Universidad Fidélitas

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO

TRABAJO INDIVIDUAL DIRIGIDO

CURSO MPL-850

ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL Y PROPUESTA DE UN PROGRAMA

DE MOTIVACIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA LOS COLABORADORES DEL
CONSEJO NACIONAL PARA INVESTIGACIONES CIENTÍFICAS Y
TECNOLÓGICAS (CONICIT)

Roxana Sánchez Robles

San José, Costa Rica, 2011

 TABLA DE CONTENIDOS
Página

Carta de aprobación del tutor viii

Dedicatoria ix
Agradecimientos x
Introducción xi
PARTE I EL PROBLEMA Y SU IMPORTANCIA 17
1.1 Antecedentes y descripción del problema 17
1.2 Justificación del problema y el tema a investigar 19
1.3 Formulación de un problema central 22
1.4 Objetivos de la investigación o el proyecto 22
2. Alcances y limitaciones de la investigación 22
2.1 Alcances 22
2.1.1 Limitaciones 23
PARTE II EL MARCO REFERENCIAL 23
2.1. Marco contextual 23
2.2. Marco teórico 26
Estudios y teorías realizadas en el campo institucional 28
Estudio de Hawthorre 29
La pirámide de Maslow 32
Teoría del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman) 34
Teoría X y Teoría Y de Mcgregor 36
Estudios de Lilliam Gilberth 32
Teoría de Mcclellans 36
Therbligs en su aplicación en ingeniería industrial 37

ii
 Página

Principales teorías administrativas y sus enfoques 38

Enfoque clásico de la administración 38
Administración científica 39
Teorías enfocadas a las personas 40
Teoría de Wroom 40
Teoría del talento humano 41
Antecedentes de la Psicología Laboral 42
Motivación laboral 42
Clases de motivos y características 44
La calidad de vida laboral 47
PARTE III EL PROCEDIMIENTO METODOLOGICO 49
3.1. Tipo de investigación cuantitativa/descriptiva 49
3.2. Fuentes de información y sujetos de estudio 49
3.2.1 Fuentes primarias 49
3.2.2 Fuentes secundarias 49
3.3. Sujetos de estudio 49
3.4. Técnicas de recolección de información 49
3.5. Definición conceptual, operacional e instrumental 50
3.6. Tratamiento de la información 53
PARTE IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 69
4.1. Conclusiones 69
4.2. Recomendaciones 71
Bibliografía
Anexos

iii
 INDICE DE GRAFICOS

Contenido
Gráfico No. 1: Resultados de la Satisfacción por el Trabajo según el componente ...... 53
Gráfico No. 2: Porcentajes de Medición de la Satisfacción por el Trabajo ..................... 54
Gráfico No. 3: Resultados de la Comunicación según el componente ............................ 55
Gráfico No. 4: Porcentajes de Medición de la Comunicación ........................................... 56
Gráfico No. 5: Resultados del Trabajo en Equipo según el componente ........................ 56
Gráfico No. 6 Porcentajes de Medición del Trabajo en Equipo ........................................ 57
Gráfico No. 7: Resultados de la Relación con la Jefatura según el componente .......... 58
Gráfico No. 8: Porcentajes de Medición de la Relación con la Jefatura .......................... 59
Gráfico No. 9: Resultados de la Capacitación y Desarrollo según el componente........ 59
Gráfico No. 10: Porcentajes de Medición de la Capacitación y Desarrollo ..................... 60
Gráfico No. 11: Resultados de la Infraestructura según el componente ......................... 61
Gráfico No. 12: Porcentajes de Medición de la Infraestructura......................................... 62
Gráfico No. 13: Resultados de los Incentivos Económicos según el componente ........ 62
Gráfico No. 14: Porcentajes de Medición de Incentivos Económicos.............................. 63
Gráfico No. 15: Resultados del Propósito y la Empresa según el componente ............. 64
Gráfico No. 16 Porcentajes de Medición del Propósito y la Empresa.............................. 64
Gráfico No. 17: Resultados de los Servicios y Beneficios según el componente .......... 65
Gráfico No. 18: Porcentajes de Medición de Servicios y Beneficios ................................ 66
Gráfico No. 19: Resultados del Sentido de Pertenencia según el componente............. 66
Gráfico No. 20 Porcentajes de Medición del Sentimiento de Pertenencia ...................... 67
Gráfico No. 21 Resumen de la Medición de la Motivación por el Trabajo ...................... 68

iv
 RESUMEN

La investigación se propuso medir el Clima Organizacional y elaborar propuesta de

un programa de motivación del talento humano para los colaboradores del Consejo
Nacional para Investigaciones Científicas y Tecnológicas (CONICIT)

La importancia de este tipo de estudios radica en la necesidad de mostrar con

indicadores y resultados objetivos, que la motivación es parte fundamental para el
éxito de las organizaciones.

Según se constató en la bibliografía revisada, los países que cuentan con un

importante número de personas motivadas hacia el logro común y personal, tienden
a mostrar un rápido y elevado desarrollo económico y social; entonces
considerando lo anterior, las empresas juegan un papel fundamental en ese
progreso nacional.

Sin embargo, la estrategia de algunas compañías para conseguir colaboradores

que trabajen con entusiasmo es ofrecerles una mayor compensación económica,
pero las complejas motivaciones que mueven a los seres humanos a trabajar no
pueden explicarse de forma tan simplista.

Por otro lado, otras empresas buscan motivar a sus colaboradores por medio de
planes que apuntan a la mejora de sus condiciones de vida laboral y personal,
haciendo que las relaciones interpersonales se optimicen, fijando metas
alcanzables que permitan aportar lo mejor de cada uno. Lo que se debe buscar es
que los empleados se encuentren a gusto y sean capaces de solucionar sus
necesidades, tanto individuales como grupales, desde las más básicas hasta las
más complejas.

Alrededor del mundo, al trabajar se recibe una paga la cual debe estar acorde con
las funciones que se desempeñan para que las personas no se desmotiven, pero

v
también se labora por la necesidad de la actividad misma, por la exigencia de
desear una interacción social con otras personas, para emplear nuestra energía,
para lograr un estatus social, para sentir que somos eficientes, para
enorgullecernos de nuestro trabajo, y para realizarnos como seres humanos entre
otras muchas razones.

Así, se puede argumentar que la motivación como fuerza impulsora es un elemento

de importancia en cualquier ámbito de la actividad humana, y en el ámbito laboral
es fundamental para mantener la productividad y eficiencia. Lo anterior porque el
tiempo que dedicamos al trabajo supone una gran parte de nuestra vida, de forma
que es necesario que no se convierta en una actividad alienada y opresora.

Además, se debe destacar que el estar motivado hacia el trabajo trae

consecuencias psicológicas positivas, tales como la autorrealización, el sentirnos
competentes, sabernos útiles y mantener nuestra autoestima. Así, las Unidades o
Departamentos que gestionan el Desarrollo Humano deben conocer los niveles de
motivación de los funcionarios y aprovechar mejor los potenciales del personal para
que aumente la productividad.

El estudio realizado en el CONICIT para medir el Clima Organizacional reflejó entre

otras cosas que los colaboradores del CONICIT están satisfechos de trabajar en
esta institución, principalmente por la estabilidad laboral, el respeto al horario, y las
actividades de trabajo como estimulo del mismo, trabajo en equipo, la relación con
la jefatura, el trato digno, el poder adecuado, la capacitación y desarrollo,
infraestructura física de la Institución reflejado en las buenas opiniones sobre el
lugar de trabajo y la percepción de que la labor individual contribuye con la
consecución del logro de la Institución, con los servicios y los beneficios que obtiene
al trabajar en el CONICIT, sentido de pertenencia.

vi
Es importante atender lo relacionado con la comunicación, prestando atención al
servicio al cliente y a la cooperación externa, las relaciones colaborativas, las
necesidades de capacitación no son bien atendidas y porque consideran
inadecuado el entrenamiento que reciben, los incentivos económicos.

En general, los colaboradores del CONICIT están motivados por el trabajo,

influyendo cuestiones materiales como la infraestructura y otros asuntos más
subjetivos como la valoración del aporte personal al logro del propósito institucional.

La investigación permitirá generar recomendaciones para las autoridades del

CONICIT para elaborar una propuesta de motivación y gestionar de una mejor
manera el talento de su recurso humano.

vii
 CARTA DE APROBACION DEL TUTOR

San José, 10 de febrero de 2011.

Licenciada
Adelita Peralta Carazo, MSc.
Directora de la Carrera de Psicología
Universidad Fidélitas

Le manifiesto que he concluido con las labores de supervisión y tutoría del Trabajo
de Investigación Dirigida titulado “Estudio de clima organizacional y propuesta de un
programa de motivación del talento humano para los colaboradores del Consejo
nacional para investigaciones científicas y tecnológicas (CONICIT)”, de la
estudiante Roxana Sánchez Robles, cédula de identidad número 1-648-327.

Considero que dicho trabajo se ajusta a las exigencias académicas establecidas por
la Universidad para esta clase de trabajos escritos; por tanto, me permito expresarle
que tiene los méritos suficientes para la aprobación del trabajo de graduación de la
Maestría en Gestión del Talento Humano.

Atentamente,

Johnny García Campos

Profesor – Tutor

viii
 DEDICATORIA

Este trabajo de investigación lo dedico:

A ti Dios que me diste la oportunidad de vivir, de darme una familia maravillosa y las
personas que has puesto en mi camino.

A mis padres que me dieron la vida y han estado siempre a mi lado. A mi madre
que me proporcionó su apoyo total.

A mi hermano, hermanas, sobrinos y sobrinas por estar a mi lado, apoyándome

siempre.

A mis amigos más cercanos que han estado acompañándome a lo largo de esta
maestría, especialmente a Marianella Navarro Montoya, por el tiempo compartido.

ix
 AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios por haberme permitido concluir con éxito este trabajo y con ello la
maestría.

A mi familia por su apoyo incondicional durante este camino.

Al máster Johnny García por su asesoría a lo largo del trabajo de investigación que
hoy culmina, por compartir su conocimiento y por la confianza depositada, infinitas
gracias.

A mis excompañeros de maestría Michael Quesada González y Oscar Rodríguez

Morales por su gran ayuda, gracias amigos.

A la licenciada Nathalia Villegas Sánchez, Unidad de Gestión del Talento Humano

del CONICIT por su colaboración y acompañamiento en este trabajo de
investigación.

Y a todas aquellas personas que de una u otra forma participaron en la realización

de esta investigación, mi sincero agradecimiento.

x
 INTRODUCCIÓN

Las organizaciones se enfocan en producir o brindar mejores servicios en un mundo

competitivo y globalizado, la alta gerencia tiene que recurrir a todos los medios
disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios están referidos entre otros
aspectos a planeamiento estratégico, manejo adecuado de los recursos, tecnología
de punta, logística apropiada, políticas de desarrollo de su capital humano, etc.

Según Alles (2007, 2008) la organización se compone de factores concurrentes y

necesarios entre sí: las personas que operan individualmente y en grupos; los
procesos internos y los diversos métodos de trabajo; las estructuras formalizadas
en sistemas de descripción de puestos o-simplemente-por la fuerza de la
costumbre.

Las estrategias sobre dirección y desarrollo del talento humano se constituyen

como el factor más importante que permitirá coadyuvar al logro de los objetivos
organizacionales y al desarrollo personal de sus trabajadores, ya que es el capital
humano, el capital más valioso de toda empresa.

Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como: la
capacitación y desarrollo, remuneraciones, condiciones de trabajo, motivación,
clima organizacional, relaciones humanas, liderazgo, entre otros.

En este contexto, la motivación del capital humano se constituye en un medio

importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende,
mejorar la productividad en la empresa.

xi
Todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los trabajadores
para que produzcan los resultados deseados, con eficacia, eficiencia, calidad e
innovación, así como con satisfacción y compromiso.

Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que
valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo
mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente
motivada para un desempeño eficiente, que conduzca al logro de los objetivos y las
metas y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus
integrantes. Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente
el tema de la motivación como uno de los elementos importantes para generar,
mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la dirección
deseada.

