“CASO: MARWIK” *

* El presente caso fue preparado por Arthur Elliott Carlisle graduado en la Universidad de Michigan. El
caso original fue adaptado para la materia Gestión Estratégica dictada por el profesor Marcelo Rodrigo
Rodríguez Mareño MAE, CPA en la Maestría en Control de Gestión y Estrategia Financiera de la
Universidad Católica Boliviana y para el curso Gestión Estratégica de Riesgos II en MicroFin Bolivia.

DISTRIBUCIÓN RESTRINGIDA
I. INTRODUCCIÓN.

Algunos gerentes, sin duda, son más organizados que otros, pero ¿cuántos gerentes realmente bien
organizados ha conocido el lector? Apostaría a que no han sido muchos. En mi trabajo he conocido
centenares de gerentes por año, pero sólo recuerdo uno que mereciera el calificativo de super organizado,
a punto tal que le alcanzaba el tiempo para cultivar intensamente su afición al golf. Hay otra prueba de su
capacidad de organización: un par de años después de haberlo conocido, MARWIK (cuyo verdadero
nombre es otro, digamos de paso) ascendió a gerente de operaciones de su empresa. Esto lo supe al ver su
fotografía en la sección financiera de un diario, coronando el anuncio de su designación para el cargo.

Conocí a MARWIK durante un estudio acerca del uso real de las técnicas participativas por los gerentes en
el trato con sus subordinados. En una indagación de esta naturaleza se plantea el problema de que si todos
los gerentes (porque les parece elegante o por creerlo sinceramente), se manifiestan cultores del enfoque
participativo; en todo caso, a mí me interesaba informarme acerca de la conducta y no de las creencias
actitudes estudiadas. Tuve así que concebir un enfoque indirecto para aplicárselo a los gerentes que
entrevistaba, y complementarlo con algunas preguntas a sus subordinados. De acuerdo con este criterio
redacté un formulario que usé luego para entrevistar a más de cien gerentes en diez grandes empresas
norteamericanas y canadienses

En el primer punto del cuestionario preguntaba si el entrevistado tenía reuniones regulares con sus
subordinados y, de ser así, con qué frecuencia lo hacia y qué temas se trataban en ellas. Por último,
procuraba establecer si los subordinados podían tomar la iniciativa y participar activamente en la
elaboración de las decisiones, o debían limitarse a escuchar lo que había decidido el superior.

MARWIK, que dirigía entonces una de las mayores refinerías del país, fue el último de una serie de más de
cien gerentes que entrevisté durante la investigación. Aunque la entrevista había sido convenida de
antemano, se había dejado pendiente de confirmación el momento de realizarla; yo tenía que llamar a
MARWIK a su oficina, a principios de la semana en que encontrara cerca, para fijar el día y la hora.

He aquí el curso de la conversación; la telefonista atendió la llamada dando el nombre de la refinería.

Cuando pedí comunicación con la oficina de MARWIK, casi al instante oí el hola, dicho por una voz
masculina. Pregunté por MARWIK y la voz respondió: - Con él habla. Tuve que reconocer enseguida que
éste no era un gerente común; atendía el teléfono directamente y sin tardanza, como si hubiera estado
esperando que sonara. Al preguntarle cuándo podría verlo, me contestó: - En cualquier momento. Le dije:
- ¿Hoy estaría bien? Su respuesta fue: - Hoy, mañana o el miércoles estoy a su disposición; o podría venir el
jueves, salvo de 10 a 12; también podría ser el viernes o la semana próxima, en cualquier momento.
Contesté débilmente:- Yo quisiera ajustarme a sus planes. Entonces me dijo: - Usted no me entiende; para
mí no hay diferencia en cuanto a la fecha de su visita. No tengo nada programado, salvo jugar golf y
atenderlo a usted. Venga cuando quiera, sin avisarme; hasta pronto. Y tras de esto colgó el tubo. Quedé
atónito; éste era un ejecutivo de alta jerarquía sin nada que hacer, en apariencia, fuera de jugar golf y
recibir visitas.

Hice lo que dijo MARWIK y fui a verlo inmediatamente, sin volver a anunciarle mi visita. La oficina de
MARWIK, situada en un pequeño edificio que ocupaba un rincón de la refinería, estaba junto a la de su
secretaria; está, que a mi llegada estaba muy ocupada tejiendo, me dijo sin interrumpir su tarea: - Usted
debe ser el señor CARLISLE; ahí está – indicando la oficina de su jefe con una mirada hacia una puerta
interior.

La oficina de MARWIK era grande y tenía una amplia ventana hacia la refinería; había en ella una mesa de
conferencias con ocho sillas (una de las cuales era más cómoda y lujosa que los demás), un archivo de
planos con amplios cajones, dos butacas, un sofá, una mesa ratona con un teléfono, y un escritorio. El
escritorio estaba en un rincón, pegado a las paredes y cubierto de revistas técnicas; no había manera de
acomodar una silla detrás de él, no tenía teléfono, y la lámpara colocada sobre él estaba desenchufada.

