GESTION DEL PROYECTO

EL PROCESO DE GESTION DEL PROYECTO

Es el primer nivel del proceso de ingeniería del software, para conseguir un proyecto
fructífero se debe comprender:

El ámbito del trabajo a realizar

Los riesgos en los que se puede incurrir
Los recursos requeridos
Las tareas a llevar a cabo
Los hitos que hay que recorrer
El esfuerzo (costo) a consumir
El plan a seguir

VISION GENERAL DE LOS ELEMENTOS CLAVES

COMIENZO DEL PROYECTO

El desarrollador del software y el cliente deben ponerse de acuerdo para definir el ámbito y
los objetivos del proyecto

 Los objetivos: identifican los fines globales del proyecto sin

considerar como se llegaran a estos
 El ámbito: identifica las funciones primordiales que debe
llevar a cabo el software y limitar esas funciones de manera
cuantitativa.

MEDICION Y METRICA

o El proceso (ingeniería del software) se mide para intentar mejorarlo.

o El producto (software) se mide para intentar aumentar su calidad
La medición conlleva una gran discusión y controversia.

ESTIMACION
En la planificación del proyecto de software se tienen que obtener estimaciones:
 Esfuerzo humano requerido (personas - mes)
 Duración cronológica del proyecto (fechas)
 Costo (dólares, pesos, etc..)
En muchos casos las estimaciones se hacen valiéndose de la experiencia
pasada como única guía. Cuando el proyecto es totalmente distinto a
todos, se debe basar en técnicas de estimación para el desarrollo de
software
ANALISIS DE RIESGO

Si no se combaten enérgicamente los riesgos (técnicos, de proyecto), ellos nos combatirán

enérgicamente. Consiste en una serie de pasos de control de los riesgos que nos permitan
“combatirlos”:
 identificación del riesgo,
 calculo de riesgos,
 priorización de riesgos,
 estrategias de control de riesgo,
 resolución de riesgo y
 supervisión de los riesgos.

PLANIFICACION TEMPORAL

No difiere de la planeación de cualquier proyecto de ingeniería.

Se identifica una serie de tareas del proyecto
Se establecen interdependencia entre tareas
Se estima el esfuerzo asociado con cada tarea
Se hace la asignación de personal y otros recursos
Se crea una “red de tareas”
Se desarrolla una agenda de fechas

SEGUIMIENTO Y CONTROL

El gestor del proyecto sigue la pista a cada tarea establecida en la agenda

Si una tarea se sale de la agenda, el gestor puede utilizar una herramienta

de planificación automática sobre el proyecto para determinar el impacto
del error de planificación sobre los hitos intermedios y sobre la fecha final
de entrega.

PLANIFICACION TEMPORAL DEL PROYECTO DE SOFTWARE

Puede verse desde 2 perspectivas.

 La fecha de lanzamiento ya ha sido establecida irrevocablemente, y
 Basados en el estudio de limites cronológicos fija la fecha final la
organización del software

RELACION GENTE – TRABAJO

En un pequeño proyecto una sola persona puede abarcar todas las labores, a medida que
aumenta el tamaño del proyecto debe involucrarse mas gente.

A parte del tiempo que lleva comprender el sistema, también se amplían los caminos de la
comunicación y crece la complejidad de dicha comunicación en todo el proyecto. Siendo la
comunicación absolutamente esencial para un fructífero desarrollo del software.

Cada camino de comunicación requiere un esfuerzo adicional y por tanto tiempo

adicional.

Ejemplo: considerar que un ingeniero produce 5000 LDC/año

individualmente, 4 ingenieros  6 caminos de comunicación, productividad se
reduce en 250 LCD/año por camino.
Productividad: 20000 – (250x6) = 18500 LDC/año (-7,5%).

A 2 meses de fecha de entrega, se adicionan 2 nuevos ingenieros 14 caminos

de comunicación, capacidad del nuevo personal 840 x 2 =1680 LDC/ 2 meses
Productividad del equipo  20000 + 1680 – (150 x 14) = 19580 LDC/año

(250 x 14) = 18180 LDC/año

La relación entre el numero de personas trabajando en un proyecto de software y la
productividad global no es lineal. La comunicación debe servir para mejorar la calidad y la
facilidad de mantenimiento del software.

