Cap 19 Al 22 Contabilidad de Costos Charles T Horngren PDF

19 Tablero de control balanceado:
calidad, tiempo y teoría

de las restricciones
Para satisfacer las siempre crecientes expectativas de

7
Objetivos de aprendizaje
los clientes, los gerentes necesitan encontrar formas
1. Explicar las cuatro categorías de efectivas en cuanto a costos, que les permitan mejorar
costos en un programa de costos continuamente la calidad de sus productos y servicios, y
de la calidad. acortar los tiempos de respuesta.
2. Desarrollar medidas y métodos no Esto requiere lograr valores de equilibrio entre los costos necesarios
financieros para el mejoramiento para alcanzar estos mejoramientos y los beneficios derivados de
de la calidad. un mejor desempeño con base en tales dimensiones. Cuando las
compañías no satisfacen las expectativas de los clientes, las pérdidas
3. Combinar las medidas financieras suelen ser sustanciales, como lo muestra el siguiente artículo acerca de
y no financieras para tomar deci- Toyota Motor Corporation.
siones, y para evaluar el desempe-
ño de la calidad.
4. Describir el tiempo de respuesta

a los clientes, y explicar por qué
suceden las demoras y cuáles son Toyota planea cambios después de que se retiran
sus costos.
millones de automóviles defectuosos 1
5. Explicar cómo administrar los Toyota Motor Corporation, el fabricante japonés de automóviles, logró
cuellos de botella.
forjarse una reputación gracias a sus vehículos confiables. En 2002 los
ejecutivos de Toyota establecieron la meta ambiciosa de conquistar el
15% de la industria global de automóviles para 2010, lo cual significa-
ba superar a General Motors como el productor de automóviles más
grande del mundo. En los años siguientes, Toyota aumentó las ventas
en 50% y se ganó el derecho ostentoso como la principal compañía
automotriz en el orbe. No obstante, el enfoque de la compañía en el
crecimiento rápido pareció tener un costo negativo para su reputación
de buena calidad.
Entre noviembre de 2009 y enero de 2010, Toyota se vio obligada
a retirar 9 millones de vehículos en todo el mundo, porque sus pe-
dales de aceleración se atoraban y estaban ocasionando una ace-
leración indeseable en ocho de sus modelos. Después de algunos
meses de desacuerdos con los oficiales de seguridad del gobierno,
la compañía retiró finalmente 12 modelos, y suspendió la producción
y las ventas de ocho modelos nuevos de Toyota y Lexus, incluyendo
a sus populares sedanes Camry y Corolla. Aunque la mayoría de los
automóviles se devolvían rápidamente a las salas de exhibición para
su venta, algunos analistas de la industria estimaron que la pérdida de
ingresos para Toyota podría haber sido cercana a los $500 millones
de dólares cada semana.
Más allá de los ingresos perdidos, la una vez alabada imagen
de Toyota recibió un serio revés. A medida que la crisis se desarrolló,
Toyota prosiguió con lentitud a tomar la responsabilidad por los pro-
1
Fuentes: Kaufman, Wendy, 2010. Can Toyota recover its reputation for quality? Morning Edition, National
Public Radio, 9 de febrero. http://www.npr.org/templates/story/story.php?storyId=123519027&ps=rs;
Linebaugh, Kate y Norihiko Shirouzu. 2010. Toyota heir faces crisis at the wheel. Wall Street Journal, 27
de enero. http://online.wsj.com/article/SB1000142405274870409304575029493222357402.html; Maynard
Micheline y Hiroko Tabuchi. 2010 Rapid growth has its perils, Toyota learns. New York Times, 27 de enero.
http://www.nytimes.com/2010/01/28/business/28toyoya.html, Kageyama, Yuri. 2010. Toyota holds quality
meeting to help repair reputation: promises quicker complaint response. Associated Press. 29 de marzo. http://
abcnews.go.com/International/wireStory?id=10238266.
670
blemas de manufactura. La compañía se enfrentó enton-
ces a la larga y difícil tarea de restaurar su credibilidad,
y de garantizar a los propietarios y a los nuevos
compradores de automóviles que había co-
rregido el problema.
Estableció un comité de calidad dirigi-
do por Akio Toyoda, el director general
de la compañía; anunció planes para
agregar un sistema de frenado inteli-
gente, agregó cuatro nuevas instala-
ciones para la capacitación sobre la
calidad y prometió decisiones más
rápidas en el caso de situaciones fu-
turas de retiro de vehículos. “El hecho
de escuchar las voces de los consumi-
dores es de importancia fundamental
para volver a ganar la credibilidad de
nuestros clientes”, dijo el Sr. Toyoda.
El ejemplo de Toyota ilustra de
manera vívida la importancia de la
calidad. Pero el mejoramiento de la ca-
lidad es un trabajo arduo. Este capítulo
describe la manera en que el enfoque del
tablero de control balanceado (balanced scorecard) ayuda a los gerentes y a
los contadores administrativos a mejorar la calidad, el tiempo de respuesta a los
clientes y el rendimiento general.
Este capítulo cubre tres temas. El primer tema considera la calidad como
una herramienta competitiva y la analiza desde la perspectiva financiera, desde
la perspectiva del cliente, desde la perspectiva del proceso interno de negocios,
y desde la perspectiva del aprendizaje y el crecimiento, antes de exponer la
evaluación del desempeño en la calidad. El segundo tema considera al tiempo
como una herramienta competitiva y centra la atención en el tiempo de
respuesta al cliente, en el desempeño oportuno, en los generadores del tiempo
y en el costo del tiempo. El tercer tema es sobre la teoría de las restricciones y
el análisis del margen de contribución, y cubre la administración de los cuellos
de botella y las medidas no financieras del tiempo. La presentación es modular, de
modo que se puede omitir un tema o bien explorarlo en cualquier orden.
La calidad como una herramienta

competitiva
La Sociedad Estadounidense por la Calidad (American Society for Quality) define la calidad como
las características y los rasgos de un producto fabricado o de un servicio prestado, de acuerdo con
ciertas especificaciones, para satisfacer a los clientes en el momento de la compra y durante su
uso. Muchas compañías de todo el mundo —como Cisco Systems y Motorola, en Estados Unidos
y Canadá; British Telecom, en el Reino Unido; Fujitsu y Honda, en Japón; Crysel, en México; y
Samsung, en Corea del Sur— enfatizan la calidad como una iniciativa estratégica de importancia.
Estas compañías han encontrado que el hecho de concentrarse en la calidad de un bien o servicio
suele generar un profesionalismo en su producción, disminuye los costos de su suministro, crea una
mayor satisfacción para los clientes que lo utilizan y genera ingresos futuros más altos para la com-
pañía que lo vende. Varios reconocimientos de un perfil prominente, como el Premio Nacional de
Calidad Malcolm Baldridge, en Estados Unidos; el Premio Deming, en Japón y el Premio Nacional
de Calidad, en México, se otorgan a las compañías que ofrecen productos o servicios de alta calidad.
672 ● CAPÍTULO 19 TABLERO DE CONTROL BALANCEADO: CALIDAD, TIEMPO Y TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
También han surgido algunas normas internacionales de calidad. El ISO 9000, que fue desarrolla-
do por la Organización Internacional para la Estandarización, es un conjunto de cinco normas interna-
cionales para la administración de la calidad que han sido adoptadas por más de 85 países. El ISO 9000
permite que las compañías documenten y certifiquen con efectividad los elementos de sus procesos
de producción que conducen a la calidad. Para asegurarse de que sus proveedores entreguen productos de
alta calidad a costos competitivos, las empresas como DuPont y General Electric exigen que sus provee-
dores obtengan la certificación ISO 9000. La documentación de la evidencia de la calidad mediante el
ISO 9000 se ha convertido en una condición necesaria para competir en el mercado global.
A medida que crecen las responsabilidades de las corporaciones hacia el medio ambiente, los
gerentes están aplicando las prácticas de administración y medición de la calidad que se exponen
en este capítulo, con la finalidad de encontrar formas efectivas en cuanto a reducir los costos tanto
ambientales como económicos de la contaminación del aire, las aguas residuales, los derramamien-
tos de petróleo y el desecho riesgoso de la basura. Una norma de administración ambiental, la ISO
14000, motiva a las organizaciones para que busquen con dinamismo metas ambientales mediante
el desarrollo de: 1. sistemas de administración sustentables para reducir los costos ambientales, y
2. sistemas de auditoría ambiental y evaluación del desempeño para revisar y ofrecer retroalimen-
tación sobre las metas ambientales. La conjunción de la calidad y el ambiente en ninguna parte
ha tenido más trascendencia que en la plataforma de perforación Deepwater Horizon de British
Petroleum (BP) en el Golfo de México. Una explosión en la plataforma de perforación petrolera
que ocurrió en abril de 2010 dio como resultado un derrame de millones de galones de crudo en el
Golfo, el cual ocasionó daños ambientales a lo largo de miles de millas cuadradas y generó miles de
millones de dólares en costos de limpieza para BP.
Nos centramos en dos aspectos básicos de la calidad: la calidad del diseño y el cumplimiento de
la calidad. La calidad del diseño se refiere a qué tanto se aproximan las características de un bien o
servicio a las necesidades y los deseos de los clientes. El cumplimiento de la calidad es el desempeño de
un bien o servicio en relación con su diseño y con sus especificaciones. Apple, Inc., ha logrado una
magnífica reputación en cuanto a la calidad del diseño, gracias al desarrollo de muchos productos
innovadores como el iPod, el iPhone y el iPad. Se trata de artículos que satisfacen de forma única
las necesidades de música, telefonía, diversión y negocios de los consumidores. Los productos de
Apple también han logrado la excelencia en cuanto al cumplimiento con la calidad: hacen lo que se
supone que deben hacer. No obstante, en el caso del iPhone 4, muchos clientes se quejaron acerca
de la débil recepción de la señal en sus teléfonos. La respuesta entusiasta de los clientes al iPhone 4,
cuando este se lanzó en el verano de 2010, indicaba que había una buena calidad del diseño, ya que
a los clientes les gustó lo que ofrecía el iPhone 4. El problema con la antena que ocasionaba que la
señal no se recibiera en forma adecuada fue un problema en cuanto al cumplimiento con la calidad,
ya que el teléfono no hacía aquello para lo cual estaba diseñado. El siguiente diagrama ilustra que
el desempeño real quizá no alcance la meta de la satisfacción del cliente debido a fallas en la calidad
del diseño y a fallas en el cumplimiento de la calidad.
Desempeño Especificaciones Satisfacción

real del diseño del cliente
Fallas en el cumplimiento Fallas en la

de la calidad calidad del diseño
Ilustraremos los temas en la administración de la calidad —el cálculo de los costos de la calidad, la
identificación de problemas en la calidad y la toma de acciones para el mejoramiento de la calidad—
usando el caso de la corporación Photon. Aunque esta fabrica muchos productos, nos enfocaremos
únicamente en las máquinas fotocopiadoras de Photon, que obtuvieron una utilidad en operación de
$24 millones sobre ingresos de $300 millones (provenientes de la venta de 20,000 fotocopiadoras) en
2011
Objetivo de
aprendizaje 1 . La calidad tiene componentes tanto financieros como no financieros en relación con la satis-
facción del cliente, el mejoramiento de los procesos internos de la calidad, la reducción de defectos,
y la capacitación y la dotación de autoridad (empowering) para los trabajadores. Para tener alguna
Explicar las cuatro
categorías de costos en estructura, expondremos la calidad a partir de las cuatro perspectivas del tablero de control balan-
un programa de costos ceado: financiera, del cliente, del proceso interno del negocio, y del aprendizaje y el crecimiento.
de la calidad
. . . costos de preven- La perspectiva financiera: costos de la calidad

ción, de evaluación,
En el caso de Photon, la perspectiva financiera del tablero de control balanceado incluye medidas
de fallas internas y de
fallas externas como el crecimiento de los ingresos y la utilidad en operación, las cuales son medidas financieras que
se ven afectadas por la calidad. Sin embargo, la medida financiera más directa de la calidad son los
LA CALIDAD COMO UNA HERRAMIENTA COMPETITIVA ● 673
costos de la calidad. Los costos de la calidad (CDC) son aquellos en los cuales se incurre para evitar
producir artículos de baja calidad, o bien, los costos que surgen debido a tales artículos defectuosos.
Los costos de la calidad se clasifican en cuatro categorías; los ejemplos de cada categoría se mues-
tran en el ilustración 19-1.
1. Costos de prevención: aquellos en que se incurre para evitar la elaboración de productos que
no se ajusten a las especificaciones.
2. Costos de evaluación: los que se generan para detectar cuál de las unidades individuales de los
productos no se ajusta a las especificaciones.
3. Costos de fallas internas: aquellos en los que se incurre sobre las unidades defectuosas antes de
que se envíen a los clientes.
4. Costos de fallas externas: los que se generan sobre las unidades defectuosas después de que
embarcan a los clientes.
Las partidas de la ilustración 19-1 provienen de todas las funciones empresariales de la cadena de
valor, y son de mayor alcance que los costos por las fallas internas de las unidades defectuosas, los
reprocesamientos y los materiales de desecho que se estudiaron en el capítulo 18.
Una función importante para los contadores administrativos es la elaboración de reportes del
costo de la calidad para los gerentes. Photon determina el costo de la calidad de sus máquinas fotoco-
piadoras, mediante la adaptación del enfoque de siete pasos del costeo basado en actividades que se
describió en el capítulo 5.
Paso 1: Identificar el objeto de costos elegido. El objeto de costos es la calidad de la máquina foto-
copiadora que Photon fabricó y vendió en 2011. La meta de Photon consiste en calcular los costos
de la calidad totales de estas 20,000 máquinas.
Paso 2: Identificar los costos directos de la calidad del producto. Las máquinas fotocopiadoras
no tienen costos directos de calidad porque no hay recursos como trabajadores de inspección o de
reparaciones que se dediquen a administrar la calidad de las máquinas fotocopiadoras.
Paso 3: Seleccionar las actividades y las bases de aplicación de costos, que se deberán usar para
asignar al producto los costos indirectos de la calidad. La columna 1 de la ilustración 19-2, panel A,
clasifica las actividades que dan como resultado la prevención, la evaluación, y los costos de las fallas
internas y externas de la calidad en la corporación Photon, así como las funciones empresariales de la
cadena de valor donde se generan tales costos. Por ejemplo, la actividad de inspección de la calidad
da como resultado costos de evaluación y ocurre en la función de manufactura. Photon identifica el
número total de horas de inspección (a través de todos los productos) como la base de aplicación
de los costos para la actividad de inspección. (Para evitar los detalles que no son necesarios al
explicar los conceptos que se describen aquí, no mostraremos las cantidades totales de cada base de
aplicación de los costos.)
Paso 4: Identificar los costos indirectos de la calidad asociados con cada base de aplicación de los
costos. Se trata de los costos totales (variables y fijos) en los cuales se incurre en cada una de las
actividades de los costos de la calidad, como las inspecciones, en todos los productos de Photon.
(Para evitar los detalles que no son necesarios al entender los temas que se describen aquí, no pre-
sentaremos los costos totales.)
Paso 5: Cálculo de la tasa por unidad de cada base de aplicación de los costos. Para cada actividad,
los costos totales (que se identificaron en el paso 4) se dividen entre la cantidad total de la base de apli-
cación del costo (que se calculó en el paso 3) para calcular la tasa por unidad de cada base de aplicación
del costo. La columna 2 de la ilustración 19-2, panel A, muestra esas tasas (sin cálculos de apoyo).
Ilustración 19-1
Costos Costos Costos Costos
de prevención de evaluación de fallas internas de fallas externas Partidas de los reportes
Apoyo al cliente
de costos de la calidad
Ingeniería de diseño Inspección Unidades defectuosas
Ingeniería del proceso Manufactura Reprocesamiento Manufactura/
Evaluaciones de proveedores del producto Materiales de desecho ingeniería
Mantenimiento preventivo en línea e inspección Reparaciones de maquinaria del proceso
de los equipos del proceso Manufactura/ en fallas
Capacitación en la calidad Pruebas del producto ingeniería externas
Pruebas de nuevos del proceso Costos de reparaciones
materiales en fallas internas por garantías
Reclamaciones
de responsabilidad
Análisis del costo de la calidad ( CDC) basado en actividades para las máquinas
Ilustración 19-2
fotocopiadoras en la corporación Photon
A B C D E F G
1 PANEL A: REPORTE DE CONTABILIDAD DEL COSTO DE LA CALIDAD Porcentaje de
2 ingresos
Tasa de aplicación Cantidad de la base de Costos
3 Costos de la calidad y categoría de la cadena de valor de costosa aplicación de los costos totales (5) = (4) ÷
4 (1) (2) (3) (4) = (2) x (3) $300,000,000
5 Costos de prevención
6 Ingeniería del diseño (investigación y desarrollo/diseño) $ 80 por hora 40,000 horas $ 3,200,000 1.1%
7 Ingeniería del proceso (investigación y desarrollo/diseño) $ 60 por hora 45,000 horas 2,700,000 0.9%
8 Total de costos de prevención 5,900,000 2.0%

9 Costos de evaluación
10 Inspección (manufactura) $ 40 por hora 240,000 horas 9,600,000 3.2%
11 Total de costos de evaluación 9,600,000 3.2%

12 Costos de fallas internas
13 Reprocesamiento (manufactura) $100 por hora 100,000 horas 10,000,000 3.3%
14 Total de costos de fallas internas 10,000,000 3.3%

15 Costos de fallas externas
16 Apoyo al cliente (marketing) $ 50 por hora 12,000 horas 600,000 0.2%
17 Transporte (distribución) $240 por carga 3,000 carga 720,000 0.2%
18 Reparaciones por garantía (servicio al cliente) $110 por hora 120,000 horas 13,200,000 4.4%
19 Total de costos de fallas externas 14,520,000 4.8%
20 Costos de la calidad totales $ 40,020,000 13.3%

21
22 aLos cálculos no se muestran aquí
23
24 PANEL B: ANÁLISIS DE COSTOS DE OPORTUNIDAD
25 Margen de Porcentaje
26 contribución total de ingresos
27 Costo de la categoría de la calidad estimado y perdido (3) = (2) ÷
28 (1) (2) $300,000,000
29 Costos de fallas externas
30 Margen de contribución estimado abandonado
31 e ingresos por ventas perdidas $ 12,000,000b 4.0%
32 Total de costos por fallas externas $ 12,000,000 4.0%
33
34 bSe calcula como los ingresos totales menos todos los costos variables (ya sean unidades producidas, lotes, mantenimiento del producto
35 o mantenimiento de las instalaciones) sobre las ventas perdidas en 2011. Si una calidad deficiente ocasiona que la corporación Photon pierda
36 ventas en años subsiguientes también, los costos de oportunidad serán incluso mayores.
Paso 6: Calcular los costos indirectos de la calidad aplicados al producto. Los costos indirectos de la
calidad de las máquinas fotocopiadoras, que se muestran en la ilustración 19-2, panel A, columna 4,
son iguales a la tasa de aplicación del costo del paso 5 (columna 2) multiplicada por la cantidad total
de la base de aplicación del costo que usan las máquinas fotocopiadoras en cada actividad (columna 3).
Por ejemplo, los costos de inspección para el aseguramiento de la calidad de las máquinas fotocopiadoras
son de $9,600,000 ($40 por hora × 240,000 horas de inspección).
Paso 7: Calcular los costos totales de la calidad al sumar todos los costos directos e indirectos de
calidad asignados al producto. Los costos de la calidad totales de Photon en el reporte de costos
de la calidad para las máquinas fotocopiadoras son de $40.02 millones (ilustración 19-2, panel A,
columna 4) o de 13.3% de los ingresos actuales (columna 5).
Como vimos en el capítulo 11, los costos de oportunidad no se registran en los sistemas de
contabilidad financiera. Sin embargo, un componente muy significativo de los costos de la calidad es
el costo de oportunidad del margen de contribución y del ingreso perdido por ventas no realizadas,
de la producción perdida y de menores precios por un diseño y un cumplimiento con la calidad defi-
cientes. El departamento de investigación de mercados de Photon estima que los problemas de dise-
ño y de cumplimiento con la calidad que han experimentado algunos clientes dieron como resultado
ventas perdidas de 2,000 máquinas fotocopiadoras en 2011, así como un margen de contribución Punto de
y una utilidad en operación perdidos por $12 millones (ilustración 19-2, panel B). Los costos de la decisión
calidad totales, incluyendo los costos de oportunidad, son iguales a $52.02 millones ($40.02 millo-
nes registrados en el sistema contable y mostrados en el panel A + $12 millones de costos de opor- ¿Cuáles son las
tunidad que se presentan en el panel B), o 17.3% de ingresos actuales. Los costos de oportunidad cuatro categorías
dan cuenta de 23.1% ($12 millones ÷ $52.02 millones) de los costos totales de calidad de Photon. de costos en un
programa de costos
A continuación veremos los principales indicadores en los costos de la calidad, las medidas no de la calidad?
financieras en la satisfacción del cliente acerca de la calidad de las fotocopiadoras de Photon.
La perspectiva del cliente: medidas no financieras

de la satisfacción del cliente
De manera similar a Unilever, Federal Expess y TiVo, Photon da seguimiento a las siguientes medi-
das de la satisfacción del cliente: Objetivo de
■ Información de investigación de mercados sobre preferencias de los clientes y satisfacción de
estos, con características específicas de los productos (para medir la calidad del diseño).
aprendizaje 2
Desarrollar medidas no
■ Participación de mercado. financieras
■ Porcentaje de clientes altamente satisfechos.
. . . medidas de la
■ Número de unidades defectuosas enviadas a los clientes como porcentaje de las unidades totales satisfacción del cliente
embarcadas. como el número de
■ Número de quejas de clientes (las compañías estiman que por cada cliente que realmente se quejas de estos, medi-
queje, existen otros de 10 a 20 clientes que han tenido malas experiencias con el producto o das del proceso interno
del negocio como el
servicio pero no se quejaron).
porcentaje de unidades
■ Porcentaje de mercancía que falla poco tiempo después de la entrega. defectuosas y repro-
■ Retrasos promedio en la entrega (diferencia entre la fecha de entrega programada y la fecha cesadas, y medidas
requerida por el cliente). de aprendizaje y de
crecimiento como la
■ Tasa de entregas puntuales (porcentaje de embarques realizados en las fechas de entrega pro- dotación de autoridad y
gramada o antes). la capacitación para los
trabajadores y métodos
La gerencia de Photon vigila si estas cantidades mejoran o empeoran con el paso del tiempo. Una para el mejoramiento
mayor satisfacción de los clientes debería conducir a menores costos de calidad y a ingresos futu- de la calidad
ros más altos, debido a una mayor retención de los clientes por una mayor lealtad y a comentarios
positivos entre los usuarios. Una menor satisfacción de los clientes indica que los costos de la calidad . . . gráficas de control,
probablemente aumentarán en el futuro. A continuación nos dirigimos al generador de la satis- diagramas de Pareto,
y diagramas de causa y
facción del cliente: los procesos internos del negocio, para identificar y analizar los problemas de
efecto
calidad, así como para mejorar la calidad.
Perspectiva del proceso interno del negocio: análisis de

los problemas de calidad y mejoramiento de la calidad
A continuación veremos tres técnicas para identificar y analizar los problemas de la calidad: las
gráficas de control, los diagramas de Pareto y los diagramas de causa y efecto.
Gráficas de control
El control estadístico de la calidad ( cec), también denominado como control del proceso estadís-
tico (cpe), es un medio formal para distinguir entre las variaciones aleatorias y las variaciones no
aleatorias dentro de un proceso operativo. Las variaciones aleatorias ocurren, por ejemplo, cuando
las fluctuaciones al azar en la velocidad del equipo ocasionan unidades defectuosas como fotocopia-
doras que producen copias borrosas o poco claras, o copias que resultan demasiado claras o dema-
siado oscuras. Las variaciones no aleatorias ocurren cuando las unidades defectuosas se elaboran
como resultado de un problema sistemático, como una fijación incorrecta de la velocidad, un diseño
de piezas deficiente o un manejo inadecuado de un componente. Una gráfica de control, que es una
herramienta importante en el cec, es un diagrama de una serie de observaciones sucesivas de un
paso, procedimiento u operación en particular, las cuales se toman a intervalos de tiempo regulares.
Cada observación se grafica en relación con los rangos especificados que representan los límites
dentro de los cuales se espera que caigan las observaciones. Tan solo aquellas observaciones que se
encuentran fuera de los límites de control se suelen considerar no aleatorias y deben investigarse.
La ilustración 19-3 presenta gráficas de control para las tasas diarias de unidades defectuosas
(fotocopiadoras defectuosas divididas entre el número total de fotocopiadoras producidas), que se han
observado en las tres líneas de producción de máquinas fotocopiadoras de Photon. Se ha supuesto que
las tasas de unidades defectuosas durante los 60 días anteriores para cada línea de producción ofrecen
una buena base con la cual calcular la distribución de las tasas diarias de unidades defectuosas. La
media aritmética (μ, que se lee “mu”) y la desviación estándar (o, que se llama sigma y denota el grado
de desviación de una observación con respecto a la media) son los dos parámetros de la distribución
que se usan en las gráficas de control de la ilustración 19-3. Con base en la experiencia, la compañía
decide que debería investigarse cualquier observación fuera del ámbito de μ ± 2o.
Para la línea de producción A, todas las observaciones se encuentran dentro del rango de μ ± 2o
y, por lo tanto, la gerencia considera que no es necesaria ninguna investigación. Para la línea de pro-
ducción B, las dos últimas observaciones señalan que un porcentaje mucho más alto de fotocopiadoras
no está funcionando como debería, lo cual indica que el problema se debe probablemente a un aconte-
cimiento no aleatorio fuera de control, como una fijación incorrecta de la velocidad o un manejo ina-
decuado de algún componente. Dada la regla de ±2o, deberían investigarse ambas observaciones. La
línea de producción C ilustra un proceso que no induciría a una investigación con la regla de ±2o pero
que bien podría estar fuera de control, ya que las últimas ocho observaciones muestran una dirección
clara, y a lo largo de los seis últimos días, el porcentaje de fotocopiadoras defectuosas está aumentando
y se aleja cada vez más de la media. El patrón de observaciones que se aleja de la media se debería,
por ejemplo, a las herramientas mecánicas de una máquina que empiezan a desgastarse, dando como
resultado piezas deficientemente elaboradas. A medida que las herramientas mecánicas se deterioren
cada vez más, la tendencia en la producción de fotocopiadoras defectuosas quizá persistirá hasta que la
línea de producción ya no esté en control estadístico. Se han desarrollado procedimientos estadísticos
usando tanto la tendencia como la variación para evaluar si un proceso está fuera de control.
Diagramas de Pareto
Las observaciones que están fuera de los límites de control sirven como insumo para los diagramas
de Pareto, que son gráficas que indican la frecuencia con que ocurre cada tipo de defecto, orde-
nado desde el más frecuente hasta el menos frecuente. La ilustración 19-4 presenta un diagrama
de Pareto de problemas de calidad para todas las observaciones fuera de los límites de control en
el punto final de inspección en 2011. El problema recurrente más común son las copias borrosas
y poco claras, las cuales originan altos costos de reprocesamiento. Algunas veces las copias borro-
sas y poco claras surgen en las instalaciones de los clientes y dan como resultado altos costos por
garantía y por reparaciones, así como una baja satisfacción por parte del usuario.
Diagramas de causa y efecto

Los problemas más costosos y que se repiten con mayor frecuencia identificados en el diagrama de
Pareto se analizan usando diagramas de causa y efecto. Un diagrama de causa y efecto identifica las
causas potenciales de los defectos mediante un diagrama que se asemeja a la estructura ósea de un pez
(por ello, los diagramas de causa y efecto también se denominan diagramas de espina de pescado).2
Gráficas de control estadístico de la calidad: tasa diaria de defectos para las máquinas
Ilustración 19-3
fotocopiadoras en la corporación Photon
LÍNEA DE PRODUCCIÓN A LÍNEA DE PRODUCCIÓN B LÍNEA DE PRODUCCIÓN C
Tasa de unidades defectuosas

µ + 2o µ + 2o µ + 2o
µ +o µ +o µ +o
µ µ µ
µ —o µ —o µ —o
µ — 2o µ — 2o µ — 2o
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Días Días Días
2
Véase P. Clark, “Getting the Most from Cause-and-Effect Diagrams”, Quality Progress (junio de 2000).
Ilustración 19-4
Copias
Número de veces que se observaron los defectos

borrosas y Método de primeras
Copias
poco claras entradas primeras
700 demasiado
salidas (PEPS) en el
claras o
600 demasiado costeo por procesos,
obscuras con unidades
500 defectuosas para
el departamento
400
El papel Las copias de moldeado de la
300 se atasca no quedan compañía Anzio, julio
bien La tinta El papel no de 2012.
200 alineadas mancha se alimenta
en la página la página de forma
100 adecuada
Tipo de defecto
La ilustración 19-5 presenta el diagrama de causa y efecto que describe las razones potenciales para
las copias borrosas y poco claras. La “espina de pescado” del diagrama representa el problema
que se está examinando. Los “huesos” grandes que salen de la espina de pescado representan las
principales categorías de las causas potenciales de fallas. La ilustración identifica cuatro de ellas:
factores humanos, métodos y factores de diseño, factores relacionados con las máquinas, y factores
de materiales y componentes. Los ingenieros de Photon identifican el factor de materiales y compo-
nentes como una razón de importancia para las copias borrosas y poco claras. Se agregan flechas
o huesos adicionales para proporcionar razones más detalladas para cada causa de nivel superior.
Los ingenieros determinan, por ejemplo, que dos causas potenciales de los problemas de materiales
y componentes son la variación en los componentes comprados y una especificación incorrecta de
estos. Rápidamente quedan de acuerdo en que la variación en los componentes comprados es la
causa probable y se centran en el uso de proveedores múltiples y en el mal manejo de las piezas com-
pradas, como las causas fundamentales de la variación en los componentes comprados. Un análisis
más profundo los lleva a concluir que un mal manejo del marco de acero que mantiene en su sitio
varios componentes de las fotocopiadoras, como los tambores, los espejos y las lentes causa una
mala alineación de estos componentes, generando así copias borrosas y poco claras.
El análisis de los problemas de la calidad tiene la ayuda de los equipos y las computadoras
automáticos que registran el número y los tipos de defectos, así como las condiciones operativas que
existían cuando ocurrieron los defectos. Utilizando estos insumos, los programas de software pre-
paran de manera simultánea e interactiva gráficas de control, diagramas de Pareto, y diagramas de
causa y efecto, con la meta de reducir continuamente la tasa promedio de unidades defectuosas, μ ,
y la desviación estándar, o.
Métodos y Ilustración 19-5

Factores humanos
factores de diseño Diagrama de causa
Diseño defectuoso y efecto para las
Capacitación deficiente de las piezas fotocopias borrosas
Operador nuevo y poco claras en la
Secuencia
Supervisión de manufactura
corporación Photon
inadecuada incorrecta
Mantenimiento deficiente Proveedores múltiples
Variación en los
Piezas elaboradas
componentes
incorrectamente
comprados
Velocidad errónea Manejo
inadecuado de las Especificación
Herramientas
piezas compradas incorrecta
de medición
del componente
inadecuadas
Factores relacionados Factores de materiales
con las máquinas y componentes
La calidad Seis Sigma

En compañías como Motorola, Honeywell y General Electric, la meta final de los programas de
calidad es lograr una calidad Seis Sigma.3 Esto significa que el proceso está tan bien entendido y tan
rigurosamente controlado que la tasa media de defectos, μ, y la desviación estándar, o, son ambas
muy pequeñas. En consecuencia, los límites de control superior e inferior de la ilustración 19-3 se
pueden establecer a una distancia de 6o (seis sigmas) con respecto a la media (μ). La implicación
de controlar un proceso a un nivel de Seis Sigma es que el proceso genere tan solo 3.4 defectos por
cada millón de productos elaborados.
Para implementar la Seis Sigma, las compañías usan técnicas como gráficas de control, diagramas de
Pareto, y diagramas de causa y efecto para definir, medir, analizar, mejorar y controlar los procesos, y así
minimizar la variabilidad en la manufactura y lograr casi cero defectos. Los críticos de Seis Sigma argu-
mentan que hace énfasis en una innovación progresiva, en vez de una innovación espectacular o drástica.
Sin embargo, las organizaciones reportan beneficios sustanciales a partir de las iniciativas de Seis Sigma.
Las compañías usan de manera rutinaria medidas no financieras para dar seguimiento a los
mejoramientos en la calidad que están logrando.
Medidas no financieras de la calidad del proceso

interno del negocio
Photon usa las siguientes medidas para la calidad del proceso interno del negocio:
■ Porcentaje de unidades defectuosas.
■ Porcentaje de unidades reprocesadas.
■ Número de tipos distintos de defectos analizados con gráficas de control, diagramas de Pareto
y diagramas de causa y efecto.
■ Número de cambios en el diseño y en el proceso efectuados para mejorar la calidad del diseño
o para reducir los costos de la calidad.
Los gerentes de Photon consideran que el mejoramiento de estas medidas conducirá a una mayor
satisfacción del cliente, a disminuir los costos de la calidad y a mejorar el desempeño financiero.
La perspectiva del aprendizaje y el crecimiento:

mejoramientos en la calidad
¿Qué son los generadores de la calidad en el proceso interno del negocio? Photon considera que reclu-
tar ingenieros de diseño sobresalientes, dar más capacitación a los trabajadores, disminuir la rota-
ción de los empleados y darles la oportunidad de que tengan mayor autoridad, dará como resultado
empleados más satisfechos, se reducirá el número de productos defectuosos y aumentará la satisfac-
ción de los clientes, conduciendo así a un mejor desempeño financiero. Photon mide los siguientes
factores en la perspectiva del aprendizaje y el crecimiento en el tablero de control balanceado:
■ Experiencia y calificaciones de los ingenieros en diseño.
Punto de ■ Rotación de personal (razón entre el número de trabajadores que dejan la compañía y el núme-
decisión ro total promedio de trabajadores).
■ Otorgamiento de autoridad a los empleados (razón entre el número de procesos en los cuales
¿Qué medidas
y métodos no los empleados tienen el derecho de tomar decisiones sin consultar a los supervisores y el número
financieros pueden total de procesos).
utilizar los gerentes ■ Satisfacción de los trabajadores (razón entre los empleados que indican calificaciones de satis-
para mejorar la facción altas y el número total de empleados entrevistados).
calidad?
■ Capacitación de los trabajadores (porcentaje de empleados capacitados en diferentes métodos
para el mejoramiento de la calidad).
Toma de decisiones y evaluación del desempeño

de la calidad
Costos y beneficios relevantes del mejoramiento de la calidad
Cuando se toman decisiones y cuando se evalúa el desempeño, las compañías combinan la informa-
ción financiera y la información no financiera. Usamos el ejemplo de Photon para ilustrar los ingresos
relevantes y los costos relevantes, en el contexto de las decisiones para el mejoramiento de la calidad.
3
Seis Sigma es una marca registrada de Motorota Inc.
Recuerde que el diagrama de causa y efecto de Photon revela que el marco de acero (o chasis)
de la fotocopiadora con frecuencia se maneja mal cuando viaja desde el almacén del proveedor hasta Objetivo de
la planta de Photon. El marco debe satisfacer especificaciones muy precisas o, de lo contrario, los
componentes de la fotocopiadora (como los tambores, los espejos y las lentes) no se ajustarán en
aprendizaje 3
forma exacta al marco. El manejo inadecuado de los marcos durante el transporte causa una mala Combinar las medi-
alineación y da como resultado copias borrosas y poco claras. das financieras y no
Un equipo de ingenieros ofrece dos soluciones: 1. inspeccionar los marcos de inmediato al financieras para tomar
momento de la entrega, o 2. rediseñar y reforzar los marcos y sus contenedores de embarque para decisiones, y para
que resistan los manejos inadecuados durante el transporte. Se espera que la estructura de costos evaluar el desempeño
de la calidad
para 2012 sea la misma que la estructura de costos para 2011 que se presentó en la ilustración 19-2.
Para evaluar cada alternativa versus el estatus quo, la gerencia identifica los costos y beneficios . . . identificar los
relevantes para cada solución, concentrándose en la forma en que los costos totales y los ingresos tota- costos de oportunidad
les cambiarán con cada alternativa. Como se explica en el capítulo 11, el análisis de costos relevantes y los costos crecientes
y de ingresos relevantes ignora las cantidades aplicadas. relevantes, para evaluar
Photon usa únicamente un horizonte de un año (2012) para el análisis, ya que planea introducir los valores de equilibrio
mediante los costos de
una línea de fotocopiadoras totalmente nueva a finales de 2012. La nueva línea es tan diferente que
la calidad y las medidas
la elección entre la alternativa de inspección o la alternativa de rediseño no tendrá efecto alguno en las no financieras, con la
ventas de las fotocopiadoras en años futuros. finalidad de identificar
La ilustración 19-6 muestra los costos y los beneficios relevantes para cada alternativa. las áreas problemáticas
1. Costos adicionales estimados: $400,000 para la alternativa de inspección; $460,000 para la y destacar los principa-
alternativa de rediseño. les indicadores acerca
del desempeño futuro
2. Ahorros en costos provenientes de menos reprocesamientos, de menos apoyo al cliente y de
menos reparaciones. La ilustración 19-6, línea 10, muestra que la reducción de los reprocesa-
mientos da como resultado ahorros de $40 por hora. La ilustración 19-2, panel A, columna 2,
línea 13, muestra un costo total de reprocesamiento por hora de $100. ¿Por qué surge esa dife-
rencia? Porque a medida que mejora la calidad, Photon ahorrará tan solo el costo variable de
$40 por hora de reprocesamiento, y no los $60 de costo fijo por hora de reprocesamiento. La
ilustración 19-6, línea 10, muestra ahorros totales de $960,000 ($40 por hora × 24,000 horas
de reprocesamiento ahorradas), si se inspeccionan los marcos; y de $1,280,000 ($40 por hora de
reprocesamiento × 32,000 horas de reprocesamiento ahorradas), si se rediseñan los marcos.
La ilustración 19-6 también muestra los ahorros esperados en costos variables en el apoyo al
cliente, el transporte y las reparaciones por garantía para las dos alternativas.
3. Aumento en el margen de contribución gracias a mayores ventas como resultado de la formación
de una buena reputación en cuanto a calidad y desempeño (ilustración 19-6, línea 14): $1,500,000
para 250 fotocopiadoras con la alternativa de inspección y $1,800,000 para las 300 fotocopiado-
ras con la alternativa de rediseño. La gerencia debería buscar siempre oportunidades para generar
ingresos más altos, y no tan solo reducciones de costos, gracias a los mejoramientos en la calidad.
La ilustración 19-6 muestra que las alternativas tanto de inspección como de rediseño generan
beneficios netos en relación con el estatus quo. Sin embargo, se espera que los beneficios netos pro-
venientes de la alternativa de rediseño sean $972,000 mayores.
Efectos estimados de las acciones en el mejoramiento de la calidad sobre los

Ilustración 19-6
costos de la calidad para las máquinas fotocopiadoras de la corporación Photon
A B C D E F G H I J
1 Costos y beneficios relevantes de
2 Inspección adicional de los marcos que se reciben Rediseño de los marcos
Beneficios Beneficios
3 Partidas relevantes Beneficio relevante por unidad Cantidad totales Cantidad totales
4 (1) (2) (3) (4) (5) (6)
5 Costos adicionales de inspecciones y pruebas $ (400,000)
6 Costos adicionales de la ingeniería del proceso $ (300,000)
7 Costos adicionales de la ingeniería del diseño (160,000)
8
9 (2) × (3) (2) × (5)
10 Ahorros en los costos de reprocesamiento $ 40 por hora 24,000 horas $ 960,000 32,000 horas $1,280,000
11 Ahorros en los costos de apoyo al cliente $ 20 por hora 2,000 horas 40,000 2,800 horas 56,000
12 Ahorros en los costos del transporte para la reparación de piezas $ 180 por carga 500 cargas 90,000 700 cargas 126,000
13 Ahorros en los costos de las reparaciones por garantía $ 45 por hora 20,000 horas 900,000 28,000 horas 1,260,000
14 Margen de contribución total de las ventas adicionales $6,000 por fotocopiadora 250 fotcopiadoras 1,500,000 300 fotocopiadoras 1,800,000
15
16 Ahorros netos en costos y margen de contribución adicional $3,090,000 $4,062,000
17
18 Diferencia a favor del rediseño de los marcos (J16) – (F16) $972,000
Observe la manera en que los mejoramientos en los procesos internos del negocio afectan las ci-
fras del CDC reportadas en la perspectiva financiera. En nuestro ejemplo, el rediseño del marco aumenta
los costos de prevención (ingeniería del diseño y del proceso), disminuye los costos de las fallas internas
(reprocesamiento) y reduce los costos de las fallas externas (apoyo al cliente y reparaciones por garan-
tía). Los reportes del CDC brindan más información acerca de los mejoramientos de la calidad cuando
los gerentes comparan las tendencias a lo largo del tiempo. En los programas de calidad exitosos, las
compañías disminuyen los costos de la calidad y, en particular, los costos de las fallas internas y exter-
nas, como un porcentaje de los ingresos. Muchas organizaciones, como Hewlett-Packard, van más allá
y consideran que deberían eliminar todos los costos de las fallas y tener cero defectos.
¿Cómo debería Photon usar las medidas financieras y no financieras para evaluar el desempeño
de la calidad? Tiene que utilizar ambos tipos de medidas, porque las medidas financieras (CDC) y las
no financieras de la calidad tienen diferentes ventajas.
Ventajas de las medidas del costo de la calidad ( CDC)

■ De manera consistente con la función de dirección de la atención en la contabilidad administra-
tiva, las medidas del CDC enfocan a los gerentes en los costos de una calidad deficiente.
■ Los costos de la calidad totales brindan una medida del desempeño de la calidad para evaluar
los valores de equilibrio entre los costos de prevención, los costos de las evaluaciones, los costos
de las fallas internas y los costos de las fallas externas.
■ Las medidas de los costos de la calidad ayudan en la solución de problemas mediante la compa-
ración de los costos y los beneficios de diferentes programas, para el mejoramiento de la calidad
y mediante la fijación de prioridades para la reducción de los costos.
Ventajas de las medidas no financieras de la calidad

■ Las medidas no financieras de la calidad son a menudo fáciles de cuantificar y entender.
■ Las medidas no financieras dirigen la atención a los procesos físicos y, por lo tanto, ayudan a
los gerentes a identificar las áreas precisas de problemas que necesitan un mejoramiento.
■ Las medidas no financieras, como el número de unidades defectuosas, brindan una retroalimen-
tación inmediata a corto plazo en relación con el hecho de si los esfuerzos en el mejoramiento
de la calidad están teniendo éxito.
■ Las medidas no financieras como las medidas de la satisfacción de los clientes y de los trabaja-
dores son indicadores útiles acerca del desempeño a largo plazo.
Las medidas de los costos de la calidad y las medidas no financieras se complementan entre sí. Sin
Punto de medidas financieras de la calidad, las compañías podrían estar gastando más dinero en el mejo-
decisión ramiento de las medidas no financieras de la calidad que lo que en realidad valen. Sin medidas no
financieras de la calidad, los problemas de la calidad quizá no se identificarían sino hasta que fuera
¿Cómo identifican
demasiado tarde. La mayoría de las organizaciones usan ambos tipos de medidas para medir el desem-
los gerentes los
peño de la calidad. McDonald’s, por ejemplo, evalúa a los empleados y a las franquicias individuales
costos y
los beneficios
con base en medidas múltiples de calidad y satisfacción del cliente. Un cliente misterioso, un individuo
relevantes de los externo contratado por McDonald’s para evaluar el desempeño de un restaurante, califica los estable-
programas de cimientos individuales con base en calidad, limpieza, servicio y valor. El desempeño de un restaurante
mejoramiento sobre estas dimensiones se evalúa a lo largo del tiempo y contra otros establecimientos. En su tablero
de la calidad, y de control balanceado, Photon evalúa si los mejoramientos en varias medidas no financieras de la
cómo usan las calidad condujeron finalmente a mejoramientos en las medidas financieras.
medidas financieras
y no financieras para
evaluar la calidad?
El tiempo como una herramienta competitiva
Las compañías visualizan cada vez más el tiempo como un impulsor de la estrategia. 4 Por ejem-
plo, CapitalOne ha aumentado sus operaciones de negocios en su sitio Web con la promesa de
decisiones de aprobación de créditos hipotecarios en 30 minutos o menos. Las compañías como
AT&T, General Electric y Wal-Mart atribuyen no solamente ingresos más altos, sino también
menores costos, como resultado de hacer las cosas más rápido y en forma puntual. Citan, por
4
Véase K. Eisenhardt y S. Brown, “Time Pacing: Competing in Strategic Markets That Won’t Stand Still”, Harvard Business
Review (marzo-abril de 1998); y T. Willis y A. Jurkus, “Product Development: An Essential Ingredient of Time-Based
Competition”, Review of Business (2001).
EL TIEMPO COMO UNA HERRAMIENTA COMPETITIVA ● 681
ejemplo, la necesidad de llevar menos inventarios debido a su capacidad para responder con rapi-
dez a las demandas de los consumidores.
Las compañías necesitan medir el tiempo para administrarlo de una manera adecuada. En esta
sección, nos enfocaremos en dos medidas operacionales del tiempo: el tiempo de respuesta al cliente,
el cual revela la rapidez con que las compañías responden a las demandas de los consumidores por
sus productos y servicios; y el desempeño a tiempo, que indica el nivel de confiabilidad con el cual
satisfacen las fechas de entrega programadas. También mostraremos cómo las compañías miden las
causas y los costos de las demoras.
Tiempo de respuesta al cliente y desempeño puntual

Objetivo de
El tiempo de respuesta al cliente se refiere a la cantidad de tiempo que transcurre desde el momento
en que un cliente coloca una orden por un producto o servicio, hasta el momento cuando el pro-
aprendizaje 4
ducto o servicio se entrega al consumidor. Las entregas rápidas a los clientes son de importancia Describir el tiempo de
estratégica en industrias como la construcción, la banca, las ventas de automóviles y la comida respuesta al cliente
rápida. Algunas compañías, como Airbus, tienen que pagar sanciones para compensar a sus clientes . . . el tiempo entre la
(las aerolíneas) por los ingresos y las utilidades perdidas (dada la incapacidad de operar vuelos) recepción de la orden
como resultado de las demoras en la entrega de los aviones. de cliente y la entrega
La ilustración 19-7 describe los componentes del tiempo de respuesta al cliente. El tiempo de del producto
recepción es la cantidad de tiempo que necesita el departamento de marketing para especificar al
y explicar por qué
departamento de manufactura los requisitos exactos de la orden de un cliente. El tiempo del ciclo de suceden las demoras y
manufactura (también denominado plazo de manufactura) es la cantidad de tiempo que se necesi- cuáles son sus costos
ta desde el momento en que manufactura recibe una orden, hasta el momento en que se elabora
un producto terminado. El tiempo del ciclo de manufactura es la suma el tiempo de espera y del . . . la incertidumbre
acerca de lo oportuno
tiempo de manufactura de una orden. Por ejemplo, una orden de un avión recibida por Airbus puede
de las órdenes de los
tener que esperar antes de que esté disponible el equipo que se requiere para procesarla. El tiempo
clientes y una capaci-
de entrega es la cantidad de tiempo que se necesita para entregar una orden terminada a un cliente. dad limitada conduce
Algunas compañías evalúan sus esfuerzos para el mejoramiento en el tiempo de respuesta con a menores ingresos
una medida que se denomina eficiencia en el ciclo de manufactura (ECM): y a mayores costos
de mantenimiento del
ECM = (tiempo de manufactura con valor agregado/tiempo del ciclo de manufactura) inventario
Como se expuso en el capítulo 12, las actividades de manufactura con valor agregado son aquellas
que el cliente percibe que añaden valor o utilidad a un producto. El tiempo que realmente se utiliza
para ensamblar un producto es un tiempo de manufactura con valor agregado. El resto del tiempo
del ciclo de manufactura, como el tiempo que un producto utiliza esperando las partes o la siguiente
etapa en el proceso de producción, y durante su reparación, representa un tiempo de manufactura
sin valor agregado. La identificación y la minimización de las fuentes del tiempo de manufactura sin
valor agregado aumentan la aceptación de los clientes y reducen los costos.
Se aplican medidas similares en las compañías del sector de servicios. Considere una visita de 40
minutos a un consultorio médico, de los cuales se utilizan nueve minutos en tareas administrativas
como el llenado de formas, 20 minutos en la espera en el área de recepción y en la sala de examen,
y 11 minutos con una enfermera o con un doctor. La eficiencia del ciclo de servicios para esta visita
es igual a 11 ÷ 40, o bien, 0.275. En otras palabras, tan solo el 27.5% del tiempo en el consultorio
agregó valor para el cliente. La minimización del tiempo de servicio sin valor agregado en el proceso
del servicio médico ha permitido a los hospitales como Alle-Kiski Medical Center de Pennsylvania
tratar a más clientes con menos tiempo.
Ilustración 19-7
El cliente Manufactura Empieza la La orden se manufactura: La orden
Componentes del
coloca la orden recibe configuración de las la unidad se convierte en un se entrega
para el producto la orden máquinas para la orden producto terminado al cliente tiempo de respuesta al
cliente
Tiempo Tiempo
de espera de manufactura
Tiempo Tiempo del ciclo Tiempo

de recepción de manufactura de entrega
Tiempo de respuesta al cliente

El desempeño puntual o a tiempo es la entrega de un bien o servicio en la fecha en que se pro-

gramó. Considere el caso de Federal Express, que especifica un precio por paquete y un tiempo de
entrega el día siguiente a las 10:30 A.M. para su servicio de mensajería nocturno. Federal Express
mide el desempeño puntual mediante la frecuencia con que satisface su tiempo de entrega compro-
metido de las 10.30 A.M. El desempeño puntual aumenta la satisfacción de los clientes. Por ejemplo,
las aerolíneas comerciales obtienen pasajeros leales como resultado de un servicio consistente en
puntualidad. Pero hay un valor de equilibrio entre el deseo de un cliente por un menor tiempo de
respuesta al cliente y un mejor desempeño puntual. La programación de tiempos de respuesta más
largos para los clientes, como cuando las aerolíneas prolongan los tiempos de llegada programados,
por un lado molesta a los clientes, aunque por otro aumenta la satisfacción del cliente al mejorar el
desempeño puntual.
Cuellos de botella y generadores de tiempo

La administración del tiempo de respuesta al cliente y del desempeño puntual requiere entender las
causas y los costos de las demoras que ocurren, por ejemplo, en la máquina de una planta de manu-
factura o en la caja registradora de una tienda.
Un inductor del tiempo es cualquier factor que ocasione un cambio en la velocidad de una acti-
vidad cuando cambia el factor. Dos inductores del tiempo son los siguientes:
1. La incertidumbre acerca de la fecha en que los clientes ordenarán los productos o servicios. Por
ejemplo, cuanto más aleatoria sea la forma en que Airbus reciba órdenes para sus aviones, más
probable será que se formen filas y que haya demoras.
2. Cuellos de botella ocasionados por una capacidad limitada. En una operación ocurre un
cuello de botella, cuando el trabajo que se va a realizar se acerca a la capacidad disponible
para efectuarlo o la excede. Por ejemplo, surge un cuello de botella y se ocasionan demoras
cuando los productos que se deben procesar en cierta máquina llegan mientras la máquina
se utiliza para procesar otros productos. Los cuellos de botella también ocurren en Internet,
por ejemplo, cuando muchos usuarios intentan operar dispositivos móviles inalámbricos al
mismo tiempo (véase Conceptos en acción, p. 684). Muchos bancos, como el Bank of China;
tiendas de abarrotes, como Krogers; y parques de entretenimiento, como Disneyland, tra-
bajan de una manera activa para reducir las filas y las demoras para atender mejor a sus
clientes.
Considere el caso de Falcon Works (fw), que utiliza un torno para convertir barras de acero en
engranes especiales para aviones. fw fabrica este engrane, su único producto, tan solo después de que
los clientes lo han ordenado. Para centrarse en el tiempo del ciclo de manufactura, suponemos que el
tiempo de recepción y el tiempo de la entrega de fw son mínimos. La estrategia de fw consiste
en diferenciarse a sí misma de los competidores mediante la oferta de una entrega más rápida. El
gerente de la compañía está examinando oportunidades para vender otros productos con la finalidad
de aumentar las utilidades, sin sacrificar la ventaja competitiva que dan los cortos tiempos de res-
puesta al cliente. El administrador examina estas oportunidades usando el proceso de toma de deci-
siones de cinco pasos que se expuso en el capítulo 1.
Paso 1: Identificar el problema y las incertidumbres. El gerente de fw considera la introducción

de un segundo producto, un pistón para bombas. La principal incertidumbre es la manera en que
la introducción de un segundo producto afectará los tiempos del ciclo de manufactura para los
engranes.
Paso 2: Obtener información. El gerente recopila datos acerca del número de órdenes para los
engranes que fw ha recibido en el pasado, el tiempo que necesita para fabricar los engranes, la ca-
pacidad disponible y el tiempo promedio del ciclo de manufactura para los engranes. Generalmente,
fw recibe 30 órdenes de engranes, pero podría recibir 10, 30 o 50 órdenes. Cada orden es por 1,000
unidades y se necesitan 100 horas de tiempo de manufactura (8 horas de tiempo de configuración
para limpiar y preparar la máquina, y 92 horas de tiempo de procesamiento). La capacidad anual
de la máquina es de 4,000 horas. Si fw recibe las 30 órdenes que espera, el monto total del tiempo de
manufactura requerido sobre la máquina es de 3,000 horas (100 horas por orden × 30 órdenes), el
cual se encuentra dentro de la capacidad disponible de la máquina de 4,000 horas. Aun cuando no
se fuerza la utilización de la capacidad de la máquina, habrá filas y demoras, ya que la incertidumbre
acerca de la fecha en que los clientes de fw colocarán sus órdenes ocasiona que una orden se reciba,
mientras la máquina procesa una orden anterior.
El tiempo de espera promedio, la cantidad de tiempo media que una orden espera en línea antes de
que se configure la máquina y se procese la orden, es igual a 5
2
Número anual Tiempo de
promedio de órdenes * manufactura por
para engranes P orden para engranes Q
2 * c Capacidad anual - a Número anual promedio * Tiempo de manufactura bd

de la máquina de órdenes para engranes por orden para engranes
30 * (100) 2 30 * 10,000 300,000 300,000
= = = = = 150 horas por orden (para engranes)
2 * [4,000 - (30 * 100)] 2 * (4,000 - 3,000) 2 * 1,000 2,000
Por consiguiente, el tiempo promedio del ciclo de manufactura para una orden es de 250 horas (150
horas de tiempo promedio de espera + 100 horas de tiempo de manufactura). Observe que el tiempo
de manufactura por orden es un término al cuadrado en el numerador, e indica el efecto despropor-
cionadamente grande que el tiempo de manufactura tiene sobre el tiempo de espera. A medida que
el tiempo de manufactura se prolonga, habrá una mayor probabilidad de que la máquina esté en
uso cuando llega una orden, lo cual conduce a demoras más prolongadas. El denominador de esta
fórmula es una medida de la capacidad no usada, o protección. A medida que la capacidad no usada
se vuelve más pequeña, la probabilidad de que la máquina esté procesando una orden anterior se
vuelve más alta, y ello conduce a mayores demoras.
La fórmula describe únicamente el tiempo de espera promedio. Una orden en particular podría
llegar cuando la máquina está libre, en cuyo caso la manufactura empezará de inmediato. En otra
situación, fw puede recibir una orden mientras que otras dos órdenes están esperando a ser proce-
sadas, lo cual significa que la demora será de más de 150 horas.
Paso 3: Realizar predicciones acerca del futuro. El gerente hace las siguientes predicciones acerca
de los pistones: fw espera recibir 10 órdenes de pistones, cada orden por 800 unidades, en el año
siguiente. Cada orden se llevará 50 horas de tiempo de manufactura, lo cual incluye tres horas para
la configuración y 47 horas para el procesamiento. La demanda esperada para los engranes de fw
no se verá afectada por el hecho de que fw introduzca los pistones.
Se espera que el tiempo promedio de espera antes de que empiece la configuración de la máquina
sea (la fórmula es una extensión de la fórmula anterior, para el caso de un solo producto) como sigue:
2 2
Número anual promedio Tiempo de Número anual promedio Tiempo de
C * £ manufactura por orden≥ S + C * £ manufactura por ordenS ≥
de órdenes para engranes de órdenes para pistones
para engranes para pistones
Número anual Tiempo de Número anual Tiempo de

Capacidad anual promedio de órdenes * manufactura por orden≥ - £promedio de órdenes * manufactura por ≥ S
2* C de máquina -
P para engranes para engranes para pistones orden para pistones
[30 * (100) 2] + [10 * (50) 2] (30 * 10,000) + (10 * 2,500)

= =
2 * [4,000 - (30 * 100) - (10 * 50)] 2 * (4,000 - 3,000 - 500)
300,000 + 25,000 325,000

= = = 325 horas por orden (para engranes y pistones)
2 * 500 1,000
La introducción de los pistones ocasionará que el tiempo promedio de espera de una orden llegue a
ser de más del doble, de 150 horas a 325 horas. El tiempo de espera aumenta porque la introduc-
ción de los pistones ocasionará que la capacidad inactiva se reduzca, aumentando la probabilidad
de que lleguen nuevas órdenes cuando se están manufacturando las órdenes actuales o cuando están
esperando para ser manufacturadas. El tiempo promedio de espera es muy sensible a la reducción
de la capacidad no usada (ociosa).
Si el gerente decide fabricar los pistones, el tiempo promedio del ciclo de manufactura será
de 425 horas para una orden de engranes (325 horas de tiempo promedio de espera + 100 horas de
tiempo de manufactura), y de 375 horas para una orden de pistones (325 horas de tiempo promedio
de espera + 50 horas de tiempo de manufactura).
5
Los supuestos técnicos son: a) que las órdenes de los clientes para el producto siguen una distribución de Poisson, con una
media igual al número esperado de órdenes (30 en nuestro ejemplo) y b) que las órdenes se procesen con base en el método
de primeras entradas primeras salidas (peps). Se ha encontrado que el patrón de llegadas de Poisson para las órdenes de los
clientes es razonable en muchos ambientes del mundo real. El supuesto del peps se puede modificar. Con los supuestos modi-
ficados, los efectos básicos de las filas y las demoras todavía ocurrirán, pero las fórmulas exactas serán diferentes.
Forma de superar los cuellos de botella

Conceptos en acción en datos inalámbricos
El mundo alámbrico se está volviendo rápidamente inalámbrico. En 2010 se

predijo que las ventas de teléfonos inteligentes —como el iPhone de Apple y el
BlackBerry— en Estados Unidos serían de 53 millones de unidades. Además del
auge en los teléfonos inteligentes, los dispositivos emergentes como los lectores
de libros electrónicos y los dispositivos máquina a máquina (llamados “Internet de
las cosas”) contribuirán al rápidamente creciente tráfico de datos.
Con cada nuevo dispositivo que permite a los usuarios explorar en Inter-
net, y con cada nuevo negocio que aprovecha la conveniencia y la velocidad del
mundo inalámbrico, la supercarretera invisible de la información está un poco
más atiborrada. Cisco pronosticó recientemente que el tráfico de datos crecerá
a una tasa compuesta de 108% desde 90,000 tetrabytes por mes en 2009, hasta
3.6 millones de tetrabytes por mes en 2014.
Este crecimiento astronómico ya ha ocasionado que muchos usuarios sufran
de cuellos de botella móviles ocasionados por el hecho de que demasiados
usuarios intenten transferir datos móviles al mismo tiempo en un área determi-
nada. Los cuellos de botella son más nocivos para las compañías que compran y
venden bienes y servicios a través del Internet móvil. Sin acceso, los propietarios
del Kindle de Amazon.com no podrían descargar los nuevos libros electrónicos y los usuarios de las operaciones móviles de
correduría no pueden comprar y vender acciones “en el camino”.
Para remediar los cuellos de botella móviles, los proveedores inalámbricos y otras compañías de alta tecnología trabajan
en redes móviles más eficientes de banda ancha, como LTE, para utilizar tecnologías complementarias que permitan elegir en
forma automática la mejor red inalámbrica disponible para incrementar la capacidad. Los proveedores de la tecnología tam-
bién están utilizando el Wi-Fi direct, que permite a los usuarios móviles transferir gratuitamente video, música digital y fo-
tografías entre dispositivos móviles sin asfixiar la valiosa banda ancha. Las compañías y las agencias del gobierno alrededor
del mundo también están tratando de aumentar el espectro de la banda ancha inalámbrica. En Estados Unidos, por ejemplo,
los tenedores actuales del espectro —como las estaciones de radio— están siendo motivados para que vendan su exceso de
capacidad a los proveedores inalámbricos, a cambio de una participación en las utilidades.
Fuentes: Edwards, Cliff. 2010. Wi-fi direct seen as way to alleviate network congestion. Business Week, 7 de enero. www.businessweek.com/tecnology/content/jan2010/
tc201017_884186.htm; Morris, John. 2010. CTIA: More spectrum, and other ways to break the wireless data bottleneck. ZDNet. “Laptops & Desktops”, blog del 24 de
marzo. http://www.zdnet.com/blog/computers/ctia-more-sprectrum-and-other-ways-to-break-the-wireless-data-bottleneck/1877; Pyle, George. 2010. Wireless growth leading
to bottlenecks. Buffalo News, 9 de mayo. www.buffalonews.com/2010/05/09/1044893/wireless-growth-leading-to-bottlenecks.html.
Una orden de engranes utilizará el 76.5% (325 horas ÷ 425 horas) de su tiempo de ciclo de manu-
factura,¡simplemente esperando a que empiece la fabricación!
Paso 4: Tomar decisiones mediante la elección entre alternativas. Dados los efectos anticipados
sobre el tiempo del ciclo de manufactura resultante de la adición de pistones, ¿debería el gerente de
fw introducir los pistones? Para ayudar al gerente a tomar una decisión, el contador administrativo
identifica y analiza los ingresos relevantes y los costos relevantes de agregar el producto del pistón y,
en particular, el costo por las demoras sobre todos los productos. La parte restante de esta sección se
centra en el paso 4. Aunque no cubrimos el paso 5 en este ejemplo, exponemos posteriormente en el
capítulo cómo el tablero de control balanceado puede ser una herramienta de utilidad para evaluar
el desempeño basado en el tiempo, y aprender acerca de él.
Ingresos relevantes y costos relevantes del tiempo

Para determinar los ingresos y los costos relevantes derivados de la suma de pistones en el paso 4, el
contador administrativo prepara la siguiente información adicional:
Precio de venta promedio por orden

Número si el tiempo promedio del ciclo de Costo de los Costo de
anual de manufactura por orden es materiales mantenimiento del
promedio menor que mayor que directos inventario por
Producto de órdenes 300 horas 300 horas por orden orden por hora
Engranes 30 $22,000 $21,500 $16,000 $1.00
Pistones 10 10,000 9,600 8,000 0.50
Los tiempos del ciclo de manufactura influyen tanto en los ingresos como en los costos. Los ingresos
se ven afectados porque los clientes están dispuestos a pagar un mayor precio por una entrega más
rápida. Del lado de los costos, los costos de los materiales directos y los costos de mantenimiento
del inventario son los únicos costos relevantes de la introducción de los pistones (todos los demás
costos no se ven afectados y, por lo tanto, son irrelevantes). Los costos de mantenimiento del inven-
tario son iguales a los costos de oportunidad de la inversión comprometida en el inventario (véase el
capítulo 11, pp. 403-405) y los costos relevantes de almacenamiento, como el alquiler del espacio,
los desperdicios, las unidades defectuosas y el manejo de materiales. Por lo general, las compañías
calculan los costos de mantenimiento del inventario por unidad y por año. Para simplificar los cálcu-
los, los contadores administrativos calculan los costos de mantenimiento del inventario por orden y
por hora. Asimismo, fw adquiere los materiales directos en el momento en que se recibe la orden por
manufactura y, por consiguiente, calcula los costos de mantenimiento del inventario para la dura-
ción del tiempo del ciclo de manufactura.
La ilustración 19-8 presenta los ingresos relevantes y los costos relevantes para las alternativas
de “introducir pistones” y “no introducir pistones”. Con base en el análisis, los gerentes de fw de-
ciden no introducir pistones, aun cuando los pistones tienen un margen de contribución positivo de
$1,600 ($9,600 — $8,000) por orden y fw tiene la capacidad de procesar los pistones. Si fabrica los
pistones, fw, en promedio, usará tan solo 3,500 (engranes: 100 horas por orden × 30 órdenes +
pistones: 50 horas por orden × 10 órdenes) de las 4,000 horas-máquina disponibles. Entonces, ¿por
qué se encuentra fw en una mejor posición al no introducir los pistones? Ello se debe a los efectos
negativos que la fabricación de pistones tendrá sobre el producto actual, los engranes. El siguiente
cuadro presenta los costos del tiempo, es decir, la pérdida esperada en los ingresos y el aumento
esperado en los costos de mantenimiento, como resultado de demoras ocasionadas por el uso de la
capacidad de la máquina para fabricar pistones.
Efecto de aumentar el tiempo por medio del ciclo de manufactura

Pérdida esperada en ingresos más aumento
Pérdida esperada en los Aumento esperado en los costos de esperado en los costos de mantenimiento
ingresos por engranes mantenimiento para todos los productos por la introducción de los pistones
Producto (1) (2) (3) (1) (2)
Engranes $15,000 a $5,250 b $20,250
Pistones 1,875 c 1,875
Total $15,000 $7,125 $22,125
a($22,000 - $21,500) por orden * 30 órdenes esperadas = $15,000.
b(425 - 250) horas por orden * $1.00 por hora * 30 órdenes esperadas = $5,250.
c(375 - 0) horas por orden * $0.50 por hora * 10 órdenes esperadas = $1,875.
La introducción de pistones ocasiona que el tiempo promedio del ciclo de manufactura de los engranes
aumente de 250 horas a 425 horas. Los tiempos del ciclo de manufactura más largos aumentan los
costos de mantenimiento del inventario de engranes, y disminuyen los ingresos por engranes (el tiempo
promedio del ciclo de manufactura para los engranes excede de 300 horas y, por lo tanto, el precio pro-
medio de venta por orden disminuye de $22,000 a $21,500). En forma conjunta con el costo de mante-
nimiento del inventario de pistones, los costos esperados por la introducción de los pistones, $22,125,
Ilustración 19-8
Alternativa 1: Alternativa 2: Determinación de los
Introducir No introducir ingresos relevantes y
los pistones los pistones Diferencia
Partidas relevantes (1) (2) (3) = (1) – (2) de los costos relevantes
esperados para la
Ingresos esperados 741,000a $660,000 b $ 81,000
decisión de Falcon
Costos variables esperados 560,000c 480,000 d (80,000)
Works de introducir
Costos de mantenimiento del inventario esperados 14,625e 7,500 f (7,125) pistones
Costos totales esperados 574,625 487,500 (87,125)
Ingresos esperados menos costos esperados $166,375 $172,500 $ (6,125)
a($21,500 × 30) + ($9,600 × 10) = $741,000; el tiempo promedio del ciclo de manufactura será de más de 300 horas.
b($22,000 × 30) = $660,000; el tiempo promedio del ciclo de manufactura será de menos de 300 horas.
c($16,000 × 30) + ($8,000 × 10) = $560,000.
d$16,000 × 30 = $480,000.
e(Tiempo promedio del ciclo de manufactura para los engranes × costo unitario de mantenimiento por orden para engranes × número
esperado de órdenes para engranes) + (tiempo promedio de ciclo de manufactura para los pistones × costo unitario
de mantenimiento por orden para pistones × número esperado de órdenes para los pistones) = (425 ×$1.00 ×30) + (375
× $0.50 × 10) = $12,750 + $1,875 = $14,625.
fTiempo promedio del ciclo de manufactura para los engranes × costos unitarios de mantenimiento por orden para engranes × número
esperado de órdenes para los engranes = 250 × $1.00 × 30 = $7,500.
exceden el margen de contribución esperado de $16,000 ($1,600 por orden × 10 órdenes esperadas)
provenientes de la venta de pistones en $6,125 (la diferencia que se calculó en la ilustración 19-8).
Este ejemplo sencillo ilustra que cuando la incertidumbre de la demanda es alta, es deseable algún
nivel pequeño de capacidad no usada.6 El hecho de incrementar la capacidad de un recurso con cuello
Punto de de botella reduce los tiempos y las demoras del ciclo de manufactura. Una forma de aumentar la capaci-
decisión dad es reducir el tiempo que se requiere para la configuración de las máquinas, y para el procesamiento
a través de configuraciones y procesamientos más eficientes. Otra forma de aumentar la capacidad es
¿Qué es el tiempo invertir en equipo nuevo, como sistemas flexibles de manufactura que puedan programarse para cam-
de respuesta de un biar rápidamente de la elaboración de un producto a la elaboración de otro. Las demoras también se
cliente? ¿Cuáles son logran reducir gracias a una cuidadosa programación de las órdenes sobre las máquinas, como a través
las razones para las de la formación de lotes con trabajos similares agrupados para su procesamiento.
demoras y cuáles
son sus costos?
Teoría de restricciones y análisis

del margen de contribución
En esta sección, consideramos los productos que se elaboran con diversas piezas y que se procesan
en varias máquinas. Cuando se tienen múltiples piezas y máquinas, surgen dependencias entre las
operaciones, es decir, algunas operaciones no se pueden empezar sino hasta que estén disponibles
las piezas de la operación anterior. Asimismo, algunas operaciones son cuellos de botella (tienen
una capacidad limitada), y otras no lo son.
Administración de los cuellos de botella

Objetivo de
aprendizaje 5 La teoría de las restricciones (TDR) describe los métodos para maximizar la utilidad en operación
cuando se enfrenta algún cuello de botella y algunas operaciones que no representan cuellos de
botella.7 La TDR define tres medidas:
Explicar cómo admi-
nistrar los cuellos de 1. El margen de contribución es igual a los ingresos menos los costos de los materiales directos de
botella los bienes vendidos.
. . . mantener activos 2. Las inversiones son iguales a la suma de los costos relevantes en los inventarios de materiales
los cuellos de botella, y directos, de productos en proceso y de productos terminados; los costos de investigación y
aumentar su eficiencia y desarrollo; y los costos de equipo y edificios.
capacidad mediante el 3. Los costos operativos son iguales a todos los costos de las operaciones (distintos de los mate-
incremento del margen riales directos) en los cuales se ha incurrido para obtener el margen de contribución. Los
de contribución costos operativos incluyen los salarios y los sueldos, la renta, los servicios públicos, la depre-
ciación y otros.
El objetivo de la TDR CONSISTE en incrementar el margen de contribución disminuyendo a la vez
las inversiones y los costos operativos. La TDR considera un horizonte de tiempo a corto plazo y
supone que los costos operativos son fijos. Se concentra en la administración de las operaciones de
los cuellos de botella, como se explica en los siguientes pasos:
Paso 1: Reconocer que la operación de cuello de botella determina el margen de contribución en
todo el sistema.
Paso 2: Identificar la operación del cuello de botella identificando las operaciones que tienen grandes
cantidades de inventario en espera de procesarse.
Paso 3: Mantener la operación del cuello de botella activa y subordinar todas las operaciones que
no sean de este tipo a la operación que constituye un cuello de botella. Es decir, las necesidades de la
operación, sujeta a un cuello de botella, determinan el programa de producción de las operaciones
que no están sujetas a un cuello de botella.
El paso 3 representa uno de los conceptos clave que se describieron en el capítulo 11: Para maxi-
mizar la utilidad en operación, el gerente debe maximizar el margen de contribución (en este caso, el
margen de contribución) del recurso restringido o del cuello de botella (véase pp. 405-406). La má-
quina con un cuello de botella debe mantenerse siempre en operación; no tendría que estar esperando
para recibir los trabajos. Para lograr este objetivo, las compañías mantienen con frecuencia un peque-
ño inventario preventivo de trabajos en la máquina sujeta al cuello de botella. La máquina con el cue-
6
Otras complejidades, como el análisis de una red de máquinas, de la programación de prioridades y el hecho de permitir incer -
tidumbre en los tiempos de procesamiento, van más allá del alcance de este libro. En tales casos, persisten los efectos básicos
de las filas y las demoras, aunque las fórmulas precisas son más complejas.
7
Véase E. Goldratt y J. Cox, The Goal (Nueva York: North River Press, 1986). E. Goldratt, The Theory of Constraints
(Nueva York: North River Press, 1990); E. Noreen, D. Smith y J. Mackey, The Theory of Constraints and Its Implications for
Management Accounting (Nueva York: North River Press, 1995); y M. Woeppel, Manufacturer’s Guide to Implementing the
Theory of Constraints (Boca Raton, FL.: Lewis Publishing, 2000).
TEORÍA DE RESTRICCIONES Y ANÁLISIS DEL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN ● 687
llo de botella establece el ritmo para todas las máquinas que no son de este tipo. Los trabajadores que
operan con máquinas que no tienen cuellos de botella no logran más producción que la que procesa la
máquina con el cuello de botella, porque la elaboración de una mayor producción que no está sujeta
a cuellos de botella crea solo un inventario excesivo; pero no incrementa el margen de contribución.
Paso 4: Tomar acciones para incrementar la eficiencia y la capacidad de la operación con cuello de
botella, siempre que el margen de contribución exceda los costos adicionales resultantes del aumento
en eficiencia y capacidad.
Ilustraremos el paso 4 usando los datos de Cardinal Industries (CI), que fabrica puertas para auto-
móvil en dos operaciones: sellado y prensado.
Sellado Prensado
Capacidad por hora 20 unidades 15 unidades
Capacidad anual (6,000 horas de capacidad disponible en cada operación)
(6,000 horas * 20 unidades/hora, 6,000 horas * 15 unidades/hora) 120,000 unidades 90,000 unidades
Producción y ventas anuales 90,000 unidades 90,000 unidades
Otros costos operativos fijos (excluyendo los materiales directos) $720,000 $1,080,000
Otros costos operativos fijos por unidad producida
($720,000 , 90,000 unidades; $1,080,000 , 90,000 unidades) $8 por unidad $12 por unidad
Cada puerta se vende en $100 y tiene un costo de materiales directos de $40. Los costos variables en
otras funciones de la cadena de valor —diseño de productos y de procesos, marketing, distribución
y servicio al cliente— son insignificantes. La producción de CI está restringida por la capacidad de
90,000 unidades en la operación de prensado. ¿Qué puede hacer CI para remediar la restricción del
cuello de botella de la operación de prensado?
Las acciones deseables incluyen lo siguiente:
1. Eliminar el tiempo inactivo en la operación con el cuello de botella (cuando la máquina de pren-
sado no se está configurando para procesar los productos ni tampoco está realmente procesando
los productos). La gerencia de CI evalúa en forma permanente el posicionamiento de dos traba-
jadores en la operación de prensado para descargar las unidades terminadas tan pronto como se
procese un lote de unidades, así como para configurar de inmediato las máquinas para iniciar
el procesamiento del siguiente lote. Esta acción tendrá un costo de $48,000 y la producción con
cuello de botella aumentará en 1,000 puertas por año. ¿Debería CI incurrir en los costos adicio-
nales? Sí, porque el margen de contribución de CI aumentará en $60,000 [(precio de venta por
puerta, $100 — costo de los materiales directos por puerta, $40) × 1,000 puertas], lo cual es
mayor que el costo adicional de $48,000. Todos los demás costos son irrelevantes.
2. Procesar únicamente aquellas piezas o productos que aumenten el margen de contribución, y
no las piezas ni los productos que se colocarán en los inventarios de productos terminados o de
refacciones. La elaboración de los productos que permanecen en el inventario no aumentará el
margen de contribución.
3. Transferir los productos que no tienen que elaborarse en la máquina con cuello de botella a
máquinas sin cuello de botella o a instalaciones exteriores de procesamiento. Suponga que la
corporación Spartan, un contratista externo, ofrece prensar 1,500 puertas a un precio de $15
por puerta, a partir de piezas selladas que suministra CI. El precio cotizado de Spartan es mayor
que los propios costos operativos de CI en el departamento de prensado de $12 por puerta.
¿Debería CI aceptar la oferta? Sí, porque la operación de prensado es la operación con el cuello
de botella. La obtención de puertas adicionales prensadas por Spartan aumentará el margen de
contribución en $90,000 [($100 — $40) por puerta × 1,500 puertas], mientras que el costo rele-
vante del aumento de la capacidad será de $22,500 ($15 por puerta × 1,500 puertas). El hecho
de que el costo unitario de CI sea inferior al precio cotizado por Spartan es irrelevante.
Suponga que Gemini Industries, otro contratista externo, ofrece sellar 2,000 puertas a
partir de los materiales directos que le suministra CI a un precio de $6 por puerta. El precio
de Gemini es menor que el costo operativo de CI de $8 por puerta en el departamento de
sellado. ¿Debería CI aceptar la oferta? No, porque los otros costos operativos son costos fijos.
CI no ahorrará ningún costo al subcontratar las operaciones de sellado. En cambio, sus costos
aumentarán en $12,000 ($6 por puerta × 2,000 puertas) sin ningún incremento en el margen
de contribución, el cual está restringido por la capacidad de sellado.
4. Reducir el tiempo de configuración de las máquinas y el tiempo de procesamiento en las ope-
raciones con cuello de botella (por ejemplo, simplificando el diseño o reduciendo el número de
piezas en el producto). Suponga que CI puede prensar 2,500 puertas más a un costo de $55,000
por año mediante la reducción del tiempo de configuración de las máquinas en la operación
de prensado. ¿Debería CI incurrir en este costo? Sí, porque el margen de contribución aumen-
tará en $150,000 [($100 — $40) por puerta × 2,500 puertas], lo cual es mayor que los costos
adicionales de $55,000. ¿Será redituable para CI incurrir en costos para reducir el tiempo de
configuración de las máquinas en una operación de sellado sin cuello de botella? No. Otros
costos operativos aumentarán, mientras que el margen de contribución permanecerá sin cam-
bio debido a que no aumentará la capacidad del cuello de botella en la operación de prensado.
5. Mejorar la calidad de las piezas o los productos manufacturados en la operación con cuello de
botella. Una calidad deficiente es más costosa en una operación con cuello de botella que en una
operación sin cuello de botella. El costo de una calidad deficiente en una operación sin cuello de
botella es el costo de los materiales desperdiciados. Si la organización CI fabrica 1,000 puertas
defectuosas en la operación de sellado, el costo de una calidad deficiente es de $40,000 (costo del
material directo por puerta, $40, × 1,000 puertas). No se abandona ningún margen de contribu-
ción porque el sellado tiene una capacidad no usada. A pesar de una producción defectuosa, el
sellado puede producir y transferir 90,000 puertas de buena calidad a la operación de prensado.
En una operación con cuello de botella, el costo de una calidad deficiente es el costo de los mate-
riales desperdiciados más el costo de oportunidad del margen de contribución perdido. La capa-
cidad sujeta a un cuello de botella no desperdiciada en la producción de unidades defectuosas se
podría utilizar para generar un margen de contribución adicional. Si la empresa CI produce 1,000
unidades defectuosas en la operación de prensado, el costo de una calidad deficiente es el ingreso
perdido de $100,000 o, dicho de una manera alternativa, los costos de los materiales directos
de $40,000 (costo de los materiales directos por puerta, $40 × 1,000 puertas) más el margen de
contribución abandonado de $60,000 [($100 — $40) por puerta × 1,000 puertas].
El elevado costo de una calidad deficiente en una operación con cuello de botella significa que
el tiempo del cuello de botella no debería desperdiciarse procesando unidades que estén defectuo-
sas. Es decir, las piezas deberían inspeccionarse antes de la operación con cuello de botella, con la
finalidad de asegurarse de que tan solo se procesen partes de buena calidad en la operación con
el cuello de botella. Además, los programas de mejoramiento de la calidad tienen que ejercer un
énfasis especial sobre la minimización de los defectos en las máquinas con cuellos de botella.
En caso de ser exitosas, las acciones del paso 4 aumentarán la capacidad de la operación de pren-
sado hasta que finalmente exceda a la capacidad de la operación de sellado. Entonces el cuello de
botella se transferirá a la operación de sellado. CI se concentraría entonces en acciones con un mejo-
ramiento continuo para incrementar la eficiencia y la capacidad de sellado. Por ejemplo, el contrato
con Gemini Industries para sellar 2,000 puertas a $6 por puerta a partir de los materiales directos
suministrados por CI se volverá atractivo, porque el margen de contribución aumentará en ($100 —
$40) por puerta × 2,000 puertas = $120,000, que es mayor que los costos adicionales de $12,000
($6 por puerta × 2,000 puertas).
La teoría de las restricciones hace énfasis en la administración de las operaciones con cuello
de botella como la clave para el mejoramiento del desempeño de las operaciones de producción en
su conjunto. Se centra en la maximización a corto plazo del margen de contribución: los ingresos
menos los costos de los materiales directos de los bienes vendidos. Ya que la TDR CONSIDERA los
costos operativos como difíciles de cambiar en el corto plazo, no identifica las actividades ni los ge-
neradores individuales de los costos. Por consiguiente, la TDR es menos útil para la administración a
largo plazo de los costos. En cambio, los sistemas de costeo basados en actividades (ABC) toman una
perspectiva a largo plazo y se enfocan en el mejoramiento de los procesos mediante la eliminación
de actividades sin valor agregado, y mediante la reducción de los costos de las actividades con valor
agregado. Por lo tanto, los sistemas ABC son más útiles para la fijación de precios a largo plazo,
para el control de costos y para la administración de la capacidad. El énfasis a corto plazo de la TDR
sobre la maximización del margen de contribución, mediante la administración de los cuellos de bo-
tella, complementa el enfoque de la administración estratégica de los costos a largo plazo del ABC.8
Tablero de control balanceado y medidas

relacionadas con el tiempo
En esta sección, nos concentramos en el paso final del proceso de toma de decisiones en cinco pasos,
dando un seguimiento a los cambios en las medidas basadas en el tiempo, evaluando y aprendiendo si
estos cambios afectan el desempeño financiero, y modificando las decisiones y los planes para lograr
las metas de la compañía. Usamos la estructura de las perspectivas del tablero de control balanceado
—financiera, del cliente, del proceso interno del negocio, y del aprendizaje y del crecimiento—, para
resumir la forma en que las medidas financieras y no financieras del tiempo se relacionan entre
sí, reducen las demoras y aumentan la producción de las operaciones sujetas a un cuello de botella.
8
Si se desea una excelente evaluación de la TDR, de la administración de operaciones, de la contabilidad de costos y de la
relación entre la TDR y el costeo basado en actividades, véase A. Atkinson, “Cost Accounting, the Theory of Constraints, and
Costing”, (Issue Paper, CMA Canadá, diciembre de 2000).
PROBLEMA PARA AUTOESTUDIO ● 689
Medidas financieras
Pérdidas de ingresos o descuentos en precio atribuibles a demoras.
Costos de mantenimiento de inventarios.
Margen de contribución menos costos operativos.
Medidas del cliente
Tiempo de respuesta al cliente (el tiempo que se necesita para cumplir la orden de un cliente).
Desempeño puntual (la entrega de un producto o servicio en la fecha programada).
Medidas del proceso interno del negocio
Tiempo promedio de manufactura para los productos clave.
Eficiencia del ciclo de manufactura para los procesos clave.
Tiempo inactivo en las operaciones con cuello de botella.
Unidades defectuosas producidas en las operaciones con cuello de botella. Punto de
Reducción promedio en el tiempo de configuración de las máquinas y en el tiempo de procesamiento decisión
de las operaciones con cuello de botella.
Medidas de aprendizaje y crecimiento
Satisfacción de los trabajadores. ¿Cuáles son los
Número de trabajadores capacitados en la administración de las operaciones con cuello de botella. pasos que pueden
tomar los gerentes
para administrar los
Para apreciar las relaciones de causa y efecto a través de estas perspectivas del tablero de control cuellos de botella?
balanceado, considere el ejemplo de Bell Group, un diseñador y fabricante de equipo para la industria
de la joyería. Con base en un análisis de la teoría de las restricciones, la compañía determinó que una
medida financiera clave era el mejoramiento del margen de contribución en 18% para una línea de
productos específica. En la perspectiva del cliente, la compañía estableció una meta de dos días como
plazo para todas las órdenes del producto. Para lograr dicha meta, la medida del proceso interno del
negocio fue la cantidad de tiempo que operaba una máquina con cuello de botella, con la meta
de funcionar 22 horas por día, seis días a la semana. Finalmente, en la perspectiva del aprendizaje,
la compañía se concentró en capacitar a los nuevos trabajadores para llevar a cabo operaciones sin
cuello de botella, con la finalidad de liberar a los trabajadores con experiencia para que operaran la
máquina con el cuello de botella. El énfasis de Bell Group sobre medidas relacionadas con el tiempo
en el tablero de control balanceado ha permitido a la compañía aumentar en forma significativa el
rendimiento de la manufactura y reducir los tiempos de respuesta, conduciendo a mayores ingresos y
a un incremento en las utilidades.9
Problema para autoestudio

La corporación Sloan Moving transporta artículos para el hogar de una ciudad a otra dentro del
área continental de Estados Unidos. Mide la calidad del servicio en términos de: a) el tiempo que se
requiere para transportar los artículos, b) las entregas puntuales (dentro de dos días de la fecha de
entrega convenida), y c) el número de artículos perdidos o dañados. Sloan considera invertir en un
nuevo sistema de programación y seguimiento con un costo de $160,000 anuales, el cual debería
ayudarle a mejorar el desempeño con respecto a los incisos b) y c). La siguiente información describe
el desempeño actual y el desempeño esperado de Sloan, si se implementa el nuevo sistema:
Desempeño actual Desempeño esperado a futuro

Desempeño de las entregas puntuales 85% 95%
Costo variable por caja perdida o dañada $60 $60
Costo fijo por caja perdida o dañada $40 $40
Número de cajas perdidas o dañadas al año 3,000 cajas 1,000 cajas
Sloan espera que cada aumento de un punto porcentual en el desempeño puntual aumente los in-
gresos en $20,000 anuales. El porcentaje del margen de contribución de Sloan es de 45 por ciento.
1. ¿Debería Sloan adquirir el nuevo sistema? Muestre sus cálculos. Se requiere
2. Sloan tiene mucha confianza en los ahorros en costos derivados de un menor número de cajas
perdidas o dañadas como resultado de introducir el nuevo sistema, pero se siente incierta acerca
del incremento en los ingresos. Calcule la cantidad mínima de aumento en los ingresos que se
necesitaría para que valiera la pena que Sloan invirtiera en el nuevo sistema.
9
Management Roundtable, “The Bell Group Uses the Balanced Scorecard with the Theory of Constraints to Keep Strategic
Focus”, FastTrack.roundtable.com, fasttrack.roundtable.com/app/content/knowledgesource/item/197 (fecha de acceso, 15 de
mayo de 2007).
Solución
1. Los costos adicionales del nuevo sistema de programación y seguimiento son de $160,000 por
año. Los beneficios anuales adicionales del nuevo sistema de programación y seguimiento son:
Ingresos anuales adicionales de un mejoramiento de 10% en el desempeño puntual,

de 85% a 95%, $20,000 por 1% * 10 puntos porcentuales $200,000
45% del margen de contribución por los ingresos anuales adicionales (0.45 * $200,000) $ 90,000
Disminución en los costos por año derivados de un menor número de cajas perdidas
o dañadas (tan solo son relevantes los costos variables)
[$60 por caja * (3,000 – 1,000) cajas] 120,000
Total de beneficios adicionales $210,000
Ya que los beneficios de $210,000 exceden los costos de $160,000, Sloan debería invertir en el
nuevo sistema.
2. A medida de que Sloan gana un margen de contribución de $40,000 (para cubrir los costos
adicionales de $160,000 menos los ahorros relevantes en los costos variables de $120,000) en
ingresos anuales adicionales, la inversión en el nuevo sistema es benéfica. Este margen de con-
tribución corresponde a los ingresos adicionales de $40,000 ÷ 0.45 = $88,889.
Puntos de decisión
El siguiente formato de preguntas y respuestas resume los objetivos de aprendizaje del capítulo. Cada decisión presenta una p re-
gunta clave relacionada con un objetivo de aprendizaje. Los lineamientos son la respuesta a esa pregunta.
Decisión Lineamientos
1. ¿Cuáles son las cuatro En un programa de costos de la calidad, las cuatro categorías son los costos de prevención
categorías de costos en un (costos generados para evitar la elaboración de productos que no cumplan con las especifi-
programa de costos de la caciones), costos de evaluación (costos generados para detectar cuál de las unidades indivi-
calidad? duales de productos no cumplen con las especificaciones), costos de fallas internas (costos
generados sobre los productos defectuosos antes de que se envíen a los clientes), y costos de
fallas externas (costos generados sobre los productos defectuosos después de que se envían a
los clientes).
2. ¿Qué medidas y métodos no Las medidas no financieras de la calidad que pueden usar los gerentes incluyen las medi-
financieros utilizan los geren- das de la satisfacción del cliente, como el número de quejas de estos y el porcentaje de
tes para mejorar la calidad? unidades defectuosas que se les envían; las medidas del proceso interno del negocio, como el
porcentaje de productos defectuosos y reprocesados; y las medidas de aprendizaje y creci-
miento, como el porcentaje de trabajadores capacitados y dotados de autoridad para el uso
de los principios de la calidad.
Tres métodos que se sirven para identificar los problemas de calidad y para mejorar la
calidad son: a) las gráficas de control, para distinguir las variaciones aleatorias de las no
aleatorias en un proceso operativo; b) los diagramas de Pareto, para indicar la frecuencia
con la cual ocurre cada tipo de falla; y c) los diagramas de causa y efecto, para identificar las
causas potenciales de las fallas y responder ante ellas.
3. ¿Cómo identifican los Los costos relevantes de los programas de mejoramiento de la calidad son los costos adicio-
gerentes los costos y los nales que se esperan a causa de la implementación del programa. Los beneficios relevantes
beneficios relevantes de los son los ahorros en costos y el aumento estimado en el margen de contribución, gracias a los
programas de mejoramiento mayores ingresos que se esperan por los mejoramientos en la calidad.
de la calidad, y cómo usan Las medidas financieras son de utilidad para evaluar los valores de equilibrio entre los
las medidas financieras y no costos de prevención, los costos de evaluación y los costos de las fallas. Las medidas no
financieras para evaluar la financieras identifican las áreas problemáticas que necesitan un mejoramiento y sirven como
calidad? indicadores del desempeño futuro a largo plazo.
MATERIAL PARA TAREAS ● 691
4. ¿Qué es el tiempo de res- El tiempo de respuesta es la cantidad de tiempo que transcurre desde el momento en que
puesta al cliente? ¿Cuáles un cliente coloca una orden por un bien o servicio, hasta el momento en que el producto o
son las razones de las demo- servicio se entrega al cliente. Las demoras ocurren debido a: a) la incertidumbre acerca del
ras y cuáles son sus costos? momento en que los clientes ordenarán productos o servicios, y b) los cuellos de botella oca-
sionados por una capacidad limitada. Los cuellos de botella son operaciones donde el traba-
jo por realizarse se aproxima o excede la capacidad disponible. Los costos por las demoras
incluyen menores ingresos y un incremento en los costos de mantenimiento del inventario.
5. ¿Cuáles son los pasos que Los cuatro pasos para administrar los cuellos de botella son: 1. reconocer que las operacio-
deben tomar los gerentes nes con cuellos de botella determinan el margen de contribución, 2. identificar el cuello de
para administrar los cuellos botella, 3. mantener activo el cuello de botella y subordinar todas las operaciones sin cuello
de botella? de botella a la operación con cuello de botella, y 4. aumentar la eficiencia y la capacidad de
los cuellos de botella.
Términos contables
Este capítulo y el glosario que se presenta al final del libro contienen definiciones de los siguientes términos de importanc ia:
calidad (p. 671) cumplimento con la calidad (p. 672) margen de contribución (p. 686)
calidad del diseño (p. 672) desempeño puntual (p. 682) plazo de manufactura (p. 681)
costos de calidad (6) (p. 672) diagrama de causa y efecto (p. 676) teoría de las restricciones (TDR) (p. 686)
costos de evaluación (p. 673) diagrama de Pareto (p. 676) tiempo de respuesta al cliente (p. 681)
costos de fallas externas (p. 673) eficiencia del ciclo de manufactura tiempo del ciclo de manufactura (p. 681)
costos de fallas internas (p. 673) (ECM) (p. 681) tiempo promedio de espera (p. 683)
costos de prevención (p. 673) generador del tiempo (p. 682)
cuello de botella (p. 682) gráfica de control (p. 675)
Material para tareas

Preguntas
19-1 Describa dos beneficios del mejoramiento de la calidad.

