Gestion des Ressources Humaines

Dr. Mohammed BENOUARREK

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 Syllabus:

• Description du cours:

– Définition de la GRH avec toutes ses composantes:

analyses des postes, recrutement, formation,
développement, GPEC, etc..
– Description de leurs rôles dans le schéma général RH.

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Introduction:

Brainstorming sur la fonction GRH

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 Définition: Qu’est ce que la GRH?
• La Gestion des Ressources Humaines est une série de
décisions intégrées qui forment la relation d’emploi; leur
qualité contribue à la capacité de l’organisation et des
employés à réaliser leurs objectifs.
– La GRH consiste en des mesures (politiques, procédures…)
et des activités (recrutement, formation,…) impliquant des
ressources humaines et visant l’efficacité et la performance
optimale de la part des individus et de l’organisation
– Placer les hommes qu’il faut (déterminer les effectifs
suffisants en nombre et en qualification) là où il faut (notion
de répartition géographique et fonctionnelle optimale) au
moment où il faut (compte tenu d’une prévision judicieuse)
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 Décisions intégrées:

• Les décisions sur les différents aspects des RH

doivent être cohérentes avec les autres décisions RH
Ex: la création d’une équipe de travail nécessite la
sélection de personnes pouvant travailler en équipe,
la formation de ces personnes en communication et
en teamwork, rémunérer l’output du groupe au lieu
de l’individu et motiver les personnes pour qu’elles
donnent de leur mieux.

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Évolution historique de la GRH:

- Du moyen âge au début du 20ème siècle:

– Avant la révolution industrielle: absence de la fonction

Personnel
– Le superviseur recrute les personnes dont il a besoin
– Avec la révolution industrielle, les employeurs sont
confrontés à des problèmes sociaux
http://membres.lycos.fr/bleu/revolution_industrielle.htm
– Dans la 2ème moitié du 19ème siècle: création du poste de
Secrétaire Social.

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 Historique (suite):
- Du début du 20ème siècle à la 2ème guerre mondiale:
– Apparition de la fonction « Personnel » dans les
organisations
– Les secrétaires sociaux se transforment en services
Personnel avec un statut inférieur
– Ces services s’occupent de la rémunération, recrutement,
sélection et des Relations Industrielles.
– Amélioration de l’environnement de travail et satisfaction
des besoins des Relations Industrielles
– Les études de Taylor et de Mayo accroissent le besoin en
service RH
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 Historique (suite):

• Fin de la 2ème guerre mondiale à 1960:

– Émergence de l’activité Relations Industrielles.
– Croissance du syndicalisme de masse.
– Restructuration des services RH pour accorder plus
d’importance aux Relations Industrielles.
– Développement des associations de professionnels en RH.
– Priorité à la formation et aux avantages sociaux.

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 Historique (suite):

• De 1960 à 1980:
– Maturité plus grande de la fonction RH
– Diminution du Pouvoir des Relations Industrielles
– Accroissement de la législation de travail
– Développement de l’informatique et du traitement de la
paie
– Amélioration des compétences des Managers de RH
– Influence de l’Organizational Behavior dans
l’amélioration des relations humaines

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 Historique (fin):
• Époque actuelle:
– Même statut accordé à la fonction RH qu’aux autres
fonctions de l’organisation
– Gestion de nouveaux problèmes: motivation, retraite,
santé et sécurité au travail, minorité, diversité,
culture,…
– Restructuration et transformation du rôle de la GRH
– Services spécialisés dans les grandes organisations

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 Evolution de la fonction au Maroc:

• Administration du personnel: paie, absentéisme, contrôle,

etc. (Str: service; Prf: Contre-maître, ex-militaire, etc.)

• Gestion des Ressources Humaines: formation,

développement, gestion des carrières, etc. (Str: service,
division, département ou direction; Prf: RH, économie,
Droit, Relations Industrielles, Psychologie, Sociologie, etc.)

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 Rôle du Manager des RH:

• Tous les managers (finance, production, marketing) sont

des managers des RH.
• Les spécialistes RH peuvent offrir le conseil et l’expertise,
tandis que les autres gèrent les relations quotidiennes
d’emploi en utilisant efficacement les RH.
• Les spécialistes sont responsables de la formation,
performance, créativité et satisfaction des employés.

12
La Gestion des Ressources Humaine: une gestion partagée

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Rôle du Manager des RH (suite):

• Dans un sens pragmatique, les managers des

opérations et les employés sont des clients du
spécialiste.
• Les autres rôles du spécialiste sont:
– Consultant
– Business Partner
– Agent de changement organisationnel

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 Notion « Ressources Humaines »:

• Personnel ⇒ Capital Humain ⇒ Ressources Humaines.

• Concept « Capital» au lieu de charge// Human
capital/Asset
• Concept « Ressources ».
• Besoin d ’investir dans les ressources humaines.
• Valeur ajoutée.
• Dimension économique et non social (headcount
restrictions, performance, cost-effectiveness).

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Les RH au quotidien

Tout est urgent

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 Les fonctions classiques de la DRH:

• Analyses des postes.

• Identification des Compétences.
• Sélection, Recrutement et Intégration.
• Formation et développement.
• Planification des Ressources Humaines.
• Gestion des carrières.
• Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines (GPRH).
• Politique de rémunération (benchmark)
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 Les fonctions classiques de la DRH:
• Gestion de la paie.
• Gestion des dossiers administratifs du personnel.
• Volet légal des licenciements.
• Relations avec les autorités compétentes (RH).
• Relations et négociations avec les partenaires sociaux.
• Gestion du climat social au sein de l’entreprise.
• Communication interne.
• Conditions du travail.
• Volet social.
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Analyse des Postes

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 LEXIQUE DES CONCEPTS UTILISES

La famille professionnelle = un ensemble de métiers répondant à

une finalité commune

Le métier = un ensemble homogène d’emplois

• répondant à une finalité générale commune
• présentant des activités pouvant être en tout ou partie
communes
• correspondant à une culture ou identité professionnelles
proches (pratiques, représentations, formations)
● pouvant être positionnés sur des niveaux de qualification

différents

20
• L’emploi = un regroupement de postes de travail
– similaires par les missions confiées
– présentant une technicité commune
– nécessitant une mobilisation de compétences
proches ou identiques
• Le poste = la situation de travail d’un salarié donné
– définie au moment du recrutement et
correspondant au niveau de qualification du
salarié considéré
– représentant la plus petite unité d’analyse du
travail
– identifiée ainsi pour être utilisée dans le
cadre de la gestion administrative,
budgétaire et de l’organigramme

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Définitions Jean-François PADOVANI (2001)
Les fonctions constituent des «familles professionnelles».
Les fonctions génériques ou les plus courantes d’une
organisation sont: Administration, Gestion, Production et
Commerciale puis Logistique, Marketing, Ressources
Humaines, Recherche et Développement… La notion de
«famille professionnelle» sera utile pour identifier au sein
d’une organisation les grands groupes professionnels: les
administratifs, les commerciaux, les soignants…

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 Au sein des Fonctions coexistent des métiers. C’est une
notion encore générale qui correspond à un ensemble
d’emplois qui sont regroupés parce qu’ils présentent un
certain nombre de points communs en termes d’activités à
exercer et de compétences nécessaires pour les occuper.
Certains sont sur le déclin d’autres apparaissent. Par
exemple, disparition du métier d’aide comptable et
apparition de celui de webmaster.
C’est d’ailleurs ce jeu ouvert et permanent des métiers qui
a conduit les entreprises et la fonction publique à
mettre en place une Gestion Prévisionnelle des Emplois et
des Compétences et à valoriser la mobilité
interne.
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Moins généraux mais encore abstraits, les métiers se
traduisent dans des emplois qui sont définis par
l’organisation. Par exemple le métier de secrétaire
n’existera qu’au travers des emplois que propose
l’organisation: secrétaire de Direction, secrétaire accueil,
secrétaire comptable… Un emploi correspond
généralement à plusieurs postes dans l’organisation.

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Seul le poste de travail est une situation de travail
concrète et observable. Il y a autant de poste de travail
que de salariés sauf lorsque certains postes sont
partagés ou doivent être occupés sur une durée plus
longue que celle d’une journée de travail normale. Le
poste correspond à une réalité concrète à un moment
donné et dans un lieu donné.

