HERRAMIENTAS BÁSICAS

PARA LA MEJORA CONTINUA

SEGUNDA PARTE
 GRÁFICA DE PARETO

OBJETIVO ESPECÍFICO

QUE EL PARTICIPANTE APLIQUE LA GRÁFICA DE

PARETO PARA DETERMINAR LAS PRIORIDADES
EN UN ÁREA DE OPORTUNIDAD
La gráfica de Pareto identifica los conceptos que más importancia
tienen dentro de un conjunto de datos y dirige el análisis a los
factores que contribuyen al logro de las metas y objetivos.

El Dr. Juran aplicó este concepto a la producción, encontrando

que pocas causas originan la mayor parte de los problemas.

La gráfica de Pareto es en realidad un gráfico doble, formado por

un gráfico de barras que presenta la frecuencia de cada concepto
y una gráfica lineal del porcentaje acumulado de ellas.
PASOS PARA CONSTRUIR UN GRÁFICO DE PARETO

1. Ordenar los defectos o causas de mayor a menor

frecuencia.
2. Calcular la frecuencia acumulada.
3. Calcular los porcentajes de cada defecto o causa.
4. Calcular el porcentaje acumulado.
5. Anotar los defectos o causas en el eje horizontal. Se
utilizan dos ejes verticales: el de la izquierda para la
frecuencia y el de la derecha para el porcentaje
acumulado.
6. La gráfica de barras se construye usando las
frecuencias y la gráfica lineal con la frecuencia
acumulada.
Ejemplo 1.- En la fábrica de envase de vidrio se verificaron tres
lotes de la misma línea de producción, encontrando 41 botellas
defectuosas.

TIPO DE DEFECTO CONTEO FRECUENCIA

Fisura o estrelladura III 3

Burbujas interiores IIII IIII IIII II 14

Piedras IIII I 5

Arrugas o marcas IIII IIII IIII III 15

Rebaba en corona II 2

Otros II 2

TOTAL 41

La información original está en una hoja de recolección de datos

1. Ordenar los defectos o causas en una tabla de mayor a
menor frecuencia.

Concepto Frecuencia Frecuencia Porcentaje Porcentaje

Acumulada Acumulado

Arrugas o marcas 15

Burbujas interiores 14

Piedras 5

Fisura o estrelladura 3

Rebaba en corona 2

Otros 2

TOTAL 41
2. Calcular la frecuencia acumulada, sumando las frecuen-
cias anteriores a la frecuencia de cada defecto o causa.

Concepto Frecuencia Frecuencia Porcentaje Porcentaje

Acumulado Acumulado

Arrugas o marcas 15 15

Burbujas interiores 14 29

Piedras 5 34

Fisura o estrelladura 3 37

Rebaba en corona 2 39

Otros 2 41

TOTAL 41
3. Calcular los porcentajes de cada defecto o causa.

Concepto Frecuencia Frecuencia Porcentaje Porcentaje

Acumulado Acumulado

Arrugas o marcas 15 15 36.58%

Burbujas interiores 14 29 34.14%

Piedras 5 34 12.19%

Fisura o estrelladura 3 37 7.31%

Rebaba en corona 2 39 4.88%

Otros 2 41 4.88%

TOTAL 41 100.00%
4. Calcular el porcentaje acumulado, sumando los porcen-
tajes anteriores al porcentaje de cada defecto o causa.

Concepto Frecuencia Frecuencia Porcentaje Porcentaje

Acumulado Acumulado

Arrugas o marcas 15 15 36.58% 36.58%

Burbujas interiores 14 29 34.14% 70.72%

Piedras 5 34 12.19% 82.91%

Fisura o estrelladura 3 37 7.31% 90.22%

Rebaba en corona 2 39 4.88% 95.10%

Otros 2 41 4.88% 100.00%

TOTAL 41 100.00%
5. Ordenar los conceptos de mayor a menor en el eje horizontal.
Se utilizan dos ejes verticales: el de la izquierda para la
frecuencia, el de la derecha para el porcentaje acumulado.

DEFECTOS EN PRODUCCION DE BOTELLA

13 DE JULIO DE 2004
N = 41
40 100%

PORCENTAJE ACUMULADO
35
30 75%
FRECUENCIA

25
20 50%

15
10 25%
5
0 0%
Arrugas o Burbujas Piedras Fisura o Rebaba en Otros
marcas interiores estrelladura corona

Se debe tener cuidado que coincida el 100% con el total.

6. Las barras se construyen usando las frecuencias y la gráfica
lineal con las frecuencias acumuladas.

DEFECTOS EN PRODUCCION DE BOTELLA

13 DE JULIO DE 2004
N = 41
40 100%

PORCENTAJE ACUMULADO
95.10%
35 90.22%
82.91%
30 75%
FRECUENCIA

70.72%
25
20 50%
36.58%
15 14
15
10 25%
5
5 3 2 2
0 0%
Arrugas o Burbujas Piedras Fisura o Rebaba en Otros
marcas interiores estrelladura corona

Como las escalas son equivalentes, la gráfica lineal comienza

en cero, cruza en diagonal la primer barra y termina en 100%
 Ejemplo 2.- El Círculo de Control de Calidad MODELO de Sala
de Máquinas investigó qué material era el que más mermaba:

Consumo bimestral del 2003 Bimestres del 2004

Material 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 Total

Empaque 11,200 12,000 11,500 13,200 11,700 12,500 13,700 10,100 11,800 12,500 120,200

