REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN

UNIVERSITARIA, CIENCIA Y TECNOLOGÍA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRÍGUEZ”
NUCLEO BARCELONA

LA MOTIVACIÓN Y SU INFLUENCIA EN EL DESEMPEÑO LABORAL

DEL PERSONAL DE LA DIRECCION DE TALENTO HUMANO DEL
AREA DE DEFENSA INTEGRAL 622 “MAKERAN”
(ESTUDIO REALIZADO AL ADI 622 “MAKERAN”)

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN EN OPCIÓN AL GRADO DE

LICENCIADO EN “ADMINISTRACION MENCION RECURSOS
HUMANOS”

AUTOR: FREDDY ARREAZA C.I: 9.816.503

TUTOR:

SEPTIEMBRE DE 2018

1
 AGRADECIMIENTOS

A:

2
DEDICATORIA

3
 RESUMEN

La motivación es un tema de gran importancia para las instituciones, si se aplica

de una buena forma puede ayudar a que los trabajadores tengan una mayor
productividad, es importante para el desempeño laboral de los individuos, y así
obtener mayores y mejores resultados. No se debe olvidar que la motivación es de
gran relevancia si se desea tener un buen desempeño del personal, ya que es la
misma la que lleva a que el individuo actué de cierta manera, en una institución se
pretende alcanzar los objetivos establecidos y el cumplimiento de las metas y así
traerá grandes beneficios.

El desempeño del personal se ve reflejado en las actividades que ellos realizan en

su área de trabajo, todo esto depende también de la forma y la manera en que el
personal de una institución esté motivado. La motivación también ayuda a
describir la conducta del personal en el trabajo, el ser humano necesita de
diferentes formas para que tengan un buen rendimiento y llegue alcanzar sus
objetivos y metas.

La presente investigación se realizó con el objetivo de determinar la influencia de

la motivación en el desempeño laboral del personal de la Dirección Talento
Humano del Área de Defensa Integral 622 “Makeran” siendo de tipo descriptivo
correlacional, con un diseño de campo. La población y muestra estuvo
conformada por doce (12) trabajadores a quienes se les aplicó y utilizó una prueba
psicométrica para medir el nivel de motivación y una escala de Likert para
establecer el grado del desempeño laboral que tienen los trabajadores. Dicho
cuestionario fue sometido a validez por juicio de expertos.

Los resultados evidenciaron y permiten afirmar que la motivación influye en el

desempeño laboral del personal, sin embargo, este último queda limitado por el
ambiente en que se desenvuelve carente de las necesidades básicas y con poco
reconocimiento, remuneración injusta y sin ninguna recompensa pública, donde
como recomendación se deben implementar estrategias que incrementen los

4
factores motivadores que le permitan desempeñarse en un ambiente adecuado,
situación que influye en la actitud motivacional del personal de la Dirección de
Talento Humano del ADI 622 “Makeran” y redunda en una prestación de servicio
de alta calidad al individuo y comunidad.

Palabras Claves: Motivación, Desempeño Laboral

5
 INDICE GENERAL

Pág.
INTRODUCCIÓN…………..…………………………………………….. 1

CAPITULO I: EL PROBLEMA
I.1 Planteamiento del Problema………………………………………
I.2 Objetivos de la Investigación………………………..…………….
I.2.1 Objetivo General……………………………………..…………….
I.2.2 Objetivos Específicos……………………………….………………
I.3 Justificación………………………………………….……………..
I.4 Alcances y Limitaciones……………………………...…………….
I.4.1 Alcances……………………………………………….…………….
I.4.2 Limitaciones…………………………………………….…………..
I.5 Aporte……………………………………………………………….

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

II.1 Antecedentes de la Investigación………………………………….
II.2 Bases Teóricas………………………………………………………
II.2.1 La Motivación………………………………………………………
II.2.1.1 Definición………………………………………………………….
II.2.1.2 Teorías de la Motivación…………………………………………
II.2.1.2.1 Teoría de la Jerarquía de las Necesidades de Maslow………...
II.2.1.2.2 Teoría de los dos Factores de Herzberg………………………..
II.2.1.2.3 Teoría X y Y de Douglas McGregor……………………………
II.2.1.2.4 Teoría de las Tres Necesidades de Mc Clelland……………….
II.2.1.2.5 Teoría de las Expectativas de Víctor H. Vroom……………….
II.2.1.3 La Motivación Humana………………………………………….
II.2.1.4 Clasificación de las Motivaciones……………………………….
II.2.1.5 Motivación intrínseca (MI)………………………………………
II.2.1.6 Motivación intrínseca (MI)………………………………………
II.2.1.7 La motivación y sus teorías………………………………………
II.2.1.8 Teorías contemporáneas de la motivación………………………

6
II.2.1.8.1 Teoría de la evaluación cognitiva………………………………
II.2.1.8.2 Teoría del establecimiento de metas……………………………
II.2.1.8.3 Teoría de la eficacia personal…………………………………..
II.2.1.8.4 Teoría del reforzamiento………………………………………..
II.2.1.8.5 Teoría de la equidad…………………………………………….
II.2.1.8.6 Teoría de la expectativa…………………………………………
II.2.1.9 Medios para diagnosticar y evaluar la motivación……………...
II.2.1.10 Técnicas motivacionales………………………………………….
II.2.1.11 La motivación y sus alcances…………………………………….
II.2.1.12 Motivación en el trabajo…………………………………………
II.2.1.13 Motivación de los empleados mediante el diseño de puestos….
II.2.1.14 La motivación mediante las expectativas del desempeño……..
II.2.1.15 Uso del reforzamiento positivo para motivar a los demás…….
II.2.1.16 Motivar mediante el diseño del trabajo………………………...
II.2.1.17 Involucramiento de los empleados………………………………
II.2.1.18 Motivación de grupos únicos de trabajadores………………….
II.2.1.19 Motivación para el trabajo de los colaboradores………………
II.2.2 Desempeño laboral…………………………………………………...
II.2.2.1 Definición………………………………………………………….
II.2.2.2 Objetivos de la evaluación del desempeño laboral…………….
II.2.2.3 Determinar la razón para evaluar el desempeño laboral……..
II.2.2.4 Proporcionar capacitación a los empleados……………………
II.2.2.5 Determinar los incrementos salariales………………….………
II.2.2.6 La toma de decisiones para ascensos y despidos.……………...
II.2.2.7 La importancia de realizar investigación de personal…………
II.2.2.8 ¿Quién realiza la evaluación de desempeño?..........................
II.2.2.9 Administración del desempeño…………………………………
II.2.2.10 Métodos de evaluación del desempeño laboral……………….
II.2.2.11 Elegir criterios de evaluación del desempeño…………………
II.2.2.12 Desempeño para alcanzar metas……………………………….
II.2.2.13 Diferentes tópicos sobre los problemas de evaluación………..
II.2.2.14 Cómo evitar problemas en la evaluación……………………..

7
II.2.2.15 Nuevas tendencias de la evaluación de desempeño…………..
II.2.2.16 Aplicaciones de la evaluación del desempeño…………………
II.3 Contextualización de la unidad de análisis…………………………
II.4 Bases Legales………………………………………………………….
II.5 Hipótesis……………………………………………………………….
II.6 Sistema Variables……………………………………………………..
II.6.1 Variable Independiente…………………………………………….
II.6.2 Variable Dependiente………………………………………………
II.6.3 Variables de estudio………………………………………………..
II.6.3.1 Conceptualización de variables………………………………….
II.6.3.2 Definición Operacional de Variables……………………………
II.7 Operacionalización de Variables…………………………………….
II.8 Glosario de Términos Básicos……………………………………….

CAPÍTULO III: MARCO METODOLOGICO

III.1 Tipo y diseño de investigación………………………………………
III.2 Nivel de la Investigación…………………………………………….
III.3 Población y Muestra…………………………………………………
III.3.1 Población……………………………………………………………
III.3.2 Sujetos…………………………….…………………………………
III.3.3 Muestra…………………………….………………………………..
III.4 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos…………………
III.5 Validez y Confiabilidad de los Instrumentos………………………

CAPÍTULO IV: RESULTADOS

IV.1 Presentación y Análisis de Resultados……………………………….

CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

V.1 Conclusiones…………………………………………………………….
V.2 Recomendaciones……………………………………………………….

8
CAPÍTULO VI: PROPUESTA
VI.1 Introducción……………….………….……………………………
VI.2 Justificación………………………………………………………..
VI.3 Objetivos……………………………….……………..…………….
VI.3.1 Objetivo General……………………………………..…………….
VI.3.2 Objetivos Específicos……………………………….………………
VI.3 Fundamentación…………………………………….……………..
VI.4 Desarrollo………………………………….………….…………….
VI.5 Cronograma…………………………………………………………
VI.6 Recursos……………………….……….….…………….…………..
VI.6.1 Humanos……………………………….…………………………….
VI.6.1 Materiales……………………………….…………………………….
VI.6.1 Económicos……………………………….………………………….
VI.7 Evaluación…………………………………………………………..

BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………

9
 LISTA DE CUADROS

CUADRO Pp.
1 Operacionalización de Variables
2 Distribución de la Población y Muestra

10
 INTRODUCCIÓN

Actualmente las instituciones y empresas ya sean públicas o privadas, sufren una

serie de problemas relacionados con el Desempeño Humano, porque no se le da la
importancia necesaria a las causas que lo producen, relacionados en su mayor
parte con el acondicionamiento de sus necesidades y las empresas e instituciones,
unidas a los mecanismos que éstas proporcionan para lograr un grado de
motivación adecuada a un desempeño laboral exitoso y productivo.

Si el Talento Humano de una institución está motivado, y todo lo que conlleva al

puesto donde labora en un ambiente grato, de buenas relaciones con los
compañeros sería un determinante para un buen desempeño laboral a diferencia de
aquellos talentos que sufren la falta de motivación, desánimo y por ende, no
estaría conforme con lo que recibe en su puesto.

La motivación es una causa que constituye una preocupación para las

instituciones, ya que, ésta se considera como un punto clave en el desempeño del
talento humano lo cual se pondría de manifiesto en la productividad, objetivos y
metas que se plantee la institución. Uno de los principios de las instituciones es
plantearse precisamente objetivos y metas que los conlleve al lucro, pero para ello
es necesario que el talento humano se sienta identificado y comprometido con la
institución y lo demuestre a través de un buen desempeño. De allí se tiene cuán
importante es la motivación, ya que mientras más motivado esté el talento humano
más productivo será su desempeño, surgiendo de allí una relación entre los niveles
de satisfacción y el desempeño.

La creciente importancia del desempeño laboral y la competividad, ha obligado a

las instituciones públicas y privadas a asumir el compromiso de mejorar
continuamente su talento humano, haciendo énfasis en la formación y desarrollo
dirigido al personal, en relación a este, Salinas (2010) señala que en la medida que
"nuestra sociedad progresa económicamente y tecnológicamente, se vuelve más
crítica, por ello la necesidad del desempeño eficiente de las labores asignadas, no

11
solamente para lograr mayor eficiencia en las instituciones, sino también para
lograr mayor auto-satisfacción del personal".

En un sentido general, la motivación como estado de influencia dentro del

ambiente laboral es un ambiente social, y generalmente en el que el talento
humano debería formar parte integral de la institución. Las empresas que actúan
bajo el enfoque sistémico, constituyen sistemas abiertos, conformado por un
grupo de recursos organizacionales llamados también factores productivos en la
que se destaca el factor humano por su gran importancia y preponderancia sobre
los demás. La organización bajo una visión Global está conformada por diversos
subsistemas que interactúan y se influyen mutuamente, donde el factor humano
desarrolla múltiples actividades que están relacionadas e interconectadas unas con
otras, con el fin de obtener altos niveles en su desempeño.

Anteriormente, las direcciones de talento humano se encargaban solamente de las

admisiones, del pago y de las dimensiones de la mano de obra; hoy día ha dado un
gran giro, puesto que se ocupa de la asignación, mantenimiento y desarrollo de
todo el talento humano de la institución. Si se analizan los motivos por los cuales
una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una institución se encontrará que
existen muchos factores, desde querer tener dinero que le permita por lo menos
cubrir sus necesidades básicas, hasta la autorrealización; para poder comprender
esto, se debe tener en cuenta en primer lugar, el aspecto social del ámbito donde
se desenvuelve el talento humano y, en segundo lugar la individualidad de éste.

El objetivo inicial de este estudio es determinar la influencia que juega la

motivación en el talento humano y su desempeño laboral, así como el evaluar el
nivel de satisfacción que tienen estos, determinar la importancia que el personal
rinda como la institución desea y se sienta satisfecho con su labor; además los
efectos que conlleva esto en el desempeño, para que al finalizar se propongan
estrategias y así elevar el nivel de satisfacción del talento humano que repercutirá
en su desempeño.

12
Es importante identificar los conceptos de las variables de estudio, primero, la
motivación, es un resultado de factores tanto internos como externos, entre ellos
se puede mencionar el desarrollo profesional del personal, la identificación y
pertenencia en la organización, entre otros. Es por eso que es de vital importancia
velar por la satisfacción del talento humano involucrado, ya que esto reflejará
resultados positivos para la institución. Segundo, el desempeño que es una
relación entre el rendimiento y la actuación que manifiesta el trabajador al
efectuar funciones y tareas principales en la ejecución del contexto laboral
individual y organizacional especifico de actuación, lo cual permite demostrar su
idoneidad.

En base a lo expuesto anteriormente es importante estudiar la motivación como

papel indispensable en el desempeño laboral del Talento Humano por lo que es
necesario realizar la comprobación de dicho estudio. Tomando referencia de otros
autores que han escrito sobre el tema y por su importancia se puede presentar a
continuación:

Según Arana (2013) menciona que la Motivación permite el enriquecimiento del

puesto de trabajo mediante técnicas efectivas y eficaces al mejorar las tareas para
motivar al personal a fin de que este pueda tener mejor libertad e independencia,
aumentando así su responsabilidad de tal manera que este puede corregir y evaluar
su propio desempeño.

Para alcanzar dicho enriquecimiento y un mayor desempeño el gerente debe

seguir acciones específicas que permitirán al talento ser influenciado de manera
que los objetivos se alcanzaran de manera satisfactoria.

Una de estas acciones es la formación de equipos o grupos de trabajo que

ayudaran a motivar al talento humano a apropiarse del trabajo propiamente dicho,
con la idea de que cada uno sea responsable de las labores en equipo, permitiendo
incrementar la variedad de habilidades y la identidad con las tareas asignadas para

13
establecer autonomía y retroalimentación que mejorara el control del talento
humano.

La motivación como influencia en el desempeño laboral puede ser la variable de

mayor importancia en la agenda de desarrollo y productividad de muchas
instituciones que proponen como objetivo analizar esta influencia en el
desempeño, tomando conclusiones de Quijivix (2010) en la tesis importancia del
clima laboral en la productividad, se puede decir que para mejorar el rendimiento
del talento humano es necesario permitir mediante capacitaciones constantes que
este descubra las habilidades y destrezas que cada uno tiene y se puedan utilizar
en pro de la institución, por lo es recomendable garantizar de acuerdo a las
necesidades personales la superación a fin de garantizar un desempeño eficaz y
eficiente, para mejorar su desempeño laboral.

En conclusión el autor señala que al centrarse en la influencia que tiene la

motivación en las expectativas del talento humano surge la variable del
desempeño laboral y que está relacionada directamente con esta, por consiguiente,
si se cuenta con una mayor motivación existirá una mayor probabilidad en un
eficaz y eficiente desempeño laboral; asimismo señala que algunos autores que
tratan sobre la motivación destacando a Maslow con la teoría de las necesidades,
donde como aporte afirma que es fundamental que en la medida, de que el
trabajador este motivado contribuirá en una mejora en los resultados de su
desempeño laboral y la mejora en la dirección de la institución.

14
 CAPÍTULO I
EL PROBLEMA

I.1.- Planteamiento del Problema

A nivel mundial hasta hace poco las instituciones se preocupaban de forma

ostensible por el capital y la tecnología, al extremo de considerarlo el binomio
perfecto para alcanzar el éxito; mientras poco importaba su mayor activo, el
talento humano, esa fuerza capaz de transformar los insumos en productos o
servicios altamente competitivos que marcan la diferencia en un mercado cada vez
más globalizado.

En este sentido, la realidad actual impone al gerente una actuación

permanentemente orientada a alcanzar y mantener la motivación, el interés, el
envolvimiento, la participación y el desempeño de su talento humano. Cabe
destacar, que los estudios realizados sobre el influjo de la estructura, el individuo
y los grupos en la conducta dieron lugar a la aparición de la disciplina
denominada comportamiento organizacional, lo cual a su vez nutrió la noción de
lo que se conoce como clima organizacional y sus efectos sobre el desempeño
laboral, la satisfacción, la adaptabilidad y motivación en el trabajo.

Actualmente las instituciones tienen como objetivo ser exitosas y competitivas y

es el talento humano el encargado de llevar a las instituciones al éxito y a las
metas deseadas, es importante darle el primer lugar al talento humano, elegir
estrategias que le permitan sentirse satisfechos, motivados, valorados y
reconocidos por las labores que realizan.

La satisfacción laboral es el resultado de factores tanto internos como externos,

entre ellos se puede mencionar la motivación, el desarrollo profesional del talento
humano, la identificación y pertenencia en la organización, por ello es de vital
importancia velar por la satisfacción del talento humano, ya que esto reflejará
resultados positivos en el desempeño laboral.

15
Al tener en cuenta que el desempeño laboral es una relación entre eficiencia y
eficacia en la ejecución del trabajo individual y organizacional, es necesario que
los gerentes brinden un seguimiento adecuado, y buscar las mejoras en el nivel de
satisfacción del personal y la identificación con la institución ya que en muchas
oportunidades las organizaciones descuidan los factores internos y externos que
mantienen satisfecho al talento humano y como consecuencia se tienen
situaciones difíciles para la organización, tales como, irresponsabilidad, falta de
compromiso, rotación de personal, ausentismo laboral, entre otros.

En este sentido, muchas instituciones buscan afanosamente crear las condiciones

internas que posibiliten o estimulen más y mejor el desempeño laboral, mientras
otro gran número parecen inmutables ante la dinámica de los cambios que vienen
sucediéndose al interior de las mismas.

Es oportuno señalar que existen factores negativos para el desempeño laboral,

entre ellos tenemos los factores internos, los grandes enemigos de la buena
marcha e imagen de la institución como la mala organización, ya que muchas
veces existen fallas en la planificación y organización del talento humano,
normalmente no de forma global pero sí en detalles que acaban incidiendo
negativamente en el equipo de trabajo.

Organizar las reuniones o equipos de trabajo a horas inapropiadas y con formatos

o asistentes inadecuados, asignación de tareas mal planteadas que llevan a la
sobrecarga de trabajo o la ausencia de una buena política de mejora continua
constituyen los ejemplos más claros o frecuentes como factor negativo.

No dar la debida importancia al bienestar o salud del talento humano es una de las
principales causas de la falta de competitividad, productividad y desempeño de
muchas instituciones. Una buena promoción de la salud, con completas revisiones
médicas, asesoramiento especializado y una gestión adecuada de los riesgos y
enfermedades laborales disminuye drásticamente las bajas médicas y aumenta la
capacidad del talento humano.

16
Además de ello, cuidar los factores ambientales e higiénicos ya que muchos
puestos de trabajo se caracterizan por el ruido excesivo, una iluminación
deficiente, una mala calidad del aire o la ausencia de un espacio donde relajarse y
tomar un buen café o hidratarse con agua de calidad. Todos estos factores son
desmotivadores y potencian el estrés laboral.

En cuanto a los factores externos en este punto, se engloban todas aquellas

circunstancias que, sin estar relacionados directamente con el puesto de trabajo,
influyen en la concentración y el rendimiento laboral. Conflictos familiares y
personales del talento humano, enfermedades físicas o mentales, insomnio o
depresión son problemas ajenos a la institución, lo cual no quiere decir que ésta
no pueda realizar algún tipo de intervención.

Es importante resaltar que se debe monitorear al personal del talento humano para
poder detectar estos problemas y ofrecerles ayuda a través de algún profesional
como un psicólogo o un trabajador social. También se puede optar por un
traslado momentáneo a un puesto o un destino más tranquilo o de menor
responsabilidad hasta que mejoren sus circunstancias personales.

En Venezuela todas las instituciones buscan optimizar las estrategias

motivacionales para el rendimiento y cumplimiento de sus actividades ya que el
talento humano representa los pilares fundamentales para su funcionamiento, por
ello es importante reconocer que requieren de la atención necesaria para generar
en ellos la motivación requerida, para un mejor desempeño laboral, sin embargo,
en muchas ocasiones, a este aspecto no se le da la importancia que amerita.

En ocasiones se observa que muchos de los trabajadores realizan sus labores sólo
por cumplir con la obligación, en momentos se lamentan de no recibir palabras de
estímulos y reconocimiento por su desempeño, manifiestan la necesidad de sentir
a todo el grupo de personas que integran el personal como una verdadera familia y
muchos de ellos, en oportunidades demuestran disgustos por no recibir
orientaciones que les ayude a ser, cada día, mejores trabajadores.

17
La impartición de talleres no muy llamativos para la atención del talento humano,
las desmejoras notables en beneficios como cestas navideñas, entrega de
reconocimientos, la falta de actividades recreativas y deportivas, la ausencia de
bonificaciones, ascensos, entre otros, han sido los principales agentes negativos
para el desempeño laboral, en consecuencia, se puede aseverar la desmotivación
del personal del talento humano de muchas instituciones venezolanas, representan
un factor en desventaja para la optimización de los servicios y es decisivo en la
toma de decisiones.