19-2 ¿Cómo difiere el cumplimiento de la calidad, de la calidad del diseño? Explique su respuesta.
19-3 Mencione dos partidas que se clasifican como costos de prevención.
19-4 Distinga entre costos por fallas internas y costos por fallas externas.
19-5 Describa tres métodos que usan las compañías para identificar los problemas de calidad.
19-6 “Las empresas se deben concentrar en las medidas financieras de la calidad, ya que estas son las
únicas medidas de calidad que se pueden vincular con el rendimiento mínimamente aceptable.” ¿Está
usted de acuerdo? Explique su respuesta.
19-7 Mencione dos ejemplos de medidas no financieras de satisfacción del cliente relacionadas con la calidad.
19-8 Mencione dos ejemplos de medidas no financieras de la calidad del proceso interno del negocio.
19-9 Señale la distinción entre tiempo de respuesta al cliente y tiempo del ciclo de manufactura.
19-10 “No existe un valor de equilibrio entre el tiempo de respuesta al cliente y el desempeño puntual.” ¿Está
19-11 Mencione dos razones acerca de por qué ocurren las demoras.
19-12 “Las compañías siempre deberían fabricar y vender productos cuyos precios de venta excedan a los
costos variables.” Suponiendo que los costos fijos son irrelevantes, ¿está usted de acuerdo? Explique
su respuesta.
19-13 Describa las tres principales medidas que se usan en la teoría de las restricciones.
19-14 Exponga los cuatro pasos fundamentales en la administración de las operaciones con cuello de botella.
19-15 Describa tres formas de mejorar el desempeño de una operación con cuello de botella.
Ejercicios
19-16 Costos de la calidad . (Adaptado de CMA.) Costen, Inc., fabrica un equipo de teléfono celular. Jessica Tol-
sen, la presidenta de Costen, decidió dedicar más recursos al mejoramiento de la calidad del producto después de
A B C D E
1 Reporte semestral de CDC, Costen, Inc.
2 (en miles)
3 30/6/2012 31/12/2010 30/6/2011 31/12/2011
4 Costos de prevención
5 Mantenimiento de la máquina $ 440 $ 440 $ 390 $ 330
6 Capacitación de proveedores 20 100 50 40
7 Revisiones del diseño 50 214 210 200
8 Total de costos de prevención 510 754 650 570
9 Costos de evaluación
10 Inspecciones entrantes 108 123 90 63
11 Pruebas finales 332 332 293 203
12 Total de costos de evaluación 440 455 383 266
13 Costos por fallas internas
14 Reprocesamiento 231 202 165 112
15 Materiales de desecho 124 116 71 67
16 Total de costos por fallas internas 355 318 236 179
17 Costos por fallas externas
18 Reparaciones por garantías 165 85 72 68
19 Devoluciones de los clientes 570 547 264 188
20 Total de costos por fallas externas 735 632 336 256
21 Total de costos de calidad $2,040 $2,159 $1,605 $1,271
22
23 Ingresos totales $8,240 $9,080 $9,300 $9,020
enterarse de que su compañía había sido clasificada en cuarto lugar, en la calidad del producto, en una encuesta
realizada en 2009 con usuarios de teléfonos celulares. El programa de mejoramiento de la calidad de Costen ha esta-
do en operación durante dos años, y el reporte de costos que se muestra aquí se emitió en fechas recientes.
Se requiere 1. Para cada periodo, calcule la razón de cada categoría de CDC para ingresos y costos de la calidad totales.
2. Con base en los resultados del punto 1, ¿concluiría usted que el programa de calidad de Costen ha sido
exitoso? Prepare un breve reporte para presentar su argumento.
3. Con base en la encuesta de 2009, Jessica Tolmy consideró que Costen tenía que mejorar la calidad del pro-
ducto. Al presentar el argumento a la gerencia de Costen, ¿cómo podría Tolmy haber estimado el costo de
oportunidad por no implantar el programa de mejoramiento de la calidad?
19-17 Costos del análisis de la calidad. Dream Rider fabrica asientos infantiles para automóvil para usuarios
que van desde recién nacidos hasta de dos años de edad. La compañía está preocupada porque uno de sus com-
petidores había quedado recientemente bajo escrutinio público debido a una falla del producto. Históricamente,
el único problema de Dream Rider fue que sus asientos de automóviles estaban deshilvanándose en las correas.
Este problema se detecta y repara por lo general durante una inspección interna. El costo de la inspección es de
$4, y el costo de la reparación es de $0.75. La totalidad de los 250,000 asientos para automóvil se inspeccionaron el
año pasado y se encontró que el 9% tenía problemas con los hilvanados en las correas durante la inspección in-
terna. Otro 3% de los 250,000 asientos para automóvil tenía problemas con los hilvanados, pero la inspección interna
no los descubrió. Las unidades defectuosas que se vendieron y se enviaron a los clientes tuvieron que volverse
a enviar a Dream Rider para reparación. Los costos por los embarques son de $7, y los costos por las reparaciones
son de $0.75. Sin embargo, los costos por embarques y reparaciones no son los únicos costos por defectos no
descubiertos en la inspección interna. Para el 20% de las fallas externas, una publicidad negativa de boca en
boca dará como resultado una pérdida de ventas, disminuyendo las utilidades del año siguiente en $300 para cada
una de las unidades del 20% de unidades con fallas externas.
Se requiere 1. Calcule el costo de la evaluación.
2. Calcule el costo por fallas internas.
3. Calcule el costo por embarques y reparaciones de las fallas.
4. Determine el costo de oportunidad asociado con las fallas externas.
5. ¿Cuáles son los costos de la calidad totales?
6. Dreamer Rider está preocupada por los altos costos iniciales de la inspección de la totalidad de las 250,000
unidades. Está considerando un plan alternativo de inspección interna que tan solo costará $1.00 por cada
asiento de automóvil inspeccionado. Durante la inspección interna, la técnica alternativa detectará única-
mente el 5.0% de los 250,000 asientos para automóvil que tienen problemas con los hilvanados. El otro 7.0%
se detectará después de que los asientos para automóvil se vendan y se embarquen. ¿Cuáles son los costos
de la calidad totales para la técnica alternativa?
7. ¿Qué factores, aparte de los costos, debería considerar Dream Rider antes de cambiar las técnicas de ins-
pección?
19-18 Costos de la calidad, consideraciones éticas. Remítase a la información del ejercicio 19-17 al responder
esta pregunta. Dream Rider ha descubierto un problema más serio con el armazón de plástico de sus asientos
para automóvil. Un accidente podría ocasionar que el plástico de algunos de sus asientos se agriete y se rompa,
dando como resultado serias heridas para el ocupante. Se ha estimado que este problema afectará aproximada-
mente 175 asientos para automóvil durante el año siguiente. Este problema se corregiría usando una mejor calidad
de plástico, lo cual aumentaría el costo de cada asiento de automóvil producido en $15. Si no se corrige este
problema, Dream Rider estima que de cada 175 accidentes, los clientes se darían cuenta de que el problema se
debe un defecto en los asientos en tan solo tres casos. El equipo legal de Dream Rider ha estimado que cada uno
de estos tres accidentes daría como resultado una demanda legal que podría arreglarse con $775,000. Todos los
juicios legales resueltos incluirían una cláusula de confidencialidad, de modo que la reputación de Dream Rider
no se viera afectada negativamente.
1. Suponiendo que Dream Rider espera vender 250,000 asientos para automóvil el año siguiente, ¿cuál sería el Se requiere
costo por aumentar la calidad de todos los 250,000 asientos para automóvil?
2. ¿Cuál será el costo total de los juicios legales en el año siguiente si no se corrige el problema?
3. Suponga que Dream Rider tomó la decisión de no aumentar la calidad del plástico, porque el costo de
aumentar la calidad excede los beneficios (el ahorro en el costo por las demandas legales). ¿Qué piensa
usted de esta decisión? (Nota: Debido a la cláusula de confidencialidad, la decisión no tendrá ningún efecto
sobre la reputación de Dream Rider.)
4. ¿Existe algún otro costo o beneficio que Dream Rider debería considerar?
19-19 Medidas no financieras de la calidad y del tiempo. Worldwide Cell Phones (WCP) ha desarrollado un
teléfono celular que se puede usar en cualquier parte del mundo (incluso en países como Japón que tienen un sis-
tema relativamente único de teléfonos celulares). WCP ha estado recibiendo quejas acerca del teléfono. Durante
los últimos dos años, WCP ha estado haciendo pruebas de mercado a los teléfonos y ha recopilado información no
financiera relacionada con los aspectos reales y percibidos en relación con la calidad del teléfono. La compañía
espera que, dada la falta de competencia en este mercado, aumentar la calidad del teléfono dará como resultado
ventas más altas y por consiguiente utilidades mayores.
Los datos de la calidad para 2010 y 2011 incluyen lo siguiente:
2010 2011
Teléfonos celulares producidos y embarcados 2,000 10,000
Número de unidades defectuosas embarcadas 100 400
Número de quejas de los clientes 150 250
Unidades reprocesadas antes del embarque 120 700
Tiempo del ciclo de manufactura 15 días 16 días
Tiempo promedio de respuesta al cliente 30 días 28 días
1. Para cada año, 2010 y 2011, calcule lo siguiente: Se requiere

a) El porcentaje de unidades defectuosas embarcadas.
b) Las quejas de los clientes como un porcentaje de las unidades embarcadas.
c) El porcentaje de unidades reprocesadas durante la producción.
d ) El tiempo del ciclo de manufactura como porcentaje del tiempo total desde el ordenamiento hasta la
entrega.
2. Remitiéndose a la información que se calculó en el punto 1, explique si mejoraron la calidad y la puntualidad
de WCP.
3. ¿Por qué podría haber aumentado el tiempo del ciclo de manufactura disminuyendo, a la vez, el tiempo de
respuesta al cliente? (Podría ser de utilidad describir primero lo que está incluido en cada medición del
tiempo — veáse la ilustración 19-7, p. 681.)
19-20 Mejoramiento de la calidad, costos relevantes, ingresos relevantes. SpeedPrint fabrica y vende cada
año 18,000 prensas de impresión de alta tecnología. Los costos variables y fijos para los reprocesamientos y las
reparaciones son:
Costo Costo Costo

variable fijo total
Costo de reprocesamiento por hora $ 79 $115 $194

Costos de reparaciones
Costos de apoyo a los clientes por hora 35 55 90
Costo de transporte por carga 350 115 465
Costos de reparaciones por garantía por hora 89 150 239
Las prensas actuales de SpeedPrint tienen un problema de calidad que ocasiona variaciones en la tonalidad de
algunos colores. Sus ingenieros sugieren que se cambie un componente clave en cada prensa. El nuevo compo-
nente tendrá un costo de $70 más que el antiguo. Sin embargo, en el año siguiente, SpeedPrint espera que con el
nuevo componente podrá: 1. ahorrar 14,000 horas de reprocesamiento, 2. ahorrar 850 horas de apoyo al cliente,
3. movilizar 225 cargas menos, 4. ahorrar 8,000 horas de reparaciones por garantía, y 5. vender 140 prensas adicio-
nales, para lograr un margen de contribución total de $1,680,000. SpeedPrint considera que incluso a medida que
mejore la calidad, no podrá ahorrar ninguno de los costos fijos de los reprocesamientos ni de las reparaciones.
SpeedPrint usa un horizonte de tiempo a un año para esta decisión porque planea introducir una nueva prensa al
final del año.
Se requiere 1. ¿Debería SpeedPrint cambiar el nuevo componente? Muestre sus cálculos.
2. Suponga que la estimación de la venta de 140 prensas adicionales es incierta. ¿Cuál es la cantidad mínima
de prensas adicionales que necesita vender SpeedPrint para justificar la adopción del nuevo componente?
19-21 Mejoramiento de la calidad, costos relevantes, ingresos relevantes. Flagstar Conference Center and
Catering es un centro de conferencias y con una planta para restaurante que es sede de más de 300 eventos
nacionales e internacionales cada año, a los cuales asisten 50,000 profesionales. Debido a un incremento en la
competencia y a un aumento en las expectativas de los clientes, la compañía se ha visto obligada a reconsiderar
sus normas de calidad. En los 25 años de historia de la compañía, la demanda de los clientes no ha sido nunca
más grande para los productos y servicios de alta calidad. Flagstar tiene los siguientes costos fijos y variables
presupuestados para 2011:
Costo variable
Total del costo fijo por asistente a
del centro de conferencias la conferencia
Edificio e instalaciones $3,600,000

Salarios administrativos $1,400,000
Apoyo al cliente y personal de servicio $ 55
Alimentos y bebidas $100
Materiales para conferencias $ 35
Productos y servicios secundarios $ 15
La utilidad en operación presupuestada para la compañía es de $3,500,000.

Después de realizar una encuesta con 3,000 asistentes a conferencias, la compañía se entera de que a los
clientes les gustaría mucho ver los siguientes cambios en la calidad de los productos y servicios de la compañía:
1. más opciones de menú y un servicio más rápido, 2. más productos y servicios secundarios (acceso inalámbrico
en todas las salas de conferencias, estaciones de cómputo para uso de Internet, llamadas locales gratuitas, etc.),
y 3. instalaciones para reuniones más limpias y de mejor calidad. Para satisfacer estas exigencias de los clientes,
la compañía tendría que aumentar los costos fijos en 50% por año y los costos variables en $10 por asistente como
sigue:
Costo variable
por asistente a
la conferencia
Apoyo al cliente y personal de servicio $3

Alimentos y bebidas $5
Materiales para conferencias $0
Productos y servicios secundarios $2
Flagstar considera que los mejoramientos anteriores en la calidad del producto y del servicio aumentarían la
asistenta general a las conferencias en 40 por ciento.
Se requiere 1. ¿Cuál es el ingreso presupuestado por asistente a conferencias?

2. Suponiendo que no cambia el ingreso presupuestado por asistente a conferencias, ¿debería Flagstar imple-
mentar los cambios propuestos?
3. Suponiendo que el ingreso presupuestado por asistente a conferencias permanece sin cambio, ¿cuál es el
costo variable por asistente a conferencias al cual Flagstar debería ser indiferente entre implementar y no
implementar los cambios propuestos?
19-22 Tiempo de espera, industria de servicios. Los consejeros de inscripciones de una pequeña universidad
de la parte media de occidente (PUM) ayudan a 4,200 estudiantes a desarrollar cada uno de sus horarios de clase
y a registrarse para las clases cada semestre. Cada consejero trabaja 10 horas diarias durante el periodo de
inscripciones. La PUM tiene actualmente 10 consejeros. Aunque el hecho de asesorar a un estudiante individual
quizá requiera entre 2 y 30 minutos, se necesita un promedio de 12 minutos por estudiante. Durante el periodo de
registro, los 10 consejeros ven un promedio de 300 estudiantes por día atendiendo primero a quien llega primero.
Se requiere 1. Usando la fórmula de la p. 683, calcule la cantidad de tiempo promedio que deberá esperar un estudiante en
la oficina del consejero antes de ser atendido.
2. Al jefe de los consejeros de registro le gustaría aumentar número de estudiantes que se ve cada día, ya que
a un nivel de 300 estudiantes por día se necesitarían 14 días laborables para atender a todos los estudiantes.
Esto es un problema porque el periodo de registro dura tan solo dos semanas (10 días laborables). Si los con-
sejeros pudieran asesorar a 420 estudiantes por día, se necesitarían solamente dos semanas (10 días). Sin
embargo, el jefe de consejeros quiere asegurarse de que el tiempo de espera no sea excesivo. ¿Cuál sería el
tiempo de espera promedio si se atendieran 420 estudiantes cada día?
3. La PUM quiere conocer el efecto de reducir el tiempo promedio de asesoría sobre el tiempo promedio de
espera. Si la PUM puede reducir el tiempo promedio de asesoría a 10 minutos, ¿cuál sería el tiempo promedio
de espera si se atendieran 420 estudiantes cada día?
19-23 Tiempo de espera, consideraciones de costos, satisfacción del cliente. Remítase a la información que
se presentó en el ejercicio 19-22. El jefe de los consejeros de registro de la PUM decidió que los consejeros de-
berían terminar su asesoría en dos semanas y, por lo tanto, tendrían que asesorar a 420 estudiantes por día. Sin
embargo, el tiempo promedio de espera dado un periodo de asesoría de 12 minutos dará como resultado quejas
de los estudiantes, lo mismo que la reducción del tiempo promedio de asesoría a 10 minutos. La PUM está conside-
rando dos alternativas:
A. Contratar a dos asesores más para el periodo de dos semanas (10 días de trabajo) de asesoría. Esto aumen-
taría el número disponible de consejeros a 12 y con ello disminuirá el tiempo de espera promedio.
B. Aumentar el número de días que los consejeros trabajarán durante el periodo de registro de dos semanas
a seis días por semana. Si la PUM aumenta el número de días trabajados a seis por semana, entonces los 10
consejeros necesitan atender tan solo a 350 estudiantes por día, con la finalidad de asesorar a todos los
estudiantes en dos semanas.
1. ¿Cuál sería el tiempo promedio de espera con la alternativa A y con la alternativa B? Se requiere
2. Si los consejeros ganan $100 por día, ¿qué alternativa sería la más barata para la PUM (suponga que si los
consejeros trabajan seis días en una semana de trabajo determinada, se les pagará un tiempo y medio por el
sexto día)?
3. Desde el punto de vista de la satisfacción del estudiante, ¿cuál de las dos alternativas sería preferible?
¿Por qué?
19-24 Medidas no financieras de la calidad, eficiencia del ciclo de manufactura. (Adaptado de CMA.) Torrance
Manufacturing evalúa el desempeño de sus gerentes de producción con base en diversos factores, incluyendo el
costo, la calidad y el tiempo del ciclo. Las siguientes son medidas no financieras para la calidad y el tiempo para
2010 y para 2011 en relación con su único producto:
Medidas no financieras de la calidad 2010 2011
Número de bienes devueltos 385 462

Número de unidades defectuosas reprocesadas 1,122 834
Horas anuales utilizadas en capacitación de la calidad por empleado 32 36
Número de unidades entregadas a tiempo 12,438 14,990
Totales anuales 2010 2011
Unidades de bienes terminados embarcados 14,240 16,834

Horas totales promedio trabajadas por empleado 2,000 2,000
La siguiente información se relaciona con la cantidad del tiempo promedio que se necesita para completar una
orden:
Tiempo para completar una orden 2010 2011
Tiempo de espera
Desde que se coloca una orden hasta el inicio de la producción 8 6
Desde el inicio de la producción hasta la terminación 6 7
Tiempo de inspección 2 1
Tiempo de procesamiento 4 4
Tiempo de transporte 2 2
1. Calcule la eficiencia del ciclo de manufactura para una orden en 2010 y 2011.
Se requiere
2. Para cada año de 2010 y 2011, calcule lo siguiente:
a) El porcentaje de bienes devueltos.
b) Las unidades defectuosas reprocesadas como porcentaje de las unidades embarcadas.
c) El porcentaje de las entregas puntuales.
d ) El porcentaje de las horas que ha utilizado cada empleado en la capacitación en la calidad.
3. Evalúe el desempeño de la gerencia sobre la calidad y la oportunidad durante dos años.
19-25 Teoría de las restricciones, margen de contribución, costos relevantes. La corporación Mayfield fabrica
archiveros en dos operaciones: mecánicas y acabado. Proporciona la siguiente información:
Operaciones
mecánicas Acabado
Capacidad anual 100,000 unidades 80,000 unidades
Producción anual 80,000 unidades 80,000 unidades
Costos operativos fijos (excluyendo los materiales directos) $640,000 $400,000
Costos operativos fijos por unidad producida
($640,000 , 80,000; $400,000 , 80,000) $8 por unidad $5 por unidad
Cada archivero se vende en $72 y se incurre en $32 de costos de materiales directos al inicio de la operación
mecánica. Mayfield no tiene otros costos variables. Mayfield puede vender cualquier producción que elabore.
Los siguientes requisitos se refieren únicamente a los datos anteriores. No hay conexión entre los requisitos.
Se requiere 1. Mayfield está considerando usar algunas de sus guías mecánicas y herramientas modernas en la operación
de acabado y, con ello, aumentaría la producción anual de acabados en 1,000 unidades. El costo anual de
estas guías mecánicas y herramientas es de $30,000. ¿Debería Mayfield adquirir tales herramientas?
Muestre sus cálculos.
2. El gerente de producción del departamento de operaciones mecánicas ha presentado una propuesta para
hacer configuraciones de máquinas más rápidas, lo cual aumentaría la capacidad anual del departamento
de operaciones mecánicas en 10,000 unidades y costaría $5,000 por año. ¿Debería Mayfield implementar el
cambio? Muestre sus cálculos.
3. Un contratista externo ofrece realizar la operación de acabado para 12,000 unidades a $10 por unidad, lo
cual es el doble de los $5 por unidad que cuesta a Mayfield hacer el acabado en forma interna. ¿Debería
Mayfield aceptar la oferta del subcontratista? Muestre sus cálculos.
4. La corporación Hunt ofrece procesar 4,000 unidades a $4 por unidad, la mitad de los $8 por unidad que le
cuesta a Mayfield realizar las operaciones mecánicas en forma interna. ¿Debería Mayfield aceptar la oferta
de Hunt? Muestre sus cálculos.
19-26 Teoría de las restricciones, margen de contribución, calidad. Remítase a la información del ejercicio
19-25 para contestar los siguientes requisitos. No hay conexión entre los requisitos.
Se requiere 1. Mayfield produce 2,000 unidades defectuosas en las operaciones mecánicas. ¿Cuál será el costo para Mayfield
resultante de los artículos defectuosos producidos? Explique brevemente su respuesta.
2. Mayfield produce 2,000 unidades defectuosas en la operación de acabado. ¿Cuál será el costo para Mayfield
resultante de las unidades defectuosas producidas? Explique brevemente su respuesta.
Problemas
19-27 Mejoramiento de la calidad, costos relevantes e ingresos relevantes. La corporación Thomas vende
300,000 válvulas V262 a la industria de automóviles y de camiones. Thomas tiene una capacidad de 110,000 horas-
máquina y puede producir tres válvulas por hora-máquina. El margen de contribución de V262 por unidad es de $8.
Thomas vende únicamente 300,000 válvulas porque 30,000 válvulas (10% de las válvulas buenas) necesitan repro-
cesarse. Se requiere de una hora-máquina para reprocesar tres válvulas y, por lo tanto, se utilizan 10,000 horas
de capacidad en el reprocesamiento. Los costos de reprocesamiento de Thomas son de $210,000. Los costos de
reprocesamiento consisten en lo siguiente:
■ Materiales directos y mano de obra directa para el reprocesamiento (costos variables): $3 por unidad.
■ Costos fijos de equipo, renta y aplicación de costos indirectos: $4 por unidad.
Los diseñadores del proceso de Thomas han desarrollado una modificación que mantendría la velocidad del pro-
ceso y aseguraría una calidad al 100% y la ausencia de reprocesamientos. El nuevo proceso tendría un costo de
$315,000 por año. Se dispone de la siguiente información adicional:
■ La demanda de las válvulas V262 de Thomas es de 370,000 por año.
■ La corporación Jackson solicitó a Thomas que suministre 22,000 válvulas T971 (otro producto), si Thomas
implementa el nuevo diseño. El margen de contribución por cada válvula T971 es de $10. Thomas puede
hacer dos válvulas T971 por hora-máquina con una calidad del 100 % y sin ningún reprocesamiento.
Se requiere 1. Suponga que los diseñadores de Thomas implementan el nuevo diseño. ¿Debería Thomas aceptar la orden
de Jackson por 22,000 válvulas T971? Muestre sus cálculos.
2. ¿Debería Thomas implementar el nuevo diseño? Muestre sus cálculos.
3. ¿Qué factores no financieros y cualitativos debería considerar Thomas al decidir si debe implementar el
nuevo diseño?
19-28 Mejoramiento de la calidad, costos relevantes e ingresos relevantes. La corporación Tan usa un mol-
deado de colores múltiples para fabricar lámparas de plástico. La operación de moldeado tiene una capacidad de
200,000 unidades al año. La demanda de las lámparas es muy fuerte. Tan podrá vender cualesquiera cantidades
de producción que logre elaborar a $40 por lámpara.
Tan puede iniciar únicamente 200,000 unidades en producción en el departamento de moldeado debido a
restricciones de capacidad sobre las máquinas de moldeado. Si se produce una unidad defectuosa en la opera-
ción de moldeado, debe descartarse a un valor neto de enajenación de cero. De las 200,000 unidades iniciadas en
la operación de moldeado, se producen 30,000 unidades defectuosas (15%). El costo de una unidad defectuosa,
con base en los costos totales (fijos y variables) de manufactura generados hasta la operación de moldeado son
iguales a $25 por unidad, como sigue:
Materiales directos (variable) $16 por unidad

Mano de obra directa, mano de obra de configuración de las máquinas
y mano de obra para el manejo de materiales (variables) 3 por unidad
Equipo, renta y otros costos indirectos aplicados, incluyendo los costos
de inspección y de pruebas sobre partes de desecho (fijo) 6 por unidad
Total $25 por unidad
Los diseñadores de Tan han determinado que agregar un tipo diferente de material a los materiales directos
actuales daría como resultado que no se produjeran unidades defectuosas, pero aumentaría los costos variables
en $4 por lámpara en el departamento de moldeado.
1. ¿Debería Tan usar el nuevo material? Muestre sus cálculos. Se requiere
2. ¿Qué factores no financieros y cualitativos debería considerar Tan al tomar esta decisión?
19-29 Control estadístico de la calidad. Keltrex Cereales elabora una amplia gama de productos para
el desayuno. Los tres cereales más vendidos de la compañía son Double Bran Bits, Honey Wheat Squares y
Sugar King Pops. Cada caja de un tipo específico de cereal debe satisfacer especificaciones de peso predeter-
minadas, de modo que ninguna caja contenga más o menos cereal que otra. La compañía mide el peso medio por
corrida de producción y determina si hay variaciones por arriba o por debajo del nivel superior e inferior de sus
límites de control. Una corrida de producción que caiga fuera del límite de control especificado no satisface las
normas de calidad y debe ser investigada con mayor profundidad por la gerencia, para determinar la causa de
la variación. Los tres cereales para desayuno de Keltrex tuvieron los siguientes estándares de peso y datos
de corrida de producción para el mes de marzo:
Norma de calidad: peso medio por corrida de producción
Double Bran Bits Honey Wheat Squares Sugar King Pops
17.97 onzas 14 onzas 16.02 onzas
Peso medio real por corrida de producción (onzas)
Corrida de producción Double Bran Bits Honey Wheat Squares Sugar King Pops
1 18.23 14.11 15.83

2 18.14 14.13 16.11
3 18.22 13.98 16.24
4 18.30 13.89 15.69
5 18.10 13.91 15.95
6 18.05 14.01 15.50
7 17.84 13.94 15.86
8 17.66 13.99 16.23
9 17.60 14.03 16.15
10 17.52 13.97 16.60
Desviación estándar 0.28 0.16 0.21
1. Usando la regla de ±2o, ¿qué decisiones de investigación de las variaciones se tomarían? Se requiere
2. Presente sus gráficas de control para cada uno de los tres cereales de desayuno para marzo. ¿Qué inferen-
cias obtendría usted de las gráficas?
3. ¿Cuáles son los costos de la calidad en este ejemplo? ¿Cómo podría Keltrex emplear los programas Seis
Sigma para mejorar la calidad?
19-30 Remuneración vinculada con rentabilidad, tiempo de espera y medidas de calidad. East Coast Health-
care opera dos grupos médicos, uno en Filadelfia y otro en Baltimore. El plan de bonos semestrales para cada
presidente del grupo médico cuenta con tres componentes:
a) Desempeño de la rentabilidad. Sume 0.75% de la utilidad en operación.
b) Tiempo promedio de espera del paciente. Sume $40,000 si el tiempo promedio de espera de un paciente
para ver un doctor después de la hora de cita programada es inferior a 10 minutos. Si el tiempo promedio de
espera del paciente es de más de 10 minutos, no sume nada.
c) Desempeño en la satisfacción del paciente. Se restan $40,000, si la satisfacción del paciente (medida usando
una encuesta que pregunte a los usuarios acerca de su satisfacción con su doctor y su satisfacción general
con East Coast Healthcare) cae por debajo de 65, en una escala de 0 (lo más bajo) a 100 (lo más alto). No se
concede ningún bono adicional por puntuaciones de satisfacción de 65 o más.
Los datos semestrales de 2011 para los grupos de Filadelfia y de Baltimore son los siguientes:
Enero-junio Julio-diciembre
Filadelfia
Utilidad en operación $11,150,000 $10,500,000
Tiempo promedio de espera 13 minutos 12 minutos
Satisfacción del paciente 74 72
Baltimore
Utilidad en operación $ 9,500,000 $ 5,875,000
Tiempo promedio de espera 12 minutos 9.5 minutos
Satisfacción del paciente 59 68
Se requiere 1. Calcule los bonos que se han pagado en cada mitad del año de 2011 a los presidentes del grupo médico de
Filadelfia y de Baltimore.
2. Discuta la validez de los componentes del plan de bonos como las medidas de rentabilidad, el desempeño
del tiempo de espera y la satisfacción del paciente. Indique una desventaja de cada medida y cómo podría
superarse (mediante el rediseño del plan o mediante otra medida).
3. ¿Por qué cree usted que East Coast Healthcare incluye medidas tanto de la utilidad en operación como del
tiempo de espera, en su plan de bonos para los presidentes del grupo? Mencione un ejemplo de lo que suce-
dería si el tiempo de espera se eliminara como una medida de desempeño.
19-31 Tiempos de espera, tiempos del ciclo de manufactura. La corporación Seawall utiliza una máquina de
moldeado por inyección para elaborar un producto plástico, el Z39, después de recibir órdenes en firme de sus
clientes. Seawall estima que recibirá 50 órdenes para el Z39 durante el próximo año. Cada orden de Z39 utilizará
80 horas del tiempo de la máquina. La capacidad anual de la máquina es de 5,000 horas.
Se requiere 1. Calcule: a) el promedio de la cantidad de tiempo que una orden de Z39 esperará en línea antes de que sea
procesada, y b) el tiempo promedio del ciclo de manufactura por orden para el Z39.
2. Seawall está considerando la introducción de un nuevo producto, el Y28. La compañía espera recibir 25
pedidos del Y28 el próximo año. Cada orden del Y28 requerirá de 20 horas de tiempo de máquina. Suponiendo
que la demanda del Z39 no se verá afectada por la introducción del Y28, calcule: a) el tiempo promedio de
espera para una orden recibida, y b) el tiempo promedio del ciclo de manufactura por orden para cada pro-
ducto, si Seawall introduce el Y28.
19-32 Tiempos de espera, ingresos relevantes y costos relevantes (continuación del 19-31). Seawall está to-
davía debatiendo si debería lanzar el Y28. El siguiente cuadro brinda información sobre los precios de venta, los
costos variables y los costos de mantenimiento del inventario para el Z39 y el Y28:
Precio de venta por orden,

si el tiempo promedio del
ciclo de manufactura por
orden es Costo
Número anual Costo de mantenimiento
promedio Menor que Mayor que variable del inventario por
Z39 50 $27,000 $26,500 $15,000 $0.75
Y28 25 8,400 8,000 5,000 0.25
Se requiere 1. Usando los tiempos promedio del ciclo de manufactura que se calcularon en el problema 19-31, punto 2,
¿debería Seawall fabricar y vender el Y28? Muestre sus cálculos.
2. ¿Debería Seawall fabricar y vender el Y28, si los datos se cambian como sigue:
Precio de venta por orden,

orden es Costo
Número anual Costo de mantenimiento
promedio Menor que Mayor que variable del inventario por
Z39 50 $27,000 $26,500 $15,000 $0.75
Y28 25 6,400 6,000 5,000 0.25
19-33 Tiempos del ciclo de manufactura, ingresos relevantes y costos relevantes. La corporación Brandt fabri-
ca equipo alámbrico para la industria de las aeronaves, tan solo después de recibir órdenes en firme de parte de
sus clientes. Brandt compró recientemente una máquina nueva para elaborar dos tipos de equipo alámbrico, uno
para los aviones de Boeing (B7) y el otro para los aviones de Airbus Industries (A3).
La capacidad anual de la nueva máquina es de 6,000 horas. Se dispone de la siguiente información para el año
siguiente:
Precio de venta por orden

orden es Costo
Número anual Tiempo Costo de mantenimiento
promedio de manufactura Menor que Mayor que variable del inventario por
Cliente de órdenes requerido 200 horas 200 horas por hora orden por hora
B7 125 40 horas $15,000 $14,400 $10,000 $0.50
A3 10 50 horas 13,500 12,960 9,000 0.45
1. Calcule los tiempos promedio del ciclo de manufactura por orden: a) si Brandt fabrica tan solo el B7, y b) si Se requiere
Brandt manufactura tanto el B7 como el A3.
2. Aun cuando el A3 tenga un margen de contribución positivo, los gerentes de Brandt evalúan si Brandt debe-
ría: a) fabricar y vender únicamente el B7, o bien, b) fabricar y vender tanto el B7 como el A3. ¿Qué alterna-
tiva maximizará la utilidad en operación de Brandt? Muestre sus cálculos.
3. ¿Qué otros factores debería considerar Brandt al elegir entre las alternativas del punto 2?
19-34 Teoría de las restricciones, margen de contribución y costos relevantes. Nevada Industries fabrica equipos
para pruebas electrónicas. Nevada también instala los equipos en las plantas del cliente, y asegura que funcionen de
manera uniforme y continua. La información adicional sobre los departamentos de manufactura y de instalación es la
siguiente (las capacidades se expresan en términos del número de unidades de equipos de pruebas electrónicas).
Equipo manufacturado Equipo instalado

Capacidad anual 400 unidades por año 250 unidades por año
Equipo manufacturado e instalado 250 unidades por año 250 unidades por año
Nevada fabrica tan solo 250 unidades por año, porque el departamento de instalación tiene únicamente suficiente
capacidad para instalar 250 unidades. El equipo se vende en $60,000 por unidad (instalada) y tiene costos de
materiales directos de $35,000. Todos los demás costos distintos de los costos de los materiales directos son fijos.
Los siguientes requisitos se refieren solamente a los datos anteriores. No hay conexión entre los dos requisitos.
1. Los ingenieros de Nevada han encontrado una forma de reducir el tiempo de manufactura del equipo. El Se requiere
nuevo método costaría $60 adicionales por unidad y permitiría a Nevada fabricar 20 unidades adicionales al
año. ¿Debería Nevada implementar el nuevo método? Muestre sus cálculos.
2. Los diseñadores de Nevada han propuesto un cambio en los materiales directos, que incrementaría los
costos de los materiales directos en $3,000 por unidad. Este cambio permitiría a Nevada instalar 280 unida-
des de equipo cada año. Si Nevada hace el cambio, implementará el nuevo diseño sobre todos los equipos
vendidos. ¿Debería Nevada usar el nuevo diseño? Muestre sus cálculos.
3. Se ha desarrollado una nueva técnica de instalación, la cual permitirá que los ingenieros de Nevada instalen
7 unidades adicionales de equipo al año. El nuevo método aumentará los costos de instalación en $45,000
cada año. ¿Debería Nevada implementar la nueva técnica? Muestre sus cálculos.
4. Nevada está considerando cómo motivar a los trabajadores para mejorar su productividad (producción por
hora). Una propuesta es evaluar y remunerar a los trabajadores en los departamentos de manufactura y de
instalación, con base en su productividad. ¿Considera usted que la nueva propuesta es una buena idea?
Explique su respuesta.
19-35 Teoría de las restricciones, margen de contribución y costos relevantes. Aardee Industries elabora pro-
ductos farmacéuticos en dos departamentos: mezclado y formación de tabletas (comprimidos). A continuación se
presenta información adicional sobre ambos departamentos. Cada tableta contiene 0.5 gramos de materiales directos.
Formación
Mezclado de tabletas
Capacidad por hora 150 gramos 200 tabletas
Capacidad mensual (2,000 horas disponibles en cada departamento) 300,000 gramos 400,000 tabletas
Producción mensual 200,000 gramos 390,000 tabletas
Costos operativos fijos (excluyendo materiales directos) $16,000 $39,000
Costo operativo fijo por unidad ($16,000 , 200,000 gramos;
$39,000 , 390,000 tabletas) $0.08 por gramo $0.10 por tableta
El departamento de mezclado suministra 200,000 gramos de mezcla de materiales directos (suficientes para ela-
borar 400,000 tabletas), ya que el departamento de formación de tabletas tan solo tiene suficiente capacidad
para procesar 400,000 tabletas. La totalidad de los costos de los materiales directos de $156,000 se generan en el
departamento de mezclado. El departamento de formación de tabletas elabora únicamente 390,000 tabletas con
los 200,000 gramos de mezcla procesados; 2.5% de la mezcla de los materiales directos se pierde en el proceso
de formación de las tabletas.
Cada tableta se vende en $1. Todos los costos diferentes de los costos de los materiales directos son fijos. Los
siguientes requisitos se refieren solamente a los datos anteriores. No hay conexión entre los requisitos.
Se requiere 1. Un contratista externo hace la siguiente oferta. Si Aardee suministra al contratista 10,000 gramos de mezcla,
este producirá 19,500 tabletas para Aardee (permitiendo la pérdida normal de 2.5% de la mezcla durante el
proceso de formación de la tableta) a $0.12 por tableta. ¿Debería Aardee aceptar la oferta del contratista?
2. Otra compañía ofrece preparar 20,000 gramos de mezcla al mes a partir de los materiales directos que le sumi-
nistre Aardee. La compañía cargará $0.07 por gramo de mezcla. ¿Debería Aardee aceptar la oferta de la
compañía? Muestre sus cálculos.
3. Los ingenieros de Aardee diseñaron un método que mejoraría la calidad en el departamento de formación de
tabletas. Ellos estiman que se ahorrarían las 10,000 tabletas que actualmente se pierden. La modificación costa-
ría $7,000 por mes. ¿Debería Aardee implementar el nuevo método? Muestre sus cálculos.
4. Suponga que Aardee también pierde 10,000 gramos de mezcla en su departamento de mezclado. Estas pérdi-
das se reducirían a cero si la compañía está dispuesta a gastar $9,000 por mes en métodos para el mejoramiento
de la calidad. ¿Debería Aardee adoptar el método de mejoramiento de la calidad? Muestre sus cálculos.
5. ¿Cuáles son los beneficios de mejorar la calidad en el departamento de mezclado en comparación con el
mejoramiento de la calidad en el departamento de formación de tabletas?
19-36 Teoría de las restricciones, margen de contribución, análisis de sensibilidad. Fun Timne Toys (FTT) fabri-
ca muñecas en dos procesos: moldeado y ensamblado. FTT produce actualmente dos modelos: Chatty Chalsey y
Talking Tanya. La producción en el departamento de moldeado está limitada por la cantidad de materiales disponi-
bles. La producción en el departamento de ensamblado está limitada por la cantidad de mano de obra capacitada
disponible. Los únicos costos variables son los materiales en el departamento de moldeado y la mano de obra en
el departamento de ensamblado. A continuación se presentan los requisitos y las limitaciones para cada modelo
de muñeca y departamento:
Materiales Tiempo Precio

de moldeado de ensamblado de venta
Chatty Chelsey 1.5 libras por muñeca 20 minutos por muñeca $39 por muñeca
Talking Tanya 2 libras por muñeca 30 minutos por muñeca $51 por muñeca
Materiales/mano de obra
disponible 30,000 libras 8,500 horas
Costo $12 por libra $18 por hora
Se requiere 1. Si hubiera una demanda suficiente para cualquier muñeca, ¿cuál de ellas produciría FTT? ¿Cuántas de estas
muñecas fabricaría y vendería?
2. Si FTT vende dos Chatty Chelseys por cada Talking Tanya, ¿cuántas muñecas de cada tipo produciría y ven-
dería? ¿Cuál sería el margen de contribución total?
3. Si FTT vende dos Chatty Chelseys por cada Talking Tanya, ¿en qué cantidad aumentarían la producción y el
margen de contribución, si el departamento de moldeado pudiera comprar 15 libras más de materiales a $12
por libra?
4. Si FTT vende dos Chatty Chlseys por cada Talking Tanya, ¿cuánto aumentarían la producción y el margen de
contribución, si el departamento de ensamblado pudiera obtener 10 horas más de mano de obra a $18 por
hora?
19-37 Mejoramiento de la calidad, diagrama de Pareto, diagrama de causa y efecto. En fechas recientes
Pauli’s Pizza comenzó a recolectar datos sobre la calidad del procesamiento y la entrega de las órdenes de los
clientes. Pauli’s realizó 1,800 entregas durante el primer trimestre de 2012. Los siguientes datos de calidad se
relacionan con las entregas del primer trimestre:
Incidentes por fallas en calidad,

Tipo de falla en la calidad primer trimestre de 2012
Entrega tardía 50
Entrega de un producto dañado o defectuoso 5
Entrega de una orden incorrecta 12
Quejas del cliente por el personal de servicio de entregas 8
Fallas en la entrega de artículos secundarios con el pedido
(bebidas, aderezos, etcétera) 18
Se requiere 1. Dibuje un diagrama de Pareto sobre las fallas de calidad experimentadas por Pauli’s Pizza.
2. Mencione ejemplos de las actividades de prevención que podrían reducir las fallas experimentadas por
Pauli’s.
3. Dibuje un diagrama de causa y efecto de las posibles causas para las entregas tardías.
19-38 Ética y calidad. La corporación Wainwright fabrica piezas para autos para los dos productores de auto-
móviles líderes de Japón. Nancy Evans es la contadora administrativa de una de las plantas de manufactura más
grandes de Wainwright. El gerente general de la planta, Chris Sheldon, acaba de regresar de una junta en las
oficinas corporativas matrices, donde se esbozaron las expectativas de calidad para 2012. Chris llama a Nancy a
su oficina para comunicarle el objetivo corporativo de calidad de que los costos de la calidad totales no excedan
el 10% de los ingresos totales de la planta en ninguna circunstancia.
Chris pidió a Nancy que le suministre una lista de opciones para satisfacer el objetivo corporativo en cuanto a calidad
de las oficinas matrices. Los ingresos iniciales presupuestados de la planta y los costos de la calidad para 2012 son:
Ingresos 3,400,000
Costos de la calidad
Pruebas de los materiales comprados 32,000
Capacitación en control de calidad para el personal de producción 5,000
Reparaciones por garantía 82,000
Ingeniería del diseño de la calidad 48,000
Apoyo al cliente 37,000
Materiales de desecho 12,000
Inspección del producto 102,000
Rediseño de ingeniería para las piezas con fallas 21,000
Reprocesamiento de las piezas con fallas 18,000
Antes de recibir el nuevo objetivo corporativo de calidad, Nancy había recopilado información para todas las
posibles opciones de la planta para el mejoramiento, tanto de la calidad del producto como de los costos de la
calidad. Ella planeaba introducir la idea de llevar a cabo una reingeniería del proceso de manufactura con costos
que se causarían una sola vez por $75,000, lo cual disminuiría los costos de inspección del producto en cerca de
25% por año, y se esperaba que redujera las reparaciones por garantía y el apoyo al cliente en un 40% estimado
anual. Después de ver el nuevo objetivo corporativo, Nancy considera la idea de la reingeniería.
Nancy regresa a su oficina y revisa minuciosamente los números una vez más para buscar otras alternati-
vas: concluye que al aumentar el costo de la capacitación en control de la calidad para el personal de producción
en $15,000 por año, la compañía reduciría los costos de inspección en 10% por año y reduciría las reparaciones
por garantía y, también, los costos de apoyo al cliente en 20% por año. Ella se inclina únicamente hacia el hecho
de presentar tan solo esta última opción a Chris, el gerente general, ya que esta es la única opción que satisface
el nuevo objetivo de la calidad a nivel corporativo.
1. Calcule la razón de cada categoría de costos de la calidad (prevención, evaluación, fallas internas y fallas Se requiere
externas) con respecto a los ingresos para 2012. ¿Los costos de la calidad totales, como un porcentaje de los
ingresos, son actualmente de menos de 10 por ciento?
2. ¿Cuál de las dos opciones de calidad debería proponer Nancy al gerente general, Chris Sheldon? Muestre
el resultado de dos años para cada opción: a) llevar a cabo la reingeniería del proceso de manufactura por
$75,000, y b) aumentar $150,000 por año los gastos de capacitación en la calidad.
3. Suponga que Nancy decide no presentar la opción de reingeniería a Chris. ¿Es indebida la acción de Nancy?
Explique su respuesta.
Problema de aprendizaje colaborativo
19-39 Mejoramiento de la calidad, teoría de las restricciones. La corporación Wellesley fabrica tela con im-
presión en dos departamentos: tejido e impresión. Actualmente, todos los productos circulan primero a través del
departamento de tejido y, posteriormente, a través del departamento de impresiones, antes de que se vendan a
los distribuidores al menudeo a $1,250 por rollo. Wellesley brinda la siguiente información:
Tejido Impresiones
Capacidad mensual 10,000 rollos 15,000 rollos
Producción mensual 9,500 rollos 8,550 rollos
Costo de los materiales directos por rollo de tela procesada en cada operación $500 $100
Costos operativos fijos $2,850,000 $427,500
Wellesley puede iniciar únicamente 10,000 rollos de tela en el departamento de tejido, debido a las restricciones
de capacidad de las máquinas de tejido. De los 10,000 rollos de tela que se empezaron en el departamento de
tejido, 500 (5%) rollos defectuosos se desechan a un valor neto de enajenación de cero. Los rollos aceptables
provenientes del departamento de tejido (denominados tela gris) se envían al departamento de impresión. De los
9,500 rollos buenos comenzados en la operación de impresión, 950 (10%) rollos defectuosos se desechan a un
valor neto de enajenación de cero. Las ventas mensuales totales de la corporación Wellesley de telas impresas
son iguales a la producción del departamento de impresión.
1. El departamento de impresión está considerando la compra de 5,000 rollos adicionales de tela gris a un Se requiere
proveedor externo a $900 por rollo, lo cual es mucho mayor que el costo en el que incurriría Wellesley si
manufacturara el rollo por su cuenta. El departamento de impresión espera que el 10% de los rollos que se
obtengan a partir del proveedor externo den como resultado algunos productos defectuosos. ¿Debería el
departamento de impresión comprar la tela gris al proveedor externo? Muestre sus cálculos.
2. Los ingenieros de Wellesley han desarrollado un método que disminuiría la tasa de productos defectuosos
del departamento de impresión a 6% en la operación de impresión. La implementación del nuevo método
tendría un costo de $350,000 por mes. ¿Debería Wellesley implementar el cambio? Muestre sus cálculos.
3. El equipo de ingeniería del diseño ha propuesto una modificación que disminuiría la tasa de productos defec-
tuosos del departamento de tejido a 3%. La modificación costaría a la compañía $175,000 por mes. ¿Debería
Wellesley implementar el cambio? Muestre sus cálculos.
20 Administración de inventarios,
métodos de costeo justo a tiempo
y simplificado
Suponga que se pudiera recibir un gran descuento por

7
cantidad en un producto que se usara con regularidad,
1. Identificar seis categorías de cos- pero que el descuento requiriera que se comprara un su-
tos asociadas con los bienes para ministro para un año, así como un cuantioso gasto inicial.
la venta.
¿Debería tomarse el descuento por cantidad? Las organizaciones se
2. Equilibrar los costos del ordena- enfrentan a decisiones similares porque las empresas pagan un pre-
miento con los costos por man- cio por el hecho de comprometer dinero en inventarios que perma-
tenimiento, usando el modelo de necen en los estantes o en alguna otra parte. El dinero congelado en
decisión de la cantidad económica los inventarios es un problema bastante serio cuando los tiempos son
a ordenar (CEA). difíciles. Si uno se enfrenta a tales circunstancias, las compañías como
Costco trabajan muy duro para administrar mejor sus inventarios.
3. Identificar el efecto de aquellos
errores que surgen cuando se usa
el modelo de decisión de la CEA,
así como las formas de reducir los
conflictos entre el modelo de la Costco administra rigurosamente su inventario
CEA y los modelos que se utilizan
para la evaluación del desempeño. para progresar en tiempos difíciles 1
4. Describir por qué las empresas Cuando los consumidores redujeron su gasto en 2008, las compañías
utilizan los sistemas de compras fuertes tradicionales como Circuit City y Linens’n Things se debilitaron
justo a tiempo. bajo el peso de sus propios inventarios masivos. No pudieron rotar
sus inventarios con una rapidez suficiente para pagar a los provee-
5. Distinguir a los sistemas de dores y se vieron forzadas a cerrar sus puertas cuando el efectivo se
planeación de las necesidades agotó.
de materiales (PNM) de los sistemas Pero al mismo tiempo, ¡Costco continuaba progresando! ¿Cómo?
justo a tiempo (JAT) para la manu- Almacenando intencionalmente una menor cantidad de artículos que
factura.
sus competidores —y empleando prácticas de administración del
inventario que redujeron exitosamente los costos en todas sus ope-
6. Identificar las características y
los beneficios de un sistema de raciones. Mientras que una tienda de abarrotes promedio mantiene
producción justo a tiempo. alrededor de 40,000 productos, Costco limita sus ofertas a cerca
de 4,000 productos, ¡o un 90% menos! La limitación del número de
7. Describir las diferentes formas en productos en sus estantes reduce los costos por mantenimiento del
que el costeo del flujo hacia atrás inventario para Costco.
simplifica los sistemas tradiciona- Costco también emplea un sistema de administración del inventa-
les de costeo del inventario. rio justo a tiempo, el cual implica el uso compartido de datos directa-
mente con muchos de sus proveedores más grandes. Las compañías
8. Entender los principios de la con-
como Kimberly-Clark calculan los puntos de reorden en tiempo real y
tabilidad eficiente.
envían el nuevo inventario, a medida que se necesita, para tener surti-
dos los estantes de las tiendas. Costco también trabaja en el rediseño
de los paquetes de los productos para comprimir los bienes más volu-
minosos en los camiones y en los estantes, reduciendo así el número
de órdenes que necesita colocar con los proveedores.
De manera ocasional, la compañía apalanca sus 75 millones de
pies cuadrados de espacio de almacenaje para reducir los costos de
las compras. Por ejemplo, cuando Procter & Gamble anunció recien-
temente un aumento de precios de 6% en sus productos de papel,
Costco compró 258 camiones de carga de toallas de papel al precio
antiguo y las almacenó usando la capacidad disponible en sus centros
de distribución y en sus almacenes.
1
Fuentes: McGregor, Jena. 2008. Costco’s artful discounts. Business Week, 20 de octubre.
702
Estas técnicas de administración de inventarios
han permitido a Costco tener éxito en tiempos difíciles
donde otras empresas han fracasado. Costco rota su
inventario casi 12 veces al año, es decir, con mucho
más frecuencia que otros minoristas. Con muchos
proveedores que están de acuerdo en que se
les pague 30 días después de la entre-
ga, ¡Costco vende con frecuencia
muchos de sus artículos incluso
antes de que tenga que pagarlos!
La administración del inven-
tario es importante porque los
costos de los materiales con
frecuencia representan más del
40% de los costos totales de las
compañías de manufactura y de
más del 70% de los costos totales
en las compañías comerciales.
En este capítulo, describimos los
componentes de los costos del in-
ventario, los costos relevantes para
diferentes decisiones relacionadas con el inventario, y los sistemas de planeación
y control para la administración del inventario.
Administración del inventario

en las organizaciones al menudeo
La administración del inventario incluye las actividades de planeación, de coordinación y de control
relacionadas con el flujo del inventario hacia el interior, a lo largo y hacia fuera de una organiza-
ción. Considere la siguiente división de operaciones para tres minoristas importantes, cuyos costos
de los bienes vendidos constituyen su partida de costos más significativa.
Kroger Costco Wal-Mart

Ingresos 100.0% 100.0% 100.0%
Menos costos:
Costo de los bienes vendidos 76.8% 87.2% 74.7%
Costos de ventas y de administración 21.7% 10.2% 19.5%
Otros costos, intereses e impuestos 1.4% 1.1% 2.3%
Costos totales 99.9% 98.5 96.5%
Utilidad neta 0.1% 1.5% 3.5%
Los bajos porcentajes de la utilidad neta con respecto a los ingresos significan que el mejora-
miento de la compra y la administración de bienes para la venta podría ocasionar aumentos porcen- Objetivo de
tuales importantes en la utilidad neta. aprendizaje 1
Identificar seis catego-
Costos asociados con los bienes para la venta rías de costos asocia-
das con los bienes para
La administración del inventario encaminada al aumento de la utilidad neta requiere que las compa- la venta
ñías administren con efectividad los costos que caen en las siguientes seis categorías:
. . . compras, pedidos
1. Los costos de las compras se refieren a los costos de los bienes que se adquieren de los provee-
u órdenes de compra,
dores, incluyendo los costos de los fletes que se reciben. Dichos costos constituyen por lo general mantenimiento, faltan-
la categoría de costos más grande de los bienes para la venta. Los descuentos para varios tama- tes, calidad y reduccio-
ños de órdenes de compra y los términos de pago a los proveedores afectan los costos de las nes del inventario
compras.
704 ● CAPÍTULO 20 ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS, MÉTODOS DE COSTEO JUSTO A TIEMPO Y SIMPLIFICADO
2. Los costos por ordenamiento surgen en la preparación y en la emisión de las órdenes de com-
pra, al recibir e inspeccionar los artículos incluidos en las órdenes, así como al cotejar las
facturas recibidas, las órdenes de compra y los registros de entrega para efectuar los pagos.
Los costos por ordenamiento incluyen el costo de obtener aprobaciones de compra, así como
otros costos especiales de procesamiento.
3. Los costos por mantenimiento del inventario surgen mientras se tiene un inventario de bienes para
venta. Los costos por mantenimiento del inventario incluyen el costo de oportunidad de la inver-
sión comprometida en inventarios (véase el capítulo 11, pp. 403-405) y los costos asociados con el
almacenaje, como el espacio de la renta, los seguros, la obsolescencia y las unidades defectuosas.
4. Los costos de faltantes en el inventario surgen cuando una compañía se queda sin cierto artículo
para el cual existe una demanda de los clientes, esto es, un desabastecimiento. La compañía
debe actuar con rapidez para volver a surtir el inventario para satisfacer esa demanda o sufrir
los costos por no satisfacerla. Una compañía puede responder a un desabastecimiento acele-
rando una orden de un proveedor, lo cual suele ser costoso debido a los costos adicionales por
ordenamiento más cualesquiera costos de transporte asociados. O bien, la compañía puede
perder las ventas debido al desabastecimiento. En este caso, el costo de oportunidad de los
faltantes en el inventario incluye el margen de contribución perdido sobre la venta no realizada,
más cualquier margen de contribución perdido sobre las ventas futuras, como resultado de
una mala voluntad por parte del cliente.
5. Los costos de la calidad surgen cuando las características y los rasgos de un bien o servicio no
se ajustan a las especificaciones del cliente. Existen cuatro categorías de costos de la calidad
(costos de prevención, costos de evaluación, costos de fallas internas y costos de fallas exter-
nas), como se expuso en el capítulo 19 (disponible en el sitio Web de este libro).
6. Los costos de las reducciones del inventario resultan del robo por parte de personas externas,
desfalco por parte de los trabajadores, clasificaciones incorrectas y errores de los empleados.
La reducción del inventario se mide por la diferencia entre a) el costo del inventario registrado
en los libros en ausencia de robos y los demás incidentes que se acaban de mencionar, y b) el
costo del inventario cuando se cuenta de manera física. La reducción del inventario con fre-
cuencia es una medida importante del desempeño de la gerencia. Considere, por ejemplo, el
negocio de las tiendas de artículos de consumo básico (abarrotes), donde los porcentajes de la
utilidad en operación oscilan en alrededor de 2%. Con márgenes tan pequeños, es fácil saber
por qué una de las principales responsabilidades del gerente de la tienda es el control de las
reducciones del inventario. Un incremento de $1,000 en las reducciones del inventario anulará
la utilidad en operación proveniente de ventas de $50,000 (2% × $50,000 = $1,000).
Observe que no todos los costos del inventario están disponibles en los sistemas de contabilidad
financiera. Por ejemplo, los costos de oportunidad no se registran en estos sistemas y son un com-
Punto de ponente significativo en varias de esas categorías de costos.
decisión Las tecnologías para recopilación de información aumentan la confiabilidad y lo oportuno
de la información del inventario y reducen los costos de las seis categorías de costos. Por ejemplo,
¿Cuáles son las las tecnologías de códigos de barras permiten que un escáner registre las compras y las ventas de las
seis categorías de
unidades individuales. Tan pronto como una unidad se escanea, se crea un registro instantáneo
costos asociadas
de los movimientos del inventario, que ayuda a la administración de los costos de compras, man-
con los bienes para
la venta? tenimiento y desabastecimiento. En las secciones que siguen, consideramos la manera en que se
calculan los costos relevantes para diferentes decisiones relacionadas con los inventarios en las
organizaciones comerciales.
Objetivo de Modelo de decisión de la cantidad económica de la orden

aprendizaje 2 La primera decisión en la administración de bienes para la venta es cuánto se debe ordenar de un
producto determinado. La cantidad económica a ordenar (CEA) es un modelo de decisión que, con
Equilibrar los costos un conjunto de supuestos dado, calcula la cantidad óptima del inventario que se deberá ordenar.
por ordenamiento con
los costos por man- ■ La versión más sencilla de un modelo de la CEA supone que tan solo existen costos por ordena-
tenimiento, usando el miento y por mantenimiento.
modelo de decisión de ■ Se ordena la misma cantidad en cada punto de reorden.
la cantidad económica
a ordenar (CEA)
■ La demanda, los costos por ordenamiento y los costos por mantenimiento se conocen con cer-
teza. El plazo de entrega de la orden de compra, el tiempo que transcurre entre la colocación de
. . . elegir la cantidad una orden y su entrega, también se conoce con certeza.
de inventario por orden
para minimizar estos
■ El costo de compra por unidad no se ve afectado por la cantidad de la orden. Este supuesto hace
costos que los costos de las compras sean irrelevantes para la determinación de la cantidad económica
a ordenar, dado que el precio de compra es el mismo, indistintamente del tamaño de la orden.
ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO EN LAS ORGANIZACIONES AL MENUDEO ● 705
■ No hay desabastecimiento en el inventario. La base para este supuesto es que los costos de los
faltantes del inventario son tan altos que los gerentes mantienen un inventario adecuado para
prevenirlos.
■ Al decidir el tamaño de una orden de compra, los gerentes consideran los costos de la calidad
y los costos de la reducción del inventario tan solo en la medida en que estos costos afecten los
costos por ordenamiento o por mantenimiento.
Dados estos supuestos, el análisis de la cantidad económica a ordenar ignora los costos de compras,
los costos de los desabastecimientos del inventario, los costos de la calidad y los costos de la reduc-
ción del inventario. La cantidad económica a ordenar es el monto de un pedido que minimiza los
costos relevantes por mantenimiento y por ordenamiento (es decir, los costos por ordenamiento y
por mantenimiento que se ven afectados por la cantidad del inventario que se ordena).
Costos totales relevantes = costos relevantes por ordenamiento + Costos relevantes por mantenimiento
Usaremos las siguientes notaciones:
D = Demanda en unidades para un periodo especificado (un año en este ejemplo)
Q = Tamaño de cada orden (cantidad de la orden)
demanda en unidades para un periodo (un año) D
Número de órdenes de compra por periodo (un año) = =
tamaño de cada orden (cantidad de la orden) Q
Q
Inventario promedio en unidades , ya que cada vez que el inventario disminuye hasta 0, se recibe
2
una orden por Q unidades. El inventario varía desde Q hasta 0 y, por lo tanto, el inventario pro-
0+ Q
medio es .
2
O = Costo por ordenamiento relevante por orden de compra
C = Costo por mantenimiento relevante de una unidad en el inventario por el periodo usado para D (un año)
Para cualquier cantidad de la orden, Q,
número de costo relevante
Costos por ordenamiento órdenes D
relevantes anuales = * por ordenamiento por = a *Pb
P de compra
por año
orden de compra Q Q
costo por
Costos por mantenimiento = inventario mantenimiento Q
relevantes anuales promedio en
P unidades
* relevante anual Q = a 2 * C b
por unidad
costos por costos por D Q

Costos totales relevantes = ordenamiento + mantenimiento = a * P b + a * Cb
anuales relevantes relevantes anuales Q 2
anuales
La cantidad de la orden que minimiza los costos totales relevantes anuales es
2DP
EOQ =
A C
El modelo de la cantidad económica a ordenar se resuelve con el uso del cálculo, pero la intuición
clave es que los costos totales relevantes se minimizan, cuando los costos por ordenamiento rele-
vantes son iguales a los costos por mantenimiento relevantes. Si los costos por mantenimiento son
menores (mayores) que los costos por ordenamiento, los costos totales se pueden reducir aumen-
tando (disminuyendo) la cantidad a ordenar. Para resolver la CEA, establecemos:
Q D
a * Cb= a * Pb
2 Q
2Q
Multiplicando ambos lados por , obtenemos Q 2 = 2DP
C C
2DP
Q =
A C
La fórmula indica que la cantidad económica a ordenar aumenta con una demanda más alta y/o con
costos por ordenamiento más altos, y disminuye con mayores costos por mantenimiento.
Consideremos un ejemplo para observar la manera cómo funciona el análisis de la cantidad
económica a ordenar. CD World es una tienda independiente de productos electrónicos que vende
discos compactos vírgenes (en blanco). CD World compra los discos compactos a Sontek a $14 por
paquete (cada paquete contiene 20 discos). Sontek paga todos los fletes que recibe. No se necesita
ninguna inspección en CD World porque Sontek suministra mercancías de buena calidad. La deman-
da anual de CD World es de 13,000 paquetes, a una tasa de 250 paquetes por semana. CD World
requiere una tasa de rendimiento anual de 15% sobre la inversión. El plazo de entrega de una orden
de compra son dos semanas. El costo por ordenamiento relevante por orden de compra es de $200.
El costo por mantenimiento relevante por paquete por año es como sigue:
Rendimiento sobre inversión anual requerido, 0.15 * $14 $2.10

Cosos relevantes de seguros, de manejo de materiales, de roturas, de reducciones 3.10
del inventario, etcétera, por año $5.20
Total
¿Cuál es la cantidad económica a ordenar de los paquetes de discos?
Sustituyendo D = 13,000 paquetes por año, O = $200 por orden y C = $5.20 por paquete por
año, en la fórmula de la cantidad económica a ordenar, obtenemos,
2 * 13,000 * $200 = 21,000,000 = 1,000 paquetes

CEA =
A $5.20
La compra de 1,000 paquetes por orden minimiza los costos por ordenamiento y manteni-
miento relevantes totales. Por consiguiente, el número de entregas en cada periodo (un año en este
ejemplo) es como sigue:
D 13,000 = 13 entregas
=
CEA 1,000
D Q
Recuerde que los costos totales relevantes anuales (CTR) = a * Pb+a * Cb
Para Q = 1,000 unidades, Q 2
13,000 * $200 1,000 * $5.20

CTR = +
1,000 2
= $2,600 + $2,600 = $5,200

La ilustración 20-1 grafica los costos totales relevantes anuales por ordenamiento (DO/Q) y por man-
tenimiento del inventario (QC/2) con diversos tamaños de la orden (Q), e ilustra el valor de equilibrio
entre esos dos tipos de costos. Cuanto mayor sea la cantidad de la orden, menores serán los costos
por ordenamiento relevantes anuales, pero más altos serán los costos por mantenimiento relevantes
anuales. Los costos totales relevantes anuales se encuentran a un mínimo en la cantidad económica a
ordenar, donde los costos por ordenamiento y por mantenimiento relevantes son iguales.
Análisis gráfico de los costos por ordenamiento y por mantenimiento para los discos
Ilustración 20-1
compactos en CD World
10,000
Costos totales
relevantes anuales Costos por
Costos totales relevantes (dólares)
8,000 ordenamiento
relevantes anuales
(DP/Q)
6,000
5,200
4,000
Costos por
mantenimiento
relevantes anuales
2,000 (QC/2)
0
CEA = 1,000
0 650 1,300 1,950 2,600
Cantidad de la orden (Q) en unidades

ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO EN LAS ORGANIZACIONES AL MENUDEO ● 707
Cuándo ordenar, suponiendo condiciones de certeza

La segunda decisión en la administración de bienes para la venta es cuándo se debe ordenar un
producto determinado. El punto de reorden es aquella cantidad del nivel del inventario disponible
que impulsa una nueva orden de compra. El punto de reorden es muy fácil de calcular, cuando se
conocen con certeza tanto la demanda como el plazo de entrega de la orden de compra:
número de unidades plazo de entrega
Punto de reorden = vendidas por periodo * de la orden de
de tiempo compra
En nuestro ejemplo de CD World, elegimos una semana como el periodo de tiempo en la fórmula
del punto de reorden:
Cantidad económica a ordenar 1,000 paquetes
Número de unidades vendidas 250 paquetes por semana (13,000 paquetes , 52 semanas)
por semana
Plazo de entrega de la orden 2 semanas
de compra
Punto de reorden = 250 paquetes por semana * 2 semanas = 500 paquetes
CDWorld ordenará 1,000 paquetes cada vez que el nivel del inventario disminuya a 500 pa-
quetes.2 La gráfica de la ilustración 20-2 muestra el comportamiento del nivel del inventario de los
paquetes de discos compactos, suponiendo que la demanda ocurre de manera uniforme durante cada
semana. Si el plazo de entrega de la orden de compra es de dos semanas, se colocará una nueva orden
cuando el nivel del inventario disminuya a 500 paquetes y, por lo tanto, los 1,000 paquetes ordenados
se recibirán en el momento preciso cuando el inventario llegue a cero.
Inventario de seguridad
Hemos supuesto que la demanda y el plazo de entrega de la orden de compra se conocen con cer-
teza. Los minoristas que sienten incertidumbre acerca de la demanda, del plazo de entrega o de la
cantidad que los proveedores pueden suministrar, mantienen un inventario de seguridad, que es
aquel que se tiene en todo momento indistintamente de la cantidad de inventario ordenado usando
el modelo de la CEA. El inventario de seguridad sirve como “colchón” contra los aumentos inespe-
rados en la demanda, la incertidumbre en el plazo de entrega y la falta de disponibilidad de mercan-
cías por parte de los proveedores. Suponga que en el ejemplo de CD World, la única incertidumbre
es acerca de la demanda. Los gerentes de CD World tendrán alguna noción (por lo general basada
en la experiencia) del rango de variación de la demanda semanal. Los gerentes de CD World esperan
que la demanda sea de 250 paquetes por semana, pero consideran que puede ocurrir una demanda
máxima de 400 paquetes por semana. Si los costos del desabastecimiento del inventario son muy
1,000 Ilustración 20-2

Nivel del inventario de
discos compactos en
Inventario en unidades
CD Worlda
Punto Punto
de reorden de reorden
500
0
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
Plazo de Plazo de
entrega entrega
2 semanas 2 semanas
a
Esta gráfica supone que se conocen con certeza la demanda y el plazo de entrega de la orden de compra.
Demanda = 250 paquetes de CD por semana
Plazo de entrega de la orden de compra = 2 semanas
2
Esta fórmula práctica pero especial no se aplica cuando la recepción de la orden deja de aumentar el inventario hasta la cant i-
dad del punto de reorden (por ejemplo, cuando el plazo de entrega es de tres semanas y la orden equivale al suministro de una
semana). En dichos casos, se traslaparán las órdenes.
altos, CD World mantendrá un inventario de seguridad de 300 paquetes e incurrirá en mayores

costos por mantenimiento. Los 300 paquetes son iguales a la demanda máxima de 150(400 — 250)
paquetes por semana multiplicados por las dos semanas del plazo de entrega de la orden de compra.
Si los costos de los faltantes del inventario son mínimos, CD World no mantendrá inventarios de
seguridad y evitará generar costos por mantenimiento adicionales.
Una distribución de frecuencias basada en los niveles anteriores diarios o semanales de la de-
manda forma la base para el cálculo de los inventarios de seguridad. Suponga que en CD World
ocurrirá uno de los siguientes niveles de demanda durante el plazo de entrega de la orden de compra
de dos semanas.
Demanda total para 200 300 400 500 600 700 800
dos semanas unidades unidades unidades unidades unidades unidades unidades
Probabilidad (suma 1.00) 0.06 0.09 0.20 0.30 0.20 0.09 0.06
Observamos que 500 unidades es el nivel de demanda más probable para las dos semanas, ya que
tiene la mayor probabilidad de ocurrencia. También vemos una probabilidad de 0.35 de que la
demanda sea de 600, 700 u 800 paquetes (0.20 + 0.09 + 0.06 = 0.35).
Si un cliente desea comprar discos compactos y el almacén no los tiene en existencia, CD World
puede ordenarlos en forma urgente para el cliente, a un costo adicional para CD World de $4 por
paquete. Los costos relevantes de los faltantes de inventario en este caso son de $4 por paquete. El
nivel óptimo del inventario de seguridad es la cantidad del inventario de seguridad que minimiza
la suma de los costos relevantes anuales de faltantes del inventario y los costos por mantenimiento.
Observe que CD World colocará 13 órdenes por año e incurrirá en los mismos costos por ordena-
miento, cualquiera que sea el nivel del inventario de seguridad que elija. Por lo tanto, los costos por
ordenamiento son irrelevantes para la decisión del inventario de seguridad. Recuerde que el costo
por mantenimiento relevante para CD World es de $5.20 por paquete por año.
La ilustración 20-3 tabula los costos totales anuales relevantes de faltantes del inventario y los
costos por mantenimiento, cuando el punto de reorden es de 500 unidades. Durante el plazo de la
entrega de la orden de compra dos semanas, los faltantes del inventario pueden ocurrir si la deman-
da es de 600, 700 u 800 unidades, porque estos niveles de demanda exceden las 500 unidades en
el inventario en el momento en que CD World coloque las órdenes de compra. En consecuencia, CD
World tan solo evalúa los niveles del inventario de seguridad de 0, 100, 200 y 300 unidades. Si el
inventario de seguridad es de 0 unidades, CD World generará costos por faltantes del inventario, si
Ilustración 20-3 Cálculo del inventario de seguridad para CD World, cuando el punto de reorden
es de 500 unidades
A B C D E F G H I
1 Nivel del Niveles de Costos
2 inventario demanda que Faltantes Posibilidad relevantes por Número de Costos esperados Costos por Costos
3 de seguridad conducen a del inventario de faltantes faltantes en órdenes por faltantes en mantenimiento totales
4 en unidades faltantes del en unidadesa del inventario el inventariob por añoc el inventariod relevantese relevantes
inventario
5 (1) (2) (3) = (2) – 500 – (1) (4) (5) = (3) × $4 (6) (7) = (4) × (5) × (6) (8) = (1) × $5.20 (9) = (7) + (8)
6 0 600 100 0.20 $ 400 13 $1,040
7 700 200 0.09 800 13 936
8 800 300 0.06 1,200 13 936
9 $2,912 $ 0 $2,912
10 100 700 100 0.09 400 13 $ 468
11 800 200 0.06 800 13 624
12 $1,092 $ 520 $1,612
13 200 800 100 0.06 400 13 $ 312 $1,040 $1,352
14 300 - - - - - $ 0f $1,560 $1,560
15
a
Nivel de demanda que ocasiona faltantes en el inventario – inventario disponible durante el plazo de entrega (excluyendo el inventario de seguridad),
16
500 unidades – inventario de seguridad.
b
17 Faltantes en el inventario en unidades × costos relevantes de los faltantes en el inventario de $4.00 por unidad.
c
18 Demanda anual, 13,000 ÷ 1,000 CEA = 13 órdenes por año.
d
19 Probabilidad de faltantes en el inventario × costos de faltantes en el inventario relevantes × número de órdenes por año
e
20 Inventario de seguridad × costos por mantenimiento relevantes anuales de $5.20 por unidad (supone que el inventario de seguridad está disponible en
21 todo momento y que no existe un exceso de almacenamiento ocasionado por las disminuciones en el consumo esperado).
f
A un nivel de inventario de seguridad de 300 unidades, no ocurrirá ningún desabastecimiento y, por lo tanto, los costos esperados por faltantes en el
22
inventario son de $0.
ESTIMACIÓN DE LOS COSTOS RELEVANTES RELACIONADOS CON EL INVENTARIO Y DE SUS EFECTOS ● 709
la demanda es de 600, 700 u 800 unidades, pero no tendrá costos por mantenimiento adicionales.
En el otro extremo, si el inventario de seguridad es de 300 unidades, CD World nunca incurrirá en
costos de faltantes del inventario pero tendrá mayores costos por mantenimiento. Como muestra
la ilustración 20-3, los costos totales relevantes anuales de faltantes del inventario y los costos por Punto de
mantenimiento alcanzarían su nivel más bajo ($1,352), cuando se mantiene un inventario de seguri- decisión
dad de 200 paquetes. Por consiguiente, el nivel óptimo del inventario de seguridad es de 200 unida-
des. Considere las 200 unidades del inventario de seguridad como un inventario extra que mantiene ¿En qué forma el
modelo de decisión
CD World. Por ejemplo, en el momento de reorden de su CEA de 1,000 unidades, el inventario total
de la CEA ayuda
de discos compactos de CD World sería de 700 unidades (el punto de reorden de 500 unidades más
a los gerentes y
un inventario de seguridad de 200 unidades). cómo deciden éstos
sobre el nivel de
los inventarios de
Estimación de los costos relevantes seguridad?
relacionados con el inventario y de sus efectos

Tal como hicimos en capítulos anteriores, necesitamos determinar qué costos son relevantes cuando
se toman y se evalúan las decisiones de administración del inventario. A continuación describimos
Objetivo de
las estimaciones que necesitan hacerse para calcular los costos por mantenimiento relevantes anua-
les del inventario, los costos por faltantes en el inventario y los costos por ordenamiento. aprendizaje 3
Identificar el efecto de
Consideraciones en la obtención aquellos errores que
surgen cuando se usa
de estimaciones de los costos relevantes el modelo de decisión
de la CEA
Los costos relevantes por mantenimiento del inventario consiste en los costos incrementales relevan-
tes más el costo de oportunidad de capital relevante. . . . los errores en la
¿Cuáles son los costos incrementales relevantes por mantenimiento del inventario? Tan solo predicción de paráme-
aquellos costos de la compañía compradora, como la renta del almacén, los salarios de los trabaja- tros tienen un efecto
dores del almacén, los costos de obsolescencia, los costos de las reducciones del inventario y los cos- pequeño sobre los
tos de las rupturas, los cuales cambian con la cantidad de inventario que se mantenga. Los salarios costos
que se pagan a los oficinistas, a los cuidadores del almacén y a quienes se encargan del manejo de así como las formas de
los materiales son irrelevantes, si no se ven afectados por los cambios en los niveles del inventario. reducir los conflictos
Suponga, sin embargo, que a medida aumentan (disminuyen) los inventarios, los costos totales de entre el modelo de la
los salarios aumentan (disminuyen) conforme se agregan oficinistas, cuidadores del almacén y ma- CEA y los modelos que
nipuladores de materiales (o bien, se transfieren a otras actividades o se despiden). En este caso, los se utilizan para la eva-
salarios que se pagan son costos relevantes por mantenimiento del inventario. De manera similar, luación del desempeño
cuando disminuyen los inventarios, los costos del espacio de almacenamiento disponible que no . . . haciendo que los
se pueden usar para otros propósitos rentables son irrelevantes. Pero si el espacio tiene otros usos dos modelos sean
rentables, o si el costo total de la renta está vinculado con la cantidad de espacio que se ocupa, los congruentes.
costos del almacenamiento son costos relevantes del mantenimiento del inventario.
¿Qué es el costo de oportunidad de capital relevante? Es el rendimiento que se abandona al in-
vertir capital en inventarios, en vez de invertirlo en cualquier otra actividad. Se calcula como la tasa
de rendimiento requerida multiplicada por los costos por unidad, es decir, el precio de compra de
las unidades, los fletes que se reciben y las inspecciones de materiales entrantes. Los costos de opor-
tunidad no se calculan sobre las inversiones (por ejemplo, sobre los edificios), si tales inversiones no
se ven afectadas por los cambios en los niveles de inventarios.
En el caso de los faltantes en el inventario, el costo incremental relevante es el costo de apresu- rar
la orden de un proveedor. El costo de oportunidad relevante es 1. el margen de contribución que se
pierde sobre las ventas abandonadas debido al desabastecimiento, y 2. el margen de contribución que
se pierde sobre las ventas futuras abandonadas como resultado de la mala voluntad del cliente. Los
costos por ordenamiento relevantes son tan solo aquellos costos por ordenamiento que cambian con el
número de órdenes colocadas (por ejemplo, los costos por preparar y emitir órdenes
de compra, y de recibir e inspeccionar los materiales).
Costos de un error de predicción

La predicción de los costos relevantes es difícil y rara vez carece de defectos, lo cual origina la
pregunta: “¿Cuál es el costo cuando los costos relevantes reales difieren de los costos relevantes
estimados que se emplearon en la toma de decisiones?
Volvamos al ejemplo de CD World. Suponga que los costos relevantes por ordenamiento por
orden de compra son de $100, en tanto que el gerente predice que serán de $200 en el momento de
calcular la cantidad de la orden. Podemos calcular el costo de este error “de predicción” usando un
enfoque de tres pasos.
Paso 1: Calcular el resultado monetario proveniente de la mejor acción que pudiera tomarse, dado
el monto real del insumo del costo (costo por orden de compra). Este es el estándar de comparación,
la decisión que el gerente habría tomado, si hubiera conocido el costo correcto por ordenamiento,
contra el cual se pueda medir el desempeño real. Usando D = 13,000 paquetes por año, O = $100
y C = $5.20 por paquete al año.
2DP
CEA =
A C
2 * 13,000 * $100 = 2500,000
=
A $5.20
= 707 paquetes (redondeado)
Los costos totales relevantes anuales cuando el CEA = 707 paquetes son:
DP QC
CTR = +
Q 2
13,000 * $100 707 * $5.20
= +
707 2
= $1,839 + $1,838 = $3,677
Paso 2: Calcular el resultado monetario proveniente de la mejor acción con base en el monto inco-
rrecto predicho del insumo del costo (costo por orden de compra). En este paso, el gerente calcula
la cantidad de la orden con base en la predicción (que posteriormente resulta estar equivocada) de
que el costo por ordenamiento es de $200. Si se predice que el costo por ordenamiento relevante por
orden de compra es de $200, la mejor acción es comprar 1,000 paquetes en cada orden (p. 706). El
costo real de la orden recompra resulta ser de $100 y, por consiguiente, los costos totales relevantes
anuales reales cuando D = 13,000 paquetes por año, Q = 1,000 paquetes, O = $100 y C = $5.20
por paquete por año son como sigue:
13,000 * $100 1,000 * $5.20
CTR = +
1,000 2
= $1,300 + $2,600 = $3,900

Paso 3: Calcular la diferencia entre los resultados monetarios del paso 1 y del paso 2.
Resultado monetario
Paso 1 $3,677
Paso 2 3,900
Diferencia $ (223)
El costo del error de la predicción, $223, es inferior al 7% de los costos totales relevantes de $3,677.
Observe que la curva de los costos totales relevantes anuales de la ilustración 20-1 es un tanto plana
en el rango de las cantidades de la orden, desde 650 hasta 1,300 unidades. En el modelo de la CEA, la
Punto de raíz cuadrada amortigua el efecto de los errores en la predicción de los parámetros, porque la obten-
decisión ción de las raíces cuadradas da como resultado que los números incorrectos se vuelvan más pequeños.
En la siguiente sección, veremos un problema de planeación y control y de evaluación del des-
¿Cuál es el efecto empeño, que surge con frecuencia cuando se administra el inventario.
sobre los costos
que resultan de
los errores en la
Conflicto entre el modelo de decisión de la CEA
predicción de y la evaluación del desempeño de los gerentes
los parámetros
del modelo de ¿Qué sucede si la cantidad de la orden calculada con base en el modelo de decisión de la CEA difiere
la CEA? ¿Cómo de la cantidad de la orden, que los gerentes que toman decisiones acerca de la administración del
pueden reducir inventario preferirían elegir para conseguir que su propio desempeño se viera mejor? Por ejemplo,
las compañías el ya que en los sistemas de contabilidad financiera no se registran costos de oportunidad, quizá surjan
conflicto entre el algunos conflictos entre la cantidad óptima de la orden según el modelo de la CEA y la cantidad de
modelo de decisión la orden que los gerentes de compras (quienes se evalúan con base en cifras de contabilidad finan-
de la CEA y los ciera) considerarán como óptima. Como consecuencia de ignorar algunos costos por manteni-
modelos que se
miento (los costos de oportunidad), los gerentes se verán inclinados a comprar lotes de materiales
utilizan para la
con tamaños más grandes que los tamaños de lotes calculados de acuerdo con el modelo de la CEA.
evaluación del
desempeño? Para lograr congruencia entre el modelo de decisión de la CEA y las evaluaciones del desempeño de
los gerentes, las compañías como Wal-Mart diseñan modelos de evaluación del desempeño, donde a
COMPRAS JUSTO A TIEMPO ● 711
los gerentes responsables por la administración de los niveles del inventario se les asignan costos por
mantenimiento que incluyen un rendimiento sobre la inversión requerido.
Compras justo a tiempo

Los sistemas de compras justo a tiempo (JAT) se refieren a la compra de los materiales (o bienes), de
modo que se entreguen justamente cuando se necesitan para la producción (o las ventas). Considere Objetivo de
los sistemas de compras justo a tiempo para la manufactura de impresoras Hewlett-Packard (hp). hp
tiene contratos a largo plazo con los proveedores de los principales componentes de sus impresoras.
aprendizaje 4
Cada proveedor tiene la obligación de hacer entregas frecuentes de órdenes pequeñas directamente Describir por qué las
al área de producción, con base en el calendario de producción que hp entrega a sus proveedores, empresas utilizan siste-
quienes trabajan duro para cumplir con sus compromisos, ya que el hecho de dejar de entregar los mas de compras justo
componentes a tiempo, o de satisfacer las normas de calidad convenidas, ocasionaría que la planta a tiempo
de ensamblado de hp no satisficiera sus propias entregas programadas de impresoras. . . . altos costos por
mantenimiento, bajos
costos por ordenamien-
Los sistemas de compras justo a tiempo to, proveedores de alta
y los parámetros del modelo de la CEA calidad y cadenas de
suministro confiables
Las compañías que se acercan a los sistemas de compras justo a tiempo para reducir sus costos por
mantenimiento de los inventarios (parámetro C en el modelo de la CEA) afirman que, en el pasado,
los costos por mantenimiento realmente eran mucho mayores que los estimados porque los costos
de almacenaje, manejo, reducción e inversión del inventario no habían quedado totalmente identifi-
cados. Al mismo tiempo, el costo por colocar una orden de compra (parámetro O en el modelo de
la CEA) está disminuyendo debido a lo siguiente:
■ Las compañías establecen contratos de compras a largo plazo, que definen los términos de precio
y calidad durante un periodo extenso. Las órdenes de compra individuales que quedan cubiertas
por esos contratos no requieren de negociaciones adicionales en cuanto al precio o la calidad.
■ Las compañías están usando vínculos electrónicos para colocar órdenes de compra a un costo que
se estima como una fracción pequeña del costo de colocar órdenes por teléfono o por correo.
■ Las compañías utilizan tarjetas de órdenes de compra (similares a las tarjetas de crédito de los
consumidores como VISA y MasterCard). En tanto el personal de compras permanezca dentro
del total preestablecido y dentro de los límites monetarios de las transacciones individuales, no
se requieren de los procedimientos tradicionales de aprobación de adquisiciones que hacen un
uso intensivo de la mano de obra.
La ilustración 20-4 tabula la sensibilidad de la CEA de CD World (p. 705) frente a los cambios en los
costos por mantenimiento y ordenamiento. La ilustración 20-4 apoya el sistema de compras justo a
tiempo porque, conforme aumentan los costos por mantenimiento relevantes y conforme disminu-
yen los costos por ordenamiento relevantes por orden de compra, la cantidad económica a ordenar
disminuye y la frecuencia del ordenamiento aumenta.
Costos relevantes para los sistemas de compras JAT

Los sistemas de compras JAT no se guían únicamente por el modelo de la cantidad económica a
ordenar. El modelo de la CEA se diseñó únicamente para enfatizar el valor de equilibrio entre los
costos relevantes por mantenimiento y por ordenamiento. Sin embargo, la administración del inven-
tario también incluye los costos de las compras, los costos de los faltantes en inventario, los costos
A B C D E F G Ilustración 20-4
1 Cantidad económica a ordenar en unidades a Sensibilidad de la CEA
2 diferentes costos por ordenamiento y mantenimiento ante las variaciones en
3 Demanda anual (D) = 13,000 unidades los costos relevantes
4 Costos por mantenimiento Costos por ordenamiento por ordenamiento
5 relevantes por relevantes por orden de compra (O) y por mantenimiento,
para CD World
6 paquete al año (C) $ 200 $150 $100 $ 30
7 $ 5.20 1,000 866 707 387
8 7.00 862 746 609 334
9 10.00 721 624 510 279
10 15.00 589 510 416 228
de la calidad y los costos de las reducciones del inventario. A continuación presentamos el cálculo de
los costos relevantes en una decisión de un sistema de compras JAT.
Costos relevantes anuales de la política de compras actual y de la política de compras JAT,

Ilustración 20-5
para CD World
A B C D E F G H I J
1 Costos relevantes con
2 La política de compras actual La política de compras JAT
Costo Costo
relevante Cantidad Costos relevante Cantidad Costos
3 Partidas relevantes por unidad por año totales por unidad por año totales
(4) = (7) =
4 (1) (2) (3) (2) × (3) (5) (6) (5) × (6)
5 Costos por ordenamiento $14.00 por unidad 13,000 $182,000 $14.02 por unidad 13,000 $182,260
6 Costos de las compras 2.00 por orden 13 26 2.00 por orden 130 260
Costos de oportunidad 2.10a por unidad del inventario 500b 1,050 2.10a por unidad de inventario 50c 105
7 por mantenimiento promedio por año promedio por año
Otros costos por mantenimiento 3.10 por unidad del inventario 500b 1,550 3.10 por unidad de inventario 50c 155
8 (seguros, manejo de materiales, etc.) promedio por año promedio por año
9 Costos de faltantes en el inventario 4.00 por unidad 0 0 4.00 por unidad 150 600
10 Total de costos relevantes anuales $184,626 $183,380
Diferencia anual a favor del sistema $1,246
11 de compras JAT
12
a
13 Costo de adquisición por unidad × 0.15 por año
b
14 Cantidad de la orden ÷ 2 = 1,000 ÷ 2 = 500 unidades
c
15 Cantidad de la orden ÷ 2 = 100 ÷ 2 = 50 unidades
En fechas recientes CD World estableció un vínculo de Internet para órdenes de compra de ne-
gocio a negocio con Sontek. CD World inicia una orden de compra por discos compactos mediante
un solo registro de computadora. Los pagos se hacen electrónicamente por lotes de entregas, en vez
de hacerse para cada entrega individual. Estos cambios reducen los costos por ordenamiento de
$200 ¡a tan solo $2 por orden de compra! CD World usará el vínculo de órdenes de compra por In-
ternet, indistintamente de que se realice o no el cambio hacia un sistema de compras JAT. CD World
está negociando para que Sontek entregue 100 paquetes de discos 130 veces al año (5 veces cada
dos semanas), en vez de entregar 1,000 paquetes 13 veces al año, como se muestra en la ilustración
20.1. Sontek está dispuesta a hacer estas entregas frecuentes, pero ello agregaría $0.02 al precio por
paquete. Como antes, la tasa de rendimiento requerida sobre la inversión de CD World es de 15% y
los costos por mantenimiento relevantes anuales de seguros, manejo de materiales, reducciones del
inventario, roturas y similares son de $3.10 por paquete por año.
Suponga también que CD World genera costos de faltantes en el inventario con su política
de compras actual, ya que se conocen con certeza la demanda y los plazos de entrega de las órde-
nes de compra durante cada periodo de cuatro semanas. CD World se preocupa de que la existencia
de niveles de inventario más bajos —como resultado de la implementación del sistema de compras
JAT— conduzca a más desabastecimiento en el inventario, porque las variaciones en la demanda
y las demoras en el suministro de discos son más probables, en los intervalos de tiempo cortos
entre las órdenes entregadas mediante un sistema de compras JAT. Sontek tiene procesos flexibles
de manufactura que le permiten responder con rapidez ante patrones de demanda cambiantes. Sin
embargo, con una política de compras JAT, CD World espera incurrir en costos por faltantes en el
inventario sobre 150 paquetes de discos compactos al año. Cuando se incurre en un faltante en
el inventario, CD World debe ordenar con urgencia paquetes de discos compactos a otro proveedor
con un costo adicional de $4 por paquete. ¿Debería CD World implementar la opción de un siste-
ma de compras JAT de 130 entregas por año? La ilustración 20-5 compara los costos totales rele-
vantes de CD World con la política de compras actual y la política JAT, y muestra ahorros en costos
netos de $1,246 anuales al cambiar a una política de compras justo a tiempo.
Evaluación de proveedores y costos relevantes

de la calidad y las entregas oportunas
Las compañías que implementan los sistemas de compras JAT elijen a sus proveedores con todo
cuidado y desarrollan con ellos relaciones a largo plazo. Algunos proveedores están mejor posicio-
nados que otros para brindar apoyo a los sistemas de compras JAT. Por ejemplo, Frito-Lay, un pro-
veedor de papas fritas y de otros tentempiés (botanas), tiene una estrategia corporativa que enfatiza
el servicio, la consistencia, la frescura y la calidad de los productos entregados. Como resultado, la
COMPRAS JUSTO A TIEMPO ● 713
Ilustración 20-6 Costos relevantes anuales al efectuar compras a Sontek y Denton
A B C D E F G H I J
1 Costos relevantes al efectuar compras a
2 Sontek Denton
Costo Costo
relevante Cantidad Costos relevante Cantidad Costos
3 Partidas relevantes por unidad por año totales por unidad por año totales
(4) = (7) =
4 (1) (2) (3) (2) × (3) (5) (6) (5) × (6)
5 Costos de compras $14.02 por unidad 13,000 $182,260 $13.80 por unidad 13,000 $179,400
6 Costos por ordenamiento 2.00 por orden 130 260 2.00 por orden 130 260
7 Costos de inspección 0.05 por unidad 0 0 0.05 por unidad 13,000 650
Costos por mantenimiento 2.10a por unidad de inventario 50b 105 2.07a por unidad de inventario 50b 103
8 de oportunidad promedio por año promedio por año
Otros costos por mantenimiento 3.10 por unidad de inventario 50b 155 3.00 por unidad de inventario 50b 150
9 (seguros, manejo de materiales, etc.) promedio por año promedio por año
10 Costos de devoluciones de los clientes 10.00 por unidad devuelta 0 0 10.00 por unidad devuelta 325c 3,250
11 Costos de faltantes en el inventario 4.00 por unidad 150 600 4.00 por unidad 360 1,440
12 Total de costos relevantes anuales $183,380 $185,253
13 Diferencia anual a favor de Sontek $1,873
14
a
15 Costo de adquisición por unidad × 0.15 por año
b
16 Cantidad de la orden ÷ 2 = 100 ÷ 2 = 50 unidades
c
17 2.5% de unidades devueltas × 13,000 unidades
compañía realiza entregas a establecimientos minoristas de una manera más frecuente que muchos
de sus competidores.
¿Cuáles son los costos relevantes totales cuando se eligen los proveedores? Considere nue-
vamente el caso de CD World. Denton Corporation, otro proveedor de discos, ofrece suministrar
todos los discos compactos que necesita CD World a un precio de $13.80 por paquete, menos que
el precio de Sontek de $14.02, con los mismos términos de entrega JAT que ofrece Sontek. Denton
propone un vínculo de orden de compra por Internet idéntico al vínculo de Sontek, haciendo que
el costo por ordenamiento de CD World sea de $2 por orden de compra. El costo relevante de CD
World en cuanto a seguros, manejo de materiales, roturas y similares sería de $3.00 por paquete por
año si hacen las compras a Denton, versus $3.10 si se compra a Sontek. ¿Debería CD World hacer
compras a Denton? Para responder a esto, necesitamos considerar los costos relevantes de la calidad
y el desempeño de las entregas.
CD World ha usado los servicios de Sontek en el pasado y sabe que esta entregará puntualmente
discos de calidad. De hecho, CD World no inspecciona ni siquiera los paquetes de discos compac-
tos que le suministra Sontek y, por lo tanto, incurre en costos de inspección de cero. Sin embargo,
Denton no disfruta de una reputación tan buena para la calidad. CD World anticipa los siguientes
aspectos negativos del hecho de trabajar con Denton:
■ Costo de inspección de $0.05 por paquete.
■ Faltantes en inventario promedio de 360 paquetes por año que requieren órdenes urgentes a un
costo adicional de $4 por paquete.
■ Devoluciones de paquetes de 2.5% de todos los paquetes vendidos debido a una calidad defi-
ciente de los discos compactos. CD World estima un costo adicional de $10 para el manejo de
cada paquete devuelto.
La ilustración 20-6 muestra los costos totales relevantes por hacer las compras a Sontek y a Denton.
Aun cuando Denton está ofreciendo un precio menor por paquete, existe un ahorro neto en costos
de $1,873 por año al comprar los discos a Sontek. La venta de los discos compactos de alta calidad de
Sontek también mejora la reputación de CD World y aumenta la buena voluntad del cliente, lo cual
podría conducir a mayores ventas y a una mejor rentabilidad en el futuro.
Sistemas de compras JAT, planeación y control,

y análisis de la cadena de suministro
Los niveles de inventarios que mantienen los minoristas se ven influenciados por los patrones de
demanda de sus clientes, así como por las relaciones de suministro con sus distribuidores y sus fabri-
cantes, con las relaciones entre los proveedores y sus compañías manufactureras, etcétera. La cadena
de suministro describe el flujo de bienes, los servicios y la información proveniente de las fuentes
iniciales de materiales y servicios, para la entrega de productos a los consumidores, indistintamente de
si tales actividades ocurran en la misma compañía o en otras organizaciones. Los minoristas pue-
den comprar inventarios con base en un sistema JAT únicamente si las actividades a través de toda la
cadena de suministro se encuentran adecuadamente planeadas, coordinadas y controladas.
La experiencia de Procter & Gamble (P&G) con su producto Pampers ilustra los mejoramientos
gracias a la coordinación de la cadena de suministro. Los minoristas que vendían los Pampers encontra-
ron variabilidad en la demanda semanal, ya que las familias compraban pañales desechables en forma
aleatoria. Anticipando incluso una mayor variabilidad en la demanda y la falta de información acerca
del inventario disponible en P&G, las órdenes de los minoristas para P&G se volvieron más variables
que el concomitante incremento en la variabilidad de la órdenes colocadas con los proveedores de P&G,
dando como resultado altos niveles de inventario en todas las etapas de la cadena de suministro.
¿Cómo respondió P&G ante esos problemas? Compartiendo información y planeando y coor-
Punto de dinando actividades en toda la cadena de suministro entre los minoristas, P&G y los proveedores
decisión de P&G. El uso compartido de la información de ventas redujo el nivel de incertidumbre que P&G
y sus proveedores tenían acerca de la demanda al menudeo para los Pampers y condujo a 1. una
¿Por qué las menor cantidad de desabastecimiento en el inventario a nivel minorista, 2. una reducción en la fabri-
compañías están
cación de los Pampers que no necesitaban los minoristas en forma inmediata, 3. un menor número
usando los sistemas
de compras JAT?
de órdenes de manufactura que tenían que “acelerarse” y 4. menores inventarios para cada compa-
ñía dentro de la cadena de suministro. Los beneficios de la coordinación de la cadena de suministro
en P&G han sido tan grandes que los minoristas como Wal-Mart han contratado a P&G para que
administre sus inventarios al menudeo con base en un sistema JAT. Esta práctica se denomina in-
ventario administrado por el proveedor. Sin embargo, la administración de la cadena de suministro
implica desafíos en el uso compartido de información exacta, oportuna y relevante acerca de las
ventas, del inventario y de los pronósticos de ventas. Tales desafíos son el resultado de problemas de
comunicación, desconfianza, sistemas de información incompatibles, y recursos limitados en cuanto
a personal y cuestiones financieras.
Administración del inventario, planeación

de las necesidades de materiales (PNM)
y producción justo a tiempo
Dejaremos ahora las compras para centrar la atención en la administración de los inventarios de
Objetivo de producción en las compañías de manufactura. Los gerentes de las compañías de manufactura han
aprendizaje 5 desarrollado múltiples sistemas para planear e implementar actividades de inventarios dentro de sus
plantas. Consideramos dos tipos de sistemas que se usan ampliamente: la planeación de las necesi-
Distinguir los sistemas dades de materiales (PNM) y la producción justo a tiempo (JAT).
de planeación de las
necesidades de mate-
riales (PNM) Planeación de las necesidades de materiales
. . . manufactura de La planeación de las necesidades de materiales es un sistema “de empuje” que se encarga de la manu-
productos con base factura de los productos terminados para el inventario, con base en los pronósticos de la demanda.
en pronósticos de la Para determinar los resultados finales en cada etapa de producción, la PNM usa 1. los pronósticos de
demanda demanda para los productos finales; 2. una lista de materiales que detalla los materiales, los compo-
nentes y los subensambles para cada producto final; y 3. los inventarios disponibles de materiales,
de los sistemas justo
a tiempo (JAT) para la de componentes y de productos. Tomando en cuenta el plazo que se requiere para comprar los mate-
manufactura riales y fabricar los componentes y los productos terminados, un calendario de producción maestro
especifica la cantidad y lo oportuno de cada artículo que habrá de producirse. Una vez que la pro-
. . . manufactura de ducción empieza como se programó, el producto final de cada departamento se abre camino a través
productos únicamente de la línea de producción. Algunas veces este “empuje” da como resultado una acumulación de
después de recibir las
inventario, cuando las estaciones de trabajo reciben órdenes de trabajo que todavía no están listas
órdenes de los clientes
para procesar.
El mantenimiento preciso de registros de inventarios y de costos es fundamental en la PNM. Por
ejemplo, después de enterrarse de que los costos totales de llevar un inventario de productos termi-
nados en su sistema de PNM, National Semiconductor realizó un contrato con Federal Express para
fletear por avión sus microchips, desde una localidad central en Singapur hasta las instalaciones de los
clientes en todo el mundo, en vez de almacenar los productos en lugares geográficamente dispersos.
Este cambio permitió que National movilizara sus productos de la planta al cliente en 4 días, en lugar
de 45 días, y para reducir los costos de distribución del 2.6% al 1.9% de los ingresos. Estos beneficios
condujeron después a National a subcontratar todas sus actividades de embarque a Federal Express.
La PNM es un sistema de empuje. Ahora consideramos la producción justo a tiempo, un enfoque
que “jala la demanda”, que usan compañías como Toyota en la industria automotriz, Dell en la
industria de la informática y Braun en la industria de los electrodomésticos.
ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO, PLANEACIÓN DE LAS NECESIDADES DE MATERIALES (PNM) Y PRODUCCIÓN JAT ● 715
Producción justo a tiempo ( JAT)