Cloro 6,220 4,234 8,100 6,350 4,210 4,570 7,250 5,120 7,760 5,470 59,289

Trapo 1,240 920 870 780 970 830 1,200 830 660 1,140 9,440

Lija 250 140 160 320 137 220 280 340 170 130 2,147

Soldadura 228 115 287 311 129 230 110 278 190 100 1,978

Total 193,054

El departamento de Compras proporcionó los consumos

bimestrales del 2003 y parte del 2004
Se tomó el consumo bimestral de empaque, cloro, trapo, lija y
soldadura
Se calcularon el costo acumulado, el porcentaje de cada
material y el porcentaje acumulado:

Material Costo Costo Porcentaje Porcentaje

Acumulado Acumulado

Empaque 120,200 120,200 62.26 % 62.26 %

Cloro 59,289 179,489 30.72 % 92.98 %

Trapo 9,440 188,929 4.89 % 97.87 %

Lija 2,147 191,066 1.11 % 98.98 %

Soldadura 1,978 193,054 1.02 % 100 %

Total 193,054 - 100 % -

 CONSUMO DE MATERIALES EN SALA DE MAQUINAS
ENERO DE 2003 - AGOSTO DE 2004

CONSUMO DE MATERIALES (en pesos) N = 193,054

100%
97.9% 99.0%
180,000
93.0%

PORCENTAJE ACUMULADO
160,000

140,000 75%
120,200
120,000 62.3%
100,000 50%
80,000
59,289
60,000
25%
40,000

20,000 9,440
2,147 1,978
0 0%
Empaque Cloro Trapo Lija Soldadura

El material con mayor consumo es el empaque, que por si solo

representa el 62% del gasto en materiales en Sala de
Máquinas
Ejemplo 3.- El CCC MODELO realizó una estratificación por el
tipo de empaque y sus consumos en el mismo período:

Tipo de Material Costo Costo Porcentaje Porcentaje

Acumulado acumulado.
Non asbesto 88,555 88,555 73.68 % 73.68 %

Sanitario 24,754 113,309 20.58 % 94.26 %

Gorotex 3, 777 117,086 3.14 % 97.40 %

Neopreno 1,028 118,114 0.86 % 98.26 %

Teflón 985 119,099 0.82 % 99.08 %

Hule Rojo 544 119,643 0.45 % 99.53 %

Plomo 422 120,065 0.35 % 99.58 %

Polímero 135 120,200 0.12 % 100.00 %

Total 120,200 - 100.00 % -

 CONSUMO DE EMPAQUES EN SALA DE MAQUINAS
ENERO DE 2003 - AGOSTO DE 2004
CONSUMO DEL EMPAQUE (en pesos)
N = 120,200
120,000 100%
98.3% 99.1% 99.5% 99.6%
97.4%
94.3%

PORCETAJE ACUMULADO
100,000
88,555
75%
73.7%
80,000

60,000 50%

40,000
24,754 25%
20,000
3,777 1,028 985 544 422 135
0 0%
Non Sanitario Gorotex Neopreno Teflón Hule Rojo Plomo Polímero
Asbesto

El tipo de empaque con mayor consumo es el empaque Non

Asbesto, que por si solo representa el 73% del gasto en
empaques.
 CONSIDERACIONES SOBRE EL USO CORECTO DEL
GRÁFICO DE PARETO

 Construir gráficas de Pareto con distintos puntos de vista:

frecuencia, costo, efecto medible o la gravedad de estos
errores.

 La Gráfica de Pareto es para un periodo de tiempo

dado, por lo mismo este periodo no debe ser muy largo.

 Nunca construir gráficas de Pareto donde el concepto

"otros" tenga un porcentaje elevado, es mejor
desglosar un poco más este grupo.
  Elegir correctamente el problema a solucionar, pensando
en el efecto que se tendrá y no sólo en el orden que ocupa
en la gráfica.

 Si queremos comparar dos gráficas de Pareto, debemos

cuidar que tengan la misma escala.

MERMA DE CERVEZA EN EL PROCESO DE EMBARRILADO MERMA DE CERVEZA EN EL PROCESO DE EMBARRILADO

ENERO DE 2004 AGOSTO DE 2004
N = 1650 N = 300
100%
1600 1600

CERVEZA MERMADA (en litros)

CERVEZA MERMADA (en litros)

98.5%

PORCENTAJE ACUMULADO
PORCENTAJE ACUMULADO
95.2% 500%
1400 1400
82.1%
1200 75% 1200 400%

1000 1000
MEJORA
780 300%
800 50% 800
47.3%
575
600 600 200%

400 25% 400 100.0% 100.0%

58.3% 88.3% 100%
215 175
200 200 90
55 25 35 0 0
0 0% 0 0%
Cambio de Fin de Inicio de Muestreo de Fallas en el Inicio de Muestreo de Fallas en el Cambio de Fin de
marca producción producción Laboratorio equipo producción Laboratorio equipo marca producción
 DINÁMICA
UN LUGAR AGRADABLE PARA
COMER ( II )
 RAPIDEZ EN EL SERVICIO AL CLIENTE
7 AL 11 DE FEBRERO DE 2005

100
N = 760 SEGUNDOS
700 94.2
82.2
600
TIEMPO PROMEDIO (segundos) 75

PORCENTAJE ACUMULADO
500 66.4

400 360 50
46.2
300

200 25
158
123
94
100
45

0 0
Recorrer la Seleccionar Esperar en la Esperar la Pagar en la caja
barra mesa fila cuenta

META
Disminuir el tiempo en el servicio en segundos, ( %) en
el plazo de meses.
 CONCLUSIONES

 La Gráfica de Pareto sirve para identificar las causas

principales que afectan la calidad y para establecer las
acciones prioritarias que deben ponerse en marcha.

