Sunteți pe pagina 1din 12

Procesul de

Management si
functiile
managementului

Capitolul I.Ce este Managementul


Managementul este un termen provenit din limba engleza si adoptat ca atare, cu
o semantica foarte complexa, care desemneaza stiinta conducerii organizatiilor si
conducerea stiintifica a acestora.
Termenul management provine din latinescul maneocare înseamna a
ramâne de unde a ajuns la termenul francezmaison (casa) si lamenaj. Apoi de la
substantivul latin manus(mâna) s-a format în italiana maneggio(prelucrare
manuala). Din franceza sau italiana, aceste cuvinte au capatat, în engleza, forma
verbului to manage, cu diverse întelesuri printre care si acelea de a administra, a
conduce. Englezii au format apoi corespunzator substantivele manager si
management.
Dintre acceptiunile multiple si definitiile date de catre diversi teoreticieni
si practicieni termenului de management, prezentam în continuare câteva:
Frederick W. Taylor definea managementul , în cartea sa Shop Management,
publicata în 1903, astfel: "a sti exact ce doresc sa faca oamenii si a-i supraveghea
ca ei sa realizeze aceasta pe calea cea mai buna si mai ieftina"; Henri Fayol, în
cartea sa Administration industrielle et generale, publicata în 1916, mentiona ca
"a administra înseamna a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a
controla"; Mai recent, managementul este definit astfel: Potrivit opiniei lui
A.Mackensie, exprimata în noiembrie 1969 în Harward Business Review,
managementul este "procesul în care managerul opereza cu trei elemente
fundamantale - idei, lucruri si oameni - realizând prin altii obiectivele propuse";
Peter Drucker considera ca managementul este echivalent cu "persoanele de
conducere", termenul de "management" fiind doar un eufemism pentru "sef" .
"Principala si poate singura sarcina a managementului este de a mobiliza energiile
unitatii economice pentru îndeplinirea sarcinilor cunoscute si definite", iar testul
reusitei, sustine Drucker, consta în "obtinerea unei eficiente ridicate si adaptarea
la modificarile din exterior".

Capitolul II.Procesul de Management si functiile sale


1. Procesul de Management
2. Functia de previziune
3. Functia de organizare
4. Functia de coordonare
5. Functia de antrenare
6. Functia de control-evaluare-Henri Fayol

