mai adevărat, având în vedere că, în general, multinaţionala pătrunde pe o piaţă naţională gradual,
fiind prezentă mai întâi pe piaţa respectivă prin intermediul exporturilor şi abia ulterior, după
cunoaşterea condiţiilor pieţei naţionale respective, compania trece la investiţia directă. în practica
internaţională există şi exemple de companii care au pătruns pe o piaţă naţională direct cu investiţie
directă, însă regula prezentată mai sus rămâne în general valabilă.
Ratele de schimb joacă un rol important în activitatea de export. Fluctuaţiile mari şi bruşte
ale ratelor de schimb pot transforma o activitate profitabilă într-un eşec. Acest lucru sporeşte gradul
de risc asociat exportului. Mecanismul ratei de schimb de pe Piaţa Unică Europeană este destinat
eliminării problemelor generate de fluctuaţiile ratei de schimb şi asigurării, pentru firmele
europene, a unui anumit grad de siguranţă în planificarea exporturilor.
Strategiile de selectare a pieţelor naţionale şi a modalităţilor de pătrundere sunt
influenţate şi de factori cu caracter mai general, ce sunt legaţi de bunăstarea unei naţiuni.
Economiile ce se află în stagnare sunt mai puţin atractive deoarece ratele de creştere sunt
foarte scăzute şi, ca urmare, potenţialul unei astfel de pieţe naţionale este limitat. Pe acest gen de
pieţe se poate opta pentru o strategie de pătrundere mai puţin angajată, adică pentru export. La
polul opus se situează economiile dinamice ale căror pieţe prezintă o creştere rapidă şi un mare
potenţial de dezvoltare în viitor. Pe astfel de pieţe, compania multinaţională poate decide să vină
cu investiţii directe. De exemplu, ratele de creştere foarte mari din Spania, care au urmat
acceptării acesteia în Uniunea Europeana, au generat un volum mare de investiţii nu numai din
ţările UE, ci şi din Japonia şi America.
Tabloul factorilor economici ce influenţează strategiile de marketing ale firmelor
multinaţionale nu ar fi complet dacă nu am lua în discuţie disponibilitatea şi costurile materiilor
prime precum şi costurile cu personalul, pe care acestea Ie vor suporta pe pieţele ţărilor gazdă
selectate. Este uşor de înţeles că, cu cât aceste costuri sunt mai mici în ţara gazdă, prin comparaţie
cu cele de pe piaţa internă, compania va opta pentru o strategie de pătrundere pe piaţă prin
intermediul investiţiei directe. In cazul în care costurile cu materiile prime şi personalul sunt mai
mari în ţara gazdă decât în ţara de origine, compania va opta pentru strategia de pătrundere ce
presupune o mai mică angajare pe piaţa ţării selectate, respectiv pentru export. Totuşi, această
regulă nu este întotdeauna valabilă. Costurile ridicate cu forţa de muncă generate de investiţia
directă pe o piaţă externă pot fi acceptate atunci când pe piaţa respectivă există personal cu un
înalt grad de calificare, respectiv, specialişti ale căror cunoştinţe şi calificare pot fi folosite în
avantajul companiei şi pe alte pieţe naţionale. La polul opus, când costurile de producţie reduse
pot fi obţinute numai în schimbul unor cheltuieli mari determinate de controlul calităţii şi de
nivelul serviciilor, pot fi preferate activităţile de export.
Analiza costurilor de stabilire în străinătate doar prin compararea costurilor cu materiile
prime şi cu personalul, între ţara de origine şi ţara gazdă, oferă totuşi o imagine simplistă.
"Suplimentarea volumului producţiei locale prin intermediul exporturilor poate oferi economii de
scară mai mari (presupunând cazul unui produs standardizat cu cicluri lungi de fabricaţie), pe când
construirea unor unităţi de producţie în străinătate poate necesita eforturi substanţiale. Nevoia de
producţie locală şi de adaptare este de importanţă critică; multiplicarea eforturilor în acest sens,
poate fi justificată din raţiuni de marketing. Aceste motive sunt opuse raţiunilor economice ce stau
52
în spatele deciziei de fabricaţie locală a produselor standardizate. Se poate, de asemenea, ca
facilităţile locale să nu fie suficiente pentru a satisface cererea la export, ducând la investiţii în
străinătate." Libertatea de acţiune pe care o are o companie multinaţională pe pieţele ţărilor gazdă
este determinată în special de trei factori. Astfel, puterea de negociere a unei companii
multinaţionale cu guvernul unei ţări-gazdă, este influenţată în primul rând de valoarea investiţiei,
de numărul de locuri de muncă şi de contribuţia pe care o va avea la PIB-ul ţării respective. Pe
de altă parte, o companie multinaţională şi-a dezvoltat competenţe în tehnologii sau în
management. în funcţie de acest lucru, compania poate negocia cu guvernul viitoarei ţări-gazdă
diverse condiţii avantajoase ale intrării sale pe piaţă. Trebuie precizat că în ţările cu economie
dezvoltată, companiile ce şi-au dezvoltat competenţe în management pleacă cu un avantaj în
negocierea condiţiilor de intrare pe piaţă faţă de companiile ce şi-au dezvoltat competenţe în
tehnologie. în ţările cu economii în curs de dezvoltare sunt favorizate companiile ce şi-au construit
competenţe în tehnologie.
Mediul politic şi cel legislativ îşi pun amprenta asupra deciziilor de marketing luate în
cadrul companiei multinaţionale. Factorii politici joacă un rol central. Stabilitatea politică a ţării
gazdă este unul din factorii politici ce influenţează în mod hotărâtor decizia de a pătrunde pe o
piaţă naţională şi decizia cu privire la strategia de pătrundere pe piaţa naţională respectivă.
Compania multinaţională ce selectează o piaţă, pentru a-şi extinde activitatea internaţională, ce se
caracterizează prin instabilitate politică, va opta pentru una din modalităţile de pătrundere ce
presupune o mai mică implicare şi angajare pe piaţa respectivă, adică pentru export sau pentru
licenţiere. Dacă compania optează pentru varianta investiţiei directe, principalul risc pe care şi—1
asumă este cel al exproprierii capitalului investit. Măsura în care statul intervine, prin impunerea
unor restricţii cu privire la intrarea sau desfăşurarea afacerilor pe piaţa sa naţională, este un alt
factor politic ce influenţează strategiile de selectare şi pătrundere pe o piaţă naţională. Prin
intermediul legislaţiei naţionale, compania multinaţională poate fi obligată, de exemplu, să
colaboreze numai cu furnizori interni. în acest mod, guvernele încearcă să protejeze economiile
locale. Astfel de reguli sunt întâlnite pe Piaţa Unică Europeană şi în Zona de Comerţ Liber a
Americii de Nord "unde guvernele au încercat să înlăture, în special, firmele japoneze (investiţii
locale destinate depăşirii barierelor tarifare şi netarifare, dar bazate în totalitate pe componente
produse în Japonia). Deoarece asemenea opţiuni nu realizau valoare adăugată pe plan local,
acestea au fost considerate dăunătoare pentru bunăstarea economică a regiunilor respective şi au
fost drastic restricţionate prin obligaţia ca o parte din componentele incluse în produsele finale să
fie realizate local.".
Naţionalismul economic este un factor foarte important ce afectează afacerile pe o piaţă
naţională. „Condiţia esenţială pentru ca un stat să supravieţuiască, mai mult decât un moment
istoric, este ca el să se bucure de loialitatea celei mai mari părţi a rezidenţilor săi " 1H. Nici o ţară
nu acceptă o pătrundere nelimitată a investitorilor străini în economia sa, dacă controlul afacerilor
derulate de aceştia se face din străinătate. Reţinerea va fî mai accentuată dacă deciziile
companiilor multinaţionale sunt luate fără a ţine cont de priorităţile socio-economice ale ţării
gazdă. Cadrul legislativ de reglementare a afacerilor din multe ţari impune diverse condiţii în
ceea ce priveşte intrarea companiilor străine pe pieţele lor. Pe de-o parte, există ţări în care
venirea companiilor multinaţionale a fost considerată o binecuvântare. Este cazul ţărilor din Estul
Europei, cu economii în tranziţie, care au văzut şi încă mai văd în companiile multinaţionale o
cale de creştere a economiilor locale. Chiar şi în aceste ţări există o serie de restricţii cu privire la
deţinerea unei proprietăţi de 100% asupra filialelor, guvernele susţinând activ înfiinţarea de
societăţi mixte, considerând acest lucru că este o cale de promovare a transferului de tehnologie,
know-how managerial şi cultură corporativă. Multe guverne din ţările din Europa de Est au o
asemenea poziţie, temându-se că firmele vestice investesc doar cu scopul exploatării costurilor de
producţie reduse, fără a oferi beneficii reale economiilor locale.
Cu privire la strategia de pătrundere prin exporturi, guvernele pot impune restricţii
comerciale pe verticală (interzicerea unor lucruri cum ar fî acordurile teritoriale sau înţelegerile
asupra preţurilor) sau pot impune asigurarea protecţiei intermediarilor locali prin acordarea, de
către firmele partenere, a unor compensaţii în momentul încetării relaţiilor de colaborare. Toate
aceste lucruri fac ca decizia strategică privind modul de intrare pe o piaţă să fie la fel de
importantă ca şi calcularea profitului potenţial.
Un alt factor politic important este calitatea de cumpărător asumată de guvern. în multe
ţări, compania multinaţională, ca să poată obţine un contract cu guvernul, trebuie să producă
direct pe piaţa larii respective, să fie extrem de serioasă şi să contribuie la dezvoltarea economiei
locale prin angajarea de forţă de muncă de pe piaţa respectivă şi prin utilizarea materiilor
prime şi componentelor locale. îndeplinind aceste condiţii, practic compania multinaţională este
53
tratată ca o companie locală şi poate încheia contracte importante cu guvernul ţării gazdă. Firmele
cu activitate internaţională trebuie să cunoască foarte bine legislaţia ţărilor gazdă, cu privire la
concurenţă, consumatori şi societate. Din această cauză, foarte multe companii multinaţionale
au proceduri de verificare a legalităţii, pentru a determina în ce măsură produsele sau alte
elemente ale strategiilor de marketing sunt conforme cu legislaţia ţării gazdă. în urma acestor
verificări, sunt adoptate norme ce trebuie să călăuzească activitatea managerilor de marketing.
Deşi, în cazul ţărilor dezvoltate, infrastructura nu reprezintă un criteriu de selectare a strategiilor
de pătrundere pe piaţă, în ţările în curs de dezvoltare, infrastructura reprezintă un element ce
trebuie analizat cu atenţie. De exemplu, în cazul în care: liniile de comunicaţii (transporturile şi
telecomunicaţiile), forţa de muncă (în special calificarea şi pregătirea), existenţa intermediarilor,
sunt insuficiente, compania multinaţionala poate opta pentru export sau contract de licenţă, pentru a
evita eventuale probleme de logistică pe care le-ar putea întâmpina în economiile cu infrastructură
deficitară. In cazul în care pe o piaţă naţională nu există intermediarii potriviţi, compania va analiza
cu mare atenţie modalităţile de intrare pe piaţa respectivă, dar şi strategiile de distribuţie pe care le
poate aborda.
Una dintre cele mai spectaculoase forte care modelează existenţa oamenilor din ziua de azi
este tehnologia. Graţie tehnologiei, avem o mulţime de lucruri pe care altădată nimeni nu le-ar fi
crezut posibile: penicilina, chirurgia pe cord deschis, pilula anticoncepţională şi atâtea altele. Dar,
tot tehnologia a creat şi orori ale distrugerii: bomba cu hidrogen, gazul paralizant, pistolul
mitralieră. Şi tot tehnologia ne-a adus lucruri care pentru unii sunt o binecuvântare, iar pentru alţii
adevărate blesteme, cum ar fi automobilul şi jocurile video (P. Kotler, 2002). 112 In materie de
cheltuieli destinate cercetării şi dezvoltării de noi produse şi tehnologii, Statele Unite este liderul
incontestabil. Totuşi, Japonia şi-a majorat cu mult bugetul de cercetare-dezvoltare, cu un ritm ce îl
depăşeşte pe cel al Statelor Unite. Principalele direcţii luate de fondurile de cercetare-dezvoltare
în Statele Unite sunt: ştiinţa materialelor, biotehnologia, micromecanica. Japonia alocă fonduri
de cercetare-dezvoltare, în special, următoarelor domenii: fizica, biofizica, tehnica de calcul pentru
aplicaţii ce nu au legătură cu tehnica militară. Multe companii se mulţumesc să-şi direcţioneze
fondurile de cercetare-dezvoltare pentru a copia produsele concurenţilor atunci când aduc doar
câteva îmbunătăţiri sensibile. Chiar şi firme multinaţionale sau globale, cum ar fi DuPont, Bell
Laboratories şi Pfizer, recunoscute pentru activitatea lor susţinută de cercetare-dezvoltare,
abordează un comportament extrem de prudent, punând activitatea de cercetare-dezvoltare mai
degrabă în slujba unei strategii de apărare decât în slujba unei strategii de atac. Una din aşteptările
ţării gazdă din partea companiei multinaţionale este transferul de tehnologie. Astfel, compania
multinaţională are o contribuţie importantă la ridicarea nivelului tehnologic în ţara gazdă.
Dezvoltarea unor competenţe ridicate în tehnologie, creşte puterea de negociere a condiţiilor de
intrare pe o piaţă naţională. Tehnologia este importantă atunci când duce la obţinerea unui avantaj
competitiv în raport cu concurenţa, care să ducă apoi la internaţionalizarea activităţii (adică
reţinerea tehnologiei în organizaţia proprie, şi nu vinderea acesteia către un producător
independent prin tranzacţii de piaţă). Păstrarea tehnologiei este necesară din motive de protecţie a
avantajului competitiv şi de împiedicare a scurgerilor de tehnologie către organizaţii ce pot utiliza
tehnologia în avantaj propriu, în această situaţie, cea mai potrivită cale de pătrundere pe o piaţă
externă este licenţierea sau celelalte acorduri de colaborare. Chiar şi atunci când prevederile din
contractul de licenţă sunt urmate îndeaproape, tehnologiile şi cunoştinţele cumpărate de
beneficiarul licenţei îi pot oferi acestuia avantaje competitive care pot fi exploatate în favoarea
altor produse şi domenii de afaceri, aflate în competiţie directă cu firma licenţiatoare. în aceeaşi
măsură, cunoştinţele reprezentate de proprietatea intelectuală a licenţiatorului pot reprezenta o bază
solidă pentru viitoarele cercetări tehnologice ale beneficiarului licenţei, sporind astfel avantajul
competitiv al acestuia. Din aceste cauze, strategia de pătrundere pe o piaţă naţională prin exporturi
sau cu investiţie directă rămân alternativele cele mai sigure de protejare a tehnologiei, deşi, în
cazul investiţiilor directe se pot produce scurgeri de informaţii.
Compania multinaţională poate să încheie acorduri de colaborare fără de care nu ar putea să
pătrundă pe o piaţă naţională, de exemplu, pe acele pieţe naţionale unde intrarea este condiţionată
de parteneriatul cu o firmă autohtonă, sau poate să încheie acorduri care au ca scop colaborarea de
natură tehnologică. în cazul unei colaborări de natura tehnologică, colaborare ce vizează cercetarea
şi dezvoltarea de noi produse, refuzul de a dezvălui anumite informaţii partenerului contractual
poate pune în pericol rezultatele contractului datorită neîncrederii şi neînţelegerilor.

Factorii de producţie ai ţării gazdă -În această categorie de factori intră disponibilitatea şi
costul materiilor prime, precum şi disponibilitatea şi costul personalului. Cu cât costurile sunt mai
scăzute în ţara vizată comparativ cu piaţa de origine, firma va înclina în favoarea producţiei în
54
străinătate, în timp ce costurile mai ridicate vor îndrepta firma către exporturi sau diferite tipuri de
acorduri de colaborare. Se poate, de asemenea, ca facilităţile locale să nu fie suficiente pentru a
satisface cererea de export, ducând la investiţii directe în ţările vizate pentru extinderea activităţilor
în plan internaţional.

Factorii ţării de origine -în acest capitol au fost prezentate motivele care stau la baza
deciziei de internaţionalizare, în cadrul acestor factori se înscriu structura şi potenţialul pieţei de
origine caracterizate de posibilitatea de creştere limitată, concurenţă intensă şi depresiune. Şi
atitudinea guvernului ţării de origine în ceea priveşte extinderea firmelor pe pieţele externe şi,
prin urmare, susţinerea opţiunilor strategice ale firmelor ce urmăresc internaţionalizarea
influenţează în mod semnificativ o parte a opţiunilor ce alcătuiesc strategia de marketing
internaţional. De exemplu, guvernele ţărilor de origine ale companiilor tind să susţină exportul în
defavoarea investiţiilor în străinătate, deoarece primul promovează economia locală şi ajută la
echilibrarea balanţelor comerciale şi de plaţi, în timp ce investiţiile în străinătate nu oferă locuri de
muncă pe piaţa de origine şi nu susţin decât în foarte mică măsura variabilele economice esenţiale.
Din această cauză, guvernele ţărilor de origine promovează intens exporturile, prin
intermediul agenţiilor guvernamentale ce furnizează informaţii, recomandări şi suport financiar
companiilor exportatoare. Potenţialii exportatori trebuie să cunoască existenţa unor astfel de
facilitaţi, deoarece îşi pot simplifica activitatea desfăşurată pe pieţele externe. Anumite guverne
merg chiar mai departe în efortul de a promova fluxurile comerciale, prin limitarea sau chiar
interzicerea investiţiilor în străinătate prin intermediul unor restricţii asupra fluxurilor de capital.

4.5]-Greşeli ale marilor companii

Philip Kotler -în lucrarea Managementul Marketingului- prezintă mai multe exemple de
greşeli făcute de companii ce au intrat pe pieţele externe, fără să cunoască foarte bine factorii de
mediu ai ţării-gazdă.
• Ilustratele Hallmark n-au avut succes în momentul lansării lor pe piaţa franceză, căci
francezii, neagreând sentimentalismul exagerat produs de citirea textelor de pe respectivele
ilustrate, au preferat să le scrie ei înşişi, cum făceau şi până atunci.
• Afacerile firmei Philips din Japonia au devenit profitabile abia după ce aceasta a redus
dimensiunile maşinilor de preparat cafea şi ale celor de bărbierit, ca urmare a faptului că
primele nu se potriveau cu micile bucătării ale japonezilor, iar ultimele erau mânuite cu
greu de mâinile lor, ceva mai mici.
• Coca-Cola s-a văzut nevoită să-şi retragă sticlele de doi litri din Spania când şi-a dat seama
că doar câţiva spanioli aveau frigidere cu compartimentele suficient de mari pentru a putea
păstra o sticlă de dimensiunile respective.
• Lansarea pe piaţa franceză a produsului Tang de către firma General Foods a dat greş, ca
urmare a faptului că respectivul produs se dorea a fi un înlocuitor al sucului de portocale, la
micul dejun. Dar, deşi francezii beau suc de portocale, e drept că în cantităţi limitate,
aproape nici unul nu îl consuma la micul dejun.
• Iniţial, când în Mexic s-a recurs la campania publicitara folosită în S.U.A., pasta de dinţi
Crest produsă de Procter&Gamble n-a avut succes, căci mexicanii s-au arătat indiferenţi
atât la avantajele prevenirii cariilor, cât şi la reclama vădit ştiinţifică făcută produsului
respectiv.
• General Foods a irosit milioane pentru a introduce în Japonia prăjiturile semipreparate.
Firma nu ştia că doar 3% din gospodăriile japoneze sunt dotate cu cuptoare. Când, ulterior,
s-a promovat ideea coacerii prăjiturilor în tradiţionalele cuptoare japoneze, nu s-a avut în
vedere faptul că japonezii foloseau aceste cuptoare pe timpul zilei doar pentru a menţine
mâncarea caldă.
• Nici ceara pentru lustruirea parchetului nu s-a bucurat de succes în Japonia. Ceara făcea
parchetul foarte alunecos, iar cei de la Johnson au trecut cu vederea peste faptul că
japonezii nu poarta pantofi când sunt acasă.

55
Astfel de exemple întâlnim şi în alte lucrări:

• Celebra firmă PepsiCo a încercat să-şi lanseze produsul pe piaţa din Taiwan folosind o
campanie de marketing identică cu cea utilizată în S.U.A. Sloganul folosit "Come alive
with PEPSI", în traducere directă înseamnă "înviază-i pe străbuni cu Pepsi ".
• Firma General Motors a produs automobilul denumit "NOVA". încercarea de a vinde
automobilul în Puerto Rico a întimpinat o puternică rezistenţă din partea consumatorilor
pentru faptul că în limba spaniolă "nova" silabisit "no-va", se traduce "nu merge".
• Şi firma Ford a întâmpinat probleme asemănătoare, cu un camion denumit „Fiera", destinat
ţărilor în curs de dezvoltare. Acesta nu a fost bine primit în multe tari latino - americane
deoarece în acele ţări cuvântul "fiera" înseamnă "babă urâtă ".
• în 1989 firma R.J. Reynold's Tobacco a introdus pe piaţă un nou tip de ţigări care nu
scoteau fum. Deşi noul produs s-a bucurat de o campanie agresivă de promovare el nu a
avut succes pentru faptul că deşi conceptul de ţigări fără fum era pe placul publicului larg,
cercetările au scos la iveala că gustul noului produs nu era pe placul consumatorilor
potenţiali.

În multe alte lucrări dedicate marketingului, pot fi găsite exemple de greşeli făcute de
companii foarte bine cunoscute în întreaga lume, ca urmare a necunoaşterii sau cunoaşterii
insuficiente a mediului din ţara gazdă. Acest lucru vine să demonstreze faptul că şi marile firme
greşesc şi că internaţionalizarea activităţilor presupune elaborarea de strategii de marketing
care să fie fundamentate pe baza unei bune înţelegeri a particularităţilor pieţelor externe-ţintă.

56
CAP. 5
PRIMUL PAS ÎN MARKETINGUL STRATEGIC
AL
COMPANIILOR MULTINAŢIONALE: ALEGEREA
ŞI SEGMENTAREA PIEŢELOR EXTERNE

5.1]-Cercetarea pieţei internaţionale

Cunoaşterea factorilor ce alcătuiesc micromediul şi macromediul pieţei internaţionale,
amintiţi mai sus, permite identificarea oportunităţilor de afaceri existente pe piaţa internaţională.
Pentru că fiecare factor, indiferent că aparţine micromediului sau macromediului, influenţează
direct sau indirect activitatea firmei, devine foarte importat, pentru firma cu activitate
internaţională să utilizeze cercetările de marketing în mod sistematic pentru a cunoaşte evoluţia
factorilor respectivi, identificând astfel posibilităţile de extindere a activităţilor în plan
internaţional. Având în vedere particularităţile mediului de marketing internaţional, abordarea
cercetărilor de marketing prezintă la rândul ei particularităţi. Michael J. Baker consideră că
principalele motive, ce necesită modificări în abordarea cercetărilor de marketing pe piaţa
internaţională, sunt următoarele:
• Majoritatea companiilor caută o piaţă pentru un produs existent, care valorifică experienţa
internă, adică se caută să se armonizeze nevoile cu produsul, şi nu să se conceapă un produs
care să satisfacă nevoi identificate, dar nesatisfacute.
• Puţine companii sau directori executivi „simt pulsul" pieţelor externe, care în general le
sunt total necunoscute. Utilizarea cercetărilor de marketing, în aceste condiţii, reprezintă un
avantaj, deoarece acestea implică o analiză completă şi ştiinţifică, care depinde mai puţin de
opiniile subiective.
• Puţine ţări oferă informaţii publice în cantitatea şi de calitatea necesară cercetărilor de
birou, îngreunând cuantificarea precisă.
• Cercetările de teren sunt frecvent obstrucţionate ca urmare a dificultăţilor de limbă, de lipsa
personalului calificat, de costurile ridicate pe care le implică etc.
• Există practic zeci de ţări care ar putea reprezenta o piaţă potenţială, prin urmare este
esenţial să existe o procedură de selecţie pentru a reduce lista la proporţii accesibile.

Relativ similară ariei cercetărilor focalizate asupra pieţei interne, este aria cerecetărilor de
marketing internaţional. Studierea caracteristicilor şi evoluţiei mai multor pieţe sporeşte
complexitatea cercetărilor internaţionale. In esenţă, aria cercetărilor de marketing include
următoarele domenii majore: firma, mediul extern, interfaţa întreprindere-mediu. în primul
rând, cercetările de marketing internaţional au rolul de a asigura necesarul informaţional destinat
selectării pieţelor. în strânsă corelaţie cu alegerea pieţelor, cercetările de marketing internaţional
stau la baza alegerii celei mai adecvate modalităţi de penetrare pe pieţele vizate: export direct sau
indirect, distribuitori independenţi, licenţă, societăţi mixte, producţie locală, alianţe strategice.
Sarcina de a asculta consumatorul într-un mod sistematic este mai dificilă, pe piaţa
internaţională, din cauza nefamiliarităţii în care se face cercetarea. În cazul cercetării de birou, se
utilizează surse cum ar fi: cărţile galbene, cărţile de telefon, rapoarte publice, statistici oferite de
diferite organizaţii internaţionale {Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică-
OCDE, Fondul Monetar Internaţional, Uniunea Europeană). Instabilitatea politică din diferite
ţări conduce la apariţia „golurilor de informaţii". Cercetarea de birou este pusă în dificultate atunci
când se face compararea datelor între ţări.
Cercetarea primară întâmpină şi ea dificultăţi în context internaţională. Metodele de
cercetare folosite în Occident pot fi mai puţin eficiente în alte ţări. Aşa cum există agenţii de
57
publicitate ce se grupează la nivel mondial pentru a oferi campanii de promovare care sunt atât
globale cât şi specifice, agenţiile internaţionale de marketing oferă informaţii locale fără să se
piardă din vedere perspectiva globală.
Marketerul are la dispoziţie -pe lângă sursele de informaţii pe care le găsim în mod obişnuit
în cercetările de marketing, pe piaţa internaţională- suplimentar, următoarele surse :
• Ministerul Economiei şi Comerţului
• Camerele de Comerţ sau echivalentul lor
• Funcţionarii comerciali ai serviciului diplomatic
• Consiliile de export
• Federaţia industriilor
• Asociaţii comerciale
• Departamentele externe ale principalelor bănci
Ocazii foarte bune de culegere a datelor necesare adoptării deciziilor referitoare la strategia
de marketing internaţional sunt reprezentate de târgurile şi expoziţiile internaţionale. Având în
vedere dimensiunile mai mari ale canalelor de distribuţie în plan internaţional, intermediarii locali
pot fi surse viabile de informaţii.
Realizarea Pieţei Unice în Europa a mărit cererea de informaţii, nu doar pentru a facilita
intrarea pe pieţele externe, ci şi pentru a preveni inevitabila ameninţare a concurenţilor străini pe
pieţele interne. Din perspectiva marketingului, Piaţa Unică nu este nici pe departe omogenă.
Pieţele naţionale ale Europei au propriile caracteristici din punct de vedere lingvistic, cultural,
juridic, procedural, caracteristici ce necesită o bună cunoaştere a pieţelor respective şi care măresc
riscul de piaţă. Acest fapt pune în evidenţă nevoia acută de informaţii relevante de cea mai bună
calitate.

5.2]-Selectarea pieţelor externe

Selectarea pieţelor externe este „procesul care permite stabilirea pieţelor ce prezintă interes
pentru firmă. Acest proces cuprinde alegerea strategică a grupurilor potenţiale de cumpărători şi
conţinutul prestaţiilor necesare satisfacerii necesităţilor lor Selectarea pieţelor externe pe care
compania multinaţională urmează să-şi extindă activităţile este prima opţiune strategica din
cadrul mixului de opţiuni ce intră în alcătuirea strategiei de marketing internaţional. în literatura
de specialitate există mai multe puncte de vedere cu privire la strategiile ce ar trebui folosite pentru
selectarea pieţelor externe-ţintă şi cu privire la factorii care stau la baza alegerii unei strategii
potrivite în acest sens. Mecanismul de selecţie a pieţelor externe-ţintă comportă un demers
secvenţial, care, în general, se referă la:
• preselecţia unui număr de pieţe externe potenţiale;
• selecţia uneia dintre pieţele preselecţionate;
• segmentarea pieţei selecţionate în vederea formulării alternativelor de
implementare.
Practica marketingului internaţional arată că multe companii debutează la scară redusă,
atunci când pătrund pe piaţa internaţională. De altfel, o parte din aceste firme au ca obiectiv să
rămână la scară mică. Alte companii îşi dimensionează activităţile ce urmează să le desfăşoare pe
piaţa internaţională la scara mult mai mare, considerând că activităţile respective vor ajunge să fie
tot atât de importante, dacă nu chiar mai importante, decât afacerile desfăşurate în ţara de origine.
Firma ce doreşte să intre pe piaţa internaţională trebuie să hotărască dacă va vinde în câteva
ţări sau în mai multe ţări. Aşa cum precizează P. Kotler, este suficient să operezi într-un număr mic
de ţări, dar cu o puternică angajare şi penetrare în fiecare din ele, susţinându-se că o companie ar
trebui să pătrundă în mai puţine ţări atunci când :
• Costurile de intrare pe piaţă şi de ţinere sub control a pieţei sunt mari.
• Costurile de adaptare a produsului şi comunicaţiilor sunt mari.
• Mărimea şi rata de creştere a populaţiei şi a venitului sunt mai mari în ţările iniţial
alese.
• Firmele străine dominante pot să creeze bariere înalte de intrare.
O companie -sub aspect geografic- se poate orienta către ţări individuale, regiuni geografice
în interiorul unor state (de exemplu, Delhi sau Calcutta, California sau Texas) sau grupuri de ţări
(de exemplu, Uniunea Europeana). Există firme care preferă anumite grupuri de ţări sau anumite

58
regiuni de pe glob. Multe companii încep internaţionalizarea marketingului cu ţările vecine
considerând că se cunosc mai bine obiceiurile ţărilor respective şi din raţiuni economice având în
vedere distanţele mai mici. Alte firme preferă să se îndrepte către ţări în care concepţiile sunt
apropiate de cele existente în ţara de origine. Firmele trebuie să decidă asupra tipului de ţări cu care
va începe internaţionalizarea, determinând gradul de atractivitate al fiecărei ţări în funcţie de
producţia acesteia, de factorii geografici, de venitul şi populaţia sa, de climatul politic. Procesul de
selectare şi ţintire a pieţelor în marketingul internaţional are la bază aceleaşi principii ca şi în
cazul realizării acestui proces la nivel naţional, cu accent deosebit pus pe accesibilitate şi
acţionabilitate. E. Hill şi O'Sullivan definesc accesibilitatea drept posibilitatea de a ajunge la
consumatori cu mesajele promoţionale şi prin distribuţie. Acţionabilitatea, după opinia
aceloraşi autori, presupune ca numărul de consumatori să fie suficient de mare pentru ca piaţa
să prezinte interes pentru firmă şi să fie accesată de aceasta. Segmentele de piaţă internaţională
sunt foarte atractive pentru firme ca urmare a numărului mare de consumatori ce fac parte din
acestea. Atractivitatea unei pieţe este influenţată de tipul produsului, de localizarea geografică,
de mărimea venitului populaţiei, de climatul politic şi alţi factori. O companie s-ar putea folosi în
procesul de extindere a activităţilor sale în plan internaţional de eventuale cooperări prin realizarea
de alianţe cu alte firme de pe piaţa locală sau cu întreprinderi similare din străinătate. Această
situaţie ce aparent reprezintă o întoarcere pe dos a ideii de concurenţă, are ca rezultat faptul că
noile segmente de piaţă devin fezabile fără a afecta relaţiile pe pieţele respective.
Au loc într-un mediu în continuă mişcare, segmentarea şi ţintirea în marketingul
internaţional. Anumite zone ale lumii cresc şi devin mai intense, în timp ce altele se afla în declin.
Pe lângă depistarea segmentelor de piaţă internaţională a căror cerere se află în creştere, trebuie
avut în vedere şi mediul de afaceri din zona respectivă. Deşi liberalizarea şi privatizarea au fost
trenduri generale din anii 80 încoace, a apărut şi o mişcare compensatorie din partea blocurilor de
afaceri pentru a se apăra de invazii. O mare parte din imboldul care a dus la crearea Uniunii
Europene a fost teama ţărilor membre că industriile lor vor fi măturate de uraganul americano-
japonez. Un răspuns des întâlnit la formarea blocurilor de afaceri este cel întâlnit sub numele de
insinuare. Acest lucru se petrece când o companie intră pe piaţa protejată prin cooperarea cu o
întreprindere locală, sau prin fondarea unei companii subsidiare care să ofere slujbe şi venituri
prin taxe economiei gazdă.
V. Danciu precizează că toate firmele încearcă să abordeze acele pieţe care oferă cele mai
bune condiţii pentru atingerea obiectivelor lor. în continuare, autorul precizează o serie de aspecte
care stau la baza selectării pieţelor externe-ţintă :
• ierarhizarea pieţelor externe în funcţie de modul în care atractivitatea lor poate fi fructificată
ţinând seama de resursele, competenţele şi avantajele competitive ale firmei;
• evidenţierea factorilor care pot asigura succesul pe pieţele externe;
intrarea pe pieţele care oferă cele mai bune oportunităţi pentru firmă sub aspectul mărimii,
creşterii, potenţialului şi posibilităţilor de obţinere a unor cote de piaţă semnificative;
optimizarea raportului între rezultatele obtenabile pe pieţele externe şi efortul firmei.
Deoarece firmele au resurse, experienţă şi know-how de marketing limitate, se vor
concentra către acele pieţe sau segmente de piaţă care oferă cele mai favorabile condiţii
pentru posibilităţile lor;
• evitarea selectării grăbite a pieţelor pe care firma urmează să intre. Selectarea pieţelor
externe ale firmei într-o manieră sistematică şi metodică răspunde necesităţilor firmelor cu
activitate internaţională de a-şi orienta activităţile lor de marketing internaţional în mod
raţional şi eficient;
• îmbunătăţirea activităţii de marketing internaţional şi atingerea obiectivelor stabilite pentru
piaţa internaţională. Selectarea pieţelor are un impact direct şi imediat asupra strategiilor de
intrare pe pieţele selectate şi, implicit, asupra strategiilor mix-ului de marketing elaborate
pentru pieţele externe selectate (produs, preţ, promovare, distribuţie) şi asupra modului de
operaţionalizare a acestora.