 La herramienta se puede utilizar para representar los

costos que sigifican cada tipo de defecto y los ahorros
logrados por la acciones correctivas.
 DIAGRAMA DE CAUSA
Y EFECTO

OBJETIVO ESPECÍFICO

QUE EL PARTICIPANTE UTILICE EL DIAGRAMA DE

CAUSA Y EFECTO PARA DETERMINAR LAS
POSIBLES CAUSAS DE UN PROBLEMA ESPECÍFICO
El Diagrama de Causa y Efecto es la herramienta más
utilizada para analizar las causas del problema por
resolver.

Fue utilizado en 1952 por el Dr. Kaoru Ishikawa y

posteriormente por las grandes empresas del Japón.

El Diagrama de Causa y Efecto es comunmente llamado

Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espinas de Pescado
En sus orígenes la elaboración del Diagrama de Causa y
Efecto comenzaba con una lluvia de ideas y consistía en
los siguientes pasos:

1. Identificar el efecto indeseado y preguntar por qué

ocurre.

2. Escribir el efecto indeseado y enmarcarlo. A

continuación dibujar una flecha horizontal que llegue
al efecto indeseado.

3. Entregar a cada uno de los participantes un marcador

y tarjetas.
4. Deben escribir frases muy cortas con letra grande y
utilizando una tarjeta por respuesta. Pegar sus tarjetas
alrededor de la primer flecha.

¿Por qué ocurre

(efecto
indeseado) ...?
5. Agrupar las tarjetas que ofrezcan respuestas relacionadas
entre sí.

¿Por qué ocurre

(efecto
indeseado) ...?
6. Ordenar las tarjetas de cada grupo para indicar con
pequeñas flechas cuales son causas y cuales son
efectos.

¿Por qué ocurre

(efecto
indeseado) ...?
7. Identificar como causas de primer nivel las que llegan a
la primer flecha dibujada.

¿Por qué ocurre

(efecto
indeseado) ...?
Las causas de segundo nivel son aquellas que dan origen a
las primeras, las causas de tercer nivel tienen flechas que
se dirigen a las de segundo, etc.

¿Por qué ocurre

(efecto
indeseado) ...?
Las causas de primer nivel son colocadas como cabeza
de grupo:

¿Por qué ocurre

(efecto
indeseado) ...?
En Japón, el diagrama de Causa y Efecto frecuentemente
se compara con el esqueleto de un pescado:

¿Por qué ocurre

(efecto
indeseado) ...?
8. Identificar como causas raíz aquellas a las que no
llega ninguna otra respuesta. El Diagrama de Causa y
Efecto tiene como función encontrar las causas raíz.

9. Eliminar todas aquellas causas raíz que a primera

vista no tengan ningún sustento.

10. Revisar cuidadosamente las que quedan, eliminando

las causas raíz que no está en nuestras manos
resolver.
Ejemplo 1.- El GT COLECTORES de Envasado elaboró un
Diagrama Causa y Efecto sobre la variación en el contenido de
las botellas:

Tubo doblado Espaciador roto

Jetter desajustatado

Desgaste Desgaste de Material de baja Ruptura de

acelerado esprea resistencia resorte Snift

Patín de vacío Desabasto de

Para y arranque Trabaja horas
desajustado botella
de la llenadora extras
¿POR QUÉ EXISTE
VARIACIÓN
EN EL CONTENIDO
DE LA BOTELLA
LLENADA EN LA
LINEA 3. . .?
Variaciones en la Válvula de llenado Cambio de tanque Fatiga del Variaciones del
presión alimentador operador CO2

Tulipa desgastada Tubo de ventila

Variación en el tamaño
obstruido La botella de uno de
de la botella
los proveedores origina
Variaciones en la la variación
Copa centradora
temperatura
descalibrada

Válvula de des-
Condiciones de la Rotación de turnos compresión
cerveza tapada
 Se agruparon las tarjetas con respuestas relacionadas entre
sí.

Fatiga del
operador Material de baja
resistencia

Trabaja horas Desgaste de Desabasto de

extras esprea Desgaste
botella acelerado

Rotación de turnos Jetter desajustatado Paro y arranque Patín de vacío

de la llenadora desajustado ¿POR QUÉ EXISTE
VARIACIÓN
EN EL CONTENIDO
DE LA BOTELLA
Condiciones de la LLENADA EN LA
Válvula de llenado Válvula de des- La botella de uno de LINEA 3. . .?
cerveza
compresión los proveedores origina
tapada la variación
Variaciones del
Tulipa desgastada Tubo de ventila
CO2
obstruido Variación en el tamaño
de la botella
Variaciones en la
Copa centradora Espaciador roto presión
descalibrada

Variaciones en la
Ruptura de Tubo doblado
temperatura
resorte Snift

Cambio de tanque
alimentador
Se definió la relación causa y efecto:

Fatiga del Jetter dejastutado Para y arranque Patín de vacío

operador de la llenadora desajustado

Material de baja
Trabaja horas Desgaste de Desabasto de resistencia
extras esprea botella

