Entregable 2 Modelo Económico y Financiero PDF

|ENTREGABLE 2. Modelo Económico Financiero.
CONTRATO DE CONSULTORÍA VE-118 DEL 5 DE MAYO DE 2015:
Contratar un consultor en negocios de aviación que lleve a cabo

estudios iniciales de pre-factibilidad de carácter estratégico financiero y
jurídico que sirvan como insumo para el desarrollo de la estructuración
del proyecto de Asociación Público Privada (APP) de iniciativa pública
que integre el aeropuerto El Dorado existente, con el proyecto
aeropuerto El Dorado II.
Cliente: Agencia Nacional de Infraestructura
Diciembre 2015
1
Contenido
Contenido .................................................................................................................................. 2
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 4
PRODUCTO 2 – MODELO ECONÓMICO FINANCIERO .......................................................... 6
2. DESARROLLO DEL MODELO OPERATIVO DEL AEROPUERTO – ESCENARIO BASE . 6
2.1. Calendario del proyecto ............................................................................................... 6
2.2. Variables macroeconómicas ........................................................................................ 8
2.2.1. Tasa de cambio .................................................................................................... 8
2.3. Hipótesis Financieras................................................................................................... 9
2.4. Tráfico.........................................................................................................................13
2.4.1. Información de demanda de tráfico ......................................................................13
2.4.2. Revisión y análisis de la de demanda de tráfico...................................................15
2.4.3. Demanda de tráfico e hipótesis ............................................................................16
2.5. Ingresos ......................................................................................................................19
2.5.1. Posibles fuentes de ingresos del proyecto ...........................................................19
2.5.2. Ingresos aeronáuticos (o regulados) ....................................................................19
2.5.3. Ingresos comerciales (o no regulados) ................................................................25
2.5.4. Actividades complementarias ..............................................................................29
2.6. Gastos de explotación (OPEX) ...................................................................................32
2.6.1. Pistas ...................................................................................................................33
2.6.2. Terminal y plataforma asociada ...........................................................................34
2.7. CAPEX .......................................................................................................................37
2.7.1. Inversión del aeropuerto El Dorado II ...................................................................37
2.7.2. CAPEX de mantenimiento ...................................................................................41
2.7.3. Ampliación Fase IV El Dorado I ...........................................................................42
2.7.4. Línea de alta tensión............................................................................................42
2.7.5. Adquisición de predios .........................................................................................43
2.8. Escenario de referencia ..............................................................................................44
2.8.1. Calendario del proyecto .......................................................................................44
2.8.2. Tráfico..................................................................................................................44
2.8.3. Ingresos ...............................................................................................................44
2.8.4. Gastos de explotación (OPEX) ............................................................................44
2.8.5. CAPEX ................................................................................................................45
2
2.9. Financiación................................................................................................................45
2.9.1. Análisis de las opciones de financiación ..............................................................45
2.9.2. Estructura financiera ............................................................................................50
2.10. Resultados del Modelo y Cálculo de las vigencias futuras definitivas ......................50
2.10.1. Escenario base ....................................................................................................52
2.10.2. Escenario de referencia .......................................................................................52
PRODUCTO 4 – ALTERNATIVAS DE IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA ARL .....................54
3. Accesos al nuevo Aeropuerto El Dorado 2, conexión interna y externa entre El Dorado 1 y el
nuevo aeropuerto ......................................................................................................................54
4. Anexo 1 y 2 ........................................................................................................................56
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1. INTRODUCCIÓN
En el esquema que se presenta a continuación, se muestran las Fases en las que se ha dividido
el proyecto de Estudios de Pre factibilidad del Aeropuerto El Dorado II (ED II), cada una asociada
a uno de los productos definidos en el Pliego de Condiciones. Actualmente la consultoría se
encuentra en el desarrollo del Producto 2, el cual se enfoca en el desarrollo del Modelo
Económico-Financiero (MEF) para la nueva terminal del Aeropuerto el Dorado, sin desvincular el
funcionamiento de la terminal actual. Adicional se incluye el desarrollo del Producto 4,1, el cual
se enfoca en análisis de alternativas de implantación de un sistema ARL.
Gráfico 1. Alcance y fases del proyecto
Como principal objetivo se analiza la factibilidad financiera de las inversiones propuestas. Para
ello es imprescindible el desarrollo de un modelo económico financiero (MEF) que permita
evaluar los ingresos necesarios para viabilizar el proyecto bajo una serie de supuestos e hipótesis
consideradas, tanto desde el punto de vista técnico, como del económico y financiero.
El MEF debe determinar los ingresos mínimos que garantizan la viabilidad financiera del
proyecto, evaluando los diferentes ingresos que potencialmente se podrían obtener, las
inversiones necesarias para la construcción del proyecto y finalmente los costos asociados a la
operación del mismo. Adicionalmente, y como se mostrara dentro del presente entregable, se
deberá tener en cuenta la estimación de la rentabilidad del accionista (aquella que haría atractiva
la participación del sector privado en el esquema propuesto) y la cual es necesaria para lograr el
cierre financiero de un proyecto exitoso.
A continuación se presenta una relación entre los productos detallados anteriormente y los
capítulos que incluye el presente informe:
4
Grafico 1. Correspondencia producto del proyecto y capítulos del presente informe
PRODUCTO DEL PROYECTO CAPÍTULO DEL PRESENTE INFORME
Revisión y análisis de la información Apartado 2.3. Tráfico, en concreto la revisión

de demanda. y análisis se incluye en la sección 2.3.2.
Posibles fuentes de ingresos del Apartado 2.4.Ingresos, en concreto la sección

proyecto. 2.4.1.
Estimar las inversiones y costos Apartado 2.5. Gastos de explotación (OPEX).

Producto 2
necesarios. Apartado 2.6. CAPEX.
Capítulo 2. Desarrollo del modelo operativo

MEF.
del aeropuerto, completo
Análisis de sensibilidad. Sección 2.8. Sensibilidades
Grafico 2. Correspondencia producto del proyecto y capítulos del presente informe
PRODUCTO DEL PROYECTO CAPÍTULO DEL PRESENTE INFORME
Capítulo 3. Alternativas de
Alternativas de implantación de
Producto implantación de un sistema
un sistema ARL (Airport Rail
4 automático de movimiento (AIRPORT
Link).
RAIL LINK)
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PRODUCTO 2 – MODELO ECONÓMICO FINANCIERO
2. DESARROLLO DEL MODELO OPERATIVO DEL

AEROPUERTO – ESCENARIO BASE
Como parte de los compromisos adquiridos, Deloitte-Durán&Osorio ha mantenido reuniones con
la Aerocivil y los asesores del plan maestro del Aeropuerto El Dorado II, en donde se ha
presentado la información sobre los datos de demanda y costo sobre las posibles alternativas de
diseño.
A partir de la proyección de datos de demanda y alternativas de diseño por parte de los asesores
del Plan Maestro del Aeropuerto El Dorado II, Deloitte-Durán&Osorio ha elaborado el Modelo
Operativo asociado al modelo financiero del análisis de la pre-factibilidad del aeropuerto El
Dorado II. Esta información fue recibida el pasado 13 de noviembre.
2.1. Calendario del proyecto

Inicio del proyecto aeropuerto El Dorado II: 1 de enero de 2018.
 El nuevo concesionario comienza las obras del aeropuerto El Dorado II (campo de vuelo
+ edificio terminal).
 El nuevo concesionario opera las pistas actuales del aeropuerto El Dorado existente (El
Dorado I – ED I).
 El nuevo concesionario percibe únicamente los ingresos derivados de las pistas del
aeropuerto existente.
 OPAIN mantiene la concesión del área terminal del aeropuerto existente, percibiendo los
ingresos comerciales derivados del mismo.
Apertura del aeropuerto El Dorado II: 1 de enero de 2022.
 El nuevo concesionario es responsable de la operación y mantenimiento de las pistas del

aeropuerto existente (El Dorado I) y del campo de vuelos y plataforma del aeropuerto El
Dorado II.
 El nuevo concesionario percibe los ingresos derivados del uso de las pistas de los
aeropuertos El Dorado I y El Dorado II.
 El nuevo concesionario percibe los ingresos comerciales derivados de la nueva terminal
de El Dorado II.
 OPAIN mantiene la concesión del área terminal del aeropuerto existente, percibiendo los
ingresos comerciales derivados del mismo.
Fin de la concesión de OPAIN: 31 de diciembre de 2027.
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 El nuevo concesionario es responsable de la operación y mantenimiento de la totalidad
del conjunto aeroportuario (El Dorado I + El Dorado II).
 El nuevo concesionario incorpora a sus ingresos los derivados de la explotación del
terminal del aeropuerto El Dorado I (ingresos comerciales del terminal y plataforma).
Fin del proyecto aeropuerto El Dorado II: 31 de diciembre de 2041.
 El nuevo concesionario revierte la infraestructura a la Aerocivil.

Gráfico 2. Calendario del proyecto
31 diciembre 2027
31 diciembre 2041
1 enero 2018
1 enero 2022
Inicio del proyecto Inicio operación ED II Fin de la concesión de OPAIN Fin del proyecto
• Pistas El Dorado I: • Pistas El Dorado I: • Pistas El Dorado I: operadas por • Reversión de la
operadas por el nuevo operadas por el nuevo el nuevo concesionario. infraestructura.
concesionario. concesionario. • Terminal El Dorado I: operadas
• Terminal El Dorado I: • Terminal El Dorado I: por el nuevo concesionario.
operada por OPAIN. operada por OPAIN. • El Dorado II: operado por el
• Construcción El Dorado II: • El Dorado II: operado por el nuevo concesionario.
nuevo concesionario. nuevo concesionario.
Cabe destacar que el cálculo de las diferentes partidas del modelo operativo se ha llevado a cabo
distinguiendo entre los diferentes sistemas del aeropuerto, esto es:
 Sistema de pistas del aeropuerto existente (El Dorado I).

 Terminal + plataformas del aeropuerto existente (El Dorado I).
 Conjunto del aeropuerto El Dorado II.
Cada partida se ha estimado de forma aislada para todo el periodo analizado (2018-2041),
activándose cada una de ellas una vez el nuevo concesionario asume la responsabilidad de la
operación de cada subsistema.
Gráfico 3. Detalle de las fases del proyecto
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31 diciembre 2027
31 diciembre 2041
1 enero 2018
1 enero 2022
ED1 ED1 ED1
Construcción Nuevo concesionario OPAIN
2.2. Variables macroeconómicas

Con el objetivo de hacer la modelación financiera, se tendrán en cuenta los siguientes parámetros
macro y socio económicos, los cuales serán utilizados como inputs del modelo.
2.2.1. Tasa de cambio
2011 2012 2013 2014 2015
Tasa de cambio [COP/USD] 1.848 1.798 1.869 2.001 2.611
(Fuente: Economist Intelligence Unit – EIU).
 Tasa de crecimiento del PIB: Esta serie resulta relevante para las proyecciones a largo
plazo debido a que la evolución del transporte aéreo guarda una alta correlación con la
evolución de la actividad económica. Para este Input se ha obtenido el PIB histórico y las
proyecciones de Colombia y 10 países que tienen un alto flujo de tráfico de pasajeros con
Colombia, entre los que se encuentran:
 Estados Unidos
 México
 Panamá
 Perú
 Ecuador
 España
 Brasil
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 Chile
 Venezuela
 República Dominicana
Para estos 11 países, donde se incluye Colombia, se han obtenido datos históricos de
1995 a 2014, y proyecciones para los años siguientes hasta 2050. Esta información fue
obtenida de la base de datos del Banco Mundial y “The Economist Intelligence Unit”.
Una vez obtenidas las proyecciones del PIB para estos 10 países, se ha calculado el
porcentaje de oferta de sillas para los mismos, lo que permite identificar la distribución de
vuelos a estos principales destinos desde Colombia. Lo anterior tiene el objetivo de
obtener un porcentaje único de crecimiento del PIB para los 10 países internacionales, el
cual se calcula de la ponderación del crecimiento del PIB por su respectiva participación
sobre la oferta. Esto resulta importante tanto para las proyecciones de tráfico como de
tarifas.
 Índice de población: Este parámetro determina los pasajeros que tienen acceso al
aeropuerto. Para los valores históricos desde el año 1990 se utilizaron los índices
facilitado por el DANE de Colombia y para cada uno de los 10 países mencionados
anteriormente se toma información de la base de datos del Banco Mundial.
 IPC/CPI: Este parámetro permite evaluar la evolución de los precios de los tiquetes. Toda
la serie de este parámetro desde 1995 hasta 2025 se obtuvo de la base de datos The
Economist Intelligence Unit, en los datos posteriores a este año se mantiene una tasa
constante de crecimiento para cada uno de los países hasta el año 2050.
2.3. Hipótesis Financieras

