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L’IMPACT DES NOUVELLES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION SUR LA PERFORMANCE DES ENTREPRISES
REMERCIEMENTS
Je remercie Monsieur Galand, maître de mon mémoire de fin d’étude à l’ISEG-

BORDEAUX de m’avoir suivi tout au long de l’élaboration de ce travail.
Je remercie également Monsieur Olivier Hayat, Manager au sein du Cabinet de

Consulting KEY-TRADE, de m’avoir guidé lors de l’élaboration de mon sujet,
pour m’avoir conseillé et orienté dans le travail préliminaire de recherche.
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PREAMBULE
NTIC : Acronyme signifiant " Nouvelles Technologies de l'Information et

des Communications "
Cet acronyme est apparu au début des années 90 pour désigner globalement
toutes les techniques liées à l'informatique et aux télécommunications, leurs
applications, leurs conséquences sur la société et la vie quotidienne.
Depuis le début du nouveau siècle, il est remplacé de plus en plus souvent par
l'acronyme TIC, car ces technologies ne sont plus tout à fait considérées comme
" nouvelles ".
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SOMMAIRE
REMERCIEMENTS p2
PREAMBULE p3
INTRODUCTION p7
1ère Partie : L’implication des Nouvelles technologies dans l’entreprise et

leur place au sein du management p9
I- Intégration du management par les NTIC p10

A) Révolution informationnelle: montée en puissance des NTIC p10
B) Intégration des NTIC au système managérial p12
a) Gestion des flux d'information interne p13
b) Apport des Progiciels de Gestion intégrés (PGI ou ERP) pour la
Stratégie, le pilotage et le contrôle p16
c) Systèmes d'aide à la décision p20
II- Impact des NTIC dans l’organisation et la gestion de production p24

A) Le SCM (Supply Chain Management) p24
a) Les composants du SCM p25
b) Les facteurs clés de réussite p27
c) Les places de marchés p27
B) Le CRM (Customer Relationship Management) p29
a) Les bases du CRM p29
b) Les objectifs du CRM p29
c) Gestion de la relation client p30
d) Le e-commerce p30
C) L’ECR (Efficient Consumer Response) p31
a) Les objectifs de l’ECR p31
b) Les outils de l’ECR p32
D) Extranet : Le lien entre l’entreprise et son environnement p32
E) Implications du développement des systèmes d'information sur
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l’organisation de l’entreprise : le BFR p32
III- Etude de cas p35

A) L’information, un catalyseur pour l’entreprise p35
a) Intranet, Optimisation de la communication décentralisation, Travail de
groupe : le cas Tangram p35
b) SCM - L'usine transparente – Contrôle de la production : le cas Chiron-
Moulins p35
c) SCM Rapidité, réactivité : le cas Zara p36
d) SCM–Performance : Ponctualité et productivité accrue : le cas Cemex p36
e) Rapprochement SCMCRM : Le sur mesure de masse : les cas Grange et
Reflect.com p37
f) L'implication humaine p38
B) Implication dans les relations avec l’extérieur p39
a) Intranet / SCM Coopération La conception collaborative l'IAO : le cas
Renault p39
b) SCM - Externalisation des activités – Décentralisation : le cas Nike p40
c) L'usine virtuelle Décloisonnement – transversalité : Officeless : le cas
Unisys p40
d) SCM - Partenariats – concurrents / alliés : Les places de marché : le cas
Covisint p41
e) CRM–Meilleure connaissance et meilleure communication avec le client :
les cas FedEx, Amazon et Interleasing p41
2ème Partie : Limites et Conséquences socio-économiques des Nouvelles

Technologies de l’Information et de la Communication p43
I- Limite de l’apport des NTIC p43

A) Les limites p43
B) Impacts sur le performance sociale des entreprises : l’exemple de
l’accessibilité pour les personnes handicapées p45
C) Impact sur l'organisation du travail, conduite du changement p46
a) Vers de nouveaux principes de coopération p46
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b) Vers de nouvelles modalités de contrôle et une redéfinition des règles
d’exercice du pouvoir p47
c) Vers une entreprise éclatée et un travail morcelé p48
D) Modification de la relation face au travail : émergence de
nouveaux modèles d’activité socio-cognitifs p49
a) L’objet de travail se dématérialise p50
b) Le travail se “fragilise” p50
c) La charge de travail augmente p51
d) De nouveaux risques sur la santé mentale des salariés ? p51
II- Conséquences et perspectives des NTIC p53

A) Les NTIC ont transformé en profondeur les modes de travail et
d'organisation p53
B) L’eformation p55
a) Une relative réussite p55
b) La naissance de modèles hybrides p56
c) Vers la mise en commun des savoirs p57
C) L’intranet ne comble pas vraiment l’attente des salariés p60
D) Le courrier électronique perturbe l’organisation de l’entreprise p63
III- L’industrie des NTIC s’inquiète pour son avenir p64

A) Equipement informatique : les Français hésitent encore p64
B) Les NTIC en recul dans les PME européennes p65
a)L'hexagone conserve une longueur d'avance p65
b) L'équipement en sites Web s'affirme p66
C) Que peuton attendre d’une nouvelle dynamique technologique ? p67
D) NTIC : Une perspective d’avenir p71
CONCLUSION p73
6
BIBLIOGRAPHIE p74
ANNEXES p75
Différents types d’informations partagées p76
Informatiser la GRH p79
Les redoutables maux du courrier perturbent l'organisation de l'entreprise p90
INTRODUCTION
A l’heure de la mondialisation libérale, la guerre économique a ouvert un nouveau champ de

bataille : celui de l’information. La connaissance et le contrôle de l’univers informationnel
dans lequel évoluent les entreprises, de la simple PME à la firme multinationale, a constitué
une composante-clé de leur survie.
Comme une immense toile d'araignée, s’est mis en place une « société de l'information
globale » dopée par l'essor des nouvelles technologies. Profitant de la révolution numérique,
une infrastructure de l'information se déploie à l'échelle de la planète qui favorise
l'interconnexion des acteurs du jeu économique, mais aussi social et culturel. C’est elle qui
vient au secours des idées et des cerveaux des hommes dans un environnement qu’elle a
contribué à rendre chaque jour de plus en plus complexe. L’insertion des nouvelles
technologies de l’information et de la communication (NTIC) a mis en relation et en
interdépendance tous les pays du monde, notamment en accélérant les transactions de
marchandises devenues parallèlement de plus en plus immatérielles, comme l’illustre la
monnaie électronique.
On peut alors se poser la question suivante : quelle est l’apport réel des NTIC à la
performance des entreprises ?
Aujourd’hui l’information est massive au point qu’il devient épuisant d’y chercher celle qui
est vraiment utile. C’est pour cela que l’information dans l’entreprise est à considérer comme
une ressource stratégique au même titre que le personnel, les ressources financières,
l’énergie… Il importe que l’accès, le partage de l’information soient organisés et contrôlés
aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise. C’est le rôle des systèmes
d’information.
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Tous ces facteurs d’évolution font que les entreprises sont considérées comme des systèmes
interagissant entre eux et non plus comme des « boîtes noires » fermées à leur
environnement. L’échange et le partage permanents de l’information au sein de l’entreprise
étendue s’appuient sur toutes les nouveautés des technologies de l’information et de la
communication. Cela met en évidence la forte attente de l’amélioration des conditions de
sécurisation de l’information au niveau de son transfert, son accès, son usage et sa
dissémination.
De plus, le réseau est devenu pour beaucoup un mode de travail essentiel. C’est que la
nouvelle organisation du travail casse les systèmes traditionnels. L’éclatement des
entreprises, ou leur regroupement, a déplacé les centres de décisions, et modifie le rapport au
travail.
La première partie définit l’implication des Nouvelles Technologies dans l’entreprise et leur
place au sein du management. Elle analyse le rôle de l’innovation dans les technologies de
l’information et de la communication et dans l’organisation du monde du travail. La seconde
partie est consacrée aux limites et conséquences socio-économiques des Nouvelles
Technologies de l’Information et de la Communication ainsi que, au travers de procédés
technologiques, la situation que connaissent les PME françaises.
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1ère Partie :
L’implication des Nouvelles Technologies

dans l’entreprise et leur place au sein du
management
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I- Intégration du Management par les NTIC
A) Révolution informationnelle: montée en puissance des NTIC
Un bref rappel sur l’évolution des techniques du travail indique que les premiers
systèmes techniques sont apparus vers la fin du XIX e siècle lors de la révolution industrielle.
Cette période a surtout été marquée par le passage de l’outil (manuel) à la
machine (technique). Les hommes étaient alors attachés à servir la machine en assurant un
certain nombre de gestes simples mais répétitifs, dans une organisation de type taylorienne.
L’automatisation a ensuite marqué les années 60-80. Des machines automatisées et des
systèmes à commandes numériques s’autorégulent en fonction des informations prélevées
durant le processus de travail. C’est également l’aire du contrôle de processus où l’activité de
l’opérateur se réduit à une tâche de supervision des installations et de régulation des
dysfonctionnements.
L’évolution technologique ne se limite pas aux seuls aspects organisationnels de l’activité.

Elle touche également les aspects informationnels du travail, en particulier toutes les données
qui remplissent la vie professionnelle; qu’elles soient stratégiques, régulatrices ou opératoires.
Ainsi, par le biais des nouveaux systèmes, se crée un nouvel espace de transmission
d’informations qui peut être comparé à une vaste bourse d’échange. Plus qu’une simple
marchandise, l’information devient un flux qui remet en cause les structures traditionnelles du
travail.
Le début des années 90 a consacré l’irruption massive de nouvelles technologies de
l’information et de la communication dans toutes les dimensions de l’activité. Systèmes
experts, réseaux informatiques (Internet/Intranet), systèmes d’aide à la décision, dispositifs de
partage et de traitement de l’information (collecticiels), progiciels.
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En définitive, tout un arsenal de hautes technologies intègre les différentes sphères du travail,
et modifie les façons de faire, de penser et d’organiser l’activité (on pense ici particulièrement
aux nouveaux procédés de formation qui apparaissent a la fin des années 90 avec l’e-learning,
l’e-process et l’e-formation).
La diffusion des technologies de l'information et des communications dans le tissu

économique a produit des effets qui, pour certains, étaient comparables à ceux engendrés par
les grandes vagues technologiques des révolutions industrielles. Pour les entreprises, les
NTIC ont un impact sur leur productivité et leur permettent d'améliorer leur compétitivité. Les
gains de productivité de l'économie américaine dans la période 1995-2000 sont à ce titre
attribués à l'important effort d'investissement en NTIC. En France, et de manière plus générale
en Europe, l'investissement en NTIC a été moins important notamment dans les PME où il
existe encore de nombreux obstacles à la diffusion. Toutefois, la plupart des experts
considèrent que l'implémentation de ces technologies dans l'entreprise doit s'accompagner,
pour produire tous ses effets, d'un effort d'organisation et de formation des salariés.
On a donc constaté que les bénéfices à attendre des NTIC étaient liés tout autant à des effets
de diffusion qu'à des effets d'offre. Il reste que les pays les plus consommateurs de ces
technologies sont aussi ceux qui en sont le plus fortement producteurs. Les instruments de
politique publique pour favoriser l'offre et la diffusion sont très différents. En matière de
diffusion, l'accent a été mis dans la plupart des pays sur les effets-prix découlant de la
libération des télécommunications, sur la formation et sur les PME (qui constituent dans le
tissu industriel le lieu où ces technologies s'implantent le plus difficilement). En matière
d'offre, la R&D constitue le principal levier des politiques publiques. L'effort de recherche est
en moyenne 3 fois plus important dans les industries des NTIC que pour l'ensemble du secteur
manufacturier. Cependant aux Etats-Unis l'effort de R&D dans les TIC a représenté en 2002
42% de l'effort global de la recherche industrielle contre seulement 26% en France.
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B) Intégration des NTIC au système managérial
Les entreprises les plus performantes ont pris conscience qu'elles ne pouvaient plus gagner
de parts de marché et avoir un avantage concurrentiel durable sans disposer d'une
infrastructure informatique intégrée. Lorsque les entreprises se lancent dans l’intégration de
leur système d'information, elles disposent de trois voies possibles :
 Elaborer des passerelles inter-applicatives, c’est à dire entre les applications, afin
de conserver le système existant.
 Créer une plateforme, un système d'information intégré, qui se traduit par une
migration vers un nouveau système global. On parle d’EAI (Enterprise Application
Integration) ou dans les développements les plus récents d’ERP (Enterprise Ressource
Planning) (logiciel SAP/R3 ou Oracle)
 Employer le protocole IP (Internet Protocol), au sein d’une websphère réunissant

intranet (échanges d’information internes à l’entreprise), extranet (échanges d’information
entre l’entreprise et son environnement) et internet.
La solution qui consiste à développer des passerelles inter-applicatives débouche

souvent sur une solution rigide. A cela s'ajoute les frais de maintenance et les coûts liés à la
réécriture des interfaces. Ils explosent très rapidement. En effet pour un nombre n
d'applications à interconnecter, il faut développer n fois (n-1) interfaces, soit 30 pour 6
applications. Sans oublier que le changement de version d'une application entraîne
obligatoirement la remise à niveau des passerelles. Les entreprises évoluant dans un
environnement mouvant et ayant adopté ce mode consacrent, d'après le cabinet d'analyse
Forrester Research, jusqu'à 40% de leur budget informatique annuel au développement de
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nouvelles passerelles. Ce choix se révèle donc onéreux sur le long terme. Mais peut s’avérer
rentable au sein de petites structures.
Les plus grandes ont intérêt à privilégier les plates-formes aux passerelles. En effet
malgré des coûts et des délais importants, le service une fois mis en place, gagne en stabilité
et en durée de vie. Il est également très adapté à l’organisation de grandes entreprises car
calibré pour celles-ci et permet de limiter les développements informatiques ultérieurs. C’est
le système qui offre la plus grande protection contre la cybercriminalité.
La solution via le protocole IP est la plus performante à l’heure actuelle bien qu’offrant
beaucoup moins de garantie en terme de sécurité. Elle permet d’optimiser les relations entre
partenaires en se basant sur le langage universel de l’Internet. Elle est également la plus facile
à intégrer mais il est difficile de se la procurer, car elle demeure peu rentable pour les
architectes de systèmes d’information.
a) Gestion des flux d'information interne
1- Services apportés par l'intranet dans l'activité et la vie de l'entreprise
Les entreprises ont compris très vite les avantages qu'elles pouvaient retirer des
standards du Web afin de mettre en relation leurs différents systèmes d'information disparates.
Elles ont ainsi créé des réseaux privés internes : les intranets qui relient des travailleurs et des
informations disséminées au sein d'une même société.
Les multinationales y gagnent en efficacité. Ainsi, Total, dont les activités pétrolifères
couvrent un vaste réseau international a mis en relation ses 60000 employés à l'aide d'un
intranet leur offrant un accès facilité à des informations essentielles.
La collaboration via un intranet peut se révéler particulièrement fructueuse : on peut rappeler

le développement conjoint de l'avion Darkstar par 50 collaborateurs de Lockheed, Martin et
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Boeing en 11 mois alors qu'en l'absence d'un intranet un tel projet aurait nécessité des
centaines d'ingénieurs et des années de travail.
De nombreux conseils techniques sont disponibles sur le Web pour mettre en place des
stratégies autour d'un intranet. Les intranets permettent aux salariés de se tenir informés des
informations stratégiques de l'entreprise : mieux informés, ils se sentent plus impliqués dans
la bonne marche de l'entreprise ce qui les rend plus performants. Cependant ces systèmes,
caractérisés le plus souvent par des niveaux d'accès différents créent une séparation entre les
employés qui savent et ceux auxquels l'information est refusée.
En effet, on touche là au problème de la sécurité dans l'entreprise : le savoir, donnée vitale,
peut, s'il est diffusé de manière inadéquate, conduire la société à sa perte.
Les intranets sont en outre utilisés de plus en plus comme outils de formation dans
l'entreprise.
Il faudrait enfin s'attacher à détruire certains mythes quant à l’intranet : développer un intranet
entraîne un coût non négligeable pour l'entreprise, mais ne saurait pour autant être réservé aux
grosses structures.
2- Services apportés par les groupware dans le travail en commun
Nous allons maintenant aborder ici des applications directement en relation avec les
spécificités des métiers exercés par l'entreprise. Ces applications répondent exactement aux
objectifs qui sont en général définis pour un système d'information bâti autour d'un intranet
collaboratif : se recentrer sur son savoir-faire, communiquer mieux dans l'entreprise, être plus
performant par rapport à la concurrence, maîtriser l'information, capitaliser sa connaissance.
Les informations de suivi/reporting sont fondamentales dans l'activité d'une entreprise, d'un
département ou d'un service. C'est l'outil qui permet à tout moment de savoir où on en est sur
un projet, si tout se passe comme prévu, sur quels points particuliers il faut concentrer ses
efforts, faut-il activer des alarmes, etc.
Les outils informatiques modernes, orientés vers le travail de groupe ou vers la gestion
d'informations documentaires, permettent de créer des bases de données recensant à tout
moment les données numériques et textuelles relatives à un projet. De telles bases de données
permettent de gérer par exemple les tâches, les livrables, les comptes-rendus, les actions, les
décisions... Tout cela formant le quotidien de la vie d'un projet. Toutes ces informations, dès
qu'elles sont introduites dans la base de données sont directement disponibles pour tous les
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membres de l'équipe du projet. Ainsi l'information circule immédiatement de sa source vers

tous les Acteurs du projet, et les problèmes de rétention d'information s'estompent
progressivement.
Ces bases de données permettent également à d'autres acteurs non directement impliqués dans
les projets, mais qui doivent néanmoins en suivre l'avancement (les directeurs de Service, les
directeurs de zone, etc.), de pouvoir quand ils le souhaitent se connecter à ces bases de suivi
de projet, et d'avoir un instantané de l'état dans lequel se trouve le projet, même si le Chef de
Projets n'est pas disponible à ce moment là.
Il faut donc créer des visuels de projets spécifiques aux besoins des différents acteurs
(tableaux de bord pour les dirigeants, vues détaillées pour les Chefs de Projets, etc.).
L'automatisation de certains flux peut être également prévue. Par exemple si une tâche doit
être exécutée par plusieurs personnes, dans un ordre bien déterminé, le système peut
automatiquement prendre en charge le contrôle et l'exécution de ce flux. De même des alertes
peuvent être automatiquement programmées pour que les actions arrivant à échéance soient
rappelées automatiquement à leurs Responsables.
On peut ici resituer les apports de ces bases de données en les positionnant face aux objectifs
fixés :
 Se recentrer sur son savoir-faire : les différents acteurs de projet n'ont plus besoin
de passer leur temps à chercher de l'information, à savoir où en est le projet, qui fait quoi, ce
qu'ils doivent faire eux-mêmes, etc. Ils ont bien entendu comme contrainte principale de
fournir dans le système l'information ce qu'ils détiennent à un moment donné, mais en
échange ils reçoivent l'information de tous les autres membres du projet. L'expérience montre
alors qu'une personne perd beaucoup moins de temps dans son travail quotidien, que le
pourcentage passé sur les tâches administratives ou secondaires diminue largement, et qu'elle
peut mieux se concentrer sur sa véritable valeur ajoutée, sur son métier de base, et en faire
profiter l'ensemble de l'équipe.
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 Mieux communiquer dans l'entreprise : toute l'information est consignée dans un

espace de stockage partagé. Elle est donc à la disposition de tous. Il n'y a donc plus de barrage
pour la faire circuler. Elle ne peut être déformée par une transmission orale plus ou moins
fidèle, etc. Les membres d'une équipe doivent être formés dès leur arrivée à l'utilisation de ces
outils afin qu'ils soient immédiatement intégrés dans leur utilisation quotidienne.
 Etre plus performant face à la concurrence : l'information ainsi gérée permet d'être
réactif pratiquement en temps réel. Si le concurrent fait une offre plus intéressante, il suffit de
se reporter à sa base de suivi de projet, d’en extraire les informations correspondantes
récoltées au cours du projet, et de voir s'il est possible de modifier sa propre proposition pour
contrer celle du concurrent. Et cela sans qu'il soit forcément nécessaire de réunir à nouveau
les différents experts ayant participé au projet, puisque toute l'information aura été consignée
au fur et à mesure.
 Maîtriser l'information : les flux d’informations sont ainsi structurés, ordonnés,

canalisés dans une direction définie par l'entreprise et directement réutilisable sur chacun des
projets menés. La maîtrise de l'information est un facteur-clé de la réussite des entreprises,
particulièrement dans les marchés nouveaux et hautement concurrentiels.
 Capitaliser sa connaissance : c'est l'étape ultime, celle qui permet de consolider le

savoir de l'entreprise, de bénéficier de l'expérience acquise sur un projet, qu'il ait réussi ou
échoué, et pouvoir se donner plus de chances de réussir sur de nouveaux projets. C'est
également la possibilité de consolider la connaissance acquise par les différents participants
de l'entreprise, internes ou externes, et de capitaliser ces informations au sein de bases de
connaissances réutilisables, ceci en dépit du turn-over souvent élevé des équipes, en
particulier dans des activités fortement valorisées dans l’entreprise.
b) Apport des Progiciels de Gestion intégrés (PGI ou ERP) pour la