Desgaste
Rotación de turnos acelerado ¿POR QUÉ EXISTE
VARIACIÓN
EN EL CONTENIDO
DE LA BOTELLA
Tulipa desgastada LLENADA EN LA
Cambio de tanque
LINEA 3. . .?
Espaciador roto alimentador

Copa centradora
descalibrada Variaciones en la
Tubo deventila temperatura
obstruido
Ruptura de
resorte Snift Variaciones del
Tubo doblado CO2 La botella de uno
de los proveedores
origina la variación
Variaciones en la
presión

Válvula de llenado Condiciones de la Válvula de descom- Variación en el tamaño

cerveza presión tapada de la botella
El diagrama final quedo así:

Fatiga del Jetter dejastutado Para y arranque Patín de vacío

operador de la llenadora desajustado

Material de baja
Trabaja horas Desgaste de Desabasto de resistencia
extras esprea botella

Desgaste
Rotación de turnos acelerado ¿POR QUÉ EXISTE
VARIACIÓN
EN EL CONTENIDO
DE LA BOTELLA
Tulipa desgastada LLENADA EN LA
Cambio de tanque
LINEA 3. . .?
Espaciador roto alimentador

Copa centradora
descalibrada Variaciones en la
Tubo deventila temperatura
obstruido
Ruptura de
resorte Snift Variaciones del
Tubo doblado CO2 La botella de uno
de los proveedores
origina la variación
Variaciones en la
presión

Válvula de llenado Condiciones de la Válvula de descom- Variación en el tamaño

cerveza presión tapada de la botella
El Diagrama de Causa y Efecto ha tenido algunas
modificaciones al paso de los años. La más significativa
fue relacionarlo con las 5M´s.

MAQUINARIA METODO

EFECTO
INDESEABLE

MANO DE OBRA MEDIO AMBIENTE MATERIA PRIMA

Para construir el Diagrama de Causa y Efecto utilizando

las 5M´s los pasos son:
1. Para obtener las causas de primer nivel formulamos la
pregunta generadora:

¿Por qué ocurre ( efecto indeseable ) ?

MAQUINARIA METODO

EFECTO
INDESEABLE

MANO DE OBRA MEDIO AMBIENTE MATERIA PRIMA

2. Para las causas de 2do. nivel aplicamos la pregunta
generadora a cada causa de 1er nivel:

¿Por qué ocurre ( causa de primer nivel ) ?

MAQUINARIA METODO

EFECTO
INDESEABLE

MANO DE OBRA MEDIO AMBIENTE MATERIA PRIMA

3. Para las causas de 3er. nivel aplicamos la pregunta
generadora a cada causa de 2do. nivel.

¿Por qué ocurre ( causa de segundo nivel ) ?

MAQUINARIA METODO

EFECTO
INDESEABLE

MANO DE OBRA MEDIO AMBIENTE MATERIA PRIMA

Continuamos con las causas de cuarto, quinto, sexto,
etc. hasta llegar a las causas raíz

¿Por qué ocurre ( causa de tercer nivel ) ?

MAQUINARIA METODO

EFECTO
INDESEABLE

MANO DE OBRA MEDIO AMBIENTE MATERIA PRIMA

 Se le llama causa raíz a cada una de las espinas de
mayor nivel en que acaba una línea de razonamiento:

MAQUINARIA METODO
Tercer nivel Tercer nivel

Tercer nivel

Segundo nivel Segundo nivel Segundo nivel

Segundo nivel

Primer nivel

Tercer nivel
EFECTO
Segundo nivel
Segundo nivel INDESEABLE

Segundo nivel
Segundo nivel

Segundo nivel
Cuarto nivel
Tercer nivel
Primer nivel

MANO DE OBRA MEDIO AMBIENTE MATERIA PRIMA

4. Se debe desarrollar la habilidad para saber donde
detenerse, se deben evitar respuestas que:
• Sean más generales que la causa de origen.
• Le den vueltas al asunto.
• Salgan del alcance del equipo.

5. Para comprobar que exista una estructura lógica, se

revisa de afuera hacia adentro con la pregunta:

¿ Qué efecto provoca (causa raíz) ...?

Si la respuesta es la causa de menor nivel a la que

está unida, tenemos una línea lógica de análisis.
6. Continuamos así hasta llegar al efecto indeseable que
está anotado en la cabeza del Diagrama Causa y
Efecto.

7. Hay que recordar que el diagrama busca causas raíz y

no soluciones a los efectos, por lo que deben evitarse
respuestas con palabras como “No hay” y “Falta”,
pues indican una solución directa y que no requiere
mayor análisis.
Ejemplo 2.- El Almacén de producto terminado busca reducir
la pérdida económica por ruptura de la botella. El GT Unión 23
identificó las causas probables con un Diagrama de Causa y
Efecto.

Para obtener las causas de primer nivel formularon la pregunta

generadora:

¿Por qué ocurre la rotura de producto terminado ...?

• Maniobras en espacios reducidos

• Los cartones caen de la banda transportadora
• El empaque está humedo
• Los montacargas rompen el producto
• Diablos en mal estado
• Tarimas en mal estado
• Etc.
Obtenemos las causas de segundo nivel aplicando la pregunta
generadora a cada causa de primer nivel:

¿Por qué los montacargas rompen el producto ...?

• Se trabaja con montacargas en mal estado

• El piso de las plataformas está roto
• Etc.

