Sunteți pe pagina 1din 86

PARTEA II

PROGRAMAREA ŞI CONDUCEREA PRODUCŢIEI

PENTRU FABRICAREA REPERELOR :

-CORP DE BAZĂ

-CORP INTERMEDIAR

-FLANŞĂ OVALĂ

DIN COMPONENŢA PRODUSULUI “P”-GRUP HIDRAULIC

CAP. 1 DATE INIŢIALE


1.1 TEMA PROIECTULUI
Programarea şi conducerea producţiei pentru fabricarea a trei repere cu tehnologiile T1 , T2 si T3
din componenţa produsului „P” – GRUP HIDRAULIC
Date iniţiale:
1. Procesele tehnologice: timp unitar, timp de pregatire- încheiere, resurse, operaţii;
2. Salariul mediu al operatorilor direcţi de la posturile de lucru: Sk=6,2 lei\oră;
3. Salariul operatorului reglor: Srk=6,4 lei\oră;
4. Cota orară: ak=3,2 lei\oră;
5. Coeficientul p=1,2;
6. Coeficientul E=0,2 (inflatia);
7. Cota de amortizare este de 0,1;
8. Costul de semifabricat -Cm1=4,2 lei/bucată
-Cm2=4,8 lei/bucată
-Cm4=6,4 lei/bucată

9. Regia atelier în care se execută lucrari, Rf=1,2


10. Valoarea medie a resurselor de producţie Vmed=25.000 lei
11. Costul mediu al unui transport al obiectului mucii pe fluxul tehnologic Ct=1,2 lei

Produsul : GRUP HIDRAULIC (Tabelul :1)


Nr.bucaţi : 800 bucăţi/an
Beneficiar : SC ALEXIM S.R.L.

Reperul 1 : CORP DE BAZĂ , UP-06.01-00 Material:OL 60

Timp unitar Timp


Nr. Cod Resursa Tu pregatire-
Denumire operaţii (min\buc) încheiere Tpi
Oper. operaţie
Denumire Cod (min\lot)
Fierastrău alternativ
1 Debitare D 11 R1 7,2 6
FA-400
Frezare de Maşină de frezat
2 F 11 R2 9,4 32
degroşare universală FU-32
Frezare de finisare Maşină de frezat
3 F 12 R2 6,8 32
universală FU-32
Gaurire-Lărgire- Centru de prelucrare
4 CPV 11 R3 22,8 120
Alezare-Filetare vertical V-320
Rectificare plană Maşină de rectificat
5 RP 11 R4 9,6 28
plan RP-400
Inspecţia preciziei Banc de control
6 C 11 R5 5,8 18
geometrice

Produsul : GRUP HIDRAULIC (Tabelul :2)


Nr.bucaţi : 800 bucăti/an
Beneficiar : SC ALEXIM S.R.L.
Reperul 2: CORP INTERMEDIAR , UP-06.02-00 Material:OL 60

2
Nr. Cod Timp unitar Timp
Oper. Denumire operaţie Resursa Tu pregatire-
(min\buc) încheiere
Denumire Cod Tpi
(min\lot)
1 F 21
Maşină de frezat R2
4,8 32
Frezat faţa de bază universală FU-32
2 Gaurire-Alezare G 21
Maşină de găurit R6
6,2 22
verticală G-25
3 Frezare-Gaurire- CV 21
Centru de prelucrare R3
20,6 120
Alezare-Filetare vertical V-320
4 Rectificare plană RP 21
Maşină de rectificat R4
8,3 28
plan RP-400
5 Inspecţia preciziei C 21
Banc de control R5
4,7 18
geometrice
Produsul : GRUP HIDRAULIC (Tabelul :3)
Nr.bucaţi : 800 bucaţi/an
Beneficiar : SC ALEXIM S.R.L.
Reperul 3 : FLANSĂ OVALĂ , DPD-003.FIMIM Material:Fc 200

Timp unitar Timp


Resursa Tu pregatire-
Nr. Cod
Denumire (min\buc) încheiere
Oper. operaţie
Denumire Cod Tpi
(min\lot)
Strung normal
1 Strunjire
S 31 R7 18,1 37
SN-250
Strunjire Strung normal
2 S 32 R7 10,2 22
SN-250
Gaurire Maşină de găurit
3 G 31 R8 3,2 21
verticală G-16
Filetare Maşină de filetat
4 MF 31 R9 3,6 19
MFIV-16
Inspecţia preciziei Banc de control
5 C 31 R5 5 10
geometrice

1.2 CONDIŢII GENERALE

Beneficiar : S.C ALEXIM S.R.L.


Executant : Facultatea de Inginerie Mecanică, Universitatea Ovidius,Constanţa;
Volum de producţie : Ng=800 buc\an

Condiţii şi termene de livrare : condiţii de livrare trimestriale în urmatoarele cantităţi :


- 180 bucăţi la sfârşitul trimestrului I
- 220 bucăţi la sfârşitul trimestrului II
- 220 bucăţi la sfârşitul trimestrului III
- 180 bucăţi la sfârşitul trimestrului IV
Regim de lucru : ks=1 schimb a câte 8 ore\zi

3
CAP. 2 ANALIZA PROIECTULUI DE PRODUCŢIE

2.1 STRUCTURA DE DEZAGREGARE A PRODUSULUI (SDP)

Produsul oricărui proiect poate fi considerat ca o structură de sistem. De aceea se poate


imagina dezagregarea produsului în structuri de ordin inferior, numite subsisteme.
La rândul lor,subsistemele pot fi dezagregate în ansambluri, iar aceasta din urmă în
subansambluri. Această activitate logică de dezagregare poate fi efectuată până la nivelul
entităţilor individuale din sistem numite convenţional, piese (repere). În felul acesta se realizează
ceea ce se denumeşte convenţional structura de dezagregare a produsului – SDP, care se poate
reprezenta sub forma unei arborescenţe ce se poate interpreta astfel :
-coborând,semnifică « este compus din »
-urcând,semnifică « face parte din »
Structura de dezagregare a produsului studiat în proiect « GRUP HIDRAULIC » se prezintă în
figura de mai jos,în care se pot pune în evidenţă ansamblurile,subansamblurile şi reperele ce intră
în componenţa acestui produs.
STRUCTURA DE DEZAGREGARE A PRODUSULUI (SDP)

Produsul P

Ansambluri

A1=1
A2=2 A3=1 A4=1 A5=2 A6=1
1111

Subansambluri si Repere

A11=2
A12=1 A21=1 A22=1 A31=2 A32=2 A41=1 A42=1

R2=1 R6=1 R18=2


R1=1 R7=1 R11=1 R12=1 R16=2 R17=2

R4=1
R15=1
2.2 STRUCTURA
R3=1 DE DEZAGREGARE
R5=2 R8=1 A LUCR
R9=1 ĂRILOR
R10=1 (SDL)
R13=1 R14=1

Structura de dezagregare a lucrărilor – este o reprezentare structurală a tuturor activităţilor din


proiect. Reprezentarea poate fi realizată sub formă de arborescenţă.
O problemă majoră în Programarea şi Conducerea Producţiei (PCP) constă în identificarea cu
precizie maximă a tuturor lucrărilor necesare pentru realizarea produsului.De aceea,se pune
problema elaborării unei Structuri de dezagregare a lucrărilor (SDL),care este de fapt o
reprezentare structurală a tuturor activitaţilor ce conduc la obţinerea produsului.
În cadrul acestui proiect,al cărui obiectiv este Programarea şi Conducerea Producţiei pentru
fabricarea a trei repere din componenţa unui produs,SDL are ca punct de plecare fişele
tehnologice ale reperelor. Acestea sunt prezentate mai sus în tabelele 1,2 si 3 într-o formă
simplificată.

4
Între SDP şi SDL există o legătură indisolubilă.
Utilizarea codurilor SDL permite strcturarea proiectului la diferite niveluri.

2.3 CALCULUL NECESARULUI BRUT

Necesarul brut de componente se calculeaza pe baza SDP , ţinând seama de numarul


ansamblurilor , subansamblurilor şi reperelor de acelasi tip ce intră în componenţa produsului.
Se face în funcţie de comenzi sau prognoze.

2.4 CACULUL NECESARULUI NET

Necesarul net rezultă prin luarea în considerare a cantitaţilor din stoc ramase din exerciţiul de
producţie precedent. Se iau în considerare stocurile de materii prime , materiale precum şi
producţia neterminată. La planificarea necesarului net se iau în considerare termenele de livrare a
produselor.
CN = CB – S
CN = 800 – 0 = 800 buc/an
CN = Ng – volumul de producţie (buc/an) conform Programului de Producţie Director

2.5 ELABORAREA PLANULUI DE PRODUCŢIE DIRECTOR

Planul director reprezintă instrumentul ce stă la baza Programării şi Conducerii Producţiei.


El se întocmeste pentru o perioada de 1 an şi este împărţit pe trimestere.
PPD trebuie să permită cunoaşterea cantitaţilor ce urmează a fi fabricate din fiecare
reper,duratelor de asamblare a fiecarui produs,termenelor de livrare-conform contractelor.
PPD conţine detalierea acestor elemente pe diferite perioade de producţie,permiţând vizualizarea
rapidă a stocurilor de produse şi piese componente,a necesarului brut şi net pentru fiecare dintre
acestea.
PPD ţine cont de urmatoarele:
- cantitatea brută necesară realizării reperului determinate din SDP (structura de dezagregare a
produsului).
- stocuri, informaţie colectată din cadrul serviciilor de gestionare a stocurilor
- cantitatea netă calculată,determinând volumul de producţie anual
- condiţii de livrare ce ţin cont de perioada de asamblare a reperelor
- livrarea trimestrială este : 180 ; 220 ; 220 ; 180 ;
Durata de asamblare a unui produs este de 2 saptamâni.
Necesarul brut de componente se calculează pe baza SDP , ţinând seama de numarul
ansamblurilor, subansamblurilor şi reperelor de acelaşi tip ce intră in componenţa produsului.
Necesarul net rezultă prin luarea în considerare a cantitaţilor din stoc rămase din exerciţiul de
producţie precedent.
Prezentarea Planului de Producţie Director este realizată tabelar în Planşa nr.1.

2.6 DETERMINAREA TIPULUI DE PRODUCŢIE

Gradul de omogenitate şi continuitate poate fi cuantificat, pentru fiecare reper g şi operaţie k, cu


ajutorul coeficientului tipului de producţie,TPkg,care poate fi calculat cu relaţia:
R
g
TP = ,
kg T
uk
5
în care:
-Rg- este ritmul mediu al fabricaţiei reperului g, în min/buc;
-Tuk- timpul unitar, de prelucrare a reperului g la operaţia k;
Dacă se notează cu Ng cantitatea de piese (repere) de tip g, ritmul mediu Rg se determină
cu relaţia:

60 ×F
Rg = n,
N [min/buc]
g
în care:
-Fn- reprezintă fondul nominal de timp al perioadei de producţie considerate,în ore.
Fondul nominal de timp Fn se determină cu relaţia:

Fn = z × k s × h
în care:
- z- reprezintă numărul de zile lucrătoare din perioada de producţie considerată;
- ks- numărul de schimburi dintr-o singură zi de lucru;
- h- numărul de ore dintr-un schimb.
Din datele iniţiale se cunoaste ks=1 schimb/zi, h=8ore/zi si z=250 zile lucrătoare.
Cunoscând numărul de schimburi dintr-o singură zi de lucru, ks, şi numărul de ore dintr-
un schimb,h, se poate calcula fondul nominal de timp al perioadei de producţie, Fn.
Fn = 250 ×1×8 = 2000 ore / an

După ce s-a calculat fondul nominal de timp al perioadei de producţie Fn se calculează


ritmul mediu al fabricaţiei Rg şi indicatorul TPkg pentru fiecare reper în parte.
-pentru reperul 1:
Ng1=1600 buc ; Fn=2000 ore/an
60 × Fn 60 × 2000
R = = = 75 min/ buc
g1 N 1600
g1
Aplicând formula, pentru fiecare operaţie, indicatorul TPkg devine:
75
TP = =10 ,416 - producţie de serie mijlocie
11 7,2
75
TP = = 7,978 - producţie de serie mare
21 9,4
75
TP = = 11,029 - producţie de serie mijlocie
31 6,8
75
TP = = 3,289 - producţie de serie mare
41 22,8
75
TP = = 7,812 - producţie de serie mare
51 9,6
75
TP = = 12,931 - producţie de serie mijlocie
61 5,8
-pentru reperul 2:
Ng2=1600 buc ; Fn=2000 ore/an

6
60 × Fn 60 × 2000
R = = = 75 min/ buc
g2 N 1600
g2
Aplicând formula, pentru fiecare operaţie, indicatorul TPkg devine:
75
TP = = 15,625 - producţie de serie mijlocie
12 4,8
75
TP = = 12,096 - producţie de serie mijlocie
22 6,2
75
TP = = 3,640 - producţie de serie mare
32 20,6
75
TP = = 9,036 - producţie de serie mare
42 8,3
75
TP = = 15,957 - producţie de serie mijlocie
52 4,7
-pentru reperul 3:
Ng3=1600 buc ; Fn=2000 ore/an
60 ×F
R = n = 60 ×2000 =75 min/ buc
g3 N 1600
g3
Aplicând formula, pentru fiecare operaţie, indicatorul TPkg devine:
75
TP = = 4,143 - producţie de serie mare
13 18,1
75
TP = = 7,352 - producţie de serie mare
23 10,2
75
TP = = 23,437 - producţie de serie mică
33 3,2
75
TP = = 20,833 - producţie de serie mică
43 3,6
75
TP = = 15 - producţie de serie mijlocie
53 5
Tabelul cu coeficienţii tipului de producţie va fi:

Nr.
TP – Reper 1 TP – Reper 2 TP – Reper 3
operaţie
1 10,416 15,625 4,143
2 7,978 12,096 7,352
3 11,029 3,640 23,437
4 3,289 9,036 20,833
5 7,812 15,957 15
6 12,931 ------- -------

2.7 STABILIREA FORMEI DE ORGANIZARE

Încadrarea unei anumite operaţii k într-unul din cele două mari tipuri de producţie (serie

7
sau masă) se face dupa cum urmează:
• Dacă TPkg ≥ 1, operaţia corespunde producţiei de serie;
• Dacă TPkg ≤ 1, operaţia corespunde producţiei de masă;
Producţia de serie poate fi diferenţiată astfel:
• Dacă 1<TPkg ≤ 10- avem producţie de serie mare
• Dacă 10<TPkg ≤ 20 – serie mijlocie
• Dacă TPkg>20 – serie mică.

[ ]
A 00 =
100 × M
n
[ ]
; B 00 =
100 × SM
n
;C 00 =[ ]
100 × SMj
n
; D 00 = [ ]
100 × Sm
n
.
în care:
- n-este numărul total de operaţii din procesul tehnologic de fabricaţie al reperului g;
- M, SM, SMj, Sm sunt, respectiv, numărul de operaţii ce se încadrează în tipurile:
masă (M), serie mare (SM), serie mijlocie (SMj), serie mică (Sm).
Tipul predominant de producţie în care se încadrează fabricaţia reperului <g>, se
stabileşte în funcţie de ponderea cea mai mare a coeficienţilor A,B,C,D, pentru fiecare reper in
parte.
-pentru reperul 1:
100 × 3
B = = 50 0 0 - serie mare
1 6
100 × 3
C = = 50 0 0 - serie mijlocie
1 6
100 × 0
D = = 0 0 0 - serie mică
1 6

8
-pentru reperul 2:
100 × 2
B = = 40 0 0 - serie mare
2 5
100 × 3
C = = 60 0 0 - serie mijlocie
2 5
100 × 0
D = = 00 0 - serie mică
2 5
-pentru reperul 3:
100 × 2
B = = 40 0 0 - serie mare
3 5
100 ×1
C = = 20 0 0 - serie mijlocie
3 5
100 × 2
D = = 40 0 0 - serie mica
3 5

Structura tipologică a producţiei,pentru fiecare dintre cele trei repere se prezintă în tabelul de mai
jos :

SERIE
REPERE M UNICAT
SM SMj Sm
Reperul 1 ----- 50% 50% ----- -----
Reperul 2 ----- 40% 60% ----- -----
Reperul 3 ----- 40% 20% 40% -----

CONCLUZIE;
Reperele 1, 2 si 3 – forma de organizare mixtă care poate fi aplicată in mod diferenţiat,
atât în producţia de serie mijlocie cât şi în producţia de serie mare.
-Observăm că la reperul 1, producţia de serie mijlocie si cea de serie mare se află în
acelaşi procent de 50%.
-Observăm că la reperul 2 , predomiantă este producţia de serie mijlocie care este în
procent de 60%.
-Observăm că la reperul 3, producţia de serie mare si cea de serie mica se află în
acelasi procent de 40% , in timp ce , cea de serie mijlocie se afla in procent de 20%.
Această formă de organizare se caracterizează prin aceea că transmiterea obiectelor
muncii de la operataţia k la cea următoare k+1, se face pe tracţiuni de lot, numite loturi de
transport.
Tot această formă de organizare permite desfăşurarea succesivă şi parţial paralelă a
procesului de producţie.
Are avantajul reducerii duratelor cilcului de producţie, în comparaţie cu organizarea
succesivă şi elimină micropauzele neproductive ce apar la organizarea paralelă cu ritm liber.
Modul în care se desfăşoară producţia este discontinuu pe loturi cu repetabilitate limitată.
Adoptam deci o formă de organizare mixtă a producţiei.
CAP.3 VARIANTA A-I-A: PROGRAMAREA ŞI CONDUCEREA
PRODUCŢIEI ÎN CONDIŢII DE RESURSE NELIMITATE ŞI FARĂ DATE
IMPUSE

3.1 IPOTEZE DE BAZĂ

Condiţiile de realizare a proiectului –varianta I-a , sunt de « Resurse nelimitate ».


Aceasta presupune utilizarea unui numar de resurse egal cu numarul de operaţii tehnologice
(activităţi) din intreg proiectul.
Astfel pentru proiectul de faţă , numarul de resurse este de 16.