Stratégie, le pilotage et le contrôle
1- L’EAI : Enterprise Application Integration
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L’EAI discipline les relations entre les applications. Le programme des solutions EAI :
 Interfacer facilement les différentes applications, même si elles proviennent d

énvironnements peu enclins à se parler comme Windows et Unix ;
 Gérer à partir dúne plate-forme unique ces échanges ;
 Les développer étape par étape.
Il ságit de créer un plateau entre les différents progiciels de léntreprise. Les nouveaux
projets dÉAI proposent une plateforme située au coeur du réseau et qui centralise au sein d
ún même référentiel les liens et interactions entre les applications.
Concrètement, la solution comprend une plateforme centrale qui joue le rôle de "gare de
triage" des interfaces entre applications. Cést à cette base de données que lón indique les
types dínteractions et de mises à jour souhaitées.
Afin que chaque application puisse dialoguer avec la plate-forme centrale, il faut un
connecteur qui se charge de la traduction. Les solutions EAI qui existent sur le marché en
proposent généralement un assortiment, capable de séntendre avec les environnements
logiciels courants. La concordance entre les connecteurs développés par l´éditeur dÉAI et ses
applications est un critère très important. Pour les applications plus spécifiques, il faut
développer son propre connecteur. Là encore, les EAI proposent des ateliers de
développement de connecteurs pour gagner du temps.
La phase suivante consiste à enrichir le référentiel des liens entre applications, soit un gros
travail de paramétrage.
Avec des budgets qui démarrent, pour les petits projets, aux alentours des 50 000 euros (dont
50 % consacrés à láchat de la licence, 40 % à líntégration et 10 % à la formation), le choix
de lÉAI nést pas anodin. Pour en étudier la rentabilité, il faut comparer cet investissement à
la somme des coûts de développement dínterfaces point à point (passerelles). Si il y a
beaucoup d´événements mais peu de liaisons métier, lÉAI nést pas pertinent.
Prenons léxemple dún garage disposant de deux systèmes : lún pour la comptabilité, l
áutre pour les réparations, avec toujours la même interaction entre les deux. Quel est l’intérêt
d’une plateforme alors qu’une passerelle suffit ? LÉAI prend son sens quand les liens métiers
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se complexifient. Exemple : si le garage a un centre dáppels téléphonique, un logiciel pour la

gestion des réparations, un module pour les stocks et un autre pour la comptabilité.
Toutefois, si le nombre dínterfaces entre les applications est très important, lÉAI risque de
devenir trop lourd et moins approprié quún progiciel métier plus complet ou un ERP
(éventuellement relié à un EAI).
LÉAI permet ainsi de favoriser les échanges avec des sites distants et d’optimiser les flux d
ínformation avec les partenaires pour optimiser la chaîne logistique ou le réseau de
distribution. La solution EAI offre également une modélisation des processus métiers, une
industrialisation des processus de conception, ainsi que le positionnement du client au centre
du système d'information en lui fournissant l'ensemble des fonctionnalités et des données dont
il a besoin au moment ou il en a besoin.
Elle conditionne la fluidité des échanges d'information, une grande réactivité et un potentiel
d'adaptation important face au changement.
2- L’ERP : L'Enterprise Ressource Planning (A2A)
L’ERP est une forme plus récente d’EAI. La diffusion à grande échelle de ces logiciels
PGI (Progiciels de Gestion Intégrés) date du milieu des années 90.
L’ERP est un logiciel constitué de plusieurs modules couvrant l'ensemble des activités de
l'entreprise: module production, module achats, module commercial, module gestion des
ressources humaines… Tous ces modules sont "intégrés", ce qui veut dire que la saisie d'une
commande, par exemple, dans le module "Commande" met à jour automatiquement et
instantanément les modules "production", "achats" et "Ressources humaines".
A l’heure actuelle, plusieurs centaines de grandes entreprises industrielles françaises utilisent
déjà ces logiciels, qui se diffusent dans les entreprises moyennes, dans le tertiaire et les
administrations. En France quelques fournisseurs d'ERP se partagent le marché : SAP (logiciel
allemand), Baan, People Soft, Oracle,… Ex : SAP/R3: Progiciel articulé en 3 domaines
principaux : Finances (application de nature comptable et financière), Logistique (gestion des
flux), Ressources humaines (gestion du personnel).
Les ERP, comme les EAI ont lávantage de comprendre toutes les activités de léntreprise :
Gérer tous les contacts commerciaux, suivre l´historique des clients en liaison avec l´état des
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stocks et des livraisons (intégration CRM – SCM), tout en maîtrisant la comptabilité et la

paie…
Souvent considérés comme des "grosses machines" inadaptées au Net, les ERP changent
aujourd´hui de visage. Les éditeurs proposent des solutions qui incluent des modules de e-
commerce et dáccès à distance. Mais ces "grosses machines" nónt pas toujours su sádapter
aux nouvelles applications Web : e-commerce, extranet client ou outils nomades pour les
commerciaux.
Leur interfaçage avec ces solutions nécessitait des développements longs et coûteux. Aujourd
´hui, de plus en plus d´éditeurs proposent des solutions "tout compris" qui permettent une
ouverture facile aux services web. Très proche de la solution extranet (IP), ces outils ouvrent
les portes de lÉRP aux utilisateurs itinérants. Le principe : rendre accessible lÉRP à distance,
via une connexion Internet. Les commerciaux peuvent ainsi synchroniser leurs fichiers avec
les données de léntreprise pendant leurs déplacements. Ils peuvent consulter l´état des stocks,
suivre l´historique des clients, mettre à jour le tableau de bord. Les autres employés peuvent
ainsi bénéficier des mises à jour de lémployé nomade qui est rarement présent au bureau.
Autre métier concerné : les techniciens en déplacement permanent. Grâce au module de
connexion à distance, ils accèdent à l´historique des pannes et commandent les pièces
détachées nécessaires. La consultation de lÉRP se fait souvent sur un ordinateur portable
connecté à Internet, mais certaines solutions permettent láccès à partir dún assistant
personnel numérique de type PDA ou PocketPC.
3- L’EDI : Échanges de Données Informatisées
On appelle systèmes d'EDI tous les systèmes d'échanges de données informatisées.

Mais dans la pratique quotidienne, le terme EDI recouvre les échanges de données
informatisées interentreprises (en anglais : Electronic Data Interchange). Pour que deux
entreprises puissent s'échanger des données informatisées (bon de commandes, factures, titre
de paiement,...), il faut que ces données soient compréhensibles par les deux parties. Ceci
implique malheureusement que les documents doivent avoir une structure comparable ce qui
est loin d’être toujours le cas.
Beaucoup déntreprises utilisent lÉDI. Leurs systèmes d’information comprennent alors des
modules qui convertissent les données au langage commun dÉDI : Edifact (Electronic data
interchange for administration, commerce and transport). LÉDI est également utilisé dans les
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relations des entreprises avec ládministration, notamment dans le cadre de la Télétva. Mais la
mise en place de lÉDI reste encore complexe et coûteuse.
Le développement du langage XML (qui permet aux systèmes de communiquer entre eux
sans avoir besoin de parler le même langage) facilite les échanges. Le XML est un langage du
protocole IP. Ainsi le développement de lÍnternet facilite les échanges de données avec les
partenaires ou clients de léntreprise. Mais ces échanges (emails ou fichiers transférés) sont
souvent dans des formats inadaptés à lÉRP.
Les utilisateurs doivent ressaisir les documents échangés ou les traiter un par un. Pour
répondre à ce besoin, quelques éditeurs proposent aujourd´hui la création dún extranet
(websphère).
c) Systèmes d'aide à la décision
1- Le Datawarehouse : présentation, pratique, difficultés
Les données opérationnelles sont souvent éparpillées dans léntreprise et contenues

dans des environnements hétérogènes. L’objectif du Datawarehouse est de centraliser toutes
ces données en optimisant l’information qu’elles contiennent. C’est un entrepôt de données ou
plus précisément un système d'aide à la décision sur lequel repose entre autre le CRM ou
l’ECR que nous étudierons plus loin en détail. Il permet ensuite, en fonction des besoins de l
éntreprise, de créer des datamarts, sous-ensembles dédiés à une fonction particulière.
Pour centraliser et automatiser le traitement des informations, le système décisionnel remplit
généralement, et selon les besoins de chaque entreprise, trois grandes fonctions, aux fins
desquelles il utilise des outils de restitution et d’analyse des données qui correspondent au
datamining.
 L’extraction des données
On utilise à cette fin des outils dits dÉTL (Extraction Transfert Loading) qui
permettent non seulement de récolter les données éparses, mais également de les transformer.
En effet, l’entreprise ná pas forcément besoin de toutes les données. (Par exemple, elle
préférera avoir comme indicateur le chiffre dáffaires mensuel plutôt que le CA quotidien).
Les ETL permettent de constituer ces agrégats.
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Cette phase est également celle du nettoyage des données pour éviter toute redondance. On
peut couramment trouver dans les bases sources trois fois le même client sous des
dénominations différentes, ce qui nécessite un tri. Lútilisation dún ETL nést cependant pas
obligatoire : les bases de données comprennent des outils dálimentation qui peuvent aller
chercher les données. Mais ils nóffrent pas la souplesse des ETL qui sont facilement
maintenables et pérennes dans le temps. Les ETL sont entièrement gérables en interne après
formation. Et surtout facilement paramétrables.
 Le stockage de données
C’est un processus par lequel les données sont rassemblées afin de parvenir à la
constitution d’un schéma relationnel. Ce qui permettra la prise de décisions stratégiques et
non plus de décisions dans un seul but transactionnel.
 Le reportage (reporting) des données
C’est la face visible de líceberg décisionnel. Les données de la base sont mises à la
disposition des utilisateurs de manière entièrement sécurisée et en fonction des besoins de
chacun. Il y a en pratique trois niveaux dútilisateurs :
- 80% déntre eux reçoivent línformation en mode "push", sans formuler de requête
- les 20% restants sont répartis en deux catégories dútilisateurs :
- certains peuvent construire leurs états de reporting à partir de leurs requêtes
propres
- dáutres peuvent analyser et explorer les données.
Les outils de reporting peuvent être assimilés à des outils bureautiques : ils sont dáccès facile
pour les utilisateurs finaux. Un travail de coordination des données sera toutefois mis en
place. Pour cela les TIC contiennent des réseaux de communication qu'ils soient à l'intérieur
de l'immeuble, au sein de l'organisation, entre organisations ou encore entre pays.
L'instauration des normes propres à faciliter la “connectivité” va en accélérer le
développement et faire prendre conscience aux organisations de l'énorme avantage
économique de ces moyens. Les effets induits par l'utilisation des réseaux s'observent déjà
dans trois domaines :
21
 La distance disparaît tant que l'on ne s'occupe que des flux d'information
remettant en cause le lieu de travail et les partenaires potentiels.
 Le temps fixé s'annule et prend une valeur différente.
 La mémoire de l’organisation représentée par une base commune de données
peut être mise à jour au cours du temps, par de multiples sources
d’information, et utilisée par un nombre varié d'utilisateurs autorisés.
Ce changement fondamental de la coordination dans l'organisation affecte la manière de

percevoir la production des produits et des services dans l'entreprise. La structure d'une
organisation est déterminée par ses besoins de coordination, cette structure doit subir le
changement.
Les difficultés du Datawarehouse.
" Ce n'est pas en immergeant un individu dans un océan d'informations qu'on le rend plus
intelligent et plus apte à détecter la bonne information ". Partant de ce constat, force est de
constater le risque majeur de déception à l'égard des datawarehouses ("entrepôt de données»)
et, plus généralement, de l'informatique décisionnelle. En effet, il ne suffit pas de mettre en
place un datawarehouse ; encore faut-il en tirer le meilleur parti avec des outils d'analyse
sophistiqués : c'est le but du Datamining : comment donner un sens à une montagne
d'informations.
2) Le Datamining : présentation, apports
Le DataMining a vu le jour dans les années 80, quand les professionnels ont
commencé à se soucier des grands volumes de données informatiques inutilisables tels quels
par l'entreprise. Sa pratique s'est progressivement dissociée du Data Warehousing.
Littéralement ce concept signifie “forage de données”, mais plusieurs définitions peuvent en
être données. De manière générale, on peut le définir comme l'extraction d’informations ou de
connaissances originales, auparavant inconnues, potentiellement utiles à partir de gros
volumes de données (d’après Frawley et Piateski-Shapiro). Selon SAS-INSTITUTE, il s'agit
du processus de sélection, exploration, modification et modélisation de grandes bases de
données afin de découvrir des relations entre les données jusqu'alors inconnues.
22
Le Datamining correspond donc à l'ensemble des techniques et des méthodes qui à partir de
données permettent d'obtenir des connaissances exploitables. Il n’y a pas de réelle différence
entre le DataMining et l’analyse statistique des données. Son utilité est grande dès lors que
l'entreprise possède un grand nombre d'informations stockées sous forme de bases de
données.
Plus particulièrement, une distinction plus précise s'établit autour du concept de KDD
(Knowledge Discovery in Database ou Découverte de Connaissances dans les Bases de
Données) et celui de DataMining. En effet, ce dernier n'est que l'une des étapes du processus
de découverte de connaissances correspondant précisément à l'extraction des connaissances à
partir des données. Avant de réaliser une étude DataMining, il faut donc procéder à
l'élaboration d'un Data Warehouse (Entrepôt de Données).
En outre, bien qu'utilisant des techniques et une démarche statistique, le DataMining et ses
outils sont appelés à être utilisés par des non statisticiens praticiens spécialistes du problème à
modéliser.
Les applications du DataMining sont multiples. Elles concernent la grande distribution, la
vente par correspondance, les opérateurs de télécommunications, les banques et assurances,
etc. Le domaine majeur où le DataMining a prouvé son efficacité est la gestion de la relation
client (CRM ou Customer Relationship Management). En effet, le DataMining permet, par
une meilleure connaissance de la clientèle, d'accroître les ventes.
L’utilisation du DataMining permet en général de :
 Accroître des taux de réponse de 20% à 200% ;

 Identifier les 30% des clients qui représentent 70% des profits de l'entreprise ;
 Connaître la manière dont les facteurs démographiques ou autres influent sur les ventes ;
 Réduire les coûts Marketing et mesurer le succès d'une campagne Marketing ;
 Optimiser l'impact commercial des sites e-business par une compréhension du
comportement des visiteurs ;
 Déterminer le taux de conversion des visiteurs vers les acheteurs de produits sur sites
Web ;
 Calculer le taux d'acquisition d'un nouveau client ;
 Savoir qui achète quoi dans un site Web ;
23
 Déterminer les aires des sites Web qui ont un impact faible ou élevé ;
II Impact des N.T.I.C. dans l’organisation et la

gestion de production
A. Le SCM (Supply Chain Management)
Le SCM est « la gestion de la chaîne logistique globale ». Il s’agit du nerf de la

bataille logistique. Son objectif : la globalisation, l'intégration et l'optimisation des flux
d’informations, du fournisseur jusqu’au distributeur, tout au long de la chaîne de valeur.
Traditionnellement, les organisations sont découpées par fonction, par niveau de
décision (stratégique, tactique, opérationnel, exécution) ou par segments d'activités (clients,
produits…). Ce modèle d'organisation ne répond plus aux défis de globalisation et de
réactivité exigés par le marché. Les causes sont multiples :
 Un cloisonnement des fonctions est préjudiciable à une gestion transversale des flux,
 Les décisions sont optimisées localement et non globalement,
 Les ressources et les capacités sont mal exploitées par manque de synchronisation
entre les différentes fonctions.
A partir de ce constat, le concept de « supply chain management» s'est rapidement imposé

comme solution de circulation et de gestion de l’information tout au long de la chaîne de
valeur. Mais il serait trop simple, et même inexact de réduire le SCM à une seule solution
informatique. En effet, il s’agit plutôt d’un concept, d’une philosophie, et sa mise en œuvre
implique une profonde transformation de l'organisation et des modes de gestion de
l’entreprise et de ses relations avec ses partenaires.
24
Une solution, pour être efficace doit répondre avec exactitude aux besoins qui l’ont généré.
Ainsi, pour être efficace, il faut commencer par se poser les questions suivantes :
Quels sont les besoins d'intégration ?
Pour une entreprise dont les délais de production sont longs, souvent en limite de capacité
avec des circuits de distributions à plusieurs échelons, c’est l'interface de production -
distribution au niveau de la planification stratégique et tactique qui est un facteur-clé de la
performance logistique globale. Pour une entreprise dont les délais de production sont courts,
souvent sur-capacitaires avec des circuits courts de distribution, c’est l'intégration des niveaux
de pilotage à court terme des ventes, de la distribution et de la production qui devient
prépondérant.
Quels sont les besoins d'optimisation ?
Le modèle d'optimisation n'est pas unique, il s'agit d'une collection de solutions dédiées, le
tout est d'en assurer la cohérence d'usage : les prévisions, la planification (des stocks, des
transports, de la production), l'ordonnancement, la préparation des commandes …
La gestion intégrée et optimisée des flux constitue un véritable levier pour la performance de
la chaîne logistique, levier d'autant plus important que l'approche en est globale. La meilleure
approche de l’élaboration d’un SCM se fait en 4 étapes :
 Définir une vision globale de la cible à atteindre : quel modèle d'intégration ? Quels
impacts sur l'organisation ?…
 Définir et mettre en œuvre des mesures de performance adaptées
 Avancer par palier
 Préparer et former les acteurs de l'entreprise
a) Les composantes du SCM
25
Les délocalisations et l'optimisation du coût et délais de production ont amené à

repenser la chaîne logistique dans son intégralité. Ainsi, ce sont les 3 flux de la chaîne :
physique, financier et d'information, que l'on cherche à optimiser. La compétitivité ne se
mesure non plus seulement d'une entreprise à une autre mais aussi entre une chaîne et une
autre. Comparaison facilitée par la normalisation des supports d'échanges d'informations.
Le SCM tend à effacer les frontières physiques de l’entreprise et à étendre la chaîne