Punto de
La producción justo a tiempo (JAT), la cual se denomina también producción eficiente, es un sistema decisión
de manufactura que “jala la demanda” que fabrica cada componente en una línea de producción,
tan pronto como y solo cuando sea necesario en la siguiente etapa de la línea de producción. En una ¿De qué manera
línea de producción JAT, la actividad de manufactura de cualquier estación de trabajo en particular es los sistemas de
impulsada por la necesidad del producto final resultante de esa estación de trabajo en la siguiente planeación
estación. La demanda desencadena cada uno de los pasos del proceso de producción, comenzando de necesidades de
con la demanda de los clientes por un producto terminado al final del proceso y regresando hasta la materiales (PNM)
demanda por los materiales directos al inicio del proceso. De esta manera, la demanda “jala” una difieren de los
orden a través de la línea de producción. La característica que “jala la demanda” en los sistemas de sistemas de
producción JAT logra una estrecha coordinación entre las estaciones de trabajo. Uniforma el flujo producción justo a
tiempo?
de los bienes, aun a pesar de las bajas cantidades de inventario. Los sistemas de producción JAT
tienen el propósito simultáneo de 1. satisfacer la demanda de los clientes de una manera oportuna,
2. con productos de alta calidad y 3. al menor costo total posible.
Características de los sistemas de producción JAT

Un sistema de producción JAT tiene las siguientes características:
■ La producción se organiza en celdas de manufactura, las cuales son agrupamientos de todos los
tipos diferentes de equipos que se usan para elaborar un producto determinado. Los materiales Objetivo de
se desplazan de una máquina a otra, y varias operaciones se ejecutan en secuencia, minimizan-
do así los costos por el manejo de materiales.
aprendizaje 6
Identificar las caracterís-
■ Los trabajadores se contratan y se capacitan de modo que adquieran talentos múltiples y que
ticas y los beneficios de
sean capaces de ejecutar una variedad de operaciones y tareas, incluyendo las reparaciones
un sistema de produc-
menores y el mantenimiento de rutina del equipo. ción justo a tiempo...
■ Los defectos se eliminan de manera rigurosa. Debido a los estrechos vínculos entre las estacio-
por ejemplo, organizar
nes de trabajo en la línea de producción y los inventarios mínimos en cada estación de trabajo,
el trabajo en celdas de
los defectos que surgen en una estación de trabajo afectan rápidamente a otras estaciones de manufactura, mejorar
trabajo dentro de la línea. El sistema JAT crea una urgencia para resolver los problemas de in- la calidad y reducir el
mediato y para eliminar las causas fundamentales de los defectos tan pronto como sea posible. tiempo de entrega en
Los bajos niveles de inventario permiten a los trabajadores dar seguimiento a los problemas manufactura, para redu-
para resolverlos desde estaciones de trabajo anteriores en el proceso de producción, donde qui- cir los costos y obtener
zá se hayan originado los problemas. márgenes más altos
■ Se reduce el tiempo de configuración, el tiempo para que los equipos, las herramientas y los
materiales estén listos para empezar la producción de un componente o artículo; y también se
reduce el tiempo del ciclo de manufactura, el tiempo que transcurre desde que manufactura recibe
una orden, hasta que se convierte en un producto terminado. Los costos de configuración de las
máquinas corresponden a los costos por ordenamiento O en el modelo de la CEA. La reducción
del tiempo y de los costos de configuración de las máquinas hace que la producción en lotes
más pequeños sea económica, lo cual reduce a la vez los niveles de inventario. La reducción
del tiempo del ciclo de manufactura permite que una compañía responda más rápido ante los
cambios en la demanda de los clientes (véase también Conceptos en acción, p. 717).
■ Los proveedores se seleccionan con base en su capacidad para entregar materiales de calidad de
una forma oportuna. La mayoría de las compañías que implementan los sistemas de produc-
ción JAT también implementan los sistemas de compras JAT. Las plantas con sistemas JAT espe-
ran que los proveedores JAT hagan entregas oportunas de bienes de alta calidad directamente al
área de producción.
A continuación presentamos un análisis de costos relevantes para decidir si se debe implementar o
no un sistema de producción jAt.
Beneficios financieros de los sistemas JAT

y costos relevantes
Los primeros defensores vieron los beneficios de la producción JAT como un medio para dismi-
nuir los costos por mantenimiento del inventario. Pero existen otros beneficios por tener menores
inventarios: un énfasis realzado sobre el mejoramiento de la calidad mediante la eliminación de
las causas específicas de los reprocesamientos, los desechos y los desperdicios, y gracias a menores
tiempos del ciclo de manufactura. Al calcular los costos y los beneficios relevantes de la reducción
de inventarios en los sistemas de producción JAT, el analista de costos debería tomar en cuenta
todos los beneficios y todos los costos.
Considere el caso de la corporación Hudson, un fabricante de accesorios de metal. Hudson está

considerando la implementación de un sistema de producción JAT. Para implementar una producción
JAT, Hudson debe incurrir en $100,000 de costos anuales de herramentaje para reducir los tiempos de
configuración de las máquinas. Hudson espera que el sistema JAT reduzca el inventario promedio en
$500,000, y que los costos relevantes de los seguros, del almacenamiento, del manejo de materiales y
de configuración de las máquinas disminuyan en $30,000 por año. La tasa de rendimiento requerida de
la compañía sobre las inversiones en inventarios es de 10% por año. ¿Debería Hudson implementar
un sistema de producción JAT? Con base en la información proporcionada, estaríamos tentados “a
decir que no”, porque los ahorros en los costos totales relevantes anuales serían de $80,000 [(10% de
$500,000) + $30,000], lo cual es inferior a los costos de herramentaje anuales adicionales de $100,000.
Sin embargo, nuestro análisis está incompleto. No hemos considerado los otros beneficios gra-
cias a menores inventarios en un sistema de producción JAT. Hudson estima que la implementación
del JAT mejorará la calidad y reducirá los reprocesamientos en 500 unidades cada año, dando como
resultado ahorros de $50 por unidad. Asimismo, una mejor calidad y una entrega más rápida permi-
tirán a Hudson cargar $2 más por unidad sobre las 20,000 unidades que vende cada año.
Los beneficios y los costos relevantes anuales resultantes de la implementación de un sistema
JAT son iguales a lo siguiente:
Ahorros adicionales en seguros, almacenamiento, manejo de materiales y configuración de máquinas $ 30,000

Ahorros adicionales en los costos por mantenimiento del inventario (10% * $500,000) 50,000
Ahorros adicionales por una reducción en los reprocesamientos ($50 por unidad * 500 unidades) 25,000
Margen de contribución adicional por una mejor calidad y entregas más rápidas
($2 por unidad * 20,000 unidades) 40,000
Costos adicionales anuales de herramentaje (100,000)
Beneficio adicional neto $ 45,000
Por consiguiente, Hudson debería implementar un sistema de producción JAT.
Los sistemas JAT en el sector de servicios

Los sistemas de producción y de compras JAT también se pueden aplicar al sector de servicios. Por
ejemplo, los inventarios y los suministros, y los costos de mano de obra asociados para su administra-
ción, representan más de la tercera parte de los costos en la mayoría de los hospitales. Al implementar
un sistema de compras y de distribución JAT, el Eisenhower Memorial Hospital en Palm Springs,
California, redujo sus inventarios y sus suministros en 90% en 18 meses. McDonald’s ha adaptado las
prácticas de producción JAT al elaborar hamburguesas.3 Anteriormente, McDonald’s precocía un lote
de hamburguesas que se colocaban bajo lámparas térmicas para que permanecieran calientes hasta
que se ordenaran. Si la hamburguesa no se vendía en cierto periodo de tiempo, se desechaba dando
como resultado altos costos por mantenimiento del inventario y altos costos de desperdicio. Además,
la calidad de las hamburguesas se deterioraba conforme más tiempo pasaran bajo las lámparas tér-
micas. Finalmente, los clientes que colocaban una orden especial para una hamburguesa (como una
hamburguesa sin queso) tenían que esperar hasta que la hamburguesa se cocinara. En la actualidad,
el uso de las nuevas tecnologías (incluyendo un novedoso tostador para bollos) y las prácticas de
producción JAT permiten a McDonald’s cocinar las hamburguesas tan solo cuando se ordenan, redu-
ciendo de manera significativa los niveles de inventarios y los costos de los desperdicios. Lo que es más
importante, es que los sistemas JAT han mejorado la satisfacción de los clientes, al aumentar la calidad
de las hamburguesas y al reducir el tiempo necesario para las órdenes especiales.
A continuación dirigimos la atención a la planeación y al control de los sistemas de producción
justo a tiempo.
Sistemas de planeación de los recursos

empresariales (PRE)4
El éxito de un sistema de producción JAT depende de la velocidad de los flujos de información desde
los clientes hasta los productores y hasta los proveedores. Los flujos de información son un problema
para las compañías grandes que han fragmentado los sistemas de información distribuyéndolos entre
docenas de sistemas de cómputo que no están vinculados entre sí. Los sistemas de planeación de
3
Charles Atkinson, “McDonald’s, A Guide to the Benefits of JIT”, Inventory Management Review, www.inventorymanagemen-
treview.org/2005/11/mcdonalds_a_gui.html (fecha de acceso, 2 de mayo de 2007).
4
Si se desea una excelente exposición, veáse T. H. Davenport, “Putting the Enterprise into the Enterprise System”, Harvard
Business Review, (julio-agosto de 1998); veáse también A. Cagilo, “Enterprise Resource Planning Systems and Accountants:
Towards Hybridization?” European Accounting Review, (mayo de 2003).
ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO, PLANEACIÓN DE LAS NECESIDADES DE MATERIALES (PNM) Y PRODUCCIÓN JAT ● 717
Después de una interpretación musical:

Conceptos en acción Grabaciones justo a tiempo de un concierto
en vivo
Cada año, millones de aficionados a la música acuden a conciertos para
ver artistas que van desde Lady Gaga hasta la banda de rock O.A.R.
Aunque muchos de ellos se detienen en los puestos de mercancías para
elegir una playera o un cartel después de que termina el show, de una
manera creciente han vislumbrado otra opción: ¡comprar una grabación
profesional del concierto que acaban de ver! La producción justo a tiempo,
apoyada por los avances recientes en tecnología de audio y de cómputo,
hace ahora posible que los fanáticos vuelvan a vivir la experiencia del
concierto en vivo, tan solo algunos minutos después de que se haya tocado
el acorde final.
Las grabaciones de los conciertos en vivo habían estado obstaculizadas
durante mucho tiempo por dificultades de producción y de distribución.
De manera tradicional, los aficionados podían escuchar estas grabaciones únicamente en casetes o discos compactos graba-
dos y vendidos de contrabando. En ocasiones, los artistas lanzaban álbumes oficiales en vivo entre los lanzamientos del disco
en estudio. Además, los álbumes en vivo típicamente vendían pocas copias, y las tiendas que se benefician de la rotación de
mercancías impulsada por el volumen, como Best Buy, se mostraban un tanto renuentes a comercializarlos.
Veamos las grabaciones instantáneas de los conciertos. Las organizaciones como Adreea, Concert Live, y Live Nation
emplean micrófonos, equipos y programas de cómputo para mezclar audio y para grabar, así como un ejército de computado-
ras de alta velocidad para producir grabaciones del concierto durante el show. Tan pronto como termina cada canción, los
ingenieros queman esa pista en cientos de discos o dispositivos USB. Al final del show, tienen que quemar tan solo la última
canción. Una vez que se terminan, los CD o los dispositivos USB se empacan y se envían rápidamente a casetas de mercancías
en toda la sede para su venta instantánea.
Desde luego, existen algunas limitaciones para estas tecnologías. Con un tiempo de producción tan rápido, los ingenieros
no pueden editar o volver a producir el master de ninguno de los aspectos del show. Además, aunque las grabaciones justo a
tiempo en vivo funcionan con éxito en las instalaciones más pequeñas, la logística para las arenas, los anfiteatros y los estadios
masivos son mucho más difíciles. Aun a pesar de estas preocupaciones, los beneficios de las nuevas tecnologías incluyen el
aseguramiento de la calidad del sonido, un tiempo de producción y entrega casi inmediato, y bajos costos por mantenimiento
para los productos terminados. Estas grabaciones también se distribuyen a través de la plataforma del iTunes de Apple y los
sitios Web de los artistas, haciendo que las grabaciones en vivo estén más accesibles que nunca. Con tales oportunidades, no es
de extrañar que las bandas como O.A.R. aumenten sus ventas actuales de discos compactos con grabaciones justo a tiempo.
Fuente: Buskirk, Eliot Van. 2009. Apple unveils ‘live music’ in iTunes. Wired. “Epicenter”, blog del 24 de noviembre. www.wired.com/epicenter/2009/11/apple-unveils-live-
music-in-itunes/ Chartrand, Sabra. 2004 How to take the concert home. New York Times, 3 de mayo. www.nytimes.com/2004/05/03/technology/03patent.html Daily Tele-
graph. 2009. Online exclusive: How-Concert-Live cofounders overcame barriers. 3 de febrero. www.telegraph.co.uk/sponsored/businesstruth/diary_of_a/4448290/Online-Ex-
clusive-How_Concert-Live-co-founders-overcame-barriers.html. Humphries Stephen. 2003. Get your official ‘bootleg’ here. Christian Science Monitor, 21 de noviembre. www.
csmonitor.com/2003/1121/p16s01-almp.html. Websites: Live O.A.R. http://liveoar.com/store/first_index.php Aderra. www.aderra.net/Concert Live. www.concertlive.co.uk/
los recursos empresariales (PRE) mejoran los flujos de información. Un sistema PRE es un conjunto
integrado de módulos de software que cubre las áreas de contabilidad, distribución, manufactura,
compras, recursos humanos y otras funciones. Los sistemas de PRE usan una sola base de datos para
recopilar y alimentar datos a todas las aplicaciones computarizadas, permitiendo así un uso compar-
tido e integrado de información en tiempo real, y proporcionando visibilidad para los procesos de
negocios de la compañía en su conjunto. Por ejemplo, usando un sistema de PRE, un vendedor
puede generar un contrato para un cliente en Alemania, verificar los límites de crédito del cliente y
colocar una orden para producción. Luego, el sistema usa esa misma información para programar la
manufactura, por ejemplo, en Brasil, hacer requisiciones de materiales del inventario, ordenar compo-
nentes de los proveedores y programar los embarques. Al mismo tiempo, abona las comisiones sobre
ventas para el vendedor y registra la totalidad de la información de costos y de contabilidad financiera.
Los sistemas de PRE brindan a los gerentes, a los trabajadores, a los clientes y a los proveedores
de nivel inferior acceso a información operativa detallada y oportuna. Este beneficio, junto con
una estrecha coordinación a través de las funciones empresariales de la cadena de valor, permite
que los sistemas de PRE cambien con rapidez los planes de manufactura y de distribución, en
respuesta ante los cambios en la oferta y en la demanda. Las compañías consideran que un sistema
de PRE es esencial para dar apoyo a las iniciativas JAT debido al efecto que tiene sobre los plazos de
entrega. Usando un sistema de PRE, Autodesk, un desarrollador de software de diseño asistido por
computadora, redujo el plazo de entrega de la orden de dos semanas a un día; y Fujitsu redujo el
plazo de entrega de 18 días a 1.5 días.
Los sistemas de PRE son grandes y difíciles de manejar. Debido a su complejidad, los proveedores de
los sistemas de PRE como SAP y Oracle ofrecen paquetes de software que son de tipo estándar pero que
se pueden personalizar, aunque a un costo considerable. Sin algún nivel de personalización, las caracte-
rísticas únicas y distintivas que confieren una ventaja estratégica no estarían disponibles. El desafío que
se tiene cuando se implementan sistemas de PRE consiste en encontrar el equilibrio adecuado entre el cos-
to más bajo de los sistemas estandarizados y los beneficios estratégicos que surgen de la personalización.
Medidas y control del desempeño en los sistemas

de producción JAT
Además de la observación personal, los gerentes usan medidas financieras y no financieras para eva-
luar y controlar la producción JAT. Describimos estas medidas e indicamos el efecto que se espera
que tengan los sistemas JAT sobre tales medidas.
1. Las medidas financieras del desempeño, como la razón de rotación del inventario (costo de los
bienes vendidos ÷ inventario promedio), la cual se espera que aumente.
2. Las medidas no financieras del desempeño del inventario, de la calidad y del tiempo como las
siguientes:
■ Número de días del inventario disponible, que se espera que disminuya.
■ Unidades producidas por hora, se espera que aumente.
■ Número de unidades de desecho o que requieren reprocesamiento, las cuales se espera que
número total de unidades empezadas y terminadas
disminuyan.
■ Tiempo del ciclo de manufactura, que se espera que disminuya.
■ Tiempo total de configuración de las máquinas
, el cual se espera que disminuya.
tiempo de manufactura total
La observación personal y las medidas no financieras del desempeño ofrecen la manera más opor-
tuna, intuitiva y fácil de entender las medidas del desempeño de manufactura. Una retroalimentación
rápida y significativa es esencial porque la falta de inventarios en un sistema “que jala la demanda”
hace que sea urgente detectar y resolver los problemas de una manera rápida. Las medidas JAT tam-
bién se pueden incorporar en las cuatro perspectivas del tablero de control (scorecard) equilibrado
(perspectivas financiera, del cliente, del proceso interno del negocio, y del aprendizaje y crecimiento).
La lógica es la siguiente: Los trabajadores con talentos múltiples y bien capacitados (medidas del
aprendizaje y el crecimiento) mejoran los procesos internos del negocio medidos por el inventario
anterior, la calidad y las medidas de tiempo. Conforme mejora el desempeño operacional, la satis-
facción de los clientes también aumenta debido a mayores flexibilidad, receptividad y calidad, que
Punto de conducen a un mejor desempeño financiero como efecto de una disminución en las compras, en los
decisión niveles del inventario, así como en los costos de la calidad; también se logran mayores ingresos.
¿Cuáles son las
características
Efecto de los sistemas JAT en el costeo de los productos
y los beneficios Al reducir el manejo de materiales, el almacenamiento y la inspección, los sistemas JAT reducen los
de un sistema de costos indirectos y, asimismo, ayudan al seguimiento directo de algunos costos que por lo general se
producción JAT? clasifican como indirectos. Por ejemplo, el uso de las celdas de manufactura hace que el seguimiento
del manejo de materiales y de los costos operativos de las máquinas, para los productos específicos o
para las familias de productos que se elaboran en estas celdas, sea una tarea efectiva en cuanto a costos.
Dichos costos se vuelven entonces costos directos para esos productos. Además, el uso de trabajadores
Objetivo de
aprendizaje 7 con talentos múltiples en estas celdas permite que los costos de configuración de las máquinas, mante-
nimiento e inspección de la calidad sean rastreados como costos directos. Estos costos han impulsado
a algunas compañías que usan los sistemas JAT a adoptar métodos simplificados de costeo de los pro-
Describir las diferentes
ductos, que son compatibles con los sistemas de producción JAT y que son menos costosos de operar
formas en que el costeo
que los sistemas de costeo tradicionales que se describieron en los capítulos 4, 7, 8 y 17. A continuación
de flujo hacia atrás
simplifica los sistemas
examinaremos dos de estos métodos: El costeo de flujo hacia atrás y la contabilidad eficiente.
tradicionales de costeo
del inventario Costeo de flujo hacia atrás
. . . por ejemplo, al no La organización de la manufactura en celdas, la reducción de los artículos defectuosos y del tiempo
registrar asientos de del ciclo de la manufactura, y el aseguramiento de una entrega oportuna de materiales permite que
diario para los produc- las compras, la producción y las ventas ocurran en una sucesión rápida y con inventarios mínimos. La
tos en proceso, para la ausencia de inventarios hace que las alternativas acerca de los supuestos del flujo de costos (como
compra de materiales
el promedio ponderado, o las primeras entradas primeras salidas) o los métodos de costeo del
o para la obtención de
inventario (como el costeo absorbente o el costero variable) sean poco importantes: todos los costos
productos terminados
de manufactura del periodo contable fluyen directamente hacia el costo de los bienes vendidos. La
COSTEO DE FLUJO HACIA ATRÁS ● 719
rápida conversión de los materiales directos en productos terminados que se venden de inmediato
simplifica de manera importante el sistema de costeo.
Sistemas de costeo normal o estándar simplificados

Los sistemas de costeo tradicionales normales o estándar (capítulos 4, 7, 8 y 17) se basan en un segui-
miento secuencial, el cual es un sistema de costeo donde el registro de los asientos de diario ocurre
en el mismo orden que las compras reales y que el progreso en la producción. Los costos se rastrean
de manera secuencial a medida que los productos pasan por cada una de las cuatro siguientes fases:
Fase A Fase B Fase C Fase D

Compra de materiales Producción que Conclusión de las
directos e incurrimiento da como resultado unidades o productos Venta de productos
en los costos de conversión productos en proceso terminados aceptables terminados
Cargo: Inventario de materiales Cargo: Control de productos Cargo: Control de productos Cargo: Costo de los bienes vendidos
Abono: Control de cuentas por en proceso terminados Abono: Control de productos
pagar Abono: Inventario de materiales Abono: Control de productos terminados
Cargo: Control de costos de Abono: Costo de conversión en proceso Cargo o abono: Costo de los bienes
conversión aplicado vendidos
Abono: Cuentas diversas (como Cargo: Costos de conversión aplicados
sueldos por pagar) Abono: Control de costos de conversión
Un sistema de costeo con seguimiento secuencial tiene cuatro puntos de activación, los cuales co-
rresponden a las fases A, B, C y D. Un punto de activación es una fase en el ciclo, desde la compra de
materiales directos y la generación de los costos de conversión (fase A), hasta la venta de productos ter-
minados (fase D), donde se efectúan los asientos de diario en el sistema de contabilidad. Los asientos de
diario para cada fase se muestran debajo de los recuadros de esa fase (como se describe en el capítulo 4).
Un enfoque alternativo para el seguimiento secuencial es el costeo de flujo hacia atrás. El costeo
de flujo hacia atrás es un sistema que omite el registro de algunos de los asientos de diario relaciona-
dos con las fases que van desde la compra de materiales directos hasta la venta de bienes terminados.
Cuando se omiten los asientos de diario de una o más fases, los asientos de diario para una fase subsi-
guiente usan costos normales o estándar para retroceder y, de este modo, ”purgar” los costos corres-
pondientes al ciclo donde no se efectuaron asientos de diario. Cuando los inventarios son mínimos,
como en los sistemas de producción JAT, el costeo de flujo hacia atrás simplifica los sistemas de costeo
sin que se pierda mucha información.
Considere los siguientes datos correspondientes al mes de abril para Sillicon Valley Computer
(scv), una empresa que se dedica a la fabricación de teclados para computadoras personales.
■ No hay inventarios iniciales de materiales directos, ni tampoco inventarios iniciales o finales de
productos en proceso.
■ scv tiene únicamente una categoría de costos directos de manufactura (materiales directos) y
una categoría de costos indirectos de manufactura (costos de conversión). Todos los costos de
la mano de obra de manufactura se incluyen en los costos de conversión.
■ Partiendo de su lista de materiales y de una lista de operaciones (la descripción de las operacio-
nes a realizar), scv determina que el costo estándar de materiales directos por cada unidad de
teclado es de $19, y que el costo estándar de conversión es de $12.
■ scv compra $1,950,000 de materiales directos. Para concentrarse en los conceptos básicos, supone-
mos que scv no tiene variaciones de materiales directos. Los costos reales de conversión son iguales
a $1,260,000. scv produce 100,000 unidades de teclados aceptables y vende 99,000 unidades.
■ Cualesquiera costos de conversión subaplicados o sobreaplicados se eliminan contra el costo de
los bienes vendidos a finales de abril.
Usaremos tres ejemplos para ilustrar el costeo de flujo hacia atrás. Difieren en el número y en la
ubicación de los puntos de activación.
Ejemplo 1: Los tres puntos de activación para los asientos de diario son la compra de los
materiales directos y el incurrimiento en los costos de conversión (fase A), la terminación
de las unidades finales aceptables (fase C) y la venta de los productos terminados (fase D).
Observe que no existe un asiento de diario para la producción que proviene de productos en proceso
(fase B) porque un sistema de producción JAT tiene una cantidad mínima de productos en proceso.
scv registra dos cuentas de inventarios:
Tipo Título de la cuenta

Inventario de materiales combinados y materiales en proceso Control de inventarios de materiales y de productos en proceso
Productos terminados Control de productos terminados
La ilustración 20-7, panel A, resume los asientos de diario para el ejemplo 1 con tres puntos de
activación: compra de materiales directos e incurrimiento en los costos de conversión, terminación
de las unidades finales del producto, y venta de productos terminados (y reconociendo los costos
subaplicados o sobreaplicados). Para cada fase, los asientos de costeo de flujo hacia atrás para scv
se muestran a la izquierda. Los asientos comparables bajo un seguimiento (costeo) secuencial se
presentan del lado derecho.
Asientos de diario y panorama del mayor para el costeo de flujo hacia atrás y asientos de diario
Ilustración 20-7
para un seguimiento secuencial con tres puntos de activación: Compra de materiales directos
e incurrimiento en los costos de conversión, terminación de las unidades finales aceptables del
producto y venta de los productos terminados
Panel A: asientos de diario
Costeo de flujo hacia atrás Seguimiento secuencial
Fase A: Registro de la compra de materiales directos y del incurrimiento en costos de conversión.

1. Registro de los materiales directos comprados.
Asiento (A1) Control del inventario de materiales 1,950,000 Control del inventario de materiales 1,950,000
y de productos en proceso 1,950,000 Control de cuentas por pagar 1,950,000
Control de cuentas por pagar
2. Registro de los costos de conversión generados.
Asiento (A2) Control de costos de conversión 1,260,000 Control de costos de conversión 1,260,000
Cuentas diversas (como control Cuentas varias (como control 1,260,000
de sueldos por pagar) 1,260,000 de sueldos por pagar)
Fase B: Registro de la producción que da como resultado los productos en proceso.
Asiento (B1) No se registra ningún asiento Control de productos en proceso 3,100,000

Control del inventario de materiales 1,900,000
Costos de conversión aplicados 1,200,000
Fase C: Registro del costo de las unidades aceptables.
Asiento (C) Control de productos terminados 3,100,000 Control de productos terminados 3,100,000
Control del inventario de materiales 1,900,000 Control de productos en proceso 3,100,000
y de productos en proceso 1,200,000
Costos de conversión aplicados
Fase D: Registro del costo de los productos terminados vendidos (y costos de conversión subaplicados o sobreaplicados).
1. Registro del costo de los productos terminados vendidos.

Asiento (D1) Costo de los bienes vendidos 3,069,000 Costo de los bienes vendidos 3,069,000
Control de productos terminados 3,069,000 Control de productos terminados 3,069,000
2. Registro de los costos de conversión subaplicados o sobreaplicados.

Asiento (D2) Costos de conversión aplicados 1,200,000 Costos de conversión aplicados 1,200,000
Costo de los bienes vendidos 60,000 Costo de los bienes vendidos 60,000
Control de costos de conversión 1,260,000 Control de los costos de conversión 1,260,000
Panel B: Panorama del mayor general para el costeo de flujo hacia atrás
Control del inventario de materiales
y productos en proceso Control de productos terminados Costo de los bienes vendidos
Materiales (A1) 1,950,000 (C1) 1,900,000 (C1) 3,100,000 (D1) 3,069,000 (D1) 3,069,000
directos
Saldo 50,000 Saldo 31,000
(D2) 1,200,000 (C1) 1,200,000

Costos (D2) 60,000
de conversión 3,129,000
Control de costos de conversión
(A2) 1,260,000 (D2) 1,260,000
El código que aparece entre paréntesis en cada asiento indica la fase del proceso de producción con la cual se relaciona el a siento, como se indica en el texto.
Considere primero los asientos para la compra de los materiales directos y para el incurrimiento
de los costos de conversión (fase A). Como se describió anteriormente, con un costeo de flujo hacia
atrás la cuenta del inventario combina los materiales directos y los productos en proceso. Cuando se
compran los materiales, estos costos aumentan (se cargan a) control del inventario de materiales y de
productos en proceso. Según el enfoque de seguimiento secuencial, las cuentas de materiales directos
y de productos en proceso están separadas y, por lo tanto, la compra de los materiales directos se
carga a la cuenta de control del inventario de materiales. De acuerdo con el costeo de flujo hacia
atrás, los costos reales de conversión se registran a medida que se generan, como en un seguimiento
secuencial, y aumentan (se cargan a) la cuenta de control de costos de conversión.
Considere a continuación los asientos para la producción que resultan de productos en proceso
(fase B). Recuerde que en abril se iniciaron 100,000 unidades en producción y que el costo estándar
para las unidades producidas es de $31 ($19 de materiales directos + $12 de costos de conversión)
por unidad. Con un costeo de flujo hacia atrás, no se registra ningún asiento en la fase B, porque
el inventario de productos en proceso es mínimo y todas las unidades se convierten rápidamente
en productos terminados. Con un seguimiento secuencial, el inventario de productos en proceso
aumenta a medida que ocurre la manufactura y, posteriormente, disminuye conforme se concluye la
manufactura y el producto se convierte en un artículo terminado.
Los asientos para registrar la culminación de las unidades de productos terminados (fase C)
dan su nombre al costeo de flujo hacia atrás. Los costos no se han registrado en forma secuencial
con el flujo del producto, a lo largo de su ruta de producción a través de la producción en proceso
y los productos terminados. En lugar de ello, el punto de activación de la producción retrocede y
jala (“purga”) los costos estándar de los materiales directos de la cuenta de control del inventario de
materiales y productos en proceso, así como los costos estándar de conversión para la manufactura
de los productos terminados. Según el enfoque de seguimiento secuencial, la cuenta de control de
productos terminados se carga (aumenta) y la cuenta de control de productos en proceso se abona
(disminuye), a medida que se termina la manufactura y se elaboraron los productos terminados. El
efecto neto de las fases B y C con un seguimiento secuencial es el mismo que el efecto con un costeo
de flujo hacia atrás (excepto por el nombre de la cuenta del inventario).
Finalmente, considere los asientos para registrar la venta de los productos terminados (y los
costos de conversión subaplicados o sobreaplicados) (fase D). El costo estándar de 99,000 unidades
vendidas en abril es igual a $3,069,000 (99,000 unidades × $31 por unidad). Los asientos para re-
gistrar el costo de los productos terminados y vendidos son exactamente los mismos que los asientos
con un costeo de flujo hacia atrás y un seguimiento secuencial.
En un periodo contable, los costos de conversión reales pueden estar subaplicados o sobreaplica-
dos. El capítulo 4 (pp. 117-122) expuso varias formas para descartar los costos indirectos de manu-
factura subaplicados o sobreaplicados. Las compañías que usan un costeo de flujo hacia atrás por lo
general tienen bajos inventarios, de modo que el prorrateo de los costos de conversión subaplicados
o sobreaplicados entre los productos en proceso, los productos terminados y el costo de los bienes
vendidos rara vez es necesario. Muchas compañías eliminan los costos de conversión subaplicados o
sobreaplicados contra el costo de los bienes vendidos, tan solo al final del año fiscal. Otras compañías,
como svc, registran la eliminación en forma mensual. El asiento de diario para disponer de la dife-
rencia entre los costos reales de conversión generados y los costos de conversión estándar aplicados es
exactamente el mismo, con un costeo de flujo hacia atrás y con un seguimiento secuencial.
Los saldos del inventario final al 30 de abril, según un costeo de flujo hacia atrás, son:
Control del inventario de materiales y de productos en proceso ($1,950,000 - $1,900,000) $50,000

Control de productos terminados, 1000 unidades * $31/unidad ($3,100,000 - $3,069,000) 31,000
Total $81,000
Los saldos del inventario final al 30 de abril con un seguimiento secuencial serían exactamente los
mismos, excepto que la cuenta del inventario sería la cuenta de control del inventario de materiales.
La ilustración 20-7, panel B, (p. 720), brinda un panorama del mayor general para esta versión del
costeo de flujo hacia atrás.
La eliminación de la cuenta típica de control de productos en proceso reduce la cantidad de de-
talle dentro del sistema contable. Las unidades que están en la línea de producción todavía podrían
rastrearse en términos físicos, pero no hay una ”asignación de costos” a órdenes de trabajo especí-
ficas mientras están en el ciclo de producción. De hecho, no existen órdenes de trabajo ni registros
de tiempo de mano de obra en el sistema contable.
Los tres puntos de activación para hacer asientos de diario en el ejemplo 1 ocasionarán que el
sistema de costeo de flujo hacia atrás de scv reporte costos, que serán similares a los costos que se
reportarían con un seguimiento secuencial cuando scv tiene un inventario mínimo de productos en
proceso. En el ejemplo 1, cualesquiera inventarios de materiales directos o de productos terminados
se reconocen en el sistema de costeo de flujo hacia atrás de scv cuando aparecen por primera vez
(como se harían en un sistema de costeo que usara un seguimiento secuencial). La empresa Inter-
nacional Paper Company utiliza un método similar al de ejemplo 1 en su planta de fabricación de
papeles especializados.
Contabilización de las variaciones. La contabilización de las variaciones entre los costos reales y están-
dar es básicamente la misma en todos los sistemas de costeo estándar. Los procedimientos se des-
criben en los capítulos 7 y 8. Suponga que en el ejemplo 1, scv tuviera una variación desfavorable
en precios de los materiales directos de $42,000. Entonces, el asiento de diario sería el siguiente:
Control del inventario de materiales y de productos en proceso 1,950,000

Variación en el precio de materiales directos 42,000
Control de cuentas por pagar 1,992,000
Los costos de los materiales directos son con frecuencia una proporción grande de los costos de
manufactura totales, algunas veces de más de 60%. En consecuencia, muchas compañías medirán
por lo menos la variación en la eficiencia de los materiales directos en total, comparando físi-
camente lo que queda en el inventario de materiales directos, contra lo que debería quedar con
base en la elaboración de los productos terminados para el periodo contable. En nuestro ejemplo,
suponga que tal comparación mostrara una variación desfavorable en la eficiencia de los materiales
de $30,000. El asiento de diario sería el siguiente:
Variación en la eficiencia de los materiales directos 30,000

Control del inventario de materiales y de productos en proceso 30,000
Los costos de conversión subaplicados o sobreaplicados se dividen en diversas variaciones de costos

indirectos (variaciones en gastos, en eficiencia y en el volumen de producción), como se explicó en
el capítulo 8. Cada variación se elimina contra el costo de los bienes vendidos, si su monto es de
escasa relevancia.
Ejemplo 2: Los dos puntos de activación son la compra de los materiales directos y el
incurrimiento en los costos de conversión (fase A), y la venta de productos terminados
(fase D).
Este ejemplo usa los datos de scv para ilustrar un costeo de flujo hacia atrás, que difiere más del
seguimiento secuencial que del costeo de flujo hacia atrás del ejemplo 1. Este ejemplo y el ejemplo 1
tienen el mismo primer punto de activación, la compra de los materiales directos y el incurrimiento
en los costos de conversión. Pero el segundo punto de activación del ejemplo 2 es la venta, no la
terminación, de los productos terminados. Observe que en este ejemplo, no hay un asiento de diario
para la producción que genera los productos en proceso (fase B) y la culminación de las unidades
de productos terminados (fase C), porque hay inventarios mínimos de productos en proceso y de
productos terminados.
En este ejemplo, existe únicamente una cuenta de inventarios: materiales directos, indistintamente
de que se encuentren en los almacenes, en proceso o en productos terminados.
Tipo Título de la cuenta

Combina el inventario de materiales directos y cualesquiera Control de inventarios
materiales directos en los inventarios de productos en proceso
y de productos terminados
La ilustración 20-8, panel A, resume los asientos de diario para el ejemplo 2 con dos puntos
de activación: la compra de los materiales directos y el incurrimiento en los costos de conversión,
y la venta de productos terminados (y el reconocimiento de los costos subaplicados y sobreaplica-
dos). Como en el ejemplo 1, para cada fase, los asientos del costeo de flujo hacia atrás para scv se
muestran a la izquierda. Los asientos comparables con un seguimiento secuencial se presentan del
lado derecho.
Los asientos para los materiales directos comprados y para los costos de conversión generados
(fase A) son los mismos que los del ejemplo 1, excepto en que la cuenta del inventario se denomina
“control de inventarios”. Como en el ejemplo 1, no se hace ningún asiento para registrar la pro-
ducción del inventario de productos en proceso (fase B), ya que el inventario de productos en
proceso es mínimo. Cuando se concluyen los productos terminados (fase C), no se registra ningún
asiento porque se espera que las unidades terminadas se vendan rápidamente y que el inventario
de productos terminados sea mínimo. A medida que se venden los productos terminados (fase D),
el costo de los bienes vendidos se calcula como 99,000 unidades vendidas × $31 por unidad =
$3,069,000, lo cual se compone de los costos de los materiales directos (99,000 unidades × $19 por
unidad = $1,881,000) y los costos de conversión aplicados (99,000 unidades × $12 por unidad =
$1,188,000). Este es el mismo costo de los bienes vendidos que se calculó con el seguimiento secuen-
cial que se describió en el ejemplo 1.
Ilustración 20-8 Asientos de diario y panorama del mayor general para el costeo de flujo hacia atrás y asientos
de diario para el seguimiento secuencial con dos puntos de activación: compra de los materiales
directos e incurrimiento en los costos de conversión, y venta de productos terminados
Panel A. Asientos de diario
Fase A: Registro de la compra de materiales directos e incurrimiento en los costos de conversión.

Asiento (A1) Control de inventarios 1,950,000 Control del inventario de materiales 1,950,000
Control de cuentas por pagar 1,950,000 Control de cuentas por pagar 1,950,000

Cuentas varias (como control Cuentas diversas (como control 1,260,000
Fase B: Registro de la producción que origina los productos en proceso.

Fase C: Registro del costo de las unidades aceptables terminadas.
Asiento (C1) No se registra ningún asiento Control de productos terminados 3,100,000

Control de productos en proceso 3,100,000
Fase D: Registro del costo de los productos terminados y vendidos (y costos de conversión subaplicados y sobreaplicados).
1. Registro del costo de los productos terminados y vendidos.

Asiento (D1) Costo de los bienes vendidos 3,069,000 Costo de los productos vendidos 3,069,000
Control de inventarios 1,881,000 Control de productos terminados 3,069,000

Control de costos de conversión 1,260,000 Control de costos de conversión 1,260,000
Panel B: Panorama del mayor general para el costeo de flujo hacia atrás
Control de inventarios Costo de los bienes vendidos
Materiales (A1) 1,950,000 (D1) 1,881,000 (D1) 3,069,000

directos
Saldo 69,000
(D2) 1,188,000 (D1) 1,188,000

Costos (D2) 72,000
de conversión 3,141,000
Control de costos de conversión
(A2) 1,260,000 (D2) 1,260,000
La codificación que aparece entre paréntesis para cada asiento indica la fase en el proceso de producción con la cual se relaciona el asiento, como se presentó en el texto.
Con este método de costeo de flujo hacia atrás, los costos de conversión no se inventarían por-
que no se registra ningún asiento cuando se elaboran los productos terminados en la fase C. Es decir,
en comparación con un seguimiento secuencial, el ejemplo 2 no asigna $12,000 ($12 por unidad ×
1,000 unidades) de costos de conversión al inventario de productos terminados elaborados pero no
vendidos. De los $1,260,000 en costos de conversión, $1,188,000 se asignan a las unidades vendidas
al costo estándar. Los $72,000 restantes ($1,260,000 — $1,188,000) de costos de conversión están
subaplicados. El asiento (D2) presenta el asiento de diario si scv, al igual que muchas compañías,
elimina estos costos subaplicados en forma mensual como adiciones al costo de los bienes vendidos.
El saldo final de la cuenta de control de inventarios al 30 de abril es de $69,000 ($1,950,000 —
$1,881,000). Este saldo representa los $50,000 de materiales directos que todavía están disponibles
+ $19,000 de materiales directos incorporados en las 1,000 unidades aceptables terminadas y ma-
nufacturas, pero no vendidas durante el periodo. La ilustración 20-8, panel B, muestra un panorama
del mayor general para el ejemplo 2. El enfoque que se describe en el ejemplo 2 aproxima de una
manera muy estrecha los costos calculados usando un seguimiento secuencial, cuando una compa-
ñía mantiene un nivel mínimo de inventarios de productos en proceso y de productos terminados.
El sistema de contabilidad de costos de Toyota en su planta de Kentucky es similar a este ejem-
plo. Dos ventajas de este sistema son: 1. elimina los incentivos para que los gerentes produzcan para
el inventario, porque los costos de conversión se registran como costos de periodo en vez de costos
inventariables, y 2. enfoca la atención de los gerentes en las ventas.
Ejemplo 3: Los dos puntos de activación son la terminación de las unidades de pr o-
ductos aceptables (fase C) y la venta de productos terminados (fase D).
Este ejemplo tiene dos puntos de activación. En contraste con el ejemplo 2, el primer punto de
activación en el ejemplo 3 se demora hasta la fase C, la terminación de las unidades del producto
aceptables de scv. Observe que en este ejemplo, no hay asientos de diario para la compra de mate-
riales directos ni para la generación de los costos de conversión (fase A), ni para la producción que
origina los productos en proceso (fase B), porque existen inventarios mínimos de materiales directos
y de productos en proceso.
La ilustración 20-9, panel A, resume los asientos de diario para el ejemplo 3 con dos puntos
de activación: La culminación de las unidades aceptables del producto terminadas, y la venta de los
productos terminados (y el reconocimiento de los costos subaplicados o sobreaplicados). Como en
los ejemplos 1 y 2, para cada fase, los asientos de costeo de flujo hacia atrás para scv se muestran
a la izquierda. Los asientos comparables con un seguimiento secuencial se muestran a la derecha.
No se hace ningún asiento para las compras de materiales directos de $1,950,000 (fase A) porque
la adquisición de los materiales directos no es un punto de activación en esta forma de costeo de flujo
hacia atrás. Como en los ejemplos 1 y 2, los costos de conversión reales se registran a medida que se
incurre en ellos, y no se hace ningún asiento para registrar la producción que da como resultado
el inventario de productos en proceso (fase B). El costo de 100,000 unidades aceptables terminadas
(fase C) se registra al costo estándar de $31 ($19 de materiales directos + $12 de costos de conversión)
por unidad como en el ejemplo 1, excepto que la cuenta de control de cuentas por pagar se abona
(en vez de la cuenta de control del inventario de materiales y de productos en proceso), ya que no se
había hecho ningún asiento cuando los materiales directos se compraron en la fase A. Observe que al
final de abril, $50,000 de materiales directos comprados todavía no se han colocado en producción
($1,950,000 — $1,900,000 = $50,000), ni tampoco se ha registrado el costo de esos materiales direc-
tos en el sistema de costeo del inventario. La versión del ejemplo 3 del costeo de flujo hacia atrás es
conveniente para un sistema de producción JAT, donde tanto el inventario de materiales directos como
el inventario de productos en proceso son mínimos. A medida que se venden los productos terminados
(fase A), el costo de los bienes vendidos se calcula como 99,000 unidades vendidas × $31 por unidad
= $3,069,000. Este es el mismo costo de los bienes vendidos que el que se calculó con un seguimiento
secuencial. La cuenta de control de productos terminados tiene un saldo de $31,000, tanto en esta
forma de costeo de flujo hacia atrás como en forma de un seguimiento secuencial. El asiento de diario
para eliminar las diferencias entre los costos de conversión reales generados y los costos estándar de
conversión aplicados es el mismo con un costeo de flujo hacia atrás y un seguimiento secuencial. La
única diferencia con esta forma de costeo de flujo hacia atrás y de seguimiento secuencial es que no
se registra el inventario de materiales directos de $50,000 (y la cuenta correspondiente de control de
cuentas por pagar), lo cual no es un problema si los inventarios de materiales directos son mínimos. La
ilustración 20-9, panel B, muestra un panorama del mayor general para el ejemplo 3.
Ampliando el ejemplo 3, los sistemas de costeo de flujo hacia atrás podrían usar la venta de
productos terminados como el único punto de activación. Esta versión del costeo de flujo hacia
atrás es más conveniente para los sistemas de producción JAT con inventarios mínimos de materiales
directos, de productos en proceso y de productos terminados. Es así porque este sistema de costeo
de flujo hacia atrás no mantiene cuentas de inventarios.
Ilustración 20-9 Asientos de diario y panorama de mayor general para un costeo de flujo hacia atrás, y asientos de
diario para un seguimiento secuencial con dos puntos de activación: culminación de las unidades
aceptables de productos terminados y venta de productos terminados
Panel A. Asientos de diario
Fase A. Registro de la compra de materiales directos e incurrimiento en los costos de conversión.

Asiento (A1) No se registra ningún asiento Control del inventario de materiales 1,950,000
Control de cuentas por pagar 1,950,000

Cuentas diversas (como control Cuentas varias (como control 1,260,000
Fase B: Registro de la producción que origina los productos en proceso.

Fase C: Registro de costo de las unidades aceptables terminadas.
Asiento (C1) Control de productos terminados 3,100,000 Control de productos terminados 3,100,000
Control de cuentas por pagar 1,900,000 Control de productos en proceso 3,100,000
Fase D: Registro del costo de los productos terminados y vendidos (y costos de conversión subaplicados o sobreaplicados).
1. Registro del costo de los productos terminados vendidos.

Asiento (D1) Costo de los bienes vendidos 3,069,000 Costo de los bienes vendidos 3,069,000
Control de productos terminados 3,069,000 Control de productos terminados 3,069,000

Control de costos de conversión 1,260,000 Control de costos de conversión 1,260,000
Panel B: Panorama de mayor general para el costeo de flujo hacia atrás
Control de productos terminados Costo de los bienes vendidos
Materiales
directos (C1) 3,100,000 (D1) 3,069,000 (D1) 3,069,000
Saldo 31,000
(D2) 1,200,000 (C1) 1,200,000

Costos (D2) 60,000
de conversión Control de costos de conversión 3,129,000
(A2) 1,260,000 (D2) 1,260,000
La codificación que aparece entre paréntesis para cada asiento indica la fase en el proceso de producción, con la cual se relaciona el asiento como se indica en el texto.
Consideraciones especiales en el costeo

de flujo hacia atrás
Los procedimientos contables que se ilustraron en los ejemplos 1, 2 y 3 no cumplen en forma
estricta las normas de información financiera (NIF). Por ejemplo, el inventario de productos en
proceso, el cual es un activo, existe aunque no se reconozca en el sistema de contabilidad financiera.
Sin embargo, los defensores del costeo de flujo hacia atrás citan la norma de información financiera
acerca de la importancia relativa en apoyo de las diversas versiones del costeo de flujo hacia atrás.
Como ilustran los tres ejemplos, el costeo de flujo hacia atrás puede aproximar los costos que se
reportarían con un seguimiento secuencial, variando el número de puntos de activación y los sitios
donde se localizan. Si hay cantidades significativas del inventario de materiales directos o del inven-
tario de productos terminados, se pueden incorporar asientos de ajuste en el costeo de flujo hacia
atrás (como se explica a continuación).
Suponga que hay diferencias de importancia en la utilidad en operación y en los inventarios con
base en un sistema de costeo de flujo hacia atrás y un sistema de costeo estándar convencional. Se
puede registrar un asiento de diario para ajustar la cifra del costeo de flujo hacia y satisfacer así las
normas de información financiera. Es decir, los asientos de flujo hacia atrás del ejemplo 2 darían
como resultado el reconocimiento como gasto de todos los costos de conversión en la cuenta del
costo de los bienes vendidos ($1,188,000 a los costos estándar + $72,000 por la eliminación de costos
de conversión subaplicados = $1,260,000). No obstante, suponga que los costos de conversión
se consideraran como suficientemente importantes en cuanto a su monto como para incluirse en
la cuenta de control de inventarios. El asiento (D2) del ejemplo 2, el cierre de las cuentas de costos
de conversión, cambiaría como sigue:
Asiento original (D2) Costos de conversión aplicados 1,188,000

Costo de los bienes vendidos 72,000
Control de costos de conversión 1,260,000
Asiento revisado (D2) Costos de conversión aplicados 1,188,000
Control de inventarios (1,000 unidades * $12) 12,000
Costo de los bienes vendidos 60,000
Control de costos de conversión 1,260,000
Los críticos afirman que el costeo de flujo hacia atrás no deja rastros para la auditoria —la capa-
cidad del sistema contable para precisar los usos de los recursos en cada fase del proceso de pro-
ducción. Sin embargo, la ausencia de cantidades considerables de inventarios de materiales, de
inventarios de productos en proceso y de inventarios de productos terminados significa que los
gerentes pueden dar seguimiento a las operaciones mediante observaciones personales, supervisión
computarizada y medidas no financieras.
¿Cuáles son las implicaciones de los sistemas de costeo JAT y de flujo hacia atrás, en los sistemas
Punto de de costeo basados en actividades (ABC)? La simplificación del proceso de producción, como en un
decisión sistema JAT, hace que una mayor cantidad de los costos sean directos y reduce el nivel de aplicacio-
nes de costos indirectos. Los sistemas ABC sencillos a menudo son adecuados para las compañías
¿Cómo simplifica el que implementan el sistema JAT y funcionan bien en un costeo de flujo hacia atrás. Los costos pro-
costeo de flujo hacia
venientes de los sistemas ABC dan costos de conversión presupuestados de una manera más exacta
atrás el sistema
por unidad para diferentes productos en un sistema de costeo de flujo hacia atrás. La información
tradicional de
costeo? del costo basado en actividades también es de utilidad para el costeo de los productos, para la toma
de decisiones y para la administración de costos.
Contabilidad eficiente
Objetivo de
aprendizaje 8 En los sistemas JAT (o de producción eficiente) otro enfoque para el costeo simplificado de los
productos es la contabilidad eficiente. Un sistema de producción JAT exitoso requiere que las com-
pañías concentren la atención en toda la cadena de valor de las funciones empresariales (desde los
Entender los princi-
pios de la contabilidad
proveedores hasta la manufactura y hasta los clientes) para reducir los inventarios, los plazos de
eficiente entrega y los desperdicios. El énfasis sobre los mejoramientos en toda la cadena de valor ha condu-
cido a algunas compañías basadas en los sistemas JAT a desarrollar estructuras organizacionales y
. . . centrar la atención sistemas de costeo que se centren en los flujos de valor, los cuales consisten en todas las actividades
en los flujos de valor con valor agregado que se necesitan para el diseño, la manufactura y la entrega a los clientes de
del proceso para el
un producto o líneas de productos en particular. Por ejemplo, el flujo de valor puede incluir las
costeo en vez de en los
actividades que se necesitan para desarrollar y diseñar los productos, para anunciar y comercializar
productos, y limitar las
aplicaciones arbitrarias esos productos, para procesar las órdenes, para comprar y recibir materiales, para manufacturar y
embarcar órdenes, para facturar a los clientes y para recibir los pagos. En los sistemas JAT el foco de
CONTABILIDAD EFICIENTE ● 727
atención sobre los flujos de valor se ve ayudado por el uso de celdas de manufactura, que agrupan
las operaciones que se necesitan para elaborar ciertos productos o líneas de productos.
Una contabilidad eficiente es un método de costeo que apoya la creación de valor para los clientes
mediante el costeo de los flujos de valor, a diferencia de los productos o departamentos individuales,
eliminando de esta manera los desprecios en el proceso contable.5 Si se elaboran productos múltiples y
relacionados en un solo flujo de valor, no se calculan los costos de producción correspondientes a los
productos individuales. Los costos reales se atribuyen directamente al flujo de valor, y no se calculan
los costos estándar ni las variaciones. El hecho de atribuir los costos directos a los flujos de valor es
sencillo porque las compañías que utilizan una contabilidad eficiente dedican recursos a los flujos de
valor individuales.
Considere los siguientes costos de productos para la compañía Allston, que fabrica dos modelos de
bolso para mujer en una celda de manufactura y dos modelos de billetera en otra celda de manufactura.
Bolsos Billeteras
Modelo A Modelo B Modelo C Modelo D
Ingresos $600,000 $700,000 $800,000 $550,000
Materiales directos 340,000 400,000 410,000 270,000
Mano de obra directa 70,000 78,000 105,000 82,000
Costos indirectos de manufactura (como costos
de arrendamiento de equipo, de supervisión
y de instalaciones no usadas) 112,000 130,000 128,000 103,000
Costos de procesamientos 15,000 17,000 14,000 10,000
Costos de diseño 20,000 21,000 24,000 18,000
Costos de marketing y ventas 30,000 33,000 40,000 28,000
Costos totales 587,000 679,000 721,000 511,000
Utilidad en operación $ 13,000 $ 21,000 $ 79,000 39,000
Materiales directos comprados $350,000 $420,000 $430,000 $285,000
Costos de instalaciones no usadas $ 22,000 $ 38,000 $ 18,000 $ 15,000
Usando los principios de la contabilidad eficiente, Allston calcula los costos operativos del
flujo de valor y la utilidad en operación para los bolsos y para las billeteras, y no para los modelos
individuales, como sigue:
Bolsos Billeteras
Ingresos
($600,000 + $700,000; $800,000 + $550,000) $1,300,000 $1,350,000
Compras de materiales directos
($350,000 + $420,000; $430,000 + $285,000) 770,000 715,000
Mano de obra directa
(70,000 + $78,000; $105,000 + $82,000) 148,000 187,000
Costos indirectos de manufactura (después de restar los costos
de las instalaciones no usadas)
($112,000 – $22,000) + ($130,000 – $38,000);
($128,000 – $18,000) + $103,000 – $15,000) 182,000 198,000
Costos de diseño
($20,000 + $21,000; $24,000 + $18,000) 41,000 42,000
Costos de marketing y de ventas
($30,000 + $33,000; $40,000 + $28,000) 63,000 68,000
Total de costos operativos del flujo de valor 1,204,000 1,210,000
Utilidad en operación del flujo de valor $ 96,000 $ 140,000
La compañía Allston, al igual que muchos sistemas de contabilidad eficientes, registra los cos-
tos de todos los materiales comprados en el periodo en el cual se compran, para señalar que los in-
ventarios de materiales directos y de productos en proceso necesitan reducirse. En nuestro ejemplo,
el costo de las compras de materiales directos con una contabilidad eficiente excede el costo de los
materiales directos usados en el estado de la utilidad en operación.
Los costos de las instalaciones (como la depreciación, los impuestos prediales y los arrendamien-
tos) se aplican a los flujos de valor con base en la magnitud en pies cuadrados que usa cada flujo de
valor y, de este modo, se motiva a los gerentes a usar menos espacio para el mantenimiento y el manejo
del inventario. Observe que los costos de las instalaciones no usadas se restan cuando se calculan los
costos indirectos de manufactura de los flujos de valor. Estos costos se tratan ahora como gastos de
las unidades de la planta o del negocio. La exclusión de los costos de las instalaciones no usadas de los
5
Véase B. Baggaley, “Costing by Value Stream,” Journal of Cost Management (mayo–junio de 2003).
costos del flujo de valor significa que tan solo los costos que agregan valor se incluyen en los costos
del flujo de valor. Asimismo, al incrementar la visibilidad de los costos por la capacidad no usada se
crean incentivos para reducir estos costos, o bien, para encontrar usos alternativos a la capacidad. La
compañía Allston excluye los costos de reprocesamiento cuando calcula los costos del flujo de valor y
la utilidad en operación, porque estos costos no agregan valor. Las empresas también excluyen de los
costos del flujo de valor, los costos comunes como los costos corporativos o los costos de los departa-
mentos de apoyo que no se aplican de manera razonable a los flujos de valor.
El análisis indica que mientras que el costo total por los bolsos es de $1,266,000 ($587,000 +
$679,000), el costo del flujo de valor usando una contabilidad eficiente es de $1,204,000 (95.1%
de $1,266,000), lo cual indica que hay oportunidades significativas para el mejoramiento de la
rentabilidad, mediante la reducción de las instalaciones no usadas y de los costos de reprocesa-
miento, y comprando los materiales directos tan solo a medida que se necesiten para la produc-
ción. Las billeteras indican un panorama diferente. El costo total de las billeteras es de $1,232,000
($721,000 + $511,000), en tanto que el costo del flujo de valor usando una contabilidad eficiente es
de $1,210,000 (98.2% de $1,232,000). El flujo de valor de las billeteras tiene costos bajos en cuanto
a instalaciones no usadas y a reprocesamientos, y es más eficiente.
La contabilidad eficiente es mucho más sencilla que el costeo tradicional de los productos. ¿Por
qué? Porque el cálculo de los costos reales de los productos mediante los flujos de valor requiere
de una menor cantidad de aplicación de costos indirectos. En comparación con los métodos tra-
dicionales del costeo de productos, la concentración sobre los flujos de valor y sobre los costos es
consistente con el énfasis de los sistemas JAT y de la producción eficiente sobre los mejoramientos
en la cadena de valor, desde los proveedores hasta los clientes. Además, las prácticas que fomenta
la contabilidad eficiente (como la reducción de los inventarios de materiales directos y de productos
en proceso, el mejoramiento de la calidad, el uso de una menor cantidad de espacio y la eliminación
de la capacidad no usada) reflejan las metas de la producción JAT.
Una limitación potencial de la contabilidad eficiente es que no calcula los costos para los pro-
ductos individuales. Los críticos argumentan que esto limita su utilidad en la toma de decisiones. Los
defensores de una contabilidad eficiente argumentan que la falta de los costos individuales de los
productos no es un problema, ya que la mayoría de las decisiones se toman a nivel de la línea de pro-
ductos, en vez de tomarse al nivel del producto individual, y que las decisiones de fijación de precio
se basan en el valor creado para el cliente (precios de mercado) y no en los costos del producto.
Otra crítica es que la contabilidad eficiente excluye ciertos costos de apoyo y los costos de la
capacidad no usada. Como resultado, las decisiones que se basan únicamente en los costos del flujo
de valor tendrán una apariencia rentable, ya que no consideran todos los costos. Los defensores
argumentan que la contabilidad eficiente supera este problema agregando un margen de ganancia
mayor sobre los costos del flujo de valor para compensar algunos de estos costos excluidos. En
Punto de un mercado competitivo, asimismo, los precios finalmente se estabilizarán a un nivel que representa un
decisión margen de ganancia razonable por arriba de los costos del flujo de valor, debido a que los clientes
no estarán dispuestos a pagar por costos que no agregan valor. La meta debe ser, por lo tanto,
¿En qué difiere eliminar los costos que no agregan valor. Una crítica final es que la contabilidad eficiente, al igual
la contabilidad que el costeo de flujo hacia atrás, no contabiliza correctamente los inventarios de acuerdo con las
eficiente de los
normas de información financiera (NIF). Sin embargo, los defensores han señalado con rapidez que
sistemas de costeo
en los ambientes de la contabilidad eficiente, los inventarios de productos en proceso y de productos
tradicionales?
terminados son de escasa importancia desde una perspectiva contable.

Problema 1
La compañía Lee tiene una planta en Singapur que fabrica reproductores MP3. Un componente es el
chip xt. La demanda esperada es de 5,200 de estos chips en marzo de 2011. Lee estima que el costo
por ordenamiento por orden de compra será de $250. Los costos mensuales por mantenimiento en
el almacén para una unidad de xt son de $5.
Se requiere 1. Calcule la CEA para el chip xt. Solución

2. Determine el número de entregas de xt en 2 * 5,200 * $250
CEA =
marzo de 2011. A $5
= 721 chips (redondeado)
5,200
Número de entregas=
721
= 8 (redondeado)
PUNTOS DE DECISIÓN ● 729
Problema 2
La compañía Littlefield utiliza un sistema de costeo de flujo hacia atrás con tres puntos de activación:
■ Compra de materiales directos
■ Conclusión de las unidades aceptables terminadas de producto
■ Venta de los productos terminados
No hay inventarios iniciales. La información del mes de abril de 2011 es como sigue:
Materiales directos comprados $880,000 Costos de conversión aplicados $ 400,000

Materiales directos usados $850,000 Costos transferidos a productos terminados $1,250,000
Costos de conversión generados $422,000 Costo de los bienes vendidos $1,190,000
1. Prepare asientos de diario para abril (sin descartar los costos de conversión subaplicados o Se requiere
sobreaplicados). Suponga que no hay variaciones en los materiales directos.
2. Con un sistema ideal de producción JAT, ¿cómo diferirían los montos de sus asientos de diario
de los asientos de diario del punto 1?
Solución
1. Los asientos de diario para abril son como sigue:
Asiento (A1) Control del inventario de materiales y de productos en proceso 880,000

Control de cuentas por pagar 880,000
(materiales directos comprados)
Asiento (A2) Control de costos de conversión 422,000
Cuentas varias (como control de sueldos por pagar) 422,000
(Costos de conversión generados)
Asiento (C1) Control de productos terminados 1,250,000
Control del inventario de materiales y de productos en proceso 850,000
Costos de conversión aplicados 400,000
(costo estándar de los productos terminados)
Asiento (D1) Costo de los bienes vendidos 1,190,000
Control de productos terminados 1,190,000
(costo estándar de los productos terminados y vendidos)
2. Con un sistema ideal de producción JAT, si el plazo de entrega de manufactura por unidad es
muy corto, habría cero inventarios al final de cada día. El asiento (C1) sería de $1,190,000 de
producción de bienes terminados [para igualar los productos terminados y vendidos en el asien-
to (D1)], y no de $1,250,000. Si el departamento de marketing pudiera vender tan solo bienes
con un costo de $1,190,000, el sistema de producción JAT requeriría compras de materiales
directos y costos de conversión, que serían inferiores a $880,000 y $422,000, respectivamente,
en los asientos (A1) y (A2).
Puntos de decisión
El siguiente formato de pregunta y respuesta resume los objetivos de aprendizaje del capítulo. Cada decisión presenta una pre gun-
ta clave relacionada con un objetivo de aprendizaje. Los lineamientos son la respuesta a esa pregunta.
1. ¿Cuáles son las seis catego- Las seis categorías son los costos de adquisición (de los bienes comprados a los proveedo-
rías de costos asociados con res), los costos por ordenamiento (al preparar una orden de compra y de recibir bienes),
los bienes para la venta? costos por mantenimiento (al mantener inventarios de artículos para la venta), costos de
faltantes en el inventario (que surgen cuando un cliente requiere una unidad de producto y
esa unidad no está disponible), costos de la calidad (prevención, evaluación, fallas internas
y fallas externas), y costos de las reducción del inventario (los costos que resultan de robos
por parte de personas externas, fraudes cometidos por los empleados, clasificaciones inco-
rrectas y errores de oficinistas).
2. ¿En qué forma ayuda a El modelo de decisión de la cantidad económica a ordenar (CEA) ayuda a los gerentes a
los gerentes el modelo de calcular la cantidad óptima del inventario a ordenar, buscando un valor de equilibrio entre
decisión de la CEA y cómo los costos por ordenamiento y los costos por mantenimiento. Cuanto más grande sea la can-
deciden los gerentes sobre el tidad de la orden, más altos serán los costos anuales por mantenimiento y más bajos serán
nivel de los inventarios de los costos anuales por ordenamiento. El modelo de la CEA incluye los costos registrados en
seguridad? el sistema de contabilidad financiera, así como los costos de oportunidad que no se registran
en dicho sistema. Los gerentes elijen un nivel de inventarios de seguridad para minimizar los
costos de los faltantes en el inventario y los costos por mantenimiento que resultan de tener
una mayor cantidad de inventarios.
3. ¿Cuál es el efecto sobre los El costo de los errores de predicción cuando se usa el modelo de la CEA es pequeño. Para
costos de los errores en la reducir el conflicto entre el modelo de decisión de la CEA y el modelo de evaluación del des-
predicción de parámetros del empeño, las compañías deberían incluir el costo de oportunidad en la inversión cuando se
modelo de la CEA? ¿Cómo evalúa a los gerentes. El costo de oportunidad de la inversión comprometida en el inventario
pueden las compañías redu- es un insumo clave en el modelo de decisión de la CEA que, con frecuencia, se ignora en el
cir el conflicto entre el mode- modelo de evaluación del desempeño.
lo de decisión de la CEA y los
modelos que se usan para la
evaluación del desempeño?
4. ¿Por qué están usando las Los sistemas de compras JAT consisten en hacer adquisiciones en pequeñas cantidades por
compañías los sistemas de ordenamiento justo a medida que se necesitan para la producción (o venta). Los sistemas de
compras JAT? compras JAT son una respuesta a los altos costos por mantenimiento y a los bajos costos por
ordenamiento. Los sistemas de compras JAT aumentan la concentración de las compañías
y de los proveedores en la calidad y en las entregas oportunas. Las compañías coordinan
sus actividades y reducen los inventarios en toda la cadena de suministro, desde las fuentes
iniciales de materiales y servicios, hasta la entrega de los productos a los clientes.
5. ¿Cómo difieren los sistemas Los sistemas de planeación de las necesidades de materiales (PNM) usan un enfoque “de
de planeación de las necesi- empuje”, el cual manufactura los productos terminados para el inventario con base en los
dades de materiales (PNM) de pronósticos de demanda. Los sistemas de producción justo a tiempo (JAT) usan un enfoque
los sistemas de producción “que jala la demanda”, donde los bienes se fabrican solamente para satisfacer las órdenes de
JAT ? los clientes.
6. ¿Cuáles son las caracterís- Los sistemas de producción JAT a) organizan la producción en celdas de manufactura,
ticas y los beneficios de un b) contratan y capacitan a trabajadores con talentos múltiples, c) enfatizan la administración
sistema de producción JAT? de la calidad total, d) reducen el plazo de entrega de manufactura y el tiempo de configura-
ción de las máquinas, y e) forjan relaciones fuertes con los proveedores. Los beneficios de un
sistema de producción JAT incluyen menores costos y márgenes más altos gracias a un mejor
flujo de información, de una mejor calidad y de entregas más rápidas.
7. ¿El costeo de flujo hacia Los sistemas tradicionales de costeo de inventarios usan un seguimiento secuencial, donde
atrás cómo simplifica el cos- el registro de los asientos del diario ocurre en el mismo orden que las compras y el progreso
teo tradicional de inventa- reales en la producción. La mayoría de los sistemas de costeo de flujo hacia atrás no regis-
rios? tran asientos del diario para la fase de productos en proceso. Algunos sistemas de costeo de
flujo hacia atrás tampoco registran asientos para la compra de materiales directos ni para la
finalización de los productos terminados.
8. ¿En qué difiere la contabili- La contabilidad eficiente costea los flujos de valor en vez de los productos. Los costos que
dad eficiente de los sistemas no agregan valor, los costos de la capacidad no usada y los costos que no pueden atribuirse
tradicionales de costeo? fácilmente a los flujos de valor no se aplican, sino más bien se registran como gastos.
Términos contables
administración de inventarios (p. 703) compras justo a tiempo (JAT) (p. 711) costos de compras (p. 703)
cantidad económica a ordenar (CEA) (p. 704) contabilidad eficiente (p. 727) costos de faltantes en el inventario (p. 704)
celdas de manufactura (p. 715) costeo de flujo hacia atrás (p. 719) costos de reducción del inventario (p. 704)
costos por mantenimiento (p. 704) planeación de las necesidades de materia- producción justo a tiempo (JAT) (p. 715)
costos por ordenamiento (p. 704) les (PNM) (p. 714) punto de activación (p. 719)
flujos del valor (p. 726) plazo de entrega de la orden de compra punto de reorden (p. 707)
inventario de seguridad (p. 707) (p. 704) seguimiento secuencial (p. 718)
producción eficiente (p. 715)

Preguntas
20-1 ¿Por qué cuando se toman mejores decisiones en relación con la compra y la administración de bienes
para la venta, con frecuencia se producen aumentos porcentuales espectaculares en la utilidad neta?
20-2 Mencione seis categorías de costos que sean importantes en la administración de los bienes para la
venta en una compañía minorista.
20-3 ¿Qué supuestos se realizan cuando se usa la versión más sencilla del modelo de decisión de la canti-
dad económica a ordenar (CEA)?
20-4 Mencione ejemplos de costos que se incluyen en los costos anuales por mantenimiento del inventario,
cuando se usa el modelo de decisión de la CEA.
20-5 Mencione tres ejemplos de costos de oportunidad que por lo general no se registran en los sistemas
contables, aunque sean relevantes cuando se usa el modelo de la CEA en condiciones de incertidumbre
en la demanda.
20-6 ¿Cuáles son los pasos que deben seguirse al calcular el costo de un error de predicción cuando se usa
el modelo de decisión de la CEA?
20-7 ¿Por qué podrían surgir problemas de congruencia de metas cuando se usa el modelo de la CEA para
orientar las decisiones sobre la cantidad que se debe ordenar?
20-8 Describa los sistemas de compras JAT y sus beneficios.
20-9 ¿Cuáles son tres factores que ocasionan reducciones en el costo de la colocación de las órdenes de
compra para los materiales?
20-10 ”Siempre se debe elegir al proveedor que ofrezca el menor precio por unidad”. ¿Está usted de acuer-
do? Explique su respuesta.
20-11 ¿Qué es el análisis de la cadena de suministro, y cómo beneficia a los productores y a los minoristas?
20-12 ¿Cuáles son las principales características de un sistema de producción JAT?
20-13 Distinga los sistemas de costeo de inventarios que usan un seguimiento secuencial, de aquellos que
utilizan un costeo de flujo hacia atrás.
20-14 Describa tres versiones diferentes del costeo de flujo hacia atrás.
20-15 Exponga las diferencias entre una contabilidad eficiente y una contabilidad de costos tradicional.
Ejercicios
20-16 Cantidad económica a ordenar para un minorista. Fan Base (FB) opera una mega-tienda que ofrece ar-
tículos deportivos. Usa el modelo de decisión de la CEA para tomar decisiones de inventarios. Ahora está consi-
derando algunas decisiones de inventarios para la línea de productos de camisetas para fútbol de Los Ángeles
Galaxy. Este es un producto muy popular. Los datos para 2011 son los siguientes:
Demanda anual esperada para las camisetas de Galaxy 10,000
Costo por ordenamiento por orden de compra $200
Costo por mantenimiento anual $7 por camiseta
Cada camiseta cuesta a FB $40 y se vende en $80. El costo por mantenimiento anual de $7 por camiseta incluye el
rendimiento sobre la inversión requerido de $4.80 (12% × $40 de precio de compra) más $2.20 de costos relevan-
tes de seguros, manejo de materiales y robos. El plazo de entrega de las compras es de siete días. FB está abierta
los 365 días del año.
1. Calcule la CEA. Se requiere
2. Determine el número de órdenes que se colocarán cada año.
3. Calcule el punto de reorden.
20-17 Cantidad económica a ordenar, efecto de los cambios de parámetros (continuación del 20-16). Athletic
Textiles (AT) fabrica las camisetas Galaxy que Fan Base (FB) vende a los clientes. AT ha instalado recientemente
un programa de software que permite que sus clientes realicen una compra integrada en un solo sitio, empleando un
sitio Web con una tecnología de vanguardia. El costo por ordenamiento de FB por orden de compra será de $30 con
esta nueva tecnología.
1. Calcule la CEA para las camisetas Galaxy usando el costo por ordenamiento revisado de $30 por orden de Se requiere
compra. Suponga que todos los demás datos del ejercicio 20-16 son los mismos. Comente los resultados.
2. Suponga que AT propone dar “asistencia” a FB. AT permitirá a los clientes de FB ordenar directamente del
sitio Web de AT. AT haría los embarques directamente a estos clientes. AT pagará a FB $10 por cada camiseta
Galaxy que compre cada uno de los clientes de FB. Comente de manera cualitativa la forma en que esta
oferta afectaría la administración de inventarios en FB. ¿Qué factores debería considerar FB al decidir si debe
aceptar o no la propuesta de AT?
20-18 Cantidad económica a ordenar para un minorista. Denim World vende telas a una amplia gama de usua-
rios industriales y consumidores. Uno de los productos que ofrece son sus telas de mezclilla, que se usan en la
fabricación de jeans y en bolsas para acarreos. El proveedor de las telas de mezclilla paga todos los fletes para
la recepción de la mercancía. No es necesario hacer ninguna inspección para la mezclilla que se recibe porque
el proveedor tiene un registro de seguimiento en cuanto a entrega de mercancía de alta calidad. El funcionario de
compras de Denim World recopiló la siguiente información:
Demanda anual para las telas de mezclilla 26,400 yardas
Costo por ordenamiento por orden de compra $165
Costo por mantenimiento por año 20% de los costos de compra
Necesidades de inventarios de seguridad ninguna
Costo de la tela de mezclilla $9 por yarda
El plazo de entrega de las compras es de 2 semanas. Denim World está abierta 250 días al año (50 semanas cinco
días por semana).
Se requiere 1. Calcule la cantidad económica a ordenar para las telas de mezclilla.
2. Determine el número de órdenes que se colocarán cada año.
3. Calcule el punto de reorden para la tela de mezclilla.
20-19 Cantidad económica a ordenar para un productor. La compañía Lakeland produce podadoras de césped
y compra 18,000 unidades de una parte que incluye un sistema de rotor a un costo de $60 por unidad. Lakeland
requiere una tasa de rendimiento anual de 15% sobre la inversión. Además, el costo por mantenimiento relevante
(para seguros, manejo de materiales, roturas, etcétera) es de $6 por unidad por año. Los costos relevantes por
ordenamiento por orden de compra son de $150.
Se requiere 1. Calcule la CEA de Lakeland para la parte que del rotor.

2. Calcule los costos relevantes anuales por ordenamiento de Lakeland para la CEA que se calculó en el punto 1.
3. Calcule los costos relevantes anuales por mantenimiento de Lakeland para la CEA que se calculó en el punto 1.
4. Suponga que la demanda es uniforme en todo el año y que se conoce con certeza y que, por lo tanto, no
hay necesidad de inventarios de seguridad. El plazo de entrega de una orden de compra es de medio mes.
Calcule el punto de reorden de Lakeland para la parte que incluye el rotor.
20-20 Sensibilidad de la CEA ante los cambios en los costos relevantes por ordenamiento y por mantenimiento,
costo del error de predicción. La demanda anual de la compañía Alpha para su único producto, XT-590, es de
10,000 unidades. Alpha está analizando actualmente las combinaciones posibles del costo por mantenimiento
relevante por unidad anual, así como del costo por ordenamiento relevante por orden de compra, dependiendo de
la elección de la compañía en cuanto a sus proveedores y sus niveles promedio de inventario. El cuadro que sigue
presenta tres posibles combinaciones de costos por mantenimiento y ordenamiento.
Costo por mantenimiento relevante Costo por ordenamiento relevante
por unidad al año por orden de compra
$10 $400
$20 $200
$40 $100
Se requiere 1. Para cada una de las alternativas de los costos relevantes por ordenamiento y por mantenimiento, determine
a) la CEA y b) los costos totales relevantes anuales.
2. ¿De qué manera su respuesta al punto 1 brinda información acerca del efecto de los cambios en los cos-
tos relevantes por ordenamiento y mantenimiento sobre la CEA y de los costos totales relevantes anuales?
Explique brevemente su respuesta.
3. Suponga que el costo por mantenimiento relevante por unidad anual fuera de $20 y que el costo por ordena-
miento relevante por orden de compra fuera de $200. Suponga además que Alpha calculara la CEA después de
estimar incorrectamente que el costo por mantenimiento relevante por unidad anual es de $10 y que el costo
por ordenamiento relevante por orden de compra es de $400. Calcule los costos totales relevantes anuales
reales de la decisión de la CEA de Alpha. Compare este costo con los costos totales relevantes anuales en que
habría incurrido Alpha, si hubiera estimado en forma correcta el costo por mantenimiento relevante por unidad
anual de $20 y el costo por ordenamiento relevante por orden de compra de $200 que usted ya había calculado
en el punto 1. Calcule y comente sobre el costo del error de predicción.
20-21 Administración de inventarios y tablero de control equilibrado. Devin Sports Cars (DSC) ha implementado un
tablero de control equilibrado para medir y apoyar su sistema de producción justo a tiempo. En la categoría del apren-
dizaje y el crecimiento, DSC mide el porcentaje de empleados que se capacitan en forma cruzada para realizar una
amplia gama de tareas de producción. El proceso interno del negocio mide la rotación de inventarios y las entregas
puntuales. La perspectiva del cliente se mide con una medida de la satisfacción de este, en tanto que el desempeño
financiero se mide usando la utilidad en operación. DSC estima que si puede aumentar el porcentaje de empleados con
una capacitación cruzada en 5%, el incremento resultante en la productividad de la mano de obra reducirá los costos
relacionados con los inventarios en $100,000 anuales y acortará los plazos de entrega en $10%. Se espera que la re-
ducción del 10% en los tiempos de entrega, a la vez, aumente la satisfacción del cliente en 5%, y que cada incremento
de 1% en la satisfacción del cliente aumente los ingresos en 2% debido a la existencia de precios más altos.
Se requiere 1. Suponga que los ingresos presupuestados para el año siguiente son de $5,000,000. Ignorando los costos de
la capacitación, ¿cuál será el aumento esperado en la utilidad en operación del año siguiente, si el número
de empleados con una capacitación cruzada se incrementa en 5%?
2. ¿Cuál es la máxima cantidad que DSC estaría dispuesta a pagar para aumentar el porcentaje de empleados
con una capacitación cruzada, si tan solo está interesada en maximizar la utilidad en operación del año
siguiente?
3. ¿Qué otros factores aparte de las utilidades a corto plazo debería considerar DSC al evaluar los beneficios de
una capacitación cruzada para los empleados?
20-22 Producción JAT, beneficios relevantes, costos relevantes. La compañía Champion Hardware fabrica mani-
jas especializadas de metal para puertas en su planta de Lynchburg. Champion está considerando la implemen-
tación de un sistema de producción JAT. A continuación se presentan los costos y los beneficios estimados de un
sistema de producción JAT:
a) Los costos anuales adicionales de las operaciones mecánicas serían de $100,000.
b) El inventario promedio disminuiría en 80% con respecto al nivel actual de $1,000,000.
c) Los costos de seguros, espacio, manejo de materiales y configuración de las máquinas, los cuales son actual-
mente de $300,000 anuales, disminuirían en 25%.
d) El énfasis sobre la calidad inherente a la producción JAT reduciría los costos de reprocesamiento en 30%.
Champion incurre actualmente en $200,000 en costos anuales de reprocesamiento.
e) El mejoramiento de la calidad del producto con un sistema de producción JAT permitiría que Champion aumen-
tara el precio de su producto en $4 por unidad. Champion vende 40,000 unidades cada año.
La tasa de rendimiento requerida de Champion sobre la inversión en inventarios es de 15% anual.
1. Calcule el beneficio o el costo neto para Champion, si adopta un sistema de producción JAT en la planta de Se requiere
Lynchburg.
2. ¿Qué factores no financieros y cualitativos debería considerar Champion al tomar la decisión de adoptar
sistema de producción JAT?
3. Suponga que Champion implementa un sistema de producción JAT en su planta de Lynchburg. Mencione
ejemplos acerca de las medidas del desempeño que podría usar Champion para evaluar y controlar la pro-
ducción JAT. ¿Cuál sería el beneficio de que Champion implementara un sistema de planeación de los recur-
sos empresariales (PRE)?
20-23 Costeo de flujo hacia atrás y producción JAT. La corporación Road Warrior ensambla computadoras ma-
nuales que tienen capacidades reducidas de las computadoras portátiles. Cada computadora manual requiere de
seis horas para el ensamblado. Road Warrior usa un sistema de producción JAT y un sistema de costeo de flujo
hacia atrás con tres puntos de activación:
■ La compra de materiales directos y el incurrimiento en los costos de conversión.

■ La culminación las unidades aceptables de productos terminados.
■ La venta de productos terminados
No hay inventarios iniciales de materiales ni de productos terminados; tampoco hay inventarios iniciales o finales
de productos en proceso. Los siguientes datos corresponden al mes de agosto de 2011:
Materiales directos comprados $2,754,000 Costos de conversión generados $723,600
Materiales directos usados $2,733,600 Costos de conversión aplicados $750,400
Road Warrior registra los materiales directos comprados y los costos de conversión generados a los costos rea-
les. No tiene variaciones de materiales directos. Cuando se venden los productos terminados, el sistema de cos-
teo de flujo hacia atrás “supera” el costo estándar de los materiales directos ($102 por unidad) y el costo estándar
de conversión ($28 por unidad). Road Warrior produjo 26,800 unidades terminadas en agosto de 2011 y vendió
26,400 unidades. El costo de los materiales directos reales por unidad en agosto de 2011 fue de $102, y los costos
de conversión reales por unidad fueron de $27.
1. Prepare asientos de diario resumidos para agosto de 2011 (sin disponer de los costos de conversión subapli- Se requiere
cados o sobreaplicados).
2. Traspase los asientos del punto 1 a cuentas T para las cuentas aplicables de control materiales y del inven-
tario de productos en proceso, control de productos terminados, control de costos de conversión, costos de
conversión aplicados y costo de los bienes vendidos.
3. Con un sistema ideal de producción JAT, ¿cómo diferirían las cantidades de sus asientos de diario de las
cantidades del punto 1?
20-24 Costeo de flujo hacia atrás, dos puntos de activación, compra y venta de materiales (continuación del 20-
23). Suponga los mismos hechos que en el ejercicio 20-23, excepto que Road Warrior usa ahora un sistema de
costeo de flujo hacia atrás con los siguientes puntos de activación:
■ La compra de los materiales directos y el incurrimiento en los costos de conversión

La cuenta de control del inventario incluirá los materiales directos comprados pero que todavía no están en pro-
ducción, los materiales en los productos en proceso y los materiales en productos terminados pero no vendidos.
No se inventaría ningún costo de conversión. Cualesquiera costos de conversión subaplicados y sobreaplicados
se eliminan mensualmente contra el costo de los bienes vendidos.
1. Prepare asientos de diario resumidos para agosto, incluyendo la disposición de los costos de conversión Se requiere
subaplicados o sobreaplicados.
2. Traspase los asientos del punto 1 a cuentas T para control del inventario, control de costos de conversión,
costos de conversión aplicados y costo de los bienes vendidos.
20-25 Costeo de flujo hacia atrás, dos puntos de activación, terminación de la producción y de las ventas (conti-
nuación del 2023). Suponga los mismos hechos que en el ejercicio 20-23, excepto que ahora Road Warrior usa tan
solo dos puntos de activación. La culminación de las unidades aceptables terminadas del producto y la venta de
productos terminados. Cualesquiera costos de conversión subaplicados o sobreaplicados se eliminan mensual-
mente contra el costo de los bienes vendidos.
Se requiere 1. Prepare asientos de diario resumidos para agosto, incluyendo la disposición de los costos de conversión
subaplicados o sobreaplicados.
2. Traspase los asientos del inciso 1 a cuentas T para el control de productos terminados, control de costos de
conversión, costos de conversión aplicados y costo de los bienes vendidos.
Problemas
20-26 Efecto de diferentes cantidades de la orden sobre los costos por ordenamiento y sobre los costos por man-
tenimiento, CEA. Soothing Meadow, un minorista de blancos (ropa para cama y baños), vende 380,000 paquetes
de sábanas Mona Lisa cada año. Soothing Meadow incurre en un costo por ordenamiento de $57 por orden de
compra colocada con Mona Lisa Enterprises y en un costo por mantenimiento anual de $12.00 por paquete. Liv
Carol, gerente de compras en Soothing Meadow, busca la ayuda de usted: Ella quiere entender la manera en que
los costos por ordenamiento y mantenimiento varían con la cantidad de la orden.
Escenario
1 2 3 4 5
Demanda anual (paquetes) 380,000 380,000 380,000 380,000 380,000
Costo por orden de compra $ 57 $ 57 $ 57 $ 57 $ 57
Costo por mantenimiento por paquete por año $ 12.00 $ 12.00 $ 12.00 $ 12.00 $ 12.00
Cantidad (paquetes) por orden de compra 760 1,000 1,900 3,800 4,750
Número de órdenes de compra por año
Costos por ordenamiento relevantes anuales
Costos por mantenimiento relevantes anuales
Costos totales relevantes anuales por
ordenamiento y mantenimiento del inventario
Se requiere 1. Complete el cuadro para Liv Carrol. ¿Cuál es la CEA? Comente sus resultados.
2. Mona Lisa está a punto de introducir un sistema por ordenamiento basado en la Web para sus clientes. Liv Carrol
estima que los costos por ordenamiento de Soothing Meadow se reducirán en $30 por orden de compra. Calcule
la nueva CEA y los nuevos costos relevantes anuales por ordenamiento y mantenimiento del inventario.
3. Liv Carrol estima que Soothing Meadow incurrirá en un costo de $2,150 para capacitar a sus dos asistentes
de compras en el uso del nuevo sistema de Mona Lisa. ¿Recuperará Soothing Meadow sus costos de capa-
citación dentro del primer año de adopción?
20-27 CEA, incertidumbre, inventario de seguridad, punto de reorden. Chadwick Shoe Co, fabrica y vende un za-
pato para campismo de excelente calidad. Después de la producción, los zapatos se distribuyen a 20 almacenes
alrededor del país. Cada almacén atiende aproximadamente a 100 tiendas en su región. Chadwick usa el modelo
de la CEA para determinar el número de pares de zapatos que se deberán ordenar para cada almacén a partir de
la fábrica. La demanda anual para el Almacén OR2 es de cerca de 120,000 pares de zapatos. El costo por ordena-
miento es de $250 por orden. El costo por mantenimiento anual de un par de zapatos es de $2.40 por par.
Se requiere 1. Use el modelo de la CEA para determinar el número óptimo de pares de zapatos por orden.
2. Suponga que cada mes consiste en aproximadamente cuatro semanas. Si se necesita una semana para
recibir una orden, ¿en qué momento debería el almacén OR2 reordenar los zapatos?
3. Aunque la demanda semanal promedio de OR2 es de 2,500 pares de zapatos (120,000 ÷ 12 meses ÷ 4 sema-
nas), la demanda de cada semana puede variar con la siguiente distribución de probabilidad:
Demanda total para 1 semana 2,000 pares 2,250 pares 2,500 pares 2,750 pares 3,000 pares
Probabilidad (suma 1.00) 0.04 0.20 0.52 0.20 0.04
Si una tienda quiere zapatos y OR2 no tiene ningún zapato en el almacén, OR2 puede colocar una orden urgente
para el almacén con un costo adicional de $2 por par. ¿Qué cantidad de inventario de seguridad debería mantener
el Almacén OR2? ¿Cómo afectará esto el punto de reorden y la cantidad de reorden?
20-28 PNM, CEA y JAT. Global Tunes Corp. produce J-Pods, que son reproductores de música que pueden descar-
gar miles de canciones. Global Tunes pronostica que la demanda de 2011 será de 48,000 J-Pods. El costo de pro-
ducción variable de cada J-Pod es de $54. Debido al elevado costo de $10,000 por configuración de las máquinas,
Global Tunes planea fabricar los J-Pods una vez al mes en lotes de 4,000 cada uno. El costo por mantenimiento de
una unidad en el inventario es de $17 por año.
Se requiere 1. Usando un sistema PNM, ¿cuál es el costo anual de producir y mantener J-Pods en el inventario? (Suponga
que, en promedio, la mitad de las unidades que se producen en un mes están en el inventario).
2. Un nuevo gerente de Global Tunes ha sugerido que la compañía use el modelo de la CEA para determinar el
tamaño óptimo del lote a producir. (Para usar el modelo de la CEA, Global Tunes necesita tratar los costos de la
configuración de las máquinas del mismo modo que trataría al costo por ordenamiento en un modelo tradicio-
nal de la CEA). Determine el tamaño óptimo del lote y el número de lotes. Redondee el número de lotes al número
entero más cercano. ¿Cuál sería el costo anual de producir y mantener J-Pods en el inventario, si usa el tamaño
óptimo del lote? Compare este costo con el costo que se calculó en el punto 1. Comente con brevedad.
3. Global Tunes también está considerando cambiar de un sistema de PNM a un sistema JAT. Esto daría como
resultado que se produzcan J-Pods en lotes con tamaños de 600 J-Pods y reduciría la obsolescencia, mejoraría
la calidad y se tendría un precio de venta más alto. La frecuencia de la producción del lotes obligará a Global
Tunes a reducir el tiempo de configuración de las máquinas y dará como resultado una reducción en los costos
de configuración de las máquinas. El nuevo costo de configuración de las máquinas será de $500 por configu-
ración. ¿Cuál es el costo anual de producir y mantener J-Pods en el inventario con el sistema JAT?
4. Compare los modelos que se analizaron en las partes anteriores del problema. ¿Cuáles son las ventajas y las
desventajas de cada uno de ellos?
20-29 Efecto de los criterios de evaluación de la gerencia sobre el modelo de la CEA. Computers 4 U compra un
modelo de computadora a un costo al mayoreo de $200 por unidad y las revende a los clientes finales. La demanda
anual por el producto de la compañía es de 500,000 unidades. Los costos por ordenamiento son de $800 por orden
y los costos por mantenimiento son de $50 por computadora, incluyendo $20 en el costo de oportunidad por man-
tenimiento del inventario.
1. Calcule la cantidad óptima de la orden usando el modelo de la CEA. Se requiere
2. Calcule a) el número de órdenes por año, y b) el costo relevante total anual por ordenamiento y manteni-
miento del inventario.
3. Suponga que al evaluar al gerente, la compañía excluye el costo de oportunidad por mantenimiento del
inventario. Si el gerente tomara las decisiones de la CEA excluyendo el costo de oportunidad por manteni-
miento del inventario, el costo por mantenimiento relevante sería de $30 y no de $50. ¿Cómo afectaría esto el
monto de la CEA y el costo relevante anual real por ordenamiento y mantenimiento del inventario?
4. ¿Cuál es el efecto del costo sobre la compañía que se produce al excluir el costo de oportunidad por man-
tenimiento del inventario, cuando se toman de decisiones de la CEA? ¿Por qué piensa usted que la compañía
excluye actualmente los costos de oportunidad por mantenimiento del inventario, cuando evalúa el desem-
peño del gerente? ¿Qué podría hacer la compañía para motivar al gerente hacia una toma de decisiones más
congruentes con la meta de reducir los costos totales del inventario?
20-30 Compras JAT, beneficios relevantes, costos relevantes. La corporación Margro es un proveedor de empre-
sas automotrices que usa tornos automáticos para la fabricación de partes de precisión a partir de barras de acero.
El inventario de acero en bruto de Margro tiene un promedio de $600,000. John Oates, el presidente de Margro, y
Helen Gorman, la contralora de Margro, están preocupados por los costos por mantenimiento del inventario. El pro-
veedor del acero está dispuesto a suministrar el acero en lotes más pequeños sin ningún cargo adicional. Goreman
identifica los siguientes efectos de la adopción de un programa de inventarios JAT para prácticamente eliminar su
inventario de acero.
■ Si no se programa ningún tiempo extra, las ventas perdidas debido a faltantes en el inventario aumentarían
en 35,000 unidades anuales. Sin embargo, al incurrir en primas por tiempo extra de $40,000 por año, el incre-
mento en las ventas perdidas se podría reducir a 20,000 unidades por año. Esta sería la cantidad máxima de
tiempo extra viable para Margro.
■ Actualmente se usan dos almacenes para el almacenaje de las barras de acero aunque ya no serían nece-
sarios. Margro renta un almacén a otra compañía mediante un contrato de arrendamiento, susceptible de
cancelarse, a un costo anual de $60,000. El otro almacén es propiedad de Margro y tiene 12,000 pies cuadra-
dos. Las tres cuartas partes del espacio del almacén poseído por Margro se podrían rentar en $1.50 por pie
cuadrado al año. Los costos de los seguros y de los impuestos prediales hacen un total de $14,000 anuales y
se eliminarían.
La tasa de rendimiento sobre la inversión requerida de Margro es de 20% anual. El estado de resultados presu-
puestado de Margro para el año que terminó el 31 de diciembre de 2011 (en miles) es como sigue:
Ingresos (900,000 unidades) $10,800

Costo de los bienes vendidos
Costos variables $4,050
Costos fijos 1,450
Total de costos de los bienes vendidos 5,500
Utilidad bruta 5,300
Costos de marketing y distribución
Costos variables $ 900
Costos fijos 1,500
Costos totales de marketing y distribución 2,400
Utilidad en operación 2,900
1. Calcule los ahorros (perdidas) estimados en dólares para la corporación Margro que se producirían en 2011 Se requiere
como resultado de la adopción de un sistema de compras JAT.
2. Identifique y explique otros factores que debería considerar Margro, antes de decidir si debería adoptar un
sistema de compras JAT.
20-31 Efectos de la cadena de suministro sobre el costo relevante total del inventario. Cow Spot Computer Co.
subcontrata la producción de tarjetas madre para sus computadoras. Actualmente está decidiendo cuál de dos pro-
veedores deberá utilizar: Maji o Induk. Debido a las diferencias en las tasas de fallas del producto entre las dos
compañías, deberán inspeccionarse el 5% de las tarjetas madre que se compran a Maji y el 25% de las tarjetas
madre que se compran a Induk. Los siguientes datos se refieren a los costos asociados con Maji y con Induk.
Maji Induk
Número de órdenes por año 50 50
Tarjetas madre anualmente solicitadas 10,000 10,000
Precio por tarjetas madre $93 $90
Costo por ordenamiento por orden $10 $8
Costo de inspección por unidad $5 $5
Nivel promedio del inventario 100 unidades 100 unidades
Número esperado de faltantes en el inventario 100 300
Costos de faltantes en el inventario (costo de órdenes urgentes) $5 $8
por desabastecimiento
Unidades devueltas por los clientes para el reemplazo 50 500
de tarjetas madre
Costo de reemplazar cada tarjeta madre $25 $25
Tasa anual de rendimiento sobre la inversión requerida 10% 10%
Otros costos por mantenimiento por unidad anuales $2.50 $2.50
Se requiere 1. ¿Cuál es el costo relevante de hacer compras a Maji y a Induk?