5.2.1]-Criterii de selecţie şi segmentare a

pieţelor externe.

59
 Selectarea pieţelor externe şi a segmentelor de piaţă internaţională, presupune utilizarea
unor criterii de alegere în funcţie de care să se determine oportunitatea intrării pe pieţele respective.
Criteriile ce pot fi folosite în acest sens sunt conţinute în trei variabile de bază, respectiv :
consumatorul, pieţele şi domeniul de activitate (oferta de produse). Rămâne la latitudinea firmei să
aleagă, în funcţie de situaţia particulară în care se află, ce criterii vor fi utilizate pentru realizarea
unei segmentări relevante.

Având în vedere numărul mare de opţiuni în ceea ce priveşte selectarea pieţelor externe-
ţintă, alegerea variantei optime se va face în funcţie de o serie de criterii ce pot fi clasificate în:
formale, de conţinut sau interne.

• Criteriile formale ce vor fi luate în calcul pentru selectarea pieţelor externe sunt :

-Dimensiunile pieţei este un criteriu fundamental ce permite ierarhizarea pieţelor de la cele

mai mari la cele mai mici. Dimensiunile unei pieţe pot fi puse în evidenţă prin mai mulţi
indicatori. Volumul pieţei şi potenţialul pieţei sunt indicatori a căror valoare poate declanşa decizia
de a intra pe o piaţă externă. De asemenea, dinamica pieţei este un indicator care poate justifica
intrarea pe o piaţă. Aşa cum s-a amintit mai sus, există zone ale lumii ce cresc şi devin interesante
pentru companiile ce doresc să se extindă peste graniţele naţionale sau să-şi dezvolte
activitatea desfăşurată în străinătate, în timp ce alte zone se află în declin. Structura pieţei, dată
de numărul de segmente identificate pe o piaţă externă prin utilizarea criteriilor prezentate mai
sus, este un indicator important pentru selectarea alternativelor de extindere. Identificarea unui
număr mare de segmente indică gradul de fragmentare al unei pieţe şi o abordare selectivă
diversificată. De o mare importanţă se bucură segmentele transfrontaliere, ce reprezintă unitatea
geografice acoperind zone în interiorul unei ţări sau din mai multe state şi anumite regiuni state.
-Accesibilitatea este determinată de posibilitatea de pătrundere pe piaţă din punct de vedere
comercial şi geografic.
-Concurenţa este un alt aspect foarte important al pieţei ce solicită o evaluare atentă.
Sectoarele în creştere atrag competitori care pot deveni rapid lideri de piaţă, în lipsa unei oferte
consistente şi coerente. Selectarea pieţei trebuie să se facă deci în funcţie de avantajul
competitiv al produsului în raport cu concurenţa existentă pe piaţa respectivă.

• Criteriile de conţinut pot fi folosite împreună cu cele formale în procesul de selecţie a

pieţelor. Cele mai importante criterii, sub aspectul conţinutului, sunt; gradul de risc,
potenţialul de creştere a segmentelor, intensitatea concurenţei şi structura acesteia în
interiorul segmentelor etc.
• Criteriile interne specifice fiecărei firme au rolul lor în procesul selectării pieţelor. Astfel
de criterii sunt .• mărimea firmei, know-how-ul internaţional al firmei, forţa şi uşurinţa de
inovare a firmei, avantajele concurenţiale etc.

N. Pop specifică următoarele criterii de care o companie va trebui să ţină cont atunci când va
selecta pieţele exteme-ţintă: potenţialul pieţei, accesibilitatea pieţei (fizică, tehnică, comercială),
permeabilitatea pieţei, dată de gradul de deschidere (bariere de intrare), siguranţa oferită de piaţă
(riscurile potenţiale) şi oportunitatea abordării ulterioare a pieţei.
Keegan şi colaboratorii consideră că în rândul criteriilor de care trebuie să tină cont firma
internaţională în ceea ce priveşte selectarea pieţelor externe ce vor fi abordate, se înscriu :
potenţialul pieţei, mărimea pieţei, legislaţia din ţara vizată, reglementările şi mediul politic, taxele
vamale şi impozitele, barierele netarifare, costurile implicate şi gradul în care produsul corespunde
cerinţelor şi exigentelor pieţei respective.
N. Al. Pop şi I. Dumitru consideră că în prima fază a selecţiei nu se trece propriu-zis la
eliminarea sau acceptarea unor pieţe anume, ci se realizează un inventar riguros al tuturor
criteriilor ce pot fi luate în calculul deciziei de alegere pentru a permite o ordonare a acestora în
raport cu importanţa relativă, ce i se atribuie fiecăreia în parte.

60
 5.3]-Procesul de selectare
a pieţelor externe.
În ce măsură o piaţă externă va fi introdusă în portofoliul de activităţi curente ale firmei?
Pentru a decide aceasta, trebuie să realizeze o analiză a caracteristicilor respectivei pieţe, care
cuprinde; evaluarea mediului pieţei, evaluarea potenţialului pieţei, analiza operaţiunilor curente.
Evaluarea mediului pieţei are ca rezultat stabilirea structurii economice, legale, politice şi
sociale din ţara respectivă. De exemplu, instabilitatea mediului politic şi economic influenţează
decizia legată de forma în care firma va fi prezentă pe piaţă. Informaţiile legate de mediul social şi
legal oferă o imagine asupra climatului de afaceri şi asupra tendinţelor pieţei.
Evaluarea potenţialului pieţei are ca rezultat reprezentarea oportunităţilor de pe piaţa
externă respectivă şi stă la baza deciziei de introducere a acesteia în portofoliul de activităţi curente
ale firmei.
Analiza operaţiunilor curente se realizează pentru a determina în ce măsură operaţiunile
curente, derulate pe diferite pieţe internaţionale, vor fi menţinute la nivelul actual sau vor fi
modificate în viitor.
Ţările avute în vedere pentru extindere trebuie să fie ierarhizate în funcţie de trei elemente :
atractivitatea pieţei, avantajul competitiv şi riscul. Următorul exemplu dat de P. Kotler (2002),
este sugestiv pentru modul în care se face o astfel de ierarhizare: „The International Hough
Company, specializată în producţia de utilaj minier, a evaluat posibilitatea de extindere pe cinci
pieţe externe: China şi patru ţări est-europene. în acest scop, primul element analizat a fost gradul
de atractivitate a pieţei fiecărei ţări. Analiza a luat în calcul o serie de indicatori precum:
PNB/locuitor, populaţia ocupată în industria minieră, volumul importurilor de utilaje şi ritmul
creşterii populaţiei. Totodată, s-a analizat avantajul competitiv potenţial al firmei pentru fiecare
piaţă, luându-se în considerare relaţiile de afaceri anterioare ale firmei, posibilitatea producerii cu
costuri scăzute, posibilitatea ca managerii să lucreze în condiţii optime în ţara respectivă. Apoi, a
fost analizat gradul de risc al fiecărei ţări, avându-se în vedere indicatori ca: stabilitatea politică,
cea monetară, precum şi reglementările referitoare la repatrierea profiturilor . În final, s-au
acordat anumiţi indici şi ponderi, s-au făcut diferite calcule şi s-a ajuns la concluzia că, în prezent,
China oferă cele mai profitabile ocazii de afaceri, datorită gradului de atractivitate şi avantajului
competitiv, precum şi riscului scăzut. La polul opus, România este cotată cel mai slab din punct de
vedere al gradului de atractivitate a pieţei, obţinând calificativele „mediu " la avantaj competitiv şi
„ridicat" la risc.
Specialiştii deosebesc două tipuri de risc, cu privire la riscurile asociate unei investiţii pe o
piaţă internaţională,. Primul se referă la protecţia activelor sau la recuperarea investiţiei, şi apare
ca urmare a acţiunilor întreprinse de guvernul sau populaţia unei ţări, acţiuni ce au drept urmare
distrugerea, exproprierea, limitarea transferului resurselor investite. Al doilea risc este legat de
fluxul de numerar şi are drept cauze schimbările economice, deprecierea monetară, acţiunile
greviste. Unii analişti consideră că primul risc ţine de condiţiile politice dintr-o ţară, în timp ce al
doilea ţine de condiţiile economice din ţara respectivă. De cele mai multe ori, cele două tipuri de
riscuri se regăsesc simultan. Instituţii specializate ca Business International's Country Assessment
Service, BERI sau Frost & Sllivan's World Politicul Risk Forecasts, pun la dispo-ziţia
potenţialilor investitori ce doresc să-şi extindă activităţile pe pieţele internaţionale, informa-ţii
foarte valoroase cu privire la nivelul actual de risc existent în fiecare ţară şi uneori şi nivelul de risc
prognozat pentru următorii cinci ani, determinat cu ajutorul unor metode şi tehnici specifice. Deşi,
reprezintă informaţii valoroase, se consideră că acestea reflectă doar riscurile la nivel
macroeconomic şi nu şi pe cele de la nivel microeconomic.

Din punct de vedere metodologic, procesul de selectare şi segmentare a pieţelor

externe presupune parcurgerea unor etape succesive, astfel :
• evaluarea generală a pieţelor pe baza unei macrosegmentări, urmăreşte realizarea
unei preselecţii a ţărilor ale căror pieţe urmează să fie abordate, în cazul companiilor ce
şi-au propus drept obiectiv extinderea activităţilor dincolo de graniţele naţionale
sau reexaminarea pieţelor abordate în cazul companiilor ce şi-au internaţionalizat activită-
61
 ţile, pentru a determina oportunitatea menţinerii activităţilor pe pieţele respective. în
această etapă, vor fi parcurse mai multe faze: identificarea macrosegmentelor formate
din ţări; realizarea profilului fiecărei ţări în funcţie de caracteristicile sale particulare; obţi-
nerea unui grup de ţări pe baza criteriilor politice, socio-economice, culturale etc. Prac-
tic, în urma parcurgerii acestor faze, firma va întocmi o lista cu pieţele potenţiale pentru
extindere. Următorul pas constă în ierarhizarea pieţelor luate în considerare. După cum s-
a precizat anterior, ierarhizarea pieţelor se va face în funcţie de diferite caracteristici ale
acestora: atractivitatea pieţei, avantajul competitiv, riscul. De asemenea, se analizează ca-
racteristicile fizice şi poziţionarea, clima, climatul politic şi relaţiile politice cu alte ţări.
Tot în această etapă, se va ţine cont de elementele din sfera socială şi culturală, de exem-
plu, populaţia, rasele, convingerile religioase, comportamentul, preferinţele etc. Ele-
mentele din sfera socialului vor fi analizate în combinaţie cu elementele din sfera
economicului.
• cea de-a doua etapă presupune realizarea microsegmentării, adică, identificarea
segmentelor de consumatori, pe pieţele selectate în etapa anterioară. Pentru realizarea
microsegmentării, se vor parcurge două faze intermediare. în prima fază se identifică
segmentele de clienţi, în cea de-a doua fază se va defini profilul consumatorilor potenţiali.
Pentru parcurgerea acestei etape se vor folosi criteriile de segmentare amintite mai sus.
• ultima etapă este cea de agregare sau de reagregare, ce presupune delimitarea segmentelor
de piaţă cu ajutorul criteriilor de conţinut. Pentru a identifica segmentele de piaţă comune
mai multor ţări, se vor avea în vedere elementele similare ce există pe pieţele respective.În
una din cele mai recente lucrare a sa, V. Danciu (2004) prezintă procesul de selectare a
pieţelor ex-terne ca un proces alcătuit din patru etape, fiecare etapă reprezentând o filtrare a
ţărilor ce nu prezintă interes.

Macroselectarea presupune utilizarea unor indicatori macroeconomici pentru a exclude

acele pieţe ce oferă oportunităţi de dezvoltare foarte vagi sau pur şi simplu sunt lipsite de oportu-
nităţi. De asemenea, sunt eliminate pieţele care sunt caracterizate de un risc prea ridicat.De ex-
emplu, un PIB/locuitor prea scăzut, instabilitatea politică, depărtarea geografică sau lipsa
infrastructurii pot reprezenta factori care să elimine o ţară din portofoliul de pieţe vizate de o
companie pentru extinderea activităţilor. Această analiză se bazează aproape în totalitate pe statisti-
cile internaţionale.
Estimarea pieţelor potenţiale presupune analiza unor factori ce permit aprecierea mărimii
pieţei şi testul de acceptabilitate a produsului de către consumatorii pieţei respective.
Estimarea vânzărilor probabile este etapa în care, plecând de la clienţii existenţi pe piaţa
analizată, concurenţii, uşurinţa pătrunderii pe piaţa respectivă, se vor face estimări asupra volumului
vânzărilor şi asupra profiturilor potenţiale.
Evidenţierea pieţelor-ţintă este ultima etapă a acestui proces care constă în evidenţierea
pieţelor ce vor fi vizate imediat sau în viitorul apropiat.

5.4]-Strategii de selectare a pieţelor externe

Am pus în evidenţă -în cadrul capitolului anterior- cadrul general de analiză a opţiunilor
ce vor alcătui în final strategia de marketing internaţional. In cadrul fiecărei secţiuni există, de
obicei, mai multe alternative care vor conduce la atingerea obiectivelor pe care compania şi le-a
propus pe piaţa internaţională. Opţiunile strategice în ceea ce priveşte selectarea pieţelor externe-
ţintă pot fi sistematizate recurgându-se la criterii relevante care, utilizate, oferă tabloul divers al
posibilităţilor care stau la îndemâna firmei. Există mai multe exemple de firme -în practică- care
au pătruns pe pieţele externe fie după îndelugi analize, fie întâmplător. Ca atare, după modul de
abordare a problematicii selectării, o firmă poate opta pentru :
• Selectarea oportunistă a pieţelor externe-ţintă. în timp ce majoritatea firmelor
internaţionale de succes încearcă să opereze în contextul strategiilor elaborate pentru piaţa
internaţională, există şi firme care au succes explorând pieţele oportunist. Această opţiune
are un caracter întâmplător, reacţia firmei (selectarea pieţelor externe) fiind rezultatul
anumitor stimuli existenţi pe pieţele externe. Astfel de stimuli, care pot determina o firmă
să pătrundă pe piaţa unei ţări, sunt: o comandă nesolicitată, o cerere de ofertă, informaţii
62
 despre clienţii potenţiali provenite din publicitatea în publicaţii de afaceri, la televiziune, de
la birourile de promovare, de la târguri internaţionale sau de la agenţii guvernamentale.
Totuşi, chiar şi în aceste cazuri, când se acţionează sub impulsul unor astfel de stimuli,
opţiunea firmei de a pătrunde pe piaţa naţională respectivă va fi analizată în funcţie de o
serie de factori. De exemplu, reglementările legislative şi barierele de intrare pot fi factori
care să descurajeze o firma să fructifice o oportunitate existentă pe o piaţă externă. De
asemenea, existenţa unei concurenţe puternice pe piaţa naţională respectivă ar putea fi un
factor descurajant. Distanţele culturale majore între ţara de origine a companiei şi ţara
vizată precum şi distanţele geografice pot reprezenta factori care să limiteze opţiunea de
selectare a pieţelor externe.
• Selectarea sistematică a pieţelor externe-ţintă. Această opţiune strategică este opusul
selectării oportuniste, în sensul că firma caută sistematic oportunităţile de dezvoltare oferite
de diferite pieţe-naţionale. Alegerea sistematică a pieţelor presupune o metodologie bine
pusă la punct, care necesită alegerea criteriilor de selectare, parcurgerea sistematică a
procesului de selecţie şi ierarhizarea pieţelor selectate în pieţe pe care firma va pătrunde în
prezent şi pieţe pe care firma va intra în viitor.
• Selectarea mixtă. Această opţiune presupune combinarea opţiunilor amintite mai sus.
Opţiunea oportunistă se poate transforma într-una sistematică dacă decizia de a fructifica o
oportunitate ce apare ca urmare a unor stimuli va fi dublată de cercetări suplimentare.
Avantajul acestei opţiuni decurge din faptul că se poate fructifica o oportunitate şi în acelaşi
timp firma poate pregăti măsuri pe parcurs, în funcţie de mersul evenimentelor. Dacă opţiu-
nea selectării oportuniste este viabilă pe termen scurt, ea s-ar putea dovedi că nu este viabilă
pe termen lung. La polul opus, opţiunea selectării sistematice corespunde viziunii pe termen
lung a organizaţiei.

În funcţie de numărul de pieţe vizate, compania are mai multe opţiuni posibile, astfel:
• Strategia diversificării pieţelor. Această opţiune strategică implică pătrunderea simultană
pe cât mai multe pieţe naţionale. Piercy consideră că o strategie de diversificare are în ve-
dere, în mod normal, mai mult de 12 pieţe naţionale, resursele de marketing fiind împărţite
în mod egal. Dimensiunile pieţelor selectate pot varia, fiind selectate atât pieţe mari cât şi
pieţe de dimensiuni medii şi mici, cu condiţia ca pe fiecare piaţă selectată să existe seg-
mente semnificative de clienţi potenţiali, diferite între ele.Obiectivul acestei opţiuni este de
a realiza o rată înaltă de recuperare a investiţiei prin dezvoltarea pieţei şi nu prin penetra-
rea ei, în paralel cu un angajament scăzut în ceea ce priveşte resursele, întrucât sunt selec-
tate pieţele ţintă mai accesibile.Această opţiune este caracteristică firmelor care au o ofer-
tă diversificată, ţintind către pieţe care sunt puternic diferenţiate în ceea ce priveşte prefe-
rinţele şi exigenţele clienţilor. Diversificarea pieţelor are asociat un grad de risc mai ridicat
deoarece implică o investiţie iniţială mai mare însă, atunci când această strategie are suc-
ces, ea se dovedeşte mult mai profitabilă decât alte opţiuni strategice. Pe termen lung,
acesta opţiune este urmată, de regulă, de o perioadă de consolidare a pieţelor, în care numă-
rul pieţelor se reduce pe măsură ce sunt abandonate pieţele mai puţin profitabile.
• Strategia concentrării pe un număr redus de pieţe.Concentrarea pe piaţă implică alegerea
iniţială a unui număr mic dintre cele mai promiţătoare pieţe sau a nişelor naţionale de
dimensiuni reduse, pentru o dezvoltare mai intensă. Firmele care selectează această opţiune
au oferte puţin diferenţiate (vizează pieţe mari) sau specializate (vizează nişe naţionale
mici). Se consideră că, pentru o firmă mică, strategia de concentrare este echivalentă cu
servirea a maxim şase pieţe, în timp ce pentru firmele mari, consacrate, această strategie
presupune servirea a zece pieţe. Se consideră că, pentru o firmă mică, lansată pentru
prima dată pe plan internaţional pornind de la o piaţă mică, că două sau trei pieţe constituie
o cifră rezonabilă pentru această strategie. Această opţiune pare atractivă, în special pentru
firmele mai mici, deoarece necesită o investiţie iniţială relativ mică în facilităţi de
marketing, evită costul impus de satisfacerea unor comenzi mici pe pieţe mai puţin cu-
noscute, limitează domeniul de control al managementului. Mai trebuie precizat că, con-
centrarea pe piaţă se poate dovedi, de asemenea, o trambulină pentru o diversificare
ulterioară. În practică, este puţin probabil ca firma să aleagă o poziţie la extremităţile
spectrului diversificare-concentrare; mai probabil, aceasta va urma o strategie com-
binată, ţintind un număr relativ mare de pieţe în paralel cu concentrarea resurselor pe o
serie de pieţe selectate. Avantajul acestei opţiuni strategice constă în faptul că permite
fir-mei să-şi focalizeze strategia pe cele mai promiţătoare pieţe, oferind suficientă
flexibi-litate pentru acceptarea afacerilor oportuniste pe alte pieţe.
63
 • Strategia pieţei globale. Această opţiune presupune alegerea pieţei globale de masă sau
vizarea nişelor de piaţă globală. în cazul pieţelor globale de masă, clienţii formează
segmente transnaţionale mari, cărora li se adresează firmele a căror ofertă este
nediferenţiată, având un grad mare de standardizare. Această strategie este adoptată de fir-
mele mari care au produse standardizate.

Firmele care merg pe o strategie globală sunt acele companii globale ce pornesc de la
premisa existenţei unei pieţe globale fără să ţină cont de diferenţele existente între pieţele
naţionale abordate. Acestea elaborează acelaşi mix de marketing (global) pentru toate pieţele pe
care sunt prezente.
La polul opus, strategia de divesiflcare a pieţelor , caracteristică companiilor
multinaţionale, pleacă de la ideea existenţei diferenţelor între pieţele naţionale abordate. Pentru
aceste companii, strategia de marketing internaţional reprezintă o colecţie de strategii ale pieţelor
individuale, adaptate specificului fiecărei situaţii.
Strategia concentrată, ce presupune dozarea eforturilor firmei către un segment al pieţei
internaţionale sau către un număr redus de pieţe, este caracteristică companiilor mici, dar nu este
exclus ca anumite divizii ale unor companii multinaţionale să adopte una din variantele acestei
strategii.
Fiecare opţiune prezintă riscuri pe care firma nu trebuie să le scape din vedere atunci când
va elabora strategia de marketing internaţional. De exemplu, companiile ce merg pe strategia
diversificării pieţelor, se confruntă cu imposibilitatea transferării experienţei, imaginii firmei şi
mărcilor de pe o piaţă pe alta. în acelaşi timp, costurile diferite de la o piaţă la alta impun
companiei realizarea unei liste de priorităţi, deoarece ea nu poate susţine investiţii le fel de mari pe
toate pieţele abordate. Orientarea primordială a strategiei pieţelor multiple este adaptarea la
condiţiile fiecărei pieţe, nu crearea unor avantaje competitive multinaţionale faţă de alţi concurenţi
internaţionali şi faţă de firmele locale, de pe piaţa în cauză.
Tot în cadrul selectării pieţelor externe-ţintă, firma va trebui să decidă care vor fi
caracteristicile cuplului mix de marketing - piaţă-ţintă. Prin acesta opţiune, firma va decide în ce
măsură va standardiza sau adapta mixul de marketing pentru pieţele externe-ţintă. într-un capitol
anterior au fost prezentate diferite puncte de vedere cu privire la opţiunile strategice posibile în
acest sens.

V. Danciu consideră că, în legătură cu acest aspect al strategiei de marketing

internaţional, firma poate selecta:
• Strategia nediferenţiată. Această strategie ignoră diferenţele existente între pieţele
naţionale, concentrându-se pe ceea ce au comun consumatorii de diferite naţionalităţi. O
asemenea opţiune este justificată de oportunităţile create prin economiile de cost în
producţie, distribuţie şi promovare, deoarece firma utilizează un produs şi eventual un mix
standardizat. De exemplu, Coca-cola şi McDonald's sunt companii globale care au
cunoscut succesul pe piaţa internaţională urmând o astfel de strategie.
• Selectarea diferenţiată. Această strategie porneşte de la diferenţele existente între pieţele
naţionale care pot fi satisfăcute cel mai bine de firmă. Adaptarea la condiţiile pieţelor
externe este caracteristica de bază a acestui tip de strategie. Compania Nestle a cucerit piaţa
internaţională urmând acesta strategie.
• Selectarea concentrată. în cazul acestei opţiuni strategice, firma îşi concentrează efortul
de marketing asupra unei pieţe cu un singur mix de marketing specializat. Avantajul acestei
opţiuni constă în faptul că, alegând o piaţă specifică, firma poate controla cheltuielile de
marketing. Dezavantajul opţiunii decurge din faptul că firma care alege concentrarea ignoră
oportunităţile oferite de alte pieţe şi din presiunile competitive care pot aduce prejudicii
mari.
Strategia de selectare a pieţelor externe-ţintă va fi rezultatul conjugării opţiunilor strategice
din cele trei categorii, respectiv - modul în care este abordată problematica selectării, numărul de
pieţe vizate şi caracteristicile cuplului mix-piaţă.

Firma va avea-în final-o strategie de selectare a pieţelor externe-ţintă care să-i permită con-
stituirea unui portofoliu de pieţe echilibrat. În acest sens, firma trebuie să includă în portofoliu
acele pieţe care au importanţă pentru activitatea sa de marketing viitoare, ţinând seama de gra-
dele lor de atractivitate diferite şi de modul în care aceasta va putea să obţină şi să menţină po-
ziţii competitive bune. Acest lucru presupune identificarea de noi pieţe, dezvoltarea pieţelor exis-
tente, menţinerea sau renunţarea la anumite pieţe pe care firma este prezentă.Strategiile de alo-
64
care a produselor şi pieţelor se află într-o strânsa interdependenţă; alocarea pieţelor impune
restricţii asupra gamei de strategii fezabile de alocare a produselor, dacă firma trebuie să-şi sus-
ţină poziţia sa concurenţială. Foarte multe firme care combină strategiile de diversificare a pieţe-
lor şi a produselor nu dispun de resurse suficiente pentru a depune eforturile necesare de mar-
keting pentru toate pieţele şi produsele. Din această cauză apare riscul unor investiţii necores-
punzătoare pe pieţe, această problemă se întâlneşte mai ales pe pieţele cu creştere rapidă. Riscul
unor investiţii excesive apare atunci când firma serveşte numai câteva pieţe cu o gamă limitată
de produse, fapt care poate lăsa deschise anumite pieţe importante pentru firmele concurente.

Procesul de adoptare a strategiei de selectare a pieţelor trebuie să ţină cont de

segmentare, în funcţie de numărul de segmente, de mărimea şi omogenitatea segmentelor
rezultă un număr mare de strategii, astfel :
• Strategia de masă naţională sau regională e aplicabilă mai ales fn cazul firmelor
producătoare de produse alimentare şi de bănci şi vizează o singură piaţă naţională,
respectiv un singur segment mare.
• Strategia de masă globală - intensivă pleacă de la ideea desfiinţării graniţelor naţionale,
spaţiul vizat fiind alcătuit din mai multe pieţe naţionale. Este tipică companiilor globale ce
realizează produse de masă internaţionalizate, de exemplu: calculatoare, autovehicule,
textile, petrol.
• Strategia de piaţă diversificată (naţională sau globală) este caracteristică marilor companii
globale şi companiilor multinaţionale; spaţiul vizat este alcătuit din mai multe pieţe
naţionale implicând importante resurse. Pentru fiecare domeniu abordat se selectează un
segment mare de piaţă, segmentele fiind mai mult sau mai puţin identice.
• Strategia de nişă naţională sau regională vizează o singură piaţă naţională şi un singur
segment mic. Această opţiune este caracteristică firmelor mici şi mijlocii ce acţionează în
domeniul prestării serviciilor. Domeniul de prestare este restrâns şi adaptat în funcţie de
consumator.
• Strategia de nişă global aditivă este adoptată de firme ce acţionează în sectoare cum ar fi :
construcţii de maşini, bunuri de lux, prestări servicii. Spaţiul vizat de firmă în cadrul acestei
strategii este alcătuit din mai multe pieţe, fiind vizate câteva segmente mici, similare în
fiecare ţară.
• Strategii de nişă diversificate, naţionale sau raionale presupune selectarea unei singu-
re ţări sau mai multor ţări, fiind vizate unul sau câteva segmente de piaţă similare
pentru fiecare domeniu de activitate. Este tipică firmelor în creştere orientate către nişe.
Trebuie reţinut, în final, faptul că alegerea strategiei de selectare a pieţelor este rezultatul
acţiunii combinate a condiţiilor pieţei şi a condiţiilor specifice fiecărei firme prezente pe
piaţa internaţională.

65
CAP. 6
STRATEGIILE DE MARKETING PRIVIND
PĂTRUNDEREA, POZIŢIONAREA ŞI POZIŢIA
COMPETITIVĂ APLICATE DE COMPANIILE
MULTINAŢIONALE

6.1]-Pătrunderea pe pieţele internaţionale

După ce firma a selectat una sau mai multe pieţe externe, ea are ca obiectiv pătrunderea pe
pieţele selectate însemnând prima intrare pe piaţa internaţională sau extinderea activităţilor des-
făşurate în plan internaţional. O firmă intră pe piaţa internaţională atunci când ea se angajază activ
şi pe termen lung cu produsele sale vechi sau noi pe una sau mai multe pieţe externe-ţintă, pe care
încă nu are activitate intensă şi obiective de piaţă. Din definiţia de mai sus reiese că, atunci când
intenţionează să intre pe piaţa internaţională, o firmă se poate afla în una dintre următoarele
situaţii:
• Firma nu este prezentă pe piaţa(ele) vizată(e) şi acţiunea ei reprezintă prima intra-
re. Expresia „prima intrare" este înţeleasă în relaţie cu firma şi nu cu produsele sale. în
acest sens, se poate vorbi de prima intrare atunci când o firmă realizează activităţi de afaceri
pe o piaţă externă-ţintă pentru prima dată;
• Firma este deja prezentă pe piaţa(ele) vizată(e), caz în care firma urmăreşte
extinderea activităţii prin introducerea de noi produse.

Intrarea pe piaţă este un termen înşelător, dacă avem în vedere modul în care o companie
interacţionează cu clienţii internaţionali. Există impresia că o astfel de decizie este luată deliberat
de companii libere să aleagă între un număr de alternative. în realitate, multe companii intră pe
piaţa internaţională din întâmplare. Atunci când acestea încep să ia în considerare cel mai bun mod
de a intra pe piaţă, descoperă că deja au intrat. Totuşi, numai prima vânzare a produsului pe piaţa
externă-ţintă nu poate fi luată în considerare pentru definirea intrării.
Conceptul de pătrundere pe piaţă se referă la uşurinţa sau dificultatea cu care o firmă poate
deveni membră a unui grup de firme concurente prin realizarea unui substituent apropiat de
produsele pe care le oferă acestea. Firma trebuie să dezvolte o serie de produse, active şi activităţi
de management pentru noile pieţe pe care pătrunde. Pătrunderea constituie unul dintre testele
supreme ale abilitaţii concurenţiale. Firma nu se mai găseşte pe un teren familiar, fiind nevoită să-şi
expună competenţele într-un nou domeniu.
Pentru selectarea celor mai potrivite opţiuni de pătrundere pe pieţele-externe
selectate, firma trebuie să răspundă la două întrebări:

Ce nivel de angajament al resurselor este dispusă să atingă ?

De ce nivel al controlului asupra operaţiilor este nevoie ?

