TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Estrategia de gestión de calidad total (TQM) y organizativa

características: Evidencia de un miembro reciente de la OMC
Dinh Thai Hoanga
, Barbara Igelb ∗ y Tritos Laosirihongthongc
una
Universidad de Economía, Ciudad Hochiminh, Vietnam; segundo
Escuela de Administración, Instituto Asiático de
Tecnología, Pathumthani 12120, Tailandia; do
Departamento de Ingeniería Industrial, Facultad de
Ingeniería, Universidad de Thammasat, Pathumthani 12121, Tailandia

Este artículo presenta un estudio comparativo sobre la relación entre la implementación

Gestión de la calidad total (TQM) y características organizativas (tamaño, tipo de
industria, tipo de propiedad y grado de innovación) en una industria recientemente
industrializada País en el sudeste asiático. Vietnam se ha convertido en el miembro
número 150 del mundo.
Organización de Comercio (OMC) desde enero de 2007, y este es el primer estudio
empírico para examinar las prácticas de TQM en Vietnam. Análisis a través de
ecuaciones estructurales.
Modelado, prueba t y MANOVA de datos de encuestas de 222 fabricación y servicio las
empresas produjeron tres hallazgos principales. En primer lugar, este estudio apoya
anteriores.
Los hallazgos de la investigación de que la MCT puede considerarse como un conjunto
de prácticas. Segundo, industrias En Vietnam se han implementado ciertas prácticas de
TQM (atención al cliente y principales compromiso de la gerencia) a niveles mucho más
altos que otros, a saber, información y sistema de análisis, educación y capacitación,
empoderamiento de los empleados y procesos administración. Finalmente, MANOVA
muestra una clara diferencia en las prácticas de TQM por Tamaño de la empresa, tipo
de industria y grado de innovación. Las grandes empresas tuvieron mayor niveles de
implementación en casi todas las prácticas, excepto para el trabajo en equipo y abierto
organización en comparación con las pequeñas y medianas empresas. TQM Las
prácticas fueron estadísticamente más significativas en las empresas manufactureras
en comparación a las empresas de servicios, y las empresas que tienen un mayor grado
de innovación también mostraron mayores niveles de implementación de prácticas de
TQM. En particular, el bajo despliegue de prácticas de TQM en las industrias de
servicios, donde TQM se ha considerado como un calificador de pedidos, destaca los
desafíos para las industrias de servicios de Vietnam que persiguen TQM para competir
con éxito en el mercado global.
Palabras clave: gestión total de la calidad; características organizativas; Vietnam; OMC;
MANOVA; busqueda empirica; Modelado de ecuaciones estructurales; fabricación /
servicio empresa.
1. Introducción
La introducción de la gestión total de la calidad (TQM) ha desempeñado un papel
importante en el desarrollo de la gestión contemporánea. La calidad, considerada un
factor estratégico clave para lograr el éxito comercial, se requiere más que nunca para
competir con éxito en el mercado global de hoy (Dean & Evans, 1994), y se ha convertido
en el eslogan clave a medida que las organizaciones se esfuerzan por obtener una
ventaja competitiva en los mercados caracterizados. por la liberalización, la
globalización y los clientes bien informados (Sureshchandar, Chandrasekharan, y
Anantharaman, 2001). Siguiendo la predicción de Millar (1987) de que habrá dos tipos
de compañías en el futuro: compañías que han implementado la calidad total y
compañías que están fuera del negocio, empresas de todo el mundo, grandes y
pequeñas, tanto en los sectores de fabricación como de servicios, que han adoptado la
calidad estrategias, e hizo de TQM una parte bien aceptada de casi todos los 'juegos de
herramientas' de todos los gerentes (Dow, Swanson y Ford, 1999).
La razón principal para considerar a Vietnam como un estudio de caso es que este país
se ha convertido en el miembro número 150 de la Organización Mundial del Comercio
(OMC), un hito que se espera que inicie una era de cambios radicales a medida que la
nación comunista ingresa al mercado global. Siendo el segundo país más poblado del
sudeste asiático después de Indonesia, Vietnam espera que el nuevo estatus como
miembro signatario del sistema de comercio internacional acelere el rápido crecimiento
económico, lo que la convierte en la segunda economía más grande de Asia oriental
después de China. Según los términos de su membresía, Vietnam necesita eliminar una
serie de aranceles, subsidios y otras barreras que protegen a las industrias locales de
fabricación y servicios. A su vez, Vietnam, un importante exportador de petróleo, textiles,
calzado, arroz, mariscos y café, enfrentará menos obstáculos en la venta de sus
productos en los mercados globales y recurrirá a través de la OMC en caso de disputas
comerciales. Además, el fortalecimiento de sus industrias mediante la adopción de
estrategias de fabricación y operaciones internacionales como TQM, la gestión de la
cadena de suministro y la investigación y el desarrollo también es crucial para mantener
la competitividad económica de la nación.