logistique au réseau inclus des fournisseurs jusqu’au distributeurs.
L’articulation se fait autour de 3 éléments avec pour point commun l'optimisation de la
chaîne de valeur:
 le système de planification : son objectif est d’obtenir le bon produit, au bon endroit,
au bon moment. Il facilite la prise de décision par le regroupement des informations relatives
au client et par la gestion du flot d'informations dans toute la chaîne. En partant des données
des points de ventes (POS, Point Of Sale), en les communiquant à tous les éléments de la
chaîne : aux distributeurs, aux fournisseurs, aux centres de production, aux transporteurs… on
obtient les informations nécessaires à une production en flux tiré : essayer de ne produire que
ce que le client a commandé ou va acheter. Il s’agit ici d'une configuration idéale de parfaite
fluidité de l'information. Les méthodes utilisées sont le DRP (Distribution requirement
planning), le VMI (Vendor Managed Inventory) et le CRP (Continuous Replenishment
Planning) ;
 les systèmes d'exécution : ils assurent les mouvements physiques des biens et des
services dans toute la chaîne. Ils se focalisent donc sur tous les systèmes tels que le suivi des
ordres, le contrôle des stocks, la production et la logistique. Ces systèmes touchent à
l'efficacité opérationnelle : recherche de nouveaux procédés pour réduire les coûts et
augmenter la productivité;
 les systèmes de mesure des performances : les procédés de mesure des performances
permettent de garder un suivi du bon fonctionnement de la chaîne logistique afin d’assurer
une plus grande réactivité face aux évolutions du marché. La comptabilité et la gestion des
flux financiers sont les « acteurs » principaux de ces systèmes. Le benchmarking
26
(comparaison des performances par rapport à celles des meilleures entreprises) est une des
méthodes les plus usitées.
b) Les facteurs clés de réussite
Ces facteurs sont au nombre de 4 :
 Le positionnement : c'est-à-dire les choix d'orientation stratégique et structurels pour

optimiser les opérations logistiques. Les éléments à prendre en compte sont les objectifs
financiers et commerciaux mais aussi l'engagement des ressources humaines dans le
processus.
 L’intégration : c'est-à-dire les moyens mis en place pour synchroniser l'ensemble de

la chaîne logistique, la capacité à développer des relations de coopération, le partage de
l'information entre les partenaires les postes, entre les partenaires.
 La réactivité : s'adapter aux besoins du client et aux contraintes du marché pour

assurer les meilleures performances de production, et ce à travers les veilles d’information et
la flexibilité. La réactivité concerne toute la chaîne logistique.
 La mesure : elle permet d'évaluer l'évolution de la chaîne logistique.
Les entreprises françaises sont largement en retard dans ce domaine par rapport aux
entreprises américaines, cependant ces premières semblent décidées à le résorber. Et pour
certaines, la mutation s’est effectuée avec le plus grand succès, ce qui est le cas pour
l’entreprise Gascogne (Stage de deuxième année Iseg-Sup-Bordeaux).
La structure de l’entreprise éclate, les communications se font plus fluides, et la recherche du
meilleur fournisseur ou du plus performant des prestataires de service s’avère être un facteur
27
décisif pour rester compétitif. Il existe un « lieu » parfaitement immatériel où l’entreprise peut
rechercher le « partenaire idéal ».
c) Les places de marché
Il en existe de deux sortes : les places de marché verticales et les places de marché
horizontales. Les plus pertinentes sont les places de marché verticales.
Visant la formation de communautés d´échanges commerciaux sur un secteur déterminé, les

places de marché verticales sur Internet tentent de se faire une place dans les processus achat
et vente des entreprises. Elles sont avant tout des plates-formes de mise en relation : les sites
permettant des transactions sont rares. Elles proposent généralement de passer et de répondre
à des appels dóffres mais ne sont pas impliquées dans les négociations entre les parties.
Pour passer un appel dóffres, les acheteurs remplissent un formulaire précisant au mieux leur
besoin. Les fournisseurs consultent ensuite ces documents et prennent contact pour formuler
une réponse. Les places de marché peuvent également proposer aux fournisseurs de présenter
leur activité et/ou leurs produits laissant aux prospects le loisir de consulter le catalogue
constitué.
Plus inattendu, certains sites mettent les fournisseurs en concurrence grâce à un système d
énchères : pour un même appel dóffres, les fournisseurs en compétition connaissent la place
des concurrents sans savoir qui ils sont ; ils peuvent ainsi réajuster leur offre jusqu´à la fin des
enchères. Enfin des systèmes dálertes mail, ou de short-list permettent aux utilisateurs de
cibler leurs prises de contacts.
Plusieurs cibles sont visées. Une place de marché verticale se limite à un secteur précis et
tente de répondre à lénsemble des besoins des acteurs de ce domaine spécifique (on parle
également de place de marché privée). Tout formulaire dínscription est vérifié par les équipes
de la place de marché pour sássurer que léntreprise demandeuse appartient bien au secteur
concerné.
Exemples : Pharmaxi, exclusivement réservée aux professionnels de la santé ou Capsea pour

les professionnels de líndustrie nautique.
28
A contrario, les places de marché horizontales répondent plus aux besoins dúne fonction en
proposant des produits standards, communs à tous les secteurs dáctivité (achats généraux).
Les places de marché permettent à l’entreprise de ne plus dépendre d’un unique fournisseur.
Elle peut ainsi en changer très facilement en cas de non réponse à ses exigences. Ce qui à pour
effet d’augmenter sa compétitivité, sa réactivité et sa flexibilité. L’informatique décisionnelle
est une partie de l’information que draine l’entreprise, et, dans le cadre de la globalisation et
l’intégration des systèmes d’information, il semble difficile de la détacher complètement de la
branche transactionnelle.
B) Le CRM (Customer Relationship Management)
C’est un système regroupant un ensemble de logiciels et de bases de données

permettant de suivre l'historique du comportement d'un client, et de proposer, entre autre, des
actions commerciales individualisées.
L'axe principal est le client. Les précurseurs dans le domaine sont des sociétés comme Dell,
Cisco ou encore Amazon.Com. Elles ont une caractéristique commune, qui est d’avoir mis
l'accent sur la demande personnalisée, c'est-à-dire sur l'optimisation de l'interaction avec le
client final. L'interface avec le client doit être la plus directe possible pour saisir ses besoins
propres. En conséquence, des produits adaptés à la demande la plus stricte du client peuvent
être livrés et installés en des temps records.
Il s’agit ici d’information transactionnelle alors que le SCM traitait d’information
décisionnelle. Le véritable avantage concurrentiel dans le fait que l'organisation peut répondre
uniformément aux besoins des clients avec le plus de précision et de réactivité possible.
a) Les bases du CRM
Le CRM vise une bonne gestion et la valorisation du capital-client de l'entreprise. C'est un

ensemble d'outils destinés à établir des relations individualisées et interactives avec les
clients, en vue de créer et d'entretenir chez eux des attitudes positives et durables à l'égard de
l'entreprise.
Établir une relation personnalisée, voire privilégiée avec les clients, actionnaires et
fournisseurs est l'un des principaux enjeux du management de l'information comme du
développement des technologies.
29
b) Les objectifs du CRM
La gestion des accès au client cherchera à définir un nouvel équilibre dans les moyens
utilisés (réseau, centres d'appels, Internet) tout en optimisant l'automatisation des forces de
vente et en s'ouvrant sur le commerce électronique. C'est par les mêmes canaux d'accès que
transiteront les données et les informations entre l'entreprise, ses clients et ses fournisseurs.
Le CRM tente d'assurer le suivi du client : il s'agit d'entrer dans le monde du «customer care»
et de la fidélisation, en alimentant une base de données relationnelle et en exploitant les
données rassemblées sur chaque client, rendant la relation toujours plus riche, plus précise et
plus pertinente. D'où l'importance de la capitalisation du savoir, plus une entreprise en saura
sur ses clients plus elle sera compétitive, l'entreprise doit être proactive. Quelque soit le type
de relations avec les partenaires d'une entreprise (B2B, B2C), c'est finalement le client qui
déclenche le changement.
c) Gestion de la relation client
Le CRM, du fait de l’importance de la collecte de données sur la clientèle, oblige

l’entreprise à privilégier la relation client. Elle doit donc la connaître, la fidéliser, voir même
la récompenser.
Les moyens de réalisation peuvent consister en un service après vente, un club d’acheteurs, un
service consommateur. La clientèle souhaite non seulement acquérir des produits de qualité
répondant à ses besoins, mais aussi avoir des informations sur l’entreprise et son offre
complète, etc. L’entreprise lui donnera ces informations en s’assurant, en retour d’obtenir le
plus de renseignements sur cette clientèle acquise ou potentielle.
d) Le E-commerce
Il s’agit de l’achat et la vente en ligne par le biais de sites internet. Cette forme
totalement dématérialisée du commerce est le type de transaction le plus direct entre le
producteur et le client. Ce qui permet à ce premier de collecter une quantité très importante
d’information sur sa clientèle par le biais de formulaires d’inscription. C’est aussi un très bon
30
moyen de fidélisation car ces sites sont très facilement accessibles et offrent souvent des
services de type communautaires (information courantes et vie pratique…). Le E-commerce
est non seulement un très bon moyen de produire du sur-mesure de masse, mais c’est aussi un
très bon outil du système CRM.
C) L’ECR (Efficient Consumer Response)
Egalement appelé EWR (Efficient Warehousing Replenishment). "Travailler ensemble

pour mieux satisfaire les besoins des consommateurs, plus rapidement et à moindre coût".
L'ECR est une initiative née aux Etats-Unis, développée sur le marché des produits d'entretien
à partir de 1987, sous l'impulsion de l'industriel Procter & Gamble et du distributeur Wal-
Mart. En France, l'ECR a été amorcé en 1991 par Promodès et Unisabi, suivi ensuite par
Lever (1993).
a) Les objectifs de l'ECR
Deux axes de réflexions principales guide à son élaboration :
 Assurer un flux de marchandises sans rupture

 Fiabiliser et fluidifier les flux d'informations correspondants via l'EDI et les NTIC.
En s’attachant aux points suivants :
 L’assortiment : tenir compte de la spécificité de la demande exprimée dans

chaque point de vente dans le but d'augmenter les ventes, la marge et la rotation
des stocks.
 Le réapprovisionnement : automatiser les commandes, réduire les délais.
 L’adaptation des promotions à la cible du point de vente pour réduire les
retours.
31
 La valorisation des nouveaux produits : localiser dans le temps et choisir les

lieux de lancement des nouveaux produits pour augmenter l'efficacité de la
mise sur le marché.
b) Les outils de l’ECR
Pour développer cette stratégie, un certain nombre d'outils sont nécessaires : la CAO
(commander les produits à partir des points de ventes ce qui suppose une qualité de
l'information), l'EDI, l'éclatement sur plates-formes, et, tout au long de la chaîne logistique,
prise en compte du cheminement d'un produit pour évaluer le coût de mise à disposition,
gestion par catégorie de produits, permanence des réapprovisionnements, selon la demande
des points de ventes.
L'instrument de base de ces démarches est la base de données. Ces bases de données sont
gérées soit par l'ensemble des partenaires (industriels, distributeurs), soit par des sociétés
spécialisées dans la gestion de bases de données relatives aux consommateurs.
Le pilotage des marchandises en flux tendu se fait grâce à l'information de sortie entrepôt, ce
qui pousse à utiliser le terme d'EWR plutôt qu'ECR, ainsi que sur une relation étroite entre les
différents partenaires de la chaîne logistique.
En France, le rapport conflictuel distributeurs et industriels ralentit le processus mais ils se
trouvent dans l'obligation de coopérer pour rester concurrentiel.
D) Extranet : Le lien entre l’entreprise et son environnement.
Le processus IP peut aujourd’hui être utilisé dans l’élaboration des systèmes

d'information de l’entreprise. La websphère est un développement nouveau d’IBM qui repose
sur ce protocole IP.
32
Il permet de clairement distinguer l’extranet et l’intranet que l’on juxtapose aisément et mêle
à l’internet. L’extranet enraye toutes les relations entre prestataires de services, partenaires,
fournisseurs, clients…et l’entreprise, l’intranet se restreignant à l’information strictement
interne à l’organisation. Mais le système n’est en fin de compte pas aussi idéalement orienté
vers la gestion que les ERP.
Les intranets sont connectés entre eux via l'internet ce qui donne naissance à des extranets.
Ainsi l'entreprise est mise en relation avec tous les partenaires sur lesquels elle s'appuie.
Ces liaisons internes et externes permettent une chose jugée inimaginable il y a peu de temps
encore : une collaboration efficace et articulée au sein de l'entreprise et entre des sociétés
séparées par des milliers de kilomètres ou plusieurs fuseaux horaires.
Pour la première fois une entreprise internationale, de concert avec ses partenaires
commerciaux, est capable d'agir comme une équipe mondiale unifiée, tous les collaborateurs
pouvant partager une même base de connaissances formée de multiples sources.
La multinationale suisse et suédoise ABB, a, par exemple, intégré plus de 60000 utilisateurs
dans le cadre d'un réseau international couvrant plus de 80 pays et plus de 100 sociétés
externes, à la fois clients et partenaires.
Ainsi, tout au long d'une filière, la suite de relations client/fournisseur se transforme en une
entreprise virtuelle unique. On passe de la gestion de la compétitivité au sein de chaque
entreprise à la gestion de la compétitivité globale de la chaîne de fabrication (SCM. Cette
performance accrue se paie cependant au prix d'une perte d'indépendance de l'entreprise et
donc de ses salariés qui deviennent dépendants des décisions de leurs principaux partenaires.
Lorsque Renault décide d'informatiser son processus de production, elle oblige les
équipementiers à faire de même, au même moment et sans aucune possibilité de refus.
Enfin, comme dans le cas d'un réseau intranet, le développement d'un extranet implique de
s'assurer que les bonnes informations parviennent aux bonnes personnes : ce soucis de
sécurité est par exemple au centre des préoccupations de la companie d'assurance Chubb.
E) Implications du développement des systèmes d'information sur

l'organisation de l'entreprise : le BPR
Les expériences menées au sein des entreprises ces dix dernières années ont permis de
réduire la structure hiérarchique des entreprises, éliminant les couches intermédiaires de
supervision pour les remplacer par des processus et des équipes projets plus performants.
33
Schéma de principe de l'évolution des fonctions vers les processus de l'entreprise
Le BPR (Business Process Reengineering) implique une refonte radicale de l'entreprise et de

son système d'information sous-tendue par l'architecture des nouvelles technologies de
réseaux et de postes de travail. L'approche BPR provoque un bouleversement dans les
structures et les comportements mais il débouche également sur des bonds spectaculaires en
terme de productivité. La question qui reste posée avant d'entreprendre une démarche de BPR
est de savoir si la culture de l'entreprise est à même de supporter le choc de ce changement.
Le défi à relever par le manager est la capacité à faire naître et à diriger, grâce aux NTIC,
l'innovation dans l'entreprise et la re-conception des processus de gestion. Le BPR est le reflet
d'efforts conscients de création d'une homogénéité entre l'infrastructure informatique et le
processus de gestion. A l'inverse de la démarche classique qui traite les processus de gestion
actuels comme des contraintes dans l'étude et le développement de l'infrastructure
informatique optimale, c'est le processus de gestion lui-même qui est réétudié pour exploiter
au maximum les possibilités des technologies de l'information.
Le BPR induit une informatique fortement décentralisée et donc des postes de travail
intelligents ainsi que l'utilisation des réseaux locaux et distants. Les applications de
messagerie électronique, de Groupware, de Workflow et de gestion font partie de la panoplie
d'outils utilisés pour mettre en place la nouvelle organisation.
34
III- Etudes de Cas
A) L’information, un catalyseur pour l’entreprise
a) Intranet, Optimisation de la communication décentralisation,

Travail de groupe : le cas Tangram
Tangram était déjà une agence de design dotée d’un sens certain de l’exploration
géographique : 55 employés entre New York, Los Angeles, la Nouvelle Orléans et Cannes.
Après sa rencontre avec le Lithuanien Mindaugas Leliuga, elle s’est carrément mise à jongler
avec les lois de l’espace et du temps.
Mindaugas est un jeune diplômé de l’Académie des arts de Lituanie, lorsqu’il croise le
chemin de Tangram, en 1999, par l’intermédiaire d’un site de recrutement. Embauché par
l’agence, il file à New York pour y exercer son tout nouveau travail. Mais après quelques
mois, Mindaugas veut revoir sa Lituanie. Il convainc ses patrons de le garder mais en le
renvoyant à Kaunas, sa ville d’origine. « Au bureau de New York, raconte-t-il, je
communiquais par e-mail avec des gens qui se trouvaient dans le bureau d’à côté, sans jamais
les voir. Je pouvais faire le même travail depuis mon pays. »
Ses employeurs y trouvent même un avantage : le décalage horaire – six heures entre New
York et Kaunas. Quand les employés américains dorment encore Mindaugas peut travailler
sur un plan et passer le relais une fois sa journée finie.
b) SCM - L'usine transparente – Contrôle de la production : le cas

Chiron-Moulins
35
Le fabricant savoyard de pâtes, Chiron-Moulins, a relié ses machines avec une

interface développée par Schneider Electric pour un coût de 12 millions de francs.
Les retombées ont été immédiates : les pannes sont aussitôt décelées et peuvent être réparées
depuis un ordinateur de l’entreprise. La surveillance du moulin, qui nécessitait la présence de
six techniciens, n’en mobilise plus que quatre.
Pour le couscous, la production a gagné 20% de qualité, et les employés économisent 30% de
leur temps de travail.
c) SCM - Rapidité, réactivité : le cas Zara
Jusqu’ici, l’industrie de la mode vivait au rythme d’une collection par saison. Grâce à
un réseau qui parcourt toute l’entreprise, Zara a fait voler cette régularité en éclats et s’adapte
en temps réel aux tendances observées par les détaillants. Deux cents dessinateurs envoient
directement des croquis numérisés à l’usine : quinze jours plus tard, les nouveaux vêtements
seront dans les rayons.
d) SCM – Performance : Ponctualité et productivité accrue : le cas

Cemex
En 1995, le cimentier mexicain Cemex était incapable de savoir, à trois heures près, à
quel moment exact il allait livrer ses clients. Et les camions, coincés dans les embouteillages
tentaculaires de Mexico ou de Monterrey, arrivaient trop tard, avec un chargement de béton
solidifié et inutilisable.
Autant de clients perdus ou mécontents. Un jour, l’ingénieur Gelacio Iñiguez eut une brillante
idée. Puisque c’est le chaos qui désorganisait la logistique de Cemex, c’est le chaos qu’il
fallait apprivoiser. Ainsi est née, à la fin des années 90, la SDO, la Synchronisation
Dynamique des opérations. Un système directement inspiré de la théorie du chaos, et
entièrement piloté par informatique, gère les départs et les trajets de 1500 camions, non
seulement au Mexique, mais aussi en Espagne, au Venezuela et aux Philippines, où le groupe,
troisième cimentier mondial, est aussi présent.
Résultat : 200 millions de dollars d’investissement plus tard : des livraisons calées à trente
minutes près, comme celles des pizzas, et une productivité accrue de 35 %.
36
La technique est la suivante :
 Le centre informatique concentre l’intégralité du système d’information de

l’entreprise. Et permet au PDG de Cemex de tenir à l’œil une procédure de concassage à
Tepeaca (Mexique) ou un passage au four au Venezuela… depuis son ordinateur portable. Ce
qu’il fait plusieurs fois par semaine.
 Les centres de synchronisation (SDO) régulent l’activité des camions de transport de

béton, grâce à un logiciel qui s’appuie sur la théorie du chaos. C’est là que sont enregistrées
les commandes et les caractéristiques des clients, mais aussi l’état des routes et de la météo.
 Chaque camion de livraison est équipé de la Dinet, un petit boîtier d’enregistrement

et de transmission de tous les actes du chauffeur. Les différentes étapes de la livraison sont
suivies depuis la SDO.
Le mélange du béton est décidé informatiquement. Le « doseur » reçoit par ordinateur les
données du mélange, en fonction du produit réclamé par le client. Puis les proportions
s’affichent sur écran près du silo.
Des répartiteurs décident du départ des camions, reliés au centre par géolocalisation. Un
chargement de béton durcit en deux heures. Quand il y a annulation de la commande, le
camion peut immédiatement être orienté vers un autre client.
Avant l’installation du système SDO, la marge de retard était de trois heures. Aujourd’hui, elle
est de trente minutes. Une ponctualité inédite. Depuis un an, le client peut contrôler sur
internet son chargement heure par heure, vérifier quand il va arriver et l’historique de ses
commandes.
e) Rapprochement SCM-CRM : Le sur mesure de masse : les cas

