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ESCUELA DE POSTGRADO
TESIS
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE
DOCTOR EN ADMINISTRACIÓN
Trujillo – Perú
2016
Nro. de Registro: ….
JURADO EVALUADOR
______________________________________
____________________________________
____________________________________
ii
DEDICATORIA
iii
AGRADECIMIENTO
A la Escuela de Postgrado de la
Universidad Nacional de Trujillo por
haberme dado la oportunidad de
realizar mis estudios de doctorado en
Administración.
iv
PRESENTACIÓN
v
RESUMEN
son las de tipo personal; las limitantes que tienen mayor relevancia en las
vi
ABSTRACT
sustain in the market are access to training, support in the market are
relevant limitations
vii
ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN
1.1. Realidad Problemática ……………………………………………………………………….. 1
1.2. Antecedentes de la investigación ……………………………………………………….….. 5
1.3. Justificación de la investigación ………………………………………………………….…. 11
1.4. Formulación del problema …………………………………………………………………… 13
1.5. Marco filosófico ……………………………………………………………………………………. 14
1.6. Marco Sociológico …………………………………………………………………………………. 21
1.7. Marco Pedagógico ………………………………………………………………………………… 24
1.8. Marco Teórico ……………………………………………………………………………………….. 28
Incubadora de Empresas
viii
II. MATERIAL Y MÉTODOS
2.1. Material ……………………………………………………………………………………….…… 119
2.2. Métodos ………………………………………………………………………………….………… 119
2.3. Material de Estudio ……………………………………………………………….…………... 119
- Población
- Muestra.
III. RESULTADOS
3.1. Consistencia del Cuestionario con Alfa de Cronbach. ……….…………….….… 124
3.2. Distribución de Mype según tipo de Organización …………………….….….…. 124
3.3. Estadísticos descriptivos que caracterizan a las Mype ……………………...…. 125
3.4. Distribución de las Mype de tipo familiar según el nivel de relevancia de los
factores que afectan la competitividad ……………………………………..….…. 126
3.5. Distribución de las Mype de tipo personal según el nivel de relevancia
de los factores que afectan la competitividad ……………………………………… 128
3.6. Relación entre las variables tipo de empresa según organización
y los factores que afectan la competitividad de las pymes en el distrito
de Chimbote ……………………………………………………………………………………… 130
ix
I. INTRODUCCIÓN
1
Es importante indicar que, es a partir de una adecuada caracterización
acerca de las incubadoras de empresas, se hace pertinente destacar y
valorizar las contribuciones que realizan en cuanto al surgimiento de
nuevas empresas y considerar al mismo tiempo el aporte de las micro,
pequeñas y medianas empresas, que son las que contribuyen al
dinamismo de la economía de nuestro país. A ello se le agrega su positivo
rol en cuanto al desarrollo científico y tecnológico dado que, como se ha
destacado en la literatura económica, ésta es la clave para comprender el
desarrollo económico de muchas naciones.
2
En Europa se encuentran los denominados Centros Europeos de
Empresas e Innovación (CEEIs), coordinados por medio de la European
Business and Innovation Center Network (EBN) con el objetivo de
ayudarlos a incrementar su eficiencia y desempeño individual y colectivo y
asegurar una completa explotación de los beneficios de esta red,
compartiendo experiencias y know-how y estableciendo colaboraciones
en investigación y desarrollo, en tecnología y en mercado. La EBN es una
asociación de carácter internacional que aglutina tanto los CEEIs como
las empresas y organizaciones que pueden servirle de soporte. Esta
entidad se creó en Bruselas, en el año 1984, recibiendo aporte financiero
tanto del Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER) como del
Fondo de Cohesión Camacho, (1998).
3
En el Perú, el índice de mortalidad de las empresas es muy elevado.
Según información de la Superintendencia Nacional de Administración
Tributaria (SUNAT), se registran 300,000 empresas cada año, de las
cuales 2 de cada 3 cierran antes que termine el mismo año.
Las razones del cese de los negocios de es- tos jóvenes se explican de
la siguiente manera: hasta en un 21% identificaron tardíamente que el
negocio no era rentable, el 13% se dio cuenta que la demanda por sus
productos o servicios era muy baja, otro 13% alude a la falta de capital,
10% reconoció que existía demasiada competencia, el otro 43% indicó que
cerraron por factores como la falta de tiempo, la priorización de los
estudios, estafas, desalojos, cambio de rubro y falta de experiencia.
4
Otro dato fundamental a tener en cuenta es que el 78.5% de los
creadores de microempresas (empresas de 1 a 10 trabajadores) en el país
tienen hasta secundaria completa.
5
trata del Centro Industrial de Batavia, considerada como la primera
incubadora de empresas puesta en marcha con capital privado. Su
función consistía en dar cobijo a nuevas empresas en un entorno
económico debilitado.
6
El concepto de Incubadora de empresas dio sus primeros pasos en la
década de los 50 en Silicon Valley, California, a partir de las iniciativas de
la Universidad de Stanford, la cual creó un parque industrial y,
posteriormente, un parque tecnológico (Stanford Research Park), con el
objetivo de promover la transferencia de tecnología desarrollada en la
Universidad hacia las empresas y la creación de nuevas empresas
intensivas en tecnología, principalmente del sector electrónico. El éxito
obtenido con esa experiencia estimulo la replicación de iniciativas
semejantes en otras localidades, dentro y fuera de los Estados Unidos.
7
existen cerca de 1000 incubadoras. Entre los años 1995 y 2000 la tasa de
creación de incubadoras era de una por semana.
8
habilidades emprendedoras y consolidar su negocio, desde el punto de
vista de su capacidad negociadora, procesos productivos y
administrativos y evolución de su patrimonio.
9
organizado por la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP), el
Instituto Nacional de Investigación y Capacitación de Telecomunicaciones
(INICTEL) y Acción Comunitaria del Perú (ACP), diversas instituciones se
reunieron y acordaron realizar un trabajo colaborativo en busca de la
formación de una asociación de incubadoras de empresas peruana. Para
ello se acordó formar una pequeña comisión que discutiera y planteara las
características de esta asociación.
10
- Pontificia Universidad Católica del Perú-PUCP
- Universidad del Pacífico-UP
- Universidad Católica Santa María-UCSM
- Universidad de Piura-UDEP
- Universidad Continental de Ciencias e Ingeniería-UCCI
- Asociación Pro Bienestar y Desarrollo-PROBIDE
- Universidad Peruana Unión-UPEU
- Universidad San Martín de Porres-USMP
- Universidad Católica San Pablo-UCSP
- Universidad Tecnológica del Perú-UTP
- Universidad Nacional Mayor de San Marcos-UNMSM
- ISTP Julio C. Tello
- Universidad Científica del Sur
Justificación teórica
11
instrumentos necesarios para poder gerenciar su empresa, tales
como conocimiento del mercado, conocimiento técnico,
conocimiento legal y ambiental, estudio de organización, estudio
económico-financiero y, lo más importante que, hace que los
emprendedores puedan conocer in situ la realidad del mundo
empresarial.