Numerosas empresas vietnamitas que no pudieron tener éxito en licitaciones por

contratos internacionales o exportaciones debido a que sus productos son de una
calidad inaceptable (Hung, 2003) han reconocido el importante papel que puede
desempeñar TQM para enfrentar los desafíos de la integración económica y la
globalización. Como las estadísticas de certificación muestran que las industrias de
Vietnam consideran a TQM una estrategia eficaz para mejorar la calidad de sus
productos y servicios: en agosto de 2006, 1683 organizaciones vietnamitas estaban
certificadas por ISO 9001 (Centro de Productividad de Vietnam, http://www.vpc.org.vn)
y habían establecido una asociación llamada el 'Club ISO' para estimular la adopción de
TQM y compartir experiencias entre sus miembros.
Sin embargo, la investigación sobre TQM en Vietnam, especialmente los beneficios y
los desafíos de gestión para las industrias de Vietnam, es escasa. Por lo tanto, el
propósito de este estudio es investigar la relación entre las características organizativas
de la empresa y la implementación de TQM en las empresas vietnamitas. Se exploran
dos preguntas de investigación:

a) ¿Se puede considerar la estrategia de TQM como un conjunto de prácticas?

b) ¿Existen diferencias en la implementación de TQM entre empresas de acuerdo con
tamaño, propiedad, tipo de industria y grado de innovación (medido por la cantidad de
nuevos productos y servicios)?
Es importante tener en cuenta que adoptamos una nueva perspectiva al examinar la
relación entre TQM e innovación (Prajogo y Sohal, 2003b; Hoang, Igel, y
Laosirihongthong, 2006), donde el grado de innovación se considera una característica
organizativa (variable independiente) que influye en las prácticas de TQM (variable
dependiente).
La siguiente sección revisa las literaturas sobre la relación entre TQM y las
características de la organización, seguidas de la metodología de investigación utilizada
en este estudio. Después de presentar el análisis de los datos recopilados en las
empresas vietnamitas y una discusión de los resultados, se extraen varias conclusiones
sobre el impacto del tamaño de la empresa, el tipo de industria y la innovación en las
prácticas de TQM.