Răspunsurile optime la cele două întrebări vor fi date în contextul riscului pe care mana-
gementul îl evaluează pentru fiecare ţară gazdă selectată. De obicei, companiile nu sunt dispuse
să angajeze resurse în ţările caracterizate printr-un grad de risc mai ridicat, în timp ce, în ţările cu
risc scăzut, acestea ar putea să dorească să obţină un anumit control asupra operaţiilor, conside-
rând că sunt la fel de capabile ca şi pe piaţa internă să gestioneze operaţiile respective. Prin ur-
mare, perceperea riscului configurează răspunsurile la cele două întrebări, care, la rândul lor, vor
conduce la alegerea modului de pătrundere optim. Provocarea pătrunderii pe piaţa internaţională
sau pe noi pieţe externe este formidabilă, firmele optând pentru diferite modalităţi de pătrundere.

66
 6.1.1]-Pătrunderea pe pieţele externe - obiect al
deciziei strategice
Unii autori consideră că la baza deciziei privind alegerea modului de pătrundere pe pieţele
externe selectate stau patru grupe de factori. Acestea reunesc variabilele strategiei de marketing,
variabilele specifice organizării, variabilele ţării ţintă şi variabilele sectorului de activitate.
Gannon precizează că este necesară o examinare cuprinzătoare a celor patru categorii de factori
pentru identificarea celor mai potrivite opţiuni de pătrundere, având în vedere dinamica crescută a
mediul de marketing internaţional, scurtarea ciclurilor de viaţă ale produselor, costurile de cercetare
şi dezvoltare în creştere, comercializarea produselor şi procesele inovative, reducerea timpului total
între lansarea unui produs şi apariţia imitaţiilor, precum şi prin schimbări politice radicale. Atunci
când se ia hotărârea de a intra pe piaţa internaţională, managerii au de răspuns la întrebări din patru
arii decizionale :

Cea mai cuprinzătoare opţiune strategică din cadrul strategiei de marketing internaţional,
este strategia de intrare. Elaborarea strategiei internaţionale gravitează în jurul poziţiei pe care o
are firma în raport cu pieţele pe care pătrunde şi cu produsele şi cu tehnologiile folosite. Firma
poate să aleagă să crească şi să se dezvolte adaptându-şi strategiile la noile pieţe internaţionale,
dezvoltând sau adaptând produsele pentru pieţele respective sau recurgând la o combinaţie a
acestor strategii. Deciziile majore legate de intrarea pe pieţele externe se referă la:

• Alegerea strategiei iniţiale şi a formei de intrare; este decizia cea mai importantă din
cadrul strategiei de intrare;
• Strategii ulterioare; acestea reprezintă concretizarea strategiilor iniţiale sub forma
modalităţilor de intrare;
• Strategii de timing; se referă la eşalonarea în timp a strategiei de intrare.

Strategia de intrare stabileşte direcţiile generale pentru abordarea pieţelor externe-ţintă.

Forma de intrare pe pieţele respective reprezintă modalitatea prin care această strategie se
concretizează. Astfel, între strategiile şi formele de intrare se stabilesc relaţii specifice. Orientarea
strategică precede întotdeauna formele concrete de intrare. O singură strategie poate fi utilizată
pentru intrarea pe un grup de pieţe-ţintă sau pentru toate pieţele externe selectate. în alte cazuri,
compania poate selecta pentru fiecare piaţă o metodă de pătrundere diferită. în realitate,
pătrunderea pe pieţele exteme este rezultatul unor combinaţii ale diferitelor forme de intrare, care
se pot schimba în timp.

6.1.2]-Strategii de pătrundere pe pieţele externe

In literatura de specialitate şi în practica firmelor cu activitate internaţională, numărul
de opţiuni strategice privind intrarea pe pieţele externe şi formele concrete ale acestora sunt
prezentate în viziuni relativ diferite. Fiecare opţiune strategică posibilă reprezintă o parte a unui
tot organic de creştere a angajamentului firmei faţă de pieţele internaţionale.
Prin export, firma desfăşoară activităţi de vânzare şi îşi exploatează resursele interne de
marketing. De regulă, exportul funcţionează acolo unde participarea cu capital fie nu este posibilă,
fie nu este dezirabilă. In etapele de început ale dezvoltării noilor pieţe, exportul poate fi singurul
mod posibil de a stabili dacă există o piaţă pentru produs, în special atunci când firma trebuie să
facă faţă unei concurenţe puternice. Multe firme exportă la început, încercând apoi un angajament
al resurselor mai profund dacă eforturile iniţiale se dovedesc de succes. Există, apoi, diverse forme
de alianţe strategice pe care firma le poate dezvolta, cele mai importante fiind acordarea de licenţe
şi societăţile mixte. Acordarea de licenţă evită riscurile asociate dezvoltării produsului şi pieţei prin
exploatarea experienţei firmelor care au dezvoltat şi au comercializat deja produsul . În condiţiile
existenţei unor oportunităţi semnificative de marketing internaţional, la care se adaugă construirea

67
 de competenţe în domeniul tehnologiilor, societăţile mixte devin o modalitate din ce în ce mai
atractivă de pătrundere pe pieţele externe. în anumite condiţii, firma va prefera să achiziţioneze o
firmă autohtonă sau să investească pe piaţa externă respectivă. Astfel, compania poate lua în
considerare constituirea unei noi fabrici, precum şi dezvoltarea unor sisteme complete de
management şi de marketing peste hotare, optând pentru investiţie directă. De asemenea, firma
poate cumpăra o parte dintr-o altă firmă sau chiar total activele unei firme străine, ceea ce îi va
permite o pătrundere foarte rapidă pe noile pieţe.
Opţiunile strategice privind intrarea pe pieţele externe-ţintă sunt clasificate de diferiţi autori
folosind criterii relativ diferite. De exemplu, Wesnitzer consideră controlul drept factor cheie de
diferenţiere a alternativelor strategice de intrare pe pieţele externe. Kotler ia în calcul următoarele
criterii de diferenţiere a strategiilor de pătrundere: gradul de implicare, riscul, controlul şi profitul
potenţial. Keegan, Schlegelmilch şi Stottinger susţin că opţiunile de intrare pe pieţele externe-
ţintă sunt determinate de o serie de factori, precum : investiţiile necesare, controlul asigurat şi
cunoaşterea pieţei. Iar V. Danciu retine drept criterii de clasificare (diferenţiere) a strategiilor de
intrare: gradul de implicare, riscul, controlul asigurat şi profitul potenţial.
Strategiile de intrare care necesită o implicare scăzută a firmei, din punct de vedere al
resurselor angajate, par cele mai indicate pentru sectoarele cu care firma nu este familiarizată.
Pătrunderea simultană pe mai multe pieţe externe cu care firma nu este familiarizată, riscă să scape
din vedere caracteristici importante ale pieţelor abordate, reducând şansele de succes. Din această
cauză, firma trebuie să abordeze în două etape pătrunderea pe pieţe externe pe care nu le cunoaşte
foarte bine. Prima etapă este cea în care compania are ca obiectiv cunoaşterea mediului ţării-gazdă.
Apoi, aceasta va decide dacă este cazul să aloce resurse mai importante oportunităţii de care
beneficiază. De exemplu, realizarea unei investiţii minore într-o firmă străină permite companiei
să monitorizeze noile tehnologii şi pieţe. în timp, implicarea activă în respectiva investiţie ajută
firma să treacă pe poziţii nu atât de solicitante pe piaţă, dar de unde poate să evalueze mult mai
uşor dacă este util să angajeze resurse mult mai importante.
Strategiile de pătrundere pe pieţele externe variază de la cele cu risc scăzut, implicare
redusă şi intrare indirectă până la cele ce necesită implicare maximă, intrare directă şi care au
asociat un grad de risc mai ridicat. În general, firmele pătrund pe piaţa internaţională adoptând o
atitudine prudentă, începând cu exportul indirect, care este opţiunea ce prezintă cel mai mic risc
şi necesită cea mai mică implicare, urmând să treacă treptat către metode cu risc maxim şi
implicare maxima (investiţia directă). în practica companiilor multinaţionale există numeroase
exemple în care s-a trecut de la export la producţia locală, acest gen de salt fiind justificat de o
serie de motive politice, economice etc. De exemplu, înfiinţarea primei uzine de automobile Nissan
în Anglia s-a făcut pe vreme când cota de piaţă a acesteia era încă foarte redusă, în anii '80.
Justificarea pe termen lung a acestei măsuri a fost dată de creşterea restricţiilor impuse o dată cu
apariţia Pieţei Europene Unice. Se poate întâmpla şi situaţia inversă, când firmele renunţă la
implicarea lor pe pieţele naţionale pe care sunt prezente din aceleaşi motive care se află şi la baza
intrării rapide (politice, economice, sociale, culturale etc.). De exemplu, compania Coca-Cola s-a
retras de pe piaţa Indiei ca urmare a presiunii guvernului indian de a se implica în activitatea şi
controlul acesteia, şi nu din raţiuni economice. Profitul potenţial asociat fiecărei opţiuni strategice
de intrare pe pieţele externe-ţintă este invers proporţional cu gradul de risc asociat opţiunii. De
exemplu, cu cât strategia adoptată implică o angajare mai puternică, gradul de risc este mai ridicat
dar şi profitul potenţial este mai ridicat. Modul în care compania decide să pătrundă pe pieţele
internaţionale influenţează puternic şi celelalte opţiuni ce alcătuiesc strategia de marketing
internaţional. Intrarea pe piaţa internaţională reprezintă, final, o strategie de diversificare care
poate să ofere firmei o sursă de creştere profitabilă.
În concret, opţiunile strategice între care firma cu activitate internaţională poate
alege, sunt: exportul indirect, exportul direct, licenţierea, franciza, societăţile mixte şi
investiţia directă.

6.1.2.1]-Exportul
Unul dintre cele mai rapide moduri de pătrundere pe pieţele externe îl constituie exportul.
Pentru anumite firme, acesta reprezintă, de asemenea, un mod de internaţionalizare plin de succes.
Există, însă, şi numeroase exemple de firme care au eşuat pe piaţa internaţională prin intermediul
68
exportului. în general, exportul este ales drept strategie de pătrundere pe o piaţă externă, atunci
când:
• firma este mică, lipsindu-i resursele necesare pentru constituirea societăţilor mixte sau
pentru realizarea de investiţii directe pe plan internaţional;
• angajamentul substanţial nu este recomandat din cauza riscului politic, al pieţelor incerte
sau neatractive;
• nu există o presiune politică sau economică pentru a produce peste hotare.

Firmele exportă, în general, dintr-un număr de motive. Astfel, printre obiectivele acestor
firme, figurează: expansiunea geografică, micşorarea costurilor unitare datorită creşterii
volumului producţiei, vânzarea producţiei în surplus peste hotare etc. Firmele care se implică
pe piaţa internaţională prin export trebuie să ia în calcul problema necesităţii adaptării
produselor. Necesitatea adaptării sau standardizării produselor a fost expusă pe larg în capitolele
anterioare.Fir-mele care au optat pentru export pot fi exportatori ocazionali, caz în care activitatea
de export are loc din când în când, ca răspuns la anumite comenzi, sau din proprie iniţiativă sau
exportatori activi, caz în care compania angajează resurse mai importante în extinderea
exporturilor.În literatura de specialitate, exportul este definit ca un proces de dezvoltare bazat pe
succesiunea învăţării, fapt care implică mai multe etape:

Etapa 1: Firma nu este interesată de export şi ignoră comenzile nesolicitate.

Etapa 2: Firma satisface comenzile nesolicitate, însă nu examinează fezabilitatea unui export
activ.

Etapa 3 : Firma examinează activ fezabilitatea exportului.

Etapa 4: Firma exportă pe o bază experimentală către o ţară aflată la o distanţă apropiată de
afaceri.

Etapa 5 : Firma devine un exportator experimentat către acea ţară.

Etapa 6 : Firma explorează fezabilitatea exportului către alte ţări aflate la o distanţă de afaceri mai
mare.

Aceste etape reprezintă trecerea succesiva de la exportul ocazional la exportul activ.

Trecerea de la o etapă la alta depinde de orientarea internaţională a firmei, de modul în care firma
percepe atractivitatea exportului şi de încrederea managerului în capacitatea de a concura pe piaţa
internaţională, în categoria factorilor inhibatori, care pot îngreuna sau stopa trecerea firmei de la o
etapă la alta, se înscriu: intensificarea concurenţei pe piaţa internaţională, incapacitatea de a oferi
preţuri competitive peste hotare, disponibilitatea limitată a informaţiilor despre piaţa extemă-ţintă,
lipsa experienţei în ceea ce priveşte exportul, dimensiunea firmei, numărul de ani de când firma
desfăşoară activitatea respectivă etc. Calitatea managementului precum şi dinamismul acestuia vor
influenţa trecerea de la o etapă la alta a exportului.
De obicei, firmele care hotărăsc să intre pe piaţa internaţională prin export aleg, într-o primă
etapă, exportul indirect. In această variantă, firma apelează la diferiţi intermediari pentru a-şi
exporta produsele pe pieţele exterae-ţintă. Intermediarii la care poate apele firma exportatoare
se împart în patru categorii:
• Firmele de export din ţara de origine; acestea cumpăra produse în ţara de origine, după
care le vând în străinătate.
• Agenţiile de export din ţara de origine; acestea căută şi negociază ocazii de vânzare în
străinătate, activitate pentru care încasează un comision. Din această categorie fac parte şi
companiile de comerţ exterior.
• Organizaţiile cooperative, acestea desfăşoară activităţi de export în numele mai multor
producători şi se află parţial sub controlul administrativ al acestora. De obicei, această
categorie de intermediari este folosită de producătorii de bunuri primare (fructe, legume).
• Companiile de administrare a activităţii de export; acestea iau în administrare activităţile
de export ale unei firme, contra unui comision.

69
 Avantajele exportului indirect decurg din faptul că, pe de-o parte, investiţia pe care o implică
este minimă, iar pe de alta parte, riscul pe care îl implică este minim.

După această primă etapă, pe măsură ce creşte experienţa firmei în ceea ce priveşte exportul,
aceasta poate decide să-şi gestioneze singură exporturile — exportul direct. In acest caz, investiţia
necesară precum şi riscul asumat cresc faţă de prima opţiune. Operaţiunile de export direct necesită
un angajament mai mare în procesul de export - personal adecvat, un management prudent şi
alocarea de resurse substanţiale. Există trei alternative principale între care firma ce se angajează
în mod direct în export poate opta :
• Exportul prin intermediul unui agent cu sediul în ţara extemă-ţintă care acţionează
în numele exportatorului fără a deţine vreun drept asupra bunurilor (adică fără a prelua
în proprietate bunurile pe care le vinde).
• Exportul prin intermediul unui distribuitor care deţine titlul de proprietate asupra
bunurilor şi le vinde fie printr-un canal de distribuţie, fie direct consumatorilor finali.
• Exportul direct, în care exportatorul vinde direct clienţilor străini fie de pe piaţa internă, fie
printr-un oficiu de vânzări.

Diferenţele esenţiale dintre modalităţile alternative de export -din punct de vedere stratagic-
constau în gradul diferit de control oferit de fiecare opţiune şi de cantitatea necesară de resurse
angajate. Cu cât o companie este mai dispusă să se dedice activităţilor sale de export, cu atât va
avea un control mai sporit asupra operaţiunilor desfăşurate. în acest context, controlul este legat de
accesul la informaţie, care este fundamental pentru planificarea strategică. Deşi este acceptat în ge-
neral că, dintre toate opţiunile strategice de intere, exportul implică cele mai mici riscuri şi resurse
atât în domeniul financiar, cât şi în cel al managementului, marea varietate a alternativelor de ex-
port duce la o diferenţiere semnificativă a componenţei operaţionale a marketingului internaţional.
A presupune că toate alternativele de export reprezintă opţiuni strategice „facile" înseamnă a ig-
nora problemele ce s-ar putea ivi în cazul fiecărei variante de export. Problemele gestionării
intermediarilor(agenţii şi distribuitorii)sunt numeroase, reprezentând un domeniu larg în care pot
să apară conflicte. Au fost identificati trei factori care dau naştere unor neînţelegeri între
producători şi reprezentaţii străini ai acestora:
• Loialitatea divizată, apare ca rezultat al vânzării de către distribuitori a unor produse
concurente, acest lucru fiind foarte dezavantajos pentru producător. Este posibil ca
personalul intermediarilor să prefere să vândă produsele mai uşor de plasat sau care
generează un comision mai mare. Aceast lucru poate da naştere unei creşteri continue a
nivelului comisioanelor sau al preţurilor - dăunătoare în ultimă instanţă, profitului global al
firmei. Pentru a evita astfel de situaţii, firmele exportatoare se pot concentra asupra
efortului promoţional, asupra diferenţierii produsului sau asupra furnizării unui pachet de
servicii mai bune.
• Atunci când distribuitorul este tratat de producător drept client, cele două părţi pot avea
tendinţa de a adopta rolul cumpărătorului şi al vânzătorului. Acest gen de atitudine
generează o anumită sub-optimizare, deoarece cumpărătorul încearcă să ofere preţuri reduse
şi presupune că, odată intrat în posesia unui titlu asupra bunurilor, el are controlul asupra
modului şi momentului în care urmează să vândă. Lipsa de încredere şi neînţelegerile între
cele două părţi, pot avea un impact profund asupra intermediarului şi pot duce la scăderea
disponibilităţii acestuia de a colecta şi filtra informaţia de piaţă necesară producătorului,
influenţându-i astfel negativ potenţialul de piaţa, sunt frecvent asociate cu această opţiune.
• Deoarece utilizarea intermediarilor străini precede adesea preluarea activităţilor de
export chiar de firma exportatoare, reprezentanţii străini sunt, adeseori, îngrijoraţi
de viitoarele intenţii ale furnizorilor. Acest lucru duce la o activitate sub posibili-
tăţi a intermediarilor, ca o modalitate de a ascunde potenţialul pieţei.
• Există şi probleme particulare de strategie care pot să ducă la conflicte, în special
cele legate de mixul de marketing-caracteristicile produsului, preţ, promovare şi cana-
le de distribuţie.Deoarece intermediarii sunt aproape de piaţă, ei cred că ştiu mai bine care
sunt cele mai potrivite strategii ale mix-ului de marketing în raport cu particularităţile
pieţei. În cazul în care producătorul nu acţionează conform sfaturilor şi recomandărilor
intermediarilor, aceştia se simt frustraţi şi, ca urmare, împiedicaţi să lucreze cu hotărâre
pentru producător. Acest gen de conflicte pot fi eliminate prin cooperare şi control.

Indiferent dacă decid să facă export direct sau indirect, multe companii apelează la export

70
ca la un mod de a „testa terenul", înainte de a construi o fabrică şi a demara producţia în străinătate.
Deoarece succesul unei strategii de export nu necesită un grad ridicat de angajare, nu trebuie să se
creadă că exportul este, pentru cele mai multe firme, o activitate în care acestea nu se implică.
Exceptând cazul celor care se mulţumesc cu o abordare pasivă a activităţilor externe (exportul
indirect), realizarea cu succes a activităţilor de export, de implicare directă şi de susţinere a
intermediarilor, necesită investiţii semnificative de timp şi bani. O altă concepţie greşită în ceea ce
priveşte exportul este că dorinţa unei firme de a angaja resurse financiare şi de a câştiga un control
mai mare creşte pe măsură ce creşte mărimea firmei şi orientarea internaţională a acesteia. Nu este
ceva neobişnuit să se întâlnească companii multinaţionale de dimensiuni mari, care desfăşoară
activităţi de export indirect şi au strategii ce presupun utilizarea intermediarilor. Resursele
financiare şi experienţa nu sunt, prin urmare, suficiente pentru a explica alegerea unei alternative
de pătrundere pe pieţele internaţionale.

6.1.2.2]-Alianţele strategice
Alianţele concurenţiale permit firmelor să-şi procure active, competenţe sau capacităţi ce
nu pot fi obţinute uşor pe pieţele unde acţionează factori cqncurenţiali,mai ales înaltă competenţă
specializată.Un exemplu ar fi o societate mixtă înfiinţată pentru dobândirea accesului la capacită-
ţi complexe de dezvoltare tehnologică sau a produsului. Tot aici ar intra şi activele intangibile,
cum ar fi reputaţia.De exemplu,o alianţă globală formată cu o firmă gazdă locală,pentru întări-
rea reputaţiei firmei oaspete pe piaţa locală.Firmele pot forma o alianţă destinată concurenţei
pe pieţele internaţionale în baza schimbului de active.Deţinerea unor cunoştinţe despre produs
-piaţă reprezintă un astfel de activ.Accesul la pieţe şi canale de distribuţie e un activ deţinut de
unele firme şi căutat de altele,ceea ce dă posibilitatea formării unei alianţe strategice.De aseme-
nea, know-how-ul de produs şi proces, capacitatea productivă de rezervă, materiile prime rare şi
resursele manageriale cu caracter unic pot alcătui baza unei alianţe strategice în spaţiul pieţei.

Pot să îmbrace multe forme alianţele strategice, de la o simplă înţelegere contractuală de

distribuţie reciprocă a produselor, până la acorduri pentru derularea în comun a etapelor de
producţie. Există multe tipuri de acorduri de marketing şi producţie care stau la baza alianţelor
strategice. Parteneriatul care implică un grad mai mare de angajament poate fi găsit în acordurile
de franciză, de licenţă şi de asociere mixtă. În literatura de specialitate există mai multe definiţii
ale alianţelor strategice. Mulţi autori descriu alianţa între parteneri ca un acord ce nu implică
investiţii egale, în timp ce alţii o descriu ca o cooperare în alte domenii decât producţia.
Oricum, cea mai utilă metodă de diferenţiere a alianţelor strategice este furnizată de Doz şi
colaboratorii, care consideră că alianţele strategice se diferenţiază prin câteva aspecte cheie: în
primul rând, în timp ce alte acorduri de colaborare se stabilesc între parteneri de mărimi şi
capacităţi diferite, alianţele strategice sunt, de regulă, formate între organizaţii cu aceeaşi
capacitate, în general, din ţările dezvoltate. în al doilea rând, companiile care se angajează în
alianţe strategice concurează în mod direct în domeniul aceluiaşi produs sau pe aceleaşi pieţe.
Se recurge la un asemenea acord din alte motive decât cele referitoare la accesul la o piaţă sau
la nişte resurse mai ieftine. Deoarece multe firme care se implică în formarea unor alianţe
strategice sunt mari, coaliţiile multinaţionale dominante pot schimba nivelul de competitivitate
de pe pieţele globale într-un mod semnificativ. Acestea pot desemna firmele cărora să li se
permită accesul la noile tehnologii, pot controla rata dezvoltării tehnologice globale în anumite
regiuni şi pot acţiona în afara uniunilor economice.
În cadrul acordurilor, angajamentul contractual se poate referi la o singură piaţă de produs
şi pe o perioadă limitată, în timp ce societăţile mixte presupun angajarea de resurse financiare,
manageriale şi tehnologice pe o perioadă lungă de timp.În toate alianţele strategice există un an-
gajament reciproc în cadrul schimbului. Această reciprocitate poate fi complementară pe termen
scurt şi cu beneficii nemijlocite pentru firmele partenere.O atentă selectare a partenerului este
esenţială pentru succesul acţiunii comune,la fel cum e şi dorinţa ambilor parteneri de a coopera.
Nedezvăluirea informaţiilor deţinute, urmărirea unor obiective ascunse precum şi ezitarea în a
dedica suficient timp şi atenţie operaţiunii, toate acestea pot duce la stoparea activităţii comune.

71
 Acorduri de parteneriat în scopuri de marketing
Pentru firmele cu sisteme importante de vânzare şi distribuţie fizică bine înrădăcinate pe
pieţele mari, cum ar fi Marea Britanie sau Germania, pot apărea ocazii de marketing al produselor
unor firme americane, de exemplu, adaptate în conformitate cu cerinţele pieţei, prin canalele de
distribuţie existente. Pentru firmele de dimensiuni mai mici, în particular, creşterea organică internă
sau achiziţionarea unei alte firme este adesea imposibilă. Parteneriatul pe bază de
complementaritate poate fi o variantă mai puţin riscantă şi potenţial mai rentabilă. Privind lucrurile
dintr-o altă perspectivă, există în Statele Unite mulţi exportatori de mărime mică şi mijlocie care nu
sunt activi pe pieţele internaţionale, dar care alcătuiesc o rezervă gata pregătită de firme dotate,
avansate tehnic, dar lipsite de experienţă internaţională, care ar putea servi drept parteneri pentru
companiile europene.
Companiile de dimensiuni mai mici, descoperă că acordul de parteneriat, care poate ajunge
până la o fuziune deplină, poate fi uneori singura cale de supravieţuire pe pieţele globale. Astăzi,
există numeroase alianţe de mari dimensiuni, care se concurează între ele sub formă de sisteme de
afaceri, având ca obiectiv câştigarea şi păstrarea unei cote de piaţă într-un domeniu de activitate ce
continuă să crească.

Contractarea de licenţe pe pieţele internaţionale

Constituie o metodă simplă de implicare în marketingul internaţional, acordarea de licenţe.
Licensing-ul se referă la vânzarea pe piaţă, într-un context internaţional, a unor cunoştinţe mate-
rializate sub o anumită formă de către un producător individual către un fabricant străin . Contrac-
tarea unei licenţe este cumpărarea sau vinderea pe bază de contract a tehnologiei, designului şi ex-
perienţei de marketing aferente unui produs sau proces, şi presupune contractarea în condiţiile pie-
ţei de cunoştinţe şi know-how, care constituie un activ latent - ce stă ascuns în capetele oamenilor,
în sertarele lor de birou şi în fişiere - o potenţială sursă de venit ce aşteaptă să fie pusă în valoare.
Acordarea unei licenţe internaţionale are loc atunci când o firmă furnizează, în schimbul
unei taxe sau redevenţe, tehnologia de care are nevoie o altă firmă pentru a-şi derula operaţiunile
desfăşurate în cadrul unei afaceri pe o piaţă străină. Când are loc în această formă, acordarea
licenţei presupune cel puţin unul dintre următoarele elementele: o denumire de marcă; experienţă
de exploatare; tehnologie de fabricaţie; acces la brevete şi secrete comerciale/industriale. Firma
care acordă licenţa obţine, în acest fel, acces pe o piaţă străină cu investiţii foarte mici şi, în multe
cazuri, beneficiază de cunoştinţele investiţionale şi de piaţă ale unei firme locale competente. Firma
care primeşte licenţa obţine acces la o tehnologie străină, cu investiţie foarte mică. Această opţiune
este ideală în anumite situaţii — când ţara gazdă aplică restricţii asupra importurilor şi/sau a
investiţiilor străine; când piaţa străină este mică; când există perspective serioase de feed-back
tehnologic; atunci când schimbarea tehnologică este atât de rapidă, încât cel care acordă licenţa
rămâne superior din acest punct de vedere; atunci când există posibilităţi de acordare a licenţei
pentru procese auxiliare, fără să fie nevoie de o licenţă asupra tehnologiilor fundamentale.
Câteva posibile dezavantaje are acordarea de licenţă. Puterea de control a licenţiatorului
asupra beneficiarului licenţei este mai redusă decât în cazul în care licenţiatorul şi-ar dezvolta
propriile capacităţi de producţie şi de vânzare. In cazul în care beneficiarul licenţei se bucură de
foarte mult succes, înseamnă ca licenţiatorul a renunţat practic la profituri mai mari, iar atunci când
contractul de licenţă ia sfârşit, ar putea descoperi că şi-a creat singur un concurent direct (P.
Kotler, 2003). Unul dintre cele mai mari riscuri asociate contractului de licenţă este, deci, „furtul"
proprietăţii intelectuale de către beneficiarul licenţei, acesta putând deveni, astfel, un posibil
concurent. Pentru a evita aceste situaţii, licenţiatorul poate furniza unele ingrediente sau
componente brevetate în nume propriu, fără de care produsul nu poate fi realizat. Una dintre marile
corporaţii care practică un asemenea lucru pe piaţa internaţională este Coca-Cola. Cea mai bună
strategie rămâne, însă, aceea de a fi mereu în fruntea procesului de inovare, în acest fel beneficiarul
licenţei depinzând permanent de lieenţiator.Alte dezavantaje ale alocării unei licenţe sunt: divul-
garea unor cunoştinţe competitive şi a experienţei acumulate în timp; nu se pot controla operaţi-

72
 unile titularului licenţei; interacţiune pasivă cu piaţa; excluderea unor pieţe de export, organiza-
rea operaţiunilor de introducere a licenţei - costul adaptării, al. transferului şi al controlului.
F. Bradley consideră că există mai multe raţiuni pentru care o firmă ar selecta acesta
opţiune pentru a pătrunde pe pieţele externe. Acordarea unei licenţe poate îmbunătăţi situaţia
fluxului de numerar pentru firma care o acordă. Deoarece licenţa asupra tehnologiei permite să se
scoată mai repede produse pe piaţă, firma beneficiază mai devreme de avantajul unui sold pozitiv
al fluxului de numerar. In plus, obţinerea unei licenţe înseamnă costuri de dezvoltare mai scăzute,
în cazul produselor de valoare mică, voluminoase sau grele, costurile de transport se pot dovedi
prea mari ca varianta exportului să fie luată în calcul. Uneori, licenţierea este necesară datorită
cunoştinţelor specializate pe care le implică utilizarea produsului (mai ales în cazul produselor care
necesită operaţiuni de instalare, asigurarea de servicii ulterioare etc). Există, de asemenea, raţiuni
teritoriale care ar putea face din acordarea licenţei o modalitate atrăgătoare de intrare pe pieţele
externe-ţintă. Puţine firme dispun de forţa de vânzare necesară pentru a acoperi pieţele geografice
vaste din multe ţări diferite şi nu au suficientă capacitate de producţie pentru a deservi pieţe atât de
mari. Ca urmare, acolo unde piaţa este mare, acordarea de licenţă unor parteneri locali poate fi o
variantă atrăgătoare de dezvoltare. Alte avantaje ale acordării unei licenţe sunt: acces la pieţe
dificile; risc scăzut al investiţiei de capital şi grad scăzut de angajare a resurselor; obţinerea de
informaţii despre performanţa produsului şi despre activităţile concurenţilor pe diferite pieţe
externe, la costuri modeste; niveluri superioare de livrare şi servire pe pieţele locale. în plus,
guvernele ţărilor în curs de dezvoltare aplică frecvent restricţii la import sau dau întâietate firmelor
locale, ambele situaţii încurajând producţia locală. în aceste condiţii, acordarea licenţei poate fi cea
mai potrivită opţiune de a pătrunde pe pieţele respective.
Majoritatea pachetelor de ofertă pentru un contract de licenţă constau din know-how
înregistrat în proprietate privată şi produse sau procese brevetate, descrise amănunţit. Pachetele de
ofertă pentru licenţă conţin, în general, elemente din următoarele categorii:
• brevete, proiecte, mărci de comerţ, drepturi de autor;
• specificaţii de produs şi de proces;
• proceduri de control al calităţii;
• planşe tehnologice şi manuale de instrucţiuni;
• autorizaţia de realizare a unei garanţii de performanţă;
• documentaţie de produs şi alte materiale auxiliare.
Se extind aceste elemente şi asupra unor tipuri de proprietate individuală mai puţin definite
din punct de vedere formal, care oferă beneficiarului licenţei un avantaj concurenţial. Se poate avea
în vedere, în acest caz, atât produsul şi procesul tehnologic, cât şi cunoştinţele de management . În
cazul acestei opţiuni, trebuie să se acorde atenţie crescută, mai ales selecţiei partenerului, realizării
unor contracte ferme precum şi monitorizării respectării clauzelor contractuale. Supravegherea
şi sancţionarea încălcărilor unui contract de licenţă reprezintă o sarcină dificilă. Dificultăţile
încep încă din perioada dinainte de semnarea contractului, când trebuie păstrat un echilibru între a
menţine treaz interesul potenţialului partener şi a nu divulga prea multe informaţii, în cazul în care
negocierea eşuează. Unele tehnologii sunt foarte concise şi întreaga licenţă poate depinde de
dezvăluirea unui proiect sau proces nou - o problemă de divulgare a datelor care poate duce,
uneori, la înfiinţarea unei noi firme.