Práctica o social
Justificación metodológica
12
1.4. Formulación del problema
13
¿Cuáles son las características de un Sistema de Incubadora de
Empresas en la Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote que
contribuya al desarrollo de la microempresas del Distrito de Chimbote -
2014?
14
razones litúrgicas. Asimismo, aparece cierta división del trabajo en función
de las diversas castas sociales.
Otro pueblo que ha dejado un legado a través dela historia y que pone
bases para el desarrollo de la Administración es Babilonia. Es de gran
importancia en Irak, el Código de Hamurabi (2.000 a. de C). Este código
trata fundamentalmente sobre los aspectos civil, penal y mercantil; pero
en él figuran también ciertas leyes relacionadas con la actividad
administrativa tales como:
a. Salario. Se establece un salario mínimo de ocho “gus” al año.
b. Control. Toda transacción mercantil debería estar documentada. Esta
fue una herencia de los sumerios.
c. Responsabilidad. Cada ciudadano era responsable de las
consecuencias causadas por el mal desempeño de sus actividades
como jefe. En una carta del rey se establece que si los diez hombres
asignados a un jefe para la construcción del canal no lo hacen
adecuadamente, es el jefe quien debe ser castigado.
15
llevaron a cabo los egipcios se aprovecharon al máximo los recursos con
que contaban, siendo la única excepción la utilización de los recursos
humanos, los cuales estaban constituidos por esclavos, en su gran
mayoría.
Dejando aparte todas las vicisitudes que, respecto de su vida narra el libro
del Génesis, interesa tan sólo señalar que, a su muerte, uno de sus hijos,
Isaac, se convierte en el nuevo patriarca, y a la muerte de éste, Jacob, o
Israel, asume a su vez el papel del gobierno patriarcal.
16
etc. Y donde podemos advertir que se fundamentan las empresas
familiares.
17
Las dos primeras son de carácter general:
a. La influencia que el medio ambiente ejerce sobre las diversas
organizaciones que se integran. Así, la misma configuración de Grecia,
formada por una enorme cantidad de pequeñas islas, y en su parte
continental surcada de montañas abruptas, que dejan entre ellas
pequeños valles, hace que, en vez de formarse un gran Estado, se
instituyan más bien ciudades –estado, llamadas “polis”. Estas
ciudades-Estado formaban confederaciones, las cuales a veces
luchaban entre sí; indiscutiblemente, esto demuestra que –como hoy
se estudia para toda clase de organización, inclusive la industrial– la
ecología influye mucho sobre la organización.
b. La “polis” sirvió también para estimular la discusión en los asuntos
comunes y, con ello, una supervisión deliberativa.
Sócrates
Dentro de la sofística, pero al mismo tiempo apartándose de ella, aparece
Sócrates (470-399 a. de C.). Hijo de una partera, nacido en Atenas, fue
escultor y soldado. Después se dedicó a la filosofía, buscando el
conocimiento de sí mismo y la práctica de la virtud. Su vida austera y su
forma de enseñar fueron una clara denuncia para sus conciudadanos.
Sus enseñanzas han llegado a nosotros a través de los Diálogos de su
discípulo Platón. Sócrates crea su propio método que desarrolla en tres
fases. Basado en el conocido aforismo “conócete a ti mismo”, va
interrogando a sus discípulos hasta convencerlos de su propia ignorancia
por sus mismas respuestas. Es la fase irónica pues solo reconociendo la
propia ignorancia se puede comenzar el camino de la sabiduría. Seguía la
Mayéutica, consistente en una serie de preguntas ordenadas y
graduadas que obligaban al interlocutor a pensar y discernir por sí mismo,
18
llevándolo al descubrimiento de la verdad. El camino termina en la
“aleteia”, contemplación y posesión serena de la verdad descubierta.
En su diálogo a Nicomaquides le dice:
- “obre cualquier cosa que un hombre pueda presidir, si sabe lo que
necesita y es capaz de proveerlo, será un buen jefe, ya tenga la dirección
de un coro, una familia, una ciudad o un ejército”.
- “La conducta de los negocios privados difiere del interés público sólo en
su magnitud; en otros aspectos, son similares”.
- “La administración de los intereses privados y públicos emplea los
mismos hombres y principios, el empresario victorioso es aquel que
comprende estos principios y los emplea en cualquier área en que pueda
haber empresas”.
Platón
19
- “Un hombre, cuyo trabajo es confinado a una tarea tan limitada, debe,
necesariamente, sobresalir en ella”.
Aristóteles
Aristóteles, (384 - 322 a. C.) otro filósofo griego discípulo de Platón, del
cual discrepó bastante, dio enorme impulso a la filosofía, así como a la
cosmología, la gnoseología, la metafísica y las ciencias naturales, y abrió
nuevos horizontes al conocimiento humano de su época. Fue el creador
de la lógica.
En su libro Política estudia la organización del Estado y distingue tres
formas de administración pública, a saber: monarquía o gobierno de una
sola persona (que puede acabar en tiranía), aristocracia o gobierno de
una elite (que puede degenerar en oligarquía), democracia o gobierno del
pueblo (que puede convertirse en anarquía).
20
- Principio del análisis o descomposición: consiste en dividir y
descomponer cada dificultad o problema en tantas partes como sea
posible y necesario, para buscar la mejor solución, y resolverlas por
separado.
21
generación en generación, de acuerdo con la costumbre y el uso, los
distintos oficios y actividades necesarias; el hijo aprende del padre y
transmite a su vez, conservándose, de ese modo, un conjunto de
conocimientos y normas.
22
Adam Smith se sentía preocupado por dos grandes problemas: cómo se
mantiene ensamblada una sociedad y hacia dónde va la sociedad. La
respuesta al primer interrogante está en las leyes del mercado y en la
interacción del interés individual y la competencia. He aquí cómo funciona
el mercado: supongamos que tenemos cierto número de fabricantes de
guantes. Cada fabricante tratará de fijar para sus guantes, un precio tan
elevado como pueda, pero si alguno de ellos eleva sus precios por
encima de lo que exige su costo de producción, continúan en el negocio
de guantes otros fabricantes, quienes tratarán de abrirse paso en el
mismo vendiendo a un precio más bajo, lo que forzará a los demás a bajar
sus precios o a quedarse sin vender sus guantes.
23
embargo, Adam Smith no es necesariamente opuesto como sus
admiradores a posiciones que irían en contra de toda acción del gobierno
que tenga como finalidad promover el bienestar general. Previene, por
ejemplo, contra los efectos embrutecedores de la producción en masa,
que arrebata a los hombres sus facultades naturales, así como profetiza
una decadencia en las fuertes virtudes del trabajador, a menos que el
gobierno tome algunas medidas para impedirlo.
24
constantemente la supervivencia de las empresas (Etkin y Schvarstein,
2000:135).
Entendiendo que “el hombre de hoy debe ser educado para que no
naufrague en la información” (Monroy, 1996:16), es necesario transformar
nuestra mentalidad y comprender los elementos característicos de la era
de la información para adaptar el sistema educativo a las nuevas
demandas y oportunidades socioculturales, económicas, tecnológicas,
científicas y organizacionales.