3.2 STABILIREA RESURSELOR DE PRODUCŢIE

Operator fierăstrau alternativ FA-400 R1=100%

Operator maşină de frezat universală FU-32 R2=100%

Operator centru de prelucrare vertical V-320 R3=100%

Operator maşină de rectificat plan RP-400 R4=100%


ŞEF
Operator banc de control R5=100%
ATELIER
Operator maşină de găurit verticală G-25 R6=100%

Operator strung normal SN-250 R7=100%

Operator maşină de găurit verticală G-16 R8=100%

Operator maşină de filetat MFVIV-16 R9=100%

3.3 DETERMINAREA LOTULUI DE FABRICAŢIE OPTIM ŞI A LOTULUI DE


FABRICAŢIE ECONOMIC

A)-Calculul lotului de fabricaţie optim


Lotul de fabricaţie reprezintă cantitatea de piese identice lansate în fabricaţie, simultan sau
succesiv, care consumă un singur timp de pregătire-încheiere.
2 × N g ×C L L×S
N = +
0 (C m + C ) × Z × E (C m + C ) × Z
1 1
Termenul al II- lea de sub radical se neglijează. În felul acesta, relaţia utilizată în practică
pentru calculul lotului optim este:

10
2 × N g ×CL
N = ; în care:
0 (Cm + C ) × Z × E
1
Ng- reprezintă volumul de producţie al reperului g, in bucăţi;
CL- costul total la nivel de lot;
Cm- costul semifabricatului;Cm1=4,2 lei/bucata ; Cm2=4,8 lei/bucata ; Cm3=6,4
lei/bucata
C1- costurile curente;
Z- coeficient;
E- inflaţia (E=0,2);
În funcţie de organizarea adoptată (succesivă, mixtă, paralelă) se introduc valorile
corespunzătoare pentru Z, respectiv:
X X X
Z = s ; Z p = p ; Zm = m ;
S R Rg Rg
g
n n
X s = ∑ T ; X p = ∑ T u m a x; X m = ∑ T − T
k =1 uk k =1
(
u k u k+1
; )
Ng
ne = - numărul de loturi ce se lansează în fabricaţie
Ne

• Costuri curente(C1).Aceste costuri se mai numesc şi independente de lotul de


fabricaţie.
Ele se repetă la prelucrarea fiecărei piese din lot.
Relaţia de calcul a acestor costuri sunt:

C1=Cm+Cr+Cif+Cind [lei/buc] , în care:


1) Cm- reprezintă costul obiectului muncii până la intrarea lotului în stadiu de producţie
analizat.
În fabricaţia mecanică Cm reprezintă costul semifabricatului.
2) Cr- costul implicat de retribuţia personalului direct productiv, putând fi exprimat cu
relaţia:
1 n
Cr = × ∑ T × S [lei/buc] , în care:
60 k =1 uk k
Tuk este timpul unitar consumat pentru executarea fiecărei operaţii k, în min/buc;
Sk- retribuţia orară a operatorilor direcţi ce participă la execuţia fiecărei operaţii k, în
lei/oră;
Sk=6,2 lei/oră
3) Cif- costurile de întreţinere şi funcţionare a capacităţii de producţie, pe durata lucrului
efectiv.
Aceste costuri se determină cu relaţia:
1 n
C = × ∑ T × a × m [lei/buc] , în care:
if 60 uk k ak
k =1
ak - reprezintă cota orară a costurilor de întreţinere şi funcţionare a capacităţilor de
producţie,
pentru fiecare operaţie k, în lei/ora; ak=3,2 lei\oră
mak - numărul resurselor de producţie de acelaşi tip ce participă la realizarea fiecărei

11
operaţii k.
4) Cind-costurile indirecte (de regie) ale secţiei de producţie şi se exprimă cu relaţia:
R
f
C = × Cr [lei/buc] , unde:
ind 100
Rf -este regia în care se execută prelucrarea lotului de piese identice. Rf=120%

a) Determinarea coeficientului Z;
-pentru reperul 1:
X = T −T (
m1 ∑ uk uk+1 ≥ 0
)
Xm1=(Tu1-Tu2) + (Tu2-Tu3) + (Tu3-Tu4) + (Tu4-Tu5) + (Tu5-Tu6) + (Tu6-Tu7)
Tu7=0
Se consideră numai diferenţele pozitive.
Xm1=(9,4-6,8) + (22,8-9,6) + (9,6-5,8) + (5,8-0)=2,6+13,2+3,8+5,8=25,4
 X 
Z = m1 = 25 ,4 = 0,338 
 1 R 75 

 g1 

-pentru reperul 2:
X = T −T (
m2 ∑ uk uk+1 ≥ 0
)
Xm2=(Tu1-Tu2) + (Tu2-Tu3) + (Tu3-Tu4) + (Tu4-Tu5) + (Tu5-Tu6)
Tu6=0
Se consideră numai diferenţele pozitive.
Xm2=(20,6-8,3) + (8,3-4,7) + (4,7-0)=12,3+3,6+4,7=20,6
 X 
Z = m2 = 20 ,6 = 0,274 
 2 R 75 

 g2 

-pentru reperul 3:
X = T −T (
m4 ∑ uk uk+1 ≥ 0
)
Xm3=(Tu1-Tu2) + (Tu2-Tu3) + (Tu3-Tu4) + (Tu4-Tu5) + (Tu5-Tu6)
Tu6=0
Se consideră numai diferenţele pozitive.
Xm3=(18,1-10,2) + (10,2-3,2) + (5-0)=7,9+7+5=19,9
 X 
Z = m3 = 19 ,9 = 0,265 
 3 R 75 

 g3 

b) Determinarea costurilor cu retribuţia personalului direct productiv Cr;


-pentru reperul 1:
1
C = × 61,6 × 6,2 = 6,365 lei/buc
r1 60
12
-pentru reperul 2:
1
C = × 44,6 × 6,2 = 4,608 lei/buc
r2 60
-pentru reperul 3:
1
C = × 40,1× 6,2 = 4,143 lei/buc
r3 60
c) Determinarea costurilor cu întreţinerea şi funcţionarea capacităţilor de producţie pe
durata lucrului efectiv
-pentru reperul 1:
1
Cif1= × 61,6 × 3,2 × 6 = 19,712 lei/buc
60
-pentru reperul 2:
1
Cif2= × 44,6 × 3,2 × 5 = 11,893 lei/buc
60
-pentru reperul 3:
1
Cif3= × 40,1× 3,2 × 5 = 10,693 lei/buc
60
d) Determinarea costurilor indirecte (de regie) ale secţiei de fabricaţie
-pentru reperul 1:
120
C = × 6,365 = 7,638 lei/buc
ind
1 100
-pentru reperul 2:
120
C = × 4,608 = 5,529 lei/buc
ind
2 100
-pentru reperul 3:
120
C = × 4,143 = 4,971 lei/buc
ind
3 100
Prin urmare , rezultă ca valarea C1 a costurilor directe de producţie,pentru fiecare dintre cele trei
repere este:
-pentru reperul 1:
C11=Cm1+Cr1+Cif1+Cind1 [lei/buc]
C11=4,2+6,365+19,712+7,638=37,915 lei/buc
C11=37,915 lei/buc
-pentru reperul 2:
C12=Cm2+Cr2+Cif2+Cind2 [lei/buc]
C12=4,8+4,608+11,893+5,529=26,830 lei/buc
C12=26,83 lei/buc

-pentru reperul 3:
C13=Cm3+Cr3+Cif3+Cind3 [lei/buc]
C13 =6,4+4,143+10,693+4,971=26,207 lei/buc
C13=26,207 lei/buc
e) Determinarea costurilor C2-costuri fixe

13
p  1 n
A = 1 + × × ∑T ×S ×m
 100  60 k =1 pik rk ak [lei/lot]
CL = A + B - costuri fixe (dependente de lot) cu 2 componente :

1 n
B= ∑ T ⋅a ⋅m [lei/lot]
60 k =1 pik k ak
A- reprezintă costurile de pregătire -încheiere a fabricaţiei şi pentru activităţi
administrative de lansare a lotului;
B- costurile de întreţinere şi funcţionare a capacităţilor de producţie pe durata
pregătirii- încheierii fabricaţiei;
p – coficient care ţine seama de cota parte a costurilor pentru activităţi administrative de
lansare a lotului;p=1,2
Tpîk -este timpul normat pentru pregătirea- încheierea lucrărilor la fiecare operaţie k, în
min/lot;
Srk- retribuţia orară a operatorilor reglori, la fiecare operaţie k, în lei/ora; Srk=6,4 lei\oră
mak- numărul de utilaje de acelaşi tip care participă la realizarea fiecărei operaţii k.

 1,2  1
A = 1 + × × 236 × 6,4 ×1 = 25,475 lei/lot
1  100  60
 1,2  1
A = 1 + × × 220 × 6,4 ×1 = 23,748 lei/lot
2  100  60
 1,2  1
A = 1 + × ×109 × 6,4 ×1 = 11,766 lei/lot
3  100  60

1
B = × 236 × 3,2 ×1 = 12,586 lei/lot
1 60

1
B = × 220 × 3,2 ×1 = 11,733 lei/lot
2 60
1
B = ×109 × 3,2 ×1 = 5,813 lei/lot
3 60

CL1 = A1+B1=25,475+12,586=38,061 lei/lot


CL2 = A2+B2=23,748+11,733=35,481 lei/lot
CL3 = A3+B3=11,766+5,813=17,579 lei/lot
-Calculul lotului de fabricaţie optim pentru fiecare reper în parte este:
-pentru reperul 1:
2×N ×C
g1 L1
N = ;
01 (C +C ) ×Z × E
m1 11 1
2 ×1600 ×38,061 121795 ,2
N = = = 42795 .221 = 206 ,870 bucaţi
01 (4,2 + 37 ,915 ) × 0,338 × 0,2 2,846
-pentru reperul 2:
14
2× N ×C
g2 L2
N = ;
02 (C +C )×Z ×E
m2 12 2
2 ×1600 ×35 ,481 113539 ,2
N = = = 65515 ,983 = 255 ,960 bucaţi
02 (4,8 + 26 ,830 ) × 0,274 × 0,2 1,733
-pentru reperul 3:
2× N ×C
g3 L3
N = ;
03 (C +C )×Z ×E
m3 13 3
2 ×1600 ×17 ,579 56252 ,8
N = = = 32553 ,703 =180 ,426 bucaţi
03 (6,4 + 26 ,207 ) × 0,265 × 0,2 1,728

B)-Stabilirea lotului de fabricaţie economic

Valoarea lotului optim, obtinută prin calcul, trebuie rotunjită, în plus sau în minus, la o valoare
întreagă, care să se cuprindă de un numar exact de ori în valoarea volumului de producţie Ng.
Această nouă valoare , notată cu Ne, reprezintă lotul de fabricaţie economic.
Ng
Raportul ne = reprezintă numarul de loturi ce se lansează în fabricaţie, în perioada
Ne
analizată.

-pentru reperul 1:
N = 1 6 0 0 N
g1  g1 1600
 ⇒ N = 200 n = = = 8 loturi
N = 2 0,86 7 0 e1 e1 N
e1
200
o1 
-pentru reperul 2:
N = 1 6 0 0 N
g2  g 2 1600
 ⇒ N = 200 n = = = 8 loturi
N = 2 5,95 6 0 e2 e2 N
e2
200
o2 
-pentru reperul 3:
N = 1 6 0 0 N
g3  g 4 1600
 ⇒ N = 160 n = = = 10 loturi
N = 1 8,40 2 6 e3 e4 N
e4
160
o3 

3.4 DETERMINAREA LOTULUI DE TRANSPORT OPTIM ŞI A LOTULUI DE


TRANSPORT ECONOMIC

În cadrul organizării mixte, transmiterea obiectelor muncii de la un loc de muncă la altul


se face pe fracţiuni din lotul economic, denumite loturi de transport. Lotul de transport Nt poate
varia în limitele 1≤ Nt≤ Ne.
Valoarea optimă a lotului de transport se calculează cu relaţia:

15
2 ⋅ N e × N g ×Ct
N = ; în care:
t0 [ N e × (C m + C ) + C L ] × Z × E
1
Ct=- costul mediu al unui transport pe întreg fluxul tehnologic
Ct=1,2 lei/buc

Valoarea lotului de transport, obţinută din calcul trebuie corectata astfel încât să se obţină
un submiltiplu întreg al lotului economic Ne.
Această nouă valoare, notată cu Nte, se numeşte lotul de transport economic. Raportul
N
nte = e reprezintă numărul loturilor de transport, pe durata unui ciclu de producţie complet.
Nte
-pentru reperul 1:
2 ×200 ×1600 ×1,2 768000
N = = = 36 ,643 bucăţi
t 01 [200 ×(4,2 + 37 ,915 ) + 38 ,061 ] ×0,338 ×0,2 571 ,967

N = 3 6 , 6 4 3
t0 1
 ⇒ N ≈ 4 0buc/lot
N = 2 0 b0 u c t e1
e1 
N 200
n = e1 = = 5 loturi
te1 N 40
te1
-pentru reperul 2:
2 × 200 ×1600 ×1,2 768000
N = = = 49 ,435
t 02 [200 ×(4,8 + 26 ,830 ) + 35 ,481 ] ×0,274 ×0,2 314 ,257
bucăţi
N = 4 9 , 4b3u5c
t0 2
 ⇒ N ≈ 5 0buc/lot
N = 2 0 b0 u c  t e2
e2 
N 200
n = e2 = = 4 loturi
te2 N 50
te2

-pentru reperul 3:
2 ×160 ×1600 ×1,2 614400
N = = = 47 ,059
t 03 [160 ×(6,4 + 26 ,207 ) +17 ,579 ] ×0,265 ×0,2 277 ,439
bucati
N = 4 7 , 0b5u9 c
t0 3
 ⇒ N ≈ 4 0buc/lot
N = 1 6 b0 u c  t e3
e3 

16
N 160
n = e3 = = 4 loturi
te3 N 40
te3
Volumul Nr. de Val
Lotul de Lotul de Lotul de Nr. de
Denumire de loturi ce optimă a
fabricaţie fabricaţie transport loturi de
reper producţi se lotului de
optim economic economic transport
e lansează transport
N0 Ne Nte nte
Ng ne Nt0
REPER 1 1600 206,870 200 8 36,643 40 5
REPER 2 1600 255,960 200 8 49,435 50 4
REPER 3 1600 180,426 160 10 47,059 40 4

3.5 DURATA CICLULUI DE PRODUCŢIE

Durata ciclului de producţie se determină, în general, cu relaţia :


n n
Tcm = N t ⋅ ∑Tuk + ( N − N t ) ⋅ ∑ (Tuk − Tuk +1 );

(Tuk − Tuk +1 )
k =1 k =1

Cu condiţia ca diferenţele să fie strict pozitive (cele negative nu se iau în


consideraţie), iar la sfârşitul procesului tehnologic să fie introdusă o operaţie fictivă de durată
nulă (Tun+1=0).
-pentru reperul 1: Tcm1 = 40 x 61,6 + (200 - 40) x 25,4 = 6528 minute=108,800 ore=13,6 zile

-pentru reperul 2: Tcm2 = 50 x 44,6 + (200 – 50) x 20,6 =5320 minute=88,666 ore=11,08 zile

-pentru reperul 3: Tcm3 = 40 x 40,1 + (160 – 40) x 19,9 = 3992 minute=66,533 ore=8,31 zile

3.6 PERIOADA DE REPETARE A LOTURILOR

Reprezintă intervalul ce separă lansarea în producţie a două loturi successive ce conţin


obiecte ale muncii de acelaşi fel.
Repetarea la intervale, riguros determinate, a loturilor de fabricaţie constituie condiţia de
bază a respectării principiului ritmicităţii în producţia de serie. Sub acest aspect, perioada de
repetare indică data CMT (cel mai târziu) de lansare a fiecărui lot în fabricaţie. Pentru calculul
perioadei de repetare Tr se utilizează relaţia:
F
Tr = n ; în care:
ne
Fn – reprezintă fondul nominal de timp al perioadei considerate (an, trimestru, lună etc.),
iar ne numărul de loturi ce se lansează în fabricaţie.
Cunoscând programul de producţie Ng şi mărimea lotului de fabricaţie economic ne se
determină cu relaţia:
Ng
ne =
Ne

17
Ng
Înlocuind în relaţia (4.5) ne cu , se obţine:
Ne
F × Ne
Tr = n = N e × Rg
Ng
Perioada de repetare obţinută din calcul se corectează în funcţie de condiţiile concrete,
astfel încât să rezulte un număr întreg de schimburi sau de zile lucrătoare.
Corecţia se face, de regulă, prin diminuarea valorii teoretice şi numai în cazuri
excepţionale prin majorare.
-pentru reperul 1:
F 2000 
T = n = = 250ore 
r1 ne 8 
1 
sau 


Tr = N e × R = 200× 75 = 15000min = 250ore
1 1 g1 
-pentru reperul 2:
F 2000 
T = n = = 250ore 
r 2 ne 8 
2 
sau 


T = N e × R = 200× 75 = 15000min = 250ore
r2 g2 
2

-pentru reperul 3:
F 2000 
Tr = n = = 200ore 
3 ne 10 
3 
sau 


Tr = N e × R = 160× 75 = 12000min = 200ore
3 3 g3 

3.7 ELABORAREA PROGRAMELOR DE LUCRU ŞI CORELAREA PROGRAMELOR DE


LUCRU CU PPD

Programul de ordonanţare este de fapt , programul de lucru al resurselor , care permite


livrarea produselor la beneficiar în condiţii economice optime.

Eaborarea unui astfel de program se face pe baza parametrilor de programare şi conducere


a producţiei , ţinând cont de cerinţele Programului de Producţie Director (PPD).
Analizând duratele ciclurilor de producţie se pot constata urmatoarele valori:

TC1 = 108,800 ore = 13,6 zile (8 ore/zi) ~ 13,75 zile


TC2 = 88,666 ore = 11,08 zile (8 ore/zi) ~ 11,25 zile
18
TC3 = 66,533 ore = 8,31 zile (8 ore/zi) ~ 8,50 zile

Aceste durate , corelate cu fondul de timp trimestrial , duratele de asamblare şi lotul


economic , permit verificarea reperelor la termenele prevazute în PPD.
Fondul nominal de timp trimestrial este:

Fn 250 ⋅ 1 ⋅ 8 2000
Fntr = = = = 500 ore/trimestru
N trim 4 4

Durata de asamblare este: 80 ore (2 saptamani)

Astfel , fondul efectiv de timp trimestrial este de : 500 – 80 = 420 ore


În decursul acestei durate , se pot realiza urmatoarele cantităţi:

Fntrefectiv 420
-din reperul 1: ⋅ N e1 = ⋅ 200 = 771 bucaţi/an
TC1 109
Fntrefectiv 420
-din reperul 2: ⋅ N e2 = ⋅ 200 = 944 bucaţi/an
TC 2 89
Fntrefectiv 420
-din reperul 3: ⋅ N e3 = ⋅160 = 1003 bucaţi/an
TC 3 67

Din aceste calcule se poate deduce faptul că se pot realiza volumele de producţie
prevazute in PPD şi există disponibilităţi pentru realizarea unor eventuale stocuri de piese
de schimb sau pentru un exerciţiu de producţie viitor.

Elaborarea programului de odonanţare necesită calcularea decalajelor Dk-(k+1) , care


există între începuturile operaţiilor consecutive.
În cazul organizării succesive toate decalajele Dk-(k+1) sunt nule.
Pentru organizarea mixtă aceste decalaje au valori pozitive şi se calculează cu relaţiile:

-Daca : Tuk < Tuk+1 , atunci Dk-(k+1) = Nte x Tuk


-Daca : Tuk > Tuk+1 , atunci Dk-(k+1) = Ne x Tuk – (Ne – Nte) x Tuk+1

Valorile decalajelor , pentru cele trei repere , sunt prezentate în tabelele urmatoare:

19
- Reperul 1 : Nte1 = 40 buc; Ne1 = 200 buc

Timp unitar-T uk
Nr. Decalajele
≈ Timp de lucru [zile]
Operaţie [min/buc [zile/lot]
[zile/lot] ≈ O diviziune de timp este egală cu 0,5 zile (4 ore)
]
1 7,2 3,000 3,00 D1 – 2 =0,600 0,75 D 11
2 9,4 3,916 4,00 D2 – 3 =1,650 1,75 F 11
3 6,8 2,833 3,00 D3 – 4 =0,566 0,75 F 12
4 22,8 9,500 9,50 D4 – 5 =6,300 6,50 CPV 11
5 9,6 4,000 4,00 D5 – 6 =2,067 2,25 RP 11
6 5,8 2,416 2,50 C 11
Total 61,6 26,00 Tcm1 = 14,50 zile

Densitatea procesului de producţie

-Daca : Tuk < Tuk+1 , atunci Dk-(k+1) = Nte x Tuk - Daca : Tuk > Tuk+1 , atunci Dk-(k+1) = Ne x Tuk – (Ne – Nte) x Tuk+1
40 x7,2
D1−2 = = 0,6 -Se aproximează pe plus,din sfert în sfert,în cazul nostru :D1 – 2 = 0,75
60 x8
200 x9,4  200 − 40 
D2 −3 = − x 6,8 = 1,650 -Se aproximează pe plus,din sfert în sfert,în cazul nostru :D2 – 3 = 1,75
60 x8  60 x8 
40 x6,8
D3−4 = = 0,566 -Se aproximează pe plus,din sfert în sfert,în cazul nostru :D3 – 4 = 0,75
60 x8
200 x 22 ,8  200 − 40 
D4 −5 = − x9,6 = 6,3 -Se aproximează pe plus,din sfert în sfert,în cazul nostru :D4 – 5 = 6,50
60 x8  60 x8 
200 x9,6  200 − 40 
D5−6 = − x5,8 = 2,067 -Se aproximează pe plus,din sfert în sfert,în cazul nostru :D5 – 6 = 2,25
60 x8  60 x8 

20
- Reperul 2 : Nte2 = 50 buc; Ne2 = 200 buc

Timp unitar-T uk
Nr. Decalajele
≈ Timp de lucru [zile]
Operaţie [min/buc [zile/lot [zile/lot]
≈ O diviziune de timp este egală cu 0,5 zile (4 ore)
] ]
1 4,8 2,000 2,00 D1 – 2 =0,500 0,50 F 21
2 6,2 2,583 2,75 D2 – 3 =0,645 0,75 G 21
3 20,6 8,583 8,75 D3 – 4 =5,990 6,00 CV 21
4 8,3 3,458 3,50 D4 – 5 =1,990 2,00 RP 21
5 4,7 1,958 2,00 C 21
Total 44,6 19,00 Tcm2 = 11,25 zile

Densitatea procesului de producţie

-Daca : Tuk < Tuk+1 , atunci Dk-(k+1) = Nte x Tuk - Daca : Tuk > Tuk+1 , atunci Dk-(k+1) = Ne x Tuk – (Ne – Nte) x Tuk+1
50 x 4,8
D1−2 = = 0,500 -Se aproximează pe plus,din sfert în sfert,în cazul nostru :D1 – 2 = 0,50
60 x8
50 x6,2
D2−3 = = 0,645 -Se aproximează pe plus,din sfert în sfert,în cazul nostru :D2 – 3 = 0,75
60 x8
200 x 20 ,6  200 − 50 
D3−4 = − x8,3 = 5,990 -Se aproximează pe plus,din sfert în sfert,în cazul nostru :D3 – 4 = 6
60 x8  60 x8 
200 x8,3  200 − 50 
D4−5 = − x 4,7 = 1,990 -Se aproximează pe plus,din sfert în sfert,în cazul nostru :D4 – 5 = 2
60 x8  60 x8 
- Reperul 3 : Nte3 = 40 buc; Ne3 = 160 buc