Con el objetivo de hacer el cierre financiero del modelo, al igual que de los diferentes escenario
a tener en cuenta dentro de este. Se tendrá en cuenta una TIR objetivo, la cual se calcula
teniendo en cuenta la siguiente metodología.
Para la estimación de la rentabilidad del accionista (aquella que haría atractiva la participación
del sector privado en el esquema propuesto) se ha tenido en cuenta la metodología del Ministerio
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de Hacienda y Crédito Público (MCHP) para el cálculo de la WACC (costo medio ponderado de
los capitales).
Según esta metodología:
1. Para el cálculo del costo de la deuda se pueden emplear dos aproximaciones, la primera,
a través de cotizaciones de emisiones de deuda en el mercado de capitales, dirigidas a
la financiación del tipo de proyectos que se esté analizando, o la otra aproximación sería
el resultado de realizar un sondeo de mercado respecto a la tasa a la cual se pueden
fondear este tipo de proyectos.
2. Para el cálculo del costo de capital, la teoría dice que ésta es igual al rendimiento que se
obtiene de una inversión en un activo libre de riesgo, más una prima que compensa el
riesgo asumido. Matemáticamente se representa de la siguiente manera:
𝐾𝑒 = 𝑅𝑓 + 𝑃𝑅
Dónde:
o Ke: es la tasa de rendimiento esperada por el accionista,

o Rf: es la tasa libre de riesgo
o PR: es la rentabilidad adicional, o prima de riesgo, que se espera recibir sobre el
rendimiento libre de riesgo por invertir en un activo más riesgoso
En la prima de riesgo recoge el riesgo asociado al desarrollo de una actividad específica,

es decir, el riesgo en el que incurriría el inversor privado al emprender un proyecto en un
sector específico. Para construir la prima de riesgo se toma como referencia el mercado
libre de riesgo (Estado Unidos), por lo que es necesario hacer un ajuste adicional para
reconocer el riesgo de realizar la misma actividad en Colombia. De esta forma, la tasa de
rendimiento esperada por el accionista o costo de capital para el accionista se puede
expresar de la siguiente manera:
𝐾𝑒 = 𝑅𝑓 + (𝑅𝑚 − 𝑅𝑓) ∗ 𝛽𝐿 + 𝑃𝑅𝑃𝑐𝑑𝑠

Dónde:
o (Rm – Rf) es la prima de mercado.

o 𝛽𝐿 es el Beta Apalancado según la estructura inicial del proyecto
o 𝑃𝑅𝑃𝑐𝑑𝑠 es la prima de ajuste por el riesgo país.
(Rm – Rf) contempla dos elementos, una prima de mercado que recoge la diferencia entre
la tasa libre de riesgo y el rendimiento de todas las actividades económicas en su
conjunto, así como un factor beta (β) que mide la cantidad de riesgo no diversificable
atribuible a una actividad económica específica. Por otro lado, la prima por riesgo país se
infiere a través de las cotizaciones de CDS (Credit Default Swaps) para Colombia.
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De este modo, el rendimiento requerido por el accionista estimado según este modelo
será equivalente a:
𝑁
1
𝐾𝑒𝑈𝑆𝐷 = 𝑅𝑓 + 𝛽𝐿 ∗ [ ∗ ∑(𝑅𝑚𝑡 − 𝑅𝑓𝑡 )] + 𝑃𝑅𝑃𝑐𝑑𝑠
𝑁
𝑡=1
Dónde:
o Rf: es la tasa libre de riesgo (Tasa spot o del día del cálculo de los tesoros
americanos al plazo del proyecto).
1
o 𝑁
∗ ∑𝑁
𝑡=1(𝑅𝑚𝑡 − 𝑅𝑓𝑡 ) promedio de la diferencia entre el rendimiento del índice
de mercado y el rendimiento del activo libre de riesgo.
o 𝛽𝐿 : es la beta apalancada del proyecto a analizar.
o 𝑃𝑅𝑃𝑐𝑑𝑠 : es la prima por riesgo país que se infiere de los spreads de CDS para
Colombia.
3. La Prima por Riesgo País se infiere de los spreads de los CDS para Colombia que se
obtienen del mercado financiero. la cotización del CDS refleja la percepción del riesgo de
crédito de los inversionistas.
4. Dado que para el cálculo de la WACC están denominados en moneda extranjera (USD),
es necesario hacer una conversión a pesos:
𝐾𝑒𝐶𝑂𝑃 = (1 + 𝐾𝑒𝑈𝑆𝐷 ) ∗ (1 + 𝐷𝑒𝑣) − 1
5. Teniendo en cuenta la información anterior se procede a obtener el WACC real mediante

la siguiente expresión:
1 + 𝑊𝐴𝐶𝐶𝑁𝑂𝑀𝐼𝑁𝐴𝐿
𝑊𝐴𝐶𝐶𝑅𝐸𝐴𝐿 = −1
1+𝜋
Dónde:
y π es el punto medio de la inflación del Banco de la República.
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Aplicando está metodología se obtiene una TIR del accionista (costo del capital) del 16,09% en
términos nominales. Esta rentabilidad objetiva es la calculada según la última actualización del
método de Deloitte anexando la metodología del MCHP para los proyectos de la 4G de
concesiones.
Según la Metodología del WACC del MHCP (SWAP de tipos de cambio)

Estimación del Ke y del Wacc
Costo de la Deuda %
Tipo de referencia 2,42%
Spread 9%
Costo deuda con efecto fiscal 11,64%
Tasa impositiva 34%
Costo de la Deuda 7,68%
Costo del Equity

Rf (Tasa spot treasury EEUU 30 años) 3,0%
Rm-Rf (prima de mercado) 5,8%
Beta equity desapalancada 0,7500
Beta apalancada según estructura del proyecto inicial 1,9050
CDS Colombia 5 años 0,0154
Costo del Equity (ke $ EEUU) 15,62%
% Deuda 70,0%
% Equity 30,0%
Inflación EEUU 2,0%

Inflación Colombia 2,42%
Pusd (10)/Pcop(10) 0,41%
Ke NOMINAL (COP) 16,09%
WACC NOMINAL (COP) 10,20%
Tasa de inflación Colombia 2,42%
Ke Real (COP) 13,35%
WACC Real (COP) 7,60%
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2.4. Tráfico
2.4.1. Información de demanda de tráfico
El Consorcio de asesores del Master Plan conformado por TYLin International, Landrum & Brown
e Ingetec ha determinado las estimaciones de demanda presentadas a continuación. Para ello
han facilitado la siguiente información:
 Información histórica de pasajeros y carga.

 Pronostico de tráfico Aeropuerto El Dorado I y II hasta el año 2041.
Gráfico 4. Estimación de punta de operaciones ED II
ED II
Total Operations 2021 2026 2031 2036 2041

Annual 110.200 126.700 141.500 155.900 171.900
Peak Month 10.028 11.530 12.877 14.187 15.643
Busy Day 351 404 451 497 548
Peak Hour 37 42 47 52 57
Arriving 26 30 34 37 41
Departing 23 27 30 33 37
Percentages
Peak Month 9,1% 9,1% 9,1% 9,1% 9,1%
Busy Day 3,5% 3,5% 3,5% 3,5% 3,5%
Peak Hour 10,4% 10,4% 10,4% 10,4% 10,4%
Arriving 14,9% 14,9% 14,9% 14,9% 14,9%
Departing 13,4% 13,4% 13,4% 13,4% 13,4%
Gráfico 5. Estimación de punta de pasajeros ED II

ED II
Total Passengers 2021 2026 2031 2036 2041
Annual 4.576.000 5.409.000 6.143.000 6.865.000 7.664.000
Peak Month 410.172 484.839 550.631 615.348 686.967
Busy Day 13.231 15.640 17.762 19.850 22.160
Peak Hour 1.292 1.527 1.734 1.938 2.164
Arriving 771 912 1.035 1.157 1.292
Departing 853 1.008 1.145 1.280 1.429
Percentages
Peak Month 9,0% 9,0% 9,0% 9,0% 9,0%
Busy Day 3,5% 3,5% 3,5% 3,5% 3,5%
Peak Hour 9,8% 9,8% 9,8% 9,8% 9,8%
Arriving 11,7% 11,7% 11,7% 11,7% 11,7%
Departing 12,9% 12,9% 12,9% 12,9% 12,9%
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Gráfico 6. Estimación de la demanda de pasajeros
Commercial Passenger Allocations - Option 5
Total Passengers ED I ED II Totals
Domestic International Total Domestic International Total Domestic International Total
2014 18,835,000 8,354,000 27,189,000 - - - 18,835,000 8,354,000 27,189,000
Forecast Year
2015 20,249,000 9,055,000 29,304,000 - - - 20,249,000 9,055,000 29,304,000
2016 21,443,000 9,754,000 31,197,000 ED II - Operations begin 2021 21,443,000 9,754,000 31,197,000
2021 22,805,000 12,199,000 35,004,000 3,685,000 891,000 4,576,000 26,490,000 13,090,000 39,580,000
2026 26,532,000 15,350,000 41,882,000 4,287,000 1,122,000 5,409,000 30,819,000 16,472,000 47,291,000
2031 29,658,000 18,487,000 48,145,000 4,792,000 1,351,000 6,143,000 34,450,000 19,838,000 54,288,000
2036 32,612,000 21,830,000 54,442,000 5,270,000 1,595,000 6,865,000 37,882,000 23,425,000 61,307,000
2041 35,761,000 25,807,000 61,568,000 5,778,000 1,886,000 7,664,000 41,539,000 27,693,000 69,232,000
CAGR 2014-2041 2.4% 4.3% 3.1% 3.0% 4.5% 3.5%
CAGR 2021-2041 2.3% 3.8% 2.9% 2.3% 3.8% 2.6% 2.3% 3.8% 2.8%
Traffic Split ED I ED II Totals
Domestic International Total Domestic International Total Domestic International Total
2014 69.3% 30.7% 100% - - - 69.3% 30.7% 100%
Forecast Year
2015 69.1% 30.9% 100% - - - 69.1% 30.9% 100%
2016 68.7% 31.3% 100% ED II - Operations begin 2021 68.7% 31.3% 100%
2021 65.1% 34.9% 100% 80.5% 19.5% 100% 66.9% 33.1% 100%
2026 63.3% 36.7% 100% 79.3% 20.7% 100% 65.2% 34.8% 100%
2031 61.6% 38.4% 100% 78.0% 22.0% 100% 63.5% 36.5% 100%
2036 59.9% 40.1% 100% 76.8% 23.2% 100% 61.8% 38.2% 100%
2041 58.1% 41.9% 100% 75.4% 24.6% 100% 60.0% 40.0% 100%
Gráfico 7. Estimación de la demanda de operaciones

Operations Allocation - Option 5
Total Operations ED I ED II
Commercial General Total Commercial General Total
Passenger Cargo Military Aviation Operations Passenger Military Aviation Operations
2014 262,800 15,500 22,800 35,900 337,000 - - - -
Forecast Year
2015 282,500 16,000 27,200 38,900 364,600 - - - -
2016 299,800 16,400 27,800 40,000 384,000 ED II - Operations begin 2021
2021 320,500 18,500 15,400 4,600 359,000 53,600 15,400 41,300 110,300
2026 377,400 20,800 17,200 5,200 420,600 62,300 17,200 47,200 126,700
2031 426,900 23,200 18,900 5,900 474,900 69,600 18,900 53,000 141,500
2036 474,800 25,800 20,900 6,500 528,000 76,500 20,900 58,600 156,000
2041 528,000 28,800 23,200 7,200 587,200 84,000 23,200 64,800 172,000
CAGR 2014-2041 2.6% 2.3% 0.1% -5.8% 2.1%
CAGR 2021-2041 2.5% 2.2% 2.1% 2.3% 2.5% 2.3% 2.1% 2.3% 2.2%
Traffic Split ED I ED II
Commercial General Total Commercial General Total
Passenger Cargo Military Aviation Operations Passenger Military Aviation Operations
2014 78% 5% 7% 11% 100% - - - -
Forecast Year
2015 77% 4% 7% 11% 100% - - - -
2016 78% 4% 7% 10% 100% ED II - Operations begin 2021
2021 89% 5% 4% 1% 100% 49% 14% 37% 100%
2026 90% 5% 4% 1% 100% 49% 14% 37% 100%
2031 90% 5% 4% 1% 100% 49% 13% 37% 100%
2036 90% 5% 4% 1% 100% 49% 13% 38% 100%
2041 90% 5% 4% 1% 100% 49% 13% 38% 100%
De la información presentada sobre los datos de demanda cabe resaltar las siguientes hipótesis
asumidas por los asesores del Master Plan, en cuanto a la distribución del tráfico entre El Dorado
I y El Dorado II:
14
 Las aerolíneas de bajo costo se trasladarán a El Dorado II (EasyFly, JetBlue, SATENA,
Spirit, Viva Colombia).
 La fuerza Aérea Colombiana mantiene su operación en El Dorado I.
 Las demás operaciones militares y aviación de Gobierno se trasladan al aeropuerto El
Dorado II.
 La aviación de carga se mantiene en el aeropuerto El Dorado I.
 El 10% de la aviación general (aviación pesada) se queda en el aeropuerto Dorado I.
 El 90% de la aviación general se traslada al aeropuerto El Dorado II.
2.4.2. Revisión y análisis de la de demanda de tráfico

La metodología general adoptada para el análisis consiste en la lectura comprensiva de los
diferentes documentos, evaluando la idoneidad general de los métodos de trabajo y herramientas
empleadas, así como el análisis de los resultados obtenidos y la identificación de hallazgos
relevantes que puedan representar un posible riesgo para la viabilidad del Proyecto.
De la información suministrada por los asesores del Master Plan, se resaltan los siguientes
aspectos:
Metodología
La proyección de tráfico facilitada por los asesores del Master Plan está basada únicamente en
modelos econométricos (top-down) en los que no es posible diferenciar crecimientos por tipo de
tráfico / aerolínea. El estudio de demanda se basa en regresiones matemáticas que utilizan las
siguientes variables macroeconómicas como base para las estimaciones de pasajeros,
operaciones y carga:
 Evolución del Producto Interior Bruto de Colombia.