Intrarea pe pieţele externe prin francizare

Un tip particular de licensing este franciza, în care contractul cuprinde, de obicei, întregul
concept de afacere, ca în cazul companiilor McDonald's şi Kentucky Fried Chicken. Francizarea,
un termen derivat din francorum rex sau „liber de servitute", este în prezent un angajament
organizatoric foarte important în cadrul economiei Statelor Unite, care a dat circa 34 % din totalul
vânzărilor cu amănuntul din Europa şi 10% din produsul intern brut pe 1988. Francizorul oferă un
concept complet de marcă şi un sistem de operare. în schimbul acestora, francizatul investeşte în
franciza şi îi plăteşte francizorului anumite taxe şi redevenţe. Există diverse forme de franciza - pe
activitate, pe investiţie, pe formatul afacerii. Franciza pe formatul afacerii este cea mai des
întâlnită pe pieţele internaţionale.

73
 Tabel cu Formele de francize.

Forme defmncize Exemple

Franciza pe activitate
Franciza pe investiţie
Angrosist-detailist Spar; Londis;
VG; Service Maşter
Producător-detailist Staţii de benzină
Producător-angrosist Pepsi Cola; 7Up
Altele Holiday Inn; Avis Rent-a-Car;
Coca-Cola.

Franciza pe formatul afacerii Mărci de comerţ, denumiri comerciale

KFC; Prontaprint
Firmă care acordă o licenţă-detailist
McDonald's; Wimpey International.

Sursa : Bradley F., adaptare după Brandenburg, M. (1986)

Ca opţiune strategică de intrare pe pieţele internaţionale, principalul avantaj al francizării

constă în aceea că este o metodă de extindere a activităţii de afaceri pe o rază teritorială mai mare.
Comparativ cu exploatarea unei afaceri independente, franciza prezintă următoarele avantaje:
marca de comerţ a unei francize şi produsul vândut sunt elemente de valoare, iar francizatul este
dispus să plătească pentru a putea vinde aceste produse sau servicii; francizorul îi pune la dispoziţie
francizatului consultanţă managerială; francizorul îi pune la dispoziţie francizatului capital într-o
formă sau alta, de exemplu acceptând să fie co-semnatar al unui împrumut bancar sau cumpărând
instalaţia de producţie şi închiriind-o apoi francizatului; francizaţii sunt mai aproape de statutul de
angajat decât de cel de întreprinzător, este posibil să le lipsească, pur şi simplu, capitalul uman
necesar pentru demararea unei afaceri, fără un sprijin substanţial din partea francizorilor.Francizaţii
sunt patroni-administratori care,de regulă,suportă riscul rezidual al unei întreprinderi locale, fiind-
că averea lor este determinată, în mare măsură, de diferenţa dintre intrările din veniturile din exploa-
tare şi plăţile promise francizorului, precum şi alţi factori. Din punctul de vedere al francizorului,
riscul principal este efectul pe care îl va avea franciza asupra denumirilor de marcă. O problemă
majoră cu care se confruntă companiile ce deţin denumiri valoroase de marcă este controlul
activităţii agenţilor, în toate segmentele organizaţiei pentru a asigura continuitatea de
valoare a mărcii de comerţ.

Societăţile mixte
Societatea mixtă -privită în termeni mai generali- reprezintă un angajament cu participare de
capital între două sau mai multe firme independente. În 1985, Harrigan considera că o societate
mixtă se formează atunci când două (sau mai multe) firme formează o a treia pentru a desfăşura o
activitate economică productivă. Asocierile mixte şi-au sporit varietatea şi formele de materializa-
re şi au devenit de o natură mai degrabă strategică decât tactică. în această idee, K. Prescoott defi-
neşte societăţile mixte ca activităţi comerciale în colaborare, stabilite între doi sau mai mulţi par-
teneri din motive strategice. Acest lucru presupune realizarea unei afaceri independente sub
control şi în proprietate comună, riscurile şi câştigurile împărţindu-se între parteneri. Valdes
Llaneza şi Garcia-Canal,într-un studiu asupra asocierilor mixte între firmele spaniole,
semnalează că, în timp ce în asocierile mixte interne partenerii urmăresc accesul la know-how-ul
tehnologic al altora sau penetrarea altor sectoare, societăţile mixte internaţionale sunt de obicei
motivate de dorinţa a cel puţin unuia dintre parteneri de a folosi acordul de asociere ca mijloc de
expansiune internaţională Formarea unei societăţi mixte poate fi necesară sau de dorit din raţiuni
74
de ordin economic sau politic. Firma străină s-ar putea să nu dispună de resursele tehnologice
sau manageriale necesare pentru a derula singură afaceri de succes. în alte situaţii, guvernul din
viitoarea ţară gazdă ar putea impune realizarea de societăţi mixte cu un partener local ca şi
condiţie obligatorie de intrare pe piaţa sa. Firmele străine au uneori rezerve faţă de restricţiile
impuse de guvernele ţărilor gazdă asupra proprietăţii. A impune unei firme internaţionale să intre
într-o societate mixtă, atunci când firma respectivă nu doreşte acest lucru, poate diminua
contribuţia şi implicarea firmei străine la activităţile noii societăţi, ceea ce îi va diminua
productivitatea. Deşi societăţile mixte pot avea linii mai restrânse de produse, o anvergură mai
mică şi un aport mai scăzut de tehnologie a investitorului, ele sunt deosebit de utile devenind o
opţiune adecvată pentru accesul pe pieţele dificile, cum ar fi cele din Europa de Est. Până şi
giganţii multinaţionali au nevoie de societăţi mixte, pentru a depăşi obstacolele de intrare pe
pieţele dificile. Procter&Gamble, care a declarat că acest mod de intrare este incompatibil cu
strategia sa corporativă, a realizat astfel de asocieri în China şi în alte ţări foste socialiste din
Europa de Est. Companiile occidentale, în particular cele europene, se folosesc frecvent de
societăţile mixte pentru a intra pe pieţele noi din Europa de Est. în această zonă, guvernele, adesea
reprezentate de o comisie de privatizare, reprezintă principala parte implicată în societăţile mixte
de acest gen, prin faptul că exercită controlul asupra resurselor hotărâtoare. În industriile de
importanţă strategică - cum ar fi petrolul, gazele şi telecomunicaţiile - principala parte
implicată pare să exercite o influenţă frecventă şi extensivă în toate etapele de negociere,
inclusiv în etapa de post negociere. Pe de altă parte, majoritatea investiţiilor făcute în China, ca
număr şi valoare, continuă să fie societăţi mixte, dar presa economică a început, de curând, să
semnaleze dificultăţi întâmpinate de societăţile occidentale.
Principalele avantaje ale societăţilor mixte, sunt: facilitează transferul de tehnologie;
transformă cunoştinţele intelectuale pentru a fi folosite în producţie; impactul tehnologiei asupra
relaţiilor de marketing; asigură accesul la resurse — strategii de diversificare rapidă a producţiei, ca
mijloc de dezvoltare corporativă; oferă fonduri şi posibilităţi de acces pe pieţele de capital locale;
fiecare partener îşi concentrează resursele într-un domeniu de avantaj maxim; elimină necesitatea
de dobândire a unor competenţe de management internaţional, acces la cunoştinţele privind mediul
de afaceri şi pieţele locale; posibilitatea de a ajunge la dimensiunea critică pentru interna-
ţionalizare;obţinerea unei poziţii concurenţiale mai eficiente;depăşirea presiunilor politice- satisfa-
cerea presiunilor din partea ţării gazdă cu privire la participarea locală; asigurarea controlului
local asupra realizării de locuri de muncă şi a transferului de tehnologie; tratament preferenţial
(achitarea redevenţelor); evitarea barierele locale tarifare şi netarifare; accesul rapid şi eficient la
distribuţie; ocolirea barierelor vamale; realizarea imaginii - atitudine de companie locală; alte raţiuni
- relaţii publice bune, controlul concurenţei potenţiale, asigurarea unui respiro temporar portofoliu-
lui precar de produse.
Comportă anumite riscuri asocierea la capitalul unei societăţi mixte, şi anume: obiective
în conflict - pot apărea neînţelegeri asupra direcţiei managementului; culturi comerciale diferite -
pot duce la apariţia unor conflicte cu privire la maniera de abordare a afacerilor;obiective ascun-
se -atunci când unul dintre parteneri încearcă să utilizeze firma comună pentru alte scopuri
decât cele convenite; preluarea firmelor mici de către partenerii multinaţionali; transformarea
partenerilor în concurenţi în momentul în care li se dezvăluie informaţii care nu le fuseseră acce-
sibile înainte, din raţiuni de protecţie a proprietăţii intelectuale. Asociaţii pot să aibă păreri
diferite m privinţa investiţiilor, a marketingului sau a altor strategii. Unul dintre asociaţi ar putea
dori să reinvestească profitul în companie în vederea dezvoltării, pe când celălalt ar putea dori
să declare mai multe dividente. Mai mult decât atât, asocierea la capital poate împiedica o com-
panie multinaţională să aplice anumite politici de producţie şi de marketing la nivel
mondial. F. Bradley identifică următoarele dificultăţi care pot să apară în cadrul societăţilor
mixte:

Tabelul cu. Dificultăţi care apar în cadrul societăţilor mixte

Dificultăţi Explicaţii
Pierderea controlului asupra operaţiunilor în Investiţiile mari de resurse financiare,
străinătate. tehnologice sau manageriale permit un grad mai
mare de control decât s-ar putea obţine într-o
societate mixtă.

75
Societăţile mixte sunt dificil de coordonat. Absenţa procedurilor adecvate pentru protejarea
informaţiilor înregistrate cu titlu de proprietate
privată; Luarea în comun a deciziilor,
afectează strategiile globale de marketing.

Scăderea gradului de flexibilitate şi Schimbarea misiunii produs-piaţi poate face

confidenţialitate. societatea mixtă o povară; Rezervă manifestată
în privinţa utilizării în comun a tehnologiei;
Unul dintre parteneri poate forma o alianţă cu
concurentul celuilalt partener; Dependenţă
managerială între societatea mixtă şi unul dintre
parteneri.

Sursa : Bradley, F., Marketing Internaţional, 1999.

O atentă selectare a partenerului -în consecinţă- este esenţială pentru succesul acţiunii
comune, la fel cum este şi dorinţa ambilor parteneri de a coopera. Nedezvăluirea informaţiilor
deţinute, urmărirea unor obiective ascunse precum şi ezitarea în a dedica suficient timp şi atenţie
operaţiunii comune, toate acestea pot duce la apariţia unor probleme grave în cadrul asocierii
mixte.În practică, există diverse forme de asocieri mixte :

Tabel cu variante de strategii şi obiective ale societăţilor mixte

Strategii Obiective
Strategia pânzei de păianjen înfiinţarea unei societăţi mixte cu un concurent
mare; Evitarea absorbirii prin asociere mixtă cu
alţii în reţea.

Strategia „start împreună, apoi separare" Cooperare pe o perioadă nu foarte îndelungată;

Separare; Potrivită pentru proiecte limitate.

Strategia integrării succesive începe cu legături slabe între firme;

Evoluează spre interdependenţă; Se
termină prin preluare sau fuziune.
Sursa : Gullander, S.; Joint ventures andcorporate strategy.

6.1.2.3]-Investiţia străină directă

Deţinerea directă a unor capacităţi de producţie sau asamblare în ţara respectivă, este
Ultima formă de implicare pe o piaţă străină. Diferitele tipuri de investiţii directe au un
element comun, şi anume, toate implică deţinerea proprietăţii asupra capacităţilor din străinătate
în procent de 100%. Investiţiile străine directe acoperă o gamă variată de concepte, a căror
semnificaţie devine relevantă în momentul în care sunt corelate cu strategiile companiilor
multinaţionale care le întreprind. în abordarea lui Dunning (1998) 143, pot fi identificate patru
mari tipuri de activităţi ale firmelor multinaţionale, în funcţie de motivaţia de investire care le
domină, la care se adaugă un al cincilea tip, mai eterogen, în care sunt incluse motivaţii de
investire ce nu se încadrează în primele patru:

• investiţii străine directe aflate în căutare de resurse;

• investiţii străine directe aflate în căutare de pieţe;
76
 • investiţii străine directe aflate în căutare de eficienţă;
• investiţii străine directe aflate în căutare de active strategice;
• alte tipuri de investiţii.

Căutarea de resurse: modernizarea calităţii resurselor şi existenţa unor parteneri locali

dispuşi să promoveze în comun utilizarea cunoştinţelor şi/sau a resurselor cu consum mare de
capital.
Căutarea unei pieţe: nevoia sporită de a fi mai aproape de utilizatori în sectoare cu
consum mare de cunoştinţe şi importanţă crescândă a activităţilor promoţionale desfăşurate de
agenţiile de dezvoltare regională şi locală.
Dezideratul eficienţei: rolul sporit al guvernelor în îndepărtarea obstacolelor ce stau în
calea restructurării activităţii economice şi facilitarea modernizării resurselor umane; existenţa
unor concentrări industriale specializate (parcuri industriale); un mediu favorabil investiţiei
private şi un grad accentuat de competitivitate şi cooperare între firme.
Căutarea unor active strategice: ocaziile favorabile oferite în schimbul cunoştinţelor
tactice localizate, al ideilor şi al învăţării interactive, acces la culturi, instituţii şi sisteme diferite,
precum şi la cererile şi preferinţele diferite ale consumatorilor.

Până nu de mult, dacă ţările dezvoltate au promovat ample politici de liberalizare eco-
nomică, în prezent, tot mai multe ţări se orientează spre această opţiune strategică de dezvoltare, în
ultimul deceniu,pieţele lumii s-au deschis,fără precedent,către investiţiile străine directe.De exem-
plu, în 2001, 71 de ţări au adoptat 208 modificări legislative care vizau cadrul investiţiilor străine
directe, din care 93% urmăreau crearea unui climat investiţional mai activ prin introducerea unor noi
stimulente sau prin crearea unei economii de piaţă funcţionale. Natura acestor modificări ale regi-
murilor legislative ale ISD, a fost:
• intrarea liberă pe piaţă şi condiţii de funcţionare mai liberale;
• mai multe stimulente pentru investire;
• mai multe garanţii;
• mai multe sectoare liberalizate;
• uneori accentuarea controlului ISD.

Între o investiţie străină directă şi exportul de cunoştinţe sau know-how, decizia privind ale-
gerea depinde de costurile suplimentare ale derulării afacerii pe piaţa străină şi de costul şi ca-
racterul fezabil al vânzării de cunoştinţe şi know-how. Firma care investeşte în străinătate face un
transfer de capital în acţiuni, de spirit întreprinzător, de tehnologie şi de alte cunoştinţe cu caracter
productiv, în contextul unui pachet economic specific unei ramuri de activitate. Sucursalele de
fabricaţie pot fi întâlnite în diferite forme: de exemplu, pot produce o întreagă gamă de produse
pentru a fi vândute pe piaţa străină — acestea sunt replici ale unităţilor de producţie locale. Astfel de
investiţii permit firmei să producă bunurile în imediata apropiere a pieţei străine, adaptând
produsele în conformitate cu nevoile pieţei locale şi putând să supravegheze în mod direct
schimbările cererii şi a mediului concurenţial. De asemenea, fac cunoscută pe piaţă compania,
ceea ce poate spori cererea globală şi încadrarea cumpărătorilor în posibilităţile acesteia de a
furniza produse la timp şi de a oferi un nivel adecvat al serviciilor. O altă formă pe care o poate
lua investiţia străină directă este construirea unor capacităţi de fabricaţie în străinătate, destinate
producerii de componente care urmează să fie asamblate sau vândute în alte ţări, aceste capacităţi
fiind realizate cu scopul de a beneficia de costurile reduse din ţara gazdă. O ultimă formă pe care o
pot lua investiţia directă străină, este cea a concentrării numai asupra unui domeniu de producţie
limitat sau numai asupra unor anumite pieţe regionale. O asemenea raţionalizare a producţiei în
unităţi specializate poate duce la reducerea costurilor prin eliminarea unui efort dublu şi prin
concentrarea activităţii în unităţi independente. Investiţiile strategice directe (ce cuprind activităţile
de marketing şi de vânzare) sunt unităţi destinate promovării afacerii pe plan local sau investiţii în
cercetare şi dezvoltare ce utilizează resursele locale (experţii locali) pentru a facilita dezvoltarea
unor produse destinate pieţei globale. Acest gen de activitate de investiţii a devenit predominant
pentru afacerile internaţionale, deoarece firmele caută din ce în ce mai multe strategii care să
răspundă atât pieţelor locale, cât şi economiilor de scară.
Internaţionalizarea departamentelor de cercetare-dezvoltare a fost o interesantă evoluţie a
activităţilor companiilor multinaţionale. în timp ce, în trecut, multe firme urmăreau prin
centralizarea activităţilor de cercetare-dezvoltare să realizeze economii de scară, în prezent, un
număr din ce în ce mai mare de companii au fost nevoite să localizeze cercetarea în centre de

77
excelenţă tehnologică (ţări care au un personal de cercetare de înaltă calificare şi care au dovedit,
ca rezultat al dezvoltării economice, o concentrare asupra anumitor domenii industriale).
Factorii determinanţi ai investiţiei străine directe în producţie se consideră că sunt în număr
de cinci:
• Mărimea pieţei din ţara gazdă poate exercita un efect pozitiv asupra direcţionării
investiţiilor. Având în vedere faptul că o asemenea investiţie reprezintă o angajare de
resurse pe pieţe nesigure sau necunoscute, firmele tind să investească în ţări cu pieţe de mai
mari dimensiuni, pentru a compensa riscurile asumate;
• Proximitatea ţării gazdă, măsurată la o scară a distanţei de afaceri, duce la o scădere
generală a costurilor de administrare a filialelor străine, care ar avea un efect pozitiv asupra
afluxului de investiţii directe;
• Mărimea firmei este corelată cu investiţia străină directă. Aceasta a fost considerată în mod
frecvent o garanţie a faptului că firma posedă resursele şi capacitatea necesare realizării
investiţiilor directe pe pieţele externe. în general, firmele de dimensiuni mari par să fie mai
apte să suporte costurile şi riscurile asociate acestei opţiuni;
• Experienţa acumulată din diverse forme de activitate internaţională exercită un efect
pozitiv asupra investiţiilor directe. Experienţa de marketing câştigată într-o ţară va fi
folosită de către firmă şi în altă ţară.

Pe măsură ce filialele companiilor multinaţionale devin tot mai bine înrădăcinate în ţările
gazdă, acest lucru va conduce la avansarea în profunzime în lanţul valorii, propriu fiecăreia dintre
ele, precum şi la angajarea în activităţi de rang superior sau mai inovator. În acest sens, Dunning
afirmă că, o dată cu dispersarea treptată a activităţilor realizate şi pe măsură ce firmele devin mai
accentuat multinaţionale, dezvoltându-şi lanţurile transfrontaliere în profunzime sau în amploare,
structura şi conţinutul portofoliului de pieţe al firmei devin elemente mai hotărâtoare pentru
poziţiile lor concurenţiale globale, atât din punct de vedere al stăpânirii noilor avantaje
concurenţiale, cât şi al utilizării mai eficiente a activelor amplasate în ţara de origine. Indiferent de
forma pe care o iau investiţiile străine directe, există o anumită decizie strategică care însoţeşte
această opţiune: companiile sunt puse în situaţia de a alege între a cumpăra sau a construi. O
companie care doreşte să investească într-o ţară străină are două alternative: investiţii noi -
investiţii străine directe (greenfield invesment) sau achiziţia (fuziunea) unei filiale străine sau
firme locale, care, la rândul ei, poate fi companie privată sau de stat în curs de privatizare.

Intrarea pe pieţele externe prin achiziţii şi fuziuni

Companiile multinaţionale -în lupta cu concurenţii prezenţi pe pieţele internaţionale- adoptă
strategii cu un accentuat caracter integrativ, urmărind să atace firmele concurente pe o anumită
piaţă pentru a slăbi poziţia de ansamblu a acestora pe piaţa globală, sau prin adoptarea unei strategii
ofensive pe o anumită piaţă pentru a contracara acţiunile concurenţilor, de pe altă piaţă, fie prin
combinarea celor două variante pentru a obţine beneficii sinergice operaţionale şi financiare. Valul
de achiziţii şi fuziuni al ultimului deceniu, a condus la apariţia unor corporaţii gigant. Statisticile
cumulate ale anului 1999 şi ale începutului anului 2000 (primul trimestru) sunt impresionante:
circa 8000 de operaţiuni cu o valoare totală de peste 1.450 miliarde de dolari.
Achiziţia -din punct de vedere tehnic- constă în preluarea unei companii sau a unei unităţi
independente de către o altă companie, cu scopul de a lărgi patrimoniul acestei entităţi economice.
Achiziţia internaţională constă în preluarea/transferul activelor şi al operaţiunilor unei companii
naţionale sau filiale implantate în ţara-gazdă de către/spre o companie străină, prima devenind o
filială sau sucursală a celei din urmă. In cazul achiziţiei, o firmă cumpără o alta, care deţine infor-
maţii, active, mărci, reţele de distribuţie sau un colectiv managerial competent a căror utilizare
poate îmbunătăţi performanţa firmei achizitoare . Există mai multe motive ce pot sta la baza achi-
ziţiilor.Cele mai importante dintre ele pot fi găsite în domeniul raţionalizării producţiei între am-
plasamente diferite, al restructurării ramurii de activitate şi al realizării complementarităţii între
operaţiuni. O a doua categorie de motive sunt cele conturate de piaţă - creşterea pieţei şi întărirea
poziţiei de piaţă.
Cu atât opţiunea achiziţiei devine o soluţie mai bună decât alianţele strategice sau exportul,
cu cât costurile de tranzacţie sunt mai scăzute.Cumpărarea unei firme deja constituite pe piaţa
78
stră-ină oferă firmei achizitoare o modalitate de intrare deja organizată pe suport instituţional şi cu o
re-ţea funcţională de furnizori, intermediari şi clienţi. Achiziţia dă posibilitatea intrării rapide pe
pia-ţă, deoarece ocoleşte toate etapele de planificare şi negociere pe care le necesită constituirea
unei capacităţi de producţie complet noi. Achiziţiile permit firmelor internaţionale accesul rapid la
pieţe şi rezultate financiare. Mai important, poate, este faptul că preluările implică dobândirea unor
faci-lităţi importante ca parte a achiziţiilor globale: mărci, reţele de distribuţie, personal specializat,
faci-lităţi de cercetare-dezvoltare, experţi tehnici, contacte de afaceri, accesul la materii prime sau
pre-existenta unor contracte de franciză cu clienţii. F. Bradley consideră că există două avantaje
mai importante ale achiziţiilor internaţionale. în primul rând, firma obţine active care se află deja
în uz, deci rentabilizarea se produce mai repede decât în cazul investiţiei în active fixe. In al doilea
rând, achiziţia asigură firmei o cotă de piaţă imediată,fără nici o extindere de capacitate. Viteza ce
carac-terizează această opţiune dă posibilitatea firmei internaţionale de a intra rapid pe noi pieţe
străine, exploatând avantajul celui care face prima mutare.În numărul din 30 octombrie 1995, al
prestigio-asei reviste Business Week, sunt prezentate principalele pericole asociate achiziţiilor
internaţionale:
• de obicei, cumpărătorii străini plătesc pentru societăţile vizate mai mult decât ar plăti un
cumpărător indigen, în speranţa de a obţine viitoare sinergii;
• diferenţele culturale şi de limbă îngreunează integrarea celor două echipe manageriale;
• percepţiile greşite în legătură cu piaţa de origine a societăţii vizate pot duce la erori de
marketing;
• integrarea pe verticală este mult mai dificilă în cadrul tranzacţiilor peste graniţă decât al
celor realizate în interiorul ţării.
Se adaugă diferite alte probleme la acestea, cum ar fi: calcularea valorii organizaţiei ce
urmează să fie cumpărată. Cel mai adesea, firma, ca rezultat al preluării globale, îşi însuşeşte şi
elemente ale afacerii care nu sunt necesare sau dorite, ceea ce duce la dezafectarea sau închiderea
lor după cumpărare. Acest lucru poate implica riscuri serioase pentru cumpărător şi poate conduce
la apariţia unor dificultăţi în ceea ce priveşte personalul existent. Achiziţia poate însemna şi
preluarea unor probleme existente, care pot complica procesul integrării noii unităţi în organizaţia
internaţională.

Din perspectiva controlului exercitat asupra companiei cumpărate, achiziţiile interna-

ţionale pot lua trei forme:
• Achiziţii minoritare: controlul companiei străine variază între 10 şi 49% din numărul
voturilor companiei achiziţionate. Aproximativ o treime din totalul achiziţiilor realizate de
firmele din ţările în curs de dezvoltare au fost minoritare, comparativ cu circa o cincime în
ţările dezvoltate;
• Achiziţii majoritare: controlul companiei străine variază între 50 şi 99% din numărul de
voturi din cadrul companiei achiziţionate;
• Achiziţii complete sau integrale: controlul este deţinut în proporţie de 100%. Achiziţiile
complete au reprezentat peste jumătate din numărul total al fuziunilor şi achiziţiilor în anul
2000.

Achiziţiile ce implică mai puţin de 10% din activele financiare ale companiei gazdă
constituie, de fapt, investiţii de portofoliu, care reprezintă investiţii pur financiare şi nu implică o
relaţie pe termen lung. Achiziţiile şi fuziunile sunt adesea analizate de economişti ca fiind unul şi
acelaşi concept, care vizează unificarea a două sau mai multe companii. Dar, din punct de vedere
legal, acestea sunt distincte. Fuziunea, din punct de vedere tehnic, constă în combinarea a două
sau mai multe companii cu scopul de a crea o nouă entitate economică prin unificarea
patrimoniilor. Fuziunea internaţională implică unificarea a două entităţi juridice de naţionalităţi
diferite. Fuziunea poate fi întâlnită, în practica internaţională, îmbrăcând mai multe forme :
• Absorbţia: constă în înglobarea de către o societate a uneia sau mai multor societăţi
comerciale care îşi încetează existenţa, pentru constituirea unei societăţi noi;
• Fuziunea pură: distincţia dintre firma cumpărătoare şi cea cumpărată devine irelevantă,
deoarece cele două firme se unesc într-o companie nouă, firmele originare încetându-şi
existenţa juridică.
În practică există un grad mare de suprapunere între opţiunile strategice posibile precum şi
în interiorul fiecărei opţiuni (alternativele prezentate), deşi diferitele opţiuni strategice privind
selectarea metodelor de intrare pe pieţele externe selectate sunt delimitate cu precizie, fiecare
opţiune având propriile caracteristici, avantaje, dezavantaje şi motivaţii, De exemplu, societăţile
mixte pot fi considerate şi o formă de investiţii străine, iar exportul prin intermediul unor
79
reprezentanţe de marketing sau vânzări implică atât elemente de export, cât şi de investiţii străine
directe. Companiile internaţionale obişnuiesc să se implice în mai multe opţiuni strategice privind
modalitatea de intrare, pe aceeaşi piaţă. Acest lucru se întâmplă pentru faptul că aceste firme deţin
în portofoliu produse ce necesită modalităţi diferite de abordare, dar şi pentru faptul că opţiunile
strategice pe care firma le are la dispoziţie pentru a intra pe pieţele externe-ţintă se completează
reciproc, dând posibilitatea obţinerii unei poziţii strategice importante pe pieţele respective.

6.1.3]-Strategii de timing privind intrarea

pe pieţele internaţionale
Un alt grup de opţiuni ce fac parte din cadrul strategiei de intrare pe pieţele externe-ţintă se
referă la componenta temporală a intrării.

Deciziile referitoare la ritmul intrării se referă la două direcţii majore :

• Stabilirea succesiunii în timp a intrării pe mai multe pieţe-ţintă, care poate avea ca punct de
sprijin schema EPRG (Ethnocentric, Policentric, Regiocentric, Geocentric) a
internaţionalizării. Rezultatul obţinut este strategia generală de timing.
• Decizia asupra procedurilor la intrarea pe fiecare piaţă-ţintă , în funcţie de momentul
pătrunderii, obţinându-se strategia de timing specifică pieţei

Strategia generală de timing

Pentru pieţele externe selectate, pe lângă alegerea opţiunii adecvate de intrare pe fiecare
piaţă, compania multinaţională trebuie să stabilească foarte clar şi un calendar al intrării.
Alternativele strategice, din acest punct de vedere, sunt:
• Strategia intrării succesive (strategia cascadei). În cazul acestei strategii, firma va intra
treptat pe pieţele selectate, adică intrarea se va face în mod secvenţial, piaţă cu piaţă. Firma
pătrunde pe piaţa cea mai atractivă, iar după ce şi-a consolidat poziţia propusă, ea
abordează o piaţă nouă. Acest drum este parcurs ori de câte ori firma vrea să se extindă din
punct de vedere geografic.
• Strategia intrării simultane (strategia stropirii). Această strategie presupune intrarea pe
toate pieţele externe importante, în acelaşi timp. Pătrunderea simultană implică divizarea
resurselor firmei astfel încât să se acopere necesităţile tuturor pieţelor pe care aceasta
pătrunde simultan.
• Strategia intrării combinate. Această strategie presupune împărţirea pieţelor externe
selectate în două categorii. Prima categorie include acele pieţe externe pe care firma va intra
succesiv, iar în cea de a doua categorie vor intra pieţele faţă de care firma va adopta
strategia intrării simultane.

Strategia de timing influenţează întreaga strategie de intrare. De exemplu, concentrarea

iniţială asupra unei singure pieţe-ţintă permite selectarea unei opţiuni strategice de intrare bazată pe
resurse mai mari, aşa cum este investiţia directă. în acelaşi timp, pătrunderea simultană pe pieţele
selectate poate reprezenta o alternativă extrem de atractivă pentru firmele cu resurse limitate, care
pot opta pentru export sau licenţiere. După ce firma a analizat toate opţiunile disponibile ţinând cont
de multitudinea factorilor interni şi externi care influenţează această grupă de opţiuni, ea va avea în
final o strategie de intrare pentru fiecare pieţă externă selectată.

80
 6.2]-Strategii de poziţionare pe pieţele externe-ţintă

In permanenţă Companiile încearcă să-şi diferenţieze ofertele cu care sunt prezente pe

pieţele externe-ţintă de cele ale concurenţilor - alte firme internaţionale prezente pe pieţele
respective sau firmele locale. Ca urmare, firmele trebuie să dezvolte noi atribute şi avantaje care
adaugă valoare ofertei, pentru a se bucura de atenţia şi interesul unor consumatori care au
nenumărate posibilităţi de alegere. Poziţia unui produs, a unui serviciu sau a unei firme este
rezultatul ansamblului percepţiilor şi impresiilor pe care clienţii de pe pieţele-ţintă le au faţă de
fiecare, în raport cu ale concurenţilor. Ca urmare, poziţionarea este procesul proiectării unei
imagini şi valori astfel încât clienţii de pe pieţele-ţintă să înţeleagă ce reprezintă marca sau firma în
raport cu ale concurenţilor.

Plecând de la ideea că un aspect al marketingului strategic internaţional este cel al orientării

pe valori, Crego şi Schiffrin au avansat ideea că organizaţia concentrată pe clienţi ar trebui să
studieze ce anume prezintă valoare pentru clienţi, după care să conceapă o ofertă aptă să
depăşească aşteptările acestora. Cei doi autori văd acest lucru ca un proces în trei etape :
• definirea modelului valoric al clientului: compania începe prin a inventaria toţi factorii de
produs şi serviciu care ar putea influenţa percepţia clienţilor vizaţi în legătură cu valoarea
oferită;
• ierarhizarea factorilor de influenţă a valorii percepute de clienţi(stabilirea ierarhiei valo-
rice a clientului): în această etapă, compania repartizează fiecare factor în cadrul unei cate-
gorii valorice : factori elementari, aşteptaţi, oportuni şi neanticipaţi;
• stabilirea combinaţiilor valorice oferite clientului : în această etapă, compania alege o
combinaţie de bunuri tangibile şi intangibile, experienţe şi rezultate, concepută în ideea de a
depăşi performanţele concurenţilor şi de a cuceri preferinţele şi loialitatea clienţilor.