Procesele de management
Procesele de munca ce se desfasoara in orice tip de organizatie umana se impart,
in raport cu continutul lor si cu efectele produse, in procese de executie si procese
de management.
Procesele de executie reprezinta ansamblul actiunilor prin care forta de munca
actioneaza asupra capitalului tehnic, in vederea obtinerii de produse si servicii sau
in actiuni cu caracter functional-aprovizionare, vanzare, contabilitate, personal -
prin care se pregatesc sau se aplica deciziile managerilor.
Procesul de management reprezinta ansamblul integrat al actiunilor de
prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului si control-reglare
exercitate de sistemul conducator in vederea stabilirii si realizarii obiectivelor
organizatiei.
Pornind de la aceste cerinte, precum si de la diferite puncte de vedere asupra
functiilor managementului, managerii trebuie sa exercite urmatoarele functii:
 previziunea;
 organizarea;
 coordonarea;
 antrenarea;
 control reglarea;
2. Functia de previziune
Functia de previziune cuprinde ansamblul actiunilor prin care se stabilesc
obiectivele firmei pe termen scurt, mediu si lung, se formuleaza modalitatil de
actiune in vedera realizarii acestora si se fundamenteaza necesarul de resurse.
Rezultatele previziunii se impart in functie de orizont, grad de detaliere si
obligativitate in trei categorii principale:
 prognoze;
 planuri;
 programe
Prognozele acopera un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ,
nefiind obligatorii. De regula, prognozele, fie ca sunt normative sau exploratorii,
se rezuma la principalele aspecte implicate, in final continand un set de date cu
valoare indicativa referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activitati
incorporate.
Planurile, in care se finalizeaza cea mai mare parte a proceselor de previziune, se
refera, de regula, la perioade cuprinse intre 5 ani si o luna. Gradul lor de detaliere
variaza invers proportional cu orizontul, in mod firesc planurile curente fiind
detaliate, in timp ce planul intreprinderii pe 5 ani se rezuma doar la obiectivele
fundamentale ale firmei si principalele resurse aferente.
Programele sunt a teria modalitate principala de concretizare a previziunii.
Specificul lor este orizontul redus, cel mai adesea o decada, o saptamana, o zi, un
schimb, o ora. Fireste, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind
obligatorii si prezentand un grad ridicat de certitudine
3. Functia de organizare
Functia de organizare desemneza ansamblul proceselor de management
prin intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizica si
intelectuala si componentele lor (miscari, timpi, opretii, lucrari, sarcini etc.),
precum si gruparea acestora pe posturi, formatii de munca, compartimente si
atribuirea lor personalului, corespunzator anumitor criterii manageriale,
economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cat mai bune conditii a
obiectivelor previzionate.
Dupa domeniul la care se refera, deosebim: organizarea productiei, organizarea
muncii si organizarea managementului.
Organizarea productiei contine actiuni care se refera la:
 definirea structurii de productie;
 conceperea si functionarea sistemului de reparatii, a sistemului de
transport intern, a celui de control a calitatii produselor;
 alegerea metodelor de imbinare a factorilor de productie.
Organizarea muncii cuprinde un ansamblu de actiuni privind diviziunea muncii pe
operatii, selectia personalului, servirea normala a locurilor de munca, stabilirea
ritmului normal de munca, normarea muncii, stimularea eficienta a angajatilor,
crearea conditiilor ergonomice ale muncii.
Organizarea managementului cuprinde in principal actiuni prin care se constituie
structura organizatorica a conducerii organizatiei si sistemului informational al
acesteia.
In firma moderna, organizarea inregistreaza o dezvoltare deosebita. Reflectarea
acestei situatii o reprezinta conturarea organizarii ca o disciplina stiintifica de sine
statatoare, care inglobeaza un ansamblu de concepte specifice si un bogat evantai
operational. Dintre acestea mentionam: analiza postului, analiza variabilelor
organizationale, drumul critic, diagrama ASME, diagrama GANTT, graficul
Hyjmans, operagrama si organigrama.
4. Functia de coordonare
Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se
armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, in
cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior.
Coordonarea se refera la armonizarea activitatilor cuprinse in cadrul unei
functiuni, armonizarea activitatilor specifice diferitelor functiuni, armonizarea
deciziilor adoptate la diferite niveluri erarhice.
Prin coordonare se pune in miscare cadrul organizatoric proiectat si se aduc
corectii in functie de disfunctionalitatile care apar ca urmare a actiunii unor
factori destabilizatori, mentinand armonia intre activitatile si personalul condus.
Din analizele efectuate a rezultat ca, coordonarea imbraca doua forme:
- bilaterala , care se deruleaza intre un manager si un subordonat, ce asigura
preantampinarea filtrajului si distorsiunii, obtinerea operativa a "feed-back"-ului.
Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, in special din partea
managerilor.
- multilaterala , ce implica un proces de comunicare concomitenta intre un
manager si mai multi subordonati, folosita pe scara larga, in deosebi in cadrul
sedintelor. In conditiile firmei moderne ponderea coordarii multilaterale creste ca
urmare a proliferarii sistemelor de management de tip paricipativ.
5. Functia de antrenare
Functia de antrenare reprezinta ansamblul actiunilor prin care un
manager influenteaza activitatile colaboratorilor sai in vederea atingerii
obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care ii motiveaza.
In conceptia moderna, fundamentul antrenarii il reprezinta motivatia in munca a
personalului, care reprezinta satisacerea mobilurilor interne ale oamenilor,
innascute sau dobandite, constiente sau inconstiente, care ii determina sa
realizeze o actiune sau sa atinga un obiectiv. Acolo unde nu exista interes nu
exista nici actiune eficient
6. Functia de control-reglare
Functia de control-reglare cuprinde ansamblul actiunilor de evaluare
operativa si postoperativa a rezultatelor organizatiei, a verigilor ei organizatorice
si a fiecarui salariat, de identificare a abterilor care apar de la obiectivele,
normele, normativele si standardele stabilite initial si a cauzelor care le-au
generat, precum si de adoptare de masuri care sa asigure eliminarea abaterilor,
mentinandu-se echilibrul dinamic al organizatiei.
Primul, care a precizat funcţiile managementului, a fost Henri Fayol (1916).
Henry Fayol(1841-1923), inginer francez, a fost cel care a dezvoltat prima teorie
cuprinzătoare a managementului.

Capitolul III.Managementul functiunilor organizatiei


Organizarea poate fi procesuala sau structurala. Primul grup de activitati are ca
scop sa determine ce trebuie intreprins sau realizat in organizatie pentru ca
obiectivele acesteia sa fie realizate, adica se stabilesc activitatile ei ce trebuie
desfasurate si lucrarile necesare pentru indeplinirea corespunzatoare a
obiectivelor, functiilor organizatiei si functiilor managementului.
Functiunile - definire si clasificare
Functiunea reprezinta domeniul in care se exercita un ansamblu de activitati
omogene si /sau complementare specializate prin care se urmareste atingerea
uneia sau mai multor obiective derivate din obiectivele generale ale
organizatiei.Functiunile sunt subdiviziuni cuprinzatoare ale sistemului organizatiei.
In functie de delimitarea domeniilor de activitate, functiunile din cadrul
unei organizatii sunt:
1. functiunea comerciala;
2. functiunea cercetarii-dezvoltarii;
3. functiunea productiei;
4. functiunea financiar-contabil;
5. functiunea resurselor umane.

