Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul proiectului
Managementul proiectului
Autor
ERMIRA LUBANI
Editori
ILDIKÓ SIMON ∆i CERASELA STANCU
Întregul con≈inut al acestei publica≈ii este protejat prin legea drepturilor de autor
©2002 Centrul Regional de Mediu pentru Europa Central√ ∆i de Est
Nici o parte a acestei publica≈ii nu poate fi vândut√ în nici o form√ sau reprodus√ în scopul vânz√rii,
f√r√ acordul scris al de≈in√torului drepturilor de autor
Publicat de:
Centrul Regional de Mediu pentru Europa Central√ ∆i de Est
Ady Endre út 9-11, 2000 Szentendre, Ungaria
Tel: (36-26) 504-000, Fax: (36-26) 311-294,
E-mail: info@rec.org, Web site: www.rec.org
Aceast√ publica≈ie, precum ∆i toate publica≈iile REC sunt imprimate pe hârtie reciclabil√ sau hârtie
produs√ f√r√ utilizarea clorinei sau a substan≈elor chimice pe baz√ de clorin√.
CUPRINS
Material tematic 5
Preambul 7
Instruirea managerilor de proiect 10
Pachetul trainingului 23
Instrumentul 1: Vân√toarea de comori 25
Instrumentul 2: Direc≈ii ambigue 27
Instrumentul 3: Robo≈i 28
MANAGEMENTUL PROIECTULUI 3
4 MANAGEMENTUL PROIECTULUI
Material tematic
MANAGEMENTUL PROIECTULUI 5
6 MATERIAL TEMATIC
MATERIAL TEMATIC
Preambul
Introducere
Administrarea unui proiect poate s√ par√ o sarcin√ dificil√ ce necesit√ mult√ expe-
rien≈√, cuno∆tin≈e ∆i practic√. Poate s√ par√ greu de în≈eles, de realizat ∆i de finalizat.
Totu∆i, într-un anume fel, oricare dintre noi este un manager de proiect cu norm√
întreag√ în via≈a de fiecare zi. Iat√ câteva exemple de proiecte complexe ∆i totu∆i cotidi-
ene:
• cump√r√turile;
• cur√≈enia în apartament;
• organizarea unui meci de fotbal;
• preg√tirea pentru un examen;
• planificarea vacan≈ei; sau
• traiul dintr-un salariu fix.
O privire atent√ a acestor activit√≈i ne arat√ c√ ele sunt proiecte cu un manager indi-
vidual de proiect. Exist√ câteva elemente comune ale acestor sarcini de rutin√.
Pentru a r√spunde la aceste întreb√ri, organiza≈iile întreprind evalu√ri. Înainte de
orice evaluare îns√, informa≈ia relevant√ trebuie colectat√ în mod sistematic, ceea ce
reprezint√ procesul de monitorizare. Evaluarea este aprecierea cât mai sistematic√ ∆i mai
obiectiv√ a unui proiect, a unui program sau a unei politici în curs de derulare sau
încheiate, din perspectiva planific√rii, a implement√rii ∆i a rezultatelor sale. Scopul
urm√rit este de a determina gradul de relevan≈√ ∆i de realizare a obiectivelor, dezvolt√rii,
eficacit√≈ii, eficien≈ei, a impactului ∆i a sustenabilit√≈ii. Evaluarea trebuie s√ asigure infor-
ma≈ia credibil√ ∆i util√ care s√ abiliteze atât finan≈atorii, cât ∆i organiza≈iile finan≈ate, în
procesul decizional.
Ce este un proiect?
Un proiect este:
• un efort concret, practic, orientat spre un rezultat;
• direc≈ionat spre solu≈ionarea unei probleme sau chestiuni relativ complexe;
• activitate cu obiective clare ∆i rezultate anticipate;
• limitat atât de timp cât ∆i de resursele financiare, tehnice ∆i umane;
• planificat din timp ∆i evaluat la sfâr∆it.
∫i ce este managementul?
