FUNCTIA DE COORDONARE

Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile
si actiunile personalului organizatiei si ale subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si sistemului
organizatoric stabilite anterior. Cu alte cuvinte, coordonarea este o „organizare in dinamica', a carei
necesitate rezulta, in principal, din:

- dinamismul organizatiei si al mediului ambiant, imposibil de reflectat in totalitate in previziuni

si in sistemul organizatoric;

- complexitatea, diversitatea si, partial, ineditul reactiilor personalului si subsistemelor

organizatiei, ce reclama un „feed-back' operativ, permanent, de natura sa asigure corelarea adecvata a
deciziilor si a actiunilor acestora.

Pentru asigurarea unei coordonari eficace este esentiala existenta unei comunicari adecvate la
toate nivelurile managementului, prin comunicare intelegand transmiterea de informatii si perceperea
integrala a mesajelor continute. Din analizele efectuate a rezultat ca, in principal, coordonarea imbraca
doua forme:

- bilaterala

- multilaterala

In general, coordonarea reprezinta un proces prin care un manager creeaza si mentine armonia
intre activitatile, oamenii si compartimentele de munca pe care le are in subordine, in conditiile
impulsurilor factorilor endogeni si exogeni, care determina schimbari semnificative, pentru a realiza
obiectivele propuse in conditii de performante superioare.

Functia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activitatile care
se desfasoara in diferite locuri si nivele ierarhice di 939i89j ntr-o unitate economica sa fie indreptate
spre realizarea obiectivelor prestabilite.
 Exercitarea functiei de coordonare de catre un manager presupune din partea acestuia un efort de
cunoastere privind: structura personalului din subordine, pozitia acestuia in organizarea unitatii,
sarcinile si atributiile fiecarui post existent in structura organizatorica. De asemenea, activitatea de
coordonare se desfasoara in conditii normale numai daca fiecare subordonat isi cunoaste precis campul
sau de actiune, domeniu in care isi exercita atributiile si responsabilitatile circumscrise postului pe
care-1 ocupa.

Manifestarea functiei de coordonare nu poate fi conceputa fara existenta unui sistem de

comunicatii adecvat, a unui ansamblu de legaturi informationale la scara intregii unitati economice si a
fiecarui compartiment din cadrul acestuia. Importanta existentei unui sistem de comunicatii intr-o
unitate economica, pentru exercitarea functiei de coordonare, rezulta din faptul ca, pe aceasta cale,
managerul isi intelege mai bine colaboratorii si se face inteles de acestia. Exercitarea functiei de
coordonare intr-un climat favorabil de munca asigura managerului un plus de competenta in acest
domeniu.

In exercitarea functiei de coordonare, managerului i se cere sa respecte anumite cerinte cum ar fi:
echilibrarea sarcinilor intre subordonati; asigurarea cresterii nivelului de competenta a subordonatilor;
practicarea unor metode de management si procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal;
aplicarea delegarii de autoritate si responsabilitate.

Manifestarea in practica a acestei functii reclama parcurgerea urmatoarelor etape:

a) determinarea sarcinilor, atributiilor, competentelor si responsabilitatilor individuale;

b) stabilirea sistemului de comunicatii;

c) determinarea standardelor de performanta ale personalului;

d) proiectarea si realizarea sistemului de legaturi intre compartimentele de munca;

e) precizarea modalitatilor de motivare a personalului.

 Exercitarea functiei de coordonare presupune existenta unor instrumente pe care managerul sa le
utilizeze in activitatea sa. Trebuie totodata, sa cunoasca evolutia diferitelor procese si fenomene din
unitate si modul de a actiona al persoanelor aflate la diferite niveluri ierarhice. Se degaja, de aici,
necesitatea unui sistem informational cu o functionalitate ireprosabila, apt sa asigure furnizarea
informatiei in timp optim.

Coordonarea activitatilor dintr-o unitate economica se realizeaza sub doua forme: bilaterala,
exercitata intre un sef si un subordonat, si multilaterala, manifestata intre un sef si mai multi
subordonati.

Coordonarea bilaterala, prin modul direct in care se realizeaza, prezinta avantajul evitarii aparitiei
filtrajului si a distorsiunii informatiilor, iar managerul are posibilitatea sa cunoasca imediat reactia celui
pe care il coordoneaza. Dezavantajul consta in aceea ca genereaza un consum mare de timp din partea
managerilor, ca urmare a coordonarii fiecarui subordonat.

Coordonarea multilaterala se realizeaza, mai ales, prin intermediul unor reuniuni in acelasi timp,
realizandu-se un proces de comunicare cu mai multi subordonati, ceea ce face sa se evite dezavantajul
primei modalitati de realizare a coordonarii.