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 Exemple:

• Famille Professionnelle : Ressources Humaines

• Sous-famille : formation, recrutement, paie…
• Emploi Type : Assistante, secrétaire,
technicien, responsable
• Poste : Technicien Paie (si sous-famille paie)
• Tâche : Calculer les soldes de tous comptes
(pour le technicien paie).

DESS MRH 2003

26
Des démarches différentes:

Établir La fiche de poste. L’analyse d’une situation

professionnelle ou poste de travail procède d’une autre grille de
lecture qui se décline, comme nous l’avons vu précédemment,
en quatre niveaux. Les deux premiers correspondent à une
logique de sens. Il s’agit d’établir la vocation ou raison d’être du
poste et les missions ou responsabilités qui en découlent. Les
deux autres niveaux de description correspondent à une logique
de moyens. Il s’agit de décrire les activités auxquelles donnent
lieu les missions identifiées. Le détail de l’analyse peut aller
jusqu’au niveau de la tâche. Mais un poste n’existe que dans un
environnement donné.

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 La fiche de poste doit donc également prendre en
considération: les relations fonctionnelles et hiérarchiques,
l’environnement technique, les moyens de travail (financiers,
matériels ou humains) le degré d’autonomie et les modalités
de contrôle ou d’évaluation. Établir une fiche fonction C’est
travailler dans la verticalité tandis que la fiche de poste se situe
dans l’horizontalité. Il s’agit d’identifier les principales
attributions (responsabilités ou missions) et activités de la
fonction. On reste donc à un niveau plus général que pour la
fiche de poste. Une personne sur un poste de travail peut
incarner une fonction ou, au contraire, mettre en oeuvre
plusieurs métiers ou emplois. Par exemple, « la fonction de
technicien » ne doit pas être confondu avec le poste de
technicien qui, lui, est toujours un poste particulier. Établir un
Référentiel métier C’est se doter d’un outil global et
dynamique par opposition avec la fiche de poste qui est un
outil morcelé et plus statique.
28
Définition du Poste

• Pour bien gérer la recherche de compétences, il s’agit

d’abord de « se détacher » de la personne qui occupe le
poste et de formaliser, ensuite, le profil ou le référentiel
que l’on souhaite mettre en place. La définition de
poste est effectuée par la DRH.

• Il est indispensable de procéder de la sorte pour

pouvoir établir le profil du candidat idéal, rédiger
l’annonce de recrutement, trier les CV, mettre en place
les tests, informer et évaluer les candidats lors des
entretiens.

29
• La définition de poste tient compte du lieu de travail,
de la fonction et de sa place dans l’organigramme,
mais elle dépend aussi de la culture de l’entreprise, de
son marché et de ses objectifs. Elle s’exprime
notamment en termes de formation, d’expérience et de
qualités personnelles.

• S’il s’agit d’un nouveau poste, la définition de celui-ci

devra être établie essentiellement à partir des éléments
qui ont motivé sa création.

30
• Le profil de poste définit les missions, les
compétences et les qualités nécessaires pour
remplir le plus efficacement la fonction en
question.
• Chaque poste dans l’entreprise doit être clairement
défini par des compétences techniques auxquelles
s’ajoutent un savoir-faire ou des acquis
professionnels (lorsqu’on recherche en particulier
des personnes expérimentées : négociation,
gestion de budget…) et un savoir-être, c’est-à-dire
les attitudes comportementales ou qualités que
nécessite la pratique du poste (écoute, rapidité,
rigueur…).

31
Analyses des Postes:

La description du poste est une description objective des

missions et taches au niveau d’un poste ainsi que les
compétences requises pour leur accomplissement. Les
compétences sont de 4 types: savoir, savoir faire, savoir être,
et savoir faire faire (s’il s’agit d’un poste de management).
Une photographie du poste.
Chaque entreprise doit être dotée des descriptifs des postes
existants.

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L’analyse des postes est une étude approfondie des
postes existants dans une perspective d’orientation
stratégique de l’entreprise, les ressources humaines
existantes et leurs compétences réelles, la charge de
travail (sa nature et sa répartition).
C’est une analyse quantitative et qualitative des
postes existants et de l’environnement professionnel
interne de l’entreprise.

33
 L’importance de l’analyse des postes:
L’analyse des postes présente une large gamme d’utilisations
possibles:
• Définition des besoins en personnel (quantitatif & qualitatif).
• Recrutement et sélection (critères).
• Appréciation du personnel (un référentiel pour l’évaluation
annuelle du personnel).
• Formation du personnel (les écarts en compétences par rapport
au descriptif du poste).
• Elaboration des plans de carrière.
• Détermination des grilles de rémunération (complexité des
compétences requises par poste).
• Organisation de l’entreprise et répartitions des emplois et
services.
• Amélioration des conditions de travail.
(Adapté de j.m. Peretti,341990)
 Méthodes pour l’analyse des postes:

• Observation (sur le lieu du travail)

• Entretien
• Questionnaire
- C’est une analyse descriptive des postes tel qu’ils
sont et non tel qu’ils devraient être.
- C’est une analyse liée au poste et non à l’opérateur.

(Adapté de j.m. Peretti, 1990)

35
 Observation:
+ Pas de biais (directe)
- Demande beaucoup de temps
- Limitée à des métiers simples et souvent manuels.
- Suscite des réticences du personnel observé.

(Adapté de j.m. Peretti, 1990)

36
 Entretien:
- Identification de l’agent.
- Tâches (quoi, avec qui, support, outils, qui décide...).
- Relations (hiérarchiques, fonctionnelles,
opérationnelles...).
- Exigences (physiques, intellectuelles, formation,
expérience...).

(Adapté de j.m. Peretti, 1990)

37
 Questionnaire:
Les salariés eux-mêmes remplissent un questionnaire
sur leur travail (source directe).

+ Peu coûteuse.
- Informations parfois subjectives.

(Adapté de j.m. Peretti, 1990)

38
Exemple d’une fiche de description de poste:
Visiteur Médical

Microsoft Word
Document

39
Exercice

40
 Fiche de poste:

• Elle peut contenir les informations suivantes:

- Identification de l’emploi.
- Mission de l’emploi.
- Situation dans la structure.
- Inventaire des attributions (missions).
- Description des activités (tâches).
- Marge d’autonomie.
- Contrôle par le supérieur.
- Moyens (humains, matériels, etc.).
- Compétences requises (diplômes, expérience, etc.).
41
 Une analyse de postes pour une gestion optimale des
effectifs:

• La recherche d’un équilibre qualitatif et quantitatif entre

les besoins de l’entreprise et l’effectif existant: un
dosage savant.
• Les départs à la retraite ne donnent pas lieu
automatiquement à des remplacements (avancée
technologique, disparition du poste, compétences
obsolète pour l’activité de l’entreprise, etc.).

42
L'analyse des emplois actuels de l'entreprise: construire un
référentiel d'emplois et des cartographies de métiers.

Le regroupements des postes par famille d’emploi.

43
Identification des Compétences

44
Identification des Compétences:
• Chaque entreprise doit être dotée d’un référentiel
de compétences. Ce référentiel peut être utilisé
dans le cadre de la sélection et recrutement,
identification des besoins en formation, gestion
des carrières, etc.
• Le référentiel des compétences peut être influencé
par la dimension culturelle pour la partie dite soft
(e.g. culture Japonaise, Américaine /style de
management, etc.).

45
Notion de « Compétence »:

Connaissances

Situation Comportement

46
La compétence :
- Correspond à la mise en œuvre de ressources de façon
appropriée par rapport à une situation donnée pour obtenir
un résultat dans le cadre d’une activité définie.
- est décrite à partir des activités d’un métier donné.
- regroupe des capacités à agir et des comportements
professionnels au sein de savoirs, savoir-faire et savoir-
faire relationnels
- Aptitude à faire. Pour tenir un emploi il faut souvent
avoir plusieurs aptitudes.
- Ne pas confondre :
Les compétences = que dois-je savoir, savoir faire et
savoir être pour faire?
Les activités/ tâches = que dois-je faire ?
47
What Is a Competency?