Câteva defini≈ii “fanteziste” pot fi date:
• Management –1). Actul însu∆i, maniera sau practica administr√rii, superviz√rii ori a
controlului; 2). Persoana sau persoanele care administreaz√ o afacere, o organiza≈ie
sau o institu≈ie (The American Heritage Dictionary);
MANAGEMENTUL PROIECTULUI 7
MATERIAL TEMATIC
TABELUL 1
Cur√≈enia în apartament
Un efort orientat spre rezultate, concret, practic Da, foarte practic, ∆i, pentru majoritatea dintre noi,
un adev√rat efort...
Direc√ionat spre solu√ionarea unei probleme Dac√ ave≈i ∆i camera copiilor, va fi o sarcin√
sau chestiuni relativ complexe complex√, cu siguran≈√...
Activitate cu obiective clare ∆i rezultate anticipate Da, apartamentul ar trebui s√ devin√ curat.
Limitat de timp ∆i de resurse - financiare, Da; nim√nui nu-i place s√ piard√ ore pre≈ioase cu
materiale, umane cur√≈enia. Un aspirator poate fi o achizi≈ie valoroas√,
iar o persoan√ în plus poate s√ contribuie la
accelerarea procesului...
Planificat din timp ∆i evaluat în final Da; rareori apare spontan sau r√mâne neobservat√.
Ocazie singular√; efort non-frecvent ∆i non-periodic Da, ne-am dori... dar orice cur√≈enie poate fi
descris√ ca un efort non-frecvent, distinct fa≈√ de cel
de acum 3 luni!
Cele 3 P-uri - proiectul este partea unui program, Cum realiz√m cur√≈enia? Cât de des? De fapt ce
iar programele sunt partea unei politici... înseamn√ “cur√≈area camerelor”? Acesta este deja
nivelul unui program. Stilul de via≈√ descrie deja
nivelul politicilor, care ofer√ cadrul pentru programe
∆i proiecte.
8 MANAGEMENTUL PROIECTULUI
MATERIAL TEMATIC
Obiectivul ghidului
Acest ghid ofer√ informa≈ii ∆i activit√≈i care s√-l ajute pe trainer s√:
• devin√ familiarizat cu conceptul managementului de proiect;
• îmbun√t√≈easc√ abilit√≈ile participan≈ilor în domeniul planific√rii, implement√rii ∆i
evalu√rii proiectelor;
• ofere experien≈√ aplicabil√ în dezvoltarea strategiilor, selectarea mecanismelor ∆i dez-
voltarea abilit√≈ilor de implementare eficient√ a proiectelor; ∆i
• s√ asigure tehnici folosite în planificare.
Con≈inut
Ghidul trece prin diferitele stadii ale analizei, planific√rii, implement√rii ∆i raport√rii.
El con≈ine defini≈ii, explica≈ii ∆i activit√≈i menite s√ introduc√ ∆i s√ consolideze conceptele
∆i aspectele practice ale managementului proiectelor de mediu.
Prezentarea trainingului
Ghidul trebuie folosit împreun√ cu pachetul trainingului, care descrie activit√≈ile
specifice unei asemenea instruiri. Cea mai mare parte a acestui ghid este conceput√ în
a∆a fel încât s√ serveasc√ drept suport de curs ∆i material informativ în cadrul sesiunilor
de instruire. Trainerul este încurajat s√ îl adapteze unui context specific de timp sau de
con≈inut al instruirii.
MANAGEMENTUL PROIECTULUI 9
MATERIAL TEMATIC
TABELUL 2
Analiza nevoilor
ELEMENTE COMPONENTE
10 MANAGEMENTUL PROIECTULUI
MATERIAL TEMATIC
MANAGEMENTUL PROIECTULUI 11
MATERIAL TEMATIC
Definirea obiectivelor
Ideile de proiect vin adesea ca r√spuns la nevoi, lips√ de resurse ori existen≈a unor
probleme, f√r√ a defini detaliile. La început, trebuie sa ne limit√m activit√≈ile, “sp√rgând”
scopul general în obiective specifice.