Atendiendo a la motivación de los trabajadores, Pereira (2011), en su artículo”

Formas de Motivar a sus Empleados”, establece: Las personas que tienen una alta
motivación suelen rendir más en sus trabajos, aprovechan mejor el tiempo y
alcanzan con mayor facilidad los objetivos marcados por la organización (p.67).
Esto supone un claro beneficio tanto para la institución como para el propio
empleado. Desde este punto de vista, es relevante reconocer, que el desempeño
del talento humano y el alcance de logros, es generado en gran parte, por el grado
de motivación que tengan, asimismo, el trabajador motivado contribuye consigo
mismo, con las personas que están en su entorno y con la institución a la cual
pertenecen.

El desempeño laboral es hoy en día un tema muy importante, ya que es necesario

que el talento humano conozca qué se espera de ellos y cómo afecta su desempeño
las expectativas de la institución. Y es que el alto desempeño laboral no se podrá
lograr sino existe la plena convicción y un sentido de compromiso, logro
individual, reconocimiento, motivación, valoración y celebración.

Al hablar de desempeño laboral es necesario tocar aspectos como son los

indicadores de gestión, la satisfacción, los estándares y las evaluaciones ya que de
ellos se podrá iniciar las comparaciones y realizar las mediciones con los nuevos
resultados obtenidos.

18
En este mismo orden de ideas, la motivación cumple un papel fundamental el
desempeño laboral tiendo dos objetivos que se derivan de su influencia; en primer
lugar medir lo que espera el talento humano y el logro de la satisfacción a través
de su propio esfuerzo; en segundo lugar sirve como parámetro para medir cuánto
se está logrando con respecto a las metas u objetivos propuestos por la institución.

El 24 Octubre de 2015 fue creada el Área de Defensa Integral 622 “Makeran”

(ADI 622 “Makeran”) y su respectivo Comando, ubicada en la Zona Operativa de
Defensa Integral Bolívar Nº 62, Paseo Libertador, Parroquia Catedral, Municipio
Heres, Ciudad Bolívar, Estado Bolívar, la cual, fue activada en el Fuerte
Cayaurima 5ta División de Infantería de Selva, en un espacio geográfico
contenido en una Zona Operativa de Defensa Integral, que puede coincidir con
uno o varios municipios, donde se conducirán las operaciones para la Defensa
Integral, el cual estará a cargo de un o una Oficial y tendrá un Estado Mayor o
Plana Mayor, así como los elementos operativos y de apoyo necesarios para el
cumplimiento de su misión.

Dentro de su Misión está entrenar, preparar y organizar al pueblo para la Defensa

Integral con el fin de complementar el nivel de apresto operacional de la Fuerza
Armada Nacional Bolivariana, contribuir al mantenimiento del orden interno,
seguridad, defensa y desarrollo integral de la nación, con el propósito de
coadyuvar a la independencia, soberanía e integridad del espacio geográfico de la
Nación.

Para el ADI 622 “Makeran” en su Visión está ser una organización moderna,
dinámica, flexible y altamente capacitada, integrada por el poder popular nacional,
que le permita al estado maximizar el apresto operacional de la Fuerza Armada
Nacional Bolivariana, mediante la incorporación de las unidades de la Milicia
Bolivariana para coadyuvar en la defensa de la soberanía e integridad del
territorio, la cooperación en el mantenimiento del orden interno y la participación
activa en el desarrollo Nacional, a través del fortalecimiento de la unión cívico-
militar en los Municipios Heres y Bolivariano Angostura.

19
El funcionamiento, adiestramiento y cohesión operacional consiste en un conjunto
de actividades que de forma individual y conjunta, se desarrollan con los jefes de
los departamentos, Estado Mayor, plana mayor, los oficiales, milicianos y las
tropas, dirigidas a dotarlos de las capacidades necesarias para desarrollar las
acciones de forma coordinada, armónica y precisa en un tiempo mínimo, de
acuerdo con la situación existente y los objetivos planteados.

Entre las funciones de la Dirección de Talento Humano del ADI 622 “Makeran” y
sus Departamentos tenemos:

- Captación y Registro de ciudadanos y ciudadanas para conformar la

Milicia Territorial y los Cuerpos Combatientes;
- Revisar el cumplimiento de los beneficios socios económicos, establecidos
en los contratos del personal de Milicianos que se encuentran laborando en
las instituciones del Estado.
- Seleccionar al personal de Milicianos para cumplir actividades laborales,
según requerimientos de las instituciones del Estado.
- Coordinar con los entes del Estado, actividades sociales tales como salud,
alimentación y recreación entre otras, para beneficiar a las comunidades
más desasistidas.

Cabe destacar que existe buena comunicación entre los comandantes, jefes y todo
el personal, permitiendo fortalecer el cumplimiento de las tareas asignadas. Existe
un buen servicio de comedor que garantiza la alimentación de todo el personal
civil y militar que labora en esta unidad.

Se han realizado coordinaciones con diferentes instituciones para cursos de

capacitación y mejoramiento del ambiente laboral.

También se han llegado a múltiples acuerdos para recibir apoyo de instituciones

del Estado para mejorar las instalaciones y dotar de materiales y equipos al ADI
622 “Makeran”.

20
El personal que labora en la Dirección de Talento Humano del Área de Defensa
Integral 622 “Makeran” cumple sus funciones en un ambiente laboral no
adecuado, dado que las condiciones de trabajo no son las más idóneas, por lo que
se pudiera determinar que su rendimiento o desempeño laboral no es óptimo.

Sin embargo, el talento humano enfrenta problemas de motivación lo que ha

traído como consecuencia la falta de rendimiento y desempeño en las tareas y
actividades asignadas. Ante esta situación se hace importante que se conozcan las
fuerzas motivacionales de las necesidades humanas, No obstante, en la actualidad
el personal no es motivado y esto trae consigo que el trabajo sea más lento y
muchas veces hasta ineficiente. Además de ello, en esta unidad las instalaciones se
encuentran bastante deterioradas por muchos factores como lo son la falta de
luminarias, pintura, filtros de agua potable, algunas oficinas no cuentan con aire
acondicionado, lo que ha provocado fatiga en el talento humano de varios
departamentos de esa dirección.

El personal no cuenta con incentivos tales como planes recreativos, celebración

del trabajador del mes, cumpleañeros del mes, así como la cancelación de los días
feriados y fines de semana laborados, no realizan actividades recreativas ni juegos
deportivos a pesar de ser invitados por otros entes, el talento humano no recibe
bonificaciones por rendimiento o algún otro beneficio económico como
reconocimiento a su buen desempeño. Están sometidos a un constante estrés dado
la naturaleza militar de su ambiente laboral.

Es oportuno señalar, que el personal de la dirección de talento humano de esta

unidad militar, no cuenta con estabilidad laboral, ya que algunos pertenecen a la
nómina de la Gobernación del Estado Bolívar y si se diera un cambio político, los
convenios existentes quedarían en riesgo de ser anulados o no renovados. Este
personal pudiera encontrar otra oportunidad laboral con mejores beneficios y
mayor remuneración.

21
Brindando un adecuado seguimiento y dándole la importancia que se merece el
desempeño laboral, la productividad será mayor para la institución y ésta al
comprometerse en la búsqueda de la mejora continua, obtendrá un talento humano
motivado, satisfecho y productivo que ayudará a cumplir las metas y objetivos
que se tracen en la institución.

Por consiguiente es necesario plantearse la siguiente pregunta de investigación:

¿Influye la Motivación en el Desempeño Laboral del personal de la Dirección de

Talento Humano del Área de Defensa Integral 622 “Makeran”?

Lo que ha determinado realizar el estudio sobre los Agentes motivacionales que

afectan el Desempeño Laboral del Talento Humano del Área de Defensa Integral
622 “Makeran”, dando origen a las siguientes interrogantes:

¿Existe un buen desempeño laboral por parte del personal de la Dirección de

Talento Humano al realizar sus actividades?
¿Cuáles son los factores motivacionales presentes en la institución?
¿Cuál es el nivel de motivación en el desempeño laboral del personal de la
Dirección de Talento Humano del Área de Defensa Integral 622 “Makeran”?

I.2.- Objetivos de la Investigación

I.2.1.- Objetivo General

Determinar la influencia de la motivación en el desempeño laboral del personal de

la Dirección Talento Humano del Área de Defensa Integral 622 “Makeran”

I.2.2.- Objetivos Específicos

 Identificar los factores motivacionales presentes como elementos clave
para el desempeño laboral en el personal de la Dirección de Talento
Humano del Área de Defensa Integral 622 Makeran.

22
  Diagnosticar las necesidades de motivación que se maneja en el personal
de la Dirección de Talento Humano del Área de Defensa Integral 622
Makeran.
 Evaluar las necesidades de motivación presentes en el personal de la
Dirección de Talento Humano Área de Defensa Integral 622 Makeran.

I.3.- Justificación

Esta investigación se justifica al indagar sobre los agentes motivacionales que

afectan el Desempeño Laboral en el personal de la Dirección de Talento Humano
del Área de Defensa Integral 622 “Makeran”, y donde por la influencia
motivacional se podría lograr un buen trabajo en equipo, cumplir los objetivos de
la institución, reduciendo costos, minimizando perdidas y generando cambios en
el clima organizacional; ya que las instituciones y organizaciones hoy en día se
plantean como obtener lo mejor de cada individuo, como lograr que se genere una
sinergia propia y constante que impulsen y motiven al talento humano a
desempeñar su labor de manera exitosa, eficiente y eficaz a medida que transcurre
el tiempo.

Existe una serie de aspectos que se integran y se cohesionan para tales fines como:
económicos, sociales, ambientales, culturales, educacionales y conductuales, que
se plasman y proyectan en los individuos, y de esta manera se refleja en el
desempeño de las actividades que realizan; he allí el punto neurálgico y central de
esta investigación, donde se busca precisar qué influye en la motivación del
talento humano y su desempeño laboral.

En consecuencia, lo que se busca es determinar el conjunto de acciones que

permitan mejorar la satisfacción de las necesidades personales, sociales y de
superación por parte de los individuos en las instituciones a través de planes y
programas de compensaciones y estimulo de superación que debe generarse desde
la gerencia.

23
El talento humano es tan importante que se le considera la clave del éxito para el
logro de una gestión eficiente y eficaz, dentro de la cual es necesario que estos
estén motivados para realizar sus funciones y tareas armónicamente en un
ambiente pleno, que permita disminuir el ausentismo, la apatía y desánimo;
permitiendo así que la institución pueda obtener altos niveles de productividad,
calidad y competitividad y en consecuencia un mayor rendimiento en el
desempeño laboral.

Ahora bien se ha partido del supuesto que un empleado motivado dará un mayor
rendimiento en sus funciones laborales; justificándose así la inquietud en
determinar si el factor motivacional es un agente fundamental en el desempeño
laboral. En este sentido, las conclusiones a las que se lleguen en la investigación,
serán una fuente de información e instrumento de orientación para instituciones
públicas y privadas.

I.4.- Alcances y Limitaciones

I.4.1.- Alcances

La investigación está orientada a los Agentes que afectan el Desempeño Laboral

del personal de la Dirección de Talento Humano del Área de Defensa Integral 622
“Makeran”, con la finalidad de aportar herramientas motivacionales significativas
que produzcan cambios positivos tanto en el talento humano como en la
institución propiamente dicha, creando conciencia a las máximas autoridades y
gerenciales, para que reconozcan que en la medida que se mantenga motivado al
personal, los logros alcanzados superarán las expectativas esperadas, generando
un clima laboral más favorable, un mayor desempeño laboral y una mejor
aceptación entre todos.

I.4.2.- Limitaciones
Dificultad en la búsqueda de antecedentes relacionados al tema de la investigación
y para la aplicación de los instrumentos se debió esperar momentos idóneos para
no interrumpir las labores del personal, motivado a la carga de trabajo existente en

24
la institución; a pesar de esto no se presentó ningún otro tipo de inconveniente o
limitación para la realización de esta investigación, agradeciéndose a la
receptividad de todo el personal que labora en la Dirección de Talento Humano
del Área de Defensa Integral 622 “Makeran”, por su valioso aporte e información
para el desarrollo de esta investigación.

I.5.- Aporte

La investigación permitirá ser fuente de referencia que servirá de utilidad porque

da a conocer la influencia que brinda la motivación en el desempeño laboral de
diferentes instituciones y la toma de decisiones que deben tomar los gerentes para
la efectividad y eficacia del talento humano.

El personal de las diferentes instituciones sabrá cómo afecta la motivación, cuál es

su influencia dentro de la institución y cómo afecta en el desempeño laboral
permitiendo ser voz orientadora para que los gerentes sean una fuente de
motivación dentro de las instituciones, llevando está motivación como fortaleza en
el día a día y así hacer que el desempeño sea mucho más eficiente y eficaz.

Personalmente la investigación es enriquecedora ya será fuente de información

para estudiantes de diferentes programas de formación en las áreas gerenciales y
de recursos humanos, así como también, para profesionales de estas áreas, ya que
podrán saber cómo afecta la motivación en el desempeño laboral dentro de
diferentes instituciones y direcciones de talento humano.

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

25
En esta fase de la investigación se detallan, describen y dan a conocer los aspectos
teóricos y antecedentes relacionados con la investigación, con el objetivo de
proporcionar una base fundamentada. De allí pues, que su estructura lógica y
consistencia interna, permitirá el análisis de los hechos conocidos, así como
orientar la búsqueda de otros datos relevantes. En consecuencia, cualquiera que
sea el punto para la delimitación y el tratamiento del problema se requiere de la
definición conceptual y la ubicación del contexto teórico que orienta el sentido de
la investigación. Por lo cual en la misma se presenta todo lo relacionado
influencia de la motivación de los trabajadores y su desempeño laboral.

II.1.- Antecedentes de la Investigación

A continuación se presenta una serie de antecedentes de investigaciones realizadas

que guardan una estrecha relación con el objeto de estudio en esta investigación:

Bolívar G. (2012), en la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho extensión

Barcelona, realizó un trabajo de investigación titulado: “Impacto de los factores
del rendimiento laboral del talento humano en el desarrollo institucional de
Alcaldía del Municipio Barinas, Estado Barinas”. Se centró como objetivo
principal en analizar el Impacto de los factores del rendimiento laboral del talento
humano en el desarrollo institucional de Alcaldía del Municipio Barinas, Estado
Barinas. Tipo de investigación descriptiva y diseño de campo, con una muestra de
cuarenta trabajadores. Cuya conclusión fue que el bajo impacto del liderazgo y la
motivación debido a la carencia de praxis por los directivos y donde el talento
humano está percibiendo la incorporación de sus niveles cognoscitivos para el
desarrollo institucional de la alcaldía.

El trabajo de investigación antes nombrado como referencia en esta investigación

tiene relación en la búsqueda de la promoción de la responsabilidad que deben
tener las instituciones en ser garantes del cumplimiento de los lineamientos
establecidos para la motivación del talento humano, dándole así importancia al
cumplimiento de las leyes y normas que se establecen en este sentido.

26
Rendón F. (2013) en la Universidad de los Andes, para su trabajo de grado realizó
una investigación titulada “La influencia de la motivación en la calidad del
servicio prestado en el Hospital General Dr. Luis Razetti”, teniendo como
objetivo general Analizar la influencia de la motivación en la calidad del servicio
prestado en el Hospital General Dr. Luis Razetti, siendo está un tipo de
investigación descriptiva y diseño de campo, con una población y muestra de
treinta enfermeras, donde se concluyó que la falta de motivación del personal de
enfermería, es causada por la remuneración inadecuada, la falta de personal, y el
déficit en la infraestructura y los insumos del hospital.

En consecuencia, se origina o surgen las necesidades de mejorar, si existen, o

crear, de ser el caso, los mecanismos de comunicación dentro de las instituciones
para afianzar y consolidar unas buenas relaciones interpersonales que permitan
influir de manera positiva en el desempeño laboral del talento humano,
conjuntamente con sistemas que admitan mejorar y aumentar los sistemas de
compensaciones tales como: bonificaciones económicas periódicas por asistencia,
puntualidad, niveles de producción y cumplimientos de metas.

Sulbarán, C, (2012), realizó un trabajo de investigación titulado: “Diseño de un

conjunto de estrategias Motivacionales con orientación al logro para inducir
cambios en el rendimiento laboral en los empleados de la Alcaldía del
Municipio Páez del estado Apure”. Con el objetivo principal del estudio de
Diseñar un conjunto de estrategias Motivacionales con orientación al logro, para
inducir cambios en el comportamiento laboral en los empleados de la Alcaldía del
Municipio Páez del estado Apure. Los resultados evidenciaron la necesidad que
tienen los empleados de ser orientados en el manejo de técnicas conductuales para
inducir el comportamiento operativo hacia el logro, razón que justifica el diseño
del presente conjunto de estrategias motivacionales dirigidas al empleado y por
ende mejorar el comportamiento laboral. Llegando a la conclusión que la
motivación en los empleados es un factor fundamental que contribuye al logro de
los objetivos y metas propuestas por la institución.

27
Las investigaciones referenciadas anteriormente tienen pertinencia con la
investigación a desarrollar, ya que en la misma se señalan las estrategias
Motivacionales como elementos esenciales para el comportamiento laboral del
talento humano.

Así mismo y en el mismo orden de ideas, Zapata V. (2013), realizó un trabajo de

investigación titulado: “Evaluación del nivel de motivación laboral para el
departamento de recursos humano de la empresa ALCASA, Ciudad
Guayana, Estado Bolívar”, donde su objetivo principal fue Evaluar el nivel de
motivación laboral para el departamento de recursos humanos de la empresa
ALCASA, como objeto de estudio. Se emplearon como fundamento los aspectos
teóricos y prácticos. Se ubicó bajo la modalidad de proyecto factible, apoyada en
un diseño de campo descriptivo, utilizando como herramienta para la recolección
de datos, las técnicas de entrevistas, observación directa y la aplicación de una
encuesta.

Se realiza una descripción detallada de los procedimientos para destacar las

debilidades y oportunidades de cada uno, así como también los puntos críticos que
en ellos se presentan para determinar los indicadores a crear en la propuesta.

En conclusión se determinó que la eficacia laboral depende de la creatividad,

innovación y participación de los trabajadores en los procesos productivos. Así
mismo se debe estimular el reconocimiento y premiación a las ideas
proporcionadas por el personal.

La investigación antes mencionada tiene aportes de importancia, ya que permite

visualizar que debe lograrse la integración por parte de los trabajadores ante la
resolución de problemas y en busca de generar ideas creativas que incidan de
manera positiva en los resultados, de allí se toma la valoración que pone de
manifiesto la importancia del trabajo en equipo y de los logros comunes por parte
de los individuos.

28
Los siguientes trabajos guardan relación con la presente investigación ya que
todas toman la Motivación como factor fundamental y de influencia para el
desempeño laboral, siendo necesario implementar estímulos e incentivos laborales
para cumplir con su labor.

En concordancia con este planteamiento el desempeño que cada individuo

presenta en sus actividades y que de manera positiva se ven reflejadas en
consecución de los objetivos de la institución debe ser gratificado o reconocido
por parte de esta como una forma de estímulo y reciprocidad de beneficios o de
retribución.

II.2.- Bases Teóricas

En esta sección se abordan algunos enfoques teóricos explicativos tendientes a

focalizar la naturaleza y alcances de los procesos motivacionales que influyen en
el desempeño laboral logrado dentro de la institución por el talento humano.

II.2.1.- La Motivación

II.2.1.1.- Definición

Mucho se habla sobre motivación y la manera como incide ésta en la conducta

deseada de un individuo ante una organización, institución o en la misma
sociedad, tal como lo cita Marcano, María L. (2011) donde expresa que: La
motivación, son las condiciones o estados que activan o dan energía al organismo
que lleva a una conducta dirigida hacia determinado objetivo; se puede decir, que
la motivación se refiere a estados internos que activan y dirigen las conductas
hacia fines y metas definidas (p.89).

El hombre en su proceso de crecimiento e interacción social asume o copia

patrones o modelos de conductas de otros individuos del entorno, que incluyen un

29
conjunto de valores, principios, ética y moral que proyectará de manera relativa de
acuerdo al ambiente que se le presente en la sociedad u organizaciones. Ahora
bien las necesidades son lo que motiva o impulsan a los individuos hacia una
conducta determinada para su satisfacción.

Como afirma González (2008) expresando que es un proceso interno y propio de

cada persona, como reflejo de interacción que se establece entre el individuo y el
mundo ya que sirve para regular la actividad del sujeto, consistiendo en la
ejecución de conductas hacia un propósito, objetivo y meta que este va a
considerar necesaria y deseable. La motivación en este sentido, viene a ser una
mediación intermedia entre la personalidad del individuo y la forma de la
realización de sus actividades, y es por ello que requiere también presentar su
eficiencia como factor lo que dirige hacia el logro de dichas actividades de manera
que tenga éxitos en su desempeño.

En este orden de ideas se puede decir que la motivación estaría constituida por un
conjunto de factores personales que indicará la conducta o comportamiento de las
personas ante determinadas situaciones o necesidades y que a su vez le permitirá
al trabajador desempeñarse cada vez mejor, o no, en su entorno laboral. Todo esto
en concordancia con el planteamiento de Maier, (citado por Villegas, J. 2011)
donde menciona que: Una situación de motivación tiene un aspecto subjetivo y
otro objetivo. El subjetivo es una condición en el individuo que se llama
necesidad, impulso o deseo; el objetivo es algo fuera del individuo, que se puede
llamar incentivo o meta.

La constitución de los factores que componen la motivación como explica Gray

(2008) son capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo,
como hoy en día que es un elemento fundamental en la administración del talento
humano, por lo que es imprescindible conocerlo y dominarlo a fin de crear
condiciones que permitan formar una cultura organizacional sólida y confiable.

