Facultad de Ciencias Económicas

4-9-2018
Diversidad
Seminario de Integración y Aplicación
Prof.: Roberto Mazza
Contenido

MARCO TEÓRICO .................................................................................................................... 2

Introducción al tema ............................................................................................................... 2
¿Cómo se relaciona la diversidad a los equipos de trabajo? .......................................... 3
Caso Sodexo ........................................................................................................................... 5
Conclusión ............................................................................................................................... 6
PROBLEMÁTICAS .................................................................................................................... 7
Molinos Agro S.A. ............................................................................................................... 7
Interrelación con el área comercial ...................................................................................... 7
Falta de comunicación ........................................................................................................... 8
Funcionamiento del sistema y su soporte .......................................................................... 9
MARCO TEÓRICO

Introducción al tema

Históricamente, el concepto de diversidad estuvo siempre entre los individuos a

lo largo del tiempo, algunas veces de manera tácita, y otras veces a simple vista
y de manera más profunda. Casos como este último, podemos mencionar el
momento en que las mujeres fueron incluidas en trabajos fuera de lo común, es
decir, fuera de las tareas del hogar, durante la Primera Guerra Mundial (1914-
1918), ya que surge la necesidad de cubrir los puestos de trabajo que habían
dejado los hombres que fueron a luchar en la guerra.

Dicho concepto aplicado a la organización surge unos años después con la

aparición del psicólogo y sociólogo Elton Mayo (1880-1949) con su aporte sobre
la teoría de las relaciones humanas, y luego, con su experimento de Hawthorne,
Plantea comprobar que, grupos de similares características, pero en diferentes
condiciones de trabajo, uno trabajando con luz constante y otro con luz en
algunos momentos, tienen rendimientos distintos. Por lo tanto, demuestra que el
hombre no se encuentra motivado sólo por el salario, sino que existen otros
aspectos de la organización que lo llevan a estar motivado, como es el caso de
los sentimientos, el sentido de pertenencia con la compañía, el reconocimiento,
la confianza en sí mismo, entre otros.

Por ende, hoy en día, los recursos humanos son lo más importante que tiene una
organización, ya que sin ellos no existiría la organización porque no habría quien
comunique los objetivos ni quienes los lleven a cabo, no existirían los grupos de
trabajo, los roles de los integrantes, la gestión de las personas, el reconocimiento
por desempeño, etc. Por lo tanto, podría decirse que el trabajo es una actividad
social. Muchas veces, la importancia de los recursos humanos no es reconocida,
ya que los conocimientos, habilidades, experiencias, capacidades de los
individuos son conceptos implícitos a la hora de ver la rentabilidad del negocio,
de ver su balance, de monitorear sus indicadores financieros, pero cabe destacar
que no se podría llegar, o por lo menos sería muy difícil, a tener grandes
rendimientos, millones en activos e indicadores satisfactorios sin contar con
recursos humanos que conozcan la organización, se adapten a los objetivos que
la misma exige y se sientan parte de la misma.

Existen muchos tipos de diversidades como pueden ser: de razas y culturas, de

religión, de edades, de idiomas, de género, de orientación sexual, etc. Todos
estos tipos de diversidad hacen que cada ser humano sea único e irrepetible y,
por lo tanto, cada persona que integra a la organización aporta algo totalmente
distinto a lo que aporta otra, que quizás, realice las mismas tareas.

¿Cómo se relaciona la diversidad a los equipos de trabajo?

Teniendo en cuenta lo mencionado en el párrafo anterior, queda demostrado que

un equipo debe estar integrado por varias personas, que cada una aporta algo
distinto al equipo, lleva a cabo un rol, que ante una problemática el equipo
dispone de distintas perspectivas que le ayudan a realizar un análisis lo más
objetivo posible.

Carlos Matus (1931-1998) habla de un concepto en su libro “Planificación y

Gobierno”, al que denomina “pensamiento sistémico”. Lo que dice Matus en su
libro, es que un sistema es un conjunto de elementos interactuantes e
interdependientes que se relacionan formando un todo unitario y complejo para
alcanzar un objetivo, el cual cada parte por separado no podría alcanzarlo.
Además, que el sistema tiene propiedades emergentes que desarrolla sólo
cuando las partes funcionan en conjunto.