Este mult mai complicat acest proces de creare a unei valori superioare pentru clienţi, privit
din perspectiva unei firme care acţionează pe mai multe pieţe internaţionale. Creşterea
complexităţii procesului în cazul firmei cu activitate internaţională se datorează pe de-o parte,
modificărilor substanţiale, adesea radicale, ale coordonatelor care definesc profilul şi
comportamentul consumatorilor sub influenţa factorilor mediului internaţional. Pe de altă parte,
intensificarea concurenţei pe pieţele naţionale, dar mai ales internaţionalizarea pieţelor, îşi pun
astăzi amprenta asupra procesului de creare a valorii. În acelaşi timp, în literatura de specialitate
este abordată problematica poziţionării firmei în sistemul de afacere. Acest concept constă în
aceea că firma trebuie văzută ca o entitate care concurează în interiorul valorii adăugate, aflate la
rândul ei în interiorul sistemului de afaceri şi nicidecum în cadrul unui sector de activitate.
Activitatea productivă este percepută ca un lanţ constituit din mai multe părţi care se întind de la
proiectare şi până la consumatorul final. Aceste părţi ale lanţului pot fi ordonate în calitate de
etape ale valorii adăugate percepute de clienţii de diferite naţionalităţi. Obiectivul poziţionării
procesului unei firme este acela de a organiza sistemul de afaceri, pentru a spori nivelul valorii
adăugate percepute sau a reduce preţul, astfel încât activităţile aducătoare de valoare adăugată să
se concretizeze în produsul final. Poziţionarea procesului pentru obţinerea avantajului
concurenţial se bazează pe capacitatea firmei de a organiza sistemul de afaceri astfel încât să ofere
consumatorului final valoarea dorită la cel mai mic cost de livrare, fapt care necesită performanţe
superioare în cel puţin una dintre activităţile ce alcătuiesc sistemul de afaceri.

Condiţiile importante ale unei poziţionări corecte sunt:

• prioritate acordată clienţilor internaţionali, poziţia fiind aleasă în funcţie de
percepţiile acestora cu privire la mărcile şi serviciile firmei;
• diferenţierea faţă de concurenţă pe pieţele externe-ţintă;
• asigurarea caracterului competitiv al poziţionării; acest lucru presupune ca poziţionarea
să se bazeze pe avantajul competitiv, care să permită firmei să ofere clienţilor

81
 săi internaţionali o valoare superioară celei oferite de concurenţi;
• imaginea percepută de clienţi poate reflecta sau nu atributele fizice sau funcţionale ale
produsului sau mărcii.

Poziţionarea este un element fundamental al planificării strategice de marketing şi implicit

al strategiei de marketing internaţional, deoarece orice decizie referitoare la poziţionare are
implicaţii directe şi imediate asupra întregului mix de marketing, şi înainte de toate, ea reprezintă o
strategie de comunicare. Pentru a realiza o poziţionare competitivă şi pentru a o comunica pe piaţă,
sunt folosite variabilele mixului de marketing, elementul central fiind produsul sau serviciul.

6.2.1]-Aspecte generale ale poziţionării

pe pieţele externe
Diferenţierea presupune conceperea unui set de diferenţe relevante pentru a deosebi oferta
companiei de ofertele concurenţilor. Diferenţierea apare atunci când produsele unei organizaţii
răspund în mai mare măsură necesităţilor unor cumpărători decât alte produse. Diferenţierea
produselor ţine,în mare parte, de natura lor. în acest sens, produsele standardizate permit puţine
deosebiri, de exemplu, multe din materiile prime, medicamentele de bază etc. Totuşi, foarte multe
produse permit mici diferenţieri.De exemplu,McDonald's,deşi are un meniu standardizat, exis-
tă o serie de adaptări pe care acesta companie globală le operează la nivelul micromeniurilor.
Astfel, sosul folosit variază în funcţie de piaţa naţională, iar în ţările în care nu se consumă carne
de vită, acesta este înlocuită cu cea de oaie.
Prin calitate şi performanţe, se poate face diferenţierea produselor. Excelenţa calitativă se
referă la nivelul la care funcţionează caracteristicile primare ale produsului. Faptul că există o
legătură între calitate şi profitabilitate nu înseamnă neapărat că firma ar trebui să-şi propună
atingerea celui mai înalt nivel de calitate posibil. în sporirea continuă a performanţei există un prag
de la care începe randamentul descrescător. Stilul şi designul pot reprezenta factori impor-tanţi de
diferenţiere şi poziţionare. Atributele produselor, durabilitatea acestora şi siguranţa sau uşurinţa în
utilizare reprezintă, de asemenea, factori care pot sta la baza unei poziţionări competi-tive pe pieţele
externe-ţintă.
Cheia succesului concurenţial -atunci când produsul fizic nu poate fi diferenţiat cu uşurinţă-
s-ar putea să fie dată de fumizarea de servicii cu valoare adăugată ridicată şi îmbunătăţirea lor.
Informarea cumpărătorilor cu privire la produsele firmei, locurile în care pot găsi cu uşurinţă
produsele respective precum şi modalităţile de achiziţie pot reprezenta factori care să ducă la
crearea unui avantaj competitiv important. Livrarea, care se referă la cât de bine i se furnizează
clientului produsul sau serviciul comandat, poate reprezenta o variabilă de poziţionare. în aceeaşi
categorie de variabile intră şi instalarea, care se referă la operaţiunile executate pentru a pune în
funcţiune produsul, în locul desemnat de client. Consultanţa se referă la a-i învăţa pe angajaţii
clientului sau pe clienţii finali cum să utilizeze în mod corect şi eficient produsul. Una dintre
variabilele de poziţionare pe care se bazează multe firme este operativitatea prestării serviciilor.
În prezent, se merge pe crearea unui avantaj direct clienţilor, rezultat din timpul scurt în care este
prestat serviciul.
În ciuda faptului că acesta este strâns legat de produs, preţul poate fi o variabilă critică a
poziţionării. Este recomandat ca preţul să fie folosit ca variabilă de poziţionare doar în măsura în
care compania îl poate controla. în funcţie de nivelul preţului practicat, firma se poate poziţiona pe
pieţele externe-ţintă peste, sub sau la acelaşi nivel de preţ practicat de firmele concurente. Clasa de
preţ este legată de nivelul acestuia. Aşa cum se întâmplă şi pe piaţa de ţigarete din România,
mărcile oferite sunt plasate în diferite clase de preţ: clasa lux, clasa medie, clasa preţuri populare,
clasa economic. Preţurile produselor încadrate în clasa lux reflectă calitatea superioară a mărcilor
respective, fiind vorba de preţuri care ating un nivel ridicat. Plecând de la acest principiu, nu
trebuie să se înţeleagă faptul că produsele încadrate, de exemplu, în clasa preţuri populare ar avea
deficienţe de calitate. Mai degrabă, producătorii ce au astfel de produse merg pe principiul „a oferi
mai mult pentru mai puţin", cu alte cuvinte, se oferă produse care se ridică la un anumit nivel de
calitate, adresate unor cumpărători cu un nivel de venit mai scăzut, care vor plăti pentru produsele
respective preţuri mai mici.

82
 Condiţiile de plată reprezintă o variabilă din ce în ce mai folosită ta politica de poziţionare
a firmelor cu activitate internaţională.Utilizarea creditului sau plata în rate sunt variabile des fo-
losite în crearea avantajului competitiv în afacerile internaţionale. Companiile îşi pot construi un a-
vantaj concurenţial redutabil prin faptul că personalul lor e mai bine instruit, mai amabil şi mai o-
perativ decât cel al concurenţilor.Acesta reprezintă sursa obţinerii unui avantaj competitiv şi în ca-
zul firmelor care oferă pieţei bunuri, dar mai ales al celor prestatoare de servicii. Un personal mai
bine instruit prezintă în opinia lui P.Kotler,şase caracteristici distincte:competenţă-deţin abilităţi-
le şi cunoştinţele profesionale necesare;curtoazie-sunt prietenoşi, respectuoşi şi preocupaţi să nu-
şi jignească interlocutorul;credibilitatea-sunt demni de încredere; seriozitatea - prestează serviciul
în mod consecvent şi fără greşeli;receptivitatea-reacţionează prompt la solicitările şi problemele ri-
dicate de clienţi; comunicare-se străduiesc să-1 înţeleagă pe client şi să comunice clar cu acesta.
Imaginea este o altă variabilă deosebit de importantă a strategiei de poziţionare.
Cumpărătorii reacţionează diferit la imaginea companiei şi la cea a mărcii. Principala explicaţie a
remarcabilei cote de piaţă deţinute de marca Marlboro a companiei Philip Morris pe piaţa mondială
a ţigărilor (circa 30%) o constituie imaginea de cowboy viril a mărcii cu care o mare parte a
publicului fumător doreşte să se identifice. Imaginea este modul în care publicul percepe compania
sau produsele acesteia. Cel mai puternic element utilizat pentru construirea şi diferenţierea imaginii
este marca. Mărcile de prestigiu, a căror imagine este construită cu eforturi mari, înseamnă sigu-
ranţa livrării unor produse cu atribute distincte. Asemenea caracteristici pot fi: calitatea, mentena-
bilitatea, siguranţa în exploatare, dar şi confort, ultima modă, prestigiu, status social. Pentru ca
imaginea să aibă efectele scontate, trebuie să fie comunicată prin toate canalele de comunicare dis-
ponibile şi prin toate ocaziile de contact ale cumpărătorului cu marca. Imaginea poate fi amplifi-
cată prin simboluri puternice. Astfel, simbolul ales de Philip Morris pentru marca Marlboro este
cowboy-ul care a ficut-o una dintre cele mai puternice mărci din întreaga lume. Acest lucru a
fost dovedit de un test orb realizat pe un eşantion de fumători care au fost invitaţi să încerce mai
multe mărci de ţigarete aparţinând mai multor companii importante, în condiţiile în care denumi-
rile mărcilor au fost schimbate între ele. Nu este de mirare că mulţi subiecţi au indicat marca care
purta denumirea Marlboro ca fiind cea preferată dintre toate mărcile încercate,deşi marca indica-
tă de aceştia ca fiind marca Marlboro nu era în realitate celebra marcă a companiei Philip Morris.
Imaginea aleasă trebuie să fie armonios încorporată în reclame şi mesaje care să
comunice o poveste, o stare de spirit, o declaraţie valorică. Atmosfera creată pentru cumpărător
poate fi un alt element important generator de imagine.La aceasta contribuie atât personalul, cât şi
factori pre-cum sediul şi ambianţa. Dacă personalul a fost analizat anterior în calitate de variabilă
posibilă de poziţionare, spaţiul fizic ocupat de companie este o altă sursă puternică de generare a
imaginii şi, în consecinţă, de poziţionare.
O companie îţi poate construi imaginea şi prin evenimentele ce le organizează sau sponso-
rizează.Sponsorizarea a devenit mai mult decât o modă, ea contribuind adesea substanţial la for-
marea imaginii unei firme.Sponsorizările şi organizarea de evenimente reprezintă variabile deose-
bit de importante folosite de companiile multinaţionale prezente pe piaţa din România. Imaginea
pe care acestea şi-au construit-o este cea de companii responsabile implicate social.
Majoritatea produselor pot fi diferenţiate într-o anumită măsură. Totuşi, nu toate diferenţele
dintre mărci sunt relevante. Criteriile pe care trebuie să le îndeplinească o diferenţă pentru a fi
promovată sunt:
• să fie importantă, diferenţa trebuie să furnizeze un avantaj foarte apreciat de un număr
suficient de mare de cumpărători;
• să fie distinctivă, adică diferenţierea să fie furnizată într-un mod distinctiv;
• să fie superioară; în sensul că diferenţierea respectivă este superioară altor moduri de a
obţine avantajul;
• săfiepreempţională, adică să nu poată fi uşor copiată de concurenţă;
• să fie accesibilă, adică cumpărătorul îşi poate permite să plătească diferenţa;
• este profitabilă; compania va constata că este oportun să introducă diferenţa.

Strategia de poziţionare a firmei internaţionale poate urmări unul sau un set de

obiective, identificate de P. Kotler:

• consolidarea şi întărirea poziţiei deţinute ca urmare a cuceririi unui anumit loc în mintea
clienţilor cu ajutorul produselor, mărcilor şi imaginii acestora. Un asemenea obiectiv este
tipic pentru strategia de poziţionare a liderilor de piaţă;
• căutarea unei poziţii neocupate de concurenţă pe piaţa-ţintă, dar apreciată de consuma-
83
 tori.Astăzi, mai mult ca oricând, este foarte greu, dar nu imposibil de găsit locuri neocupate
pe o piaţă tot mai complexă şi în curs de globalizare tot mai accentuată;
• detronarea sau repoziţionarea concurenţilor sunt obiective care necesită strategii
ofensive
prin excelenţă.

6.2.2]-Strategii de poziţionare

Poziţionarea globală

Această opţiune strategică este caracteristică firmelor care au adoptat strategia globală
mergând pe standardizarea elementelor mix-ului de marketing. Aceasta se caracterizează prin :
• se adresează pieţei globale respectiv clienţilor care au aceeaşi percepţie faţă de oferta
firmei şi de imaginea ei;
• urmăreşte diferenţierea faţă de concurenţii globali;
• promovează avantajul competitiv transferabil global.

In cadrul acestei opţiuni de poziţionare, firma are la dispoziţie două alternative :

Poziţionarea „high tech". Această variantă este potrivită mai ales pentru produsele care
sunt comparate pe baza atributelor lor fizice, corporale, concrete, în condiţiile în care şi imaginea
poate fi importantă. Clienţii au în general cunoştinţe de principiu despre produse şi caută informaţii
tehnice corespunzătoare situaţiei.

Poziţionarea „ high touch". Această variantă de poziţionare constă în transmiterea unei

anumite imagini, informaţiile specializate fiind mai puţin importante. în cazul aceste opţiuni,
focalizarea asupra imaginii trebuie să fie prioritară în politica de comunicare. Cumpărătorii acestor
produse împărtăşesc un model comun de comunicare şi numeroase simboluri legate de bogăţie,
materialism şi romantism.

Poziţionarea diferenţiată
Poziţionarea diferenţiată este adoptată în principal de firmele care au adoptat strategia dife-
renţiată în ceea ce priveşte abordarea pieţelor exteme-ţintă şi care îşi adaptează mix-ul de marke-
ting în funcţie de caracteristicile pieţei vizate. Această opţiune strategică se caracterizează prin:
• ia în considerare percepţiile diferite ale clienţilor de pe diferite pieţe externe;
• urmăreşte diferenţierea faţă de concurenţii de pe fiecare piaţă iar avantajul competitiv este
construit pentru fiecare piaţă externă în parte.

Această strategie poate fi adoptată cu succes de către firmele care reuşesc să-şi diferenţieze în
mod clar produsele, mărcile şi mix-urile astfel încât acestea să determine sau să influenţeze
schimbări reale în obiceiurile şi gusturile consumatorilor. Aşa cum deja am prezentat, diferenţierea
înseamnă adaptarea mix-ului de marketing al firmei în funcţie de aşteptările clienţilor de pe
fiecare piaţă externă şi de concurenţa existentă. Diferenţierea poate fi moderată, caz în care se
standardi-zează anumite elemente ale mixului de marketing, celelalte elemente fiind adaptate la
condiţiile concrete ale pieţei externe. Pe de altă parte, firmele pot să meargă pe diferenţiere
accentuată, caz în care gradul de standardizare a mix-ului de marketing este foarte scăzut.

Poziţionarea de nişă
Această strategie mai poartă denumirea şi de concentrată sau focalizată. Firma care a selectat
această opţiune strategică urmăreşte să ofere ceva potrivit percepţiilor unui grup/segment îngust de

84
clienţi (nişă de piaţă). Ea are în vedere atât nişele naţionale cât şi nişele globale, şi prezintă
următoarele caracteristici:
• are ca obiectiv nişa naţională sau globală;
• firma promovează avantajul competitiv unic de care dispune, fiind în general foarte
specializată.
Aşa cum am prezentat într-un capitol anterior, în practica firmelor cu activitate internaţională,
globalizarea (standardizarea), respectiv diferenţierea (personalizarea), nu sunt urmate cu aceeaşi
stricteţe cu care sunt prezentate în literatura de specialitate. Mai degrabă, firmele adoptă strategii
care se plasează undeva între cele două concepte opuse: globalizare-diferenţîere. Prin urmare, pe
piaţa internaţională firmele adoptă strategii de poziţionare mixte care se caracterizează prin grade
de standardizare sau de adaptare diferite.

6.3]-Strategii competitive în
marketingul internaţional

Pe oameni i-a creat concurenţa. Fiinţele umane au reuşit să supravieţuiască pentru că şi-au
dovedit superioritatea, în mediul ostil în care evoluau toate speciile si aceleaşi legi guvernează
acum şi lumea afacerilor - creată de oameni. Procesele însă diferă: evoluţia umană a fost
inconştientă; lumea afacerilor speră însă să o poată modela pe a sa . Concurenţa este unul dintre
factorii cei mai dinamici cu care se confruntă o firmă, în eforturile sale de a-şi introduce şi susţine
bunurile pe piaţă într-un mod profitabil. Imperativele competitive sunt elemente esenţiale ale
concurenţei. Concurenţa internaţională din ce în ce mai acerbă şi diminuarea ritmurilor de creştere
economică conduc la creşterea importanţei strategiilor concurenţiale. O firmă trebuie să-şi poată
evalua atuurile şi slăbiciunile de pe piaţă şi să le compare cu ale concurenţilor. Supravieţuirea ei
este condiţionată de capacitatea de a identifica şi de a aplica strategii concurenţiale viabile. Pentru
a evita bătăliile fără sorţi de izbândă, firma va trebui să identifice segmentele de piaţă în care
deţine avantaje în raport cu concurenţii şi să le utilizeze ca platforme pentru dezvoltarea ulterioară.
Ca şi în luptă, victoria nu revine întotdeauna părţii care dispune de resursele cele mai mari, ci
părţii mai bine instruite, cu aptitudinile cele mai preţioase şi cu dorinţa de a învinge.
Strategia competitivă este orientarea generală de marketing internaţional a firmei care se
bazează pe un avantaj competitiv sustenabil, iar din punct de vedere mai larg aparţine lui
Thompson şi lui Strickland, care definesc strategia competitivă ca fiind abordarea afacerii şi
iniţiativele sale în scopul atragerii clienţilor, rezistenţi la presiunile concurenţilor şi
îmbunătăţirii poziţiei pe pieţele-ţintă.

Principalele caracteristici ale strategiei competitive sunt:

• strategia competitivă are un obiectiv mai limitat decât strategia de afaceri a firmei.
Strategia competitivă reprezintă doar o latură a strategiei de afaceri elaborată pentru piaţa
internaţională. în cadrul acesteia, firma stabileşte cum va concura cu succes pe pieţele
externe-ţintă oferind valoare superioară clienţilor săi.
• Strategia competitivă are o componentă comportamentală pronunţată deoarece ea conţi-
ne atât acţiuni ofensive, cât şi defensive, accentul pe o categorie sau alta depinzând
de variaţiile condiţiilor pieţelor externe.
• Strategia competitivă include în primul rând acţiuni calculate care să aibă impact
asupra capacităţilor competitive pe termen lung şi asupra cotei de piaţă a firmei, dar şi
manevre tactice, proiectate să facă faţă condiţiilor imediate, pe termen scurt.

85
 6.3.1]-Strategii competitive generice
Se considera că - în anii 80- în strategiile generice se află avangarda gândirii strategice.
Chiar şi astăzi, ele contribuie încă destul de mult la studierea opţiunilor strategice de poziţionare
competitivă pe pieţele-ţintă. Au apărut două lucrări referitoare la strategiile generice, scrise de
profesorul M. Porter: Competitive Strategy şi Competitive Advantage.
Profesorul Porter consideră că există trei strategii generice — adică de bază — accesibile
oricărei companii:

• dominarea prut costuri;

• diferenţierea;
• focalizarea.

Porter consideră că fiecare firmă trebuie să aleagă una dintre aceste strategii pentru a
concura pe piaţă şi a obţine un avantaj concurenţial durabil. Fiecare dintre cele trei opţiuni
strategice reprezintă un domeniu pe care orice firmă cu activitate internaţională îl poate avea în
vedere. Cele trei opţiuni pot fi explicate prin studierea a două aspecte ale mediului concurenţial:
• sursa avantajului concurenţial;
• anvergura concurenţială a clienţilor-ţintă (dacă produsele companiei se îndreaptă către
toată piaţa sau către anumite părţi ale acesteia/segmente de piaţă).

Porter a combinat apoi aceste două elemente, iar cea de-a doua carte a sa a modificat
conceptul:
• diferenţierea în nişa de piaţă;
• dominarea nişei de piaţă prin costuri scăzute.
Plecând de la strategiile generice,ulterior aţi autori au prezentat următoarele strategii generice:
lider prin costuri; diferenţiere; furnizorul cu cel mai bun cost; concentrarea asupra costurilor;
concentrarea asupra diferenţierii

Strategia liderului prin costuri

Strategia de lider prin costuri este utilizată de firma care urmăreşte să devină ofertantul cu
cel mai scăzut cost de producţie şi distribuţie al unui produs sau serviciu care se adresează unui
număr mare de clienţi. Un lider al costurilor scăzute este acela care a realizat şi care menţine sec-
torul de producţie, utilajele, costurile muncii şi practicile de lucru precum şi pe cele de distribuţie la
cel mai scăzut nivel din ramura respectivă. Adevăraţii lideri prin costuri obţin, deci, această po-
ziţie exercitând un control strâns şi ferm asupra tuturor zonelor afacerii, respectiv în toate compo-
nentele lanţului valoric, care poate fi reconfigurat pentru a se mări semnificativ valoarea furnizată
clienţilor străini. în practică, liderii costurilor scăzute ajung în această poziţie prin reducerea cos-
turilor la nivelul fiecărui element din lanţul valoric; strategia se bazează pe atenţia faţă de deta-
lii. Orice firmă capabilă să ajungă la cele mai scăzute costuri are în mod clar un avantaj concuren-
ţial durabil.Experienţa acumulată în timp prin ocuparea unei cote de piaţă mari e considerată ade-
sea o modalitate de reducere a costurilor. De îndată ce o firmă obţine un avantaj de piaţă, ea îşi
poate orienta fondurile obţinute suplimentar spre activităţi de marketing sau cercetare-dezvoltare.
Astfel, ea îşi poate menţine poziţia dominantă. Există elemente solide care demonstrează corelaţia
dintre acumularea de experienţă şi costuri, dar ele reflectă mai degrabă o relaţie de asociere şi nu
de cauzalitate. Acumularea de experienţă depinde şi de interesul şi capacitatea companiei de a pro-
fita de reducerile de costuri. Profiturile obţinute pe baza acumulării de experienţă variază de la
ţară la ţară şi de la firmă la firmă.
Însă, această opţiune strategică nu presupune neapărat un preţ scăzut; compania poate
percepe un preţ mediu şi apoi poate reinvesti profiturile suplimentare generate. Avantajul de
profit obţinut de pe urma dominării prin costuri scăzute derivă din faptul că respectivii

86
conducători ar trebui să reuşească să-şi vândă produsele pe piaţă la preţul mediu al pieţei. Dacă
astfel de produse nu sunt percepute ca fiind comparabile cu celelalte sau dacă performanţa lor
nu este acceptabilă pentru cumpărători, un lider al costurilor scăzute va fi obligat să scadă preţul
sub nivelul practicat de concurenţi pentru a vinde mai mult. în comparaţie cu liderii costurilor
scăzute, concurenţii vor avea preţuri mai înalte. După încheierea cu succes a acestei opţiuni
strategice, preţurile producătorului cu cele mai scăzute costuri vor fi prin definiţie mai mici decât
cele ale concurenţilor.
Extrem de utilă este strategia bazată pe costuri scăzute, atunci când:
• concurenţa prin preţ între vânzători este crescută;
• produsul este standardizat sau reprezintă o marfă care este disponibilă imediat;
• există puţine modalităţi de diferenţiere a produsului care să fie apreciate de cumpărători;
altfel spus, diferenţierea între mărci nu reprezintă prea mult pentru clienţi, ceea ce îi face pe
aceştia sensibili la diferenţele între preţuri;
• majoritatea cumpărătorilor utilizează produsul la fel; din cauza cerinţelor asemănătoare ale
utilizatorilor, un produs standardizat poate satisface necesităţile cumpărătorilor, caz în care
preţul scăzut devine factorul principal al deciziei de achiziţie şi nu caracteristicile sau
calitatea produsului;
• cumpărătorii pot avea costuri scăzute atunci când trec de la un exportator la altul, ceea ce le
oferă flexibilitate în a se orienta spre vânzătorii cu preţuri mai scăzute, dar cu produse la fel
de bune ca ale concurenţilor;
• cumpărătorii sunt mari şi au o putere semnificativă în negocierea reducerilor de preţ.
O companie -pentru a ajunge în poziţia de lider prin costuri- trebuie, deci, să exercite un
control strict asupra cheltuielilor. Ea poate realiza acest lucru, în parte, prin economiile de scară şi
prin organizarea adecvată a producţiei. Totodată, ea are nevoie de o structură organizaţională care
să îngăduie controlul precis al costurilor şi de o structură managerială aplatizată şi flexibilă.

Strategia diferenţierii
Firma urmăreşte, prin diferenţiere, să facă oferta sa diferită de ofertele concurenţilor, astfel
încât să atragă un număr mai mare de clienţi. Succesul obţinut pe piaţă prin diferenţiere impune
competenţe deosebite de cele necesare obţinerii supremaţiei pe baza costurilor.Această opţiune fa-
vorizează un personal creativ în locul unuia capabil să controleze costurile. în zilele noastre, feno-
menul - şi eu pot să fac acest lucru - a devenit foarte prompt, iar firmele care se bazează pe dife-
renţiere trebuie să se mişte rapid pentru a-şi păstra supremaţia . Diferenţierea reprezintă un a-
vantaj prin faptul că firma poate oferi un produs sau serviciu unic sau superior celor pe care le fur-
nizează concurenţii. Diferenţierea nu este pusă la punct doar în departamentul de marketing şi nu
se limitează la calitate şi service, ci oferă oportunităţi în întregul lanţ valoric.

Elementele care pot sta la baza opţiunii de diferenţiere sunt:

• calitatea;
• marca;
• design şi performanţă;
• caracteristici speciale;
• piese de schimb disponibile;
• linie completă de produse;
• tehnologia;
• service superior;
• încrederea în produs;
• prestigiu şi distincţie;
• imaginea şi reputaţia;
• marketingul.

Imaginea mărcii de fabricaţie poate să asigure diferenţieri, de exemplu, şi în domeniile în

care aspectul fizic al produselor este identic, şi anume prin modul de ambalare sau prin eticheta
producătorului. Numeroase experimente au demonstrat că nici cei mai fideli consumatori nu au fost
în stare să indice, în cadrul unor teste oarbe, marca preferată. Să ne amintim experimentul realizat
87
de Philip Morris şi rezultatul acestuia. Eticheta şi imaginea mărcii sunt factori extrem de importanţi
pentru producătorii de prestigiu şi pentru designeri. Numele mărcii, care odată era ascuns în
interiorul unei haine, la gulerul unei cămăşi sau pe talpa unui pantof este acum expus cu ostentaţie.
Există două probleme asociate opţiunii strategice de diferenţiere:
• este greu de estimat dacă eventualele costuri suplimentare impuse de diferenţiere vor fi
recuperate de la cumpărători;
• diferenţiere reuşită poate încuraja concurenţii să copieze produsul diferenţiat şi să intre pe
segmentul de piaţă respectiv.

Strategia furnizorului cu cel mai bun cost

Alegând această opţiune strategică, firmele încearcă să combine elemente aparţinând celor
două strategii prezentate anterior. Acestea combină accentul strategic pus pe costuri scăzute cu cel
pus pe calitate, service, caracteristici şi performanţe mai bune decât cele minimum acceptabile de
către piaţă. Pentru a deveni furnizorul cu cele mai bune costuri, firma se poziţionează la acelaşi
nivel de calitate oferit de firmele concurente, depăşindu-le pe acestea prin nivelul preţurilor
practicate. Cea mai puternică abordare competitivă a unei firme e să facă eforturi permanente pen-
tru a obţine produsul cu costuri reduse şi de o calitate tot mai bună. Perseverenţa în această direc-
ţie strategică poate plasa eventual firma în poziţia furnizorului cu cele mai bune costuri de pe piaţă
şi, totodată, al celui mai bun produs. Este o încercare ambiţioasă şi dificilă, dar plină de succes
dacă firma îşi atinge obiectivul strategic. De exemplu, puterea de competiţie a firmei Marks and
Spencer a făcut-o să fie considerată lider prin costuri, dar principala sa supremaţie se bazează pe
calitatea produselor, a serviciilor şi a mărcii. IBM este lider de costuri care se bazează şi pe calita-
tea serviciilor sale speciale.

Strategiile de focalizare
Strategiile de focalizare presupun concentrarea asupra unor segmente înguste din piaţă-ţintă
totală, numite nişe. Nişa de piaţă poate fi definită prin unicitatea poziţiei geografice; de cerinţele
specializate referitoare la bun sau serviciu sau prin atributele speciale ale produsului care atrag
numai membri nişei. Astfel, prin strategia de focalizare, compania selectează un segment sau un
grup de segmente dintr-o anumită ramură şi îşi ajustează strategia pentru a le deservi pe acestea,
excluzându-le pe celelalte. Prin optimizarea strategiei sale pentru grupurile-ţintă, compania care
se focalizează încearcă să obţină un avantaj concurenţial în segmentele respective, chiar dacă nu
dispune de un avantaj concurenţial la nivelul pieţei ca ansamblu.
Multe dintre companiile mici prosperă prin aplicarea unor strategii concentrate. Neavând
dimensiunile sau resursele necesare atingerii supremaţiei pe baza costurilor sau pe oricare altă
bază, aceste firme se concentrează asupra unei oferte de produse sau servicii concepute astfel încât
să satisfacă cerinţele unui grup clar definit de clienţi. Totuşi, există numeroase exemple de firme cu
activitate internaţională, de dimensiuni mari, care, pe lângă una dintre strategiile mai sus
prezentate, adoptă şi o strategie de nişă cu succes.
O companie poate adopta în cadrul acestei opţiuni una dintre următoarele variante :
• strategia focalizării prin costuri, în această variantă firma caută un avantaj de cost doar în
segmentul-ţintă;
• strategia de focalizare prin diferenţiere, în această variantă firma caută diferenţierea doar în
segmentul-ţintă.
Esenţa focalizării este exploatarea diferenţelor unei ţinte limitate faţă de restul ramurii res-
pective. Ţintind un grup mic, specializat de cumpărători, compania ar trebui să obţină profituri mai
mari decât cele medii, fie prin perceperea unui preţ mai mare pentru o calitate excepţională, fie prin-
tr-un produs cu un preţ scăzut şi convenabil. Pentru reuşita acestei strategii, firmele trebuie să se
menţină în contact permanent cu clienţii şi să-şi dezvolte competenţele în domeniul marke-
tingului şi al proiectării unor produse menite să răspundă cerinţelor speciale.De asemenea, firmele
concentrate,având pieţe-ţintă extrem de bine definite, pot constata adesea că pot lansa în mod pro-
fitabil şi alte produse.
Strategia de focalizare poate fi urmată cu succes atunci când:
• nişa de piaţă este suficient de mare pentru a obţine profit;
88
 • nişa are potenţial bun de creştere;
• nişa nu este atractivă pentru firmele concurente cele mai puternice;
• satisfacerea nevoilor specializate ale nişei este costisitoare sau dificilă pentru concurenţi;
• nici o firmă concurentă nu încearcă să se specializeze pe aceeaşi nişă-ţintă;
• firma are competenţele şi resursele necesare pentru a satisface cu adevărat segmentul de
piaţă respectiv şi, în acelaşi timp, resursele nu-i permit să abordeze un singur segment activ,
bazându-se pe punctele tari şi capacităţile sale.
Există totuşi o serie de probleme asociate acestei strategii:
• prin definiţie, segmentul de piaţă (nişa) reprezintă o mică parte a pieţei şi poate avea o
creştere limitată pe termen lung;
• focalizarea prin costuri poate fi dificilă, dacă economiile de scară sunt importante la nivelul
industriei în care acţionează firma;
• segmentul are, evident, o natură specializată şi poate dispărea în timp.

În măsura în care se ţine cont de situaţiile în care poate fi adoptată această strategie,
prezentate mai sus, aceste probleme pot fi depăşite.

Pericolul de a rămâne blocat la mijloc

Porter şi-a încheiat analiza strategiilor generice sugerând că există pericole reale pentru
firmă indiferent de opţiunea strategică selectată. Pericolul decurge din faptul că firma nu reuşeşte
să implementeze până la final opţiunea respectivă. Firma aflată într-o astfel de poziţie se va afla în
dezavantaj faţă de concurenţă având în vedere că cei ce au reuşit să domine prin costuri reduse, să
se diferenţieze sau să se focalizeze se vor afla într-o poziţie concurenţială mai bună în orice
segment. O astfel de firmă va fi mult mai puţin profitabilă decât rivalele ei, care au reuşit să ducă
până la capăt una din strategiile generice.