30
Porret (2008) Define motivación a lo que impulsa, dirige y mantiene el
comportamiento humano dentro de la organización. En el sentido del ámbito
laboral, se podría mencionar que es necesario como requerimiento esencial para
que el individuo realice un trabajo lo mejor posible, para poder obtener mejores
resultados y a su vez que los procesos de motivación sean efectivos para cada
individuo, y así, se sientan a gusto dentro del área de trabajo donde se
desenvuelve.

II.2.1.2.- Teorías de la Motivación

Las teorías de la motivación se clasifican en dos categorías, las teorías de

contenido y las teorías de procesos. La teoría del contenido hace referencia a los
aspectos intrínsecos de las personas, y la teoría de procesos proporcionan una
descripción y análisis sobre cómo se da el comportamiento de los individuos.

Además de estas existen teorías previas muy conocidas que tienen un grado de
apoyo valido porque tratan de explicar la motivación de los empleados como lo
menciona Gray (2008) y que se basan en la idea que viene dada de la oportunidad
y los estímulos adecuados en que las personas trabajan bien y de manera positiva.

Robinss y Judge (2013) explican que se formularon cinco teorías sobre la

motivación durante la década de 1950 ya que estas representaban el fundamento
de donde surgieron las formas de motivación sobre los individuos; Chiavenato
(2010) las agrupó en cinco diferentes áreas, abordándolas en un orden ya que a
medida que cada una satisface las necesidades, aumenta la prioridad de la
siguiente y deja de ser un estímulo; las teorías más conocidas son:

II.2.1.2.1.- Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow

31
Una de las teorías de la motivación es la mejor conocida como la jerarquía de las
necesidades, establecida por Abraham Maslow, quien determinó la hipótesis de
que dentro de cada individuo o sujeto, existe una jerarquía de cinco necesidades
humanas y que distribuyo en una pirámide dependiendo de la importancia e
influencia que tienen en el comportamiento humano; la base de la pirámide está
representada por las necesidades más elementales y recurrentes (denominadas
necesidades primarias), en tanto que en la cima se encuentran las más sofisticadas
y abstractas (las necesidades secundarias), entre las jerarquías de las necesidades
se pueden encontrar:

- Fisiológicas: Son las que constituyen el nivel más bajo de las necesidades
innatas del ser humano. Estas incluyen hambre y sed (alimentación),
refugio (contra frío y calor), y otras necesidades corporales como el deseo
sexual (reproducción de la especie) del individuo; estas además son
denominadas necesidades biológicas o básicas, que exigen satisfacción
cíclica y reiterada para garantizar la supervivencia orientando la vida
humana desde el nacimiento siendo constante y continua en el adulto,
predominando sobre las demás necesidades humanas, al no satisfacerlas.

Son necesidades relacionadas con la subsistencia y existencia; aunque son

comunes a todos los individuos, requieren diferentes grados de satisfacción

32
 individual y su principal característica es la premura, si alguna de ellas no
se puede satisfacerse, domina la dirección del comportamiento de las
personas.

- Seguridad: En esta jerarquía se abarca el cuidado y la protección contra

los daños físicos y emocionales constituyendo el segundo nivel de las
necesidades humanas, llevan a que la persona se proteja de cualquier
peligro físico, real o imaginario; además está estrechamente ligada a la
búsqueda de protección frente a cualquier amenaza, la huida ante el
peligro, la búsqueda de un mundo ordenado y predecible, son
manifestaciones típicas de estas necesidades. Al igual que las antes
mencionadas, también están estrechamente ligadas con la supervivencia de
las personas.

Las necesidades de seguridad son de gran importancia, ya que en la vida

las personas dependen de la organización, y las decisiones administrativas
arbitrarias, las decisiones inconsistentes o incoherentes pueden provocar
incertidumbre o inseguridad en las personas en cuanto a su permanencia en
el trabajo.

- Sociales: Son las están relacionadas con la vida del individuo en la

sociedad y junto a otras personas donde se puede encontrar el efecto, la
asociación, el sentido por pertenencia, la participación, la aceptación por
parte de colegas, amistad y amor.

Surgen en el comportamiento si las necesidades antes mencionadas se

hallan relativamente satisfechas. Sí las necesidades sociales no están
suficientemente satisfechas, las personas se muestran ante los demás
renuentes, adversos y discrepantes, conduciendo generalmente a la
desadaptación social y a la soledad. La necesidad de dar y recibir afecto es
un motivador importante del comportamiento humano.

33
 - Estima: Son las relacionadas con la manera como se ve y se evalúa la
persona desde factores internos como el respeto que tiene la persona a sí
mismo, la confianza, la autonomía y el logro; y factores externos como el
estatus, el reconocimiento social y la atención.

La satisfacción de estas necesidades conduce a la confianza en sí mismo,

valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su frustración puede
provocar sentimiento de inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo,
las cuales a la vez pueden llevar al desánimo o a ejecutar actividades
compensatorias.

- Autorrealización: Vienen a ser las necesidades humanas más elevadas

ubicándose en la cima de las jerarquías por ser el impulso para convertirse
en aquello que el individuo es capaz de ser; en estas se incluye la
realización, crecimiento y el desarrollo del propio potencial durante la
vida.

Esta necesidad se expresa mediante el impulso de superarse cada vez más

y llegar a realizar todas las potencialidades. Las necesidades de
autorrealización, se relacionan con autonomía, independencia, autocontrol,
competencia y plena realización del potencial de cada persona y talentos
individuales.

Las cuatro necesidades anteriores pueden satisfacerse mediante recompensas

intrínsecas que las personas se dan a sí mismo como por ejemplo el sentido de
realización y que no son observables ni controlables por los demás, aunque es
importante señalar que las necesidades no se van a satisfacer por completo, ya que
aquella que alcanza un nivel deja de motivar si está bastante complacida.

Las demás necesidades no motivan el comportamiento si se han satisfecho ya que

la siguiente se vuelve dominante, por su parte, las necesidades de autorrealización
pueden ser insaciables, puesto que a más recompensas obtenga la persona, más

34
importante se vuelven y deseará satisfacer dichas necesidades cada vez más.
Según Maslow si se desea motivar a un individuo se necesita entender y saber en
qué nivel de la jerarquía se encuentra esa persona y concentrarse en el nivel de
esta satisfacción.

II.2.1.2.2.- Teoría de los dos Factores de Herzberg

Haciendo inferencia en la relación fundamental entre la actitud de alguien hacia su

puesto de trabajo como enfoque que puede ser determinante para lograr el éxito o
el fracaso y basándose desde el ambiente externo y en el trabajo del individuo la
teoría de Herzberg centra su estudio en dos factores, a diferencia de Maslow quien
orienta su enfoque de la teoría de la motivación hacia el interior en diversas
necesidades humanas.

La teoría de los dos factores también se le conoce como teoría de motivación e

higiene y que relaciona factores intrínsecos con la satisfacción laboral y relaciona
factores extrínsecos con la insatisfacción.

En este sentido, la teoría de la motivación planteada por Herzberg (citado por

Chiavenato, 2010) manifiesta que la motivación de las personas va a depender de
dos factores, Factores Higiénicos y Factores Motivacionales planteados de la
siguiente manera:

a) Factores Higiénicos: Vienen a ser las condiciones que rodean al individuo

cuando trabaja; comprenden las condiciones físicas y ambientales de trabajo,
el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de
supervisión recibida, el clima de las relaciones entre la directiva y los
empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, entre otros.
Corresponde a la perspectiva ambiental y constituye los factores que las
empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivación de los
empleados.

35
Estos factores corresponden a la perspectiva ambiental y constituyen los factores
que las empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivación de los
empleados. Sin embargo, los factores higiénicos poseen una capacidad muy
limitada para influir en la satisfacción y comportamiento de los trabajadores.

La expresión higiene refleja con exactitud su carácter preventivo profiláctico, y

muestra que sólo se destinan a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente o
amenazas potenciales a su equilibrio. Si estos factores son óptimos, simplemente
evitan la insatisfacción, su influencia en el comportamiento no logra elevar la
satisfacción de manera sustancial y duradera, si son precarios, producen
insatisfacción y se denominan factores de insatisfacción, siendo estos:

 Condiciones de trabajo y comodidad.

 Políticas de la organización y la administración.
 Relaciones con el supervisor.
 Competencia técnica del superior.
 Salarios.
 Estabilidad en el cargo.
 Relaciones con los colegas.

b) Factores Motivacionales: Tiene que ver con el contenido del cargo,

compromiso o puesto, las tareas y los deberes relacionados en sí a estos;
producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento del desempeño
hasta niveles de excelencia, es decir, muy por encima de los niveles normales.
Cuando los factores motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción de
modo sustancial; cuando son precarios, provocan la pérdida de satisfacción.
Por estas razones, se denominan factores motivacionales.

El término motivación incluye sentimientos de realización, crecimiento y

reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecución de tareas y actividades
que constituyen un gran desafío y tienen bastante significado para el trabajo.

36
Si los factores motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción, de modo
sustancial, al ser precarios, provocan la perdida de satisfacción. Por estas razones,
se denominan factores de satisfacción. Constituyen el contenido del cargo en sí e
incluyen:

 Delegación de la responsabilidad.
 Libertad de decidir cómo realizar el trabajo.
 Ascensos.
 Utilización plena de las habilidades personales.
 Formulación de objetivos y evaluación relacionada con éstos.
 Simplificación del cargo (llevada a cabo por quien lo desempeña)
 Ampliación o enriquecimiento del cargo (horizontal o vertical)

En esta teoría queda de manifiesto la importancia que llegan a tener las

condiciones físicas, ambientales y de salario; en general juega un papel de suma
importancia el entorno y las actividades que generan los individuos en ellas. Por
otra parte derivada de los factores motivacionales, se genera un compromiso y un
anhelo de reconocimiento y la suposición de un crecimiento del valor personal del
individuo.

En tal sentido, se observa una concordancia con la teoría de autorrealización de

Maslow; en forma generalizada se presentan los mismos factores, la diferencia se
centra en como se presentan unos de otro; en la teoría de Herzberg se dan los dos
factores sin especificar cuál se da primero o cómo se dan; mientras que la teoría
de Maslow presenta una jerarquía de ellos y la consecución de uno con respecto al
otro. Lo más resaltante de ambas teorías es que destacan que la motivación varía
dependiendo del individuo y de sus condiciones, tanto de la acción como la
reacción ante ellas.

Sin embargo la teoría de Herzberg propone enriquecimiento de las tareas, que

consiste en aumentar deliberadamente las responsabilidades, los objetivos y el
desafío de las tareas del cargo generando alto niveles motivacionales.

37
Hoy día es equiparable un aspecto con otro, es decir, los factores higiénicos con
los factores motivacionales, a tal punto de generar una satisfacción o
insatisfacción íntegra de los factores hacia los individuos.

II.2.1.2.3.- Teoría X y Y de Douglas McGregor

Douglas McGregor, citado por Robinss y Judge (2013) estableció dos visiones
diferentes en las personas, una negativa en esencia, denominada teoría X donde se
presupone que el trabajador es pesimista, es rígido y con una aversión innata al
trabajo evitándolo si es posible.

Y la otra básicamente positiva denominada Y, que ésta se caracterizada por

considerar al trabajador como el activo más importante de la empresa y se conoce
como una persona dinámica, flexible y optimista. Después de estudiar la manera
en que los gerentes se relacionaban con los empleados McGregor determinó, que
los puntos de vistas que aquellos tenían acerca de las naturalezas los seres
humanos se basan en ciertas suposiciones que moldean su comportamiento.

Desde la teoría X como conjunto tradicional de supuestos se cree que a los

empleados les disgusta de modo inherente al trabajo teniendo como premisas una
apatía por la labor que van a desempeñar requiriendo constante supervisión y que
deben ser dirigidos incluso coaccionados a realizarlo ya que no les gusta trabajar.
Por lo tanto son pocos creativos, productivos y ambiciosos. Son relativamente
egocéntricos, indiferentes a las necesidades organizacionales y resistentes al
cambio.

 A la persona promedio no le gusta trabajar y lo evita si le es posible.

 La persona carece de actitud responsable, tiene poca ambición y busca
ante todo seguridad.
 Muchas personas deben ser objeto de coerción, control y amenazas para
hacer que trabajen.

38
Con estos supuestos, la función del administrador es la de coerción y control de
los empleados.

Aquellos que se basan en la teoría Y suponen que los empleados consideran el

trabajo algo tan natural como el descanso o el juego por lo que la persona
promedio aprenderá a aceptar incluso a buscar la responsabilidad. La teoría Y
señala que las necesidades de orden superior dominan a los individuos. Incluso
McGregor llego a pensar que los supuestos de la teoría Y eran más validos que los
de la teoría X.

Por consiguiente estableció que la idea como toma de decisiones participativa, los
trabajos de responsabilidad y desafiantes y las buenas relaciones grupales servían
para generar compromiso con la organización y con sus metas u objetivos a través
de la auto dirección y control; que a su vez generan y crean alternativas e ideas
que proporcionan y derivan en nuevas responsabilidades asumiendo así un nuevo
rol o papel en la organización para maximizar la motivación de un individuo en
una empresa en su trabajo.

En este orden, la función del gerente será brindar un entorno para que el potencial
de las personas pueda liberarse en el trabajo

 El trabajo es tan natural como el juego o el repaso.

 Las personas no son naturalmente holgazanas. Se han vuelto así como
resultado de la experiencia.
 Las personas ejercen la autodirección y autocontrol al servicio de los
objetivos con los cuales se compromete.
 Tienen potencial. En condiciones apropiadas, aprenden a aceptar y buscar
las responsabilidades.
 Poseen imaginación, ingenio y creatividad que pueden aplicarse al trabajo.

Esta con estos supuestos, platea la función muchos aspectos relacionados con la
motivación y el desempeño laboral que tendrán los trabajadores sirviendo para

39
desarrollar el potencial de los empleados y ayudarlos a liberar ese potencial para
el logro de objetivos comunes.

II.2.1.2.4.- Teoría de las Tres Necesidades de Mc Clelland

Por otra parte Mc Clelland, Davis, (citado por Stephen 2010) propuso un esquema
de clasificación en el que se resalta en tres necesidades o impulsos dominantes en
la cual existen motivos o necesidades principales y se pone en relieve su
importancia en la motivación en los puestos de trabajo ya que ayudan a explicar la
motivación. Los estudios revelaron que los impulsos motivacionales de las
personas reflejan elementos de la cultura en la cual crecieron, su familia, la
relación y los libros. La investigación se centró en los impulsos hacia el logro, la
afiliación y el poder; estas tres necesidades son:

Motivación hacia el logro. Es el impuso que sienten algunas personas para buscar
y lograr objetivos. Un sujeto con este impulso desea lograr objetivos y ascender
en la escalera del éxito. Los logros parecen tener importancia principalmente por
sí mismos, no solo por las recompensas que los acompañen.

Existen diversas características que definen a los empleados orientados a logros.

Trabajan más intensamente, si perciben que se les dará crédito personal por sus
esfuerzos. Las personas que sienten un impulso intenso para alcanzar logros, se
responsabilizan de sus acciones y resultados, controlan su destino, buscan
retroalimentación con regularidad y disfrutan ser parte de los logros obtenidos
individual o colectivamente.

Motivación hacia la afiliación. Es el impulso que sienten las personas de

relacionarse socialmente, los individuos motivados hacia la afiliación trabajan
mejor si se les felicita por sus actitudes favorables y su cooperación. Los
individuos con orientación hacia logros ocupan puestos gerenciales, eligen
asistentes técnicamente capaces, con escasa consideración de sus sentimientos
personales, las personas motivadas hacia la afiliación tienden a rodearse de

40
amigos. Obtienen satisfacción interna por estar entre amigos y quieren libertad en
el trabajo para formar esas relaciones.

Los gerentes con una necesidad intensa de afiliación suelen tener dificultades para
ser eficaces en ese tipo de puestos. Aunque el interés considerable por las
relaciones sociales positivas suelen producir un ambiente de trabajo cooperativo,
en el que los empleados realmente disfrutan de trabajar juntos, el énfasis excesivo
del administrador en la dimensión social suele interferir en el proceso de lograr
que se realice el trabajo.

Motivación hacia el poder. Es un impulso para tratar de cambiar a personas y

situaciones. Quienes actúan con este tipo de motivación desean influir en la
organización y están dispuestos a asumir riesgos por ello, una vez que obtienen el
poder, pueden usarlo de manera constructiva o destructiva.

Las personas motivadas hacia el poder son gerentes excelentes si su impulso es de

poder institucional, no de poder personal. El poder institucional es la necesidad de
influir en el comportamiento de otros para bien de la empresa. Las personas con
esta necesidad buscan el poder por medios legítimos y ascienden a las posiciones
de liderazgo mediante su rendimiento satisfactorio, de modo que reciben la
aceptación de los demás. Un empleado que tiene la necesidad de poder personal
no suele ser exitoso como líder organizacional.

II.2.1.2.5.- Teoría de las Expectativas de Víctor H. Vroom

Esta teoría establece que los individuos manifestarán una conducta determinada
partiendo de las expectativas que se originan como resultado de la acción que él
realizará. Según Vroom, (citado por Arturo B, Castillo. 2011), la teoría de las
expectativas incluye tres variables o relaciones en cuánto desea la persona obtener
una recompensa (valencia), su propio cálculo de las probabilidades de que el
esfuerzo genere el rendimiento adecuado (expectativas) y su cálculo de que el
rendimiento genere la retribución o recompensa (Instrumentalidad):

41
1. Expectativa o relación esfuerzo desempeño: Es la probabilidad percibida
en la intensidad por el individuo de que al ejercer cierta cantidad de
esfuerzo personal obtendrá cierto nivel de desempeño para terminar una
tarea.

Una de las fuerzas que contribuyen a las expectativas de la relación

esfuerzo-rendimiento es la eficacia personal del sujeto. Los empleados con
alto nivel de eficacia personal tienden más a creer que el esfuerzo dará
lugar a un rendimiento satisfactorio. La eficacia personal alta genera una
evaluación de expectativas con valor alto.

En contraste con la eficacia personal alta, algunos trabajadores sufren el

llamado, fenómeno del impostor. El impostor cree no ser tan capaz como
parece serlo y, por consiguiente, teme que su incompetencia sea evidente
para los demás. Está lleno de dudas acerca de si mismo, tiene miedo de
asumir riesgos y pocas veces pide ayuda. El impostor tiene de manera
predecible evaluaciones de expectativas con valores bajos en relación de
consigo mismo.

2. Instrumentalidad o relación desempeño recompensa: Es el grado en el cual

el individuo cree que desempeñarse a un nivel particular es útil para
llevarlo a la consecución de un resultado deseado.

En esta creencia del empleado permite pensar que se le dará una

retribución o recompensa toda vez que termine una tarea. En este caso, él
elaborará otro juicio subjetivo acerca de las probabilidades que la empresa
valoré su rendimiento y proporcione retribuciones contingentes.

3. Valencia o atractivo de la recompensa: Es la importancia que el individuo

da al resultado potencial o recompensa que puede alcanzar en el trabajo. El
valor considera tanto las metas como las necesidades del individuo.

42
 Con esto se refiere a la preferencia de la persona por recibir una
recompensa, además, en la expresión de la dimensión de su deseo de
alcanzar un objetivo. La valencia de una retribución en el individuo está
condicionada por la experiencia y puede variar significativamente con el
paso del tiempo, en la medida en que se satisfacen antiguas necesidades y
surgen otras nuevas.

Es importante entender la diferencia entre las consecuencias de los

modelos de motivación basados en necesidades y la idea de la valencia en
el modelo de expectativas. En los modelos basados en necesidades se
aplican generalizaciones amplias para predecir dónde un grupo de
empleados podría tener impulsos más intensos o mayores necesidades
insatisfechas. En el modelo de las expectativas, los administradores deben
obtener información específica acerca de las preferencias individuales del
empleado en relación con un conjunto de recompensas y luego continuar
con la observación de los cambios en esas preferencias.

II.2.1.3.- La Motivación Humana

Ruiz, Gago, García, López (2013) afirman que el impulso para actuar puede ser
provocado por un estímulo externo (que proviene del ambiente) o por un estímulo
interno (genera los procesos mentales de la persona). La motivación varía en cada
persona puesto que las necesidades cambian de un individuo a otro; ya que esto
produce diferentes modelos de comportamientos, pero aunque estos varíen los
diferentes comportamientos de la motivación es básicamente el mismo en todas
las personas.

 Ciclo motivacional
El ciclo se inicia con el estudio de una necesidad, que rompe el estado de
equilibrio del organismo, lo que llega a producir tensión, insatisfacción,
incomodidad y desequilibro. Este estado lleva al individuo a realizar un

43
 comportamiento o acto capaz de liberar la tensión, la satisfacción o el
desequilibrio.

Si el comportamiento es eficaz, entonces la persona encontrará la satisfacción, a

su necesidad; una vez este satisfecha la necesidad el organismo regresa a su estado
de equilibrio anterior.

Alcaraz (2006) afirma que es difícil comprender el comportamiento de las

personas sin tener un mínimo conocimiento de lo que lo motiva. No es fácil
definir exactamente el concepto de motivación, pues se utiliza en sentidos
diversos. De manera general, motivo es todo lo que impulsa a una persona a
actuar de determinada manera o que da origen, a un comportamiento específico.

Ese impulso que da a la acción puede ser consecuencia de un estímulo externo

(proveniente del ambiente) o generarse internamente por los procesos mentales
del individuo. En ese aspecto, la motivación se relaciona con el sistema de
cognición de la persona.

Krench, Crutchfield y Ballachey citados por el autor explican que los actos del ser
humano están guiados por su cognición – por lo que piensa, cree y prevé. Pero al
preguntarse el motivo por el que actúa de cierta forma, surge la motivación. La
motivación funciona en términos de fuerzas activas que son traducidas en palabras
como deseo y recelo. Las personas desea poder y estatus, teme la exclusión social
las amenazas a su autoestima. Además, la motivación busca una meta
determinada, para este alcance el ser humano gasta energía.