Fiind vorba de un sistem de relatii intre cel care coordoneaza si subordonatii sai, deci intre
oameni, calitatea realizarilor in acest domeniu, efectele obtinute, vor depinde de trasaturile managerilor
si climatul de munca creat intre componentii colectivului pe care-1 conduce. Dat fiind faptul ca,
exercitarea functiei de coordonare implica si factorul timp, momentul in care se realizeaza poate sa
influenteze pozitiv sau nu desfasurarea unor activitati, evitandu-se sau nu irosirea de eforturi si de timp,
in acest sens, poate sa actioneze si initiativa, in limitele responsabilitatilor sale, manifestata de catre cel
care se afla in relatii de coordonare cu un manager. Sunt desigur, elemente care tin de o anumita suplete
si flexibilitate in modul de actiune a componentilor din unitate.

Coordonarea este strans legata si de stilul de management aplicat, de o anumita libertate de

actiune atribuita subordonatilor, astfel incat sa-si manifeste posibilitatile creative, marind operativitatea
in desfasurarea actiunilor.

Coordonarea intreprinderilor mici si mijlocii

In randul functiilor manageriale, coordonarea este foarte prezenta in conducerea intreprinderilor

mici si mijlocii, exercitata chiar mai mult decat previziunea si organizarea Din punct de vedere
instrumental se utilizeaza mult mai putin tablourile de bord, graficele de lucru sau schemele de
coordonare a actiunilor. De asemenea, sedinta (mult utilizata in intreprinderile mari) este utilizata intr-o
mai mica masura. Predomina, in schimb coordonarea prin discutii bilaterale cu angajatii. De aici se
desprinde concluzia ca o buna coordonare intr-o intreprindere mica depinde foarte mult de calitatea
comunicarii. In general, abilitatea de a comunica clar este cruciala pentru un bun management.

Modul in care intreprinzatorul alege sa prezinte informatia este la fel de important ca informatia
in sine. Diferitele situatii si obiective necesita abordari diferite; de exemplu, se poate apela la scurte
sedinte, intalniri bilaterale si chiar la e-mail, acesta din urma foarte utilizat in prezent ca mijloc de
comunicare.

• Sedintele. Sunt mai putin utilizate deoarece comunicarea bilaterala este mai la indemana. In
plus, se stie ca doua din trei sedinte esueaza in atingerea obiectivelor pentru care sau desfasurat si peste
50% din timpul consumat in sedinte este risipit. Aceste minusuri pot proveni din faptul ca intr-o
intreprindere mica nu exista, de regula, persoane „specializate' in organizarea unei sedinte eficiente. Ca
atare, se poate ca obiectivele sa nu fie clar identificate, planificarea sa fie dezorganizata, sa lipseasca fie
controlul, fie procedurile (sau acestea sa fie ineficiente), sa nu fie desprinse concluziile bune sau
acestea sa nu fie puse in practica.

Consecinta este ca intreprinzatorul - manager, aflat intr-o permanenta criza de timp, sa nu mai
doreasca sa recurga la sedinte pentru a coordona activitatea intreprinderii sale.

Este esential ca motivul pentru care se tine o sedinta sa fie clar stabilit. Daca sedinta nu este cel
mai eficient mod de comunicare, atunci nu trebuie convocata. In plus, intreprinzatorul trebuie sa fie
sigur ca:

□ obiectivele sunt realiste, centrate pe probleme si masurabile;

□ utilizeaza un limbaj pozitiv, cum ar fi: „sa dezvoltam', „sa decidem', „recomand / recomandam' si
mai putin variantele vagi precum: „sa discutam', „sa exploram';

□ sedinta este bine condusa;

□ sedinta se tine in locul potrivit (ca marime, resurse, posibile perturbari etc);
□ sedinta incepe si se termina la timp;

□ se urmareste ordinea de zi;

□ se decid actiunile de intreprins si se cade de acord asupra procedurilor de urmat.

• intalnirile bilaterale pot fi potrivite pentru explicarea initiativelor locale si de dezvoltare si sa

implice oamenii in evenimentele ce urmeaza sa se produca. De asemenea, ofera oportunitatea ca
angajatii sa-si exprime preocuparile, sa faca sugestii si sa puna intrebari.

Principalele avantaje ale intalnirilor bilaterale sunt acelea ca:

□ pot fi „ajustate' in functie de nevoile individuale;

□ au un impact imediat, asigurand un raspuns si o schimbare rapida;

□ sunt cu doua sensuri;

□ pot disipa neintelegerile;

□ pot spori angajamentul angajatilor.

Potentialele dezavantaje ale intalnirilor bilaterale sunt acelea ca:

□ pot conduce la supra-accentuarea unor probleme locale sau care nu merita atentie;

□ sunt consumatoare de timp;

□ pot conduce la o anumita o anumita inconsistenta daca exista favoritisme sau conflicte personale.

