Curso: Seminario de Habilidades Gerenciales

201-I

TRABAJO INTEGRADOR

Caso: REMIX Airlines

1. Durante la feria laboral de la universidad, dos meses antes de obtener el grado de

master en economía, Paul Arlington obtuvo trabajo en REMIX Airlines, una de las
compañías áreas más grandes e importantes del país. El puesto era en el
departamento de Control de Pasajes vendidos por áreas geográficas.

Era un puesto esencialmente administrativo; no requería un alto grado de

especialización en temas técnicos y demandaba muy pocas actividades conceptuales.
Era un trabajo para una persona interesada en trabajos sedentarios y con un carácter
apacible y relajado. A pesar de sus estudios Paul pensaba que sus habilidades
estaban dirigidas a temas de relaciones laborales y de manejo de situaciones más que
a asuntos administrativos. A los pocos días Paul pensó que no era un lugar para él,
“me voy a aburrir pero creo que por el momento tendrá que servir”.

2. Joe Gagliardi era su jefe. Joe mostraba una actitud difícil de comprender. Cambiante,
poco amigable y poco expresivo. Le gustaba delegar, dar órdenes no muy claras pero
igual esperaba resultados rápidos y precisos. La actitud del personal en el
departamento era de poca iniciativa, mostraban poca amabilidad, la colaboración no
era fácilmente ofrecida y pedirla se hacía difícil. Las ideas no se discutían y cada uno
trabajaba en lo suyo. Era un trabajo que habían venido realizando de la misma manera
durante varios años y tenían toda la intención de continuar haciéndolo de la misma
forma.

Paul entiende que hay que mantener la calma, buscar colaboración y ser positivo
en cada circunstancia que se presente. REMIX es una excelente empresa y quiere
seguir trabajando allí así que deberá hacer todo lo que este a su alcance para hacer un
buen trabajo, ser reconocido y valorado como un empleado innovador quien pueda
proponer muchas ideas que serán útiles y rentables para la empresa, logrando de esa
manera el reconocimiento de la alta gerencia y así la promoción que desea.

3. Viniendo de un ambiente universitario donde se trabajó en grupo y en forma cordial,

este es un cambio fuerte que piensa superar. La organización en el área no es
parecida a la de las empresas en las que trabajó durante su vida de estudiante. Es
consciente de que no todo será como él quiere y espera. Pero su personalidad
sociable, luchadora y de liderazgo al igual que su actitud de nunca darse por vencido
en ningún proyecto, al menos sin haberlo intentado antes, le da las fuerzas que
necesita para intentar hacer las cosas bien y sobresalir entre el grupo; “no hare
problemas, no discutiré sin razón alguna, escucharé y diré amablemente mis ideas; tal

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vez haciendo algo especial, tenga la oportunidad de ascender rápidamente o por lo

menos cambiar de puesto de trabajo” piensa.

4. Después de varias semanas de trabajo y observación del proceso de cobranza a las

agencias de viaje, Paul se da cuenta que puede encontrar una forma más efectiva de
hacerlo. En ese momento, la aerolínea se concentraba en tratar de cobrar la deuda
que las grandes compañías tenían con ella; esta tarea resultaba difícil por decir lo
menos, ya que estas grandes compañías disponían de recursos ilimitados para
demorar el pago y para dar de largas al asunto y finalmente ya que eran compañías
grandes de las cuales dependía, la aerolínea finalmente cedía y la deuda era
reprogramada. Paul piensa que en lugar de tratar que 4 o 5 grandes le paguen,
enfocarse en las pequeñas y medianas agencias que individualmente no deben mucho
a la aerolínea, pero en su conjunto representan el 70% de las cobranzas de REMIX.
Hasta ese momento la aerolínea no se esforzaba mucho en cobrar a estas agencias ya
que se consideraba que la deuda no era de mucha importancia como para desviar
recursos en esto. No se había calculado que las posibles cobranzas a estas miles de
agencias, sobrepasaban la deuda que tenían las “grandes” empresas deudoras. Paul
piensa que si le explica la situación a su jefe y enfocan sus esfuerzos en las agencias
más pequeñas lograran aumentar significativamente el porcentaje de cobranza, así Joe
podría valorar su iniciativa y esfuerzo y podría ser considerado para un posible
ascenso.