La motivación es la función de las fuerzas activas e impulsadoras, que tiene el ser

humano, traducidas por palabras como deseo y rechazo. El individuo desea tener
poder, estatus y rechaza el aislamiento social y las amenazas a su autoestima, la
motivación tiene como meta determinar la consecución que representa un gusto de
energía para el ser humano.

44
La motivación que tiene cada persona es diferente y éstas van adaptadas, a las
diferentes necesidades que tienen y varían según el comportamiento, valores
sociales y la capacidad de cada uno para poder alcanzar sus objetivos establecidos.

II.2.1.4.- Clasificación de las Motivaciones

Gray (2008) define la clasificación de las motivaciones de la siguiente manera:

 Motivación Positiva: Es el deseo constante de superación, guiado siempre
por un espíritu positivo, la motivación puede ser intrínseca y extrínseca.
Aunque el objeto a lograr no le trae ningún beneficio a la persona pero lo
realiza y lo logra motivado, si se refiere a un objetivo positivo que va a
traer beneficio al individuo es una motivación positiva.

 Motivación Negativa: Es la obligación que hace cumplir a la persona a

través de castigos, amenazas, etc. De la familia o de la sociedad. Esta
motivación lleva al individuo a hacerlo obligadamente no por gusto
particular si no gusto de terceras personas.

II.2.1.5.- Motivación intrínseca (MI)

La persona fija su interés por el estudio o trabajo, demostrar así superación y

personalidad en el alcance de sus fines, sus aspiraciones y sus metas.
Definida por el hecho de realizar una actividad por el placer y la satisfacción que
se experimenta. Con la exploración, la curiosidad, los objetivos de aprendizaje, la
intelectualidad intrínseca y, finalmente, la motivación intrínseca para aprender.

II.2.1.6.- Motivación intrínseca (MI)

Es extrínseca en donde el alumno solo trata de aprender no tanto porque le gusta

la asignatura o carrera si no por las ventajas que esta ofrece.

45
Contraria a la motivación intrínseca, la motivación extrínseca pertenece a una
amplia variedad de conductas las cuales son medias para llegar a un fin, hay tres
tipos de ME.

• Regulación Externa. La conducta es regulada a través de medios externos tales

como premios y castigos. Por ejemplo, un estudiante puede decir, mis padres me
obligan a estudiar de noche.

• Regulación Introyectada. El individuo comienza a analizar internamente las

razones para sus acciones pero esta internalización no es verdaderamente auto
determinada, puesto que está limitada a la internalización de pasadas situaciones
guardadas que obligan a cumplir esta vez sí voy a estudiar porque la vez pasada
perdí este mismo examen Identificación. Es la medida en que la conducta es
juzgada importante para el individuo, especialmente lo escogido por el mismo,
entonces la internalización de motivos extrínsecos se regula a través de
identificación. Por ejemplo decidí estudiar anoche porque es algo importante para
mí.

II.2.1.7.- La motivación y sus teorías

Madrigal (2009) refiere a la búsqueda de los elementos que permitan conducir los
esfuerzos de las personas hacia direcciones específicas ha sido una constante, así
como encontrar elementos que permitan a canalizar el esfuerzo la energía, y la
conducta de los colaboradores hacia el logro de los objetivos que buscan las
organizaciones y los propios empleados. Al respecto se han desarrollado distintos
enfoques teóricos los que se abordan a continuación:

Modelo mecanicista

Este modelo indica que supuestamente el dinero es un motivador universal y que

por lo tanto, los colaboradores canalizaran su energía hacia lo que la empresa
quiere ante un incentivo económico de suficiente valor.

46
Modelo conductista

Modelo que parte que toda conducta del individuo o de los colaboradores, puede
ser incentivada a los estímulos adecuados. Con base en lo anterior, se desprenden
las siguientes teorías:

- Teorías de contenido. Agrupa aquellas teorías que se consideran todo lo

importante que puede motivar a los colaboradores.

- Teorías de proceso. Esta teoría considera la forma del proceso en que la persona
puede llegar a motivarse.

II.2.1.8.- Teorías contemporáneas de la motivación

Gray (2008) menciona que las teorías previas son bien conocidas, pero
desafortunadamente no soportan el estudio. Sin embargo, no todo está perdido.
Existe cierto número de teorías contemporáneas que tienen algo en común, un
grado razonable de apoyo valido. Por supuesto, esto no quiere decir que la teoría
que se va a mencionar sea correcta de manera incuestionable, sino porque
representan el pensamiento actual que trata de explicar la motivación de los
empleados. Entre estas teorías se pueden mencionar las siguientes:

II.2.1.8.1.- Teoría de la evaluación cognitiva

Esta teoría propone la introducción de premios extrínsecos, como un salario, por

un trabajo que antes tenía recompensas intrínsecas por el placer asociado del
contenido de la labor en sí, tiende a disminuir la motivación general. Esta teoría se
relaciona con la paga que reciben los colaboradores en las empresas.

II.2.1.8.2.- Teoría del establecimiento de metas

47
Se ha escuchado un dicho: de hazlo lo mejor que puedas, la teoría del
establecimiento de metas se refiere a estas cuestiones, y sus descubrimientos, son
impresionantes en términos del efecto que tienen sobre el rendimiento lo
especifico de las metas, el reto y la retroalimentación. El trabajar por una meta es
una fuente importante de motivación para el trabajo, las metas es lo que dice al
empleado lo que debe hacerse y cuanto esfuerzo necesita dedicar, es posible
afirmar que las metas específicas incrementan el desempeño y la
retroalimentación genera un desempeño mejor que la ausencia de ellas.

La teoría del establecimiento de metas según Stoner, J (2010) sostiene que los
individuos son seres pensantes y que se esfuerzan por conseguir sus metas y
determinarlas por si mismas. Además mientras que los individuos reconocen sus
habilidades y destrezas para desempeñar sus funciones estarán motivados a
alcanzar sus metas propuestas, mientras que los individuos que no han descubierto
cuáles son sus habilidades para desempeñar sus funciones dentro de la
organización no podrán alcanzar las metas que se proponen.

II.2.1.8.3.- Teoría de la eficacia personal

Se refiere a la convicción que tiene un individuo que es capaz de llevar a cabo una
tarea. Entre mayor sea la eficacia personal, más confianza se tiene en la propia
capacidad para alcanzar éxito en la tarea asignada. Por tanto, en las situaciones
difíciles cabe la posibilidad que las personas con baja eficacia personal
disminuyan su esfuerzo o se rindan, mientras que aquellas con mucha eficacia
personal trataran de vencer al desafío, las personas con alto nivel de eficacia
parecen responder a la retroalimentación negativa con mayor esfuerzo y
motivación, mientras que aquellos con poca eficacia tal vez disminuyan su
esfuerzo.

II.2.1.8.4.- Teoría del reforzamiento

48
Es la contraparte a la teoría del establecimiento de metas en la teoría del
reforzamiento. La primera es un enfoque cognitivo que propone que son los
propósitos de un individuo lo que dirigen sus acciones. La teoría del
reforzamiento platea que el reforzamiento condiciona al comportamiento, es decir,
se trata de un enfoque conductista.

La teoría del reforzamiento ignora el estado interior del individuo y solo se

concentra en lo que pasa a la persona cuando ejecuta cierta acción. Como no
considera aquello que desencadena el comportamiento, no se trata, en estricto
sentido de una teoría de la motivación. Pero brinda medios potentes para analizar
lo que controla al comportamiento y por esta razón es común que se incluya en los
estudiaos sobre motivación.

II.2.1.8.5.- Teoría de la equidad

Se fundamenta en que la recompensa recibida es un factor motivante para el

trabajo y el desempeño. El principal aspecto es la percepción del individuo sobre
la cantidad de trabajo y su recompensa en cantidad. Según Stoner, J (2010), la
equidad puede definirse como: “una razón entre lo que el individuo aporta al
trabajo (por ejemplo, el esfuerzo o habilidad) y las recompensas de este (entre
ellas los sueldos o la promoción) comparada con las recompensas que reciben por
aportaciones semejantes”.

La teoría de la equidad se sustenta en la evaluación (subjetiva) que el individuo

efectúa sobre su esfuerzo, la recompensa y la similitud de esfuerzos y
recompensas de otros en condiciones similares. Comúnmente los individuos
comparan el tipo de labor que realizan con la labor de otra persona y su
remuneración dentro de la misma organización y en otras.

El rol que juega la equidad en la motivación, los individuos comparan lo que

aportan a sus empleos con lo que obtienen de ellos en relación con los de otras
personas. Percibimos lo que obtenemos de un trabajo en relación con lo que

49
aportamos después comparamos nuestra razón insumo-producto con la de otros
que ni importan.

II.2.1.8.6.- Teoría de la expectativa

Afirma que la fuerza para que una tendencia actúe de cierta manera despenda de
la intensidad con que se espera que el acto vaya seguido de un resultado dado y de
lo atractivo que resulte este para el individuo.

Por tanto, la teoría se centra en tres relaciones:

• Relación esfuerzo-desempeño: La probabilidad que percibe el individuo que

desarrollar cierta cantidad de esfuerzo conducirá al desempeño.

• Relación desempeño-recompensa: Grado en que el individuo cree que el

desempeño a un nivel particular llevara a la obtención del resultado que se desea.

• Relación recompensas-metas personales: Grado en que las recompensas

organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de alguien, y el
atractivo que tienen dichas recompensas potenciales para el individuo.

II.2.1.9.- Medios para diagnosticar y evaluar la motivación

Los departamentos o direcciones de Talento Humano, utilizan diferentes

herramientas para diagnosticar y evaluar la motivación de los trabajadores,
además, el clima laboral en la institución; los instrumentos más utilizados son los
siguientes:

- Observación y valoración de las actitudes de los trabajadores: La

observación, siempre que se realice en unas condiciones que garanticen la
fiabilidad, se puede diagnosticar si los trabajadores manifiestan una actitud
positiva o negativa en sus actividades y funciones en su puesto de trabajo.

50
 - Entrevistas: Durante el proceso de la entrevista se aplica a los trabajadores,
para detectar los factores que generan insatisfacción la información
recopilada en la entrevista de salida, un colaborador se va voluntariamente
de la empresa.

- Análisis de las condiciones de trabajo: Si las condiciones no favorecen o

no se ajustan a unos estándares mínimos en la empresa, habrá un mal
clima de trabajo y muy baja motivación, con la consiguiente disminución
del rendimiento en las actividades de su trabajo, las buenas condiciones de
trabajo ayudan a mejorar y a tener una mejor productividad y rendimiento
en sus actividades.

- Buzones de reclamos quejas y sugerencias: Es importante que los

colaboradores estén informados que su opinión es necesaria para la mejora
del ambiente laboral, es por ello que los reclamaciones y sugerencias
deben ser contestadas en un breve periodo de tiempo, así ellos sabrán que
sus opiniones son atendidas con mayor atención.

- Plan de sugerencias: Se deben dar las gracias a todas las sugerencias y

expresar las razones por las que van ser expuestas o no en práctica. Las
empresas generalmente premian a los empleados por sugerencias que
hayan sido útiles, esto es algo que ayuda al trabajador y se sentirá
orgulloso de su labor y muy motivado para continuar desempeñándolo.

II.2.1.10.- Técnicas motivacionales

Ruiz, (2012) define estas técnicas como la manera en que pueden ser utilizadas en
las empresas con el propósito de motivar a los colaboradores, ya que esto ayuda a
que los empleados de una organización realicen con mayor productividad sus
actividades laborales realizadas diariamente.

- Políticas de conciliación

51
 Unas de las técnicas para motivar al personal, y estás son formadas por
medidas para conciliar la vida personal, laboral y familiar de los
individuos, algunos ejemplos pueden ser, horario flexible, trabajo a tiempo
parcial, permiso de maternidad y paternidad, servicios de guardería,
permiso a excelencia para cuidar familiares, y otros.

- Mejora de las condiciones laborales

Dentro de las condiciones de mejora pueden ser, el salario, las condiciones
físicas del entorno, como la iluminación, la temperatura, la decoración o
equipos de trabajo adecuados, y la seguridad que le brindará la
organización al colaborador, ya que de esta manera el podrá efectuar las
tareas asignadas con mayor productividad y eficacia.

- Enriquecimiento del trabajo

Consiste en modificar la forma en la que se realiza el trabajo ya que esto
resulta menos rutinario al colaborador. Esto puede darle la autonomía al
trabajador para que participe en las decisiones que afecten a su trabajo,
puesto que son los propios trabajadores quienes conocen como realizarlo.

- Adecuación de la persona al puesto de trabajo

Se seleccionan para cada puesto concreto las personas correctas que llenen
los objetivos y tengan las competencias idóneas para desempeñar de
manera excelente dicho puesto. Ya que esto hará que el trabajador este
motivado e interesado en su trabajo.

- El reconocimiento del trabajo

Es importante reconocer y felicitar al trabajador por el trabajo realizado de
buena manera y si han mejorado su rendimiento. El reconocimiento puede
darse, simplemente, en unas palabras de agradecimiento, una felicitación
por correo electrónico una carta un informe favorable para el jefe
inmediato superior o una propuesta de ascenso. También el reconocimiento
puede darse a los colaboradores como regalos canastas.

52
II.2.1.11.- La motivación y sus alcances

La motivación es la fuerza que energiza, dirige y mantiene el comportamiento

humano de una persona tanto en su vida personal como profesional.

Madrigal (2009) refiere a la motivación como el ensayo mental preparatorio de

una acción para realizar con diligencia, y está relacionada con las palabras
motivar, disponer del ánimo del individuo, para que proceda de un determinado
modo y motivo, causa o razón que mueve para algo. La palabra motivación deriva
del latin motus, lo que mueve, es decir, aquellos factores internos y externos que
mueven al individuo para actuar de una determinada manera.

II.2.1.12.- Motivación en el trabajo

La motivación en el trabajo es el conjunto de fuerzas internas y externas que

hacen que un individuo de lo mejor de él y así también elija un acto de acción y se
conduzca de cierta manera por medio de la dirección y el enfoque de la conducta,
el nivel de esfuerzo aportado y la persistencia de la conducta. En la mecánica de la
motivación de los empleados influye una serie de factores que los directivos
deben considerar y comprender.

En primera lugar, los papeles y roles en los que participan en su vida personal y
profesional del sujeto, debido a que las personas se encuentran insertos en un
sistema social y amplio. Por lo tanto, con base en su actuación, en ellos se pueden
establecer los mecanismos de motivación adecuados.

En segundo lugar se debe comprender el concepto de individualidad, en el cual

cada individuo cuenta con factores motivacionales propios, ya que esto ayuda a
que los impulsos que permiten desplegar su potencial son diversos.

53
En tercer lugar figura la personalidad la cual está condicionada a factores
genéticos y a la influencia del entorno lo que se refleja en expresiones
individuales de carácter.

La relación de estos tres elementos deriva en la formación de las metas personales

que sigue cada colaborador dentro de la organización, es por ello que el directivo
conoce analiza, y enlaza sus roles, habilidades, capacidades, personalidad y
aprendizaje en un contexto determinado para alcanzar sus metas personales.

II.2.1.13.- Motivación de los empleados mediante el diseño de puestos

Slocum (2009) define la motivación mediante el diseño de puestos indica como

estos pueden ser motivacionales, los cuales se explican a continuación:

- Modelo de factores higiénicos y motivadores

Herzberg y sus colegas citado por Slocum (2009) adoptaron otros enfoques para
determinar que motiva a las personas. Ellos les pidieron a las personas que les
digieran como se sentían excepcionalmente bien respeto a sus puestos de trabajo.
Con base a este estudio ellos desarrollaron la teoría bifactorial o de los dos
factores, más conocidos como modelo de factores higiénicos y motivadores, el
cual propone que dos conjuntos de factores son causas básicas de satisfacción y la
insatisfacción en el puesto.

- Factores motivadores

Son el trabajo mismo, en este factor se puede encontrar el reconocimiento, el

avance y la responsabilidad. Ya que se relacionan con los sentimientos positivos
que el individuo siente respecto a su contenido y a su puesto. Estas sensaciones
positivas a su vez se relacionan con las experiencias del sujeto respecto a los
logros, el reconocimiento y la responsabilidad.

54
Reflejan un logro permanente, más que temporal en el marco laboral. Es
importante saber que los motivadores son factores intrínsecos, los cuales se
relacionan de una forma directa con el trabajo y la mayor parte pertenecen al fuero
interno de la persona. Los términos establecidos por la organización solo tendrían
un factor indirecto en ellos. Sin embargo, al definir un desempeño
excepcionalmente bien.

- Factores higiénicos

Incluyen la política y la administración de la empresa, la supervisión técnica, el

sueldo, las prestaciones, las condiciones de trabajo son los beneficios y las
relaciones interpersonales, estos factores se asocian con los sentimientos
negativos que el individuo siente respecto a sus actividades de trabajo y se
relacionan con el texto en el cual lo desempeña. Los factores higiénicos son,
externos al trabajo. Ya que estos sirven como recompensa para un alto desempeño,
las organizaciones deben reconocer el alto desempeñó de los colaboradores.

II.2.1.14.- La motivación mediante las expectativas del desempeño

Slocum (2009) define que es importante crear empleos para que las personas
sepan que son retadores y gratificantes, otro componente que motiva a las
personas es la idea de que pueden tener una esperanza de obtener ciertas
recompensas si se esfuerzan mucho por alcanzarlas.

En el modelo de las expectativas, se dice que las personas se sienten motivadas si

piensan que por el trabajo realizado les puede proporcionar cosas que desean. Se
puede mencionar algunas de ellas, la satisfacción de las necesidades de seguridad,
la emoción de desempeñar una actividad desafiante o la capacidad para establecer
metas difíciles y alcanzarlas.

Una premisa básica de las expectativas es que el individuo es una persona

racional. El objetivo de este modelo es que sostiene que si la persona tiene

55
necesidades e ideas propias respecto a lo que desea de su trabajo en el momento
de tomar una decisión respecto a cualquier asunto o tema o con el hecho de saber
respecto a que organización entrara el individuo y cuan duro será su trabajo
actuara basado en sus necesidades e ideas.

II.2.1.15.- Uso del reforzamiento positivo para motivar a los demás

Slocum (2009) explica que el método más utilizado para motivar al personal en el
trabajo es la modificación del comportamiento, tratar de cambiar la conducta de
un individuo mediante la utilización de recompensas y castigos. El
comportamiento se basa en un principio elemental del ser humano, la ley del
efecto; la conducta que lleva a una consecuencia positiva para el individuo tiende
a reiterar en tanto que la conducta que lleva a una consecuencia negativa tiende a
evitarse. El objetivo de la modificación del comportamiento en el trabajo consiste
en recompensar a los empleados cuyo comportamiento contribuye a la
consecución de las metas de la organización tales como mejorar la productividad.

El método que se utiliza para dar a conocer las habilidades para modificar la
conducta consiste en subrayar el reforzamiento positivo porque esta es la
estrategia de modificación del comportamiento que más se utiliza en el ámbito
laboral. Reforzamiento positivo tiene como significado aumentar la probabilidad
de que se repita un comportamiento determinado y recompensado a la gente por
responder de buena manera.

La frase incrementar la probabilidad quiere decir que el reforzamiento positivo

mejora el aprendizaje y la motivación pero no es totalmente eficaz. Se debe tomar
en cuenta que no se puede quedar atrás la frase responder de la manera esperada.
Para que el reforzamiento positivo se aproveche de manera apropiada, el resultado
de una recompensa debe depender de que la persona haga algo bien sus
actividades laborales.

56
Resulta fácil visualizar el reforzamiento con trabajos bien estructurados, el
reforzamiento positivo también se utiliza para fomentar comportamientos
deseados en trabajos complejos y bien pagados si se desea emplear el
reforzamiento positivo de manera correcta es preciso seguir ciertas reglas las
cuales son:

- Expresar con toda claridad que comportamiento conducirá a una recompensa

- Elegir una recompensa apropiada
- Suministrar una amplia administración
- Conceder las recompensas con frecuencia variable
- Hacer que la recompensa siga de inmediato a la conducta observada
- Hacer que la recompensa corresponda al comportamiento
- Lograr que las recompensas sean bien visibles
- Cambiar la recompensa cada cierto tiempo

II.2.1.16.- Motivar mediante el diseño del trabajo

Robbins y Judge (2009) refieren que las investigaciones acerca de la motivación

se establecen cada vez más sobre enfoques que relacionan los conceptos, ésta con
cambios en la manera en que están estructurado el trabajo.

Dichos estudios sobre diseño del trabajador brindan evidencias bien sustentadas
ya que la forma en que se estructuran los elementos de la tarea incrementa o
disminuyen el esfuerzo que se le dedica.

- El modelo de las caracterizas del trabajo

Dicho modelo fue creado por J. Richard Hackman y Greg Odham citado por
Robbins y Judge (2009) sugieren que cualquier trabajo queda detallado en
términos de las cinco dimensiones fundamentales siguientes:

- Variedad de aptitudes:

57
Grado en que el trabajo se requiere que se ejecuten actividades diferentes de modo
que el trabajador utilice cierta cantidad de aptitudes y talentos.

- Identidad de la tarea:
Grado en que el puesto requiere completar un elemento de trabajo total y
reconocible.

- Significancia de la tarea:
Grado en que las tareas laborales tienen consecuencias sustanciales en las vidas o
actividades de los individuos.

- Autonomía:
Grado en que el empleado proporciona libertad sustancial, independencia y
discrecionalidad, el individuo puede tomar sus propias decisiones para que
programe sus labores y determine los procedimientos adecuados para llevarlo a
cabo.