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MARWIK, hombre alto y delgado, de cara bronceada, estaba de pie junto a la ventana con la mirada
perdida en la lejanía. Cuando entré se volvió lentamente y dijo: - Usted debe ser CARLISLE. Me dijeron de
la central que quería hablar conmigo para saber cómo nos manejamos aquí. Siéntese en el sofá y pregunte
no más.

II. EL MODUS OPERANDI DE MARWIK.

- ¿Tiene usted reuniones regulares con sus subordinados? – le pregunté – Sí – me contestó - ¿Con qué
frecuencia? – le pregunté – Una vez por semana, los jueves entre las 10 y las 12; es por eso que no
podría verlo entonces – fue mi respuesta.

- ¿De qué hablan? – interrogué. Siguiendo mi cuestionario.

- Mis subordinados me informaron de las decisiones que han tomado durante la semana.

- Explicó

- Entonces – comenté - , usted cree en la decisión participativa.

- No - , dijo MARWIK – realmente no creo.

- ¿Entonces, por qué hace las reuniones? – le pregunté - ¿Por qué no le comunica a su gente las
decisiones operativas que ha tomado y les explica cómo deben cumplirlas?

- Oh, no tomo decisiones por ellos, ni creo tampoco que deba participar en sus decisiones; hacemos la
reunión semanal para mantenerme al corriente de lo que hacen y cómo lo hacen. La reunión también
me da la oportunidad de evaluar sus aptitudes técnicas y gerenciales- explicó – Solía tomar yo mismo
todas las decisiones operativas; pero dejé de hacerlo hace varios años, cuando descubrí que mi golf se
estaba estropeando por falta de tiempo para practicarlo. Ahora que dejé de tomar decisiones ajenas,
he vuelto a jugar como es debido.

- ¿Usted ya no toma decisiones operativas? – le pregunte asombrado.

- No – contestó. Y al notar mi incredulidad, agregó – Evidentemente usted no me cree. ¿Por qué no le

pregunta a uno de mis subordinados? ¿Con cuál de ellos quiere hablar?.

- No tengo idea; ni sé cuántos subordinados tiene, ¡qué decir de sus nombres¡ Elija usted uno, sugerí.

- No, no quiero hacerlo, por dos razones. Primero, yo no tomo decisiones y segundo, cuando mi
subordinado confirme que no lo hago usted dirá que está todo arreglado, así que aquí tiene una lista
de mis subordinados inmediatos, los que dependen directamente de mí. Elija un nombre, yo lo llamo y
usted puede hablar con él – dijo MARWIK.

- Bueno, que sea JOHNSON entonces, hablaré con él si está desocupado – dije.

- Estoy seguro de que puede atenderlo. Lo llamaré y le avisaré que usted va a verlo – Tomó el teléfono y
confirmó que JOHNSON no estaba haciendo nada en particular, y le gustaría tener alguien con quien
hablar.

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III. COMO VEN A MARWIK LOS SUBORDINADOS.

Fui a la oficina de JOHNSON; era un hombre de poco más de treinta años. Después de dos minutos de
conversación me enteré de que MARWIK y sus ocho subordinados eran ingenieros químicos. JOHNSON
comentó: - Supongo que MARWIK le dijo eso de que no toma decisiones ¿no es cierto? Es un gran tipo.

- Pero eso es verdad. El toma decisiones ¿no? – le pregunté.

- No, no lo hace; todo lo que dijo es cierto. Simplemente decidió no meterse en las decisiones que sus
subordinados deben tomar para ganarse realmente el sueldo. Así que dejó de tomarlas, y dice que
ahora le sobra tiempo para jugar al golf – dijo JOHNSON.

Luego le pregunté a JOHNSON si habría tratado de hacer que MARWIK tomará una decisión, a lo cuál
respondió:

- Sólo una vez. Habría una semana que estaba en el trabajo cuando me encontré con un problema
operativo que no podía resolver, así que llamé a MARWIK por teléfono, me atendió con su tono
soñoliento. Me di a conocer y le dije que tenia un problema. Su respuesta fue inmediata: bueno, para
eso le pagan, para que resuelva problemas, y colgó enseguida. Me quedé sin habla. Realmente no
conocía a ninguna de las personas con las cuales estaba trabajando, de modo que al no ocurrírseme
otra alternativa volví a llamarlo. Oí de nuevo el hola soñoliento, y me identifiqué otra vez. Él contestó
con tono cortante: Si no me equivoco, le dije que a usted se le paga para resolver problemas: ¿piensa
que debo hacer su trabajo además del mío? Ante mi insistencia en consultarlo me contestó: No sé de
qué manera espera que lo ayude. Usted tiene un problema técnico y yo no voy más a la refinería; solía
hacerlo, pero se me ensuciaban las camisas y a mi mujer no le gusta sacarle la mugre, así que me
quedo en mi oficina. Pregúntele a alguno de los otros. Todos saben lo que pasa allí.