6.3.2]-Strategii competitive de comportament

concurenţial pe pieţele internaţionale
Acţionând pe piaţa internaţională, firmele trebuie să selecteze una dintre opţiunile
referitoare la comportamentul concurenţial, adică modul în care va reacţiona la acţiunile
concurenţilor. Din perspectiva comportamentului concurenţial, o firma poate adopta una din
următoarele variante strategice:

Comportament ofensiv, această strategie este caracteristică firmelor mari, ce deţin poziţii puternice
pe piaţa internaţională, şi se bazează pe existenţa unor avantaje concurenţiale puternice. Printr-o
strategie ofensivă, firma urmăreşte, ca principal obiectiv, creşterea cotei pe piaţa externă vizată.
Comportament agresiv, această strategie este specifică firmelor ce adoptă o atitudine extremă în
contracararea concurenţilor, ducând adevărate războaie pentru a se impune pe pieţele-ţintă.
Comportament defensiv, această strategie este caracteristică firmelor mai puţin puternice, de
dimensiuni mici, ce urmăresc să-şi menţină cota de piaţă prin colaborări în diferite segmente de
piaţă sau prin cooperări care să asigure atingerea acestui obiectiv.

Compania multinaţională poate avea un comportament concurenţial ofensiv sau chiar

agresiv, atunci când îşi propune câştigarea poziţiei de lider al pieţei pe care acţionează sau pe care
urmează să pătrundă, însă ea poate adopta şi o strategie defensivă pentru o apărare pasivă a unei
poziţii de piaţă câştigate. De exemplu, companii ce deţin poziţia de lider mondial pe diferite pieţe de
produse, precum Coca-Cola, merg pe o strategie defensivă, asigurându-şi poziţia deţinută prin
extinderea permanentă a gamei de produse. Alte exemple de comportament defensiv fie prin
colaborare, fie prin cooperare, sunt: Mercedes Bem contra Sean ; DBP Telekom şi France
Telecom contra Telia AB. Etc.
89
 Atunci când sunt atacate de concurenţi pe diferitele pieţe naţionale-ţintă, firmele multinaţio-
nale pot trece la contraofensivă, părăsind o strategie defensivă pentru o strategie ofensivă, uneori
chiar agresivă.Ca exemplu,compania Nestle,lider pe piaţa de îngheţată în majoritatea ţărilor din
Europa, a adoptat un comportament puternic ofensiv reuşind să se impună cu succes în faţa con-
curentului său Mars.Exemplele referitoare la comportamentul ofensiv pot continua: IBM contra
APPLE;Mercedes contra BMW;Coca-Cola contra Pepsi-Cola; Matsushita contra Grundig etc.
Firmele ce adoptă un comportament ofensiv pe pieţele exteme-ţintă pot opta pentru
diferite strategii de atac care să asigure contracararea şi depăşirea firmelor concurente. Concurenţa
tot mai puternică manifestată în ultimii ani pe piaţa mondială a trezit interesul managementului
firmelor pentru aşa-numitele „modele militare ",de război.
Strategia atacului frontal e adoptată atunci când noii veniţi pe piaţă îşi extind gamele de
produse şi încep să se infiltreze în segmente tot mai mari, ei se apropie de firmele ce dominau
piaţa înainte. ( ), liderii pot să se angajeze simultan şi în atacuri şi în contraatacuri, în scopul de a
îndepărta ameninţările concurenţilor.Se spune că agresorul lansează un atac frontal atunci când
îşi concentrează toate forţele contra firmelor concurente. El atacă punctele tari ale acestora şi nu
cele slabe. Există două forme ale strategiei de atac frontal ce acoperă două situaţii diferite :
• Atacul frontal pur, care reuşeşte dacă agresorul deţine un puternic avantaj asupra
concurentului. In cazul acesta, atacatorul îşi îmbunătăţeşte oferta, publicitatea, preţul,
astfel încât să se ridice la nivelul celui atacat. Pe termen lung, atacul frontal pur nu dă
posibilitatea firmei să-şi creeze avantaje competitive şi astfel aceasta nu-şi poate creşte cota
de piaţă.
• Atacul frontal modificat vine ca soluţie pentru anularea dezavantajelor atacului frontal pur
şi ca o alternativă la acesta. Atacul frontal modificat poate fi realizat prin mai multe
metode. O primă formă de realizare este atunci când atacatorul vine cu o ofertă ce se ridică
la nivelul concurentului atacat dar care se plasează sub preţul practicat de respectivul
concurent. Această formă de atac frontal reuşeşte doar dacă cel atacat nu reacţionează
micşorând preţul, şi dacă cel ce atacă reuşeşte să-i convingă pe consumatori că produsul
său întruneşte aceleaşi caracteristici ca cel al concurentului, chiar dacă are un preţ mai mic.
A doua formă de realizare a atacului frontal modificat presupune că cel ce atacă îşi
concentrează eforturile în direcţia reducerii semnificative a costurilor de producţie, utilizând
apoi ca principală armă de atac preţul scăzut. De exemplu, firmele japoneze au reuşit să
depăşească firmele americane construindu-şi strategiile în jurul preţurilor competitive
practicate.
Riscul principal al unei strategii frontale este riposta violentă pe care aceasta o poate
provoca din partea concurenţilor.Riscurile sunt ridicate,dacă strategia frontală nu e fundamen-
tată pe avantaje competitive serioase şi pe resurse superioare.

Strategia atacului pe flancuri presupune atacarea concurenţilor în segmentele în care sunt

mai slabi. Această strategie pleacă de la premisa exploatării slăbiciunilor concurenţilor. Atacul pe
flancuri se poate realiza prin doua tipuri de strategii, astfel:
• Strategia atacului flancurilor geografice se concretizează prin atacarea regiunilor din
interiorul unei ţări sau în lumea întreaga unde concurenţii sunt mai slabi sau nu sunt
prezenţi. Această strategie este adoptată mai ales de firmele japoneze, dar şi de unele
companii americane.
• Strategia atacului pe flancuri segmentată costă în determinarea, în interiorul unor regiuni,
a nişelor pe care nu sunt prezenţi concurenţii. Această strategie este mai puternică decât cea
a atacului flancurilor geografice, ea având la bază satisfacerea necesităţilor şi diferenţierea.
Strategia atacului pe flancuri depinde de existenţa unei nişe care s-ar putea să nu merite
eforturile depuse de firmă. în acelaşi timp, firma trebuie să se asigure că nişa nu va trezi interesul
concurenţilor şi, dacă acest lucru se va întâmpla, trebuie să stabilească dacă poate face fată atacului
concurenţilor şi cum va face acest lucru.

Strategia încercuirii este manevra prin care se încearcă cucerirea unei importante porţiuni
din teritoriul adversarului printr-un atac fulger. Prin această strategie, se încearcă forţarea
adversarilor să-şi protejeze în acelaşi timp: faţa, flancurile şi spatele, intenţia fiind de a dispersa
eforturile inamicului în scopul de a dilua resursele sale.De exemplu, atacul firmei Seiko pe piaţa
ceasurilor a avut la bază o strategie de încercuire. Seiko şi-a extins distribuţia pe fiecare piaţă
importantă, lansând o foarte mare varietate de modele care sunt modificate periodic. Pe piaţa
SUA, firma oferă 400 de modele de ceasuri, dar forţa sa o reprezintă cele 2300 de modele pe care
le produce şi le vinde In întreaga lume.Modă, caracteristici, preferinţe - orice l-ar putea motiva
90
pe cumpărător este cuprins în oferta lor, exclamă admirativ vicepreşedintele unei companii
americane concurente . Există doua posibilităţi de realizare a încercuirii concurenţilor :
• încercuirea produsului se realizează prin lansarea de produse care să deţină o multitudine
de caracteristici şi calităţi, astfel încât concurentul să fie învins pe toată linia sa de produse.
• încercuirea pieţei presupune acoperirea segmentelor adiacente. încercuirea pieţei trece
dincolo de utilizatorul final, cuprinzând diferite circuite de distribuţie. Compania mai sus
amintită, având acces la toate tipurile de circuite de distribuţie pentru ceasuri, a încercat să
ocupe cel mai mare spaţiu posibil în raioanele magazinelor.

Strategia ocolirii este adoptată de firmele ce nu doresc o confruntare directă cu un

concurent pe o piaţă anume. Această strategie presupune ocolirea concurentului prin
abordarea pieţelor/segmentelor de piaţă pe care acesta nu este prezent. Există trei forme de
ocolire a concurenţilor şi de realizare a acestei strategii: dezvoltarea de noi produse
neconexe, implementarea în segmente de piaţă noi sau implementarea de tehnologii noi ce duce la
înlocuirea produselor existente. „Impresionanta cifră de afaceri a firmei Colgate este rezultatul
primelor două abordări. în general, ea a avut mult de suferit în SUA din partea celor de la P&G.
Când David Foster a preluat conducerea firmei în 1971, Colgate avea reputaţia unui producător
demodat de săpun şi detergent. Până în 1979, Foster a transformat compania într-un conglomerat
cu o cifra de afaceri de 4,3 miliarde de dolari. El şi-a dat seama că orice luptă directă cu cei de la
P&G ar fi zadarnică. „Ei au de trei ori mai multe magazine decât noi", spunea Foster, „şi de trei ori
mai mult personal de cercetare ". Strategia sa a fost simplă - creşterea cotei firmei Colgate pe piaţa
externă şi evitarea celor de la P&G pe piaţa internă, prin pătrunderea pe pieţe nedeservite de
aceştia.

Strategia de gherilă este caracteristică firmelor cu o putere financiară mai scăzută. Această
strategie constă în lansarea de mici asalturi intermitente asupra poziţiilor sau teritoriilor diferite ale
adversarului. Scopul final este hărţuirea şi demoralizarea adversarului pentru a obţine din partea
acestuia eventuale concesii, firma asigurându-şi astfel o poziţie sigură şi permanentă pe teritoriul
inamic.
Aşa cum reiese şi din exemplele prezentate, companiile multinaţionale vor opta pentru una
sau alta din strategiile concurenţiale prezentate, opţiunea bazându-se pe elemente ca: numărul şi
puterea concurenţilor internaţionali şi naţionali prezenţi pe o piaţă anume, celelalte strategii
adoptate cu privire la piaţă, puterea financiară pe care o are pentru a face faţă unor „lupte " pe
diferite pieţe sau segmente de piaţă, obiectivele stabilite iniţial în cadrul strategiei de marketing
elaborate pentru fiecare piaţă naţională abordată, avantajele concurenţiale construite.

91
CAP. 7
STRATEGIILE MIX-ULUI DE MARKETING
APLICATE DE COMPANIILE MULTI-
NAŢIONALE

7.1]-Strategia de produs
Strategia de produs e cea mai importantă opţiune din cadrul mix-ului de marketing inter-
naţional,principalele decizii strategice din cadrul aceasteia se referă la: standardizare vs. adaptare;
marcă.

7.1.1]-Standardizare versus Adaptare

La nivel mondial, realizarea unui produs care să aibă în toate ţările aceleaşi atribute, este
un obiectiv dificil de atins. Produsele, ale căror atribute sunt percepute în mare măsură prin
intermediul simţurilor - este cazul alimentelor, băuturilor, cosmeticelor etc. - pot fi percepute în
mod diferit de consumatorii ce aparţin unor culturi diferite. De fapt, reacţia lor nu trebuie să fie
modelată neapărat de cultură, ci poate să fie determinată chiar de particularităţile fizice. De
exemplu, reacţia diferită, de la o ţară la alta, la produsele de îngrijire a pielii şi părului. Diferentele
se datorează particularităţilor anatomice specifice consumatorilor.E posibil ca dietele preferate în-
tr-o zonă să-i facă pe oamenii de acolo să perceapă în cu totul alt mod gustul anumitor produse
alimentare, şi din această cauză, s-ar putea să fie foarte important ca produsului să i se modifice
conţinutul de zahăr sau de sare, însă acest lucru poate să genereze alte efecte asupra celorlalte
elemente de gust. Şi gradul de adecvare a unui produs la destinaţia pentru care este oferit poate
varia, de la o ţară la alta, ca urmare a diferenţelor factorilor de mediu (temperatura, specificul
locuinţelor sau contextul utilizării). Cu toate acestea, există numeroase motive pentru care o firmă
să dorească să realizeze un produs standardizat pe care să îl comercializeze pe toate pieţele
naţionale fără modificări. Segmentele pieţei internaţionale sunt atractive prin mărimea lor
considerabilă, însă, rareori sunt atât de omogene pe cât şi-ar dori companiile. Trebuie să existe
un compromis între economia ideală, în care un singur produs îi mulţumeşte pe toţi, şi adaptarea la
gusturile individuale, care complică operaţiunile de producţie ale majorităţii producătorilor.
Unele produse, cum ar fi echipamentele sportive, echipamentele de birou sau industriale
sunt relativ uşor de standardizat, în timp ce produse cum ar fi cele alimentare, ce se află sub
incidenţa factorilor culturali, sunt foarte greu de standardizat, aproape imposibil. O adevărată
marcă globală se dovedeşte a fi mai degrabă o „fată morgana" decât o realitate pe rafturile
supermarket-urilor. în fond, consumatorii sunt o entitate imprevizibilă.

Argumente pentru standardizarea produselor

Avantajele standardizării produselor destinate pieţei internaţionale decurg, pe de o parte,
din simplitatea acestei variante, iar pe de altă parte, din costurilor mai reduse pe care le presupune.
Este mult mai simplu pentru managementul companiei multinaţionale să elaboreze şi să
implementeze o strategie standardizată pe pieţele externe-ţintă. Dacă s-ar lua în discuţie, în
adoptarea strategiei de produs, doar factorul cost, atunci standardizarea este clar că reprezintă
opţiunea logică, deoarece economiile de scară vor conduce la scăderea costurilor de producţie.
Totuşi, minimizarea costurilor de producţie nu este urmată obligatoriu de o creştere a profiturilor.
De asemenea, simplitatea nu este întotdeauna benefică, iar nivelul costurilor este considerat foarte
92
des răspunzător de nivelul veniturilor. Reducerile de costuri nu implică automat o îmbunătăţire a
profiturilor, şi, mai degrabă, creşterea profiturilor conduce la reducerea costurilor. încercarea de a
controla costurile de producţie prin standardizare, s-ar putea să genereze probleme, în sensul că
produsele pot să nu corespundă dorinţelor consumatorilor prezenţi pe diferite pieţe exteme-ţintă. în
această situaţie, rezultatul va fi scăderea vânzărilor, care va conduce la diminuarea profiturilor. în
anumite situaţii, controlul costurilor poate fi obţinut, dar acest lucru presupune consumarea
întregului profit. Obiectivul principal al marketingului este maximizarea profitului, iar reducerea
costurilor de producţie este considerat un obiectiv secundar. Astfel, cele două obiective nu sunt
mereu convergente.
Standardizarea reprezintă -când este realizată corect- o strategie adecvată. De exemplu,
succesul companiei McDonald's se bazează pe calitatea produselor şi serviciilor oferite. Carnea
folosită la prepararea hamburgeri-lor, chiflele, fructele şi legumele trebuie să îndeplinească o serie
de condiţii extrem de stricte pe toate pieţele naţionale pe care este prezentă compania. Această
obsesie legată de calitatea produselor implică costuri ridicate de export. Astfel, cartofii congelaţi
gata de preparare sunt aduşi din Canada în toate francizele din Europa deoarece sortimentul de
cartofi folosit de companie nu se cultivă în Europa. Unele produse, prin natura lor, nu pot fi uşor
modificate. înregistrările muzicale şi operele de artă sunt exemple de produse care nu pot fi
diferenţiate. în aceeaşi categorie intră cărţile şi filmele.

Argumente pentru adaptarea produselor

Standardizarea produselor nu este posibilă,în anumite situaţii,datorită diferenţelor cultu-
rale, standardelor legale, cerinţelor legate de siguranţa consumatorului. Există produse care prin
natura lor sunt internaţionale, deoarece acestea nu prezintă nici un fel de sensibilitate la factorii
culturali. La polul opus, se află produsele care sunt sensibile la factorii respectivi, necesitând,
uneori, schimbări radicale. De asemenea, acelaşi produs poate fi folosit în mod diferit de
consumatorii de naţionalităţi diferite, datorită factorilor culturali, geografici sau climaterici.
Companiile Unilever şi Procter&Gamble au o mare varietate de produse adaptate, care au
denumiri de marcă diferite datorită modalităţilor specifice de utilizare de la o piaţă la alta. De
exemplu, francezii îşi spală hainele folosind apă fierbinte, în timp ce australienii folosesc apa rece
pentru spălatul hainelor.
Legislaţia este un factor extrem de important care poate împiedica standardizarea
produselor. Standardele privind produsele, impuse prin legislaţiile naţionale, sunt foarte diferite de
la o ţară la alta. De exemplu, companiile producătoare de medicamente au, în general, mari
probleme în introducerea produselor lor pe pieţele naţionale-ţintă, datorită faptului că guvernele
ţărilor respective au standarde diferite în ceea ce priveşte sănătatea publică. în multe ţări, există
organisme guvernamentale abilitate să testeze toate medicamentele înainte de introducerea acestora
pe pieţele lor.
Consumatorii, în general, au devenit mult mai conştienţi de alegerile făcute şi au aşteptări
mult mai mari în legătură cu produsele pe care le aleg. Producătorii trebuie să acţioneze asumându-
şi responsabilitatea, controlând serviciile şi garanţiile acordate de distribuitori şi comercianţi.
Preocupările legate de problemele mediului natural au devenit foarte importante în multe ţări
şi au implicaţii profunde asupra strategiei de produs practicată pe pieţele exerne-ţintă. Howard
subliniază o serie de factori care impun companiilor să acorde un interes crescut problemelor
mediului natural:
• atenţia acordată de majoritatea guvernelor lumii problemelor cauzate de dezastrele
naturale, cum ar fi: inundaţiile din Indonezia, Thailanda, Mexic şi chiar România.
Defrişările pădurilor, poluarea apelor sunt alte probleme de mediu cu implicaţii puternice
şi directe asupra degradării mediului natural;
• creşterea numărului reglementărilor naţionale şi locale cu privire la acţiunile firmelor care
pot afecta mediul înconjurător;
• guvernele au aşteptări crescute în legătură cu companiile străine prezente în economiile
lor să acţioneze ca buni cetăţeni corporativi.

Companiile multinaţionale trebuie să răspundă acestor preocupări globale şi locale în mod

responsabil, adaptându-şi produsele sau tehnologiile de producţie acolo unde este cazul. Acestea
trebuie, în acelaşi timp, să evalueze toate efectele operaţiunilor lor asupra mediului natural al ţării-
gazdă.

93
 Opţiunile strategice privind produsul pe pieţele internaţionale
Nu este de mirare -având în vedere multitudinea de factori de care trebuie să ţină cont o
firmă atunci când îşi elaborează strategia de produs pentru piaţa internaţională- că în practica
acestor firme există o paletă largă de opţiuni în acest domeniu. Totuşi, în 1985, Mesdag
considera că firmele cu activitate internaţională pot alege între trei variante strategice în ceea
ce priveşte produsele lor, astfel:
• SWYG - Sell What You have Got (vinde ceea ce ai realizat);
• SWAB - Sellpeople Actualfy Buy (vinde doar ceea ce se cumpără);
• GLOB — Sell the same thing GLOBally disregarding naţional frontiers (vinde ceea ce
poate depăşi în aceeaşi formă graniţele naţionale).

Dezavantajul strategiei SWAB decurge din faptul că aceasta permite intrarea pe pieţele
externe doar în cascadă, piaţă cu piaţă. De asemenea, s-ar putea dovedi dificil pentru o
companie să concureze pe baza acestei strategii împotriva firmelor locale, pe "terenul lor". Uneori,
este aproape imposibil pentru o companie străină să-şi impună produsele ca fiind locale. De
exemplu, compania Suntory din Japonia, realizează un whisky de calitate, dar care nu s-a putut
impune pe piaţa din Marea Britanie.
Strategia SWYG este asociată în special exportului, dar există o rată crescută a eşecului în
rândul firmelor care au adoptat-o. Firmele care urmează această strategie au ca obiectiv cheie să
scape de surplusul de producţie, şi nu satisfacerea unei nevoi exprimate pe piaţa-ţintă. Dar dacă
firma care urmează această strategie selectează un număr mic de pieţe care să accepte produsul în
forma în care a fost realizat pentru piaţa de origine, atunci strategia poate avea succes. Masdag
precizează că, în cazul celor mai multe dintre produsele globale de succes, s-a adoptat iniţial
strategia SWYG, de exemplu: pizza, hamburgerii şi iaurtul.
În practica firmelor cu activitate internaţională, standardizarea sau adaptarea nu sunt
nişte strategii de tipul "ori-ori", ci mai degrabă o anumită mixtură între cele două, şi că
strategiile de produs adoptate de companiile multinaţionale se situează între variantele
extreme şi combină elemente ale standardizării cu cele ale adaptării. În această idee, Keegan
identifică cinci alternative strategice în ceea ce priveşte produsul pe pieţele internaţionale:

A]-Acelaşi produs, acelaşi mesaj în întreaga lume

Coca-Cola a adoptat o strategie globală, din 1920, ce i-a permis să facă mari reduceri de
costuri şi să obţină mari câştiguri doar prin reformularea periodică a mesajului transmis în întreaga
lume. Există mulţi specialişti care consideră că această strategie va fi adoptată în viitor pentru
foarte multe produse. Cu toate acestea, în practică doar un număr redus de produse au fost impuse
pe piaţa internaţională prin această strategie. În istoria companiei Coca-Cola apare următoarea po-
veste "O dată cu intrarea în cel de-al patrulea sfert al secolului XX, legătura emoţională dintre
Coca-Cola şi consumatorii ei a devenit tot mai puternică şi tot mai globală.În 1971, tineri din în-
treaga lume s-au adunat pe vârful unui deal din Italia pentru a cânta " Fd like to buy the world a
Coke"(aş dori să cumpăr lumii o Coca-Cola), o reacţie la vremurile violente. Acest moment a con-
stituit şi o privire îndreptată spre viitorul companiei: o prezenţă globală în continuă expansiune şi
ataşament tot mai profund pentru cea mai puternică marcă din lume.Forţa şi prestigiul mărcii Coca
-Cola au fost exemplificate în 1988, când trei studii independente realizate la scară mondială de
către Landor&Associates, au confirmat că cea mai cunoscută şi mai admirată marcă din lume este
Coca-Cola.".Întreaga istorie a acestei mărci pune în evidenţă o serie de elemente utilizate de-a
lungul timpului de companie pentru a realiza o marcă puternică la nivel internaţional. Prin
utilizarea mărcii la nivel mondial, Coca-Cola a aplicat următoarea formulă de succes: "crearea
unui moment răcoritor, contra unei sume mici de bani, de sute de milioane de ori pe zi, de un
miliard de ori pe zi.".

B]-Extinderea produsului, adaptarea mesajului

Această strategie presupune introducerea produsului pe pieţele externe-ţintă în aceeaşi
variantă ca cea de pe piaţa de origine, adică fără a realiza modificări la nivelul produsului. Această
94
opţiune poate fi urmată cu succes în cazul anumitor produse cum ar fi: aparatele de fotografiat,
electronicele, maşinile-unelte industriale. Totuşi, în literatura de specialitate există numeroase
exemple de eşecuri înregistrate de diferite companii ca urmare a standardizării produselor. Un
astfel de exemplu este şi cel al companiei Campbell Soup,ce a înregistrat pierderi estimate la 30
de milioane de dolari, când şi-a introdus supele condensate în Anglia; consumatorilor englezi li s-a
părut că supa Campbell e foarte scumpă, faţă de cât de mică era cutia - fiindcă nu şi-au dat seama
că trebuie să adauge apă!. Compania General Foods, care a lansat pe piaţa britanică un produs
desert pe bază de praf de jeleu (produs standardizat) denumit Jell-O, a avut parte de eşec deoarece
preferinţele britanicilor se îndreptau spre napolitane sau prăjituri solide.
Această strategie este caracteristică firmelor care se află în una dintre următoarele situaţii:
sunt la începutul pătrunderii pe piaţa internaţională, operează deja în străinătate şi, după ce şi-au
consolidat poziţia pe anumite pieţe, încearcă să intre pe pieţe noi şi realizează economii de scară,
iar costul adaptării produsului la exigenţele unei singure pieţe este ridicat. Pentru că firmele ce
adoptă această strategie nu realizează nici o modificare produsului, ele se află în căutare de pieţe
care să primească produsul în forma actuală sau pieţe pe care produsul să primească noi utilizări
parţial diferite de cele pe care le are pe piaţa de origine. în acest fel, firma încearcă prelungirea
ciclului de viaţa al produsului.

C]-Adaptarea produsului, extinderea mesajului

Strategia aceasta este folosită dacă firma a reuşit să realizeze o campanie de promovare
care are impact la nivel internaţional, dar produsul necesită adaptarea la cerinţele locale. Ea
presupune, deci, adaptarea produsului prin intermediul unor modificări, mai importante sau mai
puţin importante, astfel încât acesta să corespundă cerinţelor clienţilor de pe pieţele locale. O
companie poate realiza o versiune regională, o versiune de ţară, o versiune locală sau o versiune de
detailist a produsului său. Supervedeta finlandeză a telefoanelor celulare, Nokia, şi-a adaptat
modelul 6100 pentru fiecare piaţă importantă. Proiectanţii au încorporat o facilitate rudimentară de
recunoaştere a vocii pentru Asia, unde manevrarea tastaturii reprezintă o problemă, şi i-au
amplificat capacitatea de volum sonor, astfel încât să poată fi auzit când sună pe străzile extrem
de aglomerate ale oraşelor asiatice. Kraft face combinaţii diferite ale sorturilor de cafea pentru
consumatorii britanici (care îşi beau cafeaua cu lapte), pentru cei francezi (care îşi beau cafeaua
fără lapte) şi pentru cei latino-americani (cărora le place gustul de cicoare).

D]-Adaptarea duală
Această strategie presupune atât adaptarea produsului, cât şi a mesajului transmis la
condiţiile pieţelor locale. Opţiunea adaptării duale este selectată de firma internaţională, atunci
când, cele trei variante prezentate anterior au eşuat, dar în special de firmele care nu ocupă poziţia
de lider şi care îşi urmăresc competitorii.

E]-Inventarea produsului
Această strategie presupune dezvoltarea de noi produse special pentru a întâlni cerinţele
pieţelor locale. Opţiunea poate fi implementată în cadrul companiei în două forme:
Invenţia regresivă. Această formă a strategiei presupune reintroducerea unei variante mai
vechi a produsului lăsată în "debaraua companiei", dar care este mult mai potrivită pentru o
anumită piaţă naţională. National Cash Register Company, primul fabricant din lume al caselor de
marcat, şi-a reintrodus casele de marcat mecanice, cu manivelă, la jumătate din preţul modelelor
electronice modeme, şi a vândut cantităţi substanţiale în ţări din America Latina şi Africa"174
Invenţia progresivă.Această formă a strategiei, presupune crearea unui nou produs care să
corespundă cerinţelor specifice unei pieţe naţionale.
În ţările din Europa de Est, companiile multinaţionale au identificat nevoia de alimente
ieftine, dar cu un bogat conţinut în proteine, această nevoie fiind generată de puterea de cumpărare
mai scăzută, comparativ cu ţările din Europa de Vest. Acest lucru este valabil şi pentru alte
categorii de produse. De exemplu, pe piaţa de ţigarete din România, companiile multinaţionale

95
au adoptat aceste strategii. Philip Morris a creat marca Callatis pentru a pătrunde pe segmentul
Economic, în 2000. în acelaşi an, British American Tobacco lansează pe piaţă marca Derby, iar
compania Japan Tobacco Internaţional, aduce pe piaţa româneasca o marcă din nomenclatorul
său vestic, dar care suportă mai multe modificări de ambalaj, prezentare, poziţionare -More.

Insa, lumii noastre îi este caracteristică tendinţa de omogenizare,în ciuda mişcărilor na-
ţionaliste, tribale şi folcloriste. Un grup de muzică rapp poate fi ascultat în orice loc de pe faţa
pământului, un bucătar chinez găseşte de lucru în orice loc din Franţa, miresmele Donna Karan
se vând de la Sankt Petersburg, la Kuala Lumpur, iar Coca-Cola se bea la nivel mondial, ca urmare
a producerii unui milion de sticle pe ora. Există francize în zeci de ţări care se propagă ca bacteriile,
ca să ne îmbrace pe toţi la fel, să ne renoveze casele cu acelaşi model, să ne aranjeze grădinile, să
ne developeze fotografiile, să ne dea de mâncare sau servicii funerare sub acelaşi model de baza.

7.1.2]-Strategia de marcă adoptată

de firma internaţională

Coca-Cola,FedEx, Porsche, oraşul New York, Statele Unite, Madonna,

Dumneavoastră - da, chiar şi dumneavoastră.Totul este o marcă! Marcă este orice etichetare
care înseamnă ceva şi dă naştere la asociaţii de idei. O marcă excepţională face mai mult decât
atât: conferă culoare şi rezonanţă unui produs sau serviciu.
Brandingul era considerat -până de curând- că are doar valoare de marketing. În particular,
mărcile erau considerate a fi de natură psihologică şi, prin urmare, lipsite de materialitate din toate
punctele de vedere. Ele erau văzute ca obiect de lucru al managerilor din publicitate, dar fără
valoare financiară. în plus, breasla contabilicească întâmpina dificultăţi în evaluarea mărcilor.
Astfel, contabilii, ba chiar şi breasla juriştilor, preferă să se ocupe cu active tangibile, cum ar fi
fabrici, utilaje şi mijloace de transport. Pentru aceste articole se poate determina o piaţă, iar
valoarea lor poate fi apreciată şi introdusă în bilanţul contabil. Toate acestea au început să se
schimbe o dată cu valul de tranzacţii financiare având ca obiect mărcile. Mărcile sunt acum tratate
ca active ale firmei dintre cele mai preţioase. La întrebarea, "Ce reprezintă o marcă cu adevărat
internaţională?", Roberto Goizueta, fost director executiv de la Coca-Cola, afirma "Chiar dacă
toate fabricile şi dotările noastre ar arde din temelii peste noapte, n-ar reuşi să afecteze prea mult
valoarea companiei; toată această valoare se află, de fapt, în fondul comercial asigurat de francizele
mărcii noastre şi tezaurul colectiv de cunoştinţe din companie". Se vorbeşte- într-o broşură a
companiei Johnson&Johnson- de valoarea mărcii internaţionale: "Numele companiei şi
marca ei înregistrată sunt de departe cele mai valoroase active ale noastre"
Există mai multe modalităţi de evaluare a unei mărci. Modalitatea folosită de Interbrand
Group are la bază informaţiile cu privire la marcă pe ultimii 10 ani şi prognozele de evoluţie, în
cadrul cărora fiecărei mărci i se atribuie puncte pentru şapte criterii diferite:
• cota de piaţă şi poziţia ierarhică;
• stabilitatea mărcii şi rezultatele din trecut;
• stabilitatea categoriei de produse;
• tendinţa pieţei;
• susţinerea publicitară şi promoţională;
• protecţia legală.

Majoritatea companiilor -indiferent de modul în care sunt evaluate mărcile în

termeni financiari- consideră că strategia de marcă este foarte importantă, deoarece influenţează
deciziile cumpărătorului şi, în ultimă instanţă, semnifică o anumită valoare oferită clientului.
Principalele decizii strategice în privinţa mărcii sunt direcţionate pe patru planuri:

• marcă vs. fără marcă;

• marcă privată vs. marca producătorului;
96
 • o singură marcă vs. mărci multiple;
• marcă globală vs. marcă locală.

Marcă versus fără marcă

Aceasta este întrebarea: a avea o marcă sau nu! Majoritatea produselor au o marcă, dar
acest lucru nu înseamnă că toate produsele ar trebui să aibă. Marcarea nu este o acţiune iară costuri,
ea se adăugă costurilor de ambalare, etichetare şi protecţiei legale. în cazul produselor care nu au o
marcă şi nu sunt diferenţiate, de exemplu sarea, cimentul, produsele chimice etc., alegerea de către
cumpărător nu se face în funcţie de marcă. De exemplu, valoarea unui diamant este dată de cei
patru C ( cut- tăietură, color - culoare, clarity - claritate, carat weight - caratele), şi nu în funcţie de
marcă. Avantajele utilizării strategiei produselor fără marcă, decurg din: costurile de producţie
scăzute, costuri de marketing scăzute, costuri de protejare legală a produsului scăzute, flexibilitate
mai crescută în ceea ce priveşte calitatea şi controlul calităţii. Marcarea face ca produsele încadrate
în clase lux să fie uşor de identificat, de promovat, de diferenţiat, să câştige încrederea şi loialitatea
consumatorilor. în măsura în care numele de marcă ales s-a impus pe piaţă, proprietarul acesteia
are ceva de valoare.