Skills Necessary for

top performance
Knowledge but not sufficient

Social Role, Values

Characteristics
Self-Image that lead to
longer-term
Trait success
Motive

481
Le concept de compétence (Jean-François PADOVANI 2001)
Le concept de compétence: Concept central,
aujourd’hui, il supplante peu à peu l’ancien terme de
qualification. La problématique actuelle en gestion des
Ressources humaines est celle de la mobilité des
hommes, du transfert des hommes d’un emploi ou d’un
poste vers un autre or la notion de qualification est
associée à une activité bien précise. Par exemple, je suis
qualifié pour mener une action de conseil en management
de projet. Une compétence ne peut être confondue avec
une activité car la première qualité d’une compétence
c’est d’être transposable d’une activité à une autre. Par
exemple, « être à l’écoute » est une compétence qui peut
être utilisée aussi bien dans des activités d’accueil ou de
management.
49
Une compétence est une combinaison de savoirs, de savoir-
faire et de savoir être. Mettre en oeuvre une compétence
c’est, tout à la fois mobiliser des connaissances théoriques ou
pratiques, des modes opératoires et des qualités personnelles
(dans un contexte donné).

La compétence n’est pas indépendante de son contexte

d’apprentissage ou de mise en oeuvre. Selon le but de
l’analyse ou de l’évaluation, nous parlerons de compétences
cibles (souhaitées) ou compétences individuelles
(existantes). Méthodologie d’analyse et d’évaluation des
compétences

(Jean-François PADOVANI 2001)

50
 Un référentiel est une représentation ordonnée des
emplois types ou métiers de l’organisation. Son
établissement passe par un premier travail d’identification
des pratiques existantes au sein de l’organisation puis par un
travail de veille sur l’évolution de ces mêmes pratiques
professionnelles. Que l’on parte de l’observation des
situations de travail ou des finalités de l’organisation, on est
de toute façon obligé de les croiser pour établir le
référentiel. Il procède d’une reconstruction méthodologique
par emploi ou métier type. Son principal intérêt
méthodologique est de faire apparaître des espaces de
proximité et d’éloignement entre des situations
professionnelles. Il devra être actualisé périodiquement par
une cellule de veille. La notion au coeur du référentiel est
celle de compétence. L’écriture d’un référentiel est le point
de départ d’une gestion anticipée des compétences.
(Jean-François PADOVANI 2001) 51
 Cycle de vie des compétences:
Compétence

Temps 52
Formation: la notion de besoin:

Le concept de besoin est l’écart mesurable qui

existe entre une situation actuelle existante et une
situation désirable (dans le cadre de la fiche du
poste ou référentiel de compétences).

53
La notion de besoin (suite):

Situation Désirable
Ecart
Situation actuelle
Besoin

Cet écart n’est pas fixe comme la barre des compétences

requises change à travers le temps et vu que le capital
compétences des individus n’est pas stable (avance,
stagne, recule).
54
 Méthodes d’évaluation des Compétences

- Les différentes méthodologies d'évaluation

couramment utilisées:
• Entretien d’évaluation par expert et/ou N+1
• Tests (techniques/compétences liées au poste)
• Mises en situation sur le poste de travail

55
 Compétences (Jean-François PADOVANI, 2001):

L’établissement d’un profil de compétences procède des

quatre phases essentielles suivantes :
- l’identification des compétences ;
- la pondération des compétences en fonction de leur
importance (réussite dans le poste par exemple) ;
- l’illustration par des comportements (positifs ou négatifs) ou
indicateurs comportementaux des compétences ;
- l’évaluation du niveau de maîtrise requis ou observé.

56
Compétences Jean-François PADOVANI (2001) suite:
Les compétences s’analysent traditionnellement selon
les trois domaines suivant: Savoir (connaissances
générales ou spécialisées), savoir-faire (maîtrise de la
mise en oeuvre concrète de techniques, méthodes ou
outils) et Savoir-Être (maîtrise d’attitudes
comportementales). Pour le savoir on écrira «
connaître… », pour le savoir faire « savoir+verbe
d’action » et pour le savoir être « être… ».
Ces trois domaines de compétences peuvent être croisés
avec deux autres dimensions : le niveau de compétence
et le degré de spécialisation. Le niveau de compétence
se décompose généralement en quatre niveaux (niveau
de connaissance ou de mise en œuvre partiel, courant,
maîtrise et enfin avec une réelle expertise).
57
 Institutionnalisation de la compétence

• Le référentiel des compétences au centre de

l’ évaluation, de la définition des besoins en formation
et du plan de développement des employés.
• Méritocratie basée sur la compétence couplée à la
performance.
• GPEC basée sur une projection dans le futur des
besoins en compétences.

58
Sélection, Recrutement et Intégration.

59
▪ Le recrutement a un coût, il peut aller jusqu'à 180 000 DH
pour un cadre ( sans compter les coûts de formation au sein
de l'entreprise).

▪ L’entreprise n'a pas le droit à l'erreur!

60
Etapes préalables à la sélection:

- Définir le poste
- Définir un profil de candidature
- Repérer les points clés d'une annonce
- Lancer une recherche "interne"
- Choisir les médias

61
Sélection, Recrutement et Intégration:

• Le vivier comme source de candidatures.

• Candidatures internes et externes.
62
 PROCESSUS DE RECRUTEMENT
ÉTUDES DE FONCTION:
Analyse du poste.
Missions.
Critères de choix.
IDENTIFICATION DES CIBLES ET RECHERCHE DE
CANDIDATURES:
Sources internes.
Sources extérieures : écoles, réseaux, presse, relationnel, etc.
Choix des médias et rédaction de l’annonce.
PRÉSELECTION DES CANDIDATURES:
Détermination de critères objectifs de sélection.
Lecture des curriculum vitæ.
Shortlisting.

63
OUTILS:
Different types de tests.

LES ENTRETIENS:
Matrice de guide d’entretien.
Entretiens téléphoniques préalables.
Présélection des entretiens utiles (qui sera impliqué).
Définir les étapes.

64
 Le Short-listing:

• Réduire la liste des candidatures internes et externe le

maximum possible.
• C’est le début du processus de sélection.
• Les entretiens consomment du temps et une logistique
derrière (coût).

65
 L’entretien:

• Evaluation des 4 types de savoir: savoir, savoir faire,

savoir être, savoir faire faire.
• SAR (Situation – Action – Résultat).
• Types d’entretiens: entretien technique, entretien
général, entretien classique (1-1), entretien collectif,
etc.
• Plusieurs entretien (ordre des entretiens).
• Simulation (pratique).

66
Techniques d’Entretien:
- ABTR
- SAR.
- Techniques indirects et décodage des réponses.
- Observation du comportement verbal et non verbal.
- Repérage des attitudes et des défenses.
- Techniques de cross-checking
- Provocation.
- Individuel
- Collectif
- L’observateur – décideur.

67
• Les types d'interlocuteurs le plus souvent rencontrés sont:
• Le DRH:
Il est responsable du recrutement, ses questions seront plus
orientées vers votre personnalité (pourriez-vous assimiler la
culture de l'entreprise?...) et sur vos prétentions. Il est au fait des
dernières techniques de recrutement. Même s'il parait ouvert et
aimable il n'hésitera pas a vous déstabiliser avec le sourire.
• Le Responsable Technique/Hiérarchique:
Dans la plus part des cas ce sera votre futur supérieur
hiérarchique. Il n'est pas formé aux techniques de recrutement.
Ce qui prévaut pour lui ce sont vos compétences (qu'est-ce que
vous valez sur le terrain?) mais aussi plus subjectivement,
pourrez-vous vous acclimater à son équipe (et a lui-même!).
• Le chef d'entreprise:
Vos compétences l'intéressent mais aussi a-t-il envie de travailler
avec vous? N'oubliez pas que son avis est important car c'est lui
qui acceptera ou non que l'on choisisse tel ou tel candidat.
68
 Tests de sélection:
• Il existe plusieurs types de tests: tests d’intelligence, tests de
connaissances, test d’aptitudes, et surtout tests de personnalité.
• Les tests ne sont pas pratiqués de façon majoritaire dans les
entreprises, même si nous assistons, depuis quatre ou cinq ans, à
une recrudescence de leur usage. En effet, les entreprises
veulent professionnaliser leur recrutement qui, lorsqu’il est raté,
leur coûte cher. Alors, ils préfèrent multiplier les approches :
entretien, tests et graphologie, pour affiner leur sélection.
• Les entreprises adeptes de ce type de pratique disposent d’une
batterie de tests aux objectifs variés. Les tests de personnalité
sont ceux qui font le plus peur aux candidats. Ces derniers
craignent d’être jugés ou de dévoiler une part de leur intimité.
• Les tests ne sont jamais décisifs. Il permettent, d’une part, de
gérer la subjectivité du recruteur et, d’autre part, d’évaluer un
profil – ouverture d’esprit, adaptabilité, sociabilité…- par
rapport à un poste et à une entreprise donnée.
69
Les grandes familles de test:

- Tests d'aptitudes intellectuelles générales

- Tests d'aptitudes spécifiques
- Tests de connaissances
- Tests de performance
- Tests de personnalité
- Les épreuves de simulation "in basket

70
- Tests basés sur les lettres et les mots.
- Tests de vocabulaire et culture générale.
- Tests basés sur les chiffres et les nombres.
- Paramètres mathématiques, figures géométriques.
- Cartes, dominos, astuces, énigmes pièges.
- Tests basés sur des questions avec des associations
psychologiques.

71
 Exemples de quelques tests de personnalité utilisés:

PAPI : Perception And Preference Inventory

Le PAPI permet de déterminer les préférences professionnelles.
Sur la base d’un questionnaire comportant 90 items à deux choix, un
« profil » est déterminé. 20 facteurs sont regroupés en 7 dimensions:
1. Orientation du travail
2. Autorité
3. Dynamisme
4. Sociabilité
5. Style de travail
6. Nature émotionnelle
7. Dépendance
DESS MRH 2003, with adaptations
72
MBTI : Indicateur typologique de MYERS-BRIGGS
Le MBTI donne aux personnes qui l’utilisent la possibilité de
mieux se connaître. Le but du MBTI est d’identifier les
préférences de base d’une personne en matière de perception et de
jugement, de façon à étudier les effets de chaque préférence, en
elle-même et combinée avec d’autres, pour en faire une bonne
utilisation.
Un questionnaire comportant 89 questions permet de mettre en
relief les préférences individuelles sur les quatre échelles définies
chacune par 2 pôles opposés:
L’orientation de l’énergie (attitudes) : Les modes de
perception :
extraversion (E) sensation (S) introversion (I)
intuition (P)
Les critères de décision : Le style de vie :
Pensée (T) Sentiment (F) jugement (J)
perception (P)
DESS MRH 2003, with adaptations
73
SOSIE:
La réussite et l’épanouissement d’une personne dans un poste
dépendent de ses compétences professionnelles mais également
de sa personnalité et de ses motivations. SOSIE explore ces
composantes personnelles au travers de 9 traits de personnalité et
12 valeurs répartis selon 4 axes :
9 dimensions personnelles
9 aspirations
9 travail
9 échanges
SOSIE révèle 4 styles spécifiques :
le style A : Stabilité et structure
le style B : Pouvoir et Activité
le style C : Ouverture et contrôle
le style D : Désintéressement et Convictions

DESS MRH 2003, with adaptations

74
L’inventaire de personnalité de HOGAN:
- Il permet d’analyser la personnalité pour définir des
indicateurs de réussite à un poste. Il s’attache aux aspects
visibles de la personnalité que sont les caractéristiques se
manifestant à l’occasion des interactions sociales et pouvant
faciliter ou entraver les contacts avec autrui et/ou atteinte de
ses objectifs professionnels.
- Le test mesure 7 dimensions : la stabilité émotionnelle,
l’ambition, la sociabilité, l’amabilité, la circonspection,
l’ouverture intellectuelle, l’ouverture au savoir.
- Plus 6 échelles professionnelles : l’orientation vers les
activités de service, tolérance au stress, potentiel pour les
emplois de bureau, orientation vers les activités
commerciales, orientation vers les responsabilités,
orientation vers le management.

DESS MRH 2003, with adaptations

75
L’inventaire de personnalité de EYSENCK :
Il permet de mesurer la personnalité en terme de 2
dimensions générales :
• Extraversion/introversion
• Névrotisme/stabilité émotionnelle
Il est utilisé pour établir un diagnostic, notamment pour
des sujets qui, de part leur personnalité, ont un risque
d’inadaptation ou de manque de réalisation de soi sur le
plan professionnel.

DESS MRH 2003, with adaptations

76
 La graphologie est utilisée dans le processus de
recrutement dans 99 % des cas où les annonces
mentionnent la nécessité d'envoyer une lettre manuscrite.

77
Gestuelle:
• La gestuelle et la posture sont très importantes.
• PNL.

78
• Buste en avant : Vous allez de l'avant, vous cherchez à
convaincre ou à mieux écouter. Attention cette posture
peut être interprétée de façon positive ou négative, selon le
contexte vous pouvez paraître trop conquérant ou arriviste.
• Buste en arrière : Vous atténuez vos propos, vous prenez
du recul par rapport à ce que l'on vous dit.
• Jambes écartées naturellement dans le prolongement du
bassin n'expriment rien de particulier sinon du naturel.
• Jambes croisées : Attitude de protection, de fermeture qui
de plus vous pousse à mettre votre buste en arrière. Vous
ne cherchez pas réellement à convaincre.
• Croiser les bras est un signe de protection et diminue
notre réceptivité et notre capacité à convaincre.
• Ecarter les bras naturellement dans le prolongement du
buste : Attitude de naturel qui va amener à utiliser vos
mains dans votre expression.

79
 Méthodes de Recrutement:
• Le relationnel : jusqu’ici c’est la solution clef. L’efficacité
reste cependant limitée du fait de la non adéquation entre
l’offre et la demande.
• Les candidatures spontanées : reçues principalement sous
format papier, d’où une certaine complexité à gérer et à trouver
le profil adéquat, au moment voulu. On assiste néanmoins à
une augmentation de l’usage d’Internet pour les envois de
candidatures.
• Parution de l’annonce dans la presse locale : peu accessible
aux PME car le coût reste très élevé. Le nombre de réponses est
quant à lui très important et souvent en inadéquation par
rapport aux attentes de l’entreprise. En conséquence, les
services internes sont souvent dépassés par ce volume. ·
80
• L’approche directe : méthode très courante qui induit une
problématique de vase clos avec une exigence accrue de la part
des candidats. Cette sur-demande provoque également un
manque de fiabilité de la part des salariés (cadres volatiles et
versatiles). Ce système ne profite qu’à un « happy-few » et ne
donne pas sa chance aux bons candidats qui ne sont pas encore
en poste.· Headhunting.
• Cooptation: Le recrutement par parrainage ou cooptation, à ne
pas confondre avec le piston est une technique de recrutement
à la mode. Il n’est pas rare de voir certaines entreprises
accorder des «primes de cooptation » pour tout salarié
prescripteur ayant recommandé un bon profil en faisant de la
cooptation un mode officiel de recrutement (e.g. Xerox
France).
• Publication de l'offre d'emploi sur le site Internet : Il
apparaît que souvent dans ce cas, les mises à jour sont peu
fréquentes et le traitement par mail incertain.· 81
• Le contact école : les entreprises doivent chercher
leurs jeunes diplômés à la source. Les relations restent
cependant limitées car peu structurées.·
• Participation à des forums : il existe
malheureusement très peu d’évènements de ce type à
ce jour.·
• Publication de l'offre d'emploi sur la Rubrique
Emploi d'un portail généraliste : cette tendance est
d'actualité mais le niveau de service offert et des
fonctionnalités proposées en général est
malheureusement encore éloigné des dernières
tendances de l’e-recrutement en Europe et aux Etats-
Unis.