- Yo no sabía a cuál de ellos consultar, de modo que insistí en verlo. Por último accedió – a
regañadientes – a verme enseguida, así que fui a su oficina y lo encontré en su actitud característica,
mirando por la ventana. Cuando me senté empezó con su historia de las camisas sucias, pero cuando
vio que yo estaba decidido a hacerlo participe de mis problemas se sentó en el sofá, ante su mesa de
café y, pluma en mano, se dispuso a escribir en un anotador.

Me pidió que expusiera precisamente el problema y escribió exactamente lo que le dije. Luego me
preguntó que condiciones debía cumplir la solución. Le contesté que no entendía la respuesta. Su
respuesta fue: Si no sabe que condiciones hay que satisfacer para llegar a una solución ¿cómo sabrá si
ha resuelto el problema? Le dije que nunca se me había ocurrido encarar un problema de esa manera
y me replicó: entonces es mejor que empiece a hacerlo desde ahora. Ahora éste lo vamos a resolver
juntos esta vez, pero no espere que yo le busque las soluciones, porque ése es su trabajo y no el mío.

- A los tropezones fui exponiendo las condiciones que tendría que satisfacer la solución. Luego me
preguntó qué enfoques podía idear. Le dije el primero que se me ocurrió – llamémosle X – y después
de escribirlo me preguntó qué pasaría si lo aplicaba. Le indique el resultado – llamémosle A –
Entonces me preguntó si éste satisfacía las condiciones que yo había fijado para la solución del
problema, y le contesté que no. MARWIK me dijo que tendría que buscar otra. Perqueñé la Y, a la cual
atribuí el resultado B y éste aún era incompleto. Ante nuevas instancias de MARWIK produje la
solución Z, cuyo resultado sería C; aunque sin duda éste se acercaba más que los anteriores a las
condiciones que yo había establecido para la solución, no las satisfacía totalmente. MARWIK me
preguntó entonces si podía combinar algunos de los enfoques que había sugerido. Le contesté que
podía hacerlo con X y Z, y luego comprobé que la resultante de A y C satisfaría todas las condiciones
prefijadas. Cuando le di las gracias, MARWIK me contestó: ¿Por qué? Desaparezca de mi oficina; usted
podría haber resuelto ese problema sin hacerme perder el tiempo. La próxima vez que realmente no
pueda arreglarse solo, pídale ayuda al hombre del jueves y cuéntemelo en la reunión semanal.

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 Le pregunté a JOHNSON quien era el hombre del jueves que había mencionado MARWIK.

- Es el que dirige la reunión de los jueves cuando MARWIK no está en la planta, yo soy ese hombre
actualmente. Mi antecesor se fue de aquí hace dos meses.

- ¿a dónde fue? ¿Se retiró de la empresa ¿– le pregunté

- Nada de eso. Ahora es gerente de otra refinería, cosa que les ocurre a muchos hombres del jueves.
Con la experiencia que nos da el ocuparnos de los problemas de todos y la negativa de MARWIK de
hacer lo que considera un trabajo de sus subordinados, podemos actuar sin supervisión operativa y
estamos preparados para dirigir refinerías.

De paso le diré que la gente de nuestro nivel ha adoptado en su mayoría el método gerencial de
MARWIK para tratar con sus capataces, y está logrando los mismos resultados. Los capataces están
mucho más seguros de sí mismos y no hay que hacerles el trabajo.

Volví a verlo a MARWIK. Su secretaria seguía tejiendo, y había adelantado mucho en su trabajo desde
mi primera visita. Con un movimiento de cabeza me señaló la oficina del gerente, esta vez también sin
perder un punto. MARWIK estaba en su postura tradicional, mirando por la ventana con ojos ausentes.
Se volvió y me preguntó: - Bueno ¿ahora cree que no tomo decisiones?.

Le dije – No, eso puede ser una casualidad – Me sugirió ver otro subordinado, cuyo nombre podía
sacar de la lista. Elegí a PETERSON, quien, al preguntarle por teléfono si podía atenderme, dijo que no
tenía que hacer. Fui entonces a su oficina.

PETERSON tenía cerca de treinta años. Me preguntó que pensaba de MARWIK, y le dije que me
parecía un hombre muy poco común. – Cierto, es un gran tipo -. Me contó una historia parecida a la de
JOHNSON. MARWIK se negaba a tomar decisiones relacionadas con el trabajo de sus subordinados.
Cuando a PETERSON se le presentaba una situación que no podía manejar llamaba según dijo, a alguno
de los otros supervisores, usualmente a JOHNSON, y juntos la resolvían, en las reuniones de los jueves
daba cuenta de la decisión y reconocía la ayuda recibida. – Si no lo hiciera – agregó – probablemente
no volvería a recibir de la misma persona.