-Retroalimentación:
Grado en que la realización de las tareas de trabajo, se necesita para su puesto y da
como resultado que el colaborador reciba información directa y clara y concisa
sobre la eficacia de su desempeño.

II.2.1.17.- Involucramiento de los empleados

Robbins y Judge (2009) afirman que el involucramiento es un proceso

participativo para los trabajadores y así aumentar su compromiso con los
objetivos de la organización. La lógica que subyace es que al tomar en cuenta al
personal en las decisiones que lo afectan y con el incremento de su autonomía y
del control en sus acciones laborales, los individuos estarán más motivados, más
comprometidos y dedicados con la organización, y serán más productivos y
eficaces, y estarán más satisfechos y contentos con sus actividades laborales.
- Programas de involucramiento de los empleados.

58
Se determinó detalladamente las tres formas principales de involucramiento de los
empleados, las cuales son, administración participativa, participación
representativa y círculos de calidad.

- Administración participativa
Las propiedades comunes a todos los programas de administración participativa
son el uso de la facultad de la toma grupal de decisiones, es decir, que los
subordinados distribuyen con el superior inmediato un grado significativo de
poder en la decisión En situaciones la administración participativa se promueve
como la solución contra la baja moral y la escasa productividad.

Pero para que sean efectivos, los propósitos en que intervienen los colaboradores
deben ser sobresalientes para su interés, de modo que se motiven, los trabajadores
deben tener las competencias, actitudes, y conocimientos para hacer
contribuciones provechosas y todas las partes involucradas deben confiar y gozar
entre sí.

- Participación representativa
La participación representativa, es denominada la forma legal y más amplia en el
mundo, para el involucramiento del colaborador, ya que la participación es
redistribuir el poder dentro de la organización, al colocar al trabajador en una
postura de mayor igualdad con los intereses de la dirección y los accionistas. La
manera más común que adopta esta participación son los concejos laborales y los
representantes ante el mismo.

Estos son grupos de empleados nominados o electos que deben ser consultados si
la administración toma decisiones que involucran al personal. Los representantes
ante esta comisión, son los trabajadores que tienen un espacio en el concejo de
directores de la empresa y representa los intereses de los empleados de esta.

- Círculos de calidad

59
Los círculos de calidad se definen como grupos de 8 a 10 personas o trabajadores
y superiores que comparten un área de compromiso y sostienen frecuentes
reuniones, y que lo lleven a cabo una vez por semana como la empresa lo designe,
y sobre las premisas de estas con el propósito de estudiar sus problemas de
calidad, averiguar las causas de los problemas, recomendar soluciones y tomar la
acción correspondida.

Una revisión de las evidencias de los círculos de calidad señala que tienden a
producir poco o ningún efecto en la satisfacción de los empleados, y aunque
muchos estudios se reportan los resultados positivos en cuanto al rendimiento no
está garantizado de ninguna manera que así ocurra.

II.2.1.18.- Motivación de grupos únicos de trabajadores

Los empleados asisten a las organizaciones con diferentes necesidades, ya que

cada individuo cuenta con capacidades como: destrezas, habilidades, intereses y
aptitudes. Tienen expectativas diferentes de sus empleadores y diferentes puntos
de vista de lo que piensan sus contratantes tienden como derecho a esperar de
ellos. Y varían grandemente en cuanto a lo que esperan de su trabajo. Por ejemplo
algunos de sus colaboradores obtienen más satisfacción a partir de sus intereses y
actividades personales, y no les interesa realizar su trabajo más desafiante o
interesante o ganar concurso de desempeño. Otros obtienen una gran cantidad de
satisfacción en sus puestos y están motivados para hacer grandes esfuerzos.

II.2.1.19.- Motivación para el trabajo de los colaboradores

Amaru (2008) argumenta que el buen desempeño para el colaborador es el

resultado que logra el candidato de un cargo y este depende de muchas
circunstancias. Siendo uno de los más importantes para el trabajo, la motivación.
Entender los mecanismos de motivación es fundamental para que el emprendedor
pueda relacionarse con las personas.

60
La motivación para realizar las actividades laborales da como resultado que el
individuo tenga la disposición, interés y voluntad de alcanzar o realizar una tarea,
meta u objetivo de la organización. Decir que si una persona está totalmente
motivada para su trabajo, significa que muestra una inclinación positiva para
realizarlos.

La palabra motivación tiene como significado mover, indica el proceso por el cual
alguna razón o motivo incentiva, estimula y energiza el comportamiento de los
colaboradores. Esta conducta siempre se motiva. Hay un motor en marcha
permanente que lo mueve; aunque de vez en cuando queda en punto muerto o deja
de funcionar y la persona se desmotiva.

- Motivos internos y externos

La motivación para los trabajadores se deriva de una interacción compleja entre

los motivos internos de las personas y los estímulos de la situación o ambiente.

Los factores internos son las necesidades aptitudes, intereses, valores y

habilidades de las personas. Estos motivos individualizan a cada persona y hacen
que todas sean diferentes unas con otras. Cada individuo es capaz de realizar
tareas específicas.

Los factores externos son estímulos o incentivos que la empresa ofrece. Estos
pueden satisfacer necesidades, despertar sentimientos de interés o representar
recompensas deseadas. Son motivos externos todas las recompensas que ofrece la
compañía, desde el salario y los beneficios hasta el ambiente de trabajo.

II.2.2.- Desempeño laboral

II.2.2.1.- Definición

61
Existe una serie de características individuales que orientadas por partes de la
gerencia conduciría a los trabajadores a un alto desempeño que evidentemente
incide en la productividad de la organización. Pero ¿cómo podría definirse el
desempeño?, según el diario de la Real Academia Española (citado por Arias, G.
2004, Pág. 132

La convicción y las acciones tendientes a lograr la misión de las organizaciones

superando las normas y los estándares fijados así como las expectativas de los
asociados, dentro de los valores establecidos, sin desperdicios y con la máxima
repercusión positiva para la calidad de las personas, los grupos y la sociedad en
general.

Robbins, Stephen, Coulter (2013) definen que es un proceso para determinar qué
tan exitosa ha sido una organización (o un individuo o un proceso) en el logro de
sus actividades y objetivos laborales. En general a nivel organizacional la
medición del desempeño laboral brinda una evaluación acerca del cumplimento de
las metas estratégicas a nivel individual.

El desempeño es hoy en día un tema muy importante, ya que es necesario que los
trabajadores conozcan qué se espera de ellos y cómo afecta el desempeño las
expectativas de la organización. Y es que el alto desempeño no se podrá lograr
sino existe la plena convicción y un sentido de compromiso, logro individual,
reconocimiento y celebración.

Robbins y Judge (2013) explican que en las organizaciones, solo evalúan la forma
en que los empleados realizan sus actividades y estas incluyen una descripción del
puestos de trabajo, sin embargo, las compañías actuales, menos jerárquicas y más
orientadas al servicio, requieren de más información hoy en día se reconocen tres
tipos principales de conductas que constituyen el desempeño laboral.

- Desempeño de las tareas

62
Se refiere al cumplimiento de las obligaciones y responsabilidades que
contribuyen a la producción de un bien o servicio a la realización de las tareas
administrativas.

- Civismo
Se refiere a las acciones que contribuyen al ambiente psicológico de la
organización, como brindar ayuda a los demás aunque esta no se solicite respaldar
objetivos organizaciones, tratar a los compañeros con respecto, hacer sugerencia
constructiva y decir cosas positivas y decir cosas positivas sobre el lugar de
trabajo.

- Falta de productividad
Esto incluye las acciones que dañan de manera activa a la organización, tales
conductas incluyen el robo, daños a la propiedad de la compañía, comportándose
de forma agresiva con los compañeros y ausentarse con frecuencia.

Lo que significa la puesta en evidencia de los conocimientos, capacidades y los

comportamientos necesarios para el desempeño de una actividad, tal como lo
menciona, Arias, G. (2010); que la competencia laboral se conforma
esencialmente con estos tres tipos de capacidades o conductas perceptibles por el
desempeño de un individuo: La capacidad de resolver problemas asociados a una
función productiva. La resolución de problemas no sólo implica cumplir con los
resultados esperados en la función productiva, sino va más allá, ya que refleja el
dominio de los conocimientos, habilidades o destrezas requeridos para llegar al
resultado, aun ante situaciones extraordinarias.

Un buen desempeño proporciona ventajas que pueden llegar a motivar a los

trabajadores a realizar cada día mejor sus funciones y lograr el establecimiento de
metas u objetivos para alcanzar los estándares que la organización y el individuo
se proponen, además de medir el desempeño real logrado en cada labor que
realiza una persona y la afinidad que esta pudiera tener con la institución.

63
II.2.2.2.- Objetivos de la evaluación del desempeño laboral

La evaluación de desempeño cuenta con varios objetivos, consistiendo uno de

ellos en ayudar en la dirección a que tome decisiones del talento humano, sobre
asensos, transferencias y despidos. Las observaciones también detectan las
necesidades de capacitación y desarrollo ya que identifican con precisión las
habilidades y competencias de los trabajadores para los cuales se pueden
desarrollar programas correcticos.

 ¿Qué se evalúa?
Los criterios que elija la dirección para calificar el desempeño de un colaborador
tendrán muchas influencias en la conducta de este último, los tres conjuntos de
criterios más comunes son los resultados de la tarea individual.

 Resultados de las tareas individuales

Los fines son más importantes que los medios, entonces debería evaluar la
administración los resultados de las actividades del empleado tales como la
cantidad producida por el colaborador los desperdicios generados y el costo por
unidad de producción en el caso de un gerente de planta. La combinación de
eficacia al realizar las tareas fundamentales del puesto.

 Conductas
En algunas circunstancias es difícil atribuir resultados específicos a las acciones y
las conductas de los individuos que tienen puestos de asesoría o apoyo, o que
desempeñan cargos cuyas tareas laborales llegan a forman parte de un esfuerzo de
grupo, en ocasiones es difícil identificar la atribución de cada uno de sus
miembros, entonces se evalúa la conducta del empleado. Aquellas conductas que
se evalúan no necesariamente se limitan a las que están directamente relacionadas
con la productividad individual.

 Rasgos

64
Los rasgos de cada individuo son los que menos tienen relación con el desempeño
laboral, por lo general tener una buena actitud puede mostrar en los colaboradores
confianza en sí mismos y así demostrar que pueden ser confiables, dentro de su
área de trabajo, demostrar dentro de la organización, experiencia ya que podría
relacionarse o no con los resultados positivos de la tarea, pero sería incorrecto
ignorar el hecho de que las empresas aun utilizan este tipo de riesgos para evaluar
el desempeño laboral.

II.2.2.3.- Determinar la razón para evaluar el desempeño laboral

Aamodt (2010) explica el primer punto en el proceso de la evaluación del

desempeño e indica que es determinar las razones por las cuales las
organizaciones desean hacerlo. En otras palabras, la organización desea utilizar
los resultados para así poder mejorar el desempeño.

Esta determinación es de suma importancia ya que las distintas técnicas de valorar

el desempeño son apropiadas para algunos propósitos pero no para otros. Por
ejemplo, un método de evaluación del desempeño, la escala de elección forzada,
es excelente para determinar la compensación pero terrible para propósitos de
capacitación. De forma similar, el uso de la evaluación de 360 grados es una
excelente fuente para mejorar el desempeño de los empleados pero no es
apropiada para determinar los incrementos salariales.

II.2.2.4.- Proporcionar capacitación a los empleados

Aamodt (2010) definen que el uso más importante de la evaluación del

desempeño es mejorar y así poder proporcionar capacitación sobre las actividades
que se necesitan reforzar. Incluso si la capacitación de los empleados debe ser un
proceso continuo a la revisión de la evaluación del desempeño, la cual es
recomendable realizar dos veces al año, para reunirse con los empleados y hablar
de sus fortalezas y debilidades. Sin embargo no se debe olvidar lo más importante

65
que es establecer el momento para determinar cómo se pueden corregir estas
últimas.

II.2.2.5.- Determinar los incrementos salariales

Aamodt (2010) refiere que el valor de un puesto se determina mediante diferentes

factores, un grado de responsabilidad y el nivel de formación requerido para
desempeñarlos. Sin embargo, la diferencia en la compensación entre dos sujetos
con el mismo puesto es una función tanto de la permanencia de los mismos en el
desempeño laboral. En algunas circunstancias no sería justo pagar a un empleado
con desempeño deficiente la misma cantidad que a uno que hace su trabajo de
forma excelente.

Por lo tanto, una importante razón para evaluar el desempeño de los empleados es
proporcionar una base justa sobre la cual establecer el incremento salarial. Si los
resultados de la evaluación del desempeño se usaran para fijar incrementos
salariales, quizá se necesite un formato numérico en vez de un narrativo.

II.2.2.6.- La toma de decisiones para ascensos y despidos

Aamodt (2010) define que la otra razón para evaluar el desempeño consiste en
determinar que empleados serán ascendidos. Aunque pareciera justo ascender solo
al mejor empleado, esto no sucede a menudo.

Toma de decisión para ascenso

Las políticas en algunas organizaciones es ascender a los empleados con mayor
antigüedad. Esto es cierto especialmente en organizaciones cuyos empleados
pertenecen a sindicatos. Aun si parece justo promover empleados con base en el
desempeño o en su pertenencia en el puesto, quizá no siempre sea una acción
inteligente. El mejor empleado en un nivel no siempre lo es en el siguiente.

Toma de decisión para despido

66
Desafortunadamente, proporcionar realimentación, asesoría y capacitación a los
empleados no siempre mejora el desempeño ni reduce los problemas de disciplina.
Las técnicas de administración del desempeño de este no son exitosas, los
resultados de una revisión pueden indicar que la mejor vía de acción es despedir al
empleado.

II.2.2.7.- La importancia de realizar investigación de personal

Aamodt (2010) explica que la última razón para evaluar a los empleados es la
investigación de personal. Se deben validar las pruebas laborales y una forma de
hacerlo es correlacionar las puntuaciones de las pruebas con algunas medidas
precisas del desempeño laboral. Sin embargo para hacerlo, debe estar disponible
una medida precisa y confiable de este último. Lo mismo aplica al evaluar la
efectividad de los programas de capacitación. Para determinar dicha efectividad,
hay que contar con una medida precisa del desempeño para utilizarla al
determinar si este mejora como resultado de la capacitación.

II.2.2.8.- ¿Quién realiza la evaluación de desempeño?

Dessler y Verela (2011) exponen que las evaluaciones de los supervisores

inmediatos todavía es la parte esencial de la mayoría de los procesos de la
evaluación. Conseguir la evaluación de un supervisor es relativamente directo y
también cuenta con mucho sentido, el supervisor debería estar en la mejor
posición para observar y evaluar el desempeño de sus colaboradores. La mayoría
de las evaluaciones las realizan el supervisor inmediato del empleado.

Por costumbre, la tarea de la evaluación ha recaído en los gerentes, ya que se les

consideran responsables del desempeño de sus subalternos. Puesto que muchas de
las organizaciones actualmente utilizan equipos autodirigidos, trabajo a distancia
y herramientas de la organización que alejan a los jefes de los empleados es
posible que el supervisor inmediato no sea el mediador más confiable del

67
desempeño de un personal, con frecuencia se les solicita a los compañeros e
incluso a los subalternos, que formen parte del proceso.

En continuidad las evaluaciones son bastantes indulgentes, las cuales presentan

una inclinación al servicio de los colaboradores y pocas veces coinciden con las
calificaciones que designen los supervisiones. Tal vez sea más correcta para fines
de desarrollo y deben combinarse con otras fuentes de información para disminuir
errores de evaluación.

- Evaluación por parte de los colegas (pares)

Se realiza la evaluación de un trabajador por parte de los colegas (pares) gana más
prestigio. Un empleado que es seleccionado para una evaluación anual elige a una
autoridad evaluadora. Entonces esta designada a un supervisor. Los estudios
indican que las evaluaciones de los pares suelen ser más efectivas y eficaces. Un
estudio que se realizó colocó a estudiantes en grupo de trabajo autoadministrados.
Los investigadores descubrieron que las evaluaciones por parte de los colegas
tenían un impacto positivo inmediato sobre la apreciación de la comunicación
abierta, la motivación en las tareas de los empleados tienen como resultado la
apatía, social viabilidad grupal, cohesión y satisfacción.

- Comités evaluadores
Algunas de las empresas usan comités evaluadores, por lo general están
compuestos del supervisor inmediato del trabajador, y unos tres o cuatro
supervisores. Usar múltiples evaluadores resulta ser positivo puede ayudar a
resolver obstáculos como el prejuicio por parte de evaluadores individuales. Ya
que también llega a ofrecer un recurso para introducir en la evaluación los
diferentes facetas del desempeño de un trabajador que observan diferentes
personas.

- Autoevaluaciones
Ocasionalmente, también se utiliza las autoevaluaciones del desempeño del
personal de una organización, por lo común junto con las calificaciones de los

68
supervisores. El problema esencial con las autoevaluaciones es que los empleados
usualmente se califican a sí mismos más alto que como califican sus supervisores
o sus colegas. Las autoevaluaciones en realidad se correlacionaron negativamente
con su desempeño posterior en un centro de evaluación en contraste, un promedio
de las calificaciones de supervisor, colega y subalterno del trabajador predijeron el
desempeño en el centro de evaluación del sujeto.

- Evaluación por parte del personal subalterno

En ciertas empresas permiten que los subalternos evalúen el desempeño de sus
supervisores, un proceso que muchos denominan retroalimentación ascendente.
Tal procedimiento ayuda a la alta gerencia a comprender los estilos
administrativos de sus subalternos y a identificar problemas potenciales con los
individuos y a tomar las medidas correctivas con cada gerente, según se requiere.

La investigación apoya la idea de que la retroalimentación ascendente puede

ayudar a mejorar el desempeño de un gerente. Los gerentes a quienes se les
califica como deficiente o moderados presentan mejorías significativas en
puntuaciones de retroalimentación ascendente, durante un periodo aproximado.
Los gerentes que se reúnen con los subalternos para analizar y examinar su
retroalimentación ascendente mejoraron más que los gerentes que no lo hacen.

- Evaluación de 360° grados

La evaluación de 360° grados denominada también evaluación integral, es una de
las más utilizada hoy en días por las organizaciones, ya que la información del
desempeño se recopila completamente alrededor de un trabajador, desde sus
supervisores, subalternos, colegas, y clientes internos o externos. Usualmente esto
se realiza con propósitos de desarrollo en vez de que sea para aumentos de salario.

El crecimiento común consiste en conseguir que quienes califican llenen las

encuestas de evaluaciones en línea acerca de quiénes van a calificar. Luego se
reúne toda esta retroalimentación y se realizan reportes individualizados que

69
llegan a los trabajadores evaluados. Entonces el empleado puede reunirse con su
superior para desarrollar un plan de automejoría.

II.2.2.9.- Administración del desempeño

La idea consiste en avalar elementos que se incorporan a la prácticas laborales por

las cuales el gerente define las metas y tareas del empleado, aumenta sus
habilidades y capacidades, y evalúa constantemente su comportamiento enfocado
a metas y luego lo recompensan en una forma que se espera, sean firmes en su
interior y que todos tengan sentido en términos de lo que la compañía quiere
llegar a lograr.

El enfoque de la administración de desempeño actualmente refleja los intentos de

los gerentes por reconocer la forma más clara de la naturaleza interrelacionada de
los factores que tienen influencias en el desempeño del trabajador. Y refleja el
énfasis que en la actualidad ponen los gerentes al motivar esfuerzos dirigidos a
metas de alto desempeño en un mundo globalmente competitivo.

- Definición de las metas y los esfuerzos laborales del empleado

Como eje de la administración del desempeño se tiene la idea que los esfuerzos
del empleado deberían estar dirigidos a objetivos y metas, en primer plano el
gerente debe evaluar al colaborador basándose en el desempeño del mismo, a lo
largo a base de los estandartes específicos, ya que se espera a que se le mida. En
segundo plano el gerente debería asegurarse de las metas y los estándares del
desempeño del empleado para que estos tengan sentido, en términos de las metas
más extensas de las empresas. De manera correcta existen en las compañías una
jerarquía de metas, las cuales de la alta gerencia implican metas subordinadas para
cada gerente y cada empleado que aparecen hacia abajo en la cadena de poder.

II.2.2.10.- Métodos de evaluación del desempeño laboral

70
Dessler y Verela (2011) exponen que en la evaluación de desempeño laboral se
utilizan distintos métodos, en muchas de las empresas los que están a cargos de
sus colaboradores se preguntan cómo se realiza una evaluación de desempeño de
un trabajador y cuáles son las técnicas específicas de evaluación y dentro de ellas
se encuentran:

Ensayos críticos
Consiste en escribir una descripción de las fortalezas, las debilidades, el
desempeño anterior y el potencial del colaborador, así como hacer sugerencias
para que este mejore para trascribir un documento de este tipo, ya que no se
necesita de formatos complejos ni de una amplia capacitación. Sin embargo es
posible que con estos métodos la evaluación sea conveniente y este dominada
tanto por las habilidades de escritura del evaluador como por el nivel de
desempeño real del empleado. También es dificultoso ocupar los documentos
redactados para diferentes empleados, ya que no existe una clave de calificación
estandarizada.

Incidentes críticos
Los incidentes críticos concentran la atención, la evaluación es la diferencia que
existe entre realizar un trabajo con eficacia y un trabajo sin ella, por lo tanto el
evaluador se encargará de describir las acciones del trabajador y especialmente si
fueron eficiente o ineficiente en determinada situación, por lo que deberá
mencionar únicamente las conductas especificas por medio de una lista de
incidentes críticos de este tipo, y propone un conjunto amplio de ejemplos que
sirven para mostrar a los empleados los comportamientos deseables y al mismo
tiempo para identificar a quienes necesita mejorar sus fortalezas.