• E-mailul. Posta electronica reprezinta un mijloc potrivit de comunicare rapida a noutatilor,

constant si simultan unui numar mare de oameni. Poate reprezenta un mod corespunzator de a furniza
date introductive ale unei noi initiative sau ale unui nou program care sa fie ulterior dezvoltate intr-o
sedinta.

Principalele avantaje ale e-mail-ului sunt acelea ca:

□ este rapid;

□ permite contactarea cu usurinta a oamenilor oriunde s-ar afla;

□ permite obtinerea unui feed-back aproape instantaneu.

Desigur, ca sa-si atinga scopul, fiecare trebuie sa acceseze un computer si sa aiba un minim de
pregatire pentru asta si, de asemenea, sa se evite supraincarcarea sistemului.

Previziunea ca functie a managementului

Activitatea manageriala presupune perspectiva; ea vizeaza viitorul, ceea ce inseamna timp.

Dorinta omului in general, a conducatorului in special, de a descifra tainele ascunse ale viitorului a
devenit o necesitate de toate zilele. Fundament al procesului managerial, previziunea identifica,
contureaza si stabileste ce urmeaza sa se faca.

Previziunea s-a nascut si s-a dezvoltat in timp din necesitatea sporirii capacitatii de adaptare a
omului la mutatiile intervenite in mediul extern, in scopul asigurarii supravietuirii si/sau cresterii sale.
Aceste mutatii aduc cu ele noi riscuri si/sau oportunitati care-1 pot plasa in zona cresterii, stagnarii sau
chiar a incetarii existentei.

Prevederea sau previziunea - cum a definit-o H. Fayol - inseamna a sonda viitorul si a intocmi, pe
aceasta baza, un program de actiuni. Previziunea este termenul cel mai corespunzator spiritului limbii
romane; indiferent de orizontul de timp, sensul este cel de a privi inainte.

Previziunea consta in ansamblul proceselor prin intermediul carora se determina viitorul

organizatiei economice, a componentelor sale, se formuleaza modalitatile de actiune vederea realizarii
acestora, si se aloca resursele necesare.

Ca prima functie manageriala, previziunea urmareste sa asigure racordarea posibilitatilor

viitorului la realitatile prezentului si trecutului ei. In acest scop, este chemata sa mijloceasca legatura de
fond dintre incertitudine si posibilitati si sa puna de acord prezentul cu viitorul.

Desigur, viitorul nu este perceptibil ca prezentul. El n-a fost niciodata, si cu atat mai putin nu este
in zilele noastre, rodul asteptarii pasive si nici al purei intamplari. Nu numai viitorul este direct legat de
prezent, dar relatia este valabila si in sens invers. Prezentul se dezvaluie in adevaratele lui semnificatii
si dimensiuni numai proiectat in viitor. Pentru ca, ceea ce da sens si orientare, ceea ce directioneaza
hotarator activitatea din prezent, sunt tocmai jaloanele proiectate in viitor, obiective pe care ni le fixam
si spre care tindem cu perseverenta.

Ca domeniu al incertitudinii, viitorul trebuie gandit avandu-se in vedere urmatoarele aspecte:

□ cunoasterea aprofundata a realitatii;

□ existenta unor date certe, suficient de indelungate ca intindere;

□ eliminarea datelor cu caracter accidental sau conjunctural, cu probabilitate mica de aparitie;

□ orientarea spre actiunea de organizare a prezentului pe noi coordonate de evolutie;

□ folosirea concomitenta a mai multor metode de previziune;

□ identificarea factorilor determinanti (a analiza in adancime);

□ considerarea aspectelor cantitative si calitative;

□ prioritatea acordata termenului lung fata de termenul mediu si scurt (a privi departe);

□ viziune contextuala, sistemica (a privi cuprinzator);

□ concentrare asupra conditiei umane (a gandi la om).

Previziunea constituie cea mai importanta functie, prin exercitarea careia se anticipeaza evolutia
conditiilor societatii, precum si starea, comportarea si functionarea acesteia. Exercitarea functiei trebuie
sa asigure identificarea tendintelor existente, prefigurarea proceselor si fenomenelor ce vor avea loc,
stabilirea obiectivelor de realizat si resursele necesare.

Indiferent de notiunile care se folosesc (previziune, prognoza, planificare, programare, predictie,

proiectie, prospectiva, prognostica etc.) putem trage urmatoarea concluzie: previziunea inseamna
stapanirea eficienta a complexitatii proceselor si fenomenelor, in mod obiectiv, precum si realizarea
unei „fise' a starii de functionalitate pe baza careia viitorul devine controlabil.