Al pedirle que describiera las reuniones de los jueves dijo: - Bueno, nos sentamos alrededor de esa
gran mesa de conferencias que hay en la oficina de MARWIK. El se sienta en la cabecera como un
Buda flaco, y nosotros hablamos de las decisiones que hemos tomado y de quién nos ayudó a
tomarlas, si hubo tal ayuda. Los que escuchan hacen comentarios ocasionales, especialmente si la
decisión de que se había es semejante a otra que ellos tomaron antes, o si ha ejercido un efecto
directo sobre sus propias operaciones-, MARWIK había hablado muy poco en las últimas reuniones,
según PETERSON, pero trasmitió todas las novedades que le habías llegado de las oficinas centrales.

IV. JUICIO DE LA ADMINISTRACIÓN CENTRAL ACERCA DE MARWIK.

Cuando acabé de hablar con JOHNSON y PETERSON era hora de almorzar. Decidí irme a la ciudad y
pasar por las oficinas centrales para averiguar qué se pensaba allí de MARWIK y de su actuación. Visité
al jefe de operaciones de la empresa. Tenía, de todos modos, la intención de agradecerle su buena
disposición para facilitarme el estudio.

Cuando le dije que había estado con MARWIK observó de inmediato: - ¿No le parece un tipo
excepcional? – Musité algo en el sentido de que ese comentario ya no me resultaba nuevo, y le
pregunté que opinaba de la eficiencia operativa de MARWIK en comparación con la de otras refinerías

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 de la empresa. Su respuesta fue inmediata: - Oh, la unidad de MARWIK supera holgadamente a las
otras en eficiencia y productividad.

- ¿Es porque cuenta con el quipo más nuevo? – le pregunté.

- No, en realidad tiene la refinería más vieja de la empresa; fue la primera que
construimos.

- ¿Hay rotación entre los subordinados de MARWIK?

- Mucha – me contestó.

Creí entonces que había encontrado un resquicio en la armadura de MARWIK y pregunté: - ¿Qué les
pasa? ¿No pueden asimilara el sistema?.

- Al contrario dijo el jefe de operaciones – En su mayoría van a ocupar gerencias de otras

refinerías. Al fin y al cabo, gracias al método de supervisión de MARWIK, están
acostumbrados al trabajo autónomo.

V. MÁS APRECIACIONES SOBRE EL ESTILO GERENCIAL DE MARWIK.

- ¿Y cómo dirigen sus propias operaciones? ¿Igual que MARWIK?- pregunté.

- Usted lo ha dicho. Su sistema se aplica en un número cada vez mayor de nuestras plantas.

Volví a la refinería con unas cuantas preguntas finales para MARWIK. La secretaria tenía su tejido muy
adelantado, y su jefe vuelto a la ventana.

- Tengo entendido que estuvo en el centro. ¿Qué le dijeron de este lugar?.

- Usted lo sabe mejor que yo: que esta refinería es la más eficiente de la empresa.

- Si, es cierto – replicó, sin fingir modestia. Periódicamente me ofrecen oportunidades en otras grandes
empresas petroleras, pero tengo todo tan bien organizado aquí que realmente no quiero un trabajo
como el que tuve hace cinco años, cuando me hice cargo de esto. Pienso que andaré por aquí hasta que
aparezca algo mejor.

- Permítame hacerle algunas preguntas sobre las reuniones de los jueves – continué – En primer lugar,
entiendo que cuando usted no está, lo reemplaza el hombre del jueves. ¿Cómo elige a este sustituto?.

- Muy simple. Elijo al que mis subordinados mencionan más a menudo por haberles ayudado a resolver
sus problemas. Luego lo pongo a prueba cuando tengo que ausentarme. Es un buen entrenamiento, y si
el hombre revela condiciones sé que tengo un candidato para ocupar cualquier gerencia de refinería que
haya quedado vacante. La dirección siempre me pide nombres en estos casos. De hecho, el puesto de
hombre del jueves es muy codiciado. Mis subordinados rivalizan por ayudar a quien tiene un problema,
porque saben que la ayuda les valdrá una mención en la reunión informativa. Usted ha de saber también
que los jóvenes que quieren progresar en la empresa ansían ocupar puestos en la planta mayor de la
refinería; cuando se ofrecen oportunidades en nuestras filas, siempre hay tantos candidatos que a
menudo me cuesta mucho elegir.

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- Es lógico – le dije – Permítame ahora volver a su función de gerente de la refinería usted dice que no
toma decisiones. Supongamos que un subordinado le habló en una reunión de una decisión que tomó y
que usted considere equivocada. ¿Qué haría usted en ese caso?.

- Cuánto me costaría el error?

- Oh, no lo sé – le contesté.

- Entonces no puedo decirle nada. Todo depende del costo.

- Digamos 3.000 dólares – sugerí.

- Eso es fácil, lo dejaría – dijo MARWIK. Sentí que había tocado el límite de tolerancia de MARWIK; supuse
que de ahí para arriba intervendría directamente o, más probablemente, sugeriría al subordinado tratar
el tema con el hombre del jueves y le pediría cuentas de la decisión conjunta.