82
Rôle de l’Assistant(e) Recrutement
• Le rôle de l'assistante de recrutement
Les enjeux du recrutement pour l'entreprise :
. contexte juridique
. obligations légales
. aides à l'embauche
Les missions de l'assistante
Les compétences requises

83
• Participer à la recherche de candidats
Définir le poste
Définir un profil de candidature
Repérer les points clés d'une annonce
Lancer une recherche "interne"
Choisir les médias

84
• Gestion
Gérer les plannings de recrutement
Gérer les candidatures spontanées et retours d'annonce
Répondre par mail

85
• Trier les candidatures et prendre des rendez-vous
Analyser un CV
Hiérarchiser les critères de sélection
Lire et trier les candidatures
Recourir au e-recrutement
Prendre des rendez-vous utiles

86
• Accueillir les candidats
Gérer le premier contact
Constituer le dossier de candidature
Savoir administrer certains tests

87
• Assurer le suivi des candidatures
Répondre aux appels téléphoniques des candidats
Mettre à jour le vivier de candidatures
Assurer les réponses définitives aux postulants

88
• Comprendre les techniques d'entretien
Définir une trame d'entretien
Respecter les étapes clés
Identifier les points clés d'un compte rendu

89
La déontologie et l'éthique du recrutement

90
 Exemple d’annonce:
Cherchons Chef de produit
• Définition de poste:
Le chef de produit sera amené a être en relation constante avec
le chef de groupe et les chefs de produits mais aussi avec le
département juridique et les prestataires externes.
• Tâches et fonctions:
- Participe à l'élaboration des stratégies qui assureront le
développement des marques et met en place des plans marketing
professionnels ainsi que leur exécution.
- Suit l'évolution commerciale de sa ligne de produits et
développe en collaboration avec l'équipe des campagnes
promotionnelles.
• Profil:
- De formation supérieure en commerce/gestion, ou DESS en
marketing pour les produits de grande consommation et services.
- De formation d’ingénieur pour les produits industriels.
- Solides compétences en Marketing.
- Maîtrise de l’anglais.
91
 Exemple d’annonce (Internet)
• Poste Vous promotionnez notre marque auprès des
dermatologues de votre secteur, en exploitant les moyens
mis à votre disposition ( Formation Produits, Techniques
de ventes).
• Profil recherché De formation supérieure (Ecole de
commerce, BAC+4), vous débutez ou avez une première
expérience dans le domaine.
Vous témoignez en outre d’un sens commercial et d’une
motivation pour le métier de commercial « terrain ».
Le dynamisme, l’autonomie, la persévérance, l’aisance
relationnelle, la disponibilité et la force de conviction sont
autant de qualités essentielles pour réussir dans ce poste
évolutif. Vous parlez en outre couramment l’arabe et le
français.
Ce poste est basé à Casablanca ou Rabat, mais avec une
présence quasi-permanente dans la zone dont vous aurez la
charge.
Vous souhaitez rejoindre une équipe dynamique et
passionnée, et relever avec nous les challenges de demain,
alors postulez dès maintenant (merci de joindre CV, lettre
de motivation et photo)!
Tout dossier incomplet ne sera pas traité.
• Type de contrat CDI 92
Choix final:
• Nécessité d’avoir une short liste finale idéalement de 3
candidats retenus par ordre de mérite:
• Adéquation:
Compétences

Coût Préavis

93
 Intégration:

• Challenges (pour la nouvelle recrue):

Assimiler les pratiques professionnelles (pour les novices).
Les rituels du nouveau environnement.
Eviter de commettre des impairs.
• Tolérance (pour l’entreprise):
Plan d’introduction (optimiser l’intégration)
Droit à l’erreur.
Coaching

94
 Le Recrutement/La dotation et son interface avec
d’autres fonctions RH:

• Formation.
• Gestion des carrières.
• Politique de rémunération.
• Valeurs internes.
• Etc.

95
Formation

96
Distinction importante:

Besoin de formation vs désire de formation.

97
A noter:

Il faut s’assurer que le problème à résoudre ou

l’objectif à atteindre sera par le biais de la formation.

98
Sources et niveaux des besoins de formation :

- L'individu / salarié (Développement)

- L’unité / Service/ Département (Projet)

- L’entreprise (Stratégie)

99
Recensement des Besoins de Formation :

Le Recensement des Besoins de Formation permet de

construire le Plan de Formation. Le recensement doit se
focaliser sur les objectifs à atteindre par la formation et
non sur les souhaits ou demandes des individus. On se
demande donc “ Comment recenser les objectifs? ” et non
“ Comment recenser les Besoins de formation ”.

100
 Recensement des Besoins de Formation (suite):

Les objectifs peuvent provenir de plusieurs sources :

- Par déclinaison des objectifs supérieurs (stratégie) ;
- Par la découverte d’un dysfonctionnement (non maîtrise d’un
logiciel,…) ;
- Par la réalisation d’un projet ;
- Par la prise en compte de données sur l’évolution des
emplois/compétences.

101
 Les moyens pour recueillir les besoins:

- L’entretien d’appréciation des performances (fin d ’année)

- Entretien individuel (Reps Hiérarchique/RH)
- Entretien collectif (Reps Hiérarchique/RH)
- Distribution des fiches de besoins en formation (différentes
fiches)
- Bilan des compétences par rapport au référentiel des
compétence de l ’entreprise.

102
 Analyse des Besoins en Formation (et non recueil des
besoins en formation):

Il existe une panoplie des méthodes d’analyse des besoins de

formation. Pour la commodité du cours nous traitons
quelques unes:

- L’Analyse des compétences requises par un poste.

- La méthode matricielle.
- Les enquêtes par questionnaire.

103
L’Analyse des compétences requises par un poste:

• Il s’agit de comparer les besoins exprimés avec les

compétences requises actuelles et futures. En plus, on
compare les niveaux des individus avec les exigences de
compétences liées au poste en question. Cette méthode
consiste à croiser 3 types d’information : celles relatives
aux postes, le point de vue des experts sur les
caractéristiques du poste et le point de vue des titulaires sur
les caractéristiques du poste.
• Cette méthode permet une description fine exploitable par
les formateurs. Toutefois, elle est relativement lourde et
son usage n’est justifié que pour les postes clés de
l’entreprise.

104
 La méthode matricielle:
• Elle consiste à croiser les exigences de compétences liées à
l’activité d’un service avec les caractéristiques des salariés du
service en question du point de vue de la maîtrise de ces
compétences à un moment donné. On peut visualiser en
colonne les zones de compétences collectives et en ligne les
compétences individuelles. Cette méthode nécessite 2
conditions principales :
- Un travail rigoureux de description des compétences requises
- Une confiance entre les salariés et l’encadrement pour mener
à bien les discussions relatives aux compétences.
• La méthode est simple et facilement maîtrisable. En plus, elle
permet de faire des comparaisons entre la matrice type
(idéale) et l’existant et ce pour détecter les écarts.
105
 Les enquêtes par questionnaire:
• Un questionnaire préétabli est adressé à un échantillon
représentatif ou une population bien ciblée en fonction d’un
problème spécifique. Les questions fermées sont souvent
codées pour faciliter le dépouillement informatique. Des
informations complémentaires peuvent être demandées
comme l'âge, le niveau de qualification, l’ancienneté,… Ces
questions doivent être le reflet d’hypothèses construites au
préalable.
• Le questionnaire permet de faire des croisements de variables
(corrélations entre les besoins exprimés et l'âge ou le niveau
de qualification). En plus, c’est un moyen économique pour
toucher des populations géographiquement dispersées. Parmi
les points faibles du questionnaire, il y a le taux de réponse
qui peut être très bas empêchant ainsi un résultat fiable. Il y a
aussi le risque que les personnes ayant renseigné les
questionnaires soit mutées à un autre service, auquel cas le
Responsable Formation doit mettre à jour ses données.
106
 Validations des besoins en formation:

Validation par la DRH

Validation par le Supérieur hiérarchique

Expression / recensement des besoins en Formation

107
 Types de besoins en formation:

- Dysfonctionnement
- Maintenance /développement des compétences
- Projet spécifique

108
 Types de formations:

• Formation initiation
• Formation information
• Formation corrective
• Formation de maintenance (updating)
• Formation de développement
• Formation spécifique à un projet
• La formation en cascade (formation de formateurs)
• Les formations sur site.
• Formation reconversion (reskilling)

109
 Plan de Formation:

• Les fiches d’identification des besoins en formation,

après validation, sont consolidées dans le cadre d ’un plan
de formation à déposer à l’OFPPT pour remboursement
sur les actions de formations engagée par l ’entreprise.

