Sunteți pe pagina 1din 28

Managementul Calităţii RUSU TIBERIU

UNIUNEA EUROPEANĂ GUVERNUL ROMÂNIEI Fondul Social European Instrumente Structurale GUVERNUL ROMÂNIEI
MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI ŞI POSDRU 2007-2013 2007-2013 MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI
PROTECŢIEI SOCIALE ŞI
AMPOSDRU PROTECŢIEI SOCIALE
O.I.P.O.S.D.R.U. NORD-VEST

Investeşte în oameni !
Proiect cofinanţat din FONDUL SOCIAL EUROPEAN prin Programul Operaţional
Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013
Axa prioritară 3 ,,Cresterea adaptabilitătii lucrătorilor si a întreprinderilor”
Domeniul major de intervenţie 3.2 „Formarea si sprijinirea pentru întreprinderi si
angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii”
Numărul de identificare al contractului: POSDRU/81/3.2/S/55652
Titlul proiectului: „Pregătire, instruire, educare in vederea asimilării de procese
tehnologice inovative, îmbunătăţirea practicilor manageriale si a protecţiei mediului
in sectoarele calde”
Beneficiar: Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca

Managementul Calităţii

(Toate modulele)

Prof.univ.dr.ing. TIBERIU RUSU


Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca

-1-
Managementul Calităţii RUSU TIBERIU

CUPRINS

1.1.ISTORICUL CONTROLULUI CALITÃŢII

2.1 RELAŢIILE SOCIETĂŢII COMERCIALE CU EXTERIORUL

2.2 CALITATEA FACTOR PRIMORDIAL

2.3 INFLUENŢA FACTORILOR EXTERNI ASUPRA CALITĂŢII


PRODUSELOR

2.4 INFLUENŢA NIVELULUI CALITATIV AL PRODUSELOR ASUPRA


COMENZILOR
(SOLICITĂRILOR )

3.1 DEFINIREA NOŢIUNII - MANAGEMENT CALITATE TOTALĂ

3.2 PRINCIPIILE ŞI ETAPELE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII TOTALE

Bibliografie

-2-
Managementul Calităţii RUSU TIBERIU

CAPITOLUL 1

1.1.ISTORICUL CONTROLULUI CALITÃŢII

Din cele mai vechi timpuri omul a fost preocupat de calitatea produselor, dar de cele
mai multe ori inconştient. Dacã la începutul evoluţiei sale, omul primitiv era un simplu
cãutãtor de alimente, pe mãsura evoluţiei sale, omul a început sã facã primi paşi cãtre
activitãţi productive. Aceastã primã formã de producţie primitivã, ce a apãrut încã din
comuna primitivã, este consideratã ca un tip de producţie “unitarã”, în sensul cã întreg
ciclu de activitãţi pentru realizarea produsului este executat de cãtre un singur individ. Ca
urmare, calitatea produselor realizate în acea perioadã depindeau direct de individul care
le realiza.
Dezvoltarea comunitãţilor umane şi apariţia specializãrii a condus la o primã separare
între producãtori şi consumatori. Aceştia se întâlneau în pieţe şi fãceau schimburi ale
produselor realizate sau ale produselor obţinute din naturã. De sigur cã, la realizarea
schimbului de produse aceştia evaluau atât cantitatea produselor cât şi calitatea acestora.
Primele forme de organizare ale unor comunitãţi mai mari s-au cristalizat în
antichitate, când au apãrut primele cetãţi şi oraşe. În aceste comunitãţi au apãrut primele
pieţe de mãrfuri relativ stabile. Ca urmare a acestui fapt, a apariţiei unei pieţe de
desfacere a mãrfurilor, dar şi datoritã creşterii numãrului populaţiei şi a concentrãrii
acestora în oraşe s-a ajuns la o specializare a producãtorilor de mãrfuri şi la primele
forme de organizare a acestora.
Aceste cetãţi-oraşe aveau rolul principal de a proteja comunitatea de invazia sau
atacul unor popoare migratoare. De modul cum era construitã cetatea de calitatea
zidurilor depindea în mare parte viaţa şi prosperitatea locuitorilor ei. In acea perioadã au
apãrut primele proiecte pentru construcţii, dar şi primii specialişti constructori. In unele

-3-
Managementul Calităţii RUSU TIBERIU

documentele gãsite, corespunzãtoare acestei perioade şi care se referã la construcţia


oraşului, sunt precizate specificaţiile legate de modul de realizare a construcţiilor.
În aceastã perioadã au apãrut cãrãmizile arse, precum şi specificaţiile privind
dimensiunea acestora. Realizarea construcţiilor de calitate au impus utilizarea unor
instrumente de măsurã şi control. Putem remarca astfel apariţia în aceastã perioadã
echerul, nivela cu bulã de aer , firul cu plumb, etc., cu care se controla calitatea
construcţiilor. Tot în aceastã perioadã au apãrut şi primele preocupãri privind estetica
construcţiilor, remarcându-se pietrele sculptate care împodobeau construcţiile.
Complexitatea construcţiilor, apariţia construcţiilor mari, a podurilor, a viaductelor,
sau a templelor şi a bisericilor, a condus la apariţia specializãrilor pe tipuri de construcţii.
Marea rãspundere ce cãdea pe umerii constructorilor, legat de siguranţa construcţiilor
realizate a impus apariţia inspectorilor în construcţii, ce aveau rolul de a controla calitatea
construcţiilor realizate.
Referitor la inspectorii în construcţii, s-au gãsit dovezi necontestabile privind rolul
acestora în verificarea calitãţii construcţiilor. Astfel, în interiorul unui mormânt din Teba,
ce dateazã din anul 1450 î.e.n., s-a descoperit un basorelief ce înfãţişeazã inspectori în
construcţii care evaluau calitatea unor blocuri cioplite din piatrã.
Şi în alte domenii de activitate au apãrut specialişti ce se ocupau cu urmãrirea calitãţii
produselor. Aceştia se numeau supraveghetori şi aveau sarcina de a urmãrii modul cum
lucreazã muncitorii şi sub aspectul calitãţii. Într-un mormânt ce dateazã din jurul anului
1800 î.e.n., numit mormântul lui Meketre s-a descoperit un basorelief ce reprezintã
interiorul unui mic atelier manufacturial, în care se disting circa 10 muncitori ce executã
diferite operaţii, precum şi un supraveghetor ce urmãreşte munca acestora.
Problema calitãţii produselor în acea perioadã se negocia direct, întrucât producãtorul
se întâlnea cu cumpãrãtorul în piaţa de desfacere a produselor şi negocia preţul, funcţie
de cantitatea şi calitatea produselor.
Pe mãsura dezvoltãrii producţiei, ca urmare a cererii pieţei, dar şi a extinderii
comerţului, între producãtor şi utilizator s-a interpus comerciantul şi astfel mãrfurile au
început sã circule pe distanţe din ce în ce mai mari. În aceste condiţii a apãrut necesitatea
prevederii unor specificaţii de calitate a produselor, precum şi apariţia unor mostre, dar
şi a garanţiilor privind calitatea produselor. Tot atunci au apãrut primele forme de