In actiunile economice factorii aleatori sunt numerosi. Scopul previziunii este sa limiteze
nesiguranta, sa limiteze aparitia factorilor neprevazuti. Nesiguranta in activitate si, indeosebi in actul
decizional este urmarea de cele mai multe ori a lipsei de informatii. Experienta demonstreaza ca
niciodata nu se poate asigura cantitatea de informatii necesara si, cu atat mai putin calitatea dorita.
Sistemul informational este supus unor grele incercari deoarece schimbarile sunt extrem de rapide si
survin pe multiple planuri, iar posibilitatile de actiune sunt numeroase. In asemenea imprejurari
previziunea are un mare rol, ajutandu-1 pe conducator sa nu fie surprins nepregatit, sa gandeasca
contramasuri pentru orice varianta verosimila.

Finalul activitatii de previziune se concretizeaza in stabilirea prioritatilor. A sti ce trebuie sa faci

mai intai, ce se cere acum, este esential in activitatea manageriala la orice nivel.

Prioritatile pot fi determinate de:

□ urgenta: timpul in care trebuie dat raspunsul;

□ intaietate: in cadrul unor actiuni legate logic intr-un lant continuu;

□ tendinta de variatie: cele cu variatie rapida fata de cele cu variatie lenta, avand in vedere si volumul
de variatie;

□ importanta: in cadrul unui sir lung de actiuni importanta subiectiva nu trebuie sa dicteze.

Trasaturile ce caracterizeaza functia de previziune sunt:

□ precede celelalte functii, fapt important de retinut;

□ pune in evidenta necesitatea practicarii unui management previzional;

□ prin exercitarea ei se anticipeaza evolutia conditiilor in care se va afla economia, precum si starea,
comportarea si functionarea acesteia;

□ identifica tendintele existente;

□ prefigureaza procesele si fenomenele ce vor avea loc in viitor precum si resursele necesare;

□ realizeaza o punte intre ceea ce este (prezent) si ce va fi, unde se vrea a se ajunge (viitor);

□ este strans legata de decizie si control etc.

Managementul economiei a presupus intotdeauna spirit de prevedere. In actuala conjunctura

fenomenele economice au devenit atat de complexe incat reclama nu numai un simplu simt al
perspectivei ci o activitate de previziune ampla, perseverenta, stiintific organizata si desfasurata.

Planificarea

Planificarea reprezinta stabilirea si fundamentarea, pe baza unor studii si analize efectuate, a

obiectivelor si sarcinilor de realizare a acestora, precum si a resurselor necesare pe o perioada
determinata, corespunzatoare caracterului planului stabilit (lunar, trimestrial, semestrial, anual) in
vederea asigurarii premiselor indispensabile atingerii obiectivelor fixate.

Privita in acest mod, planificarea fixeaza sarcinile ce urmeaza a fi indeplinite de catre organizatia
economica sau componentele ei si indica mijloacele necesare atingerii telului. Ea este astfel o activitate
manageriala necesara si permanenta. Raspunzand la intrebarile „CE?', „CU CINE?',, obiectul
planificarii este obtinerea rezultatului, a efectului dorit.

Pentru realizarea unei planificari judicioase si responsabile in organizatia economica este

necesara:

□ cunoasterea viitoarei stari a sistemului economic;

□ stabilirea prioritatilor;

□ definirea etapelor;

□ normarea actiunilor pe etape;

□ modelarea starii si a programului organizatiei;

□ elaborarea de planuri;

□ alocarea resurselor umane, materiale, financiare si informationale;

□ transmiterea planului realizat.

Perioada de planificare difera in functie de mai multi factori: dimensiunea organizatiei, domeniul
de referinta, scopurile urmarite sau chiar pozitia ierarhica pe care cadrul de conducere o ocupa. O
planificare riguroasa la orice nivel managerial presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

- analiza diagnostic si constientizarea oportunitatilor (atu-uri si slabiciuni proprii, dorinte, competitie

etc;

- stabilirea obiectivelor (niveluri, actiuni, termene);

- formularea planului de actiune prin evaluarea premiselor (determinarea mediului intern si extern in
care se aplica planul);

- evaluarea planului prin compararea alternativelor;

- alegerea alternativei;

- formularea unor planuri de sprijin (achizitionarea de tehnica, aprovizionarea cu alimente, echipament,

carburanti, lubrefianti etc);

- stabilirea bugetelor etc.

Produsul planificarii este planul. In activitatile economice, planul este un mijloc cu ajutorul caruia
se face alocarea resurselor, se stabilesc termenele de infaptuire a obiectivelor si se asigura baza
informationala de urmarire a rezultatelor.

Planul este destinat realizarii viitorului posibil si dezirabil si reflecta obiectivul urmarit de catre
organizatia economica sau componentele acesteia, resursele necesare precum si termenele stabilite.

Orizontul de timp pentru un plan este de la o luna la 3 ani, detalierea acestuia fiind invers
proportionala cu orizontul. Planul astfel stabilit are un caracter obligatoriu.