Escala grafica de calificación

Este es uno de los métodos más antiguos y difundidos de evaluación. El evaluador
contempla un conjunto de factores de desempeño, los cuales son la cantidad y
calidad de trabajo, la profundidad de los conocimientos, la cooperación, la
asistencia y la iniciativa los cuales calificara por medio de escalas graduadas.

71
Escala de calificación basada en el comportamiento
Esta combina elementos fundamentales de los métodos de calificación por
incidentes críticos y de escalas gráficas. El evaluador califica al personal con base
en reactivos ubicados que se encuentran a lo largo de un continuo proceso; los
reactivos son ejemplos de conductas reales en el trabajo, y no listas de rasgo o
descripciones generales.

Comparación forzada
Las comparaciones forzadas evalúan al empleado en la empresa, con respecto al
desempeño de otro u otros compañeros. Ya que importante conocer una
herramienta de medición relativa, más que absoluta. Las dos comparaciones más
utilizadas son la clasificación grupal y la clasificación individual.

II.2.2.11.- Elegir criterios de evaluación del desempeño

Koontz (2012) describe que la evaluación del desempeño debe medir el mismo
mostrado para alcanzar metas y desarrollar planes. Así como el desempeño en las
funciones gerenciales. Para una función administrativa, no es suficiente contar con
un ejecutante en un cargo administrativo que no puede operar con eficacia como
poder alto en la organización algunos ejecutantes estrella pueden haber tenido un
éxito azaroso y no como resultado de una administración eficaz.

II.2.2.12.- Desempeño para alcanzar metas

Al evaluar el desempeño, los sistemas de evaluación que consideren objetivos

cuantificables preestablecidos tienen un valor excepcional. Dada una planeación
consistente, integrada y comprendida proyectada para alcanzar objetivos
cuantificados, quizá los mejores criterios de desempeño gerencial se relacionen
con la capacidad de fijar metas de manera inteligente, planificar los programas
que ayuden a realizar y tener éxito al alcanzarlas.

72
Aquellos que han actuado con alguna variante de este sistema a menudo sostienen
que estos criterios son inadecuados y que no se excluyen elementos de azar u
otros factores que el gerente no puede controlar en una evaluación de este tipo. En
demasiados casos se promueve quienes logran resultados por azar y se culpa de
los fracasos a quienes no alcanzaron los resultados esperados debido a factores
fuera de su control por tanto. La evaluación frente a objetivos cuantificables es de
suyo insuficiente.

II.2.2.13.- Diferentes tópicos sobre los problemas de evaluación

Existen diferentes tópicos acerca de los problemas de evaluación de desempeño

los cuales son:

- Evaluación subjetiva en comparación con la objetiva.

Existen quienes sostienen que es suficiente la calificación subjetiva de los
subordinados; después de todo, el desempeño gerencial es difícil de
evaluar. Del otro lado de la discusión esta quienes sostienen que una
evaluación debe ser completamente objetiva. La evaluación debe enfocarse
en los resultados, pero debe evitarse el juego de los números, las cifras
pueden manipularse para adecuase al caso individual frustrado así el
propósito de la evaluación, además, aplica una cantidad limitada de
criterios cuantificables puede hacer que se ignoren otros objetivos no
establecidos formalmente, pues no pueden establecerse objetivos para
todas las tareas.

- Juzgar o autoevaluar
Existe la opinión de que los gerentes tienen la autoridad que les confiere
su cargo y, por tanto deben ser el único juez en la evaluación del
desempeño de sus subordinados; pero a muchos administradores les
desagrada que les coloquen en la función de juez. En especial si se les pide
que evalúen las características de personalidad de sus subordinados. Los

73
 empleados también se sienten incómodos si se les juzga mediante factores
que quizá no se relacione con las tareas que realicen.

- Evaluación del desempeño anterior en relación con el desarrollo futuro

Algunos gerentes estiman que el propósito de la evaluación es sobre todo
respecto del desempeño pasado, pero otros enfocan en los aspectos
evolutivos, la orientación respecto de la mejoría en el último caso es decir
hacia el futuro. Con énfasis en la autoevaluación y autodirección
responsables al aspecto valorativo de la evaluación se reduce de manera
considerable. La evaluación evidentemente puede ser una excelente
oportunidad para destacar las fortalezas de una persona y preparar planes
de acción para superar sus debilidades.

II.2.2.14.- Como evitar problemas en la evaluación

Es posible afirmar que problemas como estos que sea peor evaluar qué no hacerlo.
No obstante los problemas de este tipo no son inevitables y pueden reducirse de la
siguiente manera:

1° Conocer el problema
Se conozca y se comprenda los problemas potenciales y sus soluciones. El hecho
de entender el problema puede ayudarle a evitarlo.

2° Uso de la herramienta correcta

Se utilice la herramienta apropiada de evaluación. Todas las herramientas cuentas
con ventajas y desventajas. Por ejemplo, el método de clasificación evita la
tendencia central pero puede ocasionar malos sentimientos si el desempeño de
todos los colaboradores es alto.

3° Capacite a los supervisores

Capacite para reducir los errores de calificación, como el efecto de halo, la
indulgencia y la tendencia central. En un programa de capacitación, los

74
evaluadores observaron un video de empleados en el momento donde ellos
ejecutan sus actividades y luego los calificaron. Después los capacitadores
apuntaron las calificaciones que asignaran los supervisores a esos trabajadores en
un rotafolio o pizarra, con la finalidad de explicar y ejemplificar los diversos
errores, como la indulgencia y el efecto halo. Hay que ser precavidos, uno de los
problemas que surge si se capacita a los evaluadores para que eviten errores.

II.2.2.15.- Nuevas tendencias de la evaluación de desempeño

Chiavenato (2007) refiere que la era de la información trajo dinamismo, cambio y

competitividad. En ese entorno, la única alternativa de supervivencia que tiene las
empresas es buscar la excelencia sustentada. Esta es la base de la rentabilidad.
Una de sus efectos fue la reducción de los niveles jerárquicos debido a las
prácticas del adelgazamiento, la cual disminuyo notablemente la distancia entre
jefes y subordinados.

Este acercamiento, debido a que se comprimió la jerarquía, trajo consigo,

inevitablemente, nuevas tendencias en la evaluación del desempeño humano, tanto
en el ámbito del desempeño individual, como en el colectivo que se desprende del
trabajo en equipo. Con esto, los complicados procesos estructurados y
formalizados de la evaluación del desempeño están en desuso, actualmente
prevalece el desempeño están en desuso, actualmente prevalece el esfuerzo por
una evolución cualitativa de las personas, en este contexto, las principales
tendencias de la evaluación del desempeño son:

 Los indicadores suelen ser seleccionados y escogidos con distintos

criterios de evaluación, esto depende de que sean para premiaciones,
remuneración variable, participación en los resultados, promociones, entre
otros. Es dificultoso que un único indicador sea lo bastante flexible y
universal como para servir mejor por igual para criterios diferentes. De ahí
la necesidad de identificar los indicadores adecuados para cumplir con
cada uno los criterios específicos.

75
  Los indicadores pueden ser seleccionados en conjunto para evitar posibles
distinciones y para no dañar a otros criterios de evaluación.

 Evaluación del desempeño como elemento integrado de las prácticas de la

dirección del talento humano; hoy en día las organizaciones busca
identificar aquellos talentos y habilidades que serán los encargados y los
responsables del resultado final global de sus unidades.

II.2.2.16.- Aplicaciones de la evaluación del desempeño

Chiavenato (2009) aclara que la evaluación del desempeño tiene varias

aplicaciones y propósitos:

1.- Proceso para sumar a las personas

La evaluación del desempeño es una herramienta que funciona como insumo para
el inventario de las habilidades, con el fin de construir el banco de talentos y la
planificación de los recursos humanos. Establece la base de información para el
reclutamiento y la selección, porque señala las características y las actividades
adecuadas de los nuevos trabajadores que serán tratados en el futuro por el
resultado final de sus unidades de negocios.

2.- Proceso para colocar a las personas

Este proceso proporciona información referente a la manera en que los individuos
respecto a la forma en que las personas se integran y se identifican con sus
puestos, tareas y competencias.

3.- Procesos para recompensar a las personas

Indican si las personas tienen un grado de motivación y al mismo tiempo se
sienten motivadas y recompensadas por la organización. Ayudan que esto ayuda a
la organización a decidir quién debe recibir recompensas, como aumentos de
salarios o promociones, o a decidir quién de los individuos debe ser separado de la
organización.

76
4.-Procesos para desarrollar a las personas
Muestran los puntos fuertes y débiles de cada persona, ya que como colaboradores
necesitan entrenamiento o capacitación y los resultados de los programas de
entrenamiento. Facilitan la relación de asesoría entre el colaborador y el
supervisor y fomentan que los gerentes observen el comportamiento de los
subordinados ya que esto ayudara a mejorarlo.

II.3.- Contextualización de la unidad de análisis

La realización de esta investigación se llevó a cabo con el personal de la

Dirección de Talento Humano del Área de Defensa Integral 622 “Makeran”, la
cual fue creada el 24 octubre de 2015 y activada con su respectivo comando en el
Fuerte Cayaurima 5ta división de infantería de selva (Ciudad Bolívar, Estado
Bolívar), en un espacio geográfico contenido en una Zona Operativa de Defensa
Integral nº 62. Esta coincide con uno o varios municipios (Municipio Heres y
Bolivariano Angostura) desde donde se conducen las operaciones para la Defensa
Integral de la Nación, así como los elementos operativos y de apoyo necesarios
para el cumplimiento de su misión.

II.4.- Bases Legales

La presente investigación referida a la influencia de la motivación en el

desempeño laboral del personal de la Dirección Talento Humano del Área de
Defensa Integral 622 “Makeran”, tiene sus basamentos legales en las siguientes
Leyes y Reglamentos: La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
(1999). Establece en el capítulo V:

Artículo 87. Toda persona tiene derecho al trabajo y deber de trabajar. El

Estado garantizará la adopción de las medidas necesarias a los fines de que
toda persona puede obtener ocupación productiva, que le proporcione una
existencia digna y decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este
derecho. Es fin del estado fomentar el empleo. La ley adoptara medidas

77
 tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos laborales de los
trabajadores y trabajadoras no dependientes. La libertad de trabajo no será
sometida a otras restricciones que las que la ley establezca. Todo patrono o
patrona garantizará a sus trabajadores y trabajadoras condiciones de
seguridad, higiene y ambiente de trabajo adecuados. El Estado adoptará
medidas y creará instituciones que permitan el control y la promoción de
estas condiciones.

Como se trata de trabajadores y su incidencia en el desempeño y motivación, es

necesario que dicho talento humano sea protegido y se le preste la ayuda
necesaria, la cual consiste en capacitar y preparar al trabajador, ya que el mismo
es indispensable y necesario para el proceso productivo de la institución, lo
importante es preparar y capacitar al trabajador, para que su desempeño sea
exitoso, y se le brinde la seguridad exigida en las leyes y el derecho a poder
trabajar para la subsistencia digna y decorosa tanto de él como de su familia.

La constitución establece los principios rectores del ejercicio de los funcionarios

de la Administración Pública, que le sirven de fundamento a las demás Leyes y
Reglamentos del Estado Venezolano, y que por consiguiente son aplicables al
sistema Organizacional y Laboral del personal de la Dirección Talento Humano
del Área de Defensa Integral 622 “Makeran”

El artículo 144 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela

(1999), expresa:

La ley establecerá el Estatuto de la función pública mediante normas sobre el

ingreso, ascenso, traslado, suspensión y retiro de los funcionarios o funcionarias
de La Administración Pública, y proveerá su incorporación a la seguridad social.
La ley determinará las funciones y requisitos que deben cumplir los funcionarios
públicos y funcionarias públicas para ejercer sus cargos. (p. 46).

Aunque este artículo abarca aspectos generales concernientes a funcionarios

públicos, indica deberes y derechos que influyen sobre la motivación y

78
satisfacción laboral de los empleados, tales como ascensos, traslados, seguridad
social.

La motivación también está sustentada legalmente en la Ley Orgánica del Trabajo

de 1997, a través de los siguientes artículos:

Artículo 2º. El Estado protegerá y enaltecerá el trabajo, amparará la dignidad de

la persona humana del trabajador y dictará normas para el mejor cumplimiento de
su función como factor de desarrollo, bajo la inspiración de la justicia social y de
la equidad.

Artículo 3º. En ningún caso serán renunciables las normas y disposiciones que
favorezcan a los trabajadores.

Artículo 68. El contrato de trabajo obligará a lo expresamente pactado y a las

consecuencias que de él se deriven según la Ley, la costumbre, el uso local y la
equidad.

Artículo 130. Para fijar el importe del salario en cada clase de trabajo, se tendrá
en cuenta la cantidad y calidad del servicio, así como la necesidad de permitir al
trabajador y a su familia una existencia humana y digna.

Artículo 137. Los aumentos de productividad en una empresa y la mejora de la

producción causarán una más alta remuneración para los trabajadores.

A estos fines, la empresa y sus trabajadores acordarán, en relación a los procesos

de producción en un departamento, sección o puesto de trabajo, planes y
programas orientados a mejorar tanto la calidad del producto como la
productividad y en ellos considerarán los incentivos para los participantes, según
su contribución.

Artículo 185. El trabajo deberá prestarse en condiciones que:

a) Permitan a los trabajadores su desarrollo físico y psíquico normal;

79
b) Les dejen tiempo libre suficiente para el descanso y cultivo intelectual y para la
recreación y expansión lícita;
c) Presten suficiente protección a la salud y a la vida contra enfermedades y
accidentes; y Mantengan el ambiente en condiciones satisfactorias.

Artículo 187.
El aprovechamiento del tiempo libre para la cultura, para el deporte y para la
recreación estará bajo la protección del Estado. Las iniciativas de los patronos, de
los trabajadores o de organizaciones públicas o privadas sin fines de lucro para
tales objetivos, gozarán de los privilegios y exoneraciones que se establezcan por
leyes especiales o reglamentos.

La motivación en relación a la satisfacción laboral también está considerada aquí

cuando se toman en cuenta incentivos que promueven el mejor desempeño de las
funciones en el trabajo. La Ley del Estatuto de la Función Pública. Publicada en
Gaceta Oficial N° 37.522 de fecha 06 de septiembre de 2002. Expresa en su;

Artículo 1. La presente Ley regirá las relaciones de empleo público entre los
funcionarios y funcionarias públicos y las administraciones públicas nacionales,
estatales y municipales, lo que comprende:

1. El sistema de dirección y de gestión de la función pública y la articulación de

las carreras públicas.
2. El sistema de administración de personal, el cual incluye la planificación de
recursos humanos, procesos de reclutamiento, selección, ingreso, inducción,
capacitación y desarrollo, planificación de las carreras, evaluación de méritos,
ascensos, traslados, transferencia, valoración y clasificación de cargos, escalas de
sueldos, permisos y licencias, régimen disciplinario y normas para el retiro.

La Ley del Estatuto de la Función Pública en el Capítulo V establece:

Capacitación y Desarrollo del Personal

80
Artículo 63. El desarrollo del personal se logrará mediante su formación y
capacitación y comprende el mejoramiento técnico, profesional y moral de los
funcionarios o funcionarias públicos; su preparación para el desempeño de
funciones más complejas, incorporar nuevas tecnologías y corregir deficiencias
detectadas en la evaluación; habilitarlo para que asuma nuevas responsabilidades,
se adapte a los cambios culturales y de las organizaciones, y progresar en la
carrera como funcionario o funcionaria público.

Artículo 64. El Ministerio de Planificación y Desarrollo diseñará, impulsará,

evaluará y efectuará el seguimiento de las políticas deformación, capacitación y
desarrollo del personal al servicio de la Administración Pública Nacional y será
responsable de la coordinación, vigilancia y control de los programas de los
distintos órganos y entes con el fin de garantizar el cumplimiento de dichas
políticas.

Artículo 65. Los programas de formación, capacitación y desarrollo podrán ser

ejecutados directamente por los órganos o entes de la Administración Pública
Nacional, o podrá recurrirse a la contratación de profesionales o instituciones
acreditadas. El Ministerio de Planificación y Desarrollo velará por la calidad de
los programas y propondrá los correctivos o mejoras que sean necesarios.

II.5.- Hipótesis

1° La motivación influye en el desempeño laboral del personal de la Dirección de

Talento Humano del Área de Defensa Integral 622 “Makeran”

2° La motivación no influye en el desempeño laboral del personal de la Dirección

de Talento Humano del Área de Defensa Integral 622 “Makeran”

II.6.- Sistema Variable

El significado de la palabra variable representa una clase de resultados que pueden

asumir más de un valor, resulta interesante que variables del mismo nombre no

81
solo podrían tener distintos valores, sino también definirse de diferentes maneras,
Sabino (2010) dice “Por variable entenderemos cualquier característica o
cualidad de la realidad que es susceptible de asumir diferentes valores”.

II.6.1.- Variable Independiente

Es aquella variable que es manipulada por el investigador en un experimento con

el objeto de estudiar cómo incide sobre la expresión de la variable dependiente.
Balestrini (2010) expresa que “es aquella característica que al modificarse, es
decir, al variar produce a su vez unas variaciones en algunas u otras características
de fenómeno o a la condición experimental del estudio”

II.6.2.- Variable Dependiente

Aquellas variables que forman enunciados de un tipo particular denominado

hipótesis. La variable en cuestión es el Diseño de las Estrategias motivacionales
para optimizar el rendimiento y desempeño de los trabajadores, al respecto
Salkind (2010) indica que “es la que refleja los resultados de un estudio,
dependiente del tratamiento experimental o de lo que el investigador modifica o
manipula”

II.6.3.- Variables de estudio

- Motivación.
- Desempeño laboral.

II.6.3.1.- Conceptualización de variables

 Motivación
González (2008) afirma que es un proceso interno y propio de cada persona,
refleja la interacción que se establece entre el individuo y el mundo ya que
también sirve para regular la actividad del sujeto que consiste en la ejecución de

82
conductas hacia un propósito u objetivo y meta que él considera necesario y
deseable. La motivación es una mediación, un punto o lugar intermedio entre la
personalidad del individuo y la forma de la realización de sus actividades, es por
ello que requiere también esclarecer el de su eficiencia lo que dirige hacia el logro
de dichas actividades de manera que tenga éxitos en su empeño.

 Desempeño laboral
Robbins, Stephen, Coulter (2013) definen que es un proceso para determinar qué
tan exitosa ha sido una organización (o un individuo o un proceso) en el logro de
sus actividades y objetivos laborales. En general a nivel organizacional la
medición del desempeño laboral brinda una evaluación acerca del cumplimento de
las metas estratégicas a nivel individual.

II.6.3.2.- Definición Operacional de Variables

Motivación
Se aplicó la prueba psicométrica Escala de Motivación Psicosociales para
determinar el nivel de motivación en el personal de la Dirección de Talento
Humano del Área de Defensa Integral 622 “Makeran”

Desempeño laboral
Se aplicó una escala de Likert para poder examinar el desempeño laboral del
personal de la Dirección de Talento Humano del Área de Defensa Integral 622
“Makeran”

II.7.- Operacionalización de Variables

El Área de Defensa Integral 622 “Makeran” siendo una institución que brinda un
servicio como complemento en la defensa integral de la nación, en el cual, para
poder prestar ese servicio se debe realizar un proceso complejo lo cual requiere de
que cada trabajador este motivado, y que a pesar de los inconvenientes pueda
brindar un servicio de calidad con la atención que se le dé al ciudadano. Muchas

83
veces en ocasiones los malos tratos de parte del usuario, inconformidades con los
compañeros de trabajo, el hecho de laborar bajo condiciones no adecuadas puede
ser difícil para continuar haciendo bien el trabajo.

Por lo que la motivación se convierte en un factor muy importante para brindar el

buen servicio a la población de su área de jurisdicción y así sobrepasar cualquier
circunstancia que se pueda presentar.

En este sentido, el Desempeño Laboral está muy amarrado con la variable anterior
ya que si el trabajador está motivado va a producir favorablemente en su trabajo,
además, se une con la eficacia y eficiencia del personal al realizar su trabajo, el
desempeño será mejor ya que logrará metas establecidas y satisfacción personal
que alimentara más la motivación. En el ADI 622 “Makeran” el desempeño
llevara a realizar el trabajo en menor tiempo.

Las variables se operacionalizaran con una prueba psicométrica Escala de

Motivación Psicosociales para determinar el nivel de motivación en el personal,
de igual manera, por medio de una escala de Likert la cual mide actitudes o
predisposiciones individuales en contextos sociales particulares, para poder
examinar el desempeño laboral de cada trabajador y qué tanto afecta en el
desempeño de la institución. Se aplicara la escala de Likert una parte con los
trabajadores de campo y otra con los de oficina.

La prueba y la escala se construyen en función de una serie de ítems que reflejan

una actitud positiva o negativa acerca de un estímulo o referente. Cada ítem está
estructurado con diferentes alternativas de respuesta, será dirigida al personal de
la Dirección de Talento Humano del Área de Defensa Integral 622 “Makeran”,
con el objetivo de establecer influencia de la motivación en el desempeño del
personal.

CUADRO N°1. Operacionalización de Variables

84
 Objetivo General: Determinar la influencia de la motivación en el desempeño
laboral del personal de la Dirección Talento Humano del Área de Defensa
Integral 622 “Makeran”
Técnica de
Variables Dimensiones Indicadores recolección de Instrumento
Ítem
información
-Políticas de -Libros, Textos,
Motivación Incentivo -Revisión documental guías
Y -Satisfacción de -Observación Directa -Libreta de
Desempeño Laboral las Políticas de -Encuesta Notas

Motivación Incentivo. -Cuestionario

Técnicas, métodos -Incentivos -Libros, Textos,

-Revisión documental
y medios -Reconocimientos guías
y -Observación Directa
motivacionales y de - Evaluación de -Libreta de
-Encuesta
rendimiento desempeño. Notas
-Cuestionario
-Esfuerzo y -Libros, Textos,
Desempeño Nivel de rendimiento -Revisión documental guías

Laboral Motivación del reconocido por la -Observación Directa -Libreta de

talento humano Institución. -Encuesta Notas
-Recompensa -Cuestionario

Fuente: Arreaza F. (2017)

1
II.8.- Glosario de Términos Básicos

Actitud: Posición que una persona adopta ante los estímulos externos o internos. La actitud puede condicionarse por las experiencias
favorables que se reciban, y así provocar una posición positiva hacia el trabajo y hacia las personas con quienes se está en contacto.