-4-
Managementul Calităţii RUSU TIBERIU

organizare profesionalã, respectiv breslele meşteşugãreşti, care şi-au stabilit anumite


reguli interne în ceea ce priveşte tehnologia de fabricaţie şi calitatea produselor.
În Europa, breslele s-au dezvoltat puternic începând cu secolul XIII-lea şi pânã în
secolul XVIII-lea. Breslele aveau drept de monopol în ceea ce priveşte dreptul de
exercitare a unei meserii pe cuprinsul oraşului respectiv. Acest drept de monopol al
breslelor avea o influenţã pozitive asupra calitãţii produselor, în sensul cã îi obliga pe
membri breslei sã respecte un anumit standard minimal de calitate, pentru a menţine
prestigiul breslei şi astfel sã-şi asigure comenzi. Cei ce nu respectau aceastã cerinţã
privind calitatea produselor erau excluşi din cadrul breslei, nu mai puteau profesa aceea
meserie şi erau obligaţi sã pãrãseascã oraşul.
Documentele descoperite de arheologi şi care dateazã din aceea perioadã au evidenţiat
existenţa unui regulament de funcţionare al breslelor, în care se fãceau precizãri privind
calitatea materialelor şi se prezentau specificaţiile referitoare la calitatea produselor
realizate. Trebuie menţionat faptul cã nu sunt puţine cazurile în care conducerea breslelor
avea dreptul de a inspecta modul de realizare a produselor şi de a inscripţiona produsele
cu semnul breslei respective ca o confirmare a calitãţii produsului respectiv. Aceastã
inscripţionare era consideratã cea mai bunã reclamã comercialã pentru atelierul respectiv.
Odatã cu revoluţia industrialã au fost create condiţiile expansiunii producţiei şi a
comerţului. În aceastã perioadã au apãrut şi s-au dezvoltat primele întreprinderi. Puterea
economicã a acestor întreprinderi, dar şi apariţia concurenţei pe piaţã au impus conducerii
acestor întreprinderi sã angajeze specialişti care sã se ocupe numai cu problemele tehnice
privind materialele folosite în procesul de fabricaţie, care sã urmãreascã procesul
tehnologic, care sã se ocupe de tehnica mãsurãtorilor şi de calitatea produselor. Pe mãsura
dezvoltãrii industriale, întreprinderile au progresat, au apãrut tehnologii şi produse tot
mai complexe, fapt ce a impus realizarea unui sistem mult mai performant de control a
calitãţii produselor în care sã lucreze specialişti bine pregãtiţi în acest domeniu.
În perioada revoluţiei industriale, referitor la activitãţilor de control putem afirma cã se
punea accentul pe controlul amãnunţit al calitãţii fiecãrui produs, ne existând o bazã
ştiinţificã a acestei activitãţi şi nici demersuri permanente pentru ridicarea calitãţii
produselor prin programe clare şi punctuale.

-5-
Managementul Calităţii RUSU TIBERIU

Primul rãzboi mondial a scos în evidenţã marile carenţe ce existau în sistemul de


producţie în ceea ce priveşte urmãrirea ştiinţificã a calitãţii produselor, în deosebi a
producţiei cu caracter militar. In aceste condiţii guvernele marilor ţãri beligerante care de
fapt finanţau industria de rãzboi, au impus luarea unor mãsuri eficiente pentru asigurarea
calitãţii produselor militare. Ca urmare ramura de producţia cu caracter militar a fost
prima în care s-au fãcut demersuri pentru realizarea unui fundament teoretic privind
asigurarea calitãţii produselor. În aceastã perioadã au apãrut primele preocupãri şi lucrãri
ştiinţifice publicate ce vizau aspecte ştiinţifice ale controlului calitãţii produselor.
Dupã al doilea rãzboi mondial, dezvoltarea puternicã a industriei aeronautice, industrie
în care o piese defectã poate produce catastrofe imense, au impus introducerea unor
reguli severe în ceea ce priveşte controlul şi garantarea calitãţii componentelor.
Menţionam cã în aceastã perioadã au apãrut primele tratate ştiinţifice ce se ocupã de
asigurarea calitãţii produselor.
Producţia de masã, care este specificã acestei perioade a condus la realizarea unui
feed-back informaţional, care permite reproiectarea produselor pe baza datelor practice,
în vederea îmbunãtãţirea calitãţii produselor.
Piaţa concurenţialã pe care se confruntã produsele firmelor concurente este locul în
care calitatea produselor primeazã şi de aceea câştigarea unei pieţe de desfacere a
produselor se poate realiza în primul rând prin realizarea de produse de o calitate cel
puţin egalã cu a firmelor concurente, dar la un preţ de vânzare mai scãzut sau a unor
produse de o calitate superioarã şi cu un preţ de vânzare similar cu a produselor
concurente.
Astãzi noţiunea de calitate are foarte multe valenţe şi ea exprimã gradul în care
consumatorul este satisfãcut de produsul respectiv.
Apariţia unei game largi de produse similare pune de multe ori în încurcãturã un
cumpãrãtor neavizat, care este pus în faţa unei dileme, care din produsele respective îi va
satisface mai deplin cerinţele. Pentru a veni în ajutorul acestor cumpãrãtori au fost
înfiinţate firme independente care realizeazã studii ştiinţifice privind calitatea produselor
similare ce se finalizeazã prin acordarea unor punctaje sub raportul calitate / preţ .
Aceste studii se referã la estetica produselor, fiabilitatea, durabilitatea, uşurinţa în

-6-
Managementul Calităţii RUSU TIBERIU

manipulare, performanţe tehnice, costuri de întreţinere, garanţii, activitate de service,


preţul de vânzare, etc.
Comunitatea internaţionalã a fãcut şi face demersuri semnificative în direcţia
asigurãrii calitãţii produselor. Remarcãm în acest sens gama de standarde ISO 9000 care
precizeazã modalitãţile de atingere a idealului în domeniul asigurãrii calitãţii, respectiv
“zero“ defecte şi ca urmare satisfacerea deplinã a cerinţelor cumpãrãtorilor.

-7-
Managementul Calităţii RUSU TIBERIU

CAPITOLUL 2

ARGUMENTE ÎN FAVOAREA CALITÃŢII

2.1 RELAŢIILE SOCIETĂŢII COMERCIALE CU EXTERIORUL

Dacã analizãm o societate comercialã ca un sistem global, dar în principal prin prisma
managerului unitãţii, atunci ajungem uşor la concluzia cã obiectivele principale ce
trebuiesc urmãrite permanent sunt urmãtoarele:
 rentabilitatea întreprinderii;
 dezvoltarea întreprinderii;
 viabilitatea întreprinderea, sub aspectul siguranţei desfacerii produselor sau
serviciilor.