25
la manera de Aktouf. Esta relación tiene que impedir que ocurra una
reducción de la pedagogía a la didáctica o a la enseñanza, como él lo
hace (Aktouf, 2008).
Aktouf, 2008; fiel a su propósito de "defender una enseñanza de la
administración menos ideológica", desarrolla su libro, haciendo sólidas
críticas tanto al proyecto en que "la crematística ha reemplazado lo
económico” como a la hegemonía del método de casos que "elevó al
rango de verdadera institución heurística y pedagógica lo que no era sino
un artificio retórico sutil la casuística". Además, en cambio, sostiene que
ahora en la administración, en la formación de intelectuales en este
campo, "se necesita (…) que se enseñe (…) cómo negociar con los
sindicatos o con los ecologistas para la toma de decisiones conjuntas" ,
con lo cual, en el fondo, de lo que se trata es de "rehabilitar -en la
formación en administración - a grandes pensadores clásicos como Adam
Smith o, incluso, Karl Marx"; así, entonces, a lo que apunta su propuesta
es a que se logre "restablecer, en las escuelas de administración, una
proporción del 30 al 50% de cursos de humanidades". Aktouf se pregunta:
"¿Qué métodos deben entonces utilizarse para favorecer una cultura
general e inculcar lo humano, lo significativo, la humildad"? y responde:
con "dos procedimientos complementarios: el estudio de monografías
para el aspecto práctico y el método esotérico para el aspecto teórico".
Con respecto al primer procedimiento, el autor señala que en todos los
casos es necesario que los estudiantes tanto de maestría como de
doctorado lleven a cabo "trabajo de campo tanto al lado del obrero, como
en el sindicato, con el cliente, el ecologista, las colectividades locales, los
desempleados, etc."; e indica que el método esotérico radica en "provocar
a los estudiantes, desencadenar reacciones de duda e inseguridad”. A
esto lo llama el autor una «pedagogía de la agresión»; y es que él concibe
que el dolor es inherente al aprendizaje; más aún, que "Es aberrante creer
y hacer creer a los estudiantes que el acto pedagógico puede ser un acto
de placer ininterrumpido". Así, pues, de lo que se trata con la enseñanza
de la administración es "de «deconstruir» los estereotipos, los prejuicios,
la ausencia de controversia". Sin duda, Aktouf demuestra no sólo un
amplio conocimiento de los procesos curriculares de la enseñanza en la
26
Administración; e, igualmente, es evidente que su propuesta propende por
un enfoque humanista.
Partiendo de aceptar que los problemas del aprendizaje son mucho más
que la simple preocupación por la didáctica, la reflexión pedagógica
acerca de la enseñanza de las teorías de la Administración debe
trascender la mera consideración metodológica. Debe orientarse en
mayor medida a la comprensión teórica de la Administración, matizando el
sesgo hacia la gestión, de modo que la enseñanza se acople en sincronía
con el avance del saber tanto en lo científico como en lo tecnológico, y se
procure un equilibrio entre lo teórico y lo pragmático, entre el desarrollo de
competencias tanto cognitivas como técnicas3 . Esto debe permitir que el
estudiante, además de saber el “cómo se hace”, comprenda también el
“por qué” se hace. Le Mouël (1992, p. 30) expone que, en el campo de la
gestión, el tomar demasiado partido por la acción, lo que expresa es un
desprecio por el conocimiento, puesto que el centrarse inmoderadamente
en la cuestión del ¿cómo?, actúa en detrimento del ¿por qué?,
eludiéndose así la reflexión crítica necesaria para el progreso conjunto del
pensamiento y la acción.
27
1.8. Marco Teórico
Incubadora de empresas
28
pensamiento la idea de iniciar una empresa, hasta que logren su
objetivo” Gutiérrez (2008)
29
pueden encontrarse diferencias en cuanto a que muchos autores
destacan que la clave de la incubación es el acompañamiento
permanente del emprendimiento, mientras que otros no le asignan a
este aspecto un rol decisivo.
30
En términos generales, las incubadoras deben atender a seguir los
siguientes objetivos específicos, relacionados con:
31
- Incubadoras mantenidas por consorcios de universidades y
facultades aisladas.
- Incubadoras privadas mantenidas por una o más empresas.
- Incubadoras mixtas mantenidas por el gobierno y por las
empresas privadas.
32
Otra clasificación de incubadora es la que se da en Estados Unidos la
cual considera la forma como éstas han evolucionado en el
tiempo. Vela, Julio. (2011).
34
Un informe realizado a comienzos de 2002 para la Comisión Europea
identifica la evolución del concepto y especialmente del modelo de
incubadora de empresas desde principios de los años 80 a la actualidad.
Se destaca que a lo largo de este período se fueron manifestando
diferentes modelos que se encuentran en plena vigencia, aunque el
inicio de las incubadoras de empresas en distintos países ha sido dispar
y no ha seguido la misma evolución. Vidaurre. (2009)
Clasificación
En función del tipo de En función de la
empresas incubadas organización que las lleva
adelante
- Tradicionales - Non profit
- De base - For profit
tecnológica
- Mixtas
Elaboración propia.
36
1.8.3. El proceso de incubación
1. Pre incubación.
Elaboración de plan de negocios.
2. Incubación.
Operación del Negocio.
3. Post incubación.
Consolidación.
1. Emprendimiento.
o Selección de emprendedores
o Admisión de emprendedores
-
2. Pre-incubación
- Programa de selección y evaluación
- Programa de elaboración y perfeccionamiento de planes de
negocios.
- Programa de simulación empresarial.
- Programa de promoción de iniciativas empresariales.
3. Incubación
- Programa de asistencia técnica
- Programa de soporte de gestión
37
- Programa de promoción y eventos
- Programa de financiamiento
4. Post incubación.
- Graduación de empresas incubadas
2. Pre-incubación
- Perfeccionamiento de la idea de negocio
- Elaboración del plan de negocios.
- Formalización de la empresa.
- Plan de mercado y fecha de lanzamiento del producto.
- Financiamiento de capital semilla para la puesta en marcha
- Estudios de pre-incubación para el cálculo del capital semilla.
3. Incubación.
- Ejecución del plan de negocios.
- Servicios de asesoría
- Financiamiento
4. Post incubación
- Análisis de la empresa.
- Evaluación de la estrategia de la empresa.
- Acceso a crédito
- Contratación de capital de riesgo.
- Graduación de la empresa
- Diversificación y crecimiento
38
1.8.4. La incubación de empresas en la actualidad
39
incubadoras en Colombia, mientras que en Bolivia se ha
implementado la primera incubadora del país. A nivel
latinoamericano, México es el país que tiene la mayor cantidad de
incubadoras (450); es más, no hay universidad o centro de
formación superior que no haya implementado su propia incubadora
de empresas. Ello se explica por el gran apoyo que tiene la
incubación de empresas desde el Estado, que responde a un
lineamiento político bastante claro respecto a la promoción
empresarial en el país azteca.
