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Gerentes: establecen objetivos y planean. Organizan y se encargan. Dirigen y motivan para que
otros trabajen por el objetivo. Impulsan sus planes y colaboran cuando es necesario. Evalúan si
los objetivos se logran de forma eficiente y eficaz, cambian las cosas cuando es necesario.
Gerentes de primera línea: dirigen el trabajo del personal que por lo general está involucrado con
la producción. Se conocen como supervisores.
Gerentes de nivel medio: dirigen el trabajo de los gerentes de primera línea. Se conocen como:
gerente regional, líder del proyecto, gerente de tienda o gerente de división.
Gerentes de nivel alto: toman las decisiones de las empresas y establecen planes y objetivos. Se
conocen como: vicepresidente ejecutivo, presidente, director administrativo, director de
operaciones, director ejecutivo o CEO.
¿Que es la administración?
Involucra la coordinación y supervisión de las actividades de otros, de tal forma que estas se lleven
a cabo de forma eficiente y eficaz.
Coordinar y supervisar el trabajo de otros es lo que distingue a una posición gerencial de una que
no lo es.
Eficiencia: obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad de recursos. “hacer bien
las cosas”. No desperdiciar recursos.
Eficacia: “hacer las cosas correctas”. Actividades que ayudan a la organización a alcanzar sus
metas.
La eficiencia tiene que ver con los medios y la eficacia tiene que ver con los fines o los logros de los
objetivos de la organización.
Según henri Fayol propuso que todos los gerentes ejecutan 5 funciones.
Planeación: definir objetivos, establecer estrategias y desarrollar planes para coordinar actividades.
Organización: determinar lo que es necesario realizar, como llevarlo a cabo y con quien se cuenta
para hacerlo.
Dirección: motivar, dirigir y cualesquier otras acciones involucradas con dirigir al personal.
Control: dar seguimiento a las actividades para garantizar que se logren conforme lo planeado. El
rendimiento real debe compararse con los objetivos establecidos.
Según Mintzberg
Rolesinterpersonal:
Representante
Líder
Enlace
Rolesinformativo:
Monitor
Difusor
Portavoz.
Roles decisorio:
Emprendedor
Manejador de problemas
asignador de recursos.
Negociador.
Katz desarrollo un enfoque para describir las habilidades gerenciales: técnicas, humanas y
conceptuales.
Habilidades técnicas: son el conocimiento específico del trabajo y las técnicas necesarias para
realizar competentemente las tareas laborales.
Los gerentes deben crear una organización sensible al cliente, en la que los empleados sean
amistosos, amables, accesibles, preparados, listos para responder a las necesidades de los clientes
y satisfacerlos.
recompensas: tener oportunidad de pensar, ayudar a otros a satisfacer su trabajo, recibir una
remuneración adecuada, apoyar, dirigir y cuidar a otros, crear un ambiente laboral en el que los
miembros de la organización pueden trabajar en su máxima capacidad.
Retos: trabajar arduamente, labores mas de oficinista que gerenciales, tener que lidiar con distintas
personalidades, tener que trabajar con recursos limitados, motivar a los trabajadores en situaciones
caóticas, combinar conocimientos, habilidades, ambiciones y experiencias. El éxito depende del
desempeño laboral de otros.
Capitulo 2: la administración de ayer y hoy.
Primeras evidencias sobre la práctica de la administración: las pirámides de Egipto y la gran muralla
china.
Adam Smith publico “la riqueza de las naciones”, donde planteo las ventajas económicas de la
división de trabajo ( o especialización laboral), es decir, la separación de los trabajos en áreas
especificas y repetitivas.
Revolución industrial: el poder de las maquinas sustituyo a la fuerza humana y se volvió más
económico manufacturar los productos en las fabricas que en los hogares.
Cuatro enfoques principales de la teoría de la administración: clásico, cuantitativo, conductual y
contemporáneo.