Timp unitar-T uk
Nr. Decalajele
≈ Timp de lucru [zile]
Operaţie [min/buc [zile/lot]
[zile/lot] ≈ O diviziune de timp este egală cu 0,5 zile (4 ore)
]
1 18,1 6,033 6,25 D1 – 2 =3,483 3,50 S 31
2 10,2 3,400 3,50 D2 – 3 =2,600 2,75 S 32
3 3,2 1,066 1,25 D3 – 4 =0,266 0,50 G 31
4 3,6 1,200 1,25 D4 – 5 =0,300 0,50 MF31
5 5 1,666 1,75 C 31
Total 40,1 14,00 Tcm4 = 9,00 zile

Densitatea procesului de producţie

-Daca : Tuk < Tuk+1 , atunci Dk-(k+1) = Nte x Tuk - Daca : Tuk > Tuk+1 atunci , Dk-(k+1) = Ne x Tuk – (Ne – Nte) x Tuk+1
160 x18 ,1 160 − 40 
D2−3 = − x10 ,2 = 3,483 -Se aproximează pe plus,din sfert în sfert,în cazul nostru :D1 – 2 =3,50
60 x8  60 x8 
160 x10 ,2 160 − 40 
D2 −3 = − x3,2 = 2,600 -Se aproximează pe plus,din sfert în sfert,în cazul nostru :D2 – 3 =2,75
60 x8  60 x8 
40 x3,2
D3−4 = = 0,266 -Se aproximează pe plus,din sfert în sfert,în cazul nostru :D3 – 4 =0,50
60 x8
40 x3,6
D4−5 = = 0,300 -Se aproximează pe plus,din sfert în sfert,în cazul nostru :D4 – 5 =0,50
60 x8
Programul de lucru presupune şi determinarea duratei de fabricaţie pentru fiecare reper în parte :
-pentru reperul 1:
T pi
Tn = Tu +
Ne
6 32 32
Tn1 = 7,2 + = 7,23 min ; Tn 2 = 9,4 + = 9,56 min ; Tn 3 = 6,8 + = 6,96 min
200 200 200
120 28 18
Tn 4 = 22 ,8 + = 23 ,4 min ; Tn 5 = 9,6 + = 9,74 min ; Tn 6 = 5,8 + = 5,89 min
200 200 200
Tcm1 = 40 x 61,6 + (200 - 40) x 25,4 = 6528 minute=108,800 ore=13,6 zile
5,89 ⋅ 200
Verificare: ∑Dk ,k +1 + Tn 6 ⋅ N e1 =11,183 + = 13 ,6 zile
60 ⋅ 8
-pentru reperul 2:
T pi
Tn = Tu +
Ne
32 22 120
Tn1 = 4,8 + = 4,96 min ; Tn 2 = 6,2 + = 6,31 min ; Tn 3 = 20 ,6 + = 21,2 min
200 200 200
28 18
Tn 4 = 8,3 + = 8,44 min ; Tn 5 = 4,7 + = 4,79 min
200 200
Tcm2 = 50 x 44,6 + (200 – 50) x 20,6 =5320 minute=88,666 ore=11,08 zile
4,79 ⋅ 200
Verificare: ∑D k , k +1 + Tn 5 ⋅ N e 2 =9,125 +
60 ⋅ 8
= 11,12 zile

-pentru reperul 3:
T pi
Tn = Tu +
Ne
37 22 21
Tn1 =18 ,1 + = 18 ,28 min ; Tn 2 = 10 ,2 + = 10 ,31 min ; Tn 3 = 3,2 + = 3,30 min
200 200 200
19 10
Tn 4 = 3,6 + = 3,69 min ; Tn 5 = 5 + = 5,05 min
200 200
Tcm3 = 40 x 40,1 + (160 – 40) x 19,9 = 3992 minute=66,533 ore=8,31 zile
5,05 ⋅160
Verificare: ∑D k , k +1 + Tn 5 ⋅ N e 3 =6,649 +
60 ⋅ 8
= 8,33 zile

3.8 CALCULUL COSTULUI DE PRODUCŢIE


Costul de producţie pentru fabricarea unui reper se calculează cu relaţia:
CT=C1+C2+C3+C4 [lei/buc]
unde: - C1 - costuri curente,deja calculate
- C2 - costuri fixe
- C3 - costuri de imobilizare a capitalului circulant
- C4 - costuri de amortizare a resurselor de producţie pe durata execuţiei reperelor

A) Costurile curente -C1 au fost calculate în capitolul anterior;


-pentru reperul 1: C11= 37,915 lei/buc
-pentru reperul 2: C12= 26,830 lei/buc
-pentru reperul 3: C13= 26,207 lei/buc
B) Costuri fixe -C2. Aceste costuri se mai numesc şi dependente de lotul de fabricaţie.
Caracteristic pentru aceaste costuri este faptul că mărimea lor este constantă la nivelul lotului de
fabricaţie. Raportate la unitatea de produs (C2), aceste costuri variază invers proporţional cu
numărul obiectelor muncii din lot.
C A+ B
C = L= [lei/buc]
2 Ne Ne
-pentru reperul 1:
38,061
C = = 0,190 lei/buc
21 200
-pentru reperul 2:
35,481
C = = 0,177 lei/buc
22 200
-pentru reperul 3:
17,579
C = = 0,109 lei/buc
23 160
C) Costurile de amortizare a capitalului -C3. Pe durata fabricării produselor sale,
întreprinderea imobilizează fonduri băneşti importante. Pierderea suportată de întreprindere, ca
urmare a acestei imobilizări, este cu atât mai mare cu cât durata ciclului de productie este mai
lungă.

Dacă se notează cu U costurile suportate de întreprindere pe durata fabricării produselor


Ng ca urmare a imobilizării capitalului circulant, componenta C3 se calculează cu relaţia:
U
C = [lei/buc]
3 N
g
La rândul lor, costurile U se determină cu relaţia:

( 1 L
)
U = N e ×C + C ×V × M × E [lei] în care:
NxC1+L reperzintă volumul total de capital circulant necesar prelucrării unui lot, în
lei/lot;
V- coeficient ce cuantifică variaţia costurilor cauzate de producţia neterminată, pe
durata unui ciclu de producţie;
M - numarul mediu de loturi care se afla simultan în fabricaţie
E - coeficient ce cuantifică pierderea suportată de întreprindere la o unitate monetară
imobilizată în circuitul productiv pe durata fabricării volumului de producţie Ng.
Numărul de loturi ne se determină raportând fondul nominal de timp Fn la perioada de repetare a
loturilor Tr, respectiv:
( T
)
U = N e × C + C × V × c × E ; [lei]
1 L Tr
Tc
Notând raportul cu M, se obţine:
Tr
U=(Ne x C1+CL) x V x M x E [lei]

24
Coeficientul V se calculează cu relaţia:
(
N e × Cm + C + C L
1
)
V=
(
2 × Ne ×C + C
1 L
)
Coeficientul E se ia, de regulă, egal cu rata medie a dobânzii practicată pe piaţa de capital
în perioada respectivă (în cazul nostru E= 0,2).
- Durata ciclului de productie-Tc
Se determină, în funcţie de forma de organizare adoptată (succesivă, paralelă şi mixtă), cu
relaţiile cunoscute :
n
Tc = N te × ∑ T + ( N e − N te ) × ∑ T − T
n

uk+1 ≥ 0
( )
k =1 uk k =1 uk

( )
Cu condiţia ca diferenţele Tuk − Tuk +1 să fie strict pozitive (cele negative nu se iau în
consideraţie), iar la sfârşitul procesului tehnologic să fie introdusă o operaţie fictivă de durată
nulă (Tun+1=0).

-pentru reperul 1:
n
c1 te1 k =1 uk
u
T = N × ∑ T + N − N ×∑ T −T (
e1 te1 k =1 u k uk+1 ≥ 0
) ( )
Tc1= 40 x 61,6 + (200 – 40) x 25,4 = 2464 + 4064 = 6528 minute = 108,8 ore
T 108 ,8
M = c1 = = 0,435 ore
1 T 250
( )
r1
N × C +C +C
V = e1 m1 11 L1
1 2× N ×C + C
e1 11
(L1
)
200 × ( 4,2 + 37,915 ) + 38,061 8461 .061
V = = = 0,555
1 2 × ( 200 × 37,915 + 38,061) 15242 ,122
U1 = (Ne1 x C11 + CL1) x V1 x M1 x E
U1 = (200 x 37,915 + 38,061) x 0,555 x 0,435 x 0,2 = 367,982 lei
U
C = 1 = 367 ,982 =0,229
31 N 1600 lei/buc
g1

-pentru reperul 2:
n
c2 te2 k =1 uk
u
T = N × ∑ T + N − N ×∑ T −T (
e2 te2 k =1 u k uk+1 ≥ 0
) ( )
Tc2 = 50 x 44,6 + (200 – 50) x 20,6 = 2230 + 3090 = 5320 minute = 88,666 ore

25
T 88 ,666
M = c2 = = 0,354 ore
2 T 250
( )
r2
N × C +C +C
e2 m2 12 L2
V =
2 (
2× N × C + C
e2 12 L2
)
200 × ( 4,8 + 26,830 ) + 35,481 6361,481
V = = = 0,588
2 2 × ( 200 × 26,830 + 35,481) 10802 ,962
U2 = (Ne2 x C12 + CL2) x V2 x M2 x E
U2 = (200 x 26,830 + 35,481) x 0,588 x 0,354 x 0,2 = 224,865 lei
U2 224 ,865
C = = = 0,140
32 N 1600 lei/buc
g2
-pentru reperul 3:
n
c3 te3 k =1 u k
u
(
T = N × ∑ T + N − N ×∑ T −T ) (
e3 te3 k =1 u k u k+1 ≥ 0
)
Tc3 = 40 x 40,1 + (160 – 40) x 19,9 = 1604 + 2388 = 3992 minute = 66,533 ore
T 66 ,533
M = c3 = = 0,332 ore
3 T 200
( )
r3
N × C +C +C
e3 m3 13 L3
V =
3 (
2× N × C + C
e3 13 L3
)
160 × ( 6,4 + 26,207 ) + 17,579 5234,699
V = = = 0,621
3 2 × (160 × 26,207 + 17,579) 8421,398
U3 = (Ne3 x C13 + CL3) x V3 x M3 x E
U3 = (160 x 26,207 + 17,579) x 0,621 x 0,332 x 0,2 = 173,625 lei
U
C = 3 =173 ,625 =0,108
33 N 1600 lei/buc
g3
D) Costurile de amortizare a resurselor de producţie -C4

Pentru prelucrarea produselor (reperelor) Ng se utilizează diferite maşini şi utilaje, denumite,


generic, resurse de producţie. Aceste resurse îşi transmit o parte din valoarea lor produselor
prelucrate, sub forma costurilor de amortizare C4, care se calculează cu relaţia:
n × am × k am × V
C = med
4 [lei/buc] , în care:
Ng
n - este numărul resurselor de producţie;
am - valoarea medie a ratei de amortizare anuală a resurselor;
kam - coeficient de transmitere a amortizării;
Vmed - valoarea medie actuală a resurselor de producţie (în cazul nostru Vm=25.000 lei).
Valoarea ratei de amortizare am depinde de numărul anilor în care se face amortizarea.
De exemplu, pentru 10 ani, am=0,1, iar pentru 5 ani, am=0,2.
Coeficientul kam ţine seama de gradul de ocupare a resursei, respectiv de numărul de loturi aflate
în fabricaţie. Ca urmare, în mod normal, kam=M
-pentru reperul 1:

26
n × am × k ×V
C = am1 med
41 N [lei/buc]
g1
6 × 0,1× 0,435 × 25000
C = = 4,078 lei/buc
41 1600
-pentru reperul 2:
n × am × k ×V
C = am2 med
42 N [lei/buc]
g2
5 × 0,1× 0,354 × 25000
C = = 2,765 lei/buc
42 1600
-pentru reperul 3:
n × am × k ×V
C = am3 med
43 N [lei/buc]
g3
5 × 0,1× 0,332 × 25000
C = = 2,593 lei/buc
43 1600

E) Costurile de producţie pentru fabricarea unui reper -CT

CT=C1+C2+C3+C4 [lei/buc]
-pentru reperul 1: CT1 = C11 + C21 + C31 + C41 = 42,412 [lei/buc]
-pentru reperul 2: CT2 = C12 + C22 + C32 + C42 = 29,912 [lei/buc]
-pentru reperul 3: CT3 = C13 + C23 + C33 + C43 = 29,017 [lei/buc]

CENTRALIZATOR COSTURI

Reperul 1 Reperul 2 Reperul 4


Denumirea costurilor
[lei/buc] [lei/buc] [lei/buc]
Costul semifabricatului
4,2 4,8 6,4
(Cm )
Costul cu retribuţia 6,365 4,608 4,143
pers. direct productiv

27
(Cr)
Cost cu întreţinere şi
funcţionare a
19,712 11,893 10,693
capacităţii de
producţie (Cif )

Costuri indirecte (de 7,638 5,529 4,971


regie) de secţie (Cind)
Costuri curente (C1) 37,915 26,830 26,207
Costuri fixe (C2) 0,190 0,177 0,109
Costuri de imobilizare
a capitalului circulant 0,229 0,140 0,108
(C3)
Costuri de amortizare a
resurselor de producţie 4,078 2,765 2,593
(C4)
Costul de producţie
pentru fabricarea a 42,412 29,912 29,017
unui reper (CT )

CAP.4 VARIANTA A-II-A: PROGRAMAREA ŞI CONDUCEREA


PRODUCŢIEI ÎN CONDIŢII DE RESURSE LIMITATE ŞI DATE IMPUSE
4.1 IPOTEZE DE BAZĂ
În cadrul primei variante, tratată în capitolul 3 s-a presupus ca fiecare reper se execută
independent pe resurse de producţie proprii. Mai mult decât atât, s-a presupus că resursele sunt
nelimitate, astfel încat pentru fiecare operaţie se alocă o maşina proprie.
În aceste condiţii nu apar probleme deosebite legate de Programarea şi Conducerea Producţiei. În
schimb gradul de utilizare a resurselor este mic (vezi tabelul 3.1), iar costurile totale pentru
amortizare sunt mari.
În cadrul variantei a II-a numarul de resurse de producţie este limitat, fiind egal cu cel al
prelucrărilor diferite implicate de cele trei repere.
Mai mult decât atât, implicarea acestor resurse este supusă unor restricţii, determinate de clauze
contractuale, ritmul de livrare a producţiei sau indisponibilitatea temporară a unor maşini (pene
accidentale, revizii planificate, ocuparea cu alte prelucrări, etc.).
În aceste condiţii gradul de încarcare al resurselor se măreşte, în schimb elaborarea programelor
de ordonanţare a producţiei se complică foarte mult.
Dificultatea esentială provine din faptul că un numar nelimitat de resurse de producţie trebuie
alocat, cu anumite restricţii, mai multor repere care se prelucrează în aceeaşi perioadă.

4.2 STABILIREA RESURSELOR DE PRODUCŢIE ŞI CALENDARELOR


CORESPUNZATOARE

Înainte de lansarea în fabricatie a pieselor, şeful de proiect analizează sarcinile


de producţie şi stabileşte resursele necesare.
Pentru fiecare operaţie se alocă resursa corespondentă, cu o anumită intensitate, în funcţie
de disponibilul de capacitate din perioada considerată.
O prima imagine asupra resurselor implicate în realizarea proiectului de fabricaţie rezultă din

28
organigrama arborescentă de mai jos:

Fierastrău alternativ FA-400 R1, 100%

Maşină de frezat universală FU-32 R2, 100%

Centru de prelucrare vertical V-320 R3, 100%

Maşină de rectificat plan RP-400 R4, 100%


ATELIER DE
PRELUCRĂRI Banc de control R5, 100%
MECANICE
Maşină de găurit verticală G-25 R6, 100%

Strung normal SN-250 R7, 100%

Maşină de găurit verticală G-16 R8, 100%

Maşină de filetat MFVIV-16 R9, 100%

Modul de reprezentare al organigramei sugerează faptul că în atelierul de prelucrări


mecanice mai există şi alte resurse, dar neangajate în fabricaţia reperelor analizate.

Deşi foarte sugestivă, organigrama Structura Desfasurată a Resurselor nu exprimă toate


informaţiile necesare derulării proiectului. De aceea, în tabelul 4.2.1. se reprezintă fişa SDL –
SDR, care conţine toate informaţiile necesare elaborarii reţelei logice a proiectului.

Tabelul 4.2.1. Fisa SDL – SDR

OPERAŢIA RESURSA
Nr. Cod Durata [zile/lot] Cod Sarcina [zile/masina] Intensitate [%]
1. D11 3 R1 3 100%
2. F11 4 R2 4 100%
3. F12 3 R2 3 100%
4. CPV11 9,50 R3 9,50 100%

29
5. RP11 4 R4 4 100%
6. C11 2,50 R5 2,50 100%
7. F21 2 R2 2 100%
8. G21 2,75 R6 2,75 100%
9. CV21 8,75 R3 8,75 100%
10. RP21 3,50 R4 3,50 100%
11. C21 2 R5 2 100%
12. S31 6,25 R7 6,25 100%
13. S32 3,50 R7 3,50 100%
14. G31 1,25 R8 1,25 100%
15. MF31 1,25 R9 1,25 100%
16. C31 1,75 R5 1,75 100%

4.3 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A ATELIERULUI DE PRODUCŢIE


În cadrul SDO se identifică responsabilităţile ce decurg din SDL. Aceste responsabilităţi
revin şefului de atelier, şefilor de echipă şi muncitorilor operatori de la posturile de lucru.
În cazul proiectului de fabricaţie analizat SDO este formalizată prin organigrama
arborescentă de mai jos:

Operator fierăstrau alternativ FA-400

Operator maşină de frezat universală FU-32

Şef echipă 1 Operator centru de prelucrare vertical V-320

Operator maşină de rectificat plan RP-400


Şef echipă 2
ŞEF Operator banc de control
ATELIER Operator maşină de găurit verticală G-25
Şef echipă 3

Operator strung normal SN-250


Şef echipă 4
Operator maşină de găurit verticală G-16

Operator maşină de filetat MFVIV-16


4.4 ELABORAREA REŢELEI LOGICE A
PROIECTULUI DE PRODUCŢIE

Pentru a elabora reţeaua logică a proiectului se porneşte de la SDL şi se ţine seama de


toate particularităţile fabricaţiei pe loturi a mai multor repere ce solicită aceleaşi resurse simultan.
Aceste particularităţi sunt:
- legaturile de dependenţă dintre două operaţii consecutive ale aceluiaşi reper sunt de tip
S-I;
-datorită deplasării pieselor în loturi de transport, există perioade de suprapunere în

30
execuţia operaţiilor succesive; aceste perioade sunt cuantificate prin durate negative ale
legăturilor (avans al începutului operaţiei k+1 faţă de sfârşitul operaţiei k);
- prelucrarea pe aceleaşi resurse şi în aceeaşi perioadă de timp, a celor trei repere,
determină necesitatea introducerii unor legături de tip special la începutul şi sfârşitul
fabricaţiei: între primele operaţii ale celor trei repere se introduc legături de tip I-I, iar
între ultimele operaţii legături de tip S-S.
Având în vedere cele arătate, se ajunge la reprezentarea grafică prezentată ulterior, care
reprezintă reţeaua logică a proiectului.
Prin tratarea reţelei logice cu diferite tehnici manageriale se obţin scenarii de realizare a
proiectului. Astfel de scenarii se prezintă în cadrul dezvoltărilor care urmează:

31
-Reţeaua logică a proiectului-

D 11 F 11 F 12 CPV11 RP 11 C 11
3 4 3 9,5 4 2,5
R1 100 R2 100 R2 100 R3 100 R4 100 R5 100
-2,25 -2,25 -2,25 -3 -1,75

F 21 G 21 CV 21 RP 21 C 21
2 2,75 8,75 3,5 2
START STOP
R2 100 R6 100 R3 100 R4 100 R5 100
-1,50 -2 -2,75 -1,50

S 31 S 32 G 31 MF31 C 31
6,25 3,5 1,25 1,25 1,75

R7 100 R7 100 R8 100 R9 100 R5 100


-2,75 -0,75 -0,75 -0,75

32
4.5 PROGRAMAREA ŞI CONDUCEREA PROIECTULUI PRIN DURATE

Programarea şi conducerea prin durate are la bază tehnica PERT – timp, care se derulează în
patru etape, dupa cum urmează:
- calcului datelor Cel Mai Devreme (CMD);
- calculul datelor Cel Mai Tarziu (CMT);
- calculul marjelor activităţilor;
- stabilirea Drumului critic (DC).
Datele CMD se obţin prin tratarea reţelei logice în raport cu o scară de timp, care
are la origine o dată t0 şi care se derulează spre viitor.
Datele CMT se obţin prin tratarea reţelei logice în raport cu o scară de timp cu originea la o dată
finală tf şi care se derulează spre trecut.
Marja fiecarei activităţi se determină ca diferenţă dintre data de final CMT şi data de început
CMD.
Calculul datelor CMD şi CMT, fară date impuse este prezentat în capitolele următoare, iar
calculul analitic al marjelor în tabelul 4.5.3.1.