2. Revisión de la literatura
2.1. TQM como estrategia operativa
La literatura presenta tantas definiciones y descripciones de TQM que a veces parece
que cada autor tiene su propia definición y cada organización tiene su propia
implementación (Watson y Korukonda, 1995). Sin embargo, ninguna discusión sobre
TQM está completa sin reconocer el trabajo de los cinco expertos en TQM más
conocidos o "gurús de la calidad": Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby e Ishikawa. En
un estudio reciente, Reed, Lemark y Mero (2000) revisaron sistemáticamente el trabajo
y las ideas de estos expertos en MCT - Deming (1982, 1986), Juran (1974, 1988, 1989,
1992), Crosby (1979, 1996), Feigenbaum (1951, 1983, 1991) e Ishikawa (1985) y
señalaron las similitudes compartidas en los elementos de TQM. Esta revisión reveló
que todos estuvieron de acuerdo en la importancia de los siguientes seis elementos
clave: satisfacción del cliente, reducción de costos, liderazgo y compromiso de la alta
dirección, formación y educación, trabajo en equipo y cultura organizacional. Además
del acuerdo completo reflejado en los seis elementos anteriores, Reed et al. (2000)
también encontraron diferencias compartidas con respecto a los otros elementos de
TQM. El papel de las herramientas estadísticas en la mejora del control de calidad fue
enfatizado por todos, excepto por Crosby (1996), quien dio a entender que el uso del
control estadístico no era un tema central de la gestión de la calidad. Del mismo modo,
mientras Feigenbaum, Ishikawa y Juran insistieron en el diseño del producto, Deming y
Crosby no lo hicieron. Con la excepción de Crosby, todos mencionaron la planificación,
pero cada uno trató diferentes aspectos de la misma. Juran cubrió todas las facetas de
la planificación, Deming estaba preocupado principalmente por las etapas de la acción
planificada, mientras que Feigenbaum e Ishikawa se enfocaron en la retroalimentación
y el control. Echemos un vistazo a algunas de las definiciones y elementos de TQM que
otros investigadores han propuesto.

La TQM se puede definir como un conjunto de técnicas y procedimientos utilizados para

reducir o eliminar la variación de un proceso de producción o un sistema de prestación
de servicios para mejorar la eficiencia, la confiabilidad y la calidad (Steingrad y
Fitzgibbons, 1993). Vuppalapati, Ahire y Gupta (1995) afirmaron que TQM es una
filosofía de gestión integradora para la mejora continua de la calidad de los productos y
procesos con el fin de lograr la satisfacción del cliente. Según Dean y Bowen (1994),
TQM es una filosofía de gestión o un enfoque caracterizado por principios, prácticas y
técnicas. Ellos señaló tres principios que la mayoría de los marcos de calidad tenían en
común: atención al cliente, mejora continua y trabajo en equipo. Cada principio se
implementa a través de un conjunto de prácticas, y estas prácticas, a su vez, están
respaldadas por un amplio conjunto de técnicas. Anderson, Rungtusanatham y
Schroeder (1994) identificaron algunos componentes centrales de TQM derivado del
programa de 14 puntos de Deming usando el método Delphi. Estos componentes
reflejan los principios de Deming y son explícita o implícitamente similares a los factores
incluidos en los otros marcos de gestión de la calidad. Sin embargo, su debilidad es la
falta de una escala sistemática de desarrollo y validez de contenido (Motwani, 2001).
Joseph, Rajendran y Kamalanabhan (1999) identificaron los siguientes 10 factores de
TQM compromiso organizacional, gestión de recursos humanos, integración de
proveedores, política de calidad, diseño de productos, función del departamento de
calidad, sistemas de información de calidad, utilización de tecnología, procedimientos
operativos y capacitación. También desarrollaron una medición que se puede usar para
evaluar hasta qué punto se implementan estas prácticas de TQM en una organización.
Según Motwani (2001), la filosofía de TQM podría visualizarse como la construcción de
una casa con el compromiso de la alta gerencia como la base o la base. Sobre una base
sólida, se construyen cuatro pilares que incluyen la gestión de procesos, la medición y
el control de la calidad, la capacitación de los empleados y la orientación al cliente.

Seis estudios de Saraph, Benson y Schroeder (1989), Flynn, Schroeder y Sakakibara