Conducãtorul operativ al unei societãţi comerciale trebuie sã analizeze procesul de


fabricaţie şi sã ia hotãrâri în funcţie de principalii indicatori ce apreciazã buna funcţionare
a societãţii comerciale. Dintre aceşti indicatori trebuie sã remarcãm cel puţin trei şi
anume :
 volumul producţiei sau a serviciilor;
 costurile de fabricaţie;
 calitatea produselor şi a serviciilor.

Aşa cum vom vedea în continuare, calitatea produselor influenţeazã direct costurile de
fabricaţie, precum şi volumul producţiei, prin faptul cã rebuturile şi defectele ce necesitã
remanieri afecteazã costurile de fabricaţie, iar volumul producţiei este dictat de cererea

-8-
Managementul Calităţii RUSU TIBERIU

pieţei care depinde de calitatea produselor sau a serviciilor. În consecinţã “calitatea“ care
în condiţiile economiei concurenţiale este un factor primordial pentru viabilitatea
societãţii comerciale trebuie sã stea în centrul atenţiei conducãtorului societãţii
comerciale.
Întrebarea care poate fi pusã acum este: oare chiar aşa de importantã este calitatea
încât sã fie plasatã în centrul preocupãrilor? Rãspunsul nu poate fi decât “Da“, pentru
cã aşa cum vom vedea, calitatea influenţeazã toate sectoarele de activitate ale societãţii
comerciale. Pentru a înţelege mai bine acest lucru trebuie sã analizãm societatea
comercialã ca pe o “fiinţã vie”, care nu poate exista fãrã a avea relaţii permanente cu
exteriorul, respectiv cu “mediul” în care îşi desfãşoarã activitatea.
Relaţiile sunt reciproce şi orice dereglare a sistemului poate duce la “ îmbolnãvirea “
societãţii comerciale.

Astfel în figura 2.1 este prezentatã schematic o societate comercialã, precum şi


relaţiile pe care le are aceasta cu exteriorul, reprezentate prin fluxurile de intrare şi de
ieşire. Indicatorii de “bord” care ne indicã “sãnãtatea “ societãţii comerciale sunt :
 volumul producţiei ( care trebuie sã creascã );
 costurile de fabricaţie ( care trebuie sã scadã );
 calitatea produselor, respectiv a procesului de fabricaţie( care trebuie sã creascã )

-9-
Managementul Calităţii RUSU TIBERIU

EXTERIOR

FLUXURI DE INTRARE
- materiale
- energie
- componente
- servicii
- etc.

Volumul
producţiei
MANAGERUL MIJLOACE DE PRODUCŢIE
SOCIETAŢII - echipamente
COMERCIALE - personal
- organizare Costuri de
- tehnologii fabricaţie
- etc.

Calitate

INDICATORI AI
TABLOULUI DE BORD
FLUXURI DE IEŞIRE
-produse
- prestãri de servicii
- service
- etc.

BENEFICIARI - CLIENŢI

Fig.2.1 Sistemul de relaţii ale unei societãţi comerciale

2.2 CALITATEA FACTOR PRIMORDIAL

Aşa cum se vede din figura 2.1 calitatea este un indicator de bazã a oricãrei societãţi
comerciale. Argumentele în favoarea acestei afirmaţii sunt legate de faptul cã nivelul
calitativ al produselor este influenţat, dar şi influenţeazã toate sectoarele componente ale
unei societãţi comerciale (figura 2.2 ).

- 10 -
Managementul Calităţii RUSU TIBERIU

CALITATE

Climatul din
Costuri de interiorul societăţii
producţie comerciale

Cererea Progresul Nivelul calitativ al


pieţii tehnic produselor de pe piaţă

Fig.2.2 Implicaţiile ”calitãţii” asupra funcţionãrii unei societãţi comerciale

Costurile de fabricaţie sunt în mod direct influenţate de nivelul calitativ al procesului


de fabricaţie. Toate defectele de fabricaţie sau rebuturile influenţeazã negativ costurile de
fabricaţie, pentru cã ele implicã cheltuieli suplimentare. Evidenţele financiare au dovedit
cã “noncalitatea” costã mult. Operaţiile de remediere sau de înlocuire a unor
componente defecte implicã cheltuieli materiale, cu energia şi cu manopera, care
greveazã asupra costurilor de fabricaţie. Dacã însã, defectul este descoperit doar de
beneficiar în timpul utilizãrii produsului, atunci cheltuielile cu remedierea defecţiunii
cresc în mod semnificativ. In acest caz ambele societãţi comerciale vor avea pierderi
financiare, dar şi de imagine.
Pentru a înţelege mai bine aceastã situaţie vom prezenta în continuare un exemplu
concret privind depistarea de cãtre un beneficiar a unui defect de fabricaţie, precum şi
efectele financiare ale acestei situaţii. Este vorba de un contactor de mare putere utilizat
la cuplarea şi decuplarea alimentãrii cu energie electricã a unei fabrici. O piesã de bazã a
acestui contactor este contactul realizat din cupru de mare puritate, argintat superficial pe
suprafaţa activã. Ca urmare a faptului cã, la realizarea formei în care se toarnã cupru nu s-
a ţinut seama de contracţia metalului la rãcire, piesa turnatã a fost cu 0,5 mm mai scurtã.
Piesa fãrã a fi atent controlatã a fost montatã în contactor, contactorul nu a fost verificat
pe stand şi a fost livrat beneficiarului.
Defecţiunea a fost depistatã de cãtre beneficiar, numai dupã ce a fost montat
contactorul pe circuitul de alimentare cu curent electric a unei hale industriale de forjã.
Rezolvarea acestei situaţii neplãcute a implicat demontarea contactorului, transportul

- 11 -
Managementul Calităţii RUSU TIBERIU

acestuia la firma producãtoare, demontarea lui, realizarea unui nou contact din cupru,
verificarea acestuia, montajul acestuia în contactor, verificarea pe stand a contactorului,
livrarea acestuia beneficiarului şi montajul pe circuitul electric de alimentare.
Implicaţiile financiare pentru firma producãtoare au fost urmãtoarele:
 manoperã 80 de ore;
 cheltuieli suplimentare cu realizarea unui nou contactor 0,2 mil.;
 costuri suplimentare cu transportul, service-ul, etc. 1,5 mil.
Pentru firma beneficiarã însã, pierderea este mult mai mare, în special datoritã sistãrii
producţiei din lipsa curentului electric pe perioada înlocuirii contactorului. Implicaţiile
financiare au fost urmãtoarele :
 30 de ore stagnare ;
 cheltuieli cu menţinerea temperaturii în cuptoare pe timpul reparaţiei ;
 nerealizarea producţiei planificate;
 pierderi totale 3 miliarde lei.
Pe lângã aceste pierderi financiare a avut de suferit şi imaginea firmei, fapt ce va avea
repercursiuni negative asupra viitoarelor comenzi. În concluzie implicaţiile unei astfel de
situaţii privind noncalitatea poate fi rezumatã la urmãtoarele :
 staţionarea utilajelor productive timp îndelungat;
 consumuri energetice suplimentare;
 consumuri suplimentare de materii prime;
 manoperã suplimentarã;
 alterarea imaginii firmei pe piaţã.
Aceste situaţii neplãcute pot fi evitate prin implementarea unui sistem performant care
sã asigure calitatea produselor în conformitate cu cerinţele beneficiarilor.
În prezent, în ceea ce priveşte ţara noastrã putem afirma cã parcurge o perioadã
dificilã. Argumentele ce susţin aceastã afirmaţie sunt : preţul energiei, preţul materiei
prime, concurenţa produselor firmelor strãine, exigenţa ridicatã privind calitatea
produselor pe pieţele strãine, bariere vamale protectoare, contingentarea unor produse la
export de cãtre Comunitatea Europeanã, lipsa unui sistem fiscal de stimulare a calitãţii,