4.5.1 CALCULUL DATELOR CMD

În calculul datelor CMD timpul se scurge în sensul său natural şi, în consecinţă, succesiunea
stărilor fiecărei activităţi este urmatoarea : activitatea nu este începută; începutul activităţii;
activitatea este în curs de desfaşurare; sfârşitul activităţii; activitatea este terminată.Pentru
efectuarea calculelor CMD, activităţile din reţea trebuie plasate pe o scară de timp care are ca
origine momentul „t0” şi se derulează spre viitor.
Prezentarea grafică a datelor CMD fară date impuse este realizată în Planşa nr.2a.
Din graficul CMD se deduce că durata totală a proiectului este de 14,5 zile.
Calculul datelor CMD este prezentat în tabelul 4.5.3.1.

4.5.2 CALCULUL DATELOR CMT

În calculul datelor CMT, timpul se scurge în sens invers celui natural. Deci, succesiunea de stări a
fiecărei activităţi este urmatoarea: activitatea este terminată; sfârşitul activităţii; activitatea este în
curs de desfaşurare; începutul activităţii; activitatea nu este înca începută.
Prezentarea grafică a datelor CMT fară date impuse este realizată în Planşa nr.2b.
Calculul datelor CMT este prezentat în tabelul 4.5.3.1.

4.5.3 CALCULUL MARJELOR

Duratele egale pe cele doua scări, CMD şi CMT, reprezintă o regulă, fară excepţie, în analiza
PERT-timp, atunci când activităţile nu au date impuse.
Calculul marjelor se bazează pe punerea în corespondenţă a scărilor CMD şi CMT.
Corespondenţa se face considerând că: tf= t + 14,5 zile.
0

Această relaţie ne arată că datele CMT pot fi exprimate în funcţie de „t0” , respectiv:
tf- k zile= t + (n-k) zile, fapt ce permite calculul analitic al marjelor reprezentat în tabelul 4.5.3.1.
0

Marja fiecarei activităţi se determină ca diferenţa dintre data de început CMT şi data de început
CMD.Corespondenţa între punctul de plecare al datelor CMT (tf) şi punctul de sosire al datelor
CMD (t + n zile) se numeşte suprapunerea scărilor CMD şi CMT. Aceasta suprapunere permite
0
compararea rapidă a datelor CMD cu datele CMT, precum şi calculul marjelor.

Tabelul 4.5.3.1. Calculul analitic al marjelor (fară date impuse).


Nr.
Cod operaţie Data CMD Data CMT Marja
crt.
1. D11 t +0 0 tf-14,5= t + 0 0 0
2. F11 t + 0,75
0 tf-13,75= t + 0,75 0 0
3. F12 t + 2,5
0 tf-12= t + 2,5
0 0
4. CPV11 t + 3,25
0 tf-11,25= t + 3,25 0 0
5. RP11 t + 9,75
0 tf-4,75= t + 9,75
0 0
6. C11 t + 12
0 tf-2,5= t + 12 0 0
7. F21 t +0 0 tf-11,25= t + 0 0 3,25
8. G21 t + 0,5
0 tf-10,75= t + 0,5 0 3,25
9. CV21 t + 1,25
0 tf-10= t + 1,25
0 3,25
10. RP21 t +7,25
0 tf-4= t + 7,25
0 3,25
11. C21 t + 9,25
0 tf-2= t + 9,25
0 3,25
12. S31 t +0 0 tf-9= t + 0
0 5,5
13. S32 t + 3,5
0 tf-5,5= t + 3,5
0 5,5
14. G31 t + 6,25
0 tf-2,75= t + 6,25
0 5,5
15. MF31 t +6,75
0 tf-2,25= t + 6,75
0 5,5
16. C31 t + 7,25
0 tf-1,75= t + 7,25
0 5,5

4.5.4 STABILIREA DRUMULUI CRITIC


DC este format din ansamblul activităţilor a căror marjă este nulă.
El se obţine din scara CMD, reţinând numai activităţile cu marjă nulă.Se poate observa că drumul
critic nu este o simplă înlănţuire de activităţi critice, care se succed după o regulă strictă sfârşit-
început; la diferite momente, mai multe activităţi se derulează în paralel.
În cazul de faţă, drumul critic este alcătuit din activităţile ce concură la realizarea reperului nr.1.

4.5.5 MANAGEMENTUL ÎN FUNCŢIE DE DATELE IMPUSE

IDENTIFICAREA DATELOR IMPUSE

Datele impuse sunt restricţii de timp impuse activităţilor din proiect, datorită clauzelor
contractuale sau datorită indisponibilităţilor unor resurse pe anumite durate.
O simplificare curentă constă in adoptarea urmatoarei reguli de bază: datele impuse de
început sunt luate în considerare în calculul CMD şi ignorate în calculul CMT, iar datele
impuse de sfârşit sunt luate în considerare în calculul CMT şi ignorate în calculul CMD.
În cazul proiectului de fabricaţie analizat datele impuse sunt urmatoarele:

I. Prelucrările pe maşina de frezat FU-32 nu pot începe înainte de “to + 0,5 zile”
deoarece maşina este ocupată pana în momentul respectiv.
II. Prelucrările pe maşina de rectificat plan RP-400 trebuie să se termine cel mai
târziu la ”to + 15,5 zile” întrucât, după data respectivă instalaţia intră în revizie.

34
4.5.5.1 CALCULUL DATELOR CMD ŞI CMT CU DATE IMPUSE

Calculul datelor CMD şi CMT cu date impuse este prezentat în tabelul 4.5.5.2.1.
Prezentarea grafică a datelor CMD/CMT cu date impuse este realizată în Planşa nr.3.

4.5.5.2 CALCULUL MARJELOR ŞI STABILIREA DRUMULUI CRITIC

Calculul marjelor se bazează pe punerea în corespondenţă a scărilor CMD şi CMT.


Corespondenţa se face considerând că: tf= t + 16 zile.0

Aceasta relaţie ne arată că datele CMT pot fi exprimate în funcţie de „t0” , respectiv:
tf- k zile= t + (n-k) zile, fapt ce permite calculul analitic al marjelor reprezentat în
0

tabelul 4.5.5.2.1.
Marja fiecarei activităţi se determină ca diferenţa dintre data de început CMT şi data de început
CMD.Corespondenţa între punctul de plecare al datelor CMT (tf) şi punctul de sosire al datelor
CMD (t + n zile) se numeşte suprapunerea scărilor CMD şi CMT. Aceasta suprapunere permite
0

compararea rapidă a datelor CMD cu datele CMT, precum şi calculul marjelor.

Tabelul 4.5.5.2.1. Calculul analitic al marjelor (cu date impuse).


Nr.
Cod operaţie Data CMD Data CMT Marjă
crt.
1. D11 t +0 0 tf-14,5= t + 0 0 1,5
2. F11 t + 0,75
0 tf-13,75= t + 0,75 0 1,5
3. F12 t + 2,5
0 tf-12= t + 2,5
0 1,5
4. CPV11 t + 3,25
0 tf-11,25= t + 3,25 0 1,5
5. RP11 t + 9,75
0 tf-4,75= t + 9,75
0 1,5
6. C11 t + 12
0 tf-2,5= t + 12 0 1,5
7. F21 t + 0,5
0 tf-11,25= t + 0,5 0 4,25
8. G21 t +1 0 tf-10,75= t + 1 0 4,25
9. CV21 t + 1,75
0 tf-10= t + 1,75
0 4,25
10. RP21 t +7,75
0 tf-4= t + 7,75
0 4,25
11. C21 t + 9,75
0 tf-2= t + 9,75
0 4,25
12. S31 t +0 0 tf-9= t + 0
0 7
13. S32 t + 3,5
0 tf-5,5= t + 3,5
0 7
14. G31 t + 6,25
0 tf-2,75= t + 6,25
0 7
15. MF31 t +6,75
0 tf-2,25= t + 6,75
0 7
16. C31 t + 7,25
0 tf-1,75= t + 7,25
0 7

4.6 PROGRAMAREA ŞI CONDUCEREA PROIECTULUI PRIN RESURSE

În cadrul acestei părţi se elaboreaza planurile de sarcini ale resurselor şi programul de


lucru pentru realizarea proiectului. Primul pas în acest demers îl constituie definirea calendarelor
resurselor implicate în proiect.
Calendarul fiecărei resurse este dimensionat în zile lucratoare. Indisponibilităţile din
calendarele resurselor sunt precizate în cele ce urmează şi sunt reprezentate în planurile de
sarcini. Planurile de sarcini se obţin prin încarcarea calendarelor resurselor cu activităţile de pe
35
scările de timp CMD şi CMT, tinând cont de legaturile de dependenţa din reţea.
În cazul CMD, încarcarea activităţilor pe calendarele resurselor corespondente, se face de
la un timp iniţial t0 către viitor.Încarcarea calendarelor de resurse CMD este prezentată în
planşa nr. 4a.
În cazul CMT, încarcarea se face de la un timp final tf către trecut.Încarcarea calendarelor
de resurse CMT este prezentată în planşa nr. 4b.
În cazul apariţiei supraîncarcărilor, în anumite perioade de timp, este necesar să se
efectueze lisaje şi nivelari ale planurilor de sarcini.
După lisaj şi nivelare, se elaborează programul de lucru al resurselor, prin proiectarea
activităţilor din planurile de sarcini pe scările de timp corespondente, CMD sau CMT. Planurile
de sarcini CMD şi programul de lucru corespondent se prezintă în Planşa 5, durata scenariului
fiind de 25 zile. Planurile de sarcini CMT şi programul de lucru corespondent se prezintă în
Planşa nr.6, durata scenariului fiind de 21,25 zile.

4.7 PROGRAMAREA ŞI CONDUCEREA PROIECTULUI PRIN ORDONANŢAREA


RESURSELOR

Ordonanţarea urmareşte esalonarea în timp a lucrarilor pe resursele existente. Într-o tratare


sintetică, ordonanţarea se aplică în urmatoarele etape:
- alcătuirea listei de activităţi;
- definirea calendarelor resurselor;
- încarcarea calendarelor resurselor cu activităţile din lista şi obţinerea planurilor de
sarcini;
- elaborarea programului de lucru pentru realizarea proiectului;
Există doua tipuri de ordonanţare:
- ordonanţare ÎNAINTE (CMD);
- ordonanţare ÎNAPOI (CMT).
Criteriile ce stau la baza elaborării listei de activităţi enunţate în ordinea importanţei sunt
urmatoarele:
-Criteriul legaturii din reţea.
-La ordonanţarea ÎNAINTE orice predecesor se situează în lista înaintea succesorilor săi
direcţi sau indirecţi;
-La ordonanţarea ÎNAPOI orie succesor se situează în listă înaintea predecesorilor
direcţi sau indirecţi;
-Criteriul datei impuse.
-Activităţile cu date impuse au prioritate la plasarea în lista de activităţi;
-Criteriul marjei.
-Activităţile cu marjă cea mai mică au prioritate în lista de activităţi;
-Criteriul ordinii de declarare a activităţii.
-Primul venit,primul sosit;
-Criteriul duratei activităţilor.
-Activităţile cu durata cea mai mare au prioritate în lista de ativităţi;

4.7.1 ORDONANŢAREA ÎNAINTE


La ordonantarea ÎNAINTE, încarcarea calendarelor resurselor, cu activităţile din proiect, se face
începând cu un moment iniţial t0, spre viitor.
Lista de activităţi pentru ordonanţarea ÎNAINTE este data în tabelul 4.7.1.1
Planurile de sarcini ale resurselor şi programul de lucru corespondent pentru ordonanţarea
ÎNAINTE se prezintă in Planşa nr.7.Durata scenariului este de 21,75 zile.
36
Tabelul 4.7.1.1
OPERAŢIA RESURSA
Durată Sarcina Intensitate
Nr. Cod Cod
[zile/lot] [zile/masina] [%]
1. S31 6,25 R7 6,25 100%
2. S32 3,50 R7 3,50 100%
3. G31 1,25 R8 1,25 100%
4. MF31 1,25 R9 1,25 100%
5. C31 1,75 R5 1,75 100%
6. F21 2 R2 2 100%
7. G21 2,75 R6 2,75 100%
8. CV21 8,75 R3 8,75 100%
9. RP21 3,50 R4 3,50 100%
10. C21 2 R5 2 100%
11. D11 3 R1 3 100%
12. F11 4 R2 4 100%
13. F12 3 R2 3 100%
14. CPV11 9,50 R3 9,50 100%
15. RP11 4 R4 4 100%
16. RP11 4 R4 4 100%

4.7.2 ORDONANŢAREA ÎNAPOI

La ordonanţarea ÎNAPOI, încărcarea calendarelor resurselor, cu activităţile din proiect, se face


începând cu un moment final tf, spre trecut.
Lista de activităţi pentru ordonanţarea ÎNAPOI este dată în tabelul 4.7.2.1.
Planurile de sarcini ale resurselor şi programul de lucru corespondent pentru ordonanţarea
ÎNAPOI se prezintă în Planşa nr.8. Durata scenariului este de 27 zile.

37
Tabelul 4.7.2.1
OPERAŢIA RESURSA
Durată Sarcina Intensitate
Nr. Cod Cod
[zile/lot] [zile/masina] [%]
1. C31 1,75 R5 1,75 100%
2. MF31 1,25 R9 1,25 100%
3. G31 1,25 R8 1,25 100%
4. S32 3,50 R7 3,50 100%
5. S31 6,25 R7 6,25 100%
6. C21 2 R5 2 100%
7. RP21 3,50 R4 3,50 100%
8. CV21 8,75 R3 8,75 100%
9. G21 2,75 R6 2,75 100%
10. F21 2 R2 2 100%
11. RP11 4 R4 4 100%
12. RP11 4 R4 4 100%
13. CPV11 9,50 R3 9,50 100%
14. F12 3 R2 3 100%
15. F11 4 R2 4 100%
16. D11 3 R1 3 100%

4.8 SELECTAREA SCENARIULUI OPTIM

În cadrul variantei a doua de Programare şi Conducere a Producţiei au fost elaborate patru


scenarii de planuri de sarcini şi programe de lucru (vezi planşele 5,6,7,8). Aceste scenarii au fost
obţinute pe baza tehnicilor PERT-sarcină (planşele 7,8).
Din analiza celor patru scenarii se pot deduce următoarele:
- scenariul NR.1: Programarea şi Conducerea prin resurse CMD (PERT-sarcină, CMD) are o
durata totală a ciclului de producţie egală cu 200 ore;
- scenariul NR.2: Programarea şi Conducerea prin resurse CMT (PERT-sarcină, CMT) are o
durată totală a ciclului de producţie egală cu 170 ore;
- scenariul NR.3: Ordonanţarea ÎNAINTE (CMD) are o durată totală a ciclului de producţie
egală cu 174 ore;
- scenariul NR.4: Ordonanţarea ÎNAPOI (CMT) are o durată totală a ciclului de producţie
egală cu 216 ore;
Dintre toate cele patru scenarii, care respectă datele impuse se consideră optim cel cu
durata ciclului de producţie minimă. În cazul proiectului analizat acesta este scenariul nr. 2.
Durata corespunzatoare scenariului optim este:
TC = 21,25 x8=170 ore
În decursul acestei durate se execută cate un lot economic din fiecare piesă, respectiv:
NeT = Ne1 + Ne2 + Ne3 = 200+200+160=560 piese
Fondul de timp efectiv al unui trimestru, este de 500 ore.În decursul acestui timp de 500
ore pot fi realizate:
NeT* =500 x 560/170 = 1647 piese.

38
Din acest calcul se poate deduce faptul că durata ciclului de producţie al scenariului
optim este acoperitoare pentru realizarea volumelor de producţie trimestriale. Totodată există
disponibilităţi pentru realizarea unor eventuale stocuri de piese de schimb sau pentru exerciţiul de
producţie următor.Scenariul optim este prezentat in Plansa nr.9.

4.9 CORELAREA SCENARIULUI OPTIM CU PPD

Deoarece TC = 21,25 zile este mai mic ca TR = 31,25 zile corelarea se va face ca şi corelarea
programelor de lucru de la punctul 3.7.

4.10 CALCULUL COSTULUI DE PRODUCŢIE

Ca si în cazul primei variante,costul de producţie se calculează cu relaţia:


CT = C1 + C2+ C3+ C4 ,
termenii din formula avand semnificaţia cunoscută.
Întrucat calculul se face pentru fabricarea simultană a mai multor repere pe aceleaşi resurse de
producţie, costul se raportează la unitatea conventională (UC).
C1= Cm+ Cr+ Cif+ Cind, lei/UC
Cm=1/3 (Cm1+ Cm2+Cm3), lei/UC

S K × ∑hi
Cr = = lei / UC
N eT , in care :

∑h i reprezintă numarul orelor efective de utilizare a resurselor de producţie. Din planurile de


sarcini ale resurselor rezultă:

h1= 3 x 8 = 24 ore
h2= (4 + 3 + 2) x 8 = 72 ore
h3= (9,5 + 8,75) x 8 = 146 ore
h4= (4 + 3,5) x 8 = 60 ore
h5= (2,5 + 2 + 1,75) x 8 = 50 ore
h6= 2,75 x 8 = 22 ore
h7= (6,25 + 3,5) x 8 = 78 ore
h8= 1,25 x 8 = 10 ore
h9= 1,25 x 8 = 10 ore

∑h i = 472 ore

NeT = Ne1+ Ne2+ Ne3 = 560 bucăţi


Sk = 6,2 lei/oră
Astfel rezultă:
6,2 x 472
Cr = = 5,2251 lei / UC
560
a k ∑ hi
C if =
N eT
Tinând cont că ak=3,2 lei/oră se obţine :

39
3,2 x 472
C if = = 2,697 lei / UC
560
Rf
Cind = × C r = 1,2 x 5,225 = 6,27 lei/UC
100
C1= Cm+ Cr+ Cif+ Cind = 5,133 +5,225+2,697+6,27 = 19,325 lei/lot
Costurile C2 se calculează cu relaţia :

CL
C2 =
N eT
CL = A+B , lei /lot
 P  T p i k× sr k × mk
A =  1+  ∑
 1 0 0 6 0 = 60,989 lei/lot

T pik × a k × mk
B =∑ = 30,133 lei/lot
60
Stiind că p = 1,2 si Srk = 6,4 lei /oră, rezultă:
CL = 91,122 lei/lot
C2 = 0,162 lei/lot
Costurile C3, generate de imobilizarea capitalului circulant se determină cu relaţia:
U
C3 = lei/UC, unde:
N gT
U = ( N eT × C1 + C L ) × V × E × M ; N gT = ∑N g = 1600+1600+1600 = 4800 bucati;
T
M = c ; Tc = 170 ore , reprezentând durata ciclului de producţie, iar Tr = 250 ore perioada de
Tr
repetare a loturilor.
M = 0,68 ; E = 0,2
N ( C + C1 ) + C L 560 ⋅ (15,4 + 19,325) + 91,122
V = eT m = = 0,895
2( N eT × C1 + C L ) 2 ⋅ (560 ⋅ 19,325 + 91,122 )
Rezultă U= 1328,345 lei si C3= 0,276 lei/UC
Costurile C4 se calculează cu relaţia cunoscută :
a × n ×Vmed × k am
C4 = m = 3,187 lei/UC
N gT
Cu valorile cunoscute : am =0,1; kam=M=0,68 ; n =9 ; Vmed=25000 lei si
NgT = 4800 bucăţi , rezultă C4 = 3,187 lei/UC
Costul de producţie total, pentru varianta a doua, este :
CT= C1 + C2+ C3+ C4 = 19,325 + 0,162 + 0,276 +3,187 = 22,95 lei/uc.