Las causas de tercer nivel se obtienen de cada una de las

causas de segundo nivel:

¿Por qué se trabaja con montacargas en mal estado ...?

• Las reparaciones son deficientes

• El operador no reporta las fallas mecánicas
• Etc.
Todas las causas de la espina “Maquinaria” quedaron
representadas en el Diagrama de Causa y Efecto:

MAQUINARIA

DIABLOS EN MAL ESTADO 2.-LAS REPARACIONES NO SON EFICIENTES

SE TRABAJA CON MONTACARGAS

EN MAL ESTADO

11.-TABLAS DE CAMIONES
DE CELDILLAS EN MAL 6.-LOS TRABAJADORES NO REPORTAN FALLAS MECANICAS
ESTADO

LOS MONTACARGAS ROMPEN

PRODUCTO EN LAS MANIOBRAS

13.-EMPAQUE EN MAL ESTADO

14.-TARIMAS EN MAL ESTADO

12.-DESATENCION DEL CHOFER EN

LA DESCARGA DE SU UNIDAD 8.-FALLAS MECANICAS EN BANDAS
LOS CARTONES SE CAEN DE LA
BANDA TRANSPORTADORA
SE ATORAN LOS CARTONES AL DESCARGAR
LAS UNIDADES DE TRANSPORTISTAS

MANIOBRAS EN ESPACIOS REDUCIDOS

9.-PLATAFORMAS EN MAL ESTADO
7.-EXISTEN BANDAS TRANSPORTADORAS
QUE NO SE UTILIZAN Y ESTORBAN
ROTURA DE
PRODUCTO
TERMINADO
GENERADO
POR LLENO
El Diagrama de Causa y Efecto del GT UNIÓN 23 fue:

MAQUINARIA MANO DE OBRA

3.- EXCESO DE CONFIANZA

LOS TRABAJADORES ROMPEN PRODUCTO EN

LAS MANIOBRAS
DIABLOS EN MAL ESTADO 2.-LAS REPARACIONES NO SON EFICIENTES MALA PLANEACION DEL VENDEDOR
ORDEN DE CARGA
SE TRABAJA CON MONTACARGAS FALTA DE INTERES
EN MAL ESTADO
INICIATIVA Y RESPONSABILIDAD
11.-TABLAS DE CAMIONES RESPONSABILIDAD
DE CELDILLAS EN MAL 6.-LOS TRABAJADORES NO REPORTAN FALLAS MECANICAS
ESTADO LLEGAR TARDE A SU AREA DE TRABAJO
AUSENTISMO DE LOS TRABAJADORES
LOS MONTACARGAS ROMPEN
PRODUCTO EN LAS MANIOBRAS ADMINISTRAR FALTA DE CONOCIMIENTO DE SU PERSONAL
SU TIEMPO

FALTA DE INTERES
IRRESPONSABILIDAD
13.-EMPAQUE EN MAL ESTADO 10.- INCREMENTO EN
LA VENTA DE CERVEZ A

14.-TARIMAS EN MAL ESTADO

EXCESO DE TRABAJO

MALA SUPERVISION DEL EMPLEADO INSTRUCCIONES IMPRECISAS

LIDERAZGO
12.-DESATENCION DEL CHOFER EN CONOCIMIENTOS INSUFICIENTES
LA DESCARGA DE SU UNIDAD 8.-FALLAS MECANICAS EN BANDAS
LOS CARTONES SE CAEN DE LA
BANDA TRANSPORTADORA
SE ATORAN LOS CARTONES AL DESCARGAR
LAS UNIDADES DE TRANSPORTISTAS
DESATENCION DEL CHOFER TRANSPORTISTA
MANIOBRAS EN ESPACIOS REDUCIDOS

9.-PLATAFORMAS EN MAL ESTADO

7.-EXISTEN BANDAS TRANSPORTADORAS
ROTURA DE
QUE NO SE UTILIZAN Y ESTORBAN
PRODUCTO
CRECIMIENTO
TERMINADO
MALA PLANEACION
MAL DISEÑO MAYOR ATENCION CLIENTES GENERADO
CRECIMIENTO DE RUMBOS
DRENAJE MAL
ESTADO EXCESO DE CARROS
MALA PLANEACION POR LLENO
ESPACIO INSUFICIENTE
SUPERVISION INADECUADA
ANTIGÜEDAD POR TEMPORADA DEFECTO DE VIDRIERA
BOTELLAS DESFUNDADAS
LLUVIAS NO SE CUMPLE EXCESO DE TRABAJO
CAPACIDAD LIMITADA MAL MANEJO DE REPARTO CON LAS
LA ILUMINACION NO PLATICAS DE 5 CAPACITACION
ES SUFICIENTE MINUTOS
TRASLADO DE FLETES
5.-LAMPARAS MAL UBICADAS Y FUNDIDAS PLANEACION
MALA COMUNICACION
MALA PLANEACION
VENTILACION INADECUADA DESINTERES
DESCOMPOSTURA
INDIFERENCIA
PERSONAL INSUFICIENTE
NO EXISTE MANTENIMIENTO
INADECUADO CAPACITACION MALA PROGRAMACION
NO HAY ANALISIS SE ACEPTA COMO ROTURA DE LLENO LIMITADA
IMPLEMENTOS DE SEGURIDAD
LA QUE SE GENERA DESPUES DE CARGAR
GASTADOS MALA CALIDAD
LISOS LAS UNIDADES DE REPARTO EL PERSONAL ROLA CONSTANTEMENTE
ALTA DE PRECIOS
ROTOS 1--SE TIENEN DIFERENTES CRITERIOS PARA FALTA DE PLANEACION
TEMPORADA DE CALOR INADECAUDOS REALIZAR CAMBIOS DE PRODUCTO TERMINADO DIFERENTES METODOS
TEMPORADA ALTA ROTO Y CARGOS EN EL SISTEMA