Comunicación: Tiene que ver con la comunicación existente dentro de la organización. (Bedoya. 2010, p.67).

2
Desempeño: Es el acto y la consecuencia de desempeñar: cumplir una obligación,
realizar una actividad, dedicarse a una tarea. Esta acción también puede vincularse
a la representación de un papel. (Julián Pérez Porto. 2017).

Desempeño Laboral: Es el rendimiento laboral y la actuación que manifiesta el

trabajador al efectuar las funciones y tareas principales que exige su cargo en el
contexto laboral específico de actuación, lo cual permite demostrar su idoneidad.
(Morales Cartaya, Alfredo. 2009).

Dirección de Talento Humano: Es la capacidad de las empresas para atraer,

motivar, fidelizar y desarrollar a los profesionales más competentes, más capaces,
más comprometidos y sobre todo de su capacidad para convertir el talento
individual, a través de un proyecto que define al profesional con talento como un
profesional comprometido que pone en práctica sus capacidades para obtener
resultados superiores en un entorno y organización determinados.
(fabatalentohumano. 2013)

Estado Motivacional: Define el Estado Emocional como la dinamización

temporal originada en una necesidad, carencia, o alteración del bienestar (por
exceso o por defecto) que moviliza en su totalidad pensamientos, sentimientos y
conductas, para intervenir cualquier cantidad de energía requerida que le permita
encontrar e incorporar lo que le supla la carencia, retirar lo que le incomoda o
restablecer el bienestar (Bedoya. 201, p.69).

Estilo de Autoridad: Son todos aquellos que se encuentran en un nivel superior

en la toma de decisión. (Bedoya. 2010, p.75).

Esquemas Motivacionales: Son los métodos utilizados para motivar al personal

dentro de la organización. (Toro, 2010, p.45).

1
Estructura Organizacional: Son las normas y reglas que la organización debe
establecer. (Bedoya. 2010, p.90).

Influencia: Poder de una persona o cosa para determinar o alterar la forma de

pensar o de actuar de alguien produciendo Efectos, consecuencias o cambios.
(RAE. 2017, p.135)

Motivación: Es la fuerza interna que dinamiza al individuo en dirección a una

meta y a unos resultados específicos, originada en una necesidad, carencia o
alteración del bienestar, ya sea por exceso o por defecto (Toro, 2010, p.49).

Motivación Laboral: Efecto de motivar. Programas de mejoramiento laboral, por

medio de los cuales se busca dar sentido o razón de ser a cada uno de los trabajos
que integran una organización.

Rendimiento Laboral: Nivel de desempeño y ejecución evidenciado en relación

al nivel de ejecución esperado, e incluso, programado, y que puede medirse a
través de las Evaluaciones de Desempeño y Rendimiento (Toro, 2010).

Satisfacción Laboral: grado en que los trabajadores perciben que existe

efectividad y participación en la toma de decisiones. (Bedoya. 2010).

Talento Humano: La capacidad de las personas que entienden y comprenden de

manera inteligente la forma de resolver en determinada ocupación, asumiendo sus
habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes propias de las personas talentosas.
(fabatalentohumano. 2013)

2
 CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO

Este capítulo representa uno de los aspectos importantes dentro del proceso de
investigación, ya que permite la obtención de datos, proporcionando un modelo de
verificación, que facilita contrastar los hechos con las teorías. Esto se obtiene
estableciendo patrones para conducir el trabajo, en función de lograr resultados
válidos y confiables que permitan el desarrollo del objetivo general.

III.1.- Tipo y diseño de investigación

Este estudio de acuerdo a su contenido presenta un diseño de investigación

descriptivo.

Achaerandio (2012) establece que la investigación de tipo descriptivo se

caracteriza por estudiar, interpretar y refiere los fenómenos, en un estudio
sistemático y empírico de las influencias, pues abarca de manera amplia todo tipo
de correlación científica, estructuras y relaciones variables entre sí independientes.
Abarca todo tipo de recogida científica de datos con el ordenamiento,
tabulaciones, interpretación y evaluación de estos. La descripción de lo que es, se
entiende en un sentido mucho más complejo, que una simple descripción ingenua
de datos que aparecen.

La investigación descriptiva examina sistemáticamente y analiza la conducta

humana personal y social en condiciones naturales, y en los ámbitos sociales en
condiciones naturales. Busca la resolución de algún problema, o se emplea para
alcanzar una meta de conocimiento. Suele comenzar con el estudio, análisis de la
situación presente. También para establecer lo que se necesita, se pretende
relacionar las características de las variables, sin establecer relación para alcanzar

3
y para alertar sobre los medios o vías que se requieren para lograr esas metas y
objetivos.

La investigación según Hernández S. (2002): “tienen como propósito medir el

grado de relación que exista entre dos o más conceptos o variables. Miden las dos
o más variables que se pretende ver si están o no relacionadas en los mismos
sujetos y después se analiza la correlación. Saber cómo se puede comportar un
concepto o variable conociendo el comportamiento de otras variables
relacionadas. La correlación puede ser positiva o negativa. Si es positiva, significa
que sujetos con altos valores de variable tenderán a mostrar altos valores en la otra
variable.”

Con base en ello se considera que la investigación busca Identificar los factores
motivacionales presentes como elementos claves, con el objetivo de determinar la
influencia de la motivación en el desempeño laboral del personal de la Dirección
de Talento Humano del Área de Defensa Integral 622 “Makeran”.

III.2.- Nivel de la Investigación

El nivel de investigación es descriptivo, por cuanto se describirá un evento y los

hechos que lo generan en un contexto determinado, así como también conformar
un punto de partida para nuevas investigaciones, en este sentido se busca
determinar la influencia de los factores motivacionales presentes como elementos
claves para el desempeño laboral del personal de la Dirección Talento Humano del
Área de Defensa Integral 622 “Makeran”.

De la misma manera, es un estudio de campo tal como es definida por Sánchez A,

Basilio (1993), es la que “... se realiza en la propia realidad, donde se suceden los
fenómenos a estudiar” (p. 23). por cuanto la recolección de los datos se hará
directamente de la fuente primaria, el personal de la Dirección Talento Humano
del Área de Defensa Integral 622 “Makeran”.

4
III.3.- Población y Muestra

III.3.1.- Población

Balestrini M. (2011. P. 137), la población es “Un grupo finito o infinito de

personas, cosas o elementos que presentan características comunes. Con relación
al escenario donde se efectuó la investigación, se seleccionó el personal de la
Dirección Talento Humano del Área de Defensa Integral 622 “Makeran”, con el
objeto de proponer alternativas para aumentar la motivación en dicho personal. A
los efectos de llevar a cabo la investigación, el personal de la Dirección Talento
Humano del Área de Defensa Integral 622 “Makeran” cuenta con una población
de doce (12) trabajadores en total.

III.3.2.- Sujetos

Los sujetos de estudio lo conforman doce (12) trabajadores de la Dirección

Talento Humano del Área de Defensa Integral 622 “Makeran”, que corresponden
al total de la población de esta Dirección.

Son personas de situación económica media estable, hombres y mujeres

(COMBATIENTES) que oscilan entre las edades de 25 a 45 años, personal de
oficina y de campo, de distintas religiones, de diversos RANGOS (Cabos,
Sargentos, Tenientes), diferentes niveles académicos y con diferencia del estado
civil.

III.3.3.- Muestra

Según (Egg 1999); La Muestra es el conjunto de operaciones que se realizan para

estudiar la distribución de determinados caracteres en la totalidad de una
población, universo o colectivo, partiendo de la observación de una fracción de
población considerada. (P. 68). Por ser una población pequeña, finita y
homogénea no se aplicaron criterios muéstrales.

5
Por lo tanto se tomó la totalidad de la misma, es decir las 12 personas de las
cuales (6) laboran en área de oficina en la Dirección Talento Humano del Área de
Defensa Integral 622 “Makeran” y (6) personas que laboran en el campo de acción
de la misma Dirección. En este sentido, León y Montero (1993), refieren que ante
el escaso número de sujetos, no será necesario extraer una muestra, se trabajará
con el 100% de la población, representando una muestra tipo censal. (p. 93).

Asimismo, es oportuno aclarar que la población es accesible para el investigador

por lo que no se considera necesario realizar técnica de muestreo por considerarse
una población finita.

CUADRO N°2 Distribución de la Población y Muestra

TRABAJADORES CANTIDAD DEPARTAMENTO
Tenientes 4 DPTH
Sargentos 4 DPTH
Cabos 4 DPTH
Total: 12
Fuente: Arreaza F. (2017)

III.4.- Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Las técnicas de recolección de datos son las diferentes formas de alcanzar la

información. Para ello, se deben aplicar instrumentos que son recursos de los
cuales se vale el investigador para poder obtener resultados. Tomando en cuenta
esto, Tamayo M. y Tamayo S. (2001), definen el instrumento y las técnicas de
recolección de datos como: “La expresión operativa del diseño de investigación,
es la especificación concreta de cómo se ha de hacer la investigación.” (p. 182).

Dentro de este orden de ideas, se utiliza como procedimiento de recolección de

datos, la encuesta, la cual expresan Tamayo M. y Tamayo S. (2001) “trata de
requerir información de un grupo socialmente significativo de personas, acerca de
los problemas en estudio, extrayendo las conclusiones que se correspondan con
los datos recogidos” (p. 42). Toda técnica, como la encuesta, tiene un instrumento,

6
el usado en este particular fue el cuestionario, Sabino C. (2002) refiere a éste
como “una lista de preguntas que puede ser administrada por escrito”. (p. 168).

En la investigación de campo se utilizó una lista de preguntas e inquietudes

agrupadas que manifiesta el personal por escrito, con preguntas de tipo cerradas
en una escala de Likert para examinar el desempeño del personal de la Dirección
la cual cuenta con 39 items, la escala de Likert también denominada método de
evaluaciones sumarias, es llamada así por Rensis Likert, quien público en 1932 un
informe donde describía su uso.

Asimismo se utilizó una prueba estandarizada Escala de Motivación

Psicosociales, ya que fue diseñada en primer lugar, para apreciar la estructura
diferencial y dinámica del sistema motivacional del sujeto, y en segundo lugar
para predecir el futuro comportamiento y desempeño del sujeto humano, en el
ámbito laboral y con esto para medir el nivel de motivación del personal de la
Dirección.

III.5.- Validez y Confiabilidad de los Instrumentos

Todo instrumento de recolección de datos debe reunir dos requisitos esenciales:

Validez y Confiabilidad. Validez según Hernández y otros (1998) ¨un instrumento
válido si demuestra ser letal en el cumplimiento de los propósitos que se han
señalado¨ (p 26).

La validez de contenido es de vital importancia a la hora de medir un instrumento

y esta se refiere a que el mismo esté constituido de tal modo que realmente midan
los aspectos que se quieran medir. Este instrumento, fue validado a través de la
técnica de juicio de expertos a quienes se les envió una correspondencia donde se
le explicaba el propósito del trabajo, las cuales están distribuidas para medir
características de motivación y de desempeño. Usando para ello tres (3)
especialistas.

7
Una vez evaluado el instrumento por parte de los expertos, se procedió a contar la
puntuación obtenida en cada tabla y posteriormente, agrupándose las tres
validaciones con la finalidad de obtener la medida por cada experto y para
determinar el promedio de validación del instrumento. Realizado el procedimiento
antes descrito, de acuerdo a las opiniones de los expertos consultados, se pudo
constatar que el instrumento es totalmente válido.

Para determinarla, se aplicó el método conocido como Coeficiente Alpha de

Cronbach, el cual, según Ruiz (2003): “…permite determinar el grado en que
puedan estar correlacionados entre sí los ítems de un instrumento, además, se
considera una confiabilidad de consistencia interna alta, cuando se obtiene un
coeficiente que oscila entre 0.81 y 1,0”.

En este sentido, para determinar la confiabilidad del instrumento, se aplicó una

prueba piloto a un pequeño grupo poblacional, ajeno a la muestra seleccionada,
aunque con características similares, para luego analizar los resultados de las
respuestas.

Formula;

Dónde: α= Coeficiente de Confiabilidad

N= Número de preguntas
∑ S2 (Yi) = Sumatoria de las Varianzas por Ítem

S2 x = Varianza total del Instrumento

Toda vez aplicada la fórmula, los resultados o el Coeficiente de Confiabilidad

Alpha de Cronbach obtenido se interpretó de acuerdo a lo siguiente:

8
 Rangos Coeficiente Alfa
Muy Alta 0.81 a 1.00
Alta 0.61 a 0.80
Moderada 0.41 a 0.60
Baja 0.21 a 0.40
Muy Baja 0.01 a 0.20

Sustituyendo en el Instrumento aplicado al personal adscrito a la Dirección de

Talento Humano del Área de Defensa Integral 622 “Makeran” se obtuvo un
Coeficiente igual a:

α = 39/39-1 (1 – 23.01/433.64) = 1.034 (0.9469) = 0.9795 = 0.88

α = 0.88

Sobre la base de la varianza de los ítems, se obtuvo un Alpha de Cronbach de 0.88

en el cuestionario aplicado. Este valor indicó que el cuestionario es confiable,
dado que el rango de aceptación que define Alpha-Cronbach se encuentra entre
0.80 – 1 (muy alta). El coeficiente de confiabilidad resultante determina que el
instrumento es confiable y que existe total fidelidad y coherencia en los datos
obtenidos.

CAPITULO IV
RESULTADOS

9
En este capítulo se presenta el análisis de los datos obtenidos, una vez que se
aplicaron los instrumentos para la recolección de información.

IV.1.- PRESENTACION Y ANALISIS DE RESULTADOS

Luego de proceder a tabular, clasificar y ordenar los datos en cuadros estadísticos,

se procedió a agrupar los resultados de acuerdo a cada indicador estudiado y
tomando en cuenta las alternativas de respuestas:

Siempre (4). Frecuentemente (3). A veces (2). Nunca (1).

La información recabada permitió analizar los factores claves de la influencia de

la motivación en el desempeño laboral del personal del personal de la Dirección
de Talento Humano del Área de Defensa Integral 622 “Makeran”. Para el análisis
e interpretación de los resultados se tomaron en cuenta aquellas alternativas dentro
de los ítems, que por criterio de las personas encuestadas tuvieron mayor
frecuencia en la selección, para luego establecer comparaciones y a partir de allí
elaborar conclusiones y recomendaciones lo más apegada a la realidad encontrada
respecto a los objetivos planteados.

Para demostrar los alcances obtenidos en la presente investigación se presentaran

a continuación los resultados organizados de acuerdo a los indicadores señalados
en el cuadro técnico metodológico

10
Análisis del Objetivo N° 1 Que hace referencia a los factores motivacionales
como elementos clave para el Desempeño Laboral en el personal de la
Dirección de Talento Humano del Área de Defensa Integral 622 “Makeran”.

CUADRO N° 3. Nivel de satisfacción por los Ingresos percibidos

SIEMPRE FRECUENTEMENTE A VECES NUNCA TOTAL

ITEMS

Fr. % Fr. % Fr. % Fr. % Fr. %

1 0 0 7 58,3333 5 41,66667 12 100
2 0 0 8 66,66667 4 33,33333 12 100

3 0 0 6 50 6 50 12 100
Fuente: Arreaza F. (2018)

Grafico N° 1.- Distribución de Porcentajes a Nivel de Satisfacción por los

Ingresos Percibidos

Análisis de los Resultados

La información recogida en el cuadro N° 3 señala que el 58.33% del personal
encuestado reconocen que a veces se considera a gusto con el ingreso que percibe
por el trabajo que realizan en la Dirección de Talento Humano del Área de
Defensa Integral 622 “Makeran”; el 41.67% indica que nunca se sienten a gusto
con su sueldo, lo cual implica que dicho personal está en descontento con el
ingreso que recibe por el desempeño de sus funciones en la mencionada dirección.
De igual manera el 66.67% considera que a veces le parece acorde la
remuneración económica que le es asigna por las actividades que realiza, mientras
que el 33.33% nunca lo considera acorde a sus labores. También está un 50%
expresando que a veces el salario que recibe le parece un incentivo para realizar
bien su labor y el otro 50% nunca considera el salario como un incentivo.

CUADRO N° 4.- Nivel de Satisfacción por los Beneficios Socioeconómicos Obtenidos

11
 SIEMPRE FRECUENTEMENTE A VECES NUNCA TOTAL
ITEMS

Fr. % Fr. % Fr. % Fr. % Fr. %

4 0 0 3 25 5 41,66667 4 33,33333 12 100
5 0 0 1 8,33333333 8 66,66667 3 25 12 100
Fuente: Arreaza F. (2018)

Grafico N° 2.- Distribución de porcentajes de Nivel de Satisfacción por los

beneficios Socioeconómicos obtenidos

Análisis de los Resultados

Este aspecto está contenido en el cuadro N° 4 en el cual se representa la siguiente
información: un 25% del personal encuestado indicó que frecuentemente le
satisfacen los beneficios sociales como personal de esta Dirección, el 41.67% a
veces se sienten satisfechos por dichos beneficios, pero el 33.33% nunca sienten
satisfacción. Por otra parte sólo el 8.33% opinó que frecuentemente consideran su
salario a gusto, el 66.67% a veces le parece apropiado y el 25% expresaron que
nunca consideran a gusto el salario que perciben por su trabajo. Lo anterior señala,
la relevancia de hacer que los empleados estén satisfechos tanto en la dirección
como en la labor que realizan y esta satisfacción se logra con la implementación
de factores motivacionales, siendo el más importante el salario.

CUADRO N° 5.- Nivel de Satisfacción por los Incentivos Recibidos

12
 SIEMPRE FRECUENTEMENTE A VECES NUNCA TOTAL
ITEMS

Fr. % Fr. % Fr. % Fr. % Fr. %

6 0 0 3 25 2 16,66667 7 58,33333 12 100
7 0 0 2 16,6666667 6 50 4 33,33333 12 100
8 0 0 7 58,3333333 3 25 2 16,66667 12 100
9 2 20 2 16,6666667 4 33,33333 4 33,33333 12 103,33
10 2 20 0 0 4 33,33333 6 50 12 103,33
Fuente: Arreaza F. (2018)

Gráfico N° 3.- Distribución de porcentajes de Nivel de Satisfacción por los

Incentivos Recibidos

Análisis de los Resultados

En el cuadro N° 5 se presenta la siguiente información: Se refleja que el 25% de
los encuestados frecuentemente reciben incentivo, el 16.67% a veces lo reciben y
el 58.33% nunca reciben incentivo por el trabajo realizado. El 50% del personal
expresó que a veces el jefe les motiva y los respalda para asistir a eventos
profesionales, mientras que el 33.33% nunca son motivados por su jefe a
participar en dichos eventos, el 58.33% reconoce que frecuentemente los
incentivos los impulsan a realizar su labor con eficacia, el 25% señaló que a veces
son impulsados por los incentivos. También un 33.33% opinó que la institución a
veces le reconoce el trabajo que realiza y un 33.33% considera que nunca se les
reconoce su labor. Por otra parte un 33.33% consideró que a veces reciben el
reconocimiento por tener asistencia perfecta y un 50% señala que nunca se les
reconoce por su record asistencial a sus labores diarias. Esto evidencia que existen
factores que desmotivan al personal, lo cual influye negativamente en el
desempeño de los que laboran en la Dirección de Talento Humano del Área de
Defensa Integral 622 “Makeran”; ya que los empleados desean que se cubran las
necesidades de reconocimiento y aprobación por el rendimiento de su trabajo.

CUADRO N° 6.- Nivel de Satisfacción por el Ambiente de Trabajo

13
 SIEMPRE FRECUENTEMENTE A VECES NUNCA TOTAL
ITEMS

Fr. % Fr. % Fr. % Fr. % Fr. %

11 4 33,33333 3 25 4 33,33333 1 8,333333 12 100
12 12 100 0 0 0 0 0 0 12 100
13 1 8,333333 7 58,3333333 2 16,66667 2 16,66667 12 100
14 7 58,3333333 4 33,3333333 1 8,333333 0 0 12 100
15 6 50 5 41,6666667 1 8,333333 0 0 12 100
16 0 0 2 16,6666667 0 10 83,33333 12 100
Fuente: Arreaza F. (2018)

Gráfico N° 4.- Distribución de Porcentajes de Nivel de Satisfacción por los

Incentivos por el Ambiente de Trabajo

Análisis de los Resultados

Según los datos recabados en el cuadro N° 6 se puede evidenciar que el 33.33%
de los encuestados consideran que siempre es tenso el ambiente de la Dirección
donde se desempeñan, el 25% opinan que frecuentemente el ambiente de trabajo
no es propicio y el 33.33% solo a veces lo consideran tenso. Por otra parte el
100% del personal expresó que le gusta trabajar en esa Dirección. Además, un
58.33% afirmaron que frecuentemente las actitudes de sus compañeros son
conflictivas. También, un 58.33% indicó que se sienten a gusto con su equipo de
trabajo. Un 50% expresan que la comunicación siempre facilita el trabajo que
realizan. El 83,33% señalan que nunca participan en actividades grupales
recreativas que fomenta la Institución; cabe destacar que entre la motivación y el
ambiente grupal no existe una relación equitativa, ya que las mismas muchas
veces puede existir un clima agradable por medio de la comunicación y el trabajo
en equipo. Pero no existe ningún tipo de recreación para el personal y lograr bajar
un poco la tensión entre los empleados.