Según Alles (2007, 2008) la motivación de las personas-usualmente- no se basa en

lo que los directivos creen que los colaboradores necesitan, sino en lo que ellos en
realidad desean. Sin motivación, una organización no funciona. La motivación en
el trabajo es como el combustible para un motor. Es esencial para el buen
funcionamiento de una organización. Una empresa puede tener la mejor tecnología
y el equipamiento más adecuado, pero si su personal no se siente motivado, tales
recursos no serán tan productivos como debieran.

La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar,

mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Es considerada como el impulso
que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas
que se le presentan en una determinada situación. Está relacionada con el impulso,
porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos
de la organización y empuja al individuo a la búsqueda continúa de situaciones a fin
de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde
su acción cobra significado. Sentirse motivado significa identificarse o

xii
"comprometerse" con el fin, por el contrario, sentirse desmotivado representa la
pérdida de interés en lograr el objetivo.

Para analizar el concepto de motivación, se tiene que tener en cuenta que su nivel
varía, tanto entre individuos como dentro de los mismos individuos en instantes
diferentes. Cada empresa debe diseñar una política de personal adaptada a las
necesidades de su plantilla. El diseño debe partir del conocimiento de las personas
que trabajan en la entidad, de sus necesidades, inquietudes y expectativas, de
modo que pueda utilizar los incentivos necesarios que provoquen motivación. Estos
incentivos además de ser los adecuados deben utilizarse en el momento oportuno
para conseguir el objetivo pretendido. El resultado de la motivación es obtener un
mayor rendimiento y esto se da través de que el empleado se sienta a gusto con su
trabajo y la empresa. Permitiendo que esta acción se la trasmita al resto.

La motivación como fuerza impulsora es un elemento de importancia en cualquier

ámbito de la actividad humana, pero es en el trabajo en la cual logra la mayor
preponderancia; al ser la actividad laboral que desempeñemos la labor que ocupa
la mayor parte de nuestras vidas, es necesario que estemos motivados por ella de
modo de tal que no se convierte en una actividad alienada y opresora; el estar
motivado hacia el trabajo, además, trae varias consecuencias psicológicas
positivas, tales como lo son la autorrealización, el sentirnos competentes y útiles y
mantener nuestra autoestima.

La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar,

mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo; es decir, la motivación nos dirige
para satisfacer la necesidad; es a la vez objetivo y acción. Sentirse motivado
significa identificarse con el fin, en caso contrario, sentirse desmotivado representa
la pérdida del interés y al significado del objetivo o lo que es lo mismo; la
imposibilidad de conseguirlo. Es el resultado de la interacción del individuo con la
situación. Señala Stoner et al. (1996) la motivación es lo que hace un individuo
actúe y se comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos

xiii
intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué
vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía.

Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variablesy entre

ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy
diversas. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas
constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones, y particularmente
la Administración del Talento Humano.

La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en

el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada compañía; con esto,
cada uno de los componente de ella debe moldearse para ajustarse óptimamente a
estos cambios.

Estudios sobre el tema han revelado que disponer de un equipo motivado se

traduce generalmente en un incremento en la productividad y se considera la mejor
arma para potenciar el rendimiento. Sin embargo, alcanzar la motivación de los
empleados requiere una labor compleja de análisis de necesidades ya que no a
todos nos motivan las mismas cosas. Otro aspecto es cómo procurar que los
intereses personales y organizacionales coincidan de tal forma que haya un
crecimiento para ambos lados y uno no menos importante, el de la comunicación de
forma tal que el empleado se sienta comprendido y escuchado por la empresa.

Estos factores son los que incentivan a realizar un estudio del tema desde la óptica
de los siguientes puntos:

 Gestión de recurso humano como gestión de las personas que conforman la

organización.

 Las personas como factor clave de la organización: poseedores del

conocimiento y la creatividad.

xiv
  Necesidad de identificar la forma de desarrollo del Recurso Humano a nivel
institucional.
 La motivación como forma de retención del talento humano y el impacto en el
accionar institucional (interno / externo).

El clima organizacional y la motivación son dos importantes indicadores del

funcionamiento psicológico del recurso humano en las organizaciones. Las
investigaciones vinculadas al tema, reportan una directa asociación entre estas
variables y un nivel óptimo de funcionamiento en cada una de ellas en entidades
exitosas (Koontz, 1988); además se ha vinculado estos elementos con el
desempeño y la satisfacción en el trabajo; constituyendo todos estos, elementos
mediatizadores de la relación con el cliente y por lo tanto viabilizan en su expresión
la calidad de servicio que se aspira como ideal de funcionamiento (Alvarez, M.)

Según Bustos et at (2001) el ambiente donde una persona desempeña su trabajo

diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre
el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes, todos
estos elementos van conformando lo que se denomina Clima Organizacional, este
puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en
su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella,
puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la
integran. Es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y
directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide
directamente en el desempeño de la organización.

El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que

causa en estas últimas. Algunas empresas encaran medios relativamente estáticos;
otras, se enfrentan a unos que son más dinámicos. Los ambientes estáticos crean
en los gerentes mucha menos incertidumbre que los dinámicos, y puesto que es

xv
una amenaza para la eficacia de la empresa, el administrador tratará de reducirla al
mínimo.

El Clima Organizacional tiene una importante relación en la determinación de la

cultura organizacional de una organización, entendiendo como Cultura
Organizacional, el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos
por los miembros de una organización. Esta cultura es en buena parte determinada
por los miembros que componen la organización, aquí el Clima Organizacional tiene
una incidencia directa, ya que las percepciones que los miembros tenían respecto a
su organización, determinan las creencias, "mitos", conductas y valores que forman
la cultura de la organización.

Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la

organización a nivel positivo y negativo, definidas por la percepción que los
miembros tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas, podemos
nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación,
satisfacción, adaptación, innovación, etc. Entre las consecuencias negativas, están:
inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad, etc.

Muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales

es su factor humano. Para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las
organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de su
Clima Organizacional que va ligado con la motivación del personal éste puede
repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeño laboral.

Lo que se propone en esta investigación es medir el clima organizacional del

Consejo Nacional para Investigaciones Científicas y Tecnológicas (CONICIT),
relacionar los factores con motivación y elaborar una propuesta de un programa de
motivación del talento humano.

xvi
PARTE I: EL PROBLEMA Y SU IMPORTANCIA
1.1. Antecedentes y descripción del problema.

Los constantes cambios que se operan en todos los ámbitos del quehacer humano
obedecen a ese dinamismo propio del hombre y de una generación dada, dispuesta
y capacitada a asumir retos, enfrentar nuevas situaciones y a no dejarse arrastrar
por la monotonía de una rutina diaria; las transformaciones políticas y económicas
que día a día se llevan a cabo, el hombre de hoy se encuentra frente a una nueva
visión del mundo, susceptible a cambios, que exige actualizarse, renovarse,
adaptarse ante tales situaciones (Maturama, 1997). Para el autor los seres
humanos podemos formar parte de diversos sistemas sociales donde nuestras
interacciones se encuentran coordinadas y normadas reflexivamente por el lenguaje
entendido como mecanismo de coordinación conductual capaz de observarse a sí
misma y, con ello autorregularse y regular significativamente las interacciones por él
propiciadas. .

Hoy por hoy, las más variadas organizaciones, públicas y privadas, industriales,
comerciales o de servicios, invierten cuantiosas sumas de dinero en su recurso
humano, no obstante las deficiencias evidenciadas a algunos procesos productivos,
e incluso la baja calidad de muchos productos y servicios, pareciese indicar que
algo está ocurriendo. Cabe preguntarse ¿Están fallando las habilidades y destrezas
de los trabajadores? ¿Está fallando el personal gerencial y supervisorio en el
cumplimiento de sus obligaciones? ¿No contamos con el recurso humano más
idóneo y capacitado? ¿Es un problema de actitud o aptitud? ¿Persiste la resistencia
al cambio?

La motivación es un elemento fundamental para el éxito organizacional ya que de

ella depende en gran medida la consecución de los objetivos de la empresa. Lo
cierto es que todavía muchos sectores no se han percatado de la importancia de
estas cuestiones y siguen practicando una gestión que no tiene en cuenta el factor
humano. En ellos, ha empezado a darse un déficit de recursos cualificados y es por

17
eso que las organizaciones están buscando formas de atraer y retener los recursos
humanos.

La retribución económica es uno de los principales factores que mantienen

motivado al talento humano, sin embargo, no es el único, existen otros tan
importantes como la flexibilidad, la autonomía, el desarrollo personal, los programas
de apoyo, un buen ambiente laboral, entre otros. Hay que tener muy claro que en el
tema de motivar a los trabajadores, no hay una guía con medidas ajustadas para
todos y hay que tener en cuenta la situación personal de cada quien, porque no
siempre lo que motiva a una persona, motiva a otra.

En una institución pública como el Consejo Nacional para las Investigaciones

Científicas y Tecnológicas (CONICIT), no es posible brindar retribuciones
económicas más que las definidas legalmente, como pago de anualidades, carrera
profesional, dedicación exclusiva o prohibición; que al final, el colaborador la
considera como parte de los componentes de su salario y no como un incentivo
económico, sin embargo, conocedores de que existen otros factores que afectan
positivamente la motivación del talento humano y que no implican una retribución
económica, nace la interrogante de ¿cuáles son los factores que motivan al
personal del CONICIT?, como pueden esos factores ayudar a que el personal
desarrolle todo su potencial?

Según Gibson James (1992) el Clima Organizacional describe una organización o

una parte de ella, en función de lo que perciben y experimentan los miembros de la
misma. Esta fuertemente vinculado con la interacción de las personas ya sea
actuando grupalmente o de forma individual, con la estructura de la organización y
con los procesos; y por consiguiente influye en la conducta de las personas y el
desempeño de las organizaciones.

18
El clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización que ejerce
influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. El clima
organizacional refleja los valores culturales más profundos de la organización.

Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio ambiente

laboral forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle
la debida atención, siempre tratando de buscar la forma de lograr la mayor
motivación posible por parte de sus empleados.

El clima está integrado por una serie de elementos que condicionan el tipo de
ambiente en el que laboran los empleados: (a) el aspecto individual de los
empleados en el que se consideran actitudes, percepciones, personalidad, los
valores, el aprendizaje y el estrés que pueda sentir el empleado en la organización;
(b) Los grupos dentro de la organización, su estructura, procesos, sinergia, normas
y responsabilidades; (c) La motivación, necesidades, esfuerzo y empeño; (d)
Liderazgo, poder, políticas, influencia, desenvolvimiento; (e) La estructura con sus
macro y micro dimensiones; (f) Los procesos organizacionales, evaluación, sistema
de remuneración, comunicación y el proceso de toma de decisiones. Ferreira y
Disla (2003).

1.2. Justificación del problema y el tema a investigar.

Todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los trabajadores

para que produzcan los resultados deseados, con eficacia, calidad e innovación, así
como con satisfacción y compromiso. Pero, ¿qué hacer para lograrlo? Ese es el
compromiso, la tarea eficaz que debe desempeñar un buen líder.

Las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperación de sus

miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de
trabajo suficientemente motivada para un desempeño eficiente y eficaz, que

19
conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y al mismo tiempo
se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes.

Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de la

motivación como uno de los elementos importantes para generar, mantener,
modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la dirección deseada.
Justamente, ante la importancia de comprometerse con mantener a un personal
altamente motivado, plenamente identificado con la empresa, el gerente debe
preocuparse por mantener activo el entusiasmo que presente la persona en su sitio
de trabajo y la fortaleza y decisión en sus actos, ya que se tendrá un individuo que
generará un valor agregado muy importante y deseado en cualquier compañía.

Muchas empresas que no invierten en políticas de personal, aún siendo muy

fuertes, están en peligro de "naufragar”. Se quedan sólo en estrategias para atraer y
retener gente, pero no se esmeran en lo más importante: motivar a sus empleados,
darles garantías que en su sitio de trabajo existirá un desarrollo que derivará en
beneficios significativos para ellos, la empresa y la sociedad.

Saber usar el potencial creativo, la iniciativa, identificarse con la organización, ser

productivos, desempeñar eficientemente sus funciones, responsabilidades. Las
empresas deben darle mucha importancia a los factores motivacionales a fin de
garantizar productividad, permanencia, del trabajador.