40
Incubadoras, un instrumento de apoyo complementario a políticas
públicas o privadas, puesto que permiten vincular ámbitos o
sectores que generalmente se desarrollan por vías paralelas y por
ello no es fácil su interacción como son universidad, empresa y
gobierno.
41
insertarse en el actual mercado global más competitivo y no solo
centrarse en proyectos con un alto componente de innovación. Las
incubadoras sin duda podrían ser un valor agregado por la
experiencia que pudieran entregar del aprendizaje logrado con los
proyectos realizados.
42
Según la definición de la OCDE (Organización para la Cooperación y
el Desarrollo Económico), se considera que los establecimientos que
emplean hasta 19 trabajadores son muy pequeños, los que emplean
hasta 99 personas se consideran pequeños, los que emplean entre
100 y 499 personas se consideran medianos y los que emplean a
más de 500 personas se consideran grandes; sin embargo, muchas
de las empresas clasificadas en la categoría mediana de acuerdo a
la OCDE se considerarían empresas relativamente grandes en
algunos países en desarrollo, de modo que cabe prever que la
definición varíe mucho con las condiciones reinantes de cada país.
En la práctica, el número de personas empleadas constituye el
criterio más común; sin embargo, cualesquiera que sean los criterios
aplicados, no se puede evitar que la clasificación sea inexacta.
43
- Dominan y abastecen un mercado más amplio, aunque no
necesariamente tiene que ser local o regional, ya que muchas
veces llegan a producir para el mercado nacional e incluso para el
mercado internacional.
- Están en proceso de crecimiento, la pequeña tiende a ser
mediana y está aspira a ser grande.
- Obtienen algunas ventajas fiscales por parte del Estado que
algunas veces las considera causantes menores dependiendo de
sus ventas y utilidades.
- Su tamaño es pequeño o mediano en relación con las otras
empresas que operan en el ramo.
44
Entre los años 2010 y 2014 la economía peruana avanzó a un ritmo
promedio anual de 5.1%, superior al crecimiento alcanzado en
América Latina y el Caribe (4.8%). Un hecho que ha favorecido el
desempeño de la economía peruana ha sido el incremento de las
materias primas, especialmente el cobre y oro. Justamente, el
aumento de los precios internacionales de materias primas potenció
el crecimiento económico en el país; sin embargo, este entorno
cambió y el país enrumbó hacia una senda desaceleradora desde el
2012. De esta manera, el 2014, después de casi 10 años de
crecimiento sostenido, el Perú registró su menor tasa de crecimiento
(2.4%), esto debido al contexto de una crisis internacional y,
además, a factores internos, tales como: menor confianza
empresarial, el retraso en la ejecución de algunos proyectos mineros
y la postergación de otros a causa de conflictos sociales y
ambientales.
45
sólida para la subcontratación y una oferta de proveedores estable,
de calidad y en crecimiento (Villarán 2000)
Cuadro N° 03
46
Audretsch y Thurik (2001) encontraron evidencia empírica acerca
de la relación entre el nivel de emprendimiento-entrepreneurship- y
las tasas de crecimiento económico. Los autores encuentran que un
aumento de la actividad empresarial tiende a dar lugar a mayores
tasas de crecimiento posteriores y una reducción del empleo por el
contrario, según el trabajo de Baumol (1990), no toda creación de
empresas contribuye al crecimiento económico y a la creación de
empleo, esto debido a que se debe diferenciar entre entornos
empresariales y entornos rutinarios, según predomine la creación de
empresas innovadoras o se ¨repliquen¨ las empresas ya existentes,
respectivamente (Marsili, 2000)
Las regiones con mayor número de Mipyme son Lima. Arequipa, la
Libertad, Cusco y Piura, las cuales contienen el 66.6% del total de
Mipyme peruanas, (ver cuadro N° 04). Durante los últimos cinco
años el número de Mipyme aumentó en 396 mil 522 empresas,
equivalente a un crecimiento promedio anual de 7.4% es importante
mencionar que, durante el periodo mencionado, en todas las
regiones se incrementó el número de Mipyme formales siendo
Madre de dios, Apurímac, Ayacucho y Cusco las regiones que
registraron un mayor crecimiento promedio anual, superior al
crecimiento anual nacional. Por el contrario, las regiones que
tuvieron un menor crecimiento promedio anual de Mipyme fueron:
Loreto, Amazonas, Ancash y Moquegua. Ministerio de la
Producción. (2014).
Cuadro N° 04
Mipymes formales por principales regiones 2010-2014
48
falta de tiempo, la priorización de los estudios, estafas, desalojos,
cambio de rubro y falta de experiencia.
49
Desde el punto de vista de los empresarios los principales
problemas que enfrentan al crear un nuevo negocio, radican en lo
siguiente:
Conseguir clientes
Contratar trabajadores calificados
Financiamiento
Conseguir proveedores
Obtener equipo
Adaptar sus productos al cliente
Información del mercado
Calidad del producto
Productividad
Administración de la empresa
I. Creación y fortalecimiento
1. Formación de emprendedores
2. Creación y fortalecimiento de incubadoras de
empresas
3. Innovación y desarrollo tecnológico
50
4. Centros de desarrollo empresarial
5. Aceleradoras de negocios
6. Capacitación y consultoría
7. Formación de instructores y consultores de empresas,
desarrollo tecnológico e innovación
8. Promoción
1. Extensionistas financieros
51
2. Fondos de garantía
3. Intermediarios financieros no bancarios
4. Fondos de financiamiento
5. Opción PYME
6. Capacitación y consultoría
7. Elaboración de metodologías, contenidos y materiales
8. Formación de instructores y consultores
9. Estudios y proyectos
52
cuando hablamos de incubadoras de empresas de acuerdo con
datos de la NBIA.
Mientras más fácil sea para una persona crear una empresa, más
fácil será también que la economía del país en cuestión crezca.
Las nuevas empresas generan empleos y también pagan
impuestos, lo que genera bienestar para el país.
53
I. Modelo William Bolton
54
Fig. N° 01 Incubación de empresas de acuerdo al Modelo de Bolton
55
empresas en México, se especifica un modelo de enfoque sistémico que
comprende la siguiente estructura:
a. Factores estratégicos
Visión
Misión
Objetivos
57
Fig. N° 04: Estructura del Sistema de Incubadora de empresas
58
Fig. N° 06: Sistema de Incubación
59
Fuente Rodríguez Aguilar Román (2011) Modelo de evaluación de los
programas de incubación de empresas en México.
60
Empero, esta iniciativa no logro el apoyo necesario en su momento,
y es hasta el 2001 cuando adquiere una mayor relevancia
institucional (al cambiarle su estatus a “unidad responsable”, por lo
que pasar a denominarse CIEBT. Con estas nuevas condiciones
CIEBT retroalimenta sus objetivos los cuales en la actualidad son:
a) dar servicios y asistencia en la creación de nuevas empresas e
impulsar a las pequeñas y medianas empresas ya existentes; b)
generar un sistema estructurado de un negocio minimizando los
riesgos; c) identificar y selección de empresas de alto potencial y
rendimiento, y d) actuar como agente de desarrollo económico.