- 12 -
Managementul Calităţii RUSU TIBERIU

etc. În consecinţã, fiecare societate comercialã trebuie sã facã eforturi deosebite pentru a-
şi ameliora calitatea produselor şi astfel sã poatã sã pãtrundã pe pieţele externe.
Din punct de vedere al clientului, aceastã competiţie se existã în prezent între firme
pentru pãstrarea sau cucerirea de noi pieţe se poate traduce prin raportul mai bun între
calitate şi preţ, concomitent cu respectarea condiţiilor de livrare a produselor.
În cazul în care un anumit tip de produs este realizat de mai multe firme concurente şi
este vândut la acelaşi preţ, argumentul pentru care un client alege un anumit produs este
calitatea, respectiv mãsura în care produsul respectiv satisface nevoile sale.
La calitãţi egale ale produselor firmelor concurente, pentru a putea câştiga o piaţã de
desfacere este nevoie de diminuarea preţului de vânzare, fãrã însã a afecta calitatea
produsului. Aceastã cerinţã se poate realiza prin :
 reducerea proporţiei produselor rebutate;
 reducerea cheltuielilor materiale;
 reducerea cheltuielilor administrative;
 reducerea cheltuielilor cu aprovizionarea;
 simplificarea concepţiei produsului;
 creşterea ponderii componentelor standardizate ce concurã la realizarea
produsului;
 creşterea productivitãţii muncii, etc.
Pentru a ameliora imaginea mãrcii, respectiv a firmei este necesar sã respectãm clienţii
atât sub aspectul calitãţii, cât şi sub aspectul termenelor de livrare. Pentru cucerirea de noi
pieţe însã, este necesar în plus, organizarea de acţiunii promoţionale bine mediatizate.
Spre exemplu, în Franţa, datoritã nivelului calitativ ridicat al produselor germane şi
japoneze, acestea au câştigat o bunã parte din piaţa francezã, îndeosebi ca urmare a bunei
reputaţii câştigate de-a lungul timpului. În consecinţã, chiar dacã produsele realizate în
prezent în Franţa din punct de vedere calitativ şi al preţului sunt de acelaşi nivel, totuşi
sunt mai puţin cerute de clienţi, pentru cã încrederea într-o anumitã firmã se câştigã foarte
greu, dar se şi pierde uşor.
Intensificarea fãrã precedent a cercetãrii ştiinţifice, având ca rezultat: proiectarea de
produse mult mai performante, descoperirea de noi tehnologii de fabricaţie şi de noi
materiale, a condus la diversificarea produselor, la ridicarea nivelului calitativ al acestora,

- 13 -
Managementul Calităţii RUSU TIBERIU

precum şi la scãderea costurilor de fabricaţie. În consecinţã se poate afirma cã, creşterea


performanţelor tehnice ale produselor, creşterea nivelului calitativ al produselor, datorate
în mare parte concurenţei existente pe piaţã, a condus la creşterea rentabilitãţii societãţii
comerciale.
Trebuie sã menţionãm faptul cã, ridicarea continuã a nivelului performanţelor tehnice
ale produselor trebuie privitã cel puţin sub douã aspecte principale, şi anume :
a) îmbunãtãţirea performanţelor tehnice ale produselor, materializate în creşterea:
 fiabilitãţii ;
 durata de viaţã :
 mentenabilitãţii ;
 disponibilitãţii ;
 scãderea costurilor de utilizare, etc.
b) îmbunãtãţirii nivelului calitativ al procesului de fabricaţie, prin :
 ameliorarea tehnologiilor de fabricaţie;
 creşterea procentului de componente standardizate;
 introducerea metodelor ştiinţifice de control al procesului de fabricaţie;
 ameliorarea aparaturii de mãsurã şi control, etc.
Dezvoltarea în cadrul societãţii comerciale a unui emulaţii în favoarea creşterii
calitãţii produselor poate contribui la ameliorarea climatului intern, în sensul cã
personalul muncitor este sensibilizat asupra importanţei calitãţii produselor sub aspectul
siguranţei locului de muncã, întrucât societatea comercialã dacã va realiza produse de
calitatea acestea se vor vinde şi deci vor fi comenzi. Nu este de neglijat nici problema
prestigiului profesional a muncitorilor, care trebuie menţionatã ca un factor mobilizator în
sprijinul creşterii calitãţii produselor.
Climatul favorabil creşterii calitãţii într-o societate comercialã, contribuie la
dezvoltarea relaţiilor de colaborare dintre diferitele compartimente ale societãţii
comerciale, precum şi în cadrul compartimentelor. Personalul trebuie sã simtã satisfacţia
lucrului bine fãcut. Aceastã atmosferã creatã pentru îmbunãtãţirea calitãţii produselor
asigurã o relaţie mult mai deschisã cu clienţii şi în mod sigur va conduce la creşterea
încrederii clienţilor în calitatea produselor.

- 14 -
Managementul Calităţii RUSU TIBERIU

În acest sens putem prezenta realizãrile de la firma de autoturisme “Mercedes“. În


fiecare sector mai important al firmei s-a realizat un “ colţ al calitãţii “ unde sunt expuse
piesele cu defecte, sunt prezentate pe scurt cauzele ce au dus la producerea defectelor,
implicaţiile financiare ale acestei situaţii, precum şi echipa care se face vinovatã de
producerea defectului. Aceastã “vitrinã a noncalitãţii “ are implicaţii majore asupra
mentalitãţii personalului muncitor, dar şi asupra vizitatorilor şi cumpãrãtorilor.
Muncitorii sunt astfel conştientizaţi de gravele implicaţii ale noncalitãţii asupra bunei
funcţionãrii a societãţii comerciale, respectiv asupra costurilor de fabricaţie, dar şi asupra
prestigiului firmei şi deci şi asupra vânzãrilor.
În ceea ce priveşte vizitatorii, comercianţii de autovehicule, precum şi cumpãrãtorii,
aceştia pot sã observe importanţa mare pe care o acordã firma calitãţii produselor, faptul
cã cel mai mic defect este mediatizat şi analizat pentru a fi eliminat definitiv. Acest lucru
le dã siguranţã clienţilor potenţiali ce viziteazã firma “ Mercedes “ cã aici calitatea este o
problemã prioritarã şi astfel ei vor fi influenţaţi sã cumpere produsele firmei “ Mercedes“.