En el inicio del siglo XXI, la sociedad de hoy se encuentra en una nueva etapa
como consecución del desarrollo industrial del siglo pasado, las exigencias que
demanda este nuevo orden mundial, donde el conocimiento y la información son el
motor de los avances científicos y tecnológicos. Los avances que han tenido la
ciencia y la tecnología en la actualidad, han sido muy importantes para el desarrollo
de la humanidad, ya que tales avances han servido para mejorar la calidad de vida
de los seres humanos. Ejemplos de avances: telecomunicaciones, internet es el
instrumento más utilizado en la actualidad para obtener información sobre cualquier

20
tema, también es utilizado para comunicarse con otros humanos en cualquier parte
del planeta; la medicina, se han descubierto nuevas vacunas que han salvado
vidas humanas. En cuanto al desarrollo de la sociedad, también ha influido la
ciencia y la tecnología, por ejemplo: en la educación se han creado herramientas
que apoyan a los maestros a desempeñar un buen papel

El desarrollo de la ciencia y tecnología en la mayoría de los países es una labor

conjunta entre el estado y la empresas privadas, en Costa Rica en el año 1972
mediante la Ley 5048 (ley constitutiva) en el apartado “De los fines”, Titulo II: El
artículo 2 dice: “ La función del Consejo es promover el desarrollo de las ciencias y
de la tecnología, para fines pacíficos, por medio de la investigación sistematizada o
del acto creador.” El Artículo 3 “El Consejo suministrará ayuda financiera a aquellos
entes o personas que efectúen o deseen efectuar trabajos de investigación de
acuerdo con el reglamento que dicte al efecto. El Consejo no podrá realizar por sí
mismo labores de investigación”. El Artículo 5 dice: “El Consejo prestará la asesoría
científica y técnica necesaria al Gobierno de la República y laborará
coordinadamente con la Oficina de Planificación Nacional en todo lo que se refiera a
políticas de investigación o de labores creativas” y el Artículo 6 “-El Consejo
realizará y mantendrá actualizado un inventario de los recursos humanos,
materiales e institucionales, que constituyen el potencial científico y técnico de la
Nación”.

Sin duda el CONICIT tiene en Costa Rica un papel estratégico y la calidad de su

componente humano es determinante para el logro de sus objetivos. No obstante
no cuenta actualmente con un programa formal de motivación de su capital
humano, se han realizado en varias oportunidades algunos intentos para lograrlo,
sin embargo, no se han puesto en práctica por diversas razones.

La Unidad de Gestión del Desarrollo Humano, tiene dentro de sus resultados

esperados la implementación de un programa de motivación y medición del clima
organizacional. De lo anterior se deriva el cuestionamiento central de este proyecto

21
¿qué debe hacer la administración del CONICIT para mantener motivado a su
capital humano y como permitirle desarrollar todo su potencial?

1.3. Formulación de un problema central.

Debilidad de políticas institucionales sostenidas que impacten en la motivación del
recurso humano del CONICIT.

1.4. Objetivos de la investigación o el proyecto.

OBJETIVO GENERAL:

Medir el Clima Organizacional y elaborar propuesta de un programa de motivación

del talento humano para los colaboradores del Consejo Nacional para
Investigaciones Científicas y Tecnológicas (CONICIT)

.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

1. Diseñar e implementar una encuesta de clima organizacional.

2. Identificar áreas de mejora.
3. Elaborar una propuesta de desarrollo del recurso humano en apoyo a
su motivación integral.

2 ALCANCES Y LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN

2.1 ALCANCES

Contribuir al desarrollo del talento humano de la organización en alineamiento con

los objetivos institucionales.

22
2.1.1 LIMITACIONES

• No existencia de estudios actualizados relacionados con la presente

investigación.

• Poco desarrollo de una estrategia institucional basada en el talento humano.

PARTE II: EL MARCO REFERENCIAL

2.1. Marco contextual

En 1972 se crea el Consejo Nacional para Investigaciones Científicas y

Tecnológicas (CONICIT), mediante la Ley 5048, como una institución autónoma
responsable canalizar y administrar los recursos financieros hacia el ámbito
investigativo.

En 1990 con la Ley de Promoción del Desarrollo Científico y Tecnológico, Ley 7169,
el concurso técnico de la Institución se renovó con la creación del Ministerio de
Ciencia y Tecnología, estructura que encabeza el Sistema Nacional de Ciencia y
Tecnología.

El CONICIT es presidido por un Consejo Director cuyos miembros son nombrados

por el Gobierno de la República, y duran en sus cargos cinco años; la dirección
superior está en manos de una Secretaría Ejecutiva que se soporta en dos áreas
principales: Promoción de Ciencia Tecnología e Innovación y Soporte
Administrativo. Su planilla está compuesta por 48 funcionarios.

Dentro de las funciones del CONICIT están: promover el desarrollo científico y

tecnológico para fines pacíficos y para el progreso del país; apoyar la gestión, la
innovación y la transferencia científica y tecnológica, así como la generación de
nuevo conocimiento; administrar y organizar el Registro Científico y Tecnológico;
asesorar a la Comisión de Incentivos; administrar los Fondos de Incentivos; otorgar
reconocimientos a la difusión de la Ciencia y Tecnología.

23
La visión del CONICIT es: “Ser una institución reconocida local e
internacionalmente por su alta competencia técnica, que promueve ágil y
oportunamente el desarrollo de las capacidades nacionales en ciencia, tecnología e
innovación, para el mejoramiento de la calidad de vida de la población del país”.

La misión es “Institución autónoma del Estado costarricense, técnicamente

especializada en la ejecución de políticas nacionales y la promoción de acciones de
gestión del financiamiento, información, evaluación y asesoría, orientada a
fortalecer capacidades y sinergias entre los actores del sector de Ciencia,
Tecnología e Innovación”.

En el año 2007 el Consejo Director específicamente el Presidente propuso

implementar un proceso de mejora a lo interno de la institución. La Secretaría
Ejecutiva llama a participar voluntariamente en ese equipo logrando la participación
de algunos compañeros. El inicio de esta idea fue en febrero de 2007

Se tomó el modelo de Premio a la Excelencia de la Cámara de Industrias de Costa

Rica, que incluía en ese momento 6 categorías, a saber: liderazgo y planificación,
estratégica, satisfacción del cliente y mercado, procesos, recursos humanos,
innovación y Tecnología, ambiente.

El proceso realizado incluyó a grandes rasgos una etapa de evaluación o

diagnóstico de la situación actual, con una importante participación de
colaboradores. Posteriormente se conformaron equipos para cada una de las
categorías para que se propusieran proyectos de mejora, con base en el
diagnóstico previo. Esta etapa incluyó la participación del 100% de colaboradores.

En el CONICIT se han realizado los siguientes trabajos:

24
 AUTOR PUBLICACION AÑO

Elvia Araya Vargas “Estudio del Ambiente Organizacional en el 1993

Consejo Nacional para Investigaciones
Científicas y Tecnológicas (CONICIT)”. Tesina
para optar por el grado académico de Bachiller
en Administración de Empresas.

Roxana Sánchez R. Clima Organizacional, incluye aspectos como: 2004

capacitación, salud ocupacional y desarrollo
Natalia Rodríguez
de la organización.

Se encontró un trabajo elaborado por las alumnas Roxana Sánchez y Natalia

Rodríguez de la Universidad de Monterrey, en el año 2004, denominado “Clima
Organizacional, incluye aspectos como: capacitación, salud ocupacional y
desarrollo de la organización”, el cual hace referencia a varios componentes que se
toman en este estudio.

25
Organigrama actual del Conicit

2.2. MARCO TEORICO

El comportamiento dentro de las organizaciones está cambiando. Los directivos
necesitan conocer nuevos elementos que componen e influencian la manera de
actuar y vivir en las entidades si desean realmente liderar o conducir su grupo o
equipo hacia el logro de los objetivos estratégicos.

Si no se conoce a las personas no se las podrá alinear, si no se conoce los factores

que pueden afectar a las personas en su desempeño, poco se podrá hacer en ese
sentido. Mientras más conocimientos o elementos se tengan a mano, mejor se
podrán explicar las conductas sociales humanas y mejores decisiones se podrán
tomar para el mejor desempeño de las organizaciones.

26
En el proceso de dirección, un tema de mucho interés es la motivación. La dirección
del proceso exige de la necesidad de influir sobre los investigadores de forma tal
que se sientan comprometidos de un modo voluntario y entusiasta al logro de los
objetivos propuestos, el dirigente o líder debe ser capaz de lograr la motivación y el
comprometimiento de los investigadores mediante la comunicación, los estilos y
enfoque de liderazgo.

La motivación como uno de los aspectos de las ciencias del comportamiento, está
constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la
conducta humana hacia un objetivo. La motivación es otro aspecto resaltante dentro
del comportamiento organizacional y puede definirse como la voluntad de ejercer
altos niveles de esfuerzos hacia la consecución de los objetivos organizacionales
condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad
personal.

Las personas motivadas buscan con ahínco lograr sus metas y es improbable que
se encuentre con resultados negativos que alteren este estado, se dice que las
personas motivadas están en constante tensión y liberan esta sensación a través
del esfuerzo., las necesidades individuales deben también ser compatibles con las
de la empresa para que logren conjugarse y obtener el mayor aprovechamiento
mutuo

Para (Rodríguez, 2009) las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se
constituyen como el factor más importante que permite coadyuvar al logro de los
objetivos empresariales. Dentro de este campo existen complejos procesos que
intervienen, tales como: capacitación, remuneración, condiciones de trabajo,
motivación, clima organizacional, liderazgo, etc.

Las personas motivadas buscan con ahínco lograr sus metas y es improbable que
se encuentre con resultados negativos que alteren este estado, se dice que las
personas motivadas están en constante tensión y liberan esta sensación a través

27
del esfuerzo, las necesidades individuales deben también ser compatibles con las
de la empresa para que logren conjugarse y obtener el mayor aprovechamiento
mutuo.

Entre los factores específicos de la motivación (Rodríguez, 2009): hacia el trabajo,

desde el punto de vista de la organización están

1. La atracción hacia la tarea que desempeña la persona. Esto entraña, no sólo

la naturaleza de la tarea en sí, sino también las condiciones de trabajo que
afectan directamente la tarea, por ejemplo la disponibilidad de los
instrumentos pertinentes, las condiciones físicas; etc.
2. Las condiciones de la organización que rodean la tarea. Se agrupa en tres
campos fundamentales: el estilo básico de liderazgo que principalmente el
superior directo y en menor medida otros miembros de la organización,
ejercen específicamente sobre la persona en cuestión, la atmósfera o clima
reinante en la organización del personal y las políticas y demás aspectos de
la administración del personal.

Estudios y teorías realizados en el campo motivacional:

Existen muchas teorías de la motivación; cada una de ellas explica, en cierta

medida, lo que las personas piensan, les resulta importante y que está ocurriendo
en su derredor. Estás teorías tratan de explicar cómo comienza el comportamiento,
como recibe energía, como la conserva y qué tipo de reacción subjetiva se presenta
en el organismo. No es posible comprender las relaciones con y entre las personas
sin un conocimiento mínimo de la motivación y de su comportamiento.

Es importante conocer las causas que mueven a la acción humana, esto constituye
un aspecto vital porque de dicha manera el administrador puede actuar manejando
estos elementos a fin de que su organización funcione más adecuadamente. Lo que
importa esencialmente es que un administrador conozca los puntos de vista de sus

28
subordinados en una situación dada y esté dispuesto a tratarlos como corresponde.
Es por ello, que la administración debe familiarizarse con el concepto de motivación
y el papel que ésta representa en el comportamiento de la organización.

Estudio de Hawthorne

El estudio Elton Mayo (1927) comenzó como una investigación bastante directa
sobre los efectos que los aspectos físicos del ambiente de trabajo tienen en la
eficiencia del empleado. Algunas de las preguntas que formularon: ¿Qué efectos
causa en la producción un aumento de luminosidad? ¿Influyen en la producción la
temperatura y humedad? ¿Qué sucede al fijar periodos de descanso?