Como se puede apreciar en ellos manifiesta en forma explícita su
orientación a resultados.
61
Cuadro N°06.
Descripción del Modelo de Incubación Robusta del CIEBT-IPN
FASE DESCRIPCIÓN
62
financiamiento (sea en el gobierno o en la sociedad) que permitan
obtener nuevos productos o servicios de alto valor agregado (Ver
fig. 1). (CIEBT, 2006)
63
la participación del comité externo (constituido por los
actores sociales.
d. Puede ser aplicable a cualquier tipo de incubadora
(cualquiera que sea su Intensidad tecnológica, y
e. Funciona como mecanismo de coaching, al capacitar y
asesorar personas para iniciar y consolidar empresas.
f. La innovación es el factor que define la competitividad de las
empresas y la ubicación de cada proyecto conforme a una
oportunidad de negocio.
g. La certificación de productos, procesos y servicios,
h. Acompañamiento en la fase comercial de los productos, lo
que garantiza un desempeño de las empresas incubadas.
64
La Metodología del Modelo agrupa las actividades del proceso de
incubación en siete procedimientos
65
Empresas en crecimiento
66
Ambiente Cultural
C. Infraestructura de Soporte
El Centro Promotor/Gestor del CIE identificará debidamente la
infraestructura de soporte con la cual contará para operar
debidamente.
Condiciones operacionales
67
Redes de Negocios
2. Planeación Estratégica
68
Misión
69
VI. Modelo cualitativo para la creación de incubadora de
empresas en el Perú
70
trabajo de modelar una incubadora de empresas. Estas
herramientas se han desarrollado como un conjunto de formatos
que faciliten la recopilación, resumen, análisis y definiciones
relacionadas a la incubadora de empresas, de acuerdo al modelo
planteado. Estos formatos se dividen al igual que el modelo en
formatos a nivel estratégico y a nivel operativo.
71
realidad peruana puede requerir que se agregue alguna etapa para
garantizar la operación de la incubadora.
72
adecuación de los resultados conseguidos con respecto a los
resultados esperados o definidos como óptimos. En este contexto,
la Evaluación a través de Indicadores, tiene como objetivo dar
respuesta a las diversas interrogantes que surgen de la eficacia y
en su caso del mantenimiento o cambio de la política de fomento a
las PYMES vía incubadoras de empresas. El proceso de evaluación
no es nada sencillo ya que en el caso de las políticas públicas, la
evaluación es multicriterio, dado que la mayoría de las ocasiones no
se puede evaluar de manera cuantitativa y categórica.
73
permiten producir los efectos esperados de tal política y alcanzar
los objetivos que le fueron asignados (Raport Vivenet, 1990). En
esta definición podemos encontrar el involucramiento de tres
criterios a evaluar, en primer lugar medios; en segundo lugar
resultados y en tercer término objetivos, lo que nos muestra los tres
aspectos más importantes a considerar en una evaluación de las
incubadoras.
75
El propósito de la evaluación es determinar el desempeño, los
datos necesitan ser recolectados, luego ser transformados en
información, entonces la información se utiliza para medir el
desempeño, el mejoramiento de los programas de incubación
es el fin último de los procesos de evaluación.
La evaluación debe reducir la incertidumbre, pues implica la
planeación del mejoramiento de las incubadoras. Es así como
se identifica dónde está desempeñando bien y donde se está
haciendo regular o mal.
Evaluaciones sistemáticas y continuas proporcionan la
evidencia que justifica la existencia de un programa de
incubación y prueban el avance y el mejoramiento continuo en
el logro de las metas y objetivos definidos. Esta información
puede llegar a ser de vital importancia a la hora de defender
los niveles actuales de apoyo o para aumentarlos.
El éxito de los programas de incubación de empresas
proporcionan la justificación para replicarlos en otras áreas.
Las evaluaciones tienen la capacidad de ayudar a desarrollar y
comunicar el consenso de metas y objetivos de la incubadora
más allá de los expertos interesados (stakeholders) o de los
directores de las mismas.
Los métodos tradicionales de evaluación (VPN, TIR, WACC,
etc.) no son adecuados para ejecutar un análisis básico de una
Incubadora de Empresas, la evolución de éstas incluye,
además, el desarrollo de las capacidades empresariales y de
innovación permanente, que éstos métodos no miden.
Cómo se evalúa.
77
Evaluación ex post: se conoce como evaluación terminal o a
posteriori, se concentra en observar si se obtuvieron los
resultados previstos y los efectos, tanto buscados como
colaterales, atribuibles a las acciones o proyectos instrumentados.
78
procesos sociales son complejos y no es posible la aplicación de
recetas globales.
79
La evaluación analítica, es pertinente cuando se desea conocer
los procesos en la realización de una acción o la puesta en
marcha de un servicio, esta evaluación, se interroga sobre el
aporte y la significación de los cambios introducidos y busca
entender por qué y cómo se ha pasado de un estado a otro.
80
con indicadores cuantitativos como son el costo por empresa
incubada, el número de empleos generados o el número de
empresas incubadas.
81
grupo de control estuvo formado por las empresas que no
tuvieron ningún apoyo por parte de las incubadoras.
Conformado el grupo de tratamiento se identificaron las
empresas del grupo de control, las cuales debían haber sido
establecidas en el mismo año, estar localizadas en el mismo
condado y tener el mismo giro o actividad industrial. Sin
embargo, en este caso las empresas que no egresaron de
ningún programa de incubación no tuvieron la participación
esperada aun cuando se les ofreció alguna remuneración
monetaria por su participación.
82
Este método implicó la reunión de datos cualitativos de los grupos
de interés (stakeholders) en cada comunidad y de los gerentes de
las incubadoras. Los stakeholders respondieron a preguntas de
opinión/juicio que valoraban su visión sobre el impacto de las
incubadoras. A los gerentes se les preguntó sobre las
operaciones de la incubadora, los servicios y se les pidieron
estadísticas sobre sus clientes, empresas incubadas y en proceso
de incubación. Una vez localizado el grupo de stakeholders se le
envío una copia del cuestionario pidiéndole una entrevista
telefónica para que pudiera responder oralmente algunas de las
preguntas del cuestionario
Resultados
83
Método II
Método III
84
empresarial). Mientras que los grupos focales de las incubadoras
de negocios tradicionales dieron a sus programas de incubación
altas puntuaciones por asistir a las minorías y a las mujeres,
manifestando que pensaban que los programas de incubación
habían incrementado la disponibilidad de fuentes de la comunidad
para localizar negocios fuera de los programas de incubación.
Todos los programas de incubación, con excepción de los de
base tecnológica, fueron clasificados como menos efectivos en el
incremento de fuentes financieras.
Conclusiones
85
Método III
Es difícil precisar la validez de la información suministrada tanto
por los gerentes como por los stakeholders. Ya que de una u otra
manera, los gerentes están motivados a suministrar información
parcializada. En cuanto a los stakeholders es difícil conocer el
nivel real de conocimiento del programa de incubación. Sin
embargo, ello no significa que los datos suministrados por estos
grupos no puedan ser útiles. Por ejemplo, se podría minimizar la
parcialidad de los gerentes encuestando a otros directivos de la
incubadora. Por otra parte, la información suministrada por los
stakeholders es valiosa si se toma como para evaluar el
direccionamiento estratégico del programa de incubación, su
visión, misión y objetivos; y para el diseño de instrumentos de
evaluación.