2.3 INFLUENŢA FACTORILOR EXTERNI ASUPRA CALITĂŢII


PRODUSELOR

Influenţa factorilor exteriori întreprinderii asupra calitãţii produselor este indirectã şi


în general simţitã prin:
 caietele de sarcini;
 publicarea rezultatelor unor sondaje, anchete privind calitatea produselor;
 norme şi reglementãri;
 oficiul pentru protecţie a consumatorului;
 organizaţii neguvernamentale, etc.
La noi în ţarã primele presiuni semnificative direcţionate spre creşterea calitãţii
produselor le-au fãcut marile regii de importanţã naţionalã ce deţineau monopolul în
domeniile respective, cum sunt : SNCFR , CONEL , ROMGAZ , ROMPETROL , etc.
Acestea au impus producãtorilor primele caiete de sarcini în care au fãcut precizãri
suplimentare în ceea ce priveşte calitatea componentelor, subansamblelor, produselor pe

- 15 -
Managementul Calităţii RUSU TIBERIU

care le vor achiziţiona. Producãtorii au fost deci puşi în situaţia de a face demersuri
pentru a se încadra în prescripţiile prevãzute în caietele de sarcini şi deci au fost obligaţi
sã facã eforturi pentru asigurarea calitãţii produselor conform cerinţelor beneficiarilor. În
acest sens societãţile comerciale au trebuit sã-şi analizeze întreg procesul de fabricaţie,
sã-l îmbunãtãţeascã, sã-şi introducã un sistem eficient pentru asigurarea calitãţii
produselor, pentru cã numai în acest mod puteau satisface cerinţele beneficiarilor.
Astãzi se simte tot mai activ prezenţa Oficiului pentru Protecţia Consumatorului,
precum şi altor organisme neguvernamentale, care mediatizeazã nivelul calitativ al
produselor, insistând asupra produselor cu defecte, fapt ce influenţeazã negativ cifrele de
afaceri ale societãţilor comerciale “ vinovate “ de realizarea produselor cu defecte.
Aceste organisme neguvernamentale, precum şi Oficiul pentru protecţia
consumatorului trebuie sã prezinte mas-mediei pretenţia consumatorilor în raport cu
calitatea produselor şi prin aceasta sã impunã producãtorilor respectarea dorinţelor
acestora. Rolul acestor organisme este foarte important, dacã ţinem seama cã marea
majoritate a consumatorilor nu sunt specialişti în domeniul respectiv şi ca urmare nu pot
aprecia corect calitatea şi performanţele produselor. Acest fapt duce de multe ori la
situaţia în care consumatorii sã accepte produse cu defecte sau cu calitãţi inferioare din
necunoaşterea nivelului calitativ al produselor similare, dar şi datoritã faptului cã nu este
în mãsurã sã stabileascã performanţele produsului.
În cazul unor categorii de produse ce pot avea implicaţii grave asupra securitãţii
consumatorilor, cum sunt cazane sub presiune, lifturi, macarale, butelii, aragazuri,
instalaţii sub presiune, alimente, medicamente, etc., acestea trebuie avizate din punct de
vedere calitativ de cãtre organisme guvernamentale specializate. Fãrã acordul acestor
organisme produsele nu pot fi comercializate.
Nu poate fi omis rolul important în influenţarea nivelului calitativ al produselor pe
care îl are Oficiul Naţional de Standardizare care prin standardele publicate şi care
trebuiesc respectate, au impus producãtorilor introducerea unor prescripţii stricte privind
calitatea materialelor utilizate, precizia de prelucrare, modul de evaluare a calitãţii acestor
produse, modul de inscripţionare, ambalare, etc.
De asemenea, nu trebuie minimizatã influenţa asociaţiilor şi organizaţiilor ecologice,
precum şi a Agenţiei de Protecţia Mediului . Chiar dacã astãzi acestea au o influenţã

- 16 -
Managementul Calităţii RUSU TIBERIU

limitatã, în viitor vor putea sã-şi impunã cerinţele în raport cu calitatea produselor şi a
procesului de fabricaţie. Deocamdatã organizaţiile ecologice pot acţiona indirect prin
intermediul mas-mediei , dar se ştie cã o publicitate negativã afecteazã imaginea firmei şi
deci şi cifra de afaceri.

2.4 INFLUENŢA NIVELULUI CALITATIV AL PRODUSELOR ASUPRA


COMENZILOR
(SOLICITĂRILOR )

Pentru un anumit produs, vândut, comandat sau în faza de vindere se poate exprima o
funcţie a cerinţelor pieţei pentru produsul respectiv :

V = f ( P, Q, R. )

Unde : V este cantitatea de produse comandate pentru a fi cumpãrate;


P este preţul produsului ;
Q este indicele de calitate al produsului ;
R este profitul cumpãrãtorului în raport cu produsul cumpãrat.
În momentul în care analizãm aceastã funcţie sub aspectul influenţei fiecãrui factor
asupra volumul comenzilor, intervin urmãtoarele noţiuni:
Elasticitatea produsului în raport cu preţul. Acestei noţiuni îi corespunde derivata
parţialã a ecuaţiei de mai sus în raport cu preţul, şi are urmãtoarea expresie :

P V
ep  
V P

Elasticitatea produsului în raport cu calitatea sa. Acestei noţiuni îi corespunde


derivata parţialã a ecuaţiei în raport cu calitatea.

Q V
eQ  
V Q

- 17 -
Managementul Calităţii RUSU TIBERIU

Dacã presupunem cã, profitul cumpãrãtorului R obţinut prin utilizarea produsului


respectiv este constant, atunci:

dV dQ dP
 eQ   eP 
V Q P

Dacã reprezentãm grafic aceastã funcţie în raport de comenzi şi de preţ, vom obţine o
familie de curbe ( fig. 2.3).
Dacã analizãm aceste familii de curbe putem trage o serie de concluzii asupra
influenţei unor factori asupra nivelului comenzilor :
dacã, coborâm nivelul calitativ al produselor de la Q = 1 la Q = 0,8 scade
simţitor nivelul comenzilor ( A B ).
dacã, coborâm nivelul calitãţii produselor de la Q = 1 la Q = 0,8 pentru a
putea menţine nivelul comenzilor la acelaşi valori, va trebui sã scãdem preţul de
vânzare a produsului ( A C).

Mărimea
comenzilor

A
Q=1,2
C
Q=1

B
Q=0,8

Preţ

Fig. 2.3 Reprezentarea graficã a funcţiei: mãrimea comenzilor (pentru diferiţi indici de
calitate Q) în raport cu preţul de vânzare al produsului
Dacã în mod asemãnãtor reprezentãm grafic funcţia vânzãri sau comenzi pe
coordonatele calitate şi preţ de vânzare obţinem o familie de curbe funcţie de mărimea
comenzilor ( Fig. 2.4).