5. Paul enfrentaría su primer obstáculo en su carrera. Le comenta su idea a Joe y las

posibilidades de su ejecución. Joe siguiendo su forma de pensar y actuar, le dice que
no cree en el proyecto. “Sigue haciendo el trabajo para el que fuiste contratado y deja
de pensar en cosas que no van a suceder”. Sin embargo, la personalidad de Paul le
impide darse por vencido; después de muchas conversaciones e insistencia de su
parte, Joe le dice que aunque no lo va a apoyar, tampoco lo detendrá y que haga lo
que considere necesario; sin embargo, no deberá interrumpir sus actuales tareas y si
quiere continuar con su proyecto, tendrá que hacerlo durante sus horas libres.

6. Paul no se siente abatido por esta respuesta y decide tomar 3 meses para su proyecto.
El primer paso es hacer una lista de las agencias pequeñas y medianas que estén
atrasados en sus pagos por más de 90 días. Lo segundo es establecer un orden de
cobranza por cantidad y lugar geográfico. Luego, hacer las llamadas y/o contactos con
las agencias para empezar el cobro, y crear una base de datos para establecer una
estadística que finalmente mostraría el total de cobranza ligado al tiempo y recursos
empleados. El trabajo fue arduo, ya que Paul tuvo que trabajar con otras áreas de la
compañía y no siempre encontró un trato amable o por lo menos dispuesto a ayudarlo.
La gente no estaba acostumbrada a hacer algo fuera de lo que tenían que hacer; no
estaban acostumbrados a trabajar en equipo para un bien mayor. Pero Paul no se dio
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por vencido. Le tomo un poco más de los 3 meses pensados, pero finalmente logró su
objetivo.

Paul presentó la idea ante su gerente quien, como había prometido, no ayudó en este
proceso, pero tampoco le puso trabas. Cuando Joe reviso los números que habían
resultado del estudio de Paul, se dio cuenta que había cometido un error en no apoyar
la iniciativa, que ese error quizás le costaría si no su trabajo, por lo menos un posible
ascenso pues la alta gerencia vería el valor de la idea. Y así fue.

Los departamentos involucrados estudiaron la información por dos meses. Después de

este tiempo la gerencia general llamó a Paul a una reunión y le comunicó que su idea
había sido analizada y probada en el campo. Esta nueva forma de cobranza
incrementaría US$ 3.5 millones la cobranza anual por lo cual la idea sería
implementada inmediatamente con la creación de un área de 6 personas dedicada a
esta actividad. Paul seria reconocido en un evento delante de todos los miembros del
departamento y seria premiado además con una muy buena bonificación.

7. El reconocimiento y reputación de Paul crece inmediatamente entre los empleados de

la empresa. Internamente, diferentes áreas en diferentes lugares del país le ofrecen
puestos de trabajo. Después de varias semanas de reuniones y entrevistas decide
tomar un puesto en el Área de Negociaciones Internacionales donde cree que podrá
aplicar sus habilidades, conocimientos, relaciones interpersonales y su capacidad para
liderar grupos multiculturales y multifuncionales que puedan conseguir los objetivos
propuestos en el tiempo asignado.

Su nuevo jefe John Weaver le propone hacer seis meses de rotación por las áreas y
lugares envueltos en las negociaciones. Le indica también que su única
responsabilidad por los próximos seis meses será “Quedarse callado y escuchar”. A
Paul le pareció rara esta actitud de su nuevo jefe, pero sabe que ha escogido el área
donde sus habilidades y competencias serán descubiertas y aprovechadas al máximo,
así que decide obedecer y darse esa oportunidad.