(1994), Powell (1995), Ahire, Golhar y Waller (1996), Black and Porter (1996) y Zeitz,
Johannesson, y Ritchie (1997) a menudo se citan como ejemplos de un enfoque
holístico de TQM. Aunque son diferentes en las terminologías utilizadas, estos autores
compartieron los factores TQM comunes en sus modelos: el rol de la alta dirección, la
orientación hacia la satisfacción del cliente, las estructuras de trabajo en equipo, el
empoderamiento de los empleados, la participación de los empleados, la capacitación
de los empleados, el diseño de productos / servicios, la gestión de proveedores, la
mejora continua , gestión / funcionamiento de procesos, sistemas de medición de mejora
de la calidad, datos e informes de calidad, planificación, evaluación comparativa, SPC
(control estadístico de procesos), cultura de calidad corporativa y gestión estratégica de
la calidad. Estos estudios son de naturaleza más completa, parecen integrar la mayoría
de los constructos de implementación de TQM y han propuesto escalas de validación
que adoptan un enfoque integrado de TQM (Motwani, 2001). Dow et al. (1999)
desarrollaron un modelo de TQM para explorar el impacto de las prácticas de TQM en
el rendimiento de calidad de la empresa. Indicaron que las prácticas de calidad se
pueden clasificar en nueve dimensiones: compromiso de la fuerza laboral, visión
compartida, cliente enfoque, uso de equipos, capacitación de personal, relaciones
cooperativas con proveedores, uso de evaluaciones comparativas, sistemas avanzados
de fabricación y uso de principios justo a tiempo. Estas construcciones fueron similares
a los identificados en los seis estudios anteriores, excepto por el uso de equipos y los
principios justo a tiempo.
Sila y Ebrahimpour (2002) analizaron investigaciones basadas en encuestas sobre TQM
realizadas en diferentes países que se publicaron en diversas revistas entre 1989 y
2000.
Encontraron que las prácticas de TQM investigadas empíricamente podrían agruparse
en 25 categorías. Los primeros siete factores se consideran los elementos principales
de TQM, y Sila y Ebrahimpour (2002) dicen que esto concuerda con las ideas de muchos
autores. No es sorprendente que las cuestiones relacionadas con el enfoque y la
satisfacción del cliente recibieran la mayor atención en la literatura de la encuesta TQM
debido al gran impulso hacia una orientación hacia la satisfacción del cliente en
prácticamente todos los tipos de negocios. Dos de las siete prácticas que recibieron.
La cobertura más alta (capacitación y participación de los empleados) se relaciona con
la gestión de recursos humanos y asigna a los recursos humanos un papel fundamental
en la implementación de la TQM.
Además, se prestó gran atención al papel del liderazgo y al compromiso de la alta
dirección, así como a otorgar autoridad a los empleados, es decir, el empoderamiento,
para hacer su trabajo decisiones propias (Spreitzer, 1995; Ahire et al., 1996; Ahmed,
1998; Motwani, 2001).
Además, la mayoría de los estudios también abordaron los temas relacionados con la
información de calidad y la medición del rendimiento.
Prajogo y Sohal (2003a) investigaron la relación entre TQM y el desempeño
organizacional al explorar seis prácticas de TQM propuestas por Samson y Terziovski
(1999). Estas prácticas se dividen en dos grupos: elementos mecanicistas y elementos
orgánicos. Los elementos mecanicistas incluyen la orientación al cliente, la gestión de
procesos, la planificación estratégica y, la información y el análisis, mientras que los
elementos orgánicos son el liderazgo y la gestión de personas. Esta clasificación se
basó en la proposición de Kruger (1998, 2001) de que TQM debería incluir una
combinación de personas (elemento flexible) y sistemas técnicos (elemento duro). Los
elementos mecanicistas (enfoque en el cliente, gestión de procesos, etc.) podrían
considerarse el aspecto difícil y los elementos orgánicos (es decir, liderazgo).
y gestión de personas) representan el aspecto suave. Kruger (1998) enfatizó el aspecto
humano de TQM, porque solo la orientación humanista de TQM hacia la organización
El análisis permitirá TQM con éxito en la práctica real.
Según Prajogo y Sohal (2003a), la justificación para usar el modelo de Samson y
Terziovski (1999) es que este modelo constituye el criterio del Premio Nacional de
Calidad Malcolm Baldrige (MBNQA) que ha sido aceptado para representar a TQM
estrategia de varios académicos como Evans y Lindsay (1993), Juran (1995) y Ahire,
Landeros y Golhar (1995).
En un estudio empírico reciente, Rahman y Bullock (2005) también exploraron la
relación entre las prácticas de TQM y el desempeño organizacional utilizando datos de
261 australianos empresas de manufactura. Adoptado de Dow et al. (1999) y Power,
Amrik y Rahman (2001), formaron un modelo con 10 construcciones TQM: compromiso
de la fuerza laboral, visión compartida, orientación al cliente, uso de equipos,
capacitación de personal, relaciones cooperativas con proveedores, tecnologías de
base de computadora, just-in Principios de tiempo, utilización de la tecnología y
habilitadores de mejora continua. Las primeras seis construcciones se consideraron
como elementos blandos, y las cuatro construcciones restantes como elementos duros
de TQM. Elementos Los TQM suaves son esencialmente dimensiones de la gestión de
recursos humanos, como el compromiso de la fuerza laboral, la capacitación, etc.,
mientras que los elementos difíciles se relacionan con la mejora continua.
o tratar a las organizaciones como sistemas totales (Rahman & Bullock, 2005). Los
resultados de este estudio sugirieron que, en general, las dimensiones de TQM suaves
están significativamente relacionadas con desempeño organizacional. Estos hallazgos
son muy similares a los de Samson y Terziovski (1999), Powell (1995) y Dow et al.
(1999). Además de los efectos directos, los elementos de TQM suaves también tienen
un efecto indirecto en el rendimiento a través de su efecto en los elementos de TQM
duros. Este estudio también proporcionó evidencia de que ciertos elementos de TQM
duros tienen un impacto significativo en el rendimiento y sugirió que para tener tal
impacto, los elementos de TQM duros necesitan un soporte de los elementos de TQM
suave.