2. ¿Qué factores aparte del costo debería considerar Cow Spot?
20-32 Costeo de flujo hacia atrás y producción JAT. La corporación Rippel fabrica medidores eléctricos. En el
mes de agosto, no había inventarios iniciales de materiales directos ni tampoco había inventarios inicial o final de
productos de proceso. Rippel usa un sistema de producción JAT y un costeo de flujo hacia atrás, con tres puntos
de activación para hacer asientos en el sistema contable:
■ La compra de materiales directos y el incurrimiento en los costos de conversión

■ La culminación de las unidades aceptables terminadas de productos
El costo estándar por medidor para Rippel en el mes de agosto son materiales directos, $26, y costos de conver-
sión, $19. Rippel no tiene variaciones en materiales directos. Los siguientes datos se aplican a la manufactura del
mes de agosto:
Materiales directos comprados $546,000 Número de unidades terminadas manufacturadas 20,000

Costos de conversión generados $399,000 Número de unidades terminadas vendidas 19,000
Se requiere 1. Prepare asientos de diario resumidos para agosto (sin disponer de los costos de conversión subaplicados o
sobreaplicados). Suponga que no hay variaciones en los materiales directos.
2. Traspase los asientos del punto 1 a cuentas-T para las cuentas de control del inventario de materiales y de
productos en proceso, control de productos terminados, control de costos de conversión, costos de conver-
sión aplicados y costo de los bienes vendidos.
20-33 Costeo de flujo hacia atrás, dos puntos de activación, compra y venta de materiales (continuación del 20-
32). Suponga que el segundo punto de activación para la corporación Rippel es la venta —en vez de la culmina-
ción— de los productos terminados. Además, la cuenta de inventarios está únicamente confinada a los materiales
directos, indistintamente de que estos materiales estén en el almacén, en productos en proceso o en productos
terminados. No se inventaría ningún costo de conversión. Se aplican a las unidades vendidas a los costos están-
dar. Cualesquiera costos de conversión subaplicados o sobreaplicados se eliminan mensualmente contra el costo
de los bienes vendidos.
subaplicados o sobreaplicados. Suponga que no hay variaciones en los materiales directos.
2. Traspase los asientos del punto 1 a cuentas-T para las cuentas de control del inventario, control de costos
de conversión, costos de conversión aplicados y costo de los bienes vendidos.
20-34 Costeo de flujo hacia atrás, dos puntos de activación, terminación de la producción y venta (continuación
del 20-32). Suponga los mismos hechos que en el problema 20-32, excepto que ahora existen tan solo dos puntos
de activación: la culminación de las unidades aceptables terminadas y la venta de los productos terminados.
subaplicados o sobreaplicados. Suponga que no hay variaciones de materiales directos.
2. Traspase los asientos del punto 1 a cuentas-T para las cuentas de control de productos terminados, control
de costos de conversión, costos de conversión aplicados y costo de los bienes vendidos.
20-35 Contabilidad eficiente. Flexible Security Devices (FSD) introdujo un proceso de producción JAT y considera la
adopción de los principios de la contabilidad eficiente para dar apoyo a su nueva filosofía de producción. La compa-
ñía tiene dos líneas de productos: dispositivos mecánicos y dispositivos electrónicos. En cada línea se elaboran dos
productos individuales. Los costos indirectos de manufactura de las líneas de productos se atribuyen directamente
a las líneas de productos y, posteriormente, se aplican a los dos productos individuales en cada línea. El sistema
tradicional de contabilidad de costos de la compañía aplica todos los costos de las instalaciones a nivel de la planta
y algunos costos indirectos corporativos a los productos individuales. El reporte contable más reciente usando los
métodos tradicionales de la contabilidad de costos incluyó la siguiente información (en miles de dólares).
Dispositivos mecánicos Dispositivos electrónicos

Producto A Producto B Producto C Producto D
Ventas $700 $500 $900 $450
Materiales directos (con base en la cantidad usada) 200 100 250 75
Mano de obra directa 150 75 200 60
Costos indirectos de manufactura (arrendamiento
de equipos, supervisión, control de la producción) 90 120 200 95
Costos de instalaciones aplicados al nivel de la planta 50 40 80 30
Costos de diseño y marketing 95 50 105 42
Costos indirectos corporativos aplicados 15 10 20 8
Utilidad en operación $100 $105 $ 45 $140
FSD ha determinado que cada una de las dos líneas de productos representa un flujo de valor distinto. También
ha determinado que de los $200,000 ($50,000 + $40,000 + $80,000 + $30,000) de los costos de las instalaciones a
nivel de la planta, el producto A ocupa el 22% del área en pies cuadrados de la planta, el producto B ocupa el 18%,
el producto C ocupa el 36% y el producto D ocupa el 14%. El 10% restante del área en pies cuadrados no se está
usando. Finalmente, FSD ha decidido que los materiales directos deberían reconocerse como gastos en el periodo
en que se compran, en vez de reconocerse cuando se usa el material. De acuerdo con registro de compras, los
costos de las compras de materiales directos durante el periodo fueron como sigue:
Dispositivos mecánicos Dispositivos electrónicos

Producto A Producto B Producto C Producto D
Materiales directos (compras) $210 $120 $250 $90
1. ¿Cuáles son los objetos de costos en el sistema de contabilidad eficiente de FSD? Se requiere
2. Calcule la utilidad en operación para los objetos de costos que se identificaron en el punto 1 usando los
principios de la contabilidad eficiente. ¿Por qué difiere la utilidad en operación de la utilidad en operación
que se calculó usando los métodos tradicionales de la contabilidad de costos? Comente sus resultados.

20-36 Producción JAT, beneficios relevantes, costos relevantes, ética. La corporación Larson Container evalúa la
implementación de un sistema de producción JAT. El nuevo sistema reduciría los niveles de inventarios promedio
actuales de $2 millones en 75%, pero originaría una dependencia mucho mayor sobre los proveedores fundamen-
tales de la compañía, en cuanto a entregas puntuales y a insumos de alta calidad. El gerente de operaciones de la
compañía, Jim Ingram, se ha opuesto a la idea de un nuevo sistema JAT. A él le preocupa que el nuevo sistema sea
demasiado costoso de administrar; que dé como resultado demasiados faltantes en el inventario; y que conduzca
al despido de sus empleados, varios de los cuales están actualmente administrando el inventario. Asimismo, con-
sidera que estos despidos afectarán el estado de ánimo de todo su departamento de producción. El contralor de la
planta, Sue Winston, está a favor del nuevo sistema, debido a los probables ahorros en costos. Jim quiere que Sue
vuelva a trabajar los números porque le preocupa que la alta gerencia confiera más peso a los factores financie-
ros y que no proporcione una consideración debida a los factores no financieros como el estado de ánimo de los
empleados. Además de la reducción de inventarios que se describió, Sue ha recopilado la siguiente información
para el año próximo en relación con el sistema JAT:
■ Los costos anuales de seguros y almacenamiento para el inventario se reducirían en 60%, con respecto al
nivel presupuestado actual de $350,000.
■ Los gastos de la nómina para el personal actual de administración del inventario se reducirían en 15% con
respecto al total presupuestado de $600,000.
■ Los costos anuales adicionales por la implementación y la administración del sistema JAT, incluyendo los
costos del personal, serían de $220,000.
■ Se ha estimado que el número adicional de faltantes en el inventario con el nuevo sistema JAT sería de 5% del
número total de embarques anuales. Se han presupuestado 10,000 embarques para el siguiente año. Cada
desabastecimiento en el inventario daría como resultado un costo adicional promedio de $250.
■ La tasa de rendimientos requerida de Larson sobre las inversiones en inventarios es de 10% por año.
1. Desde una perspectiva financiera, ¿Larson debería adoptar el nuevo sistema JAT? Se requiere
2. ¿Sue Winston tendría que revisar los números?
3. ¿Cómo debería ella manejar las preocupaciones de Jim Ingram?
21 Presupuesto de capital y análisis de costos
Los contadores de la empresa juegan un rol importante

7
cuando se tienen que tomar decisiones sobre los gastos
1. Entender las cinco fases del fuertes o las inversiones mayores que una compañía
presupuesto de capital para un debería realizar.
proyecto.
Los contadores, junto con los altos ejecutivos, tienen que determi-
2. Usar y evaluar los dos principales nar cómo y cuándo se aplican mejor los recursos financieros de una
métodos del flujo de efectivo des- empresa entre las oportunidades alternativas, con la finalidad de crear
contado (FED): el método del valor un valor futuro para la compañía. Ya que es difícil saber qué es lo que
presente neto (VPN) y el método de implica el futuro y lo que los proyectos costarán en última instancia,
la tasa interna de rendimiento (TIR). esto puede ser una tarea desafiante, una tarea a la cual compañías
como Target deben enfrentarse constantemente. Para hacer frente a
3. Usar y evaluar el método del periodo este desafío, Target ha desarrollado un grupo especial para la toma de
de recuperación y el método del decisiones de presupuestos de capital relacionadas con los proyectos.
periodo de recuperación descon-
Ese capítulo explica los diferentes métodos que usan los gerentes para
tado.
obtener los mejores resultados para la cartera de inversiones de la
4. Usar y evaluar el método de la tasa
empresa, en términos de los proyectos que emprenden.
contable del rendimiento devenga-
do (TCRD).
5. Identificar los flujos relevantes de

entrada de efectivo y los flujos
El presupuesto de capital de Target da
relevantes de salida de efectivo en
las decisiones del presupuesto de
en el blanco1
capital. En 2010 Target Corporation, uno de los minoristas más grandes de
Estados Unidos, gastará más de $2 mil millones de dólares para la
6. Entender los puntos en conflicto apertura de nuevas tiendas, para la remodelación y expansión de las
en la implementación de las deci-
tiendas actuales, y para la inversión en tecnologías de la información y
siones del presupuesto de capital
en infraestructuras de distribución.
y evaluar el desempeño gerencial.
Con una intensa competencia proveniente de Wal-Mart, la cual se
7. Identificar las consideraciones concentra en precios bajos, la estrategia de Target consiste en ver la
estratégicas en las decisiones del experiencia de compras como un todo. Con el eslogan, “Anhele más,
presupuesto de capital. pague menos”, la compañía se ha enfocado en la creación de una
experiencia de compras que sea atractiva para el perfil de sus clientes
fundamentales: una mujer con educación universitaria y con hijos en
casa, quien es más solvente que el cliente típico de Wal-Mart. Esta
experiencia de compras se crea enfatizando una decoración de la
tienda que dé justo el ambiente de compras correcto.
Como resultado, las inversiones en la experiencia de compras son
fundamentales en Target. Para administrar sus complejas inversio-
nes de capital, Target tiene un comité de gastos de capital (CGC), que
está formado por un equipo de altos ejecutivos que revisa y, en su
caso, aprueba las peticiones de proyectos de capital que superan los
$100,000. Las propuestas de proyectos que son revisadas por el co-
mité varían ampliamente e incluyen cuestiones como la remodelación,
la reubicación, la reconstrucción y el cierre de una tienda existente
para construir una nueva tienda.
El CGC de Target considera varios factores al determinar si debe
aceptar o rechazar un proyecto. Un objetivo de gran alcance consisen
1 Fuentes: David Ding y Saul Yeaton, 2008. Target Corporation. University of Virginia Darden School of Bu-
siness núm. UV1057, Charlottesville, VA: Darden Business Publishing; Target Corporation. 2010. Informe
anual de 2009 . Minneapolis, MN: Target Corporation.
738
en satisfacer las metas corporativas de agregar cierto número de tiendas cada
año (para 2010, 13 tiendas) manteniendo a la vez una imagen de marca po-
sitiva. Los proyectos también necesitan satisfacer diversos objetivos finan-
cieros, empezando con la obtención de un rendimiento conveniente como
lo miden la métrica del flujo de efectivo descontado, el valor presente
neto (VPN) y la tasa interna de rendimiento (TIR). Otras consideraciones
financieras incluyen los efectos de las utilidades y de las ganancias por
acción proyectadas, el tamaño total de la inversión y la influencia sobre
las ventas resultante de otras tiendas cercanas a Target, así como la
sensibilidad del valor presente neto y de la tasa interna de rendimien-
to a las variaciones en ventas, como la reciente recesión económica
global.
Los gerentes de compañías como Target, Honda, Sony y Gap
se enfrentan a decisiones desafiantes acerca de las inversiones. En
este capítulo presentaremos varios métodos del presupuesto de
capital que se utilizan para evaluar proyectos de inversión a largo
plazo. Tales métodos ayudan a los gerentes a elegir los proyectos
que contribuirán con los mejores intereses de sus organizaciones.
Fases del presupuesto de capital

El presupuesto de capital es el proceso de tomar decisiones de planeación a largo plazo para las
inversiones en proyectos. En gran parte de la contabilidad, el ingreso se calcula periodo por periodo.
Sin embargo, al elegir inversiones, los gerentes hacen una selección entre un grupo de proyectos Objetivo de
múltiples, y cada uno de ellos puede abarcar varios periodos. La ilustración 21-1 muestra esas dos
dimensiones diferentes, aunque entrecruzadas, del análisis de costos: 1. horizontal de un lado a otro,
aprendizaje 1
Entender las cinco
como la dimensión del proyecto, y 2. vertical ascendente, como la dimensión del periodo conta-
fases del presupues-
ble. Cada proyecto se representa como un rectángulo horizontal que inicia y termina en diferentes
to de capital para un
momentos y que se extiende a lo largo de periodos mayores a un año. El rectángulo vertical para el proyecto
periodo contable de 2002, por ejemplo, representa las dimensiones de la determinación del ingreso,
y la planeación y el control anuales de rutina, la cual atraviesa todos los proyectos que se están ... identificar los
realizando ese año. proyectos; obtener
información; hacer
El presupuesto del capital analiza cada proyecto considerando la duración de los flujos de efec-
predicciones; tomar de-
tivo, desde la inversión inicial hasta su terminación, y es similar a la elaboración de presupuestos y
cisiones; e implementar
al costeo del ciclo de vida (capítulo 12, pp. 451-453). Por ejemplo, cuando Honda evalúa una nueva la decisión, evaluar el
línea de automóviles, empieza con la estimación de todos los ingresos potenciales provenientes de la desempeño y aprender
nueva línea, considerando a la vez cualesquiera costos que se generarán a lo largo de su ciclo de
vida, el cual puede ser tan largo como de diez años. Tan solo después de examinar los costos y los
beneficios potenciales en todas las funciones empresariales dentro de la cadena de valor, desde la
investigación y el desarrollo hasta el servicio al cliente, a lo largo de toda la vida del proyecto del
nuevo automóvil, Honda decide si el nuevo modelo es una inversión adecuada.
La elaboración de presupuestos de capital es a la vez una herramienta de toma de decisiones y
de control. Del mismo modo que el proceso de toma de decisiones de cinco pasos que hemos enfa-
tizado a lo largo de este libro, existen cinco fases para el proceso de la elaboración del presupuesto
de capital:
Fase 1: Identificar proyectos Identificar inversiones potenciales de capital que estén de acuerdo con la
estrategia de la organización. Por ejemplo, cuando el grupo de Microsoft Office buscó una estrategia
de diferenciación del producto, listó una serie de posibles actualizaciones y cambios con respecto a su
producto actual. De manera alternativa, se podría promover una estrategia de liderazgo en costos me-
diante proyectos que mejorarán la productividad y la eficiencia. En el caso de un fabricante de equipos
de cómputo como Dell, esto incluye la subcontratación de ciertos componentes con instalaciones de
manufactura localizadas en el extranjero, cuyos costos son más bajos. La identificación de cuáles
serán los tipos de proyectos de capital donde se deberá invertir es principalmente la responsabilidad
de la alta gerencia de línea.
740 ● CAPÍTULO 21 PRESUPUESTO DE CAPITAL Y ANÁLISIS DE COSTOS
Ilustración 21-1
Proyecto M
El proyecto y las
dimensiones de tiempo
Proyecto N
del presupuesto de
capital
Proyecto O
Proyecto P
2010 2011 2012 2013 2014 2015

Periodo contable
Fase 2: Obtener información Recopilar información proveniente de todas las partes de la cadena de
valor para evaluar proyectos alternativos. Regresando al ejemplo del nuevo automóvil de Honda,
en esta fase, se recurre al marketing para obtener cifras potenciales de ingresos, se hacen preguntas a
los gerentes de la planta en relación con los tiempos del ensamblado, y se consulta a los proveedores
acerca de los precios y la disponibilidad de los componentes fundamentales. Algunos proyectos se
pueden incluso rechazar en esta fase. Por ejemplo, suponga que Honda se entera de que el automóvil
simplemente no se puede fabricar usando las plantas actuales. Podría entonces optar por cancelar
la totalidad del proyecto.
Fase 3: Realizar predicciones Pronosticar todos los flujos de efectivo potenciales atribuibles a los
proyectos alternativos. Los proyectos de inversión de capital generalmente implican desembolsos ini-
ciales muy cuantiosos, los cuales se recuperan a lo largo del tiempo mediante los flujos de entrada de
efectivo y de los valores de disposición que surgen en la terminación del proyecto. Como resultado
de esto, requieren que la empresa haga pronósticos de flujos de efectivo varios años hacia el futuro.
BMW, por ejemplo, estima los flujos de efectivo anuales y establece sus presupuestos de inversiones
de manera acorde usando un horizonte de planeación de 12 años. Debido a la mayor incertidumbre
asociada con tales predicciones, las empresas analizan por lo general una amplia gama de escenarios
alternativos. En el caso de BMW, se solicita al grupo de comercialización que estime un conjunto de
posibles cifras de ventas dentro del intervalo de confianza de 90%.
Fase 4: Tomar decisiones mediante la elección entre alternativas Determinar qué inversión produce
el mayor beneficio y el menor costo para la organización. Usando la información cuantitativa que
obtuvo en la fase 3, la empresa utiliza alguno de varios métodos del presupuesto de capital para
determinar qué proyectos satisfacen mejor las metas organizacionales. Aunque los cálculos del presu-
puesto de capital se limitan por lo común a información financiera, los gerentes usan su buen juicio e
intuición para tomar en cuenta también la información cualitativa y las consideraciones estratégicas.
Por ejemplo, incluso si una nueva línea de automóviles propuesta satisface sus metas financieras con
una base individual, Honda podría decidir no dar mayor seguimiento, si considera que el nuevo
modelo disminuirá la calidad de Honda que perciben los consumidores y que ello afectará al valor
de la marca de la empresa.
Fase 5: Implementar la decisión, evaluar el desempeño y aprender Dadas las complejidades de las
decisiones de inversión de capital y los largos horizontes de tiempo que abarcan, esta fase se puede
dividir en dos fases:
■ Obtener financiamiento y realizar las inversiones seleccionadas en la fase 4. Las fuentes de fi-
nanciamiento incluyen los flujos de efectivo internamente generados, así como los instrumentos
de capital contable y los valores de endeudamiento vendidos en los mercados financieros. La
realización de inversiones de capital es con frecuencia una tarea ardua, la cual incluye la com-
pra de muchos bienes y servicios diferentes. Si Honda opta por fabricar el nuevo automóvil,
deberá comprar acero, aluminio, pintura, etcétera. Si algunos de los suministros planeados no
están disponibles, los gerentes deben reconsiderar el proyecto y determinar la viabilidad econó-
mica de sustituir los materiales faltantes con insumos alternativos.
■ Rastrear los flujos de efectivo realizados, hacer comparaciones contra las cifras estimadas y
revisar los planes cuando ello sea necesario. A medida que los flujos de entrada y de salida de
efectivo se empiezan acumular, los gerentes pueden verificar si las predicciones que se realiza-
ron en la fase 3 concuerdan con los flujos reales de efectivo del proyecto. Cuando el grupo de
BMW lanzó inicialmente el nuevo Mini, sus ventas fueron significativamente mayores que las
estimaciones originales de la demanda. BMW respondió con la manufactura de más automó-
viles para satisfacer la mayor demanda. Asimismo, tomó la decisión de expandir la línea del
Mini para incluir modelos convertibles y el modelo más grande denominado Clubman.
FLUJO DE EFECTIVO DESCONTADO ● 741
Para ilustrar la elaboración de presupuestos de capital, considere la raqueta de tenis Top-Spin, que
fue uno de los primeros fabricantes importantes de raquetas de tenis que introdujo el grafito en su
raqueta. Esto permitió a Top-Spin producir algunas de las raquetas más ligeras y más resistentes
en el mercado. Sin embargo, las nuevas raquetas mezcladas con fibra de carbono son incluso más
ligeras y más resistentes que sus contrapartes de grafito. Top-Spin ha sido siempre un innovador en
la industria de raquetas para tenis, y quiere seguir siéndolo. Por consiguiente, en la fase 1, identifica
el proyecto de raquetas con fibra de carbono. En la fase de recolección de información (fase 2), la
compañía se entera de que podría empezar a usar la fibra de carbono en su raqueta en una fecha tan
temprana como 2011, si reemplaza una de sus máquinas de formación de grafito con una máquina
del tejido de fibra de carbono. Después de recabar datos adicionales, Top-Spin empieza a pronosti-
car los flujos futuros de efectivo si invierte en la nueva máquina (fase 3). Top-Spin estima que puede
comprar una máquina de tejido de fibra de carbono con una vida útil de cinco años, efectuando una
inversión inicial neta después de impuestos de $379,100, la cual se calcula de la siguiente manera:
Costo de la nueva máquina $390,000

Inversión en capital de trabajo 9,000
Flujo de efectivo por la disposición de la máquina actual (después de impuestos) (19,900)
Inversión inicial neta para la nueva máquina $379,100
El capital de trabajo se refiere a la diferencia entre los activos circulantes y los pasivos circulantes.
Los nuevos proyectos con frecuencia necesitan inversiones adicionales en activos circulantes, como
inventarios y cuentas por cobrar. En el caso de Top-Spin, la compra de la nueva máquina va acom-
pañada de un desembolso de $9,000 para los suministros y el inventario de refacciones. Al final
del proyecto, se liquidan los $9,000 en suministros y en el inventario de refacciones, y eso da como
resultado un flujo de entrada de efectivo. Sin embargo, se considera que la máquina en sí misma no
tiene un valor terminal de disposición luego de cinco años.
Los gerentes estiman que al introducir raquetas mezcladas con fibra de carbono, los flujos de
Punto de
entrada de efectivo en operación (ingresos en efectivo menos costos operativos en efectivo) aumen-
decisión
tarán en $100,000 (después de impuestos) en los cuatro primeros años y en $91,000 en el año 5.
Para simplificar el análisis, suponga que todos los flujos de efectivo ocurren al final de cada año.
¿Cuáles son las
Observe que el flujo de efectivo al final del quinto año también aumenta en $100,000, $91,000 en
cinco fases del
los flujos de entrada de efectivo en operación y $9,000 en capital de trabajo. La gerencia calcula a presupuesto de
continuación los costos y los beneficios del proyecto propuesto (fase 4). Este capítulo expone cuatro capital?
métodos de la realización de presupuestos de capital para analizar la información financiera:
1. Valor presente neto (VPN)
2. Tasa internas de rendimiento (TIR)
3. Periodo de recuperación
4. Tasa contable de rendimiento devengado (TCRD)
Tanto el método del valor presente neto (VPN) como el método de la tasa interna de rendimiento
(TIR) usan flujos de efectivo descontados, los cuales expondremos en la siguiente sección.
Flujo de efectivo descontado

Objetivo de
Los métodos del flujo de efectivo descontado (FED) miden todos los flujos futuros esperados de entrada
y de salida de efectivo de un proyecto, descontados al momento presente en el tiempo. La caracterís-
aprendizaje 2
tica distintiva de los métodos del FED es el valor del dinero a través del tiempo, lo cual significa que Usar y evaluar los dos
un dólar (o cualquier otra unidad monetaria) que se reciba el día de hoy vale más que un dólar que se principales métodos del
reciba en cualquier momento futuro. La razón es que $1 que se reciba el día de hoy se puede invertir a, flujo de efectivo des-
contado (FED): el méto-
por ejemplo, 10% por año de modo que crezca a $1.10 al final de un año. El valor del dinero a través
do del valor presente
del tiempo es el costo de oportunidad (el rendimiento de $0.10 que se abandona cada año) que resulta neto (VPN) y el método
de no tener el dinero en la actualidad. En este ejemplo, $1 que se reciba un año después contado a par- de la tasa interna de
tir de hoy vale $1 ÷ 1.10 = $0.9091 el día de hoy. De manera similar, $100 que se reciban después de rendimiento (TIR)
un año quedarán ponderados por 0.9091 para generar un flujo de efectivo descontado de $90.91, que
es el valor de esos $100 el año siguiente. De esa manera, los métodos de flujo de efectivo descontado ... para considerar
explícitamente todos
ponderan explícitamente los flujos de efectivo en función del valor del dinero a través del tiempo.
los flujos de efectivo de
Observe que el FED se concentra en forma exclusiva en los flujos de entrada y de salida de efectivo, en
un proyecto y el valor
vez de concentrarse en la utilidad en operación, como lo determina la contabilidad por devengado. del dinero a través del
Las tablas de tasas de interés y las fórmulas que se emplean en el análisis de FED se presentan tiempo
en el apéndice A, páginas 839-845. Si el lector no está familiarizado con el interés compuesto, no
deberá continuar sino hasta que haya estudiado el apéndice A, ya que las tablas de dicho apéndice
se usarán con frecuencia en este capítulo.
Los dos métodos del FED que describimos son el método del valor presente neto (VPN) y el
método de la tasa interna de rendimiento (TIR). Ambos métodos del FED usan lo que se llama tasa
de rendimiento requerida (TRR), la cual es la tasa de rendimiento anual aceptable mínima sobre una
inversión. La TRR se establece en forma interna, generalmente es una tarea de la alta gerencia y suele
reflejar el rendimiento que una organización esperaría recibir de cualquier otro modo por una inver-
sión con un riesgo comparable. La TRR también se denomina tasa de descuento, costo de capital o
costo de oportunidad del capital. Suponga que el director financiero de Top-Spin ha establecido la
tasa de rendimiento requerida para las inversiones de la empresa al 8% anual.
Método del valor presente neto

El método del valor presente neto (VPN) calcula la ganancia o la pérdida monetaria esperada de
un proyecto, descontando todos los flujos de entrada y de salida de efectivo esperados a futuro, al
momento presente en el tiempo, usando la tasa de rendimiento requerida. Para usar el método del
VPN, se deben aplicar los tres pasos siguientes:
Paso 1: Preparar un esquema de los flujos relevantes de entrada y de salida de efectivo. El lado derecho
de la ilustración 21-2 muestra flechas que representan los flujos de efectivo provenientes de la nueva
máquina de fibra de carbono. El esquema ayuda a quien toma decisiones, ya que le permite visualizar y
organizar los datos de una manera sistemática. Observe que los paréntesis denotan los flujos relevantes
de salida de efectivo, en todas las ilustraciones que se presentan en el capítulo 21. La ilustración 21-2
incluye el flujo de salida proveniente de la adquisición de la nueva máquina al principio del año 1
(también denominado como final del año 0), y los flujos de entrada durante los siguientes cinco años.
El método del VPN especifica los flujos de efectivo indistintamente de la fuente de dichos flujos, ya
sea que provengan de las operaciones, la compra o la venta de equipos, o de fondos invertidos para
la inversión o recuperación del capital de trabajo. Sin embargo, los conceptos de la contabilidad por
devengado, como las ventas a crédito o los gastos que no representan salidas de efectivo, no se incluyen
aquí puesto que el foco de atención es sobre los flujos de entrada y de salida de efectivo.
Ilustración 21-2 Método del valor presente neto: máquina de fibra de carbono para Top-Spin
A B C D E F G H I
1 Inversión inicial neta $379,100
2 Vida útil 5 años
3 Flujo de entrada anual
de efectivo $100,000
4 Tasa de rendimiento
8%
requerida
5 Valor presente
6 del flujo de Valor presente Esquema de los flujos relevantes de efectivo al final de cada año
7 efectivo de $1 descontado al 8% 0 1 2 3 4 5
8 Enfoque 1: Descontar en forma separada el flujo de efectivo de cada añoa
9 Inversión inicial neta $(379,100) 1.000 $(379,100)
10 92,600 0.926 $100,000
11 85,700 0.857 $100,000
12 Flujo de entrada de efectivo anual 79,400 0.794 $100,000
13 73,500 0.735 $100,000
14 68,100 0.681 $100,000
15 VPN si se compra la nueva máquina $ 20,200
16
17 Enfoque 2: Usar
b
una tabla de
anualidades
19 $100,000 $100,000 $100,000 $100,000 $100,000
20
21 Flujo de entrada de efectivo anual 399,300 3.993
22 VPN si se compra la nueva máquina $ 20,200
23
24 Nota: Los paréntesis denotan los flujos de salida de efectivo relevantes en todas las ilustraciones del capítulo 21 (disponible en el sitio Web de este libro).
a
25 Valores presentes de la tabla 2, apéndice A al final del libro. Por ejemplo, 0.857 = 1 + (1.08)2.
b
Valor presente de la anualidad de la tabla 4, apéndice A. El valor de la anualidad de 3.993 es la suma de las tasas de descuento individuales 0.926 + 0.857 +
26 0.794 + 0.735 + 0.681.
Paso 2: Descontar los flujos de efectivo usando la tabla correcta de interés compuesto del apéndice
A, y sumar tales flujos. En el ejemplo de Top-Spin, descontamos el flujo de efectivo de cada año
en forma separada usando la tabla 2; o bien, calculamos el valor presente de una anualidad, una
serie de flujos de efectivo iguales a intervalos de tiempo iguales, usando la tabla 4. (Ambas tablas se
encuentran en el apéndice A). Si usamos la tabla 2, encontramos los factores de descuento para los
periodos 1 a 5 bajo la columna del 8%. El enfoque 1 de la ilustración 21-2 emplea los cinco factores
de descuento. Para obtener el monto del valor presente, multiplique cada factor de descuento por el
monto correspondiente representado por la flecha del lado derecho de la ilustración 21-2 (—$379,100
× 1.000; $100,000 × 0.926; y así sucesivamente hasta $100,000 × 0.681). Como la inversión en la
nueva máquina produce una anualidad, también podemos usar la tabla 4. Con el enfoque 2, encon-
tramos que el factor de la anualidad para cinco periodos bajo la columna del 8% es de 3.993, lo
cual es la suma de los cinco factores de descuento que se utilizaron en el enfoque 1. Multiplicamos el
flujo de entrada de efectivo anual uniforme por este factor para obtener el valor presente de los flujos
de entrada ($399,300 = $100,000 × 3.993). La resta de la inversión inicial revela entonces el VPN del
proyecto como $20,200 ($20,200 = $399,300 — $379,100).
Paso 3: Tomar la decisión del proyecto con base en el VPN que se calculó. Si el VPN es de cero o
positivo, las consideraciones financieras indican que debería aceptarse el proyecto; su tasa de rendi-
miento esperada es igual a la tasa de rendimiento requerida o es superior a ella. Si el VPN es negativo,
el proyecto debería rechazarse; su tasa esperada de rendimiento es inferior a la tasa de rendimiento
requerida.
La ilustración 21-2 calcula un VPN de $20,200 a la tasa de rendimiento requerida de 8% anual.
El proyecto es aceptable con base en la información financiera. Los flujos de efectivo provenientes
del proyecto son adecuados 1. para recuperar su inversión inicial neta en el proyecto, y 2. para
obtener un rendimiento mayor al 8% anual sobre la inversión comprometida en el proyecto a lo
largo de su vida útil.
Los gerentes también deben ponderar los factores no financieros como el efecto que tendría
la compra de la máquina sobre la marca de Top-Spin. Este es un factor no financiero, porque los
beneficios financieros que se acumulan para la marca Top-Spin son muy difíciles de estimar. Sin
embargo, los gerentes deben considerar los efectos sobre la marca antes de llegar a una decisión
final. Suponga, por ejemplo, que el VPN de la máquina de fibra de carbono es negativo. La gerencia
puede decidir todavía comprar la máquina, si mantiene la imagen tecnológica de Top-Spin y ayuda
a vender otros productos de Top-Spin.
Tenemos que hacer una pausa en este momento. No se debe continuar sino hasta que se haya
entendido lo que presenta la ilustración 21-2. Compare el enfoque 1 con el enfoque 2 en la ilustra-
ción 21-2, para observar la manera en que la tabla 4 del apéndice A agrega únicamente los factores
del valor presente de la tabla 2. Es decir, la tabla fundamental es la tabla 2. La tabla 4 tan solo
reduce los cálculos cuando se tiene una anualidad.
Método de la tasa interna de rendimiento

El método de la tasa interna de rendimiento (TIR) calcula la tasa de descuento, a la cual el valor pre-
sente de todos los flujos de entrada de efectivo esperados en una inversión es igual al valor presente
de sus flujos de salida de efectivo esperados. Es decir, la TIR es la tasa de descuento que hace que el
VPN = $0. La ilustración 21-3 muestra los flujos de efectivo y presenta los cálculos del VPN usando
una tasa de descuento anual de 10% para el proyecto de fibra de carbono de Top-Spin. A una tasa
de descuento de 10%, el VPN del proyecto es de $0. Por lo tanto, la TIR es de 10% anual.
¿Cómo determinan los gerentes la tasa de descuento que da como resultado que el VPN = $0? En
la mayoría de los casos, los gerentes o los analistas que resuelven problemas del presupuesto de capi-
tal usan una calculadora o un programa de software para encontrar la tasa interna de rendimiento.
El siguiente enfoque de ensayo y error también brinda la respuesta.
Paso 1: Usar una tasa de descuento y calcular el VPN del proyecto.
Paso 2: Si el VPN CALCULADO es inferior a cero, use una tasa de descuento más baja. (Una tasa de
descuento menor aumentará el VPN. Recuerde que estamos tratando de encontrar una tasa de des-
cuento para la cual el VPN = $0). Si el VPN es mayor que cero, use una tasa de descuento mayor para
reducir el VPN. Siga ajustando la tasa de descuento hasta que el VPN = $0. En el ejemplo de Top-Spin,
una tasa de descuento de 8% da como resultado un VPN de +$20,200 (véase la ilustración 21-2). Una
tasa de descuento de 12% produce un VPN de —$18,600 (3.605, el factor del valor presente de la
anualidad de la tabla 4, × $100,000 menos $379,100). Por lo tanto, la tasa de descuento que hace
que el VPN = $0 se debe encontrar entre el 8% y el 12%. Usamos el 10% y establecemos el VPN = $0.
Por consiguiente, la TIRES de 10% anual.
Ilustración 21-3 Método de la tasa interna de rendimiento: máquina de fibra de carbono de Top-Spina
A B C D E F G H I
1 Inversión inicial neta $379,100
2 Vida útil 5 años
Flujo de entrada de
3 $100,000
efectivo anual
Tasa de rendimiento 10%
4
requerida
5 Valor presente
6 del flujo de Valor presente de $1 Esquema de flujos de efectivo relevantes al final de cada año
7 efectivo descontado al 10 0 1 2 3 4 5
8 Enfoque 1: Descuento del flujo de efectivo de cada año por separadob
10 90,900 0.909 $100,000
11 82,600 0.826 $100,000
12 Flujo de entrada de efectivo anual 75,100 0.751 $100,000
13 68,300 0.683 $100,000
14 62,100 0.621 $100,000
15 VPN si se compra la nueva máquinac $ 0
16 (La diferencia de cero demuestra que la
17 tasa interna de rendimiento es de 10%)
18
19 Enfoque 2: Uso de una tabla de anualidades
21 $100,000 $100,000 $100,000 $100,000 $100,000
22
23 Flujo de entrada de efectivo anual 379,100 3.791d
24 VPN si se compra la nueva máquina $ 0
25
26 Nota: Los paréntesis denotan los flujos de salida de efectivo relevantes en todas las ilustraciones del capítulo 21.
a
27 La tasa interna de rendimiento se calcula con los métodos que se explicaron en las pp. 743-744.
b
28 Valores presentes de la tabla 2, apéndice A al final de este libro.
c
29 La suma es de $(100) debido al redondeo. Redondeamos a $0.
d
30 Valor presente de la anualidad proveniente de la tabla 4, apéndice A. El valor de la tabla de anualidades de 3.791 es la suma de las tasas de descuento individuales,
31 0.909 + 0.826 + 0.751 + 0.683 + 0.621, sujetas a redondeo.
Los cálculos paso a paso de la tasa interna de rendimiento son más sencillos cuando son constantes
los flujos de entrada de efectivo, como en el ejemplo de Top-Spin. La información de la ilustración 21-
3 se expresa como:
$379,100 = Valor presente de una anualidad de $100,000 al X% por año durante cinco años
O bien, ¿qué factor de F en la tabla 4 (en el apéndice A) satisfará esta ecuación?
$379,100 = $100,000F
F = $379,100 ÷ $100,000 = 3.791
Sobre la línea del periodo de cinco años de la tabla 4, encuentre la columna del porcentaje que está
más cercana a 3.791. Es exactamente de 10%. Si el factor (F) cae entre los factores de dos columnas,
se usa una interpolación en línea recta para aproximar la TIR. Esta interpolación se ilustra en el
problema para autoestudio (pp. 759-760).
Se acepta un proyecto tan solo cuando la TIR es igual a la tasa de rendimiento requerida (TRR) o
la excede. En el ejemplo de Top-Spin, la máquina de fibra de carbono tiene una TIR de 10%, lo cual
es mayor que la TRR de 8%. Con base en los factores financieros, Top-Spin debería invertir en la
nueva máquina. En general, las reglas de decisión del VPN y de la TIR dan como resultado decisiones
consistentes de aceptación o de rechazo de proyectos. Si la TIR excede la TRR, entonces el proyecto
tiene un VPN positivo (y favorece la aceptación). Si la TIR es igual a la TRR, el VPN = $0 y, por lo tanto,
la aceptación y el rechazo del proyecto dan el mismo valor. Si la TIR es inferior a la TRR, el VPN es
negativo (y favorece el rechazo). Evidentemente, los gerentes prefieren proyectos que tengan TIR más
altas, en vez de proyectos que tengan TIR más bajas, si las demás cuestiones permanecen iguales. La
TIR de 10% significa que los flujos de entrada de efectivo provenientes del proyecto son adecuados
para: 1. recuperar la inversión inicial neta en el proyecto, y 2. ganar un rendimiento de exactamente

10% sobre la inversión comprometida en el proyecto durante su vida útil.
Comparación del método del valor presente

neto y de la tasa interna de rendimiento
El método del VPN por lo general se considera como el método preferido para las decisiones de selec-
ción de proyectos. La razón es que la elección de proyectos utilizando el criterio del VPN CONDUCE a
la maximización del valor para los accionistas. A un nivel intuitivo, esto ocurre porque la medida
del VPN para un proyecto capta el valor, en unidades monetarias actuales, del excedente que genera
el proyecto para los accionistas de la empresa, por arriba de la tasa de rendimiento requerida.2
A continuación, ponemos de relieve algunas de las limitaciones del método de la TIR en relación con
la técnica del VPN.
Una ventaja del método del VPN es que expresa los cálculos en unidades monetarias, y no en
porcentajes. Por consiguiente, podemos sumar los VPN de los proyectos individuales y calcular un
VPN de una combinación o una cartera de proyectos. En contraste, las TIR de los proyectos indivi-
duales no se pueden sumar ni promediar para representar la TIR de una combinación de proyectos.
Una segunda ventaja es que el VPN de un proyecto siempre se puede calcular y expresar como
un número único. Considerando el signo y la magnitud de tal cifra, la empresa realiza entonces una
evaluación precisa de las consecuencias financieras de aceptar o rechazar el proyecto. Con el método
de la TIR, es posible que haya más de una TIR para un proyecto determinado. En otras palabras, ha-
bría tasas de descuento múltiples que igualen a cero el VPN de un conjunto de flujos de efectivo. Esto
es especialmente cierto cuando los signos de los flujos de efectivo cambian con el paso del tiempo; es
decir, cuando existen flujos de salida, seguidos de flujos de entrada, seguidos de flujos de salida adi-
cionales, y así sucesivamente. En tales casos, es difícil saber cuál de las estimaciones de la TIR debería
compararse con la tasa de rendimiento requerida de la empresa.
Una tercera ventaja del método del VPN es que se utiliza cuando la TRR VARÍA a lo largo de la
vida de un proyecto. Suponga que la gerencia de Top-Spin establece una TRR de 19% anual en los
años 1 y 2, y de 12% anual en los años 3, 4 y 5. El valor presente total de los flujos de entrada de
efectivo se calcula como $378,100 (los cálculos no se muestran aquí). No es posible usar el método
de la TIR en este caso. Ello se debe a que diferentes TRR en distintos años significan que no hay una
única TRR CONTRA la cual se pueda comparar la TIR (una cifra única) al decidir si el proyecto debería
aceptarse o rechazarse.
Finalmente, existe un ambiente específico donde el método de la TIR tiende a indicar decisiones
erróneas, como cuando se comparan proyectos mutuamente excluyentes con vidas desiguales o con
niveles desiguales de inversión inicial. La razón es que el método de la TIR supone en forma implícita
que los flujos de efectivo del proyecto se pueden reinvertir a la tasa de rendimiento del proyecto. El
método del VPN, en contraste, supone en forma correcta que los flujos de efectivo del proyecto tan
solo se podrían reinvertir a la tasa de rendimiento requerida de la compañía.
A pesar de sus limitaciones, las encuestas reportan un amplio uso del método de la TIR.3 ¿Por
qué? Probablemente porque los gerentes encuentran que el rendimiento porcentual calculado con el
método de la TIR es fácil de entender y comparar. Además, en la mayoría de las situaciones donde
se está evaluando un solo proyecto, sus decisiones probablemente no se verían afectadas por el uso
de la TIR o del VPN.
Análisis de sensibilidad
Para presentar los fundamentos de los métodos del VPN y de la TIR, hemos supuesto que los valores
esperados de los flujos de efectivo ocurrirán con certeza. En realidad, hay una incertidumbre sustan-
cial asociada con la predicción de los flujos de efectivo futuros. Para examinar cómo cambiará un
resultado, si no se logran los resultados financieros predichos o si cambian los supuestos fundamen-
tales, los gerentes usan un análisis de sensibilidad, que es una técnica que formula preguntas del tipo
“¿qué sucedería si...?”, la cual se introdujo en el capítulo 3.
Una forma común de aplicar el análisis de sensibilidad en las decisiones de elaboración del pre-
supuesto de capital es variando cada uno de los insumos para el cálculo del valor presente neto en
cierto porcentaje, y evaluando el efecto de ese cambio en el valor presente neto del proyecto. El aná-
lisis de sensibilidad también adquiere otras formas. Suponga que la gerente de Top-Spin considera
2
En los textos de finanzas corporativas se encuentran explicaciones más detalladas acerca del predominio del criterio del VPN.
3
En una encuesta reciente, John Graham y Campbell Harvey encontraron que el 75.7% de los directores financieros usaban
siempre o casi siempre la TIR para las decisiones de presupuesto de capital, mientras que un número ligeramente menor,
74.9%, utilizaba siempre o casi siempre el criterio del VPN.
Ilustración 21-4 A B C D E F
1 Tasa de rendimiento Flujos de efectivo anuales
Cálculos del valor
2 requerida $ 80,000 $ 90,000 $100,000 $110,000 $120,000
presente neto para
la máquina de filtro 3 6% $(42,140) $ (20) $ 42,100 $ 84,220 $126,340
de carbono de Top- 4 8% $(59,660) $(19,730) $ 20,200 $ 60,130 $100,060
Spin con diferentes 5 10% $(75,820) $(37,910) $ 0 $ 37,910 $ 75,820
supuestos de los flujos
6
anuales de efectivo y a
7 Todos los mantos que se hayan calculado suponen que la vida útil del proyecto es de cinco años.
de las tasas requeridas
de rendimiento.
que los flujos de efectivo pronosticados son difíciles de predecir. Ella formula la siguiente pregunta:
“¿Cuáles son los flujos de entrada de efectivo mínimos anuales que permiten que sea aceptable la
inversión en una nueva máquina de fibra de carbono, es decir, cuáles son los flujos de entrada que
dan como resultado un VPN = $0? Para los datos que se presentan en la ilustración 21-2, sea A =
flujo de efectivo anual y sea VPN = $0. La inversión inicial neta es de $379,100, y el factor del valor
presente a la tasa de rendimiento requerida anual de 8% para una anualidad a cinco años de $1 es
de 3.993. De este modo,
VPN = $0
3.993A − $379,100 = $0
3.993A = $379,100
A = $94,941
A la tasa de descuento de 8% anual, los flujos de entrada de efectivo anuales (después de impuestos)
Punto de pueden disminuir a $94,941 (una disminución de $100,000 — $94,941 = $5,059), antes de que el
decisión VPN disminuya a $0. Si la gerencia considera que puede lograr flujos de entrada de efectivo anuales
de por lo menos $94,941, justificaría la inversión en la máquina de fibra de carbono con fundamen-
¿Cuáles son los dos tos financieros.
principales métodos La ilustración 21-4 muestra que las variaciones en los flujos de entrada de efectivo anuales o en
de flujo de efectivo la TRR afectan de manera significativa el VPN del proyecto de la máquina de fibra de carbono. Los
descontado (FED)
VPN también pueden variar con diferentes vidas útiles de un proyecto. El análisis de sensibilidad ayu-
para la evaluación
da a los gerentes a concentrarse en las decisiones que sean más sensibles a los diferentes supuestos,
de proyectos?
y a preocuparse menos acerca de las decisiones que no sean tan sensibles.
Método del periodo de recuperación

A continuación estudiaremos el tercer método para analizar los aspectos financieros de los proyec-
tos. El método del periodo de recuperación mide el tiempo que se necesita para recuperar, con la
Objetivo de
aprendizaje 3 forma de flujos de efectivo esperados a futuro, la inversión inicial neta de un proyecto. Como en el
VPN y en la TIR, el periodo de recuperación no distingue entre las fuentes de los flujos de efectivo,
como aquellas que provienen de las operaciones, de la compra o venta de equipos, o los fondos
Usar y evaluar el
método del periodo de usados para inversión o recuperación del capital de trabajo. El periodo de recuperación es más fácil
recuperación y del pe- de calcular cuando un proyecto tiene flujos de efectivo uniformes, en oposición a flujos de efectivo
riodo de recuperación no uniformes. A continuación consideramos el primer caso.
descontado
... para calcular el tiem- Flujos de efectivo uniformes

po que se necesita para
En el ejemplo de Top-Spin, la máquina de fibra de carbono cuesta $379,100, tiene una vida útil
recuperar una inversión
esperada de cinco años y genera flujos de efectivo uniformes de $100,000 anuales. El cálculo del
periodo de recuperación es como sigue:
Inversión inicial neta
Periodo de recuperación=
Incremento uniforme en los flujos de efectivo futuros anuales
$379,100
= = 3.8 años4
$100,000
4
Los flujos de entrada de efectivo provenientes de la nueva máquina de fibra de carbono ocurren uniformemente en todo el año,
pero por sencillez en el cálculo del VPN y la TIR, suponemos que ocurren al final de cada año. Una interpretación literal de este
supuesto implicaría un periodo de recuperación de cuatro años, porque Top-Spin tan solo recuperará su inversión cuando ocu-
rran los flujos de entrada de efectivo al final del año 4. Los cálculos que se muestran en el capítulo, sin embargo, aproximan
mejor el periodo de recuperación de Top-Spin con base en flujos de efectivo uniformes a lo largo de todo el año.
MÉTODO DEL PERIODO DE RECUPERACIÓN ● 747
El método del periodo de recuperación destaca la liquidez, un factor que con frecuencia juega un rol
importante en las decisiones de preparación del presupuesto de capital, sobre todo cuando las inver-
siones son grandes. Los gerentes prefieren proyectos con menores periodos de recuperación (proyectos
que son más líquidos), en vez de proyectos con periodos de recuperación más largos, si todas las demás
cuestiones permanecen igual. Los proyectos con periodos de recuperación más cortos brindan a una
organización más flexibilidad, ya que los fondos para otros proyectos están disponibles más rápido.
Asimismo, los gerentes tienen menos confianza acerca de las predicciones de flujo de efectivo que se
extienden hacia un futuro lejano, favoreciendo nuevamente los menores periodos de recuperación.
A diferencia del método del VPN y de la TIR donde la gerencia debe seleccionar una TRR, con
el método del periodo de recuperación, la gerencia elige un periodo de corte para un proyecto. Los
proyectos que tienen un periodo de recuperación que es inferior al periodo de corte se consideran
aceptables, y se rechazan aquellos que tienen un periodo de recuperación que es más largo que el
periodo de corte. Las compañías japonesas favorecen el método del periodo de recuperación sobre
otros métodos y usan periodos de corte que van desde tres hasta cinco años, dependiendo de los ries-
gos que implique el proyecto en cuestión. En general, la administración moderna del riesgo requiere
el uso de periodos de corte más cortos para los proyectos más riesgosos. Si el periodo de corte de
Top-Spin con el método del periodo de recuperación es de tres años, rechazará la nueva máquina.
El método del periodo de recuperación es fácil de entender. Como en los métodos de FED, el
método del periodo de recuperación no se ve afectado por los convencionalismos de la contabilidad
por devengado como la depreciación. El periodo de recuperación es una medida útil cuando 1. se
necesita la investigación preliminar de muchas propuestas, 2. las tasas de interés son altas y 3. los
flujos de efectivo esperados en los años posteriores de un proyecto son altamente inciertos. En tales
condiciones, las compañías dan mucho más peso a los flujos de efectivo de los periodos iniciales de
un proyecto de elaboración del presupuesto de capital, así como a la recuperación de las inversiones
que han realizado, haciendo con ello que el criterio del periodo de recuperación sea muy relevante.
Dos puntos débiles del método del periodo de recuperación son que 1. deja de incorporar en forma
explícita el valor del dinero a través del tiempo, y 2. no considera los flujos de efectivo de un proyecto
después del periodo de recuperación. Considere una alternativa para la máquina de fibra de carbono de
$379,100. Otra máquina de fibra de carbono, con una vida útil de tres años y sin valor de disposición ter-
minal, requiere tan solo una inversión inicial neta de $300,000 y también dará como resultado flujos de
entrada de efectivo de $100,000 anuales. Primero, compare los intervalos del periodo de recuperación:
$379,100
Máquina 1 = = 3.8 años
$100,000
$300,000
Máquina 2 = = 3.0 años
$100,000
El criterio del periodo de recuperación favorece la máquina 2, con un menor periodo de recupe-
ración. Si el periodo de corte fuera de tres años, la máquina 1 dejaría de satisfacer el criterio del
periodo de recuperación.
Considere a continuación el VPN de las dos opciones de inversión, usando la tasa de rendimien-
to requerida de 8% de Top-Spin para la inversión en la máquina de fibra de carbono. A una tasa de
descuento del 8%, el VPN de la máquina 2 es de —$42,300 (2.557, el factor del valor presente de una
anualidad para tres años al 8% anual de la tabla 4, multiplicado por $100,000 = $257,700 menos la
inversión inicial neta de $300,000). La máquina 1, como sabemos, tiene un VPN positivo de $20,200
(de la ilustración 21-2). El criterio del VPN indica que Top-Spin debería adquirir la máquina 1. La
máquina 2, con un VPN negativo, dejaría de satisfacer el criterio del valor presente neto.
El método del periodo de recuperación ofrece una respuesta diferente con respecto al método del
VPN en este ejemplo, porque el método del periodo de recuperación ignora los flujos de efectivo
después del periodo de recuperación y también ignora el valor del dinero a través del tiempo. Otro
problema con el método del periodo de recuperación es que la elección de un periodo de corte dema-
siado pequeño para la aceptación de un proyecto quizá fomente la selección de proyectos que tan solo
tengan una vida corta. Una organización tenderá a rechazar los proyectos a largo plazo con un VPN
positivo. A pesar de esas diferencias, las compañías encuentran que la observación tanto del VPN COMO
del periodo de recuperación es de utilidad cuando toman decisiones acerca de la inversión de capitales.
Flujos de efectivo no uniformes

Cuando los flujos de efectivo no son uniformes, el cálculo del periodo de recuperación asume una
forma acumulativa: los flujos de efectivo a lo largo de varios años sucesivos se acumulan, hasta
que se recupera el monto de la inversión inicial neta. Suponga que Venture Law Group está consi-
derando la compra de un equipo de videoconferencias de $150,000. Se espera que el equipo pro-
porcione ahorros en efectivo totales de $340,000 durante los cinco años siguientes, debido a una
reducción en los costos de los viajes y a un uso más efectivo del tiempo de los asociados. Dichos
ahorros ocurren de manera uniforme a lo largo de cada año, pero no son uniformes entre un año
y otro.
Ahorros Ahorros en efectivo Inversión inicial neta no

Año en efectivo acumulativos se recupera al final del año
0 — — $150,000
1 $50,000 $ 50,000 100,000
2 55,000 105,000 45,000
3 60,000 165,000 —
4 85,000 250,000 —
5 90,000 340,000 —
En esta gráfica es claro que el periodo de recuperación ocurre durante el tercer año. La interpo-
lación en línea recta dentro del tercer año revela los $45,000 finales necesarios para recuperar la
inversión de $150,000 (es decir, $150,000 — $105,000 recuperados al final del año 2) se lograrán a
la tercera parte del trayecto a lo largo del año 3 (en el cual ocurren $60,000 de ahorros de efectivo):
$45,000
Periodo de recuperación = 2 años +a * 1 añob = 2.75 años
$60,000
Es relativamente sencillo ajustar el método del periodo de recuperación para incorporar el valor
del dinero a través del tiempo, utilizando un enfoque acumulativo similar. El método del periodo de
recuperación descontado calcula la cantidad de tiempo que se requiere para que, en un proyecto, los
flujos de efectivo descontados esperados a futuro recuperen la inversión inicial neta. Para el ejemplo
de videoconferencias, podemos modificar la gráfica anterior descontando los flujos de efectivo a la
tasa de rendimiento requerida del 8%.
Valor presente Ahorros Ahorros en Inversión inicial

Ahorros de $1 descontado en efectivo efectivo descontados neta no recuperada
Año en efectivo al 8% descontados acumulativos al final del año
(1) (2) (3) (4) = (2) (3) (5) (6)
0 — 1.000 — — $150,000
1 $50,000 0.926 $46,300 $ 46,300 103,700
2 55,000 0.857 47,135 93,435 56,565
3 60,000 0.794 47,640 141,075 8,925
4 85,000 0.735 62,475 203,550 —
5 90,000 0.681 61,290 264,840 —
La cuarta columna representa los valores presentes de los ahorros futuros en efectivo. En esta grá-
fica es evidente que el periodo de recuperación descontado ocurre entre los años 3 y 4. Al final del
tercer año, $8,925 de la inversión inicial todavía no se recuperan. Al comparar esto con los $62,475
del valor presente de los ahorros logrados en el cuarto año, la interpolación en línea recta revela
entonces que el periodo de recuperación descontado es exactamente de un séptimo del trayecto en
el cuarto año:
$8,925
Periodo de recuperación descontados = 3 años
a + * 1 año
b = 3.14 años
$62,475
Punto de Aunque el periodo de recuperación descontado sí incorpora el valor del dinero a través del
decisión tiempo, todavía está sujeto a otras críticas del método del periodo de recuperación —se ignoran
los flujos de efectivo que van más allá del periodo de recuperación descontado, lo cual da como
¿En qué consisten resultado un prejuicio hacia los proyectos a un menor plazo. Las compañías como Hewlett-Packard
los métodos valoran el método del periodo de recuperación descontado (hp se refiere a él como “el tiempo para
del periodo de el punto de equilibrio”), ya que visualiza a los flujos de efectivo de un plazo más largo como inhe-
recuperación y rentemente impredecibles en las industrias de alto crecimiento.
del periodo de Finalmente, el ejemplo de videoconferencias tiene un solo flujo de salida de efectivo de $150,000
recuperación en el año 0. Cuando un proyecto tiene flujos de salida de efectivo múltiples que ocurren en diferentes
descontado?
momentos, los flujos de salida se agregan primero para obtener una cifra total del flujo de salida de
¿Cuáles son
efectivo para el proyecto. Para calcular el periodo de recuperación, simplemente se suman los flujos
sus principales
debilidades?
de efectivo, sin ningún ajuste por el valor del dinero a través del tiempo. Para calcular el periodo de
recuperación descontado, se suman los valores presentes de los flujos de salida.
MÉTODO DE LA TASA CONTABLE DEL RENDIMIENTO DEVENGADO ● 749
Método de la tasa contable del rendimiento

Objetivo de
devengado
A continuación veremos un cuarto método para analizar los aspectos financieros de los proyectos de ela-
aprendizaje 4
boración de presupuestos de capital. El método de la tasa contable del rendimiento devengado (TCRD) Usar y evaluar el méto-
do de la tasa contable
divide el ingreso anual promedio (de acuerdo con la contabilidad por devengado) de un proyecto entre
del rendimiento deven-
una medición de la inversión hecha en él. Ilustraremos el funcionamiento del método de la TCRD para
gado (TCRD)
el ejemplo de Top-Spin usando la inversión inicial neta del proyecto como el monto del denominador:
... utilidad en operación
incremento en la utilidad en operación promedio después de impues-
Tasa de rendimiento anual esperada después de impuestos tos dividida entre la
contable devengado = inversión inicial neta inversión
Si Top-Spin compra la nueva máquina de fibra de carbono, su inversión inicial neta es de $379,100.
El incremento en el promedio de sus flujos de entrada de efectivo en operación anuales después de
impuestos es de $98,200. Esta cantidad son los flujos totales de entrada de efectivo en operación
esperados de $491,000 ($100,000 para cuatro años y $91,000 en el año 5), divididos entre el hori-
zonte de tiempo de cinco años. Suponga que la máquina da como resultado deducciones por depre-
ciación adicionales de $70,000 anuales ($78,000 de depreciación anual para la nueva máquina, con
respecto a $8,000 por año sobre la máquina existente).5 El incremento en el ingreso anual promedio
esperado después de impuestos es, por lo tanto, de $28,200 (la diferencia entre el incremento del
flujos de efectivo de $98,200 y el incremento de depreciación de $70,000). La TCRD sobre la inver-
sión inicial neta se calcula como:
$98,200 - $70,000 $28,200 anuales
TCRD = = = 0.074, o bien, 7.4% anuales
$379,100 $379,100
La cifra de 7.4% para la TCRD indica la tasa promedio a la cual un dólar de inversión genera una
utilidad en operación después de impuestos. La nueva máquina de fibra de carbono tiene una TCRD
más por dos razones: 1. el uso de la inversión inicial neta como el denominador, y 2. el uso del
ingreso como el numerador, lo cual necesita que se resten los cargos por depreciación de los flujos
de efectivo en operación anuales. Para mitigar el primer problema, muchas compañías calculan la
TCRD usando un nivel de inversión promedio. Este procedimiento alternativo reconoce que el valor
en libros de la inversión disminuye con el paso del tiempo. En su forma más sencilla, una inver-
sión promedio para Top-Spin se calcula como la media aritmética de la inversión inicial neta de
$379,100 y el flujo de efectivo terminal neto de $9,000 (valor de disposición terminal de la máquina
de $0, más la recuperación terminal del capital de trabajo de $9,000):
Inversión promedio inversión inicial neta + flujo de efectivo terminal neto

durante cinco años = 2
$379,100 + $9,000
= = $194,050
2
TCRD sobre la inversión promedio se calcula entonces como:
$28,200
AARR = = 0.145, o bien, 14.5% anuales
$194,050
Nuestro punto aquí es que las compañías varían en la forma en que calculan la TCRD. No existe un
enfoque que se prefiera de manera uniforme. Es importante asegurarse de entender la manera en
la cual se define la TCRD en cada situación individual. Los proyectos cuya TCRD excede una tasa de
rendimiento requerida especificada como mínima se consideran aceptables (cuanto más alta sea la
TCRD, se considerará que el proyecto es mejor).
El método de la TCRD es similar al método de la TIR, en tanto que ambos métodos calculan
una tasa de rendimiento porcentual. El método de la TCRD CALCULA el rendimiento usando la cifra de
la utilidad en operación después de considerar las acumulaciones y los impuestos, en tanto que el
método de la TIR CALCULA el rendimiento con base en los flujos de efectivo después de impuestos y
el valor del dinero a través del tiempo. Ya que los flujos de efectivo y el valor del dinero a través del
tiempo son de importancia central para las decisiones del presupuesto de capital, el método de la TIR
se considera mejor que el método de la TCRD.
Los cálculos del TCRD son fáciles de entender, y usan cifras que se reportan en los estados finan-
cieros. La TCRD da a los gerentes una idea de cómo las cifras contables que ellos reportarán en el futu-
ro se verán afectadas si se acepta un proyecto. A diferencia del método de periodo de recuperación, el
5
En la siguiente sección ofrecemos mayores detalles sobre estas cifras, véase la p. 750.
cual ignora los flujos de efectivo después del periodo de recuperación, el método de la TCRD CONSIDERA
Punto de el ingreso que se obtiene a lo largo de toda la vida útil esperada de un proyecto. A diferencia del
decisión método del VPN, el método de la TCRD usa las cifras de ingresos que se desprenden de la contabilidad
por devengado, pero no da seguimiento a los flujos de efectivo e ignora el valor del dinero a través del
¿Cuáles son los tiempo. Los críticos citan estos argumentos como inconvenientes del método de la TCRD.
puntos fuertes y Ante todo, tenga presente que las compañías usan con frecuencia diversos métodos para eva-
los puntos débiles
luar las decisiones de inversión de capital. Cuando diferentes métodos conducen a diferentes clasifi-
del método de
la tasa contable
caciones de proyectos, la teoría de las finanzas indica que se debe dar más peso al método del VPN,
del rendimiento ya que los supuestos que hace dicho método son más consistentes con la toma de decisiones que
devengado (TCRD) maximizan el valor de la compañía.
para la evaluación
de proyectos a largo
plazo? Flujos de efectivo relevantes en el análisis
del flujo de efectivo descontado
Hasta este momento, hemos examinado los métodos para evaluar proyectos a largo plazo en
ambientes donde se suponía que se conocen los flujos de efectivo de interés esperados a futuro. Sin
Objetivo de
aprendizaje 5 embargo, uno de los desafíos más grandes en la elaboración de presupuestos de capital, sobre todo
el análisis del FED, está dado por la determinación de cuáles flujos de efectivo son relevantes al selec-
Identificar los flujos de cionar una inversión. Los flujos de efectivo relevantes son las diferencias en los flujos de efectivo
entrada y de salida esperados a futuro, que se producen como resultado de hacer una inversión. En el ejemplo de Top-
de efectivo relevantes Spin, los flujos de efectivo relevantes son las diferencias en los flujos de efectivo esperados a futuro
para las decisiones de entre el hecho de continuar usando la tecnología antigua y el hecho de actualizar la tecnología con
elaboración del presu- la compra de una nueva máquina. Cuando se lea esta sección, se debe concentrar la atención en la
puesto de capital identificación de los flujos de efectivo esperados a futuro, así como en las diferencias en los flujos
... las diferencias en de efectivo esperados a futuro.
los flujos de efectivo Para ilustrar el análisis de los flujos de efectivo relevantes, considere una versión más compleja
esperados a futuro de ejemplo de Top-Spin con esto supuestos adicionales:
que provienen de una
inversión
■ Top-Spin es una compañía rentable. La tasa de impuestos sobre ingresos es de 40% de la utili-
dad en operación cada año.
■ Los flujos de entrada de efectivo en operación adicionales antes de impuestos provenientes de
la máquina de fibra de carbono son de $120,000 en los años 1 a 4, y de $105,000 en el año 5.
■ Para propósitos fiscales, Top-Spin usa el método de depreciación en línea recta y supone que no
hay un valor de enajenación terminal.
■ Las ganancias o las pérdidas sobre la venta de activos depreciables se gravan a la misma tasa
que el ingreso ordinario.
■ Los efectos fiscales de los flujos de entrada y de salida de efectivo ocurren en el mismo momento
en que suceden los flujos de entrada y de salida de efectivo.
■ Top-Spin usa una tasa de rendimiento requerida de 8% para el descuento de los flujos de efec-
tivo después de impuestos.
A continuación se presentan algunos datos resumidos para las máquinas:
Máquina de grafito antigua Máquina de fibra de carbono nueva

Precio de compra — $390,000
Valor en libros actual $40,000 —
Valor de enajenación actual 6,500 No aplicable
Valor de enajenación terminal después 0 0
de cinco años a partir de hoy
Depreciación anual 8,000a 78,000 b
Capital de trabajo requerido 6,000 15,000
a $40,000 , 5 años = $8,000 de depreciación anual.
b $390,000 , 5 años = $78,000 de depreciación anual.
Flujos relevantes después de impuestos

Usamos los conceptos de costos diferenciales y de ingresos diferenciales que se introdujeron en el
capítulo 11. Comparamos 1. los flujos de salida de efectivo después de impuestos como resultado
del reemplazo de la máquina antigua con 2. los flujos de entrada de efectivo adicionales después de
puestos generados al usar la nueva máquina en vez de la máquina antigua.
Como señaló Benjamín Franklin: “Hay dos cosas en la vida que son ciertas: la muerte y los im-
puestos”. Los impuestos sobre ingresos son un hecho de la vida para la mayoría de las corporaciones
FLUJOS DE EFECTIVO RELEVANTES EN EL ANÁLISIS DEL FLUJO DE EFECTIVO DESCONTADO ● 751
e individuos. Es importante entender primero la manera en que los impuestos sobre ingresos afectan
los flujos de efectivo de cada año. La ilustración 21-5 muestra cómo la inversión en la nueva máqui-
na afectará los flujos de efectivo de Top-Spin generados por las operaciones y sus impuestos sobre
ingresos en el año 1. Recuerde que Top-Spin generará $120,000 en flujos de entrada de efectivo en
operación adicionales antes de impuestos, al invertir en la nueva máquina (p. 750), pero registrará
una depreciación adicional de $70,000 ($78,000 — $8000) para efectos fiscales.
El panel A muestra que el flujo de efectivo del año 1 proveniente de las operaciones, después
de restar los impuestos sobre ingresos, es igual a $100,000, usando dos métodos que se basan en el
estado de resultados. El primer método se enfoca únicamente en las partidas de efectivo, los flujos
de entrada de efectivo en operación de $120,000 menos los impuestos sobre ingresos de $20,000. El
segundo método empieza con el incremento de $30,000 en la utilidad neta (que se calcula después
de restar los $70,000 de deducciones adicionales por la depreciación para fines de impuestos sobre
ingresos) y vuelve a sumar los $70,000, ya que la depreciación es un costo operativo que reduce la
utilidad neta, pero es una partida que no representa un movimiento real de efectivo.
El panel B de la ilustración 21-5 describe un tercer método que usaremos con frecuencia para cal-
cular el flujo de efectivo proveniente de las operaciones, después de restar los impuestos sobre ingre-
sos. La forma más sencilla de interpretar el tercer método consiste en pensar en el gobierno como un
socio al 40% (igual a la tasa de impuestos) para Top-Spin. Cada vez que Top-Spin obtiene flujos de
entrada de efectivo en operación, C, su ingreso es más alto en una cantidad igual a C y, por lo tanto,
pagará el 40% de los flujos de entrada de efectivo en operación (0.40C) en impuestos. Esto da como
resultado flujos adicionales de efectivo en operación después de impuestos de C — 0.40C, que en este
ejemplo son de $120,000 — (0.40 × $120,000) = $72,000, o bien, $120,000 × (1 — 0.40) = $72,000.
Para lograr los mayores flujos de entrada de efectivo en operación, C, Top-Spin incurre en car-
gos por depreciación más altos, D, como resultado de la inversión en la nueva máquina. Los costos
por depreciación no afectan en forma directa los flujos de efectivo, porque la depreciación es un
costo que no representa una salida de efectivo, pero la existencia de mayores costos por depreciación
disminuye el ingreso gravable de Top-Spin en D, ahorrando con ello flujos de salida de efectivo de
0.40D en impuestos sobre ingresos, los cuales en este ejemplo son de 0.40 × $70,000 = $28,000.
Si t = tasa de impuestos, entonces el flujo de efectivo proveniente de las operaciones, neto de
impuestos sobre ingresos, en este ejemplo es igual a los flujos de entrada de efectivo en operación, C,
menos los pagos de impuestos sobre tales flujos de entrada, t × C, más los ahorros fiscales sobre las de-
ducciones por depreciación, t × D: $120,000 — (0.40 × $120,000) + (0.40 × $70,000) =$120,000
— $48,000 + $28,000 = $100,000.
Con esta misma lógica, cada vez que Top-Spin obtenga una ganancia sobre las venta de activos,
G, mostrará flujos de salida de impuestos, t × G; cada vez que Top-Spin incurra en una pérdida
sobre la venta de activos, L, mostrará beneficios o ahorros fiscales de t × L.
Panel A: Dos métodos que se basan en el estado de resultados Ilustración 21-5

C Flujos de entrada de efectivo en operación de la inversión en $120,000 Efecto del flujo de
la máquina efectivo proveniente de
D Menos depreciación adicional 70,000
las operaciones, neto
OI Incremento en la utilidad en operación 50,000
de impuestos sobre
T Impuestos sobre ingresos (tasa de impuestos sobre ingresos
ingresos, en el año 1
t × OI) = 40% × $50,000 20,000
para la inversión de
NI Incremento en la utilidad neta $ 30,000
Top-Spin en la nueva
Incremento en el flujo de efectivo de las operaciones,
neto de impuestos sobre ingresos máquina de fibra de
Método 1: C — T = $120,000 — $20,000 = $100,000 o bien carbono
Método 2: NI + D = $30,000 + $70,000 = $100,000
Panel B: método de partida por partida
Efecto de los flujos de efectivo en operación
C Flujos de entrada de efectivo en operación por la inversión $120,000
t×C en la máquina 48,000
Menos el flujo de salida de efectivo por impuestos sobre
C — (t × C ) ingresos al 40% 72,000
= (1 — t ) × C Flujo de efectivo después de impuestos proveniente de las
operaciones (excluyendo el efecto de la depreciación)
D Efecto de la depreciación
t×D Deducción adicional de depreciación, $70,000
Ahorros en efectivo por impuestos sobre ingresos provenientes 28,000
de depreciación adicional con deducción al 40%
(1 — t ) × C + (t × D ) $100,000
= C — (t × C ) + (t × D ) Flujo de efectivo proveniente de las operaciones, neto de impuestos
sobre ingresos
Categorías de los flujos de efectivo

Un proyecto de inversión de capital tiene por lo general tres categorías de flujos de efectivo.
1. la inversión inicial neta del proyecto, la cual incluye la adquisición de los activos y cualesquiera
sumas asociadas con el capital de trabajo, menos los flujos de efectivo después de impuestos por la
enajenación de los activos existentes; 2. el flujo de efectivo después de impuestos proveniente de
las operaciones (incluyendo los ahorros en efectivo por impuestos sobre ingresos generados por las
deducciones de depreciación anuales); y 3. el flujo de efectivo después de impuestos por la enajena-
ción terminal de un activo y la recuperación del capital de trabajo. Usamos el ejemplo de Top-Spin
para analizar estas tres categorías.
A medida que se calculen los flujos de efectivo de cada categoría, remítase a la ilustración 21-6,
la cual esboza los flujos de efectivo relevantes para la decisión de Top-Spin de comprar la nueva
máquina como se describió en los puntos 1 a 3. Observe que los flujos de efectivo relevantes totales
para cada año son iguales a los flujos de efectivo relevantes que se utilizaron en las ilustraciones 21-2
y 21-3 para ilustrar los métodos del VPN y de la TIR.
1. Inversión inicial neta. Tres componentes de los flujos de efectivo de la inversión inicial neta
son a) el flujo de salida de efectivo para comprar la máquina, b) el flujo de salida de efectivo
para el capital de trabajo, y c) los flujos de entrada de efectivo después de impuestos provenien-
tes de la enajenación actual de la máquina antigua.
1a) Inversión inicial en la máquina. Estos flujos de salida, los cuales se realizan para la compra
de planta y equipo, ocurren al inicio de la vida del proyecto e incluyen los flujos de salida de
efectivo para el transporte y la instalación del equipo. En el ejemplo de Top-Spin, el costo
de $390,000 (incluyendo el transporte y la instalación) de la máquina de fibra de carbono
es un flujo de salida en el año 0. Estos flujos de efectivo son relevantes para la decisión del
presupuesto de capital porque se generarán tan solo si Top-Spin decide comprar la nueva
máquina.
1b) Inversión inicial en el capital de trabajo. Las inversiones iniciales en planta y equipo por lo
general van acompañadas de inversiones adicionales en el capital de trabajo. Estas inver-
siones adicionales toman la forma de activos circulantes, como las cuentas por cobrar y los
inventarios, menos los pasivos circulantes, como las cuentas por pagar. Las inversiones en
capital de trabajo son similares a las inversiones en planta y equipo en tanto que requieren de
efectivo. La magnitud de la inversión aumenta por lo general como una función del nivel
de ventas adicionales generadas por el proyecto. Sin embargo, la relación exacta varía con
base en la naturaleza del proyecto y el ciclo operativo de la industria.
Ilustración 21-6 Flujos relevantes de entrada y de salida de efectivo para la máquina de fibra de carbono
de Top-Spin
A B C D E F G H
1 Esquema de flujos de efectivo relevantes al final del año
2 0 1 2 3 4 5
3 1a. Inversión inicial en la máquina $(390.000)
4 1b. Inversión inicial en capital de trabajo (9,000)
5 1c. Flujo de efectivo después de impuestos por la enajenación
6 actual de la máquina antigua 19,000
7 Inversión inicial neta (379,100)
8 2a. Flujo de efectivo anual después de impuestos proveniente
9 de las operaciones (excluyendo el efecto de la depreciación) $ 72,000 $ 72,000 $ 72,000 $ 72,000 $ 63,000
10 2b. Ahorros en efectivo por impuestos sobre ingresos por las
11 deducciones anuales de depreciación 28,000 28,000 28,000 28,000 28,000
12 3a. Flujo de efectivo después de impuestos por la enajenación
13 terminal de la máquina 0
14 3b. Flujo de efectivo después de impuestos proveniente de la
15 recuperación del capital de trabajo. 9,000
16 Total de flujos relevantes de efectivo,
17 como se muestran en las ilustraciones 21-2 y 21-3 $(379,100) $ 100,000 $100,000 $100,000 $100,000 $100,000
18
FLUJOS DE EFECTIVO RELEVANTES EN EL ANÁLISIS DEL FLUJO DE EFECTIVO DESCONTADO ● 753
Para un dólar de ventas dado, un fabricante de equipo pesado, por ejemplo, requeriría
de más apoyo de capital de trabajo que Top-Spin, quien a la vez tiene que invertir más en
el capital de trabajo que una tienda de abarrotes al menudeo.
El ejemplo de Top-Spin supone una inversión adicional de $9,000 en capital de trabajo
(para el inventario de suministros y de refacciones), si se adquiere la nueva máquina. La
inversión adicional en capital de trabajo es la diferencia entre el capital de trabajo que se
requiere para operar la nueva máquina ($15,000) y el capital de trabajo que se requiere
para operar la máquina antigua ($6,000). La inversión adicional de $9,000 en el capital de
trabajo es un flujo de salida de efectivo en el año 0 y se devuelve, es decir, se vuelve un flujo
de entrada de efectivo, al final del año 5.
1c. Flujo de efectivo después de impuestos derivado de la enajenación actual de la máquina
antigua. Cualquier efectivo que se reciba por el desecho de la máquina antigua es un flujo
de entrada de efectivo relevante (en el año 0). Ello se debe a que es un flujo de efectivo espe-
rado a futuro que difiere entre las alternativas de invertir o no invertir en la nueva máquina.
Top-Spin desechará la máquina antigua por la cantidad de $6,500, tan solo si invierte
en la nueva máquina de fibra de carbono. Recuerde del capítulo 11 (p. 414) que el valor en
libros (el costo original menos la depreciación acumulada) del equipo antiguo por lo general
es irrelevante para la decisión, ya que es un costo pasado o hundido. Sin embargo, cuando
se incluyen las consideraciones fiscales, el valor en libros sí es importante. La razón es que
el valor en libros determina la ganancia o la pérdida sobre la venta de la máquina y, por
consiguiente, los impuestos pagados (o ahorrados) sobre la transacción.
Piense en las consecuencias fiscales de desechar la máquina antigua. Primero tenemos
que calcular la ganancia o la pérdida sobre la enajenación:
Valor de enajenación actual de la máquina antigua (dado, p. 750) $ 6,500
Menos valor en libros actual de la máquina antigua (dado, p. 750) 40,000
Pérdida sobre la enajenación de la máquina $(33,500)
Cualquier pérdida sobre la venta de los activos disminuye el ingreso gravable y da como
resultado ahorros en impuestos. El flujo de efectivo después de impuestos por la enajena-
ción de la máquina antigua es:
Valor actual de la enajenación de la máquina antigua $ 6,500
Ahorros en impuestos sobre la pérdida (0.40 × $33,500) 13,400
Flujo de entrada de efectivo después de impuestos por la enajenación de la máquina antigua $(19,900)
La suma de las partidas 1a, 1b, y 1c se presenta en la ilustración 21-6 como la inversión inicial
neta en el año 0 para la nueva máquina de fibra de carbono igual a $371,100 (inversión inicial en
la máquina, $390,000, más la inversión adicional en el capital de trabajo, $9,000, menos el
flujo de entrada de efectivo después de impuestos por la enajenación actual de la máquina
antigua, $19,900).6
2. Flujo de efectivo de las operaciones. Esta categoría incluye la diferencia entre el flujo de efectivo de
las operaciones de cada año con ambas alternativas. Las organizaciones hacen inversiones de capital
para generar flujos futuros de entrada de efectivo. Estos flujos de entrada podrían dar como resul-
tado ahorros en los costos de operación o, como en el caso de Top-Spin, de la producción y la venta
de bienes adicionales. El flujo anual de efectivo proveniente de las operaciones puede ser un flujo de
salida neto en algunos años. Chevron hace actualizaciones periódicas a su equipo de extracción
de petróleo y, en los años de las actualizaciones, el flujo de efectivo proveniente de las operaciones
tiende a ser negativo para el sitio que se está actualizando, aunque en el largo plazo tales actuali-
zaciones tienen un VPN positivo. Con una contabilidad por devengado, siempre se debe centrar la
atención en el flujo de efectivo proveniente de las operaciones, y no en los ingresos ni en los gastos.
Los flujos adicionales de entrada de efectivo en operación de Top-Spin, $120,000 en cada uno
de los cuatro primeros años y $105,000 en el quinto año, son relevantes porque son flujos de efec-
tivo esperados a futuro que diferirán entre las alternativas de invertir y de no invertir en la nueva
máquina. Los efectos después de impuestos de estos flujos de efectivo se presentan a continuación.
2a) Flujo de efectivo anual después de impuestos generado en las operaciones (excluyendo
el efecto de la depreciación). La tasa fiscal del 40% reduce el beneficio de los $120,000
provenientes de los flujos adicionales de entrada de efectivo en operación, para los años 1
6
Para ilustrar el caso en que existe una ganancia sobre la enajenación, suponga que la máquina antigua se pudiera vender ahora
en $50,000. De este modo, la empresa registraría una ganancia sobre la enajenación de $10,000 ($50,000 menos que el valor en
libros de $40,000), y ello daría como resultado pagos adicionales de impuestos de $4,000 (0.40 de tasa fiscal × $10,000 de
ganancia). El flujo de entrada de efectivo después de impuestos por la enajenación actual sería por lo tanto igual a $46,000 (el
valor de enajenación de $50,000, menos el pago de impuestos de $40,000).
a 4, con la nueva máquina de fibra de carbono. El flujo de efectivo después de impuestos

(excluyendo el efecto de la depreciación) es como sigue):
Flujo de efectivo anual por las operaciones con la nueva máquina $120,000
Menos pagos de impuestos sobre ingresos (0.40 × $120,000) 48,000
Flujo de efectivo anual después de impuestos por las operaciones $ 72,000
Para el año 5, el flujo de efectivo después de impuestos (excluyendo el efecto de la deprecia-
ción) es como sigue:
Flujo de efectivo anual por las operaciones con la nueva máquina $105,000
Flujo de efectivo anual después de impuestos por las operaciones $ 63,000
La ilustración 21-6, partida 2a, muestra los montos de $72,000 para cada uno de los años
1 a 4, y $63,000 para el año 5.
Para reforzar la idea acerca de la concentración en los flujos de efectivo, considere el
siguiente hecho adicional acerca del ejemplo de Top-Spin. Suponga que los costos indirec-
tos de la planta totales no cambiarán indistintamente de que se compre la nueva máquina o
se conserve la máquina antigua. Los costos indirectos de la planta de producción se aplican
a las máquinas individuales —Top-Spin tiene varias— con base en los costos de la mano
de obra para la operación de cada máquina. Ya que la nueva máquina de fibra de carbono
tendría menores costos de mano de obra, los costos indirectos que se le aplicarían serían
de $30,000 menos que el monto aplicado a la máquina que reemplazaría. ¿Cómo debería
incorporar Top-Spin el decremento en la aplicación de los costos indirectos de $30,000 en
el análisis del flujo de efectivo relevante?
Para responder a esta pregunta, necesitamos preguntar: “¿Disminuyen los costos indi-
rectos totales en la planta de producción de Top-Spin, como resultado de la adquisición de
la nueva máquina?” En nuestro ejemplo, no es así. Los costos indirectos totales de la planta
de producción siguen siendo los mismos, indistintamente de que se adquiera la nueva
máquina o no. Tan solo cambian los costos indirectos aplicados a las máquinas individua-
les. Los costos indirectos aplicados a la nueva máquina son de $30,000 menos que el monto
aplicado a la máquina que reemplazaría. Esta diferencia de $30,000 en costos indirectos
se aplicaría a otras máquinas dentro del departamento. Es decir, no habría ahorros de
flujo de efectivo en los costos indirectos totales. Por consiguiente, los $30,000 no deberían
incluirse como parte de los ahorros en efectivo anuales provenientes de las operaciones.
Considere a continuación los efectos de la depreciación. La partida de la depreciación es
en sí misma irrelevante en el análisis del FED. Ello se debe a que es una aplicación de costos
que no representa una salida física de efectivo, en tanto que el FED se basa en los flujos de
entrada y de salida de efectivo. En los métodos del FED, el costo inicial del equipo se considera
como un flujo de salida de efectivo acumulado en el año 0. La resta de los gastos de depre-
ciación de los flujos de entrada de efectivo en operación daría como resultado que el monto
acumulado se contara dos veces. Sin embargo, la depreciación da como resultado ahorros en
efectivo por impuestos sobre ingresos, los cuales son un flujo de efectivo relevante.
2b. Ahorros en efectivo por impuestos sobre ingresos provenientes de las deducciones anuales
por depreciación. Las deducciones fiscales para la depreciación, en efecto, compensan de una
manera parcial el costo de adquisición de la nueva máquina de fibra de carbono. Al adqui-
rir la nueva máquina, Top-Spin tiene la capacidad de deducir $78,000 como depreciación
anual, en comparación con la depreciación de $8,000 sobre la máquina de grafito antigua. La
deducción anual adicional de la depreciación de $70,000 da como resultado ahorros en efec-
tivo adicionales por impuestos sobre ingresos de $70,000 × 0.4, o $28,000 en forma anual.
La ilustración 21-6, partida 2b, muestra las cantidades de $28,000 para los años 1 a 5.7
Por razones de política económica, generalmente para motivar (o en algunos casos, para des-
motivar) las inversiones, las leyes fiscales especifican qué métodos de depreciación y qué vidas
depreciables están permitidas. Suponga que el gobierno permitiera que se usara una deprecia-
ción acelerada, haciendo posible mayores deducciones por depreciación en los primeros años.
Si fuera permisible, ¿debería Top-Spin usar una depreciación acelerada? Sí, porque existe una
regla general en la planeación fiscal para que las compañías rentables como Top-Spin: Cuando
exista una alternativa legal, tome la depreciación (o cualquier otra deducción) más pronto en
lugar de más tarde. Al hacerlo así se ocasiona que los ahorros (en efectivo) en impuestos sobre
ingresos ocurran en una fecha más temprana, lo cual aumenta el VPN del proyecto.
7
Si Top-Spin fuera una fundación no lucrativa y que no está sujeta a impuestos sobre ingresos, el flujo de efectivo proveniente
de las operaciones sería igual a $120,000 en los años 1 a 4, y de $105,000 en el año 5. Los ingresos no se reducirían en 40%,
ni tampoco habría ahorros en efectivo por impuestos sobre ingresos por la deducción por depreciación.
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ● 755
3. Enajenación terminal de la inversión. La enajenación de la nueva inversión generalmente

aumenta el flujo de efectivo cuando termina el proyecto. Los errores en los pronósticos del
valor terminal de enajenación rara vez son críticos para los proyectos de larga duración, porque
el valor presente de los montos que se vayan a recibir en el futuro distante suele ser pequeño.
Dos componentes del valor terminal de enajenación de una inversión son a) el flujo de efectivo
después de impuestos por la enajenación terminal de las máquinas, y b) el flujo de efectivo des-
pués de impuestos por la recuperación del capital de trabajo.
3a) Flujo de efectivo después de impuestos por la enajenación terminal de las máquinas. Al
final de la vida útil del proyecto, el valor de enajenación terminal de la máquina puede
ser de $0 o de una cantidad considerablemente inferior a la inversión inicial neta. El flujo
de entrada de efectivo relevante es la diferencia del flujo de entrada de efectivo después de
impuestos esperado con respecto a la enajenación terminal al final de cinco años, con las
dos alternativas, ya sea de comprar la nueva máquina o de mantener la máquina antigua.
Aunque la máquina antigua tiene actualmente un valor de enajenación terminal posi-
tivo (año 0), en el año 5, tendrá un valor terminal de cero. Como tal, tanto la máquina
actual como la máquina nueva tienen un flujo de entrada de efectivo después de impues-
tos de 0 por la enajenación terminal en el año 5. Por lo tanto, la diferencia en el flujo de
entrada de efectivo después de impuestos por la enajenación terminal también es de $0.
En este ejemplo, no hay efectos fiscales en el punto terminal porque tanto la máquina
actual como la máquina nueva tienen valores de enajenación que son iguales a sus valores
en libros en el momento de la enajenación (en este caso, el valor es de $0). ¿Qué sucedería
si la máquina actual o la máquina nueva tuvieran un valor terminal que fuera distinto de su
valor en libros en el momento de la enajenación? En ese caso, el enfoque para el cálculo del
flujo de entrada terminal es idéntico al que se usa para calcular el flujo de efectivo después de
impuestos, proveniente de la enajenación actual que se ilustró anteriormente en la parte 1c.
3b) Flujo de efectivo después de impuestos por la recuperación terminal de la inversión en
capital de trabajo. La inversión inicial en el capital de trabajo por lo general se recu-
pera totalmente cuando se termina el proyecto. En ese momento, ya no son necesarios los
inventarios ni las cuentas por cobrar que se requieren para apoyar el proyecto. Top-Spin Punto de
recibe un monto de efectivo igual al valor en libros de su capital de trabajo. De este modo, decisión
no existe ganancia o pérdida sobre el capital de trabajo y, por consiguiente, no hay con-
secuencias fiscales. El flujo de entrada de efectivo relevante es la diferencia en el capital ¿En qué consisten
de trabajo esperado que se recupera con las dos alternativas. Al final del año 5, Top-Spin los flujos de
entrada de efectivo
recupera $15,000 en efectivo proveniente del capital de trabajo, si invierte en la nueva
relevantes y los
máquina de fibra de carbono versus $6,000 si continúa usando la máquina antigua. El
flujos de salida de
flujo de entrada de efectivo relevante al final del año 5 si Top-Spin invierte en la nueva efectivo relevantes
máquina es, por lo tanto, de $9,000 ($15,000 — $6,000). para las decisiones
Algunos proyectos de inversión de capital reducen el capital de trabajo. Suponga que en la elaboración
un proyecto de manufactura integrado por computadora (MIC) con una vida de siete años del presupuesto de
reducirá los inventarios y, por consiguiente, el capital de trabajo en $20 millones, digamos, capital? ¿Cómo se
de $50 millones a $30 millones. Esta reducción se representará como un flujo de entrada de deberían considerar
efectivo de $20 millones para el proyecto en el año 0. Al final de siete años, la recupera- los conceptos de
ción del capital de trabajo mostrará un flujo de salida de efectivo relevante adicional de la contabilidad por
devengado?
$20 millones. Ello se debe a que, al final del año 7, la compañía recupera únicamente $30
millones de capital de trabajo con la MIC, en vez de los $50 millones de capital de trabajo
que habría recuperado si no hubiera implementado la MIC.
La ilustración 21-6 muestra las partidas 3a y 3b en la columna del “año 5”. Los flujos de efecti- Objetivo de
vo relevantes de la ilustración 21-6 sirven como insumos para los cuatro métodos de la preparación
del presupuesto de capital que se describieron anteriormente en este capítulo.
aprendizaje 6
Entender los proble-
mas implícitos en la
implementación de
Administración de proyectos y evaluación las decisiones del
del desempeño presupuesto de capital
y en la evaluación del
Hasta este momento, hemos examinado las formas de identificar los flujos de efectivo relevantes desempeño gerencial
y las técnicas adecuadas para analizarlos. La fase final (fase 5) de la elaboración del presupuesto
de capital empieza con la implementación de la decisión, o la administración del proyecto. 8 Esto … la importancia de las
auditorías posteriores
incluye el control administrativo de la actividad de inversión en sí misma, así como el control admi-
a la inversión y de la
nistrativo del proyecto como un todo. elección correcta de las
8
medidas del desem-
En esta sección, no consideramos las diferentes opciones para el financiamiento de un proyecto (consulte un texto sobre finan -
zas corporativas, si se desean más detalles). peño
Los proyectos de elaboración de presupuestos de capital, como la compra de una máquina de

fibra de carbono o de un equipo de videoconferencias, son más fáciles de implementar que los pro-
yectos que implican la construcción de centros comerciales o plantas de manufactura. Los proyectos
de construcción son más complejos y, por lo tanto, la vigilancia y el control de los programas de
inversión y de los presupuestos son de importancia fundamental para efectuar exitosamente la acti-
vidad de inversión. Esto conduce a la segunda dimensión de la fase 5 en el proceso del presupuesto
de capital: evaluar el desempeño y aprender.
Auditorías posteriores a la inversión

Una auditoría posterior a la inversión brinda a la gerencia retroalimentación acerca del desempeño
de un proyecto, de modo que aquella compare los resultados reales con los costos y los beneficios
que se esperaban en el momento en que se seleccionó el proyecto. Suponga que los resultados reales
(como los flujos de efectivo en operación adicionales por la nueva máquina de fibra de carbono en el
ejemplo de Top-Spin) son mucho menores que lo esperado. La gerencia debe entonces investigar para
determinar si este resultado ocurrió porque las estimaciones originales fueron demasiado optimistas o
debido a problemas de implementación. Cualquiera de estas explicaciones es motivo de preocupación.
Las estimaciones optimistas quizá den como resultado la aceptación de un proyecto que debería ha-
berse rechazado. Para desmotivar las estimaciones optimistas, las compañías como DuPont mantienen
registros que comparan los resultados reales con las estimaciones hechas por gerentes individuales cuan-
do se busca la aprobación de inversiones de capital. Las auditorías posteriores a la inversión castigan
las estimaciones inexactas y, por consiguiente, desmotivan la realización de pronósticos poco realistas.
Con ello se evita que los gerentes exageren los flujos de entrada de efectivo en un proyecto, así como que
acepten proyectos que nunca deberían haberse emprendido. Los problemas de implementación, como la
administración deficiente de un proyecto, un control de calidad insuficiente o un marketing inadecuado
también son motivo de preocupación. Las auditorías posteriores a la inversión ayudan a alertar a la alta
gerencia en lo referente a estos problemas, de tal modo que se logren corregir con rapidez.
Sin embargo, las auditorías posteriores a la inversión requieren de una gran consideración y de
mucha cautela. Tendrían que realizarse tan solo después de que se hayan estabilizado los resultados
de un proyecto, ya que la ejecución de auditorías en una fecha demasiado temprana podría conducir
a una retroalimentación engañosa. La obtención de resultados reales para hacer comparaciones con-
tra las estimaciones con frecuencia no es fácil. Por ejemplo, los ingresos adicionales provenientes de
la nueva tecnología de fibra de carbono quizá no sean comparables con los ingresos estimados
porque, en cualquier temporada en particular, el surgimiento o el declive de una estrella del tenis
afectarían significativamente la popularidad del deporte y la demanda posterior por las raquetas.
Una mejor evaluación consideraría los ingresos promedio durante un par de temporadas.
Evaluación del desempeño

Como indica la exposición anterior, idealmente se debería evaluar a los gerentes revisando cada pro-
yecto, e indagando qué tan bien han logrado los ellos los montos y la puntualidad en los flujos de efec-
tivo pronosticados. Sin embargo, en la práctica, los gerentes se evalúan con frecuencia tomando como
base información agregada, sobre todo cuando existen proyectos múltiples en cualquier momento en el
tiempo. Es importante entonces asegurarse de que el método de evaluación no entre en conflicto con
el uso del método del VPN al tomar decisiones de elaboración del presupuesto de capital. Por ejemplo,
suponga que Top-Spin usa la tasa contable del rendimiento devengado que se genera en cada periodo,
para evaluar el desempeño gerencial. Por el método del VPN sabemos que el gerente de la planta
Punto de de producción de raquetas debería comprar la máquina de fibra de carbono, ya que esta tiene un VPN
decisión positivo de $20,200. Aun a pesar de ello, el proyecto se puede rechazar si la TCRD de 7.4% sobre la
inversión inicial neta es menor que la tasa de rendimiento contable mínima que el gerente debe lograr.
¿Qué conflictos
Hay una inconsistencia entre el uso del método del VPN como el mejor método para las decisio-
pueden surgir
entre el uso de los
nes de elaboración del presupuesto de capital y el uso posterior de un método diferente para evaluar
métodos de FED el desempeño. Esta inconsistencia significa que los gerentes se sientan tentados a tomar decisiones
para las decisiones del presupuesto de capital tomando como base el método con el cual se les está evaluando. Tales ten-
de la preparación taciones se volverán más pronunciadas si los gerentes se transfieren (o se promueven) con frecuencia,
del presupuesto o si sus bonos se ven afectados por el nivel de los ingresos que se hayan devengado año con año.
de capital, y de la También persisten otros conflictos entre la toma de decisiones y la evaluación del desempeño,
contabilidad por aun si una compañía utiliza medidas similares para ambos propósitos. Si la TCRD de la máquina de
devengado en la fibra de carbono es superior a la TCRD mínima requerida, pero es inferior a la TCRD actual de la
evaluación del
planta de producción, el gerente todavía podría sentirse tentado a rechazar la compra de la máquina
desempeño? ¿Cómo
de fibra de carbono: la menor TCRD de tal máquina reducirá la TCRD de toda la planta y afectará
se lograrían reducir
tales conflictos?
negativamente el desempeño reportado por el gerente. O bien, considere un ejemplo donde los flujos
de entrada de efectivo provenientes de la máquina de fibra de carbono ocurren principalmente en los
CONSIDERACIONES ESTRATÉGICAS EN LA PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO DE CAPITAL ● 757
últimos años del proyecto. De este modo, incluso si la TCRD sobre el proyecto es superior a la TCRD
actual de la planta (así como al rendimiento requerido mínimo), el gerente tal vez todavía rechace
la compra, puesto que tendrá un efecto negativo sobre la tasa de rendimiento contable devengado
realizada durante los primeros años. En el capítulo 23 (disponible en el sitio Web de este libro),
estudiamos estos conflictos con mayor profundidad y describimos cómo los modelos de evaluación
del desempeño como el valor económico agregado (EVA®) ayudan a lograr una mayor congruencia
con los modelos de toma de decisiones.
Consideraciones estratégicas en la preparación

del presupuesto de capital
La estrategia de una compañía es la fuente de sus decisiones estratégicas en la elaboración del pre-
supuesto de capital. Las decisiones estratégicas que tomaron United Airlines, Westin Hotels, Federal Objetivo de
Express y Pizza Hut para expandirse en Europa y en Asia requirieron inversiones de capital en varios
países (véase también la sección Conceptos en acción, p. 758). La decisión estratégica que tomó
aprendizaje 7
Barnes & Noble para dar apoyo a las ventas de libros por Internet requirieron de inversiones de Identificar las conside-
capital para la creación de barnesandnoble.com y de una infraestructura en Internet. La decisión raciones estratégicas
de News Corp. de agrandar su presencia en línea dio como resultado una fuerte inversión para com- en las decisiones del
prar MySpace, así como inversiones adicionales de apoyo para integrar MySpace con los activos presupuesto de capital
preexistentes de la compañía. La decisión de Pfizer de desarrollar su fármaco para la reducción del … inversiones fun-
colesterol Lipitor condujo a mayores inversiones en investigación y desarrollo y en marketing. La damentales cuyos
decisión de Toyota de ofrecer una línea de híbridos a través de sus plataformas de Toyota y Lexus beneficios son inciertos
requirió inversiones iniciales para formar una división intermedia y de fuerte inversiones para finan- o difíciles de estimar
ciar los esfuerzos continuos de investigación de la empresa.
Las decisiones de inversión de capital que son de naturaleza estratégica requieren que los geren-
tes consideren una amplia gama de factores que serían difíciles de estimar. Considere algunas de las
dificultades de justificar las inversiones que hayan realizado organizaciones como Mitsubishi, Sony
y Audi en las tecnologías de manufactura integrada por computadora (MIC). En la MIC, las compu-
tadoras brindan instrucciones que preparan de una manera rápida y automática los equipos, a la vez
que los operan para la fabricación de muchos productos diferentes. La cuantificación de sus benefi-
cios requiere de alguna noción de la rapidez con la que cambiará la demanda de los consumidores
en el futuro. La tecnología de MIC también aumenta el conocimiento y la experiencia de los trabaja-
dores con la automatización; sin embargo, el beneficio de este conocimiento y experiencia es difícil
de medir. Los gerentes deben desarrollar el buen juicio y la intuición para tomar estas decisiones.
Inversiones en investigación y desarrollo

Las compañías como GlaxoSmithKline, en la industria farmacéutica, e Intel, en la industria de semi-
conductores, consideran los proyectos de investigación y desarrollo como inversiones estratégicas
de importancia. Sin embargo, los rendimientos lejanos que provienen de estas inversiones son más
inciertos que otras inversiones como un equipo nuevo. En el lado positivo, las inversiones en investi-
gación y desarrollo con frecuencia están sujetas a fases: conforme pasa el tiempo, las empresas pue-
den aumentar o disminuir los recursos comprometidos con un proyecto según qué tan exitoso haya
sido hasta ese momento. La característica opcional de las inversiones en investigación y desarrollo,
la cual se denomina como opciones reales, es un rubro importante en este contexto y aumenta el
VPN de estas inversiones, ya que una compañía puede limitar sus pérdidas cuando las cosas salen
mal, así como tomar ventaja de nuevas oportunidades cuando las cosas salen bien.
Valor para el cliente y presupuesto de capital

Finalmente, observe que el marco de referencia que se ha descrito en este capítulo para evaluar los pro-
yectos de inversión también se puede utilizar para tomar decisiones estratégicas relacionadas con aquellos
clientes en quienes la empresa busca invertir. Considere Potato Supreme, la cual elabora productos de
papa para su venta a establecimientos minoristas. Actualmente está analizando a dos de sus clientes: Shine
Stores y Always Open. Potato Supreme ha predicho el siguiente flujo de efectivo proveniente de las opera-
ciones, neto de impuestos (en miles), a partir de cada cuenta de los clientes para los cinco años siguientes:
2011 2012 2013 2014 2015
Shine Stores $1,450 $1,305 $1,175 $1,058 $ 950
Always Open 690 1,160 1,900 2,950 4,160
¿Qué cliente es más valioso para Potato Supreme? Si se considera únicamente el periodo actual, 2011,
Shine Stores proporciona más del doble del flujo de efectivo en comparación con Always Open ($1,450
Elaboración de presupuestos de capital

Conceptos en acción internacional en Disney
La compañía Walt Disney, uno de los productores líderes del mundo en el sec-
tor de servicios de entretenimiento, obtuvo en 2009 más de $36,000 millones
de dólares en ingresos por películas, redes de televisión, productos de marca,
parques temáticos y centros vacacionales. Dentro de su negocio de parques
temáticos, Disney gasta cerca de $1,000 millones de dólares anualmente en in-
versiones de capital en nuevos parques temáticos, paseos y atracciones, así como
en otras construcciones y mejoramientos de los parques existentes. El dinero se
divide entre sus propiedades nacionales y sus parques internacionales en París,
Hong Kong y Tokio.
Hace algunos años, Disney desarrolló un proceso robusto para la aproba-
ción de proyectos del presupuesto de capital. La aprobación se basaba fundamentalmente en los rendimientos esperados
sobre las inversiones de capital, como se medían por los cálculos del valor presente neto (VPN) y de la tasa interna de
rendimiento (TIR). Aunque esto funcionó bien para las inversiones de Disney en su negocio nacional de parques temáti-
cos, la compañía experimentó desafíos cuando consideró la construcción del parque DisneySea cerca de Tokio, Japón.
Mientras que, por un lado, en Estados Unidos la preparación del presupuesto de capital se basa en el análisis del FED,
las empresas niponas, por otro, utilizan con frecuencia el método del rendimiento contable promedio (RCP), el cual es simi-
lar a la medida de la tasa contable del rendimiento devengado (TCRD) con base en la inversión promedio. No obstante, se
concentra en los primeros años de un proyecto (cinco años, en el caso de DisneySea) e ignora los valores terminales.
Disney descubrió que la diferencia en las técnicas de preparación del presupuesto de capital entre las empresas esta-
dounidenses y japonesas reflejaba la diferencia en el gobierno corporativo en ambas naciones. El uso del VPN y de la TIR
en Estados Unidos destaca la perspectiva de la maximización del valor de los accionistas. Asimismo, la preferencia por
una medida sencilla basada en la contabilidad en Japón reflejaba la importancia de lograr un consenso total entre todas
las partes afectadas por la decisión de inversión.
Cuando se evaluó el proyecto DisneySea, se encontró que tenía un VPN positivo, pero un RCP negativo. Para
explicar la diferencia en las filosofías y en las técnicas de preparación del presupuesto de capital, los gerentes de Disney
introdujeron un tercer método de cálculo denominado rendimiento promedio del flujo de efectivo (RPFE). Este método
híbrido medía el flujo de efectivo promedio durante los cinco primeros años, y se suponía que el activo se vendía a su
valor en libros al final de ese periodo, como una fracción de la inversión inicial en el proyecto. Se encontró que la razón
resultante excedía el rendimiento sobre los bonos del gobierno japonés y, por consiguiente, generaba un rendimiento
positivo para DisneySea. En consecuencia, el parque temático de DisneySea se construyó cerca del Disneyland de Tokio
y, desde entonces, ha sido un negocio rentable para las operaciones niponas de Disney.
Fuentes: Misawa, Mitsuru. 2006. Tokyo Disneyland and the DisneySea Park: Corporate Governance and differences in capital budgeting concepts and methods between
American and Japanese companies. University of Hong Kong, núm. HKU658. Hong Konk: University of Hong Kong Asia Case Research Center; and The Walt Disney
Company. 2010. Informe anual 2009. Burbank, CA: The Walt Disney Company.
versus $690). Sin embargo, se presenta un panorama distinto cuando se observa la totalidad del hori-
zonte de cinco años. Potato Supreme anticipa que aumentarán las órdenes o los pedidos de Always
Open; mientras tanto, espera que disminuyan las órdenes de Shine Stores. Si se usa la TRR de 10% de
Potato Supreme, el VPN del cliente Always Open es de $7,610, en comparación con $4,591 para Shine
Stores (los cálculos no se muestran aquí). Observe la manera en que el VPN CAPTA, en su estimación del
valor del cliente, el crecimiento futuro de Always Open. Potato Supreme utiliza esta información para
aplicar más recursos y vendedores al servicio de la cuenta de Always Open. Potato Supreme también
puede usar los cálculos del VPN para examinar los efectos de las formas alternativas de aumentar la
lealtad del cliente y su retención, como la introducción de tarjetas de compradores frecuentes.
Una comparación en los cambios que ocurren año con año en las estimaciones del VPN de los
Punto de clientes destaca si los gerentes han tenido éxito en el mantenimiento a largo plazo de relaciones
decisión redituables con sus clientes. Suponga que el VPN de la base del cliente Potato Supreme disminuye
15% en un año. La gerencia puede entones examinar las razones para ese declive, como una fijación
¿Qué de precios con empuje y dinamismo por parte de los competidores, y diseñar nuevas estrategias de
consideraciones desarrollo de nuevos productos y de marketing para el futuro.
estratégicas surgen
Capital One, una firma de servicios financieros, usa el VPN para estimar el valor de diferentes
en el proceso de
clientes de tarjetas de crédito. Las compañías de teléfonos celulares como Celular One y Verizon
la elaboración del
presupuesto de
Wireless tratan que los clientes contraten varios años del servicio. El objetivo es prevenir la “fuga”
capital? de clientes, es decir, clientes que cambian frecuentemente de una compañía a otra. Cuanto mayor
sea la probabilidad de una “fuga” de clientes, mayor será el VPN del cliente.