DEFINICION DE TAREAS Y PARALELISMO

Conjunto de Tareas: colección de tareas de

ingeniería del software, hitos y entregas que se
deben realizar para completar un proyecto.

Estructura de las tareas en las que se descompone el

proyecto fases
Tipos de dependencias entre tareas

 FC (de Fin a Comienzo) – la más habitual

 CC (de Comienzo a Comienzo)
 FF (de Fin a Fin)
 CF (de Comienzo a Fin) – problemática (Anulada)
Asignación de recursos y personas a las tareas

DISTRIBUCION DE ESFUERZOS

La distribución recomendada es la basada en la regla 40-20-40.

Pero solo debe utilizarse como directriz, las características de
cada proyecto deben ser las que impongan la distribución del
esfuerzo

METODOS DE PLANIFICACION TEMPORAL

El PERT (técnica de evaluación y revisión de programas) y el método del camino critico
CPM  métodos de planificación temporal de proyectos que pueden aplicarse al

desarrollo de software.
Ambas son dirigidas por la información ya desarrollada en las actividades anteriores
de esta planificación:
Estimación de esfuerzo,
Descomposición de la función del producto,
Selección del modelo y conjunto de tareas y
Descomposición de esas tareas.

Tanto PERT como CPM permiten:

Determinar el Camino crítico, establecer tiempos más probables en las tareas y los
límites de tiempos para cada tarea.
Además:
 Lo más pronto en comenzar, lo más tarde en iniciar,
 el final más temprano el final mas tardío,
 el margen total o tiempo sobrante.
Búsqueda de la Optimización
Conceptos clave para la optimización del proyecto
1. Paso adelante
2. Paso atrás
3. Ruta crítica
4. Reasignación de recursos

Paso adelante
 Estimar la fecha más temprana para comenzar y terminar cada tarea
 Comenzando por la fecha de inicio del proyecto
 Estima la fecha de fin más optimista

Paso atrás
 Estimar cuales pueden ser las fechas mas retrasadas para el inicio y fin de
cada tarea sin causar retrasos en el proyecto.
 Se puede estimar con la fecha de entrega calculada por “paso adelante”, o
con la fecha de entrega deseada
 Al calcular con la fecha de entrega por “paso adelante” se debe
obtener a la misma fecha de inicio.
 Al calcular con la fecha de entrega esperada se obtiene la fecha límite
para comenzar el proyecto
Demora total
 Diferencia entre las fechas calculadas con “paso adelante” y “paso atrás” para cada
tarea
 Retraso máximo para una tarea sin retrasar, sin afectar a la fecha de entrega del
proyecto
 La demora total se comparte entre las tareas en una cadena. Si se emplea en una
tarea ya no queda disponible para otras.

Demora permisible
Tiempo que puede retrasarse una tarea sin afectar a la agenda del proyecto

Ruta crítica
Es la ruta más larga en el plan del proyecto, y delimita la fecha de entrega más temprana
posible
Actividades críticas
Actividades que están en la ruta crítica y que no tienen demora permisible. Sus retrasos
afectan al proyecto

Optimización de agenda
1.- Dirigir el esfuerzo de trabajo sobre las actividades de la ruta crítica
2.- Revisar la asignación de personas
3.- Modificar la asignación
4.- Redistribuir a las personas
 Nueva ruta crítica
 Asignación más eficiente
 Reducción de la demora total

Recomendaciones
 Duplicar la asignación de personas no significa “la mitad de tiempo”
 Menos tiempo de entrega no significa menor presupuesto
 Cada tarea debe tener un resultado cuantificable para comprobar que se ha
realizado
 Usar el sentido común

SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO

“Los proyectos de software se salen de la Agenda día a día”

Tareas de seguimiento:
 Realizando reuniones periódicas del estado del proyecto
 Evaluando resultados de las revisiones
 Verificando el cumplimiento de hitos
 Comparando fechas de comienzo real con las previstas
 Reuniéndose informalmente con técnicos  valoración subjetiva del progreso

Si las cosas van bien  control liviano. Si no, hay que ejercer control con el fin de reducir los
problemas lo más rápido posible. Una vez diagnosticado el problema, se debe disponer de
recursos adicionales para el área problemática, se puede reorganizar el personal o redefinir
la agenda.