Para ello decidieron iluminar mejor el área de trabajo. Se aumentaron los niveles de
iluminación y se registraron las mejoras conseguidas. La primera hipótesis que se
había establecido (que la productividad aumentaría al aumentar la iluminación) no
se cumplió, ya que la producción aumentaba al incrementar la iluminación, pero
también aumentaba cuando había menos luz en el área de trabajo. Después de
esto se decidió estudiar otros factores, como el tiempo de trabajo y los descansos
establecidos a lo largo de la jornada. De nuevo, la productividad mejoraba con
independencia de los factores estudiados.
¿Cuál era entonces, la causa que ocasionaba este aumento en la productividad? El
hecho de sentirse importantes. A los trabajadores se les indicó que iban a participar
en un experimento importante y previamente a éste se les había pedido su
colaboración, éste hecho les impulsó a involucrarse más profundamente con su
trabajo. Estos estudios fueron decisivos para que se comprobara más
detenidamente la relación entre motivación y productividad.

La teoría de la relaciones humanas se preocupo, prioritariamente, por estudiarla

opresión del hombre a manos del avasallador desarrollo de la civilización
industrializada. Elton Mayo, fundador del movimiento, dedico sus tres libros a
examinar los problemas humanos, sociales y políticos, derivados de una civilización

29
basada casi exclusivamente en la industrialización y la tecnología. Mayo destaca
que, mientras la eficiencia material aumento poderosamente en los últimos 200
años, la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de
desarrollo.

Mayo afirma que la solución a este problema no puede darse solo mediante el
retorno de las formas tradicionales de la organización, sino que debe haber una
concepción de las relaciones humanas en el trabajo. Como resultado de la
experiencia de Hawthorne, se verifico que la colaboración en la sociedad
industrializada no puede dejarse al azar, mientras se vela solo por los aspectos
materiales y tecnológicos del progreso humano.

Gallaga (2003), indica que la teoría de las relaciones humanas (también

denominada escuela humanística de la administración), surgió en los Estados
Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el
experimento de Hawthorne, Fue básicamente un movimiento de reacción y de
oposición a la teoría clásica de la administración.

La teoría clásica pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial, una

civilización industrial en que la tecnología y el método de trabajo constituyen las
más importantes preocupaciones del administrador. A pesar de la hegemonía de la
teoría clásica y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teoría
administrativa importante durante las cuatro primeras décadas de este siglo, sus
principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, específicamente entre los
trabajadores y los sindicatos estadounidenses. En un país eminentemente
democrático como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e
interpretaron la administración científica como un medio sofisticado de explotación
de los empleados a favor de los intereses patronales. La investigación de Hoxie fue
uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema de Taylor, pues comprobó
que la administración se basaba en principios inadecuados para el estilo de vida
estadounidense.

30
La teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la
fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de
métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían
someterse forzosamente.

Las principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:

1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los

conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los
nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la
teoría de las relaciones humanas se convirtió en un movimiento típicamente
estadounidense dirigido a la democratización de los conceptos
administrativos.

2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la

sociología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeros
intentos de aplicación a la organización industrial. Las ciencias humanas
vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de
la teoría clásica.

3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología

dinámica de Kart Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la
administración. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey,
indirectamente, y Lewin, de manera más directa, contribuyeron bastante a su
concepción. De igual modo, fue fundamental la sociología de Pareto, a pesar
de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo
con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos
en esa época.
.

31
La pirámide de Maslow

Maslow (1943) parte de una serie de premisas básicas para explicar su jerarquía de
necesidades. La tesis central de la pirámide de las necesidades, que ha tenido
aplicación a diversos campos incluso más allá de la psicología, expresa que las
necesidades secundarias o superiores van surgiendo a partir de la satisfacción de
las necesidades básicas.

• Todas las necesidades humanas se pueden agrupar en cinco grandes

jerarquías. En cuanto una necesidad es satisfecha, otra viene a ocupar su
lugar. Las necesidades superiores son más difíciles de satisfacer que las
inferiores.
• Cuando surge una necesidad, automáticamente el organismo tiende a
satisfacerla, creando la conducta adecuada.
• Una necesidad satisfecha deja de ser un factor importante y motivacional del
comportamiento.
• Para que una necesidad motive el comportamiento, es preciso que estén
satisfechas las de rango inferior.

Las necesidades humanas se agrupan en:

 Necesidades fisiológicas.
 Necesidades de seguridad.
 Necesidades sociales.
 Necesidades psicológicas.
 Necesidades de desarrollo o autorrealización.

Las necesidades fisiológicas son las que tienen mayor prioridad para el hombre:
alimento, descanso, ejercicio, cobijo, y sexo. Cuando estas necesidades están
satisfechas en un alto porcentaje, las del escalón superior pueden motivar al
individuo. Para satisfacer estas necesidades positivas, las organizaciones deben
otorgar a los empleados un salario que les permita tener condiciones adecuadas de
vida. Los empleados necesitan suficientes descansos para poder satisfacer sus

32
necesidades fisiológicas. Las organizaciones pueden ofrecerles instalaciones para
hacer ejercicio y mantener una buena condición física, porque esta acción también
puede interpretarse como la intención de ayudarlos a conservar la salud atendiendo
sus necesidades fisiológicas.

Las necesidades de seguridad tienen como objeto buscar una protección contra el
peligro o cualquier amenaza, ya sean éstas de tipo físico (accidente) o económicas
(inestabilidad laboral). Las organizaciones pueden ofrecerle a sus empleados
seguros de vida y de gastos médicos, planes de ahorro, pensiones, equipo de
seguridad y contratos que les permitan trabajar sin temores. Asimismo, los empleos
que aseguran la permanencia en el largo plazo fomentan la seguridad psicológica.

Las necesidades sociales empiezan a ser importantes una vez que el hombre ha
asegurado su supervivencia y su seguridad (ser aceptado por los demás, ser
miembro de un grupo, conseguir el aprecio de otros). Las amistades, las relaciones
y los compañeros de trabajo ayudan a satisfacer estas necesidades sociales y las
organizaciones pueden fomentar la participación en reuniones sociales, como
fiestas de oficina, convivencias atléticas, competencias que ofrezcan la oportunidad
de satisfacer tales necesidades. Muchas organizaciones invierten considerables
sumas de dinero en instalaciones para que los empleados realicen actividades fuera
de sus horarios de trabajo, de tal modo que las personas de la misma organización,
que pertenecen a otras secciones o departamentos, se reúnan, conversen y
socialicen. Es muy probable que las necesidades sociales surjan cuando se
presenten “incertidumbres organizacionales” como la posibilidad de una fusión,
quiebra o la ahora común reducción de personal.

Las necesidades psicológicas hacen referencia al status, a la relación con los

demás, a los conocimientos y a los logros. No son demasiadas las personas que
están motivadas por estas necesidades.

Las necesidades de desarrollo o de autorrealización son las que están en la cúspide

de la pirámide. Estas necesidades mueven al individuo a realizar todo su potencial,
por lo que nunca se llegan a satisfacer totalmente. Conviene señalar que éstos

33
peldaños conviene subirlos de modo sucesivo: no es posible pasar del primero al
tercero, por ejemplo. Cuando las cosas van mal, es posible descender en vez de
ascender en la pirámide.

Maslow considera que las necesidades se satisfacen, como promedio: las

fisiológicas en un 85%, las de seguridad en un 70%, las sociales en un 50%, las
psicológicas en un 40% y las de autorrealización en un 10%.

Teoría del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman)

Herzberg et at. (1967) estudiaron los factores que afectan a las actitudes en el
trabajo, sus investigaciones se centran en el ámbito laboral. A través de encuestas
observo que cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo,
tendían a atribuir esta situación a ellos mismos, mencionando características o
factores intrínsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la
responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos
tendían a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la política de la
organización, las relaciones personales, etc.

34
Comprobó que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que
los que desmotivan, por eso divide los factores en:

 Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfacción

elimina la insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca
en esfuerzo y energía hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran
satisfechos provocan insatisfacción.
 Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí. Son aquellos cuya
presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o
no motivados.

Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad
jerárquica de Maslow (fisiológicos, de seguridad y sociales). Los factores
motivadores coinciden con los niveles más altos (consideración y autorrealización)
(Leidecker y Hall, 1989).

Factores Higiénicos Factores motivadores

 Factores económicos: Sueldos,
salarios, prestaciones.
 Condiciones físicas del trabajo:
Iluminación y temperatura
adecuadas, entorno físico
seguro.
 Seguridad: Privilegios de
antigüedad, procedimientos
sobre quejas, reglas de trabajo
justas, políticas y
procedimientos de la
organización.
 Factores Sociales:
Oportunidades para relacionarse
con los demás compañeros.
 Status: Títulos de los puestos,
oficinas propias, privilegios.
 Control técnico.
 Tareas estimulantes: Posibilidad de
manifestar la propia personalidad y
de desarrollarse plenamente.
Sentimiento de autorrealización:
Certeza de contribuir en la
realización de algo de valor.
 Reconocimiento de una labor bien
hecha: La confirmación de que se
ha realizado un trabajo importante.
 Logro o cumplimiento: La
oportunidad de realizar cosas
interesantes.
 Mayor responsabilidad: El logro de
nuevas tareas y labores que
amplíen el puesto y brinden un
mayor control del mismo.

35
Teoría X y Teoría Yde Mcgregor

Mcgregor (1966) indica que la Teoría X supone que los seres humanos son
perezosos que deben ser motivados a través del castigo y que evitan las
responsabilidades. La Teoría Y presume que el esfuerzo es algo natural en el
trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los
seres humanos tienden a buscar responsabilidades.

TEORÍA X
 La gente no quiere trabajar.
 La gente no quiere responsabilidad,
prefiere ser dirigida.
 La gente tiene poca creatividad.
 La motivación funciona solo a los
niveles fisiológicos y de seguridad
 La gente debe ser controlada y a veces
obligada a trabajar.
TEORÍA Y
 Bajo condiciones correctas el trabajo
surge naturalmente.
 La gente prefiere autonomía.
 Todos somos creativos en potencia
 La motivación ocurre en todos los
niveles
 Gente Motivada puede autodirigirse

Teoría de Mcclelland

McClelland (1989) enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación:

Logro, poder y afiliación

 Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener éxito. Lleva a los individuos a

imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas
tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de
afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen
deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan
responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuación.
 Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener
reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo
les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir
progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que
predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad “política”.
 Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas,
formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el

36
 contacto con los demás, no se sienten cómodos con el trabajo individual y le
agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.

Estudios de Lilliam Gilbreth

Lillian Möller Gilbreth (Oakland, 1878-Phoenix, 1972), ingeniera, psicóloga,
profesora es, la madre de la moderna gestión empresarial. Ella y su marido Frank
Bunker Gilbreth (1868-1924) fueron los pioneros en algunas técnicas de gestión
empresarial que aún se emplean actualmente en la construcción y en otras
industrias.

Ella ayudó al pionero el campo de la gerencia científica y mejoró una técnica

llamada estudio de tiempo y de movimiento, de la fatiga, la simplificación del
trabajo, gestión científica, y la ergonomía: se puede definir como el estudio de los
movimientos del cuerpo humano que se utilizan para realizar una labor
determinada, con la mira de mejorar esta, eliminando los movimientos innecesarios
y simplificándolos necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesión de
movimientos más favorables para lograr una eficiencia máxima.

Aislaron 17 movimientos básicos en la realización de las tareas, a los cuales

denominaron therblig ("Gilbreth" deletreado al revés, con la t y la h invertidas).

Therbligs en su aplicación en ingeniería industrial

El término puede sonar como un nuevo término de la computadora o una cierta

parte oscura de la anatomía humana, pero Therbligs es realmente la llave, que abre
el misterio de la manera de cómo el ser humano trabaja. En el mundo de hoy del
negocio, que requiere días laborables más largos y más largos de sus empleados,
Therbligs pudo apenas ser el método, que puede afeitar horas a partir de un día
laborable.