Functiunea comerciala
Cuprinde majoritatea activitatilor prin care unitatea economica realizeaza
legatura cu mediul ambiant, atat pentru procurarea resurselor materiale cat si
pentru desfacerea produselor, lucrarilor si serviciilor rezultate din activitatea
proprie.
Activitatile din acest domeniu sunt:
· aprovizionarea tehnico-materiala;
· depozitarea, conservarea si gospodarirea stocurilor de materii prime, materiale
si combustibil;
· desfacerea produselor lucrarilor si serviciilor;
· transportul produselor in afara unitatii economice;
· marketing, respectiv reclama, publicitate;
· cercetarea pietei;
· distribuirea produselor.
Functiunea de cercetare-dezvoltare.
Aceasta functiune cuprinde activitatile care se desfasoara in organizatie pentru
realizarea obiectivului in domeniul generarii de noi idei care sa se materializeze in
produse si servicii utile. Activitatile desfasurate in cadrul acestei functiuni au un
profund caracter inovator, asigurand adaptarea organizatiei la evolutia
necesitatilor consumatorilor, ale clientilor, dar si la evolutia stiintei si tehnicii.
Activitatile de baza ale acestei functiuni sunt:
· conceperea si asimilarea de produse si servicii noi;
· modernizarea celor existente;
· cercetarea si asimilarea de tehnologi noi;
· organizarea sistemelor si subsistemelor sale componente, respectiv procese
de elaborare, implementare si adoptare de noi concepte, tehnici cu caracter
organizatoric;
· elaborarea, stabilirea normelor si normativelor de consumuri specifice de
materii prime, materiale, energie si partial pentru resurse umane.
Pe langa aceste activitati de baza sunt incluse, in cadrul acestei functii, si o
parte din activitatea de organizare, de previzionare a functionarii si dezvoltarii
organizatiei, dar si activitatea de investitii.
Functiunea de productie sau operationala
Este utilizata cu precadere in cazul serviciilor si cuprinde ca activitate de baza a
organizatiei prin care se realizeaza transformarea obiectivelor muncii in produse,
serviciile finite catre clienti.
Activitatile auxiliare si de deservire necesare pentru ca activitatea de baza
sa se realizeze se desfasoara atat in domeniul productiei, fabricatiei produselor,
cat si in domeniul prestatiilor de servicii.
Principalele activitati din cadrul acestei functiuni sunt:
· fabricatia;
· exploatarea;
· operatiunile de prestare a serviciilor;
· programarea, lansarea si urmarirea operativa a productiei;
· intretinerea si repararea masinilor, a utilajelor, a cladirilor;
· productia si distributia de energie;
· distribuirea combustibilului, gazelor;
· productia si repararea SDV-urilor, ca actiuni auxiliare;
· controlul tehnic de calitate a materiilor prime, resurselor pe tot parcursul
procesului de fabricatie;
· controlul produselor finite, a serviciilor prestate;
· transportul intern tehnologic.
Functiunea financiar-contabila
Cuprinde un ansamblu de activitati prin care se asigura resursele financiare
necesare atingerii obiectivelor, evidentierea valorica a fenomenelor economice si
analiza modului de utilizare a resurselor necesare obtinerii rezultatelor.
Activitatile acestei functiuni sunt:
· planificarea financiara;
· executia financiara prin care se asigura distribuirea resurselor in organizatie
si urmarirea utilizarii eficiente a acestora;
· contabilitatea, activitatea de inregistrare si evidentiere valorica a resurselor
materiale, umane si financiare, dar si a rezultatelor organizatiei;
· calcularea costurilor si a preturilor;
· analiza economico-financiara.
Managementul resurselor umane este procesul în urma căruia angajaţii obţin
nivelul dorit de satisfacţie, iar organizaţiile cărora le aparţin îşi ating scopurile
propuse, prin armonizarea a patru elemente:
 Mediul
 Organizaţia
 Postul
 Angajatul
Mediul are patru componente:
 componenta economică (numărul şi forţa concurenţială a organizaţiilor,
ratele şomajului, dobânzilor, inflaţiei, etc.)
 componenta socială (valorile şi atitudinile clienţilor şi angajaţilor în ceea ce
priveşte munca, produsele, afacerile, aptitudinile şi nivelul educaţional,
aşteptările lor)
 componenta politică (legi şi reglementări)
 componenta tehnologică (materii prime, tehnologie)