40
CAP.5 COMPARAREA VARIANTELOR

5.1 ÎN FUNCŢIE DE SARCINA DE PRODUCŢIE RAPORTATĂ LA UNITATEA


CONVENTIONALĂ

În cazul primei variante de programare şi conducere a producţiei, pentru a fabrica câte un lot de
piese din fiecare reper se consumă:
Tv1=Tc1+Tc2+Tc3 =(108,8 + 88,666 + 66,533) = 263,999 ore – mas.
În cazul variantei a doua de programare şi conducerea a producţiei, pentru a fabrica câte un lot
de piese din fiecare reper se consumă :
Tv2=Tc = 170 ore-mas
Sarcina medie pe unitatea convenţională, pentru fiecare dintre variante, este:
T 263 ,999
S m1 = v1 = = 0,471 ore-maş/UC
N eT 560
T 170
S m2 = v2 = = 0,303 ore-maş/UC
N eT 560
Din raportul Sm1/Sm2 = 1,554 se deduce faptul că performanţa variantei a doua este cu 155,4 %
mai mare decat performanţa primei variante.

5.2 ÎN FUNCŢIE DE NUMARUL DE RESURSE ŞI GRADUL DE UTILIZARE AL


ACESTORA

În cazul primei variante de programare şi conducere a producţiei, se utilizează n1= 9 resurse de


producţie, iar în cazul variantei a doua n2 = 9 resurse de producţie.
Numărul resurselor este în varianta a doua egal cu numarul resurselor din varianta întai.
În privinţa gradelor de utilizare a resurselor se pot face urmatoarele constatări :
- în cazul primei variante, gradul de utilizare mediu al resurselor de producţie este:
k + k im 2 + k im 3 0,820 + 0,592 + 0,533
k im = im1 = = 0,648
3 3
- în cazul variantei a doua, gradul de utilizare mediu al resurselor de producţie este:
k im =
∑h i
=
472
= 0,308
n2 ×Tc 9 x170
Se constată că în cazul variantei a doua gradul de utilizare a resurselor de producţie este de 2,1 ori
mai mare.

5.3 ÎN FUNCŢIE DE DURATA CICLULUI DE PRODUCŢIE

Prima variantă constă în organizarea proiectului la nivel de reper-operaţii.În cadrul acestor


variante fiecare reper se prelucrează individual pe cate o grupă de maşini separată.Numarul
posturilor de lucru este egal cu numarul de operaţii (n=16).
Durata ciclului de producţie este cuprinsă între două limite:
-una maximă, cand cele trei procese tehnologice se relizează succesiv.În această situaţie durata
ciclului de producţie este dată de suma duratelor celor trei cicluri, respectiv:
Tc = Tc1+Tc2+Tc3 =(108,8 + 88,666 + 66,533) = 263,999 ore = 32,99 zile;
41
-una minimă când cele trei procese tehnologice se derulează în paralel, fiind lansate la aceeaşi
dată.În această situaţie durata ciclului de producţie este dată de relaţia:
Tc = max(Tc1;Tc2;Tc3) = 108,8 ore = 13,6 zile;
În cazul variantei a doua cele trei procese tehnologice se lansează simultan pe aceleaşi resurse.
Numarul posturilor de lucru (n=9) este egal cu numarul de resurse.Varianta a doua solicită un
numar de resurse de 1,7 ori mai mic decat prima variantă.
Durata ciclului de producţie pentru varianta a doua este:
Tc = 21,25 zile

5.4 ÎN FUNCŢIE DE COSTUL DE PRODUCŢIE

Pentru a compara cele doua variante în funcţie de costul de producţie, este necesar să se exprime
costul în funcţie de unitatea conventională (UC). Pentru varianta a doua acest cost a fost calculat
fiind:
CTV2 =22,95 lei/uc
Pentru varianta întâia,
C + CT 2 + CT 3 42,412 + 29,912 + 29,017
CTV 1 = T 1 = = 33,780 lei/uc
3 3
Se constată că , în cazul variantei a doua costul raportat la UC este mai mic cu
∆C = CTV 1 − CTV 2 = 33,780 – 22,950 = 10,83 lei
În felul acesta , adoptarea variantei a doua de Programare şi Conducere a Producţiei, în locul
primei variante, conduce la o economie anuală egală cu :
E a = ∆C × N gT = 10,83 x 4800 = 51984 lei

CAP.6 CONCLUZII FINALE

Din analiza calculelor efectuate rezultă că varianta a doua de Programare si Conducere a


Producţiei prezintă avantaje evidente în raport cu prima variantă, concretizate în :
a) sarcina medie pe UC cu 35% mai mică, adică un grad de performanţă de 1,554 ori mai mare;
b) numar al resurselor de producţie egal în ambele variante şi grad de utilizare al acestora de 2,1
ori mai mare;
c)din punct de vedere al duratei ciclului de producţie varianta a doua este mai bună,fiind de 1,55
ori mai mică decât durata ciclului de producţie din varianta întâi.
d) cost pe UC de reper fabrică cu 10,83 lei mai mic, fapt ce conduce la o economie anuală egală
cu 51984 lei.

În concluzie se adoptă varianta a doua de Programare şi Conducere a


Producţiei, şi anume “Planul de sarcini CMT”.

42
PARTEA III-a

ORGANIZAREA ŞI CONDUCEREA
PROCESULUI DE NEGOCIERE

43
CAP. 1 – COMPORTAMENTUL UMAN

1.1. Generalităţi privind comportamentul uman

Teoria negocierii aparţine domeniului sociologiei, a acelei ramuri care studiază


comportamentul uman în general, acelor aspecte comportamentale interpersonale fireşti care
orientează şi controlează impresiile şi care utilizează tehnici specifice pentru atingerea unor
obiective în funcţie de motivaţiile individuale sau de grup.
Comportamentul uman este rezultatul a trei componente majore :
1. Obişnuiţa.
2. Inteligenţa.
3. Instinctul.
Obişnuinţa reprezintă acea componentă a comportamentului uman care în situaţii similare
repetă gesturi, manifestări nonverbale, caracteristici ale vorbirii, tabieturi şi care fac ca un
individ să fie recunoscut după aceste manifestări. Ele sunt rezultate ale subconştientului,
realizate în mod mecanic, fiind foarte insesizabile de către subiect, deasemenea aproape
incontrolabile şi foarte greu de schimbat. Pe baza acestei componente comportamentale se
realizează prezumţiile.
Instinctul reprezintă componenta care defineşte un impuls natural, sensibil la diferiţi stimuli
şi perceput altfel decât cu simţurile naturale cu care este dotată fiinţa umană. Este
componenta cea mai greu schimbabilă, elementele sale nu pot fi dobândite sau pot fi foarte
greu, el mai fiind considerat şi ca o formă de comportament congenitală. Adaptarea omului la
mediu şi supravieţuirea sa se realizează prin funcţionarea instinctelor sale. Este foarte greu să
se separe care parte a comportamentului unui individ reprezintă instinct şi care parte
obişnuită. Instinctul este partea de bază a comportametului uman pe care se bazează
anticipaţiile. Se admite că această parte a comportamnetului este mai dezvoltată la sexul
feminin.
Inteligenţa reprezintă acea parte a comportamentului care ţine de domeniul mentalului şi face
posibilă memorarea şi raţionamentele, a diverselor combinaţii logice de informaţii memorate,
a diverselor asociaţii şi soluţii la probleme. Nucleul inteligenţei se realizează în primii ani de
viaţă şi continuă cu procesele de instruire din sfera învăţământului. In evoluţia umană raprtul
dintre instinct şi inteligenţă se schimbă permanent în favoarea inteligenţei. O problemă încă
nerezolvată este aceea a raportului ditre instinctiv şi raţional care nu poate fi decât intuit
datorită necunoaşterii, încă, a unor aspecte fundamentale ale naturii umane, voinţă, spirit etc.
Se pune problema dacă comportamnetul uman poate fi previzibil sau nu şi dacă într-un proces
de negociere previziunile realizate îl pot influenţa?
O problemă interesantă este şi aceea a determinării gradului şi modului în care motivaţiile
psihologice influenţează comportamentul uman. De fapt, ce relaţie există între motivaţţile
psihologice şi comportamentul uman?
Dintre categoriile de motivaţii, motivaţiile raţionale sunt cele care asigură omului un anumit
grad de comfort mental şi interpretarea unor situaţii în aşa fel încât acestea să-i devină
comortabile. Oamenii raţionează pentru a găsi justificări deciziilor lor, interpretează deseori
44
evenimente în aşa fel încât să le fie favorabile. Puteţi vedea în continuare câteva din
motivaţiile considerate uzuale :

1. Proiecţia reprezintă acea situaţie în care o persoană atribuie o motivaţie proprie altei
persoane. Este o manifestare generată desubconştient şi esenţa ei constă în credinţa
subiectului că cealaltă persoană este ca el (în mentalitate). De obicei se aplică în cazul hoţilor,
mincinoşilor etc.
2. Dislocarea reprezintă procesul psihic prin care o persoană îşi revarsă furia asupra altei
persoane care nu este cauza nemulţumirii sale (te supără şeful şi îţi reverşu furia pe soţie).
3. Reprimarea reprezintă procesul psihologic prin care o persoană exclude conştient din
gândurile sau sentimentele sale pe acelea care îi produc suferinţe sufleteşti. Funcţionează ca
un instinct de apărare şi este dictată de subconştient.
4. Imaginea de sine reprezintă actul prin care un individ se autodefineşte şi se priveşte pe
sine. De obicei avem o părere bună despre propria persoană şi este foarte greu să ne acceptăm
elemente care ne pot defini caracteristici negative. Cunoscând imaginea de sine a unui individ
putem mai uşor să-i anticipăm comportamentul într-o anumită situaţie.
5. Poziţia şi comportamentul social reprezintă o componentă motivatoare uzuală, a oamenilor
ca fiinţe sociale, supuse unor ierarhii sociale. Puterea lui de execuţie dată de poziţia socială ne
poate indica metodele de negociere cele mai adecvate.
Deseori întâlnim noţiunea de comportament iraţional în relaţiile sociale curente. De cel mai
multe ori acest calificativ nu este justificat. Din punct de vedere social un individ este
considerat că are un comportament raţional dacă se admite la nivel social că acesta are în
vedere consecinţele actelor sale, sau ale celor la care el participă, deci dacă înţelege şi
realizează motivaţiile actelor sale. Dacă la nivel social nu se realizează aceste motivaţii
individul este considerat ca având un comportament iraţional. A fi raţional înseamnă a
accepta bariere şi reguli în relaţiile dintre tine şi societate. Raţiunea poate fi o frână a
creativităţii. Deseori persoanele creative primesc de la semenii lor epitetul de "persoane
nenormale".
Există numeroase modele explicative referitoare la comportamnetul uman, printre
care amintim :
1. Psihologia funcţională.
2. Psihologia structurală.
3. Psihanaliza.
4. Psihologia hormonală.
5. Psihologia comportamentală.
6. Psihologia existenţială.
În perioada clasică a dezvoltării teoriei comunicării interumane, pe timpul lui Aristotel,
comportamentul era privit ca o rezultantă echilibrată a două componente :
1. Motivaţia.
2. Emoţia.
Psihologia dinamică a eliminat echilibrul celor două componente şi a emis teoria
comportamentului uman ca rezultat al simbiozei dintre :
1. Motivaţie.
2. Emoţie.

45
3. Experienţa şi mediul.
Relaţiile complexe dintre comportament, actul de negociere şi procesul cooperant au drept
rezultat capacitatea de evaluare a acţiunilor umane şi a motivaţiilor lor.

1.2. Tipuri de personalităţi psihologice

În evaluarea partenerului de negociere o importanţă majoră o reprezintă tipurile de reacţii şi


comportamentul oamenilor, a psihicului acelora cu care intră în contact negociatorul.
Aprecierea caracterologică oferă posibilităţi de evaluare a partenerilor şi de determinare şi
influenţare a comportamnetului lor.
Factorii bio-fiziologici "născuţi" cum ar fi :
• emotivitatea care reprezintă reacţia vie a unui individ la evenimente entuziasm,
indignare, transformări vegetative la nivelul organismului, plâns etc ;
• durata răspunsului la evenimente care reprezintă reacşia primară, scurtă la evenimente
sau reacţia secundară, lungă la evenimente ;
• caracterul activ (sau inactiv) al individului ;
împreună cu factorii specifici fiecărui tip de personalitate psihologică dau o rezultantă
tipologică multifactorială prezentată în tabelul 16.1.
Tabelul 1.2.1
FACTORI TIP DE PERSONALITATE
Emotiv – Inactiv primar Nervos
Emotiv – Activ primar Exuberant
Emotiv – Inactiv secundar Sentimental
Emotiv – Activ secundar Pasionat
Neemotiv - Inactiv primar Realist
Neemotiv - Activ primar Flegmatic
Neemotiv - Inactiv secundar Nonşalant
Neemotiv - Activ secundar Apatic

Aceste caracteristici de personalitate, semnificative şi pentru caracterul unui individ,


reprezintă structura fizică de bază a unei personalităţi.
În negocieri succesul este determinat intr-o proporţie semnificativă de caracteristicile de
personalitate ale negociatorului, atât cele înnăscute prin care se manifestă ofensiv, creativ, cât
şi cele dobândite, legate de capacitatea de evaluare a partenerului.
Suprapus peste această structură de bază, intervine mediul de viaţă cu influenţele lui şi efortul
personal care definesc, în final, personalitatea completă a individului care poate genera un
caracter nou, ca la militari şi preoţi, de exemplu.
Factorii bio-fiziologici completaţi cu mediul de viaţă, determină în final, tipuri complexe de
personalitate psihologică, cu caracteristicile respective. Acestea sunt prezentate în tabelul

46
1.2.2

Tabelul 1.2.2
PERSONALITATE CARACTERISTICI
PSIHOLOGICĂ
Mobil în gândire, reacţii rapide, susceptibil reţine impresiile
immediate, instabil, se plictiseşte repede, singuratic,, iubeşte
Nervos
scimbarea, în schimb provoacă deseori tensiuni în grup.
Un optimist exuberant, în schimb emotiv, deseori violent şi
uneori susceptibil, încântat de rezultatele immediate, inteligent
Activ(exuberant)
dar uneori imprudent.
Mare sensibilitate, marcat de impresiile immediate, atras de
lumea artelor, sociabil, stabil psihic, melancolic şi timid dar
Sentimental
creativ, iubeşte adevărul.
Pasionat Dominator şi nerăbdător, independent cu tendinţe de a neglija
interesele proprii, interesant şi unilateral.
Uşor adaptabil la condiţii diverse, foarte stabil psihic, analitic,
calm şi eficient, valoros pentru negocierile de intensitate
Realist(sangvin)
medie şi mare.
Flegmatic Non-creativ şi rece, excepţional de calm şi neinfluenţabil,
uneori bravează.
Nonşalant Calm, indiferent şi uneori neglijent, stabil psihic dar puţin
ofensiv, bun pentru negocieri în situaţii de criză.
Apatic Inactiv şi singuratic, puţin capabil de effort, doritor de linişte
şi renunţă repede.

A deveni un bun negociator presupune acumulări în timp dar şi artă şi intuiţie şi depinde
fundamental de zestrea naturală a individului, de trăsăturile lui de personalitate. În selecţia şi
pregătirea conducătorului echipei de negociatori trebuie să se ţină seama de aceste elemente.
În afară de caracteristicile de personalitate ale individului este absolut necesar ca acesta să
aibă anumite competenţe în cadrul firmei. Este aproape de neconceput ca în alegerea
conducătorului echipei de negociere să nu se ţină seama de o anumită poziţie pe care trebuie
să o aibă acesta în cadrul firmei.
Din personalităţile caracteristice pentru aceste tipuri psihologice se determină tipul ideal
pentru şeful echipei de negociatori care în raport cu colaboratorii se poate manifesta în unul
din următoarele feluri prezentate în tabelele 16.3. şi 16.4.

47
Tabelul 1.2.3
TIP DE CARACTERISTICI
MANIFESTARE
(decurge din caracterul său pasionat şi nervos): este bun
organizator, îşi urmăreşte cu tenacitate obiectivele, cu greu
Tip autoritar
acceptă şi alte păreri, poate provoca chiar şi conflicte.
(decurge din caracterul său realist şi uneori sentimental): bun
constructor al spiritului de echipă, are rezultate bune în
Tip cooperant
negocieri dar uneori întârzie decizia.
(decurge din caracterul flegmatic şi sentimental): slab
organizator, nu face uz de autoritate, acceptă scuzele şi
Tip permisiv
motivările, iubit de colaboratori dar prea slab pentru negocieri.
(decurge din caracterul sentimental şi nervos): nepreocupat de
rezolvarea problemelor acute, slab organizator dar bine dublat
Tip creativ
poate susţine puncte de vedere în domeniul tehnic.

Tabelul 1.2.4
COLERIC SANGVIN MELANCOLI FLEGMATI
C C
Sensibilitate Mare Mică Mare Mică
la stimuli
Viteză de Mare Mare Mică Mică
reacţie
Forţă de Mare Mică Mare Mică
reacţie
Gesturi, Vii Vii Şterse Reţinute
mimică
Sociabilitate Mare Mare Redusă Redusă
Putere de Mică Mare Mică Mare
argumentare
Luarea Rapid(pripit) Rapid(corect) Lent(ezitant) Lent(corect)
deciziei
Tendinţa Mică Mare Mare Mică
spre
compromis
Dispoziţie Irascibil Optimist Trist Apatic

48
predominan

Studii sociologice privind comportamentul negociatorilor, din punct de vedere al pregătirii


profesionale, prevăd că negociatorii de succes se identifică în funcţie de trei criterii
principale:
1. Aprecierea calităţii negociatorului atât de către propria firmă cât şi de partenerii de
negociere.
2. Urmărirea negociatorilor, în timp, pentru a se putea evidenţia constanţa comportamentală
şi eficienţa, pentru a se elimina acele succese care se datorează unei anumite conjuncturi.
3. Urmărirea nu numai a eficienţei soluţiei (eficienţa negociatorului se măsoară ca raport
între obiectivele obţinute şi cele dorite), ci şi a viabilităţii acesteia, deci a derulării cu succes
a tranzacţiei.
Negocierile comerciale presupun negociatori cu anumite calităţi şi anumite trăsături de
personalitate şi, în plus, cu solide cunoştinţe de specialitate şi cultură generală.
În afara caracterului integru şi a unei pregătiri profesionale, personalitatea unui bun
negociator trebuie să cuprindă şi alte caracteristici printre care :
 pregătire profesională complexă, cultură generală bogată, experienţă bogată ;
 trăsături complexe de personalitate, judecată rapidă în spirit practic, cu imaginaţie
bogată ;
 calm, perseverent, corect, sincer, răbdător, temperat şi neentuziast ;
 capabil de generalizări rapide, combinativ în gândire, capacitate de analiză şi
sinteză ;
 spirit de cooperare şi intransigenţă, echilibrat, capacitate de lucru în echipă,
capacitate de stăpânire ;
 expert în relaţii umane, convingător, diplomat, cu calităţi de trans-pătrundere
(empatie), talent în comunicare şi uşurinţă în exprimare ;
 capabil de negocieri contratimp, cunoştinţe psihologice, imaginaţie, capacitate de
prevedere, cu farmec personal, simţ al umorului etc.
Pentru un bun negociator unele calităţi sunt înnăscute iar altele dobândite, dar majoritatea
sunt reprezentate de personalitatea individului şi a influenţelor de mediu. Pregătirea şi
perfecţionarea în domeniul negocierilor se poate realiza dacă există anumite aptitudini în stare
latentă, altfel nu se pot crea abilităţi unde nu există cel puţin un germen.
Nu se poate discuta despre negocieri şi negociatori în lipsa motivaţiilor. Procesul de
negociere propriu-zis, prezumţiile şi anticipaţiile sunt determinate de comportamentul uman
care are la bază satisfacerea unor necesităţi, deci anumite motivaţii.
După Abraham Maslow există şapte categorii de motivaţii :
1. Fiziologice.
2. De stabilitate şi siguranţă.
3. De admiraţie şi afecţiune.
4. De stimă şi apreciere.
5. Alte realizări de sine.