Metodología
86
incubadoras que a la fecha no habían „graduado‟ ninguna
empresa.
Resultados
87
pertinente el uso de un modelo de regresión múltiple, queda en el
aire si fue utilizado adecuadamente, por cuanto, aunque se hace
alusión a ello, no se muestran tablas que permitan analizar su
utilización.
Metodología
88
incubadas y a los gerentes de las incubadoras. No se precisa
como es procesada la información.
Resultados
89
Metodología
90
negocios viables?, ¿qué tan exitosas son para crear empleos? y
¿cómo contribuyen al desarrollo de la economía local? Se
aplicaron encuestas a 23 empresas graduadas y a 16 gerentes de
incubadoras. No se especifica el periodo de estudio.
Metodología
Resultados
91
graduadas, además de 22 gerentes de incubadoras. Se estudia el
periodo comprendido entre 1985 y 1995.
Metodología
Resultados
Los resultados muestran como áreas específicas de influencia las
relacionadas con tecnología y manufactura. Las barreras no se
alcanzan a visualizar en el documento revisado. En cuanto a la
generación de empleo, se ubica en 6 en 1985, y en 13 en 1989.
En 1994 el promedio es de 9, lo que significa una declinación en
la capacidad para crear empleo. Los autores no muestran la
causa.
92
generalizada a fin de tomar decisiones acerca de la continuidad,
creación o ampliación de los programas y modalidades de apoyo
existentes.
a) Gerenciales
b) Operacionales
c) Financieros
93
este estudio es que se plantea la viabilidad de utilizar la
metodología para evaluación ex – ante, de la viabilidad técnica,
económica y pertinencia de la implantación de nuevos programas
de incubadoras considerando que la metodología se basa en la
práctica del ciclo PDCA de calidad, el cual contempla las
siguientes actividades primordiales: Planeación, Ejecución,
Control y Evaluación; aspectos relevantes para quien desea inicial
una actividad emprendedora.
Objetivos específicos
Metodología Desarrollada
94
de metodologías existentes para la evaluación económica y social
de proyectos.
Principales Resultados
95
a) Eficiencia
b) Eficacia
c) Impacto
d) Pertinencia
96
Metodología
97
b) Indicadores de impacto
c) Indicadores de operaciones
-incubación
Resultados Esperados
100
se disponga de una fuerza de trabajo más eficiente, permitiendo a
los países mejorar su posición competitiva en la economía mundial.
101
privada. Este crecimiento económico y la baja inflación se han
traducido en una importante reducción de la pobreza que pasó de
48,7% en el 2005 a 31,3% en el 2010 (muy cerca de la meta de
30% para fines del 2011).
102
La encuestadora del país Consultoría Apoyo, consultó a las
empresas, respecto a la opinión acerca de la idea de acelerar sus
procesos de inversión, la respuesta positiva en marzo de este año
ha sido más del doble de la que se venía respondiendo. En este
sentido, el 35% de los empresarios encuestados planean acelerar
sus planes de inversión, mientras que en diciembre el porcentaje era
de solo 27%, en tanto el 65% mantendría sus planes de inversión”.
Ministerio de Economía y Finanzas (2012:12)
103
Dinamizar la construcción de un sistema nacional de
innovación tecnológica.
104
Factores Críticos a considerar para el éxito de una Incubadora
Universitaria:
- Estrategias y políticas
- Tendencias
- Creación de un nuevo espíritu
- Interdisciplinariedad
- Rol del Gobierno nacional y regional
- Rol de la universidad
- Rol de la empresa
- Financiamiento
- Tipo de recursos humanos.
105
marcha una dinámica de interacción tripartita: universidad-empresa-
estado.
106
capacidad de gestión” -trabajo en el que se evidenciaron las
capacidades emprendedoras de los estudiantes de la Facultad de
Ciencias Contables de San Marcos y del CUALTOS aportando con
ello al conocimiento para un mayor desarrollo de las
potencialidades emprendedoras de esta población estudiantil.
GUTIÉRREZ, ET AL. (2013:36)
107
estudios de factibilidad técnica, económica y de mercado, así como
de la organización empresarial. Awad A, Gabriel. (2004:126)
108
población estudiantil de la Escuela de Administración a través de la
propuesta de un modelo de incubación que opere como un
laboratorio que les permita desarrollar capacidad de gestión en el
alumnado desde la práctica misma, contribuyendo así a la
formación de individuos competitivos y capaces de transformar sus
ideas en empresas.
109
publicar los resultados de las investigaciones, el prestigio
profesional, la calidad en las investigaciones y la generación de
conocimientos, la empresa prefiere atender a otro tipo de reglas,
como la privacidad de los conocimientos obtenidos en la
investigación, la no-publicación de los resultados generados, el
ánimo de lucro, la aplicación de las investigaciones a la estrategia
de negocio y la mejora en su posición competitiva.
110
Otras dificultad que se detecta en la relación universidad empresa,
es la desconfianza que tienen las empresas respecto a la
academia, debido a que sus egresados no cuentan con las
competencias de formación necesarias como para poder admitidos
en las organizaciones, por lo que les hace dudar de la formación
académica que se imparte en sus aulas.
111
no tienen la capacidad interna necesaria para absorber el
conocimiento universitario.
113
académicos en sus relaciones con las empresas no suele tener
efectos en su retribución económica. Por otro lado, la labor
investigadora no está claramente definida ni valorada para el
personal universitario, ya que sólo se computan las horas
destinadas a la docencia, quedando sin regular las horas
dedicadas a la investigación. Además, la investigación
cooperativa de los académicos con las empresas no está
adecuadamente valorada en el currículum universitario,
computándose casi exclusivamente para la promoción las
publicaciones científicas. De esta forma, el investigador va a
elegir aquellos proyectos de I+D que generen publicaciones
internacionales frente a otros, que, aun teniendo un mayor valor
tecnológico para las empresas, no les garanticen una posterior
publicación.
114
operan en diferentes entornos. Esta figura permite que las
necesidades de los clientes sean conocidas por los proveedores y
que los intereses y capacidades de los proveedores sean
comunicados a los clientes. Aunque existen diversos términos
para referirse a la figura del agente que lleva a cabo dicha función
como unidades u oficinas de enlace, instituciones puente, agentes
tecnológicos, oficinas de transferencia, parques científicos o
tecnológicos
(Mora-Valentín, 2000), existe consenso respecto a que dicha
figura contribuye a mejorar las relaciones empresa-universidad y,
por lo tanto, a reducir los obstáculos y barreras que existen entre
ambas.