Marcă privată versus marca producătorului

Sub marcă proprie sau sub marca distribuitorului, sub care marca sa vinzi? Distri-
buitorii firmei internaţionale sunt firmele de comerţ, importatorii, comercianţii cu amănuntul;
mărcile acestora poartă denumirea de mărci private. Gigantul francez, Carrefour, vinde peste
3000 de astfel de produse sub marcă proprie. Avantajele comercializării produselor sub marcă
privată decurg din faptul că distribuitorul poate, în anumite situaţii, prin recombinarea atributelor
produsului, să scadă preţul, pentru a reflecta adevărata valoare a acestuia. Carrefour a reuşit să
coboare preţul cu aproximativ 15% la cele 3000 de produse pe care le comercializează sub marcă
proprie.Există mai multe motive pentru care vânzarea sub marcă privată nu este neapărat o strategie
de ignorat. Primul motiv pentru care un producător ar opta pentru această strategie este faptul că
aceasta reprezintă o modalitate,relativ uşoară, de a pătrunde pe anumite pieţe naţionale. în al doilea
rând, producătorul nu trebuie să depună eforturi promoţionale, din această cauză opţiunea de a
vinde sub marcă privată este urmată de firmele cu mărci necunoscute pe piaţa internaţională. Deci-
zia producătorului pentru una dintre cele două variante strategice depinde de mărimea şi forţa a-
cestuia raportată la distribuitorii săi. Dacă distribuitorul este mai puternic decât producătorul, care
este nerăbdător să pătrundă pe piaţa de origine a distribuitorului, atunci acesta poate opta pentru
marca privată. în măsura în care producătorul are dimensiunea şi forţa necesare pătrunderii pe
piaţa respectivă, atunci acesta, cu siguranţă, îşi va vinde produsele sub propria marcă.

Mărci multiple (pe aceeaşi piaţă) versus o singură

marcă (pe aceeaşi piaţă)
Unele firme aleg să pătrundă pe o piaţă naţională cu o singură marcă cunoscută, caz în care
marca va primi întreaga atenţie a consumatorilor şi va avea un impact maxim. Există însă şi firme
care aleg să pătrundă pe o piaţă naţională cu mai multe mărci, ca răspuns la existenţa mai multor
segmente de piaţă distincte. în mod normal, o marcă este proiectată pentru un segment de piaţă
anume. Industria ceasurilor este un exemplu de industrie în care este utilizată strategia
mărcilor multiple. La fel se întâmplă şi cu industria de tutun, în care producătorii de ţigarete au
mai multe mărci ce se adresează segmentelor de piaţă diferite.

Mărci locale versus mărci globale

97
 Problemele legate de strategia de marcă pentru piaţa internaţională nu au luat sfârşit, atunci
când companiile decid să-şi vândă produsele sub marcă proprie. Trebuie luată în considerare şi
necesitatea modificării numelui de marcă pe pieţele externe-ţintă. Ca urmare, compania trebuie să
aleagă între două opţiuni posibile: să utilizeze acelaşi nume de marcă pe toate pieţele naţionale pe
care este prezentă sau să folosească mai multe mărci pe pieţele respective. O singură marcă
utilizată pe toate pieţele naţionale pe care este prezentă compania, este cunoscută ca marcă
internaţională, universală sau globală. Pentru ca o marcă să devină globală, ea trebuie să fie
înţeleasă identic de consumatorii de naţionalităţi diferite, să prezinte acelaşi set de caracteristici şi
beneficii pe toate pieţele pe care este comercializată. Coca-Cola este o marcă globală, în
sensul în care este cunoscută şi percepută la fel în toate ţările şi culturile în care este prezentă.
Oricum, multe alte mărci nu se bucură de aceeaşi recunoaştere. Avantajele unei mărci globale
sunt: se bucură de prestigiu, are impact maxim asupra pieţei, costurile de promovare sunt mai
mici, deoarece este adusă pe piaţă o singură marcă. Marca globală este cunoscută în întreaga
lume, ca urmare, consumatorii care călătoresc în ţări străine pot alege cu uşurinţă mărcile pe care le
cunosc. Strategia mărcii globale este adecvată atunci când produsul are o bună reputaţie pe pieţele
externe sau este cunoscut pentru calitatea sa. în această situaţie, firma poate să extindă numele de
marcă şi la alte produse.
La baza opţiunii utilizării mărcilor locale, stau mai multe motive. Atunci când firma nu
poate asigura aceeaşi calitate în toate ţările selectate, ar trebui să se ia în calcul opţiunea realizării
de mărci locale. Dacă marca este greu de pronunţat, adoptarea unei mărci noi s-ar putea dovedi
foarte potrivită. De asemenea, o marcă locală este mai uşor de înţeles şi mai plină de semnificaţii
pentru consumatorii locali. Ea poate evita înţelesurile negative pe care o marcă globală le-ar putea
avea în diferite limbi.
I. Doole şi R. Lowidentifică următoarele opţiuni strategice cu privire la marca utilizată pe
piaţa internaţională:
Marca corporativă umbrelă. Această strategie constă în utilizarea mărcii corporative ca
denumire pentru toate produsele companiei.
Mărcile umbrelă. Această opţiune presupune utilizarea de mai multe nume de marcă,
fiecare nume fiind folosit pentru un grup de produse.
Marca de sortiment Această strategie este folosită pentru un sortiment de produse cu o
anumită destinaţie.
Marca individuală. Este folosită pentru produse individuale într-o anumită piaţă. De
exemplu, Procter&Gamble şi Unilever folosesc mărci individuale ca Daz, Ariei şi Omo fără nici o
referire la numele companiei.

Poate reprezenta un avantaj competitiv puternic, realizarea unei mărci internaţionale

puternice. De exemplu, Sony îşi poate pune numele pe orice aparat electronic, iar clienţii îl vor
prefera în detrimentul concurenţei. Condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească o marcă cu vocaţie
internaţională sunt: calitate, inovare, atitudine prietenoasă etc. Producătorul de utilaj greu pentru
construcţii, Caterpillar, şi-a utilizat marca la nivel internaţional, bazându-se pe faptul că mărcii
Caterpillar îi sunt asociate următoarele atribute: "fiabilitate", "forţă", "îndrăzneală" şi "hotărâre".
Utilizând marca în acest mod, Caterpillar a reuşit să lanseze pe piaţă blugi, sandale, ochelari de
soare, ceasuri de mâna şi jucării pe care scrie Cat. Toate aceste produse au fost proiectate având în
vedere acele atribute asociate mărcii pe piaţa internaţională. În încercarea de a-şi construi un
avantaj concurenţial pe baza mărcii internaţionale, firma se asigură că atributele acesteia îi oferă un
avantaj competitiv pe fiecare piaţă naţională abordată. Una dintre cele mai bune unităţi de măsură
ale avantajului concurenţial oferit de marcă este cota de piaţă deţinută de aceasta. Invariabil, cea
mai profitabilă marcă este cea care deţine cota de piaţă cea mai mare, care generează maximum de
lichiditate şi surplus superior pentru investiţii în cercetare-dezvoltare, publicitate şi pieţe noi. O
denumire de marcă puternică îi influenţează pe consumatori şi pe detailişti. Puterea mărcii
depinde de diferenţierea reală şi de caracterul inovator al acesteia, asigurând consumatorilor
valoare ridicată în schimbul preţului plătit, ceea ce înseamnă, de obicei, un preţ rezonabil pentru un
produs superior. Un avantaj concurenţial de marcă se bazează pe un atribut sau pe o combinaţie de
atribute ale produsului sau serviciului, pe care consumatorul le apreciază în mai mare măsură decât
ofertele concurente. Fiecare firmă cu activitate internaţională îşi alege o altă abordare pentru a
fi competitivă. Abordarea este posibil să fie modificată în funcţie de piaţă, deoarece se poate
întâmpla ca denumirea mărcii să nu fie accesibilă sau atributele produsului să nu fie suficiente
pentru diferenţierea acestuia sau, pur şi simplu, produsul să nu fie oportun. Crearea şi
susţinerea avantajului concurenţial sunt sarcini permanente pe toată durata ciclului de viaţă al
produsului, deoarece mediul fiecărei pieţe abordate se modifică în timp.
98
 În Business Week – in numărul din 4 august 2003 al prestigioasei publicaţii- a fost
prezentat topul primelor zece mărci din lume, criteriul de clasificare fiind valoarea atribuită
fiecărei mărci considerate: (1) Coca-Cola; (2) Microsoft; (3) IBM; (4) GE; (5) Intel; (6)
Nokia; (7) Disney; (8) McDonald's; (9) Marlboro; (10) Mercedes. Topul primelor 100 de
mărci, este de departe dominat de mărcile americane care ocupă 62 de poziţii din acest top. În
prezent, numărul mărcilor existente pe piaţa internaţională a crescut. Creşterea numărului de
mărci internaţionale poate fi pusă pe seama următorilor factori:
• nevoia de adaptare la condiţiile specifice diferitelor pieţe naţionale, a condus la lansarea
unui număr tot mai mare de mărci;
• deţinerea mai multor mărci cu rezonanţă internaţională, diminuează şansele de atac
din partea concurenţilor cu care compania se întâlneşte pe diferite pieţe naţionale. Este
clar că este mult mai greu să învingi toate mărcile deodată, decât să nimiceşti una
singură care a dominat pentru o perioadă de timp piaţa;
• deţinerea unui număr mai mare de mărci reprezintă un punct forte al producătorului în
negocierile cu distribuitorii de pe pieţe naţionale abordate. Un discount mare acordat
pentru o marcă poate fi echilibrat printr-un discount mai mic acordat pentru o altă marcă.
• există şi aşa numitul fenomen al "spiralei înarmărilor". Fiecare nouă marcă lansată pe piaţă
cucereşte din clienţii celor existente. Concurenţii atacaţi nu au altă cale decât să lanseze şi
ei noi mărci. Atunci, ceilalţi concurenţi nu au altă cale să riposteze, decât cea prin crearea
altor noi mărci, şi tot aşa. Astfel, lupta crâncenă pentru ocuparea spaţiilor din supermarket-
urile din întreaga lume devine şi mai crâncenă.

Doi foarte activi teoreticieni ai marketingului, Al Ries şi Jack Trout, se declară

împotriva extensiilor de linie sau de marcă, considerând că acestea nu fac decât să dilueze
semnificaţia mărcii. Pentru ei, Coca-Cola ar trebui să însemne o băutură răcoritoare acidulată,
ambalată în faimoasa sticlă de 33 de centilitri. „Cereţi azi o Coca-Cola, în magazin sau în
restaurant, şi va trebui să precizaţi dacă vreţi Coca-Cola normală, Coca-Cola fără cofeină, Coca-
Cola dietetică, Coca-Cola dietetică cu lămâie, Coca-Cola cu vanilie sau Coca-Cola cu vişine - şi o
vreţi la sticlă sau la cutie? Nu mai e ca pe vremuri când comercianţii ştiau exact ce vreţi, dacă le
cereaţi o Coca-Cola" .
Se poate concluziona -din cele analizate mai sus- că s-au făcut paşi importanţi către
realizarea mărcii globale. Marca globală nu este, încă, o certitudine absolută, aşa cum susţin
unii cercetători Dacă luăm în discuţie punctul de vedere aparţinând lui Levitt, care consideră că
marca globală şi compania globală înseamnă standardizare totală, atunci probabil că marca
globală nu există. însă, dacă nu punem semnul egal între marca globală şi standardizare totală
şi analizăm existenţa mărcii globale pornind şi de la alte considerente, atunci cu siguranţă că
marca globală există.

7.2]-Strategia de preţ
Pe o piaţă externă, succesul pe care îl poate avea o marcă depinde de felul în care aceasta a
evoluat în trecut şi de realizările actuale ale companiei. Acest lucru poate conduce la includerea
aceluiaşi produs într-o ofertă diferită pe fiecare piaţă. Lucrul este valabil şi pentru preţ, ceea ce
complică situaţia. Stabilirea preţului unei mărci internaţionale este o sarcină dificilă. Când marca
Lexus a început să-şi croiască drum pe piaţa Statelor Unite, luând din cote automobilelor
Mercedes, celor de la Mercedes nici prin cap nu le-a trecut să reducă preţurile, ca să se poată com-
para cu Lexus. Mai mult! Managerii mărcii Mercedes chiar au propus să le mărească, pentru a
consacra ideea că Mercedes vinde prestigiu - un lucru pe care cumpărătorul nu-1 poate obţine de la
un Lexus .
În cadrul strategiilor de preţ aplicate pe pieţele externe, principalele probleme cu care
companiile multinaţionale se confruntă sunt legate de: escaladarea preţurilor, preţurile de
transfer, preţurile de dumping şi pieţele paralele. Creşterea progresivă a preţurilor produselor ce
ajung pe diferite pieţe naţionale, poartă denumirea de escaladare a preţurilor. în esenţă, această
problemă are la bază diferenţele de preţ între ţara exportatoare şi ţara importatoare. Escaladarea
preţurilor apare pentru faptul că firma cu activitate internaţională este obligată să adauge la costul
de producţie şi cheltuielile de transport, taxele, marja importatorului, marja angrosistului şi cea a
detailistului. Datorită acestor costuri suplimentare, se poate ca produsul să fie vândut pe o piaţă
99
externă-ţintă cu un preţ de 2-5 ori mai mare faţă de preţul cu care este vândut în ţara de origine.
Unele companii multinaţionale care au subsidiare în străinătate, se folosesc de transferul
preţurilor pentru a minimiza efectele barierelor tarifare, acolo unde este posibil. Accizele sunt
stabilite de obicei ca un procent din preţul produsului. Prin vânzarea produselor la un preţ cât mai
mic posibil, subsidiarele reuşesc să obţină o accizare redusă. Astfel, produsele pot fi revândute pe
piaţa respectivă la un preţ competitiv. Preturile de transfer sunt cele utilizate pentru schimbul de
produse provenite de la diferite filiale ale unei societăţi multinaţionale, localizate în mai multe
ţări" . Cea mai potrivită descriere a fenomenului, aparţine fiscului american, care consideră că
preţurile de transfer se referă la transferul direct de profituri prin impunerea unor preţuri anormale
sau incorecte. Preţurile de transfer sunt cel mai des asimilate cu relocalizarea profiturilor către cele
mai indicate filiale, pentru a reduce povara fiscală la nivelul întregii corporaţii. Evident că, o
asemenea practică afectează filiala ce trebuie să plătească preţul de transfer, deoarece aceasta îşi
micşorează nu doar profitul impozabil, ci şi pe acela care s-ar putea reinvesti în filială. In acest fel,
se creează nevoia de alte surse de finanţare, iar asigurarea acestora din interiorul sistemului duce la
adâncirea gradului de dependenţă a filialei, crescând premisele folosirii şi pe viitor a preţului de
transfer. De asemenea, procesarea multiplă a unui produs, realizarea lui din componente diferite,
produse fiecare în ţări diferite şi asamblate într-o altă ţară formează un labirint în care un factor
extern de control nu poate stabili cu precizie care este preţul pieţei, motiv pentru care nu se poate
demonstra dacă preţul încasat este sau nu altul decât preţul pieţei.
Schimbul contra produse sau servicii, e o altă modalitate de a evita taxele, ce contribuie
la creşterea semnificativă a preţurilor practicate pe diferite pieţe naţionale,. Această formă de
schimb poartă denumirea de contrapartidă. Aşa cum precizează Organizaţia Pentru Dezvoltare şi
Cooperare Economică, contrapartida reprezintă 5% din comerţul mondial şi 30% din comerţul cu
ţările din Europa de Est.
Dumpingul pe piaţa internaţională se întâlneşte atunci când o firmă practică preţuri ce se
situează sub nivelul costurilor sau sub nivelul preţului stabilit pe piaţa de origine. în general,
guvernele urmăresc cu atenţie activităţile desfăşurate pe pieţele lor naţionale pentru a determina
eventualele abuzuri.
Multe companii se confruntă cu problema pieţelor gri. Pieţele gri apar atunci când unii
distribuitori cumpără mai mult decât pot vinde pe pieţele din ţările lor după care transferă bunurile
într-o altă ţară intrând în concurenţă cu distribuitorul autorizat, pentru a obţine avantaje ca urmare a
diferenţei de preţ. Pentru a reduce acest fenomen, multinaţionalele acţionează pe mai multe căi:
menţinând controlul asupra distribuitorilor, stabilind preţuri mai mari distribuitorilor ce au costuri
mai mici, modificând caracteristicile produsului pentru diferitele ţări.
În literatura de specialitate există mai multe tipuri de strategii de preţ recomandate firmelor
ce acţionează pe piaţa internaţională:

Preţul standardizat global

Este puţin posibilă şi mai mult teoretică această strategie. Practicarea unui preţ standard ar
duce la preţuri mult prea mari practicate pe pieţele ţărilor în curs de dezvoltare, ceea ce ar avea ca
rezultat vânzări scăzute şi respectiv profit scăzut sau pierdere; şi preţuri prea mici pe pletele ţărilor
dezvoltate, ceea ce ar însemna că nu se fructifică oportunităţile pieţelor respective iar, pe de altă
parte, ar putea afecta imaginea mărcilor cu astfel de preţuri. Practicarea unui preţ standard este mai
mult o posibilitate teoretică decât practică. Această strategie presupune fixarea aceluiaşi preţ
pentru toate pieţele externe-ţintă. O asemenea strategie are meritul de a fi clară, simplă şi
echilibrată. în acelaşi timp, aceasta prezintă o serie de dezavantaje, legate de faptul că preţul
stabilit nu poate fi modificat atunci când apar modificări ale mediului pieţei internaţionale iar
preţul nu mai poate fi folosit ca un instrument activ în lupta cu concurenţii internaţionali şi locali.
Profitul obţinut diferă de la o piaţă la alta, ca urmare a costurilor diferite. O abordare mult mai
aproape de practică este standardizarea clasei de preţuri, conform căreia un produs poate fi
comercializat cu un preţ ce se situează într-o clasă de preţuri.

Stabilirea de preţuri diferenţiate

Din punct de vedere geografic, diferenţierea preţurilor presupune fixarea de preţuri diferite
atribuite aceluiaşi produs, pentru fiecare piaţă naţională pe care este prezentă compania. Este
100
strategia cel mai des întâlnită şi este practicată atât de companiile multinaţionale, cât şi de cele
globale. Această opţiune poate fi adoptată în următoarele situaţii:
• venituri, profituri reduse sau pierderi pe una sau câteva pieţe externe, în acelaşi timp cu
profituri şi venituri ridicate pe alte pieţe;
• venituri, profituri reduse sau pierderi pe o piaţă externă într-o perioadă de timp şi profituri
şi venituri ridicate într-un interval de timp ulterior pe aceeaşi piaţă sau pe mai multe pieţe;
• venituri, profituri scăzute sau pierderi la o grupă de produse sau de clienţi pe o piaţă
externă şi profituri şi venituri ridicate la alte grupe de produse sau de clienţi pe aceeaşi piaţă
sau pe alte pieţe.

Fixarea preţului în funcţie de costurile specifice fiecărei pieţe

Compania multinaţională -selectând această strategie de preţ- stabileşte o marjă standard
care se adăugă la costurile totale specifice fiecărei pieţe naţionale. Principala problemă legată de
această strategie este că se poate ajunge la preţuri mult prea mari pe pieţele mai sărace.În cazul
acestei opţiuni, se ţine cont de cheltuielile efectuate cu producerea şi desfacerea produsului,
calculate pentru fiecare piaţă naţională abordată. Principalul obiectiv al acestei strategii este
recuperarea investiţiei făcute pentru producerea şi comercializarea produsului.

Principalii factori care vor sta la baza selectării strategiei de preţ sunt:
Factorii interni ai companiei:
• strategiile corporative şi de marketing;
• poziţia firmei pe piaţă;
• sortimentul de produse, ciclul de viaţă al produsului, existenţa produselor substituibile,
diferenţierea produsului, valoarea produsului;
• structura costurilor, economiile de scară;
• dezvoltarea produsului;
• resursele disponibile;
• costurile de transport;
• alţi factori;

Factorii pieţei vizate:

• percepţiile şi aşteptările clienţilor, precum şi puterea de cumpărare a acestora;
• nevoia de adaptare a produsului, serviciile de marketing;
• structura pieţei, canalele de distribuţie, presiunile de acordare a unor reduceri de preţ;
• creşterea pieţei, elasticitatea cererii;
• nevoia de credit;
obiectivele şi strategiile concurenţilor.

Factorii de mediu ai ţării vizate:

• influenţele şi constrângerile guvernamentale;
• fluctuaţiile cursului de schimb;
• nivelul inflaţiei;
• reglementările privind leasing-ul;

Companiile multinaţionale sunt obligate să ia în calcul, atunci când analizează oportu-

nitatea fiecărei strategii de preţ posibile, toţi factorii prezentaţi mai sus raportaţi la fiecare piaţă
naţională-ţintă.

7.3]-Strategia de promovare
Una dintre cele mai provocatoare zone ale marketingului internaţional este promovarea şi
cea mai sensibilă variabilă a mixului de marketing la factorii soeio-culturali, economici,
tehnologici şi politici. Termenul de comunicare în marketingul internaţional înseamnă transmiterea
101
unui mesaj cumpărătorului sau consumatorului străin. Mesajele transmise cumpărătorilor
internaţionali pot fi identice cu cele transmise cumpărătorilor de pe pieţele de origine sau pot fi
modificate, adaptările referindu-se la trei aspecte: limbajul, denumirea şi culorile. De exemplu,
compania Exxon a câştigat recunoaşterea internaţională cu mesajul „Put a tiger in your tank" adică
„ Pune un tigru în rezervorul maşinii".
Culorile folosite pentru a transmite mesajele pot fi modificate, deoarece în cultura
diferitelor popoare culorile nu au aceleaşi semnificaţii. De exemplu, în Burma şi în unele ţări
latino-americane, purpuriul semnifică moartea, albul este culoare de doliu în Japonia, iar în
Malaiezia verdele este culoarea ce simbolizează bolile grave.
Şi textele sau numele de marcă (aşa cum am arătat) necesită, uneori, modificări. De
exemplu, marca Nova a companiei Chevrolet, se traduce în unele ţări prin - a nu merge, în timp ce
mesajul publicitar transmis de Pepsi, „Come alive with Pepsi!" pe piaţa din India s-ar traduce -
„Înviază-i pe străbuni cu Pepsi!"
Firma internaţională poate opta pentru folosirea aceloraşi mesaje şi tehnici, dar cu adaptarea
subiectului la condiţiile existente pe fiecare piaţă. [De exemplu, în reclama pentru săpunul Camay,
în Venezuela, este prezentat un bărbat în baie care foloseşte săpunul, în Italia şi Franţa se văd
numai mâinile bărbatului, iar m Japonia, bărbatul aşteaptă la uşa băii, să iasă femeia care se spală
cu săpunul Camay.] Compania multinaţională trebuie să ia în calcul faptul că există diferenţe
notabile, de la o ţară la alta, între ceea ce este permis şi ceea ce nu este permis în publicitate.
Formele de reglementare sunt variate, prin ele urmărindu-se interzicerea unor orientări şi tehnici
publicitare sau controlul: mediilor şi mesajelor, produselor pentru care se face publicitate,
sumelor alocate, timpului afectat mesajelor publicitare la televiziune, radio şi cinematograf,
participării străinilor la capitalul agenţiilor de publicitate şi publicităţii realizate în străinătate sau
în limbi străine. De exemplu, publicitatea comparată nu este permisă în majoritatea ţărilor din
Europa de Vest, în timp ce, în SUA se consideră că publicitatea comparată stă la baza transparenţei
activităţilor comerciale, această formă de publicitate fiind permisă. In ceea ce priveşte mediile de
promovare, restricţiile diferite de la o piaţă naţională la alto conduc la tratarea în mod diferenţiat a
problemei selectării mediilor de promovare în contextul internaţional.
Cel mai interesant şi solicitat mijloc media a devenit Televiziunea, utilizat în cadrul
publicităţii făcute pe pieţele externe. Ca urmare a cererii tot mai mari pentru spaţii publicitare, au
crescut şi costurile asociate acesteia.
Diferă de la o piaţă la alta posibilitatea realizării publicităţii printr-un mijloc sau altul, în
funcţie de restricţiile impuse prin intermediul legislaţiei naţionale. De exemplu, în Norvegia şi
Suedia nu este permisă publicitatea prin intermediul televiziunii la alcool, în Germania, Danemarca
şi Anglia este interzisă publicitatea prin televiziune la produsele din tutun, în timp ce în Italia şi
Olanda se controlează în mod riguros publicitatea făcută pentru unele produse cum ar fi: alcoolul şi
medicamentele. în Arabia Saudită este interzisă prezentarea femeilor în spoturile publicitare.
Si reglementările cu privire la timpul alocat publicităţii diferă de la o ţară la alta. De exem-
plu, în Europa timpul acordat publicităţii la televiziunile locale este foarte limitat, variind de la
patru ore în Franţa până la mai puţin de o oră în ţările scandinave. Toate ţările reglementează publi-
citatea pentru aşa numitele produse sensibile, pornind de la restricţii impuse promovării până la in-
terzicerea totală a publicităţii la produsele respective. Principalele produse ce sunt restricţionate
din punct de vedere al publicităţii prin televiziune în aproape toate ţările sunt: tutunul, alcoolul,
medicamentele. în multe ţări, publicitatea pentru medicamentele care sunt folosite în tratarea
unor boli precum: cancerul, tuberculoza, diabetul, este interzisă. Şi în România, publicitatea prin
televiziune la produsele din tutun este interzisă, iar spoturile publicitare la alcool trebuie să fie ur-
mate de un avertisment ce atrage atenţia publicului asupra consumului excesiv de alcool. Şi în ca-
zul medicamentelor, spotul publicitar trebuie să fie însoţit de sfatul de a consulta medicul sau far-
macistul în cazul apariţiei unor efecte secundare nedorite după administrarea medicamentului. în
majoritatea ţărilor din Europa, publicitatea făcută produselor pentru copii este strict reglementată.
Publicitatea prin presa scrisă diferă faţă de cea prin televiziune, din punct de vedere al
disponibilităţii şi al eficienţei. Dacă în Italia presa scrisă are o pondere importantă, în Austria
importanţa acesteia este minoră. Ziarele au în Marea Britanie un orizont de difuzare la scară
naţională, pe când în Spania agentul de publicitate nu poate face reclamă decât în ziarele locale.
Şi strategia de promovare a vânzărilor impune adaptări în funcţie de piaţa externă abordată.
De exemplu, în ţări ca Germania şi Grecia este interzisă folosirea cupoanelor, în timp ce în SUA
acestea reprezintă una din cele mai importante forme de promovare a vânzărilor. în Franţa,
premiile şi cadourile sunt limitate la 5% din valoarea produsului. în general, compania
multinaţională lasă în seama conducerii subsidiarelor elaborarea strategiei de promovare a
vânzărilor.
102
 Târgurile şi expoziţiile reprezintă un mediu de promovare deosebit de important, unde
publicitatea se realizează pe bază de exponate sau reprezentări ale acestora, putând fi contactaţi
viitori parteneri de afaceri şi să se încheie contracte comerciale internaţionale. Târgurile
internaţionale sunt organizate pe produse, pe ţări şi chiar pe firme ca expozanţi individuali. Se pare
că cea mai practicată, în prezent, este varianta expunerii în pavilioane specializate pe produse sau
grupe de produse şi pe firme. La rândul lor, expoziţiile internaţionale pot avea caracter universal,
general sau specializat.
Marca reprezintă un mijloc major de comunicare şi promovare, având rolul de a realiza o
anumită imagine a firmei şi a produsului pe pieţele externe. în plan internaţional, principala
problemă a firmei este realizarea unei mărci cu vocaţie internaţională, la nivel regional sau global,
în urma unei anchete asupra a 10.000 de subiecţi din Japonia, S.U.A. şi opt ţări din Europa, s-a pus
în evidenţă care sunt cele mai cunoscute mărci şi firme pe plan mondial: Coca-Cola, Sony,
Mercedes-Benz, Kodak, Toyota etc
O atenţie deosebită trebuie acordată înţelesului pe care marca îl are în altă limbă pentru a
evita situaţii de genul celor amintite anterior, când eşecul unor produse pe pieţele externe s-a
datorat mărcii, de exemplu marca „Nova" care în unele ţări înseamnă „a nu merge".
Companiile multinaţionale, în general, lasă la latitudinea subsidiarelor şi agenţiilor de
publicitate să adapteze mesajul transmis şi modul în care va fi transmis, la condiţiile fiecărei pieţe
locale. De exemplu, „ Firma Kraft utilizează reclame diferite de la ţară la ţară pentru produsul
Cheez Whiz, ce a pătruns în consumul casnic în proporţie de 95% în Puerto Rico, unde brânza este
folosită la toate mâncărurile, de 65% în Canada, unde este presărată pe pâinea prăjită la micul
dejun şi de 35% în S.U.A., unde este considerată ca aliment sărac în calorii.

Deciziile strategice în domeniul comunicării vizează următoarele domenii:

• standardizare vs. adaptare
• obiectivele comunicării pe pieţele internaţionale
• modul în care va fi realizată comunicarea

Standardizare versus Adaptare

Comunicarea -în funcţie de gradul de standardizare sau adaptare- se împarte în:
comunicare standardizată, comunicare adaptată sau diferenţiată, comunicare concentrată.
Comunicarea standardizată presupune abordarea globală a promovării, în sensul că se folosesc
aceleaşi medii şi acelaşi mesaj pentru toate pieţele externe. Comunicarea diferenţiată
presupune adaptarea mesajului transmis în funcţie de fiecare piaţă externă şi alegerea celor mai
potrivite mijloace media pentru fiecare situaţie în parte. Comunicarea concentrată se îndreaptă
către un singur segment de piaţă internaţională.
Standardizarea sau adaptarea comunicării este puternic legată de opţiunea privind
standardizarea sau adaptarea produselor destinate pieţelor externe. Aşa cum am prezentat anterior,
Keegan identifică cinci opţiuni strategice posibile, fiecare opţiune presupunând o anumită relaţie
între produsul şi mesajul destinate fiecărei pieţe externe:
• Acelaşi produs, acelaşi mesaj In întreaga lume
• Extinderea produsului, adaptarea mesajului
• Adaptarea produsului, extinderea mesajului
• Adaptarea duală
• Inventarea produsului

De-a lungul anilor, melodiile, versurile şi sloganurile au imprimat ritmul campaniilor

publicitare Coca-Cola. Unul dintre cele mai renumite sloganuri publicitare, "The Pause Theat
Refreshes" a apărut pentru prima oară în The Saturday Evening Post în anul 1929. El a fost
susţinut de "It's The Refreshing Thing To Do" în 1936 şi "GlobalHigh Sign". Anii '50 au produs
"Sign ofGood Taste", "Be Really Refreshed". Au urmat multe alte sloganuri memorabile inclusiv
"Things Go Better Whit Coke" în 1963. "It's The Real Thing", folosit pentru prima oară în 1942,
a fost readus în 1969 pentru a susţine un nou mod de comercializare pentru Coca-Cola, ce a avut
un succes remarcabil.
Ilustraţii sugestive, realizate de către artişti de frunte, inclusiv Norman Rockwell, apăreau
în anunţuri publicitare pline de culoare, care "proiectau" imaginea produsului în reviste importante.