37
Therbligs abarca un sistema para analizar los movimientos implicados en la
ejecución de una tarea. La identificación de movimientos individuales, así como
momentos de retrasa en el proceso, fue diseñada encontrar movimientos
innecesarios o ineficaces y utilizar o eliminar a partir de segundos uniformes del
tiempo perdido.

PRINCIPALES TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y SUS ENFOQUES

Enfoque clásico de la Administración

Chiavenato (1998) refiere que en el siglo XX, los trabajos pioneros respecto a la
administración del americano, Frederick Winlow Taylor, de la escuela de
administración científica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a
través de la racionalización del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol,
desarrolló la llamada teoría clásica preocupada por aumentar la eficiencia de su
empresa a través de su organización y de la aplicación de principios generales de la
administración con bases científicas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado
entre sí y hayan partidos de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es
que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico tradicional de la
administración , cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras
décadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones.

Chiavenato (1998 menciona que los orígenes del enfoque clásico de la

administración remontan las consecuencias generadas por la revolución industrial.
Se resume en dos hechos genéricos:

1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasionó

una complejidad creciente en su administración exigió un enfoque científico
purificado que sustituyese el empirismo y la improvisación hasta entonces
dominante. Con la empresa de dimensiones más amplias surgen las

38
 condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la producción,
reduciendo la inestabilidad y la improvisación.
2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las
organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus
recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las
empresas. Surge el sentido de la división del trabajo entre quienes piensan y
quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de producción, describen los
cargos, fijan funciones, estudian métodos de administración y normas de
trabajo, creando las condiciones económicas y técnicas para el surgimiento
del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa. El panorama
industrial en el inicio de este siglo tenía todas las características y elementos
para poder inspirar una ciencia de la administración: una variedad inmensa
de empresas, con tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo
rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfacción
generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias
poco definidas, elevado volumen de pérdidas cuando las decisiones eran mal
tomadas, etc. Inicialmente los autores clásicos pretendieron desarrollar una
ciencia de la administración cuyos principios en sustitución a las leyes
científicas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la
organización.

Administración Científica
El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las
tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos
de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada
eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas
de la administración son la observación y la medición. La escuela de la
administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero
mecánico americano Frederick W. Taylor.

39
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas
por los cuatro principios siguientes:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del
operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos
basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la
ciencia, mediante la planeación del método.
2. Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para
producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan
previsto.
4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

TEORIAS ENFOCADAS A LAS PERSONAS

En la medida que el individuo controla las necesidades fisiológicas y de seguridad,
aparecen las necesidades sociales, de estima y de autorrealización. Cuando el
individuo logra satisfacer sus necesidades sociales, surgen las necesidades de
autorrealización; tales necesidades son complementarias de las sociales, en tanto,
que las de autorrealización lo son de las de estima.

Las necesidades de autorrealización, estima y sociales requieren un ciclo

motivacional mucho más largo que las fisiológicas y de seguridad

Teoría de Vroom
Para Vroom (1964) el Modelo Contingencial de Motivación resalta las diferencias
entre las personas y entre los cargos. El nivel de motivación de una persona es
contingente bajo dos fuerzas que actúan en una situación de trabajo: las diferencias
individuales y las formas de operacionalizarlas.

40
Tres factores determinan la motivación del individuo para producir y desear
aumentar la productividad, a saber estos son:

1).- Los objetivos personales del individuo: Puede incluir dinero, seguridad en el
cargo, aceptación social, reconocimiento y trabajo interesante. 2) La relación
percibida entre satisfacción de los objetivos y alta productividad: Si un trabajador
tiene como objetivo tener un salario mayor y trabaja en función de la remuneración
por producción, podrá tener una fuerte motivación para producir más. 3) La
percepción de su capacidad de influir su productividad: Si un empleado cree que un
gran volumen de esfuerzo tiene poco efecto sobre el resultado, tenderá a no
esforzarse mucho.

Teoría del Talento Humano

Esta teoría concibe al empleado como el ser que busca el reconocimiento dentro de
la organización y la satisfacción de sus necesidades, al satisfacer estos dos
objetivos, su motivación se convertirá en el impulsador para asumir
responsabilidades y encaminar su conducta laboral a lograr metas que permitirán a
la organización a lograr su razón de ser, con altos niveles de eficacia.

Los directivos de las organizaciones tienen una gran responsabilidad en determinar

el clima psicológico y social que impere en ella. Las actividades y el
comportamiento de la alta gerencia tiene un efecto determinante sobre los niveles
de motivación de los individuos en todos los niveles de la organización, por lo que
cualquier intento para mejorar el desempeño del empleado debe empezar con un
estudio de la naturaleza de la organización y de quienes crean y ejercen el principal
control sobre ella. Los factores de esta relación que tienen una influencia directa
sobre la motivación de los empleados, incluyen la eficiencia y eficacia de la
organización y de su operación, la delegación de autoridad y la forma en la cual se
controlan las actividades de trabajadores.

41
ANTECEDENTES DE LA PSICOLOGIA LABORAL

Chiavenato (1996) indica que la Psicología Laboral es un término nuevo, utilizado

por psicólogos europeos para referirse a la psicología en los negocios, industrial,
ocupacional, organizacional y vocacional. Toda actividad laboral implica relaciones
de trabajo, búsqueda de empleo, orientación vocacional, capacitación laboral,
selección de personal y conflictos laborales.

En toda actividad laboral, el conflicto en las relaciones laborales puede presentarse

habitualmente por distintas causas. Estas controversias pueden exigir la
participación de un psicólogo que ayudará desde su perspectiva a resolver los
problemas por medio de la negociación, cómo hacer que las reuniones sean más
efectivas y como lograr acuerdo en situaciones difíciles.

Negociar es intentar obtener en una discusión de partes, una decisión común que
pueda ser aceptada. Es un proceso en el cual cada parte debe lograr obtener lo que
quiere de los demás, proporcionándoles a ellos lo que necesitan.

Los conflictos de intereses en las relaciones laborales abundan y la habilidad de

obtener consenso radica en ajustar los objetivos y unirlos de manera que todas las
personas involucradas obtengan lo que desean, y aunque no logren exactamente lo
mismo que pedían en un principio, al menos aproximen sus diferencias.

Motivación laboral

Arana (2005) dice que la motivación está constituida por todos los factores capaces
de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. También es
considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una
acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación.
En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee
eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por
ejemplo, y empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin
de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde
su acción cobra significado.

42
La motivación es a la vez objetivo y acción. Sentirse motivado significa identificarse
con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la pérdida de interés y
de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo. Es
resultado de la interacción del individuo con la situación.

Las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se constituyen como el

factor más importante que permitirá coadyuvar al logro de los objetivos
empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores. Dentro de este campo,
existen complejos procesos que intervienen, tales como: Capacitación,
Remuneraciones, Condiciones de trabajo, Motivación, Clima organizacional,
Relaciones humanas, Políticas de contratación, Seguridad, Liderazgo, Sistemas de
recompensa.

Según Chiavenato (1994) " Administración de los Recursos Humanos" existe tres
premisas que explican el comportamiento humano:

 El Comportamiento es causado: Es decir, existe una causa interna o

externa que origina el comportamiento humano producto de la influencia de la
herencia y del medio ambiente. El comportamiento es causado por estímulos
internos y externos.
 El comportamiento es motivado: En todo comportamiento existe un
"impulso" un "deseo" una "necesidad" una "tendencia" exposiciones que
sirven para indicar los motivos del comportamiento.
 El Comportamiento está orientado hacia objetivos : En todo
comportamiento humano existe una finalidad, dado que hay una causa que lo
genera. El comportamiento no es causal ni aleatorio, siempre está dirigido y
orientado hacia algún objetivo.

Chiavenato (1994, la conducta motivada requiere de voluntad. Asimismo, la

motivación presenta ciertos componentes tales como:

43
  Una necesidad, son los anhelos de satisfacer alguna carencia o desequilibrio
fisiológico (necesidad de agua, alimentos, etc.) y psicológicos (necesidad de
compañía, de adquirir algo, etc.) son fundamentales para la especie, pueden
ser innatas o adquiridas, como las presenta Maslow la jerarquía está
determinada por necesidades fisiológicas – sociales.

 Los estímulos, es todo agente concreto o simbólico que al actuar sobre el

organismo y ser percibido mediante los órganos de los sentidos, sistema
nervioso, se interioriza, puede darse y estar en el ambiente o dentro del
mismo organismo, además tiene estructura y fuerza.

 Un impulso, es el estado resultante de la necesidad fisiológica, o un deseo

general de lograr una meta.

Clases de motivos y características:

Stellar (1967) indica que muchos factores sensitivos, tanto aprendidos como no
aprendidos, contribuyen de manera aditiva a despertar el hambre y el desarrollo de
la saciedad. Los factores aprendidos o sociales que modifican el impulso del
hambre crean confrecuencia dificultades en las relaciones humanas.

Hilgard (1970) ha señalado que la expresión de los motivos sociales difiere de la

cultura a cultura, y aun entre miembros de la misma cultura. Estas diferencias se
originan, en que los motivos sociales se aprenden y expresan por medio de una
conducta aprendida.

Clasificación de la conducta humana:

a) Clases de motivos
Motivos: fisiológicos, sociales y psicológicos.

44
  Los motivos Fisiológicos: Se originan en las necesidades fisiológicas y los
procesos de autorregulación del organismo, son innatos, es decir que están
presentes en el momento del nacimiento ejemplo: necesidad de aire, de
dormir, etc.
 Los motivos sociales: Son adquiridos en el curso de la socialización dentro
de una cultura determinada, se forman con respecto a las relaciones
interpersonales, valores sociales, las normas se deben tener en cuenta que
una vez despertado un motivo influye sobre la conducta independientemente
de su origen.
 Los motivos psicológicos: Se desarrollan mediante procesos de
aprendizaje, solamente aparecen cuando se han satisfecho las necesidades
fisiológicas este tipo de motivación varía de un individuo a otro, y esa está en
función de sus experiencias pasadas y de la clase de aprendizaje que haya
tenido.

b) Características:

1. Las necesidades o motivos se caracterizan porque no son estáticos, por el

contrario, son fuerzas dinámicas y persistentes que provocan
comportamientos. Con el aprendizaje y la repetición (refuerzo), los
comportamientos se vuelven más eficaces en la satisfacción de ciertas
necesidades. Al no encontrar la salida normal, la tensión del organismo busca
un medio indirecto de salida, ya sea por vía psicológica (agresividad,
descontento, tensión emocional, apatía, indiferencia, etc.), o por la vía
fisiológica (tensión nerviosa, insomnio, repercusiones cardiacas y digestivas,
etc.)

En otras ocasiones, la necesidad no es satisfecha, no frustrada, sino

transferida o compensada. Ello ocurre cuando la satisfacción de otra necesidad
reduce la intensidad de una necesidad que no puede ser satisfecha, por
ejemplo cuando el motivo de una promoción para un cargo superior es
compensado por un aumento de salario o por un nuevo puesto de trabajo.

45
 2. Por otra parte una necesidad satisfecha no es motivadora de comportamiento,
ya que no causa tensión o incomodidad. Una necesidad puede ser satisfecha,
frustrada o compensada (transferencia a otro objeto). En el ciclo motivacional
muchas veces la tensión provocada por el surgimiento de una necesidad,
encuentra una barrera o un obstáculo para su liberación. El comportamiento
es casi un proceso de resolución de problemas, de satisfacción de
necesidades, cuyas causas pueden ser específicas o genéricas. El motivo
busca un curre al motivo y trata de hacerle actuar mediante la promesa del
logro de una necesidad urgente.

3. La satisfacción de algunas necesidades es temporal, al quedar satisfecha una

necesidad, aparecen otros. Es decir, la motivación humana es cíclica y
orientada por diferentes necesidades ya sean psicológicas, fisiológicas o
sociales. Los motivos hacen que el individuo busque la realización e inicie la
acción, inicialmente los motivos pueden satisfacer en muchas formas. La
existencia del motivo mismo determina inmediatamente el curso final del
comportamiento.

4. En cualquier modelo de motivación, el factor inicial es el motivo para actuar,

la razón, el deseo, la necesidad inadecuadamente satisfecha.