Obiectivele deriv√ din scop ∆i sunt formul√ri scurte, o singur√ propozi≈ie, care
reprezint√ baza rezultatelor pe care proiectul le va avea în final. Pentru îndeplinirea
fiec√rui obiectiv trebuie implementate activit√≈i conexe. Cu cât avem mai pu≈ine obiec-
tive cu atât arborele activit√≈ilor va fi mai pu≈in complex.
Un obiectiv SMART (vezi tabelul anterior) poate fi convertit în ≈inte ∆i ac≈iuni speci-
fice. Cu cât obiectivul este mai abstract, cu atât mai greu îi putem m√sura performan≈a.
Managerii trebuie s√ discute obiectivele cu echipa de proiect, cu grupul ≈int√, cu
partenerii ∆i cu colegii. Obiectivele trebuie s√ fie inteligibile ∆i acceptabile pentru cei care
vor contribui la implementarea lor.
În plus, merit√ clarificate câteva elemente legate de indicatori. Indicatorii descriu ter-
meni m√surabili obiectiv sau observabili empiric ∆i ofer√ o baz√ pentru m√surarea per-
forman≈ei ∆i evaluarea proiectului. Indicatorii sunt parametrii ai schimb√rii sau rezul-
tatelor proiectului ∆i indic√ gradul în care obiectivele acestuia au fost îndeplinite. Indica-
torii contribuie la transparen≈a mesajului transmis celorlal≈i cu privire la realiz√rile pe care
proiectul inten≈ioneaz√ s√ le ating√.
Este relativ simplu s√ identific√m indicatori pentru sarcini cuantificabile. De exemplu,
este u∆or de stabilit dac√ au fost trimise sau nu 25 de copii ale unei scrisori. Sarcinile cal-
itative sunt mai problematice. Este greu de apreciat, de pild√, dac√ scrisoarea îns√∆i a fost
bine scris√ sau nu.
Anumi≈i indicatori trebuie negocia≈i cu finan≈atorul ∆i cu grupul ≈int√, pentru a unifi-
ca a∆tept√rile cu privire la activit√≈ile ∆i rezultatele proiectului.
Analiza situa≈iei
În acest stadiu, cea mai important√ întrebare este dac√ structura organiza≈ional√ tre-
buie sau nu schimbat√ de dragul proiectului ∆i dac√ da, în ce m√sur√.
De asemenea, o schi≈√ a analizei resurselor este binevenit√ în acest moment. Cea mai
simpl√ form√ este analiza SWOT - o eviden≈iere a punctelor tari, a punctelor slabe, a
oportunit√≈ilor ∆i a amenin≈√rilor ce arat√ efectele pozitive ∆i negative a∆teptate ale
proiectului.
Strategia ∆i metodologia
O strategie arat√ pa∆ii de baz√ pe care managementul inten≈ioneaz√ s√ le fac√ pentru
a atinge un obiectiv sau un set de obiective. Alegerea uneia sau mai multor strategii se
va face dup√ ce scopul proiectului a fost deja stabilit. Identificarea strategiilor implic√:
• Listarea diferitelor op≈iuni strategice care pot intra în discu≈ie; ∆i
• Aprecierea gradului în care grupul ≈int√ în≈elege procesul care i-a fost propus.
12 MANAGEMENTUL PROIECTULUI
MATERIAL TEMATIC
Planificarea
Este ineficient pentru un manager s√ lucreze f√r√ un plan. Tabelul 3 prezint√ mai
multe modalit√≈i de planificare care pot îmbun√t√≈i calitatea unui proiect. Tabelul 4 arat√
cum anume planificarea ne pune fa≈√ în fa≈√ cu o serie de întreb√ri.
Managerii au o responsabilitate primordial√ în planificare. De fapt unii manageri o consid-
er√ ca pe o func≈ie de baz√ a managementului, organizarea ∆i monitorizarea fiind secundare.
Exist√ dou√ întreb√ri esen≈iale la care managerii trebuie s√ g√seasc√ un r√spuns: Ce
trebuie s√ realiz√m? ∫i Cum?
Func≈ia de planificare impune managerilor s√ ia decizii cu privire la elemente cheie
ale proiectului, cum ar fi: obiectivele, activit√≈ile, resursele ∆i implementarea.