 Inflación de Colombia.
 Población de Colombia.
 Tasa de cambio COP/USD.
 Exportaciones e importaciones del país.
Los enfoques econométricos o top-down son métodos eminentemente matemático-estadísticos
y pueden no predecir de forma exacta el comportamiento del transporte aéreo de forma aislada.
Si bien el análisis matemático realizado es profundo y exhaustivo, teniendo en cuenta las
principales variables macroeconómicas, se queda incompleto al no realizar un estudio micro o
bottom-up en diferentes niveles. El enfoque micro o bottom-up se fundamenta en analizar
detalladamente las distintas variables micro o componentes del tráfico (asientos y rutas para las
principales aerolíneas que operan cada aeropuerto, principales destinos, las flotas y las
estrategias de las aerolíneas) y su futura evolución. Ofrece un gran detalle y sirve para estimar
los primeros 2-3 años de operación. Es decir, el estudio de demanda presentado es de gran
carácter matemático, perdiendo de vista las particularidades del mercado del transporte aéreo
en Colombia y en la región.
15
Crecimiento del tráfico en los distintos sistemas ED I y ED II
Adicionalmente cabe destacar que los resultados presentados aplican idéntico crecimiento del
tráfico para El Dorado I (ED I) y para El Dorado II (ED II). Deloitte-Durán&Osorio advierte del
posible riesgo en el dimensionamiento de la capacidad al suponer que el segmento de aerolíneas
comerciales tradicionales crecerá de forma equivalente a las aerolíneas de bajo costo que son
trasladadas a EDII. Podría redundar en suponer un crecimiento excesivo en EDI y a la baja para
EDII.
Gráfico 8. Incremento del tráfico de pasajeros en El Dorado I y en El Dorado II
Doméstico Internacional
Incremento del tráfico de
pasajeros
EDI EDII EDI EDII
2021-2026 16% 16% 26% 26%
2026- 2031 12% 12% 20% 20%
2031-2036 10% 10% 18% 18%
2036-2041 10% 10% 18% 18%
Carga
Finalmente, en relación a la carga cabe destacar que, al no alcanzar regresiones matemáticas
con un nivel de confianza razonable, los resultados facilitados han sido calculados considerando
únicamente el crecimiento de la carga mediante tendencias históricas.
Al no haberse llevado a cabo un análisis detallado a corto plazo, ni haberse estimado la demanda
de carga a largo plazo vinculada a las principales variables macroeconómicas del país, es
posible que la demanda obtenida esté ignorando las particularidades del mercado del transporte
carguero en Colombia y en la región
2.4.3. Demanda de tráfico e hipótesis

Como se indicó anteriormente, Deloitte-Durán&Osorio ha elaborado el Modelo Operativo del
aeropuerto El Dorado II a partir de la proyección de datos de demanda facilitada por los asesores
del Master Plan.
No obstante ha sido necesario incluir algunas hipótesis adicionales obtenidas a partir de la
información proporcionada anteriormente sobre las series estadísticas de pasajeros y
operaciones del aeropuerto:
Desglose del tráfico doméstico e internacional (operaciones)
Concretamente ha sido necesario desglosar la demanda de operaciones de algunas categorías
como aviación comercial y full cargo en doméstico e internacional. Este desglose es necesario
para el correcto cálculo de los ingresos regulados, cuyas tasas son diferenciales según el
destino/origen del vuelo (doméstico vs. Internacional).
16
Para determinar estos valores Deloitte-Durán&Osorio se ha basado en las estadísticas de tráfico
facilitadas por la Aerocivil, en concreto en las estadísticas de tráfico por etapas 2005-2014 para
pasajeros, carga y vuelos anuales de transporte aéreo anuales por ruta, empresa y tipo de
equipo.
Dado que los valores históricos del desglose de operaciones domésticas e internacionales
oscilan entre valores que no difieren entre sí significativamente, el desglose tomado como
referencia se ha estimado como la media de los últimos 10 años de operación en ED I.
Gráfico 9. Desglose aviación comercial y full cargo en operaciones domésticas e internacionales
Aviación comercial [ATM] Full Cargo [ATM]
Doméstico 76,9% Doméstico 26,6%
Internacional 23,1% Internacional 73,4%
Aviación General
Se ha tomado como hipótesis que la aviación general está conformada por las categorías
“aviación general”, “taxi aéreo” y “chárter”.
Resultados
Gráfico 10. Tráfico de pasajeros en El Dorado I y El Dorado II
Tráfico El Dorado I (Mpax)
70,0
Inicio operación ED II
60,0
50,0
40,0
Mpax
30,0
20,0
10,0
0,0
Totales Domésticos (salidas + llegadas) Internacionales(salidas + llegadas)
17
Tráfico El Dorado II (Mpax)
9,0
8,0
7,0
6,0
Mpax
5,0
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
Tráfico El Dorado I + II (Mpax)

80,0
70,0
60,0
50,0
Mpax
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
Gráfico 11. Operaciones en El Dorado I y El Dorado II

Tráfico El Dorado I + II (ATM)
800.000
700.000
600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
Total ED I ED II
18
Gráfico 12. Carga en El Dorado I
Cargo El Dorado I (toneladas métricas)
2.500.000
2.000.000
1.500.000
1.000.000
500.000
Total Doméstica Internacional
2.5. Ingresos
2.5.1. Posibles fuentes de ingresos del proyecto
Los aeropuertos no sólo generan beneficios económicos directamente relacionados con las
operaciones de aeronaves y pasajeros sino que actúan como motor de desarrollo económico de
la región en la que se sitúan.
A continuación se identifican las potenciales fuentes de recursos para el proyecto:
 Ingresos generados por los servicios y tasas directamente relacionados con la operación
del aeropuerto (ingresos aeronáuticos o regulados).
 Ingresos derivados de la explotación comercial del propio aeropuerto y sus instalaciones
(ingresos comerciales o no regulados).
 Ingresos por actividades complementarias no generadas directamente en el propio
aeropuerto y sus instalaciones. El área de actividades complementarias de un aeropuerto
la constituyen suelos destinados a aquellas actividades de tipo comercial o industrial,
relacionadas con la actividad aeroportuaria, o que prestan servicios al conjunto de
usuarios y empleados del aeropuerto, compañías aéreas u otros operadores.
Como se verá en los siguientes apartados, dónde se desarrollan en detalle cada una de estas
líneas de ingresos, todos ellos están altamente relacionados con la cantidad de pasajeros que
circulen dentro de las terminales.
2.5.2. Ingresos aeronáuticos (o regulados)
Los ingresos aeronáuticos son aquellos que están relacionados directamente con la operación
del aeropuerto. En este grupo se incluyen las tasas cobradas a las aerolíneas y a los pasajeros
por el uso de las infraestructuras. En Colombia, la gran mayoría de estos ingresos son los
denominados regulados, ya que las tarifas máximas vienen definidas por la Aerocivil mediante
una resolución anual. Estas tarifas son actualizadas anualmente / semestralmente a IPC como
sigue:
19
 Las tarifas y tasas nacionales están unidas al crecimiento del IPC anual de Colombia.
 Las tarifas y tasas vinculadas a servicios internacionales están afectadas por el
crecimiento del IPC de los Estados Unidos de América.
Entre las tasas y tarifas cobradas se encuentran:
 Tasa Aeroportuaria. Se cobra por pasajero embarcado y actualmente la percibe OPAIN,

como concesionario de la actual terminal del aeropuerto El Dorado I.
 Derecho de pista. Se cobra por operación, en función del MTOW de la aeronave.
Actualmente la percibe CODAD como concesionario de las pistas del aeropuerto El
Dorado I.
 Otros. Actualmente percibidos por OPAIN, como concesionario de la plataforma del
aeropuerto El Dorado I.
Como se puede apreciar en la siguiente figura, el principal ingreso regulado es el derivado de la
tasa aeroportuaria, representando un 68% del total de los ingresos regulados de 2014.
Gráfico 13. Desglose de ingresos regulados (2014)
7%
25%
Tasa Aeroportuaria
Derecho de pista
Otros
68%
A continuación se explica detalladamente cómo se ha calculado cada una de las partidas de

ingresos regulados, tanto para El Dorado I como para El Dorado II.
Así mismo se ha preparado el modelo de forma que sea aplicable un descuento que incentive el
movimiento de las aerolíneas del aeropuerto El Dorado I al aeropuerto El Dorado II. Se ha
establecido que un descuento del 20% en las tarifas actuales del aeropuerto El Dorado I es un
valor razonable que será aceptado por las aerolíneas para trasladar su operación al nuevo
aeropuerto.
Tasa Aeroportuaria – El Dorado I
El sistema aeroportuario colombiano funciona con estructura “hub and spoke”, siendo el
Aeropuerto de El Dorado el hub distribuidor. Es por ello que el grupo de pasajeros de conexión
es de gran importancia en el aeropuerto. Dado que este grupo está exento del pago de la tasa
aeroportuaria, se ha estimado el peso de este grupo sobre el total de pasajeros en el aeropuerto.
Esta estimación se ha llevado a cabo considerando el histórico de ingresos de OPAIN y la
diferencia con los ingresos que en la serie histórica se obtendrían de considerar que la totalidad
de pasajeros pagan la tarifa.
20
Gráfico 14. Conexiones en el aeropuerto
Doméstico 19%
Internacional 32%
Las tasas consideradas son las actualmente vigentes en El Dorado I, actualizadas a IPC como
se ha detallado más arriba:
Gráfico 15. Histórico de tasa aeroportuaria en El Dorado I
2011 2012 2013 2014 2015
Tasa Aeroportuaria NACIONAL [COP] 11.800 12.300 12.500 12.800 13.200
Tasa Aeroportuaria INTERNACIONAL [USD] 34 35 36 36 37
Los ingresos percibidos por esta tarifa comienza a percibirlos el concesionario a partir del 1 de
enero de 2028, una vez ha finalizado la concesión de OPAIN.
Tasa Aeroportuaria – El Dorado II

Dado que todos los pasajeros son procesados en El Dorado I, el concesionario no percibe tasa
aeroportuaria por aquellos pasajeros que operan desde El Dorado II.
Derecho de pista
Esta tarifa se cobra por operación, en función del MTOW de la aeronave.
Si bien en la información de demanda de tráfico facilitada, los asesores del Master Plan no han
incluido la distribución de la flota entre ambas terminales, mediante el análisis del ratio de
pasajero por operación se puede apreciar que cada aeropuerto tiene un ratio distinto acorde con
el tipo de aviación (y aeronave asociada) que opera.
21
Ratio pasajero / operación- DOMESTICO
90,0
80,0
70,0
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
EL DORADO I EL DORADO II
Ratio pasajero / operación- INTERNACIONAL

250,0
200,0
150,0
100,0
50,0
0,0
En las gráficas anteriores se puede apreciar que una vez parte de la operación se traslada a El
Dorado II, el ratio pasajero por operación sube en El Dorado I, como consecuencia de que el
tráfico del aeropuerto El Dorado I utiliza aeronaves de tamaño más reducido, tanto en el sector
doméstico (alto grado de operación de aviación general) como en el internacional (las aerolíneas
de bajo coste no ofrecen destinos de muy largo radio).
Es por esto que, dado que los ingresos por derecho de pista dependen del tipo de aeronave
como se puede apreciar en las tablas presentadas a continuación, se modelizan por separado
los ingresos generados en El Dorado I y en El Dorado II.
Derecho de pista NACIONAL 2015
MTOW min. (kg) MTOW máx. (kg) [COP] [USD]
- 5.000 3.390 5,69
5.001 10.000 10.213 17,10
22
10.001 20.000 20.425 34,08
20.001 30.000 34.073 56,88
30.001 50.000 54.451 90,96
50.001 80.000 88.522 147,84
80.001 110.000 129.328 216,01
110.001 150.000 176.956 295,58
150.001 200.000 238.229 397,93
200.001 - 473.885 790,66
Derecho de pista INTERNACIONAL 2015
MTOW min. (kg) MTOW máx. (kg) [COP] [USD]
- 10.000 20.334 33,94
10.001 20.000 60.959 101,85
20.001 30.000 101.627 169,75
30.001 50.000 162.630 271,61
50.001 80.000 264.257 441,36
80.001 110.000 386.174 645,07
110.001 150.000 528.470 882,73
150.001 200.000 711.435 1.188,29
200.001 - 1.253.641 2.093,97
Dado que no contamos con el mix de flota de cada aeropuerto, se ha optado por hacer una
prognosis del ratio ingreso / operación, vinculando la evolución del ratio a la evolución del ratio
pasajero por operación en cada aeropuerto.
Como se puede apreciar en la siguiente figura, se alcanza un ratio de ingreso por operación
razonable considerando el rango de aeronaves que operaran en cada sistema.
23
Derecho de pista (COP/ATM) - DOMÉSTICO
140.000
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
0
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034 2035 2036 2037 2038 2039 2040 2041
Derecho de pista (COP/ATM) - INTERNACIONAL

2.500.000
2.000.000
1.500.000
1.000.000
500.000
0
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034 2035 2036 2037 2038 2039 2040 2041
Otros
Dentro de la categoría “otros” se engloban los siguientes servicios:
 Derecho de uso de puentes de abordaje.