A su vez, destaca también el concepto de “análisis situacional”, en el cual

considera que el sujeto que observa debe considerarse dentro del objeto
observado, ya que es parte del sistema, teniendo en cuenta los actores externos
y las variables que afectan a la problemática que el grupo de trabajo busca
explicar. Considera que el sujeto que observa no puede ser único, ya que estaría
sesgado por sus modelos mentales (son ideas y creencias que guían nuestros
actos, se constituyen por experiencias vividas, generalizaciones, distorsión de la
realidad, etc.). Por ende, recomienda que el análisis situacional lo lleve a cabo
más de un observador para poder reducir dicho sesgo.

Teniendo en cuenta los conceptos mencionados anteriormente, podríamos decir

que el equipo tendría que tener una coexistencia de distintos pensamientos para
así incorporar diversas perspectivas. Los integrantes del equipo de trabajo deben
complementarse e integrarse para permitir el ingreso de nuevas ideas, y así,
poder definir y analizar objetivamente una problemática o una oportunidad,
homogeneizar términos y conceptos, modelizar interpretaciones, definir patrones
y superar las aproximaciones de la realidad.

Asimismo, Matus menciona en su libro que no sólo se debe analizar una

problemática, sino que también debe hacerse una síntesis de esta. Es decir, que
el análisis consiste en estudiar cada una de las partes que integran el sistema
que se busca estudiar, y que la síntesis consiste en comprender al sistema como
un todo, alejarse de la situación problemática para comprender de mejor manera
las propiedades y características únicas, teniendo un pensamiento en círculos,
donde no existe una única cadena de causa-efecto, sino que existe multiplicidad
de causas y efectos que se retroalimentan.

Tras haber mencionado distintas características con las que debe contar un
equipo de trabajo para ser más eficiente en la formulación y tratamiento de la
problemática, ya se podría definir el concepto de diversidad como una propiedad
de los grupos de trabajo que mide la heterogeneidad de sus integrantes en
relación con una serie de características personales.

A pesar de que la diversidad se encuentra latente en todo momento, no es fácil

formar un equipo de trabajo en el que cada uno de sus integrantes aporte una
perspectiva distinta. Por lo tanto, varios directivos y personas relacionadas con
el tema de la diversidad destacan que esta debe gestionarse.

Entonces, ¿cómo se gestiona la diversidad? Está más que claro que es un tema
abstracto que no tiene una única solución. Para intentar explicar la gestión de la
diversidad, se podría mencionar distintas “recetas” que fueron funcionando en
algunas organizaciones. Muchas de ellas destacan: que se debe generar un
entorno laboral lo más cómodo posible, dentro de las posibilidades y cultura de
la empresa, para potenciar la creatividad, la innovación, la eficacia y la
sustentabilidad; que se deben utilizar herramientas para identificar e insertar a
cada persona en el rol donde mejor se desempeñe, y hacer entender a cada uno
lo importante que es su rol dentro del equipo; que debe haber una comunicación
integral de los objetivos de la compañía y de la cultura organizacional para que
exista un alineamiento; y que hasta recomiendan formar un comité directivo de
la diversidad.

Caso Sodexo

Tal es el caso de Sodexo, una de las multinacionales más grandes de servicios

de comida y administración de instalaciones del mundo, que formó un comité de
diversidad. El objetivo de dicho comité era encontrar puntos críticos dentro de
los equipos de trabajo, que ajustándolos, generen un gran impacto. Así fue como
analizaron posibles escenarios y combinaciones de equipos, realizaron
reuniones denominadas “people review” e hicieron entrevistas y cuestionaron a
los colaboradores de un determinado sector. Luego de haber realizado todo el
relevamiento, descubrieron que a medida que se iba aumentando en el nivel
jerárquico, mayor era la cantidad de hombres que había ocupando grandes
cargos. En datos, el 66% de los encargados eran hombres, también lo eran el
62% de los mandos medios, el 76% del directorio. En consecuencia,
implementaron, en España y de América Latina, la formación de equipos
compuestos en un 50% por hombres y 50% por mujeres. A su vez, les
permitieron tener horarios flexibles, siempre y cuando cumplan con la carga
horaria, y con sus responsabilidades. Luego de dos años de estudio del
funcionamiento de los equipos equilibrados según el género, obtuvieron como
resultados que había aumentado un 10% la fidelización de los colaboradores con
la compañía, lo que hacía que aumenten su productividad, también aumentó dos
puntos la retención de clientes, y la rentabilidad subió al 17%. En conclusión,
definieron que los equipos de trabajo necesitan diversidad para poder
complementarse de manera eficiente y conciliación entre familia y trabajo para
que el colaborador se sienta cómodo con sus horarios, y encuentre un equilibrio
para mejorar su calidad de vida.