Grange et Reflect.com
L’usine est posée sur une colline, dans la belle campagne des environs de Lyon. Des planches
de merisier sèchent tranquillement à l’extérieur des bâtiments. On imagine une PME
d’ébénisterie, écoulant péniblement sa production dans les villages alentours.
Mais au même moment, à Moscou, un client fait une simulation en trois dimensions de la
pièce qu’il veut meubler. Il valide sa commande, et toutes les informations (taille du lit,
37
finition de la table, nombre de chaises…) sont envoyées par Internet à la base de données de
l’entreprise.
La date de livraison est aussitôt calculée. En même temps, chaque acteur de la chaîne de
production (sous-traitant, fournisseur, monteur, transporteur…) est informé des tâches qu’il
devra effectuer. Quand, comment et dans quel ordre.
Les affaires marchent bien pour Grange, 474 millions de francs de CA, dont 85% à l’étranger
(25 pays). Leur secret, c’est d’avoir radicalement changé son organisation industrielle, passant
de la fabrication en série au sur-mesure de masse. Le 9 millions de francs investis dans le
système informatique et l’intranet, depuis 1998, on vite été amortis.
« Nous avons gagné sur tous les plans, explique Laurent Francès, responsable du
développement informatique. En dix ans, nous avons ramené le délai moyen de livraison de
trois mois à six semaines et éliminé la plupart des stocks, ce qui représente une économie de
300 000 francs par an. »
Créé par le géant américain Procter & Gamble, Reflect.com, marchand de cosmétiques,
fabrique tous ses articles à la carte. Du sur-mesure de masse développé exclusivement sur le
Net et qui a la particularité de se passer d’intermédiaires. Grâce à son site, le producteur
dialogue, en effet, directement avec le consommateur. Guidé par un questionnaire, l’internaute
puise dans 50 000 produits de base pour composer fond de teint, rouge à lèvre ou parfum, en
fonction de son type de peau, de la couleur de ses yeux ou de ses cheveux.
f) L'implication humaine
1- Knowledge Management: le cas Cap Gemini
Dès 1994, Cap Gemini crée son intranet. Et instaure ce qu’on appelle un «Knowledge
Management», un management du savoir. Chacun des 18000 salariés peut déposer son savoir
sur le réseau et y puiser à tout moment, depuis n’importe où. « L’enjeu fondamental, explique
Jean-Paul Figer, responsable des technologies et auteur de cet intranet, c’est la vitesse.
L’information de la veille vaut mille fois plus que celle qui a trois mois. » Seul frein à cette
grande communion : «Offrir gratuitement son travail aux autres n’est pas une idée naturelle.
Mais peu à peu, ça devient une seconde nature. » Le système est d’ailleurs surchargé dès
38
1998. On le perfectionne. Cap Gemini emploie aujourd’hui 60 000 personnes. Et, selon son
auteur, «l’intranet n’est pas pour rien dans la croissance de la société».
2- Le E-learning : le cas IBM
En distribuant ses programmes de formations sur internet, IBM les rend accessibles à
un maximum de salariés qui les suivent depuis n’importe quel ordinateur au moment où ils le
veulent. Autre avantage : le géant de l’informatique affirme avoir ainsi économisé 384
millions de dollars en l’an 2000 sur les locations de salles, les déplacements de stagiaires, etc.
B) Implications dans les relations avec l'extérieur
Hier, l’entreprise ne gagnait que si les autres perdaient. Désormais, l’entreprise dépend
de son réseau et de son capital humain, il serait suicidaire de l’affaiblir. Elle se doit d’associer
à son succès tous ceux dont dépendent ses profits : clients, fournisseurs, distributeurs et,
même, concurrents. Le partage et le don deviennent un modèle de gestion. C’est le « win-
win » ou « tout le monde gagnant ».
a) Intranet / SCM - Coopération - La conception collaborative -

l'IAO : le cas Renault
A quatre mains, ils sont en train d’améliorer une voiture Laguna. Stergios, ingénieur,
travaille au Technocentre Renault, à 12 kilomètres du château de Versailles. Jean-Claude,
ingénieur lui aussi, est en poste dan l’usine de Sandouville, près du Havre.
Il y a quelques minutes, Stergios, en visioconférence avec Jean-Claude, a lancé le logiciel
Euclid. Sur l’écran de l’ordinateur, ils voient se dessiner en trois dimensions la face avant
d’une Laguna jaune. Jean-Claude montre à Stergios un problème d’agencement entre l’aile
latérale et les phares en amande. Stergios fait tourner le bout du véhicule sur lui-même et
39
double-clique pour zoomer sur la zone défectueuse. Jean-Claude tente alors de remodeler
l’aile.
Au même moment, sur un autre ordinateur, un fournisseur de pots d’échappement signale sa
présence en ligne. Il veut s’assurer que sa pièce s’ajuste parfaitement avec les autres éléments
de la voiture. Immédiatement s’affiche sur son écran la zone autour du pot d’échappement. Le
reste de la carrosserie restant cachée pour préserver le secret industriel.
Pour mettre en place ce système de travail collaboratif, le Technocentre Renault s’est équipé
en mai 2000 d’un réseau haut débit par fibres optiques pour communiquer avec l’ingénierie
mécanique à Rueil, les centres d’essais, les usines, les équipes d’Amérique du Sud ou celles
de Nissan. Permettant de régler les problèmes de conceptions au plus tôt, l’IAO (Ingénierie
Assistée par Ordinateur) a permis à Renault d’économiser un milliard de francs par modèle et
réduit ses délais de conceptions de douze mois.
b) SCM - Externalisation des activités – Décentralisation : le cas

Nike
La plupart des fonctions vitales peuvent être sous-traitées, jusqu’à la production elle-
même. Nike se concentre ainsi exclusivement sur le marketing et la conception des produits
des produits. C’est un fabricant qui, paradoxalement ne fabrique rien.
Allégée, l’entreprise peut se recentrer sur les activités à forte valeur ajoutée. Et adapter son
organisation en fonction des aléas et tendances d’un marché. L'externalisation permet de
réserver la ressource interne pour les projets à fort potentiel stratégique et d'améliorer
l'efficience des applications stabilisées.
c) L'usine virtuelle Décloisonnement – transversalité : Officeless :

le cas Unisys
Il y a cinq ans, quand la société américaine Unisys s’installe à Londres, elle voit large
et investit deux immeubles. Mais les employés passent le plus clair de leur temps chez leurs
clients, et les deux tiers de la surface restent inoccupés.
Depuis, l’organisation a été modifiée. La surface a été réduite, les consultants doivent réserver
leur bureau via l’intranet quand ils veulent y travailler. Et Unisys a ainsi réalisé de
substantielles économies de locations immobilières.
40
d) SCM - Partenariats – concurrents / alliés : Les places de marché :

le cas Covisint
Covisint est une place de marché en ligne destinée à l’industrie automobile. Trois
sérieux concurrents – General Motors, Ford et DaimlerChrysler – l’ont créée début 2000. On
vient y piocher un fournisseur de pièces détachées, parmi de nombreuses entreprises. On peut,
du coup, changer très facilement de fournisseur.
e) CRM–Meilleure connaissance et meilleure communication avec

le client : les cas FedEx, Amazon et Interleasing
1- FedEx
FedEx, prestataire de livraisons express américain, a créé son site Internet dès 1995.
Pour rassurer ses clients pressés, ce site reçoit régulièrement des informations en provenance
des maillons de la chaîne de transport des lettres et des paquets. Ainsi, à partir du numéro du
bordereau d’expédition du colis, le client peut suivre à la trace son voyage depuis le site
Internet : « Enlevé par FedEx à Mexico City le 22/05/2001 à 15h30. À quitté la station
d’origine FedEx à 16h57. Départ de l’aéroport de Toluca à 20h50… », Etc.
2- Amazon
Amazon, la plus grande librairie en ligne, devenue supermarché, entoure ses visiteurs
de la plus grande attention. Un maître du genre. Il les appelle par leur nom, collecte des infos
sur leurs centres d’intérêt, enregistre leurs achats. Il peut ainsi les pousser à la consommation
en les dirigeant sur des produits correspondant à leur profil. Amazon est par exemple capable
d’envoyer un message à M. Untel, lui faisant part de la sortie d’un disque susceptible de lui
plaire.
41
3- Interleasing
Interleasing, loueur de véhicules longue durée, éditait régulièrement des bulletins pour
informer ses clients de l’état de leur parc automobile. Créé en Août 2001, son extranet lui a
fait économiser 20 kg de papier par mois, tout en permettant à ses clients de mieux gérer leur
flotte.
42
L'introduction des NTIC induit donc des changements au niveau de l'organisation du

travail au sein de l'entreprise. En effet, la transformation de la circulation de l'information
modifie les processus de décision. On passe d'une structure pyramidale ou le savoir est
exclusivement détenu par les dirigeants à des structures matricielles où tous les individus
participent aux décisions grâce à la mise en commun des savoirs.
La nécessité de capitaliser le savoir, donnée vitale pour la compétitivité de l'entreprise nous a
donc poussé vers la fin des hiérarchies et vers la reconstruction d'une autorité en réseau.
Nous allons maintenant traiter dans une deuxième partie les limites et conséquences des NTIC
ainsi que leur perspectives pour l’avenir.
43
2ème Partie :
Limites et Conséquences socio-

économiques des Nouvelles
Technologies de l’Information et de la
Communication
44
I- Limites de l’apport des NTIC
A) Des limites
La mise en place d’un système (global) d’information implique de dépasser des

barrières à l'entrée, coûts structurels élevés et d’assumer des investissements important pour
l’acquisition :
 La maintenance d’un système d’information, du fait de sa complexité, entraîne des

coûts élevés et une « main d’œuvre » hautement qualifiée. Si de grosses entreprises peuvent
se permettre d’y affecter une telle force de travail, la plus part des sociétés sous traitent ces
opérations. Mais cette externalisation n’est pas synonyme de réduction des coûts. Les
systèmes d’information ont acquis une importance stratégique, et les prestataires de service
les plus connus dans le domaine n’hésitent pas à en jouer.
 L’adaptation aux évolutions continuelles constitue une contrainte pesante. Tout ce qui
a attrait aux nouvelles technologies de l’information est en constante évolution et l’adaptation
aux innovations s’avère souvent délicate, voire frustrante, pour l’entreprise qui a investit dans
un système devenu obsolète au bout de peu de temps. Mais cela demeure une réalité, et
l’adaptation est une nécessité à laquelle il serait dangereux de déroger, au risque de devoir
remplacer la totalité du système. Fort heureusement, les prestataires qui les fournissent (SAP,
Oracle, Atos Origin…), les proposent sous forme de location dont les tarifs comprennent un
certain nombre de mises à jour.
 La Rigidité : les systèmes d’information ne sont pas « intelligents » et leur grande

complexité en fait des structures très rigides, sans faculté d’adaptation. C’est désormais à
l’homme de s’adapter aux normes du système.
 La sécurité–cybercriminalité : la nouvelle architecture du système d'information pose

une question cruciale pour la pérennité de l'entreprise : celle de la sécurité des données et des
informations. En ouvrant le réseau interne sur le réseau mondial, l'entreprise ouvre de fait la
possibilité à des intrusions dont les conséquences peuvent être extrêmement dommageables.
45
De plus, en effectuant la majeure partie de ses communications avec ses partenaires

par le biais d’un réseau électronique ouvert, elle laisse des fortes prises à l’espionnage
industriel.
Pour éviter de telles intrusions les entreprises recourent à des protections physiques ou
logicielles (serveur proxy, pare-feu). Mais ce faisant, elles minimisent les possibilités qu'offre
le réseau Internet en liberté et en flexibilité. Dès lors l'enjeu est de parvenir à un système
équilibré qui permet d'exploiter les avantages d'Internet et qui protège les données sensibles
de l'entreprise. Leur complexité et leurs interconnexions rendent les réseaux, et en particuliers
Internet et les intranets, très vulnérables. On distingue 4 grands types de cybercriminalité :
atteintes à la vie privée, infractions liées au contenu, infractions économiques et sabotages,
atteintes à la propriété intellectuelle.
La coordination des législations (et des polices) sur le plan mondial devient une nécessité car
cette criminalité joue comme un frein au développement des réseaux de communications en
tant que système de transfert d’information.
B) Impacts sur le performance sociale des entreprises :

l’exemple de l’accessibilité pour les personnes handicapées
La performance d’une entreprise ne se réduit pas à la simple lecture de son chiffre

d’affaire ou de son rendement par action. N’est-il pas aussi pertinent de juger sa performance
sociale ? Nous entendons par là le résultat d’un ensemble d’actions coordonnées qui visent à
étendre ou à renforcer l’épanouissement individuel au sein et en dehors de l’environnement du
travail. On doit ainsi apprécier cette performance aussi bien d’un point de vue interne que du
point de vue des externalités engendrées par ce type de processus. Pour permettre la mise en
œuvre d’une telle démarche, une entreprise doit se baser sur des ressources technologiques,
humaines et informationnelles adaptées à ses objectifs et ses contraintes propres. Les NTIC
offrent aujourd’hui de telles ressources. Ainsi en est-t-il, par exemple, de l’action pour
l’accessibilité au travail des personnes handicapées.
En Europe et en Amérique du nord (Etats-Unis et Canada), de nombreux réseaux se sont mis
en place en vue de favoriser l’accessibilité des personnes souffrant de handicaps physiques ou
mentaux aux technologies qui leur permettraient d’exercer une activité professionnelle.
46
Ainsi peut-on citer les réseaux canadiens ADIO (Bureau d'industrie des appareils et
accessoires fonctionnels) ou encore le consortium Braillenet, qui a été mis en place pour
encourager à l'utilisation d'Internet comme support pour l'éducation scolaire, universitaire et
la formation professionnelle des personnes handicapées visuelles. Au niveau international,
l’ICTA (International Commission on Technology and Accessibility) centralise des
informations techniques et juridiques concernant l’accessibilité.
En parallèle, la recherche progresse aujourd’hui pour créer de nouveaux outils à destination
des handicapés. Ainsi par exemple l'Institut Fédératif de Recherche sur les Aides Techniques
pour personnes Handicapées constitue un groupement de laboratoires académiques,
associations d'utilisateurs et d'industriel ayant décidé de mettre en commun leurs compétences
afin de créer des synergies permettant de favoriser l'avancement des recherches
technologiques et méthodologiques se rapportant aux différents handicaps physiques et
sensoriels.
Enfin, des entreprises privées oeuvrent dans le domaine des services liés à
l'accessibilité technologique, d'autres consacrent une partie seulement de leurs ressources au
développement de produits technologiques pour les personnes ayant des incapacités. IBM et
Apple, par exemple, développent des produits d’assistance technologique (agrandisseur de
texte et d’image, Screen Reader – convertisseur texte/son). Au Canada, Visuaide offre une
solution globale afin de favoriser la participation active et autonome des personnes ayant une
déficience visuelle.
C) Impact sur l'organisation du travail, conduite du

changement
a) Vers de nouveaux principes de coopération
Lojkine (1992) considère que les NTIC sont à la base d’une révolution
informationnelle qui sonne l’arrêt de l’industrialisation et de la déshumanisation du travail.
Les systèmes d’échange d’informations fournissent les moyens pour une réelle interactivité
entre émetteur et récepteur. Ce dernier enrichit l’information en la traitant, et non plus en
l’accumulant. Si l’information est stockée comme une marchandise, elle perd de sa valeur.
47
La valeur d’une information dans le travail serait donc liée à l’ampleur de son usage et
non au volume de son échange.
Avec la généralisation de l’Internet (notamment grâce aux logiciels libres, tels que
Linux, on assiste en quelque sorte à l’émergence d’une intelligence collective qui bouleverse
les règles d’administration du projet, basées non plus sur une structure hiérarchique, mais sur
une méritocratie : plus une personne apporte de bons codes, de bonnes idées, plus il aura de
responsabilités dans l’organisation du projet. Le profil de l’opérateur se transforme également.
Ce ne sont plus les "usagers" de naguère, passifs utilisateurs de services pensés par d'autres,
mais des producteurs/consommateurs de nouveaux outils interactifs décuplant le pouvoir et
l'efficacité de chacun.
En somme, ces NTIC consacrent l’ère du partage et de l’échange de données, contribuant
ainsi à une démocratisation de l’information et donc, à une certaine ouverture du travail hors
des frontières physiques de l’entreprise (nous l’avons vu avec le télétravail). Mais ce faisant,
une nouvelle complexité de l’activité se développe par la multiplication des sources
d’informations disponibles, et par le filtrage que cela exige.
b) Vers de nouvelles modalités de contrôle et une redéfinition des règles

d’exercice du pouvoir
En cherchant à optimiser ses circuits de travail, grâce aux outils collecticiels que nous
avons vu précédemment, l’entreprise s’expose à un risque très sérieux ; celui de bouleverser le
jeu organisationnel en vigueur dans ses structures.
Alter (1996) l’a relevé dans une étude d’où il ressort que l’arrivée d’une NTIC dans un
service engendre une nouvelle configuration organisationnelle. Le système remet en cause les
pratiques stratégiques traditionnelles (en termes de jeux de pouvoir, d’autonomie et de
reconnaissance) pour y substituer d’autres formes de réglementation. Plus précisément, Alter
observe qu’une nouvelle caste –appelée innovateurs (cadres moyens et secrétaires)– a réussi à
s’arroger du pouvoir grâce au contrôle opportuniste des nouvelles ressources technologiques,
et plus particulièrement par la maîtrise des circuits d’information. En face, les gestionnaires
(cadres supérieurs et hiérarchiques) ont perdu du pouvoir car leur légitimité, principalement
fondée sur la définition des règles et sur la maîtrise d’informations plus traditionnelles,
s’exerce hors des réseaux techniques.
48
Dans ces conditions, pour accéder aux données, les gestionnaires doivent compter sur la
coopération et le bon vouloir de leurs subordonnés (les innovateurs), et deviennent alors
dépendants de ceux-ci.
L’avènement des NTIC peut donc conduire à l’écrasement des échelons hiérarchiques
par une interaction plus directe et informelle entre les personnes, mais aussi par la suppression
des postes d’encadrement.
Ainsi, la “collectivisation” du processus de travail permet à l’acteur de participer à un système
de connaissances élargi. Dans ce cadre, l’accès au réseau technique peut devenir une
ressource essentielle à l’activité en offrant un espace d’échange et d’émulation. Néanmoins,
l’entraide qui existe ne peut se confondre avec un quelconque humanisme : il s’agit d’un
négoce où les moins bien lotis en capital de connaissances vont devenir dépendants des autres.
Si donc l’individu bénéficie d’un certain support culturel en intégrant ces nouveaux dispositifs
techniques, le prix à payer est cependant élevé : l’autonomie devient collective et la
tranquillité impossible. L’activité du sujet dépend alors étroitement des marges de manoeuvre
que le réseau est en mesure de lui octroyer, ou bien qu’il est capable de préserver ou de
gagner.
c) Vers une entreprise éclatée et un travail morcelé
Le travail à distance et le nomadisme conduisent à une profonde intrication entre