Cum demareaz√ un manager procesul de planificare? Mul≈i exper≈i consider√ c√
adresarea întreb√rilor potrivite c√tre echipa de proiect poate rezolva multe din sarcinile
curente. Tabelul 4 con≈ine o list√ extensiv√ a întreb√rilor privind obiectivele, ac≈iunile,
resursele ∆i implementarea proiectului, pe care un manager trebuie s√ le adreseze.
TABELUL 3
De ce s√ planific√m?
Planificarea permite unei organiza√ii s√ Planificarea este un prilej pentru diferitele nivele
influen≈eze mai degrab√ decât s√ accepte viitorul. organiza≈ionale, s√ î∆i coordoneze activit√≈ile ∆i s√-
∆i împ√rt√∆easc√ sfaturile.
Având un plan, organiza≈ia se angajeaz√ s√
ac≈ioneze. Planul îi permite managerului s√ se concentreze
asupra sarcinii care trebuie indeplinit√.
Planul asigur√ managementului un ghid pentru
proiect. Membrii unei echipe implicate în planificare vor
lucra cu un sim≈ mai mare al responsabilit√≈ii.
Planificarea estimeaz√ resursele necesare
activit√≈ilor proiectului.
MANAGEMENTUL PROIECTULUI 13
MATERIAL TEMATIC
TABELUL 4
14 MANAGEMENTUL PROIECTULUI
MATERIAL TEMATIC
TABELUL 5
T1 T2 T3 T4
despre ∆coli
p√ ≈i ∆i profesori
Distribuirea studiului
Culegerea ∆
FAZA DE CERCETARE
FAZA DE PLANIFICARE
Intâlnirea cu p√ ≈ii
Draftul de propunere
FAZA DE IMPLEMENTARE
Angajarea fundraiser-ilor
Angajarea personalului
Atragerea studen≈ilor
FAZA DE ANALIZARE
∆coli
Raport preliminar
Prezentarea rezultatelor finale board-ului ∆colii
MANAGEMENTUL PROIECTULUI 15
MATERIAL TEMATIC
Implementarea proiectului
Implementarea proiectului este de fapt ducerea la îndeplinire a planului. Întorcându-
ne la analogia cu ordinea în apartament este vorba despre sp√larea hainelor, m√turarea
podelei ∆i ∆tergerea prafului.
Cele mai mari provoc√ri ale managementului proiectului sunt:
• Respectarea obiectivelor proiectului;
• Documentarea proiectului;
• Colectarea ∆i împ√rt√∆irea informa≈iei;
• Coordonarea ∆i organizarea;
• Luarea deciziilor;
• Monitorizarea ∆i evaluarea;
• Men≈inerea contactelor cu partenerii;
• Delegarea responsabilit√≈ilor;
• Formarea echipei, managementul resurselor umane ∆i
• Orice altceva care poate interveni...
Diagrama Gantt
Diagrama Gantt a fost creat√ ca un instrument managerial pentru urm√rirea inter-
rela≈ion√rii activit√≈ilor proiectului. Tabelele 5 ∆i 6 prezint√ dou√ tipuri ale diagramei
Gantt. Ambele arat√:
• Conceptul diagramei Gantt;
• C√ sarcini complexe de management al proiectului pot fi vizualizate, ∆i
• C√ un bun manager de proiect poate s√ realizeze o schem√ simpl√, f√r√ a se pierde
în detalii inutile.
În multe cazuri, un tabel simplu cum este cel cu num√rul 7, poate fi la fel de util.
Activit√≈ile sunt adesea legate unele de altele. Tabelul 8 arat√ cum anume etapizarea în
timp poate fi încorporat√ în schema de lucru. Este un instrument util care permite man-
agerilor s√ urm√reasc√ multiple activit√≈i legate între ele ∆i care necesit√ alocare de timp
din partea personalului din proiect. Când aceea∆i persoan√ sau echip√ trebuie s√ lucreze
în dou√ proiecte diferite, managerul este for≈at s√ prioritizeze activit√≈ile. Conform aces-
tei diagrame putem vedea:
• Încadrarea în timp a planului de lucru;
• Datele desf√∆ur√rii ac≈iunilor;
• “A da” ∆i “a primi” (interdependen≈ele dintre date, la proiecte) ∆i
• Vizibilitatea planului de lucru.