115
Redes de
contacto
Proceso de transformación
Empresas y
1.Postulación
empresarios
exitosos
2. pre- 3. 4. Post-
Entradas Salidas
incubación incubación incubación
Ideas y
proyectos de
nuevos
negocios
Retroalimentación
116
2. Pre Incubación: Para iniciar, se hace el primer esbozo del plan de
negocios, los estudios de pre inversión, formalización de la empresa y
buscar el financiamiento para cubrir los costos iniciales de la empresa.
1.9. Hipótesis
Hipótesis General
117
Hipótesis Específicas 1:
Un Sistema de Incubadora de Empresas en la Universidad Católica Los
Ángeles de Chimbote conduce a los emprendedores y conductores de
las microempresas a que puedan formular planes de negocios en
proyectos empresariales.
Hipótesis Específica 2:
Un Sistema de Incubadora de Empresas en la Universidad Católica Los
Ángeles de Chimbote conduce a los emprendedores y conductores de
microempresas a que superar sus limitaciones de gestión.
1.10. Objetivos
Objetivo General
Objetivos Específicos
2. Material y Métodos
2.1 Material
Para el desarrollo del presente trabajo de investigación, la fuente de
datos se obtuvo de la aplicación de una encuesta cuya muestra se
obtuvo de un universo poblacional del distrito de Chimbote para el año
2013, según información proporcionada por la Superintendencia
Nacional de Administración Tributaria (Sunat). Dicha encuesta fue
validada través de la prueba Alfha de Combrach.
2.2 Métodos
2.3.1 Población
119
En resumen, en el distrito de Chimbote existen 9095
microempresas.
2.3.2 Muestra
( )
Dónde:
N: Tamaño de población
n: tamaño de muestra.
e: Error de muestra
Z: Coeficiente de confianza al 95%= 1.96
p: Evento favorable = 0.5
q: Evento no favorable = 1-0.5
Luego:
( ) ( )( )
( ) ( ) ( ) ( )( )
2.4.1 La Entrevista.
“Técnica orientada a obtener información de forma oral y
personalizada sobre acontecimientos vividos y aspectos
subjetivos de los informantes en relación a la situación que se
está estudiando” (Folgueiras, 2009).
120
Para el caso del presente trabajo de investigación, las
entrevistas que se aplicaron serán del tipo abiertas o no
estructuradas. Se llevaron a cabo en los lugares o
instalaciones previamente acordados y, se utilizaron guías
para conducirla y se registraron las respuestas por medio de
aparatos de grabación así como también lapicero y papel.
Mediante las entrevistas se pudo conocer la opinión y
comentarios de los agentes involucrados sobre el
funcionamiento de un sistema de incubadoras de empresas y
su impacto en el desarrollo del distrito de Chimbote.
2.4.2 La Encuesta
121
apalancamiento, malas estrategias de ventas, ausencia de
capital de riesgo y de estrategias óptimas de mercadeo,
carencia de personal de planta, por no poder conceder
salarios competitivos en el mercado laboral, amenazas de
extorsiones a la empresa, entre otros.
122
2.6 Operacionalidad de variables.
Oportunidad Campañas-
Proceso de festividades
Desarrollo de
fortalecimiento de
microempresas unidades de
N° de
negocios para que Capacitación capacitaciones
sean competitivas
y sostenibles.
Fortalecimiento Eficiencia-
eficacia
123
III. RESULTADOS.
Tipo de Empresa N° %
Familiar 220 56,4
Personal 170 43,6
Total 390 100,0
43.6,%
Familiar
56.4% Personal
Fuente: Tabla
124
Tabla 03: Estadísticos descriptivos que caracterizan a las Mype según los
factores que dificultan su competitividad
Estadísticos descriptivos
Factores que afectan su competitividad n
Media Mediana Moda
Acceso al Mercado 390 2.41 2 2
Acceso a Capacitación 390 2.05 2 2
Acceso a Financiamiento 390 2.51 2 2
Créditos con Costos Elevados 390 2.74 2 2
Administración Deficiente 390 3.00 3 3
Apalancamiento 390 2.67 2 2
Mala Estrategia de Ventas 390 2.85 3 3
Ausencia de Capital de riesgo 390 2.33 2 2
Ausencia de Estrategia Optimas de mercadeo 390 2.33 2 1
Carencia de personal competitivo 390 3.26 3 2
Amenazas de Extorsiones 390 2.85 3 1
125
Tabla 04: Distribución de las Mype de tipo familiar según el nivel de relevancia de los factores que afectan la
competitividad
126
0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0
13,6
48,2
Acceso al Mercado 25,0
13,2
0,0
27,3
55,9
Acceso a Capacitación 16,8
0,0
0,0
4,5
36,8
Acceso a Financiamiento 29,1
18,2
11,4
13,6
25,0
Créditos con Costos Elevados 11,4
9,1
40,9
13,6
22,7 MUY RELEVANTE %
Administración Deficiente 16,8
29,5 RELEVANTE %
17,3
9,1 INDIFERENTE %
45,5
Apalancamiento 13,6 POCO RELEVANTE %
27,3
4,5
NADA RELEVANTE %
11,4
29,5
Mala Estrategia de Ventas 20,9
24,1
14,1
18,2
31,8
Ausencia de Capital de riesgo 27,3
4,5 18,2
11,4
34,1
Ausencia de Estrategias 29,5
optimas de mercadeo 16,4
8,6
11,4
20,5
Carencia de personal 26,4
competitivo 8,6
33,2
26,4
9,1
Amenazas de Extorciones 20,5
9,1
35,0
Fuente: Tabla N° 4
Fig. 12 Distribución de las Mype de tipo familiar según el nivel de relevancia de los factores
que impiden la competitividad
127
Tabla 05: Distribución de las Mype de tipo personal según el nivel de relevancia de los factores que afectan la
competitividad.
128
1,0 11,0 21,0 31,0 41,0 51,0 61,0 %
23,5
31,8
Acceso al Mercado 20,6
24,1
0,0
23,5
45,3
Acceso a Capacitación 19,4
5,9
5,9
52,9
17,1
21,2
Acceso a Financiamiento 0,0
8,8
52,9
14,7
Créditos con Costos Elevados 20,6
11,8
0,0
0,0 17,6
Administración Deficiente 28,2
29,4
24,7
11,8 MUY RELEVANTE %
52,9
Apalancamiento 17,6 RELEVANTE %
0,0
17,6 INDIFERENTE %
26,5 POCO RELEVANTE %
32,4
8,2 15,9 NADA RELEVANTE %
Mala Estrategia de Ventas
17,1
52,9
11,8
Ausencia de Capital de riesgo 23,5
5,9
5,9
61,8
8,8
Ausencia de Estrategias optimas de 20,6
mercadeo 8,2
0,6
2,9
32,4
Carencia de personal competitivo 18,8
35,9
10,0
36,5
23,5
Amenazas de Extorciones 14,7
11,8
13,5
Fuente: Tabla N° 5
Fig. 13: Distribución de las Mype de tipo personal según el nivel de relevancia de los
factores que impiden la competitividad
129
Tabla 06: Relación entre las variables tipo de empresa según organización y
los factores que afectan la competitividad de las Mype en el distrito de
Chimbote
Grados de
n Chi-cuadrado p
libertad
Acceso al Mercado
390 16.722 3 .001
Acceso a Capacitación
390 35.023 4 .000
Acceso a Financiamiento
390 136.562 4 .000
Administración Deficiente
390 44.657 4 .000
Apalancamiento
390 65.188 4 .000
Amenazas de Extorsiones
390 54.054 4 .000
130
IV. DISCUSIÓN
131
costos elevados como los menos relevantes, seguido de carencia de del
personal competitivo.