espace professionnel et espace résidentiel. En effet, le télétravail bouleverse le rapport du
salarié au temps et à l’espace. L’activité de travail qui était établie par un temps déterminé de
présence dans un lieux symbolique, en l’occurrence les bureaux de l’entreprise, se confond
maintenant avec l’existence personnelle de l’individu. La frontière entre domaine
professionnel et territoire personnel se trouve dès lors brouillée, et l’individu peut sacrifier sa
vie privée au profit de son travail. De plus, le télétravail pose un problème administratif aux
entreprises : comment évaluer le salaire d’un individu ? Le concept de rémunération est en
effet associé au temps passé à travailler (192h, 39h et maintenant 35h). La solution envisagée
consiste à développer un management par projet où l’individu gère librement son temps à
condition toutefois qu’il achève le projet dans les délais impartis. Enfin, le télétravail
provoque un sentiment d’isolement chez le salarié qui se retrouve tout d’un coup privé de son
entourage professionnel. Cette rupture est d’autant plus difficile à supporter que l’entreprise
reste le principal vecteur des relations sociales (par les collègues de travail…).
49
Mais aussi parce qu’elle joue le rôle d’une sphère protectrice qui pourvoie aux
principaux besoins du salarié. Ne plus avoir d’espace à soi dans l’entreprise accentue le
sentiment d’isolement et d’insécurité professionnelle en quelque sorte.
En fin de compte, avec l'avènement des NTIC, les références classiques de travail
volent en éclats. Aux trois unités de lieu, de temps et de fonction s'opposent la
décentralisation des tâches, la désynchronisation des activités et la dématérialisation des
échanges. Les activités naissantes s'organisent en réseaux plutôt qu'en pyramides de pouvoir,
en cellules interdépendantes plutôt qu'en engrenages hiérarchiques, au sein d'une “dynamique
réactive " plutôt que par filières linéaires.
Cette nouvelle approche du travail implique une révision fondamentale et un remodelage
complet de l’organisation autour de ses processus majeurs et structuraux pour plus d’efficacité
et un meilleur service aux clients. C’est d’ailleurs dans ce cadre que de nouveaux concepts de
management se développent ; comme le “Business Process Reengineering” (faire autrement) ,
le Total quality Management (Faire mieux), le “Concurrent Engineering” (Faire plus vite) le
Lean Management (“Faire autrement, mieux, plus vite et avec moins) ou encore le Business
Intelligence (Mieux exploiter les informations présentes dans l’entreprise).
D) Modification de la relation face au travail : émergence de

nouveaux modèles d’activité socio-cognitifs.
Les firmes cherchent bien souvent à s’approprier le plus rapidement possible ces
nouvelles technologies sans se soucier des implications humaines et sociales de leur
assimilation. Ainsi, la remise en cause des acquis cognitifs et opératoires des salariés, le
bouleversement de leurs repères professionnels et organisationnels sont autant d’éléments qui
peuvent nuire à l’efficacité du processus de changement technologique. Les individus doivent
également démontrer des capacités d’insertion dans les nouveaux modèles organisationnels
qui se créent, sous peine d’en être exclus.
Toutes ces métamorphoses exigent donc une adaptation rapide de l’individu, non seulement
dans ses manières de penser et de faire son activité, mais également dans les façons
d’interagir avec son environnement socio-professionnel. C’est pourquoi, face à des évolutions
trop nombreuses et trop coûteuses, grand est le risque que les individus développent des
conduites de résistance au changement afin de préserver leurs acquis.
50
Tout en modifiant les formes d’organisation du travail, les nouvelles technologies affectent ses
modes d’expression et transforment son contenu. Elles changent également les rapports entre
l’individu et son objet de travail, et peuvent dans certaines conditions induire une charge de
travail supplémentaire, voire fragiliser la santé mentale des salariés.
a) L’objet de travail se dématérialise
Nombre de chercheurs ont souligné la tendance à l’abstraction du travail par

l’accession aux nouvelles technologies. Les opérations demandées aux salariés portent de plus
en plus sur des signes représentant une information sur la production. Ils doivent traiter cette
information et suivre des protocoles logiques pour contrôler des systèmes. Aussi, les tâches se
vident-elles de leur signification intrinsèque. Elles perdent leur caractère visible et deviennent
selon l’expression consacrée “immatérielles” et “virtuelles”. Dans ces conditions, la quasi
totalité des opérations de travail sont mentales (Sperandio, 1988) parce que le nombre
d’actions des opérateurs ne porte plus directement sur des objets matériels, mais sur des
données symboliques.
Dans son étude sur les mutations de l’activité du secteur banque assurance, Malglaive (1994)
montre que les obstacles au développement des compétences des salariés résident moins dans
la difficulté à intégrer des procédures ou à se familiariser avec des matériels informatiques
que dans l’assimilation d’une série de représentations fonctionnelles de travail, sous-tendues
par de nouveaux “référents immatériels”. La monnaie n’est plus une chose que l’on peut
palper, regarder et manipuler. Elle devient un flux électronique virtuel.
b) Le travail se “fragilise”
Autres caractéristiques de ces nouvelles situations de travail informatisées, c’est le

passage « d’une civilisation de la peine à une civilisation de la panne ». Ce qui revient à dire
que plus on s’entoure d’automates perfectionnés, plus il faut accepter le risque de l’incident
dans le travail : « La panne est consubstantielle à l’automatisme robotisé. Plus un système est
complexe, plus il est vulnérable » (Lasfargues, 1993).
Selon une étude du cabinet Harris effectué en 1997 auprès de 400 utilisateurs dans des
entreprises française, allemandes, italiennes et britanniques, les dysfonctionnements
informatiques coûtent l’équivalent de 100 heures de travail par an et par employé. Ou encore
un jour par mois, trois semaines par an.
51
Ce temps perdu ou ce manque à gagner a trois origines :
1) le temps que passe l’utilisateur d’un ordinateur pour son usage personnel (surfer sur
Internet, jouer à des jeux…) : 11 % du temps perdu
2) la panne qui laisse complètement coi l’utilisateur : 33% du temps perdu
3) l’installation d’un nouveau système informatique qui crée la panique générale :
56% du temps perdu. Sur ce dernier point, l’étude souligne que le premier mois
d’installation est catastrophique : 1H45 perdue par semaine et par employé.
c) La charge de travail augmente
L’activité de supervision sanctionne l’émergence d’une réalité nouvelle composée

d’événements aléatoires et non prévus dont la régulation constitue le contenu de la gestion de
processus. Le stress du diagnostic, de l’incident à anticiper ou de la réparation à faire en très
peu de temps est devenu un aspect non négligeable du travail moderne. L’un des symptômes
possibles de cet état est le “syndrome d’épuisement mental” que Frese & Hesse ont décrit
comme le fait « qu’une personne se sent fatiguée physiquement, qu’elle n’est plus capable de
s’identifier avec son travail et qu’elle a le sentiment que son idéal, ses idées ou son potentiel
ne peuvent plus se réaliser ». Cela peut se manifester par une baisse de la motivation et de la
productivité, et par l’augmentation du taux d’absentéisme et des troubles psychosomatiques
(baisse de la vigilance, susceptibilité…).
d) De nouveaux risques sur la santé mentale des salariés ?
Bien qu’il n’existe aucune étude qui ait mesuré spécifiquement de telles incidences, un
parallèle peut néanmoins être fait avec les recherches qui se déroulent actuellement chez les
usagers d’Internet, de CD-Rom et de jeux électroniques. Deux types de contribution nous
semblent intéressants à relever.
La première souligne le caractère de très grande fragilité psychologique de ces
utilisateurs. Dans une étude effectuée auprès de 160 utilisateurs d’Internet, Kraut & al. (2001)
ont décrit un monde triste et solitaire où se développent des relations désincarnées, loin de
l’interactivité et de la proximité revendiquée par les promoteurs du web.
52
Les chercheurs ont établi une relation entre le nombre d'heures passées en ligne et
l’augmentation des sentiments de solitude ou de déprime. Internet est donc un paradoxe : c’est
une technologie à caractère social certes, qui réduit pourtant l'implication de l’individu dans la
société et son bien-être psychique.
La seconde contribution est celle de “l’addiction technologique”. Brangier (1999) la définit

comme un processus de dépendance psychologique, issu d’interactions fortes, en intensité et
en durée, dans lesquelles un sujet réalise un comportement qui a pour fonction de générer du
plaisir et/ou de soulager un malaise intérieur. Pour qu’il y ait addiction technologique, il faut
qu’il y ait à la fois consommation avide et passionnelle des technologies nouvelles, le Web et
les jeux électroniques par exemple, et une répétition et dépendance face à cette
consommation.
Bien évidemment, la relation ludique qui existe entre une personne et son ordinateur
personnel (lorsqu’il joue ou navigue sur Internet) n’est pas de même nature que celle qui se
développe entre un opérateur et son environnement de travail informatisé. De plus, si le
joueur a la possibilité de gérer “librement” ses séances de loisirs (sur plusieurs heures et à tout
moment de la journée), le salarié est quant à lui soumis à des exigences professionnelles qui
structurent ses journées de travail. La dépendance qui se développe serait plutôt d’ordre
fonctionnel puisque les données de travail sont toutes stockées sur ordinateur, et que ses arrêts
intempestifs peuvent paralyser l’activité du salarié.
Cela dit, la diffusion des ordinateurs portables d’une part (moyen habile pour
contourner la législation sur les 35 H), et la messagerie électronique d’autre part, paraissent
être des terreaux fertiles pour le développement des conduites addictives. En effet, selon une
étude réalisée en 1998 sur les 1000 plus grandes entreprises de Grande-Bretagne, les salariés
passeraient près d’une heure par jour à gérer les messages électroniques (169 courriels
environ). 28% des personnes interrogées se sentent submergées, et ce sentiment augmente à
mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie (près de 35% des cadres et dirigeants).
Il existe donc une certaine ambiguïté face à ces outils de communication : l’outil

séduit par sa souplesse et son interactivité, mais il effraie aussi par le volume de travail
supplémentaire qu’il exige. Enfin, la possibilité de ramener du travail à la maison par son
ordinateur portable tend à accroître la dépendance du salarié visàvis de son activité, et donc
de sa machine.
53
II- Conséquences et perspectives des NTIC
A) Les NTIC ont transformé en profondeur les modes de

travail et d'organisation
Si les nouvelles technologies améliorent la circulation de l'information, elles génèrent

également une surcharge de travail et un nouveau type de stress.
Quel impact ont les nouvelles technologies sur l'organisation du travail ? Pour la deuxième
année consécutive, l'université Paris Dauphine et la Cegos se sont penchées sur cette question
(2 577 salariés (une majorité de cadres) et 505 entreprises ont été interrogés. Les résultats sont
consultables sur www.observatoireemanagement.com et dans l'ouvrage « Le e-management : quelles
transformations pour l'entreprise ? », aux Éditions Liaison).
Premier constat de l'Observatoire de l'e-management, les retombées du souffle internet n'ont

pas semé le doute. Interrogés au printemps 2002, la moitié des entreprises et les trois quarts
des salariés considèrent que les NTIC constituent un enjeu stratégique pour leur direction
générale.
En premier chef, l'introduction des NTIC améliore la circulation de l'information en interne. Il
reste toutefois à canaliser et à valoriser cette information inflationniste. Seuls 31 % des
salariés se sont abonnés à des listes de diffusion externes, et plus d'un quart ignorent même
leur existence. Selon les entreprises, quand les collaborateurs trouvent une solution à un
problème, ils n'alimentent systématiquement une base de connaissances que dans 12 % des
cas.
Si une forte majorité de salariés (67 %) reçoit moins de seize e-mails par jour, la « mise en
copie » généralisée des responsables hiérarchiques est pointée du doigt. 42 % des salariés
estiment recevoir trop d'e-mails ne les concernant pas directement. Un afflux générateur de
surcharge de travail. Près de la moitié d'entre eux déclarent passer davantage de temps à
classer l'information, tandis que 19 % constatent une diminution des tâches administratives.
54
Le nombre de niveaux hiérarchiques n'a pas diminué
Mais la déshumanisation n'est pas d'actualité : les échanges électroniques se superposent aux
échanges traditionnels, sans s'y substituer. Si l'agenda partagé ou la messagerie aident à mieux
préparer les réunions, celles-ci n'ont diminué ni en fréquence ni en durée. Et le recours au
collaborateur reste le moyen privilégié de recherche d'information dans 86 % des cas.
Autre paradoxe : si les NTIC facilitent et améliorent les rapports entre les cadres et leurs
collaborateurs, le nombre de niveaux hiérarchiques n'a diminué que pour 13 % des réponses.
Gagnant en autonomie et en liberté d'initiative, l'employé doit, en contrepartie, être plus
rigoureux. L'Observatoire s'interroge même sur une bureaucratisation croissante. 64 % des
salariés précisent qu'ils doivent être davantage capables d'appliquer les procédures, contre 53
% en 2001. Une tendance schizophrène apparaîtrait ainsi entre cette exigence de formalisme
procédural et une exigence de créativité. Le tout dans des cycles de prise de décision toujours
plus courts.
Professeur à Paris-Dauphine, Michel Kalika s'interroge ainsi sur les conséquences du
nomadisme ou du trop-plein d'information. « Après une première phase d'amélioration du
fonctionnement interne imputable à une meilleure circulation de l'information et à une
coordination plus efficace, une phase de rendement décroissant ne va-t-elle pas survenir, où
les managers des entreprises numériques verront leur efficacité individuelle régresser en
raison d'une surcharge de TIC ? »
Enfin, le concept « d'entreprise éclatée » produit des effets pervers. Si le Web et les outils
collaboratifs favorisent le travail à distance, ils créent la confusion entre sphères
professionnelle et privée. Un tiers des sondés déclarent ainsi travailler plus souvent à
domicile.
Selon l'Observatoire 2002 sur l'e-management, 23 % des entreprises exercent un contrôle

systématique du courrier électronique, contre 13 % en 2001. Plus grave, seules 22 % de ces
entreprises en informent leurs employés. Du côté des salariés, 28 % se sentent davantage
contrôlés, contre 25 % en 2001. Cette proportion passe même à 37 % quand la maîtrise des
NTIC est un critère d'évaluation. En revanche, seules 10 % des entreprises déclarent utiliser
les données du poste de travail pour contrôler l'activité effective de leurs salariés, contre 17 %
en 2001.
55
B) L'e-formation
La formation en ligne a changé. Beaucoup sont revenus de l'outil miracle vite rentabilisé.
L'enjeu consiste désormais à en faire un pilier de l'efficacité opérationnelle.
Grâce à la magie du Web, la formation en ligne ou e-formation, ou encore e-learning, pouvait

diviser les coûts de formation des entreprises, rendre le savoir aux employés et réduire la
fracture sociale. Ceci il y a trois ans, au plus haut de l'euphorie internet. Une époque bénie, où
tout investissement était une obligation et où tout concept était promis à un avenir radieux dès
lors qu'il fonctionnait sur le net ou était annoté du préfixe « e ».
a) Une relative réussite
Aujourd'hui, le vent a tourné. Le nombre de séminaires et de salons sur l'e-formation se réduit

fortement. On ne compte plus les fournisseurs de solutions qui mettent la clé sous la porte.
Ex : Cegos, le géant de la formation, qui vient de fermer son département e-learning lancé
dix-huit mois plus tôt. Le résultat est sans appel : « Il n'y a aucun marché pour la formation
en ligne. » La société préfère se concentrer sur la formation traditionnelle, qui s'effectue
comme dans une salle de classe avec un professeur bien réel.
Côté utilisateurs, nombreux sont les projets pilotes qui ont échoué. Quant aux autres, les
profits sont souvent bien éloignés des attentes. Renault avait, par exemple, déployé, dès l'an
2000, un système complet d'e-formation auprès de six cents employés. Aujourd'hui, il le
regrette. « Si c'était à refaire, nous nous serions certainement moins précipités », reconnaît un
membre des ressources humaines.
L'e-formation ne serait-elle qu'une fausse bonne idée ? « En aucun cas, affirme Christophe
Parmentier, spécialiste du secteur et responsable du département formation de
PricewaterhouseCoopers. Certes, il y a un désenchantement. Mais surtout par rapport aux
propositions des fournisseurs, pour lesquels le marché ne s'est pas développé comme ils le
souhaitaient. Les utilisateurs, eux, sont de plus en plus nombreux à embrasser l'e-formation. »
56
De fait, l'enquête réalisée par l'Ofem (Observatoire des métiers), le Préau et PwC constatent
que 16 % des entreprises interrogées mettaient en oeuvre l'e-formation en 2002, contre 7,5 %
en 2001. Dans le même temps, la part du budget formation des entreprises européennes
consacré au secteur a bondi de 16 à 24 %, selon e-Learning Expo.
Une dynamique s'amorce donc, mais sur certains secteurs, tels que l'automobile, la finance et
l'industrie pharmaceutique. Point commun de ces secteurs : il s'agit de grandes entreprises qui
ont des sites éclatés géographiquement et un turnover important, ou qui échangent beaucoup
de données sur le modèle client-fournisseur. Elles ont une importante population habituée à
travailler sur ordinateur, souvent nomade (commerciaux), autonome dans son travail, et
nécessitant des dates de formation flexibles. C'est pourquoi l'e-formation s'impose comme la
meilleure solution pour réaliser des économies, tout en touchant de nombreux de salariés en
même temps. Elle est aussi la seule à actualiser rapidement des formations. Et elle est même
un gage de réactivité pour faire connaître une nouvelle offre commerciale à l'ensemble du
réseau. A l'inverse, on constate logiquement que, dans les secteurs où la transmission du
savoir se fait plutôt par le tutorat, le passage à l'e-formation s'avère moins évident. « Au final,
il faut comprendre que l'e-formation n'est qu'un outil de plus au service de la formation
professionnelle, résume Christophe Parmentier. Il y a encore deux ans, le marché était avant
tout tiré par une offre pléthorique, sans demande raisonnée. Il aura fallu du temps aux
entreprises pour digérer le concept et se le réapproprier. » Les pionniers ont ainsi réalisé qu'il
était plus facile de parler d'e-formation que de la mettre en oeuvre. Surtout quand la plupart
ont préféré la technologie à la pédagogie. « Il ne suffit pas de mettre un cours papier en ligne
ou d'avoir une tête qui parle dans un coin de l'écran pour se doter d'une formation efficace »,
insiste Kathy Harris, analyste chez Gartner. Résultat : un fort taux d'abandon, comme celui
révélé par l'étude Cegos, les salariés préférant jouer au Solitaire plutôt qu'apprendre.
b) La naissance de modèles hybrides
Aujourd'hui, les fournisseurs reviennent aux fondamentaux. Ils reconnaissent que l'e-
formation a les qualités de ses défauts : l'apprentissage à son poste apporte de la flexibilité,
mais génère l'isolement. L'expérience aidant, beaucoup ont compris que pour apprendre une
présence humaine est nécessaire. Désormais, les entreprises plébiscitent les « e-formations
mixtes » où l'apprenant alterne les sessions en solo et en groupe, tout en conservant un suivi
individualisé par le professeur.
57
Selon l'enquête de l'Ofem, du Préau et de PwC, les entreprises sont de plus en plus
nombreuses à opter pour le tutorat : 70 % le mettaient déjà en oeuvre en 2001, contre 82 % en
2002.
Les fournisseurs suivent la tendance, allant, comme Auralog ou NetG, jusqu'à en jouer les
chantres. Idem pour Cegos, qui, s'il a abandonné l'e-formation pure et dure, croit plus que
jamais au modèle hybride. Néanmoins, l'industrie manque encore cruellement de profils
capables d'intégrer différents prestataires et de construire une offre réellement sur mesure.
Aujourd'hui, les entreprises sont donc plus matures. Et plus personne ne parle de l'e-formation
comme substitut de la formation traditionnelle. Ceux qui ont développé des offres de
substitution sont d'ailleurs les premiers à en faire les frais. Après tout, voilà vingt ans que la
formation utilise régulièrement les nouvelles technologies. Pourquoi celles-ci devraient-elles
subitement remplacer la formation traditionnelle ?
c) Vers la mise en commun des savoirs
Toutes ces évolutions de l'e-formation se font en parallèle de celle, plus globale, de la