Parte A
Regresando al proyecto de la máquina de fibra de carbono de Top-Spin, suponga que esta empresa
es una organización no lucrativa y que los flujos de entrada de efectivo en operación adicionales
esperados son de $130,000 en los años 1 a 4, y de $121,000 en el año 5. Usando los datos de la
página 750, la inversión inicial neta es de $392,500 (la nueva máquina, $390,000 más capital de
trabajo adicional, $9,000 menos el valor de enajenación terminal de la máquina antigua, $6,500).
Todos los demás hechos permanecen sin cambio alguno: una vida útil de cinco años, ningún valor de
enajenación terminal y una TRR de 8%. Los flujos de entrada de efectivo del año 5 son de $130,000,
e incluyen una recuperación del capital de trabajo de $9,000.
Calcule lo siguiente: Se requiere
1. El valor presente neto
2. La tasa interna de rendimiento
3. El periodo de recuperación
4. La tasa contable del rendimiento acumulado sobre la inversión inicial neta
Solución
1. VPN = ($130,000 × 3,993) — $392,500
= $519,090 — $392,500 = $126,590
2. Hay varios enfoques para el cálculo de la TIR. Uno es usar una calculadora con la función TIR
(IRR). Este enfoque proporciona una TIR de 19.6%. Otro enfoque consiste en usar la tabla 4 del
apéndice A al final del texto:
$392,500 = $130,000F
$392,500
F= = 3.019
$130,000
En la línea del periodo cinco de la tabla 4, la columna más cercana a 3.019% es 20%. Para obtener
un número más exacto, use una interpolación en línea recta:
Factores de valor presente

18% 3.127 3.127
TIR — 3.019
20% 2.991 —
Diferencia 0.136 0.108
0,108
TIR = 18% + (2%) = 19.6 % anual
0.136
3. Periodo de recuperación=
Incremento uniforme en los flujos de efectivo
futuros anuales
= $392,500 , $130,000 = 3.0 años
Incremento en la utilidad en operación

anual promedio esperada
4. TCRD =
Incremento en el promedio de los flujos
de entrada de efectivo en operación = [($130,000 * 4) + $121,000] , 5 años
esperados anuales
= $641,000 , 5 = $128,200
Incremento en la depreciación anual = $70,000 ($78,000 - $8,000, veáse p. 000)
Incremento en la utilidad en operación

anual promedio esperada = $128,200 - $70,000 = $58,200
$58,200
TCRD = = 14.8 %anual
$392,500
Parte B
Suponga que Top-Spin está sujeta a un impuesto sobre ingresos a una tasa de 40%. Toda la demás
información proveniente de la parte A queda sin cambio alguno. Calcule el VPN del proyecto de la
nueva máquina de fibra de carbono.
Solución
Para ahorrar espacio, la ilustración 21-7 muestra los cálculos usando un formato ligeramente dis-
tinto del formato que se usó en este capítulo. La partida 2a es donde el nuevo supuesto del flujo de
efectivo de $130,000 afecta el análisis del VPN (comparado con la ilustración 21-6). Todas las demás
cantidades de la ilustración 21-7 son idénticas a los montos correspondientes en la ilustración 21-6.
Para los años 1 a 4, el flujo de efectivo después de impuestos (excluyendo el efecto de la deprecia-
ción) es como sigue:
Flujo de efectivo anual proveniente de las operaciones con la nueva máquina $130,000
Flujo anual de efectivo después de impuestos derivado de las operaciones $ 78,000
Para el año 5, el flujo de efectivo después de impuestos (excluyendo el efecto de la depreciación) es:
Flujo de efectivo anual de las operaciones con la nueva máquina $121,000

Flujo de efectivo anual después de impuestos derivado de las operaciones $ 72,600
El VPN de la ilustración 21-7 es de $46,610. Como se calculó en la parte A, cuando no hay impuestos
sobre ingresos el VPN es de $126,590. La diferencia en estos dos VPN ilustra el efecto de los impues-
tos sobre ingresos en el análisis de la preparación del presupuesto de capital.
Ilustración 21-7 Método del valor presente neto con incorporación de los impuestos sobre ingresos: máquina de
fibra de carbono de Top-Spin con flujo de efectivo anual revisado derivado de las operaciones
A B C D E F G H I J
1 Valor Valor $1
2 presente del descontado Esquema de flujos de efectivo relevantes al final del año
3 flujo de efectivo al 8% 0 1 2 3 4 5
4 1a. Inversión inicial en la máquina $(390,000) 1.000 $(390,000)
5
6 1b. Inversión inicial en capital de trabajo (9,000) 1.000 $ (9,000)
7 1c. Flujo de efectivo después de impuestos derivado
8 de la enajenación actual de la máquina antigua 19,900 1.000 $ 19,900
9 Inversión inicial neta (379,100)
10 2a. Flujo de efectivo anual después de impuestos derivado de
11 las operaciones (excluyendo el efecto de la depreciación)
12 Año 1 72,228 0.926 $78,000
13 Año 2 66,846 0.857 $78,000
14 Año 3 61,932 0.794 $78,000
15 Año 4 57,330 0.735 $78,000
16 Año 5 49,441 0.681 $72,600
17 2b. Ahorros en efectivo por impuestos sobre ingresos
18 derivados de las deducciones de la depreciación anual
19 Año 1 25,928 0.926 $28,000
20 Año 2 23,996 0.857 $28,000
21 Año 3 22,232 0.794 $28,000
22 Año 4 20,580 0.735 $28,000
23 Año 5 19,068 0.681 $28,000
24 3. Flujo de efectivo después de impuestos derivado de
25 a. Enajenación terminal de la máquina 0 0.681 $ 0
26 b. Recuperación del capital de trabajo 6,129 0.681 $ 9,000
27 VPN si se compra la máquina $ 46,610
28
Puntos de decisión
1. ¿Cuáles son las cinco fases de El presupuesto de capital es una forma de planeación a largo plazo para los proyectos de
en la elaboración del presu- inversión propuestos. Las cinco fases en la preparación del presupuesto de capital son la
puesto de capital? siguientes: 1. Identificar los proyectos: reconocer las inversiones de capital potenciales que
concuerden con la estrategia de la empresa; 2. obtener información: recabar información
de todas las partes de la cadena de valor para evaluar los proyectos alternativos; 3. realizar
predicciones: pronosticar todos los flujos de efectivo potenciales atribuibles a los proyectos
alternativos; 4. tomar decisiones mediante la elección entre alternativas: determinar qué
inversión genera el mayor beneficio y el costo mínimo para la organización; y 5. imple-
mentar la decisión, evaluar el desempeño y aprender: obtener financiamiento y realizar las
inversiones seleccionadas en la fase 4; dar seguimiento a los flujos de efectivo efectuados,
compararlos contra las cifras estimadas y revisar los planes cuando ello sea necesario.
2. ¿Cuáles son los dos principa- Los dos principales métodos de FED son el método del valor presente neto (VPN) y el método de
les métodos del FED para la la tasa interna de rendimiento (TIR). El método del VPN CALCULA la ganancia o la pérdida mo-
evaluación de proyectos? netaria neta esperada de un proyecto, descontando al presente todos los flujos de entrada y de
salida de efectivo esperados a futuro, mediante la tasa de rendimiento requerida. Un proyecto es
aceptable en términos financieros si tiene un VPN positivo. El método de la TIR CALCULA la tasa de
rendimiento (también llamada tasa de descuento), a la cual el valor presente de los flujos de
entrada de efectivo esperados en un proyecto es igual al valor presente de los flujos de salida de
efectivo esperados a partir de ese proyecto. Un proyecto es aceptable en términos financieros si su
TIR excede la tasa de rendimiento requerida. El FED es el mejor enfoque para la elaboración del
presupuesto de capital. Incluye en forma explícita todos los flujos de efectivo de un proyecto y re-
conoce el valor del dinero a través del tiempo. El método del VPN es el método preferido de FED.
3. ¿En qué consisten el método El método del periodo de recuperación mide el tiempo que se necesita para recuperar, en la
del periodo de recuperación forma de flujos de entrada de efectivo, el monto total del efectivo invertido en un proyecto.
y el método del periodo de El método del periodo de recuperación no toma en consideración el valor del dinero a tra-
recuperación descontado? vés del tiempo e ignora los flujos de efectivo que van más allá del periodo de recuperación.
¿Cuáles son sus principales El método del periodo de recuperación descontado mide el tiempo que se necesita para que
inconvenientes? el valor presente de los flujos de entrada de efectivo sean iguales al valor presente de los flu-
jos de salida. Hace ajustes por el valor del dinero a través del tiempo, pero ignora los flujos
de efectivo que ocurren después del periodo de recuperación descontado.
4. ¿Cuáles son las fortalezas y La tasa contable del rendimiento devengado (TCRD) divide el ingreso anual promedio pro-
las debilidades del método veniente de un proyecto, medido sobre bases contables por devengado, entre la inversión,
de la tasa contable del ren- igualmente medida sobre bases por devengado. El TCRD brinda a los gerentes una idea del
dimiento devengado (TCRD) efecto de la aceptación de un proyecto sobre su rentabilidad contable reportada a futuro.
para la evaluación de proyec- Sin embargo, el la TCRD usa cifras que se basan en el ingreso contable devengado, no da
tos a largo plazo? seguimiento a los flujos de efectivo e ignora el valor del dinero a través del tiempo.
5. ¿Cuáles son los flujos relevan- En el análisis del FED los flujos relevantes de entrada y de salida de efectivo son las diferen-
tes de entrada y de salida de cias en los flujos de efectivo esperados a futuro, como resultado de efectuar una inversión.
efectivo para las decisiones de Tan solo importan los flujos de entrada y de salida de efectivo; los conceptos de la contabi-
preparación del presupuesto de lidad por devengado son irrelevantes para los métodos del FED. Por ejemplo, los impuestos
capital? ¿Cómo deberían con- sobre ingresos que se han ahorrado como resultado de las deducciones por depreciación son
siderarse los conceptos de la relevantes, porque disminuyen los flujos de salida de efectivo; no obstante, la depreciación
contabilidad por devengado? en sí misma no es una partida que represente efectivo.
6. ¿Qué conflictos podrían El uso de la contabilidad por devengado para evaluar el desempeño de un gerente suele
surgir entre el uso de los crear conflictos con el uso de los métodos del FED para la elaboración del presupuesto de
métodos del FED para las capital. Con frecuencia, la decisión que se toma usando un método de FED no reportará
decisiones de elaboración del buenos resultados de la “utilidades en operación”, durante los primeros años de un proyec-
presupuesto de capital y la to con una contabilidad por devengado. Por tal motivo, los gerentes se sienten tentados a no
contabilidad por devengado, usar los métodos del FED aun cuando las decisiones que se basen en ellos vayan en los
en la evaluación del desempe- mejores intereses de la empresa en su conjunto en el largo plazo. El conflicto se logra redu-
ño? ¿Cómo se reducirían esos cir evaluando a los gerentes proyecto por proyecto, y considerando su habilidad para lograr
conflictos? los montos y la ocurrencia oportuna de los flujos de efectivo pronosticados.
7. ¿Qué consideraciones es- La estrategia de una compañía es la fuente de sus decisiones estratégicas en el presupuesto de
tratégicas surgen durante el capital. Tales decisiones requieren que los gerentes consideren una amplia variedad de factores
proceso de elaboración del que pueden ser difíciles de estimar. Los gerentes deben desarrollar el buen juicio y la intuición
presupuesto de capital? para tomar estas decisiones. Los proyectos de investigación y desarrollo, por ejemplo, son inver-
siones estratégicas importantes, con rendimientos por lo general distantes y altamente inciertos.
Apéndice
Elaboración de presupuestos de capital e inflación
El ejemplo de Top-Spin (ilustraciones 21-2 a 21-6) no incluye los ajustes por la inflación en los ingresos y costos relevantes. La in-
flación es la disminución en el poder adquisitivo general de una unidad monetaria, como los dólares. Una tasa de inflación de 10%
por año significa que un artículo que se haya comprado en $100 al principio del año costará $110 al final de ese año.
¿Por qué es importante considerar la inflación en la elaboración del presupuesto de capital? Porque las disminuciones en el
poder adquisitivo general de una unidad monetaria inflarán los flujos de efectivo futuros, por arriba de lo que habrían sido en la
ausencia de la inflación. Estos flujos de efectivo inflados ocasionarán que el proyecto se vea mejor de lo que realmente es, a menos
de que el analista reconozca que los flujos de efectivo inflados se miden en unidades monetarias que tienen un menor poder adqui-
sitivo que aquellas que se invirtieron inicialmente. Al analizar la inflación, es importante distinguir la tasa de rendimiento real de
la tasa de rendimiento nominal.
La tasa de rendimiento real es aquella que se requiere para cubrir el riesgo de la inversión cuando no hay inflación. La tasa
real está formada por dos elementos: a) el elemento libre de riesgo (la tasa de rendimiento pura sobre los bonos del gobierno
a largo plazo libres de riesgo, cuando no se espera inflación); y b) un elemento del riesgo propio de los negocios (la prima de
riesgo que se requiere por el hecho de correr riesgos).
La tasa de rendimiento nominal es aquella que se requiere para cubrir el riesgo de la inversión y la disminución en el poder
adquisitivo general de una unidad monetaria, como resultado de la inflación esperada. La tasa nominal está formada por tres
elementos: a) el elemento sin riesgo cuando no se espera inflación; b) el elemento del riesgo propio de los negocios; y c) el ele-
mento de la inflación. Las partidas a) y b) forman la tasa de rendimiento real para cubrir el riesgo de la inversión. El elemento
de la inflación es la prima por arriba de la tasa real. Las tasas de rendimiento que se ganan en los mercados financieros son
tasas nominales, ya que los inversionistas quieren ser compensados tanto por los riesgos de inversión que corren, como por la
disminución esperada en el poder adquisitivo general, como resultado de la inflación, del dinero que obtienen.
Suponga que la tasa de rendimiento real para las inversiones de equipos celulares de transmisión de datos de alto riesgo en Network
Communications es de 20% anual y que la tasa de inflación esperada es de 10% anual. La tasa de rendimiento nominal es:
Tasa nominal = (1 + tasa real)(1 + tasa de inflación) — 1
= (1 + 0.20)(1 + 0.10) — 1
= (1.20 × 1.10) — 1 = 1.32 — 1 = 0.32, o bien, 32%
La tasa de rendimiento nominal está relacionada con la tasa de rendimiento real y con la tasa de inflación:
Tasa de rendimiento real 0.20
Tasa de inflación 0.10
Combinación (0.20 × 0.10) 0.02
Tasa de rendimiento nominal 0.32
Observe que la tasa nominal, 0.32, es ligeramente mayor que 0.30, la tasa real (0.20) más la tasa de inflación (0.10). Ello se debe
a que la tasa nominal reconoce que la inflación de 10% también disminuye el poder adquisitivo de la tasa de rendimiento real de
20% ganada durante el año. El componente de la combinación representa la compensación adicional que buscan los inversionistas
por el decremento en el poder adquisitivo del rendimiento real ganado durante el año debido a la inflación.9
Método del valor presente neto e inflación

Cuando se incorpora la inflación en el método del VPN, la clave es la consistencia interna. Hay dos enfoques que son internamente
consistentes:
1. Enfoque nominal: predice los flujos de entrada y de salida de efectivo en unidades monetarias nominales y usa una tasa nomi-
nal como la tasa de rendimiento requerida.
2. Enfoque real: predice los flujos de entrada y de salida de efectivo en unidades monetarias reales, y usa una tasa real como la
tasa de rendimiento requerida.
Limitaremos nuestra exposición al enfoque nominal más sencillo. Considere una inversión que se espera que genere ventas de 100 uni-
dades y un flujo de entrada de efectivo neto de $1,000 ($10 por unidad) cada año durante dos años sin inflación. Suponga que los flujos
de efectivo ocurren al final de cada año. Si se esperara una inflación de 10% anual, los flujos de entrada de efectivo netos provenientes
9
La tasa de rendimiento real se expresa en términos de la tasa de rendimiento nominal como:
1 + Tasa normal 1 + 0.32
Tasa real = - 1= - 1 = 0.20, o bien, 20%
1 + Tasa de inflación 1 + 0.10
APÉNDICE ● 763
de la venta de cada unidad serían de $11($10 × 1.10) en el año 1 y de $12.10 ($11 × 1.10, o bien, $10 × (1.10)2) en el año 2, lo cual da
como resultado flujos de entrada de efectivo netos de $1,100 en el año 1 y de $1,210 en el año 2. Los flujos de entrada de efectivo netos
de $1,100 y de $1,210 son flujos de entrada de efectivo nominales porque incluyen los efectos de la inflación. Los flujos de efectivo
nominales son los flujos de efectivo que se registran en el sistema contable. Los flujos de entrada de efectivo de $1,000 cada año son
flujos de efectivo reales. El sistema contable no registra esos flujos de efectivo. El enfoque nominal es más fácil de entender y de aplicar
porque usa los flujos de efectivo nominales de los sistemas contables y las tasas de rendimiento nominales de los mercados financieros.
Suponga que Network Communications puede comprar equipos para fabricar y vender un producto celular de transmisión
de datos con una inversión inicial neta de $750,000. Se espera que tenga una vida útil de cuatro años y que no tenga valor de ena-
jenación terminal. Se espera una tasa de inflación anual de 10% durante este periodo de cuatro años. Network Communications
requiere una tasa de rendimiento nominal después de impuestos de 32% (véase p. 762). La siguiente tabla presenta los montos
predichos de los flujos de entrada de efectivo netos reales (es decir, suponiendo que no hay inflación) y nominales (es decir, después
de considerar la inflación acumulativa) provenientes del equipo durante los cuatro años siguientes (excluyendo la inversión de
$750,000 en el equipo y antes de cualesquiera pagos de impuestos sobre ingresos):
Flujos de entrada de efectivo antes Factor acumulativo Flujos de entrada de efectivo antes
Año de impuestos en dólares reales de la tasa de inflacióna de impuestos en dólares nominales
(1) (2) (3) (4) = (2) × (3)
1 $500,000 (1.10)1 = 1.1000 $550,000
2 600,000 (1.10)2 = 1.2100 726,000
3 600,000 (1.10)3 = 1.3310 798,600
4 300,000 (1.10)4 = 1.4641 439,230
a
1.10 = 1.00 + 0.10 de tasa de inflación.
Continuamos haciendo el supuesto simplificador de que los flujos de efectivo ocurren al final de cada año. La tasa de impuestos
sobre ingresos es de 40%. Para propósitos fiscales, el costo del equipo se depreciará usando el método en línea recta.
La ilustración 21-8 muestra el cálculo del VPN usando los flujos de efectivo en dólares nominales y la tasa de descuento no-
minal. Los cálculos de la ilustración 21-8 incluyen la inversión inicial neta en la máquina, los flujos de efectivo anuales después de
impuestos provenientes de las operaciones (excluyendo el efecto de la depreciación) y los ahorros en impuestos sobre ingresos por
las deducciones anuales de la depreciación. El VPN es de $202,513 y, con base únicamente en las consideraciones fiscales, Network
Communications debería comprar el equipo.
Ilustración 21-8 Método del valor presente neto con incorporación de los impuestos sobre ingresos: máquina de
fibra de carbono de Top-Spin con flujo de efectivo anual revisado derivado de las operaciones
A B C D E F G H I J K L
1 Valor presente Factora de
2 del flujo de descuento del valor Esquema de los flujos de efectivo relevantes al final del año
3 efectivo presente al 32% 0 1 2 3 4
4 1. Inversión inicial neta
5 Año Flujos de salida de la inversión
6 0 $(750,000) $(750,000) 1.000 $(750,000)
7 2a. Flujo de efectivo anual después de impuestos por
8 las operaciones (excluyendo el efecto de la depreciación)
9 Flujo de efectivo Flujos de salida por Flujo de efectivo
10 anual antes de impuestos sobre anual después de
11 impuestos por ingresos impuestos por
12 Año las operaciones las operaciones
13 (1) (2) (3) = 0.40 x (2) (4) = (2) - (3)
14 1 $550,000 $220,000 $330,000 250,140 0.758 $330,000
15 2 726,000 290,400 435,600 250,034 0.574 $435,600
16 3 798,600 319,440 479,160 208,435 0.435 $479,160
17 4 439,230 175,692 263,538 86,704 0.329 $263,538
18 795,313
19 2b. Ahorros en efectivo de impuestos sobre ingresos
20 por las deducciones de la depreciación anual
Ahorros en efectivo
21 Año Depreciación por impuestos
22 (1) (2) (3) = 0.40 x (2)
23 1 $187,500b $75,000 56,850 0.758 $ 75,000
24 2 187,500 75,000 43,050 0.574 $ 75,000
25 3 187,500 75,000 32,625 0.435 $ 75,000
26 4 187,500 75,000 24,675 0.329 $ 75,000
27 157,200
28 VPN si se compra el nuevo equipo $ 202,513
29
30
a
31 La tasa de descuento nominal de 32% está formada de la tasa de rendimiento real de 20% y de la tasa de inflación de 10% [(1 + 0.20)(1 + 1.10)] – 1 = 0.32
b
32 $750,000 ÷ 4 = $187,500
Términos contables
costo de capital (p. 742) método de la tasa interna de rendimiento métodos de flujo de efectivo descontado
costo de oportunidad del capital (p. 742) (TIR) (p. 743) (FED) (p. 741)
elaboración del presupuesto de capital método del periodo de recuperación tasa de descuento (p. 742)
(p. 739) descontado (p. 748) tasa de rendimiento nominal (p. 762)
inflación (p. 762) método del periodo de recuperación (p. 746) tasa de rendimiento real (p. 762)
método de la tasa contable del rendimiento método del valor presente neto (VPN) tasa de rendimiento requerida (TRR) (p. 742)
devengado (TCRD) (p. 749) (p. 742) valor del dinero a través del tiempo (p. 741)

Preguntas
21-1 “la elaboración del presupuesto de capital tiene el mismo enfoque que la contabilidad por devengado”.
¿Está usted de acuerdo? Explique su respuesta.
21-2 Liste y describa brevemente cada una de las cinco fases del presupuesto de capital.
21-3 ¿Cuál es la esencia de los métodos del flujo de efectivo descontado?
21-4 “En los análisis del presupuesto de capital tan solo son relevantes los resultados cuantitativos”. ¿Está
21-5 ¿Cómo se podría incorporar el análisis de sensibilidad en el análisis del FED?
21-6 ¿Qué es el método del periodo de recuperación? ¿Cuáles son sus fortalezas y sus debilidades?
21-7 Describa el método de la tasa contable del rendimiento devengado. ¿Cuáles son sus principales forta-
lezas y debilidades?
21-8 “El problema con los métodos de flujo de efectivo descontado es que ignoran la depreciación”. ¿Está
21-9 “Seamos más prácticos. El FED no es la panacea. Los gerentes no deberían emocionarse tanto con el
FED al grado de que pasen por alto las consideraciones estratégicas”. ¿Está usted de acuerdo? Expli-
que su respuesta.
21-10 “Todos los costos indirectos son relevantes en el análisis del VPN”. ¿Está usted de acuerdo? Explique
su respuesta.
21-11 Bill Watts, Presidente de Western Publications, acepta un proyecto de elaboración de presupuestos de
capital que fue propuesto por la división X. Esta es la división donde el presidente estuvo sus primeros
diez años en la compañía. El mismo día, el presidente rechaza una propuesta de un proyecto de elabo-
ración del presupuesto de capital de la división Y. La gerente de la división Y se siente indignada, pues
considera que el proyecto de la división Y tiene una tasa interna de rendimiento de por lo menos 10
puntos porcentuales por arriba del proyecto de la división X. Ella hace el siguiente comentario: “¿Cuál
es el objeto de nuestro detallado análisis del FED? Si Watt tiene un deseo vehemente por un proyecto, él
mismo puede conseguir que quienes proponen ese proyecto alteren los números, de modo que se vea
como un ganador”. ¿Qué consejo daría usted a la gerente de la división Y?
21-12 Distinga las diferentes categorías de flujos de efectivo que debe considerar una compañía que paga
impuestos, al tomar decisiones sobre reemplazos de equipos.
21-13 Describa tres formas en las cuales los impuestos sobre ingresos afectan los flujos de entrada y de salida
de efectivo en una decisión de reemplazo de vehículos de motor en una compañía que paga impuestos.
21-14 ¿Cómo ayudan las herramientas de elaboración del presupuesto de capital al evaluar a un gerente que
sea responsable por la retención de los clientes en una compañía de telefonía celular?
21-15 Distinga la tasa de rendimiento nominal de la tasa de rendimiento real.
Ejercicios
21-16 Ejercicios de interés compuesto, sin impuestos sobre ingresos. Es importante asegurarse de que se
haya entendido cómo usar las tablas del apéndice A que se presentan al final de este libro, antes de resolver
los siguientes ejercicios. Ignore las consideraciones de los impuestos sobre ingresos. Las respuestas correctas,
redondeadas al dólar más cercano, se presentan en las páginas 772-773.
Se requiere 1. Usted acaba de ganar $10,000. ¿Qué cantidad de dinero acumulará usted al final de 10 años, si los invierte al
8% anual compuesto? ¿Y si los invierte al 10%?
2. Después de 10 años contados a partir de hoy, el principal pago pendiente de la hipoteca sobre su casa será
de $154,900. ¿Qué cantidad de dinero necesita usted invertir el día de hoy al 4% de interés compuesto anual
para acumular los $154,900 dentro de 10 años?
3. Si la hipoteca no pagada sobre su casa dentro de 10 años será de $154,900, ¿qué cantidad de dinero necesita
usted invertir al final de cada año al 10 por ciento, para acumular exactamente este monto al final del décimo año?
4. Usted planea ahorrar $7,500 de sus ganancias al final de cada año durante los diez años siguientes. ¿Cuánto
dinero acumulará usted al final del décimo año, si invierte sus ahorros al 8% anual en forma compuesta?
5. Usted acaba de cumplir 65 años de edad y una póliza de seguros de cesión le pagó una suma acumulada de
$250,000. Si usted invierte la suma al 8%, ¿qué cantidad de dinero podrá usted retirar de su cuenta en canti-
dades iguales al final de cada año, de modo que al final de 10 años (a la edad de 75) no quede nada?
6. Usted ha estimado que durante los diez primeros años después de que se retire, necesitará un flujo de
entrada de efectivo de $65,000 al final de cada año. ¿Qué cantidad de dinero necesita usted invertir al 8% a
su edad de retiro para obtener este flujo de entrada de efectivo anual? ¿Y al 12%?
7. El siguiente cuadro muestra 2 cronogramas de flujos prospectivos de entradas de efectivo en operación,
cada uno de los cuales requiere de la misma inversión inicial neta de $10,000 en este momento:
Flujos de entrada de efectivo anuales

Año Plan A Plan B
1 $ 3,000 $ 1,000
2 5,000 2,000
3 2,000 3,000
4 3,000 4,000
5 2,000 5,000
Total $15,000 $15,000
La tasa de rendimiento requerida de es de 8% anual compuesta. Todos los flujos de entrada de efectivo ocurren
al final de cada año. En términos del valor presente neto, ¿qué plan es más deseable? Muestre sus cálculos.
21-17 Métodos de elaboración del presupuesto de capital, sin impuestos sobre ingresos. La compañía Ri-
verbend opera tiendas de equipos de cómputo en una área de tres estados. La gerencia de Riverbend estima que
si invierte $250,000 en un nuevo sistema de cómputo, puede ahorrar $67,000 en los costos operativos anuales en
efectivo. El sistema tiene una vida útil esperada de ocho años y no tiene valor de enajenación terminal. La tasa de
rendimiento requerida es de 8%. Ignore los impuestos sobre ingresos en sus respuestas. Suponga que todos los
flujos de efectivo ocurren al final del año, excepto los montos iniciales de inversión.
1. Calcule lo siguiente para el nuevo sistema de cómputo: Se requiere
a) El valor presente neto
b) El periodo de recuperación
c) El periodo de recuperación descontado
d ) La tasa interna de rendimiento (usando el método de interpolación)
e) La tasa contable del rendimiento devengado con base en la inversión inicial neta (suponga una deprecia-
ción en línea recta)
2. ¿Qué otros factores debería considerar Riverbend al decidir si debe comprar el nuevo sistema de cómputo?
21-18 Métodos de elaboración del presupuesto de capital, sin impuestos sobre ingresos. City Hospital, una
organización sin fines de lucro, estima que puede ahorrar $28,000 al año en costos operativos en efectivo durante
los siguientes diez años, si compra una máquina para examen de la vista con fines especiales a un costo de
$110,000. No se espera ningún valor de enajenación terminal. La tasa de rendimiento requerida de City Hospital es
de 14%. Suponga que todos los flujos de efectivo ocurren al final del año, excepto los montos de la inversión inicial.
City Hospital usa una depreciación en línea recta.
1. Calcule lo siguiente acerca de la máquina para examen de la vista para fines especiales: Se requiere
a) El valor presente neto
b) El periodo de recuperación
c) La tasa interna del rendimiento
d ) La tasa contable del rendimiento devengado con base en la inversión inicial neta
e) La tasa contable del rendimiento devengado con base en la inversión promedio
2. ¿Qué otros factores debería considerar City Hospital al decidir si debe comprar esta máquina de examen de
la vista para fines especiales?
21-19 Presupuesto de capital, impuestos sobre ingresos. Suponga los mismos hechos que en el ejercicio 21-18
excepto que City Hospital es una entidad que paga impuestos. La tasa de impuestos sobre ingresos es de 30% para
todas las transacciones que afectan los impuestos sobre ingresos.
1. Resuelva el punto 1 del ejercicio 21-18. Se requiere
2. ¿Cómo se verán afectados sus cálculos en el punto 1, si la máquina para fines especiales tuviera un valor
de enajenación terminal de $10,000 al final de 10 años? Suponga que las deducciones por depreciación se
basan en el costo de compras de $110,000 y en un valor de enajenación terminal de cero usando el método
en línea recta. Resuelva este problema brevemente con palabras y sin realizar otros cálculos.
21-20 Elaboración del presupuesto de capital con flujos de efectivo desiguales, sin impuestos sobre ingre-
sos. Southern Cola está considerando la compra de una máquina embotelladora para fines especiales en $23,000.
Se espera que tenga una vida útil de sus cuatro años sin valor de enajenación terminal. El gerente de la planta
estimó los siguientes ahorros en los costos operativos en efectivo:
Año Monto
1 $10,000
2 8,000
3 6,000
4 5,000
Total $29,000
Southern Cola usa una tasa de rendimiento requerida de 16% en sus decisiones del presupuesto de capital. Ignore
los impuestos sobre ingresos en su análisis. Suponga que todos los flujos de efectivo ocurren al final del año,
excepto las cantidades de la inversión inicial.
Calcule lo siguiente para la máquina embotelladora con fines especiales:
1. El valor presente neto
2. El periodo de recuperación
3. El periodo de recuperación descontado
4. La tasa interna del rendimiento (usando el método de interpolación)
5. La tasa contable del rendimiento devengado con base en la inversión inicial neta (Suponga una depreciación
en línea recta. Utilice los ahorros anuales promedio en los costos operativos en efectivo cuando se calcule
el numerador de la tasa contable del rendimiento devengado).
21-21 Comparación de proyectos, sin impuestos sobre ingresos. (Adaptado de CMA.) La corporación New Bio
es una compañía de biotecnología que ha crecido con rapidez y la cual tiene una tasa de rendimiento requerida
de 10%. Esta planeando construir una nueva planta en Santa Clara County. El edificio necesitará dos años para
terminarse. El contratista a cargo de la construcción ofreció a New Bio tres alternativas de pago; a saber:
■ Plan I Pago de $100,000 al momento de firmar el contrato y de $4,575,000 en el momento de la terminación del
edificio. El final del segundo año es la fecha de terminación.
■ Plan II Pago de $1,500,000 al momento de firmar el contrato y $1,550,000 al final de cada uno de los dos años
siguientes.
■ Plan III Pago de $200,000 al momento de firmar el contrato y $1,475,000 al final de cada uno de los tres años
siguientes.
Se requiere 1. Usando el método del valor presente neto, calcule el costo comparativo de cada uno de los tres planes de
pago que New Bio está considerando.
2. ¿Qué plan de pago debería elegir New Bio? Explique su respuesta.
3. Exponga los factores financieros, aparte del costo del plan, y los factores no financieros que deberían con-
siderase al seleccionar un plan de pagos adecuado.
21-22 Método del periodo de recuperación y del VPN, sin impuestos sobre ingresos. (Adaptado de CMA.) An-
drews Construction está analizando sus propuestas de gasto de capital en la compra de equipo al año siguiente.
El presupuesto de capital está limitado a $6,000,000 para el año. Lori Bart, analista de personal en Andrews, está
preparando un análisis de los tres proyectos que considera Corey Andrews, el propietario de la compañía.
A B C D
1 Proyecto A Proyecto B Proyecto C
2 Flujo de salida de efectivo
proyectado
3 Inversión inicial neta $3,000,000 $1,500,000 $4,000,000
4
5 Flujos de entrada de efectivo
proyectados
6 Año 1 $1,000,000 $ 400,000 $2,000,000
7 Año 2 1,000,000 900,000 2,000,000
8 Año 3 1,000,000 800,000 200,000
9 Año 4 1,000,000 100,000
10
11 Tasa de rendimiento requerida 10% 10% 10%
Se requiere 1. Ya que el efectivo de la empresa es limitado, Andrews considera que se debería usar el método del periodo
de recuperación, para elegir entre los proyectos de elaboración del presupuesto de capital.
a) ¿Cuáles son los beneficios y las limitaciones de usar el método del periodo de recuperación para elegir
entre los proyectos?
b) Calcule el periodo de recuperación para cada uno de los tres proyectos. Ignore los impuestos sobre
ingresos. Usando el método del periodo de recuperación, ¿qué proyectos debería elegir Andrews?
2. Bart considera que los proyectos se deberían seleccionar con base en sus VPN. Suponga que todos los flujos
ocurren al final del año, excepto los montos de la inversión inicial. Calcule el VPN para cada proyecto. Ignore
los impuestos sobre ingresos.
3. ¿Qué proyectos, si acaso, recomendaría usted que se financiaran? Explique brevemente por qué.
21-23 FED, tasa contable del rendimiento devengado, capital de trabajo, evaluación del desempeño, sin
impuestos sobre ingresos. Century Labs planea comprar una nueva máquina centrífuga para su nueva planta
de New Hampshire. La máquina cuesta $137,500 y se espera que tenga una vida útil de ocho años, con un valor de
enajenación terminal de $37,500. Se espera que los ahorros en los costos operativos en efectivo sean de $31,250
anuales. Sin embargo, se necesita capital de trabajo adicional para mantener la máquina operando con eficiencia.
El capital de trabajo se tiene que reemplazar de manera continua y, por lo tanto, se debe mantener en todo momen-
to una inversión de $100,000; no obstante, esta inversión es totalmente recuperable (se “convertirá en efectivo”)
al final de la vida útil. La tasa de rendimiento requerida de Century Lab es de 14%. Ignore los impuestos sobre
ingresos en su análisis. Suponga que todos los flujos de efectivo ocurren al final del año, excepto los montos re-
lacionados con la inversión inicial. Century Lab usa un método de depreciación en línea recta para sus máquinas.
1. Calcule el valor presente neto. Se requiere
2. Determine la tasa interna de rendimiento.
3. Calcule la tasa contable del rendimiento devengado con base en la inversión inicial.
4. Calcule la tasa contable del rendimiento devengado con base en la inversión promedio.
5. Suponga que usted tiene autoridad para tomar la decisión de compras. ¿Por qué podría usted rehusarse a
basar su decisión en los métodos de FED?
21-24 Compra de equipo nuevo, impuestos sobre ingresos. La empresa Anna’s Bakery planea comprar un
nuevo horno para su tienda. El horno tiene una vida útil estimada de cuatro años. Los flujos de efectivo estimados
antes de impuestos para el horno son como se muestra en el cuadro que se presenta a continuación, sin ningún
cambio anticipado en el capital de trabajo. Anna’s Bakery tiene una tasa de rendimiento requerida después de
impuestos de 12%, y una tasa de impuestos sobre ingresos de 40%. Suponga que la depreciación se calcula con
base en el método en línea recta para fines fiscales usando el valor de la inversión inicial en el horno y su valor
de enajenación terminal estimado. Suponga que todos los flujos de efectivo ocurren al final del año excepto los
montos de la inversión inicial.
A B C D E F
1 Flujos de efectivo relevantes al final de cada año
2 0 1 2 3 4
3 Inversión inicial en la máquina $(88,000)
Flujo de efectivo anual de las operaciones
4 (excluyendo el efecto de la depreciación) $36,000 $36,000 $36,000 $36,000
Flujo de efectivo por la enajenación terminal
5 de la máquina $ 8,000
1. Calcule a) el valor presente neto, b) el periodo de recuperación y c) la tasa interna de rendimiento. Se requiere
2. Determine la tasa contable del rendimiento devengado con base en la inversión inicial neta.
21-25 Compra de equipo nuevo, impuestos sobre ingresos. Innovation, inc., está evaluando la compra de un
nuevo motor eléctrico industrial para mejorar la eficiencia en su planta de Fremont. El motor tiene una vida útil
estimada de cinco años. Los flujos de efectivo estimados antes de impuestos para el motor se muestran en el
cuadro que sigue, sin ningún cambio anticipado en el capital de trabajo. Innovation tiene una tasa de rendimiento
requerida del 10% después de impuestos y una tasa de impuestos sobre ingresos de 35%. Suponga que la depre-
ciación se calcula en línea recta para propósitos fiscales. Suponga que todos los flujos de efectivo ocurren al final
del año, excepto los montos de la inversión inicial.
A B C D E F G
1 Flujos de efectivo relevantes al final de cada año
2 0 1 2 3 4 5
3 Inversión inicial en el motor $(75,000)
Flujo de efectivo anual de las operaciones
4 (excluyendo el efecto de la depreciación) $25,000 $25,000 $25,000 $25,000 $25,000
Flujo de efectivo por la enajenación terminal
5 del motor $ 0
Se requiere 1. Calcule a) el valor presente neto, b) el periodo de recuperación, c) el periodo de recuperación descontado y
d ) la tasa interna de rendimiento.
2. Compare y contraste los métodos de elaboración del presupuesto de capital del punto 1.
21-26 Venta de una planta, impuestos sobre ingresos. (Adaptado de CMA.) La compañía Crossroad es un
fabricante internacional de prendas de vestir. Su planta de Santa Mónica quedará inactiva el 31 de diciembre de
2011. Se pidió a Peter Laney, el contralor corporativo, que considere tres opciones en relación con la planta.
■ Opción 1: La planta, la cual ha sido totalmente depreciada para propósitos fiscales, se puede vender de
inmediato en $450,000.
■ Opción 2: La planta se puede arrendar a la corporación Austin, uno de los proveedores de Crossroad, por
cuatro años. Con los términos del arrendamiento, Austin pagaría a Crossroad $110,000 de renta anuales
(pagaderos al final del año) y concedería a Crossroad un descuento anual de $20,000 sobre el precio normal
de la tela que Crossroad comprara. (Suponga que el descuento se recibe al final del año en cada uno de los
cuatro años). Austin absorbería todos los costos de la propiedad de la planta. Crossroad espera vender esta
planta en $75,000 al final del arrendamiento de cuatro años.
■ Opción 3: La planta se podría usar durante cuatro años para fabricar chamarras conmemorativas de las
Olimpiadas. Los costos indirectos fijos (un flujo de salida de efectivo) antes de cualesquiera actualizaciones
del equipo se han estimado en $100,000 anuales para el periodo de cuatro años. Se espera que las chamarras
se vendan en $55 cada una y que los costos variables por unidad sean de $43. Se ha proyectado la siguiente
producción y venta de chamarras: 2012, 9,000 unidades; 2013, 13,000 unidades; 2014, 15,000 unidades; 2015,
5,000 unidades. Para fabricar las chamarras, se necesitarían actualizar algunos de los equipos de la planta
a un costo inmediato de $80,000. El equipo se depreciaría usando el método de depreciación en línea recta y
un valor de enajenación terminal de cero durante los cuatro años en que estaría en uso. Debido a las actua-
lizaciones del equipo, Crossroad podría vender la planta en $135,000 al final de cuatro años. No se requeriría
ningún cambio en el capital de trabajo.
Crossroad trata todos los flujos de efectivo como si ocurrieran al final de cada año, y usa una tasa de rendimiento
requerida después de impuestos de 10%. Crossroad está sujeta a una tasa fiscal de 35% sobre todos los ingresos,
incluyendo las ganancias de capital.
Se requiere 1. Calcule el valor presente neto de cada una de las opciones y determine qué opción debería seleccionar
Crossroad usando el criterio del VPN.
2. ¿Qué factores no financieros debería considerar Crossroad antes de realizar su elección?
Problemas
21-27 Reemplazo de equipos, sin impuestos sobre ingresos. Pro Chips es un fabricante de chips prototipo y
tiene su sede en Dublín, Irlanda. El año siguiente, en 2012, Pro Chips espera entregar 552 chips prototipo a un precio
promedio de $80,000. El vicepresidente de marketing de Pro Chips pronosticó un crecimiento de 60 chips prototipo
por año hasta 2018. Es decir, la demanda será de 552 en 2012, 612 en 2013, 672 en 2014, y así sucesivamente.
La planta no puede fabricar más de 540 chips prototipo anualmente. Para satisfacer la demanda futura, Pro
Chips debe modernizar la planta o reemplazarla. El equipo antiguo está totalmente depreciado y se puede vender en
$3,600,000 si se reemplaza la planta. Si la planta se moderniza, los costos de su modernización se deberán capitalizar
y depreciar durante la vida útil de la planta actualizada. Se conservará el equipo antiguo como parte de la alternativa
de modernización. Se dispone de los siguientes datos en las dos opciones:
Modernizar Reemplazar
Inversión inicial en 2012 $33,600,000 $58,800,000
Valor de enajenación terminal en 2018 $6,000,000 $14,400,000
Vida útil 7 años 7 años
Costos operativos en efectivo totales anuales por chip prototipo $62,000 $56,000
Pro Chip usa una depreciación en línea recta, suponiendo un valor de enajenación terminal de cero. Con fines
de simplificación, no suponemos ningún cambio en los precios ni en los costos en años futuros. La inversión se
realizará a principios de 2012, y después de eso todas las transacciones ocurrirán el último día del año. La tasa de
rendimiento requerida de Pro Chip es de 12%.
No hay ninguna diferencia entre las alternativas de modernización o de reemplazo en términos del capital de
trabajo requerido. Pro Chips disfruta de una exención especial de impuestos sobre ingresos hasta 2018.
Se requiere 1. Prepare un esquema de los flujos de entrada y de salida de efectivo, para las alternativas de modernización
y de reemplazo durante el periodo 2012-2018.
2. Calcule el periodo de recuperación para las alternativas de modernización y de reemplazo.
3. Determine el valor presente neto de las alternativas de modernización y de reemplazo.
4. ¿Qué factores debería considerar Pro Chips al elegir entre las alternativas?
21-28 Reemplazo de equipos, impuestos sobre ingresos (continuación del 21-27). Suponga los mismos he-
chos del problema 21-27, excepto que la planta se localiza en Austin, Texas. Pro Chips no tiene ninguna exención
especial de impuestos sobre ingresos. Paga una tasa de impuestos de 30% sobre todos los ingresos. Los fondos
provenientes de las ventas de equipo por arriba del valor en libros se gravan a la misma tasa del 30%.
1. Prepare un esquema de los flujos de entrada y de salida de efectivo después de impuestos, para las alterna- Se requiere
tivas de modernización y de reemplazo durante el periodo 2012-2018.
2. Calcule el valor presente neto de las alternativas de modernización y de reemplazo.
3. Suponga que Pro Chips planea construir varias plantas más y busca tener la posición fiscal más ventajosa
posible. Pro Chips ha sido contactada por España, Malasia y Australia para que construya plantas en sus
países. Use los datos del problema 21-27 y de este problema, con la finalidad de describir con brevedad en
términos cualitativos las características de impuestos sobre ingresos que serían ventajosas para Pro Chips.
21-29 FED, análisis de sensibilidad, sin impuestos sobre ingresos. (Adaptado de CMA.) La corporación Whis-
mical es un productor internacional de fragancias para mujer. La gerencia de Whismical está considerando la ex-
pansión de la línea de productos a fragancias para hombres. A partir de las mejores estimaciones de los gerentes
de marketing y de producción, las ventas anuales (todas ellas en efectivo) para esta nueva línea son de 900,000
unidades a $100 por unidad; el costo variable en efectivo es de $50 por unidad, y los costos fijos en efectivo son
de $9,000,000 por año. El proyecto de inversión requiere de un flujo de salida de efectivo de $120,000,000 y tiene un
proyecto con una vida de siete años.
Al final de la vida útil de siete años, no habrá ningún valor de enajenación terminal. Suponga que todos los
flujos de efectivo ocurren al final del año, excepto los montos de la inversión inicial.
Las fragancias para hombre son un nuevo mercado para Whismical, y la gerencia está preocupada por la
confiabilidad de las estimaciones. El contralor ha propuesto la aplicación de un análisis de sensibilidad a ciertos
factores selectos. Ignore los impuestos sobre ingresos en sus cálculos. La tasa de rendimiento requerida de
Whismical sobre este proyecto es de 10%.
1. Calcule el valor presente neto de esta propuesta de inversión. Se requiere
2. Determine el efecto sobre el valor presente neto de los dos cambios siguientes en los supuestos. (Trate cada
partida en forma independiente de la otra).
a) Una reducción de 20% en el precio de venta
b) Un aumento de 20% en el costo variable por unidad
3. Discuta la manera en que la gerencia usaría los datos que se desarrollaron en los puntos 1 y 2 en su consi-
deración de la inversión de capital propuesta.
21-30 VPN, TIR y análisis de sensibilidad. La compañía Crumbly Cookie está considerando su expansión me-
diante la compra de una nueva máquina (adicional) que cuesta $62,000, y tiene un valor de enajenación terminal
de cero y una vida útil de 10 años. Espera que el aumento anual en los ingresos en efectivo provenientes de la
expansión sea de $28,000 por año. Espera que los costos adicionales anuales en efectivo sean de $18,000 anuales.
Su costo de capital es de 8%. Ignore los impuestos.
1. Calcule el valor presente neto y la tasa interna de rendimiento para esta inversión. Se requiere
2. Suponga que el gerente financiero de la compañía Crumbly Cookie no está seguro acerca de los ingresos ni
de los costos en efectivo. Lo ingresos podrían ser de cualquier cantidad entre un 10% mayor y un 10% menor
que la cantidad pronosticada. Suponga que los costos en efectivo son todavía de $18,000 anuales. ¿Cuáles
serán el VPN y la TIR en el punto alto y en el punto bajo de los ingresos?
3. El gerente de finanzas considera que los costos variarán con los ingresos, y que si los ingresos son 10%
mayores, los costos serán 7% más altos. Si los ingresos son 10% menores, los costos serán 10% más bajos.
Vuelva a calcular el VPN y la TIR al punto de ingresos alto y al punto de ingresos bajo con esta nueva informa-
ción de costos.
4. El gerente de finanzas tomó la decisión de que la compañía debería ganar 2% más que el costo de capital
sobre cualquier proyecto. Vuelva a calcular el VPN original en el punto 1 usando la nueva tasa de descuento
y evalúe la oportunidad de inversión.
5. Exponga la manera en que los cambios en los supuestos influyen en la decisión de expandirse.
21-31 Métodos de recuperación, flujos de efectivo uniformes y no uniformes. Suponga que usted tiene la
oportunidad de expandir su negocio mediante la compra de un nuevo equipo en $159,000. El equipo tiene una vida
útil de nueve años. Usted espera incurrir en costos fijos de efectivo de $96,000 anuales al usar este equipo nuevo,
así como incurrir en costos variables en efectivo en una cantidad igual a 10% de los ingresos en efectivo. Su costo
de capital es de 12%.
1. Calcule el periodo de recuperación y el periodo de recuperación descontado para esta inversión, supo- Se requiere
niendo que usted generará $140,000 de ingresos en efectivo cada año.
2. Suponga ahora que usted esperara el siguiente flujo de ingresos en efectivo para esta inversión.
Año 1 $ 90,000
Año 2 115,000
Año 3 130,000
Año 4 155,000
Año 5 170,000
Año 6 180,000
Año 7 140,000
Año 8 125,000
Año 9 110,000
Con base en este flujo de ingresos estimado, ¿cuáles son el periodo de recuperación y el periodo de recuperación
descontado para esta inversión?
21-32 Reemplazo de una máquina, impuestos sobre ingresos, sensibilidad. (Adaptado de CMA.) La compañía
Smacker es un negocio poseído por una familia que elabora mermelada de frutas. La compañía tiene una máquina
para moler que ha estado en uso durante tres años. El 1 de enero de 2011, Smacker está considerando la compra de
una nueva máquina de molido. Smacker tiene dos opciones: 1. continuar usando la máquina antigua, o 2. vender
la máquina antigua y comprar una nueva máquina. El vendedor de la nueva máquina no ofrece un intercambio. Se
ha obtenido la siguiente información:
A B C
1 Máquina antigua Máquina nueva
2 Costo inicial de compra de las máquinas $150,000 $190,000
3 Vida útil a partir de la fecha de adquisición (años) 8 5
Valor de enajenación terminal al final de la vida útil al
4 31 de dic. de 2015, supuesto para fines de depreciación $ 20,000 $ 25,000
5 Costos operativos en efectivo anuales esperados:
6 Costo variable por lata de mermelada $ 0.25 $ 0.19
7 Costos fijos totales $ 25,000 $ 24,000
8 Método de depreciación para propósitos fiscales Línea recta Línea recta
9 Valor de enajenación estimado de las máquinas:
10 1 de enero de 2011 $ 68,000 $190,000
11 31 de diciembre de 2015 $ 12,000 $ 22,000
Expectativas en latas de mermelada fabricadas
12 y vendidas cada año 475,000 475,000
Smacker se encuentra sujeta a una tasa de impuestos sobre ingresos de 36%. Suponga que cualquier ganancia o
pérdida sobre la venta de las máquinas se trata como una partida fiscal ordinaria y que afectará los impuestos que
pague Smacker en el año cuando ocurre. La tasa de rendimiento requerida después de impuestos de Smacker es
de 14%. Suponga que todos los flujos de efectivo ocurren al final del año, excepto los montos de la inversión inicial.
Se requiere 1. A usted se le ha preguntado si Smacker debería comprar la nueva máquina. Para ayudar a su análisis, cal-
cule lo siguiente:
a) El efecto en efectivo después de impuestos que ocurrirá una sola vez, como resultado de enajenar la
máquina antigua el 1 de enero de 2011.
b) Los ahorros operativos en efectivo recurrentes anuales, después de impuestos, por el uso de la nueva
máquina (variables y fijos).
c) Los ahorros en impuestos en efectivo ocasionados por las diferencias en la depreciación anual de la
máquina antigua y de la máquina nueva
d) ) La diferencia en el flujo de efectivo después de impuestos por la enajenación terminal de la
nueva máquina y de la máquina antigua.
2. Use sus cálculos en el punto 1 y el método del valor presente neto, para determinar si Smacker debería usar
la máquina antigua o adquirir la máquina nueva.
3. ¿De qué cantidad más o de qué cantidad menos tendrían que ser los ahorros operativos en efectivo recu-
rrentes, después de impuestos, generados por la máquina nueva, para que Smacker ganara exactamente
la tasa de rendimiento requerida de 14% después de impuestos? Suponga que no cambian todos los demás
datos acerca de la inversión.
21-33 VPN y TCRD, congruencia de las metas. Jack Garrett, un gerente de la división de platos para Marble Top
Manufacturing, tiene la oportunidad de expandir su división invirtiendo en una maquinaria adicional que cuesta
$420,000. El depreciaría el equipo usando el método en línea recta, y espera que no tenga ningún valor residual.
Tiene una vida útil de siete años. La empresa exige una tasa de rendimiento requerida después de impuestos de
14% sobre las inversiones. Jack estima flujos de entrada de efectivo netos anuales de $125,000 antes de impues-
tos, y una inversión en capital de trabajo de $2,500. La tasa de impuestos es de 35%.
Se requiere 1. Calcule el valor presente neto de esta inversión.
2. Calcule la tasa contable del rendimiento devengado sobre la inversión inicial de este proyecto.
3. ¿Debería Jack aceptar el proyecto? ¿Aceptará Jack el proyecto, si su bono depende del logro de una tasa
contable del rendimiento devengado de 14%? ¿Cómo se resolverá este conflicto?
21-34 Reconocimiento de los flujos de efectivo en proyectos de inversión de capital. Ludmilla Quagg posee
un centro de acondicionamiento físico y está pensando remplazar una máquina antigua Fit-O-Matic con una nueva
máquina denominada Flab-Buster 3000. La antigua máquina Fit-O-Matic tiene un costo histórico de $50,000 y una
depreciación acumulada de $46,000, pero tiene un valor de intercambio de $5,000. Actualmente se tiene un costo de
$1,200 por mes en cuanto a servicios generales y otros $10,000 al año en mantenimiento para la operación de la
máquina Fit-O-Matic. Ludmilla considera que la máquina Fit-O-Matic se podrá usar durante otros 10 años, después
de los cuales no tendría ningún valor de salvamento.
La máquina Flab-Buster 3000 reduciría los costos de los servicios generales en 30% y reduciría el costo de
mantenimiento a la mitad. La máquina Flab-Buster 3000 cuesta $98,000, y tiene una vida útil de 10 años y un valor
de enajenación esperado de $10,000 al final de su vida útil.
Ludmilla cobra a los clientes $10 por hora por el uso del centro de acondicionamiento. El reemplazo de la
máquina de acondicionamiento no afectará al precio del servicio ni el número de clientes que atienda.
1. Ludmilla quiere evaluar el proyecto Flab-Buster 3000 usando técnicas de elaboración del presupuesto de Se requiere
capital, pero no sabe cómo empezar. Para ayudarla, lea detenidamente el problema y separe los flujos
de efectivo en cuatro grupos: a) los flujos de efectivo de la inversión inicial neta, b) los ahorros en el flujo de
efectivo de las operaciones, c) los flujos de efectivo de la enajenación terminal de la inversión, y d) los flujos
de efectivo que no son relevantes para el problema del presupuesto de capital.
2. Suponiendo una tasa de impuestos de 40%, una tasa de rendimiento requerida de 8%, y una depreciación en
línea recta durante la vida útil restante de las máquinas, ¿debería Ludmilla comprar la máquina Flab-Buster 3000?
21-35 Reconocimiento de los flujos de efectivo de los proyectos de inversión de capital, VPN. Unbreakable
Manufracturing fabrica más de 20,000 productos de metal distintos, incluyendo materiales de construcción, herra-
mientas y partes para muebles. El gerente de la división de las partes para muebles ha propuesto que su división
se amplíe también hacia las refacciones para las bicicletas. La división de partes para muebles genera actualmen-
te ingresos en efectivo de $5,000,000 e incurre en costos en efectivo de $3,550,000, con una inversión en activos de
$12,050,000. Una cuarta parte de los costos en efectivo son mano de obra directa.
El gerente estima que la expansión del negocio requerirá de una inversión de capital de trabajo de $25,000.
Dado que la compañía ya tiene una planta, no habría una renta adicional o costos de compra para un edificio, pero
el proyecto generaría $390,000 adicionales en costos indirectos en efectivo anuales. Además, el gerente espera
que los costos en efectivo anuales por los materiales de las refacciones para bicicletas sean de $1,300,000, y que
la mano de obra para las refacciones para bicicleta sean aproximadamente iguales a los costos en efectivo de la
mano de obra en las partes para muebles.
El contralor de Unbreakable, al trabajar con varios gerentes, estima que la expansión requeriría la compra
de un equipo con un costo de $2,575,000 y un valor de enajenación esperado de $370,000 al final de su vida útil de
siete años. La depreciación ocurriría en línea recta.
El director financiero de Unbreakable determinó que el costo de capital de la empresa es de 14%. El salario
del director financiero es de $150,000 anuales. La incorporación de otra división no cambiará eso. El director eje-
cutivo solicitó un informe sobre los ingresos esperados para el proyecto, y el departamento de comercialización
le contestó que podría generar ingresos en efectivo de $3,372,500 anualmente a partir de las refacciones para
bicicleta. Unbreakable Manufracturing tiene una tasa impositiva de 35%.
1. Divida los flujos de efectivo en cuatro grupos: a) flujos de efectivo de la inversión inicial neta, b) flujos Se requiere
de efectivo de las operaciones, c) flujos de efectivo de la enajenación terminal de la inversión, y d ) flujos de
efectivo no relevantes para el problema de elaboración del presupuesto de capital.
2. Calcule el VPN del proyecto de expansión y comente su análisis.
21-36 VPN, inflación e impuestos. Best-Cost Foods está considerando el reemplazo de la totalidad de sus 10
cajas registradoras antiguas con otras nuevas. Las cajas registradoras están totalmente depreciadas y no tienen
valor de enajenación. Las nuevas cajas registradoras costarían $749,700 (en total). Ya que las nuevas cajas regis-
tradoras son más eficientes que las antiguas, Best-Cost tendrá ahorros en efectivo adicionales anuales por el uso
de las nuevas cajas registradoras por un monto de $160,000 anuales. Las cajas registradoras tienen una vida útil de
siete años, no tienen valor de enajenación terminal y se deprecian usando el método en línea recta. Best Cost
requiere una tasa de rendimiento real de 8%.
1. Dada la información anterior, ¿cuál es el valor presente neto del proyecto? Ignore los impuestos. Se requiere
2. Suponga que los ahorros en costos de $160,000 son en dólares reales actuales, y que la tasa de inflación es
de 5.5%. Vuelva a calcular el VPN del proyecto.
3. Con base en sus respuestas a los puntos 1 y 2, ¿debería Best Cost comprar las nuevas cajas registradoras?
4. Ahora suponga que la tasa impositiva de la compañía es de 30%. Calcule el VPN del proyecto suponiendo que
no hay inflación.
5. Suponiendo nuevamente que la compañía se enfrenta a una tasa impositiva de 30%, calcule el VPN del pro-
yecto con una tasa de inflación de 5.5%.
6. Con base en sus respuestas a los puntos 4 y 5, ¿debería Best Cost comprar las nuevas cajas registradoras?
21-37 Valor presente neto, tasa interna de rendimiento, análisis de sensibilidad. Sally quiere comprar una
franquicia de Burguer-N-Fries. Ella puede comprar una franquicia en $500,000. Las oficinas matrices de Burguer-
N-Fries ofrecen la siguiente información:
Ingresos en efectivo anuales estimados $280,000

Gastos operativos en efectivo anuales típicos $165,000
Sally también tendrá que pagar a Burguer-N-Fries una cuota por franquicia de 10% de los ingresos anuales. Sally
quiere ganar por lo menos 10% sobre la inversión, porque ella tiene que solicitar en préstamo los $500,000 a un
costo de 6%. Utilice un horizonte de 10 años e ignore los impuestos.
1. Encuentre el VPN y la TIR de la inversión de Sally. Se requiere
2. Sally está nerviosa acerca de la estimación de ingresos que le dieron las oficinas matrices de Burguer-N-
Fries. Calcule el VPN y la TIR con estimaciones de ingresos alternativas anuales de $260,000 y $240,000.
3. Sally estima que si los ingresos son menores, sus cosos también serán más bajos. Para cada nivel de ingre-
sos revisado que se usó en el punto 2, vuelva a calcular el VPN y la TIR con un decremento proporcional en los
gastos operativos anuales.
4. Suponga también que Sally negocia una franquicia más barata y tiene que pagar a Burguer-N-Fries tan solo
8% de los ingresos anuales. Vuelva a realizar los cálculos del punto 3.
5. Discuta la manera en que el análisis de sensibilidad afectará la decisión de Sally de comprar la franquicia.
21-38 VPN, costos relevantes, impuestos sobre ingresos. La corporación Phish es el productor y distribuidor
más grande de helados novedosos en toda la Costa Este. Los productos de la compañía, debido a su naturaleza
perecedera, requieren un cuidadoso empaque y transporte. Phish usa un material especial denominado ICI que
aísla al núcleo de sus cajas, preservando de esta manera la frescura y la calidad de los helados.
Patrick Scott, el nuevo director operativo, considera que la compañía podría ahorrar dinero cerrando del
departamento de empaques internos y subcontratando la fabricación de cajas a un proveedor externo. Pidió a la
contralora de la compañía, Reesa Morris, que presentara un informe acerca de los costos actuales de manufac-
tura de las cajas en la corporación Phish. Después de realizar algunas investigaciones por su propia cuenta, se
puso en contacto con una compañía que se especializa en empaques, Containers Inc., y obtuvo una cotización
para las cajas aislantes. Containers Inc. cotizó una tasa de $700,000 por 7,000 cajas al año. El contrato estaría
vigente durante cinco años y si llegara a haber una mayor demanda para las cajas el costo aumentaría de manera
proporcional. Patrick comparó estos números con los del informe de costos elaborado por Reesa. Su análisis
sobre los costos anuales del departamento de empaque es como sigue:
Material directo (ICI) $ 80,000

Otros materiales directos 120,000
Mano de obra directa 220,000
Salario del gerente del departamento 85,000
Depreciación de la maquinaria 60,000
Costos indirectos del departamento 65,000
Renta 15,000
Aplicación de los costos indirectos administrativos generales 70,000
Después de consultar con Reesa, Patrick recopila la siguiente información adicional:

i. La maquinaria que se usa para la producción se compró hace dos años en $430,000 y se esperaba que
durara siete años, con un valor de enajenación terminal de $10,000. Su valor de salvamento actual es de
$280,000.
ii. Phish utiliza 20 toneladas de ICI cada año. Hace tres años, Phish compró 100 toneladas de ICI en $400,000. ICI
ha aumentado de valor desde entonces y las nuevas compras tendrían un costo de $4,500 por tonelada. Si
Phish fuera a descontinuar la manufactura de las cajas, podría enajenar su inventario de ICI por un monto
neto de $3,800 por tonelada, después de los gastos por manejo y transporte.
iii. Phish no tiene inventarios para los otros materiales directos; los compra a medida que los necesita.
iv. El cargo de la renta representa una asignación que se basa en la participación del departamento de empa-
ques dentro del área disponible del edificio. Phish renta actualmente un almacén secundario en $27,000; este
espacio ya no sería necesario si se firma el contrato con Containers Inc.
v. Si se subcontrata la manufactura de las cajas, se evitarán los costos indirectos del departamento de empa-
ques. El gerente del departamento se desplazaría a una posición similar en otro grupo que la compañía ha
estado tratando de llenar con una contratación externa.
vi. Phish tiene una tasa fiscal marginal de 40% y una tasa de rendimiento requerida de 10% después de impues-
tos.
Se requiere 1. Elabore un esquema de los flujos de entrada y de salida de efectivo para las dos alternativas, durante un
periodo de tiempo de cinco años.
2. Usando el criterio del VPN, ¿qué opción debería seleccionar la corporación Phish?
3. ¿Qué otros factores debería considerar la corporación Phish al elegir entre las alternativas?
Respuestas a los ejercicios de interés compuesto

(ejercicio 21-16)
El enfoque general para estos tres ejercicios se concentra en una pregunta clave: ¿Cuál de las cuatro tablas
básicas del apéndice A debería usarse? No hay que hacer cálculos sino hasta que esta pregunta básica se haya
contestado con confianza.
1. De la tabla 1. Los $10,000 son el valor presente P de sus ganancias. Su valor futuro S en 10 años será como
sigue:
S = P(1 + r)n
El factor de conversión, (1 + r)n, se encuentra en la línea 10 de la tabla 1.
Sustituyendo al 8%: S = $10,000(2.159) $21,590
Sustituyendo al 10%: S = $10,000(2.594) $25,940

2. De la tabla 2. Los $154,900 son un valor futuro. Usted quiere el valor presente de esa cantidad. P = S ÷ (1 + r)n
El factor de conversión, 1 ÷ (1 + r)n, está en la línea 10 de la tabla 2. Sustituyendo.
P = $154,900(.676) = $104,712.40
3. De la tabla 3. Los $154,900 son un valor futuro. Usted está buscando el monto uniforme (anualidad) que
deberá reservar en forma anual. Observe que $1 invertido cada año durante 10 años al 10% tiene un valor
futuro de $15,937 después de 10 años, de la línea 10 de la tabla 3.
$154,900/15.937 = $9719.52
4. De la tabla 3. Usted necesita encontrar el valor futuro de una anualidad de $7,500 por año. Observe que $1
que se invierta cada año durante 10 años al 8% tiene un valor futuro de $14,487 luego de 10 años.
$7,500(14.487) = $108,652.50
5. De la tabla 4. Cuando usted llegue a la edad de 65, obtendrá $250,000, un valor presente en ese momento, y
necesita encontrar la anualidad que agotará en forma exacta el principal invertido en 10 años. Para pagase
a usted mismo $1 cada año durante 10 años cuando la tasa de interés sea de 6% se necesita que usted tenga
$6.710 el día de hoy, de la línea 10 de la tabla 4.
$250,000/6.710 = $37,257.82
6. De la tabla 4. Necesita encontrar el valor presente de una anualidad durante 10 años al 8% y al 12%.
8%: $65,000(6.710) = $436,150.00
12%: $65,000(5.650) = $367,250.00
7. Es preferible el plan A. El VPN del plan A excede el del plan B en $851.
Plan A Plan B
Factor del Flujos de entrada VP de los flujos Flujos de entrada VP de los flujos
Año VP al 8% de efectivo de entrada de efectivo de efectivo de entrada de efectivo
0 1.000 $(10,000) $ (10,000) $(10,000) $ (10,000)
1 0.926 3,000 2,778.00 1,000 926.00
2 0.857 5,000 4285.00 2,000 1,714.00
3 0.794 2,000 1,588.00 3,000 2,382.00
4 0.735 3,000 2,205.00 4,000 2,940.00
5 0.681 2,000 1,362.00 5,000 3,405.00
$2,218.00 $1,367.00
Aun cuando los planes A y B tienen los mismos flujos de entrada de efectivo totales durante los cinco años, se
prefiere el plan A porque tiene mayores flujos de entrada de efectivo que ocurren en una fecha más temprana.
22 Sistemas de control gerencial,
fijación de precios de transferencia
y consideraciones multinacionales
Un precio de transferencia es aquél que carga la

7
subunidad de una compañía por los servicios que
1. Describir un sistema de control suministra a otra subunidad de la misma compañía.
gerencial y sus tres propiedades La alta gerencia usa los precios de transferencia 1. para concentrar la
fundamentales. atención de los gerentes en el desempeño de sus propias subunidades,
y 2. para planear y coordinar las acciones de diferentes subunidades
2. Describir los beneficios y los cos-
con la finalidad de maximizar el ingreso de la compañía como un todo.
tos de la descentralización.
Cuando la fijación de precios de transferencia es productiva también
3. Explicar los precios de transfe- suele ser controversial, ya que los administradores de diferentes unida-
rencia y cuatro criterios que se des con frecuencia tienen preferencias muy distintas acerca de cómo
usan para evaluar los métodos deberían establecerse los precios de transferencia. Por ejemplo, algu-
alternativos de fijación de precios nos gerentes prefieren que los precios se basen en los precios de mer-
de transferencia. cado; y otros que se basen únicamente en los costos. También surgen
algunas discusiones cuando las corporaciones multinacionales inten-
4. Ilustrar la manera en que los tan reducir su carga general de impuestos sobre ingresos al cargarle
precios de transferencia basados
precios de transferencia altos a las unidades que se localizan en países
en el mercado promueven la con-
con tasas fiscales altas. Muchos países, incluyendo Estados Unidos,
gruencia de metas en mercados
perfectamente competitivos. tratan de restringir esta práctica, como lo muestra el siguiente artículo.
5. Entender cómo evitar la toma de

decisiones subóptimas cuando los
precios de transferencia se basan
Symantec gana una resolución de $545 millones
en el costeo total más un margen de dólares en la disputa de precios de transferencia
de ganancia
con el fisco (IRS)1
6. Describir la variedad de precios de
Symantec Corp., una compañía estadounidense de gran tamaño
transferencia viables cuando existe
una capacidad no usada.
dedicada al desarrollo de software, ganó una significativa decisión de
los tribunales en diciembre de 2009, ahorrando potencialmente $545
7. Aplicar una pauta general para millones de dólares en impuestos acumulados sujetos a controversias.
la determinación de un precio de El Internal Revenue Service ( IRS) ha estado investigando el pago de
transferencia mínimo. impuestos acumulados supuestamente adeudados por Veritas Soft-
ware Corp., una compañía que adquirió Symantec en 2005. La disputa
8. Incorporar las consideraciones de se centró en la fórmula de la compañía para la “fijación de precios
impuestos sobre ingresos en la de transferencia”, un conjunto de reglas complejo que determina la
fijación de precios a nivel interna-
manera en que las compañías establecen los precios, las tarifas y los
cional
acuerdos de asignación de costos entre sus operaciones en diferen-
tes jurisdicciones fiscales.
Se disputaban las tarifas y los acuerdos de asignación de cos-
tos entre Veritas y su subsidiaria irlandesa. Irlanda se erigió como un
popular paraíso fiscal para las firmas de tecnología estadounidenses.
Veritas concedió derechos a Veritas de Irlanda para que realizara
tareas de investigación y desarrollo sobre varios intangibles (como
programas de software y tecnologías del proceso de manufactura)
relacionados con programas de almacenamiento de datos y otros dis-
positivos similares. Según el acuerdo en vigor, Veritas de Irlanda pagó
$160 millones de dólares por esta cesión de derechos desde 1999
hasta 2001. Con base en un análisis de flujo de efectivo descontado, el
IRS alegó que el verdadero valor de los derechos transferidos era más
cercano a $1,675 millones de dólares. En consecuencia, alegó que la
1
Fuente: Chinnis, Cabel et al. 2009. Tax court upends ISR’s billion dollar buy-in valuation adjustment in
“Veritas”. Mondaq Business Briefing, 17 de diciembre; Letzing, John. 2009. Symantec wins $545M opinion in
tax case. Dow Jones News Service, 11 de diciembre.
774
transacción aumentaba de manera artificial el ingre-
so de Veritas de Irlanda a expensas del ingreso de la
corporación hermana estadounidense, disminuyendo
de manera consecuente las obligaciones fiscales en
Estados Unidos durante este periodo.
Sin embargo, Veritas mantuvo que había actuado
de manera adecuada. La compañía atestiguó que la
cifra de $160 millones de dólares se basaba en tasas
de regalías que recibió de siete fabricantes de equi-
pos originales (FEO) por derechos para incorporar
el software y las tecnologías de Veritas de Estados
Unidos en un sistema operativo, haciendo ajustes con
propósitos de comparabilidad. En el juicio, las cortes
fiscales estadounidenses apoyaron esta postura, y
consideraron a la evaluación del IRS con respecto a
los intangibles era “arbitraria, caprichosa e irrazona-
ble”. Entre otras cuestiones, la corte entró en disputa
con las tasas de crecimiento y de descuento que se
usaron en el análisis del perito del IRS, y estuvo en
desacuerdo con su suposición de que los intangibles
transferidos tenían una vida útil perpetua.
Aunque no todas las compañías enfrentan proble-
mas fiscales a nivel multinacional, las disputas sobre
la fijación de los precios de transferencia son comunes en muchas compañías.
En tales organizaciones, la fijación de los precios de transferencia forma parte
de un sistema de un control gerencial más extenso. Este capítulo desarrolla los
vínculos entre la estrategia, la estructura organizacional, los sistemas de control
gerencial y la información contable. Examinaremos los costos y los beneficios
de las estructuras organizacionales centralizadas y descentralizadas, y analiza-
remos la fijación de precios de los productos o servicios transferidos entre las
subunidades de una misma compañía. Enfatizamos la manera en que la infor-
mación contable, como los costos, los presupuestos y los precios, ayuda a la
planeación y a la coordinación de las acciones de las subunidades.
Sistemas de control gerencial

Un sistema de control gerencial es un medio de recolección y de uso de información para ayudar
y coordinar las decisiones de planeación y control en toda una organización, así como para guiar el
comportamiento de sus gerentes y de los demás empleados. Algunas compañías diseñan su sistema
de control gerencial en torno al concepto del tablero de control equilibrado. Por ejemplo, el sistema de
Objetivo de
control gerencial de ExxonMobil contiene información financiera y no financiera, en cada una
de las cuatro perspectivas del tablero de control equilibrado (véase el capítulo 13 donde se presentan aprendizaje 1
los detalles). Los sistemas de control gerencial bien diseñados usan la información que proviene Describir un sistema de
tanto desde dentro de la compañía (utilidad neta y satisfacción de los empleados, por ejemplo), control gerencial
como desde fuera de ella (precio de las acciones y satisfacción del cliente, por ejemplo).
. . . recopila información
para decisiones de pla-
Sistemas formales e informales neación y de control
Los sistemas de control gerencial consisten en sistemas de control formales e informales. El sis- y sus tres propiedades
tema formal de control gerencial incluye reglas, procedimientos, medidas del desempeño y planes de fundamentales
incentivos explícitos, que guían el comportamiento de sus gerentes y de otros empleados. El sistema
. . . se alinea con la
formal de control se compone de varios sistemas, como el sistema de contabilidad administrativa, el
estrategia, apoya la res-
cual ofrece información acerca de los costos y los ingresos; los sistemas de recursos humanos, que ponsabilidad organiza-
brindan información sobre el reclutamiento, la capacitación, el ausentismo y los accidentes; y los cional de los gerentes y
sistemas de calidad, los cuales proporcionan información sobre el rendimiento, los productos defec- motiva a los empleados
tuosos y las entregas tardías a los clientes.
776 ● CAPÍTULO 22 SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL, FIJACIÓN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA Y CONSIDERACIONES...
El sistema informal de control gerencial incluye los valores compartidos, los sentimientos de
lealtad y los compromisos mutuos entre miembros de una organización, la cultura de la compañía,
así como las normas no escritas acerca de un comportamiento aceptable para los gerentes y otros
empleados. Algunos ejemplos de los eslóganes de las compañías que refuerzan los valores y los senti-
mientos de lealtad son: “En Ford, la calidad es el trabajo número 1” y “En Home Depot, los precios
bajos son tan sólo el principio”.
Control gerencial eficaz

Para ser eficaces, los sistemas de control gerencial deberían estar estrechamente alineados con las
estrategias y las metas de una organización. Dos ejemplos de estrategias en ExxonMobil son: 1. el
suministro de productos y servicios innovadores para aumentar la participación de mercado en los
segmentos de clientes clave (al buscar como mercado meta a aquellos clientes que están dispuestos a
pagar más por un servicio más rápido, por instalaciones mejores y por tiendas de abarrotes bien
abastecidas), y 2. la reducción de los costos y la búsqueda como mercado meta a los clientes sensi-
bles a los precios. Suponga que ExxonMobil decide implementar la primera estrategia. El sistema de
control gerencial debe entonces reforzar dicha meta, y ExxonMobil tendría que vincular la retribu-
ción de los gerentes con el logro de las medidas fijadas como meta.
Los sistemas de control gerencial también se deberían diseñar de modo que apoyen las respon-
sabilidades organizacionales de los gerentes individuales. En ExxonMobil, diferentes niveles admi-
nistrativos necesitan de distintos tipos de información para llevar a cabo sus tareas. Por ejemplo,
la alta gerencia necesita información acerca del precio de las acciones para evaluar la magnitud del
valor para los accionistas que haya creado la compañía. Sin embargo, el precio de las acciones es
menos importante para los gerentes en línea que supervisan las refinerías individuales, pues están
más interesados en la obtención de información acerca de las entregas puntuales de gasolina, el tiempo
inactivo de los equipos, la calidad del producto, el número de días perdidos por accidentes y proble-
mas ambientales, el costo por galón de gasolina y la satisfacción de los trabajadores. Asimismo, los
gerentes de marketing están más interesados en la información sobre el servicio en las estaciones de
gasolina, en la satisfacción del cliente y en la participación de mercado.
Los sistemas eficaces de control gerencial también necesitan motivar a los gerentes y a otros
empleados. La motivación es el deseo de lograr una meta seleccionada (el aspecto de la congruencia
en las metas) junto con la búsqueda derivada de esa meta (el aspecto del esfuerzo).
La congruencia en las metas surge cuando los individuos y los grupos trabajan hacia el logro de
las metas de una organización, es decir, cuando los gerentes, trabajando en el mejor de sus intereses,
toman acciones que están alineadas con las metas generales de la alta gerencia. Suponga que la meta
de la alta gerencia de ExxonMobil consiste en maximizar la utilidad de operación. Si el sistema de
control gerencial evalúa al gerente de la refinería tan solo con base en los costos, el gerente se sentiría
tentado a tomar decisiones que minimicen el costo, pero a pasar por alto la calidad del producto o
la entrega oportuna a los establecimientos minoristas. Es improbable que está negligencia maximice la
utilidad en operación de la compañía en su conjunto. En este caso, el sistema de control gerencial no
logrará la congruencia con las metas.
El esfuerzo es el grado en el cual los gerentes se empeñan o se afanan para lograr una meta. El
Punto de esfuerzo va más allá de la fuerza física, como un trabajador que produce a una mayor velocidad, y
decisión debe incluir también las acciones mentales. Por ejemplo, el esfuerzo incluye la diligencia o la pers-
picacia con la cual un gerente recopila y analiza los datos antes de autorizar una nueva inversión.
¿Qué es un sistema Es imposible observar o recompensar en forma directa el esfuerzo. Por consiguiente, los sistemas
de control gerencial
de control gerencial motivan a los empleados para que ejerzan el esfuerzo al recompensarlos por el
y cómo debería
logro de metas observables, como las metas de utilidades o los rendimientos sobre las acciones. Esto
diseñarse?
conduce a los gerentes a realizar un esfuerzo porque los mayores niveles de esfuerzo aumentan la
probabilidad de que se alcance una meta. Las recompensas pueden ser monetarias (como efectivo,
acciones del capital de la compañía, uso del automóvil de la empresa o membresía a un club), o no
monetarias (como un mejor título, una mayor responsabilidad o autoridad sobre un número más
grande de trabajadores).
Descentralización
Los sistemas de control gerencial se deben ajustar a la estructura de una organización. Una organi-
zación cuya estructura está descentralizada tiene aspectos adicionales que debe considerar para que
su sistema de control gerencial resulte eficaz.
La descentralización se refiere a la libertad que tienen los gerentes situados en los niveles infe-
riores de la organización para la toma de decisiones. La autonomía es el grado de libertad para to-
mar decisiones. Cuanto mayor sea la libertad, mayor será la autonomía. A medida que expongamos
DESCENTRALIZACIÓN ● 777
los aspectos de la descentralización y de la autonomía, usaremos el término “subunidad “para refe-

rirnos a cualquier parte de una organización. Una subunidad puede ser una división grande, como Objetivo de
la división de refinado de ExxonMobil, o un grupo pequeño, como un departamento de publicidad
de dos individuos en una cadena local de tiendas de ropa. aprendizaje 2
Hasta mediados del siglo xx, muchas empresas estaban organizadas de una forma centralizada Describir los beneficios
y jerárquica. El poder estaba concentrado en los niveles más altos y había una relativamente peque- de la descentralización
ña de libertad para que los gerentes de los niveles más bajos tomaran decisiones. Tal vez el ejemplo . . . receptividad para
más famoso de una estructura altamente centralizada sea la Unión Soviética, antes de su derrumbe a los clientes, toma de
finales de la década de 1980. En la actualidad, las organizaciones están mucho más descentralizadas decisiones más rápida,
y muchas compañías han fomentado que la autoridad para la toma de decisiones llegue hacia abajo desarrollo gerencial
a los gerentes de las subunidades. Algunos ejemplos de empresas con estructuras descentralizadas
y los costos de la des-
incluyen Nucor, una compañía estadounidense de dimensiones gigantescas dedicada al acero, la
centralización
cual permite una autonomía operativa sustancial a los gerentes generales de sus plantas, y Tesco,
el minorista más grande de Gran Bretaña, que ofrece una gran libertad y flexibilidad a los gerentes . . . pérdida de control,
de sus tiendas. Desde luego, ninguna empresa está completamente descentralizada. En Nucor la duplicación de activi-
gerencia de las oficinas matrices todavía conserva la responsabilidad por la planeación estratégica dades
general, por el financiamiento de la organización, por el establecimiento de los niveles salariales
básicos y las metas en cuanto a bonos, por la compra de desperdicio de acero, etcétera. ¿Cuál es el
nivel óptimo de descentralización? Las compañías tratan de elegir el grado de descentralización que
maximice los beneficios sobre los costos. Desde un punto de vista práctico, la alta gerencia rara vez
puede cuantificar ya sea los beneficios o los costos de la descentralización. Sin embargo, el enfoque
de costo-beneficio ayuda a la gerencia a concentrarse en los aspectos fundamentales.
Beneficios de la descentralización
Los defensores de la descentralización en la toma de decisiones y de la concesión de responsabilida-
des a los gerentes de las subunidades mencionan los siguientes beneficios:
1. Crea una mayor receptividad frente a las necesidades de clientes, proveedores y empleados de una
subunidad. No es posible tomar buenas decisiones sin buena información. En comparación con la alta
gerencia, los gerentes de las subunidades están mejor informados acerca de sus clientes, competido-
res, proveedores y empleados, así como sobre los factores locales que influyen en el desempeño, como
las formas de disminuir los costos, de mejorar la calidad y de ser receptivo ante los clientes. Eastman
Kodak señaló que dos ventajas de la descentralización son un “incremento en el conocimiento de
la compañía con respecto al mercado y un mejoramiento en el servicio para los clientes”.
2. Conduce a mejoramientos como resultado de una toma de decisiones más rápida por parte de
los gerentes de las subunidades. La descentralización acelera la toma de decisiones, creando
con ello una ventaja competitiva sobre las organizaciones centralizadas. La centralización hace
más lenta la toma de decisiones conforme la responsabilidad por las decisiones se desplaza
en forma ascendente por los distintos niveles de la gerencia. Interlake, un fabricante de equi-
pos para el manejo de materiales, cita el siguiente beneficio de la descentralización: “Hemos
distribuido las facultades de la toma de decisiones de una forma más amplia a la vanguardia
del producto y a las oportunidades del mercado”. Los equipos para manejo de materiales de
Interlake con frecuencia deben personalizarse para satisfacer las necesidades de los clientes. La
delegación de la toma de decisiones a la fuerza de ventas permite a Interlake responder más
rápido frente a los cambios en las necesidades de los clientes.
3. Aumenta la motivación de los gerentes de las subunidades. Los gerentes de las subunidades
están más motivados y comprometidos cuando logran ejercer la iniciativa. Hawei & Hawei,
una compañía altamente descentralizada, asegura la ecuación “descentralización = creatividad
= productividad”.
4. Ayuda a al desarrollo y al aprendizaje de la gerencia. El hecho de dar a los gerentes más respon-
sabilidad ayuda a desarrollar un equipo administrativo con talento y experiencia para cubrir
los puestos gerenciales de nivel superior. La compañía también se entera de cuáles son las
personas que tienen pocas probabilidades de ser exitosas como gerentes de primer nivel. De
acuerdo con Tektronix, una compañía de instrumentos electrónicos, “las subunidades descen-
tralizadas ofrecen una base de capacitación para los gerentes generales y un campo de combate
visible, donde los defensores de los productos luchan por sus ideas”.
5. Hace más aguda la concentración de los gerentes de las subunidades, amplia el alcance de la
alta gerencia. En un ambiente descentralizado, el gerente de una subunidad mantiene un foco de
atención específico. El gerente de Yahoo Japan, por ejemplo, puede desarrollar un conocimiento
y un talento específico para el país (las tendencias en publicidad local, las normas culturales, las
formas de pago, etcétera) y centrar la atención en la maximización de las utilidades de Yahoo
en Japón. Al mismo tiempo, esto libera a la alta gerencia de Yahoo en Sunnyvale CA de la

carga de tener que controlar las decisiones operativas cotidianas en Japón. Los gerentes estado-
unidenses son capaces ahora de dedicar más tiempo y más esfuerzo a la planeación estratégica
para la totalidad de la organización.
Costos de la descentralización
Los defensores de una toma de decisiones más centralizada señalan los siguientes costos de una
toma de decisiones descentralizada:
1. Conduce a una toma de decisiones subóptima. Este costo se presenta porque la alta gerencia
cede el control sobre la toma de decisiones. Si los gerentes de una subunidad no tienen el
talento o la pericia necesarios para manejar esta responsabilidad, la compañía, como un todo,
se encuentra en una situación peor.
Incluso si los gerentes de una subunidad son lo suficientemente habilidosos, ocurre una
toma de decisiones subóptima (también denominada toma de decisiones incongruente o toma
de decisiones disfuncional), cuando el beneficio de una decisión para una subunidad queda re-
basado en exceso por los costos para la organización en su conjunto. Esto prevalece más cuan-
do las subunidades de la compañía son altamente interdependientes, como cuando el producto
final de una subunidad es utilizado o vendido por otra subunidad. Por ejemplo, suponga que
el grupo de marketing de Nintendo recibe una orden para suministrar consolas adicionales Wii
en Australia, después del lanzamiento de algunos juegos populares nuevos e inesperados. Un
gerente de manufactura de Japón que se evalúe con base en los costos quizá no esté dispuesto
a atender esta orden urgente puesto que la alteración de los programas de producción aumenta
de manera invariable los costos de manufactura. Sin embargo, desde el punto de vista de Nin-
tendo, el suministro de las consolas puede ser óptimo, tanto porque el cliente australiano esté
dispuesto a pagar un precio más alto, como porque se espere que el embarque actual estimule
más órdenes provenientes de otros juegos y consolas de Nintendo en el futuro.
2. Centra la atención del gerente sobre la subunidad, en vez de enfocarse en la compañía como
un todo. Los gerentes de la subunidades individuales se pueden considerar a sí mismos como un
grupo que compite con los gerentes de otras subunidades dentro de la misma compañía, como
si fueran rivales externos. Esto los impulsa a visualizar el desempeño relativo de una subuni-
dad como más importante que las metas de la compañía. En consecuencia, los gerentes tal vez
no estén dispuestos a brindar su ayuda cuando otra subunidad se enfrente a una emergencia
(como en el ejemplo de Nintendo) o a compartir información de importancia. En las recientes
audiencias del Congreso sobre el retiro de los vehículos Toyota, se reveló que era común que la
unidad de Toyota en Japón no compartiera información acerca de los problemas de ingeniería
o de los defectos reportados entre sus operaciones en Estados Unidos, Asia y Europa. Desde
entonces, Toyota declaró que ese comportamiento disfuncional no se toleraría más.
3. Da como resultado una duplicación de productos. Si las subunidades suministran productos o
servicios similares, su competencia interna podría conducir a un fracaso en los mercados exter-
nos. La razón es que las divisiones suelen encontrar más fácil “robarse” entre sí de una
participación de mercado, imitando los productos exitosos de unos y otros, en vez competir
con las firmas externas. Finalmente, esto conduce a una confusión en la mente de los clientes,
y a la pérdida de las fortalezas distintivas de cada división. El ejemplo clásico es el de General
Motors, quien tuvo que cerrar sus divisiones de Oldsmobile, Pontiac y Saturn y actualmente
se encuentra en una reorganización por quiebra. De manera similar, las revistas de alimentos
inicialmente distintas (y operadas en forma separada) de Condé Nast Publishing, Bon Appétit y
Gourmet, terminaron en última instancia persiguiendo a los mismos lectores y anunciantes, en
perjuicio mutuo. La revista Gourmet dejó de publicarse en noviembre de 2009.2
4. Da como resultado una duplicación de actividades. Aun si las subunidades operan en mercados
distintos, varias subunidades individuales de una compañía pueden emprender la misma activi-
dad en forma separada. En una organización altamente descentralizada, cada subunidad puede
tener personal para realizar funciones de staff como recursos humanos o tecnología de la infor-
mación. La centralización de estas funciones ayuda a simplificar y usar menos recursos para estas
actividades, así como a eliminar la duplicación innecesaria. Por ejemplo, ABB (Suiza), un líder
global en las tecnologías de energía y automatización, se ha descentralizado pero recientemente
ha generado ahorros significativos en costos al centralizar sus decisiones de abastecimiento para
las subunidades del negocio en ciertas partes, como bombas y accesorios para tuberías, así como
los servicios de ingeniería y de construcción. La popularidad creciente del modelo de “centro de
2
Si se desea una comparación intrigante del fracaso de la descentralización en estos ambientes distintos, véase el artículo de Jack
Shafer, “How Condé Nast is Like General Motors. The Magazine Empire as Car Wreck”, Slate, 5 de octubre de 2009, www.
slate.com/id/2231177/.
DESCENTRALIZACIÓN ● 779
servicios compartidos”, sobre todo en transacciones financieras y recursos humanos, se ha pro-

clamado con ahorros de 30% a 40%, los cuales se lograron gracias a la consolidación de tales
funciones, en lugar de permitir que sean controladas por las subunidades.3
Comparación de beneficios y de costos