Conclusión

En conclusión, la diversidad laboral se considera un trampolín para la

competitividad de los equipos que forman parte de la organización agregando
valor en todo el negocio. Deben considerarse conceptos como la relación de los
trabajadores, la búsqueda de talentos según sus habilidades, conocimientos y
aptitudes, y sin prejuicios, la inclusión socio-laboral. No obstante, a pesar del
creciente interés por parte de las compañías, son muchas aquellas que, incluyen
la diversidad en sus políticas internas, desconocen cómo llevarla a cabo
satisfactoriamente.
PROBLEMÁTICAS

Molinos Agro S.A.

Antes de comenzar a describir las distintas problemáticas que pueden surgir

dentro del área Administración, la cual será objeto de estudio de esta tesis, es
necesario comentar a qué se dedica la organización a estudiar.

Molinos Agro S.A. es una agroexportadora, que a pesar de su poco tiempo en

actividad, tiene una gran participación en el mercado de exportación de
derivados de soja, y de cereales, como el maíz y el trigo. Cuenta con un gran
complejo industrial en la localidad de San Lorenzo, pcia. de Santa Fe, que tiene
capacidad para almacenar 25.000 toneladas, y que cuenta con el Puerto San
Benito, que tiene salida al río Paraná. Es una empresa con menos de 3 años de
existencia, donde sus sectores se encuentran en constante adaptación, ya que
el mercado agropecuario es muy dinámico y cambiante.

El sector de Administración está compuesto por una gerente, dos jefes y siete
supervisiones, cada una con sus analistas. Un dato destacable, o por lo menos,
para hacer mención, es que, entre gerencia, jefatura y supervisiones, hay 9
mujeres y 1 sólo hombre. Es un área que es el último eslabón de la cadena de
valor de la compañía, ya que es el sector encargado de efectuar los pagos, la
mayoría de sus integrantes son menores a los 40 años, pero muy pocos son
menores de 25, pero existe un gran clima laboral, que hace más agradable la
jornada.

Interrelación con el área comercial

Como se dijo anteriormente, el área administrativa es la última de la cadena de

valor, y el área comercial es la que inicia el contacto con los
productores/acopiadores para comprarles soja, maíz o trigo.
Al ser un mercado de commodities, donde el precio es impuesto por la Bolsa de
Chicago (EE. UU), todos los compradores pagan lo mismo, y el productor es
quien decide a quién venderle. Por lo tanto, el “plus” que inclina al productor a
venderle su mercadería a Molinos Agro, y no a otro agroexportador, es la
administración, es decir, la agilidad a la hora de habilitarlo para operar y generar
el contrato, pagar dentro de las 48 horas desde la entrega de la mercadería, etc.

Por su lado, los comerciales suelen ofrecer a los productores distintos negocios
para atraerlos (compra del grano, canje por agroinsumos, cesiones de pago,
etc.). El problema es que estas herramientas para negociar con los productores
son muy cambiantes, y el área comercial comienza a ofrecer nuevos negocios
sin consultar antes con administración para revisar si es factible llevarlas a cabo
y si se cuenta con los recursos adecuados para realizarlas. Por ende, se deben
hacer “malabares” para reglamentar las operaciones que van apareciendo sin ni
siquiera estar avisados de que aparecerían, generando un conflicto constante,
una gran capacidad de reacción y adaptación por parte de administración, que
puede llegar a generar algún error, que quizás, si se consultaría antes de realizar
el negocio, se podrían evitar malestares.

Falta de comunicación

La falta de comunicación, tanto en el sector como en toda la organización, es

una problemática que aparece constantemente como un tema a tratar.

Este problema se ve en toda la estructura organizacional, ya que la compañía no

comunica de la mejor forma sus políticas, beneficios al personal, normas, etc, o
lo hace una vez que ya más de la mitad de la empresa conoce lo que se va a
decir. También falla la comunicación entre los distintos sectores que integran a
la organización, como es el caso de administración con impuestos, por ejemplo,
donde existe duplicidad de tareas, superposición de criterios, lo que hace que la
relación entre los sectores no sea la más agradable. Por último, existe falta de
comunicación dentro del sector de administración, ya que los cambios en los
puestos, no se comunican a tiempo y se genera “radio pasillo” donde las
personas comienzan a opinar sobre temas que ya debería haberse comunicado
quitando todo tipo de dudas. A su vez, no se comunican las modificaciones en el
sistema o en un determinado proceso y, por ende, se realizan tareas que quizás
ya no deberían seguirse haciendo o que debería modificarse la forma de
hacerlas.