103
 Portretele populare ale lui Moş Crăciun realizate de cunoscutul artist Huddon Sundblom,
care au început să fie folosite în anii '30, au continuat ca anunţuri publicitare de sărbătoare în anii
'50 şi în primii ani ai deceniului al şaptelea.
În anii '60 popularele versuri "Things Go Better With Coke" au devenit un hit al spoturilor
publicitare radio, folosindu-se grupuri de succes ca The Supermens, The Four Seasons, Jan and
Dean şi The Moody Blues. Reclamele companiei s-au schimbat în acelaşi ritm cu lumea,
adresându-se unor noi grupuri de consumatori prin intermediul unor noi medii de comunicare, în
mod special prin televiziune. Printre cunoscuţii animatori care au apărut în reclamele Coca-Cola de
la televiziune şi radio în anii '60, au fost surorile McGuire, Aretha Franklin şi Neil Diamond.
În 1982 a fost lansată în întreaga lume tema "Coke is UI" pentru a reflecta spiritul pozitiv al
anilor '80 şi pentru a afirma din nou supremaţia Coca-Cola. "Cant Beat the Feeling" a caracterizat
anii '80 în timp ce "Can't Beat the Real Thing" a condus produsul spre anii '90 şi spre
introducerea în 1993 a campaniei "Always Coca-Cola".În decursul anilor, modul de a face
reclamă pentru Coca-Cola s-a schimbat în multe privinţe, dar mesajul, ca şi marca înregistrată,
au rămas aceleaşi.Extrasul din istoria companiei Coca-Cola pune în evidenţă caracteristicile
promovării globale.

Obiectivele comunicării
În funcţie de obiectivele pe care firma şi le-a propus în cadrul comunicării, ea poate să
apeleze la: comunicarea orientată către produs, comunicarea orientată spre firmă sau
comunicarea orientată spre persoane. Prima formă de comunicare urmăreşte transmiterea de
informaţii legate de produs, fiind modelată în funcţie de mijloacele media disponibile pe fiecare
piaţă extemă-ţintă. Comunicarea orientată spre firmă este strâns legată de primul tip de comunicare
şi are ca scop realizarea unei anumite imagini a companiei într-o zonă geografică. Comunicarea
orientată spre persoane are ca scop dezvoltarea unei bune relaţii cu anumite persoane de notorietate
publică, cu diferite organizaţii de cumpărători sau cu diferiţi parteneri de afaceri, de exemplu, cu
intermediarii comerciali.

Cum va fi realizată comunicarea

Comunicarea -după modul în care este organizată- se împarte în comunicare realizată prin
propriile forţe şi comunicare realizată prin agenţii specializate.

7.4]-Strategia de distribuţie

Distribuţia internaţională reprezintă activităţile ce se desfăşoară şi relaţiile ce se stabilesc

între parteneri situaţi pe pieţe naţionale diferite, în vederea punerii mărfii la dispoziţia
consumatorilor sau utilizatorilor străini . Canalele internaţionale de distribuţie se modifică în ritm
rapid, la fel ca şi rolul diverşilor intermediari din cadrul acestora. în prezent, accentul cade pe
distribuţia directă de la punctul de producţie la punctul de utilizare sau consum. Documentele şi
procedurile de tranzitare peste graniţă au fost simplificate, iar alte măsuri de control practic
eliminate, ceea ce influenţează strategiile de distribuţie ale companiilor cu activitate internaţională.
Firma multinaţională trebuie să aibă o viziune de ansamblu asupra distribuţiei produselor
sale. Un canal complex de distribuţie internaţională cuprinde trei verigi intermediare
importante:
• Centru internaţional de comercializare al vânzătorului, concretizat în departamentul de
export sau divizia internaţională, care are responsabilitatea stabilirii canalelor de distribuţie
şi a mixului de marketing.
• Canalele între state, care asigură aducerea produselor din ţările de origine ale companiilor
până la graniţele ţărilor de destinaţie. Responsabilităţile ce revin acestor canale sunt legate
de: categoriile de intermediari, modalităţile de transport şi înţelegerile referitoare la

104
 finanţare şi risc.
• Canalele din interiorul ţărilor străine care au responsabilitatea aducerii produselor de la
graniţă până la cumpărătorii şi utilizatorii finali. Asumarea acestei responsabilităţi implică
toate aspectele distribuţiei şi logisticii.

Sunt diferite de la o ţară la alta canalele de distribuţie internă, ceea ce implică o abordare
diferită a distribuţiei în ţările în care firma este prezentă. O primă diferenţă este legată de existenţa
unui număr mai mic sau mai mare de intermediari şi de tipul acestor intermediari. De exemplu,
în Japonia, ţara în care se consideră că există cel mai complicat sistem de distribuţie, o companie,
pentru a-şi vinde produsul, va apela la un angrosist general, acesta va vinde unui angrosist
specializat care, la rândul său, va vinde unui angrosist strict specializat, iar acesta unui angrosist
local şi abia de la acesta produsele vor ajunge la un detailist şi pe urmă la consumatorul final. Acest
sistem de distribuţie este extrem de costisitor şi are ca rezultat dublarea sau chiar triplarea preţului
produsului. La polul opus s-ar situa o ţară din Africa, unde sistemul de distribuţie este foarte
simplu: firma internaţională vinde unui angrosist importator care vinde câtorva speculanţi care
vând la rândul lor către micii comercianţi.
Un alt element ce influenţează deciziile companiilor cu privire la distribuţia în interiorul
pieţelor externe abordate, este reprezentat de mărimea şi caracterul unităţilor de desfacere cu
amănuntul. De exemplu, dacă în S.U.A. comerţul cu amănuntul este concentrat în mari reţele de
vânzare cu amănuntul, în India, milioane de detailişti deţin mici magazine sau vând pe piaţa liberă
şi, cu toate că preţurile practicate de aceştia sunt mari, în urma negocierilor dintre cumpărător şi
vânzător, se obţin preţuri mai mici. Diferenţele sistemului de distribuţie, de la o ţară la alta, impun
companiilor multinaţionale să abordeze cu mare responsabilitate problema construirii canalelor
de distribuţie în interiorul ţărilor.

Există patru roluri importante asumate de intermediarii de marketing internaţional:

• coordonează sau îmbină cererea venită din partea cumpărătorilor cu disponibilita-
tea produsului oferit de vânzător, pentru a realiza economii de scară sau de gamă, şi
reduc asimetria de negociere dintre cumpărători şi vânzător;
• îi protejează pe cumpărători şi vânzători de comportamentul oportunist al altor partici-
panţi de pe piaţă, devenind un mandatar al încrederii, ceea ce este esenţial într-un
context transcultural;
• facilitează schimbul de informaţii;
• intermediază întâlnirea dintre cumpărători şi vânzători

Sunt elemente ce necesită o abordare diferită de la o ţară la alta şi aspectele legate de

distribuţia fizică (transportul, controlul stocurilor, prelucrarea comenzilor, manipularea şi
depozitarea mărfurilor, amplasarea unităţilor de distribuţie), Principala problemă cu care se
confruntă firmele ce desfăşoară activităţi pe pieţele externe, sunt cele legate de pieţele gri Aceste
pieţe reprezintă distribuirea neautorizată care ocoleşte canalele autorizate prin cumpărarea
produsului unei firme pe pieţele cu preţuri scăzute şi vânzarea lui pe pieţele cu preţuri ridicate, la
preţuri mai scăzute decât produsele oferite de membri autorizaţi ai canalelor de distribuţie..
Principalele modalităţi de concretizare a pieţelor gri, sunt:
• Importul paralel. Acest fenomen există şi în România, de exemplu, în anul 2000, 70% din
telefoanele mobile vândute au provenit din importurile din Marea Britanie, Germania sau
Franţa, la preţuri mai mici decât cele practicate de distribuitorii autorizaţi.
• Reimportarea. De exemplu, automobilele BMW reimportate din Danemarca sau Italia în
Germania.
• Importul lateral. Apare atunci când există diferenţe de preţ pentru un produs între două
pieţe naţionale şi produsul pleacă dintr-o ţară pe canale neautorizate către cealaltă ţară.
Principalele arme pe care firmele le au pentru a lupta împotriva acestor fenomene, sunt:
măsurile legale, modificarea strategiilor referitoare la mix-ul de marketing, cumpărarea
comercianţilor de pe piaţa gri.
Opţiunile strategice privind canalele de distribuţie sunt numeroase şi urmăresc diferite
aspecte ale procesului de distribuţie în ansamblul său:

Gradul de acoperire a pieţei

105
 Opţiunile strategice ce au ca element de diferenţiere gradul de acoperire a pieţei se împart
în:
Distribuţia intensivă, prin care firma urmăreşte comercializarea produsului prin toate
canalele de distribuţie care există într-o ţară, pentru a acoperi cât mai bine piaţa externă respectivă.
Distribuţia selectivă este folosită de firmele care selectează câteva canale de distribuţie din
totalul celor existente pe o piaţă naţională
Distribuţia exclusivă presupune selectarea unui singur intermediar care să vândă produsele
firmei în interiorul unei ţări.

Gradul de uniformizare strategică şi numărul de pieţe

abordate
În funcţie de gradul de uniformizare, opţiunile strategice se împart în:
Strategia multinaţională presupune deschiderea de filiale în diferite ţări, iar distribuţia este
adaptată la condiţiile existente în fiecare ţară. Companiile multinaţionale îmbină standardizarea cu
diferenţierea, considerând subsidiarele ca fiind firme adaptate la specificul local.
Strategia globală presupune o abordare identică a distribuţiei pe toate pieţele naţionale,
adaptările locale fiind foarte mici.

In funcţie de numărul de pieţe, opţiunile strategice se împart în:

Strategia disparată presupune distribuţia pe numeroase pieţe, îndepărtate şi diferite unele
de altele.
Strategia concentrată presupune accesul pe un număr limitat de pieţe, care sunt apropiate
din punct de vedere geografic şi cultural.

În funcţie de timp:

Strategia secvenţială presupune cucerirea prin distribuţie a pieţelor, rând pe rând, prin
acţiuni concentrate pe fiecare piaţă.
Strategia simultană presupune abordarea în acelaşi timp a mai multor pieţe, fapt ce
conduce la înaintarea distribuţiei într-un ritm mai lent pe o piaţă dată.

În elaborarea strategiei de distribuţie, firma internaţională va opta pentru acele variante

strategice ce se potrivesc cel mai bine cu obiectivele sale de marketing, cu situaţia din interiorul său
şi cu elementele specifice fiecărei pieţe. Opţiunile strategice privind distribuţia pe pieţele
internaţionale sunt strâns legate de opţiunile privind intrarea pe pieţele naţionale selectate, astfel:
Dezvoltarea internă presupune investirea în filialele şi magazinele firmei exportatoare.
Achiziţiile şi fuziunile sunt opţiuni strategice ce permit internaţionalizarea rapidă a
distribuţiei.
Alianţele strategice se concretizează prin realizarea unor firme cu parteneri locali şi pot să
apară sub următoarele forme: alianţe pentru dezvoltare, alianţe bazate pe departajarea
competenţelor, grupuri de cumpărare, alianţe de cumpărare.
Franciza permite prezenţa pe o piaţă externă prin încredinţarea know-how-lui în domeniul
distribuţiei pe pieţele locale.
Firmele mixte combină avantajele achiziţiei cu cele ale desfăşurării activităţii în mod
independent.

106
 CONCLUZI:
Analiza strategiilor de marketing internaţional aplicate de companiile multinaţionale pe
pieţele naţionale din întreaga lume nu capătă sens decât dacă aceste strategii sunt privite în
contextul globalizării economice. Locul şi rolul asumate de aceste corporaţii în cadrul procesului
de globalizare economică sunt extrem de importante, ca urmare a principalelor responsabilităţi ce
le revin: transferul de tehnologie, know-how managerial şi de marketing, transferul de cultură
corporativă, crearea de locuri de muncă şi creşterea gradului de pregătire a forţei de muncă locale.
Pe de o parte, procesul de globalizare economică conturează cadrul favorabil manifestării la
nivel mondial a acestor companii, pe de altă parte, aceşti giganţi de talie mondială, prin amploarea
activităţilor desfăşurate şi prin asumarea responsabilităţilor ce le revin, joacă un rol important în
extinderea procesului de globalizare economică.
Analiza universului companiilor multinaţionale conţine trei laturi importante: cea
economică, cea socială şi cea politică.

Latura economică a acestei analize implică surprinderea impactului acestor companii

asupra economiilor de implementare datorită forţei economice (financiare) de care acestea dispun,
precum şi datorită fluxurilor de tehnologie, know-how managerial, cultură corporativă către ţările-
gazdă. Puterea financiară a acestor operatori mondiali este impresionantă, dacă avem în vedere că
unii dintre aceşti opratori realizează cifre de afaceri mai mari decât PIB-ul unor state. Cu privire la
infuzia de investiţii directe în ţările-gazdă, se remarcă eforturile crescute făcute de fostele ţări
comuniste din Europa de Est, prin intermediul cadrului legislativ, pentru atragerea investitorilor
străini (aşa cum este şi cazul României). Acest lucru nu înseamnă că ţările dezvoltate nu încearcă
atragerea companiilor multinaţionale. Totuşi, în ţările dezvoltate, puterea de negociere a condiţiilor
de intrare pe piaţă cu guvernele acestor ţări este mai mare, în măsura în care companiile
multinaţionale şi-au dezvoltat competenţe ridicate în management. în ţările în curs de dezvoltare,
puterea de negociere a condiţiilor de intrare pe piaţă este cu atât mai mare în măsura în care firmele
multinaţionale şi-au dezvoltat competenţe ridicate în tehnologie. Explicaţia acestor diferenţe în
ceea ce priveşte puterea de negociere a condiţiilor de intrare pe o piaţă naţională se găseşte în
mediul tehnologic. Dacă ţările dezvoltate şi-au dezvoltat de mult timp un mediu tehnologic
caracterizat prin excelenţă, nu acelaşi lucru se întâmplă în cazul ţărilor aflate în plin proces de
tranziţie, în care mediul tehnologic nu reprezintă nici pe departe un punct forte. De asemenea, în
ţările din Europa de Est, firmele multinaţionale joacă un rol extrem de important în ceea ce
priveşte crearea cadrului competiţional pe pieţele ţărilor respective. Prin colaborarea cu firmele
locale, companiile multinaţionale transferă principalele valori corporative, tehnologie şi know-how,
jucând un rol important în creşterea competitivităţii firmelor locale.

Latura socială a analizei are în vedere asumarea de către aceste companii a rolului de
cetăţeni corporativi globali responsabili în cadrul comunităţilor locale. Acest rol este asumat prin
onestitatea şi etica care guvernează afacerile derulate în cadrul diferitelor economii de
implementare. Impunerea unor coduri de standarde interne privind activităţile desfăşurate,
produsele realizate sau extinse pe diferite pieţe naţionale, confirmă asumarea acestui rol. De
asemenea, implicarea în viaţa comunităţilor locale prin susţinerea unor proiecte de dezvoltare
durabilă a zonelor respective (proiecte de infrastructură), este o altă latură a responsabilităţilor
sociale ce revin acestor companii. Nu în ultimul rând, implicarea în diferite proiecte în domeniul:
culturii, artei, educaţiei, sportului reprezintă o altă modalitate de susţinere a comunităţilor locale în
cadrul responsabilităţilor sociale. Aşa cum declara un oficial al British American Tobacco, cea mai
bună manieră de a ajuta comunităţile locale este construirea unor afaceri puternice şi oneste, din
care au de câştigat: cetăţenii ţărilor-gazdă, guvernele respective, companiile, mediul de afaceri
naţional în general.
Companiile multinaţionale fac subiectul legislaţiilor din ţările-gazdă şi, implicit, al unor standarde
minime de conduită socială, care au rolul de a trasa cadrul general acceptat al comportamentului
societal şi implicit faţă de comunităţile în care se regăsesc implementate structurile de producţie ale
acestor companii. în această orientare, corelaţia legislaţie naţională - sistem organizaţional,
107
concretizată în politicile de marketing implementate de operatorii multinaţionali în sensul
promovării propriei imagini publice, rezidă în modul în care sunt satisfăcute simultan trebuinţele
sociale, precum şi anumite principii şi valori de conduită unanim acceptate în cadrul sistemului de
relaţii existente la nivel mondial.

Latura politică a analizei are încărcături mult mai subtile, însă aici putem aminti de
reactivitatea naţională faţă de aceste corporaţii. Există ţări în care venirea acestor companii a fost
privită cu mult entuziasm de cetăţeni şi de guverne, însă, există şi ţări în care cetăţenii manifestă
reţineri faţă de venirea companiilor multinaţionale. Dacă în trecut, aceste firme erau privite ca o
formă de exploatare a ţărilor, în prezent, această opinie nu mai este împărtăşită aşa de puternic ca în
trecut datorită implicaţiilor economice pozitive legate de prezenţa acestor companii pe pieţele
naţionale. Legislaţia de reglementare a afacerilor din multe ţări impune diverse condiţii în ceea ce
priveşte intrarea companiilor multinaţionale pe pieţele lor. Chiar şi în cazul ţărilor din Estul
Europei, cu economii în tranziţie, care au văzut şi văd, încă, în companiile multinaţionale o cale de
creştere a economiilor locale, există o serie de restricţii cu privire la deţinerea unei proprietăţi de
100% asupra filialelor, guvernele susţinând activ înfiinţarea de societăţi mixte, considerând acest
lucru ca o cale de promovare a transferului de tehnologie, know-how şi cultură corporativă. Multe
guverne din ţările din Europa de Est au o asemenea poziţie, temându-se că firmele vestice investesc
doar cu scopul exploatării costurilor de producţie reduse, fără a oferi beneficii reale economiilor
locale.
Cu siguranţă că giganţii multinaţionali joacă un rol important în cadrul economiilor lumii,
prin asumarea responsabilităţilor ce le revin (economice, sociale şi de altă natură). Strategiile de
marketing elaborate de aceste companii pentru piaţa internaţională sunt strâns legate şi condiţionate
de asumarea responsabilităţilor ce le revin acestora în contextul mondial.
Strategia de marketing elaborată de compania multinaţională este puternic influenţată de
filozofia de afaceri care guverneză întreaga companie - standardizare sau adaptare.
Deşi în literatura de specialitate există numeroase puncte de vedere contradictorii cu privire
la caracterul standardizat sau adaptat al strategiilor de marketing urmate de companiile multi-
naţionale pe pieţele-externe ţintă, practica acestor companii arată că acesta problemă nu trebuie
tratată de maniera „ori-ori", ci mai de grabă „ce poate fi standardizat şi ce poate fi adaptat". Astfel,
în straregiile de marketing ale corporaţiilor multinaţionale vom întâlni diferite combinaţii particu-
lare de elemente standardizate şi elemente adaptate. Aşa cum arată V. Verdun, specific lumii noas-
tre nu este diversitatea ei. Diversitatea a existat întotdeauna. Lumii noastre îi este caracte-
ristică tendinţa de omogenizare.
Planificarea strategică de marketing internaţional este procesul prin care compania
multinaţională îşi dezvoltă strategiile de marketing ce vor fi aplicate pe pieţele externe şi care îi
permite acesteia să supravieţuiască şi să se dezvolte într-un mediu internaţional marcat de profunde
şi rapide schimbări. Această planificare permite orientarea activităţilor internaţionale pe termen
lung, astfel încât compania multinaţională să poată să-şi orienteze şi să-şi coordoneze resursele în
general şi resursele de marketing în special, în contextul creşterii complexităţii problemelor
asociate pieţelor internaţionale. în acelaşi timp, planificarea strategică de marketing contribuie la
reducerea riscurilor asociate activităţilor desfăşurate pe piaţa internaţională
Punctul de plecare în elaborarea planului strategic de marketing îl reprezintă misiunea
companiei şi obiectivele corporative. Acestea arată care sunt valorile pe care compania le
promovează în toate activităţile derulate, care sunt obiectivele urmărite de întreaga corporaţie în
ansamblul ei.
Analiza strategică de marketing este cel de-al doilea pas care trebuie parcurs de compania
multinaţională în cadrul planificării strategice. Scopul analizei strategice este acela de a cunoaşte,
pe de o parte, situaţia internă a companiei - trecut şi prezent; pe de altă parte, evoluţiile mediului
internaţional, identificând oportunităţile şi ameninţările viitoare. Abia după parcurgerea acestor
etape, organizaţia are toate informaţiile şi cunoştinţele necesare stabilirii obiectivelor strategice de
marketing şi poate să treacă la următoarea etapă ce constă în elaborarea strategiei de marketing.
Mai trebuie precizat că toate aceste etape sunt derulate ţinând cont de viziunea strategică
corporativă, ce arată care sunt direcţiile viitoare de dezvoltare urmărite de companie.

108
 Strategia de marketing internaţional este un mix de opţiuni strategice referitoare la
diferite aspecte ale activităţii derulate pe pieţele internaţionale.
Pentru inventarierea acestor opţiuni, pornind de la bibliografia parcursă, am propus
în conţinutul lucrării un cadru general de analiză ce are cinci secţiuni:
Secţiunea I - opţiuni strategice privind selectarea pieţelor externe;
Secţiunea II - opţiuni strategice privind pătrunderea pe pieţele externe selectate;
Secţiunea III - opţiuni strategice privind poziţionarea pe pieţele externe-ţintă;
Secţiunea IV — opţiuni strategice privind poziţia competitivă pe pieţele externe-ţintă;
Secţiunea V — mix-ul de marketing elaborat pentru pieţele externe-pntă).
Fiecare secţiune conţine un număr de opţiuni între care compania poate alege.
Selectarea opţiunilorstrategice optime se va face ţinând cont de factorii interni (dimensiunea
companiei, gradul de libertate acordat managerului de ţară, resursele de care dispune compania
etc.) şi externi (factorii pieţei de origine, factorii de producţie din ţara-gazdă, factorii de
mediu ai ţării-gazdă etc.) ce determină strategia.

La sfârşitul procesului de selectare, firma va îmbina opţiunile strategice generale

referitoare la pieţele externe-ţintă cu cele referitoare la mix-ul de marketing într-o singură
opţiune finală care va reprezenta strategia de marketing internaţional. De obicei, firmele
internaţionale nu dispun doar de o singură opţiune strategică finală care să conducă la
atingerea obiectivelor strategice pentru piaţa internaţională. în situaţia în care există mai multe
opţiuni strategice finale posibile, compania va trebui să analizeze fiecare opţiune prin prisma
costurilor, beneficiilor, riscurilor. în felul acesta, compania va şti care este opţiunea care îi va
permite să-şi atingă obiectivele strategice de marketing în condiţii optime.
Selectarea pieţelor externe cuprinde mai multe variante de strategii şi se referă la:
modul în care este abordată problematica selectării; numărul de pieţe vizate; caracteristicile
cuplului mix de marketing/piaţă-ţintă.
Caracteristică companiei multinaţionale este selectarea sistemică, deşi nu este exclus
să întâlnim situaţii de adoptare a selectării oportuniste. De asemenea, în cazul marilor
corporaţii multinaţionale, vom întâlni în special strategia de diversificare a pieţelor, iar dacă
avem în vedere faptul că în general aceste firme combină standardizarea cu adaptarea în
cadrul activităţii de marketing internaţional, strategia diferenţiată este probabil cea mai
întâlnită.
Opţiunile privind pătrunderea pe pieţele externe selectate sunt şi ele foarte variate
şi se referă la: alegerea strategiei iniţiale şi a formei de intrare; detalierea tuturor aspectelor
legate de forma de intrare selectată şi eşalonarea temporală a intrării pe pieţele externe selectate.
Compania multinaţională va trebui să inventarieze foarte clar care sunt caracteristicile
pieţelor selectate, care sunt produsele cu care aceasta va intra pe fiecare piaţă externă
selectată, şi să aleagă cea mai potrivită metodă de pătrundere pe fiecare piaţă. După ce a fost
selectată metoda de intrare considerată optimă pentru fiecare piaţă, firma va trebui să
stabilească toate detaliile metodei de intrare alese. în acelaşi timp, firma va stabili un calendar
al intrării pe pieţele externe selectate.
O altă grupă de opţiuni strategice este cea privind poziţionarea pe pieţele externe-
ţintă. Opţiunile anterioare vor condiţiona şi completa aceste strategii. De exemplu, în cazul
în care compania internaţională a optat anterior pentru strategii de diferenţiere, este foarte
probabil ca să selecteze o strategie de poziţionare diferenţiată. La polul opus, dacă anterior
s-a optat pentru strategii globale, este posibil ca să se opteze pentru o poziţionare globală, deşi
este cunoscut faptul că produsul şi comunicarea sunt foarte sensibile la factorii culturali.
În ceea ce priveşte poziţia competitivă a companiei pe pieţele externe-ţintă, opţiunile
strategice se referă la: alegerea strategiei competitive; alegerea strategiei referitoare la
comportamentul concurenţial. Adoptarea strategiilor privind poziţia competitivă depinde de
avantajele competitive sustenabile pe care compania multinaţională le deţine.
În ultima etapă a elaborării strategiei de marketing internaţional, compania
multinaţională va trebui să adopte strategiile mix-ului de marketing pentru pieţele externe-
ţintă. Aceste strategii sunt puternic influenţate de opţiunile strategice anterioare.

109
 BIBLIOGRAFIE
.
1. Adiscăliţei V., Euromarketing; Ed. Uranus, Bucureşti, 2004.
2. Anghel, L. D., Petrescu, E. C; Business to Business Marketing, Ed. Uranus, Buc, 2001.
3. Baker, M. J., Marketing, Ed. Societatea Ştiinţa&Tehnica, Bucureşti, 1996.
4. Baker, M. J., Marketing, Ed. Ştiinţifică & Tehnică, Bucureşti; 1997.
5. Balaure V. (coordonator), Marketing; Ed.Uranus; Bucureşti; 2003.
6. Bari, I., Globalizarea economiei, Ed. Economică, Bucureşti, 2003.
7. Bari, L, Globalizare; Ed. Economică; Bucureşti, 2004.
8. Băcanu, B., Management Strategic. Ed. Teora, Bucureşti, 1997.
9. Bălan, C, Cercetări de marketing - Conţinutul, rolul, tipologia, şi procesul cercetării de
marketing intern şi internaţional; Ed. A.S.E., Bucureşti, 2001.
10. Boier, R., Inovare şi succes - strategii de marketing pentru produse noi, Ed. Sedcom,
Libris, Iaşi, 1997.
11. Bradley, F., Marketing International, Ed. Teora, Bucureşti, 2001.
12. Bran, P., Economia valorii, Ed. Athenaeum, Bucureşti, 1991.
13. Bruhn, M.,Orientarea spre clienţi - temelia afacerii de succes, Ed. Economică, Buc, 2001..
14. Cătoiu I. (coordonator), Cercetări de marketing; Ed. Uranus, Bucureşti, 2002.
15. Cătoiu, I., Teodorescu, N., Comportamental Consumatorului, Ed.Uranus, Buc, 2003.
16. Danciu,V.,Marketing Internaţional-De la tradiţional la global; Ed.Economică,Buc, 2001.
17. Danciu, V., Competitivitate prin viteză; Tribuna Economică, nr.22, 2003.
18. Danciu, V., Marketing Strategic Competitiv; Ed.Economica, Bucureşti; 2004.
19. Demetrescu, M. C, Metode de Analiză in Marketing, Ed. Teora, Bucureşti, 2001.
20. Dinu, M., Globalizarea şi aproximările ei, Ed. Economică, Bucureşti, 2004,
21. Dinu, M., Socol, C, Marinaş, M., Economie europeană. O prezentare sinoptică, Ed.
Economică, Bucureşti, 2004.
22. Dobrotă, N. (coordonator), Dicţionar de economie; Ed. Economică, Bucureşti, 1999.
23. Dumitru L, Marketing Strategic O abordare în perspectiva globalizării,Ed.Uranus,
Bucureşti, 2004.
24. Dumitru, L, Strategii competitive folosite în internaţionalizarea afacerilor — alianţele
strategice, Analele Universităţii „Eftimie Mugur-Reşiţa",Ed. Eftimie Mugur, Reşiţa, 1999.
25. Dumitru, L, Alianţele — strategii de marketing în internaţionalizarea afacerilor,
Revista Marketing- Management, anul IX, voi. 6(54)/1999.
26. Dumitru, L, Publicitatea prin televiziune — între standardizare şi adaptare - în
cadrul activităţii de marketing desfăşurate de societăţile străine pe piaţa României,
Marketingul în procesul dezvoltării economice şi sociale, Ed. A.S.E., Bucureşti, 2002.
27. Dumitrescu, S. (coordonator), Economie mondială, Ed. Microinformatică, Cluj-Napoca,
1992.
28. Erhan, F., Globalizea, în căutarea echilibrului, Ed. Economică, Bucureşti, 2003.
29. Florescu, C, Conducerea ştiinţifică tn comerţ, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti, 1970.
30. Florescu, C. (coordonator), Marketing, Ed. Marketer, Bucureşti, 1992,
31. Korten, D.. Corporaţiile conduc lumea, Ed. Antet, Oradea, 1997.
32. Kotler, P.. Marketingul de la A la Z, Ed. Codecs, Bucureşti, 2004.
33. Kotler, P., Marketing Lateral, Ed. Codecs, Bucureşti, 2004.
34. Kotler, P., 10 păcate capitale de marketing — semnale şi soluţii; Ed. Codecs, 2004,
35. Kotler, P., Managementul Marketingului — analiză, planificare, implementare,
control, Ed, Teora, Bucureşti, 1999.
36. Kotler, P., Managementul Marketingului, Ed. Teora, Ediţia a-III-a, Ed. Teora, 2003.
37. Kotler, P., Managementul Marketingului, Ed. Teora, 1997.
38. Kotler, P., Principiile Marketingului, Ed. Teora, 1999.
39. Mazilu, A., Transnationalitate şi competitivitate, Ed. Economică, Bucureşti, 1990.
40. Mereuţă, C, Analiza nodală a sistemelor de companii, Ed. Economică, 2004.
41. Miron, D., Economia Integrării Europene Ed. ASE, Bucureşti, 1998.
42. Munteanu, C, Vâslan, C, Investiţii internaţionale, Ed. Oscar Prinţ, Bucureşti, 1995.
43. Nicolae Al. Pop (coordonator), Marketing Strategic, Ed. Economica, 2000.
44. Nicolae Al. Pop, I. Dumitru, Marketing Internaţional, Ed. Uranus, Bucureşti, 2001.
45. Niculescu, M., Diagnosticul global strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 1997.
46. Norman, H., Marketing Industrial, Ed. Codecs, Bucureşti, 1998.
47. Olteanu, V., Management Marketing — o provocare ştiinţifică, Ed. Ecomar, Buc, 2002.
110
48. Olteanu V., Marketingul serviciilor - teorie şi practică, Ed. Uranus, Bucureşti, 1999.
49. Pandelică, A., Pandelică I., Plan de afaceri; Ed. Economica, Bucureşti, 2002.
50. Patriche, D., Economie Comercială, Ed. Economică, Bucureşti, 1999.
51. Pop, N., Al. (coordonator), Marketing strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 2000.
52. Pop, N. AL, Dumitru, L, Marketing internaţional, Ed. Uranus, Bucureşti, 2001.
53. .Popa, I. (coordonator), Tranzacţii comerciale internaşionale, Ed. Economică, Bucureşti,
1997.
54. .Popa L, Filip, R., Management International, Ed. Economică, Bucureşti, 1999.
55. H.O.Popescu, D., Conducerea afacerilor, Ed. Scripta, Bucureşti, 1995.
56. Popescu I., Bondrea A., Constantinescu M., Globalizarea, mit şi realitate; Ed. Economică,
Bucureşti, 2004,
57. Porter, E., M., Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.
58. Porter, E. M., Avantajul Concurenţial — manual de supravieţuire a firmelor în condiţiile
economiei de piaţă, Ed. Teora, Bucureşti, 2001.
59. Porter, E. M., Strategie Concurenţială - manual de supravieţuire a firmelor în condi-
iţiile economiei de piaţă, Ed. Teora, 2001.
60. Purcăreanu, Th., Management comercial, Ed. Expert, Bucureşti, 1994.
61. Sasu, C. Marketing International, Ed. Polirom, Iaşi, 1998.
62. Sută, N., Miron, D., Sută-Selejan, S., Comerţul internaţional şi politici comerciale
contemporane, Vol.2, Ed. Economică, 2000.
63. Thomas, J.M., Martin, D., Manual de marketing, Ed. Codecs, Bucureşti, 1998.
64.Ungureanu, E., Economie Politică, Ed. Expert, Bucureşti, 2003.
65.Verdun, V., Stilul mondial Viaţa în capitalismul fiecăruia, 2003.
66.Zaharia, R. (coordonator), Marketing Strategic - suport de curs, Ed. A.S.E., Buc, 2000.
67. ***Anuarul Statistic al României, 2002.
68.***Anuarul Statistic Al României 2003.
69.*** Institutul Naţional de Statistică, Rezultatele şi performanţele întreprinderilor, 2004.
70..*** Legea.349/6 iunie2002.

111