Para elegir una estructura organizacional que implemente la estrategia de una compañía, la alta
gerencia debe comparar los beneficios y los costos de la descentralización, con frecuencia basándose
en función por función. Algunas encuestas realizadas a compañías estadounidenses y europeas repor-
tan que las decisiones que se toman con más frecuencia a nivel descentralizado están relacionadas con
la mezcla y la publicidad del producto. En tales áreas, los gerentes de una subunidad desarrollan sus
propios planes operativos e informes del desempeño, y toman decisiones más rápidas con base en la
información local. Las decisiones relacionadas con el tipo y la fuente de financiamiento a largo plazo y
con los impuestos sobre ingresos se toman con menos frecuencia a nivel descentralizado. Los gerentes
corporativos tienen mejor información acerca de los términos del financiamiento en diferentes merca-
dos y pueden obtener las mejores condiciones. La centralización de las estrategias de impuestos sobre
ingresos permite a la organización compensar y administrar los ingresos de una subunidad con las pér-
didas en otras subunidades. Los beneficios de la descentralización son por lo general mayores cuando
las compañías se enfrentan a incertidumbres en sus ambientes, cuando requieren de un conocimiento
local detallado para ejecutar varios trabajos y cuando hay escasa interdependencia entre las divisiones.
La descentralización en compañías multinacionales

Las firmas multinacionales —las empresas que operan en varios países múltiples— a menudo están
descentralizadas porque el control centralizado de una compañía con subunidades alrededor de
todo el mundo con frecuencia es física y prácticamente imposible. Asimismo, el lenguaje, las cos-
tumbres, las culturas, las prácticas de negocios, las normas, las leyes y las regulaciones varían sig-
nificativamente de una nación a otra. La descentralización permite que los gerentes de diferentes
países tomen decisiones que aprovechen su conocimiento del negocio local y sus condiciones políticas,
a la vez que los capacita para tratar con las incertidumbres en sus ambientes individuales. Por
ejemplo, Philips, una compañía global de electrónica con oficinas matrices en los Países Bajos,
delega las decisiones de marketing y de fijación de precios, para su negocio de televisores en los
mercados de India y Singapur, a los gerentes de esos países. Las corporaciones multinacionales con
frecuencia rotan a los gerentes entre las localidades extranjeras y las oficinas matrices corporativas.
La rotación de puestos combinada con la descentralización ayuda a desarrollar las habilidades de
los gerentes para operar en un ambiente global.
Existen algunas desventajas para la descentralización en las compañías multinacionales. Una de
las más importantes es la falta de control y los riesgos resultantes. Barings PLC, una firma británica
de banca de inversión, se declaró en quiebra y tuvo que venderse cuando uno de sus corredores en
Singapur ocasionó que la empresa perdiera más de mil millones de libras esterlinas en negociaciones
no autorizadas, las cuales no se detectaron sino hasta después que se realizaron. De manera similar,
un corredor de la corporación Sumitomo hizo que la empresa perdiera $2,600 millones de dólares
en negociaciones con cobre porque las deficiencias de los controles no detectaron la magnitud de las
actividades del funcionario. Las corporaciones multinacionales que implementan una toma de deci-
siones descentralizada por lo general diseñan sus sistemas de control gerencial de manera que midan
y supervisen el desempeño de la división. La tecnología de la información y las comunicaciones
ayuda al flujo de información para fines de reporte y de control.
Alternativas acerca de los centros de responsabilidad

Recuerde del capítulo 6 que un centro de responsabilidad es un segmento o una subunidad de una
organización, cuyo gerente es responsable por un conjunto específico de actividades. Para medir el
desempeño de las subunidades en una compañía centralizada o descentralizada, el sistema de control
gerencial usa uno o una mezcla de los cuatro tipos de centros de responsabilidad:
1. Centro de costos: el gerente es únicamente responsable por los costos.
2. Centro de ingresos: el gerente es únicamente responsable por los ingresos.
3. Centro de utilidades: el gerente es responsable tanto por los ingresos como por los costos.
4. Centro de inversión: el gerente es responsable por las inversiones, los ingresos y los costos.
La centralización o descentralización no se menciona en las descripciones de esos centros, ya que
cada tipo de centro de responsabilidad se puede encontrar ya sea en compañías centralizadas o
descentralizadas.
3
Para más detalles sobre este tema, véase http://www.sap.com/solutions/business-suite/erp/pdf/BWP_WP_Shared_Services.pdf
Un error común es creer que un centro de utilidades —y, en algunos casos, un centro de in-
Punto de versión— es sinónimo de una subunidad descentralizada, y que un centro de costos es sinónimo
decisión de una subunidad centralizada. Los centros de utilidades se pueden asociar con una organización
altamente centralizada, y los centros de costos se pueden asociar con una organización altamente
¿Cuáles son descentralizada. Por ejemplo, los gerentes de una división organizada como un centro de utilidades
los beneficios y pueden tener poca libertad para la toma de decisiones. Pueden necesitar la aprobación de las oficinas
los costos de la
matrices corporativas para la introducción de nuevos productos y servicios, o bien, realizar gastos
descentralización?
tan solo sobre un límite preestablecido. Cuando Michael Eisner administraba Walt Disney Co., el
conglomerado gigante de medios y de entretenimiento, la división de planeación estratégica hacía
tanto escrutinio sobre las propuestas de negocios que los gerentes se rehusaban incluso a proponer
nuevas ideas.4 En otras compañías, las divisiones como, por ejemplo, la división de tecnología de la
información, pueden organizarse como centros de costos, pero sus gerentes tienen una gran flexi-
bilidad con respecto a los gastos de capital y a la compra de materiales y servicios. En resumen, las
clasificaciones como “centro de utilidades” y “centro de costos” son independientes del grado de
centralización o descentralización en una compañía.
Asignación de precios de transferencia

En las organizaciones descentralizadas, gran parte del poder para la toma de decisiones reside en sus
subunidades individuales. En estos casos, el sistema de control gerencial usa con frecuencia precios
Objetivo de de transferencia para coordinar las acciones de las subunidades y evaluar su desempeño.
aprendizaje 3 Como usted recordará de párrafos anteriores, un precio de transferencia es aquel que una subu-
nidad (departamento o división) carga por un producto o servicio que suministra a otra subunidad
Explicar los precios de de la misma organización. Si, por ejemplo, un fabricante de automóviles tiene una división separada
transferencia
que manufactura motores, el precio de transferencia es el precio que la división de motores car-
. . . el precio que una ga cuando transfiere los motores a la división de ensamblado de vehículos. El precio de transferen-
subunidad carga a otra cia crea ingresos para la subunidad vendedora (la división de motores en nuestro ejemplo) y genera
por un producto costos de compra para la subunidad compradora (la división de ensamblado en nuestro ejemplo),
y los cuatro criterios lo cual afecta a la utilidad en operación de cada subunidad. Estas utilidades en operación sirven
que se utilizan para para evaluar el desempeño de las subunidades y para motivar a sus gerentes. El producto o servicio
evaluar los métodos que se transfiere entre las subunidades de una organización se denomina producto intermedio. Este
alternativos de fijación producto puede ser ya sea reprocesado aún más por parte de la subunidad que lo reciba (como en
de precios de transfe- el ejemplo del motor) o, si se transfiere de producción a marketing, se vendería a un cliente externo.
rencia En cierto sentido, la fijación de precios de transferencia es un fenómeno curioso. Las actividades
. . . congruencia en que se realizan dentro de una organización son claramente de una naturaleza ajena las operaciones
las metas, esfuerzo del mercado; los productos y los servicios no se compran ni se venden como sucede en las
gerencial, evaluación transacciones del mercado abierto. Sin embargo, el establecimiento de precios para las transfe-
del desempeño de una rencias entre las subunidades de una compañía tiene un sabor de mercado distinto. El fundamento
subunidad y autonomía para los precios de transferencia es que los administradores de una subunidad (como el gerente de
de la subunidad la división de motores), cuando toman decisiones, necesitan concentrarse únicamente en la forma
en que sus decisiones afectarán el desempeño de su propia subunidad sin evaluar su influencia sobre
el desempeño de toda la compañía. En ese sentido, los precios de transferencia facilitan el procesa-
miento de información de los gerentes de una subunidad y las tareas en cuanto a toma de decisiones.
En un sistema de precios de transferencia bien diseñado, el gerente se concentra en la optimización
del desempeño de su subunidad (el desempeño de la división de motores) y al hacerlo así optimiza
el desempeño de la compañía en su conjunto.
Criterios para evaluar los precios de transferencia

Como sucede en todos los sistemas de control gerencial, los precios de transferencia deberían ayudar
a lograr las estrategias y las metas de una compañía y, a la vez, tienen que ajustarse a su estructura
organizacional. Describimos cuatro criterios para evaluar los precios de transferencia: 1. Los precios
de transferencia deben promover la congruencia en las metas. 2 Es necesario que induzcan a los geren-
tes a ejercer un alto grado de esfuerzo. Las subunidades que vendan un producto o servicio tienen que
estar motivadas para mantener sus costos a un nivel bajo; las subunidades que compran el producto
o servicio requieren estar motivadas para adquirir y usar los insumos con eficiencia. 3. El precio de
transferencia debería ayudar a la alta gerencia a evaluar el desempeño de las subunidades individua-
les. 4. Si la alta gerencia favorece un alto grado de descentralización, es necesario que los precios de
transferencia preserven un alto grado de autonomía en la subunidad para la toma de decisiones. Es
decir, el administrador de una subunidad que busque maximizar la utilidad en operación de su propia
4
Cuando Robert Iger reemplazó a Einser como director ejecutivo en 2005, una de sus primeras acciones fue desmantelar la
división de planeación estratégica, con lo cual dio más autoridad a las unidades de negocios de Disney (parques y centros
vacacionales, productos de consumo popular y redes de medios).
ASIGNACIÓN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA ● 781
subunidad debe tener libertad para hacer transacciones con otras subunidades de la compañía (con
base en los precios de transferencia), o bien, para realizar transacciones con partes externas.
Cálculo de los precios de transferencia

Existen tres amplias categorías de métodos para la determinación de los precios de transferencia,
que son las siguientes:
1. Precios de transferencia basados en el mercado. La alta gerencia puede optar por utilizar el
precio de un producto o servicio similar públicamente listado en, por ejemplo, un sitio Web de
una asociación comercial. Asimismo, puede seleccionar, para fines de la asignación del precio
interno, aquel precio externo que una subunidad cargue a los clientes externos.
2. Precios de transferencia basados en los costos. La alta gerencia puede elegir un precio de trans-
ferencia basado en el costo de producción del bien en cuestión. Algunos ejemplos incluyen los
costos variables de producción, los costos variables y fijos de producción y el costo total del
producto. Este último incluye todos los costos de producción más los costos provenientes de
otras funciones de la empresa (investigación y desarrollo, diseño, marketing, distribución y
servicio al cliente). El costo que se usa en los precios de transferencia basados en los costos son
un costo real o un costo presupuestado. Algunas veces, el precio de transferencia basado en
los costos incluye un margen de ganancia o de utilidad que representa un rendimiento sobre la
inversión realizada en una subunidad.
3. Precios de transferencia híbridos. Los precios de transferencia híbridos toman en cuenta tanto
la información de costos como la información de mercado. La alta gerencia administra tales
precios, por ejemplo, especificando un precio de transferencia que sea un promedio del costo
de producir y transportar el producto internamente y el precio de mercado para productos
comparables. En otras ocasiones, un precio de transferencia híbrido adquiere una forma donde
el ingreso reconocido por la unidad vendedora es diferente del costo reconocido por la unidad
compradora. La forma más común de precios híbridos surge mediante negociaciones: se pide a
las subunidades de una compañía que negocien el precio de transferencia entre sí, y que decidan
si deben comprar y vender internamente o bien efectuar negociaciones con partes externas. El
precio de transferencia final es, por lo tanto, el resultado de un proceso de negociación entre las
subunidades vendedora y compradora. Aun cuando no existe el requisito de que el precio de
transferencia elegido mantenga alguna relación específica con los datos de costos o de precios
del mercado, la información relacionada con los costos y con los precios juega un rol funda-
mental en el proceso de negociación. Los precios de transferencia negociados se emplean con
frecuencia cuando los precios de mercado son inestables y cambian en forma constante.
Para saber cómo funciona cada uno de los tres métodos de fijación de precios de transferencia, así como
para apreciar las diferencias entre ellos, examinaremos los precios de transferencia de Horizon Petroleum
contra los cuatro criterios de promover la congruencia en las metas, motivar el esfuerzo gerencial, eva-
luar el desempeño de la subunidad y conservar la autonomía en la subunidad (si así se desea).
Una ilustración de asignación de precios de transferencia

Horizon Petroleum tiene dos divisiones, y cada una de ellas opera como un centro de utilidades. La
división de transporte compra petróleo crudo en Matamoros, México, y lo transporta desde Matamoros
hasta Houston, Texas. La división de refinamiento procesa el petróleo crudo hasta convertirlo en gaso-
lina. Con fines de simplificación, suponemos que la gasolina es el único producto vendible que elabora la
refinería de Houston y que se necesitan dos barriles de petróleo crudo para obtener un barril de gasolina.
Los costos variables de cada división son variables con respecto a un solo generador de costos: los
barriles de petróleo crudo que transporta la división de transporte y los barriles de gasolina que produce
la división de refinación. Los costos fijos por unidad se basan en los costos fijos anuales presupuesta-
dos y en la capacidad práctica de petróleo crudo que la división de transportes puede transportar, así
como en los costos fijos presupuestados y en la capacidad práctica de gasolina que puede producir la
división de refinación. Horizon Petroleum reporta todos los costos y los ingresos de sus operaciones
que no son estadounidenses en dólares usando el tipo de cambio prevaleciente.
■ La división de transporte ha obtenido los derechos sobre ciertos campos petroleros ubicados en
el área de Matamoros. Tiene un contrato a largo plazo para comprar petróleo crudo producido
a partir de estos campos a $72 por barril. La división transporta el petróleo a Houston y luego
lo “vende” a la división de refinación. El oleoducto que va desde Matamoros hasta Houston
tiene capacidad para transportar 40,000 barriles de petróleo crudo por día.
■ La división de refinación ha estado operando a su máxima capacidad (30,000 barriles de petró-
leo crudo diarios), utilizando el petróleo suministrado por la división de transporte de Horizon
(un promedio de 10,000 barriles por día) y el petróleo comprado a otro productor y entregado
a la refinería de Houston (un promedio de 20,000 barriles diarios a $85 por barril).
■ La división de refinación vende la gasolina que produce a partes externas a $190 por barril.
La ilustración 22-1 resume los costos fijos y variables de Horizon Petroleum por barril de petróleo
crudo en la división de transportes, así como los costos variables y fijos por barril de gasolina en la divi-
sión de refinación, los precios externos de mercado por la compra de petróleo crudo, y el precio externo
de mercado por la venta de gasolina. Lo que falta en esta ilustración es el precio real de transferencia de
la división de transporte a la división de refinación. Este precio de transferencia variará dependiendo del
método de fijación de precios de transferencia que se utilice. Los precios de transferencia provenientes
de la división de transporte a la división de refinación con cada uno de los tres métodos son como sigue:
1. Precio de transferencia basado en el mercado de $85 por barril de petróleo crudo tomando
como base el precio de mercado competitivo de Houston.
2. Precios de transferencia basados en los costos a, digamos, 105% del costo total, donde el costo
total es el costo del petróleo crudo comprado en Matamoros más los costos variables y fijos
propios de la división de transporte (de la ilustración 22-1): 1.05 × ($72 + $1 + $3) = $79.80.
3. Precio de transferencia híbrido de, digamos, $82 por barril de petróleo crudo, el cual se encuen-
tra entre los precios de transferencia basados en el mercado y los precios de transferencia basa-
dos en los costos. Posteriormente en esta sección veremos las diversas formas en las cuales se
determinan los precios híbridos.
La ilustración 22-2 presenta las utilidades en operación de la división por 100 barriles de petróleo
crudo comprados con cada método de asignación de precios de transferencia. Los precios de trans-
ferencia crean ingresos para la división vendedora y los costos correspondientes para la división
compradora, los cuales se cancelan entre sí cuando se consolidan los resultados de la división para
la compañía en su conjunto. Esta ilustración supone que los tres métodos de fijación de precios de
transferencia generan precios que se encuentran dentro de un rango que no ocasiona que los geren-
tes de la división cambien las relaciones de negocios que se muestran en la ilustración 22-1. Es decir,
la utilidad en operación total de Horizon Petroleum por la compra, el transporte y la refinación de
los 100 barriles de petróleo crudo y por la venta de 50 barriles de gasolina es la misma, $1,200,
indistintamente de los precios internos de transferencia que se usen.
Utilidad en costo de las compras costos de la costos de la división

operación = ingresos - de petróleo crudo división de
en Matamoros - transporte - de refinación
= ($190 * 50 barriles de gasolina) - ($72 * 100 barriles de petróleo crudo)

- ($4 * 100 barriles de petróleo crudo) - ($14 * 50 barriles de gasolina)
= $9,500 - $7,200 - $400 - $700 = $1,200
Observe además que con los tres métodos, la suma de las utilidades en operación de las dos divisio-
nes es igual a la utilidad en operación total de Horizon Petroleum de $1,200. Al mantener igual la
utilidad en operación total, centramos la atención en los efectos que tienen diferentes métodos de
Ilustración 22-1 Datos operativos para Horizon Petroleum
A B C D E F G H
1
2 División de transporte
3
Precio de contrato por barril de Costo variable por barril de petróleo crudo $1
4 petróleo crudo suministrado en = $72 Costo fijo por barril de petróleo crudo 3
5 Matamoros Costo total por barril de petróleo crudo $4
6
7
8 Barriles de petróleo crudo transferidos
9
10
11 División de refinación
12
Precio de mercado por barril de Costo variable por barril de gasolina $8
Precio de mercado por barril
13 petróleo crudo suministrado en la = $85 Costo fijo por barril de gasolina 6 de gasolina vendido a partes = $190
14 refinería de Houston Costo total por barril de gasolina $14 externas
15
ASIGNACIÓN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA ● 783
Ilustración 22-2 Utilidad en operación por división en Horizon Petroleum por 100 barriles de petróleo crudo
con métodos alternativos de fijación de precios de transferencia
A B C D E F G H
1 Datos de producción y de ventas
2 Barriles de petróleo crudo transferidos = 100
3 Barriles de gasolina vendidos = 50
4 Transferencias Transferencias
5 internas al precio internas al 105% del
6 de mercado = costo total = $79.80 Precio híbrido =
7 $85 por barril por barril $82 por barril
8 División de transporte
9 Ingresos, $85, $79.80, $82 × 100 barriles de petróleo crudo $8,500 $7,980 $8,200
10 Costos
Costos de adquisición del petróleo crudo, $72 × 100 barriles
11 de petróleo crudo 7,200 7,200 7,200
Costos variables de la división, $1 × 100 barriles de
12 petróleo crudo 100 100 100
Costos fijos de la división, $3 × 100 barriles de
13 petróleo crudo 300 300 300
14 Costos totales de la división 7,600 7,600 7,600
15 Utilidad en operación de la división $ 900 $ 380 $ 600
16
17 División de refinación
18 Ingresos, $190 × 50 barriles de gasolina $9,500 $9,500 $9,500
19 Costos
20 Costos transferidos internamente, $85, $79.80, $82
21 × 100 barriles de petróleo crudo 8,500 7,980 8,200
22 Costos variables de la división, $8 × 50 barriles de gasolina 400 400 400
23 Costos fijos de la división, $6 × 50 barriles de gasolina 300 300 300
24 Costos totales de la división 9,200 8,680 8,900
25 Utilidad en operación de la división $ 300 $ 820 $ 600
26 Utilidad en operación de ambas divisiones en forma conjunta $1,200 $1,200 $1,200
asignación de precios de transferencia sobre la utilidad en operación de cada división. Las siguientes
secciones de este capítulo muestran que diferentes métodos de fijación de precios de transferencia
pueden ocasionar que los gerentes tomen acciones distintas que conduzcan a utilidades en opera-
ción totales diferentes.
Considere los dos métodos que se presentan en las dos primeras columnas de la ilustración 22-2.
La utilidad en operación de la división de transporte es de $520 más ($900 — $380), si los precios
de transferencia se basan en los precios de mercado en vez de basarse en el 105% del costo total. La
utilidad en operación de la división de refinación es de $520 más ($820 — $300), si los precios de
transferencia se basan en el 105% del costo total en lugar de basarse en los precios de mercado. Si
el único criterio de la división de transporte fuera maximizar la utilidad en operación de su propia
división, favorecería los precios de transferencia a los precios de mercado. En contraste, la división
de refinación preferiría precios de transferencia al 105% del costo total para maximizar la utilidad
en operación de su propia división. El precio de transferencia híbrido de $82 se encuentra entre el
105% del costo total y los precios de transferencia basados en el mercado. Divide los $1,200 de la
utilidad en operación igualmente entre las divisiones, y podría surgir como resultado de negociacio-
nes entre los gerentes de la división de transportes y los gerentes de la división de refinación.
No debe sorprender que los gerentes de una subunidad, sobre todo aquellos cuya remunera- Punto de
ción o promoción depende en forma directa de la utilidad en operación de su propia subunidad, decisión
pongan un interés considerable en la fijación de los precios de transferencia. Para reducir una
concentración excesiva de los gerentes de una subunidad sobre sus propias subunidades, muchas ¿Cuáles son las
organizaciones remuneran a los gerentes de las subunidades con base en la utilidad en operación formas alternativas
tanto de su propia subunidad como en la utilidad en operación de toda la compañía. para el cálculo
A continuación examinaremos con mayor detalle los precios de transferencia basados en el de los precios de
transferencia, y qué
mercado, los precios de transferencia basados en los costos y los precios de transferencia híbridos.
criterios deberían
Mostramos la manera en que la elección de un método de asignación de precio de transferencia utilizarse para
combinado con las decisiones de abastecimiento de los gerentes puede determinar la magnitud de la evaluarlas?
totalidad de la utilidad en operación de toda la compañía.
Precios de transferencia basados en el mercado

Objetivo de
aprendizaje 4 La transferencia de productos o servicios a precios de mercado generalmente conduce a decisiones
óptimas, cuando se satisfacen tres condiciones: 1. El mercado para el producto intermedio es perfec-
Ilustrar cómo los pre- tamente competitivo, 2. las interdependencias de las subunidades son mínimas y 3. no se producen
cios de transferencia costos ni beneficios adicionales para la compañía con un todo, como resultado de la compra o la
basados en el mercado venta en el mercado externo, en vez de realizar las transacciones en forma interna.
fomentan la congruen-
cia en las metas en
mercados perfectamen-
Caso del mercado perfectamente competitivo
te competitivos Hay un mercado perfectamente competitivo cuando se tiene un producto homogéneo, cuyos pre-
. . . los gerentes divi- cios de compra son iguales a los precios de venta y ningún comprador o vendedor individual puede
sionales que realizan afectar esos precios por sus propias acciones. Al usar precios de transferencia basados en el mercado
transacciones internas dentro de un mercado perfectamente competitivo, una compañía puede 1. fomentar la congruencia
están motivados para en las metas, 2. motivar el esfuerzo de la gerencia, 3. evaluar el desempeño de una subunidad y
tomar las mismas ac- 4. conservar la autonomía de una subunidad.
ciones que si estuvieran Considere nuevamente el caso de Horizon Petroleum. Suponga que existe un mercado perfec-
realizando transaccio- tamente competitivo para el petróleo crudo en el área de Houston. En consecuencia, la división de
nes en forma externa transporte puede vender y la división de refinación puede comprar tanto petróleo crudo como lo
desee cada una de ellas a $85 por barril. Horizon preferiría que sus gerentes compraran o vendieran
el petróleo crudo en forma interna. Piense en las decisiones que tomarían los gerentes divisionales
de Horizon si cada uno de ellos tuviera autonomía para vender o comprar petróleo crudo en forma
externa. Si el precio de transferencia entre la división de transporte y la división de refinación de
Horizon se establece por debajo de $85, el gerente de la división de transporte estará motivado para
vender todo el petróleo crudo a los compradores externos en el área de Houston a $85 por barril. Si
el precio de transferencia se establece por arriba de $85, el gerente de la división de refinación estará
motivado para comprar todas las necesidades del petróleo crudo a proveedores externos. Tan solo
un precio de transferencia de $85 motivará a la división de transporte y a la división de refinación
a comprar y vender en forma interna. Esa es la causa por la cual ninguna división se beneficia de la
compra o la venta en el mercado externo.
Suponga que Horizon evalúa a los gerentes divisionales con base en la utilidad en operación
de su división individual. La división de transporte venderá, ya sea en forma interna o externa,
tanto petróleo crudo como logre transportar de una manera rentable, y la división de refinación
comprará, ya sea en forma interna o externa, tanto petróleo crudo como el que pueda refinar de
una manera rentable. Un precio de transferencia de $85 por barril logra la congruencia en las metas:
las acciones que maximizan la utilidad en operación de cada división son también las acciones que
maximizan la utilidad en operación de Horizon Petroleum en su conjunto. Además, ya que el precio
de transferencia no se basa en los costos, motiva al gerente de cada división para ejercer un esfuerzo
administrativo encaminado a la maximización de la utilidad en operación de su propia división. Los
precios de mercado también sirven para evaluar la viabilidad económica y la rentabilidad de cada di-
visión en forma individual. Por ejemplo, Koch Industries, la segunda compañía privada más grande
en Estados Unidos, usa una fijación de precios basada en el mercado para todas las transferencias in-
ternas. Como afirma su director financiero, Steve Feilmeier: “Consideramos que la alternativa para
cualquier activo dado debería considerarse siempre con miras a alcanzar una mejor optimización de
la rentabilidad de los activos. Si simplemente se transfiere el precio entre dos divisiones diferentes al
costo, entonces, uno quizás esté subsidiando la totalidad de la operación sin saberlo”. Regresando
al ejemplo de Horizon, suponga que con precios de transferencia basados en el mercado, la división
de refinación muestra consistentemente utilidades pequeñas o utilidades negativas. De esta manera,
Horizon puede considerar el cierre de la división de refinación y simplemente transportar y vender
el petróleo a otras refinerías en el área de Houston.
Precios turbulentos
Cuando la oferta supera a la demanda, los precios de mercado pueden disminuir muy por debajo de sus
promedios históricos. Si se espera que la disminución en precios sea temporal, esos precios de mercado
bajos se denominan algunas veces “precios turbulentos”. La decisión de si un precio de mercado actual
es realmente un precio turbulento es de naturaleza difícil. Antes del incremento mundial en los precios
de las materias primas en el periodo 2006-2008, los precios de mercado de varios productos minerales
y agrícolas, incluyendo el níquel, el uranio y el trigo ¡permanecieron durante muchos años en lo que las
personas consideraron inicialmente que serían niveles propios de turbulencias temporales!
¿Qué precio de transferencia debería utilizarse para juzgar el desempeño si prevalecen los pre-
cios turbulentos? Algunas compañías usan los precios turbulentos por sí mismas, pero otras usan los
precios promedio a largo plazo, o precios de mercado “normales”. En el corto plazo, el gerente de la
PRECIOS DE TRANSFERENCIA BASADOS EN LOS COSTOS ● 785
subunidad vendedora debería suministrar el producto o servicio al precio turbulento en tanto exceda
los costos adicionales de suministrar el producto o servicio. Si se usa el precio turbulento como el
precio de transferencia, la división vendedora mostrará una pérdida porque el precio turbulento no
excederá el costo total de la división. Si se usa el precio promedio de mercado a largo plazo, obli-
gando al gerente a hacer compras internas a un precio por arriba del precio de mercado actual, ello
perjudicaría la utilidad en operación a corto plazo de la división compradora. No obstante, el precio
promedio de mercado a largo plazo dará una mejor medida de la rentabilidad a largo plazo y de la
viabilidad de la división de suministro. Desde luego, si el precio permanece a un nivel bajo en el lar-
go plazo, la compañía debería usar el bajo precio de mercado como el precio de transferencia. Si este
precio es menor que los costos variables y fijos que se pueden ahorrar si se cierran las instalaciones
de manufactura, las instalaciones de producción de la subunidad vendedora deberían cerrarse, y la
subunidad compradora debería adquirir el producto a un proveedor externo.
Competencia imperfecta
Si los mercados no son perfectamente competitivos, los precios de venta afectan la cantidad vendida de
un producto. Si la división vendedora comercializa su producto en el mercado externo, el gerente de la Punto de
división compradora elegiría una combinación de precio y cantidad que maximizaría la utilidad en ope- decisión
ración de la división. Si el precio de transferencia se establece a este precio de venta, la división compra-
dora puede encontrar que la adquisición del producto es demasiado costosa y que daría como resultado ¿En qué condiciones
una pérdida. Puede decidir no comprar el producto. Sin embargo, desde el punto de vista de la compa- de mercado
los precios de
ñía como un todo, bien podría ser que las utilidades se maximicen, si la división vendedora transfiere
transferencia
el producto a la división compradora para un procesamiento adicional y para su venta. Por tal razón, basados en el
cuando el mercado para un bien intermedio es imperfectamente competitivo, el precio de transferencia mercado fomentan
se debe establecer por lo general por debajo del precio externo de mercado (aunque por arriba del costo la congruencia en
variable de la división vendedora) con la finalidad de fomentar transferencias eficientes.5 las metas?
Precios de transferencia basados en los costos

Los precios de transferencia basados en los costos son de utilidad cuando los precios de mercado no
están disponibles, son inadecuados o su obtención es demasiado costosa, como cuando los mercados Objetivo de
no son perfectamente competitivos, el producto es muy especializado o el producto interno es dife-
rente de los productos que están externamente disponibles en términos de calidad y servicio al cliente.
aprendizaje 5
Entender cómo evitar
una toma de decisiones
Bases que se fundamentan en el costo total subóptima, cuando los
En la práctica, muchas organizaciones usan los precios de transferencia con base en el costo total. precios de transferencia
Para aproximar los precios de mercado, los precios de transferencia basados en el costo algunas se basan en el costo
veces se establecen con base en el costo total más un margen de ganancia. Sin embargo, los precios total más un margen de
ganancia
de transferencia podrían conducir a decisiones subóptimas. Suponga que Horizon Petroleum realiza
transferencias internas al 105% del costo total. Recuerde que la división de refinación compra, . . . en las situaciones
en promedio, 20,000 barriles de petróleo crudo por día a un proveedor local de Houston, quien donde las divisiones
entrega el petróleo crudo a la refinería a un precio de $85 por barril. Para reducir los costos del compradoras conside-
petróleo crudo, la división de refinación ha localizado a un productor independiente en Matamoros ran los costos fijos y
—la corporación Gulfmex—, que está dispuesto a vender 20,000 barriles de petróleo crudo por día el margen de ganancia
como costos variables
a $79 por barril, entregados en el oleoducto de Horizon en Matamoros. Dada la estructura organi-
zacional de Horizon, la división de transporte compraría los 20,000 barriles de petróleo crudo en
Matamoros a Gulfmex, los transportaría a Houston y luego los vendería a la división de refinación.
5
Considere el caso de una empresa donde la división S elabora un producto intermedio. S tiene una capacidad de 15 unidades
y un costo variable por unidad de $2. La competencia imperfecta se refleja en una curva con una demanda que muestra una
pendiente descendente para el producto intermedio —si S quiere vender Q unidades, tiene que disminuir el precio de mercado a
P = 20 — Q. La función de utilidades de la división por lo tanto está dada por Q × (20 — Q) — 2Q = 18Q — Q2. Un cálculo
sencillo revela que para S es óptimo 9 nueve unidades del producto intermedio a un precio de $11, obteniendo con ello una
utilidad de $81. Suponga ahora que la división B en la misma empresa puede tomar el producto intermedio, incurrir en un
costo variable adicional de $4 y venderlo en el mercado externo a $12. Ya que S tiene un exceso de capacidad (si usa solamente
9 de sus 15 unidades de capacidad), es claramente en el mejor interés de la empresa proponer que S elabore las unidades adi-
cionales y las transfiera a B. La empresa realiza una utilidad adicional de $12 — $2 — $4 = $6 por cada unidad transferida.
Sin embargo, si el precio de transferencia para el producto intermedio se estableciera como igual al precio de mercado de $11,
B rechazaría la transacción, ya que perdería dinero sobre el ($12 — $11 — $4 = — $3 por unidad).
Para resolver este conflicto, el precio de transferencia se debería establecer con un descuento conveniente con respecto
al precio externo, con la finalidad de inducir a la división compradora a buscar transferencias internas. En nuestro ejemplo ,
el precio de venta debe ser mayor que el costo variable de S de $2, pero inferior al margen de contribución de B de $8. Es
decir, el precio de transferencia se tiene que descontar en relación con el precio de mercado ($11) en una cantidad mínima de
$3. Exploraremos con mayor detalle el asunto de los rango de los precios de transferencia factibles en la sección acerca de l os
precios de transferencia híbridos.
El oleoducto tiene una capacidad no usada y puede embarcar los 20,000 barriles por día a su costo
variable de $1 por barril, sin afectar al embarque de los 10,000 barriles de petróleo crudo por día
adquiridos según su acuerdo contractual existente a largo plazo. ¿Incurrirá Horizon Petroleum en
menores costos al comprar petróleo crudo a Gulfmex en Matamoros, o al comprarlo al proveedor
de Houston? ¿Mostrará la división de refinación costos más bajos de adquisición de petróleo crudo
al comprar petróleo de Gulfmex o al adquirirlo de su proveedor actual de Houston?
El siguiente análisis muestra que la utilidad en operación de Horizon Petroleum se maximizaría
al comprar el petróleo a Gulfmex. El análisis compara los costos adicionales en ambas divisiones
con las dos alternativas. El análisis supone que los costos fijos de la división de transporte serán los
mismos, indistintamente de las alternativas que se hayan elegido. Es decir, la división de transporte
no puede ahorrar ninguno de sus costos fijos, si no transporta los 20,000 barriles de petróleo crudo
diarios de Gulfmex.
■ Alternativa 1: Comprar 20,000 barriles al proveedor de Houston a $85 por barril. Los costos
totales para Horizon Petroleum son de 20,000 barriles × $85 por barril = $1,700,000.
■ Alternativa 2: Comprar 20,000 barriles en Matamoros a $79 por barril y transportarlos a
Houston a un costo variable que $1 por barril. Los costos totales para Horizon Petroleum son
de 20,000 barriles × ($79 + $1) por barril = $1,600,000.
Hay una reducción en los costos totales para Horizon Petroleum de $100,000 ($1,700,000 —
$1,600,000) al adquirir petróleo de Gulfmex.
Suponga que el precio de transferencia de la división de transporte a la división de refinación es
del 105% del costo total. La división de refinación verá que los costos reportados de la división
aumentan si el petróleo crudo se compra a Gulfmex:
costo variable por costo fijo por unidad

Precio = 1.05 * precio de compra + unidad de la división + de la división de
de transferencia P a Gulfmex de transporte transporte Q
= 1.05 * ($79 + $1 + $3) = 1.05 * $83 = $87.15 por barril
■ Alternativa 1: Comprar 20,000 barriles al proveedor de Houston a $85 por barril. Los costos
totales para la división de refinación son de 20,000 barriles × $85 por barril = $1,700,000.
■ Alternativa 2: Comprar 20,000 barriles a la división de transporte de Horizon Petroleum que
se compraron a Gulfmex. Los costos totales para la división de refinación son 20,000 barriles
× $87.15 por barril = $1,743,000.
Como un centro de utilidades, la división de refinación puede maximizar la utilidad en operación
a corto plazo de su división, al comprar al proveedor de Houston a $1,700,000.
La división de refinación considera cada barril que obtiene de la división de transporte como un
costo variable de $87.15 por barril; si se transfieren 10 barriles, ello cuesta a la división de refina-
ción $871.50; si se transfieren 100 barriles, ello tiene un costo de $8,715. De hecho, el costo variable
por barril es de $80 ($79 al comprar el petróleo a Gulfmex + $1 para transportarlo a Houston). Los
restantes $7.15 ($87.15 - $80) por barril son el costo fijo de la división de transporte y el margen
de ganancia. El método de un precio de transferencia que incluye al costo total más un margen de
ganancia ocasiona que la división de refinación considere el costo fijo (y el margen de ganancia del
5%) de la división de transporte como un costo variable y genera una incongruencia en las metas.
¿Debería interferir la alta gerencia de Horizon y obligar a la división de refinación a realizar la com-
pra a la división de transporte? La interferencia de la alta gerencia socavaría la filosofía de la descentra-
lización y, por consiguiente, probablemente la alta gerencia de Horizon visualizaría la decisión de la
división de refinación de comprar petróleo crudo a proveedores externos como un costo inevitable de
la descentralización y no interferiría. Desde luego, ocasionalmente se puede necesitar alguna interferen-
cia para evitar errores graves. No obstante, la interferencia y las restricciones recurrentes simplemente
transformarían a Horizon, de una compañía descentralizada en una compañía descentralizada.
¿Qué precio de transferencia promovería la congruencia en las metas tanto para la división
de transporte como para la división de refinación? El precio de transferencia mínimo es de $80
por barril. Un precio de transferencia inferior a $80 no proporciona a la división de transporte un
incentivo para comprar el petróleo crudo a Gulfmex en Matamoros, ya que es inferior a los costos
adicionales de la división de transporte. El precio de transferencia máximo es de $85 por barril.
Un precio de transferencia por arriba de $85 ocasionaría que la división de refinación compre
petróleo crudo en el mercado externo en vez de comprarlo a la división de transporte. Un precio
de transferencia entre el precio de transferencia mínimo y máximo de $80 y $85 promoverá la
congruencia en las metas: cada división aumentará su propia utilidad en operación reportada y, a
la vez, se observará un aumento en la utilidad en operación de Horizon Petroleum, si la división de
refinación compra petróleo crudo a Gulfmex en Matamoros.
PRECIOS DE TRANSFERENCIA HÍBRIDOS ● 787
En ausencia de un precio de transferencia basado en el mercado, la alta gerencia de Horizon

Petroleum no puede determinar con facilidad la rentabilidad de la inversión hecha en la división de
transporte y, por lo tanto, tampoco puede determinar si Horizon debería conservar el oleoducto o
venderlo. Asimismo, si el precio de transferencia se hubiera basado en los costos reales de la división
de transporte, ello no daría a la división ningún incentivo para controlar los costos, ya que todas las
ineficiencias de costos de la división de transporte pasarían como parte del precio real de transferen-
cia basado en el costo total. De hecho, ¡cada dólar adicional del costo que surge de los despilfarros
en la división de transporte generaría cinco centavos adicionales en utilidades para la división según la
regla de “105% del costo total”!
Las encuestas indican que, aun a pesar de sus limitaciones, los gerentes prefieren por lo general
usar precios de transferencia basados en el costo total. Ello se debe a que los precios de transfe-
rencia representan los costos relevantes para las decisiones a largo plazo, facilitan una fijación de
precios externa con base en los costos variables y fijos, y su administración resulta menos costosa.
Sin embargo, la asignación de precios de transferencia basados en el costo total ciertamente origina
muchos problemas. ¿Cómo se asignan los costos indirectos de cada subunidad a los productos? ¿Se
han identificado las actividades, los grupos de costos y las bases de aplicación de costos correctos?
¿Deberían las tasas de costos fijos elegidas ser reales o presupuestadas? Los asuntos que observamos
aquí son similares a los que surgen en la aplicación de los costos fijos, los cuales se introdujeron en
el capítulo 14. Muchas compañías determinan el precio de transferencia con base en tasas presu-
puestadas y en la capacidad práctica, ya que así supera el problema de las ineficiencias en los costos
reales y evita que los costos de la capacidad no usada se transfieran a la división de compras.
Bases del costo variable

La transferencia de 20,000 barriles de petróleo crudo de la división de transporte a la división de
refinación al costo variable de $80 por barril logra la congruencia en las metas, como se mostró Punto de
en la sección anterior. La división de refinación compraría a la división de transporte porque el decisión
costo variable de esta última es inferior al precio de $85 que cargan los proveedores externos. La
aplicación del precio de transferencia como igual al costo variable tiene otros beneficios. El cono- ¿Qué problemas
cimiento del costo variable por barril de petróleo crudo es muy útil para la división de refinación, se suelen presentar
cuando se usa el
para muchas decisiones como las decisiones de fijación de precio a corto plazo que se expusieron en
costo total más un
los capítulos 11 y 12. Sin embargo, al precio de transferencia de $80 por barril, la división de trans- margen de ganancia
porte registraría una pérdida en operación, y la división de refinación mostraría grandes utilidades como precio de
debido a que tan solo se le cargarían los costos variables de la división de transporte. Un enfoque transferencia?
para el tratamiento de este problema consiste en hacer que la división de refinación realice pagos
acumulados de transferencias, con la finalidad de cubrir los costos fijos y que genere alguna utilidad
en operación para la división de transporte, mientras que esta división continúa haciendo transfe-
rencias al costo variable. El pago fijo es el precio que paga la división de refinación por el uso de la
capacidad de la división de transporte. El ingreso que obtiene cada división se puede usar entonces
para evaluar el desempeño de cada división y de sus respectivos gerentes.
Precios de transferencia híbridos

Considere nuevamente el caso de Horizon Petroleum. Como vimos anteriormente, la división
de transporte tiene una capacidad no usada que puede utilizar para transportar petróleo desde Objetivo de
Matamoros hasta Houston, con un costo adicional de $80 por barril de petróleo crudo. Horizon
Petroleum, como un todo, maximiza su utilidad en operación si la división de refinación com-
aprendizaje 6
pra petróleo crudo a la división de transporte, en vez de comprarlo al mercado de Houston (costo Describir la variedad de
adicional por barril de $80 versus precio por barril de $85). Ambas divisiones estarían interesadas los precios de transfe-
en realizar transacciones entre sí (y la empresa logra la congruencia en las metas), si el precio de rencia factibles cuando
transferencia se encuentra entre $80 y $85. existe una capacidad
no usada
Para cualquier transacción interna, hay por lo general un precio mínimo de transferencia que
la división vendedora no estará dispuesta a disminuir, con base en su estructura de costos. En el . . . desde el costo va-
ejemplo de Horizon Petroleum, el precio mínimo aceptable para la división de transporte es de $80. riable hasta el precio de
También existe un precio máximo, el cual la división compradora no tiene interés en rebasar, dada mercado del producto
la menor de dos cantidades: la contribución final que genera a partir de una transacción interna y transferido
el precio de compra de un producto intermedio comparable proveniente de una parte externa. Para
la división de refinación, cada barril de gasolina que se venda a las partes externas genera $182 en
contribución (el precio de $190 menos el costo variable de refinación de $8). Ya que se necesitan dos
barriles de petróleo crudo para generar un barril de gasolina, esto es equivalente a una contribución
de $91 por barril de crudo. Para cualquier precio más alto de $91, la división de refinación perdería
dinero por cada barril de petróleo crudo que tomara de la división de transporte. Por otro lado,
la división de refinación puede comprar el petróleo crudo en el mercado abierto a $85, en vez de
hacer que se transporte en forma interna. El precio de transferencia máximo factible es por lo tanto
el menor entre $91 y $85, u $85 en este caso. Anteriormente vimos que un precio de transferencia
entre el precio mínimo ($80) y el precio máximo ($85) fomentaría la congruencia en las metas.
A continuación describimos tres formas distintas en las cuales las empresas tratan de determinar el
precio específico de transferencia dentro de estos límites.
Prorrateo de la diferencia entre el precio de transferencia

máximo y el precio de transferencia mínimo
Un enfoque que podría adoptar Horizon Petroleum consiste en elegir un precio de transferencia que
divida, sobre una base justa, la diferencia de $5 entre el precio máximo de $85 por barril basado en
el mercado que la división de refinación está dispuesta a pagar, y el precio mínimo de $80 por barril
basado en el costo variable que la división de transporte desea recibir. Una solución sencilla sería
dividir la diferencia por igual, lo cual daría como resultado un precio de transferencia de $82.50.
Sin embargo, esta solución ignora los costos relativos en que incurren las dos divisiones y podría
conducir a márgenes de utilidad desiguales sobre el trabajo que cada división ha aportado al pro-
ducto final. Como un enfoque alternativo, Horizon Petroleum podría aplicar la diferencia de $5 con
base en los costos variables de las dos divisiones. Usando los datos de la ilustración 22-1 (página
782), los costos variables son como sigue:
Costos variables de la división de transporte para transportar 100 barriles de petróleo crudo ($1 * 100) $100
Costos variables de la división de refinación para refinar 100 barriles de petróleo crudo y producir
50 barriles de gasolina ($8 * 50) 400
Costos variables totales $500
De la diferencia de $5, la división de transporte conserva ($100 ÷ $500) × $5.00 = $1.00, y la divi-
sión de refinación retiene ($400 ÷ $500) × $5.00 = $41.00. Es decir, el precio de transferencia
es de $81 por barril de petróleo crudo ($79 de costo de compra + $1 de costo variable + $1 que la
división de transporte conserva). En efecto, este enfoque da como resultado un precio de transferen-
cia que incluye el costo variable presupuestado. La expresión “incluye” indica la aplicación de un
precio de transferencia superior al costo variable.
Para decidir sobre las aplicaciones de $1 y $4 del beneficio adicional de $5 para la utilidad en
operación por barril total de la compañía, las divisiones deben compartir información acerca de
sus costos variables. En efecto, ninguna división opera (por lo menos para esta transacción) de una
manera totalmente descentralizada. Asimismo, cada división tiene un incentivo para exagerar sus
costos variables con la finalidad de recibir un precio de transferencia más favorable. En el ejemplo
anterior, suponga que la división de transporte alega un costo de $2 por barril para embarcar el
petróleo crudo desde Gulfmex hasta Houston. Este costo adicional aumenta el precio mínimo ba-
sado en el costo variable a $79 + $2 = $81 por barril; el precio máximo permanece en $85. De la
diferencia de $4 entre el mínimo y el máximo, la división de transporte conserva ahora ($200 ÷
[$200 + $400]) × $4.00 = $1.33, lo cual da como resultado un precio de transferencia mayor de
$82.33. De manera similar, la división de refinación se beneficia al aseverar que su costo variable
para refinar 100 barriles de petróleo crudo es mayor de $400. En consecuencia, para tener éxito,
los métodos de prorrateo requieren ya sea un alto grado de confianza y de intercambio de informa-
ción entre las divisiones, o bien, la inclusión de previsiones para auditorías objetivas de información
de costos.
Fijación de precios negociados

Este es el método híbrido más común. Con tal enfoque, la alta gerencia no administra una división
específica de las utilidades finales entre las divisiones que hacen la transacción. En cambio, el precio
final de transferencia resulta de un proceso de negociación entre la subunidad vendedora y la subuni-
dad compradora. En el caso de Horizon Petroleum, por ejemplo, la división de transporte y la división
de refinación tendrían libertad para negociar un precio que sea mutuamente aceptable para ambas.
Como se describió anteriormente, el precio mínimo de transferencia y el precio máximo de
transferencia factibles son de $80 y $85, respectivamente, por barril de petróleo crudo. ¿En qué
punto entre $80 y $85 se fijará el precio de transferencia por barril? Con un precio de transferen-
cia negociado, la respuesta depende de varias cuestiones: las fortalezas de negociación de las dos
divisiones; la información que tiene la división de transporte acerca del precio menos los costos
adicionales de marketing como resultado de suministrar petróleo crudo a refinerías externas; y la
PRECIOS DE TRANSFERENCIA HÍBRIDOS ● 789
información que tiene la división de refinación acerca de sus otras fuentes disponibles de petróleo
crudo. Las negociaciones se vuelven muy sensibles porque Horizon Petroleum puede ahora evaluar
el desempeño de cada división con base en la utilidad en operación de la división. En general, el
precio negociado entre las dos divisiones no tendrá relación específica alguna con los costos o con
el precio de mercado. Sin embargo, con frecuencia la información de costos y de precios es el punto
de inicio en el proceso de negociación.
Considere la siguiente situación: Suponga que la división de refinación recibe una orden para
suministrar cierto tipo de gasolina especialmente procesada. El costo adicional de la compra y
del suministro de petróleo crudo es todavía de $80 por barril. Sin embargo, suponga que la división
de refinación se beneficiará de esta orden tan solo si la división de transporte puede suministrar el
petróleo crudo a un precio que no exceda de $82 por barril.6 En este caso, el precio de transferencia
que beneficiaría las divisiones debe ser mayor de $80 pero inferior a $82. Las negociaciones per-
mitirían que las dos divisiones lograran un precio de transferencia aceptable. En cambio, un precio
de transferencia basado en una regla, como un precio de $85 basado en el mercado o un precio de
$87.15 basado en el 105% del costo total, daría como resultado que Horizon abandonara una
oportunidad rentable.
Un precio de transferencia negociado preserva rigurosamente la autonomía de una división.
También tiene la ventaja de que el gerente de cada división estará motivado para realizar un esfuerzo
encaminado a aumentar la utilidad en operación de la división. Las encuestas han descubierto que
aproximadamente del 15% al 20% de las empresas establecen precios de transferencia basados en
negociaciones entre las divisiones. La razón fundamental que mencionan las empresas que no usan
precios negociados es el costo del proceso de las negociaciones, es decir, el tiempo y la energía que
utilizan los gerentes al regatear los precios de transferencia.
Fijación de precios dual

Rara vez existe un precio de transferencia único que satisfaga de manera simultánea los criterios de
promover la congruencia de las metas, motivar el esfuerzo de la gerencia, evaluar el desempeño de la
subunidad y preservar la autonomía de la subunidad. En consecuencia, algunas compañías eligen
una fijación de precios dual, usando dos métodos separados de asignación precios de transferencia
para valuar cada transferencia de una subunidad a otra. Un ejemplo de una fijación de precios dual
se presenta cuando una división vendedora recibe un precio basado en el costo total y la división
compradora paga el precio de mercado por los productos transferidos internamente. Suponga que
Horizon Petroleum compra petróleo crudo a Gulfmex en Matamoros a $79 por barril. Una forma
de registrar el asiento de diario para la transferencia entre la división de transporte y la división de
refinación es como sigue:
1. Cargar a la división de refinación (la división compradora) el precio de transferencia basado en
el mercado de $85 por barril de petróleo crudo.
2. Abonar a la división de transporte (la división vendedora) el precio de transferencia de $87.15
por barril de petróleo crudo, que incluye el 105% del costo total.
3. Cargar a una cuenta de costos corporativos por la diferencia de $2.15 ($87.15 — $85) por
barril entre los dos precios de transferencia.
Un sistema de precios dual fomenta la congruencia en las metas porque hace que la división de
refinación no empeore, si compra el petróleo crudo a la división de transporte en vez al proveedor
externo a $85 por barril. La división de transporte recibe un subsidio corporativo. En una fijación
de precios dual, la utilidad en operación para Horizon Petroleum como un todo es inferior a la
suma de las utilidades en operación de las divisiones.
La fijación de precios dual no se usa ampliamente en la práctica aun cuando reduce la incon-
gruencia en las metas asociadas con un método puro de fijación de precios de transferencia basados Punto de
en los costos. Una preocupación con la fijación dual de precios es que conduce a complicaciones en decisión
el cálculo del ingreso gravable de las subunidades que se localizan en diferentes jurisdicciones fisca-
les, como en nuestro ejemplo, donde la división de transporte se grava en México, mientras que la Dentro de un
división de refinación se grava en Estados Unidos. Un segundo problema es que una fijación de precios rango de precios
de transferencia
dual aísla a los gerentes de las fricciones del mercado porque los costos, y no los precios de mercado,
factibles, ¿cuáles
afectan los ingresos de la división abastecedora.
son las formas
alternativas en
que las empresas
pueden llegar al
6
Por ejemplo, suponga que un barril de una cierta gasolina procesada en forma especial se pudiera vender en $200 pero que precio final?
también requiriera de un mayor costo variable de refinación del $36 por barril. En este ambiente, la contribución adicional
para la división de refinación es de $164 por barril de gasolina, lo cual implica que pagará a lo máximo $82 por barril de
petróleo crudo (ya que se requieren dos barriles de petróleo crudo por un barril de gasolina).
Una pauta general para las situaciones

Objetivo de
aprendizaje 7 de fijación precios de transferencia
La ilustración 23-3 resume las propiedades de los métodos de fijación de precios de transferencia
Aplicar una pauta ge- basados en el mercado, basados en el costo y negociados, usando los criterios que se describen en
neral para la determi- este capítulo. Como indica esta ilustración, resulta difícil que un método de asignación de precios
nación de un precio de
de transferencia satisfaga todos los criterios. Las condiciones de mercado, la meta del sistema de
transferencia mínimo
fijación de precios de transferencia y los criterios de promoción de la congruencia en las metas, la
. . . costo adicional motivación del esfuerzo de la gerencia, la evaluación del desempeño de una subunidad y la preser-
más costo de oportuni- vación de la autonomía de una subunidad (si se desea) deben todos ellos considerarse de manera
dad de la división que simultánea. El precio de transferencia que finalmente elija una compañía depende de las circuns-
abastece tancias económicas y de la decisión en cuestión. Las encuestas sobre las prácticas de las compañías
indican que un precio de transferencia basado en el costo total es por lo general el método de fijación
de precios de transferencia que se usa más comúnmente en todo el mundo, seguido por un precio de
transferencia basado en el mercado y luego por un precio de transferencia negociado.
Hasta este momento, nuestra exposición ha destacado que, con excepción de los ambientes
donde existe un mercado perfectamente competitivo para un producto intermedio, por lo general
existe una variedad de posibles precios de transferencia que contribuirían a la congruencia en las
metas. A continuación brindamos un lineamiento general para la determinación del precio mínimo
dentro de dicho rango. La siguiente fórmula representa un primer paso de utilidad en la fijación del
precio de transferencia mínimo en muchas situaciones:
costo adicional por
costo de oportunidad por
Precio de transferencia = unidad incurrido +
unidad para la subunidad
mínimo hasta el punto de
vendedora
la transferencia
En este contexto el costo adicional se refiere a los costos crecientes por producir y transferir un
producto o servicio. Aquí, el costo de oportunidad es el margen máximo de contribución que aban-
dona la unidad vendedora, si un producto o servicio se transfiere en forma interna. Por ejemplo, si
la subunidad vendedora está operando a toda su capacidad, el costo de oportunidad por transferir
una unidad internamente en vez de venderla en forma externa es igual al precio de mercado menos
el costo variable. Ello es así porque al transferir una unidad en forma interna, la subunidad aban-
dona el margen de contribución que podría haber obtenido mediante la venta de esa unidad en el
mercado externo. Distinguimos el costo adicional del costo de oportunidad porque los sistemas de
contabilidad financiera registran el costo adicional pero no registran el costo de oportunidad. El
lineamiento mide un precio de transferencia mínimo porque representa el costo de que la unidad
vendedora transfiere el producto. Ilustraremos el lineamiento general en algunas situaciones especí-
ficas usando datos de Horizon Petroleum.
1. Hay un mercado perfectamente competitivo para el producto intermedio y la división vende-
Ilustración 22-3
dora no tiene capacidad inactiva. Si el mercado del petróleo crudo de Houston es perfectamente
Comparación de competitivo, la división de transporte puede vender todo el petróleo crudo que transporta al
diferentes métodos de mercado externo a $85 por barril, y no tendrá ninguna capacidad inactiva. El costo adicional de
fijación de precios de la división de transporte (como se indica en la ilustración 22-1, p. 782) es de $73 por barril
transferencia
Criterios Basados en el mercado Basados en el costo Negociado
Logra la congruencia Sí, cuando los mercados Con frecuencia Sí

en las metas son competitivos pero no siempre
Fomenta el esfuerzo Sí Sí, cuando se basan en los costos Sí
de la gerencia presupuestados; menos incentivos
para controlar los costos, si las
transferencias se basan
en los costos reales
Es útil para evaluar Sí, cuando los mercados Difícil a menos de que el precio de Sí, pero los precios de transferencia se ven
el desempeño de son competitivos transferencia sea superior al costo afectados por la capacidad de negociación
una subunidad total y aún así es un tanto de las divisiones compradora y vendedora
arbitrario
Preserva la autonomía Sí, cuando los mercados No, porque está basado Sí, porque se basa en las negociaciones entre
de la subunidad son competitivos en una regla subunidades
Otros factores El mercado puede no Útil para la determinación del costo Los regateos y las negociaciones requieren de
existir, o los mercados total de los productos y servicios; tiempo y quizá necesiten revisarse de una manera
pueden ser imperfectos fácil de implementar repetida a medida que cambian las condiciones
o turbulentos
FIJACIÓN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA A NIVEL INTERNACIONAL Y CONSIDERACIONES FISCALES ● 791
(costo de compra de $72 por barril más costos variables de transporte de $1 por barril), para
el petróleo comprado con el contrato a largo plazo, o de $80 por barril (costo de adquisición
de $79 más costo variable de transporte de $1) para el petróleo comprado a Gulfmex a los
precios actuales del mercado. Para la división de transporte, el costo de oportunidad por barril
que resulta de transferir el petróleo internamente es el margen de contribución por barril que
se abandona al no vender el petróleo crudo en el mercado externo: $12 por barril comprado
con el contrato a largo plazo (precio de mercado, $85, menos costo variable, $73) y $5 para el
petróleo comprado a Gulfmex (precio de mercado, $85, menos costo variable, $80). En este caso,
Precio de transferencia costo adicional costo de oportunidad
= +
mínimo por barril por barril por barril
= $73 + $12 = $85
o bien,
= $80 + $5 = $85
2. Existe un mercado intermedio que no es perfectamente competitivo, y la división vendedora
tiene capacidad inactiva. En los mercados que no son perfectamente competitivos, la utiliza-
ción de la capacidad únicamente se incrementa disminuyendo los precios. Hay una capacidad
inactiva porque el hecho de disminuir los precios con frecuencia no vale la pena: disminuye la
utilidad en operación.
Si la división de transporte tiene una capacidad inactiva, su costo de oportunidad al transferir el
petróleo internamente es de cero, porque la división no abandona ninguna venta externa o ningún
margen de contribución por las transferencias internas. En este caso,
Precio de transferencia costo adicional = $73 por barril de petróleo comprado con el contrato a largo plazo
=
mínimo por barril por barril u $80 por barril para el petróleo comprado a Gulfmex en Matamoros.
En general, cuando los mercados no son perfectamente competitivos, el potencial para influir en la
demanda y en la utilidad en operación mediante los precios complica la medición de los costos de
oportunidad. El precio de transferencia depende de los niveles de la oferta y de la demanda cons-
tantemente fluctuantes. No existe únicamente un precio de transferencia. En cambio, los precios de
transferencia para varias cantidades suministradas y demandadas dependen de los costos adiciona-
les y de los costos de oportunidad de las unidades transferidas.
3. No hay un mercado para el producto intermedio. Esta situación ocurriría en el caso de Horizon
Punto de
Petroleum, si el petróleo crudo transportado por la división de transporte se pudiera utilizar úni-
decisión
camente por la refinería de Houston (debido a, por ejemplo, su alto contenido de alquitrán) y, por
consiguiente, las partes externas no estarían interesadas en él. Aquí, el costo de oportunidad de
¿Cuál es el
suministrar petróleo crudo en forma interna es de cero, ya que la incapacidad para vender petró-
lineamiento
leo crudo en forma externa significa que no se abandona ningún margen de contribución. Para la general para la
división de transporte de Horizon Petroleum, el precio de transferencia mínimo con el lineamiento determinación
general es el costo adicional por barril (ya sea $73 u $80). Como en el caso anterior, cualquier de un precio de
precio de transferencia entre el costo adicional y $85 logrará la congruencia en las metas. transferencia
mínimo?
Fijación de precios de transferencia a nivel

internacional y consideraciones fiscales
La fijación de precios de transferencia es una prioridad contable de gran importancia para los gerentes
de todo el mundo. Una encuesta de Ernst & Young en 2007 en las empresas trasnacionales en 24 Objetivo de
países encontró que el 74% de las empresas matrices y el 81% de las subsidiarias que respondieron
consideraban que la fijación de precios de transferencia era “absolutamente fundamental” o “muy
aprendizaje 8
importante” para sus organizaciones. La razón es que las compañías matrices identifican la fijación de Incorporar las conside-
precios de transferencia como el asunto fiscal individual más importante que tienen que atender. Las raciones de impuestos
sobre ingresos en la
cantidades de dinero implícitas son con frecuencia sorprendentes. Google, por ejemplo, tiene una par-
fijación de precios de
ticipación de mercado de 90% de las búsquedas por Internet en el Reino Unido y ganó 1,600 millones transferencia a nivel
de libras esterlinas en ingresos publicitarios el año pasado en Gran Bretaña; sin embargo, Google internacional
Reino Unido reportó una pérdida antes de impuestos de 26 millones de libras esterlinas. La razón
es que los ingresos provenientes de los clientes en Gran Bretaña se transfieren a las oficinas centrales . . . establecer los
europeas de Google en Dublín. Al pagar la baja tasa fiscal corporativa irlandesa de 12.5 5%, Google precios de transferen-
cia, de modo que se
ahorró 450 millones de libras esterlinas en impuestos del Reino Unido tan solo en 2009. Los precios de
minimicen los pagos
transferencia no únicamente afectan a los impuestos sobre ingresos, sino también los impuestos sobre de impuestos según lo
la nómina, los derechos aduanales, los aranceles, los impuestos sobre ventas, los impuestos al valor permitan las autorida-
agregado, los impuestos relacionados con el medio ambiente y otros gravámenes del gobierno. Aquí, des fiscales
nuestra meta es destacar los factores fiscales y, sobre todo, aquellos de los impuestos sobre ingresos,
como consideraciones de gran importancia en la determinación de los precios de transferencia.
La fijación de precios de transferencia

con miras a la minimización de impuestos
Considere los datos de Horizon Petroleum que se presentan en la ilustración 22-2 (p. 783). Suponga
que la división de transporte ubicada en México paga impuestos sobre ingresos mexicanos al 30%
de la utilidad en operación, y que la división de refinación con sede en Estados Unidos paga impuestos
sobre ingresos al 20% de la utilidad en operación. Horizon Petroleum minimizaría sus pagos totales
de impuestos sobre ingresos con el método de fijación de precios de transferencia del 105% del
costo total, como se indica en el siguiente cuadro, ya que este método minimiza los ingresos repor-
tados en México, donde el ingreso se grava a una tasa más alta que en Estados Unidos.
Utilidad en operación para 100 barriles de Impuestos sobre ingresos sobre 100 barriles de petróleo
petróleo crudo crudo
División de
División refinación División División
Método de fijación de transporte (Estados de transporte de refinación
del precio de (México) Unidos) Total (México) (Estados Unidos) Total
transferencia (1) (2) (3) (1) (2) (4) 0.30 : (1) (5) 0.20 : (2) (6) (4) (5)
Precio de mercado $900 $300 $1,200 $270 $ 60 $330
105% del costo total 380 820 1,200 114 164 278
Precio híbrido 600 600 1,200 180 120 300
Las consideraciones de impuestos sobre ingresos originan puntos de disputa adicionales. Las cuestio-
nes fiscales quizás entren en conflicto con otros objetivos de la fijación de precios de transferencia.
Suponga que el mercado de petróleo crudo en Houston es perfectamente competitivo. En este caso,
el precio de transferencia basado en el mercado logra la congruencia en las metas, brinda incentivos
para el esfuerzo de la gerencia y ayuda a Horizon a evaluar la rentabilidad económica de la división
de transporte. Pero es costoso desde la perspectiva de los impuestos sobre ingresos. Para minimizar los
impuestos sobre ingresos, Horizon favorecería el uso de 105% del costo total para fines de informa-
ción fiscal. Sin embargo, las leyes fiscales de Estados Unidos y de México restringen esta opción. En
particular, las autoridades fiscales mexicanas, conscientes de los incentivos de Horizon para minimi-
zar los impuestos sobre ingresos mediante la reducción de los ingresos reportados en México, desafia-
ría cualesquiera intentos por transferir el ingreso a la división de refinación a través de un precio de
transferencia indebidamente bajo (véase también Conceptos en acción, p. 793).
La sección 482 del código fiscal de Estados Unidos rige el gravamen de los precios de trans-
ferencia a nivel internacional. La sección 482 requiere que los precios de transferencia entre una
compañía y su división extranjera o subsidiaria, tanto para los activos tangibles como para los
intangibles, sean iguales al precio que cargaría una tercera parte no relacionada en una transacción
comparable. Las disposiciones relacionadas con la sección 482 reconocen que los precios de trans-
ferencia pueden basarse en el mercado o basarse en el costo más un margen de utilidad, donde el
margen de utilidad representa los márgenes sobre transacciones comparables. 7
Si el mercado del petróleo crudo de Houston es perfectamente competitivo, Horizon estaría obli-
gada a calcular los impuestos usando el precio de mercado de $85 para las transferencias desde la
división de transporte hasta la división de refinación. Horizon argumentaría con éxito que el precio
de transferencia debería fijarse por debajo del precio de mercado, porque la división de transporte no
incurre en costos de marketing ni de distribución, cuando vende petróleo crudo a la división de refi-
nación. Por ejemplo, si los costos de marketing y de distribución son iguales a $2 por barril, Horizon
podría establecer el precio de transferencia a $83 ($85 — $2) por barril, el precio de venta después de
deducir los costos de marketing y de distribución. De acuerdo con el código fiscal de Estados Unidos,
Horizon podría obtener una aprobación anticipada de los acuerdos de fijación de precios de transfe-
rencia por parte de las autoridades fiscales, lo cual se denomina como acuerdo anticipado de fijación
de precios (AFP), que es un acuerdo obligatorio para un número especificado de años. La meta del pro-
grama AFP es evitar costosas disputas de fijación de precios de transferencia entre los contribuyentes
y las autoridades fiscales. En 2007, hubo 81 AFP que se ejecutaron, de los cuales 54 fueron acuerdos
bilaterales con otros países del tratado fiscal. En esto se incluyó la terminación del primer AFP bilateral
entre Estados Unidos y China, con la inclusión de la cadena de tiendas Wal-Mart.
La actual recesión global ha impulsado a los gobiernos de todo el mundo a imponer reglas
comerciales más rigurosas y a perseguir de una forma más decidida la recaudación de impuestos. El
número de países que han impuesto regulaciones para la asignación de los precios de transferencia
se ha casi cuadriplicado desde 1995 hasta 2007, de acuerdo con un informe de 2008 de KPMG. Los
funcionarios del gobierno de China, donde los negocios extranjeros disfrutaban de un tratamiento
7
J. Styron, “Transfer Pricing and Tax Planning: Opportunities for US Corporations Operating Abroad”, CPA Journal Online
(noviembre de 2007); R. Feinschreiber (ed.), Transfer Pricing Handbook, 3a. ed., (Nueva York; John Wiley & Sons, 2002).
FIJACIÓN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA A NIVEL INTERNACIONAL Y CONSIDERACIONES FISCALES ● 793
Una disputa sobre precios de transferencia

Conceptos en acción detiene de manera temporal el flujo
de Fiji Water
Las autoridades fiscales y los funcionarios del gobierno de todo el mundo ponen mucha atención a los
impuestos que pagan las compañías multinacionales que operan dentro de sus fronteras. En la parte
medular del asunto se encuentran los precios de transferencia que las compañías usan para transferir los
productos de un país a otro. Desde 2008, Fiji Water, LLC, una compañía con sede en Estados Unidos que
comercializa su famosa marca de agua embotellada en más de una docena de países, se ha enfrascado en
una feroz disputa sobre la asignación de precios de transferencia con el gobierno de las Islas Fiji, donde se
localiza su planta embotelladora de agua.
Aunque Fiji Water se produce en las Islas Fiji, todas las demás actividades de la cadena de valor de la
compañía —importación, distribución y venta al menudeo— ocurren en los países donde se vende el produc-
to. Con el paso del tiempo, al gobierno de las Islas Fiji le preocupó que Fiji Water estuviera realizando ma-
nipulaciones de los precios de transferencia, vendiendo embarques de agua que se producían en las Islas Fiji
a un precio muy bajo para las oficinas matrices de la compañía en Los Ángeles. Se tenía el temor de que una
cantidad muy pequeña de la riqueza que generaba Fiji Water, el segundo exportador más grande del país,
estuviera ingresando a las Islas Fiji como reservas extranjeras provenientes de utilidades por exportación, las
cuales necesitaba urgentemente Fiji para financiar sus importaciones. Para el gobierno de las Islas Fiji, Fiji
Water estaba remitiendo la mayoría de su efectivo a Estados Unidos.
Como resultado de tales preocupaciones, la autoridad fiscales y aduanales de las Islas Fiji tomaron la decisión de empren-
der una acción legal contra Fiji Water, y en enero de 2008 detuvieron las exportaciones en los puertos de Islas Fiji colocando
200 contenedores cargados con agua Fiji embotellada con una guardia armada, y emitiendo una declaración que acusaba a Fiji
Water de manipulaciones en los precios de transferencia. El director ejecutivo de la oficina fiscal de Fiji, Jitoko Tikolevu, afir-
mó lo siguiente: “La subsidiaria de Fiji totalmente poseída por Estados Unidos vendía su agua en forma exclusiva a la matriz
estadounidense a una tasa declarada, en Fiji, de $4 por caja. Sin embargo, en Estados Unidos, la misma compañía vendía luego
esa caja hasta por $50”.
Fiji Water inició de inmediato un pleito legal contra el fisco de Fiji ante la Suprema Corte de este país. La Corte emitió una
orden interina, la cual permitió a la compañía volver a tomar los embarques de los contenedores embargados, después del pago de
una caución a la corte. En los medios de comunicación y en las presentaciones subsiguientes ante la corte, la compañía declaró que
sobre una base global vendía cada cartón de agua de $20 a $28, y que no obtenía utilidades debido a “fuertes inversiones en acti-
vos, en empleados y en la marketing necesarios para crecer de una manera dinámica un producto exitosamente comercializado”.
La disputa entre el fisco de Fiji y Fiji Water aún permanece sin resolverse en el sistema de tribunales del país insu-
lar. En el período interino, Fiji Water ha mantenido su precio de transferencia anterior de $4 por el agua producida en su
planta embotelladora de las Islas Fiji. Para presionar a la compañía hacia el cambio de sus prácticas de fijación de precios
de transferencia, el gobierno de las Islas Fiji consideró la adición de un impuesto indirecto de $0.20 por litro sobre el agua
producida en el país; no obstante, dicho impuesto fue finalmente rechazado por considerarlo como algo draconiano. Como
lo demuestra este caso tan prominente, las fórmulas para la asignación de los precios de transferencia y los detalles fiscales
siguen siendo un punto de disputa contencioso para los gobiernos y los países de todo el mundo.
Fuente: Matau, Robert, 2008. Fiji water explains saga. Fiji Times, 9 de febrero; McMaster, James y Jan Novak, 2009. Fiji water and corporate social responsability –Green
makeover or ‘green-wasing’? The University of Western Ontario Richard Ivey School of Business núm. 909A08, Londres, Ontario: Ivey Publishing.
favorable hasta el año pasado, aprobaron en fechas recientes nuevas leyes que requieren que las
empresas multinacionales presenten una amplia documentación sobre la asignación de los precios
de transferencia. Los países como India, Canadá, Turquía y Grecia han ejercido un mayor escruti-
nio sobre la asignación de precios de transferencia, concentrándose sobre todo en los valores de la
propiedad intelectual, los costos de las funciones de apoyo a las oficinas y las pérdidas de cualquier
tipo. En Estados Unidos, la administración de Obama planea acortar la “brecha fiscal” que el fisco
estima que puede ser tan alta como de $345,000 millones mediante la restricción o el cierre de cier-
tas lagunas fiscales que se han utilizado ampliamente. Aunque el plan no trata de manera directa la
asignación de los precios de transferencia en la práctica, el fisco norteamericano se ha vuelto incluso
más dinámico para lograr que se cumpla la ley. La agencia agregó a 1,200 personas a su personal
internacional en 2009, y el presupuesto de 2010 solicitó la contratación de otras 800 personas.
Precios de transferencia diseñados

para objetivos múltiples
Para satisfacer los objetivos múltiples de la fijación de precios de transferencia, como la minimi-
zación de los impuestos sobre ingresos, el logro de la congruencia en las metas y la motivación de
los esfuerzos de la gerencia, una organización puede optar por mantener un conjunto de registro
contable para propósitos de información fiscal, y un segundo conjunto para fines de información
administrativa interna. Desde luego, es muy costoso mantener dos conjuntos de libros y las compa-
ñías como Case New Holland, un líder mundial en el sector de equipos para agricultura y construc-
ción, también se oponen a ello por razones conceptuales. Sin embargo, una encuesta realizada por
el grupo de consultoría AnswerThink acerca de compañías grandes (con más de $2,000 millones de
dólares en ingresos) encontró que el 77% usaba sistemas separados de información para dar segui-
miento a la información de precios interna, y que tan solo cerca del 25% de las grandes empresas
se encontraba fuera de ese grupo clasificado como grupo con las “mejores prácticas”. Por ejemplo,
Microsoft cree en la “desvinculación” de la fijación de precios de transferencia y utiliza un sistema
de medición interno (Microsoft Accounting Principleso MAP), el cual usa un conjunto separado de
reglas y cuentas diseñadas por la compañía.8 Un aspecto fundamental de control gerencial en
Microsoft es el deseo por mantener a los gerentes locales como responsables por la rentabilidad
del producto y de establecer niveles adecuados de gastos en ventas y marketing para cada línea de
productos. Para establecer estos niveles de ventas y de gastos, la empresa crea un documento de la
rentabilidad de cada producto dentro de cada región, y aplica los costos generales y de adminis-
tración y de investigación y desarrollo a través de las divisiones de ventas, en formas que no son
necesariamente las más eficientes desde el punto de vista fiscal.
Incluso si una compañía no tiene tales sistemas separados de información formal, todavía pue-
de ajustar de manera informal los precios de transferencia para satisfacer los valores de equilibrio
entre la minimización de impuestos y la provisión de incentivos. Considere el caso de una empre-
sa multinacional que elabora productos de semiconductores que vende mediante su organización
comercializadora en un país sujeto a altos impuestos. Para minimizar los impuestos, la compañía
matriz establece un alto precio de transferencia, reduciendo con ello la utilidad en operación de la
organización comercializadora extranjera. Sería inapropiado penalizar al gerente de ventas del país
por este bajo ingreso, ya que la organización de ventas no tiene voto en la determinación del precio
de transferencia. Como una alternativa, la compañía puede evaluar al gerente de ventas sobre la
contribución directa (ingresos menos costos de marketing) en que se ha incurrido en ese país. Es
decir, el precio de transferencia generado para adquirir los productos de semiconductores se omite
para fines de evaluación del desempeño. Desde luego, esta no es una solución perfecta. Al ignorar el
costo de adquisición de los productos, al gerente de ventas se le dan incentivos para efectuar gastos
excesivos en marketing local con respecto a lo que sería óptimo desde la perspectiva general de la
empresa. Si los efectos disfuncionales de esto son indebidamente grandes, los gerentes corporativos
deben intervenir, imponer decisiones y establecer metas operacionales específicas para el gerente,
tomando como base la información que esté disponible para ellos. De una manera más general, la
adopción de una política de fijación de precios que cumpla con las disposiciones fiscales crea una
necesidad en términos de indicadores del desempeño no financieros a los niveles gerenciales inferio-
res con la finalidad de evaluar y recompensar mejor el desempeño.9
Cuestiones adicionales en la fijación

de precios de transferencia
Algunos factores adicionales que se presentan en la fijación de precios de transferencia a nivel
internacional incluyen los aranceles y las tarifas aduanales que se imponen sobre las importaciones
Punto de de productos hacia un país. En este contexto, dichos aspectos son similares a las consideraciones
decisión de impuestos sobre ingresos; las compañías tendrán incentivos para disminuir los precios de trans-
ferencia de los productos que se importen hacia un país, reduciendo así los aranceles y las tarifas
¿Cómo afectan las aduanales que se carguen sobre esos productos.
consideraciones Además de las motivaciones para elegir los precios de transferencia que ya se describieron, los
de impuestos precios de transferencia multinacionales algunas veces se ven influenciados por las restricciones que
sobre ingresos la algunos países imponen sobre los pagos de dividendos o los pagos relacionados con los ingresos, y
fijación de precios que se realizan a organizaciones que se encuentran fuera de sus fronteras nacionales. Al aumentar
de transferencia
los precios de los bienes o servicios que se transfieren hacia las divisiones establecidas en estos paí-
en las empresas
ses, las compañías pueden tratar de aumentar el efectivo que se paga externamente a estos países sin
multinacionales?
quebrantar las restricciones de dividendos o de ingresos.
8
Si se desean mayores detalles, véase I. Springsteel “Separate but Unequal”, CFO Magazine, agosto de 1999.
9
Cooks et al. “Management control in the transfer pricing tax compliant multinational enterprise”, Accounting, Organizationes
and Society, agosto de 2008, incluye un caso de estudio ilustrativo de este aspecto en el contexto de la división de productos
de semiconductores en una empresa trasnacional.

La corporación Pillercat es una compañía altamente descentralizada. Todos los gerentes divisionales
tienen autoridad plena para las decisiones de abastecimiento y de ventas. La división de opera-
ciones mecánicas de Pillercat ha sido el principal proveedor de los 2,000 cigüeñales que necesita la
división de tractores cada año.
Sin embargo, la división de tractores acaba de anunciar que planea comprar todos sus cigüeña-
les durante el año próximo a dos proveedores externos a $200 por cigüeñal. La división de opera-
ciones mecánicas de Pillercat aumentó recientemente su precio de venta para el año próximo a $220
por unidad (de $200 por unidad en el año actual).
Juan Gómez, el gerente de la división de operaciones mecánicas, considera que está justificado
el aumento de precio de 10%. Resulta de un cargo por mayor depreciación en algunos equipos nuevos
y especializados que se utilizan para manufacturar los cigüeñales y de un aumento en los costos de la
mano de obra. Gómez quiere que el presidente de la corporación Pillercat obligue a la división de
tractores a comprar todos sus cigüeñales a la división de operaciones mecánicas al precio de $220.
El siguiente cuadro resume los datos fundamentales.
A B
1 Número de cigüeñales comprados por la división de tractores 2,000
2 Precio de mercado del proveedor externo por cigüeñal $ 200
3 Costo variable por cigüeñal en la división de operaciones mecánicas $ 190
4 Costo fijo por cigüeñal en la división de operaciones mecánicas $ 20
1. Calcule la ventaja y la desventaja en términos de la utilidad en operación anual para la corpo- Se requiere
ración Pillercat en su conjunto, si la división de tractores compra los cigüeñales internamente a
la división de operaciones mecánicas en cada uno de los siguientes casos:
a) La división de operaciones mecánicas no tiene un uso alternativo para las instalaciones que
se emplean para la manufactura de los cigüeñales.
b) La división de operaciones mecánicas puede usar las instalaciones para otras operaciones de
producción, lo cual dará como resultado ahorros operativos anuales en efectivo de $29,000.
c) La división de operaciones mecánicas no tiene un uso alternativo para sus instalaciones, y el
proveedor externo disminuye el precio a $185 por cigüeñal.
2. Como presidente de Pillercat, ¿cómo respondería a la petición de Juan Gómez acerca de que
usted debe obligar a la división de tractores a comprar todos sus cigüeñales a la división de
operaciones mecánicas? ¿Diferiría su respuesta de acuerdo con los tres casos que se describieron
en el punto 1? Explique su respuesta.
Solución
1. Los cálculos para que la división de tractores compre los cigüeñales en forma interna durante
un año según los casos a), b) y c) son:
A B C D
1 Caso
2 a b c
3 Número de cigüeñales comprados por la división de tractores 2,000 2,000 2,000
4 Precio de mercado del proveedor externo por cigüeñal $ 200 $ 200 $ 185
5 Costo variable por cigüeñal en la división de operaciones mecánicas $ 190 $ 190 $ 190
Costos de oportunidad de que la división de operaciones mecánicas
6 suministre los cigüeñales a la división de tractores - $ 29,000 -
7
Costos totales de adquisición si la compra se hace a un proveedor
8 externo
9 (2,000 cigüeñales × $200, $200, $185 por cigüeñal) $400,000 $400,000 $370,000
10 Costo adicional de comprar a la división de operaciones mecánicas
11 (2,000 cigüeñales × $190 por eje) 380,000 380,000 380,000
12 Costo total de oportunidad de la división de operaciones mecánicas - 29,000 -
13 Costos relevantes totales 380,000 409,000 380,000
14 Ventaja (desventaja) de la utilidad en operación anual para Pillercat al
comprar a la división de operaciones mecánicas $ 20,000 $ (9,000) $ (10,000)
15
El lineamiento general que se introdujo en el capítulo (p. 790) como un primer paso en la fijación de
un precio de transferencia se utiliza para destacar las alternativas:
A B C D E F G
Costo adicional por
unidad incurrido Costo de oportunidad Precio
hasta el punto de por unidad para la Precio de de mercado
1 Caso transferencia + división de suministro = transferencia externo
2 a $190 + $0 = $190.00 $200
3 b $190 + $14.50 a = $204.50 $200
4 c $190 + $0 = $190.00 $185
5
6 a
Costo Costo
de oportunidad = de oportunidad  Número de cigüeñales = $29,000 ÷ 2,000 = $14.50
7 por unidad total
Al comparar el precio de transferencia con el precio de mercado externo, la división de tractores

maximizará la utilidad en operación anual de la corporación Pillercat en su conjunto, al realizar las
compras a la división de operaciones mecánicas en el caso a), y al hacer las compras al proveedor
externo en los casos b) y c).
2. La corporación Pillercat es una compañía altamente descentralizada. Si no se hiciera ninguna
transferencia forzosa, la división de tractores usaría a un proveedor externo, una decisión que
iría en el mejor de los intereses de la compañía como un todo, en los casos b) y c) del punto 1,
aunque no en el caso a).
Suponga que en el caso a), la división de operaciones mecánicas se rehúsa a satisfacer el
precio de $200. Esta decisión significa que la compañía se encontrará en una situación peor
por $20,000 en el corto plazo. ¿Debería la alta gerencia intervenir y obligar a una transferencia
de $200? Esta interferencia haría menoscabo de la filosofía de la descentralización. Muchos
altos gerentes no interferirían porque visualizarían los $20,000 como un costo inevitable de
una decisión subóptima que puede ocurrir con la descentralización. Pero, ¿qué tan alto debe ser
este costo antes de la tentación de interferir se vuelva irresistible? ¿De $30,000? ¿De $40,000?
Cualquier interferencia de la alta gerencia con la toma de decisiones a un nivel más bajo
debilita la descentralización. Desde luego, la gerencia de Pillercat puede interferir de manera
ocasional para prevenir costosos errores. No obstante, la interferencia y las restricciones recu-
rrentes perjudicarían los intentos de Pillercat por operar como una compañía descentralizada.
Puntos de decisión
1. ¿Qué es un sistema de control Un sistema de control gerencial es un medio para recopilar y usar información encaminada
gerencial y cómo debería dise- a ayudar y a coordinar las decisiones de planeación y de control en toda la organización, así
ñarse? como a guiar el comportamiento de los gerentes y de otros empleados. Los sistemas efectivos
de control gerencial a) están estrechamente alineados con la estrategia de la organización,
b) apoyan las responsabilidades organizacionales de los gerentes individuales, y c) motivan
a los gerentes y a otros empleados para que aporten un esfuerzo orientado al logro de las
metas de la organización.
2. ¿Cuáles son los beneficios y los Los beneficios de la descentralización incluyen a) una mayor receptividad ante las necesida-
costos de la descentralización? des locales, b) mejoramientos gracias a una toma de decisiones más rápida, c) un aumento
en la motivación de los gerentes de las subunidades, d) un mayor nivel de desarrollo y
aprendizaje administrativo, y e) una concentración más aguda sobre los gerentes de las subu-
nidades. Los costos de la descentralización incluyen a) una toma de decisiones subóptima, b)
una concentración excesiva en la subunidad en vez de concentrarse en la compañía como un
todo, c) un incremento en los costos de la recopilación de información y d) una duplicación
de actividades.
3. ¿Cuáles son las formas al- Un precio de transferencia es aquel que carga una subunidad por un producto o servicio su-
ternativas de calcular los pre- ministrado a otra subunidad en la misma organización. Los precios de transferencia pueden
cios de transferencia y qué a) basarse en el mercado, b) basarse en los costos o c) ser híbridos. Distintos métodos de
criterios deberían utilizarse fijación de precios de transferencia generan diferentes ingresos y costos para las subunidades
para evaluarlas? individuales y, por lo tanto, diferentes utilidades en operación para dichas subunidades. Los
precios de transferencia tratan de a) promover la congruencia en las metas, b) motivar al
esfuerzo de la gerencia, c) ayudar a evaluar el desempeño de la subunidad y d) perseverar la
autonomía de la subunidad (si así se desea).
4. ¿En qué condiciones de mer- En los mercados perfectamente competitivos, no existe una capacidad no usada, y los geren-
cado los precios de transfe- tes de las divisiones pueden comprar y vender tanto de un producto o servicio como quieran
rencia basados en el mercado al precio de mercado. En tales ambientes, el uso del precio de mercado como el precio de
fomentan la congruencia en transferencia motiva a los gerentes de las divisiones para que hagan transacciones en forma
las metas? interna, así como para que tomen exactamente las mismas acciones que hubieran tomado si
estuvieran realizando transacciones en el mercado externo.
5. ¿Qué problemas surgen cuan- Un precio de transferencia basado en el costo total más un margen de ganancia podría con-
do se usa el costo total más ducir a decisiones subóptimas, porque lleva a la división de compras a considerar los costos
un margen de ganancia como fijos y el margen de ganancia de la división vendedora como un costo variable. La división
precio de transferencia? compradora puede entonces comprar productos a partir de un proveedor externo esperando
ahorros en costos que, de hecho, no ocurrirán.
6. Dentro de un rango de varia- Cuando hay una capacidad no usada, el rango de variación del precio de transferencia se
ción de precios de transfe- encuentra entre el precio mínimo al cual la división vendedora está dispuesta a vender (su
rencia factibles, ¿cuáles son costo variable por unidad) y el precio máximo que la división compradora está dispuesta a
algunas formas alternativas pagar (el más bajo entre su contribución o el precio al cual el producto esté disponible de
en que las empresas llegan al proveedores externos). Los métodos para llegar a un precio dentro de este rango incluyen
precio final? al prorrateo (como la división de la diferencia por igual o con base en los costos variables
relativos), la negociación entre las divisiones y la fijación de precios dual.
7. ¿Cuál es el lineamiento gene- El lineamiento general establece que el precio de transferencia mínimo es igual al costo
ral para la determinación de adicional por unidad generado hasta el punto de la transferencia, más el costo de oportu-
un precio de transferencia nidad por unidad para la división vendedora que resulta de la transferencia de productos o
máximo? servicios en forma interna.
8. ¿Cómo afectan las conside- Los precios de transferencia pueden reducir los pagos de impuestos sobre ingresos al repor-
raciones de impuestos sobre tar un mayor ingreso en países que tienen bajas tasas fiscales, y un menor ingreso en países
ingresos la fijación de precios que tienen altas tasas fiscales. Sin embargo, las disposiciones fiscales de diferentes países
de transferencia entre las restringen los precios de transferencia que pueden usar las compañías.
empresas multinacionales?
Términos contables
autonomía (p. 777) mercado perfectamente competitivo (p. 784) toma de decisiones disfuncional (p. 778)
congruencia en las metas (p. 776) motivación (p. 776) toma de decisiones incongruente (p. 778)
descentralización (p. 777) precio de transferencia (p. 780) toma de decisiones subóptima (p. 778)
esfuerzo (p. 776) producto intermedio (p. 780)
fijación de precios dual (p. 789) sistema de control gerencial (p. 775)