8. Durante esta etapa Paul se encontró con personas que sentían que él venía a tomar
un lugar por el que ellos habían esperado bastante. Tuvo serios contratiempos con dos
de sus colegas. Paul habló con ellos individualmente, les explicó el porqué de su
presencia, les aseguro que venía a sumar al equipo y que el éxito seria compartido.
Que todos se beneficiarían en términos de desarrollo de carrera, salario y futuras
posiciones.
No fue fácil pero finalmente logro conseguir su apoyo y colaboración para trabajar en
equipo y lograr los objetivos puestos.

9. John lleva a Paul a las negociaciones durante los seis meses a los que se habían
comprometido. John presta dedicada atención a analizar la actitud de Paul, sus
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habilidades técnicas y personales. Después de este tiempo le comunica que lo

propondrá para su puesto mientras él buscara una posición superior en la casa matriz.
Paul sabe que está en el lugar correcto; su carácter decidido pero amigable, su actitud
siempre positiva ante cualquier situación, su afán de siempre ayudar y encontrar
solución a los problemas que se presenten, lo hacen la persona idónea para el puesto
y él lo sabe. Esta seguro que siguiendo con su misma actitud y esfuerzo de siempre
lograra hacer un excelente trabajo en esta área y así lograr subir en la escalera
organizacional.

10. Como el nuevo Gerente Internacional, Paul tiene que decidir en la formación de
equipos de trabajo, sus actividades, dotación de recursos, presentaciones y lugares de
negociación. Su estilo de trabajo es exigente pero manteniendo un ambiente de
camaradería. Su estilo de puertas abiertas hace que las personas que trabajan con él
se sientan libre de preguntar en cualquier momento, cualquier inquietud.

Paul tiene una característica que rápidamente se difunde. Apenas alguien entra a su
oficina, él les pide uno o dos minutos para terminar lo que está haciendo y luego deja
todo a un lado para darle su atención y disponibilidad total. Esta es una cualidad que
realmente impresiona y es comentario de las personas que trabajan con él. Paul pide,
toma ideas y las pone en acción. Delega y aconseja. Su comentario es “nunca estarán
solos, juntos podemos lograrlo”. Trabaja tantas o más horas que el resto de la gente.
Mantiene una actitud positiva y una sonrisa amable a pesar de las circunstancias.

11. Después de cinco meses en el puesto Paul designa a los nuevos jefes de área. Las
promociones implican más responsabilidades no solo de trabajo si no también con el
compromiso de mantener la moral y forma de trabajo de los equipos. Los escogió
debido a sus cualidades técnicas y sociales. Prepara para ellos un programa de
entrenamiento con la finalidad de mejorar sus cualidades y acelerar su disponibilidad
en el campo. Los Gerentes de Paul se asombran que él no tenga temor de delegar
funciones, de darles más responsabilidades pues piensan que cualquier otra persona
estaría temerosa que le quitaran su puesto. Sin embargo Paul sabe que cuanto mejor
labor hagan sus subordinados, mejor le ira a él y mejores oportunidades de cambios y
ascensos tendrán todos los del equipo.

A estos nuevos gerentes les entrega los objetivos y recursos pidiéndoles que tomen las
decisiones que consideren convenientes para solucionar los temas de negociaciones.
Les pide que siempre tomen en cuenta las ideas de la gente de su equipo y mantengan
siempre una actitud positiva, recordándoles que “si no es importante para ellos, no será
importante para sus colaboradores”.

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12. En los meses siguientes, los resultados positivos aparecieron. Paul mantiene
reuniones semanales con los equipos, comunica los logros, los problemas, las
soluciones que se dieron y acepta opiniones. En este ambiente, los integrantes daban
opiniones libremente, sabiendo que no existirían represalias. Todas eran discutidas.
Las buenas eran aceptadas e implementadas y las que no, eran agradecidas. La
intención era que los integrantes del área se enteraran de sus logros y compartieran
las felicitaciones.