2.2. La relación entre TQM y las características de la organización Muchos estudios

anteriores revelan que el tamaño de una empresa (Gagnon y Toulouse, 1996; Germain,
1996) y la propiedad principal (Ahire et al., 1995; Swamidass y Kotha, 1998) están
relacionados con las prácticas de gestión. En la implementación de TQM. Por ejemplo,
la cultura organizacional se refiere a actitudes, creencias e interacciones situacionales.
Ha sido influenciado por diferentes tipos de propiedad. Como resultado, el grado de uso
de TQM es diferente. Examinar si las características organizativas se consideran
factores importantes.
Determinando la inversión en TQM, las revisiones de la literatura se resumen a
continuación.

2.2.1 TQM y tamaño de la empresa Se han publicado varios estudios previos que
examinan directamente la relación entre las características de la organización (tamaño
de la empresa, propiedad y tipo de industria) y las prácticas de TQM. Casi todos los
estudios solo consideraron las características de la organización como variables que
moderan la relación entre las prácticas de TQM y el desempeño de la organización
(Choong, 2004). Terziovski y Samson (1999) encontraron que había diferencias
significativas en la relación entre TQM y el desempeño organizacional cuando se tenía
en cuenta el tamaño de la empresa, particularmente el efecto en el desarrollo de nuevos
productos.
Las compañías más grandes tendían a beneficiarse más de TQM que las empresas más
pequeñas. Estos hallazgos son consistentes con algunos otros estudios (Garvin, 1988;
GAO Study, 1991). Sin embargo, Ahire y Golhar (2001) indicaron que no hubo
diferencias operativas en la implementación de TQM atribuibles al tamaño de la
empresa, y que las empresas pequeñas y grandes que produjeron
Productos de alta calidad implementados TQM con la misma eficacia. Recientemente,
Haar y Spell (2008) examinaron las tasas de adopción de TQM por las empresas de
Nueva Zelanda, y el papel que el tamaño de la empresa juega en la determinación de
las tasas de adopción. Para predecir la adopción de TQM, el tamaño de la empresa, la
autonomía en el lugar de trabajo, los estándares de rendimiento, el uso de equipos y el
grupo la resolución de problemas fueron factores utilizados, en los que el tamaño de la
empresa se consideró como un variable moderadora. Los resultados del estudio
muestran que las empresas con mayor nivel de autonomía en el lugar de trabajo, el uso
de estándares de desempeño, el uso de equipos y el uso de la resolución de problemas
en grupo tenían más probabilidades de adoptar TQM, y esto era más probable para las
compañías más grandes que para las más pequeñas. Estos hallazgos demostraron que
aunque la mayoría de las empresas pequeñas tienen algunas debilidades como
mercados limitados, recursos inadecuados y falta de experiencia gerencial, aún tienen
ventajas en la flexibilidad y la innovación que podrían permitirles implementar TQM tan
efectivamente como las grandes empresas.