- ¿Cuándo toleró por última vez un error de ese calibre? – pregunté con escepticismo.

- Hace unas cuatro semanas – dijo MARWIK

- ¿Usted permitió que alguien que trabaja bajo sus órdenes cometiera un error tan grave? ¿Por qué?

- Por tres razones – dijo MARWIK – Primero, sólo estaba seguro en un 99.44% de que sería un error, y si
hubiera resultado que no lo era me habría sentido como un tonto. Segundo, pensé que el cometer ese
error sería una experiencia tan aleccionadora para él, que nunca volvería a caer en otro semejante. Sentí
que esto le haría más provecho que todos los cursos de desarrollo gerencial que se dictan por ahí.
Tercero, éste es un centro de resultados; recién empieza el año presupuestario, y pensaba que
tendríamos tiempo de absorber la pérdida.

- ¿Cuál fue el resultado? – pregunté.

- Era un error, y pronto me habló de él teléfono el contralor general (súbitamente advertí que durante mi
permanencia en la oficina ni el teléfono de MARWIK ni el de su secretaria habían sonado). – El contralor
dijo: MARWIK ¿cómo dejó un error tan estúpido?.

- ¿Y usted qué dijo?

- Bueno, recordé que un buen ataque es la mejor defensa. Le pregunté cuál era la refinería más eficiente
de la empresa. Me contestó: Usted sabe que es la suya; pero no tiene nada que ver una cosa con la otra.
Le dije que tenía mucho que ver. Añadí que mi gente aprendía de sus propios errores, y hasta que las
demás plantas de la empresa tuvieran la misma eficiencia de la nuestra no iba a perder tiempo hablando
con oficinistas. Después de esto colgué.

- ¿Y que pasó?

- Bueno, las relaciones se pusieron algo tirantes durante un tiempo, pero ellos saben que soy
probablemente el mejor gerente de refinería en esta industria, y que puedo conseguir otro trabajo
cuando se me ocurra, así que pronto le echaron tierra al asunto – dijo, no sin cierto dejo de orgullo
satisfecho.

VI. LOS SISTEMAS DE MARWIK

- PETERSON me dijo que usted tiene todo un sistema de control aquí ¿Cómo funciona?.

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- Pregunté.

- Muy simplemente – dijo MARWIK – Los miércoles a las 14 mis subordinados y yo recibimos los impresos
de la computadora, que le permiten a cada hombre de producción cotejar lo producido con las metas
asignadas, y al superintendente de ingeniería comparar sus costos con el presupuesto. Si la comparación
es desfavorable me llaman a eso de las 15 y se entabla una conversación como ésta: Señor MARWIK, sé
que tengo un problema y pienso hacer esto. Si la solución es adecuada, los autorizo a aplicarla. Si no, se
lo digo, ante lo cual ellos la modifican y vuelven a presentármela. Si la nueva versión es buena, les doy
vía libre. Si no, sugiero que se pongan en contacto con alguno de los otros, la elaboren juntos, y después
me llamen y me digan lo que piensan hacer. Si aun esto no da resultado, los hago consultar con el
hombre del jueves. De esta manera me libro de intervenir en las decisiones operativas.

- Tuve una refinería más chica que ésta, y en ella trabajaba febrilmente y sin interrupción, constantemente
atendiendo el teléfono y resolviendo los problemas de mis subordinados.

- Ellos no deseaban otra cosa que dejarme hacer su trabajo, porque era más fácil que hacerlo
personalmente y también porque, si la solución no era eficaz, la culpa era mía. No puedo reprocharles
esta inclinación. Pero cuando vine aquí resolví librarme de esa esclavitud y me dediqué a idear este
sistema. Creé un sistema de control computarizado combinado con un sistema de cupos que renegocio
anualmente con cada sector de operaciones, y un presupuesto de gastos que acuerdo con el
superintendente de mantenimiento. Luego dispuse la emisión de informes de los miércoles. A veces
lleva tiempo renegociar esos cupos y es sabido que recurro a la emulación para llevarlos a un nivel
razonable pero es necesario que el individuo acepte esas metas de eficiencia para que les reconozca
validez y encuentre en ellas un valor motivacional. Elegí el miércoles porque si surge un problema tengo
tiempo de intervenir personalmente en caso de que mis subordinados no hallen una solución. Como
usted ve, nuestra semana de producción termina sábado. No quiero arriesgar mi cabeza por su
incapacidad para tomar buenas decisiones, y así cómo reduzco el riesgo a un mínimo.

- Ni siquiera recuerdo la última vez que tuve que intervenir directamente en su trabajo. Leo mucho acerca
de los temas que interesan al mío. Por eso cuando me presentan soluciones, habitualmente puedo
decirles con certeza si sus propuestas son viables o no. Este es mi trabajo tal como yo lo entiendo, no
hacer el trabajo de mis subordinados, sino supervisarlo. Muchos gerentes se sienten obligados a
demostrar constantemente a sus subordinados que saben más que ellos mismos acerca de sus propios
trabajos, haciéndolos en su lugar. Yo no caigo más en esa práctica.