13. Un tema clave para Paul era el de cómo mantener al personal 100% comprometido, el
100% del tiempo. Se preguntaba “como los puedo motivar para que cada uno de ellos
quiera su trabajo, para que quieran estar aquí, para que quieran dar su máximo”.

Entendiendo que cada uno es un mundo aparte, tomo tiempo en su agenda para
conocerlos de cerca. Pensó que debería empezar motivando a sus gerentes. A uno le
ofreció el desarrollo de una carrera internacional. A otro, una recompensa monetaria. A
otro la posibilidad de liderar un grupo más numeroso. Y a otro el manejar las
negociaciones más complicadas. Luego les pidió que hicieran lo mismo con los otros
integrantes de sus grupos y conversaran con el sobre los resultados. “Siempre es
mejor hacer algo, que quedarse donde estamos; si fallamos, corregiremos” les decía.

Con esto, Paul no solo logro motivar a sus gerentes directos, a dar su mayor esfuerzo;
también logro que sus gerentes aprendieran a hacer lo mismo. Sus ideas bajaban en
cadena hasta el último empleado de su área y todos lo sabían. Sabían que era un líder
que no solo buscaba su propia superación y éxito, si no que quería que todos aquellos
que trabajaban y se esforzaban como el, también compartieran los éxitos.

14. Después de tres años en el puesto, Paul decidió que ya había logrado los objetivos
que se había trazado. Era tiempo de buscar un nuevo reto. Invito a tres de sus
Gerentes a participar de un proceso de evaluación de sus competencias para que uno
de ellos fuera el elegido a tomar su puesto. Tras ocho meses de trabajo conjunto,
conversaciones, viajes, negociaciones, reuniones y presentaciones Paul decidió que
Bryan Webber seria quien tomaría su puesto.

Bryan tomo la noticia con mucho agrado. Lo primero que supo Bryan fue que su
responsabilidad por los próximos meses seria quedarse “callado y escuchar”.

Paul tomo el puesto de Director de Relaciones Institucionales en casa matriz.

RESOLUCIÓN:

Tema Nº 1: Conceptos de habilidad y competencia. Clasificación de habilidades.

Competencias clave: gestión de personas, liderazgo

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Preguntas:

1. Identifique y sustente teóricamente y con las evidencias del caso que tipo(s) de
habilidades gerenciales tenía Paul Arlington al ingresar a Remix Airlines. Al encontrar
incompatibilidad entre su puesto y su perfil de habilidades gerenciales ¿qué habilidad
gerencial le permitió manejar esa incompatibilidad? Fundamente teóricamente y en el caso
las razones por las que la aplicó.

La definición de habilidades humanas es trabajar con otros, entenderlos, motivarlos,

enseñarles y orientarlos en grupo o individualmente; por otro lado, la definición de
habilidades conceptuales es que es una habilidad mental para analizar, diagnosticar
situaciones, tomar decisiones identificando alternativas, evaluándolas y seleccionando la
mejor. Considero que ambas habilidades fueron utilizadas por Paul al momento de ingresar
a Remix Airlines, debido a que según el caso: “Paul entiende que hay que mantener la
calma, buscar colaboración y ser positivo en cada circunstancia que se presente”, esto es
evidencia de habilidades humanas, debido a que entiende a los trabajadores de la empresa
y se motiva a si mismo a seguir a pesar de que las condiciones no sean las óptimas. Según el
caso:” Paul piensa que en lugar de tratar que 4 o 5 grandes le paguen, enfocarse en las
pequeñas y medianas agencias que individualmente no deben mucho a la aerolínea, pero en
su conjunto representan el 70% de las cobranzas de REMIX. Hasta ese momento la aerolínea
no se esforzaba mucho en cobrar a estas agencias ya que se consideraba que la deuda no
era de mucha importancia como para desviar recursos en esto.”, esto es evidencia de
habilidades conceptuales, debido a que el se tomó el tiempo de analizar y tomar una
decisión previamente evaluada.