 Derecho de parqueo de aeronaves.
 DPA en operaciones puente abordaje.
 Derecho de carro de bomberos – combustible.
 Derecho de expedición de carné.
 Derecho de uso de mostradores.
Estos ingresos tienen poco peso en el total de los ingresos regulados generados en el aeropuerto.
Actualmente son percibidos por OPAIN, como concesionario de la plataforma del aeropuerto El
24
Dorado I. Se han calculado a partir de una tendencia sobre la serie histórica mediante un ratio
por operación.
Ingreso regulado extraordinario

Adicionalmente a los ingresos regulados convencionales, la Aerocivil ha decidido fijar un ingreso
regulado extraordinario que percibirá el concesionario. Este ingreso se cobra por pasajeros y lo
recibe el concesionario en el momento en que se comience a operar El Dorado II (año 2022). La
tarifa fijada es la siguiente:
Gráfico 16. Tarifa ingreso regulado extraordinario
Doméstico [USD/pax salida] 1
Internacional [USD/pax salida] 3
Composición de los ingresos regulados totales a percibir por el concesionario

El concesionario no asume la explotación de toda la infraestructura al mismo tiempo, por lo que
percibirá los ingresos regulados de forma progresiva según comience a operar los distintos
sistemas. De forma análoga al Calendario del proyecto definido en el apartado 2.1, el siguiente
esquema refleja cuando se empieza a percibir cada partida de ingreso regulado:
31 diciembre 2041
01 enero 2028
1 enero 2018
1 enero 2022
Inicio del proyecto Inicio operación ED II Fin concesión OPAIN Fin del proyecto
El concesionario percibe los El concesionario percibe los El concesionario percibe los ingresos • Reversión de la
ingresos generados por: ingresos generados por: generados por: infraestructura.
• Pistas El Dorado I. • Pistas El Dorado I. • Pistas El Dorado I.
• Pista El Dorado II. • Pista El Dorado II.
• Terminal El Dorado II y • Terminal El Dorado II y plataforma asociada.
plataforma asociada. • Terminal El Dorado I y plataforma asociada.
2.5.3. Ingresos comerciales (o no regulados)

Son aquellos que provienen de actividades no directamente relacionadas con las operaciones
del aeropuerto. El desarrollo comercial del aeropuerto de El Dorado viene condicionado por las
características de diseño del terminal. Estas características repercuten muy directamente en el
performance comercial del aeropuerto.
25
A continuación se explica detalladamente cómo se ha calculado cada una de las partidas de
ingresos comerciales, tanto para El Dorado I como para El Dorado II.
Ingresos comerciales generados en El Dorado I
Teniendo en cuenta la importancia estratégica de este segmento de negocios en la generación
de ingresos para la concesión, OPAIN llevó a cabo en 2015 un estudio para establecer el mix
comercial para la ampliación del Terminal 1 de pasajeros. Este estudio incluía una serie de
recomendaciones y medidas sobre el área comercial actual para mejorar el performance
comercial del aeropuerto.
Deloitte-Durán&Osorio ha revisado la conformidad de la información de las series históricas de
ingresos comerciales en El Dorado I. Concretamente se han analizado las siguientes líneas de
ingresos comerciales:
Gráfico 17. Ingresos comerciales – El Dorado I
Otros Retail Catering y

Rampa
INGRESOS Food & Puente

Servicios
ÁREA Beverage aéreo RESTO
Financieros
TERMINAL INGRESOS Terminal de
cargo
Publicidad Salas VIP

Hangares y
Parking
Duty Free Mantenimiento
(Int)
El objetivo de la previsión de ingresos es analizar qué impacto tendrán los ingresos del lay-out y
mix comercial propuesto en las ampliaciones de terminal. Por ello la previsión de ingresos tiene
dos partes diferenciadas: la previsión de ingresos de las áreas existentes con base en los valores
históricos de 2014 y manteniendo los ratios de actuación actuales, y las nuevas áreas
comerciales. Estas nuevas áreas han sido analizadas con base en ratios de actividades actuales
en El Dorado I aplicando mejoras cuando sean de aplicación.
Teniendo en cuenta la importancia estratégica de este segmento de negocios en la generación
de ingresos para la concesión, OPAIN llevó a cabo en 2015 un estudio para establecer el mix
comercial para la ampliación del Terminal 1 de pasajeros. Este estudio incluía una serie de
recomendaciones y medidas sobre el área comercial actual para mejorar el performance
comercial del aeropuerto.
26
Para realizar las proyecciones de ingresos se han tenido en cuenta las siguientes
consideraciones:
 A lo largo del aeropuerto se han detectado zonas con déficit comercial, es decir, zonas
en las que no existe oferta o la oferta no es completa y en las que se podría desarrollar
algún tipo de actividad comercial.
 No se aplican mejoras sobre las áreas comerciales actuales, el incremento de sus ventas
se debe al aumento de pasajeros en el aeropuerto. Se han aplicado incrementos al
finalizar periodos asociados a los contratos entendiendo que en dicho momento se
podrían mejorar las condiciones de los mismos.
 Para las proyecciones de ingresos en nuevas áreas, se ha tomado como referencia el
Spending Rate de los locales cuya perfomance destaca sobre los otros de su misma
categoría.
 Las medidas físicas para aumentar los niveles de ventas así como la aplicación de
estrategias directamente relacionadas con la operación del aeropuerto, detalladas en el
estudio de OPAIN para establecer el mix comercial para la ampliación del Terminal 1
citado anteriormente.
 La generación de un Plan de Marketing activo que identifique iniciativas de promoción,
por ejemplo la asociación del aeropuerto con firmas o entidades como la Federación
Nacional de Cafeteros de Colombia, entre otras. Un claro ejemplo de este tipo de práctica
es la asociación de la infraestructura a una marca. Este tipo de acciones también han
sido aplicadas en la Terminal 5 del aeropuerto de Heathrow, Inglaterra, que pasó a
llamarse “Terminal 5 Samsung Galaxy S5” durante dos semanas en mayo de 2015, como
parte de una campaña de marketing. Además de rebautizar la terminal, la firma de
telefonía móvil invirtió para ocupar todos los espacios publicitarios de la misma.
 En cuanto a la publicidad más tradicional, entendida como la comercialización de
espacios publicitarios en el aeropuerto (paredes en la terminal, etc.), los ingresos
generados en aeropuertos suelen ser atractivos, ya que no demandan una gran inversión
ni tienen grandes requerimientos de suelo. Se incluye el estudio del desarrollo de
espacios publicitarios no solo en la terminal, sino también en emplazamientos menos
convencionales, como podría ser la torre control (emplazamiento usado por Samsung en
el Aeropuerto de Varsovia).
El crecimiento más significativo es el que se produce debido a la apertura de las nuevas áreas
comerciales. Los ingresos comerciales mejoran sustancialmente en el área nacional tras la
apertura de la ampliación a finales de 2016, incrementando sustancialmente la oferta en lado
aire. En el área internacional se introducen mejoras pero se ven diluidas por el gran rendimiento
que se obtiene del Duty Free existente.
Finalmente cabe destacar que en el año 2030 se alcanza el gatillo de tráfico que activa las obras
de las Fase IV de ampliación de El Dorado I. No obstante cabe destacar que esta ampliación
apenas afecta a la generación de ingresos comerciales. Como se indicó al principio del apartado,
27
el desarrollo comercial viene condicionado por las características de diseño del terminal y la
ampliación considerada incluye un pasillo estrecho para la ubicación de puertas de embarque
(con su correspondiente puente de abordaje) pero dónde no se esperan nuevas tiendas. Se ha
optado por tanto por mantener un crecimiento residual a largo plazo.
Ingresos comerciales generados en El Dorado II

A priori, se ha dimensionado el aeropuerto de forma que todos los pasajeros sean procesados
en El Dorado I y, por tanto, El Dorado II únicamente cuente con lado aire. Por este motivo, no
todos los posibles negocios comerciales serán implementados en el terminal de El Dorado II.
Concretamente se han considerado las siguientes líneas de ingresos comerciales:
Gráfico 18. Ingresos comerciales – El Dorado II
Publicidad Retail Catering y

INGRESOS Rampa
ÁREA
RESTO
TERMINAL
INGRESOS
Food &
Beverage Hangares y
Mantenimiento
Para el cálculo de los ingresos comerciales derivados de estas líneas de negocio, se ha asumido
un ratio de ingreso por pasajeros basado en la operación actual del aeropuerto El Dorado I. Se
asume asimismo que en El Dorado II se implementarán las mismas medidas estratégicas que en
El Dorado I destinadas a potenciar los ingresos comerciales del aeropuerto.
Composición de los ingresos comerciales totales a percibir por el concesionario

percibirá los ingresos comerciales de forma progresiva según comience a operar los distintos
28
sistemas. De forma análoga al Calendario del proyecto definido en el apartado 2.1, el siguiente
esquema refleja cuando se empieza a percibir cada partida de ingreso comercial:
31 diciembre 2041
01 enero 2028
1 enero 2018
1 enero 2022
El concesionario no gestiona El concesionario percibe los El concesionario percibe los ingresos • Reversión de la
ninguna terminal por lo que ingresos generados por: generados por: infraestructura.
no percibe ingresos • Terminal El Dorado II y • Terminal El Dorado II y plataforma asociada.
comerciales. plataforma asociada. • Terminal El Dorado I y plataforma asociada.
2.5.4. Actividades complementarias

El fuerte vínculo con el comercio, el turismo y los negocios han conllevado a incrementar la
actividad en el entorno de los aeropuertos, generando todo tipo de actividades no relacionadas
estrictamente con la actividad aeroportuaria, pero que se benefician de su cercanía y red de
conexiones. Los aeropuertos en la actualidad son considerados como auténticos centros de
negocios. Este modelo, que incentiva el desarrollo de la actividad comercial del aeropuerto, exige
realizar esfuerzos dirigidos a la maximización de las oportunidades de generar ingresos. Para
ello, una tendencia creciente consiste en desarrollar actividades complementarias en las zonas
adyacentes al aeropuerto, generalmente mediante el desarrollo de real estate (desarrollo
inmobiliario). Típicamente este concepto se ubica dentro de los ingresos comerciales (o no
regulados).
Prácticamente todas las actividades complementarias surgen para dar respuesta a los siguientes
factores básicos:
 Los aeropuertos necesitan crear nuevas fuentes de ingresos no aeronáuticos, tanto para
competir como para mejorar los servicios tradicionales de transporte aéreo.
 El sector comercial busca suelo rentable y accesible.
 Los aeropuertos necesitan impulsar el crecimiento del tráfico pasajeros y el tráfico de
carga generado por actividades complementarias.
 Aprovechamiento de la posición de los aeropuertos como catalizadores e imanes para el
desarrollo de negocios complementarios.
Factores clave que controlan las oportunidades de negocio complementarias
29
Es necesario considerar una serie de factores antes de decidir qué desarrollos comerciales tienen
más posibilidades de éxito y son óptimos para el entorno de un aeropuerto concreto: las
oportunidades que brinda tanto la región como el propio aeropuerto y la disponibilidad de
espacios para negocios complementarios.
A continuación se enumeran los principales aspectos y factores considerados en la elección de
las actividades complementarias más viables que garantizan a su vez el desarrollo económico,
social y funcional bajo principios de competitividad, productividad, sostenibilidad y equidad:
 Alto volumen de tráfico de pasajeros generado por el aeropuerto.