2.2.2 TQM y propiedad

La cultura o el comportamiento de la organización está influenciado por el tipo de
propiedad corporativa (Yavas y Rezayat, 2003; Hui, Au, & Fock, 2004). Por lo tanto, la
gerencia necesita entender cómo la estrategia TQM podría ser implementada
efectivamente. Pun (2001) no encontró evidencia de que la cultura en las empresas de
propiedad china influyera en la participación de los empleados, que es una práctica
TQM. Noronha (2002) estudió el impacto de los valores culturales en la implementación
de TQM en 385 empresas en China, Hong Kong y Taiwán. El resultado del análisis del
Modelo de ecuación estructural (SEM) muestra que los valores chinos subyacentes de
abatimiento, adicción, armonía con las personas, armonía con el universo,
interdependencia y respeto por la autoridad influyeron en las dimensiones de la MCT.
También es importante vincular los valores culturales (influenciados por los diferentes
tipos o propiedad) a la práctica de TQM y los resultados comerciales. Recientemente,
Feng, Prajogo, Tan y Sohal (2006) compararon la experiencia de las organizaciones en
Australia y Singapur con respecto a la multidimensionalidad de TQM y su relación con
el desempeño de calidad y el desempeño de innovación. Descubrieron diferencias
significativas en la implementación de TQM entre empresas de propiedad australiana y
de Singapur.
2.2.3 TQM y tipo de industria
TQM se aplicó originalmente en las empresas de fabricación. Dado su gran éxito en la
fabricación, académicos y profesionales han explorado la posibilidad de aplicar la
estrategia TQM al sector de servicios. Silvestro (1998) sostuvo que, aunque se
desarrolló de manera diferente en la literatura de servicios, los principios básicos de
TQM son altamente relevantes para el área de servicios. Woon (2000) también afirmó
que varios sectores de servicios, conocidos como servicios masivos, tienen un proceso
similar al de la fabricación que les permitiría aplicar las prácticas de TQM. Además, el
desarrollo del aspecto 'suave' de TQM que enfatiza los elementos humanos, como el
empoderamiento, la participación de los empleados, la cultura, también estimuló su
aplicación en el área de servicio, el sector que era más aplicable para estos elementos
'suaves' de TQM (Prajogo , 2005). Woon (2000) descubrió que no había una diferencia
significativa entre las empresas de fabricación y de servicios en la implementación de
elementos TQM "blandos". Prajogo (2005) sugirió que, con la excepción de la gestión
de personas, no existe una diferencia significativa entre las empresas de fabricación y
de servicios en términos de prácticas de TQM y rendimiento de calidad. Incluso identificó
que el sector de servicios tiene puntuaciones más altas en la gestión de personas que
el sector manufacturero. Según Prajogo, la razón plausible es que las empresas de
fabricación se basan esencialmente en la tecnología de fabricación avanzada para
lograr un alto nivel de calidad (precisión) y otros aspectos de rendimiento operativo.
En las organizaciones de servicios, por otro lado, los recursos humanos desempeñan
un papel fundamental en la determinación de la calidad del producto, particularmente en
dimensiones no físicas, como la capacidad de respuesta del cliente, la cortesía y la
empatía. Además, más allá de las herramientas y técnicas, TQM ahora se ha convertido
en una filosofía de administración que comprende un conjunto de núcleo genérico
principios aplicados en diferentes industrias (Dean & Bowen, 1994; Grant, Shani &
Krishnan, 1994, Sitkin, Sutcliffe, & Schroeder, 1994). Este argumento muestra una base
fundamental para respaldar la aplicabilidad de TQM en empresas de servicios que
pueden beneficiarse de la implementación de esta filosofía de gestión (Prajogo, 2005).
Sin embargo, los académicos también han notado diferencias entre las organizaciones
de fabricación y de servicios que podrían limitar la aplicación de TQM en los servicios
(Silvestro, 1998; Sureshchandar et al., 2001; Prajogo, 2005). En primer lugar, en
comparación con las características medibles y estandarizadas de los productos de
fabricación, la intangibilidad y la heterogeneidad de la producción del servicio hacen una
diferencia notable. En segundo lugar, el concepto de calidad del servicio está dominado
por componentes no físicos (cortesía, capacidad de respuesta y accesibilidad)
(Zeithaml, Parasuraman y Berry, 1990) que son más difíciles de definir y, por lo tanto,
más difíciles de medir. En tercer lugar, los procesos de consumo y entrega en las
organizaciones de servicios suelen tener lugar al mismo tiempo, lo que dificulta el control
de la calidad de los servicios prestados. La diferencia en la implementación de TQM
entre las empresas de fabricación y de servicios también se ha identificado en varios
estudios.
En comparación con las empresas de manufactura, las organizaciones de servicios
generalmente usan menos herramientas de calidad y muestran un nivel más bajo de
implementación de TQM, particularmente en elementos TQM "duros" tales como control
estadístico de procesos, análisis de información, gestión de procesos (Badri, Davis y
Davis, 1995; Beaumont, Sohal y Terziovski, 1997; Woon, 2000). Es notable notar la
ligera diferencia con los resultados de Prajogo (2005) mencionados anteriormente. Una
razón podría ser los diferentes conjuntos de variables que se usan para medir la
implementación de TQM. La otra razón podría ser las diferencias en la definición de las
diferencias entre las industrias de fabricación y servicios. Por ejemplo, la industria de la
construcción contiene una gran parte de los componentes físicos en sus productos que
se pueden vincular principalmente con la fabricación, mientras que algunos estudios lo
clasificaron como servicio (Prajogo, 2005).