- 18 -
Managementul Calităţii RUSU TIBERIU

v=300

Nivelul
calitativ v=200

v=100

Preţ

Fig.2.4 Reprezentarea funcţiei comenzi-vânzãri în raport cu calitatea produselor şi


preţul de vânzare (pentru diferite volume de producţii)

Ce putem remarca din analiza graficului ? În primul rând observãm cã cu cât valoarea
comenzilor creşte, curba funcţiei devine tot mai verticalã. Acest lucru demonstreazã cã
pentru a creşte rapid volumul vânzãrilor va trebui sã ridicãm nivelul calitativ al
produselor. În acelaşi timp dacã se produce o creştere a preţului de vânzare a produselor,
pentru a menţine acelaşi volum al vânzãrilor trebuie sã acţionam în direcţia creşterii
nivelului calitativ al produselor. Vedeţi cât de importantã este calitatea produselor şi
influenţa mare pe care o are asupra volumului vânzãrilor.

3. MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

3.1 DEFINIREA NOŢIUNII - MANAGEMENT CALITATE TOTALĂ

Până în momentul de faţă este dificil de definit ce înseamnă Managementul Calităţii


Totale şi de fapt există încă o serie de confuzii şi în ceea ce priveşte abordarea
Managementului Calităţii. Nu există practic o standardizare şi un limbaj comun în acest
domeniu. Marile firme occidentale care au rezultate apreciabile în domeniul
Managementului Calităţii Totale, sau cum este denumit mai ales în Statele Unite ale

- 19 -
Managementul Calităţii RUSU TIBERIU

Americii - Total Quality Management ( TQM ), au evoluat treptat şi au acumulat


experienţă, parcurgând toate treptele în acest domeniu de la Controlul Calităţii la
Asigurarea Calităţii şi în final la Controlul Total al Calităţii. Managementul Calităţii
Totale reprezintă o schimbare fundamentală de principiu în abordarea problemei calităţii
produselor şi serviciilor.
Calitatea a fost definită ca reprezentând o continuă satisfacere a cerinţelor clienţilor.
Calitatea Totală poate fi definită ca un demers general, al tuturor salariaţilor, în mod
conştient pentru satisfacerea deplină a cerinţelor clienţilor. Managementul Calităţii Totale
dă siguranţa că acest proces se desfăşoară în toate funcţiile şi la toate nivelurile şi că este
condus în mod unitar.
Acest concept a apărut la început în Statele Unite ale Americii în deceniul trecut. Sub
presiunea competiţiei din ultimii ani mai multe firme au adoptat Managementul Calităţii
Totale ( TQM ) ca o cale nouă de urmat în conducerea unei afaceri. Ele şi-au focalizat
atenţia asupra propriei lor performanţe în afaceri, căutând în permanenţă să o
îmbunătăţească. Obiectivele acestor firme au fost să producă produse de o mai bună
calitate, mai fiabile, care să corespundă întru-totul cerinţelor clienţilor.
Acţionând în acest mod, ei au încercat să creeze firme mai eficiente, orientate către
atingerea unui anumit nivel de performanţă care creează un climat de satisfacţie în care să
se desfăşoare întreaga activitatea, fiind în acelaşi timp mai eficiente din punct de vedere
al costurilor şi deci mai profitabile.
Calitatea, asigurarea calităţii este câmpul pe care se confruntă managerii în zilele
noastre peste tot în lume, acum mai intens ca niciodată. Esenţial pentru o societate
comercială este să fie îndeplinite toate condiţiile pentru realizarea calităţii planificate, dar
acest lucru nu este suficient, trebuie ca potenţialii clienţii să fie convinşi că societatea
comercială realizează cu adevărat produse sau servicii de calitate, deoarece are
implementat un sistem eficient de asigurare a calităţii prin Managementul Calităţii
Totale, adică prin desfăşurarea răspunderilor pentru calitate în toate compartimentele
societăţii comerciale şi tuturor salariaţilor. În acest mod fiecare muncitor poartă
răspunderea calităţii muncii sale şi ca urmare este propriul său controlor de calitate. Dacă
luăm în considerare faptul că la preluarea semifabricatului din amonte pentru a efectua
procesul de prelucrare conform procedurilor de lucru muncitorul face verificarea

- 20 -
Managementul Calităţii RUSU TIBERIU

semifabricatului înainte de prelucrare, putem afirma că practic fiecare operaţie este


verificată de cel puţin două ori, fapt ce elimină posibilitatea apariţiei de neconformităţi şi
astfel teoretic vor avea producţie fără rebuturi.
Programul Management Calitate Totală presupune o schimbare totală de mentalitate
a personalului din societatea comercială. După cum se ştie până în anul 1970 pentru
calitatea produsului ieşit pe poarta societăţii comerciale răspundeau de regulă controlorii
de calitate, iar executanţii doar de realizarea producţiei. Deoarece se admitea că a greşi
este omenesc , se admitea din start un procent admisibil de produse defecte. Acest
procent de rebut admis depindea de natura proceselor de fabricaţie de complexitatea
proceselor de fabricaţie şi în unele cazuri ajungea până la 10%, adică de la bun început se
planifica doar 90% produse bune şi 10% produse cu defecte remaniabile sau produse
rebut. Ca urmare societăţile comerciale nu erau obligate decât să facă eforturi pentru a
reduce rebuturile sub procentul admis.
Anul 1970 a adus o nouă concepţie în problematica asigurării calităţii, în sensul că
marchează adoptarea în Statele Unite ale Americii a doctrinei zero defecte. Spre acest
demers standardul ISO 9000 are o contribuţie deosebită prin faptul că a deschis porţile
spre atingerea acestui ţel, iar Managementul Calităţii Totale ( TQM ) a furnizat calea şi
metodele.
Trebuie reţinut faptul că în anul 1968 Statele Unite ale Americii a adoptat reglementarea
AQAP ( Allied Quality Assurance Publication ) cu privire la recepţia echipamentelor
militare ( în special în domeniul aerospaţial şi cel naval ). Conform acestei reglementări
recepţia produselor din categoria mai sus menţionată se efectuează permanent la furnizor
pe baza principiului TQM. Conform acestei reglementări fiecare activitate de producţie
este parte a unui produs, fiecare fază de realizare a produsului sau a serviciului prestat îi
este asociată o cerinţă de calitate explicită şi implicită care trebuie îndeplinită şi al cărei
grad de îndeplinire acţionează asupra fazelor următoare.