 Potenciales beneficios de las conexiones aéreas que ofrece el aeropuerto para las
compañías/empresas regionales.
 Naturaleza de los servicios prestados a los usuarios del aeropuerto. Conveniencia de las
actividades desarrolladas por su relación con el tipo de tráfico aeroportuario. En el caso
del aeropuerto parece razonable desarrollar un hotel dado el gran volumen de pasajero
de negocios y en conexión que presenta.
 Reserva de los espacios necesarios para el sistema aeroportuario y sus futuras
necesidades. Estos espacios constituyen un elemento estratégico para afianzar la
demanda futura de servicios del aeropuerto.
 Asegurar que las actividades complementarias garantizan el correcto funcionamiento del
aeropuerto. Para tal fin se evitará desarrollar actividades complementarias en zonas en
las que puedan imponer una barrera potencial para el desarrollo del aeropuerto o un
obstáculo para las operaciones del aeropuerto, evitando desarrollos que puedan suponer
un conflicto debido a problemas de ruido (ej. zonas residenciales) y desarrollos que
impliquen la instalación de obstáculos materiales (ej. edificios altos, antenas de
comunicación, torres,…).
 Garantizar que las actividades complementarias desarrolladas suponen el mínimo
impacto medioambiental posible.
 Promover el aeropuerto como motor del crecimiento de la economía regional, nacional, e
internacional.
 Definir un concepto de actividad complementaria apropiado para la región que incremente
los ingresos no aeronáuticos.
 Apoyar las conexiones ferroviarias y viarias para facilitar el movimiento de las personas y
bienes generando un crecimiento económico adicional.
 Colaborar con las agencias de desarrollo de la economía regional para la elaboración de
un plan coordinado.
Actividades complementarias consideradas
30
Entre los servicios complementarios que se podrían desarrollar y teniendo en cuenta los factores
analizados anteriormente, Deloitte-Durán&Osorio ha optado por considerar los siguientes:
Hotel. En aeropuertos con alto componente de conexiones así como de pasajeros de

negocios, es muy frecuente encontrar oferta hotelera para acoger a los pasajeros que
desean tomar vuelos a primera y última hora del día. Estos hoteles suelen disponer de
salas de conferencias que permiten trabajar a distancia y mantener reuniones. Los
ingresos suelen incluir una participación en los ingresos del operador hotelero.
Se ha considerado el desarrollo de un hotel de 150 habitaciones con un ingreso medio
por habitación de 110 USD, en línea con otros hoteles del entorno.
 Aerotrópolis o “Smart Cities”. Se trata de un concepto que aglutina varios desarrollos
comerciales complementarios. Las aerotrópolis son ciudades surgidas en torno a un
aeropuerto, que constituyen una red de negocios, industria, viviendas, zonas de ocio, etc.
que se benefician de la movilidad y de las conexiones que ofrece el aeropuerto. El tiempo
y coste de trasladar personas y/o productos es un factor determinante. Dadas las
particularidades del aeropuerto, se ha optado por el desarrollo de una aerotrópolis que
englobe las siguientes líneas de negocio:
Gráfico 19. Aerotrópolis – Negocios considerados
• Centro de convenciones.
• Oficinas
Centro de Negocios
Turismo
• Centro comercial.
• Spa.
Industria y
Logística
Estructuración de las actividades complementarias

Debido a la alta carga inversora que ya tiene que soportar el concesionario, se ha optado por
estructurar el emprendimiento de actividades comerciales de forma que se alquila el suelo a
operadores expertos en los negocios específicos a desarrollar - bien directamente o bien a través
de un operador de real estate. Este modelo, además de ser más habitual en operadores
aeroportuarios de un único aeropuerto, tiene la ventaja de transferir los riesgos de la construcción
31
y operación a un operador experto, mejorando las posibilidades de una buena performance. El
concesionario percibe como ingresos una participación en los ingresos del operador de cada
actividad complementaria.
Composición de los ingresos derivados de actividades complementarias a percibir por el

concesionario
De forma análoga al Calendario del proyecto definido en el apartado 2.1, el siguiente esquema
refleja cuando se empieza a percibir cada partida de ingreso comercial:
31 diciembre 2041
01 enero 2028
1 enero 2018
1 enero 2022
Comienza la construcción El concesionario percibe El concesionario percibe • Reversión de la
de las áreas de ingresos generados por la ingresos generados por la infraestructura.
actividades explotación de actividades explotación de actividades
complementarias. complementarias. complementarias.
2.6. Gastos de explotación (OPEX)

Se determinan a continuación los gastos de explotación del conjunto aeroportuario. Dadas las
particularidades del aeropuerto, se calculan por separado los gastos asociados a pistas y a
terminal de cada sistema (El Dorado I y El Dorado II).
En todo momento se han tenido en cuenta posibles sinergias en cuanto a los costos gracias a la
explotación conjunta de ambos espacios, así como posibles OPEX específicos no considerados
derivados, por ejemplo, de la conexión inter-aeropuertos.
De forma general, los gastos de explotación engloban los siguientes rublos:
 Mantenimiento y adecuaciones de la infraestructura aeroportuaria.

 Gastos de personal y de administración.
 Servicios varios, entre los que se incluyen la limpieza y vigilancia, energía, gestión de
aguas y residuos, telecomunicaciones y otros servicios públicos, servicios de Salud y
Transporte y Carga.
La metodología seguida para la proyección de los costos operacionales se basa en el uso del
ratio de gasto por pasajero u operación, en función del subsistema considerado. Se han
introducido factores correctores en la previsión, actualizando los valores obtenidos para reflejar
mejoras en la eficiencia (grado de subcontratación y/o automatización) o incrementos en las
32
necesidades de personal asociados a aumentos del tráfico aéreo (en línea con las previsiones
de tráfico) y/o aumentos de los espacios disponibles (en línea con las expansiones de terminal
esperadas). Asimismo, se ha verificado la consistencia de dichos gastos con el desarrollo
previsto de la infraestructura.
2.6.1. Pistas
Actualmente las pistas del aeropuerto El Dorado I son operadas por CODAD. Como primer paso
en la estimación de los gastos de explotación de las pistas, Deloitte-Durán&Osorio ha revisado
la conformidad de la información de las series históricas de gastos de CODAD. Concretamente
se han analizado las siguientes líneas de gastos:
Nóminas
Nóminas
Combustibles Asistencia
Gastos
Nóminas técnica
generales
OPEX
Administración OPEX
Mantenimiento
Equipos, Subcontratistas
insumos,
Honorarios repuestos
Seguros
Nóminas
En base a la información disponible de series históricas de gastos de CODAD proporcionadas

en El Dorado I, se han proyectado los costos operacionales:
 Una gran parte de los elementos del OPEX están vinculados al tráfico aéreo. El
crecimiento suele estar ajustado anualmente por variables elásticas, las cuales están
vinculadas, en el caso de las pistas de un aeropuerto, al crecimiento de operaciones.
 Algunos elementos del OPEX específicos están vinculados a las inversiones de CAPEX,
especialmente cuando estas inversiones implican más área o nuevos espacios. No
obstante en lo referente al aeropuerto, no se espera que las pistas actuales se amplíen.
Se construirá una pista nueva, para la cual se estimarán los gastos de explotación
asociados, teniendo en cuenta las sinergias posibles con la explotación de las pistas del
aeropuerto existente (El Dorado I).
El Dorado I
Utilizando como datos de partida los valores facilitados de 2015, se han proyectado las distintas
partidas de gasto. De forma general los gastos de personal presentan una elasticidad mayor con
33
el incremento del tráfico (del orden del 35% para aeropuertos de más de 20 Mpax como es el
que caso de El Dorado) que los gastos de operación y mantenimiento (del orden del 20%).
El Dorado II
El concesionario construirá una nueva pista en El Dorado II, la cual entrará en operación en el
año 2022. A la hora de determinar el OPEX asociado a la nueva pista Deloitte-Durán&Osorio ha
tenido en cuenta las sinergias generadas con la estructura presente en la operación de las pistas
del aeropuerto El Dorado I. No obstante cabe resaltar que, dado que el nuevo aeropuerto El
Dorado II está a una distancia significativa del aeropuerto actual, estas sinergias son más
reducidas que si la pista estuviera en el mismo recinto y, por tanto, algunos servicios pueden
requerir estar duplicados.
De forma general se pueden aprovechar sinergias para gran parte de los gastos administrativos.
En lo que respecta a los gastos de mantenimiento y operación, tanto por las grandes distancias
entre aeropuertos como por la naturaleza propia de los trabajos asociados, estas sinergias son
más limitadas.
2.6.2. Terminal y plataforma asociada

Actualmente la terminal del aeropuerto El Dorado I es operada por OPAIN. Se espera que OPAIN
mantenga la gestión de dicha terminal hasta el 31 de diciembre de 2027 (su contrato vence en
abril de 2027 y se espera que prorrogue el mismo hasta diciembre de ese año).
Como primer paso en la estimación de los gastos de explotación de las pistas, Deloitte-
Durán&Osorio ha revisado la conformidad de la información de las series históricas de gastos de
OPAIN. Concretamente se han analizado las siguientes líneas de gastos:
Gráfico 20. Gastos operacionales – Terminal y plataforma asociada
Reposiciones
Otros
Mantenimiento
Administrativos
y reparaciones
OPEX
Terminal
Operacionales
Personal
Servicios Seguros
públicos
34
En base a la información disponible de series históricas de gastos de OPAIN en El Dorado I, se
han proyectado los costos operacionales:
 Una gran parte de los elementos del OPEX están vinculados al tráfico aéreo. El
crecimiento suele estar ajustado anualmente por variables elásticas, las cuales están
vinculadas, en el caso de la terminal de un aeropuerto, al crecimiento de pasajeros.
 Algunos elementos del OPEX específicos están vinculados a las inversiones de CAPEX,
especialmente cuando estas inversiones implican más área o nuevos espacios. Por
ejemplo, la ampliación de la terminal por lo general necesita mantenimiento adicional,
limpieza, etc. Esas variables se ajustan anualmente por los aumentos excepcionales
vinculadas a las inversiones CAPEX pertinentes.
El Dorado I
Utilizando como datos de partida los valores históricos de OPAIN, se han proyectado las distintas
partidas de gasto. Para realizar las proyecciones se han tenido en cuenta las siguientes
consideraciones:
 Los gastos de personal presentan una elasticidad con el incremento del tráfico del orden
del 35% para aeropuertos de más de 20 Mpax como es el que caso de El Dorado. No
obstante apenas se ven afectados por incrementos en el área terminal.
 Los gastos de mantenimiento, los gastos operacionales y los gastos por servicios públicos
presentan una elasticidad con el incremento del tráfico del orden del 20%. Además, se
ven altamente impactados por el incremento de superficie (proporcionalmente al
incremento de superficie de terminal).
 Los gastos en seguros están levemente afectados por incrementos en el tráfico del
pasajero, si bien incrementos en la superficie terminal sí que impactan sobre los mismos.
 Por el contrario, los gastos administrativos y los gastos en reposiciones se ven afectados
de forma moderada por aumentos del tráfico del aeropuerto, si bien incrementos en la
superficie no les impactan.
El Dorado II
El concesionario construirá un terminal en El Dorado II, la cual entrará en operación en el año
2022. A la hora de determinar el OPEX asociado a la nueva pista, Deloitte-Durán&Osorio ha
tenido en cuenta los siguientes factores:
 En un principio no será posible aprovechar sinergias dado que la terminal de El Dorado II

empezará a operar antes de que el concesionario asuma la operación de la terminal de
El Dorado I.
35
 Todos los pasajeros del aeropuerto seguirán siendo procesados en El Dorado I. Por ello
la terminal de El Dorado II no contará con filtros de seguridad, mostradores de facturación,
y demás servicios exclusivos del procesamiento de pasajeros.
 La terminal de El Dorado II será íntegramente lado aire. De acuerdo a la información
facilitada por los asesores del Master Plan estará conformada por los siguientes espacios:
 Área terminal: 200.000 m2.
 Edificio de oficinas: 59.800 m2.
Teniendo en cuenta el ratio actual de gasto/m2 de la terminal de El Dorado I así como los factores
detallados anteriormente, Deloitte-Durán&Osorio ha determinado un ratio de gasto/m2 acorde
con las particularidades de la nueva terminal. A efectos de proyectar los costos operacionales se
han tenido aquellos elementos que están vinculados al tráfico aéreo, al igual que se explicó para
El Dorado I.
Composición de los gastos de explotación totales asumidos por el concesionario