Succesul probabil al unui plan depinde de mai multi factori intre care:

o complexitatea: cu cat planul este mai complex, cu atat sansele ca sa fie indeplinit sunt mai mici.
Simplitatea planificarii este o virtute in sine;

o orizontul de planificare: cu cat un plan se refera la un timp mai indepartat, cu atat este mai probabil
sa intalneasca obstacole;

o numarul de indivizi implicati: cu cat planul priveste mai multi oameni, structuri, cu atat creste
probabilitatea esecului;

o vulnerabilitatea fata de factorii necontrolati: oricum am planifica, vor exista intotdeauna factori de
risc in afara controlului nostru. Cu cat un plan este afectat mai profund, cu atat este mai mare
vulnerabilitatea sa fata de factorul respectiv.

Oricat de simplu ar fi, un plan trebuie sa contina urmatoarele elemente, fie si numai in mintea
cadrului de conducere:

a) Scopul: orice plan trebuie sa aiba un scop de indeplinit. Este eficace o descriere scrisa, precisa
a scopului, inainte de a se trece mai departe, chiar daca planul este simplu. Scriind, se clarifica
gandirea, se consolideaza angajarea. Daca planul implica multi oameni, formularea scrisa a scopului
este esentiala, pentru a se asigura ca toata lumea merge in aceeasi directie;

b) Obiectivele: sunt descrieri mai detaliate ale modului in care va fi atins scopul;

c) Activitatile: sunt pasi sau elemente necesare pentru a indeplini scopul si obiectivele. Un plan
simplu poate avea doar una sau doua activitati, insa fiecare trebuie analizata din patru puncte de vedere:
- responsabilitatea: fiecare individ implicat trebuie sa-si asume responsabilitatea ca activitatile vor fi
duse la capat cum trebuie;

- secventa: activitati care trebuie facute inaintea altora;

- marja de timp: exista intarzieri in activitatile individuale ? Ce efect va avea depasirea timpului asupra
celorlalte activitati ?

- resursele: vor fi disponibile atunci cand este nevoie ? Exista conflicte potentiale?

Un plan complex va fi construit invariabil sub forma unei retele de conexiuni logice intre
activitati, specificand care trebuie indeplinita inainte ca celelalte sa inceapa; timpul planificat, marja de
timp, resursele necesare etc.

d) Orarele ce contin un numar mic de activitati pot fi alcatuite de cadrul de conducere (manager)
si de oamenii implicati. Orarele pentru planurile complexe vor fi derivate din retea. Dupa ce a fost
stabilit orarul, poate fi reprezentat grafic printr-o banda de culoare sau o schema Gantt, in care, fiecare
activitate este figurata printr-o banda de culoare proiectata pe o axa a timpului.

e) Indicii de performanta exprima daca munca evolueaza conform planului. Sunt cunoscuti si sub
numele de „tinte'. Un control eficient impune ca datele sa fie colectate de indata ce incepe munca.
Datele cantitative sunt mai usor de folosit, dar uneori pot fi dificil de obtinut. Datele calitative, sub
forma rapoartelor, solicita eliminarea opiniilor subiective si nefondate, mai ales cand este vorba despre
comportamentul uman. Colectarea datelor poate fi facuta la intervale regulate sau neregulate, in functie
de utilitatea solicitata.

f) Protectia planului nu este intotdeauna luata in considerare, dar poate fi extrem de valoroasa,
meritand timpul pierdut. Alcatuind un plan, cadrul de conducere va face tot ce poate pentru a-l proteja
si a se asigura ca functioneaza asa cum trebuie. Protectia planului trebuie sa inceapa logic prin
considerarea fiecarei activitati importante in parte. Daca este bine aplicata, planificarea prezinta
avantaje multiple:

□ determina cadrele de conducere sa gandeasca in viitor; o conduce la ridicarea performantei

organizationale;

□ formularea planurilor obliga cadrele de conducere sa armonizeze obiectivele cu resursele si

termenele;

□ ofera organizatiei economice capacitatea de a face fata evenimentelor neasteptate, diminuand

riscurile.

Ineficienta activitatii de planificare este determinata in principal de urmatoarele cauze:

o parcurgerea deficitara a etapelor de planificare;

o evaluarea necorespunzatoare a premiselor;

o fixarea defectuoasa a perioadei de planificare;

o tendinta de a da intaietate problemelor curente fata de cele de perspectiva;

o incapacitatea de a dezvolta si aplica strategii judicioase;

o neclaritatea scopurilor si obiectivelor urmarite;

o increderea excesiva in experienta;

o lipsa sprijinului adecvat din partea cadrelor de conducere aflate in varful ierarhiei societatii
economice;

o lipsa tehnicilor adecvate de control sau a informatiilor necesare;

o rezistenta la schimbari etc.