2. Cuando Paul creció en reconocimiento y reputación y decide tomar un puesto en el

Área de Negociaciones Internacionales ¿qué tipo de habilidades gerenciales consideró que
aplicaría en este nuevo puesto? Son las mismas que cuando ingresó o han cambiado? ¿Se
puede decir que tiene un perfil definido de habilidades gerenciales o un perfil variable?
Fundamente teóricamente y con las evidencias del caso.

En este caso, al comienzo debió analizar y quedarse callado, esto es parte de las habilidades
conceptuales y también tuvo contratiempos con algunos compañeros de trabajo lo cual
requiere habilidades humanas para poder hacerlos comprender que es necesario que
trabajen juntos para poder lograr el objetivo y que el reconocimiento sería grupal y no
individual, sin embargo, no considero que las habilidades hayan cambiado, sino que se han
complementado, debido a que en ese nuevo puesto de trabajo, debió comenzar a utilizar
las habilidades técnicas que sean requeridas durante una negociación, en ello se involucra,
en gran medida, la experiencia en negociación y los conocimientos especializados del tema
a negociar. Paul tiene un perfil variable de habilidades gerenciales, debido a que
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dependiendo de la situación y entorno, utiliza a su conveniencia distintas habilidades

gerenciales, como se puede observar en situaciones posteriores a que se vuelve gerente.

3. Cuando John lleva a Paul a las negociaciones durante los seis meses a los que se habían
comprometido ¿qué habilidad gerencial clave está aplicando? Sustente con evidencias
teóricas y del caso.

Tema Nº 2: Competencias de manejo de acción. Planificación, fijación de metas, y sentido

de decisiones

Preguntas:

1. Joe Gagliardi era el jefe y mostraba una actitud difícil de comprender. Cambiante, poco
amigable y poco expresivo. Le gustaba delegar, dar órdenes no muy claras pero igual
esperaba resultados rápidos y precisos-. ¿Qué tipo de metas privilegia Joe? ¿Qué tipo de
metas no están establecidas y pudieran establecerse para obtener esos resultados que
quería Joe? ¿Es posible obtener resultados empleando el tipo de metas que privilegia Joe?
2. Ante esta situación ¿Qué tipo de metas piensa aplicar Paul y porqué? ¿Le permitirán
salir adelante? ¿Le permitirán reorientar las metas de su organización? Fundamente y
sustente su respuesta
3. La actitud del personal en el departamento era de poca iniciativa, la colaboración no
era fácilmente ofrecida y pedirla se hacía difícil. Las ideas no se discutían y cada uno
trabajaba en lo suyo. Era un trabajo que habían venido realizando de la misma manera
durante varios años y tenían toda la intención de continuar haciéndolo de la misma forma.
¿Qué planificación se debería haber implementado para dirigir al personal y conseguir
mejores resultados financieros y no financieros en la organización?¿Qué tipo de decisiones
se deberían aplicar en la organización para salir de esta situación de estancamiento?
Fundamente y sustente su respuesta.

Tema Nº 3: Competencias de manejo del entorno: adaptación al cambio, manejo del

estrés, inteligencia emocional
Preguntas:

1. ¿Qué fases de adaptación al cambio muestra Paul cuando se da cuenta que la

organización en del área donde estaba trabajando no era nada parecida a la de las
empresas en las que trabajó durante su vida de estudiante?.
2. ¿Qué fases de adaptación al cambio debieron ser promovidas por Joe Gagliardi como
jefe de Paul para promover diferentes cambios y adaptaciones al cambio en su personal?
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3. ¿Qué dimensiones de inteligencia emocional muestra Paul con la actitud de nunca

darse por vencido en ningún proyecto, al menos sin haberlo intentado antes, lo que le da
las fuerzas que necesita para intentar hacer las cosas bien y sobresalir entre el grupo?
Fundamente en cada dimensión que encuentre la teoría y la evidencia en el caso

Tema Nº 4: Competencias de influencia: manejo del conflicto y negociación. Desarrollo

de colaboradores y liderazgo

Preguntas:

1. Paul se encontró con personas que sentían que él venía a tomar un lugar por el que
ellos habían esperado bastante lo que le trajó serios contratiempos con dos de sus colegas
¿Qué estilo de manejo de conflicto utilizó Paul para manejar esta situación?
2. ¿Se ayudó con estrategias y tácticas de negociación? ¿Cuáles? ¿En que forma las
aplicó? ¿Qué resultados obtuvo?
3. ¿Qué estilo(s) de liderazgo aplicó al manejar el conflicto y la negociación? Fundamente
el (los) estilo(s) aplicados desde el punto de vista teórico y del caso

Tema Nº 5: Competencias de gestión de personas: entrenamiento, talento y

empowerment.

Preguntas:

1. El nuevo jefe de Joe, John Weaver le propone hacer seis meses de rotación por las
áreas y lugares envueltos en las negociaciones. Le indica también que su única
responsabilidad por los próximos seis meses será “Quedarse callado y escuchar” ¿Qué
etapas del entrenamiento PAPER están explícitamente presentes? ¿Cuáles etapas están
ausentes y como se podrían aplicar para Joe?
2. Después de cinco meses en el puesto Paul designa a los nuevos gerentes de área. Las
promociones implican más responsabilidades no sólo de trabajo si no también con el
compromiso de mantener la moral y forma de trabajo de los equipos. Los escogió debido a
sus cualidades técnicas y sociales ¿Qué componentes del talento según la teoría de Pilar
Jericó está considerando Paul en su personal para nombrarlos como jefes?
3. A estos nuevos gerentes les entrega los objetivos y recursos pidiéndoles que tomen las
decisiones que consideren convenientes para solucionar los temas de negociaciones. Les
pide que siempre tomen en cuenta las ideas de la gente de su equipo y mantengan siempre
una actitud positiva, recordándoles que “si no es importante para ellos, no será importante
para sus colaboradores” ¿Se puede decir en base a estas acciones de Paul que está
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otorgando facultación o empowerment a su equipo de trabajo? De acuerdo a las tres

condiciones para otorgar empowerment al equipo de trabajo ¿Qué condiciones han sido
trabajadas por Paul con su equipo?

Tema Nº 6: Comunicación gerencial

Preguntas:

1. Paul al usar el comentario “nunca estarán solos, juntos podemos lograrlo”. Trabaja
tantas o más horas que el resto de la gente. Mantiene una actitud positiva y una
sonrisa amable a pesar de las circunstancias. ¿Qué elemento del proceso de
comunicación esta resaltando? ¿medio, mensaje, código, canal, marcos de referencia,
retroalimentación? Precise cuales de acuerdo a la teoría y las razones que se exponen o
se infieren del caso.
2. Su estilo de puertas abiertas hace que las personas que trabajan con él se sientan libres
de preguntar en cualquier momento, cualquier inquietud ¿Qué tipo de
retroalimentación está empleando Paul en este momento, directa o indirecta?
Fundamente teóricamente y con las evidencias del caso.
3. ¿Qué debería considerar o agregar Paul para que esta retroalimentación cumpla las
condiciones de directa, oportuna, descriptiva y no evaluativa?. Agregue lo que sea
necesario para cumplir las condiciones y fundamente teóricamente cada una.

Tema Nº 7: Liderazgo gerencial

Preguntas:

1. Paul prepara para los nuevos jefes ellos un programa de entrenamiento con la finalidad
de mejorar sus cualidades y acelerar su disponibilidad en el campo. Los Gerentes de
Paul se asombran que él no tenga temor de delegar funciones, de darles más
responsabilidades ¿Qué tipo de habilidades y cualidades del liderazgo está aplicando
Paul de acuerdo a las formulaciones de Dubrin?
2. ¿Qué habilidades del liderazgo moderno tiene Paul de acuerdo a la teoría? ¿Qué
debería hacer para aplicar estas habilidades y que beneficios adicionales le traerían?
3. ¿Qué acciones de liderazgo estratégico debería aplicar Paul para fortalecer el desarrollo
del personal? Describa cada una de ellas y señale sus respectivos beneficios.