132
órganos directivos de la empresa, en un contexto formativo, deben estar
integrados por estudiantes. Estas empresas reciben asesoría técnica o
empresarial de parte de los docentes de la universidad y facilidades en el
uso de los equipos e instalaciones. Cada universidad establece la
reglamentación correspondiente”.
133
Además es necesario establecer para la incubadora todo lo relacionado
con los términos contractuales en los cuales la incubadora vincula al
emprendedor y las relaciones de este con la incubadora como tal y la
empresa patrocinadora. El manejo de la propiedad intelectual,
participaciones, ganancias, nuevos mercados y negocios, son ejemplos
claros de relaciones que necesitan ser detalladas.
134
V. PROPUESTA DE SISTEMA DE INCUBADORA DE EMPRESAS EN LA
UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS ÁNGELES DE CHIMBOTE-ULADECH
CATÓLICA, 2014
I. Nivel Estratégico
- Visión
- Misión
135
Promover y estimular la creación y desarrollo de empresas competitivas y
responsables transformando ideas y proyectos emprendedores utilizando
nuevas tecnologías de información y comunicación moderna y, de esta
manera, colaborar con el desarrollo sustentable de nuestra comunidad.
- Objetivos Específicos
- Apoyar la elaboración de planes de negocios para encontrar la viabilidad de
ideas de negocios innovadores y de desarrollo tecnológico, a través de una
estrecha relación con stackeholders nacionales e internacionales.
- Motivar el interés de la comunidad universitaria para fomentar una cultura
emprendedora.
- Fomentar la investigación y desarrollo en beneficio de las unidades
empresariales.
- Contribuir con la innovación y el desarrollo de las empresas de la
comunidad.
- Mejorar las capacidades gerenciales de los conductores de las Micro y
pequeñas empresas de nuestra localidad.
- Fomentar empleos de calidad en las empresas de nuestra región.
- Formar emprendedores a través de diferentes programas que ofrezca la
universidad.
- Valores
a) Espíritu Emprendedor
b) Responsabilidad social
c) Compromiso
d) Innovación
e) honestidad
II. Nivel Operativo
136
1. Postulación.
2. Pre incubación.
3. Incubación.
4. Post incubación.
Desarrollo de la propuesta:
1. Postulación y selección de los candidatos/ búsqueda de
emprendedores y/o empresarios.
Este proceso se enfoca primero en las metodologías de búsqueda,
captación e identificación de nuevos emprendedores y/o empresarios,
137
mediante canales de difusión establecidos por la universidad. Méndez
(2014).
1.1. Los emprendedores de segmento objetivo se relacionan
principalmente con empresarios de la microempresa, estudiantes y
profesionales del área de Administración, entre los cuales se
deberán encontrar:
Empresarios de microempresas innovadoras
Estudiantes de los últimos años.
Estudiantes de postgrado.
Docentes
Integrantes de grupos de trabajo, investigación y desarrollo.
Asociaciones profesionales.
Organizaciones no gubernamentales. Entre otros.
1.2. Una vez identificado y focalizado los nuevos proyectos; esta etapa
contempla la evaluación teórica –económica del proyecto presentado
por los emprendedores y/o empresarios. Para realizar la evaluación
la universidad deberá poner a disposición algunos formularios donde
se presente el perfil del proyecto, y la experiencia y preparación de
los emprendedores que postulan.
138
Luego se hace una entrevista a los emprendedores para realizar un
diagnóstico de habilidades emprendedoras y gerenciales, ya que es
necesario tener capacidades gerenciales para insertar con éxito la
empresa en el mercado.
3. Decisión de aceptación
139
Para iniciar, se hace el primer esbozo del plan de negocios, los estudios de
pre inversión, formalización de la empresa y buscar el financiamiento para
cubrir los costos iniciales de la empresa.
140
1. 2. 3.
Perfeccionamiento Elaboración del plan Formalización de la
de la idea de de negocio empresa.
negocio
6. 5.
financiamiento 4.
Plan de
de capital Estudios de pre
mercadotecnia y
semilla para inversición para
fecha de
puesta en cálculo de capital
lanzamiento del
marcha semilla
producto al mercado
141
sostenibles, garantizando la maximización de su valor empresarial en el
menor tiempo posible. Las actividades que se realizan son: Diagnóstico
empresarial, Plan personalizado de Incubación y control integrado de
gestión.
142
Evaluación de
Análisis de
la estrategia
la empresa
de expansión
Graducación de Diversificación y
la empresa crecimiento
SEGUIMIENTO/
RETROALIMENTACIÓN
Acceso a
crédito Contratación
bancario de capital de
riesgo
- Redes de contacto.
- Cámara de Comercio de la Provincia del santa
- Ministerio de la Producción
143
- Gremios empresariales de la Micro, Pequeña empresa y Mediana
Empresa-Mipyme
- Entidades financieras.
- Asociaciones de jóvenes emprendedores
- Cámaras de Comercio del Perú y de América Latina.
- Programas del Estado de Apoyo al Emprendimiento
- Estructura organizativa
Es a través de la Escuela de Administración, perteneciente a la Facultad de
Ciencias Contables Financieras y Administrativas de la Universidad Católica
Los Ángeles de Chimbote, en la que se constituiría un Comité de gestión
multidisciplinario que tendrá la Misión de conducir el funcionamiento de la
incubadora de empresas, el mismo que se encargará de diseñar los
objetivos, planes y políticas anuales de la incubadora así como evaluar los
resultados de la gestión de la incubadora proponiendo planes de mejora y
de contingencia cuando sea conveniente.
144
Fig. N° 06 Organigrama de la Incubadora de Empresas
Comité de Gestión
Área Administrativa
145
VI. CONCLUSIONES
146
VII. RECOMENDACIONES
147
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
149
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/indata/v01_n2/modelos.ht
m#MODELO_GENERACI%C3%93N. Fecha de acceso: Junio 2014
150
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico. (2009).
Estudios de la OCDE de Innovación Regional-15 Estados Mexicanos.
Pág.23.
151
Vela V. Julio César. (2011): Modelo para la Creación de Incubadoras de
Empresas en la Realidad Peruana. Tesis para optar el Título de Ingeniero
Industrial en la Pontifica Universidad Católica del Perú. Lima. Perú.
Disponible en http://es.scribd.com/doc/96540968/Vela-Velasquez-Julio-
Incubadoras-Realidad-Peruana-1. Fecha de acceso: 2 agosto 2014
152
ANEXOS
Universidad Nacional de Trujillo
En relación a las limitantes que tienen las microempresas, señale las que
consideran relevantes para posicionarse en el mercado y consigne el orden de
prioridad
153