Depasirea acestor dificultati si inlaturarea deficientelor semnalate se asigura prin crearea unui
sistem de planificare efectiva, care trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte:
- planificarea trebuie sa porneasca de la varf;

- planificarea trebuie organizata (responsabilitati, termene );

- demersul de planificare trebuie clar definit si riguros respectat;

- obiectivele, premisele, strategiile si politicile trebuie comunicate clar, fara ambiguitati;

- cadrele de conducere trebuie sa participe la actiunile de planificare;

- planificarea presupune constientizarea si acceptarea schimbarilor.

Motivarea

Procesele care constituie continutul atributului de antrenare sunt deosebit de complexe si de

delicate, deoarece ele au in vedere descoperirea si valorificarea resurselor interne si externe ale omului
care-l determina sa-si cheltuiasca energia. Sarcina managerului – in calitate de leader – este de a
identifica si activa motivele salariatilor catre o munca performanta.

Studiindu-se comportamentul omului in munca s-a ajuns la concluzia ca motivarea este alcatuita
din 2 mari categorii de factori:

- motivele resimtite ca expresie a nevoilor umane. Ele sunt personale, interne si creeaza anumite
tensiuni;

- stimulentele sau factorii motivationali. Acestea sunt externe persoanelor si fac parte din mediul de
munca creat de management in scopul orientarii si incurajarii salariatilor spre o munca performanta.
 Proiectarea unui sistem eficient de motivare a personalului se face pornind, in primul rand, de la
cunoasterea sistemului nevoilor. İn general, se admite ca desi omul este o fiinta extrem de complexa,
iar nevoile care-l exprima sunt si ele foarte diferite ca mod de ordonare si intensitate a exprimarii,
aceste nevoi pot fi cuprinse intr-un tablou general. Exista in literatura o multitudine de criterii de
clasificare si caracterizare a nevoilor umane, cea mai uzuala fiind cea care le imparte in:

a) nevoi fizice, de baza sau primare, care stau la baza cerintelor vietii, asigurand supravietuirea
speciei umane. Virtual, sunt universale pentru oameni, dar au o intensitate variabila de manifestare;

b) nevoi secundare sau sociale; sunt mai putin explicite, deoarece tin de aspiratiile psihice si
intelectuale. Multe dintre ele se dezvolta la maturitate: stima de sine, simtul datoriei, autoafirmarea etc.
Caracterizarea lor de catre psihologi a aratat ca aceste nevoi:

- sunt puternic influentate si conditionate in manifestarea lor de experienta si mediul de munca;

- sunt extrem de variabile ca tip si intensitate pentru oameni;

- sunt determinate de munca in grup mai curand decat cea individuala;

- nu sunt intotdeauna constientizate;

- influenteaza comportamentul oamenilor.

Teoria ierarhiei nevoilor, elaborata de Maslow. Cele 5 categorii de nevoi cunoscute ca general valabil in
orice mediu sunt grupate in:

- nevoi de ordin redus - in care se includ nevoile fizice si cele de securitate si siguranta;

- nevoi de ordin inalt - nevoi sociale si de apartenenta, de stima si de auto-realizare.

In general, modelul ierarhiei nevoilor este bazat pe urmatoarele idei:

- numai o nevoie nesatisfacuta influenteaza comportamentul, fiind puternic motivatoare. Altfel spus,
salariatii sunt mai motivati si entuziasti prin ceea ce cauta decat prin ceea ce au dobandit ;

- ierarhia nevoilor merge de la simplu la complex ;

- in cazul in care satisfactia nu este mentinuta pentru o anumita nevoie, chiar aflata pe un nivel inferior,
ea poate deveni din nou prioritara. Spre exemplu, o persoana care si-a satisfacut nevoile ce tin de
siguranta materiala si avanseaza catre nevoile de ordin social, in clipa in care isi paraseste postul
detinut poate avea din nou nevoi de securitate (legate de conditiile de pensionare oferite de noul post,
de pilda).

Modelul ierarhiei nevoilor conduce la o serie de concluzii cu implicatii directe asupra

managementului:

- acest model este general, putandu-se aplica tuturor mediilor si, in mod special, mediului
organizational al firmei;

- desi modelul ilustreaza nevoi generale, aplicarea lui este extrem de dificila, deoarece omul este unicat
ca perceptie si personalitate. Ca atare, pentru aceeasi categorie de nevoie el poate astepta diferite
satisfactii obtinute cu ajutorul unei multitudini de stimulente;

- una si aceiasi nevoie poate determina pentru un salariat o frustratie, in timp ce pentru un altul poate
constitui o modalitate de mobilizare pana cand este satisfacuta.

Astfel se explica necesitatea unei motivatii diferentiale, graduale si complexe, utilizate in cadrul
managementului de catre leader.