5. El incentivo es la fuerza imantada que atrae la atención del individuo, porque

le promete recompensas y logros que pueden satisfacer sus deseos y
motivos. La consideración principal de este punto se centra en el grado de
satisfacción que logrará mediante el esfuerzo dedicado a ellos si el esfuerzo
es eficaz y si percibe la recompensa prometida.

El trabajador como empleado potencial investiga sus propias aptitudes y

conocimientos para determinar si se considera capaz de trabajar para lograr la
recompensa anticipada, analiza los recursos de que dispone, considera también el

46
grado y tipo de ayuda que puede esperar de sus superiores, compañeros y demás
personal del que puede depender.

Es por ello que el comportamiento humano, es un proceso de resolución de

problemas, de satisfacción de necesidades, cuyas causas pueden ser especificadas
o genéricas. Las necesidades humanas específicas cambian con el tiempo, y con
cada persona, un motivo urgente hoy puede dejar de serlo mañana.
Esto significa que un incentivo que puede servir en determinado momento, puede
perder su fuerza después, por lo que hay que descubrir otros incentivos que
concuerden con otros nuevos motivos. Estas características están en relación con
las experiencias vividas y las expectativas de las personas, por lo que debemos
pensar en dar un incentivo igual a todas las personas, cada individuo es diferente.

LA CALIDAD DE VIDA LABORAL:

Según Keith Davis y John W. Newstrom (1991) en su libro "Comportamiento

humano en el trabajo", relaciona la "Calidad de vida laboral y los Sistemas
Sociotécnicos". La calidad de vida laboral produce un ambiente de trabajo más
humano. Trata de cubrir tanto las necesidades prioritarias de los trabajadores como
las de otro nivel. Busca emplear las habilidades más avanzadas de éstos y ofrecer
un ambiente que los aliente a mejorar sus habilidades. La idea es que los
trabajadores sean los recursos humanos que serán desarrollados y no simplemente
utilizados. Más todavía, el trabajo no debe tener condiciones demasiado negativas.
No debe presionar excesivamente a los empleados. No debe perjudicar o degradar
el aspecto humano del trabajador. Finalmente, debe contribuir a que el trabajador
se desempeñe en otros roles vitales, como los de ciudadano, cónyuge o padre. Esto
es, el trabajo debe contribuir al progreso de toda la sociedad.

47
En relación con el enriquecimiento del trabajo, nos dice que son programas que se
aplican a cualquier esfuerzo por humanizar los empleos, particularmente la adición
de motivadores a los puestos. Las dimensiones centrales de los puestos que
particularmente ofrecen enriquecimiento, son variedad, identidad de la tarea,
significación de la misma, autonomía y retroalimentación. Los programas de
enriquecimiento del trabajo y de calidad de vida laboral satisfacen necesidades
humanas y de desempeño. Ayudan tanto a los empleados como a la organización.
Los programas de calidad de vida laboral, acarrean costo y también beneficios.
Ambos deben ser evaluados para determinar la necesidad de emprender un
cambio.

En su trabajo de titulación "Diseño organizacional eustrésico para la división andina

de CODELCO CHILE", Juan Martín Giuliano Barraza (1997), relaciona la
productividad con la calidad de vida laboral, y nos dice, abordando la teoría de
Humberto Maturana que no es posible tener una organización centrada en lo
productivo que conserve las condiciones que satisfagan una adecuada calidad de
vida laboral. Para que esto sea posible, es necesario que la identidad
organizacional permita que convivan intereses productivos con intereses sociales.

Creando un ambiente que sea excelente para los empleados que contribuya a la
salud económica de la organización. Considerando los aspectos de: comunicación
abierta, interés por la seguridad laboral de los trabajadores y la participación en el
diseño de puestos, reduciendo el estrés ocupacional, y el establecimiento de
relaciones más cooperativas entre la dirección y los empleados

48
PARTE III: EL PROCEDIMIENTO METODOLOGICO
3.1. Tipo de investigación cuantitativa/descriptiva.

Según Muñoz (1998) la investigación descriptiva reseña las características o rasgos

de la situación o fenómeno objeto de estudio. La investigación cuantitativa es
aquella que permite examinar los datos de manera científica, o de manera más
específicamente en forma numérica, generalmente con ayuda de herramientas del
campo de la Estadística.

3.1.1 Fuentes de información y sujetos de estudios.

3.2.1 Fuentes primarias: sujetos de estudio todos los empleados del CONICIT. La
Unidad de Gestión de Recursos Humanos.

3.2.2. Fuentes secundarias: libros y documentos.

3.3. Sujetos de estudios: 48 funcionarios: 3 de Nivel Gerencial; 7 Nivel Ejecutivo;

19 de Nivel Profesional; 11 de Nivel Técnico y 8 Nivel Administrativo, la edad
promedio es de 45.65 años; antigüedad promedio de servicio 17.46 años. Son 23
mujeres y 25 hombres.

3.4 Técnicas de recolección de información

Se utilizó un cuestionario de medición de clima organizacional existente en el

CONICIT cuya aplicación no se había realizado, se considero en consulta con la
Asistente de la Unidad de Gestión de Talento Humano que era adecuado a las
necesidades de esta investigación (ver anexo).

49
 3.5 . Definición conceptual, operacional e instrumental.

Objetivo Variable Tipos de definición

Conceptual Operacional Instrumental
Proponer un programa de Motivación Aquello que impulsa, dirige y 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11.
motivación del talento mantiene el comportamiento
humano. En Gestión del Recurso
humano que permita al
Humano alude al deseo que tiene el
personal del CONICIT individuo de realizar su trabajo lo
desarrollar todo su potencial mejor posible, o de realizar el
máximo esfuerzo en la ejecución de
y satisfacer las necesidades
las tareas que se le han asignado.
organizacionales y
personales. Todas las sumas salariales y no
Remuneración salariales que reciben los Incentivos 54,55,56,57,58,66,67,68.
colaboradores.

Cómo se ejerce la participación.

Liderazgo Conjunto de capacidades que un Tomar decisiones 17,18,19,20,21,22,23,24,25,2627,
individuo tiene para influir en un 2829,3031,32,33,34
colectivo de personas, haciendo que Tomar riesgos
este colectivo trabaje con
entusiasmo en el logro de objetivos
Planificación
comunes. Se entiende como la
capacidad de tomar la iniciativa,
Retroalimentación
gestionar, convocar, promover,
incentivar, motivar y evaluar a un
grupo o equipo. En la administración
de empresas el liderazgo es el
ejercicio de la actividad ejecutiva en
un proyecto, de forma eficaz y

50
Objetivo Variable Tipos de definición
Conceptual Operacional Instrumental
eficiente, sea éste personal,
gerencial o institucional (dentro del
proceso administrativo de la
organización).

Información clara 12,13,14,15,16

Cómo los colaboradores perciben los
Comunicación estilos de liderazgo ejercidos por la Satisfacción
dirección.

48,49,50,59,60,61,64,63,64,65,69
Instalaciones (espacio físico), áreas
Condiciones comunes (áreas verdes, pasillos),
medio iluminación, equipo y mobiliario,
ambiente de aspecto de salud laboral, higiene en
trabajo. el trabajo, ergonomía.

51
Objetivo Variable Tipos de definición
Conceptual Operacional Instrumental
Oportunidades de ascenso dentro de 35,36,37,38,39,40,41,42,43,44,45
la empresa, capacitaciones internas ,46,47
Desarrollo y externas, oportunidades para el
personal estudio (permisos de horas laborales
para estudiar, hacer trabajos).

52
3.6. Tratamiento de la información.

La información se proceso mediante el programa Excel para ordenar y cuantificar

los datos. Se relaciona la información las variables de estudio y se interpreta
referenciándola con la teoría.

Luego de aplicar el instrumento a los colaboradores del Consejo Nacional para

Investigaciones Científicas y Tecnológicas (CONICIT), se procedió a tabular la
información y elaborar gráficos que recogen los principales resultados de la
investigación

A continuación el detalle respectivo.

Gráfico No. 1: Resultados de la Satisfacción por el Trabajo según el

componente

Fuente: Sánchez, R. Estudiante

53
De acuerdo a los resultados obtenidos en la medición de la satisfacción por el
trabajo, de la muestra que aplicó la encuesta entre los componentes que obtuvieron
mayor satisfacción están: respeto al horario, las actividades de trabajo como
estimulo del mismo, mientras que los componentes con mayor criticidad por
insatisfacción son: tiempo para trabajo, retroalimentación y desempeño.

Gráfico No. 2: Porcentajes de Medición de la Satisfacción por el Trabajo

Fuente: Sánchez, R. Estudiante

Referente al porcentaje de medición el 28% de la muestra encuestada manifiesta

estar muy satisfecho por el trabajo, un 53% indica estar satisfecho, y un 19% de los
encuestados refiere estar insatisfecho.

54
Gráfico No. 3: Resultados de la Comunicación según el componente

Fuente: Sánchez, R. Estudiante

En el Gráfico No. 3, se observa la información brindada por los colaboradores del

CONICIT con respecto a la comunicación. Se aprecia que el componente
cooperación interna obtiene un resultado de satisfacción alta, seguida de
cooperación externa y servicio al cliente. Con mayor dificultad por insatisfacción
son: comunicación externa y servicio al cliente.

55
 Gráfico No. 4: Porcentajes de Medición de la Comunicación

Fuente: Sánchez, R. Estudiante

Concerniente al porcentaje de medición el 22% de la muestra manifiesta estar muy

satisfecho con la comunicación, un 47% indica estar satisfecho, y un 31% de los
encuestados refiere estar insatisfecho.

Gráfico No. 5: Resultados del Trabajo en Equipo según el componente

Fuente: Sánchez, R. Estudiante

56
En lo que concierne al trabajo en equipo, al aplicar el cuestionario los componentes
con mayor puntaje de satisfacción son: órdenes claras, normas y procedimientos y
accesibilidad. El componente con grado de insatisfacción alto es normas y
procedimientos.

Gráfico No. 6 Porcentajes de Medición del Trabajo en Equipo

Fuente: Sánchez, R. Estudiante

Con respecto al porcentaje de medición del trabajo en equipo el 40% de los

encuestados están insatisfechos, el 46% está satisfecho, mientras que un 14% está
muy satisfecho.

57
Gráfico No. 7: Resultados de la Relación con la Jefatura según el componente

Fuente: Sánchez, R. Estudiante

Con respecto a la relación con la jefatura los componentes que obtuvieron el grado
de satisfecho son: opinión, poder adecuado, trato digno, expectativas, reprimendas
en privado, profesionalismo. Mientras que los componentes con mayor conflicto de
insatisfacción son: reuniones efectivas, sistemático, toma de riesgos y decisiones,
retroalimentación, involucramiento.

58
Gráfico No. 8: Porcentajes de Medición de la Relación con la Jefatura

Fuente: Sánchez, R. Estudiante

En lo que concierne al porcentaje de medición de la relación con la jefatura un 25%

se muestra muy satisfecho, un 51% satisfecho y un 24% insatisfecho.

Gráfico No. 9: Resultados de la Capacitación y Desarrollo según el

componente

Fuente: Sánchez, R. Estudiante

59
En relación al componente de capacitación y desarrollo los resultados obtenidos en
la muestra que aplicó la encuesta los componentes que obtuvieron mayor
satisfacción están: medios instruccionales, forma de capacitar, conocimientos
prácticos y aplicados, capacitación efectiva, seguimiento del aprendizaje y forma de
capacitar, mientras que los componentes con mayor criticidad por insatisfacción
son: necesidades de capacitación, entrenamiento adecuado, inducción y
crecimiento.

Gráfico No. 10: Porcentajes de Medición de la Capacitación y Desarrollo

Fuente: Sánchez, R. Estudiante

Con respecto al porcentaje de medición de la capacitación y el desarrollo un 31%

está insatisfecho, el 51% se muestra satisfecho y un 18% muy satisfecho.

60
Gráfico No. 11: Resultados de la Infraestructura según el componente

Fuente: Sánchez, R. Estudiante

En el Gráfico No. 11 se observa que los resultados de los componentes que

obtuvieron mayor satisfacción son: mantenimiento, recursos, equipo, equidad,
instalaciones. El componente con mayor dificultad por insatisfacción es el
relacionado con las instalaciones.