3.2 PRINCIPIILE ŞI ETAPELE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII TOTALE

Principiul de bază al Managementului Calităţii Totale este acela că întotdeauna


calitatea este determinat de om care acţionează asupra materialelor cu ajutorul maşinilor

- 21 -
Managementul Calităţii RUSU TIBERIU

unelte, dispunând de aparatură de măsură şi control, având calificarea şi instruirea


necesară şi este capabil să efectueze autocontrolul calităţii realizate.
În acest demers pentru implementarea principiului TQM rolul principal îi revine
managerului de vârf. Răspunderea acestuia, constă în principal în următoarele domenii :
 prevederea resurselor umane şi materiale;
 implementarea sistemului de asigurarea calităţii bazat pe TQM;
 analizarea permanentă a cauzelor care afectează calitatea, în vederea eliminării
acestora, prevenirii erorilor şi îmbunătăţirii calităţii.
Puterea managerului de vârf al unei societăţi comerciale în demersul lui pentru
implementarea Managementului Calităţii Totale constă în exemplul personal de implicare
în acest proces.
Managementul calităţii totale se exercită teoretic la două nivele: strategic şi
operaţional. Fiecărui nivel îi corespund anumite structuri, activităţii şi comportament
specific.
În ceea ce priveşte nivelul strategic, acesta se referă din punct de vedere structural la
sistemul calităţii, din punct de vedere al activităţilor se ocupă de programe pentru
îmbunătăţirea calităţii, iar din punct de vedere comportamental de promovarea conştiinţei
pentru calitate în rândul personalului muncitor.
În ceea ce priveşte nivelul comportamental , acesta se ocupă de asigurarea calităţii,
desfăşoară activităţi privind implementarea programelor de asigurare a calităţii şi din
punct de vedere comportamental are scop asigurarea respectării disciplinei tehnologice.
Activitatea de management în vederea realizării scopului principal al societăţilor
comerciale - obţinerea calităţii totale, presupune exercitarea unor acţiuni, cum ar fi :
 evaluarea permanentă a calităţii realizate, în vederea identificării problemelor şi
aplicarea de acţiuni corective;
 realizarea de audituri periodice pentru confirmarea implementării conceptului de
calitate totală;
 analizarea periodică a proiectelor şi tehnologiilor sub aspectul nivelului calitativ al
acestora în comparaţie cu nivelul firmelor concurente;
 acţiuni permanente pentru stimularea creaţiei tehnice;
 pregătirea continuă a personalului;

- 22 -
Managementul Calităţii RUSU TIBERIU

 instruirea personalului privind noutăţile în domeniu;


 identificarea criteriilor de apreciere a calităţii;
 îmbunătăţirea permanentă a proiectelor şi tehnologiilor de fabricaţie în aşa fel încât să
satisfacă în permanenţă cerinţele beneficiarilor;
 analiza cauzelor defectării produselor, atât în perioada de garanţie a produselor cât şi
în perioada de post garanţie pentru stabilirea diagramelor cauze-efect;
 conştientizarea întregului colectiv de muncă privind importanţa calităţii pentru
viabilitatea societăţii comerciale;
 evaluarea rezultatelor şi acţiunilor corective.
Cerinţele programului TQM implică participarea activă, inovaţia, flexibilitate,
disciplina tehnologică, eliminarea cauzelor perturbatoare, etc. Îndeplinirea acestor cerinţe
trebuie să ducă la satisfacerea beneficiarilor prin calitatea superioară şi preţuri adecvate.
Principiile de bază ale Managementului Calităţii Totale ( TQM ) sunt următoarele:
a) Întregul personal trebuie să înţeleagă politica adoptată de conducerea societăţii
comerciale în domeniul calităţii, şi anume :
 ce înseamnă efectiv noţiunea de calitate;
 pe cine afectează direct şi indirect calitatea;
 care sunt resursele calităţii;
 care sunt obiectivele şi strategiile în domeniul calităţii.
b) Stabilirea unor obiective rezonabile, cu termene şi responsabilităţi, care să urmărească
cu perseverenţă atingerea acestor obiective;
c) Repartizarea responsabilităţilor pe funcţii şi persoane la toate nivelurile ierarhice;
d) Asigurarea unui sistem operativ de feedback informaţional în ceea ce priveşte cerinţele
şi realizările în domeniul calităţii;
e) Eliminarea barierelor de comunicaţii între diferitele compartimente ale societăţii
comerciale şi asigurarea unei transparenţe şi a unei bune comunicări.
Programul Managementul Calităţii Totale impune parcurgerea unor etape obligatorii,
pentru că implementarea lui nu este un lucru uşor, care se poate face peste noapte.
Programul trebuie introdus pe etape, coborând pe scara ierarhică de la funcţiile de vârf la
funcţiile de la baza societăţii comerciale.

- 23 -
Managementul Calităţii RUSU TIBERIU

Etapele programului de introducere a sistemului Calităţii Totale sunt în principiu


următoarele :
 instruirea conducerii de vârf în domeniul asigurării calităţii. Este necesar ca toţi
directorii să fie convinşi de necesitatea acestui demers, pentru că numai astfel ei vor
continua această muncă de convingere cu personalul subordonat;
 managerul general trebuie să declare oficial printr-o decizie scrisă, semnată şi datată,
hotărârea conducerii societăţii comerciale de a introduce sistemul calităţii şi că asigurarea
calităţii produselor este obiectivul prioritar al societăţii comerciale;
 instituţionalizarea şi oficializarea printr-o decizie semnată de directorul general, a
comitetului de coordonare a programului TQM . Acest comitet este alcătuit din toţi
directorii societăţii comerciale şi este condus de directorul general. După finalizarea
implementării programului, acest comitet se transformă în consiliul calităţii societăţii
comerciale;
 instituţionalizarea şi oficializarea, prin decizie semnată de directorul general, a
comitetului de elaborare a documentelor sistemului calităţii. Acest comitet este alcătuit
din şefii compartimentelor implicate în acest demers. După finalizarea acestei acţiuni,
comitetul se transformă în consiliul calităţii al compartimentelor;
 instituţionalizarea şi oficializarea prin decizie semnată de directorul general a funcţiei
de reprezentant al conducerii pentru asigurarea calităţii şi numirea unei persoane
competente pe acest post. în funcţie de mărimea societăţii comerciale şi de interesul pe
care conducerea societăţii comerciale îl acordă personalului cu atribuţiuni de serviciu în
domeniul TQM, se poate constitui un compartiment pentru asigurarea calităţii, având ca
răspundere asigurarea introducerii sistemului calităţii. De asemenea se poate introduce
funcţia de director cu calitatea . Acest director cu calitatea este reprezentantul
conducerii de vârf pentru sistemul calităţii totale şi el trebuie să fie animatorul acestui
program. El trebuie să supravegheze procesul de punere în aplicare a cerinţelor
standardelor din seria ISO 9000, ales ca referinţă, precum şi interfaţa cu organizaţiile
implicate în certificarea calităţii produselor şi a sistemului asigurării calităţii, inclusiv cu
auditorii trimişi de către clienţii actuali sau potenţiali şi să raporteze periodic directorului
general situaţia implementării sistemului TQM în societatea comercială respectivă;