Capitolul IV. Atributele Managerilor


Indiferent de pregatirea de baza a profesorilor, caracteristicile definitorii ale
profesiunii de manager educational sunt:
1) rezistenta fizica si psihica la solicitari diverse, deoarece majoritatea
managerilor isi prelungesc frecvent ziua de lucru;
2) dubla profesionalizare, de specialist si de conducator, deci necesitatea
posedarii de cunostinte, calitati si aptitudini profesionale si manageriale;
3) caracterul intuitiv si creator, avand in vedere situatiile neprevazute carora
trebuie sa le faca fata managerul si caracterul dinamic al muncii sale;
4) exemplul personal, moral si profesional, ce este marcant in activitatea
unui manager, tinand cont de gradul de implicare in realizarea obiectivelor
majore si derivate ale institutiei, si de faptul ca el reprezinta etalonul de
comparare in institutie;
5) prestigiul, autoritatea si responsabilitatea in fata grupului, care sunt mai
ridicate decat la altii, datorita implicarii si responsabilitatii in rezolvarea
problemelor, cat si a comportamentului fata de angajati.
Capitolul V.Principiile Managementului
La baza conceperii si exercitarii managementului organizatiilor se afla un
ansamblu de principii care exprima nivelul de dezvoltare al stiintei
managementului, ele alcatuind un sistem pe baza caruia se concepe si modeleaza
managementul organizatiilor si comportamentul managerilor.
Dintre aceste principii, cele mai importante sunt:
· principiul cresterii eficientei, conform caruia orice sistem de management
urmareste obtinerea unor efecte maxime cu cheltuieli cat mai reduse;
· principiul gestiunii economice, pe baza caruia, in esenta, managementul
trebuie sa urmareasca utilizarea judicioasa a factorilor de productie,
administrarea rationala a resurselor proprii, atrase si impru 747b17h mutate si
desfasurarea unei activitati care sa asigure recuperarea capitalului si obtinerea de
profit;
· principiul unitatii conducerii si raspunderii, conform caruia intregul sistem de
management trebuie astfel conceput incat fiecare manager sa aiba stabilite precis
atributiile, responsabilitatile si sfera de actiune;
· principiul competentei profesionale si motivarii salariatilor – conform caruia
este necesar ca pe fiecare treapta ierarhica sa se gaseasca cele mai competente
persoane si fiecare salariat sa fie motivat corespunzator;
· principiul flexibilitatii, conform caruia sistemul de management trebuie sa se
caracterizeze prin suplete, fapt ce i-ar permite adaptarea continua la schimbarile
ce au loc la nivelul organizatiei sau mediului extern.
Managementul ca stiinta si practica este sensibil la schimbarile care au loc in
societate, el adaptandu-se permanent unor particularitati determinate de traditii,
cultura nationala, obiceiuri, dar si de tipul si specificul organizatiei in care se
aplica.
1. FUNCTIA DE PREVIZIUNE
Functia de previziune – consta in ansamblul proceselor de munca prin intermediul
carora se stabilesc obiectivele organizatiei, resursele si mijloacele necesare
realizarii lor (Cornescu, V., 1994).
2. FUNCTIA DE ORGANIZARE
Functia de organizare desemneaza ansamblul proceselor de management prin
intermediul carora se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala,
componentele acestora (operatii, miscari, timpi de lucru, sarcini), realizandu-se
gruparea lor pe compartimente, formatii de lucru, posturi (Cornescu, V.,
Mihailescu, I., Stanciu, .S., 1994).
3. FUNCTIA DE COORDONARE
Functia de coordonare – consta in ansamblul proceselor de munca prin care se
armonizeaza deciziile si actiunile membrilor organizatiei si cele ale subsistemelor
sale, conform previziunii si organizarii stabilite anterior (Cornescu, V., Mihailescu,
I., Stanciu, .S., 1994).
4. FUNCTIA DE ANTRENARE
Functia de antrenare – se refera la ansamblul proceselor de munca prin care
factorul uman dintr-o organizatie este determinat sa contribuie la stabilirea si
realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luarii in considerare a factorilor
motivatori (Cornescu, V., 1994).
5. FUNCTIA DE EVALUARE-CONTROL
Functia de evaluare-control – se refera la ansamblul proceselor prin care
performantele organizatiei, subsistemelor si componentelor acesteia sunt
comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial, in vederea eliminarii
deficientelor si a integrarii abaterilor pozitive (Cornescu, V., Mihailescu, I.,
Stanciu, .S., 1994).