- ¿Hace usted algo más? – le pregunté.

- Bien, atiendo las relaciones comunitarias. – Otra cosa que hago, es ocuparme de éstos.

- Se volvió hacia el archivo de planos situado en el rincón. Aquí hay tablas de dotación y parque para esta
planta, considerando los niveles de producción a cinco plazos distintos:

- Uno, dos, tres, cinco y diez años. Si me llaman por teléfono desde las oficinas centrales y me preguntan
cuánto se necesitaría para aumentar la producción en 20% le pregunto en qué período; si me dicen, por
ejemplo, cinco años. Me basta con leer directamente las necesidades de personal y medios materiales.

Esta es, para mí la misión de un gerente de alta jerarquía. Si mal no recuerdo. PETER DRUCKER dijo que a
los gerentes se les paga por el efecto futuro e irreversible de sus decisiones. Bien, las decisiones de esta
clase se proyectan hacia el futuro, y una vez que se las aplica es terriblemente difícil y costoso modificar
sus consecuencias. Hay demasiados gerentes que no planifican, por una pretendida falta de tiempo y,
sin embargo, se les paga para eso, no para que suplan a sus subordinados en el trabajo. No soy de esos.
Yo planifico, escucho los informes de los miércoles y las decisiones de los jueves, y luego al golf.

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- ¿Le ayudan sus subordinados a tomar esas decisiones de planeamiento? – pregunté.

No – dijo MARWIK – Ellos me consiguen parte de la información y yo les muestro cómo hago los planes.
Todos saben la manera de hacerlos después de haber estado un par de años aquí. Pero yo tomo las
decisiones reales y efectivas. Si son erróneas, yo soy el culpable, y si son acertadas – dijo sonriendo - el
mérito es mío. Ahora tengo un partido de golf muy importante. Si quiere hacerme más preguntas vuelva
en cualquier momento, excepto el jueves de 10 a 12. No tengo mucho que hacer, fuera de atender
visitas.

Mientras volvía a casa me puse a pensar en el enfoque gerencial de MARWIK ¿Usaba este ejecutivo el
enriquecimiento del trabajo? Si, su personal esta motivado por las propias tareas. ¿Entrenaba a sus
subordinados? Sin duda, porque ellos parecían estar siempre listos para la promoción. Y su operación
era eficiente, a todas luces. Indiscutiblemente, MARWIK era un gerente bien organizado que hasta tenia
tiempo para dedicarse al golf.

VII. UNA SÍNTESIS DEL MEDIO Y DEL SISTEMA DE MARWIK

Esta claro que MARWIK tenía a su favor varias cosas que contribuían a hacer eficaz su sistema. No era la
menos importante el tener muy precisa mediciones del rendimiento de cada uno de sus subordinados,
en volumen de producción o en cumplimiento de las metas presupuestarias. También es verdad que él
estaba a cargo de un centro de resultados, y que la evaluación de su eficiencia abarcaba un lapso lo
suficientemente largo para compensar defecciones temporarias con éxitos duraderos. Agréguese a ello
que las responsabilidades de MARWIK se limitaban a la producción; él no tenia que luchar con los
problemas de la comercialización. Su misión era simplemente entregar una línea de productos, en las
cantidades requeridas y a un costos mínimo, por medio de procesos productivos bien establecidos y
entendidos por los encargados de realizarlos. Por cierto que todos esos factores ayudaban a MARWIK a
operar de la manera que lo hacia, y es indudable que la reputación ganada le valía una mejor autonomía
en su actuación. Pero atribuir las características de su caso a la armonía entre su estilo de conducción y
la naturaleza de sus responsabilidades, es negar su testimonio acerca de cómo desempeña sus funciones
un gerente verdaderamente eficaz

La preocupación dominante de MARWIK se centraba en los resultados, los resultados que sus
subordinados lograban por métodos creados por ellos mismos o en colaboración con sus pares. El se
rehusaba simplemente a hacerles su trabajo, aun a riesgo de incurrir en algún costo a corto plazo. Al
abstenerse les permitía crecer en capacidad decisoria, aun en condiciones de incertidumbre. Los
contactos de MARWIK con sus subordinados giraban en torno de la negociación de metas de eficiencia y
de la recepción de informes acerca de los resultados obtenidos. Cuando su eficiencia no llegaba a las
metas propuestas, se consideraba llamado a recordarles que tenía un problema y que él estaba
interesado en saber cómo pensaban resolverlo. Si ellos no podían hacerlos por si mismos (y él se
consideraba capacitado para evaluar técnicamente las probabilidades de éxito de su solución) les
recomendaba la consulta con uno de sus pares. No quería que dependieran de él como hombre del
recurso salvador, siempre dispuesto a demostrar su pericia técnica y amparar como padre bondadoso a
sus subalternos en apuros. Para MARWIK, cada problema que hallaban sus subordinados. Representaba
una oportunidad de aprendizaje autodidáctico. Reconocía que era suya la responsabilidad final de
determinar la solución adecuada a un problema, pero no aceptaba que hubiese de elaborarla él mismo, y
pensaba que intervenir personalmente en las tareas de sus subordinados era tomar para sí parte de la
carga que en justicia les correspondía. Y, lo que es quizá más importante aún, el hacerlo sería negarles la
oportunidad de desarrollar la propia capacidad para resolver problemas. Mantenerse al margen de sus
actividades le daba la oportunidad de cumplir con las obligaciones de planeamiento propias de la
jerarquía de su cargo.