NO SE HAN UNIFICADO
DIAS FESTIVOS INADECUADA ROTACION ESPACIO INSUFICIENTE
SE CAE LA CARGA AL TRANSPORTARLA DE PRODUCTO TEMPORADA BAJA
EN LOS MONTACARGAS TERMINADO LLENO

4.-PISOS EN MAL ESTADO

NO HAY PROCEDIMIENTOS

PRIMERAS ENTRADAS
MEDIO AMBIENTE PRIMERAS SALIDAS
MATERIALES METODO
 Para comprobar si se presentan las causas y su grado de
impacto se observó la rotura en cada uno de los 10
Almacenes:
CAUSA PROBABLE FRECUENCIA PORCENTAJE

1.- Cambios de producto terminado roto y cargos en el sistema 479 38.60%

2.- Las reparaciones de montacargas no son eficientes 342 27.56%

3.- Por exceso de confianza de los trabajadores 102 8.22%

4.- Pisos en mal estado 70 5.64%

5.- Lámparas mal ubicadas y fundidas 60 4.83%

6.- Los trabajadores no reportan fallas mecánicas de montacargas 55 4.43%

7.- Existen bandas transportadoras que no se utilizan y estorban 40 3.22%

8.- Fallas mecánicas en bandas transportadoras 36 2.90%

9.- Plataformas de transportistas en mal estado 23 1.85%

10.-Incremento en la venta de cerveza 10 0.81%

11.-Tablas de camiones de celdillas en mal estado 8 0.64%

12.-Desatención del chofer en la descarga de su unidad 7 0.56%

13.-Empaque en mal estado 5 0.40%

14.-Tarimas en mal estado 4 0.32%

Total 1,241 100.00%

Recibe el nombre de causa real aquella causa potencial que fue
sometida a un mecanismo objetivo de comprobación y se
cuenta con evidencia numérica de que:

 Efectivamente se presentó durante el período de

observación.
 Contribuye significativamente al efecto indeseado.

Todas las causas raíz son causas probables, pero se deben

seleccionar aquellas que vale la pena comprobar por:

 Observación directa.
 Consulta de información disponible.
 De ser necesario por experimentación.
 CONSIDERACIONES SOBRE EL USO CORRECTO DEL
DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO

 El diagrama causa y efecto es un medio útil para obtener

ideas de todos y no deben ser criticadas las propuestas. El
único requisito es dar respuesta a la pregunta generadora.

 Enfrentar problemas específicos y no problemas globales de

la empresa, que están más allá de nuestro alcance.

 Deben participar todas las personas involucradas en el

problema o situación a resolver, que lo viven y conocen.

 Muchas veces se cree conocer las soluciones, lo cual hace

que nuestro diagrama sea muy simple y las causas del
primer nivel sean acciones a tomar.
 Es importante recordar que lo que se busca son posibles
causas del problema, las cuales después serán
comprobadas y finalmente se determinarán las alternativas
de solución.

 Se debe decidir cuales son las causas reales basados en

evidencia objetiva, no en experiencia o sentido común.

 Con frecuencia una causa que parece insignificante, resulta

tener un efecto importante en el problema.
 DINÁMICA
UN LUGAR AGRADABLE PARA
COMER ( III )
 CAUSAS DEL RETRASO EN LA BARRA DE ALIMENTOS
28 DE FEBRERO DE 2005

Está en servicio
MAQUINARIA METODO No leen el menú Pregunta que ingredientes lleva

Falta loza Indecisión del comensal

Se rompe la loza Le gustan los dos No le gusta ninguno

Por dividir la porción

Falta personal para lavarla

Peticiones especiales
Falta de habilidad del comensal

No están en su lugar No hay suficiente Por poner otra guarnición

Poner los aderezos sobre la barra

Se acaba el cubierto Por dar boleto para otro guisado

Pregunta que ingredientes lleva

Llega más gente de la esperada Toman doble juego

Toman ensalada Toman café RETRASO

EN LA BARRA DE
ALIMENTOS

Con el personal de la barra

El comensal platica Los dos platillos son de

terminación en la barra
Con sus compañeros Preferencia por alguna No se da aviso oportuno
de las dos opciones a la cocina
Terminan platillos en la barra

Se acaba uno de los tiempos

Por tomar el contenido y Muchos ingredientes por separado
dejar el plato sobre la barra
No se hace caso al aviso
Malos hábitos del comensal Lleva mucho tiempo sirviendo

Por oler la comida No sirven rapido

Falta de habilidad de la persona que sirve

MEDIO AMBIENTE
MANO DE OBRA
 COMPROBACIÓN DE LAS CAUSAS PROBABLES

CAUSA A COMPROBAR FORMA DE RESULTADO ¿Es causa

COMPROBAR real?
No leen el menú Se anotó el tiempo de retraso 87, 80, 82, 94, 92 SI
que provoco cada causa, minutos cada día
durante el horario de comida
(del 4 al 8 de marzo de 2005) y
Preguntan que ingredientes lleva se sumo por día. 40, 35, 37, 45, 43 SI
minutos cada día

Poner otra guarnición 33, 38, 35, 28, 30 SI

minutos cada día

Dividir la porción 52, 47, 49, 57, 54 SI

minutos cada día

Falta de habilidad de la persona 11, 9, 10, 13, 12 NO

minutos cada día

No se hace caso al aviso 8, 8, 9, 7, 9 NO

minutos cada día
 CONCLUSIONES

 El uso de los diagramas de Causa y Efecto siempre nos

ayudará en el análisis de los problemas, ya que sirve
para identificar factores que afectan el resultado y
relacionarlos entre si.