Modelul bifactorial elaborat de F. Herzberg si colaboratorii sai.

 Analiza efectuata de acesti psihologi americani pe un esantion de specialisti – ingineri si contabili
– a relevat existenta a doua categorii de factori:

1). factori de igiena, care pot determina nefericirea, insatisfactia in munca. Ei sunt exteriori
muncii, nefiind legati direct de natura si continutul acesteia. Apartin mediului muncii si, in aceasta
categorie, se includ: salariile si alte castiguri, securitatea muncii (proceduri de revendicari practicate in
firma si privilegii de vechime), conditii de munca (lumina, temperatura, ventilatie etc), politica
administrativa, competenta profesionala a superiorilor, relatiile interpersonale cu superiorii si colegii.
Potrivit cercetarilor a rezultat ca prezenta lor in sine ca si caracterul lor favorabil nu aduc satisfactie, in
schimb daca sunt nefavorabile produc insatisfactie.

2). factorii de motivatie constituie prima cauza a satisfactiei in munca. Sunt intrinseci muncii,
deoarece tin direct de continutul ei si de performantele umane. Produc satisfactii numai cand sunt
prezenti, absenta lor nu produce insa insatisfactii. In aceasta categorie se cuprind : performantele,
recunoasterea contributiei si a efortului, responsabilitatii (asumarea de noi sarcini si obligatii, fie prin
dezvoltarea postului, fie prin delegare), promovarea, munca insesi ca posibilitate de auto-exprimare si
satisfactie personala si posibilitatea dezvoltarii ca urmare a acumularii de cunostinte si de dezvoltare
datorita experientei in munca.

Pe planul managementului, implicatiile care deriva din adoptarea acestui model pot fi rezumate
astfel:

- releva specificul motivatiei privind mediul de munca;

- utilizarea acestui model consta in faptul ca permite identificarea si evaluarea prezentei celor doua
categorii de factori in vederea construirii unor structuri adecvate ale motivatiei;

- accentul trebuie pus insa nu numai pe prezenta ei si pe nivelul calitatii factorilor intrucat absenta
nivelului calitativ poate da nastere unui mediu de munca poluat, generator de insatisfactii.

Modele ale motivatiei sunt cele bazate pe studiul comportamentului. Se incearca astfel sa se explice de
ce oamenii aleg un anumit comportament pentru a-si satisface nevoile. Din aceasta categorie
mentionam:
 - modelul sperantei. Autorul acestui model considera ca indivizii vor examina diferitele strategii
de comportament pornind de la urmatoarele premise: recunoasterea efortului pentru obtinerea
performantei; corelarea performantei cu rezultatul dorit; modul in care este evaluat rezultatul de
salariat. Acest model are la baza trei variabile: valente individuale, operationalizarea si speranta de a fi
recompensat.

Pe plan managerial, acest model se caracterizeaza prin faptul ca:

- poate fi usor utilizat pentru a influenta comportamentul oamenilor cunoscandu-le dorintele si

dirijandu-le comportamentul (de exemplu daca un salariat isi doreste un anumit rezultat si dispune de
competenta necesara pentru a-l obtine, va adopta comportamentul cerut de seful organizatiei);

- managerul trebuie sa cunoasca si sa aplice urmatoarele reguli:

· sa identifice care sunt rezultatele percepute si dorite de subordonati si sa le prevada;

· comunicarea cerintelor legate de comportament si a rezultatelor cuvenite de incadrarea in acesta.

Subordonatii trebuie sa stie ce se admite si ce nu se admite in cadrul firmei;

· odata ce performanta stabilita a fost realizata, trebuie acordata recompensa;

· obiectivele, nevoile, dorintele si nivelul performantelor individuale sunt diferite, iar managerul trebuie
sa detina un set de niveluri ale performantelor, astfel incat ele sa fie accesibile;

· stabilirea modului in care se face perceptia fiecarui individ si a abilitatii de a se dezvolta

comportamentul dorit si de a obtine rezultate;

- modelul ranforsarii – elaborat de B.F.Skinner, centrat pe ideea ca multe din comportamentele

motivationale sunt invatate. Salariatii invata dupa un timp petrecut in cadrul organizatiei ce tip de
performanta este acceptabil sau nu. Invatarea isi are radacinile in experiente anterioare. Ca tipuri de
ranforsari ale motivatiei sunt: pozitive (recompense), negative (pedepse) si ignorarea comportamentelor
neprecizate (nici pozitive, nici negative).
 Consecintele acestui model pe planul managementului pot fi sintetizate astfel:

- comportamentul motivat poate fi determinat prin invatarea valorilor acceptate sau nu de firma;

- managerul care doreste sa dezvolte un comportament motivat trebuie sa fie constient ca:

· este necesara precizarea obiectivelor si sarcinilor, astfel incat sa se evite confuziile;