formation professionnelle. Depuis une dizaine d'années, les budgets consacrés à la formation
continue stagnent autour de 3,2 % de la masse salariale. Dans le même temps, les durées de
formation ont chuté de quarante-cinq heures par salarié et par an en 1993 à trente-cinq heures
aujourd'hui.
Du coup, l'e-formation revient en grâce avec de nouveaux objectifs, plus faciles à quantifier
que la controversée baisse des coûts.
Depuis quelques mois, on observe d'ailleurs une convergence entre les outils de gestion des
connaissances et ceux de l'e-formation. « En effet, les premiers permettent d'effectuer des
recherches sur les connaissances essentielles de l'entreprise. Pourquoi ne pas imaginer une
base de données des savoirs ? Les deux concepts sont si proches qu'il serait dommage de
déployer l'un sans l'autre », remarque Christophe Parmentier. Reste à savoir comment
présenter les informations de façon pertinente.
La prochaine étape semble toute tracée : la convergence entre les outils de gestion des
performances et l'e-formation. Depuis l'année dernière, en effet, les grands des progiciels
poussent leur offre de formation en ligne. Ils profitent de l'énorme besoin de formation sur
leurs logiciels pour investir le secteur.
58
Le but est double : répondre au besoin de formation continue en formant l'utilisateur pendant
qu'il utilise son logiciel de gestion de la relation client ou son PGI. Et permettre la remontée
des indicateurs de performance. Une manière différente d'appréhender le retour sur
investissement.
Sondage : la cartographie de l'e-formation en France en 2002
Selon l'Ofem, en 2002, 20 % des entreprises (Observatoire des formations de l'emploi et

des métiers) l'exploitaient, contre 7,5 % l'année précédente.
Les PME de moins de 500 salariés sont néanmoins deux fois plus nombreuses qu'en 2001.
59
Ce sont les cadres et le personnel administratif qui bénéficient de l'e-formation, respectivement, 11 et 25,9 % en 2001
En 2001, les entreprises s'attendaient à ce que leur e-formation les aide à réduire les coûts. Signe de maturité, la souplesse de la formation devient le
principal critère.
Paradoxe de l'étude, 70 % des sondés n'installent pas l'e-formation pour des raisons stratégiques, mais pour suivre la tendance. La maturité serait
donc à relativiser.
60
C) Intranet ne comble pas vraiment les attentes des salariés
Avec trois millions d'utilisateurs, l'intranet a su se rendre indispensable en entreprise.

Toutefois, les attentes des utilisateurs ne sont pas toujours bien prises en compte.
L'étude réalisée par Ipsos-Médiangles et l'Ujjef (association des professionnels de la

communication d'entreprise) a pour mérite premier de recenser le nombre réel d'utilisateurs.
La France compte ainsi trois millions de salariés accédant à leur intranet au moins une fois par
trimestre, sur les sept millions sept cent mille travaillant dans les entreprises et les
administrations de plus de cinq cents personnes. L'étude n'a pas retenu l'Education nationale
et l'Armée afin de ne pas biaiser les résultats.
Formation en ligne et travail collaboratif plébiscités
La diffusion de l'intranet bute sur une première fracture, d'ordre « physique ». La

communication passe mal. 27 % des salariés ne connaissent pas l'existence d'un intranet dans
leur entreprise. Et, parmi les employés informés, 20 % n'y ont pas accès. L'accès à l'intranet
s'effectue essentiellement depuis un poste de travail individuel. « L'intranaute assidu est
avant tout un " col blanc ", cadre ou profession intermédiaire », note Jean-Emmanuel David,
chef de projet pour Ipsos-Médiangles. En guise d'ouverture, le site est accessible en extranet
dans 25 % des cas. Ce qui autorise les salariés à se connecter à leur domicile, ou les
travailleurs nomades depuis le terrain.
L'autre facteur discriminant est culturel. 86 % des intranautes sont des adeptes du web. Chez
les non-utilisateurs d'internet, ce chiffre tombe à 51 %. L'habitude de la navigation est, en
effet, souhaitable, puisque les intranautes éprouvent des difficultés à trouver l'information
recherchée et à se repérer dans le site. Ils constatent également des lacunes dans la
compréhension immédiate des nouveautés, le design et la mise à jour.
Par ailleurs, l'étude observe un décalage entre les services proposés et ceux réellement
utilisés. Sur les vingt-sept items étudiés, les formalités liées au service du personnel (demande
de congés, notes de frais...) n'arrivent qu'au dix-neuvième rang des rubriques proposées, mais
en troisième position en termes d'usage. De même, l'intranaute est désireux d'obtenir une
information ciblée, allant au-delà de l'actualité « corporate ». Arrivant au vingt-quatrième
rang, l'expression syndicale y est aussi sous représentée.
61
Et lorsque l'on demande aux intranautes quels sont les services à créer ou à développer en
priorité, ils placent en tête de liste l'actualité métier, l'accès aux documents techniques (fiches
produits, base documentaire, etc.), la formation en ligne (logiciels, langues, etc.) et les outils
collaboratifs (travail de groupe, agenda partagé...) Bref, l'intranet doit dépasser la dimension «
plaquette institutionnelle » en ligne pour devenir un véritable outil de travail.
Ex : Chaque année, la Cegos et Entreprises & Carrières récompensent les intranets les plus
novateurs. Fin 2002, l'Intranet d'or a été décerné à Air Liquide. MyAL, son portail
personnalisable, permet d'accéder à un ensemble d'outils et d'applications : annuaire unique,
bourse d'emploi, cours du titre, revue de presse, météo, traduction en ligne... En projet : l'e-
learning, la gestion des notes de frais, le partage d'informations par communautés, et de
nouvelles applications métier développées grâce aux services web.
Arcelor a, quant à lui, été primé dans la catégorie « Partage des savoirs ». Son intranet
autorise un échange pédagogique des connaissances tant explicites (méthodes et procédures)
que tacites auprès de quarante mille utilisateurs (50 % des effectifs). Enfin, Merck Santé est le
lauréat de la catégorie « Initiatives métier » avec Je@net, un site exclusivement dédié aux
assistantes et secrétaires du groupe.
62
D) Le courrier électronique perturbe l'organisation de l'entreprise
63
Toute entreprise reçoit les e-mails qu'elle mérite. Et pourtant, la plupart ne se sont pas encore
organisées pour y répondre efficacement.
Ouvrir une boîte à lettres internet accessible au public, c'est comme ouvrir une boîte de
Pandore. C'est mettre le doigt dans un engrenage où il faudra faire face à des demandes
incontrôlées. Très vite, le nombre des e-mails s'amplifie et l'entreprise ne peux plus répondre à
l'abondance : elles ne s'est pas structurée pour la gérer.
Ex : Air France a créé un site sans adresse internet
Pour réagir à l'avalanche, les services pratiquent d'abord le modèle de la " patate chaude " : ils
reroutent le message à un collègue ou le mettent en attente pour un jour, une semaine, voire
pour toujours «, observe Jean-Philippe Lamonica, PDG de Ellipsa, cabinet de conseil en
management. Au début, les responsables ne savent pas quelle organisation mettre en place.
Les outils classiques de communication sont déjà plutôt bien structurés dans l'entreprise :
courriers, fax, appels téléphoniques, circulent et des réponses sont données. Pas les e-mails.
C'est donc sur l'un ou l'autre de ces modèles que les réponses doivent s'appuyer et c'est ce
qu'on déjà fait plusieurs entreprises. Ainsi, les services du courriel de TotalFinaElf ou de
France Loisirs ont pour référence leur service courrier. Dans les banques et les assurances,
c'est le schéma du téléphone qui est privilégié. " Mais beaucoup d'entreprises travaillent de
façon artisanale, dévoile Carole Sasson, directrice Cocedal Conseil. Car la mise en place
d'outils spécialisés est trop complexe et ne se justifie que dans le cas de flux significatifs. "
Face à l'invasion, la plupart des entreprises utilisent la démarche essai/erreur : celle qui
consiste à tester progressivement ses services. C'est le cas d'Air France, dont le site Web a été
créé sans livrer d'adresse internet. Seule la commande de billets d'avion par formulaire était
possible. Pour le reste, le client était invité à passer un coup de téléphone ou poster un
courrier.
Aujourd'hui cette politique s'est infléchie : timidement, en cachette même, la compagnie
aérienne a ouvert un nombre très réduit de boîtes à lettres, chacune pointant sur un service
précis. Trois sont limitées aux " questions en cas d'anomalie de réservation sur internet «, une
autre est réservée aux Congrès, la dernière sert aux suggestions techniques à propos du site.
Résultat : Air France reçoit très peu de mails, contrairement à ses homologues comme
l'américain United Airline, qui avoue en traiter près de 100 000 par jour.
64
III- L'industrie des NTIC s'inquiète pour son

avenir
A) Equipement informatique : les Français hésitent encore
Malgré quelques progrès, la France reste un des mauvais élèves de l'Europe en matière de
NTIC et d'équipement informatique. Un phénomène inquiétant que souligne une enquête de
l'institut CSA.
Si vous êtes cadre, jeune et parisien, vous avez sociologiquement plus de chances de posséder
un ordinateur que si vous êtes retraité, âgé de plus de 65 ans, aux revenus modestes et résidant
dans une commune rurale. C'est le résultat d'une étude commanditée par Nicole Fontaine,
ministre déléguée à l'Industrie auprès de l'institut de sondage CSA.
La fracture numérique est donc aussi sociale. La preuve en est que seuls 26 % des ménages
dont le revenu est inférieur à 760 euros possèdent un ordinateur, contre 68 % pour les
ménages ayant un revenu supérieur à 2 300 euros. Le niveau d'étude constitue un facteur
encore plus discriminant, avec un taux d'équipement de 18 % pour les personnes non
diplômées.
Un outil encore cher et difficile à maîtriser
Aujourd'hui, 42 % des ménages ont un ordinateur, contre seulement 35 % il y a un an. Soit

une progression spectaculaire de 20 %. La barrière des 10 millions de ménages possédant un
ordinateur a été franchie au cours du premier trimestre 2003. Parmi eux, 66 % l'utilisent pour
développer la culture et les connaissances, 56 % pour communiquer.
Les Français restent réticents en matière de commerce électronique. Seulement 28 % des
ménages utilisent l'ordinateur pour effectuer des achats en ligne. Une tendance que se promet
d'inverser la LEN (Loi sur la confiance dans l'économie numérique), actuellement en
discussion au Parlement.
Les ménages français estiment à 44 % que le micro-ordinateur est inutile. Le coût du matériel
informatique reste pour 37 % d'entre eux un frein important. Une perception qui ne recoupe
pas toujours forcément la réalité économique (soldes, campagnes de promotion...).
Enfin, 12 % des personnes interrogées estiment que le produit reste trop complexe à installer,
à maintenir et même à acheter.
65
Etude réalisée sur un panel représentatif de 1 088 personnes âgées de 15 ans et plus,
interrogées en face à face à leur domicile.
B) Les NTIC en recul dans les PME européennes
Une enquête de BNP Paribas Lease Group révèle une baisse, en 2002, de la part des
investissements des PME consacrés aux nouvelles technologies.
Tourmentés par des perspectives de marché bien incertaines, nombre de fournisseurs

informatiques et télécoms perçoivent la demande des PME-PMI européennes comme un relais
de croissance potentiel. La dernière édition de l'enquête de conjoncture réalisée par BNP
Paribas Lease Group pourrait toutefois modérer leur enthousiasme. Selon les six mille huit
cents réponses récoltées en 2002 par le spécialiste du financement de biens d'équipement, les
PME de France, d'Allemagne, d'Espagne et d'Italie (le G4) ont réduit la part de leurs
investissements en NTIC soit 22 %, contre 24 % en 2001. Une baisse à relativiser cependant,
puisque, dans le même temps, le volume global d'investissements des PME-PMI a progressé
pour l'ensemble de ces pays. Autre nuance, les secteurs d'activité ont diversement été touchés
par ce phénomène : la part des investissements consacrés aux NTIC a ainsi diminué de 7
points dans le commerce à 21 %, l'industrie et les services connaissant un moindre recul, à 18
et 32 %. En outre, la tendance concerne davantage les entreprises de six à vingt salariés (- 4
points à 23 %) que celles employant plus vingt personnes, stables autour de 19 %.
a)L'hexagone conserve une longueur d'avance
Enfin, avec une perte de 3 points, le recul est particulièrement sensible en France. Mais la part
des investissements consacrés aux NTIC y demeure la plus élevée du G4 avec 27 %. Côté
perspectives, les projets d'investissement les plus souvent cités par les patrons de PME-PMI
du G4 pour 2003 concernent l'informatique de gestion (26 %) et l'informatique de production
(20 %), loin devant l'équipement en téléphonie fixe (11 %) ou en téléphonie mobile (7 %).
Les secteurs les mieux équipés en micro-informatique, comme les services et l'industrie,
prévoient davantage d'achat ou de location de nouveaux ordinateurs soit une moyenne de 2,2
et 1,8 PC par entreprise.
66
Pour ce type d'investissement, un ordinateur sur deux a fait l'objet d'un contrat d'entretien en
2002, et deux tiers des entreprises avaient d'abord fait confiance au revendeur avant de
s'appuyer sur la marque.
b) L'équipement en sites Web s'affirme
S'agissant du haut débit, c'est en France qu'il a le plus progressé (+ 15 points) en 2002, 43 %
des PME-PMI hexagonales étant ainsi connectées aujourd'hui à internet, contre 24 % en
moyenne dans le G4. Les principaux usages d'internet e-mails, relations clients-fournisseurs,
recherche d'information, etc. continuent de progresser. Tout comme l'équipement en sites
Web, qui concerne désormais 52 % des PME françaises. Toutefois, le Web est davantage
employé pour communiquer que pour vendre. Ainsi, 86 % des PME-PMI du G4 équipées
utilisent leur site pour accroître leur notoriété, alors que seules 18 % peuvent faire du
commerce électronique (21 % en 2001).
La Banque de France estime que les entreprises technologiques françaises se portent moins
bien que l'industrie en général.
67
C) Que peut-on attendre d’une nouvelle dynamique technologique ?
A la demande de la Délégation à la Planification du Sénat, les experts du COE ( Council of

Europe) ont cherché à simuler l'impact macroéconomique d'un dynamisme des nouvelles
technologies de l'information et de la communication (NTIC) analogue en France à celui que
connaissent les Etats-Unis.
- en premier lieu, les progrès des NTIC stimulent la demande des ménages et l'investissement
des entreprises en biens et services à haut contenu en technologies de l'information et de la
communication (comme la téléphonie mobile, l'informatique ou la télévision). Il en résulte
une croissance rapide de l'activité des branches concernées. Cet enchaînement est
particulièrement net aux Etats-Unis, où le dynamisme de l'investissement des entreprises
(+ 9,5 % par an sur la période 1993-1998) est imputable pour l'essentiel à la progression de
leurs dépenses en matière d'informatique et de télécommunications ;
- en second lieu, la diffusion des NTIC dans l'ensemble de l'économie pourrait, toutes choses
égales par ailleurs, accroître la productivité des branches qui les utilisent. En d'autres termes,
la diffusion des NTIC accélérerait le " progrès technique ".
Cette idée selon laquelle les NTIC pourraient conduire à une nouvelle révolution industrielle
est toutefois plus controversée et ne s'appuie pas, pour l'heure, sur des fondements empiriques
incontestés.
·Dans un premier temps, les experts du COE ont donc simulé les effets, toutes choses
égales par ailleurs, d'un dynamisme de l'investissement des entreprises accéléré par la
diffusion des NTIC, à hauteur de 4 points par an pendant cinq ans : au terme de la
cinquième année, le niveau de l'investissement des entreprises en biens d'équipements
serait ainsi accru, par hypothèse, de 20 %.
Les conséquences de ce scénario apparaissent extrêmement favorables. Après cinq années,

le PIB serait ainsi accru de 1,9 % par rapport à sa tendance antérieure, ce qui représente un
surcroît de croissance de 0,4 % par an en moyenne.
La hausse du PIB redresserait le solde des administrations publiques (à hauteur de 0,7 %

du PIB à l'horizon de la projection).
68
L'accélération de l'investissement accroîtrait le " stock de capital ", c'est-à-dire les

capacités de production, ce qui modérerait les tensions sur l'offre. " L'intensité
capitalistique " (le montant moyen de capital par salarié) augmenterait, c'est-à-dire que les
entreprises substitueraient du capital au travail, ce qui limiterait les tensions salariales,
mais l'emploi progresserait quand même. Au total, " le dynamisme de l'investissement "
accroîtrait le potentiel de croissance de l'économie (de 0,3 point par an à partir de la
quatrième année) et réduirait le taux de chômage (de 0,4 point à l'horizon de la
projection). Le solde extérieur serait toutefois dégradé (de 1,3 point de PIB après 5 ans).
Ces enchaînements favorables seraient relativement peu affectés en projection par une
réaction des autorités monétaires face à l'accélération de l'inflation. En effet, la hausse des
prix demeurerait modeste, et le relèvement des taux d'intérêt associé freinerait peu la
croissance. En outre, cette hausse des taux d'intérêt pourrait faciliter le financement des
investissements des entreprises.
Les résultats de cette simulation sont toutefois fragiles : d'un côté, les modèles
macroéconomiques prennent mal en compte les conséquences d'un surcroît
d'investissement sur l'endettement des entreprises, donc sur leur accès à de nouveaux
financements ; de l'autre, les modèles macroéconomiques ne peuvent appréhender l'impact
favorable d'un tel scénario sur la confiance des ménages. En outre, la projection ne peut
distinguer selon la nature (NTIC ou non) du surcroît d'investissement.
Même si cette projection reproduit assez bien certains traits caractéristiques de l'économie
américaine (dynamisme de l'investissement, repli du chômage, redressement du solde
public, creusement du déficit extérieur), elle illustre plus généralement le fait que
l'investissement des entreprises est désormais la clé d'une croissance soutenue en Europe.
Dans un second temps, les experts du COE ont cherché à simuler un scénario de
" nouvelle économie ", où la diffusion des NTIC se traduirait, à facteurs de production
inchangés, par une accélération du progrès technique de 0,3 point par an pendant 5 ans.
En projection, l'accélération du progrès technique permet des gains de productivité

apparente du travail, donc une baisse des prix, ce qui accroît le pouvoir d'achat des
salaires et qui stimule la compétitivité des entreprises à l'exportation.
69
Par ailleurs, les gains de productivité " libèrent " des capacités de production, ce qui réduit
les tensions sur l'offre, donc le volume des importations.
Au total, ce scénario s'accompagne d'un redressement du solde extérieur (de 0,2 point à
l'horizon de la projection) et d'une accélération graduelle de la croissance. Dans la
projection du COE, l'accélération du progrès technique ne se traduit toutefois pas, à
moyen terme, par une hausse de l'emploi : le surplus d'activité est en effet absorbé par les
gains de productivité.
En outre, si l'accélération du progrès technique est concomitante dans l'ensemble des

grands pays de l'OCDE, aucun d'entre eux ne bénéficie de gains de compétitivité
significatifs : les gains de productivité induits peuvent alors se traduire initialement par
une contraction de l'emploi, qui freine la demande et la croissance.
· Dans un troisième temps, les experts du COE ont combiné les hypothèses précédentes,
c'est-à-dire qu'ils ont simulé l'impact macroéconomique d'une accélération de
l'investissement en NTIC des entreprises, qui s'accompagnerait d'une rupture de tendance
du progrès technique.
Ce scénario apparaît en projection particulièrement favorable à la croissance : le niveau du