16 MANAGEMENTUL PROIECTULUI
MATERIAL TEMATIC
TABELUL 6
T1 T2 T3 T4
Pa∆i proiect ian feb mar apr mai iun iul aug sep oct noi dec
Identificarea nevoilor
pie≈ii
Dezvoltarea conceptului
de produs
Dezvoltarea GUI
Elaborarea cutiilor si
etichetelor CD-urilor
Începerea unei campanii
de promovare
Preg√tirea FCS
MANAGEMENTUL PROIECTULUI 17
MATERIAL TEMATIC
TABELUL 7
TABELUL 8
Ziua 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Activitatea A
Activitatea B
Activitatea C
Activitatea D
Activitatea E
Activitatea F
Cadrul logic
În fine, matricea logic√ de lucru sau cadrul logic este un instrument destinat con-
ceperii ∆i administr√rii proiectului. Stabilind ierarhia obiectivelor proiectului ∆i cerând
planificatorilor s√ identifice presupozi≈iile ∆i riscurile ce pot fi critice pentru fezabilitatea
proiectului, cadrul logic asigur√ un mijloc de a verifica logica intern√ a planului de
proiect. În cursul specific√rii indicatorilor verificabili ∆i a mijloacelor de verificare a pro-
gresului, planificatorilor li se reaminte∆te faptul c√ trebuie s√ se gândeasc√ la modul în
care proiectul va fi monitorizat ∆i verificat înc√ de la bun început.
Cadrul logic ajut√ la consolidarea logicii interne ale proiectului. El sprijin√ procesul
de definire a scopurilor opera≈ionale, a obiectivelor ∆i activit√≈ilor proiectului, ∆i for≈eaz√
managerul s√ se confrunte cu presupozi≈iile. În afar√ de aceasta, el contribuie la
în≈elegerea interac≈iunii dintre aceste elemente prin a∆ezarea lor într-o secven≈√ logic√.
În plus, el coreleaz√ elementele procesului planific√rii cu cele ale implement√rii, con-
tribuind la dezvoltarea unor indicatori m√surabili pentru m√surarea progresului ini≈ial ∆i
curent al proiectului. Tehnic vorbind, metoda cadrului logic const√ într-o matrice în care
trebuie a∆ezate toate elementele proiectului, ∆i unde inferen≈ele logice se definesc de la
stânga ∆i de jos în sus.
Matricea logic√ din Tabelul 9 este un instrument util atât pentru proiectele unui ONG
mai mic cât ∆i pentru Uniunea European√, deci merit√ s√ ∆tim cât mai multe despre acest
subiect. Din p√cate, o descriere detaliat√ ar însemna circa 60 de pagini, a∆a c√ diagrama
de mai jos este doar o indica≈ie. Mai multe detalii pot fi g√site la pagina de internet
<europa.eu.int/comm/europeaid/evaluation/methods/pcm.htm>.
18 MANAGEMENTUL PROIECTULUI
MATERIAL TEMATIC
Managementul resurselor
Una din principalele priorit√≈i ale managerului este desigur asigurarea resurselor pen-
tru desf√∆urarea muncii. Resursele pot fi financiare, materiale, tehnice sau umane.
Resursele financiare
Ce este bugetarea? Dic≈ionarul Webster d√ o serie de defini≈ii, dintre care cea mai
potrivit√ scopului nostru ar fi: “suma de bani disponibil√ / necesar√ / desemnat√ pentru
un scop anume”. Bugetarea nu este ceva nou. Nu este altceva decât valoarea a ceea ce
ai cheltuit, vei cheltui sau inten≈ionezi s√ cheltuie∆ti pentru un anume scop.
De ce bugetul?