La mayoría de los encuestados se muestran muy satisfechos con los recursos de la

institución.

61
Gráfico No. 12: Porcentajes de Medición de la Infraestructura

Fuente: Sánchez, R. Estudiante

En relación al porcentaje de medición de la infraestructura un 16% se muestra

insatisfecho, el 60% satisfecho y el 24% muy satisfecho.

Gráfico No. 13: Resultados de los Incentivos Económicos según el

componente

Fuente: Sánchez, R. Estudiante

62
Con respecto a los incentivos económicos una vez aplicado el instrumento se
aprecia que los componentes con mayor satisfacción son: compensación, salario
competitivo interno y salario justo. Mientras que el componente más alto en
insatisfacción es salario competitivo externo.

Gráfico No. 14: Porcentajes de Medición de Incentivos Económicos.

Fuente: Sánchez, R. Estudiante

Referente al porcentaje de medición una vez aplicado el instrumento a los

colaboradores del CONICIT, se observa que el 42% está insatisfecho, el 49%
satisfecho y un 9% muy satisfecho.

63
Gráfico No. 15: Resultados del Propósito y la Empresa según el componente

Fuente: Sánchez, R. Estudiante

El gráfico No.15 “Propósito y la Empresa” muestra que los componentes con mayor
grado de satisfacción son: lugar de trabajo, contribución al logro. El componente
con mayor grado de criticidad es excelencia, seguido de ambiente de trabajo.

Gráfico No. 16 Porcentajes de Medición del Propósito y la Empresa

Fuente: Sánchez, R. Estudiante

64
Con respecto al porcentaje de medición del propósito y la empresa se observa que
el 18% de los encuestados están insatisfechos, el 51% satisfechos y un 31% están
muy satisfechos.

Gráfico No. 17: Resultados de los Servicios y Beneficios según el componente

Fuente: Sánchez, R. Estudiante

De acuerdo a los resultados obtenidos en la medición de la satisfacción por los

servicios y beneficios del trabajo, de la muestra que aplicó la encuesta el
componente que obtuvo mayor satisfacción fue aumentos salariales, seguido de
paquete de beneficios. Mientras que el componente con mayor criticidad por
insatisfacción es paquete de beneficios.

65
 Gráfico No. 18: Porcentajes de Medición de Servicios y Beneficios

Fuente: Sánchez, R. Estudiante

Referente al porcentaje de medición de servicios y beneficios los colaboradores del

CONICIT se encuentran un 25% insatisfechos, un 58% satisfecho y un 17% muy
satisfecho.

Gráfico No. 19: Resultados del Sentido de Pertenencia según el componente

Fuente: Sánchez, R. Estudiante

66
En el gráfico 19 se observa que la mayoría de los encuestados se muestran muy
satisfechos de pertenecer al CONICIT.

Gráfico No. 20 Porcentajes de Medición del Sentimiento de Pertenencia

Fuente: Sánchez, R. Estudiante

Referente al porcentaje de medición del sentimiento de pertenencia los

colaboradores del CONICIT se encuentran un 38% muy satisfechos y un 62%
satisfechos de pertenecer a la institución.

67
 Gráfico No. 21 Resumen de la Medición de la Motivación por el Trabajo

Fuente: Sánchez, R. Estudiante

De acuerdo al gráfico anterior, en todas las dimensiones el porcentaje de

satisfechos es el mayor no obstante en las dimensiones de trabajo en equipo y de
incentivos económicos el valor del porcentaje de insatisfechos se acerca
considerablemente al de satisfechos.

Por otro lado en las dimensiones de comunicación, relación con la jefatura,

capacitación y beneficios/servicios presentan valores de insatisfechos en el rango
del 10 al 30%. En la dimensión de grado de pertenencia no hay porcentaje de
insatisfacción.

Finalmente las dimensiones de infraestructura, satisfacción y propósito/empresa

presentan valores de porcentaje de insatisfechos por debajo del 10%.

68
PARTE IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1. Conclusiones

Una primera conclusión importante que se debe señalar es que se cumplió con el
objetivo de la investigación, el cual fue medir el Clima Organizacional y elaborar
propuesta de un programa de motivación del talento humano para los
colaboradores del consejo nacional para investigaciones científicas y tecnológicas
(CONICIT)

De forma general se puede señalar que los colaboradores del CONICIT están
satisfechos de trabajar en esta institución, principalmente por la estabilidad laboral,
el respeto al horario, y las actividades de trabajo como estimulo del mismo. En esa
misma línea, se debe procurar mejorar la retroalimentación, revisar los tiempos para
trabajo y el desempeño.

Otro punto que se debe atender con prontitud es lo relacionado a la categoría de

comunicación, prestando atención al servicio al cliente y a la cooperación externa,
pues en general para este apartado se observa que el porcentaje de personas
insatisfechas representa casi un tercio de la muestra encuestada, un 31%
específicamente.

En cuanto a la categoría de trabajo en equipo es destacable que los colaboradores

del CONICIT indicaron que están satisfechos pues las órdenes son claras y la
comunicación se da de forma “constante y adecuada”. Sin embargo, el porcentaje
de personas insatisfechas en general con la forma en que se gestionan las
relaciones colaborativas es alto, un 40%, principalmente por deficiencias en las
normas y procedimientos.

69
Los resultados de la relación con la jefatura muestran que el trato digno, el poder
adecuado y que se los superiores consideran las opiniones de los subalternos,
influyen en que un 76% de los encuestados esté satisfecho o muy satisfecho en
esta categoría.

Sobre la capacitación y desarrollo, también es importante destacar que casi un

tercio de los colaboradores del CONICIT expresaron estar insatisfechos. Por lo
anterior, habría que investigar el porqué consideran que las necesidades de
capacitación no son bien atendidas y porque consideran inadecuado el
entrenamiento que reciben. Resalta el hecho de que un alto porcentaje considera
que los medios utilizados para impartir la capacitación les satisface.

Un 84% de los encuestados indicó estar satisfecho o muy satisfecho con la

infraestructura física de la Institución, principalmente por los recursos con que se
dispone y por el mantenimiento que se da.

Otro componente al que se le debe prestar atención es al relacionado con los

incentivos económicos. El porcentaje de insatisfacción es mayor al 40% y es crítico
en específico en lo que tiene que ver con la competitividad del salario externo.

El porcentaje de satisfacción con el propósito de la organización es de un 51%. Lo

anterior se ve reflejado en las buenas opiniones sobre el lugar de trabajo y la
percepción de que la labor individual contribuye con la consecución del logro de la
Institución.

De igual forma, un alto porcentaje indicó estar satisfecho con los servicios y los
beneficios que obtiene al trabajar en el CONICIT, un 58%. Son favorables las
opiniones sobre los aumentos salariales y los paquetes de beneficios.

70
Para el componente de sentido de pertenencia los porcentajes de satisfecho y muy
satisfecho son muy altos, lo cual está en concordancia con los resultados de los
componentes de satisfacción por el trabajo y de propósito de la empresa.

En general, se concluye que los colaboradores del CONICIT están motivados por el
trabajo, influyendo cuestiones materiales como la infraestructura y otros asuntos
más subjetivos como la valoración del aporte personal al logro del propósito
institucional. Algunas variables que afectan la motivación son los incentivos
económicos, los cuales se podría argumentar que se verían compensados con las
capacitaciones recibidas si se mejorara la forma en que se detectan las
necesidades a cubrir, y también impactadas por las deficiencias en el trabajo en
equipo.

4.2. Recomendaciones

Se recomienda a la organización la implementación de un Programa de Motivación,

que permita a la Administración conocer las necesidades del personal, para que, en
la medida de lo posible y de forma programada, se trabaje en línea de satisfacción,
procurando que los intereses personales y organizacionales coincidan.

Con empleados motivados, se facilitan los cambios que puedan producirse en la

empresa, reduciendo la actitud de resistencia y el tiempo de adaptación a los
mismos, reforzando los comportamientos positivos.

Se debe tener en cuenta abordar las siguientes fases de definición e implantación:

• Fijar los objetivos que pretenden alcanzar, partiendo de un análisis previo

que permita detectar las necesidades del personal, diseñar las herramientas
y acciones que van a emplearse para satisfacer dichas necesidades.

• Debe difundirse la información sobre el programa y las acciones realizadas o

puestas en funcionamiento. La institución debe estar en contacto

71
 permanente y personal con el colaborador, escuchando sus opiniones y
haciéndole partícipe de los resultados que se vayan alcanzando
progresivamente por la entidad.

• Definir un sistema de evaluación periódica del Programa de Motivación del

Personal, valorando el grado de satisfacción que genera dentro de la
organización y el grado de cumplimiento de los objetivos prefijados.

• Para que el Programa tenga éxito, es fundamental la involucración de la

Secretaría Ejecutiva y mandos medios como verdaderos gestores de
recursos humanos. Deben averiguar qué aspectos son los motivan a su
equipo: deseo de reconocimiento, de seguridad, carrera profesional,
comunicación adecuada, sentimiento de pertenencia, trato equitativo,
retribución.

Las principales mejoras de esta implementación del Programa de Motivación:

• Mejora las relaciones y la comunicación entre los diferentes niveles

jerárquicos de la organización.

• Mejora el clima laboral e incremento de la satisfacción en el trabajo.

• Permite detectar las expectativas y necesidades del personal, al tiempo que

clarifica las acciones de mejora a emprender.

• Fomenta el compromiso y la implicación del personal en el proceso de

mejora continua.

• El incremento de la motivación de los trabajadores permite alcanzar un

mayor nivel de productividad, igualando o superando las metas previamente
establecidas por la organización.

72
 PROPUESTA

Curso de alto nivel motivación, trabajo en equipo y liderazgo

Objetivo:
El programa contempla el desarrollo de cuatro módulos y está dirigido a todo
los (as) colaboradores (as) en todos los niveles de la organización.

Duración: 75 horas, distribuidas en 15 sesiones de 5 horas, 2 sesiones

iniciales están diseñadas para todo el personal. Se puede adecuar a las
necesidades de la organización, aumentando las horas con la implementación
de talleres y dinámicas.

Metodología: Es un programa practico-participativo, con el apoyo de

material audiovisual, dinámicas y talleres.

I Modulo: Liderazgo y desarrollo de Líder

Los jefes están en vía de extinción y ser un buen gerente no garantiza el éxito,
lo que el mundo y las organizaciones requieren son líderes. El liderazgo se ha
convertido en un factor clave y puede ser desarrollado. Se requiere un
proceso integral sobre todo una comunicación asertiva. Los lideres requieren
maximizar el proceso de comunicación, las organizaciones deben enfrentar
cambios profundos y radicales, estos cambios empiezan con el líder.

Objetivo:

Ofrecer a los participantes la oportunidad para conocer, reflexionar y aplicar a

su propia experiencia un nuevo enfoque para liderazgo y comunicación
asertiva

Evaluar sus estilos, actitudes y capacidades de liderazgo, y establecer un plan

de mejoramiento personal en este campo.

Mejorar la comprensión de su entorno, lograr el trabajo en equipo a través de

una comunicación asertiva, relaciones interpersonales, y promover la gestión
de cambios en la cultura organizacional.

Duración 15 HORAS

Metodología

Es un programa practico-participativo, con el apoyo de material audiovisual.

73
 METODOLOGIA
SESION PRIMERA SESION SEGUNDA SESION TERCERA
El nuevo concepto de Sistema Gung Ho El arte de la comunicación
Líder. El arte de la comunicación asertiva
Características del Líder asertiva. Lenguaje No Verbal
moderno Empoderamiento
Importancia del Liderazgo Desarrollando Lideres
Funciones del líder Las implicaciones del líder
El líder ante los cambios. Habilidades del líder
Funciones del líder

II Módulo: Motivación.

Objetivo:

Al finalizar el modulo el capacitado será capaz de identificar y desarrollar los

procesos de motivación.