Tema Nº 8: Motivación de personas

Preguntas:

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1. Paul les entrega a los nuevos gerentes los objetivos y recursos pidiéndoles que tomen
las decisiones que consideren convenientes para solucionar los temas de
negociaciones. Les pide que siempre tomen en cuenta las ideas de la gente de su
equipo y mantengan siempre una actitud positiva, recordándoles que “si no es
importante para ellos, no será importante para sus colaboradores”. Determine ¿Qué
principios motivaciones de los 37 sugeridos se estarían aplicando en esta acción de
Paul? y sustente las razones.
2. De acuerdo a los programas motivacionales ¿Qué programa motivacional sería el que
encaja mejor con estas declaraciones de Paul? Describa cómo se cumpliría este
programa motivacional y que beneficios traería.
3. ¿Qué tipo de motivación está empleando Paul? ¿Hay balance en el empleo de ambos
tipos de motivación? Explique, amplíe y sustente el balance y los beneficios que le
podría traer a la empresa REMIX Airlines.

Tema Nº 9: Toma de decisiones

Preguntas:

1. Un tema clave para Paul era el de cómo mantener al personal 100% comprometido, el
100% del tiempo. Se preguntaba “como los puedo motivar para que cada uno de ellos
quiera su trabajo, para que quieran estar aquí, para que quieran dar su máximo”. ¿A
qué tipo de decisiones se enfrenta Paul con este dilema? Exponer razones de su
elección.
2. ¿Cómo debería implementar estas decisiones? Proponga tres sugerencias de
implementación según el tipo de decisión elegida
3. Sugiera los beneficios financieros y no financieros que traerían estas decisiones en un
modelo ganar-ganar. Qué ganarían estos colaboradores con estas decisiones y que
ganaría la organización.

Tema Nº 10: Gestión de proyectos

Preguntas:

1. Después de varias semanas de trabajo y observación del proceso de cobranza a las

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hacerlo. ¿Qué tipo de proyecto debería aplicar Paul para lograr una gestión efectiva de

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cobranzas? Fundamente las razones teóricas y los beneficios que traería este tipo de
proyecto.
2. Determine un tipo de proyecto que debería aplicarse en REMIX Airlines para seguir
creciendo en participación de mercado y en utilidades. Exponga los componentes
necesarios y las áreas de conocimiento que se deberían aplicar para conseguir estas
metas.
3. Determine las fases que debería tener el proyecto. Haga mención a las actividades que
debería tener cada fase y efectúe una estimación de tiempos en un diagrama de Gantt
incluyendo los tiempos estimados por actividad.

Tema Nº 11: Trabajo en equipo

Preguntas:

1. Paul entendía que cada uno es un mundo aparte, tomo tiempo en su agenda para
conocerlos de cerca. De acuerdo a la metodología de roles de equipo de Belbin ¿Cuál
sería un instrumento adecuado para conocerlos en su características personales y sus
potenciales contribuciones?
2. ¿Qué contribuciones según la metodología Belbin debería esperar Paul en su equipo
gerencial a fin de que sean las que el equipo necesita para funcionar bien,
complementarse y tener éxito. Explique lo que podría hacer gerencialmente cada rol
3. Elabore un gráfico circular en que figuren cada una de las de contribuciones
gerenciales que debería dar cada uno de los gerentes de acuerdo a sus roles de equipo

Tema Nº 12: Administración del cambio

Preguntas:

1. Lea con detenimiento el párrafo 8. Aplicando la metodología de la curva de transición

de Scott y Jaffé ¿Qué fases de la curva de transición existen?. Fundamente su respuesta
con la teoría y los datos del caso
2. ¿Encuentra resistencias frente a los cambios? ¿Cuáles? ¿De qué tipo? Explique y
fundamente
3. Señale y explique que estrategias y como debería aplicarlas Paul para que los cambios
que piensa aplicar tengan éxito y sean sostenibles en el tiempo.

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