2.2.4 TQM y grado de innovación

Con respecto a la relación entre TQM e innovación en la literatura, hay dos escuelas de
pensamiento opuestas. Una escuela cree que TQM apoya la innovación, lo que implica
que las organizaciones que implementan TQM tendrán éxito en la innovación. La
escuela alternativa argumenta que TQM impide la innovación. El principal tema
discutible es si o no la naturaleza de las prácticas de TQM fomenta la innovación.
La perspectiva de apoyo se basa en el argumento de que las prácticas de TQM, tanto
en su dimensión humana como tecnológica, ayudan a crear un entorno y una cultura
que apoyan la innovación. Uno de los componentes principales de TQM es la
satisfacción del cliente. Las empresas que implementan TQM tienen que explorar y
encontrar la mejor forma de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
Esto crea el ímpetu para que las empresas sean innovadoras en el desarrollo y
lanzamiento de nuevos productos o servicios para satisfacer las necesidades del cliente.
Varios estudios también identificaron una relación positiva entre TQM e innovación en
términos de la velocidad de comercialización (Flynn et al., 1994) y el nivel de innovación
en las organizaciones (Baldwin & Johnson, 1996). Terziovski y Samson (2000) probaron
la solidez de la relación entre las prácticas de TQM (variables independientes) y el
desempeño organizacional (variables dependientes) en una gran muestra aleatoria de
empresas manufactureras en Australia y Nueva Zelanda. Consideraron la innovación
como una variable dependiente que representa el desempeño organizacional medido
por la cantidad de nuevos productos producidos, pero no pudieron confirmar un efecto
significativamente positivo en la innovación en toda la muestra. Sin embargo, cuando
co-varió para el tipo de industria, la fuerza de la relación entre TQM y la innovación
cambió de significativamente insignificante a significativamente positiva, lo que sugiere
que la relación entre TQM y la innovación se fortalece cuando se investiga para un tipo
de industria específico.