49
6. De cunoaştere şi înţelegere.
7. Estetice.
Pentru înţelegerea relaţiei dintre comportamentul uman şi motivaţiile psihologice să
presupunem doi negociatori N1 şi N2 care se întâlnesc la masa negocierilor. De fapt se
întâlnesc nu două persoane ci şase personalităţi diferite, câte trei de fiecare parte:
1. Persoana obiectiv – reală N1.
2. Imaginea persoanei N1 despre ea însăşi.
3. Persoana N1 aşa cum este văzută de ceilalţi.
4. Persoana obiectiv – reală N2.
5. Imaginea persoanei N2 despre ea însăşi.
6. Persoana N2 aşa cum este văzută de ceilalţi.
Această multiplicare ne dă posibilitatea studierii mai detaliate a comportamentului uman în
procesele de negociere. Dicţionarul Webster defineşte motivaţia ca "ceva din interiorul
personalităţii, un impuls, o intenţie care determină un individ să facă un lucru anume, să
aleagă o anumită cale, o anumită incitaţie, un anumit scop".
Rareori se întâmplă într-un proces de negociere ca motivaţiile să coincidă. Cele şase
personalităţi combinate cu categoriile motivaţionale după Maslow generează o serie de
variante de negociere.
1.3. Metode de evaluare a intenţiilor partenerului
Pentru a realiza negocieri de succes este absolut necesar un proces de pregătire adecvat care
se realizează în două etape:
1. Etapa culegerii informaţiilor şi a realizării unor scenarii.
2. Evaluarea şi stabilirea motivaţiilor şi intenţiilor partenerului.
În cele ce urmează ne vom referi doar la etapa a doua, etapă ce se realizează în momentul
negocierilor faţă în faţă, pentru a afla gândurile intime ale partenerului relative la procesul de
negociere, intenţiile lui, motivaţiile lui, măsura în care motivaţiile lui coincid cu cele ale
organizaţiei pe care o reprezintă.
Apare nevoia, aşa cum afirmă J. Nieremberg, de "a pătrunde în oameni", referindu-se nu la
puteri supranaturale ale oamenilor, ci la o capacitate naturală a oamenilor de a înţelege şi
interpreta atitudini.
1.3.1. Metoda întrebărilor
O primă metodă este aceea a lansării de întrebări. Toţi marii negociatori utilizează această
tehnică, excepţie fac doar cei de pe treapta cea mai înaltă care atunci când participă la
negocieri ascultă discuţiile releu, întrebările fiind puse de membrii echipei. Se afirmă că
întrebările reprezintă "ferestre către minte".
În momentul lansării unei întrebări, cel care o pune se concentrează asupra a trei aspecte :
1. Conţinutul întrebării.
2. Formulare întrebării.
3. Momentul punerii întrebării.
Conţinutul întrebării va determina răspunsul, deci mare atenţie, o întrebare cu conţinut eronat
va genera un răspuns corect care ne va orienta pe o altă cale decât cea dorită. În formulare
trebuie să se ţină seama de capacitatea intelectuală a partenerului. Momentul lansării, alături
de conţinut, joacă rolul determinant, deoarece impactul este funcţie de momentul ales.
Întrebările importante este bine să se pună printre cele banale, când capacitatea de

50
concentrare a partenerului este mai redusă, ceea ce va genera un răspuns mai sincer.
Există cinci mari categorii de întrebări :
 Întrebări de ordin general, prin care se obţin doar elemente orientative privind
cadrul general şi care prin elementele de logică ne conduc la concluzii pragmatice;
 Întrebări directe, cu caracter limitat şi prin care se urmăresc răspunsuri
controlabile;
 Întrebări dirijate, prin care obligăm partenerul să ne confirme sau infirme,
răspunsuri pe care de obicei le cunoaştem;
 Întrebări exploratorii, prin care se caută răspunsuri punctuale la obiect;
 Întrebări clarificative, prin care se urmăresc delimitarea şi precizarea opiniilor
partenerului.
Utilizarea întrebărilor pentru evaluarea intenţiilor partenerului cere mult tact, discreţie,
precauţie şi risc pentru că deschide partenerului orizonturi noi de gândire şi poate atinge corzi
sensibile care pot provoca reacţii neprevăzute. Trebuie, de asemenea, să se ţină seama de
starea emoţională afectivă a partenerului.
1.3.2. Metoda adoptării unor comportamente afectiv-pozitive
Are drept rol fundamental de a crea un cadru adecvat pentru evaluarea propusă. Impune o
stăpânire perfectă a stărilor emotive, fără a se recomanda eliminarea lor. Climatul
corespunzător joacă un rol esenţial, mai ales în zonele socio-culturale în care raţiunea este
dominată de afectivitate. Protocoalele au rolul de a realiza un cadru propice unor asemenea
comportamente. Nu este neglijat nici perceptul "in vino veritas". Presupune şi acceptarea de
compromisuri, mai ales în momentele în care ne apropiem de rezultatul scontat.
1.3.3. Metoda ascultării
Cel puţin la fel de importantă ca abilitatea de a pune întrebări este şi talentul de a şti să
asculţi. Ascultarea şi observarea partenerului sunt extrem de importante pentru că pe lângă
informaţiile verbale şi nonverbale primite, precum şi plăcerea făcută acestuia pentru că îl
asculţi, ai o rezervă uriaşă de timp pentru a-ţi pregăti eventualul răspuns, ştiut fiind că există o
diferenţă de viteză substanţială între vorbe şi gândire. Tehnica ascultării este mult mai
persuasivă decât cea a întrebărilor, dar presupune existenţa a două condiţii fundamentale
pentru a avea succesul garantat :
1. Maximă concentrare a celui ce ascultă.
2. Eliberarea minţii de prejudecăţi.
Concluziile ascultării se trag din ce spune partenerul, cât şi din cum spune, precum şi din
gesturi. Prin gesturi înţelegem ansamblul manifestărilor perceptibile ale comportamentului.
Există o diferenţă între a privi şi a vedea semnalată chiar şi în învăţăturile atribuite lui
Confucius. De multe ori gesturile sunt mai semnificative decât comunicările verbale, mai ales
atunci când sunt voluntare. Analiza gesturilor ridică dificultăţi pentru că gesturile, de obicei,
sunt legate de subconştient şi emoţii cât şi datorită faptului că în diferite grupuri socio-
culturale semnificaţia lor este diferită.

51
CAP. 2-NEGOCIEREA AFACERILOR
2.1. Definirea negocierii
"Aşa după cum banii fixează valoarea mărfurilor, timpul o stabileşte pe aceea a afacerilor,
afacerile fiind ca atât mai scumpe cu cât în domeniul lor se utilizează mai puţin viteza. A
chibzui timpul înseamnă a-l economisi, orice mişcare inutilă neînsemnând altceva decât a
bate apa în piuă. În price afacere trebuie deosebite trei faze : pregătirea, proba practică şi
perfecţionarea."
F. Bacon
2.2. Noţiuni legate de conceptul de negociere
În procesele de negociere se operează cu o serie de termeni şi noţiuni specifice, pe care
încercăm să le trecem succint în revistă :
 Avantaj reciproc – porneşte de la ideea că într-un proces de negociere toţi sunt
câştigători, chiar dacă este imposibil, practic, ca partenerii să aibă câştig egal.
 Interesul – reprezintă manifestarea explicită sau implicită (chiar ascunsă) a
necesităţilor sau trebuinţelor partenerilor.
 Poziţia de negociere – interesele complexe ale uneia din părţi.
 Poziţia reală – obiectivele, minim de atins, pe care le urmăreşte o parte în vederea
satisfacerii intereselor proprii.
 Poziţia declarată iniţial – diferă de cea reală prin faptul că fiecare parte doreşte o
rezervă pentru concesii.
 Spaţiu de negociere – exagerarea voită a intereselor proprii.
 Interese comune – în mod natural existente în negocierile comerciale, spre
deosebire de negocierile politice, unde de obicei nu există.
 Interese specifice – diferite şi adesea opuse ele vor deveni obiect al concesiilor.
 Marja de negociere – zona dintre obiectivele maximale urmărite şi obiectivele
minime acceptate, ea diferă, de obicei, la cei doi parteneri.
 Interese negociabile – acele obiective care pot face obiectul concesiilor reciproce.
 Interese reale – diferite de cele declarate iniţial, urmează să fie armonizate prin
concesii reciproce.
Există o diferenţă fundamentală între negocierile comerciale şi negocierile
politice(diplomatice), această diferenţă se referă la mulţimea obiectivelor urmărite şi
acceptate ca poziţie reală.
În negocierile comerciale întotdeauna interesele reale (minim acceptate) sunt mulţimi nevide,
spre deosebire de negocierile politice unde interesele reale, de obicei, sunt mulţimi vide.
2.2.1. Rolul prezumţiilor în finalizarea negocierilor
Existenţa omului, de-a lungul întregii sale vieţi, este bazat pe prezumţii. În lipsa lor este greu
de anticipat ce ar reprezenta viaţa oamenilor. Unele se transmit genetic, altele se dobândesc
prin observaţii directe sau indirecte asupra componentei obişnuită a comportamentului uman.

52
Prezumţiile se realizează aproape automat de subconştient. Ele au nevoie de o relaţie de
ordine care trebuie definită, trebuie triate în ordinea importanţei, într-un mod dinamic. Ce s-ar
întâmpla dacă atunci când ne urcăm într-un automobil nu am face prezumţia că ceilalţi
parteneri de trafic nu respectă regulile de circulaţie şi nu au grijă de viaţa lor? Simplu. Nu ne-
am mai urca niciodată într-un automobil. Exemplele cotidiene legate de prezumţii sunt
infinite. În negocieri prezumţiile joacă un rol fundamental, practic este de neconceput un
proces de negociere până când partenerii nu şi-au făcut prezumţiile, atât despre propriile
obiective, cât şi despre partener şi obiectivele acestuia.
Unele sunt rezultatele relaţionalului, ale logicii, altele sunt rezultate ale intuiţiei. Unele se
raportează la lumea exterioară, materială, altele se raportează la lumea interioară, a
mentalului. Cele referitoare la lumea exterioară se pot verifica, când este vorba despre
celelalte lucrurile se complică. Complicaţia constă în faptul că mentalul este o reflectare
proprie, personală a lumii exterioare. Suntem tentaţi, în mod firesc, să facem prezumţii şi
asupra mentalului. Acest lucru este greu pentru că mentalul este foarte personal. În negocieri
acest lucru este extrem de important, pentru că prezumţiile corecte despre mentalul
partenerului pot conduce la rezultate spectaculoase.
Prezumţiile referitoare la comportament şi mintal au la bază motivaţii. Practic nu pot şi nu
trebuie despărţite şi analizate decât într-o unitate : comportament, motivaţii şi prezumţii.
2.2.2. Conflictul şi cooperarea
Procesul de negociere poate fi, şi deseori este, asimilat cu un joc, dar această asemănare nu
duce niciodată la consecinţe fericite. Jocurile se desfăşoară după reguli care, în final,
desemnează câştigătorul. Regulile presupun şi cunoaşterea riscurilor la care se expun
jucătorii în momentul alegerii unei soluţii. Negocierea nu are nimic asemănător, ea se bazează
pe experienţă, cunoştinţe şi fler. Negocierea are drept obiectiv fundamental realizarea unui
acord de voinţă, a unui consens şi nu a unei victorii. Nu există în procesul de negociere
adversari ci doar parteneri. Fiecare trebuie să realizeze că a obţinut ceea ce şi-a propus.
Chiar dacă, aparent, obiectivele sunt diferite, deci participanţii la negociere ar trebui să fie
adversari, negocierea rămâne un amplu procesa cooperant. Negocierea se realizează între
oameni, iar aceştia sunt supuşi unor factori emoţionali proprii şi unici. Dificultatea
fundamentală în rezolvarea conflictului de interese aparent, constă în obţinerea consensului,
în transformarea situaţiilor de conflict în proces de cooperare. Sarcina unui negociator va fi
întotdeauna transformarea intereselor divergente în obiective, interese şi scopuri comune.
Pentru realizarea acestui deziderat trebuie pornit întotdeauna de la scopuri comune. Nu sunt
recomandate, în procesele de negociere, victorii zdrobitoare, succese totale. Acestea pun, în
final, bazele propriei distrugeri.
Un proces de negociere cooperant conţine întotdeauna şi cel puţin un element conflictual, de
exemplu, pentru determinarea părţii care va obţine cel mai substanţial avantaj. Este
recomandat ca procesul de negociere să înceapă ca un proces cooperant care are cele mai mari
şanse de a se finaliza pozitiv pentru ambii parteneri, în timp ce în cazurile care încep prin stări
tensionate şi de conflict, acestea se menţin, de obicei, până la sfârşit.

Pentru începerea unei negocieri într-o stare de cooperare se recomandă :


1. preluarea iniţiativei în demonstrarea unei atitudini cooperante;

53
2. modalitatea de prezentare a problemelor divergente;
3. amânarea prezentării concluziilor divergente;
4. înţelegerea că cealaltă parte are interese şi puncte de vedere de la care nu poate
abdica pentru că altfel nu mai reprezintă negociere;
5. tratarea divergenţelor şi eliminarea lor, pe cât posibil, în ordinea crescătoare a
importanţei lor.
Ideea de bază într-o negociere de succes este de a transforma situaţiile conflictuale generate
de interesele şi obiectivele diferite, într-un proces cooperant.
Pentru transformarea stărilor conflictuale în situaţii de cooperare este recomandat :
1. să nu se profite de avantajele oferite în mod involuntar de partener;
2. să ajuţi partenerul să-şi rezolve eventualele probleme care nu ţin de negocierea în
cauză;
3. să-i dai ocazia să îşi salveze onoarea, în situaţiile în care este necesar acest lucru.

CAP. 3-PRINCIPIILE DE BAZĂ ALE NEGOCIERII

3.1. Principiile negocierii


1. Negocierea este o activitate voluntară, în sensul că fiecare parte poate renunţa să intre în
discuţii în orice moment.
2. O negociere se porneşte de obicei de la motivul că cel puţin una din părţi doreşte să
schimbe starea de fapt prezentă şi consideră că este posibilă ajungerea la o înţelegere
reciprocă satisfăcătoare.
3. Intrarea în negocieri implică acceptarea de către ambele părţi a necesităţii stabilirii unei
înţelegeri comune, înainte ca o anumită decizie să fie aplicată. Dacă problema în discuţie
poate fi decisă în mod unilateral de către una din părţi, nu mai există motive pentru demararea
unei negocieri.
4. Timpul este un factor esenţial în negocieri. El joacă un rol important în influenţarea
climatului de ansamblu şi afectează direct rezultatul final al discuţiilor.
5. Un rezultat de succes nu înseamnă întotdeauna câştigul cu orice preţ, ci obţinerea unui
rezultat care mulţumeşte ambele părţi.
6. Progresul oricărei negocieri, chiar dacă aceasta este condusă de o terţă parte, este puternic
influenţat de valorile personale, înţelegerea, atitudinea şi emoţiile persoanelor de la masa
negocierilor.
3.2. Puncte cheie pentru evitarea greşelilor cel mai frecvent întâlnite
1. Nu se întrerupe expunerea celeilalte părţi. Se vorbeşte mai puţin şi se ascultă în mod activ.
2. Se folosesc întrebări de tip deschis pentru a obţine o mai bună înţelegere.
3. Se foloseşte parafrazarea, umorul şi comentariile pozitive.
4. Se folosesc amânările pentru a păstra controlul asupra echipei şi discuţiilor.
5. Se stabileşte un obiectiv clar, specific şi realist înainte de a iniţia negocierile.
6. Se rezumă expunerea la intervale regulate.

54
7. Se întocmeşte o listă cu explicaţii, interpretări şi puncte de comun acord.
8. Se evită formulările vage, cum ar fi "Sperăm", "Am dori", "Preferăm".
9. Nu se critică tot timpul cealaltă parte. Se caută puncte de comun acord.
10. Se evită iritările. Cuvinte ca "necinstit" sau "iraţional" tind să provoace un răspuns
agresiv, sau defensiv.
11. Se evită diminuarea argumentelor prin oferirea prea multor motivaţii pentru propunerea
făcută. Este mai bine să existe unul sau două motive serioase pentru toate pretenţiile decât
zece motive mai puţin întemeiate pentru fiecare pretenţie.
12. Se evită izbucnirile emoţionale, atacurile la persoană sau sarcasmul.

CAP. 4-ORGANIZAREA ŞI CONDUCEREA PROCESULUI


DE NEGOCIERE

Există un număr considerabil de moduri prin care se pot descrie diferitele proceduri folosite
de un negociator; totuşi, în general, cei mai mulţi negociatori consideră importantă
următoarea succesiune de etape :
1. Pregătirea – etapa în care negociatorii identifică subiectele negocierii şi gama de obiective
pentru fiecare subiect.
2. Elaborarea unei strategii – fiecare parte decide ce strategie şi ce stil anume să adopte.
3. Începerea negocierii – ambele părţi îşi prezintă solicitările iniţiale, sau cazul în discuţie.
4. Clarificarea poziţiilor – negociatorii îşi justifică poziţiile şi încearcă să aprecieze poziţia
oponentului.
5. Negocierea efectivă – etapa în care fiecare parte încearcă să obţină concesii.
6. Încheierea – ajungerea la o înţelegere finală, sau încheierea negocierilor fără a se ajunge la
un acord.
4.1. Etapa 1 : pregătirea negocierii
Pregătirea serioasă este esenţială pentru negocieri. Un negociator mai puţin pregătit
demonstrează mai devreme sau mai târziu că nu ştie despre ce vorbeşte.
Există trei elemente de bază în orice pregătire :
1. Stabilirea obiectivelor negocierii.
Atunci când se pregăteşte o negociere este necesar să se identifice foarte exact un domeniu de
obiective care include :
 un obiectiv de primă linie – cel mai bun rezultat posibil;
 un obiectiv de ultimă linie – cel mai puţin bun, dar totuşi acceptabil ca rezultat;
 un obiectiv ţintă – ceea ce aşteptaţi să realizaţi efectiv.
2. Evaluarea cazului celeilalte părţi.
În etapele de pregătire a negocierii trebuie realizate următoarele activităţi:
 se depistează care sunt pretenţiile celeilalte părţi şi ce încearcă aceasta să realizeze;

55
 se testează dacă în spatele întrebărilor sau pretenţiilor se află de fapt probleme sau
griji specifice;
 realizarea unui schimb de date înaintea negocierii;
 anticiparea faptelor sau argumentelor folosite de cealaltă parte în sprijinirea
pretenţiilor sale;
 luarea în considerare a posibilităţii existenţei unei agende ascunse. Se caută subiectele
esenţiale care pot influenţa derularea şi rezultatul negocierii, sau care pot cauza întârzieri
şi confuzie pe parcursul negocierii.
3. Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe.
Punctele tari se traduc prin puterea sau influenţa pe care o poate exercita negociatorul pe
parcursul discuţiilor asupra celeilalte părţi.
4.1.1. Puncte cheie pentru pregătirea negocierii
1. Identificarea adevăratului subiect al disputei.
2. Se caută răspunsuri la întrebările :
• Care sunt preocupările de bază?
• Care sunt obiectivele „ce trebuie realizate” ?
• Care sunt obiectivele „care se doresc a fi realizate” ?
• Care sunt obiectivele pe care „încercăm să le realizăm” ?
• Care sunt criteriile după care se va aprecia dacă negocierile au avut succes sau au
eşuat?
• În cazul neîndeplinirii obiectivelor se poate renegocia?
3. Se determină poziţia de retragere.
4. Se examinează ce sursă de putere posedă negociatorul.
5. Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe.
6. Stabilirea strategiei pentru prima întâlnire.
Dacă negocierea are loc între echipe, se iau în considerare următoarele elemente :
7. Se nominalizează persoana care va fi purtătorul de cuvânt pe parcursul discuţiilor.
8. Se determină rolurile celorlalţi membri ai echipei.

4.2. Etapa 2 : Elaborarea unei strategii


Planificarea strategiei este o parte importantă pentru pregătirea în vederea negocierii. Totuşi,
în acest timp este important să nu se elaboreze planuri foarte amănunţite, întrucât dacă
negocierile iau o turnură neanticipată, vor trebui amânate discuţiile pentru a reexamina
abordarea.
4.2.1. Puncte cheie în elaborarea strategiei
• Ce întrebări trebuie adresate în prima fază a discuţiilor?
• Ce întrebări probabile vor adresa membrii celeilalte echipe?
• Cum se va răspunde la aceste întrebări?
• Care va fi poziţia negociatorului la începerea discuţiilor?
• Există suficiente date concrete şi informaţii pentru sprijinirea acestor poziţii?
• Dacă nu, ce informaţii suplimentare pot fi disponibile?
Când negocierea are loc în cadrul unei echipe, trebuie luate în discuţie următoarele elemente :
• Cine va conduce discuţiile?
• Cine va verifica înţelegerea subiectelor de discuţie(va verifica faptele) ?
56
• Cine şi ce anume va întreba?
• Cine va răspunde întrebărilor adresate de cealaltă parte?
• Cine va interveni pentru reducerea tensiunii?