Taylor logro obtener un alto nivel de productividad asignando a la persona correcta al trabajo
correcto, le proporciono las herramientas y el equipo adecuado, hizo que el trabajador siguiera
exactamente sus instrucciones y lo motivo con un incentivo económico.
Administración de la calidad total: Deming y Juran. Comprometida con la mejora continua para
responder a las necesidades y expectativas del cliente.
Enfoque contemporáneo:
Enfoque de contingencias: plantea que las organizaciones no son iguales, enfrentan situaciones
distintas y requieren diferentes formas de dirección.
Variables generales de contingencia: tamaño de la organización, tecnología para tareas rutinarias,
incertidumbre ambiental, diferencias individuales.
TEMAS DE LA PC 2
Capítulo 3 de Robbins: la cultura organizacional y el
entorno.
Visión omnipotente: alguien debe hacerse responsable cuando el desempeño de la organización
es deficiente, sin importar la razón, y ese alguien es el gerente. Y por supuesto si las cosas van
bien, los gerentes se llevan el crédito. La visión de gerentes como personajes omnipotentes es
consistente con la imagen estereotipada de un ejecutivo a cargo de un negocio que supera cualquier
obstáculo al buscar que se logren los objetivos de la organización. También explica el alto índice de
rotación del personal.
Visión simbólica: dice que la capacidad de un gerente de afectar los resultados está influenciada
y restringida por factores externos. A esta visión se le conoce como simbólica debido a que se basa
en la creencia que los gerentes simbolizan el control y la influencia,
Cultura organizacional: son los valores, principios y forma de hacer las cosas que influyen en la
forma en que actúan los miembros de la organización. La cultura tiene 3 aspectos: es una
percepción, no puede tocarse ni verse físicamente pero los empleados la perciben según lo que
experimentan. Descriptiva, tiene que ver con como perciben los empleados la cultura no si les
gusta. Compartido, aunque los individuos pueden tener distintas experiencias, o trabajar en niveles
diferentes de la organización, tienden a describir la cultura de la organización en términos similares.
Las culturas fuertes: aquellas que los valores fundamentales están profundamente arraigados y
son muy compartidos, tienen mayor influencia sobre los empleados. Es importante que las
organizaciones tengan culturas fuertes porque así los empleados son mas leales. Sin embargo, la
desventaja es que una cultura fuerte también puede evitar que los empleados busquen nuevos
enfoques, en especial cuando las condiciones cambian rápidamente.
El entorno: una organización interactúa con su entorno debido a que toma recursos de el y los
transforma en productos que luego se distribuyen nuevamente al entorno.
El ambiente externo, se refiere a los factores y fuerzas de fuera de la organización que afecta su
desempeño. Incluye dos componentes: el entorno específico y el entorno general.
El entorno específico: incluye fuerzas externas que afectan directamente las decisiones y acciones
de los gerentes y tienen importancia directa para el logro de los objetivos de la organización.
Clientes: una organización existe para satisfacer las necesidades de los clientes que utilizan
sus productos. Representan cierta incertidumbre porque sus gustos pueden cambiar o
pueden quedar insatisfechos con el producto.
Proveedores: cuando los suministros de una organización están limitados o su entrega se
retrasa, las decisiones y acciones de los gerentes pueden inhibirse.
Competidores: todas las organizaciones tienen competidores. Los gerentes no pueden
darse el lujo de ignorar la competencia.
Grupos de presión: los gerentes deben reconocer los grupos de intereses especiales que
intentan influir en las acciones de las organizaciones.
El entorno general: son las condiciones económicas, político legales, socio culturales,
demográficas, tecnológicas y globales que afectan a una organización.
Administración de las relaciones entre las partes interesadas: la naturaleza de las relaciones
entre las partes interesadas es otra forma en que el entorno influye a los gerentes. Cuando más
abiertas y seguras sean estas relaciones, mas influencia tendrán los gerentes sobre los resultados
organizacionales.
Las partes interesadas son todos los elementos del entorno de una organización que se ven
afectados por sus decisiones y acciones.