Objetivos específicos
 Reconocer, identificar y describir los elementos de motivación.
 Reconocer las etapas de la motivación
 Formular objetivos para motivar
 Caracterizar los tipos de elementos motivacionales
 Aplicar principios prácticos

Duración 15 horas

METODOLOGIA
SESION SESION SESION SESION CUARTA SESION
PRIMERA SEGUNDA TERCERA QUINTA
Qué es Cómo La actitud, la Diferentes procesos Objetivos para
motivación?. podemos motivación y la de motivación motivar
mantenernos vida. ¿Qué hacemos con La motivación y
motivados Los elementos los colaboradores los obstáculos
Porque es constituyentes difíciles de motivar? personales y
importante de un proceso Etapas de la laborales.
estar de motivación motivación Elementos
motivado. ¿Por qué se La actitud, la claves para la
La visión de debe motivar? motivación y la vida automotivación.
futuro y Cómo actúa la Tipos de
motivación. persona elementos
Motivación y motivada. motivacionales
actitud. La aplicación
¿Quién? de principios

74
 METODOLOGIA
SESION SESION SESION SESION CUARTA SESION
PRIMERA SEGUNDA TERCERA QUINTA
¿Cómo? Y prácticos
¿Cuándo? Taller:
Debe motivar . Herramientas
para motivar al
personal.

III Módulo: Comunicación

Objetivo.

Proporcionarle a la organización una dirección enfocada de intercambiar ideas

con eficacia, los mensajes y la información tanto interna y externa alineada al
plan estratégico, la misión, visión y valores.

 Incorporar estrategias de comunicación que están alineadas con el

Plan Estratégico
 Proporcionar capacitación y herramientas sobre técnicas de
comunicación eficaces para mejorar las comunicaciones internas y externas.
 Mejorar el uso de medios basados en Web (correos electrónicos) para
comunicarse con los equipos de trabajo y la Administración.

DURACION 15 HORAS

METODOLOGIA

SESION PRIMERA SESION SEGUNDA

Ttalleres para potenciar voluntarios con Desarrollar las comunicaciones

herramientas de comunicación y
técnicas.
Proporcionar capacitación sobre cómo
utilizar las herramientas
regulares con lesiones medulares
movimiento de las actualizaciones en la
estructura internacional y nacional
Estrategias de comunicación para la
gestión de los conflictos internos

75
 IV Módulo: Habilidad en el trato personal

Objetivo general
Al finalizar él modulo el capacitando será capaz de identificar los métodos y
circunstancias para mantener un comportamiento acorde con los principios
sociales

Objetivos específicos
 Identificar los fundamentos de la relación
 Reconocer las necesidades de las personas
 Identificar los tipos de comportamientos
 Como lograr que las personas se sientan bien

DURACION 15 HORAS

METODOLOGIA

SESION PRIMERA SESION SEGUNDA

Fundamentos de la relación Tipos de comportamiento

Las necesidades de las personas Como lograr que las personas se sientan
bien

IV Módulo: Trabajo en equipo

Objetivo:

Al finalizar el modulo el capacitando será capaz de identificar objetivos

motivacionales para lograr un ambiente positivo, en donde el trabajo en equipo
se de en forma espontánea

Objetivos específicos:

 Como trabajar con personas difíciles

 Elementos constituyentes de un programa de trabajo en equipo
 El proceso de planificación de una sesión de trabajo
 La guía del instructor: componentes de un plan de sesión
 Elaboración de un plan de sesión de trabajo
 Pautas para el desarrollo de un ambiente de trabajo
 Ejecución de un plan de trabajo

DURACION 15 HORAS

76
 METODOLOGIA

SESION PRIMERA SESION SEGUNDA

Trabajar con personas difíciles Planificación de una sesión de trabajo

Programa de trabajo en equipo Componentes de un plan de sesión
Desarrollo de un ambiente de trabajo

TALLERES
CUERDAS, CABEZA CAMBIA DE DECÁLOGO LAS PASA LA SIGUE AL SE UNDE
EL CON MADRIGUERA DE ESCOBAS LATA O EL LIDER EL
PROCESO CABEZA MÁXIMAS GLOBERAS MASMELO BARCO
DE LA
TELARAÑA

Crear un Crear un clima Vivenciar las Identificar Concientizar Profundizar Profundizar Identificar
clima de de apertura y características valores de como la sobre el sobre el lo
cooperación y compañerismo de la un grupo competencia concepto de concepto y la importante
trabajo en pertenencia
dentro de un social positiva trabajo en responsabilidad del trabajo
equipo dentro grupal
de un grupo grupo. fortalece el equipo. de seguir y ser en equipo
Identificar sentido de seguido. y como
Energetizar a los valores pertenencia Crear un clima afecta el
que un Líder grupal. de apertura y aporte
un grupo Crear
quiere compañerismo individual.
fatigado. conciencia de
manejar en dentro de un
su equipo Propiciar un lo importante
clima que grupo. de apoyarse en
ayude a la los demás
integración
de un grupo

Tiempo: Tiempo: Tiempo: Tiempo: Tiempo: Tiempo: Tiempo: Tiempo:

Duración: 40 Duración: 25 Duración: 35 Duración: 45 Duración: 30 Duración: 45 Duración: 20 Duración:
Minutos Minutos Minutos Minutos Minutos Minutos Minutos 20
Minutos

77
 BIBLIOGRAFÍA

Alvarez, M. (1998) El Liderazgo de la Calidad Total. España: Editorial Escuela

Española.

Arana W. (2005), “Motivación en la gestión empresarial” en www.gestiopolis.com

extraído en Febrero del 2005.

Bustos, P. et al (2001), Administración y gerencia, en www.gestiopolis.com .

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Teoría de la Motivación Humana IV - Abraham H. Formato de archivo: PDF/Adobe

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 ANEXO

CUESTIONARIO
Como parte del trabajo de graduación para optar por la Maestría en Gestión del Talento
Humano en la Universidad Fidélitas, estoy realizando este cuestionario sobre motivación
laboral.

NÚMERO PREGUNTA SATISFECHO MUY INSATISFECHO

SATISFECHO

1 Las actividades que desarrollo en mi trabajo

actual, las encuentro estimulantes.

2 Mi horario de trabajo siempre es respetado

3 Me siento con el tiempo suficiente para

realizar mi trabajo diario.

4 El desempeño de mi trabajo es
adecuadamente medido

5 Recibo retroalimentacion regular sobre el

desempeño de mi trabajo

6 El manejo de operaciones diarias en mi

departamento o área, son correctas
conforme a las normas y procedimientos
establecidos.

7 Siento que existe un orden en cuanto a las

solicitudes de permisos, trámites y
procedimientos dentro de la organización

8 Me encuentro satisfecho en cuanto a que

puedo tomar mis vacaciones anuales.

9 Me siento tranquilo porque la empresa se

percibe un ambiente de estabilidad Laboral

10 La autoridad que manejo en mi posición va

de acuerdo a las responsabilidades del
mismo.

11 En general me siento satisfecho en mi

trabajo..

12 La comunicación en mi departamento o
área es constante y adecuada.

13 La información que acontece en la división

es accesible para todo el personal.
NÚMERO PREGUNTA SATISFECHO MUY INSATISFECHO
SATISFECHO

14 Las políticas, normas y lineamientos

generales me son comunicadas
adecuadamente.

15 Las ordenes que recibo de mi jefe son

claras, concretas y completas.

16 En general me siento satisfecho con la

comunicación dentro de la empresa.

17 Las personas en mi departamento o área

cooperan fácilmente para realizar el trabajo.

18 Otros departamentos cooperan fácilmente

con mi departamento para lograr un buen
servicio dentro de la Empresa.

19 Nuestros procesos y políticas facilitan el

servicio al cliente interno.

20 En general me siento satisfecho con el

trabajo en equipo dentro de la empresa.

21 Cuando se toman decisiones que afectan

mi trabajo, mi jefe me permite a mí y a los
demás opinar al respecto.

22 Mi jefe crea un ambiente de trabajo donde

se motiva a tomar riesgos y tomar
decisiones.

23 Las reuniones en la cuales participo con mi

jefe son efectivas.

24 Mi jefe me trata con dignidad y respeto

25 Cuando es necesario, mi Jefe nos ayuda a

realizar el trabajo para reducir la carga (se
involucra)

26 Cuando mi jefe llama la atención, lo hace

en forma privada, no enfrente de otros

27 Mi jefe trata por igual a todos, no tiene

favoritismos

28 Mi jefe muestra profesionalismo para

realizar su trabajo
NÚMERO PREGUNTA SATISFECHO MUY INSATISFECHO
SATISFECHO

29 Mi jefe es un buen ejemplo de ética

30 Mi jefe planifica, programa y da seguimiento

a las actividades dentro del departamento

31 Mi jefe me retroalimenta constantemente en

cuanto a mis logros y/o errores dentro de mi
trabajo

32 Conozco perfectamente que es lo que mi

jefe espera de mi trabajo

33 Mi jefe utiliza el poder que le da la posición

de forma correcta

34 En general me siento satisfecho con el

liderazgo de mi jefe.

35 Yo creo que mi empleo y conocimiento

actuales me conducirán a otra posición
mejor dentro de la Unidad.

36 La Unidad invierte recursos para mi éxito

profesional dentro de la empresa

37 Hay un adecuado seguimiento entre el

aprendizaje formal y las oportunidades de
desarrollo dentro de la institución.

38 La capacitación actual es dinámica, práctica

y aprovecha las experiencias de sus
participantes

39 Tenemos un sistema efectivo que detecta

mis necesidades de capacitación para
hacer mejor mi trabajo

40 Los conocimientos adquiridos en la

capacitación son prácticos y aplicados a mi
puesto

41 A mi ingreso en la institución, la información

general que recibí acerca de la empresa fue
adecuada y veraz

42 El entrenamiento inicial que recibí para

desempeñar mi puesto fue adecuado

43 Siento que existe equidad en la asignación

NÚMERO PREGUNTA SATISFECHO MUY INSATISFECHO
SATISFECHO

de capacitación en la institución.

44 Me encuentro satisfecho en cuanto a

horarios y forma de asignar la capacitación

45 Me siento capacitado para realizar de forma

correcta las actividades de mi puesto de
trabajo

46 Las instalaciones en donde se imparte

capacitación y/o materiales utilizados son
los correctos

47 En general me siento satisfecho con la

capacitación y desarrollo dentro de la
empresa.

48 Las herramientas, software, hardware y

equipo de trabajo son los adecuados

49 Cuento con los materiales, recursos y

papelería que necesitamos para hacer
nuestro trabajo

50 Las instalaciones físicas de mi área o

departamento son adecuadas para producir
mejor

51 La distribución de equipo y materiales es

equitativa y sin favoritismos

52 El mantenimiento que se está dando a las

instalaciones y/o activos de la empresa son
los adecuados

53 En general me siento satisfecho con la

infraestructura de la empresa.

54 Mi salario se basa en mi desempeño y

productividad

55 La compensación que recibo, toma en

cuenta en forma adecuada la sobrecarga
de tareas

56 Considero que mi salario dentro de la

empresa es el adecuado y competitivo para
el tipo de trabajo que realizo

57 Mi salario es competitivo en relación a lo

que pagan otras empresas similares en el
NÚMERO PREGUNTA SATISFECHO MUY INSATISFECHO
SATISFECHO

país.

58 En general me siento satisfecho con los

incentivos económicos de la empresa.

59 CONICIT, busca excelencia en todos sus

servicios y productos

60 Comparada con otras empresas que

conoce, CONICIT es un buen lugar de
trabajo

61 La Empresa se preocupa por un ambiente

de trabajo seguro, libre de riesgos o daños
personales

62 Comparto la visión de lo que la institución

aspira a ser en el futuro

63 Las actividades que desarrollo en mi puesto

que estoy desempeñando, contribuyen al
logro de la visión de la institución

64 Los objetivos de mi departamento o área

están de acuerdo con los objetivos de la
empresa.

65 En general me siento satisfecho con la

empresa y su estrategia.

66 Se me informa adecuadamente sobre el

paquete de salarios y beneficios a que
tengo derecho en la empresa

67 Comprendo cómo se determina mis

aumentos de salario en el CONICIT

68 En general me siento satisfecho con el

salario y los beneficios de la empresa.

69 En general me siento satisfecho de trabajar

para el CONICIT.