14
Análisis del Objetivo N° 2 en relación al diagnóstico de las necesidades de
motivación que se maneja en el personal de la Dirección de Talento Humano
del Área de Defensa Integral 622 “Makeran”.

Cuadro N° 7.- Nivel de Satisfacción de la Necesidades

SIEMPRE FRECUENTEMENTE A VECES NUNCA TOTAL

ITEMS

Fr. % Fr. % Fr. % Fr. % Fr. %

17 0 0 0 0 5 41,66667 7 58,333333 12 100
18 0 0 3 25 1 8,333333 8 66,66667 12 100
19 0 0 12 100 0 0 12 100
Fuente: Arreaza F. (2018)

Gráfico Nº 5.- Distribución de Porcentajes del Nivel de Satisfacción de

Necesidades Básicas
Análisis de los Resultados
Al analizar los resultados obtenidos para el indicador de ¨necesidades básicas¨, se
observa que el personal de la Dirección de Talento Humano del Área de Defensa
Integral 622 “Makeran” encuestado juzgan en un 41.67% que a veces los
incentivos que ofrece la institución satisfacen completamente sus necesidades, en
tanto que un 58.33% consideran que nunca satisfacen sus requerimientos.
Igualmente, la mayoría del personal representado en un 66.67% afirma que nunca
el ingreso que percibe por el trabajo le permite tener vivienda propia. Por otro
lado, un 25% coinciden en que frecuentemente el salario que obtiene les permite
cubrir los gastos alimentarios, un 25% señala que a veces suplen los gastos para la
alimentación, mientras que 50% expresa que nunca sus ingresos satisfacen esta
necesidad a cabalidad. Por otro lado un 100% opinan que a frecuentemente
obtienen un bono que le ayude a la adquisición de alimentos pero sin embargo no
cubren todas sus necesidades. De lo anterior se desprende, que al evaluar las
condiciones en que se encuentra el personal de la Dirección de Talento Humano
del Área de Defensa Integral 622 “Makeran”, en cuanto a la satisfacción de las
necesidades básicas; se observa que la mayoría se sienten descontentos.

15
Cuadro N° 8.- Nivel de Satisfacción de las Necesidades de Seguridad

SIEMPRE FRECUENTEMENTE A VECES NUNCA TOTAL

ITEMS

Fr. % Fr. % Fr. % Fr. % Fr. %

21 4 33,33333 5 41,6666667 2 16,66667 1 8,333333 12 100

22 5 41,66667 1 8,33333333 5 41,66667 1 8,333333 12 100

23 4 33,33333 4 33,3333333 4 33,33333 0 0 12 100

24 5 41,66667 5 41,6666667 2 16,66667 0 0 12 100

Fuente: Arreaza F. (2018)

Gráfico Nº 6.- Distribución de Porcentajes del Nivel de Satisfacción de la

Necesidades de Seguridad

Análisis de los Resultados

En el presente cuadro N° 7 se reflejan las respuestas del personal encuestado en
relación a las necesidades de seguridad, por lo cual se tiene que el 33.33% señala,
que siempre la actividad que desarrolla es eficiente, mientras otros opinan que
frecuentemente dicha actividad es eficiente. Por otra parte el 41.67% de los
encuestados, consideran que siempre el trabajo que realizan les hace sentir
importantes y un 41.67% sólo a veces se sienten bien con la labor que realizan.
Además un 33.33% afirma que siempre obtienen los servicios sociales que les
pertenecen (servicio de hospitalización, médico), un 33.33% frecuentemente
reciben los servicios y otro 33.34% a veces lo reciben. También un 41.67%
expresan que siempre la institución les da la seguridad de empleo y un 41.67%
señalan que frecuentemente tienen estabilidad en el trabajo.

Cuadro N° 9.- Nivel de Satisfacción de las Necesidades Sociales

16
 SIEMPRE FRECUENTEMENTE A VECES NUNCA TOTAL
ITEMS

Fr. % Fr. % Fr. % Fr. % Fr. %

25 1 8,333333 4 33,3333333 0 0 7 58,33333 12 100

26 8 66,66667 4 33,3333333 0 0 0 0 12 100

27 8 66,66667 2 16,6666667 2 16,66667 0 0 12 100

28 4 33,33333 4 33,3333333 4 33,33333 4 33,33333 16 133,33

Fuente: Arreaza F. (2018)

Gráfico Nº 7.- Distribución de Porcentajes del Nivel de Satisfacción de la

Necesidades Sociales

Análisis de los Resultados

Según se puede apreciar en el cuadro anterior N° 9, el personal de la Dirección de
Talento Humano del Área de Defensa Integral 622 “Makeran”, manifiesta en un
58.34% que nunca han pensado en cambiar a otro departamento o servicio,
mientras que un 33.33% frecuentemente piensan en cambiarse del área. En tanto
que un 66.67% de los encuestados indican que siempre brindan ayuda a los
compañeros cuando se encuentran muy ocupados y el 33.33% señala que
frecuentemente colaboran con sus compañeros en el trabajo. De igual forma en un
66.67% de los encuestados expresan que siempre le es fácil pedir ayuda a los
compañeros cuando se sienten agobiados de trabajo. También el 33.33% que a
veces esto incide en la labor y un 33.34% que nunca el estado emocional les
perturba en el quehacer diario del servicio que prestan.

Cuadro N° 10.- Nivel de Satisfacción por los Incentivos Percibidos

17
 SIEMPRE FRECUENTEMENTE A VECES NUNCA TOTAL
ITEMS

Fr. % Fr. % Fr. % Fr. % Fr. %

29 0 0 3 25 3 25 6 50 12 100

30 1 8,333333 3 25 5 41,66667 3 25 12 100

31 1 8,333333 2 16,6666667 3 25 6 50 12 100

Fuente: Arreaza F. (2018)

Gráfico Nº 8.- Distribución de Porcentajes del Nivel de Satisfacción por los

Incentivos Percibidos

Análisis de los Resultados

Partiendo de los resultados obtenidos para el indicador de incentivos percibidos
por el personal de la Dirección de Talento Humano del Área de Defensa Integral
622 “Makeran”, se puede evidenciar que un 25% señala que frecuentemente en el
departamento se incentiva el trabajo de manera justa, en cambio un 25% afirma
que esto sucede sólo a veces; mientras que un 50% de los mismos manifiestan que
nunca ocurre el incentivo con equidad. Además un 25% indica que
frecuentemente les reconocen el trabajo que realizan, el 41.67% opina que a veces
son reconocidos por su labor en el departamento y el 25% considera que nunca
reciben reconocimiento por la actividad que llevan a cabo. También el 25%
manifiesta que veces la institución brinda incentivos a su personal, mientras que el
50% consideran que nunca se les ofrecen incentivos. De acuerdo a lo señalado, se
puede deducir que la teoría apropiada es la de la Equidad, debido a que los
empleados comparan su grado de logros e incentivos con el de sus otros
compañeros.

18
Análisis del Objetivo N° 3 referente a las Necesidades básicas de motivación
presentes en el Personal de la Dirección de Talento Humano del Área de
Defensa Integral 622 “Makeran”.

CUADRO N° 11. Necesidades Básicas presentes en el Personal

SIEMPRE FRECUENTEMENTE A VECES NUNCA TOTAL

ITEMS

Fr. % Fr. % Fr. % Fr. % Fr. %

32 2 16,66667 6 50 3 25 1 8,333333 12 100
33 3 25 0 0 7 58,33333 2 16,66667 12 100

34 1 8,333333 3 25 6 50 2 16,66667 12 100

Fuente: Arreaza F. (2018)

Gráfico N° 9.- Distribución de Porcentajes de Necesidades Básicas presentes

en el Personal

Análisis de los Resultados

En cuanto a los resultados presentados en el cuadro N° 11 sobre las necesidades
básicas de motivación presentes en el personal de la Dirección de Talento Humano
del Área de Defensa Integral 622 “Makeran”, se puede observar que el 50%
afirma que frecuentemente en la jornada diaria tienen un horario flexible, un 25%
también señala que veces se les facilita el horario. Igualmente el 25% consideran
que siempre la remuneración es un factor motivante en el trabajo, mientras que un
58.33% le parece que sólo a veces esto resulta motivante. Por otro lado el 25%
considera que frecuentemente el salario que percibe llega a cubrir las necesidades
fisiológicas (alimentación, vestido, entre otros) y el 50% señala que a veces logran
satisfacer dichas necesidades con el salario que devengan. Todo esto se asocia a la
teoría de Herzberg, ya que establece que la satisfacción en el trabajo es el
resultado de la presencia de motivadores intrínsecos y que la satisfacción se deriva
de la ausencia de factores externos.

19
CUADRO N° 12. Necesidades de Seguridad presentes en el Personal

SIEMPRE FRECUENTEMENTE A VECES NUNCA TOTAL

ITEMS

Fr. % Fr. % Fr. % Fr. % Fr. %

35 12 100 0 0 0 12 100
36 1 8,333333 1 8,33333333 5 41,66667 5 41,66667 12 100
Fuente: Arreaza F. (2018)

Gráfico N° 10.- Distribución de Porcentajes de Necesidades de Seguridad

Análisis de los Resultados

De acuerdo a los resultados que se muestran en el cuadro N° 12 acerca de las
necesidades de seguridad presentes en el Personal de la Dirección de Talento
Humano del Área de Defensa Integral 622 “Makeran” se tiene que el 100%
manifiesta que siempre la remuneración económica la cancelan puntualmente. Por
otro lado, el 41.67% opinan que a veces con el salario que perciben suplen las
necesidades de seguridad (protección contra amenazas y pérdidas) y otro 41.67%
afirma que nunca la remuneración obtenida satisface estas necesidades.

20
CUADRO N° 13. Necesidades Sociales y de Superación presentes en el Personal

SIEMPRE FRECUENTEMENTE A VECES NUNCA TOTAL

ITEMS

Fr. % Fr. % Fr. % Fr. % Fr. %

37 0 0 6 50 5 41,66667 1 8,333333 12 100
38 4 33,33333 3 25 4 33,33333 1 8,333333 12 100

39 6 50 3 25 3 25 0 0 12 100
Fuente: Arreaza F. (2018)

Gráfico N° 11.- Distribución de Porcentajes de Necesidades Sociales y de

Superación presentes en el Personal

Análisis de los Resultados

Respecto a los datos presentados en el cuadro N° 13, acerca de las necesidades
sociales y de superación presentes en el personal de la Dirección de Talento
Humano del Área de Defensa Integral 622 “Makeran”; se aprecia que el 50%
manifiesta que frecuentemente cuando obtienen logros el jefe refuerza
adecuadamente, mientras que el 41.67% que sólo a veces se les gratifica por los
logros alcanzados. Por otra parte, el 33.33% de los encuestados opinan que
siempre los objetivos personales van en consonancia con los de la institución, el
25% opinan que frecuentemente dichos objetivos concuerdan con los de la
empresa y el 33.34% afirman que a veces los objetivos propios coinciden con los
de la institución. Además, el 50% del personal manifiesta que siempre la
posibilidad de desarrollo de la institución es un factor motivante para ello. El 25%
considera que frecuentemente esto es posible, pero el 25% afirma que a veces esto
es un factor preponderante en la motivación al trabajo. Como se puede observar,
la mayoría de los encuestados tienen expectativas e intereses diferentes a los que
ofrece la institución con los cuales no se sienten muy a gusto. Es por ende que la
teoría VIE de Vroom, se sujeta a esta realidad.

21
 CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

V.1.- Conclusiones

De acuerdo a los resultados derivados del estudio realizado La motivación y su

influencia en el Desempeño Laboral del Personal de la Dirección de Talento
Humano del Área de Defensa Integral 622 “Makeran” se obtienen las siguientes
conclusiones:

La motivación influye de manera absoluta en el Desempeño Laboral de cada

empleado, como se confirma en la investigación que se realizó, donde se
demuestra que desde las motivaciones que se viven en el ambiente laboral hasta
en la relación con los compañeros de trabajo tiene que ver con el desarrollo
integral.

Con el propósito y consecución de los objetivos específicos planteados al inicio de

esta investigación, basados en el objetivo general: Determinar la influencia de la
Motivación en el Desempeño Laboral del Personal de la Dirección Talento
Humano del Área de Defensa Integral 622 “Makeran”, y una vez recopilada,
analizada y razonada la información, se proponen conclusiones en relación a los
mismos:

En referencia al objetivo específico número 1: Identificar los factores

motivacionales presentes como elementos clave para el desempeño laboral en el
personal de la Dirección de Talento Humano del Área de Defensa Integral 622
“Makeran”, se evidenció:

 Que existe un alto índice de descontento en el personal por los ingresos

que perciben en relación al trabajo y funciones que ejercen, lo cual no
resulta un incentivo para ejecutar satisfactoriamente y con entusiasmo las
labores cotidianas, debido a que son muy pocos los beneficios sociales que

22
 logran obtener por no poseer un salario justo y acorde con la función y
nivel de exigencias desempeñadas; aunado al incentivo que nunca reciben,
y por cuanto jamás son tomados en cuenta para participar en eventos que
les permita respaldar su profesión y desarrollo profesional de manera
integral.

 De igual manera, se reconoce muy poco la asistencia al trabajo, y ellos

señalan que el ambiente donde laboran es generalmente tenso como
también las actitudes de sus compañeros es conflictiva, lo cual no les
estimula a efectuar las actividades con eficacia y menos con eficiencia,
pero cabe destacar algo; que al personal le gusta el trabajo que realiza en la
Dirección.

 En consecuencia, se puede evidenciar que el personal de la Dirección de

Talento Humano del Área de Defensa Integral 622 “Makeran” hace un
esfuerzo para realizar sus actividades en la institución, puesto que existen
varios factores que inciden negativamente en la efectividad de dichas
labores.

Con respecto al objetivo específico número 2: Diagnosticar las necesidades de

motivación que se maneja en el personal de la Dirección de Talento Humano del
Área de Defensa Integral 622 “Makeran”. En términos generales se evidenció que:

 En cuanto a la detección de necesidades motivacionales del personal de la

Dirección de Talento Humano del ADI 622 “Makeran” se tiene que, por un
lado la mayoría considera que los incentivos económicos que ofrece la
institución no satisfacen totalmente las necesidades básicas, ya que con los
ingresos que perciben no les permite adquirir vivienda propia y tampoco
cubrir los gastos de alimentación, lo cual debilita la calidad de vida de
estos empleados e inciden en su nivel de motivación hacia la labor
desempeñada en esta Dirección, a pesar de recibir por parte de la

23
 institución seguridad en el empleo y algunos beneficios sociales tales
como (hospitalización y servicio médico).

 Por otro lado, es de señalar que el personal manifiesta que nunca percibe
incentivos por la actividad realizada de manera justa, menos se le reconoce
por la labor cumplida. Esto demuestra que dicho personal no está
satisfecho totalmente en sus necesidades básicas, debido a que las más
sentidas son la falta de una remuneración acorde a las exigencias y la
carencia de incentivos que estimulen la ejecución laboral de manera
exitosa.

Dando continuidad en referencia al objetivo específico número 3, Evaluar las

necesidades de motivación presentes en el personal de la Dirección de Talento
Humano Área de Defensa Integral 622 “Makeran”.

 En lo que respecta a las necesidades motivacionales evaluadas en el

personal, se puede evidenciar que se encuentran medianamente
satisfechas, puesto que se sienten a gusto con la carga del horario pero la
remuneración económica no compensa la labor cumplida, pues sólo a
duras penas logran cubrir las necesidades de alimentación (vivienda,
protección contra amenazas y pérdidas, entre otras), lo cual les hace
sentirse inseguros e incómodos en el medio donde se desenvuelven.

 Por otra parte, en el trabajo no se les refuerza por los logros obtenidos y no
tienen posibilidad de desarrollo personal y profesional dentro de la
institución, factores que les desmotiva frecuentemente y les impide
realizar a gusto sus tareas y asignaciones laborales.

Se concluye afirmando que si es necesario reforzar la motivación, de tal manera

que contribuya a la optimización de resultados en el desempeño del personal de la
Dirección, para lo cual de forma metódica se presentará una propuesta
comprometida en la actualidad con la realidad socioeconómica, por el cual se

24
aplicará un método para aumentar el nivel de motivación dentro de la institución a
fin de mejorar el desempeño laboral.

V.2.- Recomendaciones

De acuerdo a las conclusiones presentadas en el estudio de la motivación y su

influencia en el Desempeño Laboral del Personal de la Dirección de Talento
Humano del Área de Defensa Integral 622 “Makeran”, se pudieron elaborar las
siguientes recomendaciones:

 Proveer al personal de la Dirección de Talento Humano del Área de

Defensa Integral 622 “Makeran”, capacitaciones de forma más constantes
sobre temas que ayuden a que ellos estén motivados y así se favorezca su
desempeño laboral.

 A los Superiores de la Dirección de Talento Humano del Área de Defensa

Integral 622 “Makeran” se le sugiere evaluar profundamente el nivel de
satisfacción que muestra el personal a su cargo. Todo esto, a partir de las
conclusiones arrojadas por este estudio. Levantar un informe de
necesidades básicas de tal manera que considere mejorar las condiciones
económicas y la calidad de vida de su personal.

 De la misma manera se recomienda crear un sistema de reconocimiento

por las labores cumplidas, para estimular el esfuerzo y la dedicación en la
actividad que se desempeña y mejorar el nivel de eficiencia y eficacia.

 Organizar actividades recreativas por parte de la institución, en donde se le

brinde la posibilidad a todo el personal de participar activamente y unir los
lazos de amistad, fraternidad y cooperación, a su vez permita disminuir el
nivel de agotamiento y descontento interno.

25
 Promover actividades de mejoramiento profesional que estimulen al
personal a desarrollarse eficientemente dentro de la institución.

 Planificar talleres de motivación al logro y desarrollo personal que les

permita elevar la autoestima, los deseos de superación y eficiencia.

 Se recomienda aplicar el principio de equidad entre un trabajo bien

realizado, asistencia, responsabilidad y puntualidad a través de ascensos o
reconocimiento.

 Se recomienda que se inicie un plan de talleres capacitación continua en

motivación lo antes posible, que se planifique de una forma en la cual no
se afecte el horario, obligaciones y responsabilidades del personal y así
todos logren realizarlos

 Enfocarse a crear incentivos que puedan estimular la motivación del

personal que aumente su desempeño laboral, no necesariamente tienen que
ser incentivos en dinero si no utilizar otros recursos para motivarlos.

26
 CAPITULO VI
PROPUESTA

VI.1 Introducción……………….………….……………………………
VI.2 Justificación………………………………………………………..
VI.3 Objetivos……………………………….……………..…………….
VI.3.1 Objetivo General……………………………………..…………….
VI.3.2 Objetivos Específicos……………………………….………………
VI.3 Fundamentación…………………………………….……………..
VI.4 Desarrollo………………………………….………….…………….
VI.5 Cronograma…………………………………………………………
VI.6 Recursos……………………….……….….…………….…………..
VI.6.1 Humanos……………………………….…………………………….
VI.6.1 Materiales……………………………….…………………………….
VI.6.1 Económicos……………………………….………………………….
VI.7 Evaluación…………………………………………………………..

27
 BIBLIOGRAFÍA

Aamodt, M. (2010). Psicología Industrial/Organizacional un enfoque aplicado.

México D.F.: Cengage Learming Editores, S.A. de C.V.

Achaerandio, L. (2012). Iniciación a la práctica de la INVESTIGACION.

Guatemala: Instituto de investigaciones jurídicas Universidad Rafael Landivar.

Arreaga, A. (Agosto de 2010). Tesis. Resistencia a la gestión de cambio y su

influencia en el desempeño laboral (estudio realizado con el personal de la
corporación Cifuentes S.A. Decorabaños). Quetzaltenango, Guatemala.

Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos el capital humano de

las organizaciones. México D.F.: McGraw-Hill/ Interamericana Editores.

Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano. México D.F.: McGraw-

Hill/Interamericana Editores S.A.

Dessler, G. (2011). Administración de Recursos Humanos. México D.F.: Pearson

Educación S.A. de C.V.

Dessler, G., y Verela, R. (2011). Administración de Recursos Humanos un

enfoque latinoamericano. México: Pearson Educación.

El Buen Desempeño Laboral. (2012). Redacción Estratégica & Negocios.

Morales Cartaya, Alfredo. Capital Humano, hacia un sistema de gestión en la

empresa cubana, editora Política, 2009.

28
ANEXOS
A -1 Xxxxxxxxx
A-2 Xxxxxxxxx

29
 ANEXOS

BOLETA DE EVALUACION
Comunicación asertiva en el trabajo, estrategia para mejorar la Satisfacción
laboral
Instrucciones: A continuación encontrará una serie de preguntas. Marque con una
̈X ̈ la
puntuación de 1 a 4 que considere adecuada. Se valoran sus comentarios y
retroalimentación.
1. La organización, conducción y planificación del tiempo de la capacitación fue
Excelente
4
Bueno
Regular A mejorar
21
3
2. La exposición y dominio de los temas tratados en las capacitaciones fueron:
Excelente
4
Bueno
Regular A mejorar
21
3
3. En su trabajo, la aplicabilidad y utilidad de los temas serán:
Excelente
4
Bueno
Regular
3
2
A mejorar

30
1
4. El material audiovisual utilizado para ilustrar el contenido fue:
Excelente Bueno Regular
432
A mejorar
1
5. Que otros temas le gustaría que se
abordaran:___________________________________________________
6. Comentarios, sugerencias y observaciones para
mejorar:_____________________________________________________
¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN Y SU TIEMPO!

31