Una organización depende de estos grupos externos como fuentes de ingresos (recursos) y como
receptores de resultados (bienes y servicios).
Organizaciones sin fronteras: emprenden negocios globales con una postura geocéntrica.
Las licencias y las franquicias: son métodos semejantes, las organizaciones conceden el derecho
de explotar su marca, tecnología o especificaciones de productos a cambio de un pago total o una
cuota basada en las ventas. Licencia es de manufactura y franquicia de servicios.
Alianzas estratégicas: son sociedades entre una organización y una compañía extranjera en la
que las dos comparten recursos y conocimientos para desarrollar productos.
Joinventure: es una forma de alianza estratégica en la que los asociados acceden a formar una
organización separada e independiente para algún fin comercial.
Subsidiaria foránea: es una inversión directa en otro país, una instalación fabril separada e
independiente.
Obligación social: deber de una empresa de cumplir con su responsabilidad económica y legal.
Sensibilidad social: capacidad para adaptarse a los cambios de las condiciones sociales.
Responsabilidad social: deber de una empresa, aparte de los requisitos legales y económicos.
Estilo de pensamiento lineal: una persona utiliza datos externos y hechos y procesa esta
información a través de un pensamiento racional y lógico.
Estilo de pensamiento no lineal: fuentes de información interna (sensaciones e intuición) y por
procesar esta información con intuiciones internas, sensaciones, corazonadas que guían sus
decisiones.
Planear: consiste en definir las metas de la organización, establecer una estrategia general para
alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y coordinar el trabajo de la organización. Se
ocupa tanto de los fines (que hay que hacer) como de los medios (como hay que hacerlo).
Planeación formal se define los objetivos específicos durante un periodo específico. Estos objetivos
se plantean por escrito y se comparten con los miembros de la organización.
Los planes específicos existen para lograr dichos objetivos.
Objetivos de la planeación: reduce la incertidumbre, marca una dirección, reduce los desechos y
las redundancias, y establece los criterios para controlar.
Tipos de objetivos: tener un solo objetivo puede dar como resultado comportamientos inmorales,
ya que los gerentes y los empleados ignoraran otros aspectos de sus empleos para verse bien con
respecto al objetivo medido.
Los objetivos financieros: se relacionan con el desempeño financiero de la organización, los
objetivos estratégicos están relacionados con todas las demás áreas de desempeño de la
organización,
objetivos establecidos: declaraciones oficiales de lo que dice una organización que son sus
objetivos.
Si quiere saber los objetivos reales, es decir los objetivos que la organización en realidad persigue,
debe observar lo que sus miembros hacen.
Tipo de planes:
planes estratégicos son planes que se aplican a toda la organización y establecen sus objetivos
generales.
Planes operacionales, abarcan un área operativa particular de la organización.
Planes de largo plazo, periodo mayor de 3 daños.
Planes específicos, son planes claramente definidos y no dan lugar a interpretaciones, tienen
objetivos definidos claramente, no hay ambigüedad y no existe problemas de mala interpretación.
Planes direccionales, son planes flexibles que exponen pautas generales. No limitan a los
gerentes con objetivos específicos.
Un plan único, es un plan para una vez, el cual se diseña específicamente para satisfacer las
necesidades de una situación única.
Los planes permanentes, son planes que se utilizan varias veces y que proporcionan una guía
para las actividades que se realizan repetidamente. Planes permanentes incluyen políticas, reglas
y procedimientos.
La departamentalización funcional: agrupa los trabajos según las funciones desempeñadas. Este
enfoque se puede usar en todos los tipos de organizaciones, aunque las funciones cambian para
reflejar el propósito y el trabajo de la organización
La departamentalización de productos: agrupa los trabajos por línea de productos. En este
enfoque, cada área importante de productos se coloca bajo la autoridad de un gerente que es
responsable de todo lo que tiene que ver con esa línea de productos.