A∆a cum am ar√tat mai înainte, bugetul ofer√ o imagine clar√, de ansamblu asupra
resurselor financiare necesare în implementarea planului de lucru. În primul rând,
aceast√ informa≈ie este cerut√ de finan≈ator ∆i de organiza≈ia implementatoare, indicând
c√ activit√≈ile stabilite în propunerea de finan≈are vor fi realizate de echipa de proiect într-
o secven≈√ de timp ∆i cu costuri determinate. Este, desigur, atât în interesul finan≈atoru-
lui cât ∆i cel al proiectului ca aceast√ în≈elegere s√ se respecte pe cât de mult posibil. Cu
cât bugetul se leag√ mai strâns de activit√≈ile proiectului ∆i de costurile reale, cu atât este
mai u∆or de respectat angajamentul bugetar. Bugetul joac√ un rol important în întregul
proces de management. Un buget slab conceput va crea probabil multe probleme în faza
de implementare a proiectului. Pentru a construi un buget, trebuie s√ prevedem ce
resurse va necesita proiectul, cantitatea fiec√rui item, data la care va fi necesar ∆i cât va
costa - incluzând efectele infla≈iei asupra pre≈urilor. Este important s√ realiz√m un buget
pe activit√≈i pentru a urm√ri cheltuielile în mod sistematic, atunci când ele au fost
efectuate.
TABELUL 9
Interven≈ia logic√
Surse de
Indicatori de Presupuneri
verificare
verificare obiectivi
Obiective
generale
Scopul
proiectului
Rezultate
PRECONDIƒII
MANAGEMENTUL PROIECTULUI 19
MATERIAL TEMATIC
TABELUL 10
Sunt oare managerii de succes diferi≈i fa≈√ de man- Managerii eficien≈i sunt cei care au atins nivele
agerii eficien≈i? Cei mai mul≈i exper≈i consider√ c√ înalte de cantitate ∆i calitate a muncii în departa-
da. Ei definesc managerii de succes ca fiind cei care mentele lor, dar ∆i satisfac≈ia ∆i dedicarea
au urcat rapid treptele ierarhiei. angaja≈ilor. Diferen≈a? Ei petrec mai mult timp
comunicând ∆i administrând resursele umane!
Planificarea ∆i improviza≈ia
Dup√ ce au ajuns pe la mijlocul implement√rii unui proiect, managerii au deja pla-
nuri, diagrame ∆i justific√ri bine stabilite; echipa de proiect lucreaz√ cum trebuie ∆i toat√
lumea este mul≈umit√. Cu toate acestea, managementul trebuie s√ fie preg√tit ∆i pentru
ghinioane. Întâmpinarea situa≈iilor de criz√ cu solu≈ii creative este de preferat folosirii
solu≈iilor date la repezeal√ sau întârzierilor. De∆i unii oameni rezist√ mai bine la stres
decât al≈ii, oricine î∆i poate îmbun√t√≈i abilit√≈ile de management al crizei prin
respectarea câtorva reguli. Semnalele de r√spuns ∆i comunicarea sunt adesea luate ca
atare. Re≈ine≈i c√ atunci când lucrurile nu merg bine, este firesc ca oamenii s√ devin√
defensivi cu privire la propria lor performan≈√. Ei pot chiar contribui la escamotarea
gre∆elilor colegilor lor. Crearea unei atmosfere de confort ∆i încredere în rândul
angaja≈ilor necesit√ timp. Convinge≈i-v√ c√ organiza≈ia Dvs. dezvolt√ în mod pro-activ o
atmosfer√ în care angaja≈ii pot vorbi liber ∆i onest. În situa≈ie de criz√ to≈i membrii echipei
de proiect ar trebui s√ contribuie la trecerea peste “hop”-uri. Comunica≈i cu cei care v√
sprijin√. Dac√ o problem√ afecteaz√ implementarea ∆i succesul unui proiect, atunci este
mai bine s√ d√m din timp un avertisment donorilor. Organiza≈iile finan≈atoare, indivizii
care ne sprijin√ sunt parteneri nu du∆mani.