Preguntas
22-1 ¿Qué es un sistema de control gerencial?
22-2 Describa tres criterios que usted usaría para evaluar si un sistema de control gerencial es eficaz.
22-3 ¿En qué consiste la relación entre motivación, congruencia en las metas y esfuerzo?
22-4 Mencione tres beneficios y dos costos de la descentralización.
22-5 “Por lo general las organizaciones adoptan una filosofía de centralización o de descentralización con-
sistente en todas las funciones de la empresa”. ¿Está usted de acuerdo? Explique su respuesta.
22-6 “La fijación de precios de transferencia está confinada a los centros de utilidades”. ¿Está usted de
acuerdo? Explique su respuesta.
22-7 ¿Cuáles son los tres métodos que se usan para la determinación de los precios de transferencia?
22-8 ¿Qué propiedades deberían tener los sistemas de fijación precios de transferencia?
22-9 “Todos los métodos de fijación de precios de transferencia proporcionan la misma utilidad en ope-
ración para una división”. ¿Está usted de acuerdo? Explique su respuesta.
22-10 ¿En qué condiciones es óptimo un precio de transferencia basado en el mercado?
22-11 ¿Cuál es una limitación potencial de los precios de transferencia basados en el costo total?
22-12 Mencione dos razones por las cuales un sistema de fijación precios dual no se usa ampliamente para
los precios de transferencia.
22-13 “La información de costos y precios no desempeña ningún papel en los precios de transferencia nego-
ciados”. ¿Está usted de acuerdo? Explique su respuesta.
22-14 “Con el lineamiento general para la fijación de precios de transferencia, un precio de transferencia
mínimo variará dependiendo de si la división de suministro tenga o no una capacidad inactiva”. ¿Está
22-15 ¿Cómo deberían considerar los gerentes los asuntos de los impuestos sobre ingresos, cuando eligen un
método de fijación de precios de transferencia?
Ejercicios
20-16 Evaluación de los sistemas de control gerencial, tablero de control equilibrado. Adventure Parks, Inc.
(API) opera 10 parques temáticos a lo largo de todo Estados Unidos. El eslogan de la compañía es “Póngale un
nombre a su aventura”, y su misión es ofrecer una experiencia emocionante en parques temáticos a los visitantes
de todas las edades. La estrategia corporativa de API apoya esta misión enfatizando la importancia de contar con
instalaciones sorprendentemente limpias, una administración eficiente de las multitudes y, sobre todo, empleados
entusiastas. Desde luego, el mejoramiento en el valor de los accionistas impulsa esta estrategia.
1. Suponga que API usa un enfoque de tablero de control equilibrado (véase el capítulo 13) para la formulación
de su sistema de control gerencial. Exponga tres medidas que pudiera usar API para evaluar cada una de
las cuatro perspectivas del tablero de control equilibrado: perspectiva financiera, perspectiva del cliente,
perspectiva del proceso interno del negocio, y perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Se requiere
2. ¿Cómo diferirían los controles gerenciales de API en relación con la perspectiva financiera y la perspectiva
del cliente, entre los siguientes tres gerentes: un gerente de una tienda de souvenirs, un gerente general del
parque y el director ejecutivo de la corporación?
20-17 Centro de costos, centro de utilidades, descentralización, precios de transferencia. La corporación
Fenster manufactura ventanas con marcos de madera y de metal. Fenster tiene tres departamentos: vidrio, made-
ra y metal. El departamento de vidrio elabora el vidrio de la ventana y lo envía ya sea al departamento de madera o
al de metal, donde dicho vidrio queda enmarcado. Posteriormente se vende la ventana. La alta gerencia establece
los programas de producción para los tres departamentos y los evalúa con base en cantidad producida, variacio-
nes en costos y calidad del producto.
1. ¿Son estos tres departamentos centros de costos, centros de ingresos o centros de utilidades?
2. ¿Se encuentran los tres departamentos centralizados o descentralizados?
3. ¿Puede un departamento centralizado ser un centro de utilidades? ¿Por qué?
4. Suponga que la alta gerencia de la corporación Fenster toma la decisión de permitir a los tres departa-
Se requiere
mentos que establezcan sus propios cronogramas de producción, que compren y vendan productos en el
mercado externo, y que los departamentos de madera y de metal puedan negociar con el departamento de
vidrio en relación con los cristales usando un precio de transferencia.
a) ¿Cambiará esto sus respuestas a los puntos 1 y 2?
b) ¿Cómo recomendaría usted a la alta gerencia que evaluara los tres departamentos si se realiza este cambio?
20-18 Beneficios y costos de la descentralización. Jackson Markets, una cadena de supermercados tradicio-
nales, está interesada en obtener acceso al mercado minorista de alimentos orgánicos y saludables, mediante
la adquisición de una compañía regional en el sector. Jackson intenta operar las tiendas que adquiera de una
manera independiente en relación con sus supermercados.
Uno de los prospectos es Health Source, una cadena de 20 tiendas en la zona del Atlántico. Las compras
de todas estas 20 tiendas las realiza la oficina central de la compañía. Los gerentes de las tiendas deben seguir
lineamientos estrictos para todos los aspectos de la administración de la tienda, en un intento por mantener la
consistencia entre las unidades. Los gerentes de las tiendas se evalúan con base en el logro de las metas de
utilidades desarrolladas por la oficina central.
El otro prospecto es Harvest Moon, una cadena de 30 tiendas en la zona Noreste. A los gerentes de Harvest
Moon Markets se les concede una flexibilidad significativa en las ofertas de productos, y ello les permite nego-
ciar las compras con los agricultores orgánicos locales. Cuando los gerentes de las tiendas exceden las metas
de rendimiento sobre la inversión que desarrollan ellos mismos, se les premia con opciones sobre acciones de
la compañía. Algunos gerentes se han convertido en accionistas significativos dentro de la empresa, e incluso
han decidido por sí mismos abrir tiendas adicionales para mejorar la penetración en el mercado. Sin embargo,
el aumento en la autonomía ha conducido a una competencia y a una reducción de precios entre las tiendas de
Harvest Moon dentro del mismo mercado geográfico, lo cual ha dado como resultado menores márgenes.
1. ¿Describiría usted a Health Source como una empresa que tiene una estructura centralizada o descentrali- Se requiere
zada? Explique su respuesta.
2. ¿Describiría usted a Harvest Moon como una empresa que tiene una estructura centralizada o descentrali-
zada? Exponga algunos de los beneficios y de los costos de esa clase de estructura.
3. ¿Qué tiendas dentro de cada cadena se considerarían centros de costos, centros de ingresos, centros de
utilidades o centros de inversión? ¿Cómo se relaciona esto con la evaluación de los gerentes de las tiendas?
4. Suponga que Jackson opta por adquirir Harvest Moon. ¿Qué pasos puede tomar Jackson para mejorar la
congruencia en las metas entre los gerentes de las tiendas y de la compañía en su conjunto?
20-19 Precios de transferencia a nivel multinacional, efecto de los métodos alternativos de fijación de precios
de transferencia, minimización de los impuestos sobre ingresos a nivel global. Tech Friendly Computer, Inc.,
con oficinas matrices en San Francisco, fabrica y vende una computadora de escritorio. Tech Friendly tiene tres
divisiones, cada una de las cuales se localiza en un país diferente:
a) La división de China: manufactura dispositivos de memoria y teclados
b) La división de Corea del Sur: ensambla computadoras de escritorio usando partes localmente manufac-
turadas, junto con dispositivos de memoria y teclados provenientes de la división de China
c) División de Estados Unidos: empaca y distribuye las computadoras de escritorio
Cada división se opera como un centro de utilidades. Los costos del trabajo que se hace en cada división para una
sola computadora de escritorio son como sigue:
División de China: Costo variable = 900 yuanes
Costo fijo = 1,980 yuanes
División de Corea del Sur: Costo variable = 350,000 wons
Costo fijo = 470,000 wons
División de Estados Unidos: Costo variable = $125
Costo fijo = $325
■ Tasa china de impuestos sobre ingresos sobre la utilidad en operación de la división de China: 40%
■ Tasa coreana de impuestos sobre ingresos sobre la utilidad en operación de la división de Corea del Sur: 20%
■ Tasa estadounidense de impuestos sobre ingresos sobre la utilidad en operación de la división de Estados
Unidos: 30%
Todas las computadoras de escritorio se venden en establecimientos minoristas en Estados Unidos a un precio de
$3,800. Suponga que los tipos de cambio actuales son como sigue:
9 yuanes = $1 U.S.
1,000 wons = $1 U.S.
Tanto la división de China como la división de Corea del Sur venden una parte de su producción con una etiqueta
privada. La división de China vende el paquete comparable de memoria/teclado que se usa en cada computadora
de escritorio de Tech Friendly a un productor chino en $4,500 yuanes. La división de Corea del Sur vende la com-
putadora de escritorio comparable a un distribuidor de Corea del Sur en 1,340,000 wones.
1. Calcule la utilidad en operación después de impuestos por unidad que gana cada división con los siguientes Se requiere
métodos de fijación de precios de transferencia: a) precio de mercado, b) 200% del costo total y c) 350% del
costo variable. (Los impuestos sobre ingresos no se incluyen en el cálculo de los precios de transferencia
basados en los costos).
2. ¿Qué método(s) de fijación de precios de transferencia maximizará(n) la utilidad en operación después de
impuestos por unidad de Tech Friendly Computer?
20-20 Métodos de fijación precios de transferencia, congruencia en las metas. British Columbia Lumber tiene
una división de madera en bruto y una división de madera acabada. Los costos variables son como sigue:
■ División de madera en bruto: $100 × 100 pies de madera en bruto

■ División de madera terminada: $125 × 100 pies de madera terminada
Suponga que no existe una pérdida en los pies de madera al procesar la madera en bruto para convertirla en
madera terminada. La madera en bruto se puede vender en $200 × 100 pies de madera. La madera terminada se
puede vender en $275 × 100 pies de madera.
Se requiere 1. ¿Debería British Columbia Lumber procesar la madera en bruto para darle la forma de madera terminada?
2. Suponga que las transferencias internas se hacen al 110% del costo variable. ¿Maximizará cada división su
contribución individual a la utilidad en operación mediante la adopción de una acción que vaya en el mejor
interés de British Columbia Lumber como un todo? Explique su respuesta.
3. Suponga que las transferencias internas se hacen a los precios de mercado. ¿Maximizará cada división
su contribución individual a la utilidad en operación, al adoptar una acción que vaya en el mejor interés de
British Columbia Lumber como un todo? Explique su respuesta.
20-21 Efectos de los métodos alternativos de fijación precios de transferencia sobre la utilidad en operación
de una división. (Adaptado de CMA). La corporación Ajax tiene dos divisiones. La división de minería elabora un
material denominado toldina, el cual se transfiere posteriormente a la división de metales. La toldina recibe un pro-
cesamiento adicional por parte de la división de metales y se vende a los clientes a un precio de $150 por unidad.
Ajax solicita actualmente a la división de minería que transfiera su producción anual total de 200,000 unidades de
toldina a la división de metales al 110% del costo total de manufactura. Se pueden comprar y vender cantidades
ilimitadas de toldina en el mercado externo a $90 por unidad.
El siguiente cuadro muestra el costo de manufactura por unidad en las divisiones de minería y de metales
para 2012:
División de minería División de metales
Costo de los materiales directos $12 $6
Costo de la mano de obra directa 16 20
Costo de los gastos indirectos de manufactura 32a 25b
Costo total de manufactura por unidad $60 $51
a
Los costos indirectos de manufactura de la división de minería son 25% fijos y 75% variables.
b
Los costos indirectos de manufactura de la división de metales son 60% fijos y 40% variables.
Se requiere 1. Calcule las utilidades en operación para las divisiones de minería y de metales en relación con las 200,000
unidades de toldina transferidas con los siguientes métodos de fijación de precios de transferencia: a) pre-
cio de mercado y b) 110% del costo total de manufactura.
2. Suponga que Ajax recompensa al gerente de cada división con un bono, el cual se calcula como el 1%
de la utilidad en operación de la división (si es positiva). ¿Cuál será el monto del bono que se le pagará a
cada gerente divisional con los métodos de fijación precios de transferencia señalados en el punto 1? ¿Qué
método de fijación precios de transferencia preferirá usar el gerente de cada división?
3. ¿Qué argumentos haría Brian Jones, gerente de la división de minería, para apoyar el método de fijación de
precios de transferencia que él prefiere?
20-22 Fijación de precios de transferencia, lineamientos generales, congruencia en las metas. (Adaptado de CMA).
Quest Motors, Inc., opera como una compañía descentralizada con divisiones múltiples. La división Vivo de Quest
Motors compra la mayoría de sus bolsas de aire a la división de bolsas de aire. El costo adicional de la división de
bolsas de aire por la manufactura de dichas bolsas es de $90 por unidad. La división de bolsas de aire está trabajando
actualmente al 80% de su capacidad. El precio actual del mercado de las bolsas de aire es de $125 por unidad.
Se requiere 1. Usando el lineamiento general que se presentó en el capítulo, ¿cuál es el precio mínimo al cual la división de
bolsas de aire podría vender tales bolsas a la división Vivo?
2. Suponga que Quest Motors requiere que siempre que las divisiones con una capacidad inactiva vendan sus
productos internamente, deberán hacerlo al costo adicional. Evalúe esta política de precios de transferencia
usando los criterios de congruencia en las metas, evaluación del desempeño de la división, motivación del
esfuerzo gerencial y conservación de la autonomía de la división.
3. Si las dos divisiones fueron a negociar un precio de transferencia, ¿cuál es la variedad de precios de trans-
ferencia posibles? Evalúe esta política de fijación precios de transferencia usando los criterios de congruen-
cia en las metas, evaluación del desempeño de la división, motivación del esfuerzo gerencial y conservación
de la autonomía de la división.
4. En vez de permitir las negociaciones, suponga que Quest específica un precio de transferencia híbrido que
“divide la diferencia” entre el precio mínimo y el precio máximo, desde el punto de vista de las divisiones.
¿Cuál sería el precio de transferencia resultante para las bolsas de aire?
20-23 Fijación de precios de transferencia a nivel multinacional, minimización de impuestos a nivel global.
La compañía Monray fabrica equipos de telecomunicaciones en su planta de Toledo, Ohio. La compañía tiene
divisiones de comercialización en todo el mundo. Una división de comercialización de Monray ubicada en Viena,
Austria, importa 10,000 unidades del producto 4A36 de Estados Unidos. Se cuenta con la siguiente información:
Tasa de impuesto sobre ingresos estadounidense sobre la utilidad en 35%
operación de la división de Estados Unidos
Tasa de impuesto sobre ingresos austriaca sobre la utilidad en operación 40%
de la división en Austria
Derechos de importación en Austria 15%
Costo variable de manufactura por unidad del producto 4A36 $ 550
Costo total de manufactura por unidad del producto 4A36 $ 800
Precio de venta (neto de los costos de distribución y de comercialización) en Austria $1,150
Suponga que las autoridades fiscales de Estados Unidos y de Austria tan solo permiten precios de transferencia
que se encuentren entre el costo total de manufactura por unidad de $800 y el precio de mercado de $950, con
base en importaciones comparables hacia Austria. Los derechos de importación austriacos se cargan sobre el
precio al cual se transfiere el producto a Austria. Cualquier derecho de importación que se pague a las autorida-
des austriacas es un gasto deducible para el cálculo de impuestos sobre ingresos austriacos adeudados.
1. Calcule la utilidad en operación después de impuestos que ganan las divisiones de Estados Unidos y de Se requiere
Austria, como resultado de transferir 10,000 unidades del producto 4A36 a) al costo total de manufactura
por unidad y b) al precio de mercado de importaciones comparables. (Los impuestos sobre ingresos no se
incluyen en el cálculo de los precios de transferencia basados en el costo).
2. ¿Qué precio de transferencia debería seleccionar Monray para minimizar el total de los derechos de impor-
tación y de impuestos sobre ingresos de la compañía? Recuerde que el precio de transferencia debe estar
entre el costo total de manufactura por unidad de $800 y el precio de mercado de $950 de importaciones
comparables hacia Austria. Explique su razonamiento.
20-24 Precios de transferencia a nivel internacional, congruencia en las metas (continuación del 22-23). Suponga
que la división estadounidense pudiera vender tantas unidades del producto 4A36 como las que fabrique a $900 por
unidad en el mercado estadounidense, después de deducir todos los costos de comercialización y de distribución,
1. Desde el punto de vista de la compañía Mornay en su conjunto, ¿se maximizaría la utilidad en operación des- Se requiere
pués de impuestos, si vendiera 10,000 unidades del producto 4A36 en Estados Unidos o en Austria? Muestre
sus cálculos.
2. Suponga que los gerentes de la división actúan de manera anónima para maximizar la utilidad en operación
después de impuestos de su división. ¿Ocasionará el precio de transferencia que se calculó en el punto 2 del
ejercicio 22-23 que el gerente de la división de Estados Unidos tome las acciones que se determinaron como
óptimas en el punto 1 de este ejercicio? Explique su respuesta.
3. ¿Cuál es el precio de transferencia mínimo con el cual estaría de acuerdo el gerente de la división de Estados
Unidos? ¿Ocasiona este precio de transferencia que la compañía Mornay como un todo pague más derechos de
importación e impuestos que en la respuesta al punto 2 del ejercicio 22-23? En caso de ser así, ¿en qué cantidad?
20-25 Disputa en la fijación de precios de transferencia. La corporación Allison-Chambers, un fabricante de
tractores y de otros equipos agrícolas pesados, se organiza con líneas de productos descentralizadas, cada una
de ellas con una división de manufactura que opera como un centro de utilidades separado. A cada gerente de
división se le ha delegado autoridad total sobre todas las decisiones relacionadas con la venta de la producción
de esa división, tanto a partes externas como a otras divisiones de Allison-Chambers. En el pasado la división C
siempre ha adquirido sus necesidades de un cierto componente para los motores del tractor de la división A. Sin
embargo, cuando se le informó que la división A aumentaría su precio de venta a $150, el gerente de la división C
tomó la decisión de comprar el componente del motor a proveedores externos.
La división C puede comprar el componente en $135 por unidad en el mercado abierto. La división A insiste
en que, debido a la reciente instalación de un equipo altamente especializado y a los consecuentemente altos
cargos por depreciación, no podrá obtener un rendimiento adecuado sobre su inversión, a menos de que aumente
su precio. El gerente de la división A se dirige a la alta gerencia de Allison-Chambers en busca de su apoyo en la
disputa con la división C y le proporciona los siguientes datos operativos:
Compras anuales de C en relación con el componente para el motor del tractor 1,000 unidades
Costo variable de A por unidad de componente para el motor del tractor $120
Costo fijo de A por unidad del componente del motor del tractor $ 20
1. Suponga que no hay usos alternativos para las instalaciones internas de la división A. Determine si la com-
pañía como un todo se beneficiará si la división C compra el componente a proveedores externos en $135
por unidad. ¿A qué nivel debería fijarse el precio de transferencia del componente, de modo que los gerentes
de la división que actúen en los mejores intereses de sus propias divisiones tomaran acciones que también
fueran en el mejor interés de la compañía en su conjunto?
2. Suponga que, de cualquier modo, las instalaciones internas de la división A no estarían inactivas. Al no
producir las 1,000 unidades para la división C, el equipo de la división A y otras instalaciones se usarían
para otras operaciones de producción que darían como resultado ahorros operativos anuales en efectivo de
$18,000. ¿Debería la división C hacer sus compras a los proveedores externos? Muestre sus cálculos.
3. Suponga que no existen aplicaciones alternativas para las instalaciones internas de la división A y que el
precio de las partes externas disminuye en $20 ¿Debería la división C comprar a los proveedores externos?
¿A qué nivel debería fijarse el precio de transferencia del componente, de modo que los gerentes de la divi-
sión que actúen en los mejores intereses de sus propias divisiones tomaran acciones que también fueran en
el mejor interés de la compañía en su conjunto?
20-26 Problema de precios de transferencia (continuación del 22-25). Remítase al ejercicio 22-25. Suponga que
la división A puede vender las 1,000 unidades a otros clientes a $155 por unidad, con costos variables de comer-
cialización de $5 por unidad.
Determine si Allison-Chambers se beneficiará como resultado de que la división C compre las 1,000 unidades a Se requiere
proveedores externos a $135 por unidad. Muestre sus cálculos.
Problemas
20-27 Lineamientos generales, precios de transferencia. La compañía Slate manufactura y vende televisores.
Su división de ensamblado (DE) compra pantallas de televisión a la división de pantallas (DP) y Lugo ensambla los
televisores. La DP, la cual está operando a toda su capacidad, incurre en costos adicionales de manufactura de
$65 por pantalla. La DP puede vender toda su producción al mercado externo a un precio de $100 por pantalla, des-
pués de incurrir en un costo variable de comercialización y de distribución de $8 por pantalla. Si la DE compra las
pantallas a proveedores externos a un precio de $100 por pantalla, incurrirá en un costo variable de adquisición de
$7 por pantalla. Los gerentes divisionales de Slate pueden actuar de manera autónoma para maximizar la utilidad
en operación de su propia división.
Se requiere 1. ¿Cuál es el precio de transferencia mínimo al cual el gerente de la DP estaría dispuesto a vender pantallas a la DE?
2. ¿Cuál es el precio de transferencia máximo al cual el gerente de la DE estaría dispuesto a comprar las panta-
llas a la DP?
3. Ahora suponga que la DP puede vender tan solo el 70% de su capacidad de producción de 20,000 pantallas
por mes en el mercado abierto. La capacidad no se puede reducir en el corto plazo. La DE puede armar y
vender más de 20,000 aparatos de televisión por mes.
a) ¿Cuál es el precio mínimo de transferencia al cual el gerente de la DP estaría dispuesto a vender panta-
llas a la DE?
b) Desde el punto de vista de la gerencia de Slate, ¿qué cantidad de la producción de la DP debería transfe-
rirse a la DE?
c) Si Slate ordena que los gerentes de la DP y de la DE “dividan la diferencia” sobre los precios de transfe-
rencia mínimo y máximo que estarían dispuestos a negociar entre sí, ¿cuál sería el precio de transferen-
cia resultante? ¿Logra este precio el resultado que se desea en el punto 3b?
20-28 Precio de transferencia pertinente. Europa, Inc., tiene dos divisiones, la A y la B, las cuales manufacturan
bicicletas de alto precio. La división A produce el cuadro de la bicicleta, y la división B ensambla el resto de la bicicle-
ta en el cuadro. Existe un mercado tanto para los subensambles como para el producto final. Cada división se ha
designado como un centro de utilidades. El precio de transferencia para los subensambles se estableció al precio
promedio de mercado a largo plazo. Se dispone de los siguientes datos para cada división:
Precio de venta para el producto final $300
Precio de venta promedio a largo plazo para el producto intermedio 200
Costo adicional por unidad para la terminación en la división B 150
Costo adicional por unidad de la división A 120
El gerente de la división B ha hecho los siguientes cálculos:
Precio de venta para el producto final $300
Costo por unidad transferido internamente (mercado) $200
Costo adicional por unidad para la terminación 150 350
Contribución (pérdida) sobre el producto (50)
Se requiere 1. ¿Deberían hacerse las transferencias a la división B, si no existe una capacidad inactiva en la división A? ¿El
precio de mercado es el precio de transferencia correcto? Muestre sus cálculos.
2. Suponga que la capacidad máxima de la división A para este producto es de 1,000 unidades por mes y que
las ventas al mercado intermedio son ahora de 800 unidades. ¿Deberían transferirse 200 unidades a la divi-
sión B? ¿A qué precio de transferencia? Suponga que por una variedad de razones, la división A mantendrá
de manera indefinida el precio de venta de $200. Es decir, la división A no está considerando la disminución
del precio para las partes externas, aun si existe una capacidad inactiva.
3. Suponga que la división A cotiza un precio de transferencia de $150 hasta por 200 unidades. ¿Cuál sería la
contribución para la compañía en su conjunto, si se hiciera una transferencia? Como gerente de la división
B, ¿estaría usted inclinado a comprar a un precio de $150? Explique su respuesta.
20-2-9 Fijación de precios en mercados imperfectos (continuación del 22-28). Remítase al problema 22-28.
Se requiere 1. Suponga que el gerente de la división A tiene la opción de a) reducir el precio externo a $195 con la certeza
de que las ventas aumentarán a 1,000 unidades, o b) mantener el precio externo de $200 para las 800 unida-
des y transferir las 200 unidades a la división B a un precio que generaría la misma utilidad en operación para
la división A. ¿Qué precio de transferencia generaría la misma utilidad en operación para la división A? ¿Es
ese precio consistente con el precio recomendado por el lineamiento general de este capítulo, de modo que
la decisión resultante sea deseable para la compañía en su conjunto?
2. Suponga que si el precio de venta del producto intermedio disminuyera a $195, las ventas a las partes
externas podrían aumentarse a 900 unidades. La división B dice que adquiriría 200 unidades, si el precio de
transferencia es aceptable. Como simplificación, suponga que no existe un mercado externo para las 100
unidades finales de la capacidad de la división A.
a) Usando el lineamiento general, ¿cuál es el precio (o los precios) de transferencia mínimos que deberían
conducir a la decisión económica correcta? Ignore las consideraciones de evaluación del desempeño.
b) Compare las contribuciones totales con las alternativas para demostrar la razón por la cual el precio (o
los precios) de transferencia recomendad(os) conducen a la decisión económica óptima.
20-30 Efecto de los métodos alternativos de fijación precios de transferencia sobre la utilidad en operación de
una división. Crango Products es una cooperativa de arándanos que opera dos divisiones, una división de cose-
chas y una división de procesamiento. Actualmente, la división de procesamiento convierte toda la producción
de las cosechas en jugo de arándano, y este se vende a compañías grandes de bebidas que elaboran mezclas de
jugos de arándano. La división de procesamiento tiene un rendimiento de 500 galones de jugo por cada 1,000 libras
de arándanos. Los datos de costos y de precios de mercado para las dos divisiones son:
A B C D E
1 División de cosechas División de procesamiento
2 Costo variable por libra de arándanos $0.10 Costo variable de procesamiento por galón de jugo producido $0.20
3 Costo fijo por libra de arándanos $0.25 Costo fijo por galón de jugo producido $0.40
4 Precio de venta por libra de arándanos en el mercado externo $0.60 Precio de venta por galón de jugo $2.10
1. Calcule la utilidad en operación de Crango al cosechar 400,000 libras de arándanos durante junio de 2012 y al Se requiere
procesarlas para convertirlas en jugo.
2. Crango recompensa a los gerentes de división con un bono igual al 5% de la utilidad en operación. Calcule el
bono que ganaría cada gerente de división en junio de 2012, siguiendo cada uno de los siguientes métodos
de fijación de precios de transferencia:
a) 200% del costo total
b) Precio de mercado
3. ¿Qué método de fijación de precios de transferencia preferirá el gerente de cada división? ¿Cómo podría
Crango resolver cualquier conflicto que pudiera surgir en relación con la fijación de precios de transferen-
cia?
20-31 Problemas de congruencia en las metas con los métodos de fijación de precios de transferencia basados
en el costo más un margen de utilidad, sistema de precios dual (continuación del 22-30). Suponga que Pat Borges,
director ejecutivo de Crango, hubiera ordenado un precio de transferencia igual al 200% del costo total. Ahora él
decide descentralizar algunas decisiones gerenciales y distribuye en forma general un memorando que expone lo
siguiente: “Con entrada en vigor inmediata, todas las divisiones de Crango tendrán libertad para tomar sus propias
decisiones en relación con la compra de los materiales directos y la venta de los productos terminados”.
1. Mencione un ejemplo de un problema de congruencia en las metas que surgiría, si Crango continúa usando Se requiere
un precio de transferencia de 200% del costo total y se adopta la política de descentralización de Borges.
2. Borges considera que una política de fijación de precios dual mejorará la congruencia en las metas y
sugiere que las transferencias hacia el exterior de la división de cosechas se hagan al 200% del costo total,
así como que las transferencias hacia el interior de la división de procesamiento se hagan al precio de
mercado. Calcule la utilidad en operación de cada división con este método de fijación precios de trans-
ferencia dual, cuando se cosechan 400,000 libras de arándanos durante junio de 2012 y se procesan hasta
convertirse en jugo.
3. ¿Por qué en el punto 2 se calcula la suma de las utilidades en operación de la división de una forma distinta
a la utilidad en operación de Crango por la cosecha y el procesamiento de 400,000 libras de arándanos?
4. Indique dos problemas que pidieran surgir si Cargo implementa los precios de transferencia duales que se
describieron en el punto 2.
20-32 Fijación de precios de transferencia a nivel internacional, minimización de impuestos a nivel global. Indus-
trial Diamonds, Inc., con sede en Los Ángeles, tiene dos divisiones:
■ La división de minería de Sudáfrica, la cual explota una veta rica en diamantes en África del Sur
■ La división de procesamiento en Estados Unidos, la cual pule los diamantes en bruto para usarlos en herra-
mientas de corte industriales
El rendimiento de la división de procesamiento es de 50%: Se necesitan 2 libras de diamantes en bruto, para
elaborar una libra de diamantes industriales pulidos de alta calidad. Aunque toda la producción de la división de
minería de 8,000 libras de diamantes en bruto se envía a su procesamiento a Estados Unidos, también existe un
mercado activo para los diamantes en bruto en África del Sur. El tipo cambiario es de 6 rands por $1 dólar. Se
conoce la siguiente información acerca de las dos divisiones:
A B C D F G
1 División de minería de África del Sur
2 Costo variable por libra de diamantes en bruto 600 rands
3 Costo fijo por libra de diamantes en bruto 1,200 rands
4 Precio de mercado por libra de diamantes en bruto 3,600 rands
5 Tasa fiscal 25%
6
7 División de procesamiento de Estados Unidos
8 Costo variable por libra de diamantes pulidos 220 U.S. dólares
9 Costo fijo por libra de diamantes pulidos 850 U.S. dólares
10 Precio de mercado por libra de diamantes pulidos 3,500 U.S. dólares
11 Tasa fiscal 40%
1. Calcule la utilidad en operación anual antes de impuestos, en dólares estadounidenses, de cada división con Se requiere
los siguientes métodos de fijación de precios de transferencia: a) 250% del costo total y b) precio de mercado.
2. Calcule la utilidad en operación después de impuestos, en dólares estadounidenses, para cada división con
los métodos de fijación de precios de transferencia en el punto 1. (Los impuestos sobre ingresos no se inclu-
yen en el cálculo del precio de transferencia basado en el costo e Industrial Diamonds no paga impuestos
sobre ingresos estadounidenses sobre los ingresos que ya se gravaron en Sudáfrica).
3. Si a los gerentes de las dos divisiones se les remunera con base en la utilidad en operación de la división
después de impuestos, ¿qué método de fijación de precios de transferencia preferirá cada uno de ellos?
¿Qué método de fijación de precios de transferencia maximizará la utilidad en operación total después de
impuestos de Industrial Diamonds?
4. Además de la minimización de impuestos, ¿qué otros factores podría considerar Industrial Diamonds al ele-
gir un método de fijación de precios de transferencia?
20-33 Fijación de precios de transferencia a nivel internacional, impuestos, congruencia en las metas. La división
Argone de la corporación Gemini se localiza en Estados Unidos. Su tasa efectiva de impuestos sobre ingresos es
de 30%. Otra división de Gemini, Calcia, se localiza en Canadá, donde la tasa de impuestos sobre ingresos es de
42%. Calcia manufactura, entre otros, un producto intermedio para Argone, el cual se denomina IP-2007. Calcia
opera a toda su capacidad y elabora 15,000 unidades del IP-2007 para Argone en cada periodo, a un costo variable
de $60 por unidad. Suponga que no hay clientes externos para el IP-2007. Ya que el IP-2007 debe embarcarse desde
Canadá hasta Estados Unidos, cuesta a Calcia $4 adicionales por unidad embarcar el IP-2007 a Argone. No hay
costos fijos directos para el IP-2007. Calcia también manufactura otros productos.
Un producto similar al IP-2007 que Argone podría usar como sustituto está disponible en Estados Unidos a
un precio de $75 por unidad.
Se requiere 1. ¿Cuál es el precio de transferencia mínimo y el máximo que sería aceptable para Argone y para Calcia por el
IP-2007 y por qué?
2. ¿Qué precio de transferencia minimizaría los impuestos sobre ingresos para la corporación Gemini en su
conjunto? ¿Quisieran Calcia y Argone ser evaluadas sobre la utilidad en operación usando este precio de
transferencia?
3. Suponga que Gemini usa el precio de transferencia del punto 2, y que cada división se evalúa sobre su utilidad
en operación divisional después de impuestos. Ahora suponga que Calcia tiene la oportunidad de vender
8,000 unidades del IP-2007 a un cliente externo a $68 cada una. Calcia no incurrirá en costos de embarques,
porque el cliente está cerca y ofrece pagar él. Suponga que si Calcia acepta la orden especial, Argone tendrá
que comprar 8,000 unidades del producto sustituto en Estados Unidos a $75 por unidad.
a) ¿La aceptación de la orden especial maximizará la utilidad en operación después de impuestos de la
corporación Gemini en su conjunto?
b) ¿Querrá Argone que Calcia acepte esta orden especial? ¿Por qué?
c) ¿Querrá Calcia aceptar esta orden especial? Explique su respuesta.
d) Suponga que la corporación Gemini quiere operar de una manera descentralizada. ¿Qué precio de trans-
ferencia debería establecer Gemini para el IP-2007, de modo que cada división que actúe en el mejor de
sus propios intereses tome acciones con respecto a la orden especial, que también vayan en el mejor
interés de la corporación Gemini como un todo?
20-34 Fijación de precios de transferencia, congruencia en las metas. La corporación Bosh fabrica y vende
anualmente 20,000 reproductores de música con sistemas múltiples. Su división de ensamblado compra los com-
ponentes a otras divisiones de Bosh o a proveedores externos y ensambla los reproductores de música con siste-
mas múltiples. En particular, la división de ensamblado puede comprar el reproductor de CD a la división de discos
compactos de Bosh o de la corporación Hawei, la cual está de acuerdo en satisfacer todos los requisitos de cali-
dad de Bosh y actualmente está negociando con la división de ensamblado para suministrar 20,000 reproductores
de CD a un precio de entre $44 y $52 por reproductor.
Un componente fundamental del reproductor de CD es el mecanismo de las cabezas que leen el contenido
del disco. Para asegurar la calidad de sus reproductores de música de sistemas múltiples, Bosh requiere que si
Hawei gana el contrato para el suministro de los reproductores de CD, deberá comprar el mecanismo de las cabe-
zas a la división de discos compactos de Bosh a $24 cada uno.
La división de discos compactos puede fabricar como máximo 22,000 reproductores de CD anualmente.
También manufactura tantos mecanismos adicionales de cabezas como puedan venderse. El costo adicional de
la manufactura del mecanismo de las cabezas es de $18 por unidad. El costo adicional de la manufactura de un
reproductor de CD (incluyendo al costo del mecanismo de las cabezas) es de $30 por unidad, y cualquier número
de reproductores de CD se puede vender en $45 cada uno en el mercado externo.
Se requiere 1. ¿Cuáles son los costos adicionales menos los ingresos provenientes de la venta a compradores externos
para la compañía en su conjunto, si la división de discos compactos transfiere 20,000 reproductores de CD a
la división de ensamblado y vende los 2,000 reproductores de CD restantes en el mercado externo?
2. ¿Cuáles son los costos adicionales menos los ingresos por las ventas a compradores externos para la com-
pañía en su conjunto, si la división de discos compactos vende 22,000 reproductores de CD en el mercado
externo, y la división de ensamblado acepta la oferta de Hawei de a) $44 por reproductor de CD o b) $52 por
reproductor de CD?
3. ¿Cuál es el precio de transferencia mínimo por reproductor de CD al cual la división de discos compactos
estaría dispuesta a transferir 20,000 reproductores de CD a la división de ensamblado?
4. Suponga que el precio de transferencia se establece al mínimo que se calculó en el punto 3 más $2, y que
los gerentes de la división de Bosh tienen libertad para tomar sus propias decisiones de abastecimiento y de
ventas tendientes a la maximización de las utilidades. Ahora, Hawei ofrece 20,000 reproductores de CD a $52
cada uno.
a) ¿Qué decisiones tomarán los gerentes de las divisiones de discos compactos y de la división de ensam-
blado?
b) ¿Son éstas decisiones óptimas para Bosh en su conjunto?
c) Con base en este ejercicio, ¿a qué precio recomendaría usted que se fijara el precio de transferencia?
20-35 Precio de transferencia, congruencia de las metas, ética. Jeremiah Industries manufactura equipajes de
aluminio de alta calidad que se elaboran a partir de metales reciclados. La compañía opera dos divisiones: reci-
clado de metales y fabricación de equipajes. Cada división opera como una entidad descentralizada. La división de
reciclado de metales tiene libertad para vender hojas de aluminio a compradores externos, y la división de fabrica-
ción de equipajes tiene libertad para comprar hojas de aluminio recicladas a partir de otras fuentes externas. Sin
embargo, actualmente la división de reciclado vende toda su producción a la división de fabricación, y esta última
no compra materiales a ningún proveedor externo.
El aluminio se transfiere de la división de reciclado a la división de fabricación, al 110% del costo total. La
división de reciclado compra aluminio reciclable a $0.50 por libra. Los otros costos variables de la división son
iguales a $2,80 por libra, y los costos fijos a un nivel mensual de producción de 50,000 unidades son de $1.50 por
libra. Durante el mes más reciente, se transfirieron 50,000 libras de aluminio entre las dos divisiones. La capacidad
de la división de reciclado es de 70,000 libras.
Debido a un incremento en la demanda, la división de fabricación espera usar 60,000 libras de aluminio el
mes siguiente. La corporación Metalife ofrece vender 10,000 libras de aluminio reciclado el mes siguiente a la
división de fabricación a $5.00 por libra.
1. Calcule el precio de transferencia por libra de aluminio reciclado. Suponiendo que cada división se consi- Se requiere
dera como un centro de utilidades, ¿elegiría el gerente de fabricación comprar 10,000 libras el mes siguiente
a Metalife?
2. ¿La compra es en el mejor interés de Jeremiah Industries? Muestre sus cálculos. ¿Cuál es la causa de esta
incongruencia en las metas?
3. El gerente de la división de fabricación indica que ahora $5.00 es el precio de mercado para las hojas de alumi-
nio recicladas, y que este debería ser el nuevo precio de transferencia. La gerencia corporativa de Jeremiah
tiende a estar de acuerdo. El gerente de reciclado de metales se muestra suspicaz. Los precios de Metalife
siempre han sido considerablemente más altos de $5.00 por libra. ¿A qué se debe esta reducción repentina de
precio? Después de una profunda investigación por parte del gerente de la división de reciclado, se revela que
el precio por libra de $5.00 fue una oferta que se realizó tan sólo una vez a la división de fabricación, debido a
un exceso de inventario en Metalife. Las órdenes futuras se valuarían a $5.50 por libra. Comente la validez del
precio de mercado de $5.00 por libra y la ética del gerente de fabricación. ¿Le importaría a Jeremiah Industries
el hecho de que el precio de transferencia se cambiara a $5.00?
20-36 Fijación de precios de transferencia, utilización de la capacidad. (Adaptado de J. Patell). La compañía

California Instrument (CI) está formada de una división de semiconductores y de una división de control del pro-
ceso, cada una de las cuales opera como un centro de utilidades independiente. La división de semiconductores
emplea técnicos que producen dos componentes eléctricos diferentes: el nuevo superchip de alto rendimiento y
un producto antiguo denominado Okay-chip. Estos dos productos tienen las siguientes características de costos:
Super-chip Okay-chip
Materiales directos $ 5 $2
Mano de obra directa, 3 horas * $20; 1 hora * $20 60 20
Debido al alto nivel de talento que se requiere para el técnico, la capacidad de la división de semiconductores se
fija a 45,000 horas por año.
La demanda máxima para el Super-chip es de $15,000 unidades anuales, a un precio de $80 por chip. Existe
una demanda ilimitada para el Okay-chip a $26 por chip.
La división de control del proceso elabora tan solo un producto, una unidad de control del proceso, con la
siguiente estructura de costos:
■ Materiales directos (tarjeta de circuitos): $70
■ Mano de obra directa (3 horas × $15): $45
El precio actual de mercado para la unidad de control es de $132 por unidad.
Un proyecto de investigación conjunta acaba de revelar que un solo superchip se podría sustituir por la tar-
jeta de circuitos que se usa actualmente para elaborar la unidad de control del proceso. El costo de mano de obra
directa de la unidad de control del proceso permanecería sin cambios. Esta unidad con un control del proceso
mejorado se podría vender en $145.
1. Calcule el margen de contribución por hora de mano de obra directa en relación con la venta del superchip Se requiere
y del Okay-chip. Si no se hacen transferencias del superchip a la división de control del proceso, ¿cuántos
superchip y Okay-chip debería manufacturar y vender la división de semiconductores? ¿Cuál sería el margen
de contribución anual de la división? Muestre sus cálculos.
2. La división del control del proceso espera vender 5,000 unidades de control del proceso este año. Desde el
punto de vista de California Instruments como un todo, deberían transferirse 5,000 Super-chip a la división de
control del proceso para reemplazar las tarjetas de circuitos. Muestre sus cálculos.
3. ¿Qué precio de transferencia, o variedad de precios, asegurarían la congruencia en las metas entre los
gerentes de las divisiones? Muestre sus cálculos.
4. Si la capacidad de mano de obra en la división de semiconductores fuera de 60,000 horas en vez de 45,000,
¿cambiaría su respuesta al punto 3? Muestre sus cálculos.
23 Medición del desempeño, remuneración
y consideraciones internacionales
Al final de un periodo escolar, se recibe una calificación

7
que representa una medida del desempeño que el estu-
1. Seleccionar medidas financieras diante tuvo durante el curso.
y no financieras del desempeño, y La calificación probablemente consistirá en cuatro elementos: tareas,
usarlas en un tablero de control cuestionarios, exámenes y participación en clase. ¿Algunos de estos
equilibrado.
elementos reflejan mejor los conocimientos de un individuo sobre el
material aprendido en comparación con otros? Al determinar la califica-
2. Examinar las medidas basadas en
la contabilidad para la evaluación ción final, ¿influirían los pesos relativos asignados a estos diversos ele-
del desempeño de las unidades de mentos en la magnitud del esfuerzo que se realizó para mejorar el des-
la empresa, incluyendo la tasa empeño en cada uno de ellos? ¿Sería justo que se recibiera una buena
de rendimiento sobre la inversión calificación indistintamente del desempeño logrado? El siguiente artículo
(RSI), el ingreso residual (IR) y el acerca del exdirector ejecutivo de AIG, Martin Sullivan, examina la misma
valor económico agregado (EVA®). situación dentro del contexto corporativo. Sullivan continuó recibiendo
bonos sobre el desempeño aun a pesar de haber llevado a AIG al borde
3. Analizar las alternativas clave de de la quiebra. Al dejar de vincular la remuneración con el desempeño, el
medición en el diseño de cada
consejo de administración de AIG recompensó un comportamiento que
medida del desempeño.
ocasionó que el gobierno tomara el control de la empresa.
4. Estudiar la elección de metas del
desempeño y el diseño de los
mecanismos de retroalimentación.
5. Indicar las dificultades que se Falta de alineación entre la remuneración1

presentan cuando se compara el
desempeño de las divisiones que del director ejecutivo y el desempeño en AIG
operan en diferentes países.
Después del derrumbe de AIG en septiembre de 2008, muchos ac-
6. Entender los roles que juegan los cionistas y observadores se concentraron en la remuneración de los
salarios y los incentivos cuando se ejecutivos de la compañía. Muchos pensaron que las estructuras de
retribuye a los gerentes. incentivos para los ejecutivos habían ayudado a inflar la burbuja que
se creó en el sector inmobiliario. Aun cuando las personas estaban
7. Describir las cuatro palancas del haciendo apuestas a largo plazo sobre valores respaldados en hipote-
control y la razón por la que son cas, gran parte de su remuneración se realizó con la forma de bonos
necesarias. a corto plazo. Esto motivó a la toma de riesgos excesivos sin el temor
de repercusiones significativas.
La remuneración de ejecutivos en la empresa AIG había estado
bajo fuego durante muchos años. Corporate Library, una firma de
investigación independiente especializada en el gobierno corporativo,
denominó a la compañía como un “ofensor en serie en la categoría de
la remuneración abusiva para los ejecutivos”.
A juzgar tan solo por las medidas financieras de la compañía, los
resultados de AIG en 2007 fueron un fracaso. Impulsada por la elimi-
nación de $11,100 millones de dólares de garantías con ingreso fijo, el
ingreso de la compañía había disminuido un 56% en relación con los
resultados de 2006. AIG también reportó $5,000 millones de dólares
en pérdidas en el trimestre final de 2007 y advirtió de posibles pérdi-
das futuras debido a inversiones insensatas. A pesar de ello, el direc-
tor ejecutivo de AIG, Martin Sullivan, ganó $14.3 millones de dólares en
1
Fuente: Blair, Nathan. 2009. AIG - Blame for the bailout. Stanford Graduate School of Business núm. A-203,
Stanford, CA: Stanford Graduate School of Business; Son, Hugh. 2008. AIG chief Sullivan’s compensation fell
32 percent. Bloomberg.com, 4 de abril; Son, Hugh y Erik Holm. 2008. AIG’s former chief Sullivan gets $47
million package. Bloomberg.com, 1 de julio.
806
salario, bonos, opciones sobre acciones y otros incentivos a largo
plazo.
La remuneración de Sullivan se encontraba en el percentil del 90%
para los directores ejecutivos de las 500 empresas de S&P en 2007.El
15 junio de 2008, AIG reemplazó a Sullivan como director ejecutivo. En
aquel entonces, AIG reportó pérdidas acumuladas que alcanzaban
un total de $20,000 millones de dólares. Durante el periodo de tres
años de Sullivan al mando de la organización, AIG perdió el 46% de
su valor de mercado. En el momento de su despido, el consejo de
administración de AIG estuvo de acuerdo en brindar a este director
ejecutivo despedido cerca de $47 millones de dólares como pago
por indemnización, bonos y remuneración a largo plazo.
Dos meses más tarde, estando al borde de la quiebra, el
gobierno de Estados Unidos nacionalizó a la firma AIG. En una
audiencia del Congreso en relación con las consecuencias del
fracaso de AIG, un testigo ratificó la remuneración de Sullivan de-
clarando lo siguiente: “Considero que es justo decir que cualquie-
ra que sea el criterio de medición que se emplee, este plan de
remuneración está lo más alejado posible de una correlación con
el desempeño”.
Las compañías miden la remuneración y el desempeño para
motivar a los gerentes hacia el logro de las estrategias y de las
metas de la compañía. Sin embargo, como ilustra el ejemplo de
AIG, si las medidas son inadecuadas o si no están conectadas con
un desempeño sostenido, los gerentes pueden mejorar sus evaluaciones del
desempeño y aumentar su remuneración sin lograr las metas de la compañía.
Este capítulo expone el diseño, la implementación y los usos generales de las
medidas del desempeño, lo cual forma parte del paso final en el proceso de
toma de decisiones.
Medidas financieras y no financieras

del desempeño Objetivo de
Muchas organizaciones están presentando en forma creciente medidas financieras y no financieras
del desempeño para sus subunidades, en un solo reporte denominado tablero de control equili-
aprendizaje 1
brado (capítulo 13). Diferentes organizaciones enfatizan distintas medidas en sus tableros de con- Seleccionar las me-
trol, pero dichas medidas siempre se derivan de la estrategia de una compañía. Considere el caso de didas del desempeño
financiero
Hospitality Inns, una cadena de hoteles. La estrategia de Hospitality Inns consiste en proporcionar
un servicio excelente al cliente y en cobrar un precio por las habitaciones mayor que el de sus com- ... como el rendimiento
petidores. Hospitality Inns usa las siguientes medidas en su tablero de control equilibrado: sobre la inversión, el
ingreso residual
1. Perspectiva financiera: precio de las acciones, utilidad neta, rendimiento sobre las ventas, rendi-
miento sobre la inversión y valor económico agregado y ciertas medidas no
2. Perspectiva del cliente: participación de mercado en diferentes localidades geográficas, satisfac- financieras del desem-
peño que se utilicen en
ción del cliente y número promedio de visitas repetitivas
una tablero de control
3. Perspectiva del proceso interno del negocio: tiempo de servicio al cliente al hacer una reserva- equilibrado
ción, al registrar su llegada y al atenderlo en el restaurante; limpieza del hotel y de las habitacio-
... como la satisfacción
nes, calidad del servicio de las habitaciones; tiempo necesario para limpiar las habitaciones;
del cliente, el número
calidad de la experiencia en el restaurante; número de nuevos servicios proporcionados a los de unidades defectuo-
clientes (fax, Internet inalámbrico, videojuegos); tiempo necesario para planear y construir nue- sas
vos hoteles
808 ● CAPÍTULO 23 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO, REMUNERACIÓN Y CONSIDERACIONES INTERNACIONALES
4. Perspectiva de aprendizaje y de crecimiento: educación de los empleados y niveles de habilida-

des, satisfacción de los empleados, rotación de la fuerza laboral, horas de capacitación de los
empleados y disponibilidad de los sistemas de información
Como en todas las implementaciones del tablero de control equilibrado, la meta consiste en mejorar
la perspectiva del aprendizaje y el crecimiento, que a la vez mejore la perspectiva del proceso interno
del negocio y que de como resultado mejoramientos en la perspectiva del cliente y en la perspectiva
financiera. Hospitality Inns también usa las medidas del tablero de control equilibrado para evaluar
y retribuir el desempeño de sus gerentes.
Algunas medidas del desempeño, como el tiempo que se necesita para planear y construir nue-
vos hoteles, tienen un horizonte a largo plazo. Otras medidas, como el tiempo que se necesita para
registrar la llegada al hotel o la calidad del servicio a la habitación, tienen un horizonte de tiempo
a corto plazo. En este capítulo, nos concentramos en las medidas del desempeño que se usan con
mayor amplitud para las subunidades de una organización y que cubren un horizonte de tiempo
de intermedio a largo. Son medidas financieras internas que se basan en cifras contables que las
organizaciones reportan de manera rutinaria. En secciones posteriores, describiremos los motivos
por los cuales las organizaciones usan medidas tanto financieras como no financieras para evaluar
el desempeño.
El diseño de las medidas del desempeño basadas en la contabilidad requiere de varios pasos:
Paso 1: Elegir medidas del desempeño que estén alineadas con las metas financieras de la alta ad-
ministración. Por ejemplo, ¿la utilidad en operación, la utilidad neta, el rendimiento sobre los activos
o los ingresos es la mejor medida del desempeño financiero de una subunidad?
Paso 2: Elegir los detalles de cada medida del desempeño del paso 1. Una vez que una empresa
ha elegido una medida específica del desempeño, debe tomar una variedad de decisiones acerca de
la forma precisa en que los componentes de dicha medida se deberán calcular. Por ejemplo, si la
medida del desempeño elegida es el rendimiento sobre los activos, ¿debería calcularse para un año o
Punto de para un periodo de varios años? ¿Deberían definirse los activos como activos totales o como activos
decisión netos (activos totales menos pasivos totales)? ¿Tendrían que medirse los activos al costo histórico
o al costo actual?
¿Qué medidas
del desempeño Paso 3: Elegir un nivel del desempeño meta y un mecanismo de retroalimentación para cada medida
financieras y no del desempeño del paso 1. Por ejemplo, ¿deberían todas las subunidades tener metas idénticas, como
financieras usan las la misma tasa de rendimiento requerida sobre los activos? ¿Tendrían que enviarse los reportes del
compañías en el desempeño a la alta gerencia en forma diaria, semanal o mensual?
tablero de control
equilibrado? Estos pasos no necesitan efectuarse de manera secuencial. Los aspectos que se consideran en
cada paso son interdependientes, y la alta gerencia con frecuencia procederá a través de estos pasos
varias veces, antes de decidir sobre una o más medidas del desempeño basadas en la contabilidad. Las
respuestas a las preguntas que surjan en cada paso dependen de las creencias de la alta administración
Objetivo de acerca de la exactitud con la cual cada medida alternativa satisfaga los criterios de comportamiento
aprendizaje 2 que se expusieron en el capítulo 22: fomentar la congruencia en las metas, motivar el esfuerzo geren-
cial, evaluar el desempeño de una subunidad y conservar la autonomía de una subunidad.
Examinar las medidas
basadas en la conta-
bilidad para evaluar
el desempeño de una
Medidas basadas en la contabilidad para
unidad del negocio, in- las unidades del negocio
cluyendo el rendimiento
sobre la inversión (RSI). Comúnmente, las compañías utilizan cuatro medidas para evaluar el desempeño económico de sus
subunidades. Ilustraremos esas medidas para el caso de Hospitality Inns.
... rendimiento sobre Hospitality Inns posee y opera tres hoteles: uno en San Francisco, otro en Chicago y otro más
las ventas multiplicado
en Nueva Orleáns. La ilustración 23-1 resume los datos de cada hotel para 2012. Actualmente,
por la rotación de la
inversión
Hospitality Inns no aplica la totalidad de la deuda a largo plazo de la compañía a los tres hoteles
en forma separada. La ilustración indica que el hotel de Nuevas Orleáns genera la mayor utilidad en
ingreso residual (IR), operación más alta, $510,000, en comparación con Chicago, $300,000, y San Francisco, $240,000.
... ingreso menos un Pero, ¿significa esta comparación que el hotel de Nueva Orleáns es el más “exitoso”? El principal
monto en dólares para inconveniente de comparar las utilidades en operación en forma separada es que se ignoran las di-
el rendimiento requeri- ferencias en la magnitud de la inversión en cada hotel. La inversión se refiere a los recursos o a los
do sobre la inversión activos que se han usado para generar ingresos. No es suficiente con comparar tan solo las utilida-
des en operación. La pregunta real es si una división genera una utilidad en operación suficiente en
y el valor económico
agregado (EVA®)
relación con la inversión que se realizó para ganar dicha utilidad.
Tres de los enfoques para la medición del desempeño incluyen una medida de la inversión:
... una variación del rendimiento sobre la inversión, ingreso residual y valor económico agregado. Un cuarto enfoque,
ingreso residual el rendimiento sobre las ventas, no mide la inversión.
MEDIDAS BASADAS EN LA CONTABILIDAD PARA LAS UNIDADES DEL NEGOCIO ● 809
A B C D E Ilustración 23-1
Hotel Hotel Datos financieros para
de San Hotel de Nueva Hospitality Inns en
1 Francisco de Chicago Orleáns Total 2012 (en miles)
2 Ingresos del hotel $1,200,000 $1,400,000 $3,185,000 $5,785,000
3 Costos variables del hotel 310,000 375,000 995,000 1,680,000
4 Costos fijos del hotel 650,000 725,000 1,680,000 3,055,000
5 Utilidad en operación del hotel $ 240,000 $ 300,000 $ 510,000 1,050,000
Costos de intereses sobre la deuda a largo
6 plazo al 10% 450,000
7 Utilidad antes de impuestos sobre ingresos 600,000
8 Impuestos sobre ingresos al 30% 180,000
9 Utilidad neta $ 420,000
10 Valor neto en libros a finales de 2012:
11 Activos circulantes $ 400,000 $ 500,000 $ 660,000 $1,560,000
12 Activos a largo plazo 600,000 1,500,000 2,340,000 4,440,000
13 Activos totales $1,000,000 $2,000,000 $3,000,000 $ 6,000,000
14 Pasivos actuales $ 50,000 $ 150,000 $ 300,000 $ 500,000
15 Deuda a largo plazo 4,500,000
16 Capital contable de los accionistas 1,000,000
17 Total de pasivos y capital contable
de los accionistas $6,000,000
18
Rendimiento sobre la inversión

El rendimiento sobre la inversión (RSI) es una medida contable del ingreso dividida entre una medida
contable de la inversión:
Ingreso
Rendimiento sobre la inversión =
Inversión
El rendimiento sobre la inversión es el enfoque más popular para la medición del desempeño. El RSI
es popular por dos causas: mezcla todos los elementos de la rentabilidad —ingresos, costos e inver-
sión— en un solo porcentaje; y se puede comparar con la tasa de rendimiento sobre otras oportuni-
dades, ya sea dentro o fuera de la compañía. Sin embargo, al igual que cualquier medida individual
del desempeño, el RSI debería utilizarse con precaución y junto con otras medidas.
El RSI también se denomina tasa de rendimiento contable o tasa del rendimiento contable
devengado (capítulo 21, pp. 749-750). Los gerentes usan por lo general el término “RSI” cuando
evalúan el desempeño de una subunidad en una organización, y el término “tasa del rendimiento
contable devengado” cuado usan una medida del RSI para evaluar un proyecto. Las compañías
varían en la forma en que definen el ingreso en el numerador y la inversión en el denominador para
el cálculo del RSI. Algunas compañías usan la utilidad en operación para el numerador; en tanto
que otras prefieren calcular el RSI después de impuestos y usar la utilidad neta. Otras empresas
usan los activos totales en el denominador; unas más prefieren concentrarse únicamente en aquellos
activos financiados con deudas a largo plazo y con el capital contable de los accionistas, y usar
los activos totales menos los pasivos actuales.
Considere los RSI de cada uno de los tres hoteles de Hospitality Inns en la ilustración 23-1. Para
nuestros cálculos, usamos la utilidad en operación de cada hotel para el numerador y los activos
totales de cada hotel para el denominador.
Usando estas cifras del RSI, el hotel de San Francisco parece hacer el mejor uso de sus activos
totales.
Hotel Utilidad en operación ÷ Activos totales = RSI
San Francisco $240,000 ÷ $1,000,000 = 24%

Chicago $300,000 ÷ $2,000,000 = 15%
Nueva Orleáns $510,000 ÷ $3,000,000 = 17%
El gerente de cada hotel puede aumentar el RSI aumentando los ingresos o disminuyendo los costos
(cada uno de los cuales aumenta el numerador), o reduciendo la inversión (lo cual disminuye el deno-
minador). El gerente de un hotel puede aumentar el RSI aun cuando la utilidad en operación disminuya
mediante la reducción de los activos totales en un porcentaje mayor. Suponga, por ejemplo, que la
utilidad en operación del hotel de Chicago baja 4% de $300,000 a $288,000 [$300,000 × (1 – 0.04)]
y que los activos totales disminuyen 10% de $2,000,000 a $1,800,000 [$2,000,000 × (1 – 0.10)]. El
RSI del hotel de Chicago aumentaría entonces de 15% hasta 16% ($288,000 ÷ $1,800,000).
El RSI puede brindar una mejor comprensión del desempeño, cuando se le representa como dos
componentes:
Ingresos Ingresos Ventas

= ×
Inversión Ventas Inversión
Lo cual también se escribe como,

RSI = rendimiento sobre las ventas × rotación de la inversión
Este enfoque se conoce como método de DuPont para análisis de la rentabilidad. El método de
DuPont reconoce los dos componentes básicos en la obtención de utilidades: el incremento de la
utilidad por dólar de ventas y el uso de los activos para generar más ventas. Un mejoramiento en
cualquiera de estos componentes sin cambiar el otro aumenta el RSI.
Suponga que la alta gerencia de Hospitality Inns adopta un RSI meta de 30% para el hotel de
San Francisco. ¿Podrá lograrse este rendimiento? Ilustramos el método de DuPont para el hotel
de San Francisco y mostramos la manera en que este método se puede usar para describir tres formas
alternativas en las cuales el hotel de San Francisco podría aumentar su RSI de 24% a 30%.
Utilidad en Activos Utilidad en operación Ventas Utilidad en operación

operación Ventas totales Ventas : Activos totales Activos totales
(1) (2) (3) (4) (1) ÷ (2) (5) (2) ÷ (3) (6) (4) : (5)
Alternativas $240,000 $1,200,000 $1,000,000 20% * 1.2 = 24%
actuales del RSI
A. Disminuir los activos (como las
cuentas por cobrar), manteniendo
constantes las ventas y la utilidad
en operación por dólar de ventas $240,000 $1,200,000 $800,000 20% * 1.5 = 30%
B. Aumentar las ventas (gracias
a una mayor tasa de ocupación),
manteniendo constantes los
activos y la utilidad en operación $300,000 $1,500,000 $1,000,000 20% * 1.5 = 30%
por dólar de ventas
C. Disminuir los costos (gracias a,
digamos, un mantenimiento
eficiente) para aumenta la utilidad
en operación por dólar de ventas,
manteniendo constantes
las ventas y los activos $300,000 $1,200,000 $1,000,000 25% * 1.2 = 30%
Otras alternativas, como el hecho de aumentar el precio de venta por habitación, podrían aumentar
tanto las ventas por dólar de activos totales como la utilidad en operación por dólar de ventas. El
RSI pone en claro los beneficios que pueden obtener los gerentes al reducir su inversión en activos
circulantes o en activos a largo plazo. Algunos gerentes conocen la necesidad de aumentar las ven-
tas o de controlar los costos, pero prestan poca atención a la reducción de su base de inversión. La
reducción de la base de la inversión implica una reducción del efectivo ocioso, una administración
razonable del crédito, la determinación de niveles adecuados del inventario y una inversión cuida-
dosa en activos a largo plazo.
Ingreso residual
El ingreso residual (IR) es una medida contable del ingreso menos una cantidad en dólares para el
rendimiento requerido sobre una medida contable de la inversión:
Ingreso residual (IR) = ingreso — (tasa de rendimiento requerida × inversión)
La tasa de rendimiento requerida multiplicada por la inversión es el costo atribuido de la inversión.

El costo atribuido de la inversión es un costo que se reconoce en situaciones en particular, pero que
no se registra en los sistemas de contabilidad financiera porque es un costo de oportunidad. En tal

situación, el costo atribuido se refiere al rendimiento que Hospitality Inns podría haber obtenido al
realizar una inversión alternativa con características de riesgo similares.
Suponga que cada hotel se enfrenta a riesgos similares, y que Hospitality Inns tiene una tasa de
rendimiento requerida de 12%. El IR para cada hotel se calcula como la utilidad en operación menos
la tasa de rendimiento requerida de 12% de los activos totales:
Utilidad Tasa de rendimiento

Hotel en operación — requerida × Inversión = Ingreso residual
San Francisco $240,000 — (12% × $1,000,000) = $120,000

Chicago $300,000 — (12% × $2,000,000) = $ 60,000
Nueva Orleáns $510,000 — (12% × $3,000,000) = $150,000
Observe que el hotel de Nueva Orleáns tiene el mejor IR.

Algunas compañías favorecen la medida del ingreso residual, ya que los gerentes se concentra-
rán en la maximización de un monto absoluto, como los dólares del IR, en vez de un porcentaje,
como el RSI. El objetivo de maximizar el IR significa que en tanto como una subunidad gane un ren-
dimiento en exceso del rendimiento requerido para las inversiones, esa subunidad debería continuar
invirtiendo.
El objetivo de la maximización del RSI induciría a los gerentes de subunidades altamente ren-
tables a rechazar proyectos que, desde el punto de vista de la compañía en su conjunto, deberían
aceptarse. Suponga que Hospitality Inns considera actualizar las características de las habitaciones
y del mobiliario del hotel de San Francisco. La actualización aumentará la utilidad en operación
del hotel de San Francisco en $70,000 incrementará sus activos totales en $400,000. El RSI para la
expansión es de 17.5% ($70,000 ÷ $400,000), que es atractivo para Hospitality Inns ya que excede
su tasa de rendimiento requerida de 12%. Sin embargo, al hacer esta expansión, disminuirá el RSI
del hotel de San Francisco:
$240,000
RSI antes de la actualización = = 0.24, o bien, 24%
$1,000,000
$240,000 + $70,000 $310,000

RSI después de la actualización = = = 0.221, o bien, 22.1%
$1,000,000 + $400,000 $1,400,000
El bono anual que se paga al gerente del hotel de San Francisco puede disminuir si el RSI afecta el
cálculo del bono y si se selecciona la opción de actualización. En consecuencia, el gerente puede
evadir la expansión. En contraste, si el bono anual está en función del IR, el gerente del hotel de San
Francisco favorecerá la expansión.
IR antes de la actualización = $240,000 — (0.12 × $1,000,000) = $120,000

IR después de la actualización = $310,000 — (0.12 × $1,400,000) = $142,000
La congruencia en las metas (asegurarse de que los gerentes de la subunidad trabajen hacia el logro
de las metas de la compañía) es por consiguiente más probable al usar el IR que al usar el RSI COMO
una medida del desempeño del gerente de la subunidad.
Para saber por qué este es un resultado general, observe que el RSI posterior a la actualización
es un promedio ponderado del RSI antes de la actualización y del RSI del proyecto en consideración.
Por lo tanto, siempre que un nuevo proyecto tenga un rendimiento mayor que la tasa de rendimiento
requerida (12% en nuestro ejemplo), pero inferior al RSI actual de la división (24% en nuestro ejem-
plo), el gerente de la división se sentirá tentado a rechazarlo aun cuando sea un proyecto que a los
accionistas les gustaría realizar.2 Por otro lado, el IR es una medida que se agrega de manera lineal.
De modo que el IR después de la actualización siempre es igual al IR antes de la actualización más
el IR del proyecto en consideración (en el ejemplo anterior, el IR del proyecto es de $70,000 — 12%
× $400,000 = $22,000, que es la diferencia entre las cantidades del IR después de la actualización
y antes de ella). En consecuencia, un gerente que se evalúe tomando como base el ingreso residual
elegirá un nuevo proyecto si y solo si tiene un IR positivo. Pero este es exactamente el criterio que
los accionistas quieren que empleen los gerentes; en otras palabras, el IR logra la congruencia en las
mentas.
2
De manera similar, el gerente de una división con un desempeño inferior y con un RSI de 7%, por ejemplo, estaría interesado
en aceptar proyectos con rendimientos entre 7% y 12% aun cuando estas oportunidades no satisfagan la tasa de rendimiento
requerida de los accionistas.
Valor económico agregado 3

El valor económico agregado es un tipo específico de cálculo del IR que usan muchas compañías. El
valor económico agregado (EVA®) es igual a la utilidad en operación después de impuestos menos
el promedio ponderado del costo de capital (después de impuestos) multiplicado por los activos
totales menos los pasivos circulantes.
promedio
Valor económico utilidad en operación activos pasivos
= - C ponderado del * a - bS
agregado (EVA) después de impuestos totales circulantes
costo de capital
El EVA sustituye los siguientes números en los cálculos del IR: 1. ingreso igual a la utilidad en opera-
ción después de impuestos, 2. tasa de rendimiento requerida igual al promedio ponderado del costo de
capital (después de impuestos) y 3. inversión igual a los activos totales menos los pasivos circulantes.4
Usaremos los datos de Hospitality Inns de la ilustración 23-1 para ilustrar los cálculos básicos
del EVA. El promedio ponderado del costo de capital (ppcc) es igual al costo promedio después de
impuestos de todos los fondos a largo plazo que ha utilizado Hospitality Inns. La compañía tiene dos
fuentes de fondos a largo plazo: a) deuda a largo plazo con un valor de mercado y un valor en libros
de $4.5 millones emitidos a una tasa de interés de 10%, y b) capital contable que también tiene un
valor de mercado de $4.5 millones (pero un valor en libros de $1 millón).5 Puesto que los gastos por
intereses son fiscalmente deducibles y la tasa de impuestos sobre ingresos es de 30%, el costo después
de impuestos del financiamiento por medio de deudas es de 0.10 × (1 — tasa de impuestos) = 0.10 ×
(1 — 0.30) = 0.10 × 0.70 = 0.07, o bien, 7%. El costo de capital contable es el costo de oportu-
nidad para los inversionistas como resultado de que no inviertan su capital en otra inversión que
tenga un riesgo similar al de Hospitality Inns. El costo del capital contable de Hospitality Inns es de
14%.6 El cálculo del ppcc, el cual usa los valores de mercado de las deudas y de los instrumentos
de capital contable, es como sigue:
(7% × valor de mercado de la deuda) + (14% × valor de mercado de capital contable)

PPCC =
valor de mercado de la deuda + valor de mercado del capital contable
(0.07 × $4,500,000) + (0.14 × $4,500,000)
=
$4,500,000 + $4,500,000
$945,000
= = 0.105, o 10.5%
$9,000,000
La compañía aplica el mismo ppcc a todos los hoteles debido a que cada uno se enfrenta a riesgos
similares.
El total de activos menos los pasivos circulantes (véase ilustración 23-1) también se puede cal-
cular como sigue:
Total activos — pasivos circulantes = activos a largo plazo + activos circulantes — pasivos circulantes
= activos a largo plazo + capital de trabajo
Donde:
Capital de trabajo = activos circulantes — pasivos circulantes
La utilidad en operación después de impuestos del hotel es
Utilidad utilidad utilidad

en operación × (1 — tasa de impuestos) = en operación × (1 — 0.30) = en operación × 0.70
del hotel del hotel del hotel
3
S. O’Byrne y D. Young, EVA and Value-Based Management: A Practical Guide to Implementation (Nueva York: McGraw-
Hill, 2000); J. Stein, J. Shiley y I. Ross, The EVA Challenge: Implementing Value Added Change in an Organization (Nueva
York: John Wiley and Sons, 2001).
4
Al implementar el EVA, las compañías hacen varios ajustes a la utilidad en operación y a las cifras de los activos reportados según
las normas de información financiera (NIF). Por ejemplo, cuando se calcula el EVA, los costos como los de investigación y desarro-
llo, los costos de reestructuración y los gastos de arrendamientos que tienen beneficios a largo plazo y se registran como activos
(los cuales se amortizan posteriormente), en vez de registrarse como costos operativos actuales. La meta de estos ajustes es obte-
ner una mejor representación de los activos económicos, particularmente los activos intangibles, que se usan para la obtención
de ingresos. Desde luego, los ajustes específicos aplicables a una compañía dependerán de sus circunstancias individuales.
5
El valor de mercado del capital contable de Hospitality Inns excede el valor en libros debido a que dicho valor en libros, co n
base en el costo histórico, no mide el valor actual de los activos de la compañía y debido a que varios activos intangibles, como
el nombre de marca de la compañía, no se muestran al valor actual en el balance general según las NIF.
6
En la práctica, el método más común para el cálculo del costo de capital es mediante la aplicación del modelo de valuación de
los activos de capital (MVAC). Si se desean más detalles, véase J. Berk y P. DeMarzo, Corporate Finance, 2a. ed. (Uppers Saddle
River, NJ: Prentice-Hall, 2010).
Los cálculos del EVA para Hospitality Inns son como sigue:
Utilidad en operación Activos Pasivos

B PPCC : a bR EVA
Hotel después de impuestos totales circulantes
San Francisco $240,000 * 0.70 - [10.50% * ($1,000,000 - $ 50,000)] = $68,250
Chicago $300,000 * 0.70 - [10.50% * ($2,000,000 - $150,000)] = $15,750
Nueva Orleáns $510,000 * 0.70 - [10.50% * ($3,000,000 - $300,000)] = $73,500
El hotel de Nueva Orleáns tiene el mayor EVA. El valor económico agregado, al igual que el
ingreso residual, carga a los gerentes el costo de sus inversiones en activos a largo plazo y en capital
de trabajo. El valor se crea tan solo si la utilidad en operación después de impuestos excede el costo de
inversión del capital. Para mejorar el EVA, los gerentes pueden, por ejemplo, a) obtener más utilidades
en operación después de impuestos con el mismo capital, b) usar menos capital para obtener la misma
utilidad en operación después de impuestos, o c) invertir el capital en proyectos de alto rendimiento.7
Los gerentes de compañías como Briggs and Stratton, Coca-Cola, csx, Equifax y FMC usan el
efecto estimado sobre el EVA para guiar sus decisiones. Los gerentes de las divisiones encuentran que
el EVA es de utilidad porque les permite incorporar el costo de capital, el cual generalmente tan
solo está disponible a un nivel extensivo a toda la compañía, en las decisiones a nivel de división.
La comparación del EVA real logrado con el EVA estimado sirve para evaluar el desempeño y para
brindar retroalimentación a los gerentes acerca del desempeño. CSX, una compañía de ferrocarriles,
da crédito al EVA por decisiones tales como operar los trenes con tres locomotoras en vez de cuatro,
y programar las llegadas justo a tiempo para las descargas en vez de que los trenes lleguen a su des-
tino con varias horas de anticipación. ¿El resultado? Un mayor ingreso debido a menores costos de
combustible y menores inversiones de capital en locomotoras.
Rendimiento sobre las ventas

La razón entre utilidades y ventas (o razón de ventas), a menudo denominada rendimiento sobre las
ventas (RSV), es una medida del desempeño financiero que se utiliza con frecuencia. Como hemos
visto, el RSV es un componente del RSI en el método de DuPont de análisis de la rentabilidad. Para
calcular el RSI de los hoteles de Hospitality, dividimos la utilidad en operación entre los ingresos:
Hotel Utilidad en operación ÷ Ventas = RSV
San Francisco $240,000 ÷ $1,200,000 = 20.0%

Chicago $300,000 ÷ $1,400,000 = 21.4%
Nueva Orleáns $510,000 ÷ $3,185,000 = 16.0%
El hotel de Chicago tiene el mayor RSV, pero su desempeño se evalúa como peor que el de los otros
hoteles que utilizan medidas como el RSI el IR y el EVA.
Comparación de medidas del desempeño

La siguiente ilustración resume el desempeño de cada hotel y lo clasifica (entre paréntesis) en cada
una de las cuatro medidas del desempeño:
Hotel RSI IR EVA RSV
San Francisco 24%(1) $120,000 (2) $68,250 (2) 20.0% (2)

Chicago 15%(3) $ 60,000 (3) $15,750 (3) 21.4% (1)
Nueva Orleáns 17%(2) $150,000 (1) $73,500 (1) 16.0% (3)
Las clasificaciones del IR y del EVA son las mismas. Difieren de las clasificaciones del RSI y del
RSV. Considere las clasificaciones del RSI y del IR para los hoteles de San Francisco y de Nueva
Orleáns. El hotel de Nueva Orleáns tiene un RSI menor. Aunque su utilidad en operación es tan solo
7
Observe que la suma de las utilidades en operación divisionales después de impuestos que se usaron en el cálculo del EVA,
($240,000 + $300,000 + $510,000) × 0.7 = $735,000, excede la utilidad neta de la empresa de $420,000. La diferencia se
debe a los gastos de intereses después de impuestos sobre la deuda de la empresa a largo plazo, la cual asciende a $450,000 ×
0.7 = $315,000, ya que la medida del EVA incluye un cargo por el promedio ponderado del costo de capital que incluye, a la
vez, el costo de la deuda después de impuestos, la cifra de utilidades que se usa en el cálculo del EVA debería reflejar la utilidad
después de impuestos antes de que se consideren de los pagos de intereses sobre la deuda. La utilidad en operación después de
impuestos (a menudo llamada en la práctica como utilidad neta en operación después de impuestos) es, por lo tanto, la medida
relevante de la utilidad divisional para los cálculos del EVA.
ligeramente más del doble de la utilidad en operación del hotel de San Francisco ($510,000 versus
$240,000) sus activos totales son tres veces mayores ($3 millones versus $1 millón). El hotel de
Nueva Orleáns tiene un IR más alto porque gana un mayor ingreso después de cubrir la tasa
de rendimiento requerida sobre la inversión de 12%. El alto RSI del hotel de San Francisco indica
que sus activos se están utilizando con eficiencia. Aun cuando cada dólar invertido en el hotel de
Nueva Orleáns no proporciona el mismo rendimiento que el hotel de San Francisco, esta cuantiosa
inversión crea un valor considerable porque su rendimiento excede la tasa de rendimiento reque-
Punto de
rida. El hotel de Chicago tiene el mayor RSV pero el menor RSI. El alto RSV indica que el hotel de
decisión
Chicago tiene la estructura de costos más baja por dólar de ventas en todos los hoteles de la cadena
Hospitality Inns. La razón del bajo RSI de Chicago es que genera ventas muy bajas por cada dólar de
¿Cuáles son los
méritos relativos del activo invertido. ¿Algún método es mejor que los otros para medir el desempeño? No, porque cada
rendimiento sobre uno de ellos evalúa un aspecto diferente del desempeño.
la inversión (RSI), del El RSV mide la efectividad con la que se administran los costos. Para evaluar el desempeño
ingreso residual (IR) y general a nivel agregado, las medidas como el RSI, el IR o el EVA son más adecuadas que el RSV
del valor económico porque consideran tanto el ingreso como la inversión. El RSI indica qué inversión produce el mayor
agregado (EVA), rendimiento. Las medidas del IR y del EVA superan algunos de los problemas de congruencia en las
como medidas del metas del RSI. Algunos gerentes favorecen el EVA debido a los ajustes contables relacionados con la
desempeño para capitalización de inversiones en intangibles. Otros gerentes favorecen el IR porque es más fácil de
los gerentes de una
calcular y porque, en la mayoría de los casos, conduce a las mismas conclusiones que el EVA. En
subunidad?
general, las compañías usan medidas financieras múltiples para evaluar el desempeño.
Elección de los detalles de las medidas

del desempeño
No es suficiente con que una compañía identifique el conjunto de medidas de desempeño que desea
utilizar. La compañía tiene que hacer varias elecciones en relación con los detalles específicos acerca
Objetivo de
aprendizaje 3 de cómo se calculan las medidas. Estas van desde las decisiones que se relacionan con el marco de
tiempo a lo largo del cual se calculan las medidas, hasta las definiciones de los términos clave como
Analizar las alternativas “inversión” y el cálculo de los componentes particulares de cada medida del desempeño.
clave de medición en el
diseño de cada medida
del desempeño
Horizontes de tiempo alternativos
Un elemento importante en el diseño de medidas del desempeño basadas en la contabilidad consiste
.. elegir el horizonte de
en elegir el horizonte de tiempo de las medidas de desempeño. Los cálculos del RSI, del IR, del EVA
tiempo, las definiciones
alternativas y la medi-
y del RSV representan los resultados para un solo periodo, un año en nuestro ejemplo. Los gerentes
ción de los activos pueden tomar acciones que ocasionen aumentos a corto plazo en estas medidas, pero que estén en
conflicto con los intereses a largo plazo de la compañía. Por ejemplo, los gerentes podrían reducir los
gastos en investigación y desarrollo y mantenimiento de la planta en los últimos tres meses de un año
fiscal para lograr un nivel de utilidad en operación fijado como meta. Por tal razón, muchas com-
pañías evalúan a las subunidades con base en el RSI, el IR, el EVA y el RSV a lo largo de varios años.
Otra razón para evaluar las subunidades durante múltiples años es que los beneficios de las
acciones que se han tomado en el periodo actual quizá no aparezcan en las medidas del desempeño
a corto plazo, como el RSI y el IR del año actual. Por ejemplo, una inversión en un nuevo hotel pue-
de afectar de manera adversa el RSI y el IR en el corto plazo, aunque beneficiaría estas mismas dos
medidas en el largo plazo.
Un análisis a lo largo de varios años destaca otra ventaja de la medida del IR. El valor presente
neto de todos los flujos de efectivo a lo largo de la vida de una inversión es igual al valor presente neto
de los IR.8 Esta característica significa que si los gerentes usan el método del valor presente neto para
8
Esta equivalencia, que se denomina a menudo como “propiedad de conservación” del ingreso residual, originalmente fue articulada
por Gabriel Preinreich en 1938. Para entender la equivalencia, suponga que la inversión de $400,000 en el hotel de San Francisco
aumenta la utilidad en operación en $70,000 anuales como sigue: Aumento en los flujos de efectivo en operación de $150,000 cada
año durante cinco años menos depreciación de $80,000 ($400,000 ÷ 5) por año, suponiendo una depreciación en línea recta y un
valor terminal de enajenación de $0. La depreciación reduce el monto de la inversión en $80,000 por año. Suponiendo una tasa de
rendimiento requerida de 12%, el valor presente neto de los flujos de efectivo y los ingresos residuales son como sigue:
Año 0 1 2 3 4 5 Valor presente neto
(1) Flujo de efectivo –$400,000 $150,000 $ 150,000 $ 150,000 $ 150,000 $ 150,000
(2) Valor presente de $1 descontado al 12% 1 0.89286 0.79719 0.71178 0.63552 0.56743
(3) Valor presente: (1) * (2) –$400,000 $ 133,929 $ 119,578 $ 106,767 $ 95,328 $ 85,114 $140,716
(4) Utilidad en operación $ 70,000 $ 70,000 $ 70,000 $ 70,000 $ 70,000
(5) Activos al principio del año $ 400,000 $ 320,000 $ 240,000 $ 160,000 $ 80,000
(6) Cargo de capital: (5) * 12% $ 48,000 $ 38,400 $ 28,800 $ 19,200 $ 9,600
(7) Ingreso residual: (4) – (6) $ 22,000 $ 31,600 $ 41,200 $ 50,800 $ 60,400
(8) Valor presente de ir: (7) * (2) $ 19,643 $ 25,191 $ 29,325 $ 32,284 $ 34,273 $140,716
ELECCIÓN DE LOS DETALLES DE LAS MEDIDAS DEL DESEMPEÑO ● 815
tomar decisiones de inversión (como se expuso en el capítulo 21), entonces el uso de un IR a lo largo
de varios años para evaluar los desempeños de los gerentes logra la congruencia en las metas.
Otra forma de motivar a los gerentes para que tomen una perspectiva a largo plazo es remu-
nerándolos con base en los cambios observados en el precio de mercado de las acciones de la com-
pañía, ya que los precios de las acciones incorporan los efectos esperados a futuro de las decisiones
actuales.
Definiciones alternativas del término inversión

Las compañías usan una variedad de definiciones para medir las inversiones que se realizan en las
divisiones. Cuatro definiciones comunes y alternativas que se utilizan en la construcción de medidas
del desempeño basadas en la contabilidad son las siguientes:
1. Activos disponibles totales: incluye todos los activos, indistintamente del propósito que tengan.
2. Activos totales empleados: activos totales disponibles menos la suma de los activos ociosos y
de los activos comprados para la expansión a futuro. Por ejemplo, si el caso del hotel de Nueva
Orleáns de la ilustración 23-1 tiene una porción de terreno ocioso que se había reservado para una
expansión potencial, los activos totales utilizados por el hotel excluirían el costo de ese terreno.
3. Activos totales empleados menos pasivos circulantes: los activos totales empleados, excluyendo los
activos financiados por los acreedores a corto plazo. Una característica negativa al definir las inver-
siones de esta manera es que pueden motivar a los gerentes de las subunidades para que usen una
cantidad excesiva de deudas a corto plazo, pues dichas deudas reducen el monto de la inversión.
4. Capital contable de los accionistas: se calcula asignando los pasivos entre las subunidades y
deduciendo estas cantidades de los activos totales de cada subunidad. Una desventaja de este
método es que combina las decisiones operativas que hayan tomado los gerentes del hotel con
las decisiones de financiamiento tomados por la alta gerencia.
Las compañías que usan el RSI o el IR generalmente definen la inversión como los activos totales dis-
ponibles. Cuando la alta gerencia indica al gerente de una subunidad que lleve activos adicionales
u ociosos, los activos totales empleados pueden ser más informativos que los activos totales dispo-
nibles. Las compañías que adoptan el EVA definen la inversión como los activos totales empleados
menos los pasivos circulantes. El fundamento más común para el uso de los activos totales emplea-
dos menos los pasivos circulantes es que los gerentes de una subunidad con frecuencia influyen en
las decisiones sobre los pasivos circulantes de esa subunidad.
Medidas alternativas de los activos

Para diseñar medidas del desempeño basadas en la contabilidad, debemos considerar diferentes formas
de medir los activos que se incluyen en los cálculos de la inversión. ¿Deberían medirse los activos al
costo histórico o al costo actual? ¿Debería usarse el valor bruto en libros (es decir, el costo original) o el
valor neto en libros (el costo original menos la depreciación acumulada) para los activos depreciables?
Costo actual
El costo actual es aquel que resulta de la compra el día de hoy de un activo idéntico al que se
mantiene en la actualidad, o el costo de comprar un activo que suministre servicios iguales a los
del activo que se mantiene actualmente si no se puede comprar un activo idéntico. Desde luego, la
medición de los activos a los costos actuales dará como resultado diferentes RSI en comparación de
los RSI que se calcularon basándose en los costos históricos.
A continuación ilustramos los cálculos del RSI al costo actual usando los datos de Hospitality Inns
(ilustración 23-1) y posteriormente comparamos los RSI basados al costo actual con los RSI basados en
el costo histórico. Suponga la siguiente información acerca de los activos a largo plazo de cada hotel:
Hotel San Francisco Chicago Nueva Orleáns
Antigüedad de las instalaciones en años (a finales de 2012) 8 4 2

Valor bruto en libros (costo original) $1,400,000 $2,100,000 $2,730,000
Depreciación acumulada $ 800,000 $ 600,000 $ 390,000
Valor neto en libros (a finales de 2012) $ 600,000 $1,500,000 $2,340,000
Depreciación para 2012 $ 100,000 $ 150,000 $ 195,000
Hospitality Inns supone una vida útil estimada de 14 años, un valor terminal de enajenación de
cero para las instalaciones físicas y una depreciación en línea recta.
Un índice acerca de los costos de la construcción que indique la forma en la que han cambiado
los costos de la construcción, durante el periodo de ocho años en los cuales ha estado operando
Hospitality Inns (final del año 2004 = 100), es como sigue:
Año 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Índice del costo de la construcción 110 122 136 144 152 160 174 180
Anteriormente en este capítulo, calculamos un RSI de 24% para San Francisco, de 15% para
Chicago y de 17% para Nueva Orleáns (página 809). Una posible explicación para el RSI alto del
hotel de San Francisco es que sus activos a largo plazo se expresan a los niveles del precio de la
construcción en 2004 —precios que prevalecían hace ocho años— y los activos a largo plazo para
los hoteles de Chicago y de Nueva Orleáns se expresan en términos de niveles de precios de la cons-
trucción más recientes y más altos, lo cual deprime los RSI para estos dos hoteles.
La ilustración 23-2 muestra un enfoque de paso por paso para incorporar las estimaciones
de los activos a largo plazo al costo actual y el gasto por depreciación dentro del cálculo del RSI.
Hacemos estos cálculos para aproximar lo que costaría obtener —el día de hoy— los activos que
produjeran la misma utilidad en operación esperada que las subunidades ganan en el momento
actual. (También es posible realizar ajustes similares para representar los costos actuales del capital
empleado y los gastos de depreciación en los cálculos del IR y del EVA). El ajuste al costo actual re-
duce el RSI del hotel de San Francisco en más de la mitad.
RSI al costo histórico RSI al costo actual
San Francisco 24% 10.8%

Chicago 15% 11.1%
Nueva Orleáns 17% 14.7%
Los asientos de ajuste para reconocer los costos actuales niegan las diferencias en la base de la
inversión ocasionadas únicamente por las diferencias en los niveles del precio de la construcción. En
comparación con el RSI expresado al costo histórico, el RSI expresado al costo actual mide mejor los
rendimientos económicos actuales provenientes de la inversión. Si Hospitality Inns fuera a invertir
en un nuevo hotel el día de hoy, la inversión en un hotel similar al de Nueva Orleáns ofrece el mejor
RSI.
Quizá sea difícil obtener estimaciones actuales de costos para algunos activos. ¿Por qué? Por-
que la estimación requiere que una compañía considere, además de los aumentos en los niveles de
precios, los avances y los procesos tecnológicos que reducirían el costo actual de los activos necesa-
rios para obtener la utilidad en operación de la actualidad.
Activos a largo plazo: ¿Valor bruto en libros o valor

neto en libros?
A menudo se usa el costo histórico de los activos para calcular el RSI. Se ha presentado una gran
cantidad de discusiones acerca de si se debe usar el valor bruto en libros o el valor neto en libros de
los activos. Con los datos de la ilustración 23-1 (página 809), calculamos el RSI usando los valores
bruto y neto en libros de la planta y del equipo de la siguiente manera:
Valor neto RSI de 2012 RSI de 2012

en libros usando el valor usando
Utilidad en de los Valor bruto neto en libros el valor
operación activos en libros de los activos bruto en
(de la totales (de la Depreciación de los totales (que libros de
ilustración ilustración acumulada activos se calculó los activos
23-1) 23-1) (de la p. 815) totales anteriormente) totales
(1) (2) (3) (4) = (2) + (3) (5) = (1) ÷ (2) (6) = (1) ÷ (4)
San Francisco $240,000 $1,000,000 $800,000 $1,800,000 24% 13.3%
Chicago $300,000 $2,000,000 $600,000 $2,600,000 15% 11.5%
Nueva Orleáns $510,000 $3,000,000 $390,000 $3,390,000 17% 15.0%
Usando el valor bruto en libros, el RSI del 13.3% del antiguo hotel de San Francisco es menor que el
RSI del 15.0% del más nuevo hotel de Nueva Orleáns. Quienes favorecen el uso del valor bruto en
libros afirman que este hace posible comparaciones más exactas del RSI entre las subunidades. Por
ejemplo, usando los cálculos del valor bruto en libros, el rendimiento sobre la inversión original en
planta y equipo es mayor para el más nuevo hotel de Nueva Orleáns que para el más antiguo hotel
ELECCIÓN DE LOS DETALLES DE LAS MEDIDAS DEL DESEMPEÑO ● 817
Ilustración 23-2 RSI de Hospitality Inns: calculado usando estimaciones de costos actuales a finales de 2012
para los gastos de depreciación y para los activos a largo plazo
A B C D E F G H I J
1 Paso 1: Reexpresar los activos a largo plazo del valor bruto en libros al costo histórico al valor bruto en libros a costos actuales a finales de 2012.
Valor bruto en libros Índice del Índice del costo Valor bruto en libros
de los activos costo de la de la construcción de los activos a largo
× ÷ =
a largo plazo construcción en el año de plazo al costo actual
2 al costo histórico en 2012 construcción a finales de 2012
3 San Francisco $1,400,000 × (180 ÷ 100) = $2,520,000
4 Chicago $2,100,000 × (180 ÷ 144) = $2,625,000
5 Nueva Orleáns $2,730,000 × (180 ÷ 160) = $3,071,250
6
7 Paso 2: Derivar el valor neto en libros de los activos a largo plazo al costo actual a finales de 2012. (Suponga que la vida útil estimada de cada hotel
es de 14 años).
Valor bruto en libros Valor neto en libros
Vida útil
de los activos a largo Vida útil total de los activos a largo
× restante ÷ =
plazo al costo actual estimada plazo al costo actual
estimada
8 a finales de 2012 a finales de 2012
9 San Francisco $2,520,000 × (6 ÷ 14) = $1,080,000
10 Chicago $2,265,000 × (10 ÷ 14) = $1,875,000
11 Nueva Orleáns $3,071,250 × (12 ÷ 14) = $2,632,500
12
13 Paso 3: Calcular el costo actual de los activos totales en 2012. (Suponga que los activos circulantes de cada hotel se expresan en dólares de 2012).
Activos circulantes Activos Costo actual de
a finales de 2012 + a largo plazo = los activos totales
14 (de la ilustración 23-1) del paso 2 a finales de 2012
15 San Francisco $400,000 + $1,080,000 = $1,480,000
16 Chicago $500,000 + $1,875,000 = $2,375,000
17 Nueva Orleáns $660,000 + $2,632,500 = $3,292,500
18
19 Paso 4: Calcular los gastos por depreciación al costo actual en dólares de 2012.
Valor bruto en libros de Gastos
Vida
los activos a largo plazo de depreciación
÷ útil total =
al costo actual a finales al costo actual en
estimada
20 de 2012 (del Paso 1) dólares de 2012
21 San Francisco $2,520,000 ÷ 14 = $180,000
22 Chicago $2,625,000 ÷ 14 = $187,500
23 Nueva Orleáns $3,071,250 ÷ 14 = $219,375
24
25 Paso 5: Cálculo de la utilidad en operación de 2012 usando el gasto por depreciación al costo actual de 2012
Gasto por Utilidad en operación
depreciación para 2012 usando
Gasto por
Utilidad en operación al costo actual el gasto de
– depreciación al =
al costo histórico en dólares – depreciación
costo histórico
de 2012 al costo actual
26 (del paso 4) en dólares de 2012
27 San Francisco $240,000 – ($180,000 – $100,000) = $ 160,000
28 Chicago $300,000 – ($187,500 – $150,000) = $ 262,500
29 Nueva Orleáns $510,000 – ($219,375 – $195,000) = $ 485,625
30
31 Paso 6: Calcular el RSI usando estimaciones a los costos actuales para los activos a largo plazo y para el gasto de depreciación.
Utilidad en operación Costo actual
para 2012 usando los de los activos RSI usando
gastos de depreciación ÷ totales a = la estimación
al costo actual en dólares finales de 2012 al costo actual
32 de 2012 (del paso 5) (del paso 3)
33 San Francisco $160,000 ÷ $1,480,000 = 10.8%
34 Chicago $262,500 ÷ $2,375,000 = 11.1%
35 Nueva Orleáns $485,625 ÷ $3,292,500 = 14.7%
de San Francisco. Esta diferencia refleja probablemente la disminución en el poder de generación de

utilidades del hotel de San Francisco. El uso del valor neto en libros oculta tal disminución en el
Punto de poder de generación de utilidades, ya que la constantemente decreciente base de la inversión da
decisión
como resultado un mayor RSI para el hotel de San Francisco: 24% en este ejemplo. Esta tasa más
alta podría inducir al error a quienes toman decisiones al llevarlos a pensar que el poder de genera-
¿Sobre qué marco
de tiempo deberían
ción de utilidades del hotel de San Francisco no ha disminuido.
las compañías medir Quienes proponen el uso del valor neto en libros como una base de inversión señalan que es
el desempeño, menos confuso porque 1. es consistente con el monto de los activos totales que se presentan en el
y cuáles son las balance general convencional y 2. es consistente con los cálculos de ingresos que incluyen las de-
alternativas para ducciones para los gastos por depreciación. Las encuestas indican que el valor neto en libros es la
el cálculo de los medida dominante de los activos que usan las compañías para la evaluación del desempeño interno.
componentes de
cada medida del
desempeño?
Niveles de desempeño establecidos como
meta y retroalimentación
Objetivo de Ahora que hemos cubierto los diferentes tipos de medidas y cómo elegirlas, dirigiremos nuestra aten-
aprendizaje 4 ción a la manera en que los gerentes establecen y miden los niveles de desempeño fijados como meta.
Estudiar la elección
de metas en cuanto al Elección de niveles del desempeño fijados como meta
desempeño y diseñar A continuación consideramos la fijación de metas para medidas del desempeño basadas en la con-
mecanismos de retroa-
tabilidad, contra las cuales se compare el desempeño. Las medidas contables basadas en el costo
limentación
histórico son por lo general inadecuadas para evaluar los rendimientos económicos sobre nuevas
... presupuestos cuida- inversiones y, en algunos casos, son disuasores de la expansión. A pesar de estos problemas, los RSI
dosamente elaborados basados en el costo histórico sirven para evaluar el desempeño actual mediante el establecimiento
y una retroalimenta- de RSI fijados como meta. En el caso de Hospitality Inns, necesitamos reconocer que los hoteles se
ción suficiente para construyeron en años diferentes, lo cual significa que se construyeron a diferentes niveles de precios
una acción correctiva
para la construcción. La alta gerencia podría ajustar los RSI fijados como meta al costo histórico de
oportuna
manera acorde, por ejemplo, estableciendo el RSI de San Francisco al 26%, de Chicago al 18% y
de nueva Orleáns al 19%.
Esta alternativa útil de comparación de los resultados reales con el desempeño fijado como
meta o presupuestado a menudo se pasa por alto. El presupuesto debería ser cuidadosamente nego-
ciado con un pleno conocimiento de las dificultades de la contabilidad basada en el costo histórico.
Las compañías tienen que elaborar un presupuesto para una subunidad, un sistema contable y una
medida del desempeño específicos. Muchos problemas de valuación de activos y de medición de los
ingresos, por ejemplo, se solucionarían si la alta gerencia logra que los gerentes de las subunidades
se concentren en lo que es alcanzable en el próximo periodo presupuestal —ya sea que se use el RSI,
el IR o el EVA, y dependiendo de si las medidas financieras se basen en el costo histórico o en alguna
otra medida, como el costo actual.
Una forma común de establecer las metas consiste en fijar metas continuas de mejoramiento.
Si una compañía utiliza el EVA COMO una medida del desempeño, la alta gerencia puede evaluar las
operaciones observando los cambios de un año a otro en el EVA, en vez de basarse en medidas ab-
solutas del EVA. La evaluación del desempeño con base en los mejoramientos en el EVA hace que el
método inicial para el cálculo de este sea menos importante.
Al establecer metas para las medidas financieras del desempeño, las compañías que usan el
tablero de control equilibrado en forma simultánea determinan las metas en las perspectivas del
cliente, del proceso interno del negocio, y del aprendizaje y el crecimiento. Por ejemplo, Hospitali-
ty Inns establece metas para la capacitación y la satisfacción de los empleados, para el tiempo del
servicio al cliente en cuanto a reservaciones y registro de llegada, para la calidad del servicio en las
habitaciones, así como para la satisfacción del cliente que cada hotel debe conseguir para alcanzar
sus metas en cuanto al RSI y al EVA.
Elección del momento de retroalimentación