 La herramienta ayuda también a determiar el tipo de

datos que se deben obtener para validar las causas
probables.
 GRÁFICO DE DISPERSIÓN

OBJETIVO ESPECÍFICO

QUE EL PARTICIPANTE APLIQUE EL GRÁFICO DE

DISPERSIÓN PARA DETERMINAR LA RELACIÓN
EXISTENTE ENTRE DOS VARIABLES
O CARACTERÍSTICAS
El Gráfico de Dispersión es usado para estudiar la posible
relación entre dos variables.

Las posibles relaciones pueden ser del tipo causa- efecto,

causa-causa y efecto-efecto.

La construcción de un Gráfico de Dispersión requiere que

exista información de las dos variables, para cada evento
del área de oportunidad.
 PASOS PARA CONSTRUIR UN GRÁFICO DE
DISPERSIÓN

1. Trazar los ejes horizontal y vertical. El eje horizontal para

la variable independiente “X” y el vertical para la variable
dependiente “Y”.

2. Colocar las escalas adecuadas al rango de cada

variable.

3. Encontrar los valores de las variables en los ejes “X” y

“Y”. Trazar los puntos de intersección.

4. Interpretar la gráfica de dispersión con los siguientes

criterios:
• Un incremento en “y” depende de un incremento en “x”.
Sí “x” es controlada “y” será naturalmente controlada.

GRÁFICO DE DISPERSIÓN
90

80
VARIABLE DEPENDIENTE (y)

70

60

50

40

30

20

10

0
0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0

VARIABLE INDEPENDIENTE (x)

• Si “x” aumenta “y” incrementará un poco, aunque “y”
parece tener otras causas diferentes a “x”.

GRÁFICO DE DISPERSIÓN
90

80
VARIABLE DEPENDIENTE (y)

70

60

50

40

30

20

10

0
0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0

VARIABLE INDEPENDIENTE (x)

• No hay relación, “y” puede depender de otra variable.

GRÁFICO DE DISPERSIÓN
90

80
VARIABLE DEPENDIENTE (y)

70

60

50

40

30

20

10

0
0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0

VARIABLE INDEPENDIENTE (x)

• Un aumento en “x” causará una tendencia negativa al
disminuir “y”.

GRÁFICO DE DISPERSIÓN
90

80
VARIABLE DEPENDIENTE (y)

70

60

50

40

30

20

10

0
0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0

VARIABLE INDEPENDIENTE (x)

Ejemplo 1.- Se elaboró un Gráfico de Dispersión con la
información obtenida de 22 operarios encargados de quitarle
la cinta adherida al cartón vacío.

Operario Xi Yi Operario Xi Yi

1 85 167 12 49 131

2 27 92 13 23 178

3 54 229 14 58 117

4 20 105 15 97 93

5 106 87 16 32 124

6 72 151 17 75 88

7 19 185 18 29 186

8 63 234 19 42 189

9 33 217 20 90 84

10 91 158 21 19 147

11 59 146 22 87 114

La variable “X” son los días de experiencia del operario y la

“Y” es el tiempo que tarda en quitar la cinta.
 RELACIÓN EXPERIENCIA CONTRA TIEMPO DE OPERACIÓN
18 DE AGOSTO DE 2004
TIEMPO EN QUITAR CINTA (segundos)
250

200

150

100

50

0
0 20 40 60 80 100 120
EXPERIENCIA (semanas en el puesto)

Como los puntos no se aproximan a una recta, podemos

afirmar que no existe relación entre las variables.
Ejemplo 2.- Comprobar si existe relación entre la presión de
aire (X) y el porcentaje defectivo (Y) en la fabricación de
botellas:

“X” “Y” “X” “X” “Y” “X” “Y”

8.3 0.864 8.4 0.864 8.8 0.901 8.3 0.861

8.5 0.891 8.6 0.881 8.4 0.881 8.7 0.883

8.7 0.889 8.8 0.886 8.6 0.877 8.4 0.872

8.9 0.904 8.6 0.889 8.9 0.912 9.1 0.912

8.4 0.885 8.3 0.874 9.0 0.922 9.3 0.908

9.0 0.911 8.5 0.898 8.2 0.861 8.6 0.915

9.1 0.899 8.9 0.892 8.2 0.857 9.4 0.901

9.2 0.892 9.0 0.901 8.5 0.879 8.9 0.884

9.2 0.903 8.7 0.889 8.8 0.891 8.8 0.908

8.6 0.896 8.6 0.881 8.7 0.911 8.5 0.886

 RELACIÓN PRESION DE AIRE CONTRA PORCENTAJE DEFECTIVO
PORCENTAJE DEFECTIVO DE BOTELLA 18 DE AGOSTO DE 2004

0.95

0.93

0.91

0.89

0.87

0.85

0.83
8 8.2 8.4 8.6 8.8 9 9.2 9.4 9.6

PRESION DE AIRE

El Gráfico de Dispersión confirma que existe una relación

entre las variables en el rango de 8.2 a 9.0 Kg/cm2, , que
después ya no es tan clara.
 DINÁMICA
LAS APARIENCIAS ENGAÑAN
 LAS APARIENCIAS ENGAÑAN