• Parties d’un Plan de Formation

• La taxe de Formation Professionnelle (TFP)

110
La phase de réalisation (cahier de charges):

• 1ère Etape : Appel à propositions – Cahier de charges

de la demande :
Ce document contient les éléments administratifs,
pédagogiques, financiers et organisationnels

111
 La phase de réalisation (cahier de charges) suite:

• 2ème étape : Examen des propositions :

Le Responsable Formation examine les propositions
reçues et en sélectionne la meilleure. Les deux parties
se rencontrent pour affiner davantage la demande, le
public concerné, les résultats escomptés.

112
 La phase de réalisation (cahier de charges) suite:

• 3ème étape : La négociation

Les deux parties négocient les termes d’un accord
précis et détaillé sur l’action de formation. On ne
discute pas seulement les prix mais également les
objectifs à atteindre, les moyens de les mesurer, les
méthodes et moyens pédagogiques choisis, la période
de la formation, la logistique (hébergement, transport,
restauration), etc.

113
 La phase de réalisation (cahier de charges) suite:

• 4ème étape : Elaboration du Cahier de charges de la

formation
A l’issue de négociations avec un ou plusieurs
prestataires, le demandeur de la formation, le cahier de
charge de la demande de formation est repris en y
rajoutant les conditions négociées dans l’étape 3. Le
cahier de charge de la formation devient un contrat qui
formalise la demande de formation.

114
 L ’évaluation:

• Notion de test et inconvénients

• L’évaluation de la formation a pour objet de porter un
jugement de valeur au cours ou à la fin de la formation
à partir de résultats mesurables en fonction de critères
pré-établis.

115
 L ’évaluation (suite):

Cette évaluation est faite à des niveaux différents (formé,

formateur, lieu de formation, conditions générales). On
distingue l’évaluation de satisfaction, de contenu, des acquis,
et l’évaluation des transferts des acquis, et l’évaluation des
transferts éventuels en situation de travail. Les modalités et les
types d’évaluation sont précisés dans le cahier des charges de
la formation.

116
 L ’évaluation (suite):

Pré-évaluation Evaluation en cours Post-Evaluation

117
Problématique de l ’évaluation:

• Est ce que l ’impact de toutes les formations est

mesurable?

• Formation à caractère quantitatif

vs
• Formation à caractère qualitatif

118
Les moments de l’évaluation :

On distingue deux moments majeurs :

l’évaluation à chaud et l’évaluation à froid.

119
L’évaluation à chaud:

Ce type d’évaluation se fait juste après la formation et

elle comprend :
+ L’évaluation de satisfaction et/ou
+ L’évaluation des connaissances et capacités à la
fin de la formation

120
L’évaluation de satisfaction

• se limite à recueillir en fin de formation les opinions

des formés sur le déroulement de la formation du
point de vue logistique, formateur, le climat général et
les objectifs d’apprentissage.
• Cette évaluation se matérialise par la distribution
d’un questionnaire aux participants au dernier moment
avant la clôture de la formation. Les réponses sont
dépouillées pour prendre des actions correctives pour
les sessions qui suivent.

121
L’évaluation des connaissances:

• Elle prend la forme d’un contrôle des connaissances

supposées être acquises pendant la formation. Il s’agit
de s’assurer que les objectifs de formation ont été
atteints.

122
L’évaluation à froid :

Cette évaluation intervient après la formation. La durée

qui sépare la fin de formation et l’évaluation à froid doit
être suffisante pour permettre aux formés de mettre en
pratique les acquis de la formation. Elle comprend trois
volets:

123
 L’évaluation à froid (suite) :

• L’évaluation des actions entreprises par le formé lors de

son retour à l’entreprise (moyens, conditions, etc.). Ces
réalisations sont discutées auparavant avec le formateur.
L’évaluation peut s’effectuer en utilisant un questionnaire
• L’évaluation du transfert d’acquis en situation de travail
ou des comportements professionnels
• L’évaluation des effets sur l’activité de l’entreprise
(réduction du taux de pannes ou amélioration de la
productivité par exemple).

124
Les acteurs de l’évaluation :

• Pour l’évaluation à chaud, le Responsable Formation

ou le Responsable RH se charge de distribuer les
questionnaires et les dépouiller pour prendre les
actions correctives nécessaire et avoir une idée sur les
conditions de déroulement de la formation. Il est à
noter que le questionnaire doit toujours être mis à jour
quand il est nécessaire.

125
Les acteurs de l’évaluation (suite):

• En ce qui concerne l’évaluation à froid, et surtout

l’évaluation des effets de la formation en situation de
travail, les acteurs suivants sont concernés :
1- Le Responsable RH ou de Formation
2- Le Responsable hiérarchique du formé. Celui-ci
connaît le terrain et peut aider le formé à appliquer les
concepts et outils étudiés. En plus, il peut mieux
observer et évaluer les effets de la formation.

126
La Taxe de Formation Professionnelle :

La Taxe de Formation Professionnelle a été crée par le

décret n° 2-73-633 du 29 rabii II 1394 (22 mai 1974),
fixant le taux et les conditions de recouvrement de ladite
taxe et déterminant les conditions relatives à la
conclusion des contrats pour la réalisation de
programmes spéciaux de formation professionnelle.

127
 Règlement de la TFP :

Sont assujettis obligatoirement au paiement de la TFP due à

l’Office de la Formation Professionnelle et la Promotion du
Travail (OFPPT) :
- Les établissements industriels et commerciaux et leurs
dépendances
- Les employeurs exerçant une profession libérale ou
occupant des travailleurs à domicile
- Les coopératives et les personnes faisant acte
d’entrepreneur
- Les établissements publics

128
Règlement de la TFP (suite):

• Le règlement de la TFP se fait mensuellement (sauf

quelques entreprises présentant des contraintes comme
l’ODEP par exemple qui a des ports éparpillés dans le
Royaume). Le taux initial de la taxe était de 1% de
la masse salariale. Il a été ensuite rapporté à 1,6% de
la masse salariale.

129
Remboursement de la TFP :

Pour encourager la formation professionnelle, l’état a

crée un système de remboursement des frais de
formation. Cette opération se fait sous forme de
Contrats Spéciaux de Formation (CSF) avec des taux
fixés par catégorie d’entreprises (privé, public) et
selon l’effectif.

130
 Remboursement de la TFP (suite):

L’OFPPT assure ce remboursement à travers la Direction

de Formation en Cours d’emploi (DFCE). Pour le secteur
privé, chaque entreprise doit informer l’OFPPT avant la
formation pour pouvoir bénéficier du remboursement qui
peut aller de 40% à 80% pour les actions de formation
sectorielle. Pour le secteur public le remboursement est
plafonné à 20%.

131
Le concept de unlearning.

132
 Coûts de la formation:

• Coûts directs
• Coûts indirects

133
 Coûts de la formation (suite):

Coûts directs:
• Prix de la formation
• Transport*
• logement*
• Indemnité de déplacement*

134
 Coûts de la formation (suite):

Coûts indirects:
Absence du travail.

135
 Importance stratégique de la formation

• La formation au centre de l ’action: Décline la stratégie

globale de l’entreprise en objectifs par rapport au
compétences requises pour l’atteinte des nouveaux
objectifs ou pour répondre aux nouvelles orientations.
• La formation comme 5ème roue.

136
 La formation: responsabilité de tout les responsables
dans l ’entreprise

• La DRH encadre et fourni un support fonctionnel en

terme de savoir faire.
• Responsabilité des managers: identification des
besoins, élaboration des cahiers de charges,
élaboration des critères d ’évaluation, évaluation sur
site après la formation

137
Perception de la formation: culture de l’entreprise:

• La formation comme loisir/repos.

138
Perception de la formation: culture de l’entreprise (suite):

• La formation punition.

139
Perception de la formation: culture de l’entreprise (suite):

• La formation comme mérite.

140
 Le Retour sur Investissement (RSI):

• La formation comme investissement (besoin de mesurer

les objectifs et l ’impact).
• Problématique de mesure/évaluation pour les formation
horizontale vs formations verticale

141
Le développement des Ressources Humaines

142
 La formation ne représente que l ’un des outils de
développement des ressources humaines au sein de
l’entreprise.

143
Rotations:

• Cette pratique vise à développer les compétences sur

site (pour les rotations au sein de la même fonction).
• Cette pratique vise à développer la polyvalence chez le
collaborateur (pour les rotations dans différents
fonctions).