· recompensele nu pot fi identice, ci diferentiate si bazate pe performante;

· deficientele in recompensare pot determina modificarea comportamentelor. Daca un manager isi lauda
un subordonat pentru comportamentul sau mediocru, acesta se poate afla intr-o stare de confuzie,
nereusind sa inteleaga ce se doreste din partea lui;

- modelul echitatii, care sustine ca oamenii sunt influentati in alegerea comportamentului

individual de recompensele primite sau care urmeaza a fi primite de altii. Porneste de la premisa ca
oamenii sunt motivati de dorinta de a fi tratati echitabil in munca. Oamenii determina echitatea printr-
un calcul simplu: ce efort li se cere sa investeasca in munca fata de ce se asteapta sa primeasca dupa ce
efortul a fost depus. Rezultatul acestui calcul este comparat cu rezultatele obtinute de alti indivizi sau
grupuri. Exista echitate daca rezultatele sunt echivalente.

Adoptand acest model motivational, managerii trebuie sa constientizeze faptul ca:

- motivatia salariatilor este afectata atat de absolutizarea, cat si de ignorarea recompenselor;

- salariatii fac permanent comparatii asupra echitatii motivatiei, ceea ce influenteaza comportamentul;

- este necesar un efort continuu pentru a stabili si mentine un sistem echitabil de recompensare a
muncii in cadrul firmei.
Antrenarea

Antrenarea incorporeaza ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul

organizatiei sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luarii in
considerare a factorilor care il motiveaza. Antrenarea raspunde la intrebarea: „De ce personalul
societatii comerciale sau regiei autonome participa la stabilirea si realizarea obiectivelor circumscrise
acesteia?”.

Prin intermediul functiei de antrenare, personalul de executie, ca de altfel si managerii sunt

implicati direct, in primul rand, la stabilirea obiectivelor unitatii economice, si, in al doilea rand, la
realizarea acestora prin asimilarea lor la obiectivele proprii. In cadrul functiei de antrenare stabilim
doua momente: comanda si motivarea.

Prin comanda managerii exercita influenta directa asupra subordonatilor, in virtutea autoritatii cu
care au fost investiti, antrenandu-i, la realizarea sarcinilor si obligatiilor care le revin. In procesul de
comanda intervin urmatorii factori: managerul cu autoritatea si personalitatea sa; cadrele de executie,
respectiv subordonatii cu caracteristicile lor (profesie, nivel de pregatire, vechime in munca); sarcinile
sau problemele ce trebuie rezolvate. Un rol deosebit in realizarea procesului de comanda il are stilul de
munca al managerilor, promovarea de catre acestia a unui stil democratic de conducere.

Un al doilea moment in realizarea functiei de antrenare, deosebit de important, il constituie,

motivarea salariatilor in directia realizarii obiectivelor prestabilite. Reprezinta modalitatea prin care se
integreaza satisfacerea necesitatilor si intereselor individuale ale salariatilor cu realizarea obiectivelor
intreprinderii. Motivarea, in functie de modul de conditionare a satisfactiilor personalului, de
rezultatele obtinute, este pozitiva sau negativa.

Motivarea pozitiva se bazeaza pe amplificarea satisfactiilor personalului din participarea la

procesul muncii, ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite, in conditiile in care nivelul sarcinilor
obligatorii de realizat este accesibil majoritatii executantilor.

Motivarea negativa se bazeaza pe amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor daca nu

realizeaza intocmai obiectivele si sarcinile repartizate, al caror nivel este foarte ridicat, inaccesibil in
conditiile date unei parti apreciabile a executantilor.
 In organizatiile moderne se foloseste cu prioritate motivarea pozitiva, intrucat la acelasi volum de
resurse financiare utilizate pentru motivare, o parte sensibil mai mare a personalului obtine satisfactii
din participarea la procesul muncii, iar climatul de munca si cultura organizationala sunt superioare
ceea ce genereaza rezultate economice mari.

Caracteristic managementului stiintific este conceperea motivarii si a antrenarii pe baza asa-

numitelor scari motivationale, adica a elementelor care prezinta interes pentru componentii
organizatiei, a necesitatilor acestora, ordonate in functie de succesiunea in care trebuie avute in vedere.
Din scarile motivationale considerate cu precadere in literatura de specialitate importanta este cea a lui
Maslow, care cuprinde urmatoarele categorii de necesitati: fiziologice, securitate si siguranta, contacte
umane si afiliere la grup, statut social si auto-realizare.

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivarii personalului sa fie complex,
diferential, gradual. Calitatea antrenarii are un rol deosebit de important prin aceea ca, intr-o masura
decisiva, conditioneaza concretizarea eficienta a functiilor – previziunea, organizarea si coordonarea –
precum si eficacitatea controlului - evaluarii care urmeaza antrenarii.