Un paso fundamental y final en el diseño de medidas del desempeño basadas en la contabilidad es
lo oportuno de la retroalimentación, lo cual depende en gran parte de a) qué tan importante sea la
información para el éxito de una organización, b) el nivel específico de la administración que recibe
la retroalimentación y c) la sofisticación de la tecnología de la información de la organización. Por
ejemplo, los gerentes de hoteles que son responsables por las ventas del alojamiento en las habita-
ciones quieren información sobre el número de habitaciones vendidas (rentadas) en forma diaria
o semanal, ya que un alto porcentaje de los costos del hotel son costos fijos. El logro de un nivel
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN EMPRESAS INTERNACIONALES ● 819
alto de ventas de habitaciones y la toma de una acción rápida para revertir cualesquiera tendencias
decrecientes en las ventas son esenciales para el éxito financiero de cualquier hotel. El suministro
de información diaria a los gerentes, en relación con las ventas de las habitaciones, será mucho
más sencillo si Hospitality Inns tiene un sistema computarizado para reservaciones de habitaciones
y para los registros de llegada de los huéspedes. Sin embargo, la alta gerencia puede considerar la
información acerca de las ventas diarias de habitaciones tan solo en forma mensual. En algunos
casos, por ejemplo, debido a la preocupación por una baja razón entre ventas y activos totales del
hotel de Chicago, la gerencia podría requerir que se le presente información en forma semanal.
Lo oportuno de la retroalimentación en las medidas del tablero de control equilibrado varía. En Punto de
cada hotel, los gerentes de recursos humanos, por ejemplo, miden la satisfacción de los empleados en decisión
forma anual, porque la satisfacción se mide mejor durante un horizonte de tiempo más largo. No obs-
tante, los gerentes del departamento de limpieza miden la calidad del servicio a la habitación durante ¿Qué metas
horizontes de tiempo mucho menores, como una semana, porque los niveles de desempeño deficientes deberían usar
en tales áreas, incluso durante un periodo de tiempo corto, dañarían la reputación del hotel durante las compañías y
mucho tiempo. Asimismo, los problemas en limpieza se suelen detectar y resolver en un corto tiempo. cuándo deberían dar
retroalimentación a
los gerentes acerca
Medición del desempeño en empresas de su desempeño
en relación con esas
internacionales metas?
Hasta este momento, nuestra exposición se ha centrado en la evaluación del desempeño de diferen-
tes divisiones en una organización que opera dentro de un solo país. A continuación expondremos
las dificultades adicionales que se crean cuando se compara el desempeño de las divisiones de una
Objetivo de
compañía que opera en diferentes naciones. Surgen varios problemas.9
■ Los ambientes económico, legal, político, social y cultural difieren significativamente entre un
aprendizaje 5
Indicar las dificulta-
país y otro.
des que se presentan
■ Los gobiernos de algunas naciones suelen limitar los precios de venta los productos de una cuando se compara
compañía, e imponer controles sobre ellos. Por ejemplo, algunos países en Asia, Latinoamérica el desempeño de las
y Europa Oriental imponen aranceles y derechos aduanales para restringir las importaciones de divisiones que operan
ciertos bienes. en diferentes países
■ La disponibilidad de los materiales y de una mano de obra calificada, así como los costos de ... ajustes necesarios
materiales, mano de obra e infraestructura (energía, transporte y comunicaciones) quizá tam- por las diferencias en
bién difiera significativamente entre países. las tasas de inflación y
las variaciones en los
■ Las divisiones que operan en diferentes naciones contabilizan su desempeño en distintas mo- tipos de cambio
nedas. Los aspectos de la inflación y de las fluctuaciones en los tipos cambiarios afectan las
medidas del desempeño.
Como resultado de tales diferencias, se deben hacer ajustes para comparar las medidas del
desempeño entre países.
Cálculo del RSI de una división extranjera en moneda

extranjera
Suponga que Hospitality Inns invierte en un hotel ubicado en la Ciudad de México. La inversión
consiste principalmente en los costos de los edificios y del mobiliario. También suponga lo siguiente:
■ El tipo de cambio en el momento de la inversión de Hospitality Inns al 31 diciembre 2011 es de
10 pesos = $1.
■ Durante 2012, el peso mexicano sufre una disminución uniforme en su valor. El tipo de cambio
al 31 diciembre 2012 es de 15 pesos = $1.
■ El tipo de cambio promedio durante 2012 es de ((10 + 15)/2) = 12.5 pesos = $1.
■ La inversión (activos totales) en el hotel de la Ciudad de México es de 30,000,000 de pesos.
■ La utilidad en operación del hotel de la Ciudad de México en 2012 es de 6,000,000 de pesos.
¿Cuál será el RSI basado en el costo histórico para el hotel de la Ciudad de México en 2012?
Para responder a esta pregunta, los gerentes de Hospitality Inns primero tienen que determinar
si deberían calcular el RSI en pesos o en dólares. Si calculan el RSI en dólares, ¿qué tipo de cambio
deberían utilizar? Los gerentes también pueden estar interesados en la manera en que el RSI de
9
Véase M. Z. Iqbal, International Accounting—A Global Perspective (Cincinnati: South-Western Collage Publishing, 2002).
Hospitality Inns de Ciudad de México (HICM) se compara con el RSI de Hospitality Inns de Nueva
Orleáns (HINO), el cual es también un hotel relativamente nuevo de aproximadamente el mismo
tamaño. Las respuestas a estas preguntas brindan información que será de utilidad cuando se tomen
futuras decisiones de inversión.
Utilidad en operación 6,000,000 pesos

RSI de HICM (calculado usando pesos) = = = 0.20%, o bien, 20%
Activos totales 30,000,000 pesos
El RSI del HICM DE 20% es mayor que el RSI del HINO de 17% (p. 809). ¿Significa esto que HICM
superó el desempeño del HINO con base en el criterio del RSI? No necesariamente. Ello se debe a que
el HICM opera en un ambiente económico muy diferente al del HINO.
El peso ha disminuido de valor en relación con el dólar en 2012. Esta disminución ha conducido
a una mayor inflación en México que en Estados Unidos. Como resultado de una mayor inflación
en México, el HICM COBRARÁ precios más altos por las habitaciones de su hotel, lo cual aumentará la
utilidad en operación del HICM y conducirá a un RSI más alto. La inflación opaca los rendimientos
económicos reales sobre un activo y hace que el RSI basado en el costo histórico se vea más alto. Las
diferencias en las tasas de inflación entre los dos países ocasionan que una comparación directa del
RSI del HICM denominado en pesos con el RSI del HINO denominado en dólares resulte engañosa.
Cálculo del RSI de una división extranjera

en dólares estadounidenses
Una forma de hacer más significativa una comparación de los RSI basados en el costo histórico con-
siste en expresar el desempeño del HICM en dólares estadounidenses. Pero, ¿qué tipo de cambio
debería usarse para hacer significativa esta comparación? Suponga que la utilidad en operación se
obtuviera de manera uniforme durante 2012. Los gerentes de Hospitality Inns deberían usar el tipo
de cambio promedio de 12.5 pesos = $1 para convertir la utilidad en operación de pesos a dólares:
6,000,000 de pesos ÷ 12.5 pesos por dólar = $480,000. El efecto de dividir la utilidad en operación
en pesos entre el mayor tipo de cambio de peso a dólar prevaleciente durante 2012, en vez del tipo
de cambio de 10 pesos = $1 prevaleciente al 31 diciembre 2011, es que cualquier incremento en la
utilidad en operación en pesos como resultado de la inflación durante 2012 se elimina cuando se
vuelve a hacer la conversión a dólares.
¿A qué tasa se deberían convertir los activos totales de 30,000,000 de pesos del HICM? Al tipo
de cambio de $10 pesos = $1 prevaleciente cuando los activos se adquirieron al 31 diciembre de
2011, porque los activos del HICM se registraron en pesos al 31 diciembre de 2011, al costo, y no
se han revaluado como resultado de la inflación durante 2012 en México. Ya que el costo de los
activos en los registros de la contabilidad financiera del HICM no se ve afectado por la inflación sub-
siguiente, se debería usar el tipo de cambio prevaleciente cuando se adquirieron los activos para con-
vertir los activos a dólares. El uso de los tipos de cambio después del 31 diciembre 2011 sería inco-
rrecto porque estos tipos de cambio incorporan la inflación más alta que se tuvo en México durante
2012. Los activos totales se convierten a 30,000,000 de pesos ÷ 10 pesos por dólar = $3,000,000.
De este modo,
Utilidad en operación $480,000

RSI del HICM (calculado usando dólares) = = = 0.16, o bien, 16%
Activos totales $3,000,000
Como hemos expuesto, esos ajustes hacen que los RSI basados en el costo histórico de los hoteles
de la Ciudad de México y de Nueva Orleáns sean comparables porque anulan los efectos de cuales-
quiera diferencias en las tasas de inflación entre los dos países. El RSI del HICM de 16% es inferior
al RSI del HINO de 17%.
El ingreso residual calculado en pesos adolece de los mismos problemas que el RSI que se calcu-
Punto de ló utilizando pesos. El cálculo del IR del HICM en dólares ajusta las variaciones en los tipos de cam-
decisión bio y hace que sean más significativas las comparaciones con los otros hoteles de Hospitality Inns:
¿Cómo pueden IR del HICM = $480,000 — (0.12 × $3,000,000)

las compañías
= $480,000 — $360,000 = $120,000
comparar el
desempeño de
las divisiones que lo cual es también inferior al IR del HINO de $150,000. Al interpretar el RSI y el IR del HICM y del
operan en diferentes HINO, es importante tener presente que son cálculos que se basan en el costo histórico. Sin embargo,
naciones? de hecho pertenecen a hoteles relativamente nuevos.
DISTINCIÓN ENTRE LOS GERENTES Y LAS UNIDADES DE LA ORGANIZACIÓN ● 821
Distinción entre los gerentes y las unidades

de la organización10
Nuestro foco de atención ha estado sobre la manera de evaluar el desempeño de la subunidad
de una compañía, como una división. Sin embargo, ¿la evaluación del desempeño de un gerente de
Objetivo de
una subunidad es igual que la evaluación del desempeño de la subunidad? Si la subunidad tiene
un buen desempeño, ¿significa eso que el gerente actuó bien? En esta sección argumentamos que
la evaluación del desempeño de un gerente debe distinguirse de la evaluación del desempeño de la
aprendizaje 6
Entender los roles que
subunidad de ese gerente. Por ejemplo, las organizaciones ponen con frecuencia al gerente divisional juegan los salarios y los
más capacitado a cargo de la división que produce el rendimiento económico más deficiente en un incentivos cuando se
intento para mejorarlo. La división puede necesitar de varios años para mostrar un mejoramiento. retribuye a los gerentes
Además, los esfuerzos del gerente quizá resulten solamente en llevar a la división al nivel de un RSI
mínimo aceptable. La división podría continuar teniendo un desempeño deficiente en comparación … equilibrio del riesgo y
las recompensas basa-
con otras divisiones, pero sería un error concluir a partir del desempeño deficiente de la división que
das en el desempeño
el gerente está actuando de una manera deficiente. El desempeño de la división puede verse adver-
samente afectado por ciertas condiciones económicas sobre las cuales el gerente no tiene control
alguno.
Como otro ejemplo, considere nuevamente el caso del hotel de Hospitality Inns Ciudad de
México (HICM). A pesar de la alta inflación que hay en México, suponga que el HICM no pudiera au-
mentar los precios de las habitaciones debido a disposiciones de control de precios impuestas por el
gobierno. El desempeño del HICM en cuanto a dólares sería muy deficiente debido a la disminución
en el valor del peso mexicano. Pero, ¿debería la alta gerencia concluir a partir del desempeño defi-
ciente del HICM que el gerente del HICM tuvo un desempeño insatisfactorio? Quizá no. Con la mayor
probabilidad, el desempeño deficiente del HICM es básicamente el resultado de factores reguladores
que están más allá del control del gerente.
En las siguientes secciones, mostraremos los principios básicos para evaluar el desempeño del
gerente individual de una subunidad. Estos principios se aplican a los gerentes de todos los niveles
organizacionales. Las secciones posteriores considerarán ejemplos al nivel del trabajador individual y
al nivel de la alta gerencia. Ilustraremos dichos principios usando las medidas del desempeño del IR.
El valor de equilibrio básico: la creación de incentivos

versus la imposición de riesgos
La manera en que se mide y se evalúa el desempeño de los gerentes y de otros empleados afecta a sus
recompensas. Los acuerdos de remuneración van desde un salario fijo sin incentivos directos basa-
dos en el desempeño (o bonos), como en el caso de muchos empleados del gobierno, hasta recom-
pensas que se basan únicamente en el desempeño, como en el caso de los agentes de bienes raíces a
quienes se les remunera únicamente con las comisiones pagadas sobre las propiedades que venden.
La remuneración total de la mayoría de los gerentes incluye alguna combinación de salario y de
incentivos basados en el desempeño. Al diseñar los acuerdos de remuneración, necesitamos conside-
rar el valor de equilibrio entre la creación de incentivos y la imposición de riesgos. Ilustraremos este
valor de equilibrio en el contexto de nuestro ejemplo de Hospitality Inns.
Sally Fonda es la propietaria de la cadena de hoteles Hospitality Inns. Roger Brett es el gerente
del hotel Hospitality Inns de San Francisco (HISF). Suponga que Fonda usa el IR para medir el des-
empeño. Con la finalidad de mejorar el IR, a Fonda le gustaría que Brett aumentara las ventas, que
controlara los costos, que brindara un servicio rápido y cortés a los clientes, y que redujera el capital
de trabajo. Pero aun si Brett hiciera todas esas cosas, no se garantizaría un alto ingreso residual.
El IR de HISF se ve afectado por muchos factores que van más allá del control de Fonda y de Brett,
como una recesión en la economía de San Francisco, un terremoto que pudiera afectar de manera
negativa HISF, o incluso la construcción de una carretera cerca de los hoteles de la competencia que
impulsara a los clientes a HISF. Todos estos son factores incontrolables que hacen que la rentabili-
dad de HISF sea incierta y, por lo tanto, riesgosa.
Como empresaria, Fonda espera correr ciertos riesgos. Pero a Brett no le gusta enfrentar ries-
gos. Una forma de “asegurar” a Brett contra el riesgo es pagándole un salario fijo, indistintamente
de la cantidad real de IR que se obtenga. De este modo, todo el riesgo lo correría Fonda. Sin embar-
go, este acuerdo crea un problema porque el esfuerzo de Brett es difícil de supervisar. La ausencia
de una remuneración basada en el desempeño significa que Brett no tiene un incentivo directo para
trabajar más duro o para emprender un esfuerzo físico y mental adicional más allá de lo que es ne-
cesario para mantener su puesto de trabajo, o para sostener sus propios valores personales.
10
Las presentaciones que se han realizado aquí se basan (en parte) en las notas de enseñanza preparadas por S. Huddart, N.
Melumad y S. Reichelstein.
El riesgo moral describe una situación donde un empleado prefiere realizar menos esfuerzo
(o reportar información distorsionada) en comparación con el esfuerzo (o información exacta) que
desea el propietario, ya que el esfuerzo del empleado (o la validez de la información reportada) no
se puede supervisar ni hacer obligatoria en una forma precisa. 11 En algunos trabajos repetitivos,
como un ensamblado electrónico, un supervisor verificaría las acciones de los trabajadores, y quizá
no se presente el problema del riesgo moral. Sin embargo, el trabajo de un gerente es recopilar e
interpretar información, así como ejercer el juicio con base en la información que ha obtenido. La
supervisión del esfuerzo de un gerente es más difícil.
El hecho de no pagar un salario y de recompensar a Brett únicamente con base en alguna medida
del desempeño —el IR en nuestro ejemplo— origina diferentes preocupaciones. En este caso, Brett
estaría motivado para esforzarse por incrementar el IR porque sus recompensas aumentarían con los in-
crementos en dicho ingreso. No obstante, el hecho de remunerar a Brett con base en el IR también lo ex-
pone al riesgo, pues el ingreso residual de HISF depende no solamente del esfuerzo de Brett, sino también
de otros factores como las condiciones económicas locales sobre las cuales Brett no tiene control alguno.
A Brett no le gusta estar sujeto al riesgo. Para remunerarlo por la toma de riesgos, Fonda debe darle
una remuneración adicional. Es decir, el uso de bonos basados en el desempeño costará a Fonda más
dinero, en promedio, que pagar a Brett un salario fijo. ¿Por qué “en promedio”? Porque el pago de la re-
muneración de Fonda a Brett variará dependiendo de los resultados del IR. Cuando se promedia sobre es-
tos resultados, la remuneración basada en el IR COSTARÁ a Fonda más que pagar a Brett un salario fijo. La
motivación para tener algún salario y algún bono basado en el desempeño en acuerdos de remuneración
es equilibrar el beneficio de los incentivos contra el costo adicional de imponer un riesgo sobre el gerente.
Intensidad de los incentivos y mediciones

financieras y no financieras
¿Qué es lo que afecta la intensidad de los incentivos? Es decir, ¿qué tan grande debería ser el com-
ponente del incentivo en la remuneración de un gerente en relación con el componente del salario?
Para responder tales preguntas, necesitamos entender qué tanto se ve afectada la medición del des-
empeño por las acciones que tome el gerente para apoyar los objetivos del propietario.
Las medidas de desempeño preferidas son aquellas que son sensibles al desempeño del gerente
o que cambian de manera significativa en función de dicho desempeño. No cambian mucho con las
variaciones en los factores que están más allá del control del gerente. Las medidas sensibles del des-
empeño motivan a los gerentes y a la vez limitan la exposición al riesgo del gerente, reduciendo así el
costo del suministro de incentivos. Las medidas del desempeño menos sensibles no se ven afectadas
por el desempeño del gerente y dejan de inducirlo hacia el mejoramiento. Cuanto más tengan los
propietarios a su disposición medidas sensibles del desempeño, más podrán basarse en una remune-
ración de incentivos para sus gerentes.
Dentro del paquete de remuneración, el componente del salario es dominante cuando no se
dispone de medidas del desempeño que sean sensibles a las acciones del gerente. Este es el caso, por
ejemplo, para cierto personal corporativo y para ciertos empleados del gobierno. Sin embargo, un
componente con un alto salario no significa que los incentivos estén completamente ausentes. Las
promociones y los aumentos de salario ciertamente dependen de alguna medida general del desem-
peño, pero los incentivos son menos directos. El componente de los incentivos dentro del paquete de
remuneración es alto cuando se dispone de medidas sensibles del desempeño y cuando la supervisión
del esfuerzo del empleado es difícil, como en el caso de las agencias de bienes raíces.
Al evaluar a Brett, Fonda usa medidas que provienen de perspectivas múltiples del tablero de
control equilibrado porque las medidas no financieras de dicho tablero —la satisfacción del emplea-
do y el tiempo que se requiere para el registro de llegada del huésped, la limpieza de las habitaciones
y el suministro del servicio a la habitación— son más sensibles a las acciones de Brett. Las medidas
financieras como el IR son menos sensibles a las acciones de Brett porque se ven afectadas por fac-
tores externos como las condiciones económicas locales, que están más allá del control de Brett. El
ingreso residual puede ser una medida muy buena de la viabilidad económica del hotel, pero tan solo
es una medida parcial del desempeño de Brett.
Otra razón para el uso de medidas no financieras en el tablero de control equilibrado es que estas
medidas siguen la estrategia de Hospitality Inns y son generadores del desempeño futuro. Al evaluar
a los gerentes sobre estas medidas no financieras se les motiva para que tomen acciones que sustenten
el desempeño a largo plazo. Por lo tanto, la evaluación del desempeño con base en las cuatro pers-
pectivas del tablero de control equilibrado fomenta las acciones tanto a corto como a largo plazo.
11
El término riesgo moral se originó en los contratos de seguros para representar situaciones donde la cobertura del seguro
ocasionaba que las partes aseguradas tomaran menos cuidados de sus propiedades, en comparación con los cuidados que
hubieran tomado de otra manera. Una respuesta para el riesgo moral en los contratos de seguros es el sistema de deducibles
(es decir, las partes aseguradas pagan los daños por debajo de una cantidad especificada).
Estándares de comparación y evaluación

relativa del desempeño
Los propietarios utilizan con frecuencia estándares de comparación financieros y no financieros para
evaluar el desempeño. Los estándares de comparación que representan la “mejor práctica” pueden
estar disponibles dentro o fuera de una organización. En el caso de HICM, los estándares de compara-
ción provendrían de hoteles similares, ya sea dentro o fuera de la cadena de Hospitality Inns. Suponga
que Brett tiene la responsabilidad por los ingresos, los costos y las inversiones. Al evaluar el desem-
peño de Brett, Fonda estaría interesada en usar como estándar de comparación un hotel de un tamaño
similar influido por los mismos factores incontrolables, como la localidad, las tendencias demográ-
ficas o las condiciones económicas, que afectan al HISF. Si todos estos factores fueran los mismos,
ocurrirían diferencias en el desempeño de los dos hoteles tan solo debido a las diferencias en los
desempeños de los dos gerentes. La fijación de estándares de comparación, que se denomina también
evaluación relativa del desempeño, elimina los efectos de los factores incontrolables más comunes.
¿Puede el desempeño de los dos gerentes responsables por la ejecución de operaciones similares
dentro de una compañía compararse entre sí en términos de un estándar de comparación estable-
cido? Sí, pero este enfoque crearía un problema: El uso de estos estándares de comparación quizá
reduzca los incentivos para que los gerentes se ayuden entre sí, porque la medición de la evaluación
del desempeño de un gerente mejora ya sea al hacer un mejor trabajo o como resultado de que el
otro gerente tenga un desempeño deficiente. Cuando los gerentes no cooperan, la compañía sale
perjudicada. En este caso, el uso de estándares de comparación internos para la evaluación del des-
empeño no conduciría a la congruencia con las metas.
Medidas del desempeño al nivel individual de actividad

Existen dos problemas cuando se evalúa el desempeño a nivel individual de actividad:
1. El diseño de medidas del desempeño para actividades que requieren de tareas múltiples
2. El diseño de medidas del desempeño para actividades que se realizan en equipos
Ejecución de tareas múltiples

La mayoría de los empleados realizan más que tan solo una tarea como parte de su trabajo. Los
representantes de comercialización venden productos, dan apoyo al cliente y recaban información
del mercado. Los trabajadores de manufactura son responsables tanto por la cantidad como por
la calidad de su producción. Los empleadores quieren que los empleados utilicen su tiempo y su
esfuerzo de una manera inteligente entre varias tareas o aspectos de sus trabajos.
Considere el caso de los mecánicos en un taller de reparación de automóviles. Sus labores tienen
dos aspectos distintos: trabajos de reparación —realizar más trabajos de reparación genera más ingre-
sos para el taller— y la satisfacción del cliente —cuanto más alta sea la calidad del trabajo, más proba-
ble será que el cliente quede complacido. Si el empleador quiere que un empleado se concentre en ambos
aspectos, entonces el empleador debe medir y remunerar el desempeño basándose en ambos aspectos.
Suponga que el empleador puede medir fácilmente la cantidad, pero no la calidad, de las repa-
raciones de los automóviles. Si el empleador recompensa a los trabajadores con base en una tasa por
destajo, en la cual se paga a los trabajadores tan solo con base en el número de preparaciones realmen-
te efectuadas, es probable que los mecánicos aumenten el número de reparaciones que hacen y que la
calidad se vea perjudicada. Sears experimentó este problema cuando introdujo las tasas por destajo
para sus mecánicos. Para resolver este problema, los gerentes de Sears tomaron tres pasos para motivar
a los trabajadores hacia el equilibrio tanto de la cantidad como de la calidad: 1. Eliminaron el sistema
de tasa por destajo y pagaban a los mecánicos un salario por hora, un paso que redujo el interés en
la cantidad de las reparaciones. La gerencia determinaba los bonos, las promociones y los aumentos
de sueldo de los mecánicos con base en una evaluación del desempeño general de cada mecánico en
relación con la cantidad y la calidad de las reparaciones. 2. Sears evaluaba a los empleados, en parte,
usando datos como encuestas de satisfacción de los clientes, el número de clientes no satisfechos y el
número de quejas de los clientes. 3. Finalmente, Sears uso personal proveniente de una agencia externa
independiente para supervisar al azar si las reparaciones efectuadas eran de alta calidad.
Acuerdos de remuneración basados en equipos

Se puede resolver una gran cantidad de problemas de manufactura, de comercialización y de diseño
cuando los empleados con habilidades, conocimientos, experiencias y percepciones múltiples con-
juntan sus talentos. Un equipo puede lograr mejores resultados que una serie de individuos que
12
Teams That Click: The Results-Driven Manager Series (Boston: Harvard Business School Press, 2004).
actúe por su cuenta.12 Las compañías recompensan a los individuos de un equipo con base en el
desempeño del equipo. Tales incentivos basados en equipos motivan a los individuos para que se
ayuden mutuamente en tanto que se esfuerzan hacia una meta común.
Las formas específicas de remuneración basadas en equipos varían de una empresa a otra.
Colgate-Palmolive recompensa a los equipos con base en el desempeño de cada grupo. Novartis,
la compañía farmacéutica suiza, recompensa a los equipos con base en un desempeño extensivo a
toda la organización; una cierta cantidad de los bonos basados en equipos se paga únicamente si la
compañía alcanza ciertas metas. Para motivar el desarrollo de las habilidades de equipo, Eastman
Chemical Company recompensa a los miembros de los equipos usando una lista de verificación de las
habilidades de un equipo, como la comunicación y la disposición para ayudarse entre sí. El hecho de
si una remuneración basada en equipos sea deseable depende, en gran parte, de la cultura y del estilo
administrativo de una organización en particular. Por ejemplo, una crítica de la remuneración basada
en equipo, sobre todo en Estados Unidos, es que se disminuye los incentivos para que los empleados
individuales alcancen un desempeño de excelencia, lo cual perjudica al desempeño en general. Otro
problema es cómo administrar a los miembros del equipo que no son contribuyentes productivos
para el éxito del grupo pero quienes, no obstante, participan en las recompensas del equipo.
Medición y remuneración del desempeño ejecutivo

Los principios de evaluación del desempeño que se describieron en las secciones anteriores también
se aplican a los planes de remuneración de los ejecutivos. Dichos planes se basan en medidas del
desempeño tanto financieras como no financieras y consisten en una mezcla de 1. salario base;
2. incentivos anuales, como bonos en efectivo basados en el logro de un IR meta anual; 3. incentivos
a largo plazo, como opciones sobre acciones (las cuales se describen posteriormente en esta sección)
basadas en el desempeño de las acciones durante, por ejemplo, un periodo de cinco años; y 4. otras
prestaciones, como servicios médicos, planes de retiro y seguros de vida.
Los planes bien diseñados usan una mezcla de remuneración que equilibra el riesgo (el efecto
de factores no controlables sobre la medición del desempeño y por lo tanto sobre la remuneración),
con los incentivos a corto y a largo plazo para alcanzar las metas de la organización. Por ejemplo, la
evaluación del desempeño con base en el EVA anual vuelve más aguda la concentración de un ejecutivo
sobre el corto plazo. Mientras que el uso del EVA y de los planes de opciones sobre acciones durante,
por ejemplo, cinco años motiva a los ejecutivos para que también tomen una perspectiva a largo plazo.
Las opciones sobre acciones dan a los ejecutivos el derecho a comprar acciones de la compa-
ñía a un precio especificado (denominado precio de ejercicio) dentro de un periodo determinado.
Suponga que el 16 septiembre 2011, Hospitality Inns proporcionó a su director ejecutivo la opción
para comprar 200,000 acciones del capital de la compañía en cualquier momento antes del 30 junio
2019, al precio de mercado del 16 septiembre 2011 de $49 por acción. Digamos que el precio de las
acciones de Hospitality Inns aumenta a $69 por acción el 24 marzo 2017, y que el director ejecutivo
ejerce sus opciones sobre las 200,000 acciones. El director ejecutivo ganaría $20 ($69 — $49) por
acción sobre las 200,000 acciones: $4 millones. Si el precio de las acciones de Hospitality Inns per-
manece por debajo de $49 durante todo el periodo, el director ejecutivo simplemente abandonará
su derecho para comprar las acciones. Al vincular la remuneración del director ejecutivo con los
incrementos en el precio de las acciones de la compañía, el plan de opciones sobre acciones motiva
al director ejecutivo a mejorar el desempeño a largo plazo de la empresa y el precio de las acciones.
(Véase también la sección de Conceptos en acción, página 825). 13
La Comisión de Bolsa y Valores (CBV) de Estados Unidos requiere que se presenten relevaciones
detalladas acerca de los acuerdos de remuneración de los altos ejecutivos. En cumplimiento con
tales reglas en 2010, Starwoods Hotels and Resorts, por ejemplo, reveló una tabla de remuneración
que mostraba los salarios, los bonos, las opciones sobre acciones, otras recompensas sobre acciones
y otra remuneración que ganaron sus cinco principales ejecutivos durante los años fiscales 2007,
2008 y 2009. Starwood, cuyas marcas incluyen Sheraton, Westin y W Hotels, también reveló a las
compañías similares que usa para fijar el pago de los ejecutivos y para realizar comparaciones del
desempeño. Estas incluyen los competidores en la industria de la hotelería y la hospitalidad (como
Host, Marriott y Wyndham), así como a otras empresas con ingresos similares en otras industrias
relevantes con necesidades de reclutamiento de talentos clave (incluyendo a Colgate-Palmolive, Nike
y Starbucks). Los inversionistas usan esta información para evaluar la relación entre la remunera-
ción y el desempeño en compañías en general y en organizaciones que operan en industrias similares.
13
Aun cuando las opciones sobre acciones pueden mejorar los incentivos al vincular la remuneración del director ejecutivo con
los mejoramientos en el precio de las acciones, han sido criticadas por promover actividades inadecuadas o ilegales por parte
de los directores ejecutivos para incrementar el valor de las acciones. Véase J. Fox, “Sleazy CEOs Have Even More Options
Tricks”, www.money.cnn.com/2006/11/13/magazines/fortune/options_scandals.fortune/index.htm (fecha de acceso, 5 de sep-
tiembre de 2007).
Operaciones de rescate del gobierno,

Conceptos en acción utilidades récord y el dilema de
remuneración de Wall Street en 2009
Las empresas de Wall Street pagaron bonos cercanos a niveles record a sus emplea-
dos en 2009 y muchas personas del público estaban furiosas, dado el papel de
Wall Street en el desencadenamiento de la crisis económica reciente. Después
de perder $42,800 millones de dólares en 2008 y de requerir una operación de
rescate del gobierno, las empresas de Wall Street registraron $55,000 millones
de dólares en utilidades para 2009, una suma casi tres veces mayor que el récord
anterior. Tales resultados implicaban una seria pregunta para los gerentes de
Goldman Sachs, Morgan Stanley, JPMorgan Chase y otras instituciones finan-
cieras líderes: después de requerir el apoyo del público tan solo hacía un año,
¿exactamente qué tan grandes deberían ser los salarios de los banqueros?
Los ejecutivos altamente remunerados de Wall Street son casi siempre banqueros de inversiones o los altos ejecu-
tivos de las empresas que los emplean. De manera tradicional, las empresas de Wall Street pagaban a sus banqueros
de inversiones una porción del ingreso total recabado por su unidad. Aunque este sistema funcionó en años anteriores,
muchos argumentaron que había conducido a que los banqueros tomaran riesgos excesivos que habían impulsado al
sistema financiero estadounidense al borde del colapso.
Asimismo, los bonos de Wall Street en 2008 dejaron muy enfadado al público. Justo unos meses después de la
intervención del gobierno por un total de $700,000 millones de dólares, los bancos de Wall Street pagaron $56,900
millones de dólares en bonos, o 45.5% de sus ingresos en 2008. En consecuencia, el presidente Barack Obama delineó
nuevas y estrictas disposiciones sobre la remuneración para los 100 empleados más altamente remunerados en empresas
que el gobierno juzgaba como “receptores excepcionales de asistencia” (es decir, empresas que recibieron los rescates
más cuantiosos). También existen pocas dudas que sin la intervención gubernamental para salvar al sector financiero
en 2008, los bancos de inversión habrían tenido un año mucho peor en 2009. Esto creó una situación difícil para los
bancos. Como destacó un observador: “Es justo decir que algunos de los esquemas de remuneración promovieron un
mal comportamiento y condujeron a un riesgo excesivo, pero todavía se necesita algún tipo de incentivo a corto plazo”
para lograr un buen desempeño, que fue lo que generó Wall Street en 2009.
Las empresas de Wall Street trataron de encontrar algún punto intermedio en 2009 mediante la reducción de los
fondos comunes de bonificación, o la cantidad de ingresos aplicados a los bonos, e introduciendo más remuneración a
largo plazo dentro de la mezcla de bonos. Por ejemplo, en Goldman Sachs, los altos ejecutivos no recibieron bonos en
efectivo en 2009 y, en cambio, recibieron acciones de la compañía que deberían mantener durante cinco años. Para los
banqueros de inversiones y para otros empleados, la compañía redujo su grupo mancomunado de bonos al 36% del
ingreso de la compañía (menos del 44% de 2008) y aumentó su razón de remuneración de acciones a efectivo. A pesar
de estos cambios, el promedio de los bonos de Wall Street saltó 25% en 2009 llegando a $123,850. En Goldman Sachs,
donde las utilidades alcanzaron un nivel de altura inigualado hasta hoy, los empleados obtuvieron un promedio de
$500,000 cada uno en 2009, incluyendo salario y bonos.
Aunque muchos observadores alabaron el movimiento que buscaba que se difiriera el hecho de tener un porcentaje
más alto de bonos, la magnitud de los bonos de Wall Street en 2009 enfureció a otros y aseguró que la remuneración de
los banqueros de inversiones seguirá siendo un punto de disputa acalorado y sensacional en Wall Street, en Main Street
y en Washington, DC, durante muchos años más.
Fuente: Corkery, Michael. 2009. Goldman bows to pressure, makes changes to compensation. Wall Street Journal “Deal Journal”, blog del 10 de diciembre; Elliot,
Douglas J. 2010. Wall Street Pay: A Primer. Washington, DC: The Brookings Institution: Gandel, Stephen. 2009. Wall Street, meet Ken Feinberg, the pay czar. Time,
2 de noviembre; Phillips, Matt. 2010. Goldman: Employers don’t mind record low pay ratios. Wall Street Journal. “MarketBeat”, blog del 3 de febrero; Shell, Adam.
2010. Despite recession average Wall Street bonus leaps 25%. USA, 24 de febrero; Wall Street Journal. 2010. The easy guide to Wall Street pay and bonuses. 20 de
enero; Weisman, Jonathan y Joanna S. Lublin. 2009. Obama lays out limits on executive pay. Wall Street Journal, 5 de febrero.
Las reglas de la CBV también exigen que las compañías revelen los principios que fundamentan
los planes de remuneración de los ejecutivos, y los criterios de desempeño —como la rentabilidad, el
crecimiento en ingresos y la participación de mercado— usados para la determinación de la remune-
ración. En sus estados financieros, Starwood describió algunos de estos principios como un medio Punto de
para la promoción de la posición competitiva de la compañía, para el suministro de un enfoque equili- decisión
brado hacia la motivación y la retención de los empleados, así como para la alineación de los intereses
de la alta gerencia con los de los accionistas. Starwood usa las utilidades por acción y el EBITDA COMO ¿Por qué se
criterios de desempeño para determinar los incentivos anuales para todos sus ejecutivos. Además, remunera a los
gerentes tomando
cada ejecutivo tiene un tablero de control individual de medidas financieras y no financieras del des-
como base una
empeño. El consejo de administración de la compañía crea la dirección estratégica general de la com- mezcla de salario y
pañía. Las metas individuales y estratégicas para los ejecutivos se establecen entonces para apoyar las de incentivos?
metas generales de la compañía, pero se confeccionan en función del área de control de cada ejecutivo.
14
Estrategia y niveles de control
Objetivo de
aprendizaje 7 Dado el enfoque de la contabilidad administrativa del libro, este capítulo ha enfatizado la función
de las medidas cuantitativas financieras y no financieras para la evaluación del desempeño, que
Describir las cuatro las compañías usan para implementar sus estrategias. Tales medidas, como el RSI, el IR, el EVA, la
palancas del control y satisfacción del cliente y la satisfacción de los empleados, supervisan las variables fundamentales
la razón por la cual son del desempeño que ayudan a los gerentes a dar seguimiento al progreso hacia el logro de las metas
necesarias estratégicas de la compañía. Ya que estas medidas ayudan a determinar si una organización está
... los sistemas de actuando en función de las expectativas, se denominan colectivamente como sistemas de control
fronteras, los sistemas de diagnóstico. Las compañías motivan a los gerentes hacia el logro de las metas haciéndolos res-
de creencias y los ponsables por el cumplimiento de esas metas y recompensándolos por ello. Sin embargo, la preo-
sistemas de control in- cupación es que la presión por el desempeño suele ocasionar que los gerentes hagan las cosas a
teractivos contrarrestan medias y reporten cifras en forma inadecuada, con la finalidad de que su desempeño se vea mejor
los sistemas de control de lo que realmente es, como sucedió en empresas como Enron, WorldCom, Tyco y Health South.
de diagnóstico Para prevenir un comportamiento inmoral y categóricamente fraudulento, las compañías necesitan
equilibrar el impulso hacia el desempeño que resulta de los sistemas de control de diagnóstico, la
primera de las cuatro palancas del control, con otros tres palancas: sistemas de fronteras, sistemas
de creencias y sistemas de control interactivo.
Sistemas de fronteras
Los sistemas de fronteras describen las normas de comportamiento y los códigos de conducta que se
esperan de todos los empleados, especialmente aquellas acciones que están prohibidas. El compor-
tamiento ético por parte de los gerentes es de extraordinaria importancia. En particular, las cifras
que reportan los gerentes de las subunidades no deberían estar maquilladas mediante la alteración
de los libros de contabilidad. Deben estar libres de, por ejemplo, activos sobreestimados, pasivos
subestimados, ingresos ficticios y costos subestimados.
Los códigos de conducta de los negocios señalan los comportamientos individuales adecuados e
inadecuados. El siguiente es un extracto del “Código Mundial de Conducta” de Caterpillar:
Mientras que conducimos nuestro negocio dentro del marco de las leyes y las disposi-
ciones aplicables, para nosotros el mero cumplimiento con las leyes no es suficiente.
Nos esforzamos más que eso... No debemos comprometernos con acciones que creen, o
incluso que parezcan crear, conflictos entre los intereses de nuestro personal y los
intereses de la compañía.
Los gerentes de las divisiones citan con frecuencia una enorme presión proveniente de la alta geren-
cia “para ajustarse al presupuesto” como excusas o racionalizaciones para no adherirse a las polí-
ticas y los procedimientos contables tanto legales como éticos. Una cantidad saludable de presiones
hacia la motivación es deseable, en tanto que “el tono de la alta gerencia” y el código de conducta
comuniquen simultáneamente la necesidad absoluta de que todos los gerentes se comporten de
una manera ética en todo momento. Los gerentes deberían capacitar a los empleados para que se
comporten de modo ético. Tienen que castigar rápida y severamente cualquier conducta inmoral,
indistintamente de los beneficios que pudieran surgir para la compañía como resultado de las accio-
nes inmorales. Algunas compañías, como Lockheed-Martin, enfatizan el comportamiento ético eva-
luando rutinariamente a los empleados contra el código de ética de la empresa.
Muchas organizaciones también establecen fronteras explícitas que prohíben aquellas acciones
que perjudican al ambiente. Las transgresiones ambientales (como la contaminación del agua y del
aire) originan multas muy fuertes y penas privativas de la libertad según las leyes de Estados Unidos
y de otros países. No obstante, en muchas compañías, las responsabilidades ambientales van más
allá de los requisitos legales.
Las compañías socialmente responsables establecen metas ambientales muy rigurosas, y miden
y reportan su desempeño considerándolas. Las compañías alemanas, suizas, holandesas y escandi-
navas informan acerca del desempeño ambiental como parte de un conjunto más amplio de revela-
ciones de responsabilidad social (como el bienestar de los empleados y las actividades de desarrollo
comunitarias). Algunas compañías, como DuPont, hacen del desempeño ambiental una partida que
forma parte del reporte de evaluación del salario de cada empleado. La compañía Duke Power
evalúa a los empleados sobre su desempeño en la reducción de desperdicios sólidos, la disminución
de emisiones y descargas, y la implementación de planes ambientales. ¿El resultado? Duke Melt ha
alcanzado todas sus metas ambientales.
14
Si se desean más detalles véase R. Simons, Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive
Strategic Renewal (Boston: Harvard Business School Press, 1995).
PROBLEMAS PARA AUTOESTUDIO ● 827
Sistemas de creencias
Los sistemas de creencias articulan la misión, el propósito y los valores fundamentales de la com-
pañía. Describen las normas y los patrones de comportamiento aceptables que se espera de todos
los gerentes y de otros empleados con respecto a sí mismos, a los accionistas, a los clientes y a las
comunidades. Por ejemplo, Johnson & Johnson describe sus valores y sus normas en la declaración
de un credo que tiene como propósito inspirar a todos los gerentes y a los demás empleados para
que hagan su mejor esfuerzo.15 Los sistemas de creencias actúan para la motivación intrínseca de
los empleados, es decir, el deseo de lograr una auto-satisfacción a partir de un buen desempeño in-
distintamente de las recompensas externas como los bonos y las promociones. La motivación intrín-
seca resulta del hecho de la asignación de una mayor responsabilidad, de hacer un trabajo intere-
sante y creativo, de sentirse orgulloso de hacer cierta labor, de establecer un compromiso con la
organización y de desarrollar vínculos personales con los colegas de trabajo. Una alta motivación
intrínseca mejora el desarrollo porque los gerentes y los trabajadores tienen un sentido de logro
para hacer algo importante, se sienten satisfechos con sus trabajos y ven oportunidades para el
desarrollo personal.
Sistemas interactivos de control

Los sistemas interactivos de control son sistemas formales de información que usan los gerentes
para concentrar la atención de la compañía y para aprender sobre aspectos estratégicos clave. Los
gerentes usan los sistemas interactivos de control para crear un diálogo continuo alrededor de estos
aspectos clave y para intervenir personalmente en las actividades de toma de decisiones de los sub-
alternos. Una concentración excesiva en los sistemas de control de diagnóstico y en las variables
fundamentales del desempeño podría ocasionar que una organización ignore las amenazas y las
oportunidades en surgimiento —cambios en la tecnología, en las preferencias de los clientes, en
las disposiciones y en la competencia de la industria que afectarían una empresa. Los sistemas
interactivos de control ayudan a evitar este problema poniendo de relieve las incertidumbres estra-
tégicas a las que se enfrentan las empresas y dándole seguimiento a estas, como el surgimiento de
las imágenes digitales en el caso de Kodak y Fujifilm, la desregulación de las aerolíneas en el caso
de American Airlines y los cambios en las preferencias de los consumidores para las mini y las
microcomputadoras en el caso de IBM. La clave para esta palanca de control es una comunicación
frecuente de cara a cara en relación con estas incertidumbres críticas. El resultado es una discusión
y un debate continuos acerca de los supuestos y de los planes de acción. Surgen nuevas estrategias
a partir del diálogo y de los debates en torno al proceso interactivo. Los sistemas interactivos de
control obligan a los gerentes muy ocupados a distanciarse de las acciones necesarias para adminis- Punto de
trar el negocio en el momento actual cambiando su foco de atención hacia el futuro, en favor de un decisión
posicionamiento de la organización hacia las oportunidades y amenazas del mañana.
La medición de la actuación de los gerentes y el otorgamiento de las recompensas correspon- ¿Cuáles son las
dientes por el logro de las variables críticas del desempeño es un importante impulsor del desem- cuatro palancas
peño corporativo. No obstante, esos sistemas de control de diagnóstico deben servir de contrapeso del control y
por qué una
a las otras palancas del control, los sistemas de fronteras, los sistemas de creencias y los sistemas
compañía necesita
interactivos de control, para asegurar que la ética adecuada de la empresa, los valores edificantes y
implementarlas?
la atención a las amenazas futuras no se sacrifiquen mientras se logran los resultados de negocios.
Problemas para autoestudio

La división de béisbol de Home Run Sports fabrica y vende aperos de béisbol. Suponga que la
producción es igual a las ventas. Los datos presupuestados para febrero de 2011 son los siguientes:
Activos circulantes $ 400,000
Activos a largo plazo 600,000
Activos totales $1,000,000
Resultado de la producción 200,000 equipos de béisbol por mes
RSI fijado como meta (utilidad en operación × activos totales) 30%
Costos fijos $400,000 por mes
Costo variable $4 por juego de béisbol
1. Calcule el precio de venta mínimo por equipo de béisbol necesario para lograr el RSI meta de Se requiere
30%.
15
Hay una exposición total del credo en www.jnj.com/connect/about-jnj/jnj-credo/.
2. Usando el precio de venta del punto 1, separe el RSI fijado como meta en sus dos componentes
con el método de DuPont.
3. Calcule el IR de la división de béisbol para febrero de 2011, usando el precio de venta del punto
1. Home Run Sports usa una tasa de rendimiento requerida de 12% sobre los activos totales de
la división, cuando se calcula el IR de la división.
4. Además de su salario, Pamela Stephenson, el gerente de la división, recibe como bono el 3%
del IR mensual de la división de béisbol. Calcule el bono de Stephenson. ¿Por qué considera
usted que se recompense a Stephenson usando tanto el salario como el bono basado en el des-
empeño? A Stephenson no le gusta correr riesgos.
Solución
1. Ingreso en operación total = 30% de $1,000,000 de activos totales
= $300,000
Sea P = Precio de venta
Ventas — costos variables — costos fijos = utilidad en operación
200,000P — (200,000 × $4) — $400,000 = $300,000
200,000P = $300,000 + $800,000 + $400,000
= $1,500,000
P = $7.50 por equipo de béisbol
Comprobación: Ventas, 200,000 equipos de béisbol × $7.50/béisbol $1,500,000

Costos variables, 200,000 equipos de béisbol × $4/equipo de béisbol 800,000
Margen de contribución 700,000
Costos fijos 400,000
Utilidad en operación $ 300,000
2. El método de DuPont describe el RSI COMO el producto de dos componentes: el rendimiento

sobre las ventas (utilidades ÷ ventas) y la rotación de la inversión (ventas × inversión).
Utilidades ventas utilidades

× =
Ventas inversión inversión
$300,000 × $1,500,000 = $300,000

$1,500,000 $1,000,000 $1,000,000
0.2 × 1.5 = 0.30, o bien, 30%
3. IR = utilidad en operación — rendimiento sobre la inversión requerido

= $300,000 — (0.12 × $1,000,000)
= $300,000 — $120,000
= $180,000
4. Bono de Stephenson = 3% del IR

= 0.03 × $180,000 = $5,400
El IR de la división de béisbol se ve afectado por muchos factores, como las condiciones económicas
en general, las cuales están más allá del control de Stephenson. Tales factores incontrolables hacen
que la rentabilidad de la división de Stephenson sea incierta y riesgosa. Puesto que a Stephenson no
le gusta correr riesgos, pagarle un salario fijo, indistintamente del IR, la protegería contra este riesgo.
Pero existe un problema de riesgo moral con este acuerdo de remuneración. Ya que el esfuerzo de
Stephenson es difícil de verificar, la ausencia de una remuneración basada en el desempeño no le
proporcionará incentivos para emprender un esfuerzo adicional físico y mental más allá de lo que es
necesario para retener su puesto de trabajo o para sostener sus valores personales.
El hecho de no pagarle ningún salario y de recompensar a Stephenson únicamente con base en
el IR le proporciona incentivos para que trabaje muy duro pero también la sujeta a un riesgo excesi-
vo debido a ciertos factores incontrolables que afectarán a su IR y, por lo tanto, la remuneración de
Stephenson. Un acuerdo de remuneración basado únicamente en el IR sería más costoso para Home
Run Sports porque tendría que remunerar a Stephenson por el hecho de asumir riesgos incontrola-
bles. Un acuerdo de remuneración que consista tanto en un salario como en un bono por desempeño
basado en el IR equilibra los beneficios de los incentivos contra los costos adicionales que resultan
de la imposición de un riesgo incontrolable.
Puntos de decisión
El siguiente formato de preguntas y respuestas resume los objetivos de aprendizaje del capítulo. Cada decisión presenta una p re-
gunta clave relacionada con un objetivo de aprendizaje. Los lineamientos son la respuesta a esa pregunta.
1. ¿Qué medidas financieras y Las medidas financieras como el rendimiento sobre la inversión y el ingreso residual miden di-
no financieras del desempeño versos aspectos tanto del desempeño de los gerentes como del desempeño de las subunidades de
usan las compañías en sus una organización. En muchos casos, las medidas financieras se complementan con medidas no
tableros de control equilibra- financieras del desempeño provenientes de las perspectivas del cliente, del proceso interno del
dos? negocio y del aprendizaje y el crecimiento del tablero de control equilibrado —por ejemplo, la
satisfacción del cliente, la calidad del producto y del servicio, y la satisfacción de los empleados.
2. ¿Cuáles son los méritos rela- El rendimiento sobre la inversión (RSI) es el producto de dos componentes: el ingreso divi-
tivos del rendimiento sobre dido entre las ventas (rendimiento sobre las ventas) y las ventas divididas entre la inversión
la inversión (RSI), del ingreso (rotación de la inversión). Los gerentes pueden aumentar el RSI al incrementar las ventas, al
residual (IR) y del valor eco- disminuir los costos y al reducir la inversión. Sin embargo, el RSI puede inducir a los geren-
nómico agregado (EVA) como tes de divisiones altamente rentables a rechazar proyectos que vayan en el mejor interés de
medidas del desempeño para la empresa debido a que la aceptación de ese proyecto reduzca el RSI divisional.
los gerentes de una subuni- El ingreso residual (IR) es igual a la utilidad menos un monto en dólares del rendimiento sobre
dad? la inversión requerido. El ingreso residual tiene más probabilidades de promover la congruen-
cia con las metas que el RSI. La evaluación de los gerentes tomando como base el IR también es
consistente con el uso del flujo de efectivo descontado para elegir proyectos a largo plazo.
El valor económico agregado (EVA) es una variación del cálculo del IR. Es igual a la utilidad
en operación después de impuestos menos el producto del promedio ponderado del costo de
capital (después de impuestos) y los activos totales menos los pasivos circulantes.
3. ¿Sobre qué marco de tiempo Una perspectiva de varios años múltiples induce a los gerentes a considerar las consecuencias
deberían medir las compañías a largo plazo de sus acciones y evita una concentración limitada sobre las utilidades a corto
el desempeño, y cuáles son las plazo. Cuando se construyen medidas del desempeño basadas en la contabilidad, las empre-
elecciones alternativas para el sas deben considerar primero una definición de la inversión. Asimismo tienen que decidir si
cálculo de los componentes de los activos que se incluyan en los cálculos de la inversión se medirán al costo histórico o al
cada medida del desempeño? costo actual, y si los activos depreciables se calcularán al valor en libros bruto o neto.
4. ¿Qué metas deberían usar las Las compañías deberían confeccionar un presupuesto para una subunidad en particular,
compañías y cuando deberían para un sistema contable en particular y para una medida del desempeño en particular. En
dar retroalimentación a los general, los problemas de la valuación de activos y de la medición de los ingresos de una
gerentes acerca de su desem- medida de desempeño se pueden superar haciendo énfasis en los presupuestos y en las metas
peño en relación con tales que fomentan un mejoramiento continuo. Una retroalimentación oportuna es fundamental
metas? para capacitar a los gerentes hacia la implementación de acciones que corrijan las desviacio-
nes con respecto al desempeño fijado como meta.
5. ¿Cómo pueden las compa- La comparación del desempeño de divisiones que operan en diferentes países es difícil debido
ñías comparar el desempeño a las diferencias legales, políticas, sociales, económicas y monetarias. Los cálculos del RSI y del
de divisiones que operan en IR para las subunidades que operan en diferentes países necesitan ajustarse por las diferencias
diferentes países? en inflación entre las dos naciones, así como por las variaciones en los tipos de cambio.
6. ¿Por qué se remunera a los Las compañías crean incentivos al recompensar a los gerentes con base en el desempeño.
gerentes tomando como base No obstante, los gerentes se enfrentan a riesgos porque los factores que están más allá de
una mezcla de salario e incen- su control también podrían afectar a su desempeño. Los propietarios eligen una mezcla de
tivos? salario y de incentivo como remuneración para encontrar un valor de equilibrio entre los
beneficios de los incentivos contra el costo de la imposición de riesgos.
7. ¿Cuáles son las cuatro Las cuatro palancas del control son los sistemas de control del diagnóstico, los sistemas de
palancas de control, y por fronteras, los sistemas de creencias y los sistemas de control interactivos. La implementa-
qué necesita una compañía ción de las cuatro palancas del control ayuda a una compañía a esforzarse simultáneamen-
implementarlas? te por el desempeño, a comportarse de una manera ética, a inspirar a los empleados y a
responder frente a las oportunidades y a las amenazas estratégicas.
Términos contables
costo actual (p. 815) rendimiento sobre la inversión (RSI) (p. 809) sistemas de creencias (p. 827)
costo imputado (p. 810) riesgo moral (p. 822) sistemas de frontera (p. 826)
ingreso residual (IR) (p. 810) sistema de control de diagnóstico (p. 826) valor económico agregado ( EVA®) (p. 812)
inversión (p. 808) sistemas de control interactivos (p. 827)

Preguntas
23-1 Mencione ejemplos de medidas del desempeño financieras y no financieras que se encuentren en
cada una de las cuatro perspectivas del tablero de control equilibrado.
23-2 ¿Cuáles son los tres pasos que deben seguirse en el diseño de medidas del desempeño basadas en la
contabilidad?
23-3 ¿Qué factores que afectan al RSI destaca el análisis de la rentabilidad con el método de DuPont?
23-4 “El IR no es idéntico al RSI, aunque ambas medidas incorporan la utilidad y la inversión dentro de sus
cálculos”. ¿Está usted de acuerdo? Explique su respuesta.
23-5 Describa el EVA.
23-6 Proporcione tres definiciones del término inversión que se usan en la práctica al calcular el RSI.
23-7 Distinga entre la medición de los activos con base en el costo actual y con base en el costo histórico.
23-8 ¿Qué problemas especiales se presentan cuando se evalúa el desempeño en las compañías interna-
cionales?
23-9 ¿Por qué es importante distinguir entre el desempeño de un gerente, y el desempeño de una subunidad
de la organización por la cual el gerente es responsable? Mencione un ejemplo.
23-10 Describa el riesgo moral.
23-11 “Se debería recompensar a los gerentes tan solo con base en sus medidas del desempeño. No se les
tendría que pagar un salario”. ¿Está usted de acuerdo? Explique su respuesta.
23-12 Explique el papel de la fijación de estándares de comparación al evaluar a los gerentes.
23-13 Explique los problemas de incentivos que suelen surgir cuando los empleados deben ejecutar tareas
múltiples como parte de sus trabajos.
23-14 Describa dos revelaciones que requiere la Comisión de Bolsa y Valores (CBV) de Estados Unidos con
respecto a la remuneración de los ejecutivos.
23-15 Describa las cuatro palancas del control.
Ejercicios
23-16 RSI, comparaciones de tres compañías. (Adaptado de CMA). El rendimiento sobre la inversión (RSI) se
expresa a menudo como sigue:
utilidad utilidad ventas

= ×
inversión ventas inversión
Se requiere 1. ¿Qué ventajas existen al desglosar el cálculo en dos elementos separados?

2. Llene los siguientes espacios en blanco:
Compañías en la misma industria

A B C
Ventas $1,000,000 $500,000 ?
Utilidades $ 100,000 $ 00,000 ?
Inversión $ 500,000 ? $5,000,000
Utilidad como porcentaje de las ventas ? ? 0.5%
Rotación de la inversión ? ? 2
RSI ? 1% ?
Después de llenar los espacios, comente el desempeño relativo de estas compañías con toda la amplitud que
permitan los datos.
23-17 Análisis del rendimiento sobre los activos invertidos, comparación de dos divisiones, método de Du-
Pont. Global Data, Inc., tiene dos divisiones: preparación de pruebas, y artes y letras. Los resultados (en millones
de dólares) de los tres últimos años se presentan parcialmente aquí:
A B C D E F G
Utilidad
en Ingresos en Utilidad en
Utilidad Ingresos operación/ operación/ operación/
en (venta) en Activos ingresos activos activos
1 operación operación totales en operación totales totales
2 División de preparación de pruebas
3 2011 $ 720 $ 9,000 $1,800 ? ? ?
4 2012 920 ? ? 11.5% ? 46%
5 2013 1,140 ? ? 9.5% 6 ?
6 División de artes y letras
7 2011 $ 660 $ 3,000 $2,000 ? ? ?
8 2012 ? 3,525 2,350 20% ? ?
9 2013 ? ? 2,900 ? 1.6 20%
10 Global Data, Inc.
11 2011 $1,380 $12,000 $3,800 ? ? ?
12 2012 ? ? ? ? ? ?
13 2013 ? ? ? ? ? ?
1. Complete el ilustración llenando los espacios en blanco. Se requiere

2. Use el método de DuPont de análisis de la rentabilidad para explicar los cambios en las razones entre utili-
dad en operación y activos totales durante el periodo 2011-2013 para cada división y para Global Data como
un todo. Comente los resultados.
23-18 RSI e IR. (Adaptado de D. Kleespie) La compañía Outdoor Sports Company fabrica una amplia gama de
equipos para deportes al aire libre. Su división más reciente, Tecnología de Golf, manufactura y vende un solo
producto: AccuDriver, un palo de golf que usa una tecnología de posicionamiento global por satélite para mejorar
la exactitud de los tiros de los jugadores de golf. La demanda por el AccuDriver es relativamente insensible frente
a los cambios de precios. Se dispone de los siguientes datos para la división Tecnología de Golf, que es un centro
de inversión para Outdoor Sports:
Costos fijos anuales totales $30,000,000

Costo variable por AccuDriver $ 500
Número de AccuDriver que se venden cada año 150,000
Activos en operación promedio que se invierten en la división $48,000,000
1. Calcule el RSI de Tecnología de Golf, si el precio de venta del AccuDriver es de $720 por unidad. Se requiere
2. Si la gerencia requiere un RSI de por lo menos 25% a partir de la división, ¿cuál es el precio de venta mínimo
que debería cargar la división de Tecnología de Golf por cada AccuDriver?
3. Suponga que Outdoor Sports juzga el desempeño de sus centros de inversión tomando como base el IR en
vez del RSI. ¿Cuál es el precio de venta mínimo que Tecnología de Golf debería cargar por cada AccuDriver,
si la tasa de rendimiento requerida de la compañía es de 20%?
23-19 RSI y IR con costos de manufactura. La compañía Superior Motor se dedica a la fabricación de au-
tomóviles eléctricos y tan solo tiene dos productos, el Simplegreen y el Superiorgreen. Para la elaboración del
Simplegreen, Superior Motor empleó activos de $13,500,000 al inicio del periodo, y $13,400,000 de activos al final
del periodo. A continuación se presentan otros costos que intervienen en la manufactura del Simplegreen:
Materiales directos $3,000 por unidad

Configuración de las máquinas $1,300 por hora de configuración
Producción $415 por hora-máquina
Los costos generales de administración y de ventas hacen un total de $7,340,000 para el periodo. Durante el
periodo actual, Superior Motor produjo 10,000 automóviles Simplegreen usando 6,000 horas de configuración de
máquinas y 175,200 horas-máquina. Superior Motor vendió estos automóviles en $12,000 por unidad.
1. Suponiendo que Superior Motor define la inversión como los activos promedio durante el periodo, ¿cuál es Se requiere
el rendimiento sobre la inversión para la división del Simplegreen?
2. Calcule el ingreso residual para la división de Simplegreen si Superior Motor tiene una tasa de rendimiento
requerida de 12% sobre las inversiones.
23-20 Medidas financieras y no financieras del desempeño, congruencia con las metas. (Adaptado de CMA.)
Summit Equipment se especializa en la manufactura de un equipo médico, un campo que se ha vuelto crecien-
temente competitivo. Hace aproximadamente dos años, Ben Harrignton, presidente de Summit, tomó la decisión
de revisar el plan de bonos (el cual estaba totalmente basado, en aquel tiempo, en la utilidad en operación) para
motivar a los gerentes de la división a concentrarse en áreas que eran importantes para los clientes y que agrega-
ban valor sin incrementar los costos. Además de un incentivo para la rentabilidad, el plan revisado incluye incenti-
vos para una reducción en los costos por reprocesamiento, una disminución en las devoluciones sobre ventas y el
fomento de entregas puntuales. Los bonos se calculan y se otorgan semestralmente de acuerdo con las siguientes
bases: Se calcula un bono al 2% de la utilidad en operación; esta cantidad se ajusta entonces como sigue:
a) i. Se reduce por el exceso de los costos por reprocesamiento además del 2% de la utilidad en operación
ii. No se hace ningún ajuste si los costos por reprocesamiento son inferiores o iguales a 2% de la utilidad
en operación
b) i. Se aumenta en $5,000 si más del 98% de las entregas son puntuales, y en $2,000 si del 96% al 98% de
las entregas son puntuales
ii. No se hace ningún ajuste si las entregas puntuales son inferiores al 96%
c) i. Se aumenta en $3,000 si las devoluciones sobre ventas son inferiores a iguales a 1.5% de las ventas
ii. Se disminuye en 50% además de las devoluciones sobre ventas sobre el 1.5% de las ventas
Nota: Si el cálculo del bono da como resultado una cantidad negativa para un periodo en particular, el gerente
simplemente no recibe ningún bono, y la cantidad negativa se traspasa al siguiente periodo.
Los resultados para la división Charter y para la división Mesa de Summit para 2012, el primer año con el
nuevo plan de bonos, se presentan a continuación. En 2011, con el antiguo plan de bonos, el gerente de la división
Charter obtuvo un bono de $27,060 y el gerente de la división Mesa obtuvo un bono de $22,440.
División Charter División Mesa

Del 1 de enero De 1 de julio Del 1 de enero Del 1 de julio
de 2012 de 2012 al 31 de 2012 al 30 de 2012 al 31
al 30 junio 2012 diciembre 2012 junio 2012 diciembre 2012
Ventas $4,200,000 $4,400,000 $2,850,000 $2,900,000
Utilidad en operación $462,000 $440,000 $342,000 $406,000
Entregas puntuales 95.4% 97.3% 98.2% 94.6%
Costos por reprocesamiento $11,500 $11,000 $6,000 $8,000
Devoluciones sobre ventas $84,000 $70,000 $44,750 $42,500
Se requiere 1. ¿Por qué fue necesario para Harrington introducir estas nuevas medidas del desempeño? Es decir, ¿por qué
necesita Harrington usar estas medidas del desempeño además de las cifras de la utilidad en operación
para el periodo?
2. Calcule el bono que obtuvo cada gerente para cada periodo de seis meses y para 2012.
3. ¿Qué efecto tuvo el cambio en el plan de bonos sobre el comportamiento de cada gerente? ¿Logró el nuevo
plan de bonos lo que deseaba Harrington? ¿Qué cambios, si acaso, haría usted al nuevo plan de bonos?
23-21 Congruencia con las metas y RSI. La corporación Bleefl fabrica muebles en varias divisiones, incluyen-
do la división de muebles para patio. El gerente de la división de muebles para patios planea jubilarse en dos años.
Dicho gerente recibe un bono con base en el RSI de la división, el cual es actualmente de 11%.
Una de las máquinas que usa la división de muebles para patio para fabricar el mobiliario es bastante anti-
gua, y el gerente tiene que decidir si hay que reemplazarla. La nueva máquina costaría $30,000 y duraría 10 años.
No tendría valor de salvamento. La máquina antigua está totalmente depreciada y no tiene valor de intercambio.
Bleefl usa una depreciación en línea recta para todos los activos. La nueva máquina, siendo nueva y más efi-
ciente, ahorraría a la compañía $5,000 anuales en costos operativos en efectivo. La única diferencia entre el flujo
de efectivo y la utilidad neta es la depreciación. La tasa interna de rendimiento del proyecto es de cerca del 11%.
El promedio ponderado del costo de capital de Bleefl es de 6%. Bleefl no está sujeta a ningún impuesto sobre
ingresos.
Se requiere 1. ¿Debería Bleefl reemplazar la máquina? ¿Por qué?
2. Suponga que la “inversión” se define como un promedio de los activos netos a largo plazo después de la
depreciación. Calcule el RSI del proyecto para cada uno de sus primeros cinco años. Si el gerente de la divi-
sión de muebles para patio está interesado en maximizar su bono, ¿reemplazaría el gerente la máquina antes
de que se jubile? ¿Por qué?
3. ¿Qué puede hacer Bleefl para motivar al gerente a reemplazar la máquina antes de jubilarse?
23-22 RSI, IR, EVA. La compañía Performance Auto opera una nueva división de automóviles (que vende autos
deportivos de alto rendimiento) y una división de partes para el rendimiento (la cual vende partes para el mejora-
miento del rendimiento de los automóviles familiares). A continuación se presentan algunas medidas financieras
de la división para 2011:
A B C
División de División de
automóviles partes para
1 nuevos el rendimiento
2 Activos totales $33,000,000 $28,500,000
3 Pasivos circulantes $ 6,600,000 $ 8,400,000
4 Utilidad en operación $ 2,475,000 $ 2,565,000
5 Tasa de rendimiento requerida 12% 12%
1. Calcule el rendimiento sobre la inversión (RSI) para cada división usando la utilidad en operación como Se requiere
medida del ingreso y los activos totales como medida de la inversión.
2. Calcule el ingreso residual (IR) para cada división usando la utilidad en operación como medida de ingreso y
los activos totales menos los pasivos circulantes como medida de la inversión.
3. William Abraham, el gerente de la división de automóviles nuevos, argumenta que la división de partes para
el rendimiento se encuentra “sobrecargada con una gran cantidad de deudas a corto plazo” para mejorar
su IR. Calcule un IR alternativo para cada división que no sea sensible a la cantidad de deudas a corto plazo
asumidas por la división de partes para el rendimiento. Comente el resultado.
4. La compañía Performance Auto, cuya tasa de impuestos es de 40%, tiene dos fuentes de fondos: deuda a
largo plazo con un valor de mercado de $18,000,000 a una tasa de interés de 10%, y capital contable con un
valor de mercado de $12,000,000 y un costo del capital contable de 15%. Aplicando el mismo promedio pon-
derado del costo de capital (PPCC) a cada división, calcule el EVA de cada división.
5. Utilice sus cálculos anteriores para comentar el rendimiento relativo de cada división.
23-23 RSI, IR, medición de activos. (Adaptado de CMA.) La corporación Carter anunció recientemente un plan
de bonos que se le otorgaría al gerente de la división más rentable. Los tres gerentes de división deben elegir si
se usara el RSI o el IR para medir la rentabilidad. Asimismo, tienen que decidir si la inversión se medirá usando el
valor bruto en libros o el valor neto en libros de los activos. Carter define el ingreso como la utilidad en operación
y la inversión como los activos totales. Se dispone de la siguiente información para el año que acaba de terminar:
División Valor bruto en libros de los activos Depreciación acumulada Utilidad en operación
Radnor $1,200,000 $645,000 $142,050
Easttown 1,140,000 615,000 137,550
Marion 750,000 420,000 92,100
Carter usa una tasa de rendimiento requerida del 10% sobre la inversión para calcular el ingreso residual.Se requiere
Cada gerente divisional seleccionó un método para el cálculo del bono que clasifica a su división como la número
uno. Identifique el método para el cálculo de la rentabilidad que cada gerente eligió, apoyando su respuesta con
los cálculos adecuados. Comente las ventajas y las desventajas de los métodos que haya elegido cada gerente.
23-24 Medición del desempeño a nivel multinacional, RSI, IR. La corporación Seaside fabrica productos simi-
lares en Estados Unidos y en Noruega. Las operaciones de Estados Unidos y de Noruega están organizadas como
divisiones descentralizadas. Se dispone de la siguiente información para 2012. El RSI se calcula como la utilidad en
operación dividida entre los activos totales:
División de EUA División de Noruega

Utilidad en operación ? 6,840,000 coronas
Activos totales $7,500,000 72,000,000 de coronas
RSI 9.3% ?
Ambas inversiones se realizaron el 31 de diciembre de 2011. El tipo de cambio en el momento de la inversión de

Seaside en Noruega al 31 de diciembre de 2011 era de 9 coronas = $1. Durante 2012, la corona noruega disminuyó
uniformemente de valor, de modo que el tipo de cambio al 31 de diciembre de 2012 era de 10 coronas = $1. El tipo
de cambio promedio durante 2012 es [(9 + 10) ÷ 2] = 9.5 coronas = $1.
1a) Calcule la utilidad en operación de la división de Estados Unidos para 2012. Se requiere
b) Calcule el RSI de la división de Noruega para 2012 en coronas.
2. La alta gerencia quiere saber qué división ganó un mejor RSI en 2012. ¿Qué le diría usted? Explique su res-
puesta.
3. ¿Qué división considera usted que haya tenido el mejor desempeño en el IR? Explique su respuesta. La tasa
de rendimiento requerida sobre la inversión (calculada en dólares estadounidenses) es de 8%.
23-25 RSI, IR, EVA y evaluación del desempeño. Eva Manufacturing se dedica a la elaboración de productos
de moda y compite con base en diseños de calidad y de vanguardia. La compañía tiene $3,000,000 invertidos en
activos en la división de manufactura de prendas de vestir. La utilidad en operación después de impuestos por las
ventas de prendas de vestir fue de $600,000 este año. La división de cosméticos tiene una inversión de $10,000,000
en activos y su utilidad en operación después de impuestos fue de $1,600,000 este año. La utilidad de la división de
prendas de vestir ha crecido uniformemente a lo largo de los últimos años. El promedio ponderado del costo
de capital de Eva es de 10% y el rendimiento sobre la inversión después de impuestos de cada división para el
periodo anterior fue de 15%. El director ejecutivo de Eva ha dicho al gerente de cada división que la división que
tenga el “mejor desempeño” este año obtendrá un bono.
1. Calcule el RSI y el ingreso residual para cada división de Eva Manufacturing, y explique con brevedad cuál Se requiere
gerente obtendrá el bono. ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas de cada medida?
2. El director ejecutivo de Eva Manufacturing ha oído hablar recientemente de otra medida similar al ingreso
residual denominada EVA. El director ejecutivo hace que el contador calcule los ingresos de las divisiones de
prendas de vestir y de cosméticos ajustados por el EVA, y encuentra que las utilidades en operación después
de impuestos ajustadas son de $720,000 y $1,430,000, respectivamente. Asimismo, la división de prendas de ves-
tir tiene $400,000 de pasivos circulantes, en tanto que la división de cosméticos tiene tan solo $200,000 de pasivos
circulantes. Usando la información anterior, calcule el EVA, y discuta qué gerente divisional obtendrá el bono.
3. ¿Qué medidas no financieras podría usar Eva para evaluar los desempeños de las divisiones?
23-26 Compartimiento de riesgos, incentivos, estándares de comparación, tares múltiples. La división Dexter
de AMCO vende baterías para automóvil. La gerencia corporativa de AMCO ha proporcionado a la gerencia de Dex-
ter una autonomía considerable a nivel tanto operativo como de inversión para la operación de la división. AMCO
está considerando cómo debería remunerar a Jim Marks, el gerente general de la división Dexter. La propuesta 1
indica que se le pague a Marks un salario fijo. La propuesta 2 señala que no se le pague a Marks ningún salario y
que se le remunere únicamente con base en el RSI de la división, el cual se calcula tomando como base la utilidad
en operación antes de cualesquiera pagos de bonos. La propuesta 3 requiere que se le pague a Marks algún
salario y un cierto bono con base en el RSI. Suponga que a Marks no le gusta correr riesgos.
Se requiere 1. Evalúe las tres propuestas, especificando las ventajas y las desventajas de cada una.
2. Suponga que AMCO compite contra Tiara Industries en el negocio de baterías para automóvil. Tiara es de
aproximadamente el mismo tamaño que la división Dexter y opera en un ambiente de negocios similar al
de Dexter. La alta gerencia de AMCO está considerando la evaluación de Marks con base en el RSI de Dexter
menos el RSI de Tiara. Marks se ha quejado de que este enfoque es injusto porque el desempeño de otra
compañía, sobre la cual el no tiene control alguno, se ha incluido en su medida de evaluación del desem-
peño. ¿Es válida la queja de Marks? ¿Por qué?
3. Ahora suponga que Marks no tiene autoridad para tomar decisiones de inversión de capital. La gerencia
corporativa es quien toma tales decisiones. ¿El RSI es una buena medida del desempeño que pueda usarse
para evaluar a Marks? ¿El RSI es una buena medida del desempeño para evaluar la viabilidad económica de
la división Dexter? Explique su respuesta.
4. Los vendedores de Dexter son responsables por la venta y el suministro de servicios y apoyo al cliente. Las ven-
tas son fáciles de medir. Aunque el servicio al cliente es importante para Dexter en el largo plazo, todavía no ha
implementado medidas de servicio al cliente. Marks quiere remunerar a su fuerza de ventas tan solo con base
en las comisiones de ventas pagadas por cada unidad de producto vendido. Él señala dos ventajas para su plan:
a) crea fuertes incentivos para que la fuerza de ventas trabaje con ahínco y b) la compañía paga a los vendedo-
res tan solo cunado la empresa misma está obteniendo ingresos. ¿Le gusta a usted este plan? ¿Por qué?
Problemas
23-27 Ingreso residual y EVA; aspectos relacionados con lo oportuno. La compañía Doorchime fabrica timbres
para puerta. El promedio ponderado de su costo de capital es de 9% y sus activos totales son de $5,500,000. Door-
chime tiene pasivos circulantes de $800,000. Su utilidad en operación para el año fue de $630,000. Doorchime no
tiene que pagar ningún impuesto sobre ingresos. Uno de los gastos para propósitos contables fue una campaña
publicitaria de $90,000. La totalidad de esta cantidad se dedujo este año, aunque el director ejecutivo de Doorchi-
me considera que los efectos benéficos de esta publicidad durarán cuatro años.
Se requiere 1. Calcule el ingreso residual, suponiendo que Doorchime define la inversión como los activos totales.
2. Calcule el EVA para el año. Ajuste tanto los activos como la utilidad en operación para la publicidad, supo-
niendo que para fines del valor económico agregado la publicidad se capitaliza y se amortiza en línea recta
a lo largo de cuatro años.
3. Discuta la diferencia entre los resultados de los puntos 1 y 2, y qué medida se preferirá.
23-28 Medidas del desempeño del RSI con base en el costeo histórico y en el costo actual. La corporación
Nature’s Elixir opera tres divisiones que procesan y embotellan jugos de frutas naturales. El sistema de contabili-
dad al costo histórico reporta la siguiente información para 2011:
División de frutas División de frutas División de frutas
Passion Kiwi Mango
Ventas $1,000,000 $1,400,000 $2,200,000
Costos en operación
(excluyendo la depreciación de la planta) 600,000 760,000 1,200,000
Depreciación de la planta 140,000 200,000 240,000
Utilidad en operación $ 260,000 $ 440,000 $ 760,000
Activos circulantes $ 400,000 $ 500,000 $ 600,000
Activos a largo plazo: planta 280,000 1,800,000 2,640,000
Total de activos $ 680,000 $2,300,000 $3,240,000
Nature’s Elixir estima que la vida útil de cada planta será de 12 años, sin ningún valor terminal de enajenación.
Se usa el método de depreciación en línea recta. A finales de 2011, la planta de frutas Passion tiene 10 años de
antigüedad, la planta de frutas Kiwi tiene 3 años de antigüedad y la planta de frutas Mango tiene un año de anti-
güedad. A continuación se presenta un índice de los costos de la construcción durante el periodo de 10 años en
que Nature’s Elixir ha estado operando (fin del año de 2001 = 100):
2001 2008 2010 2011
100 136 160 170
Dada la alta rotación de los activos circulantes, la gerencia considera que las medidas del costo histórico y del
costo actual son aproximadamente las mismas para los activos circulantes.
1. Calcule la razón del RSI (entre utilidad en operación y activos totales) de cada división usando las medidas Se requiere
del costo histórico. Comente los resultados.
2. Use el enfoque de la ilustración 23-2 (p. 817) para calcular el RSI de cada división, incorporando las esti-
maciones al costo actual en 2011 para los gastos de depreciación y los activos a largo plazo. Comente los
resultados.
3. ¿Qué ventajas podrían surgir del uso de las medidas de los activos al costo actual, en comparación con las
medidas al costo histórico para la evaluación del desempeño de los gerentes de las tres divisiones?
23-29 RSI, alternativas de medición para las medidas del desempeño. P.F. Skidaddle’s opera restaurantes
informales para cenas en tres regiones: Denver, Seattle y Sacramento. Cada mercado geográfico se considera
como una división separada. La división de Denver está formada de cuatro restaurantes, cada uno de ellos cons-
truido a principios de 2012. La división de Seattle está formada de tres restaurantes, cada uno de ellos construido
en enero de 2006. La división de Sacramento es la más nueva, y consiste en tres restaurantes que se construyeron
hace cuatro años. Los gerentes divisionales de P.F. Skidaddle’s se evalúan con base en el RSI. La siguiente infor-
mación se refiere a las tres divisiones a finales de 2012:
A B C D E
1 Denver Seattle Sacramento Total
2 Ventas de la división $8,365,000 $6,025,000 $5,445,000 $20,138,000
3 Gastos de la división 7,945,000 5,521,000 4,979,000 18,445,000
4 Utilidad en operación de la división 723,000 504,000 466,000 1,693,000
5 Valor bruto en libros de los activos a largo plazo 4,750,000 3,750,000 4,050,000 12,300,000
6 Depreciación acumulada 3,300,000 1,750,000 1,080,000 6,130,000
7 Activos circulantes 999,800 768,200 824,600 2,592,600
8 Gastos por depreciación 300,000 250,000 270,000 820,000
Índice del costo de construcción para el año
9 de construcción 100 110 118
1. Calcule el RSI de cada división usando el valor neto en libros de los activos totales. Se requiere
2. Usando la técnica de la ilustración 23-2, calcule el RSI usando las estimaciones al costo actual para los acti-
vos a largo plazo y para los gastos por depreciación. El índice del costo de construcción para 2012 es de 122.
La vida útil estimada de los activos operacionales es de 15 años.
3. ¿Cómo afecta la elección de una valuación de activos a largo plazo las decisiones de la gerencia relacio-
nadas con las nuevas inversiones de capital? ¿Por qué esto sería más significativo para el gerente de la
división de Denver que para el gerente de la división de Sacramento?
23-30 RSI, IR y empresas multinacionales. La corporación Konekopf tiene una división en Estados Unidos y
otra en Francia. La inversión en los activos franceses se realizó cuando el tipo de cambio era de $1.30 por euro. El
tipo de cambio promedio para el año fue de $1.40 por euro. El tipo de cambio al final del año fiscal fue de $1.40 por
euro. Los ingresos y las inversiones de las dos divisiones fueron como sigue:
Estados Unidos Francia

Inversión en activos $5,450,000 3,800,000 euros
Ingreso para el año actual $681,250 486,400 euros
1. El rendimiento requerido para Konekopf es de 12%. Calcule el RSI y el IR para las dos divisiones. Para la Se requiere
división francesa, calcule estas medidas usando tanto dólares como euros. ¿Qué división está tendiendo un
mejor desempeño?
2. ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas de convertir la información de la división francesa de euros a
dólares?
23-31 Empresas multinacionales, riesgos diferentes, comparación de utilidades, RSI y IR. Zynga Multinacio-
nal, Inc., tiene divisiones en Estados Unidos, Alemania y Nueva Zelanda. La división de Estados Unidos es la más
antigua y la mejor establecida de las tres, y tiene un costo de capital de 8%. La división alemana se inició hace
tres años cuando el tipo de cambio del euro era de 1 euro = $1.25. Es una división grande y poderosa para Zynga
Inc., con un costo de capital de 12%. La división de Nueva Zelanda se inició este año, cuando el tipo de cambio
era de 1 dólar neozelandés (DNZ) = $0.60. Su costo de capital es de 14%. Los tipos de cambio promedio para el
año actual son de 1 euro = $1.40 y 1 DNZ = $0.64. A continuación se presenta otra información acerca de las tres
divisiones:
Estados Unidos Alemania Nueva Zelanda

Activos a largo plazo $23,246,112 11,939,200 euros 9,400,000 NZD
Ingresos en operación $13,362,940 5,250,000 euros 4,718,750 NZD
Gastos en operación $ 8,520,000 3,200,000 euros 3,250,000 NZD
Tasa de impuestos sobre ingresos 40% 35% 25%
Se requiere 1. Convierta la información de Alemania y de Nueva Zelanda a dólares para hacer comparables a las divisio-
nes. Encuentre la utilidad en operación después de impuestos para cada división y compare las utilidades.
2. Calcule el RSI usado la utilidad en operación después de impuestos. Compare entre las divisiones
3. Use la utilidad en operación después de impuestos y el costo de capital individual de cada división para
calcular el ingreso residual y compare.
4. Vuelva a resolver el punto 2 usando la utilidad en operación antes de impuestos en vez de la utilidad neta.
¿Por qué hay una gran diferencia y qué significado tiene para la evaluación del desempeño?
23-32 RSI, IR, método de DuPont, decisiones de inversión, tablero de control equilibrado. Global Event Group
tiene dos divisiones mayores: impresiones e Internet. Los datos financieros resumidos (en millones) para 2011 y
para 2012 son:
A B C D E F G H I
1 Utilidad en operación Ventas Activos totales
2 2011 2012 2011 2012 2011 2012
3 Impresiones $3,740 $6,120 $18,300 $20,400 $18,650 $24,000
4 Internet 565 780 25,900 30,000 11,200 12,000
Los bonos anuales de los gerentes de las dos divisiones están basados en el RSI de la división (que se define
como la utilidad en operación dividida entre los activos totales). Si una división reporta un aumento en el RSI con
respecto al año anterior, su gerencia es automáticamente elegible para un bono; sin embargo, la gerencia de la
división que reporte una disminución en el RSI tiene que presentar una explicación al consejo de administración
de Global Event Group y es improbable que llegue a obtener un bono.
Carol Mays, gerente de la división de impresiones, considera una propuesta de invertir $960 millones en
un nuevo sistema computarizado para reportes de noticias e impresiones. Se ha estimado que las capacidades
gráficas de vanguardia de este sistema para incorporar las noticias de última hora en los periódicos aumentará
en 2013 la utilidad en operación de la división en $144 millones. Global Event Group usa una tasa de rendimiento
requerida de 12% sobre las inversiones de cada división.
1. Use el método de DuPont de análisis de la rentabilidad para explicar las diferencias en los RSI de 2012 entre
las dos divisiones. Use los activos totales de 2012 como la base de inversión.
2. ¿Por qué Mays podría estar menos entusiasmada acerca de la aceptación de la propuesta de inversión para
Se requiere
el nuevo sistema, aun a pesar de su creencia en los beneficios de la nueva tecnología?
3. Chris Moreno, director ejecutivo de Global Event Group, considera una propuesta para basar la remunera-
ción a ejecutivos de la división en el ir divisional.
a) Calcule el ir de cada división en 2012.
b) ¿Reduciría la adopción de una medida del IR la renuencia de Mays hacia la adopción de la propuesta de
inversión del nuevo sistema computarizado?
4 Moreno está preocupado de que la concentración de la atención en el RSI anual pudiera tener un efecto
adverso a largo plazo sobre los clientes de Global Event Group. ¿Qué otras medidas, si acaso, recomienda
usted que use Moreno? Explique con brevedad.
23-33 Remuneración de los gerentes de la división, palancas de control (continuación del 23-32). Chris Mo-
reno está buscando el consejo de usted en relación con la revisión del plan actual de bonos para los gerentes
divisionales de Global Event Group. Suponga que a los gerentes de las divisiones no les gusta correr riesgos.
Moreno está considerando tres ideas:
■ Hacer que la remuneración de cada gerente divisional dependa del IR de la división.
■ Hacer que la remuneración de cada gerente divisional dependa de un IR extensivo a toda la empresa.
■ Usar estándares de comparación, y remunerar a los gerentes divisionales con base en el IR de su división
menos el IR de la otra división.
1. Evalúe las tres ideas que ha expuesto Moreno usando los conceptos de evaluación del desempeño que se
describieron en este capítulo. Indique las características positivas y negativas de cada propuesta.
2. A Moreno le preocupa que la presión por el desempeño a corto plazo ocasione que los gerentes hagan
ahorros excesivos. ¿Qué sistemas podría introducir Moreno para evitar este problema? Explique breve-
mente.
3. A Moreno también le preocupa que la presión por el desempeño a corto plazo ocasione que los gerentes
ignoraran las amenazas y las oportunidades emergentes. ¿Qué sistema podría introducir Moreno para pre-
venir este problema? Explique brevemente.
23-34 Remuneración de ejecutivos, tablero de control equilibrado. Community Bank introdujo recientemente
un nuevo plan de bonos para los ejecutivos de su unidad de negocios. La compañía considera que la rentabilidad
y los niveles de satisfacción del cliente actuales son igualmente importantes para el éxito del banco a largo plazo.
Como resultado de ello, el nuevo plan concede un bono igual al 1% del salario por cada incremento de 1% en la utili-
dad neta de la unidad del negocio, o por cada incremento de 1% en el índice de satisfacción del cliente de la unidad
del negocio. Por ejemplo, el incremento de la utilidad neta de $3 millones a $3.3 millones (o 10% con respecto a su
valor inicial) conduce a un bono de 10% del salario, mientras que el incremento del índice de satisfacción del cliente
de la unidad del negocio de 70 al 73.5 (o 5% con respecto a su valor inicial) conduce a un bono de 5% del salario.
No se aplica una sanción al bono cuando la utilidad neta o la satisfacción del cliente disminuyen. En 2011 y en 2012,
tres unidades de negocios de Community Bank reportaron los siguientes resultados en cuanto al desempeño:
Banca al menudeo Banca de negocios Tarjetas de crédito

2011 2012 2011 2012 2011 2012
Utilidad neta $2,600,000 $2,912,000 $2,800,000 $2,940,000 $2,550,000 $2,499,000
Satisfacción del cliente 74 75.48 69 75.9 68 78.88
1. Calcule el bono como un porcentaje del salario que haya ganado cada ejecutivo de la unidad del negocio en Se requiere
2012.
2. ¿Qué factores podrían explicar las diferencias entre las tasas de mejoramiento de la utilidad neta y las tasas
de mejoramiento de la satisfacción de los clientes en las 3 unidades? ¿Es probable que los aumentos en la
satisfacción de los clientes den como resultado inmediato un incremento en la utilidad neta?
3. Al consejo de administración de Community Bank le preocupa que las concesiones de bonos en 2012 quizá
no reflejen realmente el desempeño general de los ejecutivos. En particular, le preocupa que estos puedan
ganar bonos cuantiosos al tener un buen desempeño sobre una dimensión pero teniendo a la vez un desem-
peño insatisfactorio en otra. ¿Qué cambios podría hacer el consejo de administración al plan de bonos para
evitar que esto sucediera en el futuro? Explique brevemente.
23-35 Ética, evaluación del desempeño del gerente. (Adaptado de A. Spero.) Hamilton Semiconductors fabri-
ca chips especializados que se venden en $25 cada uno. Los costos de manufactura de Hamilton consisten en un
costo variable de $3 por chip y en costos fijos de $8,000,000. Hamilton también incurre en $900,000 en costos fijos
de marketing cada año.
Hamilton calcula la utilidad en operación utilizando un costeo absorbente; es decir, Hamilton calcula el costo
de manufactura por unidad dividiendo los costos totales de manufactura entre la producción real. Hamilton cos-
tea todas las unidades del inventario a esta tasa y registra los costos en el estado de resultados en el momento
en el que se venden las unidades del inventario. El año siguiente, 2012, parece ser un año difícil para Hamilton.
Espera vender tan solo 400,000 unidades. La demanda de estos chips fluctúa considerablemente y, por lo tanto,
Hamilton mantiene por lo general un inventario mínimo.
1. Calcule la utilidad en operación de Hamilton en 2012 a) si Hamilton manufactura 400,000 unidades y b) si Se requiere
Hamilton manufactura 500,000 unidades.
2. ¿Sería inmoral que Randy Jones, el gerente general de Hamilton Semiconductors, produjera más unidades
que las que se pueden vender para mostrar mejores resultados operativos? La remuneración de Jones tiene
un componente de un bono que se basa en la utilidad en operación. Explique su respuesta.
3. ¿Sería inmoral que Jones pidiera a los distribuidores que compraran más productos que los que realmente
necesitan? Hamilton sigue la práctica de la industria consistente en registrar las ventas cuando los produc-
tos se embarcan a los distribuidores. Explique su respuesta.
23-36 Ética, palancas del control. Monroe Moulding es un productor de gran tamaño que se dedica a la
elaboración de moldes de madera para cuadros de imágenes. La compañía opera centros de distribución en
Dallas y Filadelfia. Los centros de distribución cortan los marcos a la medida (los cuales se llaman “trozos”) y los
embarcan a los productores de marcos a la medida. Debido a las exigentes normas y a los defectos naturales
de los moldes para marcos de cuadros, la compañía por lo general genera una gran cantidad de desperdicio al
cortar los trozos de madera. En años recientes, el rendimiento promedio de la compañía ha sido del 76% de la
longitud de los moldes. El 24% restante se envía a una empresa dedicada al reciclado de madera. El sistema de
evaluación del desempeño de Monroe paga a los gerentes de los centros de distribución bonos sustanciales si la
compañía alcanza las cifras anuales de utilidades presupuestadas. En el último trimestre de 2010, Frank Jessup, el
contralor de Monroe, observó un aumento significativo en el porcentaje de rendimiento del centro de distribución
de Dallas, del 74% al 85%. Este incremento dio como resultado un aumento del 5% en las utilidades del centro.
Durante un viaje reciente al centro de Dallas, Jessup hizo un recorrido dentro del almacén de moldes y
observó que gran parte de los moldes de desperdicio se estaban devolviendo a las gavetas del inventario en vez
de colocarse en el montón de materiales de desecho. Después de una inspección adicional, determinó que los
moldes eran en realidad inutilizables. Cuando le preguntó a uno de los trabajadores acerca de esto, le dijo que el
gerente del centro había indicado a los empleados que tan solo desecharan las piezas muy cortas. Esta práctica
daba como resultado que el centro presentara reportes exagerados tanto del rendimiento como del inventario final.
La sobreestimación del inventario de Dallas tendrá un efecto significativo sobre los estados financieros de Monroe.
1. ¿Qué debería hacer Jessup? Tal vez usted deba consultar las Declaraciones de prácticas de ética profesio- Se requiere
nal del IMA, página 16.
2. ¿Qué palanca de control está enfatizando Monroe? ¿Qué cambios, si acaso, deberían hacerse?

23-37 IR, EVA, alternativas de medición, congruencia con las metas. Renewal Resorts, Inc., opera spa medici-
nales en Ft. Meyers, Florida, Scottsdale, Arizona y Monterey, California. El spa de Ft. Meyers fue el primero de la
compañía al inaugurarse en 1986. El spa de Scottsdale abrió en 1999, y el spa de Monterrey abrió en 2008. Renewal
Resorts había evaluado anteriormente las divisiones tomando como base el ingreso residual (IR), pero la empresa
está considerando la posibilidad de cambiar a un enfoque de valor económico agregado (EVA). Se supone que
todos los spa se enfrentan a riesgos similares. A continuación se presentan los datos para 2012:
A B C D E
1 Spa Ft. Meyers Spa Scottsdale Spa Monterey Total
2 Ingresos $4,100,000 $4,380,000 $3,230,000 $11,710,000
3 Costos variables 1,600,000 1,630,000 955,000 4,185,000
4 Costos fijos 1,280,000 1,560,000 980,000 3,820,000
5 Utilidad en operación 1,220,000 1,190,000 1,295,000 3,705,000
6 Costos de intereses sobre la deuda a largo plazo al 8% 368,000 416,000 440,000 1,224,000
5 Utilidad antes de impuestos al 35% 852,000 774,000 855,000 2,481,000
6 Utilidad neta 553,800 503,100 555,750 1,612,650
7
8 Valor neto en libros a finales de 2012:
9 Activos circulantes $1,280,000 $ 850,000 $ 600,000 $ 2,730,000
10 Activos a largo plazo 4,875,000 5,462,000 6,835,000 17,172,000
11 Activos totales 6,155,000 6,312,000 7,435,000 19,902,000
12 Pasivos circulantes 330,000 265,000 84,000 679,000
13 Deuda a largo plazo 4,600,000 5,200,000 5,500,000 15,300,000
14 Capital contable de los accionistas 1,225,000 847,000 1,851,000 3,923,000
15 Total de pasivos y capital contable de los accionistas 6,155,000 6,312,000 7,435,000 19,902,000
16
17 Valor de mercado de la deuda $4,600,000 $5,200,000 $5,500,000 $15,300,000
18 Valor de mercado del capital contable 2,400,000 2,660,000 2,590,000 7,650,000
19 Costo del capital contable 17%
20 Tasa de rendimiento requerida 11%
21 Depreciación acumulada sobre activos a largo plazo 2,200,000 1,510,000 220,000
Se requiere 1. Calcule el IR para cada uno de los spa tomando como base la utilidad en operación y usando los activos
totales como medida de la inversión. Suponga que el spa de Ft. Meyers considera la adición de un nuevo
grupo de saunas provenientes de Finlandia que tendrán un costo de $225,000. Se espera que los saunas
aporten una utilidad en operación de $22,000. ¿Qué efecto tendría este proyecto sobre el IR del spa de Ft.
Meyers? Con base en el IR, ¿el gerente de Ft. Meyers aceptaría o rechazaría este proyecto? ¿Por qué? Sin
realizar cálculos, ¿la alta gerencia aceptarían o rechazarían este proyecto? ¿Por qué?
2. ¿Por qué podría interesar a Renewal Resorts usar el EVA en vez del IR para evaluar el desempeño de los
tres spa?
3. Remítase a los datos originales. Calcule el PPCC para Renewal Resorts.
4. Remítase a los datos originales. Calcule el EVA para cada uno de los spa, usando el valor neto en libros de
los activos a largo plazo. Calcule nuevamente el EVA, usando esta vez el valor bruto en libros de los activos
a largo plazo. Comente las diferencias entre los dos métodos.
5. ¿Cómo se ve afectada la congruencia con las metas por la selección de un método para la medición de los
activos?

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19 Tablero de control balanceado:

calidad, tiempo y teoría

Para satisfacer las siempre crecientes expectativas de

4. Describir el tiempo de respuesta

La calidad como una herramienta

Desempeño Especificaciones Satisfacción

Fallas en el cumplimiento Fallas en la

. . . costos de preven- La perspectiva financiera: costos de la calidad

8 Total de costos de prevención 5,900,000 2.0%

11 Total de costos de evaluación 9,600,000 3.2%

14 Total de costos de fallas internas 10,000,000 3.3%

19 Total de costos de fallas externas 14,520,000 4.8%

20 Costos de la calidad totales $ 40,020,000 13.3%

La perspectiva del cliente: medidas no financieras

Perspectiva del proceso interno del negocio: análisis de

Diagramas de causa y efecto

Tasa de unidades defectuosas

Número de veces que se observaron los defectos

Métodos y Ilustración 19-5

Mantenimiento deficiente Proveedores múltiples

La calidad Seis Sigma

Medidas no financieras de la calidad del proceso

La perspectiva del aprendizaje y el crecimiento:

Toma de decisiones y evaluación del desempeño

Efectos estimados de las acciones en el mejoramiento de la calidad sobre los

Ventajas de las medidas del costo de la calidad ( CDC)

Ventajas de las medidas no financieras de la calidad

Tiempo de respuesta al cliente y desempeño puntual

Tiempo Tiempo del ciclo Tiempo

Tiempo de respuesta al cliente

El desempeño puntual o a tiempo es la entrega de un bien o servicio en la fecha en que se pro-

Cuellos de botella y generadores de tiempo

Paso 1: Identificar el problema y las incertidumbres. El gerente de fw considera la introducción

2 * c Capacidad anual - a Número anual promedio * Tiempo de manufactura bd

Número anual Tiempo de Número anual Tiempo de

[30 * (100) 2] + [10 * (50) 2] (30 * 10,000) + (10 * 2,500)

300,000 + 25,000 325,000

Forma de superar los cuellos de botella

El mundo alámbrico se está volviendo rápidamente inalámbrico. En 2010 se

Ingresos relevantes y costos relevantes del tiempo

Precio de venta promedio por orden

Efecto de aumentar el tiempo por medio del ciclo de manufactura

Teoría de restricciones y análisis

Administración de los cuellos de botella

Tablero de control balanceado y medidas

Problema para autoestudio

Desempeño actual Desempeño esperado a futuro

Ingresos anuales adicionales de un mejoramiento de 10% en el desempeño puntual,

Material para tareas

19-1 Describa dos beneficios del mejoramiento de la calidad.

1. Para cada año, 2010 y 2011, calcule lo siguiente: Se requiere

Costo Costo Costo

Costo de reprocesamiento por hora $ 79 $115 $194

Edificio e instalaciones $3,600,000

La utilidad en operación presupuestada para la compañía es de $3,500,000.

Apoyo al cliente y personal de servicio $3

Se requiere 1. ¿Cuál es el ingreso presupuestado por asistente a conferencias?

Medidas no financieras de la calidad 2010 2011

Número de bienes devueltos 385 462

Totales anuales 2010 2011

Unidades de bienes terminados embarcados 14,240 16,834

Tiempo para completar una orden 2010 2011

Materiales directos (variable) $16 por unidad