La departamentalización geográfica: agrupa los trabajos con base en el territorio o la geografía,
como las regiones del sur, medio oeste o noroeste, o quizá las regiones estadounidenses, Europa,
latinoamericana y de Asia y el pacífico.
La departamentalización de procesos: agrupa los trabajos con base en el flujo de productos o
clientes.
La departamentalización de clientes: agrupa los trabajos con base en los clientes que tienen
necesidades y problemas comunes, los cuales se pueden atender mejor al tener especialistas en
cada uno de ellos.
Dos tendencias populares en la departamentalización son el uso creciente de la
departamentalización de clientes y el uso de equipos interfuncionales. La departamentalización de
clientes se usa para estar al tanto de las necesidades de los clientes y responder a los cambios de
esas necesidades.
Equipos interfuncionales: grupos de individuos que son expertos en varias especialidades y
trabajan juntos.
3. Cadena de mando: es la línea continua de autoridad que se extiende en los niveles de la
organización más altos a los más bajos y define quien informa a quien.
Los gerentes que tienen empleados bien capacitados y experimentados pueden funcionar
bastante bien con una amplitud mayor.
5. Centralización y descentralización:
Los diseños jerárquicos tradicionales con frecuencia son inadecuados para los
ambientes cada vez más dinámicos y complejos que enfrentan. En respuesta a las
exigencias del mercado de que las organizaciones seas planas, flexibles e innovadoras,
los gerentes encuentran formas creativas para estructurar y organizar el trabajo para
lograr que sus organizadores sean más sensibles a las necesidades del cliente,
empleados y otros grupos organizacionales.
Estructura de equipos: en una estructura de equipos toda la organización está
integrada por grupos o equipos de trabajo, de mas esta decir que el empowerment es
decisivo en una estructura de equipo, porque no existe una línea de autoridad gerencial
de los niveles superiores a los inferiores. Más bien, los equipos de empleados tienen la
libertad de diseñar el trabajo en forma de que ellos consideren mejor. Los equipos
también son responsables de todos los resultados de trabajo y rendimiento de sus áreas
respectivas.
Estructuras de matriz y proyecto:
Estructura de matriz: es una estructura organizacional que asigna especialistas de
diferentes departamentos funcionales para trabajar en uno o más proyectos dirigidos por
gerentes de proyecto. Otro aspecto popular de este diseño es que crea una cadena dual
de mando y viola explícitamente el principio de organización clásico de unidad de mando.
Los empleados de una organización de matriz tiene 2 gerentes: su gerente de
departamento general y su gerente de producto y proyecto quienes comparten la
autoridad. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre otros miembros funcionales
que forman parte de su equipo de proyectos en áreas que tienen relación con los
objetivos del proyecto. Sin embargo, las decisiones como las promociones, las
recomendaciones salariales y los exámenes anuales siguen siendo responsabilidad del
gerente funcional. Para trabajar con eficacia, los gerentes de proyecto y funcionales
tienen que comunicarse regularmente, coordinar las necesidades laborales de los
empleados y resolver juntos los conflictos.
Estructura de proyecto: en la que los empleados trabajan continuamente en proyectos.
A diferencia de la estructura de matriz, una estructura de proyectos no tiene
departamentos formales a los que regresan los empleados después de finalizar un
proyecto. Los empleados se unen a equipos de proyectos porque aportan las destrezas
y habilidades necesarias para ese proyecto. Sin embargo, una vez que el proyecto
concluye, pasan al siguiente. Las estructuras de proyectos tienden a ser diseños
organizacionales fluidos y flexibles. No existe departamentalización ni jerarquía
organizacional rígida que retrase la toma de decisiones o la ejecución de acciones. En
este tipo de estructura, los gerentes funcionan como facilitadores, mentores y
capacitadores.
Organización sin límites: cuyo diseño no está definido ni restringido por los limites
horizontales, verticales o externos impuestos por una estructura predeterminada. Intenta
eliminar la cadena de mando, tener amplitudes de control ilimitadas y reemplazar los
departamentos con equipos a los que se les confiere poder.