144
 Secondement:

• Formation sur site / mentoring / coaching.

145
 Affectation des projets:

• Opportunité pour tester les capacités de certains

collaborateurs et leur offrir un espace de formation à
travers la performance (projet, mission, etc.)

146
 Job enrichment vs Job enlargement:
• Développement au niveau du travail/poste.
• Travail et misions variées vs travail et missions répétitives.
• Travail basé sur la diversification, le développement de soi,
la recherche ⇒ pousser les frontières de ses compétences.

147
Le style de management comme outil de développement:
• Le style de management a un impact sur le
développement / non développement des
collaborateurs (style coercitif, etc.).
• Le management participatif et l’implication des
collaborateurs dans la prise de décision.

148
 Le coaching comme outil de développement:

• Le concept de coaching et d ’accompagnement.

• Le coaching pour développer les collaborateurs.
• Contraintes du coaching (temps/résultats)

149
 La délégation comme outil de développement:
• Déléguer pour développer (préparer la délégation)
• Climat de confiance
• Contraintes de la délégation (temps/résultats).

150
 La culture interne et son impact sur le développement:

• Culture « résultats »: Objectifs/temps.

• Culture de développement (volet entreprise et volet
ressources humaines).
• Investissement à long terme.
• Expérimentation
• Le droit à l’erreur.

151
 Le développement et son interface avec d ’autres
fonctions RH:

• Recrutement (politique de recrutement privilégiant

les candidatures internes dans une perspective de
développement)
• Formation.
• Gestion des carrières

152
Formation Gestion des carrières

Développement

Management
Recrutement

153
 Le développement des ressources humaines est conçu
dans une vision linière dans le temps:
• Diagnostic des compétences de l ’individu
• Potentiel de son développement
• Eventuelles opportunités au sein de l ’entreprise
• Formation et développements (rotation, etc.) pour y
parvenir.

154
Outils de gestion des carrières:

• Evaluation des performances (courbes de suivi des

performance à travers différentes années, différents
postes hiérarchiques, et mêmes différentes fonctions
/ domaines).
• Testes psychotechniques (tests de situation).
• La réussite dans un poste N ne garantie pas la
réussite dans un poste N+1 ou m.

155
Outils de gestion des carrières (suite):

• Tableau du plan de succession (succession plan).

• Illustration

156
• Gérer le cycle de vie de l’employé: une vision
carriériste.
• Nous vivons de plus en plus de cours cycles de vie.

157
Pourquoi une gestion des carrières?

• Une identification et un tracking et des grands

professionnels au sein de l ’entreprise.
• Une source de fidélisation (garder les compétences):
retention tool.
• Une source de motivation et un competitive
advantage sur la concurrence en matière de RH.

158
Les contraintes:

• Une gestion de proximité et un suivi individualisé

des collaborateurs.
• Beaucoup de moyens humains et d ’attention
(parfois justifiée pour les postes névralgiques
seulement).

159
Quelques problématiques concernant la formation et le
développement: Brainstorming

160
Problématiques:

• Formations sanctionnées par des diplômes prises en

charge par l ’entreprise: oui /non ?
• Gérer les attentes (promotion et carrière,
augmentation du salaire, etc.).

161
Problématiques (suite):

• Evaluation de l’impact de la formation sur les

compétences requises (qualitativement).
• Mesurer le RSI de la formation.

162
 Le développement & motivation:

• Le développement comme source de motivation

• MAIS il faut également être motivé pour se développer.

163
Brainstorming sur les différentes sources de
motivation pour se développer.

164
• Climat positif (outils utilisés pour gauger le
climat et créer une ambiance interne).

165
• Perspectives de carrière

166
• Politique de formation adéquate

167
• Politique de rémunération convenable (éléments de
rémunération, notion du C&B package, benchmark,
etc.).

168
Gestion des Carrières

169
Gestion des Carrières

170
• La gestion des carrières est basée sur une approche de
gestion individualisée des employés.
• La gestion des carrières ne concerne pas uniquement
les cadres (quelques exemples).
• La gestion des carrières s’inscrit dans une démarche
futuriste, d’où l’importance d’une gestion/approche
prévisionnelle.
• La gestion des carrières a des pré-requis: référentiel de
compétences pour pouvoir faire des projections
futures concernant l’évolution des compétences clés
pour l’entreprise.
• La gestion des carrières doit concilier entre les intérêts
des employés et les opportunités que l’entreprise peut
offrir dans un temps futur.
171
La gestion des carrières:

• Une entreprise qui veut adopter une gestion des

carrières doit avoir comme pré-requis:
9 Un référentiel de compétences.
9 Une Gestion prévisionnelle (s’étalant sur le volet RH
également).
9 Une batterie d’outils RH: système d’évaluation
individuel (fiche d’évaluation à base des objectifs
arrêtés, entretien d’évaluation annuel), bases de
données individualisées pour les employés, recueil des
aspirations de carrières des employés, plan
prévisionnel des compétences et emplois.
172
Quelques Outils de Gestion des Carrières:

• Evaluation des performances (courbes de suivi des

performance à travers différentes années, différents
postes hiérarchiques, et mêmes différentes fonctions /
domaines).
• Testes psychotechniques (tests de situation).
• La réussite dans un poste N ne garantie pas la réussite
dans un poste N+1 ou M.
• Tableau du plan de succession (succession plan).
• Illustration

173
 Le développement des ressources humaines est conçu
dans une vision linière dans le temps:
• Diagnostic des compétences de l ’individu
• Potentiel de son développement
• Eventuelles opportunités au sein de l ’entreprise
• Formation et développements (rotation, etc.) pour y
parvenir.

174
• Gérer le cycle de vie de l’employé: une vision
carriériste.
• Nous vivons de plus en plus de cours cycles de vie:
évolution technologique, apparition/disparition des
postes.

175
Pourquoi une gestion des carrières?

• Une identification et un tracking et des grands

professionnels au sein de l ’entreprise.
• Une source de fidélisation (garder les compétences):
retention tool.
• Une source de motivation et un competitive advantage
sur la concurrence en matière de RH.

176
Les contraintes:

• Une gestion de proximité et un suivi individualisé des

collaborateurs.
• Beaucoup de moyens humains et d ’attention (parfois
justifiée pour les postes névralgiques seulement).

177
Planification des Ressources Humaines

178
Everything is uncertain … especially the future
Approvisionnement

Prévisions et Planification

Planning
179
 La planification des Ressources Humaines:

La planification des ressources humaines permet aux

entreprises d'obtenir une vision globale des ressources
mobilisées et mobilisables.

180
OBJECTIFS DE LA PLANIFICATION:

• Maximiser l’utilisation des ressources humaines et

assurer leur développement continu.
• S’assurer d’avoir la capacité de production nécessaire
pour soutenir les objectifs organisationnels.
• Coordonner les activités de ressources humaines avec
les objectifs organisationnels.
• Accroître la productivité de l’organisation.

181
 La planification des Ressources Humaines:

La planification des ressources humaines s'inscrit dans

une famille de solutions de gestion des temps et des
activités (GTA) comprenant la gestion du temps de
travail, la planification et le suivi d'activité.