- 24 -
Managementul Calităţii RUSU TIBERIU

 instituţionalizarea şi oficializarea prin decizie semnată de directorul general a


echipelor de audit intern, precum şi a programului de audit intern. De regulă aceste
echipe îşi desfăşoară activitatea de auditare după un an de la introducerea documentelor
sistemului calităţii;
 realizarea activităţii de diagnostic calitate, prin angajarea unui consultant (auditor)
extern. Acesta va prezenta un raport asupra nivelului atins de către societatea comercială
în abordarea calităţii prin introducerea programului managementul calităţii totale;
 luarea deciziei privind angajarea sau nu a unui consultant extern privind calitatea din
afara societăţii comerciale pentru a sprijinii programul de introducere a programului
pentru asigurării calităţii. În luarea acestei decizii directorul general se bazează pe
raportul de diagnostic al calităţii;
 elaborarea, aprobarea şi alocarea bugetului financiar şi de personal, necesar
introducerii asigurării calităţii. Sistemul calităţii nu se “cumpără “ de gata, el se
construieşte pas cu pas de către personalul societăţii comerciale şi de aceea trebuie
investit în acest program;
 definirea politicii şi obiectivelor privind calitatea în cadrul societăţii comerciale şi pe
această bază a obiectivelor, planurilor şi măsurilor specifice de asigurare a calităţii la
nivelul fiecărui compartiment ;
 declanşarea oficială, pe baza unei decizii directoriale, a programului de instruire şi
formare continuă în domeniul calităţii şi al managementului calităţii totale a tuturor
angajaţilor şi a fiecărui în parte. Aceste cursuri de instruire urmate de teste de verificare
pot devenii criterii de apreciere a capabilităţii angajaţilor. Cursurile durează de regulă
între 5 şi 10 zile, câte 8-10 ore pe zi pentru executanţi şi 2 - 3 zile pentru directori. În
cadrul acestor cursuri trebuie prezentate concret studii de caz, avantajele introducerii
sistemului calităţii, obiectivele programului Management Calitate Totală. Instruirea
trebuie făcută şi cu responsabilii cu elaborarea documentelor sistemului calităţii;
 stabilirea unui model de asigurare a calităţii conform ISO 9000;
(Etapele prezentate până acum asigură implicarea conducerii de vârf a societăţii
comerciale la programul pentru asigurarea calităţii, ceea ce constituie unul dintre
principiile managementului calităţii totale.)

- 25 -
Managementul Calităţii RUSU TIBERIU

 identificarea, colectarea, examinarea, completarea şi actualizarea documentelor


existente care descriu activităţile referitoare la calitate.
Documentele sistemului calităţii realizează o nouă orientare acestor documente, în sensul
că dacă până acum documentele privind calitatea se concentrau asupra produsului, acum
aceste documente sunt orientate către procesul de fabricaţie şi către executant. Trebuie
remarcat faptul că o parte din aceste documente se adresează şi beneficiarilor.
Referitor la aceste documente trebuie să menţionăm următoarele aspecte legat de
întocmirea acestora :
 documentele calităţii trebuiesc elaborate numai de către personalul specializat şi
desemnat pentru această activitate;
 proiectele acestor documente privind sistemul calităţii trebuiesc prezentate tuturor
persoanelor care participă la această acţiune privind implementarea sistemului calităţii
totale. În acest mod toate persoanele implicate în acest demers pot să-şi spună părerea,
contribuind la îmbunătăţirea documentelor. Astfel se respectă încă din start unul din
principiile managementului calităţii totale, respectiv implicarea tuturor persoanelor în
acest demers;
 verificare proiectului documentaţiilor de către şefii compartimentelor, înainte de
aprobarea acestora de către directorul general. În acest mod sunt implicaţi şi managerii de
rang mijlociu şi managerii de vârf.
Pe baza acestor documente se poate trece la elaborarea primei versiuni a Manualului
Calităţii , în care sunt prezentate toate procedurile de fabricaţie şi de control. În
conformitate cu Manualul Calităţii, se realizează repartizarea răspunderilor pe posturi şi
în acest sens trebuiesc realizate fişele posturilor. După luarea la cunoştinţă de către
întregul personal a acestor documente se poate realiza programul de audituri interne
pentru a afla măsura în care procedurile sunt cunoscute, dar şi măsura în care personalul
este pregătit să aplice aceste proceduri. În cazul în care rezultatele auditurilor sunt
pozitive se poate trece la etapa următoare, respectiv realizarea demersurilor pentru
certificarea sistemului calităţii de către un organism independent.
Programul de introducere a unui sistem al calităţii certificabil de către organisme
specializate şi recunoscute pe plan european poate dura chiar şi câţiva ani în funcţie de
seriozitatea abordării acestei probleme de către conducerea de vârf.

- 26 -
Managementul Calităţii RUSU TIBERIU

După instalarea acestui sistem şi după ce ne asigurăm de buna lui funcţionare trebuie
realizat un program pentru urmărirea derulării sistemului şi pentru îmbunătăţirea lui.
Implementarea acestui program Managementul Calităţii Totale implică anumite eforturi
financiare, dar după aplicare asigură amortizarea rapidă a eforturilor financiare depuse.

- 27 -
Managementul Calităţii RUSU TIBERIU

Bibliografie
1. Juran, J., M., Calitatea produselor - Editura Tehnică Bucureşti 1974.
2. Lindgren, B., W., Mc Elroth, G., W., Probability and statistics - în The
Macmillan company - New York 1966.
3. Munteanu, R., Panaite V., Control statistic şi fiabilitate - Editura Didactică şi
Pedagogică Bucureşti 1982.
4. Munteanu, R., Drăgan,F., Controlul ststistic şi fiabilitate- lucrări de laborator -
Atelierul de multiplicare al Universităţii tehnice Cluj-Napoca 1993.
5. Rusu, T., Managementul calităţii produselor industriale - Editura Univ. Tehnică
Cluj-Napoca 1994.
6. Rusu, T., Managementul calităţii produselor industriale - Aplicaţii - Editura Univ.
Tehnică Cluj-Napoca 1995.
7. Rusu, T., Rolul şi importanţa certificării calităţii pieselor turnate în conformitate
cu seria de Standarde ISO 9000 - Conferinţa Asociaţiei Tehnice de Turnătorie din
România - Bucureşti 1996.
8. Rusu, T., Zirbo, Gh., Strategia calităţii în turnătorii prin prisma standardelor de
calitate ISO 9000 , în Revista de Turnătorie nr. 1/1996.
9. Rusu, T., Zirbo, Gh., Implementarea unui sistem eficient pentru asigurarea
calităţii produselor - prioritate pentru un management performant, la Conferinţa
Naţională a Asociaţiei Tehnice de Turnătorie Cluj-Napoca 1997.
10. Rusu, T. Managementul calităţii , - Editura Mediamira 1998
11. Soare, I., Colceriu, A., D., Certificarea calităţii - Editura Tribuna Economică
1996.
12. Soare, I., Colceriu,A., D., Sistemele calităţii în activitatea agenţilor economici, în
Buletinul Economic Legislativ Nr.6/1994.
13. Soare, I., Colceriu, A., D., Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii la nivel
de întreprindere, în Editura Tribuna Economică 1995.
Teodoru, T., Asigurarea calităţii - îndrumar metodologic în Editura Tribuna Economică Bucureşti
1993.

- 28 -