Existen límites internos, es decir limites horizontales impuestos por la especialización del
trabajo y la departamentalización. Y limites verticales que dividen a los empleados en
niveles y jerarquías organizacionales. Además existen límites externos que separan a la
organización de sus clientes, proveedores y otras partes interesadas. Para minimizar o
eliminar estos límites, los gerentes podrían usar estructuras virtuales, de red o
modulares.
Organización virtual: es la integrada por un grupo pequeño de empleados de
tiempo completo, que contrata temporalmente especialistas externos para traba-
jar en las oportunidades que surgen.
Los gerentes pueden utilizar doce criterios para evaluar los diversos métodos de
comunicación.
Retroalimentación, capacidad de complejidad, potencial de amplitud, confidencialidad,
facilidad de decodificación oportuna, limitación de tiempo y espacio, costo, calidez personal,
formalidad, capacidad de detección, tiempo de consumo.
La comunicación no verbal: los tipos mejor conocidos de comunicación no verbal son el
lenguaje corporal y la entonación verbal.
El lenguaje corporal se refiere a los gestos, la configuración facial y otros movimien-
tos del cuerpo que transmiten un significado.
Defensa: cuando las personas sienten que están sintiendo amenazadas tienden
a reaccionar en ciertas formas que reducen su habilidad para lograr una com-
prensión mutua.
Simplifique su lenguaje: como el lenguaje puede ser una barrera, los geren-
tes deben elegir las palabras y estructurar sus mensajes de manera que sean
claros y comprensibles para el receptor.
Escuchar activamente: cuando alguien habla, nosotros oímos. Pero con de-
masiada frecuencia no escuchamos. Escuchar es la búsqueda activa del signi-
ficado, en tanto que oír es una acción pasiva. Al escuchar dos personas parti-
cipan en pensar: el transmisor y el receptor.
Vigilar las señales no verbales: si las acciones hablan más fuerte que las
palabras, entonces es importante que vigile sus acciones para tener la se-
guridad de que concuerdan y refuerzan las palabras que las acompañan.
4. Comunicación Organizacional:
Hacia abajo: cualquier comunicación que fluye hacia abajo, de un gerente a los
empleados es una comunicación hacia abajo, la comunicación hacia abajo se usa
para informar, dirigir, coordinar y evaluar a los empleados.
Hacia arriba: es la comunicación que fluye hacia arriba, de los empleados a los
gerentes.
Lateral: se lleva a cabo entre empleados que están en el mismo nivel
organizacional.
Diagonal: es la que pasa a través de las áreas de trabajo y los niveles
organizacionales.
6. Redes de comunicación organizacional:
Metáfora de las aguas tranquilas: según kurllewin el cambio exitoso se puede planear y
requiere descongelar el status quo, cambiar a una nueva situación y volver a congelar para
que el cambio sea permanente.
Metáfora de los rápidos en aguas turbulentas: se da en ambientes inciertos y dinámicos,
también es congruente con un mundo que cada vez es más dominado por la información,
las ideas y el conocimiento. La estabilidad y la capacidad de predicción de las aguas tran-
quilas no existe. Las alteraciones del status quo no son ocasionales ni temporales, ni son
seguidas por un regreso a aguas tranquilas.
Ambos puntos de vista en perspectiva: hoy en día, cualquier organización que considere
el cambio como la alteración ocasional de un mundo tranquilo y estable corre un gran riesgo.
Muchas cosas están cambiando demasiado rápido como que una organización o sus geren-
tes sean complacientes.
Los gerentes deben estar motivados a iniciar el cambio, iniciar el cambio implica identificar qué
áreas organizacionales podrían requerir un cambio y poner el proceso en acción. Los gerentes
deben manejar la resistencia de los empleados al cambio
Tipos de cambio: corresponde a 3 categorías: la estructura, la tecnología y las personas.