PIB serait en effet rehaussé de 2,6 points en cinq ans (soit ½ point de croissance
supplémentaire chaque année). De plus l'accélération de la croissance pourrait se
poursuivre par la suite, puisque le taux de croissance potentiel serait accru de 0,6 point par
an à l'horizon de la projection. Ce surcroît de croissance ne s'accompagnerait que d'un
repli modeste du taux de chômage (- 0,4 point après 5 ans), mais il redonnerait des marges
de manoeuvre à la politique macroéconomique en accélérant le redressement du solde des
finances publiques.
70
· Ces projections illustrent le double enjeu que constituent pour les politiques
économiques la diffusion des nouvelles technologies de l'information et de la
consommation (NTIC), d'une part, leur utilisation efficiente par les entreprises et les
salariés, d'autre part. Les autorités publiques doivent donc développer les
infrastructures physiques et réglementaires nécessaires aux NTIC ; promouvoir un
environnement fiscal, social et intellectuel favorable à la production, à la diffusion et à
la réception des innovations technologiques ; stimuler chez les jeunes l'esprit
d'initiative et la curiosité envers les NTIC ; enfin, améliorer la formation continue des
plus anciens.
Par ailleurs, les entreprises, qui ont trop souvent introduit les NTIC comme des outils de
contrôle et de rationalisation de l'organisation existante, non sans appréhension de la part des
salariés concernés, ne pourront profiter à plein des NTIC qu'en promouvant des modes
d'organisation adaptés (en réseaux, par projet, par équipe orientée-client,
71
D) NTIC : Une perspective d’avenir
Selon le cabinet IDC, 2003 devrait voir le chiffre d'affaires du marché informatique repartir à
la hausse, après une mauvaise année 2002.
Selon IDC, 2002 a été la pire année dans l'histoire des NTIC. Ça, c'est la mauvaise nouvelle.
La bonne, c'est que ce secteur est arrivé au creux de la vague et que l'année 2003 devrait être
meilleure. En 2002, le marché devrait connaître un chiffre d'affaires de 875 milliards de
dollars, en baisse de 2,3 % par rapport à 2001.
5,8 % de croissance en 2003
IDC précise que le CA a ainsi baissé de 3 % pendant les deux dernières années, à comparer à
une croissance moyenne de 12 % pendant les vingt dernières années. En 2002, le secteur des
PC et des serveurs a connu une chute de 9,3 %, tandis que celui du stockage a décru de 10,6
%. La morosité du secteur des opérateurs télécoms et fournisseurs de services a entraîné une
baisse de 7,6 points sur les équipements réseau. Si IDC prévoit une croissance du CA de 5,8
% en 2003, il s'agit d'une fourchette haute. Ainsi, pour la première fois, IDC présente une
prévision alternative tenant compte des événements extérieurs (conflit en Irak, nouvelle chute
de la Bourse). Cette hypothèse basse table sur une croissance de 2 % pour 2003. Concernant
l'Europe, la croissance pourrait avoisiner 5,4 % dans la première hypothèse, contre 4,4 % aux
États-Unis et autant au Japon. Les premiers secteurs à en profiter seront ceux de la sécurité et
des serveurs, suivis par le stockage, qui devrait se reprendre en 2005. Les revenus issus du PC
devraient se redresser après 2004.
En 2002, le secteur des NTIC est arrivé au creux de la vague.
72
Notre pays et nos PME en particulier ont pris un retard certain sur beaucoup de nos
compétiteurs mondiaux pour exploiter les nouvelles potentialités des NTIC et y adapter leur
stratégie et leur organisation.
Ce retard, certes déjà pénalisant, ne paraît toutefois nullement irrémédiable ;
Notre pays n'est en effet pas sans atout : les technologies de l'information et des
télécommunications sont maîtrisées par nos ingénieurs et tous les domaines d'application
techniques, commerciaux, artistiques ou juridiques attirent les jeunes.
Il convient toutefois maintenant d'agir sans délai : une action résolue doit être engagée selon
les lignes tracées plus haut avec la préoccupation permanente de rester à l'écoute des
propositions venant du terrain et de se tenir informés des réalisations dans les autres pays afin
de pouvoir adapter les mutations en fonction d'évolutions qui se produisent à un rythme sans
commune mesure avec celles que nous avons pu connaître dans le passé avec les mutations
technologiques précédentes
Il devrait ainsi être possible à nos PME de tirer avantage de la mondialisation des
marchés, dans le contexte d'une compétition internationale exacerbée au bénéfice de notre
économie et de l'emploi.
73
CONCLUSION
Les NTIC lancent à nos entreprises un défi majeur: La puissance de la révolution qu'elles
portent tient principalement au fait qu'elles sont l'outil technique qui correspond aux
mutations de nos économies et de nos sociétés.
Dû à la mondialisation de l'économie, l'accroissement de l'intensité de la concurrence, encore
fortement accentuée en Europe par l'adoption de l'Euro, nécessite de comprimer les coûts et
les délais, d'être plus flexible, plus réactif, de mettre l'entreprise à l'écoute du client, et conduit
à des évolutions structurelles comme l'aplatissement des hiérarchies, les flux tendus, la
personnalisation des produits, l'organisation en réseau, la transparence et l'accès beaucoup
plus large à l'information.
Finalement, si les nouvelles technologies offrent de nombreuses opportunités, tant

économiques que stratégiques, il faut néanmoins percevoir l’importance des ruptures qu’elles
sont susceptibles de provoquer au niveau des pratiques de travail, des modes de raisonnement,
des formes de coopération et des jeux organisationnels. Le changement technique n’est donc
pas neutre. Il est porteur de transformations profondes, par essence déstabilisantes, qui font
peur car il est difficile pour l’individu de rompre avec un passé qu’il connaît et maîtrise bien.
C’est pourquoi, je pense qu’il faut ramener les enjeux sociaux et humains au cœur des
préoccupations du changement technologique, bien avant la recherche d’une quelconque
optimisation du fonctionnement organisationnel et des processus existants. Dans cette
perspective, anticiper et comprendre ces mutations, c’est se donner les clefs pour gérer au
mieux la transition technologique. Et Identifier les transformations en jeu, c’est se donner les
moyens de répertorier et/ou d’adapter les techniques dont l’entreprise a besoin et de créer les
conditions pour un accompagnement optimal du changement.
74
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages :
 Système d'information et management des organisations. Robert Reix. Vuibert. 2000

 Organisation intelligente et systèmes d'information stratégique. Bartoli Lemoigne.
Economica. 1999
 Management de la production. Anne Gratacap, Pierre Médan. Dunod. 2001
 Le Management Stratégique de l’Information, Emmanuel Arnaud Pateyron
Economica. 2001
 Les Systèmes d’Information et de Communication d’entreprise, Frédéric Navas A. de
Castaneda Les Éditions d’Organisation.
Sites Internet :
 Ministère des Finances et de l’Industrie : http://www.telecom.gouv.fr/ticent/index.htm
 http://www.mayetic.fr/Home.nsf/Pages/DossierPartage
 www.commentcamarche.net/ccmdoc/
 http://www.mayetic.fr
 http://www.mtech-industrie.fr
 http://www.comelec.enst.fr
 http://www.01net.com/
75
ANNEXES
76
Différents types d’informations partagées
Pour être performante, l'entreprise se doit d'intégrer un système

d'information qui permette à tout acteur d'obtenir les informations depuis
son poste de travail. Chacun doit disposer des moyens de comprendre les
problèmes qu'il rencontre dans l'exercice de son activité ; il doit pouvoir
capitaliser ses connaissances voire les diffuser au sein et hors de
l'entreprise. Désormais, le pouvoir n'est plus dans la rétention mais dans le
partage de la masse colossale des informations aux personnes qui en ont
besoin... au moment où ils en ont besoin. L'entreprise doit être prête à
relever ce nouveau défi et à devenir ce que l'on appelle " entreprise réseau "
• L'entreprise réseau
Aujourd'hui, l'entreprise dispose d'Internet et/ou Intranet, des e-mails, des
groupwares (logiciels de travail en groupe)... bref elle dispose de nombreux
outils numériques afin de relier non seulement l'ensemble de ses salariés
mais aussi les acteurs externes qui partagent un même centre d'intérêt
(consommateurs, fournisseurs, partenaires). Autant d'outils qui faciliteront
la mise en place d'actions à tous les stades d'exploitation
(approvisionnement, commandes, SAV...) et de communication interne et
externe. Et l'on découvre chaque jour la place grandissante que prennent les
NTIC dans la gestion quotidienne de l'entreprise.
Un vaste ensemble d'applications

Internet, Intranet, e-mail, messagerie instantanée, newsgroups, forums,
groupwares, workflow, bases de connaissances partagées, datamining,
gestion documentaire, édition multimédia, commerce électronique, service
à la clientèle, assistance à la formation... Les applications et secteurs
d'implantation des NTIC sont trop divers et nombreux pour pouvoir en
dresser une liste exhaustive. Et surtout, ce vaste ensemble est en constante
évolution aussi bien au niveau des possibilités d'utilisation que des
configurations techniques.
77
Du texte... mais aussi du son et de l'image

Si Internet fut conçu à l'origine pour permettre les échanges de texte, le
premier protocole développé étant le courrier électronique, il a suscité le
développement rapide d'applications capables de diffuser le son, les images
et la vidéo. Ce sont ces procédés de diffusion - qui représentent une
avancée majeure en terme de communication de l'information - que nous
présentons plus en détail.
• L'audioconférence
permet à plusieurs groupes situés en divers endroits de communiquer en
utilisant le principe de la voix sur IP (Internet protocol) : l'avantage est de
pouvoir téléphoner de PC à PC en limitant l'infrastructure à un seul type de
câble... celui du réseau d'ordinateurs de l'entreprise. Les communications
réseaux étant 10 fois moins chères que les communications
conventionnelles, la technologie voix sur IP constitue une solution
économique d'avenir pour l'entreprise. Cette technologie est toutefois
encore trop jeune et la qualité audio n'est pas encore comparable à celle du
téléphone classique. De plus, cette solution extrêmement économique a
bien du mal à se mettre en place devant
l'opposition massive des opérateurs téléphoniques.
• La webconférence
Elle permet à deux ou plusieurs personnes de communiquer à distance au
moyen de petites caméras (webcams) reliées aux ordinateurs de chacun des
participants à la discussion. Les coûts de communications sont sans
commune mesure avec ceux d'une diffusion par satellite. De plus,
l'équipement nécessaire pour organiser une vidéoconférence est
relativement accessible et simple à installer : chaque participant doit
disposer d'un ordinateur avec carte son, d'un logiciel client (intégré sous
Windows), d'une webcam, d'un micro casque et... d'une ligne à haut débit.
• Le chat ou IRC
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(Internet Relay Chat) est un protocole de communication qui offre la

possibilité à plusieurs personnes de créer des salons virtuels et temporaires
afin de communiquer par écrit et en temps réel. L'IRC possède un
vocabulaire particulier et la netiquette (comportement) à avoir lors de ces
discussions est très précise. Bien utilisée, cette technologie permet non
seulement d'écrire mais aussi d'envoyer des images, des vidéos, d'autoriser
l'accès aux fichiers de son ordinateur à un ou plusieurs utilisateurs situés à
l'autre bout de la planète... Un chat est facilement intégrable dans les pages
d'un site Web (lors d'une diffusion d'une séquence vidéo en direct par
exemple) ajoutant ainsi encore plus d'interactivité puisque chaque
participant peut réagir par écrit en simultané.
• Les pagers
A mi-chemin entre l'e-mail et le "chat", les pagers sont des petites
applications gratuites à installer sur son ordinateur. Elles offrent la
possibilité de créer un réseau de contacts (de personnes disposant du même
pager). Le pager permet de disposer d'une liaison permanente avec les
membres de son groupe, de savoir et d'être prévenu quand ils sont
connectés, de leur envoyer des fichiers ou d'engager un "chat". Deux
logiciels sont devenus incontournables : le vétéran ICQ (I seek you) avec
ses 90 millions de membres et AOL messenger. On peut apprécier aussi la
(difficile ?) percée du logiciel français Voilà Messenger de Wanadoo.
On le voit aujourd'hui, l'entreprise se structure de plus en plus sur un

patrimoine immatériel qui doit lui-même se partager. Les performances et
la compétitivité de l'entreprise de demain dépendront largement de sa
capacité à intégrer et, surtout, à faire accepter le nombre croissant d'outils
communicants que nous offrent les NTIC. On mesure l'ampleur du défi…
Informatiser la GRH
79
Pour de nombreuses PME, l'arrivée des 35 heures a retenti comme le signal de départ de
l'informatisation de la gestion des ressources humaines. Un projet qui va de la gestion
complexe du temps de travail, à celle des compétences de chacun des salariés de l'entreprise,
en passant par la paie. Dans ce vaste chantier, la première étape consiste souvent à convaincre
les employés de l'utilité de l'informatisation et à les rassurer sur l'impression de " flicage ".
Sensibilisé sur ce sujet, l'éditeur de progiciel Aquitem a choisi de travailler en toute
transparence avec ses utilisateurs. Il a installé un intranet ressources humaines (RH) en self-
service. Résultat : outre un gain de temps sur les tâches administratives des RH, Aquitem a
constaté une diminution des recoupements d'emplois du temps.
Véritable cas d'école, Lecasud a été poussée à informatiser les RH par le passage aux 35
heures et par ses 30 configurations horaires différentes. La centrale d'achat a décidé de
compléter son ancien module de paie par de nécessaires modules de gestion des ressources
humaines. Intégration des outils, mais aussi liaison des badgeuses au nouveau système ont
figuré au menu de ce projet. De son côté, Artis Finance a préféré l'externalisation d'une partie
des fonctions RH. Après une première et malheureuse expérience avec un prestataire
classique, la société, spécialisée dans le commerce de gros et de détail de produits destinés à
la musique et organisatrice d'événements musicaux, a choisi une externalisation en mode FAH
(fourniture d'applications hébergées). Désormais, elle gère la paye de ses 350 salariés à
distance, sur le site du prestataire. Avantage indéniable, Artis Finance n'a pas eu à s'occuper
d'achat de logiciels ou de matériels, en revanche, l'entreprise déplore certaines lacunes du
logiciel.
Enfin, Sachs Automotive s'est penchée sur le suivi de formation de ses équipes. Auparavant,
les formations et les carrières des 210 salariés étaient gérées avec le tableur Excel. L'achat
d'un logiciel spécialisé a changé la donne et offert une fiabilité des données et un gain de
temps indéniable.
Centraliser les informations
L'arrivée des 35 heures a entraîné l'informatisation des ressources humaines. La centralisation
80
des informations permettant de simplifier les procédures et de gagner du temps.
Publier les informations
En jouant la carte de la transparence, Aquitem a réduit ses tâches administratives,

fluidifié sa gestion des projets, tout en responsabilisant ses équipes.
Chez Aquitem, spécialiste du développement de progiciels pour les parfumeries, le passage

aux 35 heures s'est concrétisé par une gestion des horaires individuelle plutôt que collective.
La synchronisation manuelle des agendas est vite devenue impossible. " Nous ne
connaissions pas toujours la disponibilité de chacun. Difficile dans ces conditions d'optimiser
le planning de nos interventions. Nous avons donc profité des obligations légales des 35
heures pour repenser notre gestion des ressources humaines et améliorer le suivi de notre
planning " , explique Jean-Pierre Cassagne, responsable des ressources humaines chez
Aquitem.
Une tour de contrôle
Pour la direction, il était impensable de mettre en place des badgeuses, perçues comme des
outils d'un autre temps. Aquitem opte donc pour la transparence et choisit de créer un intranet
RH en self-service. C'est le logiciel Tooltime.net d'Atooltime qui est retenu. Chaque matin, les
salariés déclarent leur présence sur l'intranet. Lorsqu'ils partent en mission ou quittent le
bureau, ils font de même. " Tooltime.net est vite devenu la tour de contrôle de l'entreprise " ,
constate Jean-Pierre Cassagne.
Les informations sont centralisées sur un serveur IIS, qui met à jour en permanence l'agenda
de chaque salarié et de chaque département et prend en compte les informations purement
81
légales. Cette logique permet à chaque collaborateur de consulter un tableau de bord

personnel - solde de congés et RTT, temps travaillé, etc. -, ainsi que l'agenda global de son
équipe - rendez-vous des collaborateurs, congés validés au sein du service, demandes de
congés en cours, etc.
" La transparence responsabilise les salariés qui prennent en compte l'ensemble des
paramètres et arbitrent eux-mêmes les dates de leurs vacances " , analyse Jean-Pierre
Cassagne. Lorsque la demande de congé arrive au département des ressources humaines, le
travail d'analyse a déjà été fait aux différents stades du workflow de validation. L'ensemble
des données du planning qui ont une incidence sur la paie - horaires, congés, absences, etc. -,
sont stockées et agrégées pour faciliter la création d'un fichier de paramètres destiné à la
gestion de la paie. Au final, " notre intranet RH représente bien plus qu'un simple outil de
contrôle imposé par les contraintes légales. Il nous permet d'économiser du temps sur les
tâches administratives et de jouer la transparence vis-à-vis de nos collaborateurs " , conclut
Jean-Pierre Cassagne. Aquitem a également noté une forte diminution des recoupements
d'emplois du temps. " Nos clients sont les premiers à en bénéficier " , ajoute-t-il.
Le workflow de validation structure l'intranet
À l'aide d'un formulaire spécifique de l'intranet, le salarié envoie sa demande à son supérieur
(1). Celui-ci transmet son avis à la DRH (2), qui doit le valider à son tour (3). Le workflow
suit alors le chemin inverse (4). Il informe le chef de service des jours de congés validés,
l'information étant ensuite publiée sur les plannings personnel du salarié et collectif de
l'équipe (5).
Aquitem
- Activité : développement de logiciels.