asumirá el OPEX de forma progresiva según comience a operar los distintos sistemas. De forma
análoga al Calendario del proyecto definido en el apartado 2.1, el siguiente esquema refleja
cuando se empieza a pagar cada gasto:
31 diciembre 2041
01 enero 2028
1 enero 2018
1 enero 2022
El concesionario asume la El concesionario asume la El concesionario asume la operación de: • Reversión de la
operación de: operación de: • Pistas El Dorado I. infraestructura.
• Pistas El Dorado I. • Pistas El Dorado I. • Pista El Dorado II.
• Pista El Dorado II. • Terminal El Dorado II y plataforma asociada.
• Terminal El Dorado II y • Terminal El Dorado I y plataforma asociada.
plataforma asociada.
36
2.7. CAPEX
A continuación se detallan las distintas líneas de inversión que tiene que llevar a cabo el
concesionario durante todo el periodo de la concesión.
2.7.1. Inversión del aeropuerto El Dorado II
El Consorcio de asesores del Master Plan conformado por TYLin International, Landrum & Brown
e Ingetec ha determinado alternativas de diseño y CAPEX asociado para el desarrollo del
aeropuerto El Dorado II. Se presentan a continuación las soluciones planteadas por los asesores
del Master Plan:
Gráfico 21. El Dorado II conectado mediante APM
Project Description Quantity Units $US Costo U$ Costs
100 Preparación del sitio 5.350.000,00 m2 7,00 39.813.534,00
101 Movimiento de tierra - Corte 2.390.000,00 m3 7,00 17.785.859,00
102 Movimiento de tierra - Relleno 2.390.000,00 m3 26,00 62.250.506,00
103 Otros de preparación de Sitio - -
200 Pavimento Rigido 162.000,00 m2 170,00 27.540.000,00
201 Pavimento Flexible 1.358.000,00 m2 150,00 203.700.000,00
202 Calles de Servicio 350.000,00 m2 - -
203 Otros de lado aire - - -
300 Terminal de pasajero (2.5 levels) 200.000,00 m2 1.674,00 334.880.189,00
301 Puente de embarque 30,00 Und 472.494,00 14.174.823,00
302 Otros de terminal de pasajeros
400 Vias de Acceso - 6 Carriles m 3.312,00
401 Intersección - Overpass - Und 15.233.328,00 -
402 Parqueaderos at grade 2.250,00 Und 2.649,00 5.960.867,00
403 Parqueaderos estructurales por - Und 33.116,00 -
espacio
404 Puentes - m2 993,00 -
405 APM 20.000,00 m 47.560,00 951.200.000,00
406 BRT - m 25.000,00 -
500 Edificio de Carga + Belly (By - m2 795,00 -
Others)
501 Edificio de Oficinas (1 level) 59.800,00 m2 795,00 47.527.982,00
502 Edificio Use General - m2 795,00 -
503 Demolición de Edificios - m2 17,00 -
504 ILS (LOC/GS/DME) 1,00 Und 1.324.637,00 1.324.637,00
505 Approach Lighting System (ALS) 1,00 Und 662.319,00 662.319,00
506 Plan de Seguridad 1,00 Und 10.000.000,00 10.000.000,00
507 Plan de IT 1,00 Und 15.000.000,00 15.000.000,00
508 Bomberos Carros 8,00 Und 506.244,00 4.049.949,00
509 Cerca Perimetral - m 5,00 -
510 ATCT Edificio 1,00 Und 10.000.000,00 10.000.000,00
511 ATCT Equipo 1,00 Und 10.000.000,00 10.000.000,00
512 Edificio Apoyo ATCT 1,00 Und 5.000.000,00 5.000.000,00
513 Edificio SEI 1,00 Und 5.000.000,00 5.000.000,00
514 Combustible 1,00 Und 10.000.000,00 10.000.000,00
515 Agua Potable y Residuales 1,00 Und 1.000.000,00 1.000.000,00
37
516 Energia y Comunicaciones 1,00 Und 1.000.000,00 1.000.000,00
517 Residuos Solidos 1,00 Und 1.000.000,00 1.000.000,00
518 Cocina de vuelo (By others) - Und 1.000.000,00 -
519 MRO (By others) - Und 1.000.000,00 -
Subtotal - Construcción 1.778.870.666,00

Ambiental 0,50% 8.894.353,00
Estudios y Diseños 4% 62.260.473,00
Gerencia y Supervisión 2% 26.683.060,00
Design Contingency 10% 177.887.067,00
Other Cost 10% 177.887.067,00
Total Implemtación 2.232.482.685,00
Gráfico 22. El Dorado II conectado mediante BRT

Project Description Quantity Units $US Costo U$ Costs
100 Preparación del sitio 5.350.000,00 m2 7,00 39.813.534,00
101 Movimiento de tierra - Corte 2.390.000,00 m3 7,00 17.785.859,00
102 Movimiento de tierra - 2.390.000,00 m3 26,00 62.250.506,00
Relleno
103 Otros de preparación de Sitio - -
200 Pavimento Rigido 162.000,00 m2 170,00 27.540.000,00
201 Pavimento Flexible 1.358.000,00 m2 150,00 203.700.000,00
202 Calles de Servicio 350.000,00 m2 - -
203 Otros de lado aire - - -
300 Terminal de pasajero (2.5 200.000,00 m2 1.674,00 334.880.189,00
levels)
301 Puente de embarque 30,00 Und 472.494,00 14.174.823,00
302 Otros de terminal de
pasajeros
400 Vias de Acceso - 6 Carriles m 3.312,00
401 Intersección - Overpass - Und 15.233.328,00 -
402 Parqueaderos at grade 2.250,00 Und 2.649,00 5.960.867,00
403 Parqueaderos estructurales - Und 33.116,00 -
por espacio
404 Puentes - m2 993,00 -
405 APM - m 47.560,00 -
406 BRT 20.000,00 m 25.000,00 500.000.000,00
500 Edificio de Carga + Belly (By - m2 795,00 -
Others)
501 Edificio de Oficinas (1 level) 59.800,00 m2 795,00 47.527.982,00
502 Edificio Use General - m2 795,00 -
503 Demolición de Edificios - m2 17,00 -
504 ILS (LOC/GS/DME) 1,00 Und 1.324.637,00 1.324.637,00
505 Approach Lighting System 1,00 Und 662.319,00 662.319,00
(ALS)
506 Plan de Seguridad 1,00 Und 10.000.000,00 10.000.000,00
38
507 Plan de IT 1,00 Und 15.000.000,00 15.000.000,00
508 Bomberos Carros 8,00 Und 506.244,00 4.049.949,00
509 Cerca Perimetral - m 5,00 -
510 ATCT Edificio 1,00 Und 10.000.000,00 10.000.000,00
511 ATCT Equipo 1,00 Und 10.000.000,00 10.000.000,00
512 Edificio Apoyo ATCT 1,00 Und 5.000.000,00 5.000.000,00
513 Edificio SEI 1,00 Und 5.000.000,00 5.000.000,00
514 Combustible 1,00 Und 10.000.000,00 10.000.000,00
515 Agua Potable y Residuales 1,00 Und 1.000.000,00 1.000.000,00
516 Energia y Comunicaciones 1,00 Und 1.000.000,00 1.000.000,00
517 Residuos Solidos 1,00 Und 1.000.000,00 1.000.000,00
518 Cocina de vuelo (By others) - Und 1.000.000,00 -
519 MRO (By others) - Und 1.000.000,00 -
Subtotal - Construcción 1.327.670.666,00

Ambiental 0,50% 6.638.353,00
Estudios y Diseños 4% 46.468.473,00
Gerencia y Supervisión 2% 19.915.060,00
Design Contingency 10% 132.767.067,00
Other Cost 10% 132.767.067,00
Total Implemtación 1.666.226.685,00
Gráfico 23. Resumen alternativas
Revisión y análisis de la inversión propuesta para El

Dorado II
Una vez recopilada la información que soporta el proyecto El
Dorado II, según la información que han entregado los
asesores del Master Plan, Deloitte-Durán&Osorio ha
desarrollado un análisis de la inversión necesaria. En este
análisis se combinan tres parámetros: demanda esperada para
los próximos años, capacidad requerida/diseñada de la
infraestructura e inversión proyectada.
Para la correcta realización de esta tarea se ha mantenido feedback constante con los
responsables del desarrollo del Plan Maestro del aeropuerto El Dorado II con el fin de establecer
39
los requerimientos de espacio y capacidad de una forma dual, acomodando las necesidades de
espacio con las inversiones a realizar a lo largo del tiempo.
Se han analizado los planos de diseño de un único edificio procesador así como el costeo
preliminar asociado, observando:
 Solución de conexión inter-terminales. El Dorado II se conformaría en lado aire por lo

que se requiere disponer de un equipamiento de conexión con dedicación exclusiva en
zona restringida, con un coste de al menos 500 MUSD, mediante línea de bus (BRT), o
de 952,2 MUSD, mediante línea de tren dedicada, cuando el coste del campo de vuelo
son 250 MUSD y el del edificio terminal 350MUSD. La inversión del proyecto está sujeta
a la opción de conectividad de uso exclusivo que se desarrolle entre los dos terminales.
 Capacidad de procesamiento requerida en EDI. Según las estimaciones de PHP, en
el año 2036 los filtros de seguridad y los sistemas de equipajes del aeropuerto El Dorado
I tendrían que procesar 13.077 pasajeros (6.877 en salidas y 7.095 en llegadas) que es
2,2 veces lo que procesa actualmente. Deloitte-Durán&Osorio recomienda confirmar si se
puede cubrir de manera satisfactoria ese aumento, manteniendo tiempos razonables para
los pasajeros.
 Tiempos del pasajero. En primera aproximación, la solución planteada para un pasajero
que vuele en bajo coste redundaría en que el pasajero tendría que pasar al menos dos
horas de espera en el aeropuerto (30 min de proceso más al menos 40 min de traslado
en bus) para tomar un vuelo que normalmente es regional.
 Longitud de pista. Se define una pista de 2.150m lo cual parece escaso a la luz del
análisis de flota preliminar realizado (Principales puntos caracterización Aeropuerto El
Dorado).
 Costos: En primera instancia y con el nivel de información disponible, el costo de
construcción campo de vuelo con pista de 2.150m y radioayudas, junto con un edificio
terminal-lado aire por más de 1.100 MUSD pudiera parecer excesivo, al realizar una
comparación con actuaciones similares.
Calendario de inversión para El Dorado II

A partir de los importes totales proporcionados por el consultor de Master Plan se ha realizado el
calendario (“faseado”) de inversiones para cada uno de los conceptos anualizado de acuerdo
con los estándares de construcción aeroportuaria para el periodo 2018-2021 (4 años) en función
de la demanda y capacidad esperada.
40
Gráfico 24. Calendario de inversión ED II (USD)
800.000.000
700.000.000
600.000.000
500.000.000
400.000.000
300.000.000
200.000.000
100.000.000
-
2018 2019 2020 2021
Inversión base Inversión con BRT Inversión con APM
2.7.2. CAPEX de mantenimiento

Así mismo se ha realizado el cálculo de las inversiones de reposición y mantenimiento mayor
que estarían asociadas al ciclo de vida del aeropuerto, tanto para El Dorado I como para El
Dorado II:
 El Dorado I: se ha estimado un costeo por el recarpeteado periódico de las dos pistas

actuales, junto con otras inversión de reposición y mantenimiento tanto del lado aire como
de la terminal actual a partir del año 2028.
 El Dorado II: se ha estimado el CAPEX de mantenimiento como un porcentaje del total
de la inversión, sin considerar la inversión de conexión (bus / tren). En aeropuertos de
estas características este porcentaje está entorno al 10% de la inversión en el aeropuerto.
Gráfico 25. CAPEX de Mantenimiento ED II (M USD)

40,0
35,0
30,0
25,0
M USD
20,0
15,0
10,0
5,0
0,0
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034 2035 2036 2037 2038 2039 2040 2041
Total Capex Mto. ED II
41
Gráfico 26. CAPEX de Mantenimiento ED I (M COPS)
18.000
16.000
14.000
12.000
10.000
M COPS
8.000
6.000
4.000
2.000
0
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034 2035 2036 2037 2038 2039 2040 2041
Total Capex Mto. ED I
2.7.3. Ampliación Fase IV El Dorado I

Conforme a lo establecido en el Master Plan del Aeropuerto Internacional El Dorado de 2012,
está prevista una ampliación de la actual terminal de El Dorado I (Fase IV) cuando se alcance un
gatillo de tráfico de 46 millones de pasajeros. Se ha considerado que este gatillo de tráfico debe
darse en El Dorado I, dado que la ampliación afecta únicamente a su lado aire, comprendiendo
la ampliación de la superficie de la terminal doméstica, la cual consta de 3 niveles y la adición de
8 nuevas puertas de embarque.
Según las proyecciones de tráfico recibidas por TYLIN, estos niveles de demanda se alcanzarían
en el año 2030 para El Dorado I. Se asume por tanto que en ese año se iniciarán las obras de
ampliación y que las mismas tendrán una duración estimada de 2 años, inaugurándose la
ampliación de la terminal en el año 2032.
El coste de capital estimado asociado a dicha ampliación se ha extraído del citado Master Plan
de 2012. Dicho Master Plan arroja un valor ligeramente superior a 300.000 millones de COPS.
A partir de los importes totales se ha realizado el calendario (“faseado”) de inversiones, un 40%
del coste en 2030 y el 60% restante al año siguiente.
2.7.4. Línea de alta tensión

Durante la ejecución del proyecto de transmisión Nueva Esperanza, se identificó que esta línea
presentaba interferencia con el proyecto de construcción del nuevo aeropuerto El Dorado II,
situación que generó la necesidad de establecer y valorar variantes a la ejecución de tal línea de
alta tensión.
En abril 2015 la unidad CET Estudios elaboró el estudio con base en el polígono del aeropuerto
suministrado por la Aerocivil. El día 02/09/2015 la Aerocivil emitió la resolución No. 02176 de
2015, en la cual publica el polígono definitivo del nuevo aeropuerto El Dorado II. Este polígono
difiere en gran medida del polígono inicial, por tanto se solicitó actualizar el estudio con la nueva
localización.
42
Como posibles soluciones de la situación planteada anteriormente, EPM desarrolló dos
alternativas de variantes para la línea de transmisión mencionada anteriormente, con el fin de
limitar al máximo el cruce por las zonas limitadoras de obstáculos, el cono de aproximación y
evitar el cruce dentro del polígono del aeropuerto. Estas soluciones son independientes de la
opción de BRT/APM.
La alternativa nº 1, propone una variante de línea aérea con un tramo subterráneo por debajo
de la pista sur, mientras que la alternativa nº 2 propone una variante de línea aérea con tramos
subterráneos bordeando el polígono del aeropuerto.
Alternativa 1 Alternativa 2
Coste total (COP) 90.016.003.574 81.220.741.832
La alternativa nº 2 es a priori la preferida, además de ser la variante más barata de las dos
propuestas, si bien la diferencia en precio no es un factor diferencial, ni supone un impacto
significativo sobre el valor del CAPEX del proyecto.
2.7.5. Adquisición de predios