182
ÉTAPES DE LA PLANIFICATION:

183
Brown 2002
Planification des Ressources Humaines:

• Etat des lieux

• Futurs challenges
• Positionnement de l’entreprise dans le futur
• Besoins qui en découlent
• Développement de l’employabilité horizontale
• Redéploiement/reskilling
• Outplacement

184
Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines

185
Définition de l’effectif:
« Le terme effectif est d’un emploi délicat car il recouvre
des réalités différentes. L’effectif se compose des salariés
liés à l’employeur par un contrat de travail, quels qu’en
soient la forme, la durée, le caractère permanent ou à temps
partiel, même si l’exécution du contrat est suspendue.
Aussi, est-il nécessaire de compléter le terme effectif d’un
ou plusieurs qualificatifs permettant de le définir. Du fait
des mouvements de personnel (embauches et départs) ainsi
que des changements dans l’exécution du contrat de travail,
il est également nécessaire de préciser le moment de la
mesure de l’effectif et la période concernée. Enfin, pour
déterminer certains seuils légaux d’effectifs, des
travailleurs non liés par un contrat de travail peuvent être
pris en compte.
(j.m. Peretti)
186
Environnement Interne et Externe:

DESS MRH 2003

187
Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences:
La GPEC est une technique de gestion des ressources
humaines (GRH). Elle permet à l’établissement d’anticiper
sur les évolutions de carrière et des emplois pour les
adapter aux nouveaux besoins de l’établissement en tenant
compte des progrès technologiques et des contraintes
économiques.
Elle assure la cohérence entre stratégie et gestion des
ressources humaines.
La GPEC a pour objet de déterminer les mouvements
d’effectifs et de compétences à organiser dans les 3 à 5 ans
à venir pour répondre aux besoins de l’établissement.

188
Pré-requis pour une GPEC:

Pour faire de la GPEC, il faut :

9 Connaître ses emplois aujourd’hui.
9 Anticiper ses besoins futurs en emploi.
9 Anticiper l’évolution de ses emplois actuels.
9 Gérer les écarts entre ses besoins futurs et l’évolution
de ses emplois actuels.

DESS MRH 2003

189
La carte prévisionnelle des emplois:

«Les emplois se font et se défont. L’entreprise dit

s’efforcer de maîtriser ces évolutions quantitatives
et qualitative et de disposer d’une carte
prévisionnelle des emplois.»

(j.m. Peretti, 1990;p. 155))

190
PRÉVISIONS DES BESOINS EN RESSOURCES HUMAINES
Pour prévoir les besoins en matière de main-d’oeuvre, il faut
déterminer comment se fera l’opérationnalisation des objectifs
stratégiques. Cette étape consiste à identifier clairement le type
de compétences, les ressources nécessaires à l’entreprise ainsi
que le moment le plus approprié pour l’embauche de personnel
afin de mettre en oeuvre les actions qui permettront d’atteindre la
situation idéale, selon l’échéancier établi. Les questions
suivantes facilitent l’identification des besoins :
• Quelle fonction devrons-nous combler ?
• Comment les fonctions actuelles évolueront-elles ?
• Quels types de compétences faudra-t-il ?
• De combien de personnes aurons-nous besoin pour effectuer le
travail ?
• À quel moment et pour combien de temps ?
• Au sein de l’effectif actuel, y a-t-il des employés qui peuvent
réaliser le travail ?
• Avec du perfectionnement, y a-t-il des employés qui
pourraient réaliser le travail ? DESS MRH 2003
191
 Audit stratégique de l’emploi:

Il porte sur 3 points:

- Les conditions générale du développement de l’emploi
- La qualité des moyens et méthodes de la gestion stratégique
de l’emploi.
9 La connaissance de la situation actuelle;
9 La connaissance de la situation projetée;
9 La gestion prévisionnelle du personnel
9 La connaissance des évolutions externes.
- L’évaluation et la maîtrise des écarts.

192
Tableau de Bord RH:

• La pyramide des âges.

• La répartition Hommes/Femmes.
• Catégories Professionnelles (Ouvriers, Ouvriers
qualifiés, Maîtrise, Employés, Cadres Moyens,
Cadres, Cadres Supérieurs, etc.).
• La pyramide selon la diversité culturelle/ethnique.
• La pyramide des anciennetés.
• La répartition CDI, CDD, temporaires.
• Etc.

193
 Prévoir les futurs besoins:

• Futurs besoins en compétences (en qualité & en

quantité).
• Futurs départs (retraite, départ vers la concurrence ou
d’autre secteurs plus attractifs, etc.).
• Futurs remplacements.
• Futurs défis à caractère humain.

194
Où se situent les écarts éventuels par rapport aux besoins futurs?

¾Catégories de personnel ¾Localiser et quantifier les

concernées écarts

¾Services concernés

¾Type de compétence…

DESS MRH 2003

195
DESS MRH 2003

196
 Principes de la démarche GPEC:
Principes
L’établissement dispose d’une
gestion administrative du
personnel (procédures, outils)
La GPEC se traduit par des
actions de GRH (recrutement,
mobilité, formation…)
La GPEC sert la stratégie globale Avant de déterminer les mouvements
de l’établissement
Etapes
Etape préalable :
S’assurer que les informations de base sur
les effectifs sont disponibles
Etape de fin :
Traduire en plans d’actions GRH les
décisions prises en GPEC
d’effectifs et de compétences à
organiser :
Définir une stratégie et ses impacts :
• Impact des évolutions d’activités sur
l’organisation, sur les effectifs et les
compétences
• Impact des évolutions de moyens
(réduction de budget, identification des
postes à pourvoir et/ ou à supprimer)
197
DESS MRH 2003
 Les démarches-types:
Evolution de 1. Connaissance des effectifs 1. Connaissance des effectifs Evolution de
l’activité 2. Identification des impacts de 2. Identification des impacts de l’activité et
Stabilité des l’évolution d’activité sur l’évolution d’activité sur des moyens
moyens l’organisation de l’organisation de
l’établissement l’établissement
3. Identification des impacts 3. Identification des impacts
sur les effectifs et les sur les effectifs et les
compétences compétences
4. Etape GPEC : Détermination 4. Identification des postes à
des mouvements d’effectifs pourvoir ou à supprimer
et de compétences à 5. Etape GPEC :
organiser Détermination des
5. Elaboration du plan mouvements d’effectifs et
d’actions GRH de compétences à organiser
6. Elaboration du plan
d’actions GRH
Stabilité de 1. Connaissance des effectifs 1. Connaissance des effectifs Stabilité de
l’activités 2. Etape GPEC : Gestion 2. Identification des postes à l’activité
et des prospective des effectifs et pourvoir ou à supprimer Evolution des
moyens compétences 3. Etape GPEC : moyens
3. Adaptation du plan d’actions Détermination des
GRH mouvements d’effectifs et
de compétences à organiser
4. Elaboration du plan 198
d’actions GRH DESS MRH 2003
Quels seront les effectifs et les compétences à l’horizon déterminé
si je ne fais rien (évolution naturelle des effectifs existants)?

A= Flux sortants (départs à la Effectifs de l’année n + x =

retraite, mutations…) prévus effectifs de l’année n – A + B

B= Flux entrants (recrutements, Les compétences de l’année n +

promotions…) prévus
C= Evolution des compétences
(formation planifiée…)
x doivent tenir compte de
l’évolution identifiée des
compétences (C)
DESS MRH 2003

199
Sur quelles variables puis-je agir pour réduire les écarts?

9Entrants : Recrutement, promotion…

9Sortants : Départs anticipés, mutations…

9Développement prévisionnel: reconversion, reskilling…

9Plan Social.

DESS MRH 2003

200
DESS MRH 2003

201
 Les 3 types d’outils nécessaires à la GPEC:
Nomenclature des Identifier les emplois existants dans l’établissement
C emplois (voir la nomenclature de la Direction des Hôpitaux –
O
Editions ENSP)
N
N Référentiel des Identifier les conditions d’accès et les passerelles
T emplois entre emplois
R
E Référentiel de Identifier les principales compétences requises par
compétences emploi
Affiner l’identification des passerelles entre emplois
A Outil de projection Indicateurs qui permettent d’anticiper l’évolution des
N
T de la ressource emplois actuels du point de vue quantitatif
I
C Outil d’identification Indicateurs qui permettent d’anticiper les besoins
I des besoins futurs futurs du point de vue quantitatif et/ ou qualitatif
P
E
Tableau des flux de personnels (entrées/ sorties)
R

Tableaux de bord de Effectifs, pyramide des âges, mutations, départs

suivi des emplois retraite…
Suivre Indicateurs de veille: Turn-over, pyramide des âges,
suivi des métiers sensibles, taux d’absentéisme,
202 coût
moyen d’un emploi et évolution… DESS MRH 2003
Conclusion:

• La formation et le développement ce conçoivent dans

une logique RH complète et intégrée.
• Ces deux outils sont à la fois des sources de
motivation mais exigent également une motivation
pour leur réussite et implémentation.

203
FIN

204