20 MANAGEMENTUL PROIECTULUI
MATERIAL TEMATIC
Încheierea ∆i evaluarea
Multe organiza≈ii consider√ în mod gre∆it c√ un proiect se încheie Elementele raportului narativ
odat√ cu terminarea ultimei activit√≈i programate; el îns√ nu se Introducere;
încheie pân√ la realizarea unei evalu√ri serioase ∆i agreate de p√r≈i ∆i Obiective ∆i activit√≈i;
încheierea rapoartelor ∆i a dosarelor. Rareori, echipa de proiect este
ner√bd√toare s√ fac√ o retrospectiv√ a proiectului sau s√ întocmeasc√ Rezultate, obiective atinse, succese;
rapoartele narative ∆i financiare. Nu este o perioad√ prea creativ√ ∆i Piedici, probleme, schimb√ri (de ce
activ√ - este o perioad√ mai nepl√cut√, dar foarte important√. Ea au fost necesare? Lec≈ii înv√≈ate)
poate deveni un prim pas vital înspre un viitor proiect. Totu∆i, Semnale din partea grupului - ≈int√ al
evalu√rile nu se realizeaz√ doar la încheierea proiectului. Este bine s√ proiectului;
le realiz√m: Planuri de continuare a proiectului;
• În faza intermediar√, ca ni∆te repere ale succesului proiectului, ca Anexe (copii sau exemplare ale
s√ ne corect√m gre∆elile “din mers”; materialelor realizate - afi∆e, pliante,
studii, publica≈ii, buletine informative
• În faza de încheiere a proiectului, ∆i etc.)
Raportarea
Rezultatele evalu√rii pot fi încorporate în raportul final pe care managerii proiectului
îl înainteaz√ donorilor proiectului. Raportul are dou√ p√r≈i: raportul narativ ∆i cel finan-
ciar. Raportul narativ trebuie s√ fie o reprezentare fidel√ a modului în care s-a derulat
proiectul. Totu∆i, formula≈i un text scurt ∆i la obiect, concentrându-v√ asupra elementelor
care ar putea interesa actorii externi organiza≈iei, cum ar fi de pild√ finan≈atorii. Structura
unui raport narativ este prezentat√ în chenarul din dreapta, de mai sus.
Raportul financiar trebuie s√ arate clar ∆i precis cum anume au fost utilizate fondurile.
Toate cheltuielile legate de proiect trebuie prezentate. Cel mai simplu mod este de a
compara cheltuielile planificate cu cele realizate efectiv. În liniile de buget în care
varia≈iile dep√∆esc procentul de 10%, sunt necesare explica≈ii ∆i justific√ri. Este important
ca raportul financiar s√ se coreleze ∆i s√ se potriveasc√ cu raportul narativ.
MANAGEMENTUL PROIECTULUI 21
22 MANAGEMENTUL PROIECTULUI
Pachetul trainingului
MANAGEMENTUL PROIECTULUI 23
24 MANAGEMENTUL PROIECTULUI
PACHETUL TRAININGULUI: VÂN¬TOAREA DE COMORI
Durata: 30 de minute
Procedura
Explica≈i participan≈ilor c√ vor lua parte la o vân√toare de comori. De regul√, aceas-
1 ta se desf√∆oar√ prin colectarea, de la u∆√ la u∆√, a unor obiecte specificate pe o
list√. Totu∆i, în aceast√ activitate, participan≈ii se vor c√uta unii pe al≈ii în func≈ie de
câteva criterii specifice.
Colecta≈i formularele ∆i, fie afi∆a≈i-le pe perete, fie discuta≈i-le în grupul mare.
3
1
MANAGEMENTUL PROIECTULUI 25
PACHETUL TRAININGULUI: VÎN¬TOAREA DE COMORI
TABELUL 11
VÂN¬TOAREA DE COMORI
G√se∆te dou√ persoane c√rora le-ar place s√ fac√ altceva decât acum. Ce
anume?
G√se∆te dou√ persoane care lucreaz√ cel pu≈in zece ore pe zi. Ce le place s√
fac√?
G√se∆te dou√ persoane care î∆i iubesc fra≈ii sau surorile. Cum î∆i arat√ senti-
mentele?
G√se∆te dou√ persoane care s-au certat cu p√rin≈ii/copiii lor luna aceasta ∆i au
câ∆tigat. Cum?