4.2.2. Stiluri de negociere


Pe lângă elaborarea strategiei mai există o întrebare la care trebuie să se răspundă înainte de a
demara negocierile : „Ce stil de negociere trebuie adoptat?”.
Fiecare persoană are abordarea sau stilul său caracteristic atunci când e vorba de rezolvarea
unui conflict. Aceste abordări pot fi grupate în cinci categorii distincte, după cum urmează :
1. Colaborare – abordarea conflictului prin prisma colaborării are în vedere rezolvarea
acestuia prin menţinerea relaţiilor interpersonale între părţi şi asigurarea faptului că ambele
părţi îşi vor realiza scopurile personale. Această abordare solicită ambele părţi să adopte o
poziţie „win – win”, necesitând, de asemenea, energie şi creativitate.
2. Compromis – această abordare presupune admiterea faptului că o soluţie tip „win – lose”
este posibilă. Obiectivul este găsirea unei soluţii reciproc avantajoase care să satisfacă parţial
ambele părţi. Postura de compromis se traduce prin faptul că ambele părţi adoptă o poziţie
„mini – win – mini – lose” (câştig minim – pierdere minimă).
3. Conciliere – abordarea conflictelor din acest punct de vedere implică menţinerea relaţiilor
interpersonale cu orice scop, fără a ţine cont prea mult de obiectivele personale ale părţilor
implicate. Aceasta reprezintă o poziţie „lose – win” (pierdere - câştig), în care poziţia
negociatorului vizavi de rezolvarea conflictului este de tip pierdere (lose), permiţând
celeilalte părţi să învingă (win).
4. Autoritate – abordarea conflictului din acest punct de vedere implică parcurgerea etapelor
necesare pentru obţinerea asigurării că obiectivele personale sunt atinse indiferent de costul
afectării relaţiei dintre părţi.
5. Evitare – această abordare priveşte conflictul ca pe o situaţie ce trebuie evitată cu orice
preţ. O temă centrală a acestui stil este evazivitatea, care conduce la un grad sporit de
frustrare pentru părţile implicate.,
4.3. Etapa 3 : Începerea negocierii
Începutul negocierii este probabil cel mai important moment pentru că va stabili tonul pentru
tot ceea ce urmează.
Există două elemente cheie pentru demararea negocierii :
1. Începerea negocierii.
Progresul unei negocieri este semnificativ influenţat de declaraţiile de început ale celor două
părţi, din mai multe motive :
• transmit informaţii despre atitudinea, aspiraţiile, intenţiile şi percepţiile celeilalte părţi
asupra subiectului în discuţie.
• au capacitatea de a modela climatul negocierii. Perioada tipică de formare a acestui
efect este scurtă sau foarte scurtă : câteva secunde la începutul negocierilor, cu siguranţă
nu mai mult de câteva minute. În cadrul acestei perioade foarte scurte, există posibilitatea

57
creării unei atmosfere pozitive şi constructive, fie una ostilă, dură, distructivă şi/sau în
care nu va fi loc de compromis.
• partea de început a negocierilor poate fi folosită de părţi pentru a explora atitudinea
celeilalte părţi, înainte de a se decide asupra atitudinii proprii.
• de asemenea, mai poate fi folosită de către părţi pentru a stabili limitele negocierii.
2. Stabilirea ordinii de zi.
Pentru a fi eficient, negociatorul trebuie să înţeleagă pe deplin ce trebuie discutat şi de ce. De
aceea, scopul şi motivul trebuie să fie convenite înainte de începutul negocierii.
Pentru negocierile formale, această definire a ordinii de zi trebuie făcută în scrie, oferind
celeilalte părţi timpul necesar pentru pregătirea unor argumente şi răspunsuri.
4.3.1. Puncte cheie pentru începerea negocierii
Demersurile pentru deschiderea unei negocieri sunt esenţiale, întrucât :
- transmit informaţii referitoare la atitudini şi aspiraţii;
- clarifică care este partea cea mai experimentată, mai puternică, mai informată şi mai
încrezătoare;
- modelează climatul de negociere.
De aceea înainte de începerea negocierilor trebuie :
1. Să se prezinte echipa şi negociatorul şef.
2. Să se acopere aspectele „procesului” prima dată. De ce are loc întâlnirea? Pentru cât
timp? Cine va fi implicat? Cine va vorbi primul şi despre ce? Se accentuează importanţa
obţinerii unei înţelegeri încă de la început.
3. Negociatorul şef îşi exprimă părerea de ansamblu asupra problemei în discuţie. Se
subliniază în mod special principalele motive de îngrijorare.
4. Să se obţină un rezumat al punctului de vedere al celeilalte părţi.
5. Prima întâlnire trebuie să fie scurtă şi informativă, neintrând în discuţii referitoare la
subiectul de bază.
6. Să se suspende întâlnirea după ce fiecare parte şi-a spus punctul de vedere asupra
subiectelor generale. Se face o prezentare pe scurt a celor povestite până atunci.
7. Să se stabilească ce vor face negociatorii după ce se vor relua negocierile.
8. Să se urmărească folosirea de către cealaltă parte a declaraţiilor care lasă loc liber
opţiunilor.

4.4. Etapa 4 : Clarificarea poziţiilor celor două părţi


Această fază a negocierilor are trei componente :
1. Obţinerea informaţiilor.
În negocieri, informaţiile reprezintă adevărata putere. Pentru obţinerea informaţiilor trebuie
puse întrebări. Calitatea informaţiilor oferite de cealaltă parte depinde foarte mult de
întrebările adresate. Pentru a maximiza cantitatea de informaţii trebuie puse următoarele
tipuri de întrebări :
• Întrebări deschise pentru a obţine informaţii generale referitoare la unele subiecte sau
aspecte.
• Întrebări specifice pentru a obţine mai multe informaţii despre un anumit subiect sau
doleanţă.

58
• Întrebări închise pentru stabilirea unor anumite aspecte şi primirea de răspunsuri
simple de tipul da sau nu.
• Întrebări ipotetice pentru a încuraja cealaltă parte să-şi dezvolte ideile sau
sentimentele referitoare la un anumit subiect.
Există cinci funcţii ale întrebărilor în cadrul negocierilor :
a. Atragerea sau concentrarea atenţiei – oferă indicaţii asupra a ceea ce se doreşte a se
comunica.
b. Obţinerea unor informaţii specifice – de obicei cuvintele cu care se introduc astfel de
întrebări sunt cine, ce, unde, când şi cum.
c. Oferirea unor informaţii – întrebările pot fi , de asemenea, folosite pentru a
semnaliza ajungerea la un acord sau o potenţială acţiune.
d. Determinarea acţiunii celeilalte părţi – de exemplu : „Puteţi reveni cu o ofertă
revizuită la următoarea întâlnire?” sau „Aceasta este oferta dumneavoastră finală?”.
e. Determinarea celeilalte părţi să se gândească la o concluzie – de exemplu : „Puteţi
să faceţi un rezumat al propunerilor dumneavoastră?”.
2. Testarea argumentelor şi poziţiilor.
Obţinând mai multe informaţii de la cealaltă parte, urmează testarea lor. În mod particular,
trebuie căutate distorsiuni sau nepotriviri în argumentele celuilalt negociator :
• Erori concrete sau omisiuni.
• Folosirea selectivă a statisticilor.
• Logica defectuoasă.
• Acţiuni ascunse.
• Prezentarea eronată a priorităţilor.
În această fază a negocierilor este extrem de important să se permită celeilalte părţi să facă o
prezentare proprie a cazului propriu înainte de a răspunde. Asta înseamnă că :
• Nu se întrerupe expunerea răspunsurilor celeilalte părţi.
• Se încheie fiecare declaraţie ci o întrebare directă.
• Se spune numai ceea ce este necesar. A nu se uita că negociatorii profesionişti petrec
mai mult timp ascultând, decât vorbind!
• Se face un rezumat în mod regulat a ceea ce a fost declarat.
• Se evită intrarea pe un drum fals. Pot fi introduse în discuţie subiecte noi ca diversiune
sau pentru a oferi posibilitatea unor schimburi între părţi a unui pachet nou de negociat.
Mai presus de orice nu se oferă niciodată informaţii dacă nu se primeşte ceva în schimb.
3. Folosirea intervalelor de timp şi a amânărilor.
În planificarea şi conducerea negocierilor, o atenţie deosebită trebuie acordată duratei
sesiunilor de negociere, prezentărilor formale şi contribuţiilor individuale la discuţii. O
sesiune individuală nu trebuie să dureze mai mult de două ore, o prezentare formală 15 - 20
minute, iar o contribuţie individuală 2 – 3 minute. Discuţiile mai lungi deseori plictisesc,
conduc la pierderea atenţiei, oboseală şi/sau schimburi neproductive de idei, datorate
sindromului „mersului la întâmplare”.
4.4.1. Puncte cheie pentru clarificarea poziţiilor
1. Niciodată nu se acceptă prima propunere.
2. Se vorbeşte mai puţin, nu mai mult. Se pun întrebări.
3. Nu se uită niciodată interesul de bază al negociatorului. Se plasează acest interes la
începutul negocierilor.

59
4. Se foloseşte amânarea discuţiilor pentru controlul asupra echipei şi discuţiilor.
5. Se încearcă „negocierea prin obiective” : se stabileşte un obiectiv clar, specific şi
realist înainte de începerea negocierilor. Se amână discuţiile imediat ce acest obiectiv a
fost atins. Se stabileşte apoi un alt obiectiv pentru următoarea întâlnire.
6. Se fac rezumate în mod regulat. Se notează punctele la care este nevoie de explicaţii,
punctele de interpretări şi cele în care au fost de acord ambele părţi.
7. Nu se foloseşte un limbaj insuficient, cum ar fi : „Sperăm”, „Am dori” sau
„Preferăm”. Se vor folosi expresii ca „Avem nevoie”, „Trebuie să obţinem” sau
„Solicităm”.
8. Se vor evita izbucnirile sentimentale, blamarea, atacurile la persoană, sarcasmul,
ţinerea unui scor, întreruperile şi manifestarea superiorităţii.

4.5. Etapa 5 : Negocierea


Această etapă poate fi împărţită în trei componente :
A. Obţinerea concesiilor.
O concesie este o trecere în revistă a unei poziţii anterioare deţinute şi justificate public.
Concesiile sunt întotdeauna aşteptate în negocieri, dar părţile implicate încearcă, totuşi, să se
angajeze în acest sens cât mai puţin posibil.
Orice concesie ridică trei probleme :
a. Când trebuie făcută concesia?
b. La cât de mult teren trebuie să se renunţe?
c. Ce se va obţine în schimb?

4.5.1. Puncte cheie pentru rezolvarea problemelor legate de concesii


Pentru a evita concesiile (şi acordurile) greşite :
1. Trebuie să se ştie exact până unde se „întind” concesiile.
2. Se sprijină cealaltă parte să facă concesii prin oferirea unui motiv întemeiat. Se evită
posibilitatea pierderii reputaţiei.
3. Când cealaltă parte face concesii, se repetă cu voce tare oferta sa.
4. Negociatorul îşi va expune concesiile în mod tentant. Se folosesc întrebări ipotetice
cum ar fi „Ce aţi zice dacă eu aş…?”.
5. Se negociază şi concesiile. Se fac oferte condiţionate. Se folosesc expresii ca
„Dacă…” sau „Atunci…”.
6. Se vor folosi pachete de concesii care vor fi de ajutor în atingerea obiectivelor.
7. Întotdeauna se vor prezenta concesiile în termeni favorabili pentru cealaltă parte. Se
gândeşte şi se exprimă concesia prin ceea ce este valoros pentru partenerii de
negociere.
8. Niciodată nu se fac concesii fără a se lua în considerare consecinţele pe termen lung.
9. Se prezintă iniţial motivele pentru care se solicită concesii şi abia ulterior se solicită
concesiile.
10. Se manifestă fermitate în problemele legate de interesele fundamentale, dar şi
flexibilitate în ceea ce priveşte poziţia negociatorului.

B. Depăşirea impasurilor.
Ca parte a planificării negocierilor, este esenţial să se ia în considerare şi situaţia în care în

60
cadrul negocierilor nu se poate ajunge la o înţelegere. Impasurile pot apare din mai multe
motive printre care :
• Ambele părţi au obiective divergente.
• Una din părţi se remarcă prin rigiditate şi nu va face concesii.
• Ca tactică deliberată pe parcursul negocierii, pentru a forţa cealaltă parte să-şi
reconsidere poziţia şi să facă concesii.

4.5.2. Sugestii pentru depăşirea impasurilor


1. Se revede colectarea informaţiilor şi clasificarea poziţiilor pentru a genera opţiuni
adiţionale.
2. Se încearcă descoperirea barierelor care împiedică negocierea. Se face un apel direct
la cealaltă parte.
3. Se foloseşte timpul pentru a reflecta asupra problemei şi se încheie negocierea mai
târziu.
4. Se informează cealaltă parte de consecinţele eşecului negocierii.
5. Se analizează varianta ca una dintre părţi să încerce una din soluţiile propuse pentru o
perioadă de timp.
6. Se solicită intervenţia unei terţe părţi pentru a acţiona ca mediator, conciliator sau
arbitru.

C. Încercare de a obţine un acord.


Scopul unei negocieri este ajungerea la un acord şi nu constă în a marca puncte prin
argumentele prezentate. Totuşi, în unele situaţii, ajungerea rapidă la înţelegere trebuie evitată.
Aceste înţelegeri tind să se încheie cu rezultate extreme (mari sau mici) şi în favoarea celui
mai experimentat negociator.
Cu cât negocierea se apropie de ajungerea la un rezultat, cu atât mai subtil trebuie manevrate
discuţiile.
Cele mai obişnuite tactici folosite pentru a se ajunge la un acord sunt : sfaturile şi sugestiile,
promisiunile, ameninţările, explicaţiile, rugăminţile, criticile, întrebările conducătoare,
scuzele, reflexiile, amânările, umorul, rezumatele comune, propunerile etc.
O mare parte a informaţiilor în cadrul negocierilor este comunicată non-verbal, prin
intermediul limbajului corpurilor celor doi negociatori. Unele dintre atitudinile şi
comportamentele dezvăluite de limbajul corpului :
Ascultare activă :
- ochi larg deschişi şi vioi
- aplecarea uşor înainte
- palmele mâinilor deschise şi braţele întinse.
Apărare :
- ochi deschişi şi vioi
- corp încordat
- braţe şi picioare încrucişate
- pumnii strânşi.
Frustrare :

61
- mâini încordate
- frecarea cefei
- privirea spre ieşire sau spre exterior.

Plictiseală :
- aplecarea spre spate
- privirea la ceas
- mişcarea degetelor.
Încredere :
- gesturi relaxate
- şedere dreaptă.

Decepţie :
- contact vizual minim
- schimbarea rapidă a vocii
- acoperirea gurii atunci când se vorbeşte.

4.6. Etapa 6 : Încheierea negocierii


În mod normal, etapa de încheiere cuprinde trei paşi :
1. Formularea unui acord.
Pentru a ajunge la un acord, una din părţi trebuie să fie convinsă că nu poate să obţină de la
partenerul de negociere nimic mai mult. Cealaltă parte poate considera că :
 Oferta finală este prezentată cu convingere.
 Oferta finală este cea mai bună dintr-o multitudine de oferte finale prezentate.
 Natura concesiilor a devenit minimă şi ele sunt câştigate cu dificultăţi sporite.
 Dorinţele anterioare de a trece la alte subiecte nu se mai manifestă.
Înainte de a formula un acord trebuie să se asigure că toate aspectele acestuia au fost agreate,
în mod deosebit datele de aplicare a acordului, revizuirile sau completările şi stabilirea
condiţiilor.
O mare parte a întârzierilor în rezolvarea disputelor se atribuie jocurilor folosite de
negociatori. „Jocul” este definit în termeni de analiză tranzacţională. Următoarele opt jocuri
par să fie tipice pentru o multitudine de negocieri.
Experienţa – scopul acestui joc este de a da impresia unei persoane care vine la negocieri cu
temele făcute, prin stabilirea la începutul negocierii că el/ea cunoaşte bine faptele.
Acurateţea informaţiilor – jocul este similar „experienţei” în sensul că faptele şi cifrele sunt
folosite pentru a-l copleşi pe celălalt.
„Şi ce dacă!” – acest joc este jucat de negociatori imediat după realizarea unei concesii.
Indiferent de importanţa concesiei, postura celui care o acceptă este că de fapt nu a fost ceva
foarte important. Cu alte cuvinte „Ceea ce mi-ai oferit tu mie este floare la ureche, să-ţi arăt
eu ce înseamnă o concesie importantă”.
„Grâul şi tărâţele” – acest joc se joacă prin includerea „tărâţelor” (detalii minime sau
subiecte fără prioritate) în discuţii, pentru a obţine „grâul” (subiecte cu prioritate). Ideea este

62
de a se umple solicitările cu subiecte la care ulterior se poate renunţa uşor.
„Piciorul de lemn” – argumentul se bazează pe faptul că unul dintre participanţi suferă din
cauza unei limitări, care îl determină să nu se poate mişca mai departe. Un „picior de lemn” în
sens popular reprezintă lipsa de resurse financiare, sau inflexibilitatea membrilor.
Modestia – în acest joc una din părţi încearcă să negocieze dintr-o poziţie întărită prin
stabilirea slăbiciunilor proprii. De exemplu, partea respectivă se poate plânge de faptul că
negocierea este o experienţă nouă pentru ea şi poate solicita simpatia, răbdarea şi înţelegerea
celeilalte părţi.
Plictiseala – în acest joc, limbajul corpului este folosit pentru a arăta celeilalte părţi că
spusele lor nu impresionează. Acest joc se joacă cel mai bine în perioada de timp în care
cealaltă parte îşi exprimă punctele cele mai puternice şi cele mai concrete,
„Da…dar…” – de câte ori se sugerează vreo soluţie, cealaltă parte nu o tratează cu
seriozitate folosind expresia „Da…dar…”. De exemplu, „Am dori foarte mult să negociem în
cursul acestei săptămâni, dar programul nostru este foarte încărcat. Aveţi vreo sugestie
referitor la o altă dată când ne-am putea întâlni?”.
2. Asigurarea aplicării acordului.
Un acord nu poate fi pe deplin reuşit dacă nu este efectiv aplicat. De aceea, deseori este de
folos să se includă un program de aplicare ca parte a acordului de negociere. Un astfel de
program va defini ceea ce trebuie să se facă, când şi de către cine.
3. Trecerea în revistă a experienţei de negociator.
După încheierea negocierilor, trebuie să se facă o trecere în revistă a experienţei de
negociator, răspunzându-se la întrebările :
 Cât de mulţumiţi sunt partenerii (fiecare în parte) de rezultatele obţinute?
 Cine a fost cel mai eficient negociator?
 Cine a cedat cel mai mult?
 Ce strategii şi discuţii au ajutat cel mai mult negocierea?
 Au avut încredere părţile una în cealaltă?
 Ce a afectat acest sentiment cel mai mult?
 Cât de bine a fost folosit timpul?
 Cât de atent s-au ascultat oamenii unii pe alţii?
 Au fost sugerate soluţii creative?
 S-au înţeles pe deplin subiectele esenţiale şi îngrijorările celeilalte părţi?
 Care au fost cele mai puternice argumente înaintate de cealaltă parte?
 S-au tras învăţăminte din această negociere?
 Ce s-ar putea face în mod diferit data viitoare?
4.6.1. Puncte cheie pentru încheierea negocierii
Pentru a evita surprizele neplăcute, înainte de amânarea ultimei runde de discuţii :
1. Se clarifică condiţiile acordului.
2. Se va răspunde la întrebări de tipul : CINE obţine CÂT, din CE anume şi CÂND?
3. Se încearcă obţinerea acordului în scris.
4. Dacă acordul este global, una dintre părţile participante la negociere trimite o notă
scrisă celeilalte părţi în care să fie cuprinse punctele asupra cărora s-a căzut de acord,
punctele de dezacord, interpretările şi clarificările aşa cum le vede aceasta.

63
CAP. 5-CONCLUZII
Aşadar, negocierea trebuie privită ca cel mai eficient mijloc de comunicare, având avantajul
că realizează în cel mai scurt timp efectul scontat.
Ea se referă la o situaţie în care părţile participante interacţionează în dorinţa de a ajunge la o
soluţie acceptabilă, în una sau mai multe probleme aflate în discuţie.
Aşa cum am arătat, în definirea conceptului de negociere se remarcă unele deosebiri, în
funcţie de poziţia de pe care acestea sun abordate.
Astfel, de cele mai multe ori, negocierea este privită drept formă de comunicare al cărui scop
constă în rezolvarea unor probleme cu caracter comercial. Este sensul restrâns al noţiunii de
negociere, într-adevăr cel mai des utilizat.
În sensul larg, prin negociere, se înţelege acţiunea de a purta discuţii în scopul de a ajunge la
o înţelegere. În acest sens a fost privit, în această lucrare, conceptul de negociere.
Privind lucrurile din acest unghi, trebuie precizat că în viaţă omul este un negociator
continuu, fără a-şi da seama de acest lucru.
Zilnic, omul se implică într-o confruntare continuă cu motivaţiile semenilor săi, ale societăţii
şi, de ce nu, chiar ale lui însuşi.