Con el fin de contemplar todos los costos asociados al proyecto, se debe incluir el costo de la
compra de los predios del polígono, más la compra de los predios de la franja del carril exclusivo,
que según el Instituto de Desarrollo Urbano, un BRT necesita un ancho de 37 metros para poder
funcionar correctamente.
La estimación de predios necesarios totales es de 1.989 Hectáreas, distribuidas de la siguiente
forma según su nivel de ocupación y urbanización:
Coste (COP millones) % del total de hectáreas
Predios vacíos 300 / Hectárea 60%
Predios con cultivos 700 / Hectárea 30%
Precios con desarrollo 2.000 / Hectárea 10%
Total COP 1.014.390 millones 1.989 Hectáreas
El coste total de la expropiación de los terrenos es de 1.014.390 millones de COPS. Dado que
estos terrenos son necesarios para el inicio de la construcción del aeropuerto El Dorado II, se
asume que dichos terrenos se compran en 2018.
43
2.8. Escenario de referencia
Adicionalmente al escenario base descrito a lo largo del capítulo, se ha desarrollado un escenario
llamado “de referencia”, con la propuesta de ajustes del consultor, sobre los datos entregados
por los asesores del Plan Maestro de El Dorado II. Es importante aclarar que se realiza como
una aproximación, según el criterio del consultor, buscando obtener el diseño de un proyecto
acorde con la realidad de la necesidad.
2.8.1. Calendario del proyecto

No sufre modificaciones. No obstante cabe destacar que en este nuevo escenario El Dorado II
procesará aquellos pasajeros que operen desde su terminal.
2.8.2. Tráfico
Se mantiene el tráfico previsto por los asesores del Master Plan para El Dorado I.
No obstante se asume un crecimiento del 5% sobre el escenario de tráfico previsto por los
asesores del Master Plan para El Dorado II dado que es previsible que el tráfico de las aerolíneas
de bajo costo crezca a un mayor ritmo que las aerolíneas comerciales tradicionales.
2.8.3. Ingresos
Ingresos aeronáuticos
Al contrario de lo que sucedía en el escenario base, en este escenario, El Dorado II procesa
aquellos pasajeros que operan en su terminal por lo que tiene derecho a cobrar los ingresos
aeronáuticos correspondientes a la tasa del pasajero.
Ingresos comerciales
En este escenario El Dorado II contará con infraestructuras suficientes para procesar pasajeros.
Por ello, al contrario que en el escenario base, El Dorado II contará con lado aire y lado tierra.
Para el cálculo de los ingresos comerciales se parte del ratio de ingreso por pasajeros basado
en la operación actual del aeropuerto. El ratio de ingresos comerciales por pasajero se
incrementa un 20% con respecto al escenario base al considerar que en este escenario (de
referencia) El Dorado II contará con instalaciones que no tenían sentido en caso de no procesar
pasajeros: parqueaderos y tiendas en lado tierra, entre otros.
2.8.4. Gastos de explotación (OPEX)

Este escenario no contempla cambios con respecto a las hipótesis de gastos del escenario base.
Se considera que los gastos asociados a que ahora El Dorado II contará con lado tierra se
compensan con la reducción del espacio de la terminal detallado en el siguiente apartado.
44
2.8.5. CAPEX
A continuación se detallan las distintas líneas de inversión que tiene que llevar a cabo el
concesionario durante todo el periodo de la concesión.
Inversión del aeropuerto El Dorado II
Se consideran tres modificaciones principales con respecto a los datos de inversión facilitados
por los asesores del Master Plan y considerados en el escenario base:
 Solución de conexión inter-terminales: se considera únicamente la obra asociada al vial

de accesos (ni BRT ni APM entre las inversiones del aeropuerto).
 Inversión en lado aire: se revisa el coste del pavimento flexible destinado a pista y calles
de rodaje. Se ha mantenido como hipótesis válida el costo unitario por m2, no obstante se
han reducido en un 75% las necesidades de espacio estimadas a priori (1.358.000 m2
para pista y calles de rodaje es una cantidad desorbitada).
 Inversión en terminal de pasajeros: se revisan las dimensiones del terminal de pasajeros.
Se considera una terminal más reducida consistente con el volumen de pasajeros que se
espera que operen en El Dorado II. Se ha considerado un ratio de necesidades de espacio
de 25 m2 por pasajero hora punta (PHP).
CAPEX de mantenimiento
Se mantienen las premisas del escenario base. No obstante dado que el CAPEX de
mantenimiento de El Dorado II se estima como un porcentaje de la inversión y ésta cambia, el
cómputo total de CAPEX de mantenimiento también se ve afectado en el escenario de referencia.
Ampliación Fase IV El Dorado I
No sufre modificaciones con respecto al escenario base.
Línea de alta tensión
Adquisición de predios
2.9. Financiación
2.9.1. Análisis de las opciones de financiación
En el ámbito de los proyectos de infraestructuras la necesidad de financiación se presenta como

un requisito indispensable para su desarrollo, de forma tal que sin la posibilidad de acceder a
45
recursos de terceros, difícilmente los proyectos por concesión podrían lograr un cierre financiero
con aportaciones únicamente con el capital de los socios inversores. Esto no sólo debido a la
imposibilidad de dichos socios de hacer frente a los alto requerimientos de inversión de este tipo
de proyectos, sino por el alto nivel de riesgo que se debe asumir.
De esta forma, los promotores privados de las sociedades concesionarias aportan en una menor
medida recursos financieros para el desarrollo del plan de negocio, solicitando los recursos
faltantes a entidades financieras los cuales asumen un mayor riesgo a cambio de comprometer
los flujos de caja del proyecto.
Las fuentes habitualmente empleadas para la financiación de las APPs son las siguientes:
1. Capitales propios de accionistas / promotores en la sociedad concesionaria constituida

(normalmente porcentajes minoritarios de la necesidades de financiación)
2. Aportaciones de capitales públicos no rembolsables (subvenciones)
3. Capitales de fondos de inversión especializados.
4. Deuda subordinada de los accionistas / promotores
5. Deuda bancaria a largo plazo en esquema de Project Finance y/o subordinada de los
mismos bancos o de fondos de inversión.
6. Deuda a corto plazo bancaria (miniperms)
7. Emisiones de bonos/mercado de capitales
8. Préstamos de una entidad multilateral
9. Préstamos Participativos de la Administración.
Desde el punto de vista de la viabilidad de una concesión, existen una serie de factores
indispensables que deben presentarse en un proyecto para que éste sea viable desde el punto
de vista financiero y por tanto “atractivo” para todos los actores que intervienen, condiciones
indispensables para que el proyecto sea financiable por las entidades bancarias. Desde el punto
de vista de las entidades financieras se estudian los factores que le rodean al proyecto,
especialmente aquellos vinculados al contexto comercial en el que se encuentre el proyecto en
análisis, así como aquellos factores financieros ajenos a su “jurisdicción”. Es decir, la banca
privada analizará minuciosamente aquellos factores que llevarán a decidir la estructura financiera
del proyecto y los costes a ella asociados, factores como los legislativos, las normas contables,
la experiencia en licitaciones previas de la Administración concedente, una información de
calidad por parte de la SPV a financiar, el estado de expropiaciones, los asesores contratados,
la existencia de garantías o incentivos, etc.
A continuación se recogen exclusivamente los mecanismos de financiación utilizadas para el

Modelo Económico – Financiero:
46
Project Finance:
El Project Finance es una modalidad de financiación de proyectos que se caracteriza por ser un
sistema de financiación donde la única garantía es el Cash Flow del proyecto, es decir, la principal
fuente de repago de la deuda bancaria son los flujos de caja futuros generados por el propio
proyecto financiado.
Esta modalidad de financiación hace posible que un determinado proyecto de inversión, pueda
ser financiado con fondos conseguidos específicamente para el proyecto, sin recurso pleno a los
socios promotores y empleando el mayor apalancamiento posible, gracias a predictibilidad y
sostenibilidad de sus flujos futuros y de la calidad de sus activos.
Los aspectos principales comunes a todo Project Finance son:
• Alta predictibilidad/estabilidad de los flujos de caja generados por el proyecto.
• Financiación fuera del balance de los promotores. Sin recurso o con recurso limitado a
los promotores
• Distribución de los riesgos del proyecto entre los agentes participantes en el mismo,
incluyendo a las entidades financieras.
• Apalancamientos elevados
• Plazos largos de amortización de la deuda y prefijados, según Cash Flow.
• Índice de Referencia: Ratio De Cobertura del Servicio de la Deuda (RCSD). Mide la
capacidad de un proyecto para generar Cash Flow suficiente para devolver la deuda en
ese ejercicio.
• Marcos jurídicos en los que se enmarca la inversión son “seguros y estables”.
Asimismo, se podrían introducir como características básicas las siguientes:
• El préstamo se concede a una sociedad jurídica independiente (sociedad vehículo del

proyecto o SVP) constituida con el único objetivo de construir y explotar el proyecto
financiado (por ejemplo, sociedades concesionarias y similares).
• La financiación está “garantizada” por los méritos propios del proyecto en cuanto a (i) su
viabilidad y robustez económica (es decir su capacidad de generar un Cash Flow seguro
y estable que permita amortizar la deuda durante la etapa de explotación del proyecto) y
(ii) su estructura contractual. Por tanto, el análisis y participación en la financiación se
basa en el éxito del Proyecto más que en la calidad crediticia del financiado.
• Una premisa básica del Project Finance es la identificación y correcta asignación del
riesgo. Esto se hace mediante la adecuada estructuración de los principales contratos del
47
proyecto. Los contratos sirven a su vez para asegurar flujos predecibles que cubran los
gastos de explotación y el servicio de la deuda.
Mini perms:
Habitualmente a la hora de estructurar proyectos bajo un esquema de Project Finance, los plazos
de amortización de la deuda suelen ser a largo plazo (entre 15 y 17 años), si bien a veces se
opta por articular lo que se denomina “Mini perms”, deuda a más corto plazo (entre 7 y 10 años).
Dentro de los esquemas de mini perms, existen dos modalidades:
• Hard Mini pems: donde el dimensionamiento de la deuda se hace considerando un plazo

de vencimiento en torno a los 7 – 8 años con vocación de ser re-estructurada antes o al
vencimiento.
• Soft Mini perms: donde el dimensionamiento de la deuda se hace a largo plazo, pero se
introducen mecanismos de amortización acelerada, tales como balloons o cash sweep,
con el objeto de amortizar la deuda menor plazo, instando a refinanciar el proyecto.
Debido a las crisis económicas y financiera recientes a nivel mundial, como respuesta a la falta
de liquidez de los mercados financieros y el encarecimiento de las financiaciones de proyectos,
comienza a extenderse la fórmula del Club Deals. Un Club Deals consiste en una agrupación de
entidades financieras que tienen como objeto financiar proyectos evitando que sea una única
entidad la que tenga que asumir el papel de “banco agente”, limitando y repartiendo la
responsabilidad y los riesgos derivados del aseguramiento de la financiación de grandes
proyectos de infraestructuras entre varias entidades, permitiendo así alcanzar el importe del
préstamo necesario para hacer frente a la inversión inicial requerida.
Financiación vía Bonos
Como en todos los casos de financiación de proyectos, la clave estriba en analizar la inversión a
realizar con los flujos esperados de operación a lo largo de la vida de la concesión.
La financiación de proyectos concesionales mediante bonos se enfrenta con el principal problema
de obtener un investment grade para su colocación. Para un proyecto se antoja difícil obtener
esta consideración de investment grade hasta que la fase de construcción haya sido finalizada.
Es por ello que se suelen introducir mecanismos de credit enhancement, tales como garantías
adicionales o capital contingente que absorban la primera perdida (First Loss) ocasionada por la
48
aparición de ciertos riesgos durante esta fase que puedan poner en peligro la puesta en servicio
de la infraestructura.
A continuación se analizan tres posibilidades de financiación de una concesión mediante la
emisión de Bonos:
• Bonos corporativos, asociados a la matriz de la empresa concesionaria. Tradicionalmente

la financiación de proyectos de infraestructuras se ha producido de manera indirecta
mediante la emisión de bonos corporativos a la matriz de la empresa concesionaria. La
matriz luego podría emplear estos recursos obtenidos para aportar fondos a la concesión
bien mediante la aportación de capital, bien de deuda subordinada, o para otros fines
propios de la empresa matriz.
En algunos casos el producto de renta fija era convertible a vencimiento en acciones de la
compañía con un cierto descuento sobre la cotización en dicho momento. Estas emisiones se
realizan sin rating propio, sino sobre la propia calificación de la empresa.
Dado que no está directamente ligada al proyecto en sí, sino que tiene recursos al accionista no
se cree que pueda ser considerada financiación por Project Finance sino que se trata de posibles
aportaciones del accionista.
• Bonos de proyecto, asociados a la concesionaria, sin recurso al accionista. Los

denominados bonos de proyecto son bonos emitidos a la sociedad concesionaria del
proyecto. Al estar asociados al proyecto en sí y no a la matriz de la concesionaria, sí
pueden considerarse como parte de un Project Finance.
• Bonos de titularización de los activos concesionales. La titularización es un método de

financiación basado en la venta o cesión de determinados activos o derechos futuros a
un tercero que financia dicha compra emitiendo valores que se colocan entre los
inversores.
Con respecto a la estructura financiera de los proyectos hasta ahora entregados en licitación la
estructura es la siguiente:
 En etapa de construcción una estructura 25% Capital y 75% Deuda (crédito puente)
 En etapa de operación: refinanciación de la deuda una vez culminado el periodo de

construcción y ramp up.
49
2.9.2. Estructura financiera
A efectos de considerar la estructura financiera más apropiada para el proyecto se opta por una
estructura inicial con un crédito Project Finance que cubra las necesidades de financiación no
cubiertas por el capital durante la etapa pre operativa.
A continuación se presenta la estructura financiera inicial propuesta para el proyecto:
 Capital Social 30%
 Project Finance durante el periodo de construcción 70%:
 Financia la inversión no cubierta por el capital durante la etapa de pre – construcción

y construcción, en esquema pari passu (desembolsos en la misma proporción de
capital y deuda según necesidades de financiación).
El volumen de la financiación se estima en función de los flujos de caja del proyecto. El Servicio
a la Deuda incluye intereses y amortización de principal.
Tabla 1. Características de la estructura financiera