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 En el sistema gerencial de MARWIK era esencial contar con un cuerpo de colaboradores intensamente
dedicados al logro de sus objetivos de trabajo. Esta dedicación se suscitaba negociando los resultados
concretos que cada uno debía obtener, y las negociaciones continuaban hasta que ambas partes se
ponían de acuerdo en cuanto al realismo y factibilidad de las metas. Cuando un subordinado proponía
objetivos carentes de realismo, ya fuesen por exceso o por falta de ambición, se los modificaba en
discusión abierta en que ambas partes admitían la reconsideración de sus propuestas. En todos los casos
MARWIK dejaba a criterio de sus subordinados la manera de lograr los objetivos acordados. Al exigir que
se le informara acerca de las decisiones tomadas y se le dieran los nombres de los que ayudaban a
elaborarlas, MARWIK no sólo estimulaba la colaboración entre sus subordinados, sino que también
obtenía la información necesaria para calificar su desempeño.

Como era conocida la preferencia de que gozaban sus subordinados como aspirantes a ocupar gerencias
de refinerías, MARWIK conseguía sin dificultad excelentes candidatos para los puestos gerenciales de su
establecimiento. Una vez incorporados a la planta mayor, los gerentes advertían que para ser hombre
del jueves había que combinar una gran eficiencia con la capacidad para colaborar con los pares en la
solución de sus problemas y el logro de sus objetivos.

VIII. SINGULARIDAD DE MARWIK.

MARWIK fue un caso único entre los gerentes a quienes entrevisté en el curso de mi estudio.
Presumiblemente, su enfoque era también posible para cada uno de los nueve gerentes de refinería con
los cuales hablé, y por cierto que con algunas modificaciones podrían haberlo adoptado muchos de los
cien ejecutivos encuestados; pero ninguno lo utilizaba. MARWIK había llevado la dirección por objetivos a
sus fines lógicos, al concentrar sus esfuerzos en la formulación y negociación de objetivos y
desentenderse del tratamiento de los problemas particulares de sus subordinados.

La frecuencia de las reuniones regulares que sostenía MARWIK con sus subordinados era similar a la que
observé en el resto de la muestra estudiada; un diez por ciento se reunía más espacialmente, y un cinco
por ciento lo hacia, más a menudo. Pero su manera de analizar las decisiones completas era única. Algo
menos de las tres cuartas partes de los ejecutivos con quienes conversé combinaban la trasmisión de
información y la solución de problemas. Es interesante señalar que, en su mayoría, los que se inclinaban
por la solución de problemas eran gerentes de refinería.

Al calificar el aporte de los subordinados a la elaboración de las decisiones finales, la mitad de los
gerentes le atribuían un valor considerable, y una cuarta parte le asignaba gran importancia; el resto dijo
que no era muy significativo o que dependía de factores personales. Sólo MARWIK dejaba a sus
subordinados, salvo en raras circunstancias, la carga total de las decisiones.

Con excepción de MARWIK, todos los gerentes manifestaron explícitamente o lo hicieran ver con claridad
durante las entrevistas, que ellos tomaban todas las decisiones importantes que surgían a esas
reuniones. Ellos recibían sugerencias, consideraban sus fuentes y comparaban las soluciones propuestas
con las ideadas por ellos mismos, o bien las analizaban detenidamente antes de llegar a una solución
final. Al enfocar de esta manera la decisión colectiva, los gerentes exteriorizaban la profunda convicción
de que es responsabilidad clave de un alto ejecutivo actuar como decisor principal para quienes
dependen de él. Ellos creían que, a la postre, el superior era el gran responsable de la calidad de las
decisiones tomadas en su organización, y que la única manera de llenar su cometido era intervenir
directamente en los procesos decisorios.