În finalul lucrării vom prezenta axiomele omului de afaceri ale lui Herbert N. Casson (1869 -
1951) :
I. Trebuie cel puţin doi oameni pentru a încheia o afacere (spre a nu fi prea înclinaţi să ne introspectăm).
II. Într-o afacere intră trei elemente : cumpărătorul, vânzătorul şi marfa (aceasta vrea să spună că nu trebuie
să subestimăm valoarea celorlalţi).
III. Preţul reprezintă costul total plus beneficiul (să nu pierdem niciodată din vedere faptul că orice serviciu
pe care îl facem ne dă dreptul la un beneficiu).
IV. Abundenţa de mărfuri scade preţurile, penuria le ridică (spre a nu pierde din vedere „punctul de vedere”
al publicului).
V. Cumpărător este acele care ţine mai mult la produs decât la preţul acestuia (spre a nu desconsidera
atotputernicia „artei de a vinde”).
VI. Preţul de cost creşte odată cu trecerea timpului (spre a ne face să preţuim valoarea celor 60 secunde dintr-
un minut).
VII. Deplasarea face să crească preţul de cost (să ne silim să economisim forţa motrice şi mişcarea).
VIII. Creşterea producţiei diminuează preţul de cost (să nu dăunăm afacerilor economisind fără rost materialul
şi publicitatea).
IX. Preţul de cost constă din totalul costului iniţial plus cheltuielile de întreţinere (spre a nu achiziţiona nimic
fără chibzuială şi fără o prealabilă documentare).
X. Înainte de a evalua beneficiile este necesar să calculăm cheltuielile generale (spre a nu conta pe beneficii
mai mari decât cele reale).
XI. Asumarea de riscuri sporite antrenează creşterea beneficiului (este necesar să învăţăm ă înfruntăm
accidentele şi pericolele).
XII. Toate valorile sunt supuse fluctuaţiei (spre a ţine minte că nu trebuie să înţepenim în domenii
neproductive).
XIII. Valoarea este imediată sau amânată (spre a nu pierde din vedere ceea ce reprezintă activul nostru).

64
XIV. Banii înseamnă aur (pentru ca nici un dezastru venit pe neaşteptate să ne ia pe nepregătite).
XV. Rezultatele se cunosc cu ajutorul mediilor (să nu avem încredere exagerată în propriile noastre metode).
XVI. Viitorul oamenilor de afaceri se vădeşte în tendinţa spre combinaţii (spre a nu regreta că ne-a rămas
necunoscut spiritul epocii).

BIBLIOGRAFIE

[1]Bărbulescu C. ş.a. – Conducerea, organizarea şi planificarea unitaţilor economice, Editura


Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1981.

[2] Becker G. – Comportamentul uman - o abordare economică, Bucureşti, Editura All, 1998.
[3] Constantinescu D. – Organizarea şi conducerea intreprinderilor, Vol. 1 şi 2, Litografia IPB,
Bucureşti, 1987.
[4] Drăghici G. – Tehnologia construcţiei de maşini, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
1984.
[5] Homoş T. – Organizarea şi conducerea întreprinderilor constructoare de maşini, Litografia
IPB, Bucureşti, 1982.
[6] Lungu I. ş.a. – Proiectarea tehnologiilor de prelucrare prin aşchiere.Îndrumar de proiectare,
Ovidius University Press, Constanţa, 2004.
[7] Lungu I. – Tehnologii şi sisteme de prelucrare, Ovidius University Press, Constanţa, 2003.
[8] Militaru C. ş.a. – Eficienţa investiţiilor, Editura Bren, Bucureşti, 2002.
[9] Neagu C. – Ingineria şi managementul sistemelor de producţie, Editura Bren, Bucureşti, 2004.
[10] Nemeti L. – Programarea în timp a fabricaţiei, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1975.
[11] Picoş C. ş.a. – Normarea tehnică pentru prelucrări prin aşchiere, Editura Tehnică, Bucureşti,
1979.
[12] Picoş C. ş.a. – Proiectarea tehnologiilor de prelucrare mecanică prin aşchiere.Manual de
proiectare, Vol. 1, Editura Universitas, Chişinău, 1992.
[13] Picoş C. ş.a. – Proiectarea tehnologiilor de prelucrare mecanică prin aşchiere.Manual de
proiectare, Vol. 2, Editura Universitas, Chişinău, 1992.
[14] Românu I., Vasilescu I. – Eficienţa economică a investiţiilor şi capitalului fix, Editura
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1993.
[15] Vlase A. ş.a. – Tehnologii de prelucrare pe strunguri, Editura Tehnică, Bucureşti, 1989.
[16] Vlase A., Gheorghiu S. – Tehnologii de prelucrare pe maşini de rectificat, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1995.

65
[17] Vlase A., Gheorghiu S. – Tehnologii de prelucrare pe maşini de frezat, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1993.
[18] *** Scule aşchietoare şi port scule pentru prelucrarea metalelor, Colecţia Stas, Vol. 1 şi 2,
Editura Tehnică, Bucureşti, 1987.

66
Înlocuieste desen nr.:
Masa neta: Nr. inventar:

Data:
Înlocuieste desen nr.:
Masa neta: Nr. inventar:

Data:

68
A a a
a a s a 16
a a î a a s
a î a s

15 PLACA BLOCARE DG-01-08 2 OL42


14 BUCSA GHIDARE STAS 1230-85 1 OSC15 Calit42-48HRC
13 SURUB M5x18 STAS 3954-85 1 OLC45 Îmbunãtãþit
12 ªURUB M8x20 STAS 6219-80 2 OLC45 Îmbunatatit
11 ªTIFT A6x50 STAS 1599-85 2 OSC15 Calit42-48HRC
10 BOLÞ CILINDRIC DG-01-07 1 OLC45 Îmbunãtãþit
9 PLACÃ PORTBUCªE DG-01-06 1 OL42
8 BUCªÃ GHIDARE STAS 1230-85 2 OSC15 Calit42-48HRC
7 ªURUB M5x18 STAS 3954-85 2 OLC45 Îmbunãtãþit
6 PIULIÞÃ M12 STAS 4071-82 1 OLC45 Îmbunãtãþit
5 SAIBA CRESTATA DG-01-05 1 OLC45 Îmbunatatit
4 BALAMA DG-01-04 1 OLC42
3 CORP DG-01-03 1 OLC42
2 CORP DG-01-02 1 OLC42
1 CORP DG-01-01 1 OL42

POZ DENUMIREA NR.DESEN SAU STAS BUC. MATERIAL OBSERVAÞII

Înlocuieste desen nr.:


Masa neta: Nr. inventar:

Data:

70
Plan de operaţii a procesului tehnologic de prelucrare a reperului-FLANŞĂ OVALĂ
Op. Denumirea fazei Schiţa operaţiei Maşina S.D.V. Regim de aşchiere Timp [min]
unealtă t[mm] s[mm/rot] v[m/min] n[rot/min] i Tb Ta
1.1.Orientat şi fixat piesa
în universalul cu patru -Cuţit de
bacuri autocentrante pe strunjit --- --- --- --- - --- ---
frontal cu
suprafaţa eliptică placuţă
schimbabilă
din carbură
1.2.Strunjire frontală de metalică K30 2,2 0,036 122,679 710 1 1,177 1,580
degroşare suprafaţă plană STAS6382-80
S1 , Φ55 x 27,5mm. S
1.3.Executat raza de t -Cuţit de
strunjit 2,0 0,036 122,617 710 1 0,179 0,530
racordare S1 la R2 r frontal cu
1.4.Strunjire frontală de placuţe din
degroşare suprafata u carburi
metalice K30 2,0 0,036 136,062 355 1 2,475 0,840
eliptica S4 , de la Φ122 la Φ58 n STAS 6384-80
x 29mm g
1.5.Strunjire frontală de
-Cuţit de
1. finisare suprafaţă eliptică
strunjit
interior cu 710
0,2 0,021 272,124 1 2,313 0,750
S4 ,de la Φ122 la Φ58 n placuţă
schimbabilă
S 1.6.Executat raza de o din carbură
metalică K30 2,0 0,036 129,370 710 1 0,179 0,530
T racordare S4 la R2 r STAS6384-80
R 1.7.Strunjire interioară de m
degroşare suprafaţă -Cuţit de
U cilindrică interioară S2 , Φ42 a strunjit
2,0 0,070 93,682 710 1 0,694 0,750

N x 32mm l interior cu
placuţă
J 1.8.Strunjire interioară de schimbabilă
finisare suprafaţă din carbură
I cilindrică interioară S2 , Φ42 metalică K10 0,2 0,070 199,239 1510 1 0,326 0,750
R x 32mm , cu respectarea S STAS6384-80

E + 0, 0 3 N -Cuţit

Φ4 2
0
cotei înconvoiat cu
placuţă
2 schimbabilă
din carbură
1.9.Strunjire de degroşare 5 metalică K30
suprafaţă plană S3 , 0 STAS6387-80
2,0 0,036 131,946 1000 1 0,652 0,840
Φ42 x 21mm
x Micrometru
1.10.Strunjire de finisare
suprafaţă plană S3 ,
5 de interior
de la Φ 0 la
Φ42 x 21mm, respectând 0 Φ 500 din 25 0,2 0,021 252,018 1910 1 0,585 0,750
în 25 mm
perpendicularitatea faţă de 0 STAS11671-83
suprafaţa C
1.11.Strunjire interioară de -Universal cu
patru bacuri
degroşare suprafaţă autocentrante
cilindrică interioară S11 , Φ27
x 20mm , cu respectarea -Şubler 2,2 0,020 162,011 1 0,588 0,750
150/0.1 mm de 1910
+ 0, 0 8 interior şi
exterior cu tijă

Φ2 7
cotei de adâncime
STAS 1373/1-
80
1.12.Desprindere piesă --- --- --- --- - --- ---

1.13.Control dimensional --- --- --- --- - --- ---


Op. Denumirea fazei Schiţa operaţiei Maşina S.D.V. Regim de aşchiere Timp [min]
unealtă t[mm] s[mm/rot] v[m/min] n[rot/min] i Tb Ta
2.1.Orientat şi fixat
piesa în universalul cu
patru bacuri --- --- --- --- - --- ---
autocentrante pe
suprafaţa eliptică
2.2.Strunjire frontală de
degroşare suprafaţă
plană S9 , Φ48 x 24mm
S 2,2 0,036 150,796 1000 1 0,738 1,010

t -Cuţit de
r strunjit
2.3.Executat raza de frontal cu
racordare S9 la R2
u placuţă 2,0 0,036 150,796 1000 1 0,099 0,530
schimbabilă
n din carbură
2.4.Strunjire frontală de g metalică K30
STAS6382-80
degroşare suprafaţă
2. eliptică S6 , de la 2,2 0,036 136,062 1 2,237 1,070
-Cuţit de 355
Φ122 la Φ70 n strunjit
frontal cu
S o placuţe
T 2.5.Strunjire de r din
carburi
R degroşare suprafaţă m metalice
plană S8 , Φ74 la Φ52 K30
U a STAS638 2,0 0,036 165,059 710 1 0,527 0,840
4–80
N l
J -Cuţit
înconvoiat cu
I 2.6.Strunjire de finisare placuţă
suprafaţă plană S8 , schimbabilă
R Φ74 la Φ52 cu
S din carbură
E respectarea N metalică K30
STAS6387-80
0,2 0,021 232,477 1000 1 0,642 0,750
perpendicularităţii faţă
de suprafaţa C -Universal cu
2 patru bacuri
autocentrante
5
2,2 0,036 122,522 1 0,254 0,530
2.7.Teşire S8 la 2 x 45º 0 -Şubler
150/0.1mm de
500

x interior şi
exterior cu tijă
2.8.Teşire S11 la 1,5 x 45º
5 de adâncime 2,2 0,036 162,011 1910 1 0,059 0,530
STAS 1373/1-80
0
0
--- --- --- --- - --- ---
2.9.Desprindere piesă

2.10.Control dimensional --- --- --- --- - --- ---

72
Op. Denumirea Schiţa operaţiei Maşina S.D.V. Regim de aşchiere Timp [min]
unealtă t[mm] s[mm/rot] v[m/min] n[rot/min] i Tb Ta
fazei

3.1.Orientat şi fixat
piesa în dispozitiv --- --- --- --- - --- ---

M
a
ş
3. 3.2.Găurire 2 găuri i
(S5 si S12) Φ14 mm ,
cu respectarea cotei
n
G ă
+ 0, 0 3 -Dispozitiv de
găurit ,
Ă − între axele
Φ9 2
orientare si
U d fixare
7,0 0,250 26,389 600 1 0,306 1,530

R găurilor şi
e
-Burghiu
I perpendicularitatea elicoidal Φ 14

R faţă de suprafaţa C g
E ă -Burghiu
elicoidal Φ 10
u
3.3.Găurire 1 gaură r -Şubler de
(S13) 10 mm , cu i interior şi
exterior cu tijă
respectarea cotei t de adâncime 5,0 0,250 26,703 850 1 0,102 1,130
Φ44 +0, 03 între axa STAS 1373/1-
80
sa şi axele găurilor
de Φ14 mm G
1
6
3.4.Desprindere
piesă --- --- --- --- - --- ---

3.5.Control
dimensional --- --- --- --- - --- ---

73
Op. Denumirea Schiţa operaţiei Maşina S.D.V. Regim de aşchiere Timp [min]
unealtă t[mm] s[mm/rot] v[m/min] n[rot/min] i Tb Ta
fazei
M
4.1.Prindere şi
orientare piesă în a --- --- --- --- - --- ---
menghină ş
4. i
n
F ă
4.2.Filetare S14 M12
I × 1,5
-Menghină 0,75 1,5 4,712 125 1 0,171 3,340

L d -Dispozitiv de
filetat cu
E e decuplare la
suprasarcină
T DF07-01
A f -Tarod
R i M12x1,5
STAS1112/4-
E 4.3.Desprindere l 75 Rp 5
piesă --- --- --- --- - --- ---
e -Calibru
t tampon
pentru filete
a M12x1,5

t
4.4.Control
dimensional M
F --- --- --- --- - --- ---
I
V
16

74
5.
C
O
N Se controlează
condiţiile
T dimensionale şi de
R poziţie reciprocă a
O suprafeţelor
conform Fişei de FARĂ SCHIŢĂ --- --- --- --- --- --- - --- ---
L Control elaborate de
Serviciul de
F Asigurarea Calităţii
I
N
A
L

75
Planşa nr.1

PROGRAMUL DE PRODUCŢIE DIRECTOR

PERIOADA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

PRODUS «P »
CB=800 200 200 20 200
0
S=0 0 0 0 0
CN=800 200 200 20 200
0
L=800 200 200 20 200
0
REPER « 1 »
CB1=1600 400 400 400 400
S1=0 0 0 0 0
CN1=1600 400 400 400 400
L1=1600 400 400 400 400
REPER « 2 »
CB2=1600 400 400 400 400
S2=0 0 0 0 0
CN2=1600 400 400 400 400
L2=1600 400 400 400 400
REPER « 4 »
CB4=1600 400 400 400 400
S4=0 0 0 0 0
CN4=1600 400 400 400 400
L4=1600 400 400 400 400
Planşa nr.2a

CMD fară date impuse

(o diviziune=0,25 zile)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
D11
F11 Reperul nr.1
F12
CPV11
RP11
C11
F21
G21 Reperul nr.2
CV21
RP21
C21
S31
S32 Reperul nr.3
G31
MF31
C31

Planşa nr.2b

77
CMT fară date impuse

(o diviziune=0,25 zile)
14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
0
C11
Reperul nr.1 RP11
CPV11
F12
F11
D11
C21
Reperul nr.2 RP21
CV21
G21
F21
C31
MF31
Reperul nr.3 G31
S3
2
S31

78
CMD-CMT cu date impuse Plansa nr.3
(o diviziune=0,25 zile)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 zile
D11
F11 Reperul nr.1
F12
CPV11
RP11
C11
F21 Reperul nr.2
G21
CV21
RP21
C21
S31 Reperul nr.3
S32
G31
MF31
C31

-16 -15 -14 -13 -12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0

C11
Reperul nr.1 RP11
CPV11
F12
F11
D11
Reperul nr.2 C21
RP21
CV21
G21
F21
Reperul nr.3 C31
MF31
G31
S32
S31

79
Plansa nr.4a
Încarcarea calendarelor de resurse CMD
(o diviziune=0,25 zile)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 14,5 zile

R1 D11

F11 F12
R2
F21 F11 F12

R3 CPV11
CV21 CPV11

R4 RP11
RP21 RP11

R5 C31 C21 C11

R6 G21

S32
R7
S31 S32

R8 G31

R9 MF31

80
Plansa nr.4b
Încarcarea calendarelor de resurse CMT
(o diviziune=0,25 zile)

-14,5 -14 -13 -12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0

D11 R1

F21
F12 F21 R2
F11 F12

CV21
R3
CPV11 CV21

RP21
R4
RP11 21

C31
C21 R5
C11

G21 R6

S32
S31 S32 R7

G31 R8

MF31 R9

81
Plansa nr.5

Planul de sarcini CMD si programul de lucru corespondent

(o diviziune=0,25 zile)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 zile
R1 D 11

R2 F 11 F 12 F 21

R3 CPV 11 CV 21

R4 RP 11 RP 21

R5 C 31 C 11 C 21

R6 G 21

R7 S 31 S 32

R8 G 31

R9 MF 31

Programul de lucru corespondent

D 11
R F 11
e F 12
p CPV 11
RP 11
1 C 11

F 21
R G 21
e CV 21
p
RP 21
C 21
2

S 31
R S 32
e
G 31
p
MF 31
3 C 31

82
Plansa nr.6

Planul de sarcini CMT si programul de lucru corespondent


(o diviziune=0,25 zile)

-21 -20 -19 -18 -17 -16 -15 -14 -13 -12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0
-21,25 zile

D 11 R1

F 21 F 11 F 12 R2

CV 21 CPV 11 R3

RP 21 RP 11 R4

C 31 C 21 C 11 R5

G 21 R6

S 31 S 32 R7

G 31 R8

MF 31 R9

Programul de lucru corespondent

C 11
RP 11 R
CPV 11 e
F 12 p
F 11
D 11 1

C 21 R
RP 21 e
CV 21 p
G 21
F 21 2

C 31
R
MF 31
e
G 31
p
S 32
S 31 3
Plansa nr.7

Ordonantarea ÎNAINTE a lucrarilor din proiect


(o diviziune=0,25 zile)
Planurile de sarcini/Programul de lucru

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 21,75 zile

R1 D 11

R2 F 21 F 11 F 12

R3 CV 21 CPV 11

R4 RP 21 RP 11

R5 C 31 C 21 C 11

R6 G 21

R7 S 31 S 32

R8 G 31

R9 MF 31

Programul de lucru corespondent

D 11
R F 11
e F 12
p CPV 11
RP 11
1 C 11

F 21
R G 21
e
CV 21
p
RP 21
C 21
2

S 31
R S 32
e
G 31
p
MF 31
C 31
3

84
Plansa nr.8

Ordonantarea ÎNAPOI a lucrarilor din proiect


Planurile de sarcini/Programul de lucru

(o diviziune=0,25 zile)
-27 -26 -25 -24 -23 -22 -21 -20 -19 -18 -17 -16 -15 -14 -13 -12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0
-27 zile

D 11 R1

F 21 F 11 F 12 R2

CV 21 CPV 11 R3

RP 11 RP 21 R4

C 31 C 21 C 11 R5

G 21 R6

S 31 S 32 R7

G 31 R8

MF 31 R9

Programul de lucru corespondent

C 11
RP 11 R
CPV 11 e
F 12 p
F 11
D 11 1

C 21 R
RP 21 e
CV 21 p
G 21
F 21 2

C 31
R
MF 31 e
G 31 p
S 32
S 31 3

85
SCENARIUL OPTIM
Plansa nr.9

Planul de sarcini CMT si programul de lucru corespondent


(o diviziune=0,25 zile)

-21 -20 -19 -18 -17 -16 -15 -14 -13 -12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0
-21,25 zile

D 11 R1

F 21 F 11 F 12 R2

CV 21 CPV 11 R3

RP 21 RP 11 R4

C 31 C 21 C 11 R5

G 21 R6

S 31 S 32 R7

G 31 R8

MF 31 R9

Programul de lucru corespondent

C 11
RP 11 R
CPV 11 e
F 12 p
F 11
D 11 1

C 21 R
RP 21 e
CV 21 p
G 21
F 21 2

C 31
R
MF 31
e
G 31
p
S 32
S 31 3

86