Establecimiento Servicio Cortesía Distancia

Adelita II 100 85 4
La Surtidora 95 98 5
La Polar 89 90 8
Mi Reina 85 72 10
La Zacatecana 80 75 11

¡Si hay. . . y bien! 80 88 13

El Gran Esfuerzo 75 69 14
Mi Refugio 72 65 16
El Sitio 65 73 18
De Pasadita 50 78 22
 CORTESIA Y RAPIDEZ
100

95
Cortesía del vendedor

90

85

80

75

70

65

60
50 60 70 80 90 100

Rapidez en el servicio
 RAPIDEZ Y DISTANCIA

100
Rapidez en el servicio

80

60

40

20

0
0 5 10 15 20 25

Distancia a la Agencia
 CORTESIA Y DISTANCIA
100

90

80
Cortesía del vendedor

70

60

50

40

30

20

10

0
0 5 10 15 20 25

Distancia a la Agencia
Análisis matemático.

Existe un método analítico para conocer el grado de

correlación que existe entre las variables llamado coeficiente
de correlación que calculamos con:

(x ) 2 x  y
S ( xx)  x 2
 S ( xy )   xy  n
n

( y ) 2 S ( xy)
S ( yy )  y 2

n
r 
S ( xx) S ( yy)
 X Y X2 Y2 XY

1. Anotar los datos “X” y “Y”.

2. Elevar al cuadrado cada uno de los valores de “X” y “Y”.
3. Multiplicar cada uno de los pares “X” y “Y”.
4. Sumar cada columna
5. Sustituir en las formulas
Ejemplo 3.- Con la información del porcentaje defectivo de
botella y la presión de aire en el equipo de soplado, se
calculó el coeficiente de correlación:

X Y X2 Y2 XY

8.2 0.861 67.24 0.7413 7.0602

8.3 0.864 68.89 0.7465 7.1712

8.3 0.861 68.89 0.7413 7.1463

9.0 0.911 81.00 0.8299 8.1990

8.6 0.896 73.96 0.8028 7.7056

Continuamos con cada una de los 40 pares de datos y
calculamos los totales por columna:

X Y X2 Y2 XY

9.0 0.911 81.00 0.8299 8.1990

8.3 0.864 68.89 0.7465 7.1712

8.3 0.861 68.89 0.7413 7.1463

9.0 0.911 81.00 0.8299 8.1990

8.2 0.861 67.24 0.7413 7.0602

348.4 35.611 3038.26 31.7140 310.3164

S(xx) = 3038.26 - ( (348.4)2 / 40 ) S(xx) = 3.696

S(yy) = 31.714 - ( (35.61)2 / 40 ) S(yy) = 0.0104

S(xy) = 310.316 - ( (348.4 x 35.61) / 40 ) S(xy) = 0.1446

0.1446 r = 0. 736
r =
(3.696 ) (0.0104 )
 CRITERIOS

• Cuando el coeficiente se acerca a +1, se tiene una

correlación positiva.

• Si se acerca a –1 la correlación será negativa.

• Para valores cercanos a 0.5 hay posibles correlaciones

sean positivos o negativos.

• Finalmente si se acerca a 0 no existe correlación.

En este ejemplo podemos indicar que SÍ existe una relación

directa entre el porcentaje de defectivos y la presión de aire
que usa el equipo.
Ejemplo 4.- En la gráfica del ejemplo 2 se observó que los
puntos estaban mejor alineados en el rango de 8.2 a 9.0
Kg/cm2 que después de los 9.0 Kg/cm2. Se calculó el
coeficiente de correlación de ambos segmentos:

r1 = 0.786

r2 = -0.85

El coeficiente aumento de 0.736 a 0.786 al no tomar en

cuenta los últimos cuatro puntos.

El coeficiente para estos cuatro puntos es de –0.085, por lo

que no existe entre ellos correlación alguna.
 Ejemplo 5.- El CCC Pasteur midió el enfriamiento de los
motores con ventiladores de 7 y 11 aspas y realizó dos
gráficos de dispersión:

AUMENTO DE TEMPERATURA CON VENTILADORES

DE 7 Y 11 ASPAS
25 DE JULIO DE 2004

120
TEMPERATURA (en grados

100
centígrados)

80

60

40

20

0
0 50 100 150 200 250 300 350 400
TIEMPO (en minutos)
Algunas observaciones interesantes son:

• En ambos gráficos se muestra una correlación positiva

entre temperatura y tiempo que lleva trabajando el motor.

• Dentro de las primeras cinco horas el ventilador de 11

aspas mantiene el motor a menor temperatura que el de
7 aspas.

• En ambas gráficas el comportamiento cambia después

de la quinta hora: en la primera la temperatura ya no
depende del tiempo (r = -0.136) mientras que en la
segunda existe una clara relación ( r = 1.001) .
 CONCLUSIONES

 Hemos aprendido que el Gráfico de Dispersión nos

ayuda a determinar y visualizar de manera clara la
relación existente entre dos variables.

 La combinación de este gráfico con el coeficiente de

correlación es muy útil para evaluar qué líneas de
acción conviene seguir estudiando.