La mayoría de los gerentes que he conocido se enorgullecía del grado de participación que acordaban a
sus subordinados en la elaboración de las decisiones, esta actitud la hallé tanto en los altos directivos
como en los gerentes de diversas especialidades que conocí en mis estudios o mis trabajos de
consultoría. Pero sus percepciones de este proceso y de sus repercusiones sobre la organización,
difieren acentuadamente de las de los subordinados actuantes en él. Para muchos de éstos la rutina de

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 la dirección participativa es sólo eso, una rutina que cumple el superior para demostrar su adhesión a
una técnica supuestamente destinada a favorecer la aceptación y apoyo de las decisiones por los
subordinados. Es posible que el gerente crea sinceramente en la elaboración conjunta de las decisiones;
pero la dirección participativa es en su mayor parte una ficción. Así es como participantes de menor
jerarquía la consideran, en el peor de los casos, un medio de manipulación y, en el mejor, una
oportunidad que se les ofrece para eludir la responsabilidad de la decisión y complicar al superior en
todo resultado desfavorable.

MARWIK se salvaba de esta trampa rehusándose a permitir que sus colaboradores maliciaran sus
preferencias personales en cada caso concreto. Si bien se reservaba un margen para actuar
personalmente en caso de emergencia ponía bien en claro que deseaba enterarse de los problemas sólo
después de habérselo resuelto, y de las decisiones después de habérselas tomado.

IX. MARWIK Y EL USO DEL TIEMPO.

Es interesante comparar el uso del tiempo por MARWIK (quizás el indicio más revelador de sus
prioridades) con las comprobaciones en algunos investigadores que han efectuado detenidos estudios
cuantitativos acerca de la manera de actuar de los gerentes. En dos artículos, MINTZBERG se refiere a
los estudios de STEWART, SAYLES; GUEST y otros acerca de las características de trabajo de los gerentes,
y luego describe diez papeles del conductor de empresa, que divide en tres grupos: papeles de relaciones
personales, informativos y decisorios. En el grupo de las relaciones personales, MINTZBERG incluye los
papeles de imagen representativa, dirigente y agente de enlace; en los informativos, los de monitor,
divulgador y portavoz; y en los decisorios los de empresario (porque trata de mejorar su unidad y
adaptarla a las cambiantes condiciones del medio ambiente), corrector de alteraciones y distribuidor de
recursos y negociador.

Las tareas de un gerente de refinería oscila entre la de un conductor de empresa (responder por todos
los aspectos de la operación y dar cuenta del resultado) y la de un gerente de producción (ocuparse sólo
indirectamente de la integración de funciones como la administración de finanzas, contaduría,
comercialización, etc.) MINTZBERG señala que los gerentes de producción prestan la mayor atención a
los papeles decisorios, especialmente la corrección de perturbaciones y la negociación, MARWIK en
cambio, relegaba la correlación de perturbaciones pero dedicaba mucho tiempo a la negociación de
objetivos con sus subordinados; no deseaba imponérseles y luego convencerlos de la bondad de sus
decisiones. También trabajaba constantemente para mejorar su unidad, adaptarla a las cambiantes
condiciones ambientales, y distribuir los recursos actuales y potenciales de las organizaciones con miras a
la óptima eficiencia actual y futura. En su papel de relaciones personales MARWIK estaba siempre
dispuesto para las actividades representativas y de enlace, su programa para el desarrollo autónomo de
sus subordinados le valía, merced a la atención que concitaba en la empresa, una segura oferta de
aspirantes entusiastas.

En su papel informativo, MARWIK fiscalizaba la producción del sistema de información gerencial que
había ideado, pero lo hacia después de la verificación que efectuaban sus subordinados. La función de
divulgación se cumplía en parte mediante el sistema de información gerencial, y en parte por el examen
conjunto de las decisiones gerenciales que se efectuaba en las reuniones de los jueves. Como portavoz
de su unidad, se prestaba de buen grado a la consulta de propios y extraños.

Lo que distingue a MARWIK de otros gerentes es la concepción reflexiva de su papel como administrador
de alto nivel. No copió servilmente los métodos de su antecesor; tampoco se limitó a adaptar a las
mayores exigencias de un gran establecimiento el modus operandi que antes le había resultado
razonablemente satisfactorio, en lugar de ello, MARWIK, se preguntó cuáles eran en realidad las
responsabilidades clave del ejecutivo, a cargo de una gran planta de operaciones, y concluyó que ellas
comprenden el mantenimiento bien informado de los grandes cambios del medio ambiente que puede

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 afectar su desenvolvimiento, y determinar los ajustes necesarios para el mejor aprovechamiento de esos
cambios. También tenía presente MARWIK que la rentabilidad de las operaciones es una necesidad
actual, y que en previsión del futuro es preciso promover la formación de colaboradores competentes.

Según él lo percibió, el recurso más escaso era su propio tiempo, y se dedicó a diseñar y poner en
práctica un sistema gerencial caracterizado por el desarrollo autónomo de sus subordinados, una
operación eficiente para su empleador, y para sí mismo un margen de tiempo que le permitía examinar
activamente el efecto de los acontecimientos futuros sobre la marcha de su unidad. Su acertado empleo
de dicho recurso escaso – su tiempo – para diseñar un sistema gerencial eficiente le rindió un beneficio
adicional: tiempo libre para las actividades recreativas.

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