Además de que en algunos casos haya falta de comunicación, hay otros donde
existe comunicación, pero no se realiza de la mejor forma posible. Tal es el caso
de las reuniones donde se plantean criterios a tomar y modificaciones en la
importancia de las tareas, el tiempo a destinar a cada una de ellas, donde los
analistas, que son quienes las realizan y conocer cómo llevarlas a cabo, sólo
reciben la orden de que debe cambiar algún aspecto de la misma, y no son
incluidos en las reuniones.

Funcionamiento del sistema y su soporte

La empresa utiliza el sistema SAP que, si bien es muy bueno y permite a la

compañía llevar a cabo su operatoria diaria, hay casos donde no responda de la
manera que se necesita, y por lo tanto, queda obsoleto.

Teniendo en cuenta que es un sistema que se utiliza hace más de 10 años, es

de esperarse que no cumpla con las exigencias actuales del negocio. A su vez,
el sector de sistemas encargado de corregir los errores que se produzcan en
SAP y el sector a cargo de implementar las mejoras solicitadas, están integrados
por personas capacitadas de una manera muy distinta, y que encima, por
decisión de la gerencia de sistemas, no puede haber consultas entre ellos por
temas que no le correspondan. Por lo tanto, el área de sistemas no cuenta con
las herramientas necesarias para cumplir con las exigencias que los
colaboradores exigen y necesitan en SAP. Por ejemplo, con la volatilidad del
mercado cambiario con la que hoy vivimos, el sistema no está preparado para
soportar precios de 5 dígitos, cuando hoy en día el precio de la soja por tonelada
es de $ 9.000.-

Por ende, existe una interacción engorrosa entre el área de sistemas y

administración ya que incidentes que deberían solucionarse en no más de una
semana, quizás duran más de 3 meses.

Adaptación al contexto

El mercado agropecuario, principal exponente de la economía argentina, es un

mercado muy cambiante, ya que son muchas las variables que lo afectan como,
por ejemplo, la situación de los productores, las retenciones, el precio de los
granos, los nuevos negocios, regímenes de información, entre otros.

Debido a esto, la empresa debe adaptarse rápidamente a ese contexto para no

perder competitividad en el mercado. Si bien supo y puede adaptarse sin grandes
problemas, hay casos donde la adaptación es algo forzosa y requiere gran
cantidad de recursos para que el cambio sea factible.

No existe una visión en la que se busque imaginar cambios posibles ni una

planificación de aquellos que puedan llegar a aparecer, sino que sólo se espera
a que se anuncien y luego se actúa. Es por esto, que hay cambios que toman
por sorpresa a la compañía o a alguno de los sectores.

Gestión del capital humano

Molinos Agro es una empresa que tiene una estructura jerárquica bastante plana
en la mayoría de sus sectores, lo que hace que existan puestos de rango no tal
alto y con grandes responsabilidades. Contar con dicha estructura, hace que las
posibilidades de crecimiento dentro de la compañía no sean abundantes y que
sólo se pueda aspirar al desarrollo horizontal en el corto y mediano plazo.

Sumado a la estructura, podríamos considerar a la falta de capacitación. Hoy en

día, el sector de Recursos Humanos no cuenta con programas de capacitación
para sus colaboradores, no promueve el desarrollo, lo que produce un
estancamiento de la persona en su puesto de trabajo. Tampoco brinda
herramientas para hacer el trabajo de forma más eficiente. Hasta el momento
sólo hubo iniciativas para conocer la situación de los empleados, pero nada en
concreto.

Dada esta problemática, los colaboradores de la organización no sienten que

pueden llegar a tener una carrera en la empresa, ya que las rotaciones verticales
son escasas. Por otro lado, no se sienten motivados en su puesto de trabajo
actual, o por lo menos, no lo demuestran, ya que no cuentan con las
herramientas apropiadas para incluir nuevas responsabilidades en un mercado
tan completo y dinámico como el agropecuario.