Cambios de la estructura: los gerentes pueden modificar uno o más de los componentes
estructurales (especialización de trabajo, la departamentalización, la cadena de mando, la
amplitud de control, la centralización y descentralización y la formalización). Otra opción se-
ría realizar cambios importantes del diseño estructural.
Manejo de la resistencia al cambio: el cambio puede ser una amenaza para el personal de
una organización.
Porque las personas se resisten al cambio: por las siguientes razones: incertidumbre, habito,
preocupación por perdidas personales, la creencia de que el cambio no beneficia a la
organización.
Técnicas para reducir la resistencia: existen 6 acciones para manejarlo: educación y
comunicación, participación, facilitación y apoyo, negociación, manipulación y control, coerción.
4. Aspectos contemporáneos en el manejo del cambio:
Normas: estándares o expectativas aceptables que comparten los miembros del grupo.
Las normas dictan los factores como los niveles de producción laboral, el ausentismo, la
puntualidad y la cantidad de socialización permitida en el trabajo.
Adaptación: como los individuos desean ser aceptados en los grupos a los que perte-
necen, son susceptibles a los presiones de adaptación. Como integrantes de un grupo
deseamos con frecuencia ser parte de él y evitar se visiblemente diferentes, así que nos
adaptamos.
Tamaño del grupo: la evidencia indica que los grupos pequeños son más rápidos para
terminar las tareas que los más grandes. No obstante, si el grupo participa en la solución
de problemas, los grupos grandes obtienen sistemáticamente mejores resultados que
los pequeños. Uno de los hallazgos más importantes relacionados con el tamaño del
grupo es el descanso social, que es la tendencia de los individuos a dedicar menos
esfuerzo cuando trabajan en grupo que cuando trabajan individualmente.
Cohesión del grupo: los grupos donde hay mucho desacuerdo interno y falta de coope-
ración sean menos eficientes para completar sus tareas que los grupos donde los miem-
bros generalmente están de acuerdo, cooperan, y se aceptan unos a otros. La cohesión
del grupo es el grado en el que los miembros del grupo se identifican entre si y comparten
los objetivos.
Cohesión
Fuerte Moderado
Alta
Aumento Aumento
productividad productividad
Motivación: deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos
organizacionales.
Los gerentes influyen en los empleados depende de la autoridad formal inherente en ese puesto.
En contraste, los líderes tienen la capacidad de influir en los demás por razones que van masallá
de la de autoridad formal.
Liderazgo: es el proceso que consiste en influir en un grupo para orientarlo hacia el logro de
objetivos.
Teoría de los rasgos: los siete rasgos relacionados con el liderazgo eficaz son el dinamismo, el
deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la confianza en sí mismo, la inteligencia, los
conocimientos pertinentes para el trabajo y la extraversión.
Control, es el proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar que se realicen
según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa.
El control eficaz asegura que las actividades se completen de tal manera que conduzcan al logro
de los objetivos de la organización.
Hay 3 enfoques diferentes para diseñar los sistemas de control.
Medición: las fuentes que generalmente usan los gerentes para medir son los informes
estadísticos, los informes orales y los informes escritos. Algunos criterios de control se pue-
den aplicar en cualquier situación gerencial.
Comparación: es fundamental para determinar el margen de variación aceptable. Los ge-
rentes se interesan de manera particular en el tamaño y la dirección de la variación.
Medidas administrativas:
Corregir el desempeño real: el gerente deseara tomar medidas correctivas. Podrían ser el
cambio de la estrategia, la estructura, las practicas de compensación o los programas de
capacitación. La medición correctiva inmediata, resuelve los problemas al instante para
el desempeño retome su curso. La medida correctiva básica, analiza cómo y porque se
desvió el desempeño y después corrige las causas de la desviación.
Revisar los estándares: es posible que la variación sea resultado de un estándar poco
realista, la meta pudo ser demasiado alta o baja. En tales casos, el estándar es el que re-
quiere acción correctiva no el desempeño.