- Siège : Le Bouscat (33).
- Effectif : 70 salariés.
- Chiffre d'affaires 2001 : 6 millions d'euros.
- Budget du projet : 7 500 e.
L'intégration de l'intranet
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L'intranet d'Aquitem est installé sur un serveur IIS- ASP-SQL Server. La paie étant
externalisée, Aquitem exporte les données sous forme d'état récapitulatif. À terme, la société
utilisera certainement le module Paie de Sage. La liaison entre Tooltime et le logiciel de paie
s'effectuera par un fichier plat généré automatiquement au bon format pour éviter les
ressaisies.
Le calendrier du projet
- Décembre 2001 : rédaction du cahier des charges et rencontre des différents prestataires.
- Fin février 2002 : installation, paramétrage (technique et social) du logiciel et formation des
gestionnaires (3 jours).
- Mars 2002 : mise en application du système pour l'ensemble du personnel.
Gérer le temps de travail
L'été est la période où notre activité commerciale bat son plein. Nous devons donc organiser
les horaires de travail et les congés en conséquence " , explique Robert Di Biase, responsable
comptable et financier de Lecasud. Basée dans la région de Nice, cette centrale d'achat
approvisionne 33 hypermarchés du groupe Leclerc situés en région Paca. Une situation
géographique qui a un impact direct sur son organisation.
Si la tâche était déjà ardue malgré le recours aux badgeuses, elle s'est vite révélée impossible
lors du passage aux 35 heures. D'autant que du mi-temps au temps partiel en passant par le
tiers-temps, Lecasud possède près de 30 configurations horaires différentes. " Nous avons
également décidé d'appliquer une modulation annuelle des horaires. Ce système demande un
calcul minutieux du temps de travail de chacun. Notre seule chance de gérer correctement les
horaires individuels de nos 360 salariés était donc de nous aider d'un logiciel adapté " ,
explique Jean-Louis Beaudon, DRH de Lecasud.
Les relations avec l'éditeur Geac étant au beau fixe, Lecasud a privilégié la cohérence de son
système d'information en installant les modules Anael RH, Gestion des temps et Formation,
sur l'AS/400 qui hébergeait déjà Anael Paie. Le premier chantier a consisté à relier Anael RH
et Anael Paie par un connecteur ODBC. Le logiciel Badge21 récupère les informations en
83
provenance des badgeuses, puis les exporte régulièrement sous la forme d'un fichier plat qui
est ensuite géré par le module Paie.Résultat, chaque responsable de service peut aujourd'hui
accéder en temps réel au décompte horaire de chaque salarié et moduler avec lui sa charge de
travail en fonction des impératifs de chacun. De leur côté, les salariés reçoivent
automatiquement un décompte mensuel, qui accompagne leur feuille de paie. Composé de
deux personnes, le service des ressources humaines se charge, quant à lui, des cas particuliers.
Il saisit certains événements comme les absences, les congés de maladie ou les formations. Il
impute également les arrivées et les départs de personnels : ancienneté, statut, congés,
formations, rémunération, etc. Correctement alimenté, le système calcule alors
automatiquement les heures supplémentaires et les jours de repos compensateurs. Pour Jean-
Louis Beaudon, l'un des critères fonctionnels fondamental d'une gestion du temps est sa
capacité à évoluer. " L'environnement social change en permanence et oblige, en
conséquence, à reparamétrer le logiciel sans arrêt " , analyse-t-il.
L'objectif n'est pas le contrôle
Les différents modules d'Anael RH-Paie sont utilisés par une dizaine de personnes. " En
mettant l'accent sur la souplesse et la personnalisation, nous avons tourné la complexité des
35 heures à notre avantage " , s'enthousiasme Robert Di Biase. Mais l'efficacité de tels
systèmes peut faire peur. " L'objectif n'est pas de contrôler le temps de travail, mais de le
gérer. C'est un message sur lequel il faut lourdement insister auprès des utilisateurs quand
vous installez une gestion du temps " , conclut Jean-Louis Beaudon.
Une gestion du temps... en temps réel
Les badgeuses, reliées directement à l'AS/400 qui héberge Anael RH-Paie, récupèrent les
horaires de départ et d'arrivée des salariés. Le logiciel peut donc calculer en permanence la
situation de l'entreprise, d'un département ou d'un salarié.
84
Lecasud
- Activité : centrale d'achat du groupe Leclerc.

- Siège : Nice (06).
- Chiffre d'affaires 2001 : 762 milliards d'euros.
- Coût des licences Anael Paie, RH, Gestion des temps et Formation : 45 000 e.
Modules de PGI ou outils spécialisés
Les modules RH des PGI partagent le même modèle de données que le progiciel. Ils ne
nécessitent aucune intégration avec l'existant, mais ne répondent pas toujours aux besoins
spécifiques ou ne couvrent pas tout le spectre fonctionnel de la gestion des ressources
humaines. Des solutions ad hoc spécialisées doivent alors être envisagées. Leur facilité
d'intégration avec la paie et avec le PGI est un critère déterminant. Si la plupart possèdent des
connecteurs standards, d'autres imposent un développement spécifique qui peut vite devenir
hors de prix.
Externaliser la paie
L'hébergement a évité à Artis Finance d'investir dans un serveur et un logiciel. Après le

paramétrage initial, aucun échange de fichiers n'est nécessaire.
La gestion des paies d'Artis Finance est décentralisée auprès de chacune de ses quinze filiales,
mais l'administration du personnel s'effectue au niveau du groupe. " Faire appel à un
85
professionnel de la paie est trop coûteux pour une entreprise de notre taille et nous ne
possédons pas non plus les ressources pour maintenir un logiciel en interne " , résume Marie-
Blanche Colboc, DRH du groupe Artis Finance.
Après une première tentative d'externalisation malheureuse auprès d'un acteur traditionnel,
l'entreprise - spécialisée dans le commerce de produits destinés à la musique et organisatrice
d'événements musicaux - a opté pour le logiciel HR-ONE GestPaie de Gitis. Particularité, il
s'agit d'une application en mode FAH.
Une opération très rapide
Il a suffi de trois semaines pour mettre en oeuvre GestPaie, analyse, paramétrage et

intégration des données comptables et sociales sur les salariés compris. Tous les travaux ont
été effectués par les consultants de HR-ONE. La paie fonctionnant sur le calendrier de l'année
civile, la bascule a eu lieu en janvier 2002. HR-ONE a commencé par ressaisir l'ensemble des
données sur les entreprises et les dossiers individuels répartis dans des logiciels aussi divers
que Ciel Paye, ADP GSI, Prisme sur AS/400, etc. Après une double vérification, par HR-ONE
et Artis Finance, sept filiales ont saisi les informations relatives à la paie de janvier. "
L'opération a été très rapide et n'a nécessité qu'une journée de formation auprès des
collaborateurs du groupe " , explique Marie-Blanche Colboc.
Artis Finance édite, consulte et modifie désormais les éléments des paies en temps réel,
directement sur le serveur de HR-ONE avec un simple navigateur. " Notre contrat
d'externalisation avec HR-ONE nous déleste des tâches répétitives et apporte à nos
collaborateurs une grande souplesse et un gain de productivité " , constate Marie-Blanche
Colboc. Autre avantage, le mode de facturation. " Le coût est contrôlable car lié au traitement
par salarié et non pas par bulletin de paie " , ajoute-t-elle. Le modèle FAH s'est également
révélé très intéressant pour sa capacité à centraliser les informations - indispensables pour la
gestion du personnel assurée au siège -, tout en permettant une mise à jour en temps réel
depuis chaque filiale. Autre intérêt, aucun investissement en matériel ou en licence n'est
nécessaire.
La situation n'est pourtant pas aussi rose qu'il y paraît. " Certaines lacunes, comme l'absence
d'historique, de dossier de gestion ou d'un livre de paie par exemple, se sont révélées
particulièrement contraignantes " , constate Marie-Blanche Colboc, qui conseille d'établir un
cahier des charges précis avant de sélectionner son prestataire.
Une mise à jour immédiate des données
Le mode FAH n'impose aucun échange de fichiers. Les responsables administratifs se
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connectent directement sur le serveur de HR-ONE. La moindre modification est prise en

compte en temps réel.
Payer l'Urssaf par e-mail
Pour faciliter la vie des entreprises, l'Urssaf a ouvert un service de télédéclaration et de

télépaiement des cotisations. Les entreprises qui disposent d'un logiciel de paie adapté pour
produire des fichiers de télédéclaration et de télépaiement peuvent désormais les transmettre
directement par e-mail sécurisé. Ces échanges sont chiffrés, de manière à garantir leur
confidentialité, et signés afin d'être authentifiés. À chaque envoi, l'entreprise reçoit un compte
rendu d'enregistrement par retour d'e-mail. Trois conditions sont nécessaires pour bénéficier
de ce service : s'inscrire au service, obtenir un certificat électronique auprès d'un partenaire de
l'Urssaf et disposer de fichiers compatibles (formats Copaym et Coplat ou BRC magnétique).
Artis Finance
- Activité : organisation d'événements musicaux.
- Siège : Fresnes (94).
- Chiffre d'affaires 2001 : 17 millions d'euros.
- Budget : 8 000 euros environ pour la création et le paramétrage initial des 100 premiers
bulletins de salaire (sept sociétés), plus 14 euros par mois par salarié.
Planifier les formations des salariés
Relié à la paie, le logiciel choisi par l'équipementier automobile analyse finement les
besoins individuels et simule les plans de formation.
Sachs Automotive est équipementier métallurgiste spécialisé dans la fabrication de chaînes de

distribution pour l'automobile. Suite à une restructuration engagée en 1999, la société met en
place un plan social qui touche tous les services. Le poste à plein temps dédié à la gestion des
87
ressources humaines disparaît, et Angelika Bock doit assumer en même temps les fonctions
d'assistante de direction et de responsable des ressources humaines.
Un plan de démarche qualité
" Mon prédécesseur gérait le suivi des formations et des carrières avec un tableau Excel qu'il
fallait remettre à jour manuellement, tous les mois. Une méthode fastidieuse et peu fiable " ,
confie-t-elle. Difficile également d'avoir une vision d'ensemble des 210 dossiers papier. " Il
était impossible d'assurer une traçabilité correcte des plans de formation ou de prendre des
décisions en fonction de statistiques " , avoue-t-elle. Heureusement, la démarche qualité
suivie par Sachs Automotive pour obtenir la norme ISO TS16949, et un plan de progrès
pousse l'entreprise à acquérir un logiciel de gestion des compétences. " La norme ISO
TS16949 imposait de recourir à un logiciel pour suivre les plans de formation " , explique
Angelika Bock.
Sachs Automotive commence donc par interroger l'éditeur de Prisme, son logiciel de paie.
Malheureusement, la version Windows NT du module de gestion des compétences de Prisme
nécessitait d'adapter l'ensemble de la paie fonctionnant sur AS/400 au système d'exploitation
de Microsoft. Par ailleurs, " notre maison mère utilise SAP et il est possible que nous
migrions prochainement vers ce PGI. Aussi, nous ne voulions pas avoir à gérer deux
migrations successives de la paie " , explique Angelika Bock. Finalement, Sachs Automotive
retient le logiciel de Premium-RH pour sa capacité à se connecter à la paie et pour son
interface client-serveur conviviale.
Connectés à Prisme, les modules " individus " et " formation " utilisent les données de la
paie - qui joue le rôle d'annuaire - pour effectuer le suivi des personnes.
L'ensemble des informations qu'il fallait collecter chaque mois à la main est désormais
accessible en temps réel. " Premium-RH me permet d'effectuer à tout moment des requêtes
multicritères sur la paie : moyenne du nombre de jours de formation par profil, pyramide des
âges, ancienneté moyenne, etc. " , s'enthousiasme Angelika Bock. Le logiciel fournit
également toutes les informations qui doivent être transmises au comité d'entreprise pour
respecter le droit du travail et au service qualité pour rester en conformité avec la norme ISO
TS16949.
Au final, le gain de temps apporté par le logiciel permet à Sachs Automotive de mieux gérer
les carrières de ses collaborateurs. Angelika Bock collecte les besoins en formations des
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différents services et analyse les tableaux de bord issus de la paie. " L'automatisation du suivi
du budget et la base de données des organismes formateurs me permettent de simuler
diverses options du plan de formation en fonction des coûts pédagogiques et salariaux " ,
conclut-elle.
La paie joue le rôle de référentiel
Le serveur Premium-RH récupère les données et les associe aux informations qu'il stocke en
local. Les salariés les consultent soit en mode client-serveur, soit via l'intranet.
Une gestion des compétences rare

La gestion des formations permet de savoir qu'un salarié a suivi une formation sur C++, mais
ne renseigne pas sur les applications concrètes de cet enseignement au sein de l'entreprise.
C'est le rôle des outils de gestion de compétences. Ils créent une cartographie des profils des
employés et favorisent ainsi l'adéquation des ressources avec les besoins de l'entreprise. Ces
logiciels sont encore peu répandus dans les PME. Cette démarche qualitative n'est en effet pas
une obligation légale et nécessite des ressources importantes dont le retour sur investissement
n'est pas facile à mesurer.
Les redoutables maux du courrier perturbent

l'organisation de l'entreprise
Toute entreprise reçoit les e-mails qu'elle mérite. Et pourtant, la plupart ne se sont pas
encore organisées pour y répondre efficacement.
Ouvrir une boîte à lettres internet accessible au public, c'est comme ouvrir une boîte de
Pandore. C'est mettre le doigt dans un engrenage où il faudra faire face à des demandes
incontrôlées. Très vite, le nombre des e-mails s'amplifie et l'entreprise ne peux plus répondre à
89
l'abondance : elles ne s'est pas structurée pour la gérer. " Cette explosion du message
électronique est en train de changer radicalement l'organisation interne de l'information dans
les entreprises " , insinue Dominique Graber, directrice générale de l'Atelier BNP Paribas.
Pire : en répondant mal, certains retours peuvent générer d'autres envois, d'autres e-mails
auxquels il faudra encore répondre.
Air France a créé un site sans adresse internet
" Pour réagir à l'avalanche, les services pratiquent d'abord le modèle de la " patate chaude
" : ils reroutent le message à un collègue ou le mettent en attente pour un jour, une semaine,
voire pour toujours " , observe Jean-Philippe Lamonica, PDG de Ellipsa, cabinet de conseil en
management. Au début, les responsables ne savent pas quelle organisation mettre en place.
Les outils classiques de communication sont déjà plutôt bien structurés dans l'entreprise :
courriers, fax, appels téléphoniques, circulent et des réponses sont données. Pas les e-mails.
C'est donc sur l'un ou l'autre de ces modèles que les réponses doivent s'appuyer et c'est ce
qu'on déjà fait plusieurs entreprises. Ainsi, les services du courriel de TotalFinaElf ou de
France Loisirs ont pour référence leur service courrier. Dans les banques et les assurances,
c'est le schéma du téléphone qui est privilégié. " Mais beaucoup d'entreprises travaillent de
façon artisanale , dévoile Carole Sasson, directrice Cocedal Conseil. Car la mise en place
d'outils spécialisés est trop complexe et ne se justifie que dans le cas de flux significatifs. "
Face à l'invasion, la plupart des entreprises utilisent la démarche essai/erreur : celle qui
consiste à tester progressivement ses services.
C'est le cas d'Air France, dont le site web a été créé sans livrer d'adresse internet. Seule la
commande de billets d'avion par formulaire était possible. Pour le reste, le client était invité à
passer un coup de téléphone ou poster un courrier.
Aujourd'hui cette politique s'est infléchie : timidement, en cachette même, la compagnie
aérienne a ouvert un nombre très réduit de boîtes à lettres, chacune pointant sur un service
précis. Trois sont limitées aux " questions en cas d'anomalie de réservation sur internet " ,
une autre est réservée aux Congrès, la dernière sert aux suggestions techniques à propos du
site. Résultat : Air France reçoit très peu de mails, contrairement à ses homologues comme
l'américain United Airline, qui avoue en traiter près de 100 000 par jour.
C'est une opportunité, pour le DSI, de prendre le pouvoir
90
Pour la compagnie nationale, qui n'a pas souhaité répondre à notre enquête, le sujet semble
tabou. Comme pour de nombreux directeurs informatiques ou internet, le courrier
électronique reste un fléau qui fait perdre du temps pour un résultat faible. En interne, les
employés sont aussi réticents car ils ne maîtrisent pas toujours les flots des messages. Une
chose est sûre : plus on ouvre de boîtes à lettres, plus il est difficile d'en gérer le contenu. Les
chiffres le montrent. Selon Cocedal Conseil, 86 % des sites ont aujourd'hui une boîte à lettres
unique contre 66 % l'an dernier. En parallèle, le nombre de formulaires est en croissance : 41
% les utilisent, contre 59 % qui laissent le contenu libre. Deux exemples. D'abord chez
TotalFinaElf, où il n'y a pas d'entrée unique, mais un nombre de points d'entrée limité. "
Certains services utilisent des adresses génériques comme le raffinage ou le marketing. Cet
accès direct permet au service de continuer à traiter les mails quand une personne est
absente " , détaille Dominique Pardo, responsable du département e-services à la direction des
systèmes d'informations et télécoms du groupe pétrolier. Selon le site et les besoins, une ou
plusieurs personnes gèrent les courriels reçus. L'autre cas est celui de la RATP, pour qui
répondre aux usagers internautes est considéré comme une obligation de service public. Sur le
site de la régie, le visiteur peut poser la question de son choix. Mais l'adresse unique passe par
un formulaire très structuré qui oriente automatiquement le mail vers le service concerné.
Cette organisation permet de répondre vite et clairement aux questions posées - une seule par
courriel - et que l'internaute doit structurer.
" Toute entreprise, quelles que soient sa taille et son activité, a les e-mails qu'elle mérite " ,
sermonne Jean-Philippe Lamonica. Ainsi, celles qui ont mal pensé leur site, pourront être
inondées de courriels de toutes sortes. Or, une bonne organisation est souvent liée à un
homme.
Pour Jean-Philippe Lamonica c'est même une opportunité pour le DSI de prendre le pouvoir :
" C'est le seul à pouvoir lancer un projet de technologie multicanal. " A ce niveau, le
problème n'est plus de traiter les mails, mais d'organiser la communication avec l'extérieur.
C'est alors qu'intervient la nécessité d'homogénéiser tous les points de contact entre les clients
et l'entreprise : accueil physique, téléphone, courrier, fax, Minitel et courriel.
Vient alors le besoin de définir une charte d'usage interne. Peu d'entreprises l'on fait, comme
TotalFinaElf, où ce texte précise qui est autorisé à aller dans un forum et à parler au nom du
groupe. " Comme pour tout écrit, un courriel engage l'entreprise bien plus que le téléphone " ,
confirme Dominique Pardo. Pour la direction générale, il est nécessaire d'établir une typologie
des demandes, de définir l'interlocuteur qui engage l'entreprise et jusqu'à quel niveau. " Il faut
aussi faire attention à la tonalité de l'écrit électronique " , soupèse Jean-Philippe Lamonica.
91
Toute familiarité, tutoiement ou pictogramme (smiley) est à proscrire. " Il faut toujours
garder une certaine distance avec l'interlocuteur, ne pas utiliser le prénom du répondant ou
des formules trop verbales. A " Cher Henri ", on préfèrera " Cher Monsieur ". A " Asap " on
privilégiera " sincèrement " ou "cordialement ". "
Reste enfin les courriels auxquels il ne faut pas répondre, comme les insultes ou les demandes
sur des produits concurrents. " Ce sont souvent des pièges qui ouvrent à des débats sans fin.
En fait l'émetteur ne cherche pas à obtenir vraiment une réponse, mais bien à provoquer. "
Questions/réponses
Combien de courriels une seule personne peut-elle gérer ?
Manuellement, il est possible de traiter 200 mails/jour au maximum. Avec des outils, le gain
est de 20 à 30 %, guère plus. Quant aux systèmes de classement automatiques, ils ont un taux
de reconnaissance de 30 à 40 %.
Combien coûte la gestion d'un courriel ?
Penser qu'un courriel est moins cher qu'un coup de fil est un leurre. Son prix dépend du temps
passé à répondre. Les traitements rapides ne coûtent pas plus cher que le téléphone. Mais, si la
réponse nécessite une recherche ou inclus plusieurs questions, son coût peut être supérieur.
Faut-il centraliser la gestion des e-mails ?
Centralisée ou décentralisée, il n'y a pas de solution systématique. La question doit d'abord
définir s'il faut dédier du personnel spécialisé ou non, par service ou pour toute l'entreprise.
Par contre, spécialiser du personnel sur un média de réponse n'est pas forcément bon.
92

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