En una encuesta realizada a 194 gerentes en Australia que trabajaron tanto en

empresas manufactureras como de servicios, aunque verificaron que tanto los
elementos mecánicos como los orgánicos pueden coexistir bajo el paraguas de TQM,
Prajogo y Sohal (2003a) concluyeron que cada tipo de práctica (elementos mecanicistas
versus orgánicos) ) tiene un papel diferente en la determinación de diferentes medidas
de rendimiento. Descubrieron que el enfoque en el cliente y la gestión de procesos
(elementos mecánicos) estaban asociados con la calidad del producto, mientras que el
liderazgo y la gestión de personas (elementos orgánicos) estaban relacionados con la
innovación. Con otro marco de investigación, Prajogo y Sohal (2003b) también
encontraron que TQM tenía una relación significativamente positiva con la calidad del
producto, la innovación de procesos y la innovación de productos.
aunque la magnitud de la relación pareció ser más fuerte con la calidad del producto,
seguida por la innovación del proceso y, finalmente, la innovación del producto. Por lo
tanto, sugirieron que TQM tiene un mayor poder explicativo sobre el desempeño de
calidad que sobre el desempeño de innovación. Además, también encontraron tres
relaciones causales entre las tres variables de rendimiento, aunque la calidad del
producto demostró una asociación más fuerte con la innovación de procesos que con la
innovación de productos. Afirmaron que estas relaciones causales significativas entre
las tres variables de rendimiento no solo niegan la proposición teórica que sugiere una
relación negativa entre la calidad y el desempeño de la innovación, sino que también
indican la fertilización cruzada entre la calidad y el desempeño de la innovación, en
particular la que involucra la innovación de procesos. Su resultado indicó que la
innovación del proceso está fuertemente relacionada con la calidad del producto y el
rendimiento de la innovación del producto y, por lo tanto, llegan a la conclusión de que
la innovación del proceso media la relación.
Entre las otras dos variables de rendimiento. Prajogo y Sohal (2006) investigan la
coalición entre TQM y la gestión de tecnología / investigación y desarrollo (I + D) en la
predicción de los rendimientos de calidad e innovación de una organización.
Descubrieron que TQM tiene un gran poder predictivo contra el rendimiento de calidad,
pero no una relación significativa contra el rendimiento de la innovación. Por otro lado,
la tecnología y la gestión de I + D muestran una relación significativa con los
rendimientos de calidad e innovación. Es evidente que, si bien la relación entre la
tecnología y la gestión de I + D y el rendimiento de calidad se encuentra en un nivel algo
más bajo que el de TQM, es mucho más sólido.
Se descubrió relación con el desempeño de la innovación. Se señaló que la
administración de tecnología / I + D es una fuente apropiada para ser utilizada en
armonía con TQM para mejorar el desempeño organizacional, particularmente la
innovación. Feng et al. (2006) presentan un análisis comparativo en TQM entre
organizaciones australianas y singapurenses.
Encontraron la validez de la multidimensionalidad de TQM en términos de componentes
mecanicistas y orgánicos, y concluyeron que las prácticas más orgánicas, como el
liderazgo y la gestión de personas, están relacionadas con más innovación; y las
prácticas más mecanicistas, como el enfoque en el cliente y la gestión de procesos, se
asocian más al desempeño de calidad.
Por lo tanto, sugirieron que las organizaciones deberían preocuparse por los
componentes orgánicos y mecánicos de TQM, ya que tanto la innovación como el
desempeño de calidad son necesarios para la supervivencia de la organización en el
mercado competitivo actual y en rápida evolución. HOJA 8 PENULTIMO PARRAFO