G√se∆te trei persoane care au râs mult s√pt√mâna trecut√. Ce i-a f√cut s√
râd√?
26
1
MANAGEMENTUL PROIECTULUI
PACHETUL TRAININGULUI: INSTRUCƒIUNI AMBIGUE
Procedura
Alege≈i patru participan≈i sau cere≈i voluntari, rugându-i s√ vin√ în fa≈a grupului.
1
Da≈i-i fiec√ruia o foaie de hârtie.
2
Ruga≈i-i s√-∆i închid√ ochii ∆i s√ urmeze instruc≈iunile cât mai exact, f√r√ s√ pun√
3 întreb√ri.
Instrui≈i-i s√ îndoaie hârtia în dou√ ∆i apoi s√ rup√ col≈ul din dreapta jos al hârtiei.
4 Apoi s√ îndoaie din nou hârtia ∆i s√ rup√ col≈ul din dreapta sus. În continuare s√
îndoaie din nou hârtia ∆i s√ rup√ col≈ul din stânga, jos.
2
MANAGEMENTUL PROIECTULUI 27
PACHETUL TRAININGULUI: ROBOƒI
Instrumentul 3: Robo≈i
Descriere: Demonstrarea dificult√≈ii de a fi aten≈i la dou√ lucruri în
acela∆i timp
Durata: 15 minute
Procedura
Împ√r≈i≈i participan≈ii în grupuri de câte trei: doi robo≈i ∆i un robot de comand√.
1 Controlorul mi∆c√ robotul la dreapta prin atingerea um√rului s√u drept, ∆i la stân-
ga, prin atingerea um√rului stâng.
Dup√ aproximativ trei minute ruga≈i controlorul s√ schimbe rolul cu unul dintre
4 robo≈i. Repeta≈i pa∆ii 2 ∆i 3. Schimba≈i rolurile din nou, dup√ alte trei minute.
Discu≈ii
Cum s-au sim≈it încercând s√ controleze doi robo≈i dintr-o dat√? Cum s-au sim≈it în
rolul de robot?
28
3
MANAGEMENTUL PROIECTULUI
Model de agend√ pentru training
MANAGEMENTUL PROIECTULUI 29
30 MANAGEMENTUL PROIECTULUI
MODEL DE AGEND¬ PENTRU TRAINING
TABELUL 12
Partea 1 Introducere
CATEGORIE SCOP ACTIVIT¬ƒI SUGERATE
MANAGEMENTUL PROIECTULUI 31
MODEL DE AGEND¬ PENTRU TRAINING
TABELUL 12
32 MANAGEMENTUL PROIECTULUI
MODEL DE AGEND¬ PENTRU TRAINING
TABELUL 12
MANAGEMENTUL PROIECTULUI 33
Centrul Regional de Mediu pentru Europa Central√ ∆i de Est (REC) este o organi-
za≈ie apolitic√, nepartinic√, non-profit ce are misiunea de a oferi asisten≈√ pentru
solu≈ionarea problemelor de mediu în Europa Central√ ∆i de Est (ECE). Centrul
îndepline∆te aceast√ misiune prin ac≈iuni de încurajare a cooper√rii între
organiza≈iile neguvernamentale, guverne, afaceri ∆i al≈i actori din domeniul mediu-
lui, prin sprijinirea liberului schimb de informa≈ii ∆i prin promovarea particip√rii pub-
lice în luarea deciziilor de mediu.
REC a fost înfiin≈at în 1990 de c√tre Statele Unite, Comisia European√ ∆i Ungaria.
Ast√zi, REC se bazeaz√ legal pe o Cart√ semnat√ de guvernele a 27 de ≈√ri ∆i de
Comisia European√, ∆i pe un acord interna≈ional cu Guvernul Ungariei. REC are
Biroul Central în Szentendre, Ungaria ∆i Birourile Locale în fiecare din cele 15 ≈√ri
beneficiare EEC, care sunt: Albania, Bosnia ∆i Her≈egovina, Bulgaria, Croa≈ia,
Republica Ceh√, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania, Macedonia, Polonia, România,
Slovacia, Slovenia ∆i Iugoslavia.
Managementul proiectului