Deuda Project Finance
Plazo Máximo de la deuda 9 Años
RCSD mínimo 1,40x
CRSD 50,00%
Margen aplicable 8,00%
Tipo base 0,00%
Comisión de Participación 1,00%
Comisión de Disponibilidad 0,00%
Otras comisiones 0
2.10. Resultados del Modelo y Cálculo de las vigencias futuras definitivas
El MEF se ha construido como una herramienta flexible de análisis, que permite simular los
flujos de gastos, ingresos y costos, facilitando la ejecución de distintos escenarios y
sensibilidades que se deseen plantear.
El MEF cuenta con las siguientes hojas:
50
 Ingresos del concesionario:
 Pagos de la Administración (Vigencias Futuras).
 Ingresos regulados (aeronáuticos).
 Ingresos no regulados (comerciales).
 CAPEX: compra/aportación/adquisición de predios, costo de reubicación de los servicios

públicos, movimiento de tierras, construcción de pistas y plataformas, obras de urbanismo e
infraestructura aeroportuaria, entre otros.
 OPEX: mantenimiento de las infraestructuras (obra civil y gastos generales de operación y

administración)
 Impuestos: estima las tasas e impuestos acordes a la legislación fiscal vigente en la actualidad.
 Condiciones financieras: Capital y deuda.
 Condiciones macroeconómicas.
En síntesis y de manera visual el MEF funciona de la siguiente manera:
La estrategia financiera planteada en el presente trabajo incluye instrumentos para la

construcción y mantenimiento de las infraestructuras comprometidas (Lado aire y lado tierra) tal
y como se describe más adelante.
Según lo anterior se han obtenido los resultados para los dos escenarios
51
2.10.1. Escenario base
Tabla 2. Vigencias Futuras e Ingresos Comerciales
Aportes de la Administración Constantes
VIGENCIA FUTURA ANUAL 3.096.326
VIGENCIAS FUTURAS TOTALES 18.577.955
INGRESOS COMERCIALES 6.479
Datos en Millones de pesos constantes de 2014
En consecuencia Las rentabilidades estimadas que se presentan son:
Tabla 3. Rentabilidades
Rentabilidades Corrientes Constantes

TIR Proyecto A.I. 24,64% 21,37%
TIR Proyecto D.I. 15,27% 12,28%
TIR FC Libre 16,63% 13,66%
TIR Accionistas (Dividendos) 16,09% 13,14%
Datos en pesos constantes de 2014
2.10.2. Escenario de referencia

Tabla 4. Vigencias Futuras e Ingresos Comerciales
Aportes de la Administración Constantes
VIGENCIA FUTURA ANUAL 1.281.357
VIGENCIAS FUTURAS TOTALES 7.688.145
INGRESOS COMERCIALES 6.479
Datos en millones de pesos constantes de 2014
En consecuencia Las rentabilidades estimadas que se presentan son:
52
Tabla 5. Rentabilidades
Rentabilidades Corrientes Constantes

TIR Proyecto A.I. 25,21% 21,89%
TIR Proyecto D.I. 15,13% 12,10%
TIR FC Libre 16,61% 13,61%
TIR Accionistas (Dividendos) 16,09% 13,11%
Datos en pesos constantes de 2014
53
PRODUCTO 4.1 – ALTERNATIVAS DE
IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA ARL
3. Accesos al nuevo Aeropuerto El Dorado 2, conexión

interna y externa entre El Dorado 1 y el nuevo
aeropuerto
Situación actual y prevista
Los accesos al nuevo Aeropuerto El Dorado 2 localizado en el municipio de Madrid, al Oeste del
Área Metropolitana de Bogotá, deben enmarcarse en el contexto del viario actual y previsto para
la Región Metropolitana de Bogotá y en el marco de las futuras conexiones ferroviarias previstas
para esta zona.
 Por un lado, y como manera más apta para acceder al nuevo Aeropuerto está la actual
Avenida del Centenario, Calle 13 a Funza, Mosquera, Madrid y Facatativá con su posterior
prolongación a enlazar con la Ruta 50 de Bogotá en Medellín en Villeta.
 Esta vía de peaje y con carácter de calzada doble hasta Facatativá garantiza el acceso al
nuevo Aeropuerto a pesar de su elevado grado de congestión actual en las horas pico de la
mañana y de la tarde; sin embargo no pasa por el actual Aeropuerto con lo que ello implica
respecto de la funcionalidad conjunta de ambos Aeropuertos.
 Por otra parte y a futuro está prevista la construcción del Ferrocarril de Occidente desde la
Estación de La Sabana en Bogotá a Facatativá, con ramal a Soacha, ferrocarril regional no
previsto para acceder al Aeropuerto pero cuya puesta en servicio posibilitaría conectar el
Aeropuerto El Dorado 2 con el centro de Bogotá en La Sabana por modo ferroviario; tampoco
está previsto que el nuevo Ferrocarril de Occidente pase por el actual Aeropuerto con lo que
ello implica de nuevo para la funcionalidad conjunta de El Dorado 1 y El Dorado 2.
54
 Más a largo plazo y mediante una iniciativa privada, está prevista una Vía de Circunvalación
de la Región Metropolitana de Bogotá que permita conectar no sólo con las principales
carreteras y autopistas de entrada/salida desde el Distrito Capital (Autonorte, Ruta 50 a
Medellín, Autopista del Sur, y Autopista a Villavicencio, sino que también favorezca la
integración de los núcleos principales del Área Metropolitana,… y la posible conexión con
los Aeropuertos actual y futuro.
 Completando este esquema de accesos, cabe contemplar a más largo plazo la posibilidad de
establecer, si la demanda de viajeros así lo aconseja, un sistema de acceso exclusivo desde
Bogotá a ambos Aeropuertos con punto de salida/llegada a Bogotá en el entorno del Centro
Internacional, con parada en el Centro Administrativo Nacional y en las Terminales de El
Dorado 1 de El Dorado 2. Este nuevo Sistema de Transporte tipo monorriel elevado o similar,
deberá preverse en el conjunto de actuaciones que sobre la infraestructura del transporte en
general y público en particular tiene previsto desarrollarse en el Distrito Capital en los próximos
años.
Dentro de los anexo 1 se adjunta el Plano que describe cada uno de los accesos y conexiones
entre de la terminal actual y la nueva terminal del Aeropuerto El Dorado, mencionados
anteriormente para la Región Metropolitana, donde se toma en cuenta el recorrido con el Centro
de Bogotá y de detalle de la conexión entre los Aeropuertos.
Propuestas de conexión entre los dos Aeropuertos

La posibilidad de planear un Sistema de Transporte específico para acceder a ambos
Aeropuertos resolvería la conexión entre ambos; no obstante en su ausencia cabe plantear
conexiones lado tierra, en el lado Oeste, como la prevista por TYLIN en su Master Plan de
implementación de El Dorado 2 y en su análisis de conexión con el actual Aeropuerto.
Sin embargo las conexiones internas lado aire entre ambos Aeropuertos, se deben resolver de
manera subterránea, con la complicación de construir y operar un túnel de casi 20 kilómetros de
longitud que uniera ambas terminales en términos de operación, tiempo de recorrido, seguridad,
iluminación, ventilación, …; la solución superficial resultaría imposible de implementarse por los
problemas de seguridad y circulación que implicaría, por lo que la solución más recomendable
pasa por que los dos Aeropuertos funcionen de manera autónoma y que la conexión entre ambos
se haga por el lado tierra.
Si bien la propuesta de TYLIN ya avanza en dos soluciones, las salidas/entradas desde la actual
Terminal de El Dorado 1 no está resuelta, ni el trazado a seguir hasta El Dorado 2, ni por donde
se accede a este nuevo Aeropuerto, ni cómo.
Dentro del anexo 2 se adjunta plano de las propuestas con indicación tentativa del posible
recorrido entre ambos Aeropuertos y siempre pensando en su conexión final con el Centro de
Bogotá.
55
4. Anexo 1 y 2
56

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CONTRATO DE CONSULTORÍA VE-118 DEL 5 DE MAYO DE 2015:

Contratar un consultor en negocios de aviación que lleve a cabo

Cliente: Agencia Nacional de Infraestructura

PRODUCTO DEL PROYECTO CAPÍTULO DEL PRESENTE INFORME

Revisión y análisis de la información Apartado 2.3. Tráfico, en concreto la revisión

Posibles fuentes de ingresos del Apartado 2.4.Ingresos, en concreto la sección

Estimar las inversiones y costos Apartado 2.5. Gastos de explotación (OPEX).

Capítulo 2. Desarrollo del modelo operativo

Análisis de sensibilidad. Sección 2.8. Sensibilidades

Grafico 2. Correspondencia producto del proyecto y capítulos del presente informe

PRODUCTO DEL PROYECTO CAPÍTULO DEL PRESENTE INFORME

2. DESARROLLO DEL MODELO OPERATIVO DEL

2.1. Calendario del proyecto

 El nuevo concesionario es responsable de la operación y mantenimiento de las pistas del

 El nuevo concesionario revierte la infraestructura a la Aerocivil.

 Sistema de pistas del aeropuerto existente (El Dorado I).

ED1 ED1 ED1

Construcción Nuevo concesionario OPAIN

2.2. Variables macroeconómicas

2011 2012 2013 2014 2015

Tasa de cambio [COP/USD] 1.848 1.798 1.869 2.001 2.611

(Fuente: Economist Intelligence Unit – EIU).

2.3. Hipótesis Financieras

Según esta metodología:

o Ke: es la tasa de rendimiento esperada por el accionista,

En la prima de riesgo recoge el riesgo asociado al desarrollo de una actividad específica,

𝐾𝑒 = 𝑅𝑓 + (𝑅𝑚 − 𝑅𝑓) ∗ 𝛽𝐿 + 𝑃𝑅𝑃𝑐𝑑𝑠

o (Rm – Rf) es la prima de mercado.

o 𝛽𝐿 : es la beta apalancada del proyecto a analizar.

𝐾𝑒𝐶𝑂𝑃 = (1 + 𝐾𝑒𝑈𝑆𝐷 ) ∗ (1 + 𝐷𝑒𝑣) − 1

5. Teniendo en cuenta la información anterior se procede a obtener el WACC real mediante

y π es el punto medio de la inflación del Banco de la República.

Según la Metodología del WACC del MHCP (SWAP de tipos de cambio)

Costo del Equity

Inflación EEUU 2,0%

WACC NOMINAL (COP) 10,20%

Tasa de inflación Colombia 2,42%

Ke Real (COP) 13,35%

WACC Real (COP) 7,60%

 Información histórica de pasajeros y carga.

Total Operations 2021 2026 2031 2036 2041

Gráfico 5. Estimación de punta de pasajeros ED II

Gráfico 7. Estimación de la demanda de operaciones

2.4.2. Revisión y análisis de la de demanda de tráfico

 Evolución del Producto Interior Bruto de Colombia.

2021-2026 16% 16% 26% 26%

2026- 2031 12% 12% 20% 20%

2031-2036 10% 10% 18% 18%

2036-2041 10% 10% 18% 18%

2.4.3. Demanda de tráfico e hipótesis

Aviación comercial [ATM] Full Cargo [ATM]

Doméstico 76,9% Doméstico 26,6%

Internacional 23,1% Internacional 73,4%

Totales Domésticos (salidas + llegadas) Internacionales(salidas + llegadas)

Totales Domésticos (salidas + llegadas) Internacionales(salidas + llegadas)

Tráfico El Dorado I + II (Mpax)

Totales Domésticos (salidas + llegadas) Internacionales(salidas + llegadas)

Gráfico 11. Operaciones en El Dorado I y El Dorado II

Total Doméstica Internacional

 Tasa Aeroportuaria. Se cobra por pasajero embarcado y actualmente la percibe OPAIN,

A continuación se explica detalladamente cómo se ha calculado cada una de las partidas de